Khóa luận Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ Phần Quảng Cáo Việt Mai

70 trang thiennha21 23/04/2022 4970

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ Phần Quảng Cáo Việt Mai", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nang_cao_chat_luong_dao_tao_va_phat_trien_nhan_luc.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ Phần Quảng Cáo Việt Mai

i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM LUẬN ÁN TỐT NGHIỆP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢNG CÁO VIỆT MAI Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hƣớng dẫn: ThS.Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh Sinh viên thực hiện : Trần Kim Ngọc MSSV: 1211140715 Lớp: 12DQD03 TP. Hồ Chí Minh, năm 2016
ii Lời cam đoan Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi trong thời gian qua. Các số liệu sử dụng phân tích trong khóa luận có nguồn gốc rõ ràng. Các kết quả nghiên cứu trong khóa luận là do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan. Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về công trình nghiên cứu của mình! Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 07 năm 2016 Tác giả khóa luận Trần Kim Ngọc
iii Lời cảm ơn Trong quá trình thực hiện đề tài “Nâng cao chất lƣợng đào tạo & phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai”, em đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ và ủng hộ từ phía công ty và nhà trƣờng. Sau đây, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy, Cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trƣờng Đại Học Công Nghệ TP. Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập. Nhờ vào vốn kiến thức đƣợc tiếp thu trong quá trình học đã phần nào giúp em hoàn thiện đề tài khóa luận này. Bên cạnh đó, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô ThS. Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh đã tận tình hƣớng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình làm khóa luận. Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai và toàn thể nhân viên công ty đã hƣớng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình làm khóa luận. Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến chị Trần Lê Trang và toàn thể nhân viên trong công ty đã giúp đỡ cũng nhƣ cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết để em hoàn thành báo cáo này. Trong quá trình làm khóa luận khó tránh khỏi những sai sót, rất mong quý Thầy, Cô bỏ qua. Đồng thời do thời gian và kinh nghiệm bản thân còn hạn chế nên khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô để bài khóa luận đƣợc hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn!
iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : Trần Kim Ngọc MSSV : 1211140715 Khoá : 2012 - 2016 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập
v CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN Họ và tên sinh viên : TRẦN KIM NGỌC MSSV : 1211140715 Khoá : 2012 - 2016 Giảng viên hƣớng dẫn
vi MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3 1.2 Vai trò và sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3 1.2.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3 1.2.1.1 Đối với doanh nghiệp 3 1.2.1.2 Đối với ngƣời lao động 4 1.2.1.3 Đối với nền kinh tế xã hội 4 1.2.2 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5 1.3.1 Nhân tố bên trong 5 1.3.2 Nhân tố bên ngoài 5 1.4 Phân loại các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6 1.5 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8 1.5.1 Đào tạo tại nơi làm việc 8 1.5.2 Đào tạo xa nơi làm việc 10 1.6 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11 1.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11 1.6.2 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 12 1.6.3 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13 1.6.4 Xác định chƣơng trình phƣơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 13 1.6.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 14 1.6.6 Xác định chi phí đào tạo 14 1.6.7 Đánh giá chƣơng trình phƣơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 15 Tóm tắt chƣơng 1 16 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢNG CÁO VIỆT MAI 17 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 17 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 17 2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động 18 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 18 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 19 2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 21
vii 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 21 2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 21 2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 21 2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 22 2.2.1.4 Phân bố lao động giữa các phòng ban 23 2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 24 2.2.2.1 Quy trình đào tạo và phát triển của VIETMAIADS 24 2.2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 24 2.2.2.1.2 Lập kế hoạch đào tạo 25 2.2.2.1.3 Thực hiện đào tạo 28 2.2.2.1.4 Đánh giá sau đào tạo 28 2.2.2.1.5 Lƣu hồ sơ 29 2.2.2.2 Chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 2015 29 2.2.2.2.1 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực 30 2.2.2.2.2 Xây dựng chƣơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 30 2.2.3 Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo 41 2.3 Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 42 2.3.1 Ưu điểm 43 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 44 Tóm tắt chƣơng 2 47 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢNG CÁO VIỆT MAI 48 3.1 Định hƣớng đào tạo và phát triển trong tƣơng lai 48 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 48 3.2.1 Hoàn thiện hơn về công tác xác định nhu cầu đào tạo 48 3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp 48 3.2.1.2 Điều kiện thực hiện 49 3.2.1.3 Kết quả đạt đƣợc 51 3.2.2 Xây dựng tốt chƣơng trình đào tạo 51 3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp 51
viii 3.2.2.2 Điều kiện thực hiện 51 3.2.2.3 Kết quả đạt đƣợc 53 3.2.3 Nâng cao chất lƣợng cơ sở vật chất trang thiết bị học tập 53 3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp 53 3.2.3.2 Điều kiện thực hiện 54 3.2.3.3 Kết quả đạt đƣợc 54 3.3 Kiến nghị 55 3.3.1 Kiến nghị với nhà nƣớc 55 3.3.2 Kiến nghị với doanh nghiệp 55 Tóm tắt chƣơng 3 58 Kết luận 59 Tài liệu tham khảo 60
ix Danh mục các chữ viết tắt STT Từ viết tắt Giải thích 1 CNKT Công nghệ kỹ thuật 2 NNL Nguồn nhân lực 3 LĐ Lao động 4 VP Văn phòng 5 BGĐ Ban giám đốc 6 CNV Công nhân viên 7 CBCNV Cán bộ công nhân viên 8 HCNS Hành chính nhân sự 9 CBQLCT Cán bộ quản lý cấp trung
x Danh mục bảng biểu và hình Số STT Số hiệu Danh mục trang 1 Hình 1.1 Sơ đồ quy trình đào tạo lý thuyết 11 2 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại VIETMAIADS 18 3 Hình 2.2 Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh 2013- 2015 20 4 Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính 22 Sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển tại 5 Hình 2.4 24 VIETMAIADS 6 Hình 2.5 Lƣu đồ kiểm soát hồ sơ 29 7 Hình 2.6 Biểu đồ chi phí đào tạo 2014 - 2015 40 8 Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 3 9 Bảng 1.2 Phân loại các hình thức đào tạo và phát triển 6 10 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 2013 - 2015 19 11 Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 21 12 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 21 13 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính 22 14 Bảng 2.5 Phân bố lao động tại các phòng ban 23 15 Bảng 2.6 Thống kê nhu cầu đào tạo ở các phòng ban năm 2015 25 16 Bảng 2.7 Các loại đào tạo tại VIETMAIADS 31 17 Bảng 2.8 Các kỹ năng cần thiết với quản lý cấp trung 35 18 Bảng 2.9 Khóa học dành cho quản lý cấp trung 37 19 Bảng 2.10 Khóa học dành cho nhân viên phòng khách hàng 38 20 Bảng 2.11 Khóa học dành cho nhân viên phòng HCNS 39 21 Bảng 2.12 Chi phí đào tạo năm 2015 40 Tình hình sử dụng lao động tại VIETMAIADS 22 Bảng 2.13 42 2014 -2015
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, có rất nhiều công ty ra đời nhƣng duy trì không đƣợc lâu, có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này nhƣng nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đó chính là con ngƣời. Con ngƣời có thể đƣợc xem là nguồn tài nguyên quý giá nhất so với tất cả tài nguyên khác của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển vững mạnh cũng nhƣ một đất nƣớc muốn phát triển nhanh và bắt kịp với các nƣớc tiên tiến thì vấn đề đầu tƣ vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, là nhân tố quyết định sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp đồng thời cũng là thách thức đối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải cạnh tranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi thế của mình mà chất lƣợng nguồn nhân lực là lợi thế hàng đầu. Vì vậy, Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng của hầu hết các doanh nghiệp. Nhƣng công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí mà không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện đƣợc hiệu quả công tác đào tạo, phát triển. Thực tế, doanh nghiệp nào cũng sẽ gặp khó khăn trong công tác đào tạo và phát triển. Trƣớc tình hình thực tế đó, mà trong thời gian thực tập và tìm hiểu tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai, em đã nhận thấy đƣợc những vấn đề còn tồn tạo cần giải quyết, có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh và sự phát triển của công ty. Nên đã quyết định chọn đề tài: “Nâng cao chất lƣợng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ Phần Quảng Cáo Việt Mai” để tập trung nghiên cứu. 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hóa lại những lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Tìm hiểu và phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời đánh giá thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai.
2 - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 3. Phạm vi nghiên cứu: công tác nâng cao chất lƣợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: - Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp số liệu - Phƣơng pháp thống kê - Phƣơng pháp so sánh đánh giá 5. Kết cấu của KLTN: Gồm 3 chƣơng + Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực + Chƣơng 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai + Chƣơng 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai.
3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển thì nhằm chú trọng vào các công việc tƣơng lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển Đào tạo Phát triển - Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc - Liên quan tới việc dạy cho ngƣời lao học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái động những kiến thức, kỹ năng cần độ và hành vi liên quan đến công việc. thiết cho công việc hiện tại và tƣơng - Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất lai. cao hơn. - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt - Nhằm nâng cao năng suất của ngƣời LĐ hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên ngƣời lao động - Đƣợc sử dụng để làm phù hợp với để thu đƣợc những lợi ích từ các cơ những thay đổi trong tổ chức. hội. 1.2 Vai trò và sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1.1 Đối với doanh nghiệp Đào tạo và phát triển NNL đóng vai trò hết sức quan trọng trong một tổ chức. Ngày nay đào tạo và phát triển nhân sự đƣợc xem là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng.
4 Đồng thời, đào tạo và phát triển còn cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lƣợng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngoài ra, đào tạo và phát triển còn giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về tổ chức, hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và tránh đƣợc tình trạng quản lý lỗi thời. 1.2.1.2 Đối với ngƣời lao động Đào tạo và phát triển NNL không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp mà nó còn giúp cho ngƣời lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển còn giúp ngƣời lao động tránh đƣợc tình trạng đào thải trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế ngày nay. Đối với ngƣời lao động đào tạo và phát triển còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho ngƣời LĐ nhƣ: . Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp . Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên . Đáp ứng đƣợc nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động. . Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ. 1.2.1.3 Đối với nền kinh tế xã hội Nếu có đƣợc sự giáo dục và đào tạo tốt thì đối với ngƣời dân nói chung và ngƣời lao động nói riêng sẽ có thêm kiến thức mới, tăng sự hiểu biết về luật pháp, tăng cƣờng sự hiểu biết lẫn nhau, đẩy mạnh phát triển và hợp tác trong xã hội cũng nhƣ trong doanh nghiệp, sẽ góp phần hạn chế đƣợc tình trạng thất nghiệp trong xã hội, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn. Vậy nên, có thể thấy Đào tạo và Phát triển NNL có ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Sự phát triển NNL của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển. 1.2.2 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của khoa học-kỹ thuật - Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng
5 - Nền kinh tế thị trƣờng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực chất lƣợng cao mới tồn tại và phát triển đƣợc. 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.1 Nhân tố bên trong Các yếu tố nội tại tác động đến đào tạo và phát triển NNL, bao gồm: Mục tiêu kinh doanh: trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp nếu muốn đạt đƣợc mục tiêu thì ngoài những yếu tố nhƣ vốn, khoa học công nghệ còn cần một đội ngũ NNL phù hợp. Nhƣng khi kế hoạch công ty thay đổi thì sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến NNL nhƣ cách bố trí, số lƣợng lao động. NNL lao động có thể đƣợc đáp ứng thông qua tuyển dụng, thuyên chuyển nhƣng để có NNL chất lƣợng cao thì phải thông qua đào tạo. Công nghệ: trong thị trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp cần thiết phải nhập thiết bị công nghệ hiện đại cải tiến năng suất hạ giá thành nên ngƣời lao động cần bồi dƣỡng thêm trình độ để có thể sử dụng những máy móc mới đó. Máy móc công nghệ ngày càng đổi mới thì yêu cầu về kỹ năng của ngƣời lao dộng ngày càng phải hoàn thiện. Đặc điểm nguồn nhân lực: trong công việc con ngƣời bị chi phối bởi rất nhiều yếu tố do đó khi lập kế hoạch đào tạo phải quan tâm tới tất cả các yếu tố ảnh hƣởng đến nó, nhƣ: tuổi tác, giới tính, khả năng tiếp thu Nguồn kinh phí: là một yếu tố vô cùng quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển, đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp. Nếu nguồn kinh phí lớn doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô đào tạo với chất lƣợng tốt và ngƣợc lại nếu nguồn kinh phí hạn hẹp, sẽ tạo tâm lý tin tƣởng cho ngƣời lao động khi tham gia học tập. Quan điểm doanh nghiệp về đào tạo: quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo có vai trò rất lớn trong hoạt động đào tạo phát triển. Nó ảnh hƣớng trực tiếp đến tất cả mục tiêu sản xuất cũng nhƣ kinh phí học tập. Khi lãnh đạo quan tâm và coi trọng việc đào tạo phát triển thì công tác này sẽ đƣợc chú trọng, từ đó đƣợc chú ý tạo các điều kiện thực hiện trong tổ chức. 1.3.2 Nhân tố bên ngoài Các yếu tố ngoại tại tác động đến đào tạo và phát triển NNL, bao gồm:
