Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế

133 trang thiennha21 21/04/2022 3430

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nghien_cuu_cac_yeu_to_tao_dong_luc_lam_viec_cho_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế

ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế LÊ THỊ XUÂN Khóa học 2015 – 2019
ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: TrườngLê Thị Xuân Đại họcThs. Kinh Trương tế Th ịHuếHương Xuân Lớp: K49D KDTM Niên khóa: 2015 – 2019
Lời Cảm Ơn Để hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp này, trước hết em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế Huế đã trang bị vốn kiến thức cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập. Điều đặc biệt là đã tạo điều kiện cho chúng em được thực tập bên ngoài để cọ xát thực tế, hoàn thiện kiến thức trong nhà trường. Em xin gửi lời cảm ơn cô giáo ThS. Trương Thị Hương Xuân – người trực tiếp hướng dẫn đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập cuối khóa vừa qua. Nhóm chúng em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để chúng em có thể khắc phục những nhược điểm và ngày càng hoàn thiện mình hơn Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, đặc biệt là phòng nhân sự của Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập, nghiên cứu và đóng góp cho em những ý kiến quý báu để hoàn thành khóa luận này. Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có nhiều kinh nghiệm thực nên bài khóa luận khó tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được các góp ý của quý Thầy Cô để khóa luận được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc quý Anh, Chị trong Công ty Cổ phần Dệt May Huế luôn dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc. Em xin chân thành cảm ơn! Trường Đại học Kinh Htếuế, tháng Huế 12 năm 2018 Sinh viên thực hiện Lê Thị Xuân
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC BẢNG v DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii DANH MỤC SƠ ĐỒ viii DANH MỤC VIẾT TẮT ix PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1 2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Câu hỏi nghiên cứu 2 2.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Nguồn thông tin, phương pháp và công cụ thu thập thông tin 3 4.1.1. Nguồn thông tin 3 4.1.2. Phương pháp thu thập thông tin 4 4.2. Nghiên cứu định tính 4 4.3. Nghiên cứu định lượng 4 4.3.1. Nguồn dữ liệu thứ cấp 4 4.3.2. Nguồn dữ liệu sơ cấp 4 5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu 6 PHẦN 2.Trường NỘI DUNG VÀ KĐạiẾT QUẢ họcNGHIÊN KinhCỨU tế Huế 7 CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1. Cơ sở lí luận về tạo động lực cho người công nhân 7 1.1.1. Một số khái niệm 7 1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc 7 1.1.1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực trong lao động 8 SVTH: Lê Thị Xuân i
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.1.1.3. Các yếu tố tạo động lực trong lao động 9 1.1.2. Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động 11 1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow 12 1.1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực 14 1.1.2.3. Học thuyết kì vọng 14 1.1.2.4. Học thuyết công bằng 14 1.1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố 16 1.1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu 17 1.2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của công nhân 17 1.3. Thiết kế nghiên cứu 18 1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 18 1.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu 21 1.3.3. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu 22 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần dệt may Huế 26 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26 2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh 28 2.1.3 Sơ đồ tổ chức công ty 29 2.2. Nguồn lực công nhân nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế 32 2.2.1. Tình hình công nhân nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 32 2.2.2. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật 35 2.2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 37 2.2.4. TìnhTrường hình hoạt động kinhĐại doanh học của công Kinhty cổ phần D ệtết May Huế Huế giai đoạn 2015 – 2017 39 2.3 Phân tích Đánh giá thực trạng động lực làm của công nhân nhà máy may tại công ty Cổ phần Dệt May Huế 41 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra 41 2.3.1.1. Giới tính 41 2.3.1.2. Độ tuổi 42 SVTH: Lê Thị Xuân ii
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.3.1.3. Tình trạng hôn nhân 42 2.3.1.4. Trình độ học vấn 43 2.3.1.5. Vị trí cấp bậc của công nhân 44 2.3.1.6. Số năm công tác 44 2.3.1.7. Thu nhập hằng tháng 45 2.4. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo 45 2.4.1. Phân tích mẫu điều tra các yếu tố tạo động lực làm việc 47 2.4.1.1. Môi trường điều kiện làm việc 47 2.4.1.2. Mối quan hệ với đồng nghiệp 48 2.4.1.3. Lương, thưởng và phúc lợi 49 2.4.1.4. Bố trí, sử dụng lao dộng 50 2.4.1.5. Sự hứng thú trong công việc 50 2.4.1.6. Đào tạo và thăng tiến 51 2.4.1.7. Sự công nhận đóng góp cá nhân 52 2.4.1.8. Đánh giá chung 52 2.5. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 53 2.6. Mức độ đánh giá của công nhân đối với các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho công nhân nhà máy may tại công ty cổ phần Dệt May Huế 56 2.7. Sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm đối tượng điều tra 69 2.8. Đánh giá chung về mức độ hài lòng trong công việc của công nhân nhà máy may tại công ty cổ phần Dệt May Huế 76 CHƯƠNG III. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦTrườngN DỆT MAY HU ẾĐại học Kinh tế Huế 78 3.1. Định hướng của công ty cổ phần Dệt may Huế trong thời gian tới 78 3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 79 3.1.2. Định hướng về công tác quản trị nhân sự 80 3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người công nhân nhà máy may tại công ty cổ phần Dệt May Huế 81 3.3.1. Giải pháp về môi trường điều kiện làm việc 81 SVTH: Lê Thị Xuân iii
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 3.3.2. Giải pháp về lương, thưởng và phúc lợi 82 3.3.3. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến 84 3.3.4. Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp 85 3.3.5. Giải pháp về bố trí, sử dụng lao động 85 PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 87 1. Kết luận 87 2. Kiến nghị 88 2.1. Đối với Cơ quan quản lý nhà nước 88 2.2. Đối với công ty cổ phần Dệt May Huế 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC 92 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân iv
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Mã hóa dữ liệu của các biến thuộc yếu tố môi trường - điều kiện làm việc.22 Bảng 1.2: Mã hóa dữ liệu của các biến thuộc yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp 22 Bảng 1.3: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố lương, thưởng, phúc lợi 23 Bảng 1.4: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố bố trí, sử dụng lao động 23 Bảng 1.5: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố sự hứng thú trong công việc 24 Bảng 1.6: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố đào tạo và phát triển 24 Bảng 1.7: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố công nhân đóng góp cá nhân 24 Bảng 1.8: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố đánh giá chung 25 Bảng 2.9: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 37 Bảng 2.10: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015 – 2017 39 Bảng 2.11: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Môi trường điều kiện làm việc" 47 Bảng 2.12: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Mối quan hệ với đồng nghiệp" 48 Bảng 2.13: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Lương, thưởng và phúc lợi" 49 Bảng 2.14: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Bố trí, sử dụng lao động" 50 Bảng 2.15: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Sự hứng thú trong công việc" 50 Bảng 2.16: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Đào tạo và thăng tiến" 51 Bảng 2.17: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Sự công nhận đóng góp cá nhân" 52 Bảng 2.18: Kết quả thống kê mô tả đánh giá chung của các yếu tố tạo động lực 52 Bảng 2.19: Hệ số Cronbach’s Alpha của các yếu tố tạo động lực làm việc 53 Bảng 2.20: Kết quả phân tích thang đo đánh giá chung 56 Bảng 2.21: Kết quả phân tích One –sample T-test đối với yếu tố môi trường điều kiện làm việc 57 Bảng 2.22:Trường Kết quả phân tích Đại One –sample học T-test Kinh đối với yếu ttếố quan Huế hệ với đồng nghiệp 59 Bảng 2.23: Kết quả phân tích One –sample T-test đối với yếu tố lương thương và phúc lợi 61 Bảng 2.24: Kết quả phân tích One –sample T-test đối với yếu tố bố trí, sử dụng lao động 63 SVTH: Lê Thị Xuân v
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Bảng 2.25: Kết quả phân tích One –sample T-test đối với yếu tố hứng thú trong công việc 65 Bảng 2.26: Kết quả phân tích One –sample T-test đối với yếu tố đào tạo và thăng tiến 66 Bảng 2.27: Kết quả phân tích One – sample T-test 68 Bảng 2.28: Kiểm định phương sai của nhân tố giới tính theo từng đặc điểm 69 Bảng 2.29: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố giới tính theo từng đặc điểm 70 Bảng 2.30: Kiểm định phương sai của nhân tố độ tuổi theo từng đặc điểm 70 Bảng 2.31: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố độ tuổi theo từng đặc điểm 70 Bảng 2.32: Kết quả kiểm định sâu Post Hoc của nhân tố độ tuổi theo từng đặc điểm .71 Bảng 2.33: Kiểm định phương sai của nhân tố tình trạng hôn nhân theo từng đặc điểm 72 Bảng 2.34: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố tình trạng hôn nhân theo từng đặc điểm 72 Bảng 2.35: Kiểm định phương sai của nhân tố trình độ học vấn theo từng đặc điểm 72 Bảng 2.36: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố trình độ học vấn theo từng đặc điểm 73 Bảng 2.37: Kiểm định phương sai của nhân tố vị trí, cấp bậc công nhân theo từng đặc điểm 73 Bảng 2.38:Kết quả kiểm định Welch của nhân tố vị trí, cấp bậc công nhân theo từng đặc điểm 74 Bảng 2.39: Kiểm định phương sai của nhân tố số năm công tác theo từng đặc điểm 74 Bảng 2.40: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố số năm công tác theo từng đặc điểm 74 Bảng 2.41: Kiểm định phương sai của nhân tố thu nhập hàng tháng theo từng đặc điểm Trường Đại học Kinh tế Huế 75 Bảng 2.42: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố thu nhập hàng tháng theo từng đặc điểm 75 Bảng 2.43: Kết quả kiểm định sâu Post Hoc của nhân tố thu nhập hàng tháng theo từng đặc điểm 76 SVTH: Lê Thị Xuân vi
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu giới tính mẫu nghiên cứu 41 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu công nhân theo độ tuổi 42 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu công nhân theo tình trạng hôn nhân 42 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu hôn nhân theo trình độ học vấn 43 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu công nhân theo vị trí cấp bậc 44 Biểu đồ 2.6: Cơ cấu công nhân theo số năm công tác 44 Biểu đồ 2.7: Cơ cấu công nhân theo thu nhập hàng tháng 45 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân vii
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu Maslow 12 Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất tạo động lực làm việc 19 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân viii
