Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế

114 trang thiennha21 22/04/2022 2630

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nghien_cuu_cac_nhan_to_anh_huong_den_thoa_man_cong.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn TrườngThị Kiều Trang Đại học Th.SKinhTrương Thtếị Hương Huế Xuân Lớp: K49B- QTKDTH Niên khóa: 2015 - 2019 Huế 01/2019
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến quý thầy cô giáo trường Đại Học Kinh Tế - Huế, đặc biệt là ThS. Trương Thị Hương Xuân đã cho tôi những hướng đi tích hợp và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt đề tài này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các Anh, Chị đang công tác tại Công ty cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế đã hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế, có cơ hội vận dụng lý thuyết vào thực tiễn đồng thời đã cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn chú Dương – Phó Tổng Giám Đốc công ty và các anh, chị trong phòng Đào Tạo Phát Triển Nguồn Nhân Lực đã luôn tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi rất nhiều trong lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm thực tế giúp tôi hoàn thành đề tài này. Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong quý Công ty, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện. Một lần nữaTrường tôi xin chân th ànhĐại cảm ơn!học Kinh tế Huế Huế, ngày tháng năm 2019 Sinh viên Nguyễn Thị Kiều Trang
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân MỤC LỤC MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv DANH MỤC BẢNG v DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ vi PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu đề tài 7 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8 1.1 Cơ sở lý luận 8 1.1.1 Định nghĩa về sự thỏa mãn công việc 8 1.1.2 Các lý thuyết về thỏa mãn công việc 9 1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc 15 1.2 Các nghiên cứu liên quan đến thỏa mãn công việc 22 1.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 25 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ 28 2.1 Tổng quanTrường về công ty Cổ phần Đại Cấp nư ớchọc Thừa Thi Kinhên Huế tế Huế 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế 28 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban 31 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty 36 2.1.4 Tình hình sử dụng lao động của công ty 38 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017 40
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên trong công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. 42 2.2.1 Bản chất công việc 42 2.2.2 Điều kiện làm việc 42 2.2.3 Lãnh đạo 43 2.2.4 Đào tạo – thăng tiến 43 2.2.5 Đồng nghiệp 44 2.2.6 Tiền lương 44 2.2.7 Đánh giá thành tích 45 2.3 Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế 46 2.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 46 2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 49 2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 52 2.3.4 Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc 57 2.3.5 Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đên sự thỏa mãn công việc 63 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ 70 3.1 Định hướng 70 3.2 Các giải pháp cụ thể 70 Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76 1. Kết luận 76 2. Kiến nghị 77 TÀI LIỆU THAMTrường KHẢO Đại học Kinh tế Huế 78 PHIẾU KHẢO SÁT 80 PHỤ LỤC: XỬ LÝ SỐ LIỆU SPSS 83
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT KMO Kaiser – Meyer - Olkin EFA Exploratory Factor Analysis SPSS Statistical package for the social sciences ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông HĐQT Hội đồng quản trị DVKH Dịch vụ khách hàng CNTT Công nghệ thông tin CNAT Công nghệ an toàn NUĐC Nước uống đóng chai ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa QLM Quản lí mạng KTQC Kiểm tra quy chế Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên 12 Bảng 2.1: Tình hình nguồn lao động của công ty Cổ phẩn Cấp nước Thừa Thiên Huế qua 3 năm từ 2015 – 2017 38 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2015 – 2017 41 Bảng 2.3: Thông tin chung về đối tượng điều tra 46 Bảng 2.4: Kiểm định độ tin cậy của thang đo 50 Bảng 2.5: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test của biến độc lập lần 1 53 Bảng 2.6: Kết quả xoay nhân tố lần 1 53 Bảng 2.7: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test của biến độc lập lần 2 54 Bảng 2.8: Kết quả xoay nhân tố lần 2 55 Bảng 2.9: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test của biến phụ thuộc 56 Bảng 2.10: Kết quả Total variance Explained thang đo sự thỏa mãn trong công việc 56 Bảng 2.11: Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn trong công việc 57 Bảng 2.12: Ma trận tương quan giữa các biến 58 Bảng 2.14: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 60 Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy 61 Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá của nhân viên về Bản chất công việc 63 Bảng 2.17: Ý kiến đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc 64 Bảng 2.18: Ý kiến đánh giá của nhân viên về lãnh đạo 65 Bảng 2.19: Ý kiến đánh giá của nhân viên về Cơ hội đào tạo – thăng tiến 66 Bảng 2.20: Ý kiếnTrường đánh giá của nhân Đại viên v ề họcĐồng nghiệp Kinh tế Huế 67 Bảng 2.21: Ý kiến đánh giá của nhân viên về Tiền lương 68 Bảng 2.22: Ý kiến đánh giá của nhân viên về Thỏa mãn công việc 69
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ  Hình Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 10 Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom 14 Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman 15 Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 26 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế 32 Hình 2.2: Logo và biểu tượng sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã 36 Hình 2.3: Hình quảng bá sản phẩm I-on Health 37 Hình 2.4: Minh họa một số vật tư phụ kiện ngành nước do Công ty sản xuất 37  Biểu đồ Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ lao động theo giới tính 47 Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lao động theo độ tuổi 47 Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lao động theo trình độ học vấn 48 Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ lao động theo thời gian làm việc 48 Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ lao động theo thu nhập 49 Biểu đồ 2.6: Biểu đồ kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Histogram 61 Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế Thế Giới, có những biến đổi vượt bậc về mọi mặt, từ cơ chế quản lý cho đến trình độ kinh tế kỹ thuật trong ngành, các cấp, các đơn vị kinh tế vi mô và vĩ mô, đem lại nhiều cơ hội cho doanh nghiệp trong nước. Bên cạnh đó cũng có không ít thách thức đòi hỏi doanh nghiệp phải đủ mạnh để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt này. Khiến các doanh nghiệp đang phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn, một trong số đó là việc tuyển dụng được nhân viên thực sự có năng lực và hơn hết là giữ nhân viên giỏi làm việc lâu dài. Do đó, doanh nghiệp nào nắm trong tay một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp đó sẽ thắng trong cuộc cạnh tranh. Trong các nguồn lực của doanh nghiệp, thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguồn lực bởi vì tất cả đều bắt nguồn từ con người và chỉ có thông qua con người thì mọi nguồn lực khác mới có thể phát huy được tác dụng. Một tổ chức dù có nguồn vốn phong phú, nguồn vật lực dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, khoa học kỹ thuật tiên tiến đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lí nguồn nhân lực có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được. Nhận thức rõ vai trò quyết định của nguồn lực đối với sự thành công của mỗi tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và đang hướng vào việc lý giải điều gì thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng say, sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của người lao động. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn nâng cao hiểu quả lao động và giữ chân nhân viên giỏi thì cần tạo được sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên. Việc tạo được sự thỏa mãn trong công việc sẽ kích thích tinh thần giúp nhân viên làm việc hiểu quả hơn, vì mỗi nhân viên làmTrường việc trong một Đạitổ chức n àohọc cũng muốn Kinh không chỉ tế nhận Huế được điều kiện vật chất tốt mà còn cả điều kiện về tinh thần. Khi đã tạo được sự thỏa mãn trong công việc thì đó chính là công cụ đắc lực giúp các nhà quản lý thu hút nhân tài, duy trì đội ngũ nhân viên có trình độ và làm cho họ ngày càng gắn bó với doanh nghiệp hơn. Vậy làm thế nào để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên để từ đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiểu quả sản xuất kinh doanh. Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 1
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân nhân lực nói riêng. Do đó, qua quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Cấp nước TT Huế, tôi lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Qua việc nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. Đề tài đề xuất các giải pháp nhằm giúp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. - Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty và xây dựng mô hình nghiên cứu. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo sự thỏa mãn công việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. - Đối tượng điều tra: Nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về các vấn đề liên quan đến sự thỏa mãn trongTrường công việc, thực Đại trạng v àhọc giải pháp Kinh nhằm hoàn thitếện côngHuế tác tạo sự thỏa mãn công việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. - Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. - Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ ngày 24/9/2018 đến 30/12/2018. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Thiết kế nghiên cứu SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 2