6 Môi trƣờng cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh có tác động thúc đẩy doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo để nâng cao năng lực ngƣời lao động đảm bảo sức cạnh tranh và theo kịp xu hƣớng của thị trƣờng. Cạnh tranh về nguồn lực con ngƣời là một cuộc cạnh tranh vô cùng gay gắt, doanh nghiệp nào không có tiềm lực về vốn con ngƣời thì đó sẽ trở thành một bất lợi. Thị trƣờng lao động: công tác đào tạo không chỉ phụ thuộc vào bản thân ngƣời lao động trong doanh nghiệp mà nó còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố bên ngoài của thị trƣờng lao động. Nếu lao động trên thị trƣờng dồi dào, chất lƣợng cao thì công tác tuyển chọn sẽ có kết quả cao hơn và ngƣợc lại. Yêu cầu của luật pháp nhà nƣớc: chính sách nhà nƣớc ngày càng đƣợc bổ sung hoàn thiện, các điều luật liên quan đến ngƣời lao động cũng nhƣ luật kinh doanh trong nƣớc và quốc tế luôn luôn bổ sung sửa đổi do đó mỗi CBCNV cần đƣợc trang thiết bị và bổ sung những kiến thức mới đó. 1.4 Phân loại các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bảng 1.2: Phân loại các hình thức đào tạo và phát triển Tiêu thức Hình thức đào tạo Phân loại theo các nội dung đào tạo - Đào tạo theo định hƣớng công việc Theo định hƣớng nội dung đào tạo - Đào tạo theo định hƣớng doanh nghiệp - Đào tạo huấn luyện kỹ năng cho nhân viên - Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động Theo mục đích nội dung đào tạo - Đào tạo hƣớng dẫn kỹ năng - Đào tạo, phát triển năng lực quản lý - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn - Đào tạo mới Theo đối tƣợng đào tạo - Đào tạo lại Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo - Đào tạo tại chức - Đào tạo chính quy Theo tổ chức hình thức đào tạo - Kèm cặp tại chỗ - Lớp cạnh doanh nghiệp - Đào tạo tại nơi làm việc Theo địa điểm đào tạo - Đào tạo xa nơi làm việc
7 Theo định hướng nội dung đào tạo Đào tạo định hƣớng công việc: là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau. Đào tạo định hƣớng doanh nghiệp: là loại hình thức đào tạo hội nhập văn hóa doanh nghiệp, về cách ứng xử, các kỹ năng, phƣơng pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thƣờng không áp dụng đƣợc. Theo mục đích của nội dung đào tạo: Đào tạo, hƣớng dẫn công việc: cung cấp thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới. Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu. Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: nhằm hƣớng dẫn cho nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trƣờng hợp tai nạn lao động. Đào tào nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: thƣờng đƣợc tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn đƣợc cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới. Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị: nhằm giúp cho các nhà quản trị tiếp xúc, làm quen với các phƣơng pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý, khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. Chƣơng trình thƣờng chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định. Theo đối tượng học viên Đào tạo mới: áp dụng đối với những lao động phổ thông, chƣa có trình độ lành nghề hoặc chƣa có kỹ năng để thực hiện công việc Đào tạo lại: áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhƣng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp Về các hình thức đào tạo đƣợc phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo sẽ đƣợc phân tích ở phần các phƣơng pháp đào tạo và phát triển NNL
8 1.5 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.5.1 Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo tại nơi làm việc là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại chỗ làm việc, ở đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lao động lành nghề hơn. Bao gồm các hình thức: Đào tạo theo sự chỉ dẫn công việc Là phƣơng pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Ngƣời học nghề sẽ đƣợc phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm . Ngƣời hƣớng dẫn chỉ dạy sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc cho học viên. Sau đó hƣớng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên thao tác cho tới khi thành thạo công việc dƣới sự giám sát chặt chẽ của ngƣời dạy. Bản thân học viên phải vừa học vừa quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục công việc. Trong quá trình học nghề, học viên cũng nhƣ ngƣời dạy đều cần phải có sự nỗ lực cao, ngƣời dạy vừa phải có tay nghề vững chắc, vừa phải biết lắng nghe những thắc mắc của học viên nhằm tạo sự tin tƣởng về tay nghề của mình đối với học viên. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng nhƣ máy móc, thiết bị để phục vụ cho việc học. Bên cạnh đó, phƣơng pháp này còn giúp cho học viên nắm bắt nhanh kiến thức vì đƣợc thực hành ngay sau khi hƣớng dẫn. Phƣơng pháp này có nhƣợc điểm là quá trình học sẽ can thiệp trực tiếp vào tiến trình sản xuất, có khả năng làm hƣ hại máy móc, thiết bị do học viên chƣa quen việc cũng nhƣ chƣa quen sử dụng máy móc, thiết bị. Kèm cặp và chỉ bảo Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng cho các cấp quản lý hoặc nhân viên giám sát. Trong một số trƣờng hợp có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Phƣơng pháp này có phần tƣơng tự phƣơng pháp đào tạo chỉ dẫn công việcở chỗ học viên cũng đƣợc ngƣời thợ lành nghề, có kinh nghiệm chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc. Có 3 cách để kèm cặp là: . Kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
9 . Kèm cặp bởi một cố vấn . Kèm cặp bởi ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn Phƣơng pháp này có ƣu điểm giúp học viên nhanh chóng tiếp thu đƣợc kiến thức, trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh nhƣng không thực sự đƣợc làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chƣớc phƣơng pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. Dạy nghề Là phƣơng pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với ngƣời học. Tại Việt Nam phƣơng pháp này khá phổ biến, nó thƣờng đƣợc áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ. Chƣơng trình học sẽ bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức từ lý thuyết trên lớp cho đến làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề, học viên đƣợc trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề Trong quá trình học nghề, học viên có thể đƣợc trả công bằng một nửa tháng lƣơng của công nhân chính thức. Phƣơng pháp này thƣờng dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là học viên đƣợc trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả về lý thuyết và thực hành. Nhờ đó mà chất lƣợng đào tạo đƣợc nâng cao, sau khóa học học viên có kỹ năng thuần thục. Do có chỗ học lý thuyết và thực hành nên việc áp dụng phƣơng pháp này sẽ không gây ảnh hƣởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, có nhƣợc điểm là tốn kém về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học, trang thiết bị cho việc học. Việc học là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc. Luân chuyển công việc Việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc góp phần giúp công nhân sản xuất chống lại sự nhàm chán trong công việc. Với một số công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho ngƣời lao động nảy sinh tâm lý nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng đơn vị. Phƣơng pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức nhằm giúp ngƣời học có khả năng thực hiện đƣợc những công việc có yêu cầu cao hơn trong tƣơng lai.
10 Luân chuyển công việc bao gồm 3 hình thức: . Chuyển đối tƣợng trong đào tạo đến nhận cƣơng vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhƣng vẫn với chức năng và quyền hạn nhƣ cũ. . Ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận cƣơng vị công tác ngoài lĩnh vực chuyên môn. . Ngƣời quản lý đƣợc bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ. Phƣơng pháp này có ƣu điểm giúp ngƣời học có thể cùng lúc học đƣợc nhiều công việc cũng nhƣ làm đƣợc nhiều công việc và tránh đƣợc sự nhàm chán trong công việc. Tuy nhiên, phƣơng pháp này có khuyết điểm là ngƣời học khó khăn trong việc hiểu biết đầy đủ về một công việc do thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn hạn. 1.5.2 Đào tạo xa nơi làm việc Là các phƣơng pháp đào tạo mà ngƣời học tách rời sự thực hiện các công việc. Phƣơng pháp này bao gồm: cử đi học tại các trƣờng chính quy, tại các trung tâm dạy nghề, tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp. Cử đi học ở các trường chính quy . Các doanh nghiệp có thể cử ngƣời lao động đến học tập ở các trƣờng dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, Ngành hoặc do Trung ƣơng tổ chức. Đối phƣơng pháp này, ngƣời học sẽ đƣợc trang bị tƣơng đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, sẽ khiến doanh nghiệp tốn thời gian và chi phí đào tạo. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp . Đối với một số nghề tƣơng đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp khó đáp ứng đƣợc yêu cầu cả về số lƣợng và chất lƣợng. Doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phƣơng tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Đối với phƣơng pháp này, chƣơng trình đào tạo bao gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Trong phần lý thuyết các kỹ sƣ, cán bộ kỹ thuật phụ trách sẽ tiến hành giảng dạy. Trong phần thực hành tại các phân xƣởng thực tập thì đƣợc tiến hành giảng dạy bởi các kỹ sƣ hoặc công nhân lành nghề. Phƣơng pháp này có ƣu điểm giúp học viên trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Quá trình thực hành của học viên không ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh do có xƣởng thực hành riêng. Tuy nhiên cũng có nhƣợc điểm là tốn kém chi phí.
11 1.6 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Đánh Các quy Lựa chọn đối tƣợng đào tạo giá trình đánh giá lại đƣợc xác Xác định chƣơng trình đào tạo nếu định và lựa chọn phƣơng pháp đào cần phần nào tạo thiết bởi sự có thể đo Lựa chọn và đào tạo giáo viên lƣờng đƣợc các Dự tính chi phí đào tạo mục tiêu Thiết lập quy trình đánh giá Hình 1.1: Sơ đồ quy trình đào tạo lý thuyết 1.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhu cầu đào tạo thƣờng đƣợc đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện tại có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lƣợng các nhu cầu và quyết định các mức độ ƣu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào: - Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu đạt đƣợc ở mức độ nào? - Đội ngũ LĐ cần những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc đƣợc giao? - Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?
12 Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nhƣ: năng suất, chất lƣợng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật LĐ. Mục tiêu, chiến lƣợc cho biết định hƣớng phát triển của doanh nghiệp. Kế hoạch hóa NNL là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức Phân tích công việc Phân tích công việc là nghiên cức công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với ngƣời thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chƣơng trình đào tạo phù hợp. Trong trƣờng hợp này, sử dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc: . Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính . Xác định mức độ thƣờng xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc . Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc . Điều kiện thực hiện công việc . Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên Phân tích thực hiện công việc: Phân tích thực hiện công việc là nghiên cứu kỹ lƣỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ƣu cũng nhƣ là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, đƣợc sử dụng để xác định ai là ngƣời có thể đảm đƣơng đƣợc công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào. 1.6.2 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Là quá trình xác định các kết quả cần đạt đƣợc của hoạt động đào tạo. Bao gồm . Phải xuất phát từ nhu cầu . Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ đƣợc cho việc đánh giá . Những kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo và trình độ kỹ năng sau đào tạo
13 . Số lƣợng và cơ cấu học viên . Thời gian đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của ngƣời lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá đƣợc. 1.6.3 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Là quá trình lựa chọn ngƣời cụ thể để đào tạo, dựa trên việc: . Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động . Tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động . Triển vọng nghề nghiệp của từng ngƣời. Việc lựa chọn đối tƣợng để đào tạo và phát triển đảm bảo phải đào tạo đúng ngƣời cần đào tạo, tức là phải lựa chọn ngƣời đúng khả năng, nguyện vọng học tập . Để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tƣợng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết. 1.6.4 Xác định chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần đƣợc dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần đƣợc dạy và dạy trong bao lâu. Chƣơng trình đào tạo phải đƣợc xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chƣơng trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết. Các phƣơng tiện cần thiết cho chƣơng trình nhƣ: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị Chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất để chọn phƣơng pháp đào tạo cho phù hợp. Có nhiều phƣơng pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phƣơng pháp đều có những ƣu, nhƣợc điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phƣơng pháp hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp đào tạo, chi phí thấp và là phƣơng pháp đem lại hiệu quả lớn nhất.
14 1.6.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên Tùy thuộc vào các phƣơng pháp đào tạo mà ta sẽ lựa chọn giáo viên thích hợp. Việc lựa chọn giáo viên là rất quan trọng, đặc biệt đối với trƣờng hợp đào tạo tại nơi làm việc. Đối với ngƣời dạy có kinh nghiệm, trình độ vững chắc thì luôn luôn mang lại hiệu quả cao hơn, đồng thời đảm bảo đƣợc chất lƣợng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 02 nguồn. Theo nguồn nội bộ Doanh nghiệp sẽ lựa chọn những công nhân lành nghề, những ngƣời quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Việc lựa chọn theo nguồn này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng có những hạn chế nhƣ khó cập nhật thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hƣởng tới công việc mà ngƣời đƣợc lựa chọn làm giáo viên đang đảm nhiệm. Theo nguồn bên ngoài Là ngƣời của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo. Khả năng lựa chọn đƣợc ngƣời dạy giỏi cao, có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp sự tiến bộ của ngành nghề. Nhƣng có nhƣợc điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực tế với doanh nghiệp, chi phí cao. 1.6.6 Xác định chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phƣơng pháp đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo. Chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình ngƣời lao động học việc. Chi phí về đào tạo: bao gồm tiền lƣơng của những ngƣời làm quản lý trong thời gian quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ. Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựa chọn các phƣơng pháp đào tạo, ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá trình đào.
15 1.6.7 Đánh giá chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực Các giai đoạn đánh giá Hiệu quả của chƣơng trình đào tạo thƣờng đƣợc đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo (Có 02 phƣơng pháp ) + Phƣơng pháp 1: kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học. + Phƣơng pháp 2: dùng phiếu đánh giá Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học đƣợc vào thực tế để thực hiện công việc nhƣ thế nào? Các phương pháp đánh giá: Phân tích thực nghiệm Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trƣớc khi áp dụng chƣơng trình đào tạo. Chọn một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thƣờng. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện về cả số lƣợng và chất lƣợng giữa hai nhóm: nhóm đã đƣợc đào tạo và nhóm không đƣợc đào tạo. Phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chƣơng trình đào tạo. Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, nghiên cứu hành vi, mục tiêu. Phản ứng: trƣớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chƣơng trình đào tạo. Họ có thích chƣơng trình đào tạo không? Nội dung đào tạo có phù hợp với công việc thực tế không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân hay không? Học thuộc: các học viên tham dự các khóa học nên kiểm tra để xác định liệu họ có nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chƣa. Hành vi: nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khóa học. Mục tiêu: học viên có đạt đƣợc mục tiêu mà đào tạo đề ra hay không? Năng suất, chất lƣợng công việc tại nơi làm việc có tăng hay không?