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên CĐ : Cao đẳng ĐH : Đại học FOB : Free On Broad HĐQT : Hội đồng quản trị KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm CNH, HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa P.TGĐ : Phó tổng giám đốc GĐĐH : Giám đốc điều hành GĐ : Giám đốc GĐNM : Giám đốc nhà máy TPKHXNK : Trưởng phòng kế hoạch xuất nhập khẩu TPĐH :Trưởng phòng điều hành GĐCN : Giám đốc xí nghiệp BKS : Ban kiểm soát LĐ : Lao động LĐPT : Lao động phổ thông WTO : Tổ chức thương mại thế giới ODM : Original Design Manufacturing – chủ động từ nguyên liệu, thiết kế, sản xuất thành phẩm QA : Quality Assuranue:Đảm bảo chất lượng SCR Trường:Trách nhiệm Đại xã hội củ ahọc doanh nghi Kinhệp tế Huế SL : Số lượng TQM : Total Quality Management(quản lý chất lượng toàn diện) CT-PAT : Chương trình hợp tác chống khủng bố của hải quan Hoa Kỳ và Hiệp hội Thương mại. SVTH: Lê Thị Xuân ix
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, đặc biệt khi WTO đã mở con đường mới cho các doanh nghiệp dệt may khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế mà muốn có vị thế trên thị trường doanh nghiệp không ngừng cải tiến hoàn thiện và bắt kịp nhu cầu thời đại công nghệ. Để đạt được mục đích trên, các doanh nghiệp dệt may cần phải có một dây chuyền sản xuất hợp lí, trang thiết bị máy móc hiện đại. Ngoài ra, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường cạnh tranh trở nên gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh, nắm bắt các cơ hội trên thị trường. “Con người là nguồn lực quan trọng bậc nhất để phát triển kinh tế”. Vì vậy, cần phải có một đội ngũ nguồn nhân lực lao động trí óc lẫn chân tay có lành nghề chuyên môn cao để có thể phối hợp nhịp nhàng trong công việc với nhau, đạt hiệu qua tối ưu trong công việc, nâng cao năng suất lao động, đáp ứng được sự thay đổi không ngừng của thời đại công nghệ 4.0 như hiện nay. Được thành lập từ năm 1988 đến nay, Công ty Cổ Phần Dệt – May Huế (HUEGATEX) được đánh giá là một đơn vị xuất sắc trong ngành dệt may cả nước. Trong suốt 30 năm xây dựng và trưởng thành, HUEGATEX đã không ngừng phát huy nỗ lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, cố gắng đẩy mạnh hoạt động sản xuất gia công để phát triển bền vững trở thành một trong những đơn vị hàng đầu của khu vực miền trung. Công ty đã gặt hái được nhiều thành công trên thị trường hiện nay và được đông đảo người tiêu dùng biết đến, vì vậy họ phải luôn giữ vững hình ảnh của mình trong lòng kháchTrường hàng, không ng Đạiừng duy trìhọc và phát triKinhển thị phần tếcũng Huếnhư thị trường. Để làm được điều đó lực lượng công nhân đóng vai trò hết sức quan trọng – người tạo ra sản phẩm. Xuất phát từ tình hình thực tế trên, em quyết định lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế”. Qua đề tài này, em muốn hiểu sâu hơn về hoạt động công việc cũng như năng suất làm việc, các yếu tố tác động đến hiệu quả công việc, năng suất lao động. Nghiên SVTH: Lê Thị Xuân 1
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân cứu thực trạng và đưa ra giải pháp hữu hiệu, góp một phần nhỏ vào quá trình tìm ra các chính sách tạo động lực cụ thể cho công nhân viên của công ty, những giải pháp thích hợp nhằm đáp ứng yêu cầu trên thông qua việc tìm hiểu, xác định, phân tích các nhân tố quản lý quan trọng có ảnh hưởng đến năng suất lao động của công ty cổ phần Dệt May Huế. 2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu 2.1. Câu hỏi nghiên cứu - Thế nào là hoạt động tạo động lực làm việc? - Hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế như thế nào trong những năm qua? - Nhân tố chịu ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân và mức độ ảnh hưởng của nó ra sao? - Công nhân viên đánh giá như thế nào về hoạt động tạo động lực làm việc cho công nhân của doanh nghiệp? - Giải pháp tối ưu cho công tác tạo động lực làm việc cho công nhân để có thể tồn tại trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt hiện nay? 2.2. Mục tiêu nghiên cứu  Mục tiêu chung: Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho công nhân, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân, sự thỏa mãn trong công việc của công nhân góp phần tăng hiệu suất làm việc tại công ty cổ phần Dệt may Huế.  Mục tiêu cụ thể: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận thực tiễn về các nhân tố tạo động lực làm việc choTrườngngười công nhân tạĐạii nhà máy học may thu ộcKinhcông ty cổ phtếần D Huếệt May Huế. Đánh giá thực trạng, tình hình làm việc của công nhân của công ty cổ phần Dệt May Huế hiện nay, rút ra những điểm mạnh và những điểm của công nhân. Đưa ra giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công nhân giúp công ty cổ phần Dệt May Huế nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đạt được hiệu quả cao trong công việc. SVTH: Lê Thị Xuân 2
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Các cơ sở lí luận thực tiễn những công nhân đang làm việc tại nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu  Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân tại nhà máy may thuộc công ty cổ phần Dệt May Huế. Nghiên cứu và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, trong quá trình hoạt động may mặc của công ty giúp công nhân hoàn thiện tốt vai trò của mình từ đó đưa ra giải pháp tối ưu nhất mang lại hiệu quả cao trong công việc.  Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu quá trình làm việc của công nhân nhà máy may thuộc Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước - Phường Thủy Dương – Thị xã Hương Thủy – Tỉnh Thừa Thiên Huế.  Phạm vi thời gian: từ 1/10/2018 đến 30/12/2018 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nguồn thông tin, phương pháp và công cụ thu thập thông tin 4.1.1. Nguồn thông tin.  Nguồn dữ liệu thứ cấp Thông tin thu thập chủ yếu từ nguồn dữ liệu trên internet, website, các tài liệu liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho công nhân, các báo cáo hàng năm của công ty và các tài liệu được công bố qua sách báo, khóa luận các năm trước của trường đại học TrườngKinh Tế Huế nh ằĐạim phục v ụhọccho việc nghiênKinhcứu cho tế đề tàiHuế này.  Nguồn dữ liệu sơ cấp Sử dụng kết hợp các nguồn thông tin từ các cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế. Trong đó, nguồn thông tin thu thập chủ yếu từ công nhân may tại nhà máy may. SVTH: Lê Thị Xuân 3
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 4.1.2. Phương pháp thu thập thông tin Thông tin thu thập được chủ yếu bằng phương pháp điều tra định tính và điều tra định lượng. Phương pháp điều tra định tính làm cơ sở cho việc khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến số. Phương pháp nghiên cứu định lượng là đưa ra bảng câu hỏi để tạo cơ sở dữ liệu phân tích, đánh giá, kiểm định mô hình lý thuyết. 4.2. Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Đầu tiên, nghiên cứu sơ bộ định tính sẽ áp dụng kỹ thuật phỏng vấn cụ thể sâu khoảng 20 đối tượng là những công nhân tại nhà máy. Trên cơ sở đó để tìm ra những nhân tố tác động trực tiếp lẫn gián tiếp đến động lực làm việc của công nhân viên tại nhà máy, xây dựng bảng hỏi hoàn thiện nhất. Các thông tin phỏng vấn sẽ được thu thập, tổng hợp làm cơ sở cho việc nghiên cứu, bổ sung, điều chỉnh các yếu tố tạo động lực làm việc. Từ đó, chọn ra các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu phù hợp nhất với giai đoạn hiện nay. Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức. 4.3. Nghiên cứu định lượng 4.3.1. Nguồn dữ liệu thứ cấp Nguồn dữ liệu thứ cấp được tiến hành nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài, nghiên cứu được thu thập từ các nguồn như: - Tài liệu khóa luận của sinh viên khóa trước tại trường Đại học Kinh tế Huế. - Các đề tài nghiên cứu khoa học có liên quan đến vấn đề. - Các giáo trình tham khảo, trang web chuyên ngành, tạp chí khoa học, . 4.3.2. NguTrườngồn dữ liệu sơ c ấpĐại học Kinh tế Huế Nghiên cứu được thực hiên bằng cách thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn sử dụng bảng hỏi (bảng hỏi cấu trúc) với số lượng người tham gia nhiều (mẫu được chọn) và thời gian trả lời bảng hỏi nhanh nhất có thể. Trên cơ sở bảng hỏi mang tính khách quan, mọi thông tin đều được bảo mật và nghiên cứu những vấn đề chủ chốt, phương SVTH: Lê Thị Xuân 4
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân pháp điều tra ngẫu nhiên người lao động đang làm việc tại nhà máy may thuộc công ty cổ phần Dệt May Huế.  Thiết kế bảng hỏi Dựa trên các vấn đề lý thuyết có liên quan để đưa ra bảng hỏi ban đầu, qua nghiên cứu định tính đã hiệu chỉnh một số biến quan sát (Item), bỏ đi một số biến và bổ sung một số biến khác cho phù hợp với địa bàn nghiên cứu (Xem bảng hỏi nghiên cứu định tính). Thang đo các khái niệm nghiên cứu trong bảng hỏi chính thức đều là thang đo đa biến. Tất cả các biến quan sát trong thành phần thang đo độc lập “Các yếu tố tạo động lực làm việc” và thành phần thang đo phụ thuộc “sự hài lòng của người công nhân” đều sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với lựa chọn số 1 nghĩa là hoàn toàn không đồng ý với phát biểu và lựa chọn số 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu. Bảng hỏi sau cùng gồm 32biến quan sát được sử dụng để điều tra phục vụ cho đề tài nghiên cứu chính thức gồm2 phần: Phần 1: Đánh giá mức độ đồng ý của công nhân về thành phần các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người công nhân trong công ty theo các phát biểu đã được nêu ra. Phần 2: Một số thông tin về giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, vị trí cấp bậc của công nhân, số năm công tác, thu nhập hàng tháng, thâm niên làm việc cũng như thu nhập trung bình của những người tham gia phỏng vấn. Các câu hỏi này được thiết kế theo thang đo định danh hoặc thứ bậc.  Phương pháp xác định kích thước mẫu và chọn mẫu Cỡ mẫu: Với mô hình nghiên cứu gồm 7 biến độc lập bao gồm 32 biến quan sát và 1 biếTrườngn phụ thuộc để đáp Đạiứng đượ chọc yêu cầu điKinhều tra và đ ảtếm bả oHuế đại diện cho tổng thế nghiên cứu, cũng như các phương pháp mô tả thống kê, kiểm định nhân tố độc lập với biến phụ thuộc trong phân tích và xử lý số liệu, nên kích cỡ mẫu phải thỏa mãn các điều kiện dưới đây: + Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm lần số biến quan sát: Nmin = số biến quan sát *5 = 32*5 = 160 SVTH: Lê Thị Xuân 5
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân + Theo “Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh” (Nguyễn Đình Thọ, 2014) số mẫu thiết kế để có thể tiến hành phân tích hồi quy phải thỏa mãn điều kiện sau: Nmin = 8p + 50 = 8*7+ 50 = 106 Trong đó: p là số biến độc lập (biến độc lập đề tài p = 7) Từ cách tính kích cỡ mẫu trên ta sẽ chọn cỡ mẫu lớn nhất là 125. Tuy nhiên để đảm bảo tính chính xác của số liệu và việc thu hồi phiếu khảo sát trong quá trình điều tra tôi chọn kích cỡ mẫu là 150. 5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu  Phần 1: Đặt vấn đề  Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người công nhân trong doanh nghiệp Chương 2: Đánh giá công tác tạo động lực cho công nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế. Chương 3: Định hướng và đề xuất một số giải pháp tối ưu nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên của công ty Cổ phần Dệt May Huế.  Phần 3: Kết luận và kiến nghị. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân 6
