›

Khóa luận Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam - Thừa Thiên Huế

pdf 110 trang thiennha21 22/04/2022 6370
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam - Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_cac_nhan_to_anh_huong_den_dong_luc_lam_viec_cua_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam - Thừa Thiên Huế

  1. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ TRẦN THỊ KIM LINH Niên Khóa: 2015-2019 Trường Đại học Kinh tế Huế i
  2. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam- Thừa Thiên Huế Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện ThS. Trần Quốc Phương Trần Thị Kim Linh Lớp K49C QTKD Huế, 05/ 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế ii
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty Cổ Phần Sợi Phú Nam - Thừa Thiên Huế” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Trường Đại học Kinh tế Huế iii
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương LỜI CẢM ƠN Thực tế luôn cho thấy, không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ và giúp đỡ của những người xung quanh, dù cho sự giúp đỡ đó là ít hay nhiều, trực tiếp hay gián tiếp. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu làm luận văn đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, chỉ bảo, giúp đỡ của quý thầy cô và anh chị ở cơ sở thực tập. Với tấm lòng biết ơn vô cùng sâu sắc, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã dùng những tri thức và tâm huyết của mình để có thể truyền đạt cho chúng em vốn kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn Thầy Trần Quốc Phương đã tận tâm chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt thời gian làm khóa luận. Nhờ có sự hướng dẫn đó, bài luận văn của em mới có thể hoàn thiện được. Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại Công ty cổ phần Sợi Phú Nam – Thừa Thiên Huế đã nhiệt tình chỉ dẫn và hỗ trợ em trong suốt thời gian em thực tập tại doanh nghiệp. Luận văn được thực hiện trong thời gian 3 tháng, bước đầu đi vào thực tế em còn nhiều bỡ ngỡ. Đồng thời, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn! Sinh viên thực hiện Trần Thị Kim Linh Trường Đại học Kinh tế Huế iv
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN III LỜI CẢM ƠN IV MỤC LỤC V DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VIII DANH MỤC HÌNH VẼ IX DANH MỤC BẢNG X PHẦN I: MỞ ĐẦU 1 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3 3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 4 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN 9 1.1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 9 1.1.2. BẢN CHẤT CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 10 1.1.3. VAI TRÒ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 10 1.1.4. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 12 1.1.4.1. HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW 12 1.1.4.2. HỌC THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG 14 1.1.4.3. HỌC THUYẾT KỲ VỌNG CỦA VICTOR VROM 15 1.1.4.4. HỌC THUYẾT CÔNG BẰNG CỦA J STACY ADAM 16 1.1.4.5. HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC CỦA MCCLELLAND 17 1.1.4.6. HỌC THUYẾT THÚC ĐẨY BẰNG SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA B.F.SKINNER 17 1.1.5. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 18 1.1.5.1. TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG BẰNG BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH PHI TÀI CHÍNH Trường Đại học Kinh tế Huế 18 v
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.1.5.2. TẠO ĐỘNG LỰC BẰNG BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH TÀI CHÍNH 21 1.1.6. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 23 1.1.6.1. NHÓM NHÂN TỐ BÊN TRONG DOANH NGHIỆP 24 1.1.6.2. NHÓM NHÂN TỐ BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP 28 1.1.7. CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 29 1.1.8.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 31 1.1.8.1. NGHIÊN CỨU NƯỚC NGOÀI 31 1.1.8.2. NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC 33 1.1.9. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 34 1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN 39 CHƯƠNG 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ 42 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM 42 2.1.1. GIỚI THIỆU CHUNG: 42 2.1.2. MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY 43 2.1.3. QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY 44 2.1.4. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 44 2.1.5. THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN TRONG GIAI ĐOẠN 2016-2018 45 2.2. THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ 46 2.2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MẪU NGHIÊN CỨU 46 2.2.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ CHO CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA TỪNG YẾU TỐ 48 2.2.3. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 52 2.2.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ (NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA) 55 2.2.5. PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN 60 2.2.6. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI 61 2.2.7. TRẢ LỜI CÁC GIẢI THUYẾT NGHIÊN CỨU 63 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ 65 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 3.1. ĐỊNH LÝ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 65 3.2. GIẢI PHÁP 65 3.2.1. GIẢI PHÁP VỀ TIỀN LƯƠNG 65 3.2.2. GIẢI PHÁP MỐI QUAN HỆ TRONG TỔ CHỨC 66 3.2.3. GIẢI PHÁP VỀ PHÚC LỢI 67 3.2.4. GIẢI PHÁP VỀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN 67 3.2.5. GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC CÔNG VIỆC 67 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68 1. KẾT LUẬN 68 2. KIẾN NGHỊ 69 2.1. ĐỐI VỚI BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY 69 2.2. ĐỐI VỚI CÔNG NHÂN VIÊN 70 3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 71 PHỤ LỤC 73 BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA KHÓA LUẬN GIẤY XÁC NHẬN CỦA DOANH NGHIỆP THỰC TẬP Trường Đại học Kinh tế Huế vii
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CP Cổ Phần TGĐ Tổng giám đốc QTNL Quản trị nhân lực ThS; PGS.TS Thạc sĩ; Phó giáo sư. Tiến sĩ CT Công Ty MTLV Môi trường làm việc TL Tiền lương MQHTTC Mối quan hệ trong tổ chức PL Phúc lợi CHTT Cơ hội thăng tiến TCCV Tổ chức công việc ĐLLV Động lực làm việc CBCNV Cán bộ công nhân viên CPTPP Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương EVFTA Hiệp định thương mại tự do Việt Nam Trường Đại học Kinh tế Huế viii
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1. Quy trình nghiên cứu 6 Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow 12 Hình 1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 15 Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu 38 Hình 2.1. Mô hình tổ chức công ty 44 Hình 2.2. Quy trình sản xuất 44 Trường Đại học Kinh tế Huế ix
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc 35 Bảng 1.2. Thang đo động lực làm việc 37 Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2016 - 2018 45 Bảng 2.2. Số lượng nhân viên công ty giai đoạn 2016 - 2018 45 Bảng 2.3. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 47 Bảng 2.4. Thống kê mô tả biến “môi trường làm việc” 48 Bảng 2.5. Thống kê mô tả biến “tiền lương” 49 Bảng 2.6. Thống kê mô tả biến “mối quan hệ trong tổ chức” 49 Bảng 2.7. Thống kê mô tả biến “phúc lợi” 50 Bảng 2.8. Thống kê mô tả biến “cơ hội thăng tiến” 51 Bảng 2.9. Thống kê mô tả biến “tổ chức công việc” 51 Bảng 2.10. Thống kê mô tả biến “động lực làm việc” 52 Bảng 2.11. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các biến độc lập 53 Bảng 2.11. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các biến phụ thuộc 54 Bảng 2.12. Kết quả KMO và Barlett 56 Bảng 2.13. Kết quả phân tích nhân tố EFA 56 Bảng 2.14. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 59 Bảng 2.15. Kết quả phân tích tương quan 60 Bảng 2.16. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 61 Bảng 2.17. Phân tích ANOVA 61 Bảng 2.18. Hệ số tương quan 62 Trường Đại học Kinh tế Huế x
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương PHẦN I: MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên là phải hiểu và hiểu rõ con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Có như thế mới không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức. Việc nghiên cứu về những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty có ý nghĩa quan trọng vì đây là cơ sở để các nhà quản lý hiểu và khơi dậy động lực làm việc cho nhân viên và duy trì động lực này, hơn hết là giữ chân nhân viên tài năng. Tuy nhiên thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là nhân viên thường xuyên nhảy việc, họ không còn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm công việc mới. Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng phát triển kinh doanh của công ty. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, một trong những nguyên nhân quan trọng đó là công ty chưa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện làm việc không kích thích và tạo được động lực làm việc cho họ. Làm thế nào để tạo được động lực cho nhân viên, duy trì được một nguồn nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả cao luôn là câu hỏi được các nhà lãnh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 1