16 Tóm tắt chương 1 Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Quá trình xây dựng một chƣơng trình đào tạo bao gồm các bƣớc sau: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tƣợng đào tạo, xác định chƣơng trình và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo, dự tính chi phí đào tạo và thiết lập quy trình đánh giá. Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển là rất cần thiết. Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh, kết quả thực hiện nhiệm vụ và thực hiện công việc của nhân viên và nguyện vọng của ngƣời lao động mà xác định đƣợc nhu cầu đào tạo và phát triển. Mục tiêu đào tạo là quá trình xác định các kết quả cần đạt đƣợc của hoạt động đào tạo và cũng là cơ sở để đánh giá kết quả đào tạo. Tùy thuộc vào nội dung và đối tƣợng đào tạo phát triển mà lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp. Có 02 phƣơng pháp đào tạo chủ yếu là phƣơng pháp đào tạo bên trong nơi làm việc và phƣơng pháp đào tạo bên ngoài nơi làm việc. Các phƣơng pháp đào tạo bên trong bao gồm: đào tạo theo sự chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo, dạy nghề, luân chuyển công việc. Các phƣơng pháp đào tạo bên ngoài bao gồm: cử đi học ở các trƣờng chính quy, tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
17 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢNG CÁO VIỆT MAI 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thông tin công ty Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢNG CÁO VIỆT MAI Tên quốc tế: VIET MAI ADVERTISING JOINT STOCK COMPANY (VIETMAIADS) Mã số thuế: 0303607523 Địa chỉ đăng kí kinh doanh: Số 02 Hoa Hồng, Phƣờng 2, Quận Phú Nhuận. Trụ sở chính: 49 Trần Khánh Dƣ, Phƣờng Tân Định, Quận 1 Tel: 38480320 - 38481454 Fax: 38480512 Website: www.vietmaiads.com Vốn điều lệ: 3.000.000.000 (tỷ đồng) Quá trình hình thành và phát triển Giai đoạn 1996- 2001: công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai đƣợc thành lập vào năm 1996, là một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vực quảng cáo của Việt Nam. Bƣớc đầu xây dựng thƣơng hiệu VIETMAIADS. Giai đoạn 2002 - 2007: công ty từng bƣớc phát triển vƣơn lên khẳng định thƣơng hiệu VIETMAIADS thông qua các dự án có quy mô lớn ở trong nƣớc lẫn nƣớc ngoài. Cũng trong giai đoạn này VIETMAIADS khởi động thành lập nhà máy sản xuất phim ảnh, phân xƣởng góp phần đem đến chất lƣợng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Giai đoạn 2008 - nay: trong quá trình hội nhập toàn cầu VIETMAIADS luôn luôn hƣớng tới lợi ích của khách hàng và mong muốn mang lại lợi ích và giá trị tối ƣu nhất cho khách hàng và đối tác. Năm 2008: mốc thời gian quan trọng đánh dấu bƣớc phát triển đột phá của Việt Mai trên một tầm cao mới, một vị thế mới. Việt Mai chính thức hợp tác với OG8 Châu Á (hoạt động dƣới thƣơng hiệu Group.Eight) là một trong những công ty quảng cáo Singapore hoạt động tại Singapore, Malaysia, Trung Quốc, Hồng Kông, Việt Nam và Indonesia. Với sự hợp tác này, OG8 và Việt Mai cùng phát triển ý tƣởng mới, thực hiện các chiến lƣợc tiếp thị đáp ứng yêu
18 cầu đa dạng của khách hàng trong các hoạt động tiếp thị và thúc đẩy nhận biết thƣơng hiệu. 2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động Chức năng: cung cấp cho khách hàng những dịch vụ có chất lƣợng tốt nhất trên cơ sở hƣớng tới sự hợp tác và chia sẻ với khách hàng. Luôn đáp ứng và mang lại cho khách hàng những dịch vụ tiếp thị, quảng cáo tốt nhất từ phát triển ý tƣởng đến triển khai thực tế. Lĩnh vực hoạt động - Tổ chức các sự kiện trong và ngoài nƣớc - Xây dựng và thực hiện chiến dịch truyền thông trên toàn quốc - Sản xuất phim quảng cáo, phim tự giới thiệu - Triển lãm, trang trí nội ngoại thất - Thiết kế, sản xuất các vật phẩm quảng cáo. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức BAN GIÁM ĐỐC VP Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phân Hà Hành Kế Khách Thiết Media Xƣởng Nội Chính Toán Hàng Kế Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại VIETMAIADS Ban giám đốc: thành viên của Ban Giám đốc gồm có: Chủ tịch hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành (CEO), Giám đốc tài chính (CFO). Nhiệm vụ: lãnh đạo, điều hành công ty và đƣa ra các quyết định chiến lƣợc Văn phòng Hà Nội: là một chi nhánh của công ty có địa chỉ tại số 21/74 Thịnh Hào 1, quận Đống Đa, Hà Nội. Chịu trách nhiệm chính là Trƣởng phòng. Chức năng: thực hiện các công tác về kinh doanh, triển khai và thi công các dự án khu vực miền Bắc. Phòng hành chính (HCNS): nhân sự gồm có 03 ngƣời trong đó có 1 trƣởng phòng
19 Chức năng và nhiệm vụ: quản lý nhân sự, lao động tiền lƣơng, thƣởng và hành chánh bảo vệ, soạn thảo các hợp đồng kinh doanh, thủ tục giấy tờ có liên quan đến hoạt động của công ty. Phòng kế toán: nhân sự gồm có 04 ngƣời trong đó chịu trách nhiệm điều hành là Kế toán trƣởng Chức năng và nhiệm vụ: quản lý việc sử dụng vốn, tổ chức hạch toán kế toán theo pháp luật nhà nƣớc quy định, tham mƣu cho BGĐ trong lĩnh vực tài chính. Phòng khách hàng: do Trƣởng phòng điều hành. Nhiệm vụ: lập kế hoạch doanh số và chịu trách nhiệm về doanh số của toàn công ty. Có trách nhiệm tìm kiếm khách hàng mới và chăm sóc các khách hàng cũ Các nhân sự của phòng khách hàng có trách nhiệm hỗ trợ với Trƣởng phòng hoàn thành kế hoạch doanh số đã đề ra. Phòng thiết kế: nhân sự gồm có 03 ngƣời, trong đó chịu trách nhiệm điều hành & quản lý là Trƣởng phòng thiết kế. Chức năng và nhiệm vụ: thiết kế theo yêu cầu của khách hàng đƣợc gửi từ phòng khách hàng. Có trách nhiệm hỗ trợ với các bộ phận khác khi có yêu cầu. Phòng media: nhân sự gồm có 02 ngƣời, trong đó chịu trách nhiệm quản lý và điều hành chung là Trƣởng phòng. Nhiệm vụ: sản xuất ra các sản phẩm liên quan đến phim, ca nhạc theo yêu cầu của khách hàng. Phân xƣởng: nhân sự hơn 20 công nhân. Do Trƣởng bộ phận quản lý trực tiếp. Chức năng và nhiệm vụ: quản lý xuất nhập vật tƣ theo công trình. Tiến hành triển khai, thi công công trình, hỗ trợ các bộ phận khác khi có yêu cầu. 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 Đơn vị: tỷ đồng/% Năm Năm Năm So sánh 2014/2013 So sánh 2015/2014 Chỉ tiêu 2013 2014 2015 I % I % Doanh thu 30 35 40 5 116,67 5 114,28 Chi phí 25.5 27.3 32 1.8 107,06 4.7 117,22 Lợi nhuận 4.5 7.7 8 3.2 171,11 0.3 103,90 Nguồn: Phòng Kế Toán
20 Hình 2.2: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013- 2015 Từ báo cáo kết quả kinh doanh trong 03 năm gần đây, ta có thể phân tích, nhận biết đƣợc tình hình hoạt động hiện tại của VIETMAIADS nhƣ sau: Doanh thu năm 2014 tăng so với năm 2013 là 5 tỷ đồng tƣơng ứng với 16,67%. Đến năm 2015 lại tăng 5 tỷ đồng tƣơng ứng 14,28% so với năm 2014. Điều này cho thấy công ty đạt đƣợc kết quả khá khả quan. Nhƣng so sánh so với mặt bằng chung trên thị trƣờng thì doanh thu chỉ phát triển ở mức trung bình. Chi phí: mức chi phí của năm sau luôn luôn cao hơn so với mức chi phí của năm trƣớc. Đặc biệt là năm 2015, mức chi phí mà công ty phải bỏ ra tăng 4.7 tỷ đồng tƣơng ứng với 17,22 % so với năm 2014. Có thể thấy một phần lớn lợi nhuận của công ty cũng bị giảm đi. Thực tế cho thấy rằng lợi nhuận năm 2015 chỉ tăng 0.3 tỷ đồng (tƣơng ứng 3,9%) là quá thấp so với chỉ tiêu mà công ty đặt ra. Bên cạnh đó khi xem xét lợi nhuận trong năm 2014, sẽ thấy đƣợc phần lợi nhuận so với năm 2013 tăng đột biến lên tới 3.2 tỷ đồng, tƣơng ứng với 71,11 % mà chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra chỉ tăng 1.8 tỷ đồng (tƣớng ứng 7,06%) so năm 2013. Tuy những số liệu này cho thấy tốc độ tăng tƣơng đối chậm nhƣng trong giai đoạn nền kinh tế cạnh tranh hiện nay thì có thể thấy rằng công ty vẫn duy trì đƣợc thƣơng hiệu VIETMAIADS. Nhờ vào điều này mà công ty đã tạo đƣợc niềm tin cho khách hàng cũng nhƣ đối tác ở trong nƣớc và ngoài nƣớc.
21 2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai Để xây dựng một chƣơng trình đào tạo phù hợp, thì VIETMAIADS cần căn cứ vào thực trạng nguồn lao động hiện có. Tình hình lao động cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng là một trong những yếu tố ảnh hƣởng không hề nhỏ đối với hoạt động đào tạo tại công ty. Dƣới đây là những số liệu thống kê về tình hình lao động hiện nay của VIETMAIADS. 2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Trên đại Trung Phổ Tổng Trình độ Đại học Cao đẳng học cấp thông số Số lao động 2 25 3 5 20 55 Cơ cấu (%) 3,64 45,45 5,45 9,1 36,36 100 Nguồn: Phòng Hành Chính Xét về trình độ chuyên môn thì số nhân viên có trình độ là đại học và phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất nhì trong cơ cấu lao động của công ty. Với số lƣợng nhân viên có trình độ đại học là 25 ngƣời chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số 55 nhân viên toàn công ty là 45,45%, điều này cho thấy rằng công ty ngày càng yêu cầu cao về trình độ học vấn. Về trình độ phổ thông lại chiếm tỷ lệ cao thứ hai trong cơ cấu lao động theo trình độ là 20 ngƣời (36,36%) đã phần nào thỏa mãn đƣợc chỉ tiêu mà công ty đặt ra cho phân xƣởng. 2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi Số lƣợng (ngƣời) Cơ cấu (%) Dƣới 30 tuổi 23 41,82 30-40 tuổi 28 50,91 40-50 tuổi 3 5,45 Trên 50 tuổi 1 1,82 Tổng 55 100 Nguồn: Phòng Hành Chính
22 Xét về độ tuổi lao động, phần lớn số lƣợng nhân viên của công ty tập trung ở độ tuổi 30-40 chiếm 50,91%. Qua đây có thể thấy đƣợc công ty có đƣợc đội ngũ nhân viên rất vững chắc. Với những ngƣời có trình độ và kinh nghiệm phong phú, dày dặn đƣợc tích lũy trong công việc. Họ đƣợc xem là đội ngũ lao động nòng cốt của công ty với trình độ chuyên môn cao, năng lực dồi dào. Ngoài ra, công ty còn có đƣợc đội ngũ nhân viên ở độ tuổi dƣới 30 chiếm tỷ lệ cao sau độ tuổi 30-40 là 41,82% những ngƣời đang đƣợc xem là viên ngọc thô đang chờ đợi để đƣợc mài dũa thành những viên ngọc sáng bóng nhằm đem lại ánh hào quang cho công ty trong tƣơng lai. 2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính Giới tính Số LĐ Cơ cấu (%) Nam 37 67,27 Nữ 18 32,73 Tổng 55 100 Nguồn: Phòng Hành Chính Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính Xét về giới tính, công ty sử dụng lao động nam nhiều hơn lao động nữ chiếm tỷ trọng với 67,27% nhƣng phần lớn số lao động nam tập trung chủ yếu ở bộ phận phân xƣởng của công ty. Còn về lao động nữ chiếm tỷ trọng thấp hơn chỉ với
23 32,73% chủ yếu tập trung rải rác ở các phòng ban nhƣ phòng khách hàng, phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự. 2.2.1.4 Phân bố lao động giữa các phòng ban Bảng 2.5: Tình hình phân bố nhân viên tại các phòng ban Phòng ban Số lao động Cơ cấu (%) Ban lãnh đạo 8 14,54 Phòng hành chính 3 5,45 Phòng kế toán 4 7,27 Phòng khách hàng 10 18,2 Phòng thiết kế 3 5,45 Phòng media 2 3,64 Phân xƣởng 25 45,45 Tổng số 55 100 Nguồn: Phòng Hành Chính Xét về sự bố trí lao động ở các phòng ban, số lao động đƣợc phân công ở các phòng ban là không đồng đều. Chủ yếu tập trung vào phòng khách hàng và phân xƣởng. Công ty chú trọng tuyển dụng nhân sự cho phòng khách hàng nhằm tăng cƣờng công tác tìm kiếm những khách hàng tiềm năng, chăm sóc khách hàng hiện tại. Chính vì thế số lƣợng nhân viên đƣợc phân vào phòng khách hàng luôn chiếm một phần không hề nhỏ lên tới 18,2% trong tổng số nhân viên. Song, phân xƣởng chính là bộ phận chiếm số lƣợng ngƣời lao động đông nhất trong tổng số nhân viên để hoàn thiện giai đoạn sản xuất phục vụ cho khách hàng một cách tốt nhất. Với con số 45,45% (25 ngƣời), nhân viên ở bộ phận phân xƣởng hoàn toàn áp đảo tất cả các bộ phận khác về mặt số lƣợng. Nhận xét chung: Nguồn nhân lực trẻ tại công ty chiếm tỷ lệ tƣơng đối cao về mặt số lƣợng. Mà họ chính là nguồn lực trọng yếu trong tƣơng lai, góp sức vào sự thành công của công ty, nếu nguồn lực này yếu kém thì cũng đồng nghĩa với việc công ty thất bại. Ngoài ra, với nhu cầu về trình độ ngày càng cao của doanh nghiệp nhằm đƣa công ty lên một tầm cao mới thì vấn đề bồi dƣỡng các cấp quản trị là hết sức cần thiết. Chính vì những thiếu xót này, mà công ty cần và phải xây dựng, đầu tƣ công tác đào tạo và phát triển NNL.
