Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ

96 trang thiennha21 22/04/2022 4621

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_cong_tac_dao_tao_va_phat_trien_nguon_nh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ

Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ HOÀNG TRỊNH NHƯ Niên khóa: 2014-2018 SVTH: Hoàng Trịnh Như
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: HOÀNG TRỊNH NHƯ ThS. NGUYỄN THỊ TRÀ MY Lớp: K48C QTKD Niên khóa: 2014-2018 Huế, 05/2018 SVTH: Hoàng Trịnh Như
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Lời Cảm Ơn Những lời đầu tiên trong bài khóa luận tốt nghiệp này, tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này. Đặc biệĐạit, tôi xin học được bàykinh tỏ lòng tế bi ếHuết ơn chân thành đến ThS. Nguyễn Thị Trà My đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo chi tiết từng vấn đề giúp tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cùng các cô, các chú, anh chị nhân viên tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ đã tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập. Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận này. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 5 năm 2018 Sinh viên Hoàng Trịnh Như SVTH: Hoàng Trịnh Như
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My MỤC LỤC PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài 3 3.1.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.1.2. Khách thĐạiể nghiên chọcứu kinh tế Huế 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 3 4.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp 3 4.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp 4 4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 4 4.3. Phương pháp so sánh 4 4.4. Phương pháp tổng hợp 4 4.5. Phương pháp phỏng vấn 5 5. Hiệu quả của đề tài 5 6. Bố cục đề tài 6 PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠOVÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 7 1.1. Những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 7 1.1.1. Nguồn nhân lực 7 1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8 1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12 SVTH: Hoàng Trịnh Như
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 1.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực 12 1.2.2. Phát triển nguồn nhân lực 21 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 26 1.2.4. Một số tiêu chí đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .29 1.2.5. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty 29 1.2.6. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 29 TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 34 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ 36 2.1. Tổng quanĐại về công tyhọc TNHH CoxanokinhHương tế Th ọHuế 36 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 36 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Coxano Hương Thọ, Tỉnh Thừa Thiên Huế 37 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 37 2.1.4. Giới thiệu sản phẩm kinh doanh của công ty 39 2.1.5. Đặc điểm lao động của công ty 40 2.1.6. Tình hình tài chính của công ty 42 2.1.7. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty 43 2.2. Thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Coxano Hương Thọ 44 2.2.1. Hoạt động đào tạo 44 2.2.2. Hoạt động phát triển 55 2.2.3. Một số tiêu chí đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 57 2.2.4. Một số ưu điểm và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ 65 TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 67 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ 68 3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ 68 SVTH: Hoàng Trịnh Như
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 3.1.1. Định hướng phát triển của công ty 68 3.1.2. Chiến lược nguồn nhân lực 69 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ 70 3.2.1. Đối với ban lãnh đạo công ty 70 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 71 TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 79 PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 80 3.1. Kết luận . .80 3.2. Kiến nghịĐại học kinh tế Huế 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 PHỤ LỤC 85 SVTH: Hoàng Trịnh Như
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . 9 Bảng 1.2. Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc 18 Bảng 2.1. Danh sách sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ 40 Bảng 2.2. Tình hình nhân lực tại công ty giai đoạn 2015 - 2017 40 Bảng 2.3. Tình Đạihình tài chính học của công kinh ty giai đo ạntế 2015 Huế– 2017 42 Bảng 2.4. Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2015 – 2017 43 Bảng 2.5. Khóa học dành cho cán bộ quản lý 47 Bảng 2.6. Khóa học dành cho công nhân lao động trực tiếp 48 Bảng 2.7. Công tác tuyên truyền, giáo dục tại công ty giai đoạn 2015 – 2017 49 Bảng 2.8. Đánh giá của nhân viên công ty về nội dung chương trình đào tạo 51 Bảng 2.9. Đánh giá của nhân viên công ty về chất lượng chương trình đào tạo 52 Bảng 2.10. Hoạt động định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 42 Bảng 2.11. Mức độ hài lòng về cơ chế thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của nhân viên Công ty TNHH Coxano Hương Thọ 57 Bảng 2.12. Hoạt động khám sức khỏe tại công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 59 Bảng 2.13. Tình trạng sức khỏe của nhân viên công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 59 Bảng 2.14. Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 61 Bảng 2.15. Khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ phận lãnh đạo, quản lý của công ty 62 Bảng 2.16. Khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ phận công nhân, nhân viên của công ty 64 SVTH: Hoàng Trịnh Như
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 12 Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ 38 Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy sản xuất của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ 39 Đại học kinh tế Huế SVTH: Hoàng Trịnh Như
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong những năm qua, Việt Nam đã và đang tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Trong quá trình hội nhập, bên cạnh những cơ hội phát triển, doanh nghiệp nước ta phải đối mặt với rất nhiều thách thức mới. Do đó, mỗi doanh nghiệp để có thể tồn tại và ngày càng lớn mạnh trong môi trường khắc nghiệt này bắt buộc phải có chiến lược riêng của mình, biết tự tạo ra cho doanh nghiệp mình những cơ hội phát triển và những lợi thế trong mặt cạnh tranh Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công cho một doanh nghiệp: nguồn lực tài chính, nguồn nhânĐại lực, cơhọc sở vật chkinhất, trang thi tếết b ị hiHuếện đại, khách hàng và nhà cung cấp Trong đó, nguồn nhân lực được xem là quan trọng nhất và đóng vai trò rất lớn trong việc thành bại của mỗi tổ chức. Bởi vì, Garry Becker – người Mỹ được giải thưởng Nobel kinh tế năm 1992 đã khẳng định rằng: “không có đầu tư nào mang lại nguồn lợi lớn như đầu tư vào nguồn nhân lực ”. Để phát triển bền vững, xây dựng được một vị trí vững chắc trên thị trường, công việc được đặt lên vị trí hàng đầu đó là phải quan tâm đến nguồn nhân lực, bởi vì con người là cốt lõi của mọi hành động. Hầu hết các nhà quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay đều đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải chú ý thường xuyên trang bị cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức những kỹ năng mới của thời đại. Đây là việc đầu tư có ý nghĩa và mang lại lợi ích lớn. Một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Do đó, các nhà quản trị cần phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như là một bộ phận trong các kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi tốn kém về thời gian và chi phí. Nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện đúng công tác này sẽ mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo cơ hội nâng cao tay nghề cho nhân viên, cơ hội thăng tiến, tăng lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp, làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. SVTH: Hoàng Trịnh Như 1
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ, tôi nhận thấy rằng công ty đã nhận biết được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty đã chú trọng đầu tư cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo để nâng cao năng lực, cũng như có những chính sách phát triển nhân lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế: hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đánh giá chưa đạt hiệu quả, chưa sát với năng lực thực sự của nhân viên. Bên cạnh đó, xét thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, vì vậy, tôi đã quyết định chọn “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano HươngĐại Thọ” làmhọc đề tài chokinh luận văn tếtốt nghi Huếệp của mình với mong muốn có thể đưa ra các giải pháp thực tiễn, có tính khả thi để đảm bảo cho công ty một nguồn nhân lực đủ mạnh về số lượng cũng như chất lượng nhằm vượt qua được những thử thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở đánh giá, phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong 3 năm 2015, 2016, 2017 để tìm hiểu một cách chính xác về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Từ đó đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ, tạo cho công ty một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu, mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. - Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ. SVTH: Hoàng Trịnh Như 2