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời. Tạo động lực làm việc cho nhân viên đang trở thành một vấn đề cấp bách và không thể thiếu đối với các đông nghiệp, tổ chức. Theo khảo sát của Anphabe tại 674 công ty, trung bình một công ty sẽ bị thất thoát đến 95% nhân tài mục tiêu trước khi họ gia nhập tổ chức. Không dừng lại ở đó, sau khi nhân tài gia nhập công ty, những thất thoát mới lại bắt đầu. Trung bình 1 công ty sẽ thất thoát 51% nhân tài sau khi họ gia nhập tổ chức. Nguy hiểm hơn, có đến 31% nguồn nhân lực dù không gắn kết nhưng cũng không có ý định ra đi. Đây là nhóm nhân lực đi làm nhưng mất động lực, thiếu nỗ lực tạo ra nhiều thách thức nội bộ cho cả văn hóa và hiệu suất của doanh nghiệp mà Anphabe ví von là những zombie công sở. Dự đoán tỷ lệ nghỉ việc năm 2018 là 20%, trong đó 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết và quyết định ra đi, 1% nhân viên dù gắn kết nhưng vẫn ra đi vì có cơ hội tốt hơn. Tỷ lệ này được cho là cao nhất trong vòng 3 năm qua. Đó là chia sẻ của bà Thanh Nguyễn – CEO của Anphabe tại Hội nghị thường niên Nguồn nhân lực hạnh phúc 2018. Dự báo tăng trưởng mạnh mẽ về nhu cầu tuyển dụng nhân sự: 74% nhà tuyển dụng tham gia khảo sát của VietnamWorks cho biết nhu cầu về nhân lực của họ sẽ tăng lên. Trong đó, 33% doanh nghiệp có kế hoạch tăng mạnh về quy mô nhân sự khi nhu cầu tuyển dụng cao trên 30%, trong đó 15% sẽ tăng từ 30 – 40%; 15% tăng từ 40 – 50% và 3% tăng đến trên 50%. Số doanh nghiệp còn lại, có 33% cho rằng nhu cầu sẽ tăng 10% – 20% và 26% cho rằng nhu cầu sẽ tăng 20% – 30%. - Top 3 lý do khiến người lao động chuyển việc trong năm 2019 Khi khảo sát người lao động thuộc cơ sở dữ liệu của VietnamWorks về lý do khiến họ sẽ chuyển việc trong năm 2019, top 3 lý do hàng đầu lần lượt là: Không có cơ hội thăng tiến; Không hài lòng với mức lương; Đào tạo và phát triển không đúng cách. Theo ông Lê Tiến Trường, TGĐ Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex), Phó Chủ Tịch Hiệp hội Dệt may Việt nam, có thể gọi năm 2018 là năm tăng trưởng "đột biến" của ngành dệt may trong nước. Bởi lẽ, những năm "hoàng kim" như 2007- 2008, mức tăng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 2
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương của ngành này đạt 34% nhưng thực tế về giá trị tuyệt đối cũng chỉ đạt hơn 2 tỷ USD, trong khi những năm gần đây, mức tăng 10% thì trung bình cũng chỉ tăng từ 2,5-3 tỷ USD về kim ngạch. mức kim ngạch hơn 36 tỷ USD xuất khẩu của ngành dệt may năm 2018Do đó, con số 5 tỷ USD tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu của năm 2018 được coi là con số đặc biệt, bằng 100% kim ngạch xuất khẩu của 2007. ông Trường cũng chia sẻ lợi thế dành cho Việt Nam đến từ CPTPP với hai thị trường xuất khẩu dệt may tiềm năng là 20 tỷ USD của Canada và 40 tỷ USD của Úc. Việt Nam hiện mới chỉ có 4-5% từ các thị trường này. Ông Trường cũng chia sẻ lợi thế dành cho Việt Nam đến từ CPTPP với hai thị trường xuất khẩu dệt may tiềm năng là 20 tỷ USD của Canada và 40 tỷ USD của Úc. Việt Nam hiện mới chỉ có 4-5% từ các thị trường này. Theo ông Trường, nếu kịch bản tốt, 6 tháng cuối năm 2019 Việt Nam sẽ có thêm thị trường EU, từ đó có thể tăng thêm khoảng 1 tỷ USD. Chính vì thế, đứng trong phương án giữ được các thị trường xuất khẩu chính ổn định, hiệp định EVFTA đi vào hiệu lực, tận dụng tốt CPTPP, ngành dệt may trong nước đặt mục tiêu xuất khẩu 40 tỷ USD trong năm 2019. TheLEADERHiện nay, 90% ngành dệt May Việt Nam là để xuất khẩu. Dự báo về năm 2019, Tổng giám đốc Vinatex cho rằng, ngành dệt may sẽ không bừng sáng về cầu khi các dự báo cho thấy nền kinh tế lớn như Mỹ, Nhật, châu Âu tăng trưởng đều thấp hơn. Do đó, để đạt được năng suất cao ngoài yếu tố công nghệ, người lao động là một phần không thể thiếu của các công ty, nên vấn đề duy trì tốt nguồn nhân lực cho công ty là một vấn đề lâu dài và có kế hoạch cụ thể để người lao động thấy thoải mái, yên tâm để làm việc hết năng suất của mình. Đó là lí do mà tôi chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam- Thừa Thiên Huế”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam, đề tài khóa luận tiến hành tìm hiểu, nghiên cTrườngứu và đo lường mứ cĐại độ về các học yếu tố ả nhKinh hưởng đế ntế động Huếlực làm việc của SVTH: Trần Thị Kim Linh 3
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương nhân viên. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên, giúp cho công ty nắm bắt, cải thiện những mặt mà nhân viên chưa hài lòng và điều chỉnh chinhsh sách quản trị nguồn nhân sự hiêu quả. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc của người lao động trong một doanh nghiệp để làm rõ các yếu tố tạo động lực làm việc. - Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam. - Xác định mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam - Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam. 3. Câu hỏi nghiên cứu - Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam - Thừa Thiên Huế? - Mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty? - Giải pháp để tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần sợi Phú Nam. Đối tượng điều tra là công nhân, nhân viên làm việc tại Công ty cổ phần sợi Phú Nam. 4.2. PhạTrườngm vi nghiên cứu Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 4
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Phương Về mặt nội dung: nghiên cứu xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp thích hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam. Về mặt không gian: Tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Nam. Về mặt thời gian: Dữ liệu sơ cấp được điều tra trong khoảng thời gian từ ngày 31/12/2019 – 21/04/2019 5. Phương pháp nghiên cứu Bài nghiên cứu sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện trong quá trình phỏng vấn các công nhân, nhân viên đang công tác tại công ty, kết quả nghiên cứu này được dùng để hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh các thang đo sử dụng từ những nghiên cứu trước. Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách phỏng vấn các công nhân, nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần sợi Phú Nam thông qua bảng câu hỏi, nghiên cứu thực hiện lấy mẫu thuận tiện. Việc xử lý số liệu, kiểm định thang đo và phân tích kết quả thông qua sử dụng phần mềm SPSS. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 5
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 5.1. Qui trình nghiên cứu Hình 1.1. Quy trình nghiên cứu 5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các phòng ban của công ty; Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề. Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua quá trình nghiên cứu định tính định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tôi đã xây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Phiếu khảo sát được in và điều tra ngẫu nhiên các công nhân và nhân viên công ty trong các thời gian chờ và đón xe bus và thời gianTrường nghỉ ngơi buổ i Đạitrưa của cônghọc nhân, Kinhnhân viên côngtế ty .Huế Số lượng phiếu SVTH: Trần Thị Kim Linh 6
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương phát ra là 160, số phiếu thu về 154. 5.3. Phương pháp xử lý số liệu Thông tin sơ cấp được nhập và xử lí trên phân mềm SPSS 20.0. Các thang đo được kiểm định qua hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính bội và các công cụ thống kê mô tả. 5.3.1. Kiểm định Conbach’ Alpha: Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Độ tin cậy của thang đo được thể hiện qua hệ số Cronbach’s Anpha: - Cronbach’s Anpha > 0,8 Thang đo tốt - 0,7 5*m vơi n là số mẫu điều tra, m là số biến quan sát. Trong nội dung đề tài tiến hành điều tra đối với 154 phiếu khảo sát trong đó số biến quan sát trong khóa luận có 28 biến quan sát. 154 > 5*28. Chính vì vậy, nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố EFA. Tiến hành tính giá trị trung bình các biến quan sát làm giáTrường trị đại diện cho nhân Đại tố để thhọcực hiện phân Kinh tích hồi qui tế tổng Huế thể. SVTH: Trần Thị Kim Linh 7
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 5.3.3. Phân tích hồi quy đa biến Giúp xác định được nhân tố nào đóng góp nhiều/ ít/ không đóng góp vào sự thay đổi của biến phụ thuộc, để từ đó đưa ra các giải pháp cần thiết và kinh tế nhất. 5.3.4. Phương pháp thống kê mô tả Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Suy luận và cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo. Phương pháp chính là sử dụng thống kê tần số giữa một hoặc nhiều biến, biểu diễn kết quả qua các bảng và sơ đồ. 6. Những đóng góp của luận văn Giá trị lý luận: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp Giá trị thực tiễn: Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi nhằm tăng cường động lực lao động công nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam – Thừa Thiên Huế. 7. Kết cấu của đề tài Phần I: Mở đầu Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty Cổ Phần Sợi Phú Nam – Thừa Thiên Huế. Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty Cổ Phần Sợi Phú Nam – Thừa Thiên Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 8
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Một số khái niệm về động lực làm việc Động lực làm việc (motivation) là một trong những chủ đề được bàn luận nhiều nhất trọng hoạt động nghiên cứu và thực tiễn của doanh nghiệp bởi không phải ngẫu nhiên mà các hoạc thuyết và hành vi cá nhân này đã được phát triển từ hơn một thế kỷ qua và tập trung chủ yếu và phân tích động lực làm việc từ mọi khía cạnh của nó và theo góc nhìn. Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cũng có chung một kết luận là việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức. Theo giáo trình QTNL của ThS Nguyễn Văn Điềm- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2009, tr “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009, trang 85) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”. Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được Trườngđộng lực để người lao Đại động có họcthể làm vi ệKinhc đạt hiệu qu tếả cao nhHuếất phục vụ cho SVTH: Trần Thị Kim Linh 9