24 2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 2.2.2.1 Quy trình đào tạo và phát triển của VIETMAIADS Quy trình đào tạo và phát triển tại VIETMAIADS bao gồm 5 bƣớc sau: Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Thực hiện kế hoạch đào tạo Đánh giá sau đào tạo Lƣu hồ sơ Hình 2.4: Sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển tại VIETMAIADS 2.2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo Tùy theo kế hoạch, tình hình kinh doanh cũng nhƣ là nhu cầu thực tế về chất lƣợng NNL mà công ty xác định đƣợc nhu cầu đào tạo. Vào thời gian mỗi quý, các trƣởng phòng trong công ty sẽ tự xem xét và lựa chọn những nhân viên thích hợp cũng nhƣ là có mong muốn đƣợc đào tạo, để lập và gửi danh sách các thành viên có nhu cầu đào tạo về bộ phận chịu trách nhiệm phụ trách kế hoạch đào tạo cũng chính là phòng HCNS. Sau đó, phòng HCNS sẽ tổng hợp, phân tích để xác định nhu cầu đào tạo chung cho toàn công ty. Nhu cầu đào tạo của VIETMAIADS được xác định dựa trên: . Nhân viên mới tuyển . Yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật . Định hƣớng phát triển của công ty . Kết quả kinh doanh Thực tế trong năm 2015, số lƣợng nhân viên mới tuyển tăng hơn những năm vừa qua, điều này khiến cho VIETMAIADS chú trọng hơn trong vấn đề xác định nhu cầu đào tạo. Đối với nhân viên mới tuyển thì việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ dựa trên cơ sở phân tích công việc và các tiêu chuẩn kỹ thuật theo năng lực, theo
25 yêu cầu của từng công việc. Sau đây, là nhu cầu đào tạo ở các phòng ban đã đƣợc Phòng HCNS thống kê: Bảng 2.6: Thống kê nhu cầu đào tạo ở các phòng ban năm 2015 Phòng ban Số lƣợng (ngƣời) % Phòng kế toán 1 4,54 Phòng hành chính 2 9,1 Phòng thiết kế 3 13,64 Phòng khách hàng 5 22,73 Phòng media 1 4,54 Phân xƣởng 10 45,45 Tổng nhân viên 22 100 Nguồn: Phòng Hành Chính Từ bảng thống kê về nhu cầu đào tạo tại các phòng ban năm 2015, có thể thấy hiện VIETMAIADS có nhu cầu về đào tạo là khá cao, gần bằng nửa số nhân viên toàn công ty. Năm 2015, công ty thống kê đƣợc số nhân viên có nhu cầu đào tạo và cần thiết đƣợc đào tạo lên tới 22 ngƣời. Trong đó, đứng đầu là bộ phận phân xƣởng có nhu cầu đào tạo chiếm 45,45% (10 ngƣời) do yêu cầu nâng cao tay nghề, kỹ năng. Theo đó, là nhu cầu đào tạo của phòng khách hàng chiếm 22,73% (5 ngƣời) là những đối tƣợng mới đƣợc tuyển, chƣa có kinh nghiệm trong công việc. Có thể nhận thấy nhu cầu đào tạo của công ty không chỉ xuất pháp từ vấn đề nhân viên mới tuyển mà còn do mục tiêu phát triển của công ty, mong muốn đào tạo các cán bộ quản lý, công nhân giỏi, lành nghề. 2.2.2.1.2 Lập kế hoạch đào tạo Việc lập kế hoạch đào tạo tại VIETMAIADS căn cứ theo mục tiêu phát triển và nhu cầu đào tạo của năm tiếp theo. Hàng năm, Phòng HCNS sẽ thông báo cho các phòng ban biết về hoạt dộng đào tạo, yêu cầu lập danh sách nhu cầu đào tạo (nếu có). Sau đó, Trƣởng phòng HCNS sẽ trình cho Ban Giám Đốc xét duyệt. Nội dung bản kế hoạch đào tạo gồm có:  Địa điểm đào tạo Gồm có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc
26 Đối với hình thức đào tạo bên trong doanh nghiệp (tại chỗ): địa điểm đào tạo cũng chính là địa điểm mà doanh nghiệp hoạt động. Đối với hình thức đào tạo bên ngoài: địa điểm đào tạo sẽ là các trung tâm, cơ sở đào tạo có uy tin, chất lƣợng mà công ty lựa chọn liên kết.  Phƣơng pháp đào tạo Gồm có phƣơng pháp đào tạo bên trong và đào tạo bên ngoài Đào tạo bên trong: Phòng HCNS sẽ hợp tác cùng các trƣởng bộ phận khác lập chƣơng trình đào tạo, lựa chọn nhân viên cũ lâu năm, giàu kinh nghiệm, có đầy đủ trình độ chuyên môn cùng kỹ năng cần thiết hƣớng dẫn, kèm cặp những nhân viên có nhu cầu đào tạo. Đối với những nhân viên vừa đƣợc tuyển vào, chƣa quen với công việc, môi trƣờng làm việc mới thì các tổ trƣởng tại các bộ phận sẽ chịu trách nhiệm hƣớng dẫn, kèm cặp giúp họ dễ dàng hội nhập với môi trƣờng làm việc, nhanh chóng tiếp cận với công việc mới và giảm thiểu các rủi ro trong quá trình làm việc. Đối với những nhân viên đang trong thời gian thử việc, chƣa quen công việc, môi trƣờng làm việc mới thì công ty sẽ phân công những nhân viên có kinh nghiệm giúp đỡ, hƣớng dẫn trong quá trình làm việc. Để đáp ứng với những nhu cầu công việc mới, vị trí mới mà ngƣời đƣợc chỉ đạo kèm cặp sẽ hƣớng dẫn cho những nhân viên này làm quen với công việc mới nhằm giúp họ có những kiến thức kinh nghiệm mới để có thể thỏa mãn các yêu cầu trong công việc mới, vị trí mới mà họ sắp phải làm. Đào tạo bên ngoài: công ty sẽ liên hệ với các trung tâm bên ngoài để tổ chức các khóa học cho nhân viên. Bao gồm : Các khóa đào tạo kỹ năng ngắn hạn, các chƣơng trình tập huấn nhằm giúp cho nhân viên đƣợc trang bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc nhƣ các khóa huấn luyện kỹ năng cho cấp quản lý, các khóa học nâng cao chuyên môn cho nhân viên khối văn phòng hay các khóa học cơ bản cho nhân viên mới tuyển về tin học ứng dụng văn phòng, bồi dƣỡng khả năng ngoại ngữ.  Đối tƣợng đào tạo Để đảm bảo cho việc lựa chọn đúng đối tƣợng đào tạo và tạo đƣợc sự công bằng trong việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo. Đối tƣợng đào tạo phải đáp ứng những yêu cầu sau:
27 Đối với công nhân viên + Có kiến thức tổng quan về công ty, ngành nghề kinh doanh + Có kiến thức chuyên môn về ngành nghề kinh doanh + Làm tốt các công việc đƣợc giao + Có sức khỏe và điều kiện gia đình cho phép + Cam kết làm việc lâu dài với công ty sau khi đƣợc cử đi đào tạo Đối với cán bộ quản lý + Có kiến thức tổng quan về công ty, ngành, môi trƣờng kinh doanh, chính trị xã hội, pháp luật, các hoạt động có liên quan đến lĩnh vực hoạt động + Có kiến thức chuyên môn về ngành nghề kinh doanh + Có khả năng lãnh đạo + Hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ đƣợc giao + Đƣợc sự tín nhiệm của nhân viên công ty  Lựa chọn giáo viên Lựa chọn giáo viên theo 2 nguồn : + Nguồn bên trong: là các nhân viên cấp cao, ban lãnh đạo công ty + Nguồn bên ngoài: là giảng viên của các trung tâm, cơ sở đào tạo Tuy nhiên, nếu có thể thì công ty vẫn ƣu tiên lựa chọn giáo viên trong nội bộ công ty hơn. Bởi đối với việc lựa chọn giáo viên bên ngoài sẽ dễ gây khó khăn cho công ty do giáo viên và học viên chƣa thực sự hiểu nhau nên rất khó tìm đƣợc cách học phù hợp. Bên cạnh đó, chi phí dành cho giáo viên bên ngoài tƣơng đối lớn nên làm cho chi phí đào tạo cao, hiệu quả chung của công tác đào tạo và phát triển cũng bị ảnh hƣởng theo. Đối với giảng viên nội bộ công ty chú trọng chọn những ngƣời giàu kinh nghiệm thực tiễn và trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có phƣơng pháp sƣ phạm và đáp ứng đƣợc yêu cầu đặt ra. Để đạt hiệu quả trong việc lựa chọn giáo viên nội bộ Phòng HCNS có trách nhiệm phối hợp với Ban Giám Đốc của VIETMAIADS quy định tiêu chuẩn cụ thể đối với giảng viên, bồi dƣỡng giảng viên nội bộ và phối hợp với phòng kế toán quy định các chế độ cho giảng viên nội bộ và học viên. .  Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo.