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. 4.1.1 Nghiên cứu định tính Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và trò chuyện, thảo luận với trưởng phòng, phó phòng và các chuyên viên phòng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát, xây dựng thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty. Nội dung cuộc của các cuộc phỏng vấn này sẽ được ghi chép cẩn thận, tổng hợp làm cơ sở cho điều chỉnh, bổ sung nội dung thang đo một cách hoàn chỉnh nhằm chuẩn bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo. 4.1.2 Nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu định tính, nghiên cứu này sẽ khảo sát trực tiếp những nhân viên đang làm việc tại công ty. Từ đó đo lường sự ảnh hưởng của các nhân tố tới sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. 4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1 Dữ liệu thứ cấp Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế như doanh thu, kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình lao động, từ các phòng ban và các trang thông tin điện tử của công ty. Ngoài ra, còn thu thập các thông tin liên quan đến các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc như thấp nhu cầu Maslow, thuyết hai nhân tố Herzberg , các nghiên cứu từ internet để hoàn thiện hơn về nguồn dữ liệu có được và các giáo trình đã học như phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh,Trường quản trị nhân lực để Đạilấy cơ sở lýhọc thuyết cho Kinh đề tài nghiên tếcứu. Huế 4.2.2 Dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp nhân viên và được sử dụng để tiến hành phân tích trả lời các câu hỏi của nghiên cứu.  Cơ cấu mẫu điều tra - Phương pháp chọn mẫu được áp dụng đó là chọn mẫu thuận tiện phi xác suất, tức là chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay tính dễ tiếp cận của đối tượng điều tra. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 3
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân - Kích thước mẫu: để xác định mẫu điều tra tác giả dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006). n=5*m Với m là số biến quan sát được đưa vào bảng hỏi nghiên cứu định tính. Như vậy với 36 biến quan sát điều tra thì phải đảm bảo có ít nhất 180 cơ cấu mẫu điều tra. Vì đề tài có sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính nên theo Nguyễn Đình Thọ tính cỡ mẫu đảm bảo tuân theo công thức n ≥ 8t + 50. Trong đó t là số biến độc lập trong mô hình. Vậy với số biến độc lập là 7, khi đó 8t + 50 = 106. Kết hợp hai phương pháp trên, số mẫu được chọn và kích cỡ mẫu lớn nhất là 180. Tuy nhiên để đảm bảo điều tra chính xác và tránh rủi ro tác giả quyết định phát 185 phiếu điều tra và thu về 180 phiếu điều tra hợp lệ.  Điều tra phỏng vấn bảng hỏi Dùng phiếu điều tra với các câu hỏi đã được chuẩn bị nhằm thu thập ý kiến của của các nhân viên trong công ty và các địa điểm làm việc khác.  Thiết kế bảng hỏi Nội dung bảng hỏi gồm 3 phần sau: Phần I: Giới thiệu mục đích nghiên cứu. Phần II: Bao gồm các câu hỏi về các tiêu chí về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn tất cả các nhân tố thỏa mãn công việc. Thang điểm likert với 5 cấp độ được dùng để đo lường tất cả các nhân tố thỏa mãn công việc, câu trả lời chọn lựa từ thấp nhất điểm 1 “Rất không đồng ý”, cho đến điểm 5 “Rất đồng ý”. Phần TrườngIII: Bao gồm các câuĐại hỏi về nhânhọc khẩu Kinhhọc, phân lo ạitếnhân Huế viên theo trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, thời gian làm việc, thu nhập thì tác giả sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ. 4.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Thông tin sau khi thu thập được tiến hành kiểm tra, nhập dữ liệu, mã hóa chúng. Tiếp theo sử dụng phần mềm SPSS để tiến hành phân tích dữ liệu bằng các phương pháp hệ số SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 4
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu. Phân tích thống kê mô tả Phân tích thống kê mô tả dùng để tìm hiểu các đặc điểm của đối tượng điều tra, xử lý dữ liệu thu thập được đảm bảo chính xác. Tạo cơ sở cho việc đưa ra các kết luận, giải pháp cho vấn đề nghiên cứu. Đánh giá độ tin cậy thang đo: Độ tin cậy thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’ s Alpha. Phép kiểm định này phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng 1 nhân tố. Nó cho biết trong các biến quan sát của một nhân tố, biến nào đã đóng góp vào việc đo lường khái niệm nhân tố, biến nào không. Kiểm định độ tin cậy của các biến trong thang đo thỏa mãn công việc của nhân viên trong công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế dựa vào hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo và hệ số Cronbach’s Alpha của mỗi biến đo lường. Các biến có hệ số tương quan tổng - biến (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,70 - 0,80]. Nếu Cronbach alpha > hoặc = 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy (Nunnally & Bernstein 1994). Sau khi đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của các biến quan sát bằng hệ số Cronbach's Alpha, các biến này được đưa vào kiểm định trong phân tích EFA để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo. Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp phân tích định lượng dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến đo lường phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (gọi là các nhânTrường tố) để chúng có ý Đạinghĩa hơn họcnhưng v ẫnKinh chứa đựng hầutế hết Huế nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & các tác giả, 1998). Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Khi phân tích nhân tố khám phá cần lưu ý đến các chỉ số: SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 5
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân + Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤ 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu. + Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) dùng để xem xét các biến quan sát trong nhân tố có tương quan với nhau hay không và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (sig Bartlett’s Test < 0.05) + Trị số Eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA và Eigenvalue ≥ 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. + Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50%. + Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị này biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng cao, thì tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại. Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích). Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước (Enter) với phần mềm SPSS. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến. Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc. Thực chất của kiểm địnhTrườngANOVA đó là Đạikiểm định họcF xem bi Kinhến phụ thuộc tếcó li ênHuế hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa ra là β1 = β2 = β3 = β4 = β5 =β6= 0. Trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ, giá trị Sig. bé hơn mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình càng cao. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 6
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 5. Kết cấu đề tài Kết cấu đề tài gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu gồm 3 chương Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của cán bộ nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao thỏa mãn công việc cho cán bộ nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 7
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Có nhiều định nghĩa về mức độ thỏa mãn đối với công việc. Một trong các định nghĩa đầu tiên về thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả Robert Hoppock cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: đo lường sự thỏa mãn công việc ở mức độ chung và cũng có thể đo lường thỏa mãn ở từng khía cạnh khác nhau của công việc. Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn nói chung có thể được xem như một biến riêng.  Định nghĩa về mức độ thỏa mãn chung trong công việc: Theo Vroom (1964), thỏa mãn công việc là trạng thái mà người nhân viên có định hướng rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người nhân viên. Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Theo Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêuTrường thích công việc củaĐại họ, đó họclà thái độ Kinhdựa trên nhận tế thức củaHuế người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Theo Kreitner & Kinicki (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc.  Định nghĩa về mức độ thỏa mãn đối với các thành phần công việc: SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 8
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc ( bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và tiền lương) của họ. Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Ludyy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người nhân viên có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì vậy nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc. 1.1.2 Các lý thuyết về thỏa mãn công việc 1.1.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943, ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs). Ông đặt ra giải thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây: + Nhu cầu sinh lý + Nhu cầu an toàn + Nhu cầu xã hội + Nhu cầu được tôn trọng + NhuTrường cầu tự hoàn thiện Đại học Kinh tế Huế Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 9
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗTrường trú ngụ và đây làĐại bậc thấp nhấthọc trong môKinh hình bậc nhutế cầu Huế của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn. Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 10
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chập nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy. Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọiTrường người phát triển, đưĐạiợc sáng tạo,học cung cấp Kinh những khóa tế huấn Huếluyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới. Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặt biệt trong giới quản lý và điều hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 11
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo sự thỏa mãn công việc cho người lao động. 1.1.2.2 Lý thuyết hai nhân tố Herzberg Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thoả mãn rất khác biệt so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm: nhóm các yếu tố tạo động viên và nhóm các yếu tố duy trì. Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Yếu tố duy trì Yếu tố động viên ( phạm vi công việc) (nội dung công việc) 1. An toàn 1. Sự phát triển 2. Địa vị 2. Sự tiến bộ 3. Các mối quan hệ với đồng nghiệp 3. Trách nhiệm 4. Cuộc sống cá nhân 4. Nhận biết công việc 5. Mối quan hệ với cấp trên 5. Thành tựu 6. Mức lương 7. Điều kiện làm việc 8. Sự giám sát 9. Chính sách và quản trị của công ty 10. Mối quan hệ với cấp dưới Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn. Các yếu tố động viên sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường. ThôngTrường qua lý thuyết của ĐạiHerzberg họccó thể thấy Kinh được bên cạnhtế các Huế lợi ích về mặt vật chất như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc thì còn một loạt các yếu tố khác như sự thăng tiến, thành tích, sự công nhận tất cả đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn công việc của lao động. Do đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của các yếu tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như các yếu tố duy trì trong việc dẫn đến lại sự bất mãn của nhân viên. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 12