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương tổ chức. 1.1.2. Bản chất của động lực làm việc Từ những quan điểm về động lực làm việc trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau: Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. 1.1.3. Vai trò của động lực làm việc Đối với người lao động: động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say hơn Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 10
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có cả mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao. Động lực làm việc không chỉ giúp người lao động kết hợp với nhau tốt hơn trong công việc mà còn tăng cường sự gắn bó về mặt tinh thần trong một tập thể, cùng chung sức hỗ trợ vì mục tiêu chung. Nếu không có động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc theo hình thức đối phó, ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của tổ chức và mọi người xung quanh, hiệu quả công việc chắc chắn sẽ bị giảm sút. Đối với tổ chức: Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng không thể thiếu nên động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quyết định sức mạnh của tổ chức. Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi. Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức; khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khỏe về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp và thành công của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào. Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xậy dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước. ĐTrườngối với xã hội: Tạo đ ộĐạing lực th ểhọchiện sự thKinhỏa mãn ngày tế càng Huế cao các nhu cầu SVTH: Trần Thị Kim Linh 11
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện nhờ vậy mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế đất nước. 1.1.4. Các học thuyết về động lực làm việc Hiện nay trên thế giới có rất nhiều mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên của nhiều tác giả khác nhau: 1.1.4.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng cnon người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông, con người có 5 nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do vậy, Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở thứ bậc nào trong nhu cầu. Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow Trường Đại học(Ngu Kinhồn: Howard tếSenter, Huế NXB Trẻ, 2006) SVTH: Trần Thị Kim Linh 12
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Nhu cầu sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Trong tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn. Nhu cầu an toàn: Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro.Sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở, Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này. Nhu cầu xã hội: là một trong các nhu cầu bậc cao của con người, đó là những mối quan hệ như giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, sự chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác. Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản lý cần luôn khuyến khích, ủng hộ những hoạt động tập thể, sinh hoạt cộng đồng ngoài giờ làm việc để mọi người trở nên gắn kết với nhau hơn, hiểu nhau hơn, cùng phấn đấu đạt mục đích chung, nó cũng sẽ giúp phát triển ý thức cộng đồng, tinh thần đồng đội trong mỗi người lao động. Nhu cầu được tôn trọng: sau khi thỏa mãn nhu cầu xã hội thì cấp độ nhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một người lao động tại nơi làm việc. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động Khi được đánh giá, ghi nhận thành tích đồng thời có những khuyến khích cả về vật chất và tinh thần thì người lao động sẽ hăng say làm việc và hu vọng tiếp tục được ghi nhận thành tích trong tương lai. Việc trao quyền cho nhân viên có năng lực và phẩm chất tốt cũng là một biTrườngện pháp khích lệ rấ t Đạihữu ích, đihọcều này th ểKinhhiện sự tin tưtếởng Huếvà làm người lao SVTH: Trần Thị Kim Linh 13
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương động cảm thấy được trọng dụng. Điều này cũng sẽ thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức. Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức để thỏa mãn nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất. 1.1.4.2.Học thuyết hai nhân tố của Herzberg Federic Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã đưa ra học thuyết hai nhân tố vào năm 1959- một học thuyết đã và đang được các nhà quản lý ứng dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp. Herzberg đưa ra học thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau: Herzberg đã đưa ra một nhóm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài, thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động. Đối với các nhân tố duy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn cho người lao động, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì ngăn ngừa được sự bất mãn chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn. Herzberg cũng đưa ra một nhóm các nhân tố động viên (nhân tố bên trong, nhân tố thỏa mãnTrường bản chất bên trong) làmĐại cho ngư họcời lao độ ngKinh thỏa mãn. Đtếối vớ iHuế các nhân tố động SVTH: Trần Thị Kim Linh 14
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương viên Herzberg cho rằng nếu không được đáp ứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn và chưa chắc đã được làm người lao động bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, giúp người lao động yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức. Nhân tố động viên Nhân tố duy trì - Thành tựu - Các chế độ và chính sách quản trị của CT - Sự công nhận - Sự giám sát công việc - Bản thân công việc - Tiền lương - Tính trách nhiệm - Các mối quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp - Sự thăng tiến - Các điều kiện làm việc Hình 1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các nhân tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mản hợp lý của công việc. Song để làm tăng mức độ thỏa mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các nhân tố động viên. Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: Thứ nhất những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mng đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa mãn đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả. 1.1.4.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 15
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhân thức. Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng. Học thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người 1.1.4.4.Học thuyết công bằng của J Stacy Adam Theo học thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó nhiều hơn những gì họ nhận được , họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn cảu mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “ rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới. Học thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức. Học thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác động động viên, Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 16
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến Học thuyết về sự công bằng đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có đươc một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996) 1.1.4.5. Học thuyết về động lực của McClelland Theo McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành đạt của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành đạt cao. Ngoài ra việc xây dựng môi người làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động. 1.1.4.6. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner Học thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ. Theo B.F.Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 17
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt. - Sử dụng hình phạt (tăng cường âm): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về những khuyết điểm, sai phạm mà anh ta mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. - Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt. B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyến điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước toàn tập thể. 1.1.5. Nội dung của hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 1.1.5.1. Tạo động lực lao động bằng biện pháp kích thích phi tài chính a. Xây dựng tiêu chuẩn, vị trí công việc Hoạt động này sẽ giúp người lao động hiểu rõ bản chất công việc và những vấn đề liên quan đến công việc mình làm. Đồng thời người lao động có thể biết những tiêu chí đánh giá về số lượng và chất lượng công việc để biết xem mình có hoàn thành công việc hay không. Hoạt động này là cơ sở cho rất nhiều hoạt động khác trong quản trị nhân sự tại daonh nghiệp như: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tính lương, thưởng ngoài ra nó còn giúp nâng cao động lực của người lao động, giúp họ làm việc năng suất và hiệu quả hơn. CácTrường nhà quản trị cần xácĐại định m họcột cách rõ Kinhràng nhiệm vtếụ, tiêu Huế chuẩn thực hiện SVTH: Trần Thị Kim Linh 18