28 Chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình ngƣời lao động học việc, bao gồm: những khoản tiền cho ngƣời lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị sản phẩm bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lƣợng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên trong quá trình học nghề Chi phí về đào tạo: bao gồm tiền lƣơng của những ngƣời làm quản lý trong thời gian quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, những dụng cụ giảng dạy nhƣ: máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chƣơng trình học tập Nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo NNL đƣợc trích chủ yếu từ 3 nguồn: + Lợi nhuận của công ty + Nguồn kinh phí hỗ trợ từ tổng công ty + Ngƣời lao động tự túc về kinh phí đào tạo tùy theo tính chất khóa đào tạo 2.2.2.1.3 Thực hiện đào tạo Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối tƣợng đào tạo, và xây dựng kế hoạch đào tạo thì các cán bộ Phòng HCNS sẽ tiến hành liên hệ với các cơ sở đào tạo, trung tâm cung cấp dịch vụ đào tạo để xác định kinh phí thực tế và xây dựng chƣơng trình đào tạo. Bên cạnh đó, phòng HCNS còn có nhiệm vụ gửi thông báo đến các phòng ban cho biết danh sách, thời gian, chi tiết về khóa đào tạo. Hoạt động này nhằm giúp các học viên có thời gian sắp xếp, chuẩn bị cho quá trình đào tạo. 2.2.2.1.4 Đánh giá sau đào tạo Sau khi quá trình đào tạo kết thúc, các học viên sẽ phải tham gia quá trình đánh giá nhằm mục đích đánh giá mức độ tiếp thu, tay nghề của học viên sau khi đào tạo. Tại VIETMAIADS công tác đào tạo sẽ đánh giá dựa trên các phƣơng pháp nhƣ: - Đánh giá thông qua bài thi, bài kiểm tra, sát hạch và các báo cáo kết quả học tập. Đối với phƣơng pháp này các học viên sẽ phải thi để lấy chứng chỉ tại các trung tâm, cơ sở đào tạo và báo cáo kết quả đào tạo về Phòng HCNS để đánh giá. Hoặc Phòng HCNS sẽ trực tiếp tổ chức các bài kiểm tra, bài thi sát
29 hạch để đánh giá khả năng tiếp thu kiến thức của ngƣời học rồi lập bảng đánh giá trình Ban Giám Đốc xét duyệt. - Đánh giá thông qua kết quả công việc trong quá trình làm việc. Quản lý các phòng ban/bộ phận có trách nhiệm theo dõi, kiểm soát tình hình thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc của ngƣời đƣợc đào tạo rồi báo cáo cho Phòng HCNS. - Đánh giá kết quả công việc của cá nhân trong quá trình tham gia các dự án hay làm việc theo nhóm. - Đánh giá dựa trên phiếu đánh giá về sự hài lòng của học viên đối với khoá đào tạo. Các phƣơng pháp đánh giá tuy đa dạng phong phú nhƣng tại VIETAMAIADS thƣờng rất hay đánh giá hiệu quả sau đào tạo thông qua quá trình thực hiện công việc của nhân viên nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí. 2.2.2.1.5 Lƣu hồ sơ Hồ sơ về quy trình đào tạo và phát triển hay các hồ sơ có liên quan sẽ đƣợc lƣu theo quy trình kiểm soát hồ sơ. Thời gian lƣu trữ tối thiểu là 02 năm Xác định phân loại HS Sắp xếp, đặt tên HS Bảo quản HS Xử lý HS Hình 2.5: Lƣu đồ kiểm soát hồ sơ 2.2.2.2 Chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VIETMAIADS năm 2015 Nếu kế hoạch đào tạo đã đƣợc Ban Giám Đốc phê duyệt, thì Phòng HCNS sẽ bắt tay vào tiến hành xây dựng chƣơng trình đào tạo. Chƣơng trình đào tạo và mục tiêu đào tạo có quan hệ khá chặt chẽ. Chính vì thế mà ở mỗi chƣơng trình đào tạo Phòng HCNS đều sẽ đặt ra những mục tiêu tƣơng ứng với mỗi nội dung đào tạo. Việc đặt ra mục tiêu cho từng đối tƣợng cần đào tạo và áp dụng chúng cho từng loại
30 hình đào tạo sẽ giúp công ty dễ dàng hơn trong việc tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo. 2.2.2.2.1 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Dựa vào nhu cầu đào tạo NNL từ số liệu thống kê năm 2015, mà công ty đã đƣa ra các mục tiêu đào tạo sau: . Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng thực hiện công việc. . Khả năng tổ chức quản lý ngƣời lao động để họ thực hiện công việc hiệu quả . Nắm bắt đƣợc những xu hƣớng phát triển của ngành nghề kinh doanh tại công ty sau khi tham gia khóa đào tạo. . Áp dụng những kiến thức và kỹ năng đã học vào thực tiễn hoạt động nhằm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. . Giúp cho nhân viên có thể nắm bắt và ứng dụng kịp thời vào công việc với sự thay đổi của công nghệ. Mục tiêu cụ thể đối với từng đối tƣợng đào tạo: Đối với công nhân viên phân xưởng: . Nắm vững các kiến thức, kỹ năng sau khi đƣợc đào tạo . Nắm vững nguyên lý, sử dụng thành thạo máy móc thiết bị mới . Giảm thiểu đƣợc tình trạng tai nạn lao động . Đạt yêu cầu thi nâng bậc Đối với cán bộ, nhân viên trong công ty: . Thành thạo tin học văn phòng, trình độ ngoại ngữ tốt . Có khả năng thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lƣợc, kế hoạch . Có khả năng hoạch định kế hoạch, tổ chức, điều hành công ty . Có khả năng phân tích tài chính, nghiên cứu thị trƣờng . Có khả năng ứng xử, giao tiếp tốt. 2.2.2.2.2 Xây dựng chƣơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mục đích của việc xây dựng chƣơng trình đào tạo là hạn chế tình trạng đào tạo đại trà, khó kiểm soát gây lãng phí cho công ty. Tùy theo mục đích, độ khó, tính chất phức tạp của kiến thức, kỹ năng trong khóa đào tạo mà Phòng HCNS sẽ xây dựng chƣơng trình phù hợp với mục tiêu và điều kiện mà công ty đề ra. Một chƣơng trình đào tạo gồm những nội dung sau:
31 . Yêu cầu và mục đích đào tạo . Thời gian đào tạo . Đối tƣợng tham gia . Giảng viên giảng dạy . Chi phí đào tạo Chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng khá rõ ràng và chi tiết, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác triển khai thực hiện đƣợc dễ dàng. Điều này góp phần tạo điều kiện cho việc lựa chọn phƣơng pháp đào tạo diễn ra thuận lợi hơn. Sau đây là một số nội dung của chƣơng trình đào tạo tại VIETMAIADS: Bảng 2.7: Các loại đào tạo tại VIETMAIADS Đối tƣợng đào tạo Các loại đào tạo Đào tạo định hƣớng Đào tạo nâng bậc CNV phân xƣởng Đào tạo lại Đào tạo an toàn lao động Đào tạo sử dụng trang thiết bị máy móc mới Đào tạo định hƣớng Quản lý và nhân viên VP Đào tạo quản lý cấp trung Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Nguồn: Phòng Hành Chính  Đào tạo định hƣớng cho nhân viên mới Đối với nhân viên mới đƣợc tuyển dụng, Trƣởng phòng HCNS sẽ trực tiếp hoặc chỉ định ngƣời tiến hành giới thiệu về công ty, các hoạt động kinh doanh cùng các quy định. Chƣơng trình đào tạo này sẽ bao gồm các nội dung sau: - Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty - Nội quy kỷ luật, chính sách công ty - Những quy định chung về Luật lao động - Giới thiệu về các hoạt động cơ bản trong quá trình làm việc: hoàn thiện hồ sơ cá nhân, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi. Chƣơng trình đào tạo này khá quan trọng. Nhờ vào đây mà nhân viên sẽ biết đƣợc những thông tin cần thiết để không xảy ra tình trạng nghỉ việc giữa chừng vì
32 thiếu thông tin. Bên cạnh đó, chƣơng trình còn giúp nhân viên mới hiểu biết thêm về công ty, từ đó sẽ nảy sinh sự tự hào khi là một thành viên của công ty. Sau khi hoàn tất chƣơng trình giới thiệu, ngƣời phụ trách giới thiệu sẽ hƣớng dẫn nhân viên ký xác nhận vào biểu mẫu và đƣợc lƣu vào trong hồ sơ cá nhân. Đồng thời, chƣơng trình giới thiệu này sẽ đƣợc ghi nhận vào phiếu theo dõi đào tạo.  Đào tạo nâng bậc Mỗi năm Công ty sẽ xem xét, tổ chức thi nâng bậc lƣơng cho CNV một lần vào quý IV của năm kế hoạch. Phòng HCNS sẽ chịu trách nhiệm thông báo về việc tổ chức thi nâng bậc hàng năm đến toàn thể nhân viên. Căn cứ theo các điều kiện và tiêu chuẩn thi nâng bậc, trƣởng phòng các bộ phận sẽ xem xét những ai đủ điều kiện thi nâng bậc và thông báo cho cá nhân làm bản đánh giá ƣu nhƣợc điểm của bản thân theo mẫu, sau đó chờ xét duyệt thi nâng bậc. Nguyên tắc nâng bậc lƣơng tại VIETMAIADS: - Số ngƣời đƣợc thi nâng bậc lƣơng hàng năm trong công ty phụ thuộc vào yêu cầu công việc và thâm niên của ngƣời lao động. - Việc nâng bậc lƣơng phải căn cứ kết quả thi lý thuyết, thi tay nghề của ngƣời lao động dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc quy định của Nhà nƣớc và các văn bản hƣớng dẫn của công ty. - Ngoài ra, còn phải phụ thuộc vào yêu cầu sản xuất của công ty, sức khỏe và khả năng làm việc của ngƣời lao động. Trƣởng đơn vị chịu trách nhiệm lập danh sách đề nghị thi nâng bậc gửi về Phòng HCNS. Phòng HCNS sẽ căn cứ vào danh sách đề nghị của đơn vị để tổng hợp những ngƣời đủ điều kiện nâng bậc và xác định bậc thợ, nghề cho từng bậc thợ theo tiêu chuẩn cấp bậc thợ do nhà nƣớc quy định sau đó trình Hội đồng nâng bậc xét duyệt. Quy định xét thi nâng bậc: + Giữ bậc 1 lên 2: 1 năm + Giữ bậc 2 lên 3: 2 năm + Giữ bậc 3 lên 4: 3 năm + Giữ bậc 4 lên 5: 4 năm + Giữ bậc 5 lên 6: 5 năm
33 + Giữ bậc 6 lên 7: 6 năm Tiêu chuẩn thi nâng bậc: - Thƣờng xuyên hoàn thành công việc đƣợc giao về số lƣợng và chất ƣợng - Không vi phạm kỷ luật theo nội quy lao động - Không vi phạm pháp luật của nhà nƣớc có liên quan đến công việc đƣợc giao hoặc tƣ cách đạo đức nghề nghiệp - Trình dộ chuyên môn đã đƣợc nâng lên so với bậc đang hƣởng Phân cấp tổ chức thi nâng bậc: bao gồm 02 phần + Phần lý thuyết + Phần tay nghề. Lƣu ý: + Đối với thi giữ bậc chỉ cần thi lý thuyết + Đối với thi nâng bậc thì cần phải thi cả 02 phần (lý thuyết và tay nghề) Quy định điểm đạt kết quả: - Thi giữ bậc phải đạt từ 7/10 điểm trở lên - Trong 03 năm nếu thi giữ bậc không đạt thì không đƣợc đƣa vào danh sách thi tiếp theo nữa. - Thi nâng bậc phải đạt từ 5/10 điểm trở lên đối với mỗi phần Căn cứ vào danh sách thi đƣợc Hội đồng xét duyệt, Giám đốc Xƣởng sẽ là ngƣời chịu trách nhiệm xác định điểm chuẩn cho từng bậc thợ; bố trí ngƣời soạn thảo về lý thuyết, đề thi thực hành trình Hội đồng phê duyệt. Sau khi thi, Phòng HCNS tổng hợp kết quả thi sau đó trình duyệt và ra quyết định nâng bậc gửi cho ngƣời đã thi nâng bậc. Dựa vào tiêu chuẩn điểm để đƣợc nâng bậc, công nhân nào đạt yêu cầu sẽ đƣợc nâng bậc tƣơng ứng. Đối với những công nhân không đạt yêu cầu thì sẽ tiếp tục ôn luyện và thi vào những đợt sau. Trƣờng hợp thi nâng bậc đối với khối gián tiếp tại VIETMAIADS: Phòng HCNS có nhiệm vụ thông báo quy định tiêu chuẩn, điều kiện nâng bậc cho CBCNV khối gián tiếp. Căn cứ tiêu chuẩn và điều kiện nâng bậc, Trƣởng bộ phận quản lý sẽ rà soát những ngƣời đủ điều kiện và thông báo cho họ làm bản đánh giá ƣu nhƣợc điểm của mình và tiến hành họp xét nâng bậc. Đồng thời, lập danh sách và làm giấy đề nghị lên lƣơng cho CBCNV gửi Phòng HCNS đúng thời gian quy định.
34 Sau đó, Phòng HCNS sẽ tổng hợp những ngƣời đủ điều kiện xét nâng bậc, trình Hội đồng nâng bậc để xét duyệt nâng bậc lƣơng. Trong các trƣờng hợp không đủ điều kiện nâng bậc Phòng HCNS có nhiệm vụ thông báo trực tiếp và không đƣa vào danh sách tổng hợp.  Đào tạo lại Là chƣơng trình đào tạo áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhƣng bị chuyển sang bộ phận khác do yêu cầu của công ty. Sau khi xác định công việc cần đào tạo lại và những yêu cầu đào tạo lại thì ngƣời quản lý tại bộ phận mới sẽ có nhiệm vụ hƣớng dẫn lý thuyết, hoặc thực hành cho công nhân phải đào tạo lại. Đồng thời, lập phiếu báo cáo kết quả đào tạo lại và gửi về Phòng HCNS để theo dõi.  Đào tạo an toàn lao động Đây là chƣơng trình đào tạo nhằm hƣớng dẫn cho nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trƣờng hợp tai nạn lao động. Tại VIETMAIADS, vấn đề an toàn lao động rất đƣợc quan tâm. Bởi trong nhiều sự kiện phải dàn dựng sân khấu, thì vấn đề tai nạn xảy ra đột xuất là khó tránh khỏi. Giám đốc Xƣởng sẽ là ngƣời lên kế hoạch đào tạo an toàn lao động và phân công cho nhân viên giám sát tiến hành huấn luyện cho ngƣời lao động mới về nguyên tắc an toàn theo quy định và phải ghi nhận vào phiếu theo dõi cá nhân về kết quả huấn luyện. Nội dung đào tạo an toàn lao động bao gồm: . Kỹ thuật vệ sinh lao động . An toàn khi sử dụng máy móc thiết bị . An toàn khi làm việc trên cao Hiện nay, công ty đang cố gắng đầu tƣ vào đào tạo an toàn lao động. Thƣờng xuyên gửi ngƣời đi học các lớp đào tạo về an toàn lao động nhằm mục đích nâng cao trình độ, kỹ năng xử lý các vấn đề an toàn lao động.  Đào tạo sử dụng thiết bị, công nghệ mới Khi thực hiện các dự án mới đi song song với công nghệ, thiết bị mới thì Giám đốc Xƣởng có trách nhiệm lập đơn yêu cầu đào tạo và gửi về Phòng HCNS . Trong trƣờng hợp công ty nhập máy móc thiết mới thì vấn đề đào tạo sẽ đƣợc chuyển giao cho nơi cung cấp thiết bị huấn luyện.
35  Đào tạo quản lý cấp trung Do nhận thức đƣợc tầm quan trọng của cấp bậc quản lý cũng nhƣ từ nhiều nhận định chỉ ra rằng, chỉ với những ngƣời quản lý giỏi, giàu kinh nghiệm mới có thể điều hành, tổ chức và giúp công ty phát triển đƣợc tốt hơn. Năm 2015, công ty chú trọng lên kế hoạch đào tạo quản lý cấp trung với mục tiêu nâng cao khả năng tƣ duy, năng lực quản trị và hiệu quả quản trị. Quản lý cấp trung đƣợc xem là mắc xích quan trọng liên kết giữa tầm nhìn chiến lƣợc của lãnh đạo cấp cao với những ngƣời trực tiếp thực hiện. Họ là những ngƣời truyền đạt, lên kế hoạch, quản lý và biến các ý tƣởng của lãnh đạo cấp cao thành hiện thực. Mà vai trò của họ là vô cùng quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Đối tƣợng tham gia chƣơng trình đào tạo quản lý cấp trung: - Ban Giám đốc, Lãnh đạo Doanh nghiệp. - Quản lý cấp trung của Doanh nghiệp, các Trƣởng, Phó phòng ban công ty và nhân sự nằm trong diện quy hoạch quản lý cấp trung. Bản thân những quản lý cấp trung cũng phải quản lý một nhóm nhân viên nên họ cần có các kỹ năng cần thiết để quản lý. Sau đây là những kỹ năng và yêu cầu, mục tiêu đối với cấp quản lý cấp trung. Bảng 2.8: Các kỹ năng cần thiết với quản lý cấp trung Kỹ năng Yêu cầu/mục tiêu Các kỹ năng làm việc hiệu quả - Xác định rõ vai trò và chức năng của ngƣời quản lý để định hƣớng tốt cho công việc của mình. Kỹ năng lãnh đạo - Biết áp dụng các phong cách lãnh đạo và một số phƣơng pháp quản lý cùng các công cụ đắc lực trong quản lý. Kỹ năng hoạch - Biết cách hoạch định và quản lý thời gian của chính định và mình và của công việc mà mình đang đảm trách. kiểm soát công - Áp dụng các công cụ họach định và kiểm soát công việc việc vào thực tế công việc. - Xác định đúng vấn đề và tìm đúng nguyên nhân của Kỹ năng vấn đề để từ đó chọn lựa phƣơng án giải quyết phù giải quyết vấn đề hợp nhất. và ra quyết định - Biết áp dụng các công cụ và quy trình trong việc tìm và giải quyết vấn đề.