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 1.1.2.3 Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams J. Stacy Adams đề cập đến vần đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Được so sánh bằng những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Khi tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Vì vậy, để tạo được sự thỏa mãn trong công việc cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. 1.1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Nếu như Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cậu nội tại đó, còn vroom lại tách biệt giữa nổ lực(phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thứcTrường của con người về Đại những kỳ học vọng của Kinhhọ trong tương tế lai. Huế Theo Vroom, để tạo được sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 13
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom - Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lưc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt được kết quả cao. - Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. - Tính hấp dẫn của phần thưởng: Gía trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định. Qua lý thuyết kỳ vọng này ta có thể thấy được rằng lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho nhân viên. Muốn nhân viên có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo ra nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng mà họ mong muốn. Để nhân viên có được nhận thức đó thì trước hết tổ chức cần phải tạo sự thỏa mãn công việc cho nhân viên từ các khía cạnh của công việc. Khi họ đã thỏa mãn về công việc mình đang làm thì họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc và tin tưởng hơn vào những nỗ lực của mình sẽ nhận lại được những phần thưởng họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận của Công ty. 1.1.2.5 QuanTrường điểm của Hackman Đại và Oldman học Kinh tế Huế Hackman và Oldman 1974 đã xây dựng mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người nhân viên có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 14
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm. Khía cạnh công Trạng thái tâm Kết quả mang lại việc cốt lõi lý cần thiết cho cá nhân và công việc - Kỹ năng khác Trải nghiệm sự thú - Hiểu công việc vị trong công việc - Tầm quan trọng -Động lực làm việc nội tại cao Trải nghiệm trách -Hiệu suất công việc cao - Quyền quyết định nhiệm đối với kết -Sự thỏa mãn công việc cao quả công việc -Nghỉ việc và thôi việc thấp - Phản hồi Nhận thức về kết quả thực sự của công việc Nhu cầu phát triển của nhân viên Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman Trường Đại học Kinh(Nguồn: Hackman tế Huế & Oldman, 1974) 1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc 1.1.3.1 Bản chất công việc Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một nhân viên hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số nhân viên. Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn khổ hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp với cá tính của họ. Nếu nhân SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 15
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất. Tính ổn định của công việc: Nếu công việc có tính ổn định cấp độ cao thì sẽ tạo ra sự yên tâm cho nhân viên. Từ đó, động lực của nhân viên sẽ được nâng cao và họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn. Sự phức tạp của công việc: Công việc phức tạp sẽ làm nhân viên hoa tổn nhiều sức lực và trí lực. Sự hấp dẫn của công việc: Trong quá trình làm việc nếu nhân viên cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì sẽ làm cho nhân viên cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng tăng theo. Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến ủa công việc có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên. Theo Hackman & Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc. Bellingham (2004) để tạo nên sự thỏa mãn trong công việc thì công việc phải đảm bảo phù hợp và đúng khả năng. 1.1.3.2 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Là tập hợp Trườngcác yếu tố của môi Đạitrường lao học động có tácKinh động lên trtếạng thái Huế chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ hiện tại cũng như về lâu dài. Nhân viên cần được hỗ trợ để họ có thể hoàn thành tốt công việc. Nếu không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Nhân viên cũng có thể dẫn đến cảm thấy chán nản với điều kiện làm việc hàng ngày. Và ngược lại, nếu nhân viên được làm việc trong SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 16
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân điều tốt sẽ đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của nhân viên, làm cho nhân viên cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc. Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường văn hóa, tâm lý cho nhân viên. Do đó, nhà quản trị cần quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên mình, trước hết là sức khỏe của họ, tạo ra môi trường làm việc tốt cho công nhân viên. 1.1.3.3 Lãnh đạo Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống các điều kiện môi trường nhất định. Lãnh đạo là một hệ thống cả tổ chức bao gồm người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực và môi trường. Người lãnh đạo là một trong các yếu tố quan trọng của hệ thống lãnh đạo, là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những người khác thực hiện các quyết định đề ra nhằm đảm bảo giải quyết tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức hoạt động và hoàn thiện bộ máy quản lý. Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, họ quản lý tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình. Quyền lực là những quyền hạn của người lãnh đạo trong khuôn khổ quyền hạn của nhà nước hoặc tập thể trao cho người lãnh đạo. Uy tín là khả năng thu phục các thành viên dưới quyền, nó gắn liền với những phẩm chất và tài đức của người lãnh đạo. Phong cách, phương pháp cũng như thái độ của người lãnh đạo quyết định đến sự phát triển của các tổ chức. Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Theo TrườngK.Levin, nhà tâm lý Đại học ngư ờihọc Mỹ có 3 loạiKinh phong cách tế lãnh Huếđạo cơ bản: - Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một người quản lý, người lãnh đạo – quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. - Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 17
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. - Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt. Mỗi phong cách lãnh đạo có đặc thù riêng và thích ứng với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Phong cách lãnh đạo khác nhau tạo ra thái độ của người lãnh đạo khác nhau và thái độ đó ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng và cũng cố tập thể vững mạnh. Từ đó, ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc và năng suất lao động của các nhân viên trong tổ chức. Vì vậy người lãnh đạo phải biết và hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo trong những hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả. 1.1.3.4 Đào tạo thăng tiến Theo Stanton và Croddly (2000), đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định mình là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu. Ta có thể thấy tất cả các nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình tại nơi làm việc. Nhân viên cần biết được những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kĩ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ từ đó họ định hướng đi cho bản thân mình, nỗ lực để đạt được mong muốn của mình. Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho nhân viên có thể thực hiện có hiệu quả hơn chTrườngức năng, nhiệm vụ Đạicủa mình. họcĐó chính Kinhlà quá trình htếọc tập Huế làm cho nhân viên nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân viên để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Thăng tiến: là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Các phương pháp đào tạo: SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 18
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao gồm: - Đòa tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc - Đào tạo theo kiểu học nghề - Kèm cặp và chỉ bảo - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp - Cử người đi học ở các lớp chính quy - Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo - Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính - Đào tạo theo phương thức từ xa - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào tạo thăng tiến giúp doanh nghiệp: - Nâng cao năng suất lao động, hiểu quả thực hiện công việc - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc - Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn lực - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đối vớiTrường nhân viên đào t ạoĐại và thăng học tiến phát hụyKinh tác dụng ởtế chỗ: Huế - Tạo ra được sự gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của nhân viên - Tạo ra sự thích ứng giữa nhân viên và công việc hiện tại cũng như tương lai - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của nhân viên - Tạo cho nhân viên có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 19
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 1.1.3.5 Đồng nghiệp Đồng nghiệp là bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, cơ quan, công ty. Đối với nhân viên thời gian làm việc tại công ty chiếm tỷ lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp. Do vậy quan hệ với đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn. Mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên sẽ tạo điều kiện trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc từ đó sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy hơn. 1.1.3.6 Tiền lương Trong ngữ nghĩa của nghiên cứu này thì tiền lương được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ doanh nghiệp mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, tiền thưởng và các chính sách đãi ngộ khác như phụ cấp, phúc lợi. Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm). Các hình thức trả lương cho nhân viên: Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho nhân viên căn cứ vào thời gian làm việc thực tế. Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho nhân viên căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho người nhân viên dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà nhân viên hoàn thành và đạt được yêu cTrườngầu chất lượng đã quy Đạiđịnh sẵn. học Kinh tế Huế Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã quy định rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế. Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt. Trong thực tế, các doanh nghiệp có SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 20