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương công việc. Đây là cơ sở để đánh giá một cách chính xác mức độ thực hiện công việc của nhân viên, đông thời là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất đối với nhân viên. Để xây dựng tiêu chuẩn và vị trí công việc, các nhà quản trị phải giải quyết 2 vấn đề sau: Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Đồng thời khiến người lao động hiểu rằng, việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức gắn liền với việc hoàn thành mục tiêu của bản thân. Xác định vị trí làm việc cho các bộ phận cụ thể của tổ chức và tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí làm việc, với vị trí đó, người lao động cần có những kỹ năng gì, trình độ như thế nào là phù hợp. b. Phân công, bố trí lao động hợp lý Phân công công việc là quá trình giao cho ai đó quyền lực và trách nhiệm để thực hiện công việc nào đó. Song song với việc phân công công việc, nhà quản trị cần phải cung cấp những phương tiện, nguồn lực hỗ trợ người lao động thực hiện công việc đó. Những nguyên tắc của phân công công việc: Xem xét năng lực và trình độ người lao động: Phân công công việc phải tạo điều kiện, cơ sở, nền tảng cho người lao động phát huy được khả năng tư duy và sáng tạo của mình. Nghiên cứu nhu cầu người lao động: Nghiên cứu nhu cầu người lao động để xác định mong muốn, nguyện vọng, định hướng phát triển của người lao động, từ đó phân công công việc cho hợp lý và khoa học. Phân công công việc phù hợp với trình độ, kỹ năng và khả năng phát triển của người lao động trong tương lai. Trong phân công công việc, phải có tiến độ và mục tiêu cụ thể cũng như đánh giá theo tiến độ và mục tiêu đã đề ra. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 19
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương c. Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản trị nhân sự quan trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao, thăng tiến, kỷ luật hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác. Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương. Việc xây dựng hệ thống đánh giá công khai minh bạch để người lao động cảm thấy cống hiến của mình cho doanh nghiệp được ghi nhận, được mọi người biết đến. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. d. Khen thưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để người lao động thăng tiến. Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi nhiệm vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là Trườngyêu cầu của bất cứ tĐạiổ chức nào. học Muốn vậKinhy, tổ chức ctếần quy Huế định rõ ràng về SVTH: Trần Thị Kim Linh 20
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. e. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả làm việc, doanh nghiệp cần cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, công cụ lao động, đồng thời, nơi làm việc cũng cần được bố trí khoa học. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần. f. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng dành cho người lao động Đào tạo giúp người lao động tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho các nhân rất tự tin và lạc quan về công việc. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Vì thế, các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác như chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động bằng các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, thăm quan, du lịch Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động. 1.1.5.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính a. Xây dựng, thực hiện chế độ lương Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao động. Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản, nó biểu hiện trên nhiều dạng, có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, có lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 21
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Tiền lương là bộ phận thu nhập chính của người lao động nhằm thỏa mãn phần lớn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động. Do vậy, sử dụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động của người lao động dựa trên cơ sở lợi ích cá nhân. Các yêu cầu của việc xây dựng chế độ lương: - Tiền lương đảm bảo mức tái sản xuất lao động, tức là tiền lương phải đảm bảo mức chi tiêu tối thiểu cho người lao động - Tiền lương trả theo khối lượng công việc và chất lượng công việc mà người lao động đã cống hiến cho tổ chức, đây còn là cơ sở để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa các nhân viên với nhau. - Tiền lương phải phù hợp với quy định của pháp luật. Tiền lươn phải đơn giản, dễ tính, giúp người lao động có thể tự tính được mức lương của mình, qua đó người lao động có thể hiểu được các yếu tố làm tăng hay giảm lương. - Tiền lương phải có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động, muốn vậy tổ chức phải sử dụng các biện pháp đòn bẩy kích thích vật chất gắn liền với các tiêu chí tăng năng suất lao động. b. Xây dựng và thực hiện chế độ thưởng Tiền thưởng là số tiền bổ sung ngoài lương và tiền công được thưởng cho người lao động nhằm khuyến khích người lao động. Tiền thưởng ngoài khả năng tăng thêm thu nhập cho người lao động, nó còn thể hiện sự công nhận của tổ chức đối với người lao động, là công cụ để đánh giá cao công sức và đóng góp của người lao động đối với tổ chức. Vì vậy khi xây dựng chế độ thưởng cho người lao động cần đảm bảo các yếu tố sau: - Tiền thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động - Tiền thưởng phải công bằng và hợp lý - Tiền thưởng phải gắn liền với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và có mức chênh lệch nhauTrường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 22
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương c. Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi Phúc lợi là phần thu lao gián tiếp được chi trả cho người lao động dưới hình thức hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Việc thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cuộc sống của người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất tình thần cho người lao động. Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình mua nhà giá rẻ cho người lao động, tổ chức các hoạt động thể thao, du lịch Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần yên tâm, tạo động lực cho người lao động. Vì vậy, tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người lao động từ đó kích thích, tạo động lực lao động cho nhân lực trong tổ chức. 1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Mỗi học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp. Đây là một cơ sở thực tế để ta áp dụng vào chính doanh nghiệp hiện tại nhằm khuyến khích, tạo động lực, nâng cao chất lượng, hiệu suất công việc, đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để tạo được động lực cho người lao động thì trước hết, nhà quản trị phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực. Nhìn chung thì có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: Nhân tố thuộc về doanh nghiệp; nhân tố thuộc về công việc; nhân tố thuộc về cá nhân. Đây là nhóm nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực. Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiêp bao gồm: Thị trường lao động; các điềuTrường luận, chính sách củ aĐại nhà nướ chọc về ngườ i Kinhlao động; s ựtếcạnh tranhHuế của các đối SVTH: Trần Thị Kim Linh 23
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương thủ cùng ngành về lao động. 1.1.6.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp a. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những gái trị, niềm tin mà các thành viên trong daonh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu cá nhân và của doanh nghiệp. Nhu cầu xã hội trong thuyết nhu cầu của Abraham Maslow biểu hiện cho điều này. Theo Maslow, cong người cần nhu cầu xã hội đó là làm việc theo nhóm, giúp đỡ lẫn nhau, sự giao lưu giữa các thành viên, và cảm giác mình là một thành viên của tổ chức Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Đặc trưng này được biểu hiện thông qua biểu tượng, biểu trưng, phong cách làm việc, môi trường làm việc. Môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ khuyến khích, tạo không khí làm việc thoải mái, người lao động làm việc hăng say hơn. Ngược lại, văn hóa làm việc tồi, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự gắn kết, không tạo được niềm vui trong công việc thì hiệu suất sẽ giảm xuống. Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố có chất lan tỏa, đây như một sợi dây vô hình liên kết tất cả các thành viên, hướng thành viên của doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung, cùng chung sức, chia sẽ để đạt được mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đó. “Sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển” là những yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc theo thuyết 2 yếu tố của Herzberg. Do đó, mục tiêu doanh nghiệp có tính thách thức, cảm giác về sự thằng tiến sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Mục tiêu doanh nghiệp ở các thời kì khác nhau là khác nhau, tránh đặt các mục tiêu bất Trườngkhả thi, không nằm Đạitrong giớ ihọc hạn ngu ồnKinh lực của doan tếh nghi Huếệp dễ gây cảm SVTH: Trần Thị Kim Linh 24
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương giác bức xúc và ức chế trong đội ngũ nhân viên. Lãnh đạo doanh nghiệp Con người cần có giao lưu, quan hệ xã hội, tình thương và cảm giác an toàn Các yếu tố này được tạo ra hầu hết do phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo. Khi bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ, sẽ có tác động rất lớn đến động lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên. Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của công ty về tiền lương và chế độ trả lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp. Theo lý thuyết nhu cầu cảu Maslow thì thu nhập chính là nhu cầu cơ bản của con người để duy trì sự sinh tồn và tái tạo sức lao động, nên việc tăng lương luôn có tác động trực tiếp tới tâm lý của họ. Do đó các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương rất nhạy cảm, các nhà quản trị phải xem xét một cách thận trọng trước khi ra những quyết định ảnh hưởng đến lương của người lao động trong doanh nghiệp. Các chính sách khen thưởng, khuyến khích và phúc lợi cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp dùng các biện pháp tạo động lực khác ngoài tiền lương như: Bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, quà tặng, chuyến du lịch nhằm động viên, khuyến khích và tạo được cảm giác thoải mái sau khi làm việc căn thẳng. Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp đều có những tác động lớn đến tâm lý của người lao động, có thể theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Đây là những nhân tố mà nhà quản trị phải hiểu và sử dụng một cách hợp lý để có thể tạo được động lực cho đội ngũ lao động đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của cá nhân người lao động. b. Nhóm nhân tố thuộc về công việc Nội dung, tính chất công việc Theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg thì công việc có tính hấp dẫn, sự thách thức, tính sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt cũng có tác dụng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 25