36 Các kỹ năng làm việc với nhân viên - Thực hiện đƣợc các kỹ năng giao tiếp hiệu quả - Vận dụng đƣợc những kỹ năng cơ bản trong giao tiếp Kỹ năng giao tiếp - Giúp nhân viên hiểu đƣợc tầm quan trọng của kỹ năng giao tiếp - Nhân dạng và tránh những rào cản trong giao tiếp - Hiểu rõ tầm quan trọng của động viên nhân viên trong công tác quản lý Động viên - Nâng cao tính động viên nhân viên cho cấp quản lý nhân viên - Giúp tăng năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên - Giảm bớt áp lực trong công tác quản lý - Biết đƣợc động lực và nhu cầu của cộng sự, đối tác để đạt đƣợc sự hợp tác tốt từ họ. - Ảnh hƣởng bằng cách hiểu và đồng cảm với họ chứ Kỹ năng tạo không phải bắt họ theo mình. ảnh hƣởng - Sử dụng đúng kỹ thuật vào những đối tƣợng khác nhau và tình huống khác nhau. - Tạo đƣợc ấn tƣợng tốt và duy trì mối quan hệ lâu dài. Nguồn: Phòng Hành Chính Đối với chƣơng trình đào tạo quản lý cấp trung VIETMAIADS sẽ gửi các học viên đến các trung tâm phát triển doanh nghiệp hay viện đào tạo quản trị kinh doanh để tham gia các khóa học dành cho cấp quản lý. Qua các khóa học thì học viên sẽ có thể: . Hiểu rõ vai trò và vị trí, hình ảnh của một cán bộ Quản lý cấp trung chuyên nghiệp. . Cập nhật kiến thức và hoàn thiện các kỹ năng quản trị . Xây dựng kế hoạch và quản lý thực hiện mục tiêu của đơn vị hiệu quả Sau đây, là các khóa học dành cho cấp quản lý mà công ty lên kế hoạch. Các khóa học này đƣợc công ty liên hệ với Trung tâm phát triển Doanh Nhân Việt, Viện Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc dân để gửi học viên tham gia.
37 Bảng 2.9: Khóa học dành cho quản lý cấp trung Học phần Mục tiêu và lợi ích sau khóa học Ngày Nhà Quản trị Cấp trung Tài Ba Hiểu rõ vị trí, vai trò của Cán bộ Quản lý cấp trung trong Doanh nghiệp Làm rõ kiến thức hoặc kỹ năng cần có để thực hiện Nhà Quản trị công việc của nhà Quản lý cấp trung Cấp trung Tài 2 Phát triển đƣợc năng lực quản lý “Thấu trên - hiểu Ba dƣới” tham mƣu và xây dựng đội ngũ hiệu quả Phát triển kỹ năng của ngƣời lãnh đạo CBQLCT chuyên nghiệp, tiềm năng phát triển. Cấp trung và các chức năng quản trị Làm rõ vai trò của cấp trung trong việc hoạch định và Triển khai kiểm soát thực hiện chiến lƣợc thực hiện Ứng dụng và triển khai đƣợc quy trình thực hiện công chiến lƣợc việc 2 lập kế hoạch Lên kế hoạch và thực hiện việc kiểm soát công việc cá và Quản lý nhân mục tiêu Lên kế hoạch và thực hiện kiểm soát công việc nhóm Lên kế hoạch và thực hiện kiểm soát các nguồn lực Làm rõ và xác định đƣợc mục tiêu của làm việc nhóm Thấu hiểu và lƣờng trƣớc các vấn đề thƣờng gặp khi Đối mới sáng làm việc nhóm, tìm kiếm giải pháp giúp nhóm làm việc tạo xây dựng hiệu quả 2 nhóm làm Giải quyết đƣợc các xung đột và mâu thuẫn khi làm việc hiệu quả việc nhóm Thúc đẩy, sáng tạo cộng hƣởng trí tuệ xây dựng nhóm làm việc hiệu quả Các chuyên đề Giao lƣu, trải Tham gia và giao lƣu cùng các chuyên gia chƣơng trình nghiệm vai “CEO - chìa khóa thành công” 2 trò nhà quản Chia sẻ kinh nghiệm quản lý với những ngƣời chơi lý cấp trung trong chƣơng trình. Tham gia học tập và mở rộng kinh doanh nƣớc ngoài 3 - 5 Nguồn: Phòng Hành Chính
38 Nhìn vào bảng số liệu ta có thể thấy các chƣơng trình đào tạo khá hấp dẫn, phong phú. Đây là những khóa học cung cấp kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các cán bộ lãnh đạo cấp cao, giúp họ quản lý tốt hoạt động kinh doanh.  Đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn là đào tạo kiến thức chuyên sâu nhằm giúp công nhân viên năng cao năng lực bản thân, trao dồi kiến thức mới cho nhu cầu phát triển trong công việc. Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho từng đối tƣợng nhƣ: kế toán, tài chính, nhân sự, công nghệ thông tin, tiếng anh . Đối với chƣơng trình đào tạo này, VIETMAIADS sử dụng 02 hình thức đào tạo phổ biến là đào tạo bên trong và đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. Đào tạo bên trong: Phòng HCNS phụ trách kế hoạch đào tạo hợp tác cùng các trƣởng bộ phận khác lập chƣơng trình đào tạo, lựa chọn nhân viên cũ lâu năm, giàu kinh nghiệm, có đầy đủ trình độ chuyên môn cùng kỹ năng cần thiết hƣớng dẫn, kèm cặp những nhân viên có nhu cầu đào tạo. Đào tạo bên ngoài: công ty liên kết với các trung tâm bên ngoài tổ chức các khóa học cho nhân viên. Sau đây, là một số khóa học đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhóm nhân viên văn phòng tại VIETMAIADS. Bảng2.10: Khóa học dành cho nhân viên phòng khách hàng Tên khóa học Thời gian (ngày) Nghiên cứu điều tra và phân tích nhu cầu thị trƣờng 3 Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh 3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra các quyết định 3 Nghệ thuật PR trong xây dựng và quản trị thƣơng hiệu 3 Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân viên Phòng khách hàng luôn phải thƣờng xuyên gặp gỡ, trao đổi thông tin với khách hàng, nhƣ vậy những kỹ năng cần nhất ở mỗi cá nhân là kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định. Đồng thời công ty còn tổ chức các lớp học, hội thảo trao đổi về những kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng với những cán bộ đã đƣợc công ty cử đi
39 học các lớp bồi dƣỡng hay tập huấn nâng cao chuyên môn nghiệp vụ trong và ngoài nƣớc. Bảng 2.11: Khóa học dành cho nhân viên phòng HCNS Thời gian Tên khóa học (ngày) Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng 3 Kỹ thuật xây dựng chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp 5 Kỹ năng kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo 3 Kỹ năng giải quyết vấn đề ra quyết định 3 Lâp kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - sử dụng 5 ngân sách đào tạo hiệu quả Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực - khuyến khích tạo động lực 3 lao động cho nhân viên Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực 6 Nguồn: Phòng Hành Chính Nhìn vào bảng trên ta thấy đƣợc những kỹ năng trong khóa học đào tạo thực sự cần thiết cho nhân viên Phòng HCNS, những kiến thức và kỹ năng của khóa học sẽ giúp những ngƣời làm công tác đào tạo làm tốt hơn trong khâu lập kế hoạch cũng nhƣ sử dụng hợp lý ngân sách đào tạo, nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Giáo viên đào tạo Với các loại hình đào tạo tại công ty: các trƣởng phòng, nhân viên cấp cao của VIETMAIADS, ban lãnh đạo của VIETMAIADS sẽ đóng vai trò là giáo viên giảng dạy cho các cán bộ nhân viên văn phòng. Còn các quản lý, CNV có kinh nghiệm,tay nghề cao, nắm rõ tình hình hoạt động của công ty sẽ chịu trách nhiệm hƣớng dẫn, chi bảo những nhân viên mới hay những nhân viên yếu kém có nhu cầu đào tạo. Với các loại hình đào tạo bên ngoài: thì giáo viên chính là những giảng viên giàu kinh nghiệm giảng dạy tại các trung tâm, trƣờng học có uy tín. Công ty sẽ sắp xếp thời gian biểu và phƣơng tiện cho việc đi lại của học viên sao cho hợp lý.
40 Chi phí đào tạo Chi phí cho đào tạo là một trong những yếu tố tác động trực tiếp, quyết định sự thành công đào tạo và phát triển của công ty. Căn cứ vào hình thức đào tạo cũng nhƣ nội dung đào tạo mà Phòng HCNS thống kê kinh phí đào tạo tƣơng ứng, gửi về Phòng kế toán xem xét theo tình hình hoạt động. Từ đây, Phòng kế toán xác định kinh phí cho các khóa đào tạo. Do đó, kết quả dự tính và thực hiện có sự chênh lệch đáng kể vì bộ phận này chỉ dựa trên kế hoạch đào tạo do bộ phận phụ trách về công tác đào tạo trình lên. Sau đây, là bảng thống kê chi phí cho kế hoạch đào tạo của Công ty năm 2015 Bảng 2.12: Chi phí đào tạo năm 2015 Số lƣợng Nội dung đào tạo Chí phí/ ngƣời Tổng chi phí (ngƣời) Đào tạo quản lý cấp trung 4 6.000.000 24.000.000 Bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ 2 2.500.000 5.000.000 Đào tạo ngoại ngữ, tin học 5 3.000.000 15.000.000 Các loại chi phí đào tạo khác 12.600.000 Tổng 56.600.000 Nguồn: Phòng Kế Toán Trong năm 2015, thống kê đƣợc tổng chi phí mà công ty phải chi cho công tác đào tạo là 56.600.000 (triệu đồng), chi phí các khóa học trên công ty dựa vào kết quả điều tra tại các cơ sở đào tạo. Hình 2.6: Biểu đồ chi phí đào tạo 2014 - 2015
41 Với phƣơng châm nhân viên là tài sản quý nhất của doanh nghiệp mà VIETMAIADS rất tích cực tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc đào tạo, nhƣng còn phải xem xét nguồn ngân sách dành cho việc đào tạo là bao nhiêu. Trong những năm vừa qua tình hình kinh tế rất khó khăn, điều này đã làm ảnh hƣởng rất lớn đến công ty, đặc biệt là nguồn ngân sách dùng cho đào tạo. Vì vậy mà trên thực tế chi phí đào tạo giảm tới 12% so với kế hoạch trong năm 2014. Mặc dù trong năm 2014 công ty đã cắt giảm chi phí dành cho đào tạo. Nhƣng điều này không có nghĩa công ty coi nhẹ công tác đào tạo nguồn nhân lực, mà nhận thấy rằng dù khó khăn nhƣng công ty vẫn dành chi phí cho công tác đào tạo, chứng tỏ công ty rất coi trọng đến công tác đào tạo NNL. Từ biểu đồ trên, có thể thấy theo kế hoạch đào tạo thì trong năm 2015 đã có sự thay đổi mạnh về chi phí đào tạo và quy mô đào tạo lên đến 56.600.000 triệu đồng. So với số liệu của năm trƣớc thì có thể nhìn ra VIETMAIADS đã rất chú trọng công tác đào tạo và phát triển NNL. Đây đƣợc xem là một tín hiệu tích cực của công ty trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay. 2.2.3 Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo Sau khi trải qua giai đoạn đào tạo thì việc cần thiết đối với công ty chính là bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo. Tùy từng đối tƣợng mà công ty sẽ có những cách bố trí, sử dụng lao động khác nhau. Bên cạnh đó, việc sử dụng lao động nhƣ thế nào sẽ gây ảnh hƣởng nghiệm trọng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Việc sử dụng nhân viên sau đào tạo sẽ dựa trên đánh giá công việc của CBCNV hoặc nguyện vọng của CBCNV muốn thuyên chuyển vị trí sau khi đã tham gia khóa đào tạo. Với những nhân viên mới tuyển dụng, sau các khóa đào tạo sẽ đƣợc bố trí làm việc theo đúng chuyên ngành đào tạo tại các phòng ban/bộ phận. Việc đào tạo của họ chủ yếu để nâng cao kỹ năng và cập nhật kiến thức mới cũng nhƣ làm quen với môi trƣờng làm việc mới. Với CBCNV chính thức tại công ty, đƣợc cử đi đào tạo tại các trung tâm, cơ sở. Sau khi đào tạo xong công ty sẽ căn cứ vào nhu cầu, kế hoạch sắp xếp tổ chức lao động của công ty để áp dụng các hình thức: thăng chức hoặc thay đổi hệ số lƣơng.