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, thưởng về lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Việc được thưởng làm cho nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành với doanh nghiệp. Một số công ty cổ phần còn nhạy bén và linh hoạt hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của công ty. Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho nhân viên, là những lợi ích mà một người có được từ doanh nghiệp của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Phúc lợi bao gồm 2 phần chính: Phúc lợi bắt buộc theo luật pháp quy định và phúc lợi tự nguyện do doanh nghiệp đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ (nghỉ lễ, nghỉ phép), phụ cấp trang phục, chỗ ở, phương tiện đi lại, các chương trình giải trí, nghỉ mát và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong doanh nghiệp.Việc nhận được các khoản phúc lợi làm cho nhân viên thấy phấn chấn khi làm việc cho công ty và công ty tăng được uy tín của mình trên thị trường, từ đó giúp tuyển mô và giữ gìn một lực lượng nhân viên có trình độ cao. Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, khuyến khích lao động sáng tạo và ổn định được hoạt động lao động trong doanh nghiệp. Ngược lại nếu cơ chế trả lương không hợp lí sẽ dẫn đến tình trạng bất mãn của người lao động, điều đó kéo theo những hệ lụy, biểu hiện rõ là sự giảm sút về chất lượng, tình trạng cắt xén thờiTrường gian làm việc, lãng Đại phí ngu họcồn nguyên Kinh vật liệu và thitếết bị,Huế làm ẩu, phát sinh mâu thuẫn giữa những nhân viên với nhau, họ có thể rời bỏ doanh nghiệp để đến với một doanh nghiệp khác hấp dẫn hơn. Vì vậy, để làm hài lòng nhân viên thì tiền lương cần phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất lao động, hiệu quả làm việc của từng người, từng bộ phận, khắc phục tình trạng phân phối thu nhập bình quân, không gắn với kết quả lao động. Cần xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 21
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân trong cùng khu vực địa lí, điều này giúp doanh nghiệp đưa ra các mức lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và giữ chân lao động. 1.1.3.7 Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích của nhân viên là một hoạt động quan trọng luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Việc đánh giá này là chìa khóa giúp công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, sử dụng đào tạo và phát triển nhân lực. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên sẽ quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của công ty. Việc đáng giá này nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị trả lương công bằng. Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên trong tổ chức trong một giai đoạn. Vì đánh giá thành tích công việc thể hiện sự công nhận của công ty đối với quá trình làm việc của nhân viên. Và nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc. 1.2 Các nghiên cứu liên quan đến thỏa mãn công việc Từ những lý thuyết liên quan đến thỏa mãn công việc trên, các học giả trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này và cho ra các kết quả khác nhau về thỏa mãn công việc cho nhân viên. Chúng ta điểm qua một số nghiên cứu để có cái nhìn cụ thể hơn. Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên ở các trường Y tại Mỹ dựa trên nền tảng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố thỏa mãn công việc bao gồm nhóm nhân tố nội tại (bản chất công việc, cơ hội thăng tiến) và nhóm nhân tố môi trường (lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp). Ngoài ra, ông còn xét đến các đặc điểm nhân khẩu học (độ tuổi, giới tính, chủng tộc, Trườngvị trí ) để xác định Đại mối quan học hệ giữa chúngKinh với sự thỏatế m Huếãn công việc chung. Kết quả cho thấy nhìn chung các giảng viên thỏa mãn với công việc của mình, cụ thể cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 22
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên thì thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên. Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) để tìm hiểu mức độ thỏa mãn công việc tại viện y tế cộng đồng ở Westerm cape, Nam phi. Ông đã chia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm nhân tố nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân. Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc. Kết quả cho thấy, nhân viên hài lòng với đồng nghiệp nhất, tiếp đế lần lượt là bản chất công việc và cấp trên. Đồng thời cơ hội thăng tiến và lương là những yếu tố gây ra sự bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, hôn nhân, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên, độ tuổi, thu nhập và vị trí được xác định có ảnh hưởng đáng kể đến thỏa mãn công việc. Cheng-Kuang Hsu (1977) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và đồng nghiệp để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan. Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của công nhân tại đây. Trong chín nhân tố cá nhân thì có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến của gia đình về công việc) có mối quan hệ nhất định với sự thỏa mãn công việc. Trong tám nhân tố tổ chức thì có đến sáu nhân tố (bản chất công việc, vị trí công tác, chính sách công ty, sự công nhận của tổ chức, cảm giác về thời gian rãnh việc và ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng nhiều đến sự thỏa mãn công việc. Nghiên cứu của Hsu cũng đưa ra một số kết quả có ích đối với các nhà quản lý nhân sự đối với ngành dệt ở Đài Loan. Đối với các nhân tố cá nhân như giới tính thì nữ hài lòng nhất đối với lương của mình trong khi nam lại hài lòng nhất về đặc điểm công việc và mối quan hệ với các đồng nghiệp. Độ tuổi 21-25 Trườnglà độ tuổi có độ thỏa Đại mãn công học việc cao Kinh nhất. Người tếchưa kHuếết hôn thỏa mãn về lương, thăng tiến và mối quan hệ với cấp trên nhiều hơn trong khi người đã kết hôn thì hài lòng với công việc và đồng nghiệp nhiều hơn. Công nhân đến từ nông thôn thì hài lòng nhiều hơn so với công nhân đến từ thành thị. Đối với nhân tố tổ chức như bản chất công việc thì kết quả nghiên cứu này cho thấy công nhân có mức thỏa mãn khác nhau đối với các đặc tính công việc khác nhau. Vị trí công tác cũng ảnh hưởng đến mức thỏa mãn, công nhân ở vị trí càng cao thì sự thỏa mãn càng cao. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 23
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Ở Việt Nam, TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng các chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài 5 nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm vào hai nhân tố nữa là phúc lợi và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của người lao động ở Việt Nam. Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng. Một nhược điểm của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viên đang thực hiện các khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Họ được đánh giá là những người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lại nhiều hơn, họ cũng được đánh giá là người có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu vật chất. Kết quả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát. Do vậy kết quả nghiên cứu có thể phản ánh chưa đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại TP. HCM cũng như tại Việt Nam. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hạnh Duyên (2016) “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Hội sở chính ngân hàng phát triển Việt Nam”. Nguyễn Thị Hạnh Duyên đã dựa vào chỉ số mô tả công việc (JDI) và thực tiễn quản trị của Ngân hàng phát triển, bổ sung thêm hai thành phần nữa là trao quyền và điều kiện làm việc. Kết quả phân tích cho thấy có 5 yếu tố chính tác động đến sự thỏa mãn chung với công việc: đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, thu nhập và trao quyền. Trong đó, yếu tố trao quyền có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn chung của nhân viên với côngTrường việc và có sự khácĐại biệt về học sự thỏa mKinhãn chung gi ữatế nhóm Huế giới tính nam và nữ. Và từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất một số giải pháp giúp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên thông qua đẩy mạnh việc trao quyền làm chủ một số công việc của nhân viên đang phụ trách, tăng thu nhập, có chính sách thăng tiến rõ ràng, tăng cường công tác lãnh đạo và quan tâm hơn nữa đến đặc điểm công việc của nhân viên. Nghiên cứu của Phan Trọng Nhân (2014) “Đo lường mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên công ty Cổ phần đầu tư Trùng Dương”. Theo tác giả thì thỏa mãn công việc của SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 24
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân nhân viên bị ảnh hưởng bởi 7 nhân tố nhưng sau quá trình quan sát và xử lý số liệu, kết quả cuối cùng cho ra 5 nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đối với mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên công ty Cổ phần đầu tư Trùng Dương. Đó là (1) mối quan hệ với đồng nghiệp,(2) sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (3) phúc lợi, (4) sự hỗ trợ của cấp trên,(5) môi trường áp lực công việc. Trong 5 yếu tố đó thì yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Qua kết quả kiểm định thống kê và kết quả thực hiện công việc cho thấy nhân viên công ty chỉ hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc, chứ chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ, chưa đáp ứng vượt yêu cầu các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiên công việc .Chưa phát huy tốt năng lực làm việc, hoặc hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Cũng chưa đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội. Như vậy, qua một số nghiên cứu trong và ngoài nước ta có thể thấy được mỗi tác giả đều đưa ra các nhân tố khác nhau và các nhân tố đó đều có ảnh hưởng nhất định đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố JDI phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và đặc điểm công việc.Và phần nào ta cũng thấy được vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và khảo sát sự thỏa mãn công việc cho nhân viên để từ đó có các giải pháp nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc cho mỗi tổ chức. 1.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 1.3.1 Mô hình nghiên cứu Trên cơ sở các lý thuyết đã tìm hiểu liên quan đến thỏa mãn công việc và các mô hình nghiên cứuTrường trong và ngoài nư ớcĐại, tác gi ả họctiến hành Kinhxây dựng mô tế hình Huếnghiên cứu áp dụng cho đề tài này với biến phụ thuộc là thỏa mãn công việc của nhân viên và 7 biến độc lập. Trong đó, 5 biến độc lập được lấy từ Chỉ số mô tả công việc JDI: đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo – thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và tiền lương. Ngoài ra tác giả đã đưa thêm vào hai biến độc lập: điều kiện làm việc từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và đánh giá thành tích. Trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 25