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương thõa mãn nhân viên. Do vậy, nội dung tính chất công việc cũng là một yếu tố quan trọng tạo nên động lực nhân viên. Nội dung công việc qui định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện, nó ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng, tiến độ, kết quả, năng suất hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. Trong trường hợp công việc phù hợp với người lao động thì họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại. Đây là yếu tố các nhà quản trị cần uan tâm và cân nhắc trong việc bố trí nhân lực với từng công việc cho thích hợp. Nội dung công việc được thông tin trong bản mô tả công việc, mô tả công việc càng chi tiết, rõ ràng, cụ thể thì nhân viên có cái nhìn càng tổng quan, chi tiết đối với công việc mình đảm nhận. Và khi biết rõ công việc của mình thì nhân viên có thể chủ động đặt ra những mục tiêu và thời gian để hoàn thành mục tiêu ấy. Ngoài nội dung công việc thì tính chất công việc cũng là một thành phần khác ảnh hưởng đến động lực lao động. Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng để phục vụ công việc, tính năng động, sáng tạo cần thiết của công việc. Tính chất công việc cũng được thể hiện trong bản mô tả công việc, thông qua đó, người lao động có thể biết được, mình có phù hợp với công việc hay không. Khả năng phát triển công việc Trong thuyết hai nhân tố của Berzberg, trong nhóm nhân tố dẫn đến sự thõa mãn của nhân viên có 2 yếu tố đó là “sự thăng tiến” và “sự phát triển”. Do vậy, sự thăng tiến cũng như phát triển của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, nâng cao kĩ năng chuyên môn cho bản thân là điều mà hầu như tất cả các người lao động đều mong muốn. Một công việc có giới hạn trên hoặc không có khả năng phát triển thì sẽ rất chán nản và ngược lại, một công việc có thể phát triển được bản thân, có khả năng thăng tiến sẽ là yếu tố tạo nên động lực rất lớn cho người lao động. Nhà quản trị muốn thu được nhiều lợi ích hơn cho doanhTrường nghiệp thì trước tiênĐại họ phả ihọc tạo điều kiKinhện cho ngư ờitế lao độHuếng phát huy khả SVTH: Trần Thị Kim Linh 26
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương năng, còn khi người lao động đã thõa mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy họ hoàn thành công việc. Cơ hội thăng tiến trong công việc Cơ hội thăng tiến cũng là một trong những yếu tố quan trọng được người lao động quan tâm. Khi tham gia vào một tổ chức, người lao động luôn nhìn nhận khả năng thăng tiến của mình trong chính công việc họ đang làm. Một công việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút được rất nhiều người tham gia. Để tạo động lực, nhà quản trị cần phaỉ hết lòng tạo điều kiện thuận lợi nhất để người lao động làm việc và tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt được những vị trí và sự vinh quang trong công việc. c. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân Thâm niên công tác Hiện nay, thâm niên công tác là một trong những yếu tố dùng để xem xét mức lương, thưởng, đề bạt chứ không phải là yếu tố quyết định chính. Nhưng quan tâm đến thâm niên công tác thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên làm họ cảm thấy mình quan trọng đối với tổ chức, góp phần tạo thêm động lực cho người lao động. Kinh nghiệm Kinh nghiệm là yếu tố mà rất nhiều doanh nghiệp lấy làm tiêu chí để tuyển chọn và sử dụng nhân lực. Tuy nhiên không phải kinh nghiệm nào cũng hay và có thể áp dụng đối với công việc, mỗi kinh nghiệm sẽ được ứng dụng ở một số trường hợp, tính huống cụ thể. Chỉ có những kinh nghiệm cần thiết để phục vụ công công việc nên được coi trọng. Nhân viên trung thành Nhân viên trung thành là nhân viên có thâm niên công tác lâu hơn những người khác trong công ty, đồng thời là người cùng công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất. Do vậy khí áp dụng các chương trình, chính sách tạo động lực thì nhà quản trị cần có sự quan tâm đặc biệt đến những người này. SựTrườnghoàn thành công tácĐại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 27
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao nhưng lương và đã ngộ chỉ bằng hoặc thấp hơn nhân viên trung bình khác sẽ gây ra sự nản lòng và triệt tiêu động lực làm việc. Nhưng nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc được nhà quản trị khen thưởng và có chế độ đãi ngộ riêng thì họ sẽ cảm thấy tự hào và đóng góp sức mình nhiều hơn cho tổ chức. Việc đánh giá hoàn thành công việc phải được thực hiên hết sức công bằng, khách quan, phải dựa trên những tiêu chí cụ thể mà người lao động đã biết trước. Tương ứng với mỗi mức hoàn thành sẽ có những mức đãi ngộ khác nhau. Đây là một điều hết sức quan trọng để tạo động lực trong doanh nghiệp. 1.1.6.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Ngoài các yếu tố bên trong doanh nghiệp, động lực lao động còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp a. Thị trường lao động Những chính sách tạo động lực nhằm mục đích chính là thu hút nhân tài, giữ chân và sử dụng khả năng của nhân tài và đi kèm theo đó là các chính sách nhân sự khác nhau. Thị trường lao động hiện nay đang lâm vào hoàn cảnh thừa thầy thiếu thợ, thiếu lao động chất xám dẫn đến những chính sách tạo động lực của công ty cũng phải có những thay đổi để thích nghi với việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài. b. Chính sách của nhà nước Thể hiện qua các văn bản pháp luật quy định hành vi và việc làm của chủ sở hữu lao động và người lao động cho nên việc việc xây dựng chính sách nhân sự cần đúng theo quy định của pháp luật. c. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành Sự cạnh tranh được thể hiện qua việc các đối thủ cạnh tranh đưa ra các chương trì đãi ngộ với người lao động tốt hơn và buộc các doanh nghiệp phải có những chính sách để giữ chân người tài, và tạo ra lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực ấy. d. Nền kinh tế NTrườngền kinh tế tăng trưở ng,Đại daonh nghihọcệp phát Kinh triển có thể làmtế cho Huế mức lương của SVTH: Trần Thị Kim Linh 28
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương người lao động tăng lên và ngược lại, nên kinh tế suy thoái thì doanh nghiệp sẽ có những chính sách cắt giảm nhân viên và hạ thấp mức lương xuống. 1.1.7. Các chỉ tiêu đo lường động lực lao động Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc, lòng trung thành của nhân viên Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan. Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc Nhân lực chủ động sáng tạo đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển của tổ chức, tuy nhiên đây là nhóm khó tim và khó dùng nhất, mặc dù muốn tạo ra giá trị mới thì không thể không dùng. Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng, tinh thần sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành công việc, sẵn sàng đi công tác xa khi có yêu cầu, sẵn sàng nhận nhiệm vụ ở bất kỳ thời gian nào, thực hiện công việc của mình mà không phụ thuộc vào người khác Đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và người quản lý trực tiếp. Lòng trung thành của nhân viên Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập, nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 29
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Lòng trung thành là động lực quan trọng dẫn đến trách nhiệm nó giúp phát huy những đức tính tốt như là: lòng dũng cảm, lòng biết ơn, phẩm chất công bằng và giúp ta rèn luyện lương tri. Lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Người trung thành là người luôn kề vai sát cánh ngay cả những lúc khó khăn tuyệt đối không phải những kẻ phớt lờ hay bỏ chạy khi lâm nạn. Lòng trung thành của nhân viên thể hiện khi nhân viên cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ. Lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức. Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức bằng một số tiêu chí sau: Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Tỷ lệ này phản ánh tỷ lệ nhân viên rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức đồng thời cũng cho thấy có vấn đề liên quan đến thu hút và sử dụng lao động của tổ chức. Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên. Mức độ hài lòng, thõa mãn của người lao động Sự hài lòng của nhân viên có thể được thể hiện thông qua sự thỏa mãn của người lao động về công việc, về chế độ thù lao, thông qua niềm tin tưởng và tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức. Qua đó nhân viên sẽ giữ chân được những nhân viên có năng lực, giúp tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra. NăngTrường suất, chất lượng Đại và hiệu quhọcả công vKinhiệc tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 30