42 Sau đây là số liệu thống kê tình hình sử dụng lao động tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai sau quá trình đào tạo và phát triển trong giai đoạn 2014 - 2015 Bảng 2.13: Tình hình sử dụng lao động tại VIETMAIADS 2014 - 2015 Năm 2014 Năm 2015 Chỉ tiêu Số LĐ % Số LĐ % Số LĐ đƣợc bố trí đúng chuyên môn 6 50 8 53,33 1. Nhân viên mới 3 50 5 62,5 2. CBCNV 3 50 3 37,5 Tổng số LĐ đƣợc đào tạo 12 15 Tổng số LĐ công ty 45 55 Nguồn: Phòng Hành Chính Qua bảng số liệu ta thấy tình trạng bố trí, sử dụng NNL tại VIETMAIADS chƣa hợp lý. Cụ thể, năm 2014 chỉ có 50% số lao động sau khi đào tạo đƣợc bố trí đúng chuyên môn, trong khi số lao động đƣợc đào tạo là 12 ngƣời. Rồi đến năm 2015 cũng chỉ có 8/15 lao động đƣơc bố trí, sử dụng phù hợp. Tuy so với năm 2014 thì số lao động đã cải thiện hơn nhƣng vẫn còn hạn chế. Điều này chứng tỏ công ty cần phải cấp thiết tìm kiếm giải pháp bố trí phù hợp hơn, để hạn chế tình trạng lãng phí thời gian lẫn chi phí đào tạo. 2.3 Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai Là một công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo, trong những năm đầu thành mới thành lập VIETMAIADS đã gặp vô vàn những khó khăn thách thức. Do hoạt động trong lĩnh vực truyền thông quảng cáo mà VIETMAIADS phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh tranh lớn, nhỏ trong và ngoài tỉnh. Tuy đứng trƣớc nhiều khó khăn, bất ổn nhƣ vậy nhƣng VIETMAIADS đã và đang không ngừng phát triển và lớn mạnh. Để đạt đƣợc sự thành công nhƣ hiện nay ngoài sự nổ lực của toàn bộ CNV trong công ty còn nhờ vào sự quan tâm chú trọng đến các biện pháp đào tạo, phát triển, nâng cao kiến thức, kỹ năng. Công tác đào tạo và phát triển luôn là một trong những nhiệm vụ hàng đầu đƣợc VIETMAIADS quan tâm và đầu tƣ. Qua phân tích thực trạng, có thể thấy đƣợc ƣu, khuyết điểm của công tác đào tạo và phát triển của công ty.
43 2.3.1 Ƣu điểm Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, công ty đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo NNL đối với sự phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay. Chính vì thế mà công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để công tác đào tạo đƣợc tiến hành thuận lợi. Nhờ thế mà công ty đã gặt hái đƣợc những thành công trong hoạt động kinh doanh. Qua phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại VIETMAIADS, có thể nhận thấy đƣợc những ƣu điểm sau: + Quy trình đào tạo tại VIETMAIADS đƣợc xây dựng hợp lý, khoa học bao gồm có 5 bƣớc, kết hợp chặt chẽ với nhau. Trong từng bƣớc đã quy định cụ thể quy trình thực hiện các công việc, tạo điều kiện cho quá trình thực hiện đào tạo và phát triển diễn ra dễ dàng. Nhờ vào quy trình đào tạo mà các bộ phận và cá nhân hiểu rõ đƣợc công việc, trách nhiệm của bản thân nhằm thực hiện tốt theo quy định. + Mục tiêu đào tạo đƣợc xác định cụ thể, chính xác những kiến thức và kỹ năng gì cần có sau khi đƣợc đào tạo. Từ đây, công ty có thể lên đƣợc kế hoạch đào tạo sát với mục tiêu đề ra. + Chƣơng trình đào tạo và phát triển rõ ràng, chi tiết. Công ty đã phân ra từng cấp để xây dựng nội dung đào tạo. Sau khi xác định cấp quản lý công ty tiến hành lựa chọn phƣơng thức đào tạo phù hợp cho từng cấp nhằm phù hợp với nội dung cần đào tạo. Hơn thế nữa công ty còn quan tâm đến việc lựa chọn các trung tâm đào tạo sao cho chất lƣợng, giảng viên nhiệt tình, giàu kinh nghiệm giúp những ngƣời học viên tiếp thu nhiều kiến thức nhất. + Qua công tác đào tạo, công ty đã có đƣợc một đội ngũ lao động trình độ cao. Trong đó, phần lớn là nguồn lao động trẻ năng động, sáng tạo, nhanh nhẹn dễ tiếp thu kiến thức và vận dụng có hiệu quả vào công việc và lực lƣợng lao động có tay nghề khá cao, có kiến thức an toàn lao động. + Công tác đào tạo và phát triển đã đáp ứng kịp thời những nhu cầu bức bách trong công việc và môi trƣờng kinh doanh đặt ra. Cung cấp những kiến thức, kĩ năng còn thiếu một cách kịp thời cũng nhƣ là những kiến thức mới cần cập nhật cho NNL để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu phát triển và sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. + Những chính sách, thủ tục đào tạo đã đƣợc thể hiện một cách tƣơng đối rõ
44 ràng, cho thấy công ty đã đánh giá đƣợc tầm quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển, nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. + Không ngừng đổi mới công tác đào tạo NNL: trong thời gian qua công ty đã thực hiện nhiều chƣơng trình đào tạo cho nhiều loại đối tƣợng từ CNV đến các cấp quản lý. Với nhiều hình thức đào tạo từ đào tạo tại chỗ đến cử đi đào tạo bên ngoài đều đã đạt đƣợc nhiều kết quả tốt. Chính vì thế mà số lƣợng các khóa đào tạo cùng với kinh phí đào tạo không ngừng tăng lên theo từng năm. + Qua các năm số lƣợng đào tạo tăng lên thì chi phí cho đào tạo cũng tăng theo. Tuy vậy, nhƣng công ty vẫn cố gắng hết sức đảm bảo những khoản kinh phí hỗ trợ cho công tác đào tạo và phát triển nên đã khích lệ và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công ty tham gia vào công tác đào tạo. 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân Bên cạnh những ƣu điểm thì công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty vẫn còn những hạn chế cần đƣợc khắc phục sau: Hạn chế trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL + Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào kế hoạch, tình hình kinh doanh của công ty hơn là nguyện vọng của ngƣời lao động. Mà khi tình hình kinh doanh của công ty có sự thay đổi sẽ ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển. Có thể thấy việc xác định nhu cầu đào tạo tại VIETMAIADS thƣờng căn cứ vào việc phân tích doanh nghiệp, chƣa chú trọng vào phân tích nhân viên. Nguyên nhân là do đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo không đảm bảo, cán bộ tại Phòng HCNS quá ít, nên việc thực hiện công tác đào tạo dễ gặp khó khăn, gây ra những sai sót không đáng có. + Các trƣởng phòng/bộ phận trong công ty thƣờng xác định và lựa chọn các đối tƣợng để đào tạo và phát triển dựa trên cơ sở các đánh giá của bản thân đối với ngƣời lao động. Vậy nên việc xác định, lựa chọn các đối tƣợng đào tạo này còn phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của cấp quản lý. Hành động này gây ảnh hƣởng nghiêm trọng cho Phòng HCNS trong việc xác định nhu cầu đào tạo.
45 + Công ty chú trọng đầu tƣ cho đào tạo quản lý cấp trung, còn các loại đào tạo khác chỉ đƣợc đầu tƣ ở mức trung bình. Điều này cho thấy việc xác định nhu cầu đào tạo chƣa thật sự hiệu quả và đồng đều. Nguyên nhân là do quan niệm của Ban lãnh đạo công ty về sự ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc của các cấp quản lý. + Xuất hiện tình trạng tồn động công việc, làm ảnh hƣởng đến hiệu suất công việc trong công tác đào tạo nói chung hay công tác xác định nhu cầu đào tạo nói riêng. Do công ty chƣa có một bộ phận riêng để thực hiện công tác đào tạo, Phòng HCNS phải đảm đƣơng nhiều nhiệm vụ nhƣ tổ chức nhân sự, xây dựng cơ chế lƣơng, thƣởng, thực hiện công tác tuyển dụng , nên việc thực hiện công tác đào tạo khó tránh khỏi những sai sót. Hạn chế của chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực + Trong chƣơng trình đào tạo nội bộ thì ngƣời hƣớng dẫn là những nhân viên lành nghề hay những nhân viên có kinh nghiệm trong công ty. Nhƣng những ngƣời này lại thiếu kỹ năng sƣ phạm, chƣa có hệ thống lý thuyết, vì vậy việc đào tạo chỉ đơn giản là học thực hành mà không có trang bị đầy đủ lý thuyết. Đó là chƣa kể đến những ngƣời này không có kỹ năng sƣ phạm nên trình độ giảng dạy, truyền đạt có thể gây khó hiểu cho ngƣời đƣợc đào tạo, khó tiếp thu những gì đƣợc dạy. + Công ty sử dụng khá nhiều phƣơng pháp đào tạo nhƣ kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc, cử đi học tại các trung tâm, cơ sở Để có thể đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc thực hiện bình thƣờng thì công ty chủ yếu lựa chọn những phƣơng pháp đào tạo trong thời gian ngắn hạn. Nhƣng hiện nay, do nhu cầu của khách hàng ngày càng cao theo sự phát triển của công nghệ mà công ty đã đầu tƣ, trang bị thêm thiết bị máy móc công nghệ hiện đại để nâng cao khả năng thi công và chất lƣợng sản phẩm. Do đó, những khóa đào tạo ngắn hạn này sẽ khó có thể đáp ứng nhu cầu nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên để thực hiện tốt công việc đƣợc giao. Vì vậy, để đáp ứng đƣợc sự thay đổi của hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng cao thì công ty cần phải quan tâm đến việc thực hiện đào tạo ngƣời lao động trong dài hạn và kỹ năng đáp ứng những thay đổi và yêu cầu của công việc trong thời gian tới.
46 Hạn chế trong việc đầu tƣ, xây dựng cơ sở vật chất + Khi tiến hành công tác đào tạo và phát triển, đôi khi sẽ gặp phải trục trặc, làm chậm tiến trình đào tạo nhƣ công tác chuẩn bị lớp học, dụng cụ phục vụ học tập thiếu cũ và hƣ hỏng đây là những rủi ro cho thấy việc đầu tƣ cơ sở vật chất chƣa thật sự đƣợc chú trọng, gây gián đoạn, làm chậm tiến độ đào tạo. + Công ty còn chƣa có chính sách cụ thể trong việc đầu tƣ, xây dựng cơ sở vật chất, thiết bị học tập. Ngày nay, trong tình hình thế giới ngày càng phát triển, khoa học công nghệ càng hiện đại, thì việc đầu tƣ vào cơ sở vật chất, thiết bị học tập là hết sức quan trọng. Nhƣng do công ty chƣa thành lập một quỹ riêng dùng để chi trả cho công tác đào tạo mà chủ yếu trích từ một phần lợi nhuận của công ty, rất hạn hẹp. Vì nguồn kinh phí hàng năm này phải dựa vào khả năng kinh doanh của công ty do đó việc đề xuất các chính sách đầu tƣ xây dựng cơ sở vật chất là rất khó khăn đối với VIETMAIADS trong tình trạng hiện nay. Đồng thời, nguồn kinh phí cũng chính là yếu tố làm ảnh hƣởng trực tiếp đến việc nhiều kế hoạch đào tạo không đƣợc thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lƣợng đào tạo.
47 Tóm tắt chương 2 Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai (VIETMAIADS) đƣợc thành lập vào năm 1996, là một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vực quảng cáo của Việt Nam. Trải qua 20 năm hoạt động, giờ đây thƣơng hiệu VIETMAIADS ngày càng đƣợc nhiều khách hàng trong nƣớc lẫn nƣớc ngoài biết đến. Song để đạt đƣợc những thành công nhƣ ngày hôm nay, không thể không kể đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty. Tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai, nguồn nhân lực trẻ chiếm tỷ lệ khá cao. Đây là dấu hiệu khởi đầu biểu hiện cho những diễn biến tốt về chất lƣợng nguồn nhân lực trong tƣơng lai của Công ty. Đây là tầng lớp thanh niên còn non về tuổi đời và tuổi nghề, có tính linh động cao, khả năng học hỏi và ứng dụng những điều đã học vào thực tế công việc linh hoạt phù hợp với kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VIETMAIADS. Việc xây dựng và tổ chức công tác Đào tạo - Phát triển là một việc làm hết sức cần thiết cho công ty. Giúp cho các nhà quản trị có khả năng giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả hơn. Đồng thời, cung cấp cho ngƣời lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc, giúp ngƣời lao động thỏa mãn đƣợc nhu cầu phát triển của bản thân, ổn định và cải thiện đƣợc đời sống. Thông qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty sẽ dễ dàng gặt hái đƣợc những thành công hơn trong hoạt động kinh doanh nhờ đội ngũ nhân lực mới sau đào tạo.