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân nước Thừa Thiên Huế và ảnh hưởng của 2 biến này đối với sự thỏa mãn công việc.Từ đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất như sau: Bản chất công việc Điều kiện làm việc Lãnh đạo Đào tạo – thăng tiến Sự thỏa mãn công việc Đồng nghiệp Tiền lương Đánh giá thành tích Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.3.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với các thành phần công việc và mức độ thỏa mãn Trên cơ sở kết quả nghiên cứu sự tác động của các yếu tố thành phần đối với sự thỏa mãn chung của những nghiên cứu trước, tôi đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau: H1: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với bản chất công việc đang làm thì họ càng thỏa mTrườngãn với công việc. Đại học Kinh tế Huế H2: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với điều kiện chỗ làm việc thì họ càng thỏa mãn với công việc. H3: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với lãnh đạo của tổ chức thì họ càng thỏa mãn với công việc. H4: Cảm nhận của nhân viên với cơ hội đào tạo - thăng tiến của tổ chức thì họ càng thỏa mãn với công việc. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 26
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân H5: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp thì họ càng thỏa mãn với công việc. H6: Cảm nhận cửa nhân viên càng thỏa mãn với tiền lương mà họ nhận được khi làm việc cho công ty thì họ càng thỏa mãn với công việc. H7: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với sự đáng giá thành tích công việc của công ty thì họ càng thỏa mãn với công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 27
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ 2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế 2.1.1.1 Thông tin chung về công ty Tên công ty: Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế (viết tắt là HueWACO) Địa chỉ liên lạc: 103 Bùi Thị Xuân, phường Thủy Biều, Thành Phố Huế Điện thoại liên lạc: 0234.3815555 – 3826617 Fax: 0234.3826580 Email: info@huewaco.com.vn Website: www.huewaco.com.vn 2.1.1.2 CácTrường giai đoạn phát triển Đại của công học ty Kinh tế Huế Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế, tiền thân là Nhà máy nước Huế được xây dựng dưới thời Pháp thuộc vào năm 1909. Quy mô ban đầu của hệ thống cấp nước do Nhà máy nước Huế quản lý bao gồm: Trạm bơm cấp một Vạn Niên nằm ở tả ngạn thượng nguồn sông Hương, bể chứa, lắng, lọc đặt ở đồi Quảng Tế. Công suất thiết kế đạt 2.500m3/ngày đêm; với tổng chiều dài đường ống mạng phân phối từ D50 - D400 khoảng SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 28
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 15km, trong đó có 1,7km ống D400, chủ yếu cung cấp nước các công sở, người Pháp và một số công chức người Việt Nam trong bộ máy cai trị và nhà giàu. - Thời kỳ 1909 – 1925: Công suất cung cấp nước thời kỳ này đạt 2.500 m3/ngày đêm; với tổng chiều dài đường ống khoảng 15km. - Thời kỳ 1926 – 1945: Cuối năm 1925 đầu năm 1926, Nhà máy được nâng cấp và mở rộng, lắp đặt thêm 20km ống gang từ D50 đến D300, nâng tổng số chiều dài đường ống phân phối lên 54km và nâng công suất nhà máy lên 3.700 m3/ngày đêm. - Thời kỳ 1946 – 1975: Đây là thời kỳ Nhà máy nước không phát triển nhiều, thậm chí có lúc sản xuất bị đình trệ do hậu quả của chiến tranh. Năm 1956 nhà máy nước Dã Viên được xây dựng hoàn thành đưa vào sử dụng cung cấp nước cho thành phố, công suất thiết kế 9.600 m3/ngày đêm. Hệ thống đường ống được mở rộng thêm nâng tổng số đường ống lên 57km từ D50 - D400, đến năm 1975 sản lượng nước thương phẩm đạt 1,8 triệu m3/năm, với 5.121 điểm đấu nối chính. - Thời kỳ 1976 – 1992: Năm 1975 nhà máy nước Huế trong tình trạng máy móc thiết bị cũ kỹ, công nghệ lạc hậu và bị hư hỏng nặng do hậu quả của chiến tranh, đã được khôi phục, cải tạo nhà máy nước Vạn Niên, trạm bơm Dã Viên và khu xử lý nước Quảng Tế, thi công 58 km đường ống cấp nước, đưa nước sạch cung cấp cho nhà máy sợi Thuỷ Dương, nhà máy Đông lạnh Sông Hương nâng tổng công suất khai thác từ 9.600 m3/ngày đêm (năm 1976) lên 30.000 m3/ngày đêm (năm 1990). Sản lượng nước thương phẩm tăng từ 1,8 triệu m3 (năm 1976) lên 5 triệu m3(năm 1990), tuy vậy, diện bao phủ còn thấp chỉ mới cấp được 32% dân số của thành phố Huế, 15% dân so với toàn tỉnh, hầu hết, đường ống cấp nước đã quá hạn nên chất lượng nước không đảm bảo, tỷ lệ thất thoát trên 45%. Ngày 16-12-1992, Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế ra Quyết định số 878/QĐ/UB đổi tên Xí nghiTrườngệp nước Huế thành ĐạiCông ty C họcấp thoát n ưKinhớc Thừa Thi êntế Hu ế.Huế Ngày 11-01-1995, Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế ra Quyết định số 61 công nhận Công ty là Doanh nghiệp Nhà nước hạng 1, đánh dấu sự trưởng thành và lớn mạnh của Công ty. - Thời kỳ 1993 – 1998: Được sự tài trợ và vay vốn của Chính phủ Pháp và vốn đối ứng trong nước, Công ty đã mở rộng hệ thống cấp nước Huế, xây dựng một nhà máy xử lý nước mới 27.500m3/ngày đêm (giai đoạn I tại Quảng Tế II), trạm bơm Vạn Niên II có công suất 120.000m3/ngày đêm, lắp đặt thêm 170 km đường ống gang dẻo của Pháp, là SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 29
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân đơn vị điển hình toàn quốc về sử dụng vốn ODA. Cải tạo và nâng cấp nhà máy Dã Viên 12.000 m3/ngày đêm, nhà máy Quảng Tế 1 từ 20.000 m3 lên 30.000 m3/ngày đêm. Năm 2003, tuyến ống cấp nước sạch đã đến trung tâm của 71/150 phường xã trên toàn tỉnh, cấp được nước máy cho 373.028 người, đạt tỷ lệ 33,8% so với dân số toàn tỉnh, riêng thành phố Huế đạt 87%. - Thời kỳ 2004 – 2014: Năm 2004, nhân kỷ niệm 95 năm thành lập, Công ty đã thực hiện thành công dự án nâng cấp nhà máy Tứ Hạ từ 4.000 lên 12.000m3/ngày đêm. Trong năm này, Công ty áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 (năm 2004), Năm 2007 là đơn vị đầu tiên ngành nước được chứng nhận phòng thí nghiệm đạt chuẩn quốc gia ISO/IEC 17025, Năm 2014 đón nhận chứng chỉ ISO 14.001 về môi trường. - Tháng 12-2005, theo Quyết định số 4324/QĐ-UBND của UBND tỉnh, Công ty Cấp thoát nước Thừa Thiên Huế được đổi thành Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế. Tháng 6/2005 Công ty đưa dự án đầu tư xây dựng hệ thống cấp nước Hòa Bình Chương (giai đoạn 1) vào hoạt động cấp nước cho 3 Xã Phong Hòa, Phong Bình và Phong Chương. - Năm 2009, kỷ niệm 100 năm thành lập, Công ty đã thực hiện thành công dự án Quảng Tế 2 nâng công suất từ 27.500m3/ngày đêm lên 82.500m3/ngày đêm. Đồng thời, Công ty công bố cấp nước an toàn trên toàn tỉnh, được Tổ chức Y tế thế giới công nhận là đơn vị đầu tiên công bố cấp nước an toàn tại Việt Nam. Năm 2012, Công ty xây dựng và đưa vào vận hành Nhà máy Lộc An, Lộc Trì với công nghệ tiên tiến, hiện đại cấp nước cho Thị trấn Phú Lộc và 5 xã phụ cận. - Năm 2014, công ty tổ chức kỷ niệm 105 năm thành lập, 5 năm công bố cấp nước an toàn, 10 năm thành lập Xí nghiệp NTK Bạch Mã, công bố ISO 14001 và ký hiệp định vay phụ 35,16 Trường triệu USD với ADB Đại và Bộ Thọcài chính, Kinh đồng thời khánh tế thHuếành nhà máy nước Phong Thu là nhà máy an toàn và ngon đầu tiên của Công ty. - Đến tháng 12/2015, công ty đã có 30 nhà máy và 30 trạm tăng áp với tổng công suất thiết kế gần 200.000 m3/ngày đêm (gấp 33 lần so với năm 1975). Sản lượng nước thương phẩm năm 2015 đạt trên 43,8 triệu m3. Hệ thống phân phối nước từ nội đô đã vươn lên các thị trấn thị tứ, vùng sâu, vùng xa băng qua vùng đầm phá ven biển, miền núi, đã đến 127/152 phường xã, nước sạch đến các vùng nguồn nước bị ô nhiễm, vùng khan hiếm SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 30
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân nước. Hệ thống đường ống đã vươn dài trên 3.400 km (gấp 42 lần so với năm 1975). Đến năm 2015, Công ty đã có 215.000 đấu nối, cấp nước an toàn cho trên 80% dân số toàn tỉnh, trong đó dân đô thị đạt 91,5%, riêng tại thành phố Huế đạt gần 100%. - Ngày 19/12/2016, Công ty đã tổ chức thành công Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. - Ngày 31/12/2016, Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần cấp nước Thừa Thiên Huế theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3300101491, đăng ký lần đầu ngày 27/12/2005, do Sở KH&ĐT tỉnh Thừa Thiên Huế cấp với vốn điều lệ là 876 tỷ đồng. - Ngày 21/12/2017, Công ty được Trung tâm Lưu ký Chứng khoán Việt Nam (VSD) cấp Giấy Chứng nhận Đăng ký Chứng khoán số 232/2017/GCNCP-VSD, với tổng số lượng cổ phiếu đăng ký là 87.600.000 cổ phiếu. 2.1.1.3 Sứ mệnh Trên 80% dân số toàn tỉnh sử dụng nước sạch vào năm 2015 và trên 90% vào năm 2020. Mang đến cho khách hàng nước sạch an toàn và ngon, với dịch vụ hoàn hảo, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cộng đồng. Sẻ chia với cộng đồng, nâng cao nhận thức của người dân về bảo vệ HTCN và môi trường nhất là nguồn nước. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban 2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 31
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG HC - KỸ TÀI KẾ ĐT ĐẦU TƯ THIẾT DVKH - KTQC THUẬT CHÍNH – HOẠCH - PTNNL XÂY KẾ CNTT QLCLN KẾ TOÁN QLM DỰNG XNCN XNCN XNCN XN NTK XN XÂY XN CƠ HƯƠNG HUẾ HƯƠNG BẠCH MÃ LẮP ĐIỆN & ĐIỀN PHÚ KĐ Đ.HỒ Trường Đại học Kinh tế Huế : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế (Nguồn: Phòng ĐT PTNNL HueWACO ) SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 32