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Năng suất lao động của nhân viên quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh của Công ty, tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến khích, tạo động lực làm việc. Năng suất lao động lại phụ thuộc vào việc thỏa mãn của người lao động, người lao động được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động, có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra. 1.1.8. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.1.8.1. Nghiên cứu nước ngoài Các nhà khoa học và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau đưa ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp cận và cách nhìn của họ - Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được thu nhập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương Quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (nữ giới làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình. Thông thường, phụ nữ còn có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức. Họ muốn được làm việc trong một môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương. Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc. - Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vự công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đTrườngến việc tìm ra các nhânĐại tố lý thuyhọcết và cácKinh chiến thu ậtết có thHuếể áp dụng trong SVTH: Trần Thị Kim Linh 31
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của người lao động. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở các khu vực công và khu vực tư. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn được sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp của các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công. Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, bao gồm: các phần thưởng, sự thừa nhận, sự tự chủ, sự thăng tiến, sự công bằng, cơ hội học tập Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một các thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân. - Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”. Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc hỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực làm việc như một quá trình tâm lý cơ bản của con người. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer ( mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người. Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng cảu Adam, lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 32
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.1.8.2. Nghiên cứu trong nước - Công trình nghiên cứu “Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam” (2009) của TS. Mai Anh khoa Quốc tế, Đại học quốc gia Hà Nội. Kết quả cũng chỉ ra rằng, cả hai yếu tố động lực nội tại và động lực bên ngoài đều có tác động lên hiệu quả lao động, trong đó ảnh hưởng của động lực bên ngoài lên hiệu quả lao động lớn hơn so với ảnh hưởng của động lực nội tại lên hiệu quả lao động. Động lực nội tại bao gồm khả năng tự quyết, tự chủ và cố gắng của nhân việc nhằm hoàn thành tốt công việc được giao. Động lực bên ngoài được quyết định bởi sự hỗ trợ của cấp trên, yếu tố lương thưởng và sự thăng tiến, điều kiện làm việc và quan hệ với đồng nghiệp. Tuy nhiên, điều kiện làm việc được kiểm chứng không có mối quan hệ tương quan với hiện quả lao động của nhân viên. - Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế”. PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Trường Đại học Kinh Tế, Đại Học Huế. Nghiên cứu chỉ ra rằng: Để duy trì được lượng khách hàng cũ, phát triển thêm khách hàng mới hay có thể làm giảm lượng khách hàng hiện tại là phụ thuộc vào nguồn nhân viên của công ty, nhân viên được xem là bộ mặt của ngân hàng. Vì vậy, để nhân viên làm việc có hiệu quả, họ phải có động lực. Qua nghiên cứu, tác giả đã chỉ ra có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợ, cách thức bố trí công việc, sự húng thú trong công việc và triển vọng phát triển. Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, Chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. Hầu hết các nhân viên phòng kinh doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết trong thời gian tới. (Tạp chí khoa học, Đại học Huế, Số 60, năm 2010) - Luận văn thạc sĩ “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Lê Thị Linh Chi(2015). Nghiên cứu đã đưa Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 33
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương ra mô hình nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân may tại công ty cổ phần dệt may Huế gồm 6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Ý thức gắn kết; (3) Thu nhập; (4) Thăng tiến; (5) Môi trường làm việc; (6) lãnh đạo. Kết quả thu được là đối với nhóm nhân viên, thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là yếu tố thu nhập, trong khi thu nhập lại là yếu tố quan trọng nhất đối với công nhân, tiếp sau đó là yếu tố môi trường làm việc và bản chất công việc. Ba yếu tố còn lại có tầm quan trọng tương đương nhau. - Khóa luận “Nghiên cứu các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may 1 thuộc công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Hồ Viết Nhân(2015). Với mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc đó là: (1) Môi trường làm việc; (2) Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên; (3) Lương thưởng và phúc lợi; (4) Bố trí sử dụng lao động; (5) Sự hứng thú trong công việc; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Sự công nhận đóng góp của cá nhân. 1.1.9. Mô hình nghiên cứu đề xuất Từ các giả thuyết và một số mô hình nghiên cứu trước cũng như xuất phát từ quan sát thực tế khách quan và trong thời gian được thực tập tại Công Ty CP Sợi Phú Nam, tôi cũng đưa ra mô hình nghiên cứu gồm có 6 yếu tố được xem xét đưa vào mô hình có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: Môi trường làm việc, Tiền lương, Mối quan hệ trong tổ chức, Phúc lợi, Cơ hội thăng tiến, Tổ chức công việc. Giả thuyết 1: Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc Giả thuyết 2: Tiền lương có ảnh hưởng đến động lực làm việc Giả thuyết 3: Mối quan hệ trong tổ chức có ảnh hưởng đến động lực làm việc Giả thuyết 4: Phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc Giả thuyết 5: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực làm việc Giả thuyết 6: Tổ chức công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc XâyTrường dựng thang đo: Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 34
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 1.1. Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc Các yếu tố Diễn giải Căn cứ chọn biến ảnh hưởng Môi trường Môi trường làm việc liên quan tới sự Herzberg ; Victor Vroom; làm việc thuận tiện cá nhân song đồng thời nó McClelland; B.F.Skinner; cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt Buelens & Van ben Broeck nhiệm vụ. Người lao động không thích (2007) những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp. Tiền lương Bao gồm lương bổng và khen thưởng Maslow; Re’em (2010); mà tổ chức trả ch người lao động vì Herzberg; Buelens &Van những gì họ đã phục vụ. Khi người lao den Broeck( 2007) động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng. Mối quan hệ Là văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ Herzberg ; Maslow; Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 35
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương trong tổ chức chức. Nơi nào có được bầu không khí McClelland; buelens & văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn Van den Broeck (2007) kết cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Phúc lợi Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Herzberg; Re’em (2010); doanh nghiệp đến đời sống của người Denibutun (2012) lao động, có tác dụng tạo động lực, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên. Cơ hội thăng Là việc tạo ra cơ hội cho các nhân viên Herzberg; Re’em (2010) tiến hiện hữu được thăng tiến trong công việc mà không phải là tuyển dụng từ bên ngoài. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời Trườnggiúp cho nhân Đại viên cóhọc được nh ữKinhng kỹ tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 36
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Tổ chức công Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ McClelland; Buelens & việc cho người lao động đảm bảo môi Van den Broeck (2007) trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Theo nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng với công việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng mạnh. Do vậy, trong nghiên cứu này, tôi sẽ sử dụng thang đo của Abby M. Brooks (2007) để đo lường biến phụ thuộc “động lực làm việc” trong mô hình. Biến Động lực làm việc được đo lường qua các yếu tố sau: - Hãnh diện, tự hào khi làm việc cho công ty - Hài lòng với công việc hiện tại - Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết - Mong muốn gắn bó lâu dài với công ty Từ đó tác giả đưa ra thang đo đối với biến phụ thuộc của mô hình trên như sau: Bảng 1.2. Thang đo động lực làm việc Động lực làm việc ĐLLV1 Hãnh diện, tự hào khi làm việc cho công ty Abby M. Brooks (2007) ĐLLV2 Hài lòng với công việc hiện tại Abby M. Brooks (2007) S àng hy sinh l T ĐLLV3Trườngẵn s ợiĐại ích cá nhân học khi cần Kinhthiết ựtế đề xuất Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 37
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương ĐLLV4 Mong muốn gắn bó lâu dài với công ty Abby M. Brooks (2007) Mô hình nghiên cứu đề xuất: Môi trường làm việc Tiền lương Mối quan hệ trong tổ Động chức lực làm việc Phúc lợi Cơ hội thăng tiến Tổ chức Nhân khẩu học công việc Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu Các giả thuyết của mô hình:  H1: Môi trường làm việc càng tốt thì động lực làm việc của nhân viên càng cao  H2: Lương bổng càng cao thì động lực làm việc của nhân viên càng cao  H3: Mối quan hệ trong doanh nghiệp càng tốt thì động lực làm việc của nhân viên càng cao  H4: Phúc lợi càng tốt thì động lực làm việc của nhân viên càng cao  H5: Cơ hội thăng tiến càng tốt thì động lực làm việc của nhân viên càng cao  H6: Tổ chức công việc càng chặt chẽ thì động lực làm việc của nhân viên càng cao Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 38