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lí luận về tạo động lực cho người công nhân 1.1.1. Một số khái niệm 1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc Trên cơ sở đổi mới tư duy kinh tế, nền kinh tế của nước ta hiện nay đang trên đà phát triển và không ngừng vươn xa. Từ đó, nền kinh tế trở thành thương trường khốc liệt khi các doanh nghiệp cạnh tranh mãnh liệt với nhau để giành lấy thị phần, thị trường, khách hàng. Từ đó ta thấy được để tồn tại doanh nghiệp cần phải có rất nhiều yếu tố để duy trì doanh nghiệp cũng như phát triển lâu dài đó là tài nguyên cá nhân, hiểu về thị trường, chiến lược bán hàng và marketing bên cạnh đó nguồn nhân lực đóng vai rất quan trọng trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Vậy nên, vấn đề tạo động lực cho người lao động luôn cần thiết và cần phải đổi mới hơn nữa khi tư duy của mỗi người càng ngày càng được nâng cao. Đòi hỏi công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến mọi thành viên góp sức, xây dựng công ty. Đưa ra các chính sách thích hợp để thúc đẩy người lao động làm việc hăng say tăng năng suất làm việc, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động. Vậy khái niệm động lực? Động lực trong từ điển Hán Việt được ghép từ động với từ lực, theo đó nó có nghĩa là “sức chuyển động của máy móc” (Đào Duy Anh 2005, trang 252). Theo Victor Vroom (1964) thì “Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành thích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.” (Dẫn lại trong NguyễnTrường Vân Điềm, Nguyễ nĐại Ngọc Quân học 2007, trangKinh129) tế Huế Từ những định nghĩa trên có thể hiểu động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thức đấy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả; có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ. Theo từ điển tiếng anh Longman “Động lực làm việc là một đông lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”. Đòi hỏi công ty phải trả thù lao tương xứng với kết quả họ đạt được. Bên cạnh đó ghi nhận sự đóng góp của người lao động đối với công ty, luôn tôn trọng và xem họ là SVTH: Lê Thị Xuân 7
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân khách hàng của mình đáp ứng đầy đủ những nhu cầu, những mong muốn của người lao động đối với doanh nghiệp. Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” Theo giáo trình hành vi tổ chức của P.GS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Giáo sư Đan Mạch về chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp Soren Hougaard có câu: “May mắn luôn đến với người có sự chuẩn bị tốt” suy cho cùng động lực trong lao động là làm sao cho mỗi người lao động phát huy hết năng lực làm việc hết mình góp sức lực lớn vào quá trình đi lên của doanh nghiệp. Như vậy các nhà quản trị nhân sự là phải làm sao tạo ra được động lực để người công nhân có thể làm việc đạt hiệu quả tốt nhất phục vụ cho tổ chức 1.1.1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực trong lao động Qua những nghiên cứu cũng như thực trạng của một số công ty tình trạng người lao động nghỉ việc giữa chừng là rất nhiều, xảy ra tình trạng thiếu hụt người lao động có tay nghề chuyên môn cao ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cũng như năng suất lao động, tính cạnh tranh về nguồn nhân lực càng được đẩy lên cao. Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người laoTrường động làm cho h ọĐạihăng say họclàm việc, Kinhphát huy tính tếsáng Huếtạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc cho người lao động tác động trực tiếp đến tình thần, thái độ hợp tác, bầu không khí làm việc thân thiện của mỗi cá thể trong công ty, từ đó tác động gián tiếp đến năng suất lao động có hiệu quả, quyết định sự thành công lớn mạnh. Các nhà quản trị đã từng nói: “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. Vì vậy, nếu người lao SVTH: Lê Thị Xuân 8
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân động có năng lực và tinh thần làm việc tích cực thì doanh nghiệp nên có nhiều chính sách đãi ngộ, quan tâm nhiều hơn nữa về cuộc sống của họ. Điều đó vô cùng cần thiết trong giai đoạn hiện nay. 1.1.1.3. Các yếu tố tạo động lực trong lao động Động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Được thể hiện qua các yếu tố như sau:  Nhóm yếu tố thuộc về người lao động Trong thực tế con người hoạt động đều nhằm thoả mãn những nhu cầu của bản thân vì vậy khi nhà quản lý tạo động lực cần phải quan tâm tới những điểm sau: - Hệ thống nhu cầu: nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt một mục đích nào đó. Mặt khác, con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ những nhu cầu từ bậc thấp đến nhu cầu bậc cao để nắm bắt được động lực lao động của người lao động nhà quản lý cần phải hiểu được hệ thống nhu cầu này. - Các giá trị cá nhân: chính là những thứ mà bản thân người lao động thấy quan trọng, có ý nghĩa đối với mình. Khi những quan niệm về giá trị giữa cá nhân và tổ chức được đồng nhất thì sẽ tạo ra động lực lao động. - Quan điểm và thái độ của con người trong công việc và đối với tổ chức: Đây là sự nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theo các chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì nhu cầu học tập để nâng cao trình độ sẽ theo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suất lao động đưTrườngợc nâng cao và ch ấĐạit lượng công học việc đư Kinhợc đảm bảo. tếNgư ợHuếc lại nếu người lao động có quan điểm, thái độ không đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tiêu cực và dẫn đến năng suất lao động, hiệu quả công việc không được nâng cao. - Đặc điểm tính cách của từng cá nhân: Mỗi cá nhân người lao động đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau, vì vậy động cơ ở mỗi người là khác nhau. Vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được những tâm lý, đặc tính đó để có những biện pháp tạo động lực phù hợp, người lao động có thể tự do đáp ứng nhu cầu thẩm mỹ SVTH: Lê Thị Xuân 9
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân cũng như giao tiếp của mình trong môi trường làm việc miễn đáp ứng đủ những mục tiêu mà tổ chức đưa ra. - Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: đó là khả năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một công việc và hoàn thành tốt nó. Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũng khác nhau. Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhận thấy được khả năng cũng như năng lực của bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản lý làm sao phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp họ hiểu và nắm được năng lực của mình, tạo ra sự công bằng trong công việc để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởng vào bản thân có thể hoàn thành tốt công việc.  Nhóm yếu tố thuộc về công việc Mỗi công việc đều có những đặc điểm, đặc thù riêng do đó nó ảnh hưởng rất nhiều đến động lực lao động của người lao động. Muốn vậy các nhà quản lý cần phải quan tâm đến các yếu tố như: những đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hoá của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc hay mức độ hao phí về trí lực. Những yếu tố đó vô cùng quan trọng cho việc tuyển dụng và giữ chân những người lao động nhân tài.  Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức Ngoài hai nhóm yếu tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về tổ chức cũng rất ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động, vì vậy các nhà quản lý cũng cần phải quan tâm một số vấn đề như sau: - Lợi ích của tổ chức: Lợi ích của mỗi cá nhân luôn được bản thân người lao động đặt lên hàng đầu, khi tham gia vào bất kỳ một tổ chức nào thì đều thoả mãn một lợi ích nhTrườngất định của cá nhân. Đại Do đó học, nếu lợi íchKinh của cá nhân tế và lHuếợi ích của tổ chức được đồng nhất điều này sẽ đem lại hiệu quả rất lớn. Muốn vậy cần phải để người lao động hiểu và nắm được những mục tiêu chiến lược của tổ chức có như vậy hõ mới nỗ lực hết mình thực hiện những mục tiêu đó. - Văn hoá của tổ chức: Văn hoá tổ chức có thể hiểu là một cái gì đó chung đối với mọi thành viên trong tổ chức. Chính điều này tác động qua lại tới cách sống, cách suy nghĩ của mỗi cá nhân trong tổ chức. Một tổ chức bên cạnh việc tạo ra những giá trị SVTH: Lê Thị Xuân 10
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân riêng của mình cũng cần phải quan tâm xem những giá trị riêng đó liệu có lôi kéo được mọi người trong tổ chức không, có làm cho mọi người thấy vui vẻ gắn bó với tổ chức hay không. Làm được điều đó sẽ tạo cho người lao động tâm lý hứng thú lôi cuốn vào công việc. - Phong cách lãnh đạo: Chính là thái độ, cách cư xử của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới của mình. Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết tạo một khoảng cách nhất định lúc nào thì thoải mái, cởi mở với nhân viên lúc nào cần nghiêm túc để làm sao người nhân viên thấy tôn trọng người lãnh đạo đó vừa thấy gần gũi dễ gần vừa thấy nghiêm khắc chừng mực.  Các chính sách liên quan đến bản thân người lao động là quyền và nghĩa vụ của người lao động được hiểu như: - Điều kiện và chế độ thời gian lao động - Thù lao lao động - Chính sách đãi ngộ Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động vì vậy trong quá trình quản lý nhà quản lý cần phải hiểu rõ những yếu tố này để có thể tạo động lực lao động được tốt hơn. 1.1.2. Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động Trong giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Nguyễn Tài Phúc – ThS.Bùi Chăm Chiêm (trang 244-247) có đề cập đến nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức.Trường Sau đây là các họ c Đạithuyết cơ bhọcản về tạ o Kinhđộng lực lao đtếộng: Huế SVTH: Lê Thị Xuân 11
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu Maslow Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ việc thỏa mãn các nhu cầu theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo trật tự này, nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc và theo trật tự như sau: Nhu cầu về sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa mãn nhu cầu về thời gian làm việc, chế độ nghỉ dưỡng, điều kiện làm việc, bầu không khí tại nơi làm việc của người lao động. Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ, cần được an toàn cả về vật chất và tinh thầnTrong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản, an toàn cho bản thân của người lao động. NhuTrường cầu xã hội: Nhu Đại cầu đư ợchọc quan h ệ Kinhvới những ngư tếời khácHuế để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. Nhu cầu xã hội có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, team buldling nghỉ mát Tạo ra mội trường làm việc thân thiện, mọi người hòa đồng, giúp đỡ, trao đổi kinh nghiệm cho nhau. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, SVTH: Lê Thị Xuân 12
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu tôn trọng được thể hiện thông qua việc có được nơi làm việc có thể thỏa mãn nhu cầu, được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, trang thiết bị đáp ứng đầy đủ tiện nghi, được tuyên dương và có những phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, Trong bất kì công việc nào đi chăng nữa, nếu chúng ta mong muốn làm các công việc có tính thách thức, được tự chủ trong công việc đòi hỏi bản thân phải nỗ lực hết sức và cam kết để đạt được mục tiêu. Nhà quản lý luôn là người đồng hành, cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân truyền dạy những kinh nghiệm, cũng như đưa ra các chiến lược để khai thác sự sáng tạo, làm việc tích cực của người lao động. Đồng thời,người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của họ. Theo cách đó,Trường nhu cầu trở thành Đạiđộng lực quanhọc trọng Kinhvà việc tác độtếng vào Huế nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của họ. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công SVTH: Lê Thị Xuân 13