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban Đại hội đồng cổ đông Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của Công ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ công ty. Đại hội đồng cổ đông là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. Hội đồng quản trị Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan tới mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền ĐHĐCĐ quyết định. Hội đồng quản trị xây dựng định hướng, chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Hội đồng quản trị gồm 07 thành viên, Hội đồng quản trị có nhiệm kỳ không quá 5 năm và có thể bầu lại với nhiệm kỳ không hạn chế. Hội đồng quản trị do ĐHĐCĐ của Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế bầu. Hội đồng quản trị hiện tại gồm 07 thành viên, trong đó có 01 Chủ tịch Hội đồng quản trị và 06 thành viên. Hội đồng quản trị có các trách nhiệm chính như sau: • Xác định mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ đông thông qua và quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm; • Quyết định cơ cấu tổ chức của Công ty, bổ nhiệm và bãi nhiệm các cán bộ quản lý của công ty theo đề nghị của Tổng Giám đốc; • Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Tổng Giám đốc hay cán bộ quản lý hoặc người đại diện của Công ty; • Đề xuấtTrường mức cổ tức hàng nămĐại và xác học định mức Kinh cổ tức tạm thời,tế tổ Huế chức việc chi trả cổ tức và quyết định mức lương của cán bộ quản lý của Công ty. Ban Kiểm soát Ban Kiểm soát do ĐHĐCĐ của Công ty bầu. Hiện tại, Ban Kiểm soát gồm 03 thành viên, nhiệm kỳ của Ban kiểm soát không quá 05 năm. Thành viên Ban Kiểm soát có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Trách nhiệm chính của Ban Kiểm soát là kiểm tra tính hợp lý, tính hợp pháp của các hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 33
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Ban Tổng Giám đốc Ban Tổng Giám đốc Công ty bao gồm Tổng Giám đốc và các Phó tổng Giám đốc đều do HĐQT bổ nhiệm. Hiện tại, Công ty có 01 Tổng Giám đốc và 03 Phó tổng Giám đốc, các thành viên đều tham gia làm việc toàn thời gian cho Công ty. Trách nhiệm chính của Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc là: • Thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị và ĐHĐCĐ. • Quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có Nghị quyết của HĐQT. • Quyết định số lượng người lao động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ. • Trình HĐQT phê chuẩn kế hoạch kinh doanh hàng năm và thực thi kế hoạch kinh doanh hàng năm được ĐHĐCĐvà HĐQT thông qua. Ban Quản lý dự án Tổ chức, quản lý và thực hiện các dự án xây dựng cơ bản và phát triển mạng lưới cấp nước sửa chữa ống mục và cải tạo, nâng cấp ống mục theo phân cấp. Phòng Tài chính – Kế toán Quản lý tài chính theo quy chế quản lý tài chính và các quy định của pháp luật có liên quan. Tổ chức thực hiện công tác kế toán của công ty theo các chế độ kế toán, chuẩn mực kế toán và các quy định của pháp luật về kế toán, tài chính hiện hành. Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật Tham mưu hoạch định, xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty. Xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh từng thời kỳ phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty. Quản lý tài sản Nhà máy, trạm tăng áp, các trạm trung chuyển, điều áp. Nghiên cứu đề xuất ứng dụng thiết bị, giải pháp công nghệ, kỹ thuật mới liên quan đến ngành cấp nước; quản lý hoạt động chuyểnTrường giao công nghệ. Đại Thực hiện học công tác Kinh kiểm tra nộ i tếbộ, tham Huế mưu công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật. Phòng Dịch vụ khách hàng – Quan hệ cộng đồng và Công nghệ thông tin Quản lý và tổ chức thực hiện các hoạt động nâng cao chất lượng DVKH. Tổ chức thực hiện các hoạt động quan hệ cộng đồng, quản lý và tham mưu nâng cao năng lực ứng dụng CNTT trong toàn Công ty. Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 34
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc quản lý, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức bộ máy, quản lý và tham mưu chi trả tiền lương, tiền thưởng và các chế độ chính sách cho người lao động. Quản lý định mức và năng suất lao động. Phòng Hành chính Quản lý công tác hành chính, văn thư lưu trữ, tham mưu và tổ chức thực hiện công tác đối ngoại, hợp tác quốc tế, quản lý, tổ chức công tác bảo vệ, vệ sinh, cây cảnh Phòng Thiết kế Tham mưu thực hiện quy hoạch tổng thể chiến lược cấp nước toàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Khảo sát, thiết kế, lập dự toán, thẩm định các công trình cấp nước, xây dựng cơ bản trong và ngoài Công ty. Phòng Quản lý chất lượng nước Tham mưu, tổ chức thực hiện các công tác, giải pháp nhằm duy trì, đảm bảo cấp nước an toàn, hướng tới CNAT và ngon trong toàn công ty. Tham mưu công tác duy trì và thực hiện các hoạt động Phòng thí nghiệm theo ISO/IEC 17025:2005, ISO 9001:2008, ISO 14001:2004. Nghiên cứu khoa học về xử lý nước, chất lượng nước. Xí nghiệp Cấp nước Hương Điền Quản lý, vận hành mạng cấp nước (< DN.75); Đảm bảo cung cấp nước an toàn, ngon trên toàn mạng cấp thuộc thuộc địa bàn Thị xã Hương Trà và 02 huyện Quảng Điền, Phong Điền. Quản lý, chăm sóc và phát triển khách hàng thuộc địa bàn phụ trách. Xí nghiệp Cấp nước Hương Phú Quản lý, vận hành mạng cấp nước (< DN.75); Đảm bảo cung cấp nước an toàn, ngon trên toàn mạng cấp thuộc thuộc địa bàn Thị xã Hương Thủy và huyện Phú Vang. Quản lý, chăm sóc và phát triển khách hàng thuộc địa bàn phụ trách. Xí nghiệpTrường NUĐC Bạch Mã Đại học Kinh tế Huế Sản xuất nước uống đóng chai Bạch Mã và I-on Health, quản lý các kênh phân phối. Nghiên cứu, phát triển thị trường sản phẩm nước uống đóng chai Bạch Mã và I-on Health, nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới. Xí nghiệp Xây lắp Thực hiện quản lý, giám sát và thi công các công trình xây dựng cơ bản, xây dựng kế hoạch xây dựng chuẩn bị từng thời kỳ phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 35
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Xí nghiệp Quản lý và Kiểm định Đồng hồ Quản lý đồng hồ nước khách hàng toàn công ty, kiểm định đồng hồ nước, thay thế, súc rửa đồng hồ theo định kỳ và theo quy định hiện hành của pháp luật về đo lường. 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty 2.1.3.1 Sản xuất và kinh doanh nước sạch Với quy mô hiện tại gồm 30 nhà máy sản xuất nước sạch trực thuộc, tổng công suất thiết kế đạt trên 200.000 m3/ngày đêm. Công ty luôn đảm bảo cung cấp đủ nguồn nước sạch, an toàn phục vụ đời sống và sản xuất của nhân dân trên toàn tỉnh Thừa Thiên Huế đến năm 2020. 2.1.3.2 Sản xuất và kinh doanh nước uống tinh khiết đóng chai Nước uống đóng chai Bạch Mã Nước uống đóng chai Bạch Mã là sản phẩm nước uống tinh khiết cao cấp được sản xuất từ nguồn nước chất lượng cao của HueWACO. Sản phẩm được sản xuất bởi một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ và dạn dày kinh nghiệm trong ngành nước, cùng với dây chuyền công nghệ hiện đại của Mỹ, hệ thống lọc thẩm thấu ngược RO, than hoạt tính, tiệt trùng hai lần bằng tia cực tím và Ozone nên đảm bảo độ tinh khiết cao. Nước uống đóng chai Bạch Mã là sản phẩm nước uống được tinh lọc luôn đảm bảo hương vị thiên nhiên, ngon, ngọt, tinh khiết, nhờ được quản lý chất lượng bởi Hệ thông quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và kiểm định chất lượng tại Trung tâm hóa nhiệm với trang thiết bị hiện đại, được chứng nhận đạt chuẩn ISO/IEC 17025. Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 2.2: Logo và biểu tượng sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã (Nguồn: Ảnh từ nguồn website SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 36
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Nước I-ON kiềm công nghệ Nhật Bản I-ON HEALTH Nước i-on kiềm được đánh giá là dòng nước cao cấp vì đây là loại nước được ưa chuộng tại các khách sạn cao cấp ở Nhật và cũng là loại nước đang rất phổ biến và được cả thế giới ưa chuộng. Mỗi năm có khoảng 2 tỷ lít được tiêu thụ tại Nhật và nhiều tỷ lít khác được tiêu thụ trên khắp thế giới. Nhân dịp chào mừng Festival Huế 2016, HueWACO đã cho ra mắt sản phẩm nước uống cao cấp I-on kiềm mang thương hiệu I-on Health. Hình 2.3: Hình quảng bá sản phẩm I-on Health (Nguồn: Ảnh từ nguồn website 2.1.3.3 Sản xuất và kinh doanh sản phẩm gia công cơ khí, máy móc, vật tư, thiết bị ngành nước Cùng với hoạt động sản xuất kinh doanh nước sạch, nước uống tinh khiết đóng chai; HueWACO còn đảm nhận cung cấp các sản phẩm gia công cơ khí, máy móc, vật tư, thiết bị ngành nước do Công ty sản xuất hoặc phân phối sản phẩm từ các Công ty cung ứng thiết bị chuyên ngành đảm bảo chất lượng và có uy tín cao ở trong và ngoài nước. Trường Đại học Kinh tế Huế Bể nuôi cá thí nghiệm độc chất Gia công phụ kiện ống gang đẽo SP gia công phụ kiện Hình 2.4: Minh họa một số vật tư phụ kiện ngành nước do Công ty sản xuất (Nguồn: Ảnh từ nguồn website SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 37
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 2.1.3.4 Lập dự án đầu tư, tư vấn, thiết kế và xây dựng các công trình cấp thoát nước đô thị và nông thôn Với đội ngũ cán bộ, kỹ sư có trình độ chuyên môn, tay nghề cao và dày dạn kinh nghiệm; các công trình do HueWACO đảm nhận tư vấn, thiết kế và thi công luôn có chất lượng cao, tiến độ nhanh, giá thành thấp và đảm bảo cả về mặt mỹ thuật. Công ty đã tham gia tư vấn, khảo sát, thiết kế và thi công nhiều công trình cấp thoát nước có quy mô lớn tại trong và ngoài tỉnh. 2.1.4 Tình hình sử dụng lao động của công ty Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng và quyết định sự phát triển lâu dài của bất kì một công ty nào. Chính vì vậy, công ty nào cũng quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực, họ luôn mong muốn mình có được đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao nhằm giúp đưa công ty thực sự phát triển một cách bền vững hơn. Dưới đây là cơ cấu lao động hiện tại của công ty từ năm 2015 – 2017 như sau: Bảng 2.1: Tình hình nguồn lao động của công ty Cổ phẩn Cấp nước Thừa Thiên Huế qua 3 năm từ 2015 – 2017 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2016/2015 2017/2016 SL % SL % SL % +/- % +/- % Tổng số lao động 551 100 534 100 521 100 -17 -3,09 -13 -2,43 Giới tính Nam 411 74,6 390 73,03 380 72.94 -21 -5,11 -10 -2,56 Nữ 140 25,4 144 26,97 141 27,06 4 2,86 -3 -2.08 Trình độ Trên đại học 6 1,09 6 1,12 6 1,15 0 0 0 0 Đại học 167 30,31 169 31,65 165 31,67 2 1,19 -4 -2,37 Cao đẳng 122 22,14 116 21,72 116 22,26 -6 -4,92 0 0 Trung cấp nghềTrường208 37,75 Đại200 37,45 học190 Kinh36,47 -8tế Huế-3,85 -10 -5,00 Lao động đã qua 48 8,71 43 8,06 44 8,45 -5 -10,42 1 2,33 đào tạo (Nguồn: Phòng ĐT PTNNL HueWACO) Qua bảng số liệu trên ta thấy được nhìn chung tổng số lao động giảm qua từng năm, chẳng hạn tổng lao động năm 2017 so với năm 2016 giảm 13 người (tương ứng với giảm 2,43%) còn SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 38