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.2. Cơ sở thực tiễn Theo Tổng cục Thống kê, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may trong năm 2018 đạt 30.4 tỷ USD, tăng 16.6% so với năm 2017. Trong đó, tỷ trọng xuất khẩu đến từ khu vực đầu tư trực tiếp nước ngoài chiếm 59.9% tổng giá trị. Về thị trường xuất khẩu chủ lực trong năm 2018, Mỹ và EU tiếp tục dẫn đầu với kim ngạch xuất khẩu trong năm lần lượt tăng 13.7% và 10.5%. Trong khi đó, tại Nhật và Hàn Quốc, hàng dệt may Việt Nam đang tiến tới vị trí dẫn đầu tại 2 thị trường này với kim ngạch xuất khẩu 2018 lần lượt tăng 24.8% và 32.6%. Năm 2018, dệt may là ngành xuất khẩu lớn thứ 2 cả nước sau ngành thiết bị điện tử. Theo số liệu của Hiệp hội dệt may Việt Nam, tính đến năm 2017, tổng số doanh nghiệp dệt may cả nước đạt 6,000 doanh nghiệp. Theo số liệu của ITC, Việt Nam đứng thứ 4 về giá trị xuất khẩu hàng dệt may nhờ lợi thế nhân công giá rẻ. Theo số liệu của Hiệp hội Dệt – May Việt Nam, mỗi 1 tỷ USD xuất khẩu hàng dệt may có thể tạo ra việc làm cho 150 – 200 nghìn lao động, trong đó có 100 nghìn lao động trong doanh nghiệp dệt may và 50 – 100 nghìn lao động đến từ các doanh nghiệp hỗ trợ khác. Nhận định chung về lực lượng lao động hiện nay của ngành Dệt may đang có xu hướng già đi, và chưa có lớp kế cận. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp ngành dệt may Việt Nam đang phải đối mặt với một thực trạng là sự dịch chuyển nhân lực, khó tuyển được nhân lực chất lượng cao – Đó là phản ánh của hầu hết các doanh nghiệp tại hội thảo “Đào tạo nguồn nhân lực gắn với sự phát triển ngành dệt may giai đoạn 2015 – 2020, tầm nhìn 2030”. Lý do là thu nhập bình quan ngành dệt may thấp so với các ngành khác và điều kiện làm việc cũng như đãi ngộ cũng không tốt, nên thiếu hấp dẫn trong việc thu hút lao động. Về năng suất lao động, cả kéo sợi, dệt thoi và may mặc của ta đều có năng suất lao động thấp hơn còn thấp hơn so với khu vực. Cùng một ca làm việc – năng suất lao động bình quân của một lao động ngành dệt may Việt Nam chỉ đạt 12 áo sơ mi ngắn tay hoặc 10 quần thì một lao động Hồng Kong năng suất lao động là 30 áo hoặc 15 – 20 quần. Để đảm bảo đáp ứng mục tiêu của toàn ngành đặt ra đến năm 2020 đòi hỏi 1 lượng lao động đáng kể bổ sung cho ngành Dệt May. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 39
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. Lợi ích gì đã đến với HP? Mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh. Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup") đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, xây dựng được một mái nhà chung, an toàn, hạnh phúc, tạo động lực để cán bộ nhân viên yên tâm làm việc, phát huy năng lực và phát triển sự nghiệp. Trong định hướng phát triển nhân sự, Vingroup tập trung xây dựng chính sách thu hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc nhanh nhẹn, hiệu quả cùng những chính sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn. Chính sách thu hút nhân tài: Vingroup có chính sách lương, thưởng đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm, một mặt để giữ chân CBCNV lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Vingroup xây dựng chính sách lương, thưởng phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn của CBNV nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích cán bộ nhân viên phát huy năng lực, trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Việc trích nộp Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp được Vingroup thực hiện nghiêm túc, theo đúng quy định của pháp luật. Ngoài ra, toàn thể cán bộ nhân viên được đóng Bảo hiểm tai nạn cá nhân 24/24h. Dưới đây là một vài cách khác giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng tăng được lòng trung thành cũng như sự cống hiến của nhân viên mà Hà Nguyễn – Viện đào tạo giám đốc GED chỉ ra: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 40
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Mang đến cho nhân viên tinh thần trách nhiệm. Hầu hết những khảo sát đều cho thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào và sự toại nguyện nơi nhân viên chính là cảm thấy thành tích lao động của mình có được từ tinh thần trách nhiệm. Nếu đã không tin nhân viên của mình đủ sức suy nghĩ và hành động theo đúng trách nhiệm thì có lẽ bạn đã không nên thuê họ ngay từ đầu. - Thể hiện sự tôn trọng. Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. Hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng bạn tôn trọng và đánh giá cao về họ. Tất nhiên, bạn cũng nên tỏ ra cảm ơn họ thông qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng, - Chấp nhận tất cả mọi người. Nhân viên không phải là những robot. Họ đều có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu tranh để đạt đến sự cân bằng giữa công việc và gia đình. Trong khi các công ty không thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc giới chức quản lý cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp như cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bán hàng tự quyết định thời gian đi công tác xa. . . - Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người. Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quả khá cao. Ví dụ, Tập đoàn Ernes&Young đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn Ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD chỉ trong vòng hai năm và tăng mức lợi nhuận lên hơn 50%. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 41
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương CHƯƠNG 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần sợi Phú Nam 2.1.1. Giới thiệu chung:  Tên đầy đủ: Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam  Tên giao dịch: PHU NAM SJSCO  Địa chỉ: Khu công nghiệp Phú Bài, Phường Phú Bài, Thi xã Hương Thủy, Thừa Thiên Huế  Điện thoại: 0234.395.1455; Fax: 0234.395.1276  Web site: www.soiphunam.com.vn  Email : sales@soiphunam.com.vn  Người đại diện theo pháp luật: Ông Hoàng Văn Thám- Giám đốc; Phó giám đốc : Bà Lê Thị Lương  Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3300491474 do Sở Kế hoạch và đầu tư Tỉnh Thừa Thiên Huế cấp lần đầu ngày 23/05/2007.  Công ty Cổ Phần Sợi Phú Nam Huế được thành lập ngày 21/5/2007. Đăng ký thay đổi lần thứ 4 ngày 20 tháng 06 năm 2013.  Ngành nghề kinh doanh: C13110 Sản xuất sợi (ngành chính) G4620 bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa); và đông vật sống G4641 bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu H4933 vận tải hàng hóa bằng đường bộ C13120Trường sản xuất vải d ệĐạit thoi học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 42
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương C14100 may trang phục (trừ trang phục từ da lông thú) N7730 cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác Công ty cổ phần Sợi Phú Nam có trụ sở và nhà máy tại Khu Công nghiệp Phú Bài, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh Sợi chải kỹ dùng cho dệt kim và dệt thoi, cụ thể: - CVC (60% cotton 40% polyester) chỉ số Ne 16-40 - TC (65% polyester 35 cotton) chỉ số Ne 12-40 Với dây chuyền kéo sợi 24.744 cọc sợi được đầu tư vưới máy móc thiết bị đồng bộ, công nghệ tiên tiến, hiện đại của các hãng chế tạo nổi tiếng, như: Trutzschler và Volkmann- Đức, Rieter và SSM- Thụy Sỹ, Murata và Toyota- Nhật Bản và của Trung Quốc. CBCNV Công ty nhiệt tình năng động trong công việc, nhanh nhạy tiếp thu công nghệ mới, có nhiều kinh nghiệm, cần cù chịu khó vượt qua mọi khó khăn, luôn hoàn thành công việc được giao; đặc biệt, trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhờ có sự quan tâm hỗ trợ tích cực về mặt kỹ thuật, việc áp dụng phương pháp điều hành quản lý chặt chẽ về mọi mặt của Ban Tổng giám đốc Công ty và các Cán bộ điều hành quản lý các cấp, nên trong các năm qua sản phẩm sợi và thương hiệu của Công ty đang được khách hàng trng và ngoài nước đánh giá cao. Công ty luôn đảm bảo duy trì 70-80% sản lượng các mặt hàng sợi để xuất khẩu đến các nước Châu Á. 2.1.2. Mô hình tổ chức công ty Lãnh đạo P. hành chính P. Kế toán P. Kỹ thuật P. kinh doanh nhân sự Kiểm định Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 43 Các Đơn Các tổ vị
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Hình 2.1. Mô hình tổ chức công ty 2.1.3. Quy trình sản xuất của Công ty CĐ BÔNG CHẢI: Nguyên liệu xơ Polyester được đưa vào máy bông chải đánh tơi, trộn đều và duỗi thẳng, kết sơ tạo thành cúi. CĐ GHÉP SƠ BỘ LẦN 1: Trộn các con cúi lại với nhau. Hút bụi và duỗi thẳng xơ thêm lần nữa. CĐ GHÉP SƠ BỘ LẦN 2: Trộn các sản phẩm từ CĐ Ghép sơ bộ lần 1 và làm đều các con cúi. CĐ MÁY THÔ (Sợi Thô): Kéo nhỏ các con cúi ghép 7 – 8 lần, tạo độ xoắn giả giúp sợi có độ bền ban đầu. CĐ MÁY SỢI CON: Kéo dài sợi thô từ 20- 40lần và tạo độ xoắn nhất định, ra thành phẩm sợi các loại (Sợi PE 20, 30, 40) CĐ MÁY ỐNG: Sợi được cuộn vào các ống nhỏ thành trái có trọng lượng từ 1,89kg – 2,52kg để tiện cho việc di chuyển trao đổi buôn bán. Đồng thời, CĐ này sẽ cắt bỏ những lỗi trên sợi, chuốt sáp để sợi dễ dệt kim. Hình 2.2. Quy trình sản xuất 2.1.4. TìnhTrường hình hoạt động kinhĐại doanh học của Công Kinh ty tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 44