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Học thuyết tăng cường tích cực giúp mỗi nhà quản lý cần sáng suốt khi đưa ra quyết định thưởng hay phạt bất kì một cá nhân nào trong tổ chức bởi yếu tố quyết định sự công bằng trong công việc. 1.1.2.3. Học thuyết kì vọng Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phTrườngần thưởng đối v ớiĐại người lao học động. Kinh tế Huế 1.1.2.4. Học thuyết công bằng J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, SVTH: Lê Thị Xuân 14
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau: Các quyền lợi của cá nhân >=< Các quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Như vậy ta có thể thấy rằng, người công nhân sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi của cá nhân/Sự đóng góp của cá nhân bằng với tỷ lệ các quyền lợi va sự đóng góp của những người khác từ đó người lao động sẽ cảm thấy đáp ứng nhu cầu, thỏa mãn trong công việc, tăng tầng suất làm việc đạt được hiệu quả cao trong công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, người công nhân cảm thấy không được đối xử công bằng thì khi đó sẽ có những thái độ bất mãn, không hài lòng phản ứng lại để tạo sự công bằng như: Không muốn làm việc, có hành động tiêu cực, làm hư hại các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, không tuân thủ giờ giấc làm việc của công ty, nghỉ việc hoặc thậm chí tự ý bỏ việc Qua đó, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá khách quan với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá năng lực cho từng cá nhân của mỗi người lao động được chính xác, công bằng, tiến hành đánh giá một cách công khai minh bạch nhằm phản ánh chính xác kết quả công việc và sự đóng góp hết mình của người lao động. Đồng thời, tiến hành đưa ra các chính sách lương thưởng, chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần tránh tình trạng phân biệt đối xử, làm việc dựa trên tình cảm để đưa ra mọi quyết định. Khi có bất đồng, mẫu thuẫn giữa những người lao động, nhà quản lý cần tôn trọng quan điTrườngểm, cũng như lắng Đại nghe ngư họcời lao độ ngKinh trình giải chtếứ không Huế vội vàng giải quyết một cách không có sự thán phục của người lao động. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. SVTH: Lê Thị Xuân 15
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:  Sự thành đạt.  Sự thừa nhận thành tích.  Bản chất bên trong của công việc.  Trách nhiệm lao động.  Sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:  Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.  Sự giám sát công việc.  Tiền lương.  Các quan hệ con người.  Các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. HTrườngọc thuyết này chỉ raĐại được m ộhọct loạt các yKinhếu tố tác độ ngtế tới đHuếộng lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. SVTH: Lê Thị Xuân 16
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. 1.2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của công nhân  Một số công trình nghiên cứu trên thế giới về động viên nhân viên Nghiên cứu của N.van Saane, J.Ksluiter, J.H.A.M Verbeek and M.Frings Dresen (2003) về độ tin cậy của các thông số đo lường sự hài lòng của nhân viên ngánh y tế dựa 7 yếu tố. Cơ sở dữ liệu được sử dụng là Medline và PsycInfo. Kết quả cho thấy nghiên cứu đạt được giá trị tin cậy cao và phù hợp để áp dụng cho các nghiên cứu có liên quan. Hay nghiên cứu của N. Nohria, Boris Groysberg & Linda .E.Lee (2008) nhằm chỉ ra một hướng mới nhằm mục tiêu tạo động lực cho nhân viên. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 385 nhân viên các tập đoàn toàn cầu thông qua 4 yếu tố chính gồm: Cam kết của công ty; sự hài lòng trong công việc; mức độ tham gia công việc; ý định từ bỏ. Kết quả cho thấy các yếu tố trên có ảnh hưởng một cách nhất định đến quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tiêu biểu như nghiên cứu của Ahmad Al-Rfou and K. Trawneh (2009) nhằm tạo lợi thế cạnh tranh thông qua động lực lao động. Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trong. Chính vì thế tạo động lực trong lao động sẽ làm tăng năng suất góp phần nâng cao năng lựcTrường cạnh tranh của doanh Đại nghiệ p.học Kinh tế Huế  Một số nghiên cứu trong nước về động viên nhân viên Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.CHM”. Tác giả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tố gắn kết nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC) bao gồm 38 biến quan sát với 8 thành phần: Tuyển dụng lao động; xác định công việc; đào tạo; SVTH: Lê Thị Xuân 17
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính chất đặc thù của ngành điện. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết theo mức độ giảm dần: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tuyển dụng lao động; đánh giá nhân viên tạo và phát triển. Tác giả Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Huế”, Tạp chí khoa học, Đại học Huế, Số 60, 2010. Trong nghiên cứu tác giả đã đưa ra mô hình gồm 5 yếu tố: Môi trường làm việc; lương bổng và phúc lợi; cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển. Nghiên cứu này được tiến hành trong lĩnh vực dịch vụ. Do đó, nếu áp dụng vào doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì cần điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời, những nghiên cứu này mới chỉ dừng lại ở phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc, chưa khái quát lên được các nhân tố chính cấu thành động lực làm việc cho nhân viên. Tác giả Hồ Thị Uyên (2014) đã nghiên cứu: “Đánh giá các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp đại học. Trong nghiên cứu tác giả đã đưa ra 8 nhân tố động cơ làm việc: Văn hóa doanh nghiệp; đồng nghiệp; điều kiện làm việc; lương, thưởng phúc lợi; đào tạo phát triển; lãnh đạo; bản chất công việc; thương hiệu và việc đánh giá mức độ đáp ứng các nhân tố đó được thông qua 34 biến quan sát. 1.3. Thiết kế nghiên cứu 1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ĐiTrườngều quan trọng nh ấĐạit tạo nên họcsự thành côngKinh trong lĩnh tế vực Huếngành Dệt May đó là yếu tố con người. Trong giai đoạn hiện nay khi cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 có mặt tại Việt Nam đã mang lại cơ hội lẫn thách thức, nhưng với Việt Nam thách thức sẽ nhiều hơn cơ hội. Về cơ hội, Việt Nam là nước đi sau nên có thể là cơ hội để “đi tắt đón đầu”. Nếu như chúng ta có thể tận dụng cơ hội này, bỏ qua một số giai đoạn phát triển khác thì chúng ta có thể tiết kiệm được thời gian so với các nước. Bên cạnh đó, nhân cơ hội SVTH: Lê Thị Xuân 18
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân từ công nghiệp 4.0, Việt Nam có thể thay đổi mô thức quản lý, mô thức phát triển nền kinh tế. Nếu sự thay đổi này đi đúng hướng thì Việt Nam có thể có cơ hội bứt phá được. Tuy nhiên, Việt Nam cũng sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức nhất là trong các lĩnh vực: công nghệ, nguồn nhân lực, chính sách và hạ tầng. Cụ thể, về công nghệ, trình độ công nghệ của Việt Nam ở mức vừa phải và không đồng đều nên sẽ tiếp cận rất khó khăn với công nghiệp 4.0. Về nguồn nhân lực, trình độ nguồn nhân lực hiện nay của Việt Nam chưa cao và sẽ rất khó khăn khi phải tiếp cận với trình độ khoa học công nghệ. Về cơ sở hạ tầng, Việt Nam cũng cần có những đòi hỏi nhất định để kết nối với công nghiệp 4.0. Điều này cho thấy rằng dù ở trong bất cứ thời kì nào đi chăng nữa nguồn nhân lực vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc, kết hợp với phương pháp nghiên cứu định tính về các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may thuộc công ty cổ phần Dệt May Huế, ở đề tài này chúng ta có thể đề xuất mô hình nghiên cứu tác động bởi các yếu tố như sau: Môi trường điều kiện làm việc Mối quan hệ với đồng nghiệp Lương thưởng và phúc lợi Động lực làm việc Bố trí sử dụng lao động Sự hứngTrường thú trong công vi ệĐạic học Kinh tế Huế Đào tạo và thăng tiến Sự công nhận đóng góp cá nhân Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất tạo động lực làm việc (Nguồn: Nghiên cứu tác giả) SVTH: Lê Thị Xuân 19
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Các yếu tố được định nghĩa:  Môi trường điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc là yếu tố tác động trực tiếp đến năng suất làm việc của người công nhân. Được thể hiện qua: Môi trường làm việc rộng rãi, giờ làm việc hợp lý, bầu không khí làm việc thoải mái, cơ sở vật chất và trang thiết bị bảo hộ cho người công nhân đầy đủ và cần thiết. Điều đó giúp người công nhân luôn luôn làm việc trong trạng thái tích cực và cảm thấy an toàn giúp đạt hiểu quả làm việc tăng năng suất lao động.  Mối quan hệ đồng nghiệp: “ Muốn đi nhanh hãy đi một mình, Muốn đi xa hãy đi cùng nhau”. Một doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài cần phải biết gắn kết những cá thể độc lập thành một tổ chức hùng mạnh. Người công nhân luôn có sự đoàn kết thân thiện, cùng nhau vì một sứ mệnh chung của doanh nghiệp, luôn cháy hết mình trong công việc, cùng nhau hỗ trơ để hoàn thiện công việc một cách nhanh nhất và chuẩn nhất. Tạo sự tin tưởng lẫn nhau, góp phần cải thiện cuộc sống tăng thu nhập cho bản thân người lao động đồng thời góp phần xây dựng uy tín chất lượng cho tổ chức. Vì vậy, tạo mối quan hệ đồng nghiệp tốt vô cùng quan trọng.  Lương, thưởng và phúc lợi: Bất cứ công việc nào đi chăng nữa. Bản thân người lao động luôn mong muốn nhận được mức lương và phúc lợi đúng với sự đóng góp của bản thân dành cho doanh nghiệp. Lương và thưởng phải luôn bằng hoặc lớn hơn sự kỳ vọng của mỗi doanh nghiệp. Tiền lương là phần cơ bản trong thu nhập của người lao động nó tác động trực tiếp mạnh mẽ đến thái độ làm việc của người công nhân, bên cạnh đó phúc lợi vô cùng cần thiết hỗ trợ cuộc sống người lao động .  Bố trí sử dụng lao động: Bất kì người công nhân nào cũng muốn đảm nhận công việc phù hợp với khả năng và năng lực của bản thân giúp người công nhân tạo sự hứng thúTrường trong công việc. NgưĐạiời công học nhân khi Kinhlàm đúng vớ itế công Huếviệc được đào tạo, chuyên môn công việc của mình mong muốn, đồng thời khối lượng công việc vừa sức, không bị áp lực trong lao động thì họ mới cảm thấy có động lực làm việc. Điều này liên quan tới công tác sắp xếp và bố trí công việc trong công ty. Bố trí công việc đúng đắn, phù hợp có ý nghĩa quan trọng với việc tạo động lực làm việc cho công nhân viên. Khi bố trí công việc cần phải xem đến trình độ chuyên môn, năng lực của từng cá nhân đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Bất kỳ ai khi được giao việc dưới SVTH: Lê Thị Xuân 20