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My - Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài 3.1.1. Đối tượng nghiên cứu Các hoạt động về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ. 3.1.2. Khách thĐạiể nghiên học cứu kinh tế Huế Toàn bộ cán bộ, nhân viên của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ được khảo sát thu thập ý kiến. 3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài - Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện hoạt động nghiên cứu đối với Công ty TNHH Coxano Hương Thọ ở trụ sở chính Mỏ đá Khe phèn, xã Hương Thọ, huyện Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế. - Phạm vi thời gian: + Thu thập dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2015 – 2017. + Dữ liệu sơ cấp thu thập được thông qua phỏng vấn, điều tra nhân viên làm việc tại công ty trong tháng 3 năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp - Thu thập các số liệu về cơ cấu nhân sự, số liệu về số nhân viên được đào tạo hằng năm, số liệu về chi phí đào tạo, dữ liệu về các khóa đào tạo đã triển khai trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017. - Những số liệu trên được thu thập từ các nguồn sau: SVTH: Hoàng Trịnh Như 3
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My + Thu thập thông tin từ nội bộ doanh nghiệp từ bộ phận kế toán về tình hình tài chính của công ty, về chi phí công ty đã đầu tư cho công tác đào tạo nhân lực. + Thu thập thông tin từ nội bộ doanh nghiệp từ bộ phận tổ chức hành chính về cơ cấu lao động của công ty; tình hình thể lực, trí lực của cán bộ công nhân viên trong công ty; các chương trình đào tạo mà công ty đã thực hiện, phương pháp thực hiện, thời gian thực hiện; các chính sách phát triển nhân lực cũng như phát triển kinh doanh của công ty trong tương lai. + Thu thập thông tin từ các khóa luận tốt nghiệp tại thư viện trường để tham khảo đề cương sơ bộĐại, tham kh họcảo các lý thuykinhết, mô hình. tế Huế 4.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp - Tiến hành khảo sát, tham khảo ý kiến của nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ. - Xác định kích thước mẫu và chọn mẫu: Do công ty có quy mô nhỏ, tổng số lượng nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ chỉ có 38 người nên đề tài đã được thực hiện điều tra tổng thể. 4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu - Phương pháp thống kê: Các số liệu về quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định. - Phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel 2007: Các đánh giá của nhân viên và ứng viên được đánh giá theo thang đo khoảng. 4.3. Phương pháp so sánh So sánh, đối chiếu dựa vào những số liệu sẵn có, thường là so sánh giữa các năm để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm, từ đó góp phần cho quá trình phân tích số liệu. 4.4. Phương pháp tổng hợp Tổng hợp lại những nội dung cụ thể, từng đề mục các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra nguyên nhân của sự biến động đó. SVTH: Hoàng Trịnh Như 4
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 4.5. Phương pháp phỏng vấn - Phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các nhà quản lý, các cán bộ làm việc lâu năm trong lĩnh vực Quản trị nhân sự nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.Cụ thể, cuộcphỏng vấn với Trưởng phòng tổ chức hành chính (bộ phận phụ trách nhân sự trong công ty) đã được thực hiện để tìm hiểu sâu về các vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực như các chương trình đào tạo mà công ty đã thực hiện, phương pháp thực hiện, thời gian thực hiện, các chính sách phát triển nhân lực cũng như phát triển kinh doanh của công ty trong tương lai. Bên cạnh đó, tôi tìm hiểu tình hình tài chính của công ty, chi phí mà công ty đã đầu tư cho công tác đàoĐại tạo nhân học lực qua Kkinhế toán trư ởtếng. Huế - Cuộc phỏng vấn, tham khảo ý kiến của những người phụ trách về mảng nhân sự của công ty (phòng Tổ chức hành chính)cũng được thực hiện với mục tiêu nhằm thiết kế bảng khảo sát tốt hơn.Bảng khảo sát được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo những bài luận văn tốt nghiệp, luận văn Thạc sỹ có đề tài liên quan và chỉnh sửa lại cho phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bảng khảo sát cũng được xây dựng, chỉnh sửa dựa trên thông tin thu thập được từ cuộc phỏng vấn với Trưởng phòng tổ chức hành chính về những vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm nhất trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực cũng như những vấn đề mà doanh nghiệp chưa thực sự giải quyết được. Như vậy, bảng khảo sát sẽ có những câu hỏi sâu và sát với thực tế hơn. Sau đó, tác giả thực hiện khảo sát thử đề cân chỉnh bảng khảo sát lần cuối trước khi phát đại trà trong toàn công ty. 5. Hiệu quả của đề tài Luận văn đã lựa chọn, tập hợp những kiến thức cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, luận văn tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ. Và kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ. SVTH: Hoàng Trịnh Như 5
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 6. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các tài liệu tham khảo, bố cục của khóa luận gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ. - Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ. - Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CôngĐại ty TNHH học Coxano kinh Hương Th tếọ. Huế SVTH: Hoàng Trịnh Như 6