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân năm 2016 so với năm 2017 giảm 17 người (tương ứng với giảm 3,09%). Xét theo từng tính chất: Về cơ cấu lao động theo giới tính: nhìn chung ta có thể thấy lao động nam chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nữ rất nhiều. Năm 2015 số lượng lao động nam là 411 người chiếm 74,6% trong khi đó lao động nữ chỉ có 140 người chiếm 25,4%. Đến năm 2016 lao động nam 390 người chiếm 73,03%, còn lao động nữ 144 người chiếm 26,97%. Đến năm 2017 số lao động nam 380 người chiếm 72,94% và số lao động nữ 141 người chiếm 27,06%. Lao động nam chiếm đa số là do đặc thù phần lớn công việc của công ty mang tính nặng nhọc, thiên về kỹ thuật, đòi hỏi có sức khỏe phù hợp với lao động nam còn lao động nữ phần lớn làm những công việc đòi hỏi nhẹ nhàng và cẩn thận như các công việc văn phòng, lao công Về cơ cấu lao động theo trình độ: ta có thể thấy tỷ lệ lao động trên đại học qua 3 năm vẫn giữ nguyên 6 người không có gì thay đổi. Tỷ lệ lao động đại học thì tăng giảm không đáng kể qua các năm, cụ thể năm 2015 167 người đến năm 2016 tăng 1,19% với số người tăng tương ứng là 02 người và đến năm 2017, tỷ lệ lực lượng này giảm 2.37% với 165 người chiếm 31,67% trên tổng lao động. Lao động trình độ cao đẳng có sự chênh lệch nhỏ qua các năm, cụ thể năm 2015 chiếm 22,14% trên tổng số lao động với 122 người, đến năm 2016 116 người tương ứng với giảm 4,92% và đến năm 2017 lượng lao động này không thay đổi giữ nguyên là 116 người. Số lao động trung cấp nghề giảm qua các năm, năm 2015 chiếm 37,75% trên tổng số lao động với 208 người, đến năm 2016 số lao động là 200 người tương ứng giảm 3,85%, qua năm 2017 tỷ lệ chênh lệch là 5% với 190 người chiếm 36,47% trên tổng số lao động. Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo chiếm 8,71% trên tổng lao động năm 2015 với 48 người, đến năm 2016 giảm xuống 10,42% với số người tương ứng là 05 người, vào năm 2017 tăng lên 2,33% với số người tăng tương ứng là 01 người. Qua phânTrường tích trên ta có thể thấyĐại được nguhọcồn nhân Kinh lực công ty giảmtế quaHuế các năm điều này là phù hợp với tình hình thực tế của công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế vì trong năm 2015 công ty không ngừng mở rộng, bên cạnh đó nhu cầu của thị trường về các sản phẩm cũng không ngừng tăng lên. Nhưng đến cuối năm 2016 công ty bắt đầu chuyển đổi hình thức sang công ty Cổ phần và tái cơ cấu lại nguồn nhân lực nên số lượng lao động giảm xuống so với năm trước. Đồng thời ta cũng thấy rằng số lượng lao động trên đại học và đại học chiếm tỷ lệ lớn 32% còn lại là số lượng lao động trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ khá nhỏ. Có thể nói SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 39
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân là trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mình, Công ty đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng, kiện toàn và cũng cố đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành doanh nghiệp. 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017 Kết quả hoạt động kinh doanh là thước đo chất lượng hoạt động kinh doanh cũng như phản ánh trình độ tổ chức quản lý, cung cấp dịch vụ của công ty. Trong tình hình thị trường hiện nay ngày càng biến động theo những chiều hướng không thể lường trước được: khủng hoảng, suy thoái, lạm phát Nhìn vào bảng 2.2 ta có thể thấy kết qủa kinh doanh của công ty trong 3 năm 2015 đến năm 2017 tăng lên qua các năm. Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2015 đạt 17.803 triệu đồng, đến năm 2016 đạt 20.709 triệu đồng, tăng 2.906 triệu đồng tương ứng với tăng 16,32% so với năm 2015. Đến năm 2017, lợi nhuận sau thuế đạt 57.320 triệu đồng, tăng 36.611 triệu đồng tương ứng tăng 176,79% so với năm 2016. Và doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2017 tăng 9,68% so với năm 2016 với 42.970 triệu đồng lớn hơn năm 2016 tăng 2,96% so với năm 2015 với 12.782 triệu đồng. Có được kết quả như vậy là do công ty đã quản lý tốt các chi phí như chi phí về tài chính, chi phí bán hàng, chi phí về quản lý doanh nghiệp đem lại lợi nhuận cao hơn. Đồng thời ta cũng thấy được ban giám đốc công ty điều hành công ty phát triển tốt với các chiến lược kinh doanh đúng đắn giúp làm gia tăng doanh thu của công ty. Điều này cho thấy việc chuyển đổi hình thức sở hữu của công ty là một hướng đi hoàn toàn đúng đắn. Tóm lại, nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của công ty tăng trưởng qua các năm chứng tỏ công ty đang đi đúng hướng và trên đà phát triển. Tuy nhiên, công ty cũng cần phải có những chiến lược tốt hơn giúp giữ vững mức tăng trưởng doanh thu cũng như tăng thêm tiêu thụ sản phẩm để đem lại lợi nhuận tốt hơn nữa. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 40
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2015 – 2017 Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 +/- % +/- % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp 431.369 444.151 487.121 12.782 2,96 42.970 9,68 dịch vụ 2. Giá vốn hàng bán 356.916 364.031 375.812 7.115 1,99 11.781 3,24 3. Lợi nhuận gộp về bán hàng và 74.454 80.120 111.309 5.666 7,61 31.189 38,93 cung cấp dịch vụ 3.Doanh thu hoạt động tài chính 231 58 14.892 (173) (74,89) 14.834 - 5. Chi phí tài chính 13.647 14.409 12.901 762 5,58 (1.508) -10,47 Trong đó: chi phí lãi vay 13.647 14.409 12.670 762 5,58 (1.739) -12,07 6. Chi phí bán hàng 17.648 20.331 17.323 2.683 15,20 (3.008) -14,80 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 21.539 17.658 20.191 (3.881) (18,02) 2.533 14,34 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động 21.851 27.779 75.786 5.928 27,13 48.007 172,82 kinh doanh 9. Thu nhập khác 975 1.891 139 916 93,95 (1.752) (92,65) 10.Chi phí khác 1 3.037 4.058 3.036 - 1.021 33,62 11.Lợi nhuận khác 974 (1.146) (3.920) - - - - 12. Tổng lợi nhuận kế toán trước 22.825 26.634 71.866 3.809 16,69 45.232 169,83 thuế 13.Chi phí thuế TNDN hiện hành 5.021 5.925 14.546 904 18,00 8.621 145,50 14. Lợi nhuận sau thuế thu nhập 17.803 20.709 57.320 2.906 16,32 36.611 176,79 doanh nghiệp Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: BCTC Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015 – 2017) SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 41
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên trong công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. 2.2.1 Bản chất công việc Nhân viên làm việc tại công ty được tuyển theo yêu cầu của công việc, tùy vào nội dung công việc mà đối tượng được tuyển có trình độ chuyên môn khác nhau. Trong quá trình làm việc nhân viên được hỗ trợ về mặt vật chất lẫn tinh thần, nhân viên còn được giao quyền tự chủ trong công việc, tự mình lựa chọn phương pháp và tự giải quyết công việc của mình phù hợp với quy định của công ty và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể hay giải quyết một vấn đề. Bên cạnh đó, nhân viên còn được đóng góp ý kiến, chia sẻ kinh nghiệm giải quyết công việc, điều này làm thỏa mãn cái tôi cá nhân của mỗi nhân viên và họ cảm thấy công việc mình làm có ý nghĩa.Từ những điều thông qua bản chất công việc của công ty phần nào giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, vui vẻ khi làm việc, hơn thế nữa nhân viên sẽ luôn công hiến hết mình và gắn bó lâu dài với công ty hơn. 2.2.2 Điều kiện làm việc HueWaco luôn quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên trong công ty, luôn luôn đảm bảo cung cấp đủ các phương tiện, thiết bị phục vụ trong quá trình làm việc của nhân viên. Không gian làm việc thoáng đãng, cách sắp xếp, bố trí các phòng ban bộ phận phù hợp với từng loại công việc đảm nhiệm. Công ty hiện có đầy đủ cơ sở vật chất kĩ thuật để hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc, các phòng làm việc được trang bị đầy đủ hệ thống máy lạnh, điều hòa, đèn chiếu sáng. Các nhân viên văn phòng đều có máy tính riêng cùng với các đồ dùng cần thiết để thực hiện công việc của mình. Ngoài ra mỗi phòng còn được trang bị máy in, máy photo để thuận lợi cho việc in ấn, sao chép tài liệu phục vụ cho công việc chuyên môn. Ngoài cácTrường thiết bị cơ bản của Đạinhân viên học làm việc vănKinh phòng và tếcác phòng Huế ban trụ sở chính công ty thì còn có các thiết bị riêng phù hợp với nhiệm vụ, chức năng công việc của từng xí nghiệp riêng Đối với thời gian làm việc, công ty luôn bố trí sao cho đảm bảo sức khỏe và trạng thái làm việc hiệu quả nhất. Thời gian làm việc được điều chỉnh linh động tùy vào tính chất của từng loại công việc + Đối với khối nhân viên văn phòng thì làm việc hằng ngày theo giờ hành chính SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 42
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân + Đối với khối bộ phận xây lắp các công trình, dịch vụ thì tiến hành làm việc theo ca linh động phù hợp với từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh. 2.2.3 Lãnh đạo Ban lãnh đạo công ty luôn cung cấp thông tin đầy đủ khiến nhân viên có tính chủ động, sáng tạo, nghĩ ra các đề xuất hay để giúp lãnh đạo ra quyết định quản lý. Công ty luôn khuyến khích các nhân viên làm việc dựa trên tinh thần thân thiện, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn nhau, từ đó tạo ra được môi trường, không khí làm việc thoải mái, thuận lợi và văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp. Không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính dân chủ mà ban lãnh đạo công ty còn quan tâm đến đời sống của nhân viên, có những phần quà động viên thăm hỏi nhân viên những lúc ốm đau, hay người thân trong gia đình của nhân viên. Bên cạnh đó, lãnh đạo cũng rất công bằng, bình tĩnh trong cách xử lí các tình huống phát sinh. Từ những điều đó, làm cho nhân viên thấy được sự quan tâm của cấp trên, luôn công bằng giữ các nhân viên làm cho họ tin tưởng và làm việc cố gắng hơn. 2.2.4 Đào tạo – thăng tiến Để tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh khắc nghiệt và sự đổi mới công nghệ luôn diễn ra nhanh chóng. Và muốn đội ngũ nhân lực với chất lượng tốt không phải là điều đơn giản mà việc này còn phụ thuộc rất nhiều vào chính sách đào tạo của công ty. Hằng năm công ty thực hiện chính sách đào tạo bằng nhiều phương pháp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn để phù hợp với tính chất công việc hiện tại và tương lai. Chủ trương cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo các kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ nhất định nhằm nâng cao trình độ của các nhân viên, đáp ứng nhu cầu công tác thông qua đào tạo nội bộ, liên kết tổ chức đào tạo hoặc gửi đào tạo trong nước. Ngoài việc cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn: tham gia lớp đào tạoTrường kỹ năng bán hàng, kĐạiỹ năng lắp học đặt nước Kinh cơ bản, kỹ năng tế d òHuế tìm rò rỉ, Bên cạnh đó, công ty còn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các chương trình hội thảo với các đơn vị tổ chức quốc tế ở nước ngoài và các lớp tham quan học tập đào tạo tại nước ngoài. Mọi chi phí đào tạo đều được công ty hỗ trợ đầy đủ, không phát sinh bất cứ bất cập nào trong công tác đào tạo trong thời gian qua. Đối với chính sách thăng tiến, việc bổ nhiệm các cán bộ quản lý là dựa vào quyết định của ban Tổng giám đốc Công ty. Các yếu tố tác động đến quyết định thăng tiến của nhân viên là SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 43