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân khả năng hay không đúng với chuyên môn được đào tạo, kinh nghiệm sẽ cảm thấy không có động lực để làm việc. Vì vậy, khi bố trí công việc cần phải xem đến trình độ chuyên môn, năng lực của từng cá nhân đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp.  Sự hứng thú trong công việc: Mỗi công việc đều có sự hứng thú riêng. Doanh nghiệp luôn cần quan tâm đến suy nghĩ, quan tâm đến đời sống của người lao động, bắt kịp xu hướng ở mọi thời đại để tìm ra sự hứng thú, hăng say trong công việc. Có thể công việc chưa làm người lao động thích thú và có sự đam mê nhưng chính sách đãi ngộ và doanh nghiệp có thể xây dựng lối sinh hoạt tập thể giúp người lao động cảm thấy đó là ngôi nhà thứ hai cùng nhau phát triển và khẳng định vị trí của mình trên thương trường kinh tế  Đào tạo và thăng tiến: Đào tạo và thăng tiến là hoạt động vô cùng cần thiết của tất cả mỗi tổ chức. Đào tạo giúp nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc, giúp người công nhân có tư duy và cách nhìn nhận mới mẻ công việc của mình trong từng giai đoạn khác nhau để có thể hoàn thiện bản thân và xây dựng cách làm việc bắt kịp với xu thế. Ngoài ra, trong công việc cần có sự thăng tiến giúp người lao động luôn chủ động hoàn thành công việc một cách nghiêm chỉnh để đạt được vị trí cao hơn góp phần tăng thu nhập và nâng tầm công việc lên vị trí thích đáng.  Sự công nhận đóng góp cá nhân: Sự công nhận thành quả cống hiến của người lao động đã đạt được có tác dụng rất lớn trong việc động viên tinh thần làm việc cũng như tăng cường sự hợp tác giữa người lao động va cấp trên. Công nhận và khen thưởng thành quả của người lao động trước tập thể làm cho họ có cảm giác được tự hào và thõa mãn bản thân, đây chính là cơ hội để họ có thể khẳng định mình, khẳng định năng lực cũng như những nỗ lực mà họ đạt được trước mọi người. 1.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu GiTrườngả thuyết H1: Môi trưĐạiờng – đi ềhọcu kiện làm Kinh việc tác độ ngtế đến Huếđộng lực làm việc Giả thuyết H2: Mối quan hệ đồng nghiệp Giả thuyết H3: Lương, thưởng và phúc lợi Giả thuyết H4: Bố trí sử dụng lao động Giả thuyết H5: Sự hứng thú trong công việc Giả thuyết H6: Đào tạo và thăng tiến Giả thuyết H7: Sự công nhận đóng góp cá nhân SVTH: Lê Thị Xuân 21
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.3.3. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu Đối với đề tài này, để đo lường các yếu tố tạo động lực làm việc ta dùng thang đo Liker để đo lường thái độ hoặc hành vi của ai đó, một thang đo Likert là một trong những cách phổ biến nhất (và đáng tin cậy) để thực hiện. Một thang đo Likert đo các thái độ và hành vi bằng cách sử dụng các lựa chọn trả lời để phân vùng phạm vi từ tệ nhất đến tốt nhất (ví dụ, rất không hài lòng đến rất hài lòng). Không giống như một câu hỏi đơn "có / không", một thang thang đo Likert cho phép bạn phát hiện ra mức độ của ý kiến, gồm 5 mức độ: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý cho 32 biến quan sát Thang đo Môi trường – điều kiện làm việc được đo lường bằng 6 biến quan sát: Môi trường làm việc an toàn, bảo hộ lao động cho công nhân; Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất; Giờ giấc làm việc phù hợp, rõ ràng; Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát; Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ; Công ty thường tổ chức các cuộc vui chơi, dã ngoại cho công nhân Bảng 1.1: Mã hóa dữ liệu của các biến thuộc yếu tố môi trường - điều kiện làm việc Mội trường điều kiện làm việc Mã hóa Môi trường làm việc an toàn, bảo hộ lao động cho công nhân MTĐKLV1 Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện MTĐKLV2 công việc một cách tốt nhất Giờ giấc làm việc phù hợp, rõ ràng MTĐKLV3 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát MTĐKLV4 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ MTĐKLV5 Công ty thường tổ chức các cuộc vui chơi, dã ngoại cho công nhân MTĐKLV6 - TrườngThang đo mối quan Đại hệ với đồhọcng nghiệ pKinh được đo lư ờtếng b ằngHuế 5 biến quan sát: Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng; Công nhân cũ luôn quan tâm, thân thiện tạo điều kiện cho những công nhân viên mới phát triển; Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của mình lên ban lãnh đạo; Đồng nghiệp luôn hợp tác, phối hợp nhịp nhàng trong công việc; Cấp trên luôn hỗ trợ, tạo động lực cho công nhân. Bảng 1.2: Mã hóa dữ liệu của các biến thuộc yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp Mối quan hệ với đồng nghiệp Mã hóa SVTH: Lê Thị Xuân 22
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng QHĐN1 Công nhân cũ luôn quan tâm, thân thiện tạo điều kiện cho những công QHĐN2 nhân viên mới phát triển Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của mình lên ban lãnh đạo QHĐN3 Đồng nghiệp luôn hợp tác, phối hợp nhịp nhàng trong công việc QHĐN4 Cấp trên luôn hỗ trợ, tạo động lực cho công nhân QHĐN5 - Thang đo lương, thưởng và phúc lợi được đo lường bằng 7 biến quan sát: Lương thưởng và phúc lợi tương xứng với kết quả làm việc; Tiền lương được trả đúng thời hạn; Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp lý với sức đóng góp của mình cho công ty; Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn nhận được tiền lương; Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết; Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ; Anh/chị có thể sống dựa vào mức thu nhập từ công việc. Bảng 1.3: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố lương, thưởng, phúc lợi Lương, thưởng và phúc lợi Mã hóa Lương thưởng và phúc lợi tương xứng với kết quả làm việc LTPL1 Tiền lương được trả đúng thời hạn LTPL2 Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp lý với sức đóng LTPL3 góp của mình cho công ty Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn nhận được tiền LTPL4 lương Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết LTPL5 Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ LTPL6 Anh/chị có thể sống dựa vào mức thu nhập từ công việc LTPL7 - Thang đo bố trí, sử dụng lao động được đo lường bằng 4 biến quan sát: Công việc hiện tại phù hợp với khả năng được đào tạo; Công việc được bố trí, phân công rõ ràng phù hợp với từng cá nhân; Công việc hiện tại phát huy được hết năng lực của anh/chị; Anh/chị được làm vị trí đúng với nguyện vọng của mình. Bảng 1.4: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố bố trí, sử dụng lao động Bố trí, sửTrường dụng lao động Đại học Kinh tế Huế Mã hóa Công việc hiện tại phù hợp với khả năng được đào tạo SDLĐ1 Công việc được bố trí, phân công rõ ràng phù hợp với từng cá nhân SDLĐ2 Công việc hiện tại phát huy được hết năng lực của anh/chị SDLĐ3 Anh/chị được làm vị trí đúng với nguyện vọng của mình SDLĐ4 - Thang đo sự hứng thú trong công việc được đo lường bằng 4 biến quan sát: Anh/chị không phải chịu áp lực trong công việc; Công việc có sự thu hút, tạo nhiều SVTH: Lê Thị Xuân 23
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân động lực làm việc; Anh/chị có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại công ty; Anh/chị luôn phấn đấu, tích cực hoàn thành tốt công việc. Bảng 1.5: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố sự hứng thú trong công việc Sự hứng thú trong công việc Mã hóa Anh/chị không phải chịu áp lực trong công việc HTCV1 Công việc có sự thu hút, tạo nhiều động lực làm việc HTCV2 Anh/chị có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại công ty HTCV3 Anh/chị luôn phấn đấu, tích cực hoàn thành tốt công việc HTCV4 - Thang đo đào tạo và thăng tiến được đo lường bằng 3 biến quan sát: Anh/chị có nhiều cơ hội để thăng tiến; Công ty thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ cho công nhân; Nội dung đào tạo rất bổ ích cho công việc Bảng 1.6: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố đào tạo và phát triển Đào tạo và thăng tiến Mã hóa Anh/chị có nhiều cơ hội để thăng tiến ĐTTT1 Công ty thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao trình ĐTTT2 độ cho công nhân Nội dung đào tạo rất bổ ích cho công việc ĐTTT3 - Thang đo sự công nhận đóng góp cá nhân được đo lường bằng 3 biến quan sát: Anh/chị luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc của mình; Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của anh/chị cho công ty; Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành tích tốt. Bảng 1.7: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố công nhân đóng góp cá nhân Sự công nhận đóng góp cá nhân Mã hóa Anh/chị luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc của mình CNĐG1 Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của anh/chị cho công ty CNĐG2 Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành tích tốt CNĐG3 - Nghiên cứu về động lực làm việc của Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cTrườngứu bằng cách phỏ ngĐại vấn thông học qua bảng Kinh câu hỏi gồm tế 53 bi Huếến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu sau: SVTH: Lê Thị Xuân 24
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Hình 1. 1: Nghiên cứu về động lực làm việc của Abby M. Brooks (2007) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên; Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, ngoài việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo cán bộ, đánh giá thành tích công tác, hệ thống trả lương, thưởng, các tổ chức, doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách động viên và khích lệ phù hợp qua đó khuyến khích đóng sự đóng góp cao nhất của nhân viên cho sự phát triển của tổ chức. Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực đó chính là "Mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức”. Mức độ hài lòng càng cao thì động lực làm việc sẽ càng lớn. Tăng tầng suất lao động, nâng cao năng suất lao động. Như vậy, ta có thể đo lường động lực làm việc của người công nhân thông qua mức độ hài lòng công việc hiện tại. Mức độ hài lòng của người công nhân sẽ đáp ứng đối với đánh giá chung cụ thể tại công ty cổ phần Dệt May Huế thông qua các biến quan sát như sau: Anh/chị hài lòng về các chính sách tạo động lực làm việc của công ty; Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại; Anh/chị mong muốn sẽ gắn bó lâu dài với công ty. Bảng 1.8: Mã hóa dữ liệu các biến thuộc yếu tố đánh giá chung ĐÁNH GIÁ CHUNG Mã hóa Anh/chị hài lòng về các chính sách tạo động lực làm việc của công ty ĐGC1 Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại ĐGC2 Anh/chị mong muốn sẽ gắn bó lâu dài với công ty ĐGC3 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân 25
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN MAY TẠI NHÀ MÁY MAY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần dệt may Huế 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dệt May Huế (Huegatex) là thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam. Năm 1979 hiệp định được ký kết giữa hai Nhà nước Việt Nam – Hungary quyết định sẽ xây dựng một nhà máy sợi tại Việt Nam. Ngày 16/01/1988, Bộ Công nghiệp nhẹ ra quyết định thành lập nhà máy sợi Huế. Ngày 26/03/1988, nhà máy được khánh thành và chính thức đi vào hoạt động. Ngày 19/02/1994 thành lập Công ty Dệt- May Huế (tên giao dịch: Hue Garment company, viết tắt: Hutexco) thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex) theo quy định 140/CNN của Bộ Công Nghiệp, do Nhà máy Sợi tiếp nhận thêm nhà Máy Dệt Huế. Ngày 26/03/1997, công ty xây dựng thêm nhà Máy Dệt Nhuộm và chính thức khai trương đi vào sản xuất. Cuối năm 1998, quy mô mở rộng thêm một phân xưởng may nên nhà máy này được tách thành hai nhà máy: Nhà máy Dệt nhuộm và Nhà máy May. Nhà máy khi đi vào sản xuất, sản phẩm hàng dệt kim của Công ty đã được xuất sang thị trường Nhật Bản, EU, Đài Loan và cả thị trường nội địa. Năm 2002, công ty đã lắp thêm 8.000 cọc sợi cho nhà máy May với thiết bị hiện đại của Đức, Thụy Sĩ, đầu tư thêm nhà máy sợi với 50.000 cọc sợi tại khu công nghiệp Phú Bài. Lúc này, Công ty Dệt- May Huế có 5 thành viên với doanh thu hàng năm đạt trên 300 tỷ đồng: Nhà máy sợi, Nhà máy may I, Nhà máy dệt- nhuộm, Nhà máy dệt khăn, Xí nghiệp cơ điện phụ trợ. Căn cứ quyết định số: 169/2004/QĐ-BCN ngày 09/12/2004 và quyết định số 2722/2005/QĐ-BCN Ngày 25/08/2005Trường của Bộ Công nghiĐạiệp về vihọcệc phê duyKinhệt phương tếán C ổHuếphần hóa chuyển Công ty Dệt- May Huế thành Công ty cổ phần Dệt- May Huế. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải dệt kim, hàng may mặc; nguyên phụ liệu, thiết bị ngành dệt may doanh thu hàng năm gần 1.800 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu hơn 70%. Trong đó: SVTH: Lê Thị Xuân 26