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Kết quả hoạt động 3 năm 2016-2018 của CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM - Thừa Thiên Huế. Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2016 - 2018 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Doanh thu 488.197 510.521 651.277 Tổng chi phí 19.016 24.787 21.505 Chi phí tài chính 1.951 2.757 4.406 Chi phí bán hàng 9.377 11.504 9.861 Chi phí quản lý DN 7.688 10.526 7.238 Tổng LN trước thuế 469.181 485.734 629.772 Thuế thu nhập DN 93.836,2 97.146,8 125.954,4 Lợi nhuận sau thuế 375.345 388.587 503.818 Tỷ suất LNST/DT (%) 76,88 76,12 77,36 ( Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính Công ty CP Sợi Phú Nam) Nhìn vào kết quả kinh doanh ta thấy, doanh thu của công ty liên tục tăng qua các năm. Năm 2017 doanh thu là 510.521 triệu đồng tăng 4, 57% so với năm 2016. Năm 2018 doanh thu là 651.277 triệu đồng tăng 27, 57% so với năm 2017. 2.1.5. Thống kê số lượng nhân viên trong giai đoạn 2016-2018 Trong những năm gần đây, công ty đang mở rộng quy mô, nâng cao về máy móc thiết bị nhưng số nhân viên qua các năm có xu hướng giảm, nhưng xu hướng này đang ảnh hưởng đến phương hướng hoạt động và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khi thiếu hụt nhân viên. TrườngBảng 2.2. Số lượ ngĐại nhân viênhọc công tyKinh giai đoạ ntế 2016 Huế- 2018 SVTH: Trần Thị Kim Linh 45
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Năm 2016 2017 2018 CBCNV ( Người) 273 257 253 (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính Công ty CP Sợi Phú Nam) 2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam – Thừa Thiên Huế. 2.2.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu Thông tin mẫu nghiên cứu: Khảo sát được thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 160, số phiếu khảo sát thu về được 154 bảng hợp lệ. Mẫu đưa vào phân tích chính thức có cơ cấu như sau: Về giới tính: có 82 nam và 72 nữ đã tham gia trả lời phỏng vấn, số lượng nam chiếm 53,2% và nữ chiếm 46,8% Về độ tuổi: Nhân viên công ty chủ yếu tập trung vào độ tuổi từ 26 đến 35 tuổi, có 63 người chiếm 40,9%. Tiếp theo, là số người có độ tuổi từ 35 đến 45 tuổi có 46 người chiếm 29,9%; còn độ tuổi dưới 26 tuổi và trên 45 tuổi lần lượt chiếm 17,5% và 11,7% ( tương ứng với 27 người và 18 người). Như vậy, đa phần người tham gia trả lời phỏng vấn trong nghiên cứu này thuộc độ tuổi đã lập gia đình và ổn định cuộc sống. Về vị trí làm việc: Đối tượng khảo sát chủ yếu của công ty là nhóm công nhân có 92 người chiếm 59,7%, còn phía nhân viên văn phòng và nhân viên kỹ thuật lần lượt có 34 và 21 người , chiếm 22,1% và 13,6%; và một số người thuộc bộ phận khác( bảo vệ, nhân viên lao công, nhà bếp) có 7 người chiếm 4,5%. Về thâm niên: Qua kết quả khảo sát ta thấy, nhân viên có thâm niên công tác của công ty trong năm 2019 cho thấy, số lượng nhân viên mới (có thâm niêm dưới 1 năm) có 24 người chiếm 15,6% trong tổng thể nghiên cứu. Tiếp theo là lực lượng nhân viên làm việc “ từ 1 đến 5 năm” chiếm 34,4% ( 53 người) và “từ 5 đến 10 năm” chiếm 31,8% ( có 49 người); và các nhân viên có thâm niên làm việc “ trên 10 năm” nh i g n bó lâu dài v i công ty chi ng v i tham gia ững ngưTrườngờ ắ Đạiớ họcếm 18,2% Kinh tương ứ tếới 28Huế ngườ SVTH: Trần Thị Kim Linh 46
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương vào khảo sát. Về thu nhập: Qua kết quả khảo sát, ta thấy thu nhập của công nhân viên giao động từ mức lương 5 đến 7 triệu/ tháng ở mức cao nhất chiếm 47,7% (73 người khảo sát), tiếp theo là từ 3 đến 5 triệu/ tháng chiếm 33,8% và những người có mức thu nhập trên 7 triệu/ tháng chiếm 11,7% Về trình độ: Qua bảng số liệu có thể thấy, nhân viên của công ty có trình độ từ lao động phổ thông đến đại học. Cụ thể đại học gồm 28 người chiếm 18,2%, cao đẳng chiếm 32,5% và lao động phổ thông 49,4%. Do nhân viên chủ yếu của công ty tập trung vào đội ngũ công nhân không yêu cầu có trình độ cao nên lượng lao động có bằng đại học vẫn còn thấp, đối tượng lao động phổ thông vẫn còn chiếm đa số trong công ty. Những nhân viên khối nhân viên văn phòng và nhân viên kỹ thuật đa số làm việc hằng ngày tại văn phòng của công ty. Công nhân làm việc ở khu vực nhà máy sợi và khu kiểm tra hàng. Thông tin mẫu nghiên cứu: Bảng 2.3. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ĐVT: ĐVT: Triệu đồng % Giới Tính Nam 82 53,2 Nữ 72 46,8 Độ Tuổi Dưới 26 tuổi 27 17,5 Từ 26 đến 35 tuổi 63 40,9 Từ 35 đến 45 tuổi 46 29,9 Trên 45 tuổi 18 11,7 Vị trí làm việc Nhân viên văn phòng 34 22,1 Nhân viên kỹ thuật 21 13,6 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 47
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Công nhân 92 59,7 Vị trí khác 7 4,5 Thâm niên Dưới 1 năm 24 15,6 Từ 1 đến 5 năm 53 34,4 Từ 5 đến 10 năm 49 31,8 Trên 10 năm 28 18,2 Thu nhập Dưới 3 triệu 11 7,1 Từ 3 đến 5 triệu 52 33,8 Từ 5 đến 7 triệu 73 47,4 Trên 7 triệu 18 11,7 Trình độ Đại học 28 18,2 Cao đẳng 50 32,5 Lao động phổ thông 76 49,4 (Nguồn: Xử lý SPPS) 2.2.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố 2.2.2.1. Yếu tố “Môi trường làm việc” Bảng 2.4. Thống kê mô tả biến “môi trường làm việc” N Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch thấp nhất cao nhất trung bình chuẩn Địa điểm làm việc rất thuận 154 2 5 4.01 .860 lợi Nơi làm việc rất an toàn 154 1 5 3.95 .982 Trang thiết bị hỗ trợ đầy đủ 154 2 5 3.92 1.007 Nhiệt độTrường, ánh sáng, tiếng ồnĐại154 học2 Kinh5 tế 3.94Huế .837 SVTH: Trần Thị Kim Linh 48
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương phù hợp (Nguồn: Xử lý SPPS) Theo kết quả thống kê mô tả khái quát đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc. Trong khía cạnh này, nhân viên cho rằng tiêu chí “Địa điểm làm việc rất thuận tiện” được đánh giá cao nhất trong các tiêu chí về môi trường làm việc, tiêu chí được đánh giá thấp nhất là “ Trang thiết bị hỗ trợ đầy đủ”. Điều này cho thấy công nhân viên chưa được hỗ trợ đầy đủ các thiết bị để hỗ trợ công việc. 2.2.2.2. Yếu tố “Tiền lương” Bảng 2.5. Thống kê mô tả biến “tiền lương” N Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch thấp nhất cao nhất trung bình chuẩn Tiền lương tương xứng với 154 2 5 4.14 .784 năng lực làm việc Tiền lương công bằng 154 2 5 4.08 .867 Tiền lương đủ trang trải cuộc 154 2 5 4.05 .888 sống Tiền thưởng tương xứng với 154 2 5 4.16 .793 sự đóng góp (Nguồn: Xử lý SPPS) Thang đo “Tiền lương” các biến quan sát cũng được công nhân viên đánh giá tương đương nhau ở mức 4,05 đến 4,16 trên thang đo Likert 5 điểm, trong đó đánh giá cao nhất là “ Tiền thưởng tương xứng với sự đóng góp” , được đánh giá cao thứ 2 “Tiền lương tương xứng với năng lực làm việc”. Điều này cho thấy cảm nhận của các nhân viên về mức lương, thưởng được trả tương đối tốt. 2.2.2.3. Yếu tố “Mối quan hệ trong tổ chức” Bảng 2.6. Thống kê mô tả biến “mối quan hệ trong tổ chức” N Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch thấp nhất cao nhất trung bình chuẩn Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ 154 2 5 4.06 .729 nhau trong công việc Đồng nghiệp phối hợp tốt làm 154 2 5 4.12 .808 việc với Trườngnhau Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 49
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Đồng nghiệp chia sẻ kinh 154 2 5 4.15 .807 nghiệm và giúp đỡ Cấp trên là người thân thiện, 154 2 5 4.10 .802 tôn trọng nhân viên Cấp trên bảo vệ quyền lợi 154 2 5 4.08 .749 nhân viên (Nguồn: Xử lý SPPS) Kết quả thống kê mô tả thang đo “mối quan hệ trong tổ chức” các biến quan sát được công nhân viên đánh giá tương đương nhau ở mức 4,06 đến 4,15 trên thang đo Likert 5 điểm, trong đó đánh giá cao nhất là “đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ”. Điều này cho thấy công nhân viên trong công ty có mối quan hệ khá tốt. 2.2.2.4. Yếu tố “Phúc lợi” Bảng 2.7. Thống kê mô tả biến “phúc lợi” Giá tr Giá tr Giá tr cao ị l ch N ị ị trung Độ ệ th p nh t nh t chu n ấ ấ ấ bình ẩ Thực hiện tốt các chế độ bảo 154 2 5 4.06 .814 hiểm Chế độ hưu trí và nghỉ phép 154 2 5 4.11 .788 rất tốt Hỗ trợ kịp thời đời sống của 154 2 5 4.03 .840 nhân viên khó khăn Chế độ phụ cấp cơm trưa và 154 2 5 4.01 .804 tiền thưởng các kịp lễ rất hợp lý (Nguồn: Xử lý SPPS) Các chỉ tiêu về phúc lợi được đánh giá khá tốt (mức độ đồng ý) và tương đương từ 4,01 đến 4,11 trên thang đo Likert 5 điểm. Trong đó, đánh giá cao nhất là “chế độ hưu trí và nghỉ phép rất tốt”, còn đánh giá thấp nhất là “Chế độ phụ cấp cơm trưa và tiền thưởng các kịp lễ rất hợp lý”. Ta có thể thấy, các chính sách được hưởng phúc lợi được công ty thực hiện tốt kịp thời. 2.2.2.5. YTrườngếu tố “Cơ hội thăng Đại tiến” học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Kim Linh 50
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 2.8. Thống kê mô tả biến “cơ hội thăng tiến” Giá tr Giá tr Giá tr cao ị l ch N ị ị trung Độ ệ th p nh t nh t chu n ấ ấ ấ bình ẩ Đánh giá kết quả lao động của 154 2 5 3.97 .918 nhân viên chính xác Đánh giá kết quả lao động của 154 2 5 4.14 .817 nhân viên công bằng Ghi nhận thành tích và khích 154 2 5 4.02 .987 lệ rất phù hợp (Nguồn: Xử lý SPPS) Kết quả thống kê mô tả thang đo đánh giá cơ hội thăng tiến cho thấy công nhân viên đánh giá các biến quan sát ở mức từ 3,97 đến 4,14 trên thang đo Likert 5 điểm, trong đó biến quan sát “đánh giá kết quả lao động của nhân viên chính xác” được đánh giá thấp nhất, điều này cho thấy công ty cần khách quan, nghiêm túc và minh bạch hơn trong công tác đánh giá kết quả lao động của nhân viên. 2.2.2.6. Yếu tố “Tổ chức công việc” Bảng 2.9. Thống kê mô tả biến “tổ chức công việc” N Giá trị Giá trị cao Giá trị Độ lệch thấp nhất nhất trung bình chuẩn Bố trí nhân lực hợp lý 154 2 5 3.99 .855 Phân công công việc rất rõ 154 2 5 4.02 .939 ràng Quy trình công việc rất chặt 154 2 5 4.17 .927 chẽ Mục tiêu công việc rõ ràng 154 2 5 4.07 .825 (Nguồn: Xử lý SPPS) Các biến quan sát của thang đo tổ chức công việc có giá trị tương đương nhau ở mức trên trung bình (Từ 3,99 đến 4,17 trên thang đo Likert 5 điểm). Điều này cho thấy việc sắp Trườngxếp và bố trí công vi Đạiệc cho nhân học viên tại côngKinh ty là tương tế đố iHuế tốt. SVTH: Trần Thị Kim Linh 51