48 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢNG CÁO VIỆT MAI 3.1 Định hƣớng đào tạo và phát triển trong tƣơng lai Hiện nay, công tác đào tạo và phát triển tại VIETMAIADS tiến hành khá bị động, đa phần dựa trên nhu cầu của các phòng ban/bộ phận mà xây dựng chƣơng trình đào tạo do đó nhu cầu đào tạo vẫn chƣa sát với thực tế. Bên cạnh đó công ty chƣa có kế hoạch đào tạo dài hạn nên công tác đào tạo và phát triển chƣa mang lại hiệu quả nhƣ mong đợi, khiến cho chất lƣợng đào tạo cũng bị ảnh hƣởng theo. Vậy nên, VIETMAIADS quyết định tiến hành lên kế hoạch xây dựng và hệ thống các yêu cầu đào tạo chuẩn dựa trên tình hình thực tế của ngành. Nhằm nâng cao vai trò của đào tạo trong việc hỗ trợ xây dựng kế hoạch đào tạo trong dài hạn. Việc xây dựng và hệ thống các yêu cầu đào tạo chuẩn này sẽ góp phần giúp cho hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo và xây dựng chƣơng trình đào tạo sát với yêu cầu thực tế của mục tiêu kinh doanh. Đồng thời giúp VIETMAIADS xác định đƣợc vị trí của tổ chức trong lĩnh vực hoạt động trong và ngoài nƣớc. Bên cạnh đó, VIETMAIADS còn xác định đƣợc giai đoạn phát triển của công ty, giúp công ty nhận thức đƣợc tình trạng hoạt động hay những chiến lƣợc đề ra nhƣ thế nào. 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai 3.2.1 Hoàn thiện hơn về công tác xác định nhu cầu đào tạo 3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp Xác định nhu cầu đào tạo là một trong những bƣớc quan trọng trong quy trình đào tạo và phát triển, nó quyết định đến kế hoạch đào tạo và chất lƣợng sau đào tạo, cũng nhƣ hiệu quả của việc áp dụng kiến thức sau đào tạo. Đây là một hoạt động tƣởng chừng nhƣ đơn giản nhƣng lại không dễ chút nào, một khi xác định nhu cầu đào tạo không đúng thì sẽ gây ảnh hƣởng nghiêm trọng đến kế hoạch đào tạo và kết quả đào tạo. Ở VIETMAIADS có thể nhận thấy việc xác định nhu cầu đào tạo còn rất nhiều hạn chế. Do đó, để chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc nâng cao thì công ty cần phải hoàn thiện hơn về công tác xác định nhu cầu đào tạo.
49 3.2.1.2 Điều kiện thực hiện Để thực hiện tốt giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo thì Công ty cần phải: Chú trọng mục tiêu sản xuất và kinh doanh Chú trọng cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty trong kinh doanh. Qua việc phân tích nhiệm vụ sản xuất của công ty sẽ xác định số lƣợng và chất lƣợng của ngƣời lao động mà công ty cần phải đạt đƣợc. Sau đó, Phòng HCNS sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động trong thời gian tới và trong kế hoạch tƣơng lai. Để làm việc này cần phải lập bảng cân đối nhân lực một cách chi tiết, rõ ràng. Qua đó, có những phân tích đúng đắn về số lƣợng cần đào tạo, cần có những kỹ năng cần thiết nào để thích hợp với công việc. Tổ chức hệ thống phân tích nhu cầu đào tạo bài bản, chi tiết Phân tích về nhân viên, để có thể phân tích nhân viên tốt thì cần phải thu thập nhiều nguồn thông tin dữ liệu. Từ việc thu thập dữ liệu này ta sẽ có thể biết đƣợc khả năng thực hiện công việc của nhân viên. Qua đó, mà công tác đào tạo sẽ dễ dàng xác định đƣợc những đối tƣợng cần đƣợc đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Phân tích dựa trên mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Để xác định nhu cầu đào tạo bao gồm các chỉ tiêu: bộ phận, đối tƣợng, số lƣợng, nội dung đào tạo Phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để phân tích công việc hiệu quả cần xây dựng 03 bản đánh giá : + Bản mô tả công việc Bao gồm: - Công việc mà ngƣời lao động đảm nhận, địa điểm, chức danh ngƣời lãnh đạo, số lƣợng nhân viên. - Tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc về công việc - Các điều kiện làm việc: môi trƣờng, an toàn, phƣơng tiện + Bảng yêu cầu công việc với ngƣời thực hiện: bao gồm các yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, thể chất và các yêu cầu khác
50 + Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng của công việc mà ngƣời lao động cần hoàn thành. Xây dựng bộ phận riêng biệt chuyên phục vụ cho công tác đào tạo Xây dựng bộ phận chuyên phụ trách đào tạo cho nhân viên mới và bổ sung đào tạo cho nhân viên cũ. Bộ phận này sẽ bao gồm những ngƣời có năng lực chuyên môn, giàu kinh nghiệm, đồng thời đƣợc bồi dƣỡng nâng cao về công tác quản trị nguồn nhân sự. Đặc biệt những ngƣời này nên có “cảm nhận nghề nghiệp” để có thể đánh giá đủ và đúng nhu cầu đào tạo. Đối với nhân viên mới: tùy theo nội dung đào tạo của mỗi phòng ban/ bộ phận mà bộ phận chuyên trách đào tạo này sẽ đào tạo toàn bộ các kỹ năng hoàn chỉnh, cần thiết vơi công việc thực hiện để đảm bảo ngƣời lao động có thể bắt tay vào công việc một cách tự tin và đầy đủ kiến thức. Đối với nhân viên cũ: bộ phận này nên thƣờng xuyên thu tập các yêu cầu đào tạo từ các bộ phận và tùy theo tình hình hoạt động, phƣơng hƣớng phát triển của công ty để tổ chức các khóa đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Ngoài ra, bộ phận có nhiệm vụ thƣờng xuyên tổ chức các buổi đào tạo kỹ năng phục vụ cho công việc. Nâng cao nhận thức về đào tạo Ngày nay, nhân tố con ngƣời đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của doanh nghiệp, mà để có đƣợc NNL chất lƣợng thì doanh nghiệp cần làm tốt công tác đào tạo và phát triển. Nhờ vào đó doanh nghiệp sẽ có đƣợc lợi thế về sức mạnh trong cạnh tranh, đồng thời nó cũng đƣợc xem là bàn đạp vững chắc để doanh nghiệp có thể tiến bƣớc trong môi trƣờng kinh doanh. Có thể thấy đào tạo và phát triển là một nhiệm vụ quan trọng đối với một doanh nghiệp. Nhƣng đào tạo và phát triển không chỉ là nhiệm vụ của riêng bản thân doanh nghiệp mà còn là nhiệm vụ chung của toàn thể nhân viên công ty. Trong đó, ban lãnh đạo, các trƣởng bộ phận là những ngƣời có nhiệm vụ định hƣớng nhận thức công việc cho nhân viên nhằm giúp nhân viên xác định đúng nhu cầu cần đào tạo hay muốn đào tạo. Về phía ngƣời lao động phải nhận thức đƣợc tầm quan trọng của đào tạo đối với công ty cũng nhƣ hƣớng phát triển của bản thân. Từ đây, có thể thấy việc nâng cao nhận thức về đào tạo sẽ góp phần giúp công ty xác định đúng nhu cầu đào tạo, tránh tình trạng đào tạo đại trà, vô ích.
51 3.2.1.3 Kết quả đạt đƣợc Sau khi hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo thì công ty sẽ đạt đƣợc những lợi ích sau: + Xác định đúng nhu cầu đào tạo ở các phòng ban + Xác định đƣợc đúng những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên thiếu trong quá trình thực hiện công việc để kịp thời bổ sung. + Xác định đƣợc nguyên nhân dẫn đến việc không thực hiện công việc. Từ đó đƣa ra giải pháp để nâng cao hiệu quả làm việc nhân viên + Chất lƣợng lao động đƣợc nâng cao + Tiết kiệm đƣợc thời gian, chi phí và công sức đào tạo + Chƣơng trình đào tạo đạt hiệu quả cao 3.2.2 Xây dựng tốt chƣơng trình đào tạo 3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp Chƣơng trình đào tạo hiện tại của VIETMAIADS nhìn chung là phù hợp với thực tế của công ty. Tuy nhiên, với cơ chế thị trƣờng và sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay thì công ty vẫn cần phải liên tục đổi mới nội dung chƣơng trình đào tạo cho phù hợp. Đặc biệt trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, mỗi doanh nghiệp đều nhận thức đƣợc tầm quan trọng của NNL, tập trung đầu tƣ vào đào tạo và phát triển. Thế nên doanh nghiệp nào xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo chất lƣợng thì doanh nghiệp đó sẽ chiếm đƣợc vị trí thƣợng phong so với các đối thủ. 3.2.2.2 Điều kiện thực hiện Để có thể xây dựng tốt chƣơng trình đào tạo thì bộ phận phụ trách công tác đào tạo cần phải: Đưa vào chương trình đào tạo những kiến thức mới, những phần học mang tính thực hành để học viên có thể vận dụng ngay được kiến thức đào tạo. Đặc biệt đối với phƣơng pháp đào tạo bên ngoài thì đa phần chỉ đào tạo lý thuyết lý luận mà chƣa áp dụng thiết thực trong việc đi sát thực tế vì thế khả năng vận dụng những kiến thức thực tế mới chỉ ở mức trung bình. Chính vì thế mà công ty cần lựa chọn, liên hệ với trung tâm đào tạo cần đi sát thực tế trong quá trình tham gia khóa học đào tạo.
52 Đối với chƣơng trình đào tạo bên trong thì ngƣời đào tạo ngoài kiến thức chuyên môn, họ còn cần phải mở rộng cả về các kiến thức liên quan đến ngành nghề kinh doanh lẫn xã hội nhằm tạo điều kiện cho ngƣời học dễ hiểu và tiếp thu. Giáo viên dành cho hình thức này cần nắm vững những yếu tố cơ bản nhƣng quan trọng để giúp quá trình đào tạo đƣợc hoàn thiện và đạt đƣợc hiệu quả muốn có nhƣ: quá trình đào tạo nên đƣợc phân chia thành nhiều phần trọn vẹn, nội dung đào tạo phải mang tính nối tiếp, liền mạch với lƣợng thông tin vừa phải cần thiết phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên. Đƣa ra nhiều ví dụ thực tế minh họa nhằm giúp ngƣời học dễ hiểu và áp dụng đƣợc vào thực tế. Cần liên hệ từ lý thuyết sang thực tế giúp học viên nắm vững đƣợc những kiến thức đã học. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo nội bộ và áp dụng các phương pháp đào tạo tiên tiến như: mô phỏng, xử lý tình huống, đóng kịch. Nên áp dụng các phƣơng pháp nhƣ: mô phỏng, xử lý tình huống, đóng kịch. Những phƣơng pháp này sẽ giúp cho các nhà quản trị dễ dàng xử lý đƣợc vấn đề trong từng trƣờng hợp cụ thể. Các phƣơng phƣơng đào tạo nội bộ nhƣ kèm cặp, chỉ bảo, dạy nghề sẽ cung cấp cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt. Sử dụng nhiều phƣơng pháp đào tạo sẽ giúp cho các học viên dễ tiếp thu nhanh hơn và hoàn thành khóa học với chất lƣợng cao hơn. Hiện nay, nên áp dụng nhiều hình thức đào tạo mới hơn với trợ giúp của khoa học công nghệ. Phổ biến việc sử dụng máy tính, học tập qua các tài liệu sử dụng phần mềm làm bài giảng. Giảm chi phí đi lại vào đào tạo cho công ty, kiến thức và kỹ năng đƣợc cải thiện. Cử cán bộ đi học tập ở nƣớc khác. Việc này có thể nâng cao hoặc cải tiến công nghệ đang sử dụng trong nƣớc bằng các công nghệ tiên tiến học tập đƣợc từ nƣớc bạn. Ngoài ra có thể học tập đƣợc cách quản lý cũng nhƣ tổ chức bộ máy của công ty. Lựa chọn giảng viên và các cơ sở đào tạo ngoài chất lượng, uy tín + Tổ chức các khóa đào tạo sƣ phạm ngắn hạn cho các giáo viên nội bộ, tổ chức các buổi hội thảo cho họ cơ hội học tập và trao đổi kinh nghiệm. + Lựa chọn các giáo viên có phẩm chất đạo đức tốt, nhiệt tình trong công việc
53 + Giáo viên phải có sức khỏe và tuổi tác thích hợp để đảm bảo cho quá trình giảng dạy + Nếu là giáo viên thuê ngoài nên có những buổi trao đổi về tình hình giảng dạy thực tế để giáo viên nắm bắt đầy đủ thông tin. Nên lựa chọn giáo viên ở các trung tâm uy tín có bằng cấp giảng dạy tốt. + Việc lựa chọn giảng viên cũng là một trong những nhân tố giúp nguồn nhân lực đƣợc đào tạo chất lƣợng, điều này góp phần việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. 3.2.2.3 Kết quả đạt đƣợc Một chƣơng trình đào tạo đạt chất lƣợng và hiệu quả sẽ cung cấp cho đất nƣớc một đội ngũ lao động chất lƣợng. Đồng thời cung cấp cho doanh nghiệp những lợi ích sau: + Năng suất lao động đƣợc nâng cao, hiệu quả thực hiện công việc + Chất lƣợng của thực hiện công việc đƣợc nâng cao: sáng tạo ra sản phẩm mới, tăng chất lƣợng dịch vụ, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng. + Duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực + Giảm bớt những chi phí không đáng có + Tạo đƣợc vị thế cạnh tranh 3.2.3 Nâng cao chất lƣợng cơ sở vật chất trang thiết bị học tập 3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp Chất lƣợng đào tạo và phát triển phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, trong đó cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy đƣợc xem là một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng trong công tác đào tạo. Cơ sở vật chất và thiết bị dạy học là bộ phận quan trọng của nội dung và phƣơng pháp đào tạo, chúng có thể vừa là phƣơng tiện để nhận thức, vừa là đối tƣợng chứa nội dung cần nhận thức. Trang thiết bị giảng dạy là một trong những yếu tố quyết định sự hình thành kỹ năng thực hành, có ảnh hƣởng trực tiếp đến quá trình hình thành kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp của ngƣời học Trang thiết bị học tập bao gồm phòng, lớp, xƣởng, thiết bị dạy học và các cơ sở hạ tầng khác. Hiện nay, cơ sở vật chất và trang thiết bị học tập đƣợc xem nhƣ một trong những điều kiện quan trọng để thực hiện nhiệm vụ đào tạo và phát triển. Sự phát