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Nhà máy Sợi: Được trang bị đồng bộ 04 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Nhật Bản với hơn 64.000 cọc sợi, sản lượng hàng năm trên 13.500 tấn sợi, trong đó chủ yếu là các loại sợi peco, sợi cotton chải thô và chải kỹ chi số từ ne 20 đến ne 40. - Nhà máy Dệt - Nhuộm: Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm, hoàn tất nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan, với sản lượng vải dệt kim hàng năm là 1.500 tấn. - Nhà máy May: Với 5 nhà máy May trực thuộc công ty và 86 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo T- shirt, Polo- shirt, áo Jacket, quần short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Sản lượng hàng năm của nhà máy đạt hơn 20 triệu sản phẩm. - Xí nghiệp Cơ điện: Chuyên vận hành chuyển tải trạm 110/6 kv, gia công cơ khí; sửa chữa và xây dựng các công trình phụ cho các nhà máy thành viên. Sản phẩm của công ty hiện nay đang được xuất khẩu sang Mỹ, Nhật Bản, Eu, Đài Loan, Hàn Quốc (đối với hàng may mặc); Thổ Nhĩ Kỳ, Ai Cập, Bồ Đào Nha (đối với sản phẩm sợi) và được bán rộng rãi trên thị trường nội địa. Sản phẩm công ty nhiều năm được bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao, giải thưởng sao vàng đất Việt và các giải thưởng khác. Công ty cổ phần Dệt May Huế có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2015. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các khách hàng lớn tại Mỹ như: Perry Ellis, Sears, Hansae,Trường Li & Fung, Jc Penny, Đại Kohl's, học Valley View,Kinh Regatta, tế Có Huếchứng nhận của tổ chức Wrap và chương trình hợp tác chống khủng bố của hải quan Hoa Kỳ và Hiệp hội Thương mại ( CT-PAT ). Huegatex chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh; gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi. SVTH: Lê Thị Xuân 27
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp trong Tập đoàn Dệt May Việt Nam, cung cấp sản phẩm may mặc và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế. Sáng tạo và đa dạng sản phẩm mang tính thời trang phục vụ cho mọi tầng lớp người tiêu dùng trong và ngoài nước. Vừa kinh doanh, vừa hướng dẫn tiêu dùng trong nước phù với bản sắc văn hóa Việt Nam.  Tầm nhìn của Huegatex: Trở thành một trong những Trung tâm Dệt May của khu vực miền Trung và của cả nước, có thiết bị hiện đại, môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu trong ngành Dệt May Việt Nam.  Phương châm của Huegatex: Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại; Mọi hoạt động đều hướng đến khách hàng. Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, hiệu quả của cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.  Triết lý kinh doanh: Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược Làm đúng ngay từ đầu Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ, trách nhiệm xã hội An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân 28
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.1.3 Sơ đồ tổ chức công ty Hình 2 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty cổ phần Dệt May Huế Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Phòng nhân sự) SVTH: Lê Thị Xuân 29
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Chức năng và nhiệm vụ của bộ máy quản lý:  Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của các phòng ban như sau: - Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết những vấn đề được luật pháp, điều lệ công ty quy định – cơ quan quyền lực cao nhất công ty. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông và chịu trách nhiệm quản lý công ty vì các quyền lợi hợp pháp của của cổ đông. - Hội đồng quản trị có thẩm quyền: + Giám sát chiến lược và kiểm soát hoạt động quản lý, tuyển chọn và giám sát Tổng giám đốc và Cán bộ quản lý cấp cao + Tổ chức họp Đại hội đồng cổ đông. + Vốn điều lệ và tài sản của công ty. + Công bố thông tin và tính minh bạch của thông tin. - Ban Kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra – hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban giám đốc. - Ban Kiểm soát có quyền và nhiệm vụ: + Có quyền yêu cầu Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc cung cấp mọi hồ sơ và thông tin cần thiết liên quan đến công tác điều hành quản lí công ty; + Mọi thông báo, báo cáo, phiếu xin ý kiến đều phải được gửi đến Ban kiểm soát cùng thời điểm gửi đến các thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban Tổng giám đốc; + Kiểm tra, thẩm định tính trung thực, chính xác, hợp lí và sự cẩn trọng từ các số liệu trong Báo cáo tài chính cũng như các Báo cáo cần thiết khác; Trường+ Có nhiệm vụ thay Đại mặt Đạ i họchội đồng KinhCổ đông giám tế sát, Huếđánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc theo đúng các qui định trong Điều lệ Công ty, các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng Cổ đông. - Tổng giám đốc: Có toàn quyền về cơ cấu tổ chức và các quy chế quản lý nội bộ của công ty trừ những thẩm quyền của HĐQT, chịu trách nhiệm ban hành quy định về: SVTH: Lê Thị Xuân 30
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân + Tần suất tổ chức các cuộc họp của Ban Giám đốc điều hành. + Thủ tục tổ chức và tiến hành các cuộc họp của Giám đốc điều hành. + Triệu tập, nội dung, tổ chức và chủ trì các cuộc họp Giám đốc điều hành. + Thủ tục ra quyết định trong các cuộc họp của Ban Giám đốc điều hành và ký tất cả các văn bản, quyết định và biên bản cuộc họp Ban Giám đốc điều hành. + Hình thức và thời hạn thông báo họp. + Biểu quyết trong các cuộc họp của Ban Giám đốc điều hành. + Thư ký cuộc họp, biên bản các cuộc họp của Ban Giám đốc điều hành và chế độ lưu trữ.  Các phòng ban nghiệp vụ: - Phòng nhân sự: Tham mưu về công tác quản lý lao động, an toàn lao động, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. - Phòng Kế hoạch – Xuất nhập khẩu: có chức năng khai thác thị trường, lựa chọn khách hàng; xây dựng kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý, năm trên cơ sở năng lực hiện có; tổ chức tiếp nhận vật tư, tổ chức sản xuất và theo dõi thực hiện hợp đồng. - Phòng Tài chính – Kế toán: có chức năng lập kế hoạch, quản lý nguồn tài chính và phân tích các hoạt động kinh tế nhằm bảo toàn vốn, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán - Phòng Quản lý chất lượng: có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc công ty về các giải pháp để thực hiện tốt công tác kỹ thuật, quản lý định mức tiêu hao nguyên phụ liệu, xây dựng mục tiêu chiến lược chất lượng chung trong toàn công ty. - Phòng kinh doanh: có chức năng tham mưu phương án kinh doanh tiêu thụ hàng nội địa; tổ chức sản xuất, khai thác hàng may mặc, phát triển thị trường nội địa theo đúng định hướng của công ty. -TrườngPhòng kỹ thuật ĐĐạiầu tư: có chhọcức năng Kinhxây dựng, tri ểtến khai Huế chiến lược đầu tư tổng thể và lâu dài như mua sắm, sửa chữa thiết bị phụ tùng, lắp đặt thiết bị mới; theo dõi thực hiện rà soát, hiệu chỉnh ban hành định mức mới. - Ban bảo vệ: kiểm tra, giám sát, ghi chép chi tiết khách hàng và hàng hóa ra vào công ty; bảo vệ tài sản, kiểm tra công tác phòng cháy chữa cháy. SVTH: Lê Thị Xuân 31
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Trạm y tế: có chức năng chăm sóc sức khỏe cán bộ công nhân viên trong công ty. - Ban đời sống: Phụ trách về công tác phục vụ khẩu phần ăn (bữa ăn trưa) cho công nhân viên trong công ty 2.2. Nguồn lực công nhân nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế 2.2.1. Tình hình công nhân nhà máy may của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 Ngành Dệt May là ngành kinh tế chủ lực, thu hút một lượng lớn lực lượng lao động trong xã hội, là ngành có doanh thu xuất khẩu đứng thứ hai chỉ sau dầu thô. Ngành Dệt May vừa góp phần tăng tích lũy cho quá trình CNH, HĐH nền kinh tế của đất nước vừa tạo cơ hội cho Việt Nam hòa nhập kinh tế với khu vực và thế giới. Xét từ góc độ thương mại quốc tế, dệt may được đánh giá là ngành mà Việt Nam có lợi thế so sánh do tận dụng được nguồn nhân công và có tay nghề. Trong giai đoạn tới ngành dệt may nói chung và công ty cổ phần Dệt May Huế nói riêng được dự báo sẽ gặp nhiều khó khăn về nguồn lao động. Lao động giá rẻ cũng không còn là lợi thế, bởi trên thực tế đang có sự cạnh tranh thu hút lao động gay gắt giữa doanh nghiệp ngành dệt may và các doanh nghiệp ngành khác, do đó có khả năng ảnh hưởng tới tốc độ tăng trưởng năng suất lao động. Vì vậy, đòi hỏi các nhà quản lý nhân sự cần quan tâm chặt chẽ người lao động, tạo sự thu hút, có chính sách tạo động lực làm việc thích hợp, xứng đáng với công sức người lao động bỏ ra vì sự phát triển lớn mạnh của công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân 32
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Bảng 2. 1: Tình hình người lao động của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 2015 2016 2017 So sánh Số Số Số 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu lượng lượng lượng Giá Giá (%) (%) (%) % % (Người) (Người) (Người) trị trị Tổng LĐ 3930 100 3960 100 3936 100 10 0,25 24 0,61 Phân theo giới tính Nam 1241 31,42 1233 31,14 1184 30,1 8 0,64 49 3,97 Nữ 2709 68,58 2727 68,86 2752 69,9 18 0,66 25 0,92 Phân theo trình độ học vấn ĐH 195 4,94 202 5,1 207 5,26 7 3,59 5 2,48 CĐ 402 10,18 416 10,51 410 10,42 14 3,48 6 1,42 LĐPT 3353 84,88 3342 84,39 3319 84,32 11 0,32 23 0,69 Độ tuổi Dưới 30 1130 33,84 1420 35,86 1480 37,60 290 25,66 60 4,23 tuổi Từ 30-45 1570 39,95 1640 41,41 1620 41,16 70 4,46 -20 -1,22 tuổi Từ 45-54 640 16,28 520 13,13 480 12,20 -120 -18,75 -40 -7,69 tuổi Trên 55 390 9,93 380 9,60 356 9,04 -10 -2,56 -24 -6,31 tuổi Thâm niên công tác Dưới 3 1130 28,75 1246 31,46 1112 28,25 116 10,27 -134 -10,75 năm Trường Đại học Kinh tế Huế Từ 3-5 1820 46,31 1940 48,99 1895 48,15 120 6,59 -45 -2,32 năm 5-7 năm 595 15,14 424 10,71 621 15,78 -171 -28,74 197 46,46 Trên 7 385 9,80 350 8,84 308 7,82 -35 -9,09 -42 -12 năm (Nguồn: Phòng nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Huế) SVTH: Lê Thị Xuân 33
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Tình hình lao động trên bảng số liệu thu thập được của Công ty cổ phần Dệt may Huế có xu hướng biến động qua các năm. Năm 2015, tổng lao động của công ty là 3950 người. Trong đó, lao động gián tiếp là 380 người chiếm 9,6%, lao động trực tiếp là 3570 người chiếm 90,4%. Tổng lao động năm 2016 tăng 10 người so với năm 2015 (tương ứng tăng 0,25%), lao động gián tiếp tăng 7 người lao động trực tiếp tăng 3 người. Nhưng tổng lao động năm 2017 giảm 24 người so với năm 2016 ( tương ứng giảm 0,61%) lao động gián tiếp tăng 4 người và lao động trực tiếp giảm 38 người. Tổng lao động năm 2017 của công ty bị giảm sút dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn lao động. Hiện nay số lượng người lao động trong ngành dệt may đang có nguy cơ giảm sút do người lao động bỏ việc tìm kiếm cơ hội việc làm tốt hơn từ đó diễn ra tình trạng nghỉ việc ngày càng tăng. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do thu nhập của người lao động trong ngành dệt may hiện nay so với nhiều ngành nghề khác là còn thấp, áp lực trông công việc cao và không có sự cân bằng giữa thù lao và công sức bỏ ra của người lao động. Vì vậy, người lao động có tay nghề cao chuyên môn cao họ thường nảy sinh ý định tìm đến những doanh nghiệp khác để có được thu nhập cao hơn xứng đáng với công sức của mình. Thực tế này đã tạo nên sự cạnh tranh nguồn nhân lực gay gắt, rõ rệt về nguồn lao động giữa nhiều doanh nghiệp dệt may và các doanh nghiệp ngành khác. Theo số liệu về giới tính người lao động do đặc thù ngành may mặc nên lao động hầu hết trong các doanh nghiệp này chủ yếu là nữ và chiếm tỷ lệ cao. Năm 2015 lao động nữ là 2709 người đến năm 2016 lao động nữ tăng lên 18 người (tương ứng tăng 0,66% so với năm 2015), còn lao động nam giảm 8 người (tương ứng giảm 0,64% so với năm 2015). Đến năm 2017 lao động nữ tiếp tục tăng 25 người (tương ứng tăng 0,92% so với năm 2016) và lao động nam giảm 49 người (tương ứng giảm 3,97% so với nămTrường2016). Đại học Kinh tế Huế Theo số liệu trình độ học vấn người lao động thì số lượng lao động phổ thông chiếm 84% tổng số lao động tại công ty. Lao động có trình độ đại học năm 2016 so với năm 2015 tăng lên 7 người và đến năm 2017 tăng lên 5 người.Lao động có trình độ cao đẳng thì có biến động qua các năm: Tình hình lao động năm 2016 tăng 14 người so với năm 2015 nhưng đến năm 2017 lại giảm đi 6 người so với năm 2016. SVTH: Lê Thị Xuân 34