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân thâm niên công tác, hiệu quả của các hoạt động đào tạo mà nhân viên đã tham gia và sự tín nhiệm của đồng nghiệp, cấp trên. Nhìn chung hoạt động đào tạo tại Công ty được thực hiện có hiệu quả tốt, đáp ứng được nhu cầu nguyện vọng của nhân viên. Công ty cũng tạo các cơ hội để nhân viên có khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp. Từ đó, giúp nhân viên tự tin hơn về khả năng và thực hiện tốt công việc, đem lại hiệu qủa cao cho công việc. 2.2.5 Đồng nghiệp Bầu không khí làm việc tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế rất hài hòa, thoải mái, luôn có tiếng cười nên nhân viên cảm thấy vui vẻ hơn, năng động hơn. Các nhân viên sống trong tập thể hòa đồng, luôn quan tâm chia sẻ, hiểu nhau, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau. Bên cạnh đó, công ty còn có những quy định như không quấy rối, gây phiền hà hoặc coi thường đồng nghiệp dù bất cứ lý do nào, có thái độ tích cực, sẵn sàng lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp của đồng nghiệp và sửa chữa sai sót. Tránh tình trạng hoài nghi, châm biến, nóng giận xảy ra mâu thuẫn giữa các đồng nghiệp với nhau. Đây là đặc điểm có ý nghĩa tạo cảm giác an tâm cho nhân viên đặc biệt những nhân viên mới vào làm, sự chia sẻ với nhau phần nào giúp giữ chân nhân viên và giúp nhân viên gắn bó lâu dài với công việc với công ty. 2.2.6 Tiền lương Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất để thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn và sản xuất kinh doanh phát triển. Bởi vậy, công ty luôn cố gắng trong việc đưa ra chế độ lương phù hợp với năng lực cũng như trình độ của nhân viên để họ có thể thỏa mãn và yên tâm làm việc lâu dài trong công ty. Hiện nay, công ty đang áp dụng cả hai hình thức trả lương, lương theo thời gian và lương khoán cho các nhân viên từ công ty đến các xí nghiệp. Lương theo thời gian được áp dụng cho các công việc Trường không có nhân công Đại và khối học lượng (nhân Kinh công tính tế theo Huế định mức) và lương khoán áp dụng cho công việc có nhân công và khối lượng. Ngoài khoản lương chính thì nhân viên còn hưởng những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc. Vì vậy hằng năm, hằng tháng công ty đều có khoản trích phụ cấp cho nhân viên và thưởng cho các nhân viên có thành tích tốt trong công việc. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 44
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Về phụ cấp hiện tại công ty đang có 4 loại phụ cấp là: phụ cấp xăng xe, phụ cấp điện thoại, phụ cấp ăn trưa và phụ cấp làm đêm được áp dụng linh hoạt cho các công việc mang tính chất phù hợp. Về chính sách khen thưởng có 2 khoản thưởng chính đó là: thưởng ngày lễ tết và thưởng cuối năm. Ngoài ra định kỳ 6 tháng công ty sẽ tổ chức cuộc thi đua khen thưởng cho các cá nhân đạt thành tích xuất sắc, đồng thời công ty sẽ trích quỹ khen thưởng của công ty để khen thưởng xứng đáng đối với cá nhân đạt thành tích cao được hội đồng thi đua khen thưởng công ty công nhận. Bên cạnh đó, tất cả nhân viên trong công ty còn được hưởng các chính sách đặc biệt về phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảo bảo đời sống của người lao động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động. Công ty đặc biệt nghiêm túc thực hiện chế độ bảo hiểm vì vậy nhân viên trong công ty đều được hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội như: trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp tử tuất, trợ cấp thôi việc, trợ cấp hưu trí, Bảo hiểm y tế bao gồm: viện phí, chi phí phẫu thuật và các chi phí y tế khác. Ngoài các chế độ bảo hiểm thì công ty còn có các phần quà vào dịp sinh nhật, hiếu hỷ, các ngày lễ 8/3 hay 1/6, quà tết cuối năm cho các nhân viên và đặc biệt hằng năm công ty tổ chức các buổi tham quan du lich trong và ngoài nước cho nhân viên trong công ty để động viên cho nhân viên làm việc tốt hơn. Như vậy ta cũng thấy được công ty rất đặc biệt quan tâm đến các chính sách phúc lợi, trợ cấp và lương cho nhân viên, sự quan tâm đó phần nào khiến nhân viên thỏa mãn với công việc hiện tại và họ sẽ cống hiến hết mình với công việc hiện tại công ty. Quan trọng hơn hết họ luôn trung thành, gắn bó với sự nghiệp xây dựng và phát triển lâu dài trong tương lai của công ty. 2.2.7 Đánh giá thành tích Đánh giáTrường thành tích là một việcĐại làm khóhọc khăn vàKinh rất quan trọ tếng vì Huếnó là cơ sở giúp nhà quản trị trả lương, khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật một cách công bằng. Đối với công ty, trong những năm qua công tác đánh giá nhân viên được công ty thực hiện một cách nghiêm túc và công bằng để qua đó xem xét mức độ hoàn thành nhiệm vụ công việc của nhân viên. Việc đánh giá này do phòng Tổ chức hành chính thực hiện để từ đó có chế độ trả thù lao hợp lý cũng như có các kỉ luật xử phạt nghiêm chỉnh và điều chỉnh bộ máy làm việc có hiệu quả. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 45
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 2.3 Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế 2.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu Bảng 2.3: Thông tin chung về đối tượng điều tra Chỉ tiêu Số quan sát Tỷ trọng (%) Tổng số nhân viên được điều tra 180 100 1. Giới tính - Nam 130 72.2 - Nữ 50 27.8 2. Độ tuổi - Dưới 25 11 6.1 - Từ 25 đến 40 tuổi 60 33.3 - Từ 41 đến 54 tuổi 87 48.3 - Trên 55 tuổi 22 12.2 3. Trình độ học vấn - Lao động phổ thông 25 13.9 - Trung cấp 25 13.9 - Cao đẳng 32 17.8 - Đại học 75 41.7 - Trên đại học 14 7.8 - Khác 9 5.0 4. Thời gian làm việc - Dưới 3 năm 18 10.0 - Từ 3 đến 6 năm 69 38.3 - Từ 6 đến 9 nămTrường Đại học54 Kinh tế Huế30.0 - Trên 9 năm 39 21.7 5. Thu nhập - Dưới 4 triệu 18 10.0 - Từ 4 đến 6 triệu 55 30.6 - Từ 6 đến 8 triệu 65 36.1 - Trên 8 triệu 42 23.3 (Nguồn: Số liệu điều tra năm 2018 và phân tích trên phần mềm SPSS) SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 46
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Từ Bảng 2.3, ta thấy:  Về giới tính Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ lao động theo giới tính Tỷ lệ giới tính có sự chênh lệch đáng kể giữa nam và nữ. Trong 180 mẫu nghiên cứu thì nam chiếm 130 người tương ứng với chiếm tỷ lệ 72.2% còn nữ chiếm 50 người với tỷ lệ 27.8%. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm và tính chất công việc tại công ty cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế, những công việc đòi hỏi sức khỏe, kỹ thuật nhiều hơn nên nhân viên nam chiếm ưu thế hơn nhân viên nữ.  Về độ tuổi Trường Đại học Kinh tế Huế Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lao động theo độ tuổi Độ tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất là từ 25 đến 54 tuổi chiếm 81,6%, độ tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ nhất là trên 55 tuổi với tỷ lệ 12.2%. Với tỷ lệ như vậy, ta thấy nhân viên làm việc tại công ty là đội ngũ lao động trẻ, họ đều có kinh nghiệm và trong độ tuổi lao động sung sức nhất nên có thể làm việc có hiệu quả và lâu dài với công ty. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 47
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân  Về tình độ học vấn Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lao động theo trình độ học vấn Tỷ lệ lao động đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 41.7%, trên đại học chiếm 7.8% cho thấy công ty đã chú trọng đến trình độ chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả công việc, nâng cao năng lực cạnh tranh. Và đa phần công việc trong công ty đòi hỏi tính chuyên nghiệp và kiến thức chuyên môn nhất định. Trình độ cao đẳng chiếm 17.8%, còn trình độ lao động trung cấp và lao động phổ thông chiếm 13.9 % đa phần là nhân viên tại các xí nghiệp và điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm của một công ty trong lĩnh vực cấp nước. Ngoài ra, số lao động trong nhóm khác của tổng thể điều tra là các nhân viên làm các công việc vệ sinh hoặc các nhân viên đang được học việc tại công ty, những nhân viên này đối với công ty không cần bằng cấp, mà đòi hỏi tính cẩn thận, nhanh nhẹn, biết việc.  Về thời gian làm việc Trường Đại học Kinh tế Huế Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ lao động theo thời gian làm việc SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 48
Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Theo khảo sát thì nhân viên làm việc trong khoảng thời gian từ 3 đến 6 năm là chiếm tỷ lệ cao nhất 38.3% với 69 người, tiếp đó là 6 đến 9 năm chiếm 30.0% với 54 người, nhóm trên 9 năm chiếm 21.7% với 39 người và nhóm dưới 3 năm chiếm 10% với 18 người. Qua đó ta thấy được đa số nhân viên làm việc tại công ty với thời gian tương đối là khá lâu, chứng tỏ công ty đã phần nào giữ chân được nhân viên làm lâu dài với công ty.  Về Thu nhập Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ lao động theo thu nhập Trong 180 mẫu nghiên cứu thì khoản thu nhập của nhân viên dưới 4 triệu là 18 người chiếm tỷ lệ 10.0%, là những nhân viên mới vào làm việc hoặc là những nhân viên đang học việc chưa có kinh nghiệm. Khoản thu nhập từ 4 đến 6 triệu có 55 người tương đương với chiếm tỷ lệ 30.6%. Khoản thu nhập từ 6 đến 8 triệu chiếm tỷ lệ cao nhất với 65 người chiếm 36.1% , còn khoản thu nhập trên 8 triệu là 42 người với tỷ lệ 23.3%. Như vậy, nhìn chung thu nhập trung bình hàng tháng của nhân viên được hỏi trong công ty có mức thu nhập tương đối ngang bằng với các công ty khác trong cùng lĩnh vực. Điều này phần nào phản ánh được sự cố gắng nhất định trong công tác đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên của công ty. 2.3.2 Đánh giáTrường độ tin cậy của thang Đại đo học Kinh tế Huế Hệ số Cronbach’s Alpha là hệ số trong phép kiểm định thống kê được dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát, nhằm phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo. Mục đích kiểm định này là tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không. Phương pháp này cho phép phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 49