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Theo số liệu độ tuổi người lao động thì số lượng lao động từ độ tuổi dưới 30 tuổi năm 2016 tăng 290 người so với năm 2015 hay tăng 25,66%, năm 2017 tăng 60 người so với năm 2015 hay tăng 4,23%. Độ tuổi từ 30-45 tuổi năm 2016 tăng 70 người so với năm 2015 hay tăng 4,46%, năm 2017 giảm 22 người so với năm 2016 hay giảm 1,22%. Độ tuổi từ 45-54 tuổi năm 2016 giảm 210 người so với năm 2015 hay giảm 18,75%, năm 2017 giảm 40 người so với năm 2016 hay giảm 7,69%. Độ tuổi trên 55 tuổi năm 2016 giảm 10 người so với năm 2015 hay giảm 2,56%, năm 2017 giảm 24 người hay giảm 6,31% so với năm 2016. Như vậy, đa số lao động trong công ty cổ phần Dệt may Huế là lao động trẻ và chiếm tỷ lệ cao, còn lao động lớn tuổi có xu hướng giảm qua 3 năm. Cho thấy được công ty có nhiều chính sách tuyển dụng hợp lý, thu hút được nguồn lao động trẻ. Theo số lệu thâm niên công tác người lao động thì số lượng lao động dưới 3 năm biến động như sau: Năm 2016 tăng 116 người hay tăng 10,27% so với năm 2015, năm 2017 giảm134 người hay giảm 10,75% so với năm 2016. Từ 3-5 năm: Năm 2016 tăng 120 người hay tăng 6,59% so với năm 2015, năm 2017 giảm 45 người hay giảm 2,32% so với năm 2016. Từ 5-7 năm: Năm 2016 giảm 171 người hay giảm 28,74% so với năm 2015, năm 2017 tăng 197 người hay tăng 46,46% so với năm 2016. Trên 7 năm : Năm 2016 giảm 35 người hay giảm 9,09% so với năm 2015, năm 2017 giảm 42 người hay giảm 12% so với năm 2016. Như vậy, với lượng lao động trẻ thì thâm niên công tác của họ cũng thấp, thâm niên công tác trên 7 năm giảm dần qua 3 năm. Những lao động làm việc lâu năm trong công ty được thay thế bằng lực lượng lao động trẻ nhiệt huyết với sự cống hiến hết mình với công ty. 2.2.2. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật Mặt bằng nhà xưởng, máy móc trang thiết bị: Công ty cổ phần Dệt May Huế đang khẩn trươngTrườngcho công tác đĐạiầu tư đồ nghọc bộ và hoànKinh chỉnh cho tế toàn Huế bộ nhà xưởng để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được thuận lợi và người lao động được làm việc trong môi trường tốt hơn tạo ra nhiều sản phẩm với chất lượng cao năng suất lớn. Bộ máy được sắp xếp và xử lý gọn nhẹ hơn trước nhiều và đạt hiệu quả cao hơn, vi tính hóa công việc sản xuất, đầu tư chú trọng vào việc xử lý vệ sinh môi trường để đảm bảo môi trường tại nơi làm việc không bị ô nhiễm, xây dựng hệ thống điều hòa SVTH: Lê Thị Xuân 35
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân thoáng mát sạch sẽ để người lao động có thể làm việc thoải mái hơn đạt hiệu quả cao hơn. Rèn luyện cho người lao động thói quen nề nếp đúng theo quy định đề ra của công ty. Nhà máy sợi: Được trang bị đồng bộ 03 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Nhật Bản với hơn 72000 cọc sợi. Nhà máy dệt-nhuộm: Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim nhuộm hoàn tất nhập khẩu từ Đức, Thụy Sỹ, Đài Loan. Nhà máy May: Với 50 dây chuyền may được trang bị các loại máy hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân 36
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 Bảng 2.9: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015-2017 (ĐVT: Triệu đồng) 2015 2016 2017 So sánh Chỉ tiêu 2016/2015 2017/2016 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Tổng tài sản 606,215,644 100.00 679,185,142 100.00 648,236,475 100.00 72,969,498 12,04 30,948,667 -4,56 A.Tài sản ngắn hạn 397,284,894 65.54 396,387,981 58.36 396,286,319 61.13 -896,913 -0,23 101,662 -0,03 B.Tài sản dài hạn 208,930,750 34.46 282,797,161 41.64 251,950,156 38.87 73,866,411 35,35 30,847,005 -10,91 Tổng nguồn vốn 606,215,644 100.00 679,185,142 100.00 648,236,475 100.00 72,969,498 12,04 30,948,667 -4,56 A.Nợ phải trả 466,997,998 77.03 473,317,107 69.69 430,266,539 66.37 6,319,109 1,35 43,050,568 -9,10 A.1 Nợ ngắn hạn 373,490,824 61.61 312,632,884 46.03 286,117,087 44.14 60,857,940 -16,29 26,515,797 -8,48 A.2 Nợ dài hạn 93,507,174 15.42 160,684,223 23.66 144,149,452 22.24 67,177,049 71,84 16,534,771 -10,29 B.Vốn chủ sở hữu 139,217,646 22.97 205,868,035 30.31 217,969,936 33.63 66,650,389 47,87 12,101,901 5,88 Trường Đại học Kinh(Nguồn: Báo tếcáo tài Huế chính của công ty cổ phần Dệt May Huế) SVTH: Lê Thị Xuân 37
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Tài sản ngắn hạn năm 2016 giảm 896,913 triệu đồng so với năm 2015 hay giảm 0,23%. Năm 2017 giảm 101,662 triệu đồng so với năm 2016 hay giảm 0,03%. Điều này cho thấy công ty có lượng tài sản ngắn hạn giảm qua các năm. Tài sản dài hạn năm 2016 tăng 73,866,411 triệu đồng so với năm 2015 hay tăng 35,35%. Nhưng năm 2017 giảm 30,847,005 triệu đồng so với năm 2016 tức là giảm 10,91%. Điều này cho thấy được tài sản dài hạn có biến động nhẹ nhưng vẫn duy trì ở mức ổn định. Tổng tài sản năm 2016 tăng 72,969,498 triệu đồng so với năm 2015 tức là tăng 12,04%. Còn năm 2017 lại giảm 30,948,667 triệu đồng so với năm 2016 tức là giảm 4,56%. Có nghĩa là lượng tài sản của công ty có biến động nhẹ qua 3 năm. Việc đánh giá khái quát tình hình phân bổ nguồn vốn giúp chúng ta có cái nhìn đa chiều hơn về tình hình tài chính của công ty. Cụ thể là công ty đã sử dụng nguồn vốn nào để tài trợ cho tài sản để thấy được mức độ tự chủ của công ty,sử dụng biến động của từng loại nguồn vốn như thế nào và nó ảnh hưởng thế nào đến tình hình tàichính của công ty. Từ bảng phân tích ta thấy tổng nguồn vốn năm 2016 tăng 72,969,498 triệu đồng so với năm 2015 hay tăng 12,04%. Nhưng năm 2017 giảm 30,948,667 triệu đồng so với năm 2016 tức là giảm 4,56%. Điều này cho thấy được tổng nguồn vố của công ty biến động qua 3 năm.Nguồn vốn của công ty không duy trì ở mức ổn định. Đồng thời nợ phải trả năm 2016 tăng 6,319,109 triệu đồng so với năm 2015 tức là tăng 1,35%. Nhưng năm 2017 giảm 43,050,578 triệu đồng so với năm 2016 tức là giảm 9,10%. Trong đó nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nợ phải trả. Kết quả cho thấy được vì trong ba năm trở lại đây nền kinh tế của nước ta đang phát triển và ngành dệt may cũng phát triển vượt bậc cho nên công ty cổ phần Dệt May Huế đã thanh toánTrường được số nợ phả i Đạitrả. học Kinh tế Huế Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn nhưng có sự giảm lớn qua các năm. Cụ thể năm 2016 tăng 66,650,389 triệu đồng hay tăng 47,87% so với năm 2015 và năm 2017 tăng 12,101,901 triệu đồng hay tăng 5,88% so với năm 2016. Nguyên nhân của sự giảm mạnh này là trong quá trình ba năm hoạt động kinh doanh có lãi nhưng hiệu quả chưa cao dẫn đến nguồn vốn kinh doanh có phần giảm sút. SVTH: Lê Thị Xuân 38
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015 – 2017 Bảng 2.10: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2015 – 2017 Đơn vị tính: triệu đồng So sánh Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 Giá trị % Giá trị % Tổng doanh 1,480,821,947 1,478,606,138 1,653,863,286 2,508,71 -0,17 175,550,06 11,88 thu Tổng chi phí 792,204,65 810,157,35 912,744,65 17,952,70 2,27 102,587,30 12,66 Tổng lợi nhuận 68,8617,29 668,155,88 741,118,64 -2046141 -2,97 72,962,76 10,92 Thu nhập bình 7,29 7,31 7,20 0,02 0,27 -0,11 -0,02 quân/tháng Nộp ngân sách 2,710,83 3,864,63 3,295,00 1,153,8 42,56 -566,63 -14,66 nhà nước Trường Đại học Kinh(Nguồn: Báotế cáo Huế tài chính của công ty cổ phần Dệt May Huế ) SVTH: Lê Thị Xuân 39
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Từ các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thu thập bình quân người lao động/tháng và nộp ngân sách nhà nước, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-2017 ta thấy được các chỉ tiêu có sự biến động cụ thể như sau: Tổng doanh thu năm 2016 giảm 2,508,71 triệu đồng so với năm 2015 hay giảm 0,17%. Nguyên nhân là do những đơn hàng lớn đến với doanh nghiệp ít hơn và kim ngạch xuất khẩu của công ty cũng trên đà giảm sút. Hầu hết những đơn hàng đến với doanh nghiệp là những khách hàng nhỏ lẻ cho nên chưa đáp ứng được chỉ tiêu sản phẩm của công ty sản xuất ra. Nhưng đến năm 2017 đã tăng 175,550,06 triệu đồng hay tăng 11,88% so với năm 2016. Công ty đã tăng cường phát triển và hợp tác với nhiều khách hàng mới, có tiềm lực về tài chính, ký kết được nhiều đơn hàng sản xuất đến tháng 10/2017, một số khách hàng lớn và lâu năm của công ty đã ký kết hợp đồng đến hết năm 2017 với số lượng sản phẩm tương đối lớn. Tổng chi phí năm 2016 tăng 17,952,70 triệu đồng so với năm 2015 hay tăng 2,27%. Năm 2017 tăng 102,587,30 triệu đồng so với năm 2016 hay tăng 12,66%. Tăng chi phí bởi vì công ty đã đẩy mạnh đầu tư xây dựng, tu sửa lại nhà xưởng và mua sắm máy móc trang thiết bị hiện đại phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tổng lợi nhuận của công ty năm 2016 so với năm 2015 giảm 20,461,41 triệu đồng hay giảm 2,97%và năm 2017 so với năm 2016 tăng 72,962,76 triệu đồng hay tăng 10,92%. Nguyên nhân chính của việc không ổn định lợi nhuận là do hoạt động kinh doanh chưa đạt hiệu quả cao đề ra, bên cạnh đó sự cạnh tranh gay gắt của nhiều doanh nghiệp khác, chính sách quảng bá giới thiệu về sản phẩm chưa thu được kết quả cao, khách hàng đòi hỏi cao hơn về sản phẩm. Vì vậy, năm 2017 công ty đã đưa ra nhiều chínhTrường sách để cải thi Đạiện tình tr ạhọcng này đem Kinh lại lợi nhu ậtến cao Huế hơn cho các năm tiếp theo. Thu nhập bình quân của lao động trên 1 tháng được thể hiện ra mức lương cơ bản năm 2016 tăng 0,02 triệu đồng so với năm 2015 tức là tăng 0,27%. Còn năm 2017 giảm 0,11 triệu đồng so với năm 2016 tức là giảm 0,02%. Thu nhập bình quân người lao động còn chưa được quan tâm, doanh nghiệp nên tăng lương cao đảm bảo mức thu nhập người lao động giúp người lao động cân bằng được đời sống hằng ngày. Công ty SVTH: Lê Thị Xuân 40
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân nên chú trọng cho việc đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh nhiều hơn nhằm nâng cao mức lợi nhuận và tăng lương cho người lao động. Nộp ngân sách cho nhà nước năm 2016 tăng 1,153,80 triệu đồng so với năm 2015 tức là tăng 42,56%. Nhưng năm 2017 giảm 566,63 triệu đồng so với năm 2016 hay giảm 14,66%. Cho thấy được viêc nộp ngân sách của nhà nước ít đi giúp lợi nhuận của công ty ngày càng tăng lên nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3 Phân tích Đánh giá thực trạng động lực làm của công nhân nhà máy may tại công ty Cổ phần Dệt May Huế 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra Điều tra bảng hỏi 160 công nhân may nhà máy tại công ty cổ phần Dệt may Huế thu được 150 bảng hỏi hợp lệ, qua phân tích và xử lí số liệu SPSS 22.0 ta thu được các kết quả thống kê về giới tính,độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, vị trí cấp bậc, số năm công tác, thu nhập hàng tháng làm như sau: 2.3.1.1. Giới tính 19% Nam Nữ 81% Biểu đồ 2.1: Cơ cấu giới tính mẫu nghiên cứu (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS và Excel) TheoTrường số liệu điều tra Đại 150 bảng học hỏi về giKinhới tính ngườ itế công Huếnhân, để đảm bảo tính khách quan trong quá trình phân tích sự khác biệt của các nhân tố tạo động lực làm việc cho người công nhân (trong đó có yếu tố giới tính), tiến hành chọn tối đa số công nhân là nam kết quả cho thấy lao động nam chiếm 19% và lao động nữ chiếm 81%. Với đặc thù của công việc ngành dệt may chủ yếu sử dụng lượng lớn lao động nữ cho nên lao động là nam chiếm tỉ lệ thấp hơn lao động nữ. SVTH: Lê Thị Xuân 41
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.3.1.2. Độ tuổi 1% 25% 23% 45 tuổi Biểu đồ 2.2: Cơ cấu công nhân theo độ tuổi (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS và Excel) Theo số liệu điều tra 150 bảng hỏi về độ tuổi của người công nhân thì độ tuổi 25-34 chiếm đa số với 51%, tiếp đó là độ tuổi 35-45 chiếm 25% và độ tuổi dưới 25 chiếm 23%. Điều này là hoàn toàn hợp lí với đặc điểm công việc ngành dệt may là cần người lao động trẻ trung, năng động, có sức khỏe và khả năng chịu áp lực tốt trong công việc. Hơn nữa, nguồn nhân lực trẻ còn có thể tiếp tục phát triển trong tương lai bằng các chương trình đào tạo nâng cao phát triển nguồn nhân lực. Như vậy, nguồn công nhân từ mẫu điều tra chủ yếu là lao động trẻ tuổi hoàn toàn phù hợp với đặc thù của công ty. 2.3.1.3. Tình trạng hôn nhân 23% Độc thân Đã kết hôn Trường Đại77% học Kinh tế Huế Biểu đồ 2.3: Cơ cấu công nhân theo tình trạng hôn nhân (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS và Excel) SVTH: Lê Thị Xuân 42
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Theo số liệu điều tra 150 bảng hỏi thu thập được về tình trạng hôn nhân của người công nhân thì nhóm đã kết hôn chiếm đa số 77% và độc thân chiếm 33%. 2.3.1.4. Trình độ học vấn 17% Lao động phổ thông 15% Trung cấp 68% Cao đẳng, đại học Biểu đồ 2.4: Cơ cấu hôn nhân theo trình độ học vấn (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS và Excel) Theo số liệu điều tra về học vấn của người công nhân thì bộ phận chiếm phần lớn là lao động phổ thông 68%. Tiếp sau đó là trình độ cao đẳng, đại học chiếm 17% và cuối cùng là trung cấp chiếm 15% . Như vậy, người công nhân khi được nhận vào làm việc tại công ty đòi hỏi phải có tay nghề chuyên môn cao và phải được đào tạo ngành dệt may, qua các trường trung cấp và cao đẳng đại học ngành nghề may mặc. Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực của công ty cũng được đánh giá cao. Vì vậy, công ty cần đưa ra chính sách tạo động lực làm việc tốt để giữ chân những công nhân giỏi và thu hút đội ngũ công nhân có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm về làm việc để phục vụ cho việc hoạt động kinh doanh sau này Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân 43
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.3.1.5. Vị trí cấp bậc của công nhân 1% 8% 15% Bậc 1 Bậc 2 31% Bậc 3 45% Bậc 4 Bậc 5 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu công nhân theo vị trí cấp bậc (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS và Excel) Theo số liệu điều tra 150 bảng hỏi về bậc lương của người công nhân thì bậc 2 chiếm đa số 45%, tiếp theo đó là bậc 3 chiếm 31%. Qua bậc lương 2 và 3 ta có thể thấy rằng người công nhân gắn bó trung thành với công ty và luôn nổ lực hết mình trong công việc. Bậc 1 chiếm 15% đa số là những người lao động trẻ và mới bắt đầu công việc. Cuối cùng, chiếm tỷ lệ thấp nhất là bậc 4, bậc 5 đây là những người gắn bó với công ty lâu năm nhất và có tay nghề làm việc cao. 2.3.1.6. Số năm công tác 16% 10% 5 nămHuế Biểu đồ 2.6: Cơ cấu công nhân theo số năm công tác (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS và Excel) SVTH: Lê Thị Xuân 44
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Theo số liệu điều tra 150 bảng hỏi về số năm công tác người công nhân. Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng số lao động có thời gian làm việc khá lâu. Công ty cổ phần Dệt May Huế thành lập đến nay đã được 30 năm vì thế theo mẫu điều tra có đến 40% người lao động làm việc từ 3-5 năm,có 34% người lao động làm việc từ 1-3 năm và 16% công nhân làm việc trên 5 năm. Tỷ lệ thấp nhất dưới 1 năm chiếm 10% Nhìn chung người công nhân gắn bó với công ty và có kinh nghiệm làm việc đây là một trong những lợi thế của công ty. 2.3.1.7. Thu nhập hằng tháng 11% 34% 6 triệu 55% Biểu đồ 2.7: Cơ cấu công nhân theo thu nhập hàng tháng Theo số liệu điều tra về thu nhập hằng tháng của người công nhân thì nhóm có thu nhập 4-6 triệu/tháng chiếm đa số 55%. Tiếp theo đó là nhóm người công nhân có thu nhập trên 6 triệu/tháng chiếm 34%. Các khoản thu này đáp ứng nhu cầu của người công nhân ở mức độ phù hợp với mức sống tại Huế, thuộc đối tượng người công nhân có tay nghTrườngề cao và gắn bó Đại với công họcty lâu năm. KinhVà cuối cùng tế là Huếnhóm người công nhân có mức thu dưới 4 triệu/tháng. Nhìn chung, công ty cũng rất quan tâm đến mức lương, thưởng cho người lao động góp phần tạo động lực cho người lao động để họ gắn bó lâu dài với công ty. 2.4. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo Đối với đề tài này, để có thể phân tích được những yếu tố tác động tới động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may công ty cổ phần dệt may Huế, cần nghiên SVTH: Lê Thị Xuân 45
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân cứu những yếu tố nào từ nhà máy , lãnh đạo tạo nên động lực cho công nhân tại đây. Phần nghiên cứu về các yếu tố này bao gồm 32 biến quan sát được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (1 ứng với “Rất không đồng ý” và 5 ứng với “Rất đồng ý”). Các biến quan sát là các phát biểu được xây dựng chia làm 7 nhóm chính và 1 nhóm đánh giá chung về các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy. - Nhóm 1: bao gồm 6 biến quan sát thể hiện sự ảnh hưởng của yếu tố “Môi trường điều kiện làm việc” tạo nên động lực làm việc cho công nhân. - Nhóm 2: bao gồm 5 biến quan sát thể hiện sự ảnh hưởng của “Mối quan hệ đồng nghiệp” tạo nên động lực làm việc cho công nhân. - Nhóm 3: bao gồm 7 biến quan sát thể hiện sự ảnh hưởng của yếu tố “Lương, thưởng và phúc lợi” tạo nên động lực làm việc cho công nhân. - Nhóm 4: bao gồm 4 biến quan sát thể hiện sự ảnh hưởng của yếu tố “Bố trí, sử dụng lao động” tạo nên động lực làm việc cho công nhân - Nhóm 5: bao gồm 4 biến quan sát thể hiện sự ảnh hưởng của yếu tố tố “Sự hứng thú trong công việc” tạo nên động lực cho công nhân. - Nhóm 6: bao gồm 3 biến quan sát thể hiện sự ảnh hưởng của yếu tố “Đào tạo, thăng tiến” tạo nên động lực làm việc cho công nhân. - Nhóm 7: bao gồm 3 biến quan sát thể hiện sự ảnh hưởng của yếu tố “ Sự công nhận đóng góp cá nhân “ tạo nên động lực làm việc cho công nhân . Để kiểm tra độ tin cậy của các biến quan sát, cần tiến hành kiểm định thang đo dựa trên hệ số Cronbach’s Alpha các nhóm. Hệ số Cronbach‘s Alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng hỏi, để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến. (Bob E.Hays, 1983). Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach‘sTrường Alpha được đưa Đại ra như sau:họcNhữ ngKinh biến có hệ stếố tương Huế quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach ‘s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo. Cụ thể là: - Hệ số Cronbach‘s Alpha lớn hơn 0,8: Hệ số tương quan cao. - Hệ số Cronbach‘s Alpha từ 0,7 đến 0,8: Chấp nhận được. - Hệ số Cronbach‘s Alpha từ 0,6 đến 0,7: Chấp nhận được SVTH: Lê Thị Xuân 46
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.4.1. Phân tích mẫu điều tra các yếu tố tạo động lực làm việc 2.4.1.1. Môi trường điều kiện làm việc Bảng 2.11: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Môi trường điều kiện làm việc" Rất không Không Trung Đồng Rất Yếu tố đồng ý đồng ý lập ý đồng ý Môi trường làm việc an toàn, bảo hộ 1 28 70 51 lao động cho công nhân Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện 1 25 80 44 công việc một cách tốt nhất Giờ giấc làm việc phù hợp, rõ ràng 6 27 75 42 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng 13 28 66 43 mát Không khí làm việc thoải mái, vui 13 35 71 31 vẻ Công ty thường tổ chức các cuộc vui 7 24 51 42 26 chơi, dã ngoại cho công nhân (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS và Excel) Theo số liệu điều tra, người công nhân khá hài lòng về chính sách tạo môi trường điều kiện làm việc của công ty với số phiếu bình chọn khá cao ở mức độ đồng ý, rất đồng ý. Tuy nhiên, ở yếu tố “Công ty thường tổ chức các cuộc vui chơi, dã ngoại cho công nhân” còn nằm trong mức độ ý kiến không đồng ý, trung lập khá cao lần lượt với 24, 51 số phiếu chọn. Nhìn chung, người công nhân chưa thực sự hài lòng về chế độ vui chơi,Trường giải trí cho công Đại nhân củ ahọc công ty. Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Xuân 47
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.4.1.2. Mối quan hệ với đồng nghiệp Bảng 2.12: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Mối quan hệ với đồng nghiệp" Rất không Không Trung Đồng Rất Yếu tố đồng ý đồng ý lập ý đồng ý Mọi người luôn có cảm giác 3 14 68 49 16 được đối xử công bằng Công nhân cũ luôn quan tâm, thân thiện tạo điều kiện cho 9 66 45 30 những công nhân viên mới phát triển Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của mình lên 3 33 47 51 16 ban lãnh đạo Đồng nghiệp luôn hợp tác, phối 1 10 57 56 26 hợp nhịp nhàng trong công việc Cấp trên luôn hỗ trợ, tạo động 1 26 42 50 31 lực cho công nhân (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS và Excel) Theo số liệu điều tra, mối quan hệ đồng nghiệp giữa những người công nhân với nhau cũng rất thân thiện và đoàn kết. Tuy vậy, tỉ lệ phiếu bầu cho yếu tố “Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của mình lên ban lãnh đạo”, “Đồng nghiệp luôn hợp tác, phối hợp nhịp nhàng trong công việc” mức độ không đồng ý, trung lập tương đối cao. Như vậy, một số người công nhân vẫn chưa thực hài lòng với cấp trên và việc Trườngđóng góp ý kiến củ aĐại mình lên họcban lãnh đKinhạo còn gặp khó tế khăn. Huế SVTH: Lê Thị Xuân 48
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.4.1.3. Lương, thưởng và phúc lợi Bảng 2.13: Kết quả thống kê mô tả yếu tố "Lương, thưởng và phúc lợi" Rất không Không Trung Đồng Rất Yếu tố đồng ý đồng ý lập ý đồng ý Lương thưởng và phúc lợi tương 2 10 38 58 42 xứng với kết quả làm việc Tiền lương được trả đúng thời hạn 7 35 50 58 Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp lý với sức 2 17 55 58 18 đóng góp của mình cho công ty Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn nhận được tiền 2 16 58 52 22 lương Anh/chị nhận được tiền thưởng trong 9 24 82 35 các dịp lễ, tết Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ 8 29 42 71 Anh/chị có thể sống dựa vào mức thu 1 21 46 49 33 nhập từ công việc (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS và Excel) Theo số liệu điều tra nghiên cứu, chính sách chi trả lương, thưởng và phúc lợi xã hội rất được ban lãnh đạo quan tâm nên công nhân có mức độ hài lòng rất cao từ việc điều tra khách quan. Đa số ý kiến đều đồng quan điểm lương thưởng và phúc lợi tương xứng với kết quả và tiền lương được trả đúng hạn. Nhưng chế độ nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc vẫnTrường đáp ứng đủ lương, Đạiđặc biệt làhọcyếu tố “Anh/chKinhị có thể tế sống Huế dựa vào mức thu nhập từ công việc” chưa được đồng tình cho lắm. Có thể thấy rằng một số công nhân vẫn chưa thực sự có thể sống dựa vào mức thu nhập từ công việc mình đang làm. SVTH: Lê Thị Xuân 49