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 1.1.1. Nguồn nhân lực Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do vậy phát triển nguồn nhân lựĐạic chất lư ợnghọc cao luôn kinh là mối quan tế tâm Huếhàng đầu của tất cả các nước trên thế giới. Hiện nay, có khá nhiều cách tiếp cận cũng như cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động” (Mai Quốc Chánh, 2011). Quan niệm này xem nhân lực là yếu tố nội tại, tồn tại trong bản thân mỗi con người, không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố môi trường bên ngoài xã hội. “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” (Nguyễn Ngọc Quân, 2012). Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố nội tại trong con người nhưng được đặt trong mối quan hệ với chủ thể khác là tổ chức hay cơ cấu kinh tế - xã hội. “Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tố SVTH: Hoàng Trịnh Như 7
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động” (Đinh Việt Hòa, 2009). Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động. Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng trong bài luận văn này, ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực ởgóc độ trong doanh nghiệp như sau: Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của doanh nghiệp, chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương. Khi xem xét nguồn nhân lực, người ta có thể xem xét trên hai góc độ, đó là số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực. - Về số lưĐạiợng: Ngu họcồn nhân lựkinhc được biể utế hiện Huếthông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Số lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Nếu số lượng không tương xứng với sự phát triển (thiếu hoặc thừa) thì sẽ ảnh hưởng không tốt đến quá trình phát triển. Như vậy, số lượng nguồn nhân lực bằng tổng số người đang có việc làm, số người thất nghiệp và số người lao động dự phòng. Nhưng đối với một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực không bao gồm những người trong độ tuổi lao động của toàn xã hội mà chỉ tính những người trong độ tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp. - Về chất lượng: Nguồn nhân lực được biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần (thái độ, động cơ và ý thức lao động). Ba mặt thể lực, trí lực, tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau và thống nhất cấu thành chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, thể lực là nền tảng, cơ sở để phát triển trí tuệ, là phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ của con người vào hoạt động thực tiễn. Ý thức, tinh thần, đạo đức, tác phong là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa của thể lực, trí tuệ thành thực tiễn. Trí tuệ và kỹ năng là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực. 1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.2.1. Khái niệm Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng SVTH: Hoàng Trịnh Như 8
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. - Đào tạo nguồn nhân lực (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. (Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013) - Phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới,Đại khả năng học mới dựa trênkinh cơ sở đ ịnhtế hư ớHuếng tương lai của tổ chức. (Vũ Thị Huệ, 2014) Lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực được coi là ở cấp độ đào tạo cao hơn so với các lĩnh vực khác. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân lực nhằm chú trọng vào các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân lực sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó. Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tương lai thức và kỹ năng hiện tại SVTH: Hoàng Trịnh Như 9
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 1.1.2.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Hiện nay, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và rất được quan tâm trong các tổ chức. Lý do chủ yếu là bởi vì: - Để đápĐạiứng yêu chọcầu công vi kinhệc của tổ ch ứtếc hay Huế nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. (Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013) 1.1.2.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: SVTH: Hoàng Trịnh Như 10
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My - Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất Đạinghiệp. Đhọcầu tư cho kinh đào tạo và tếgiáo dHuếục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước. (Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013) 1.1.2.4. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau: - Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ. - Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. - Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc. - Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.(Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013) SVTH: Hoàng Trịnh Như 11
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo là cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, điều này được thể hiện ở tính ràng buộc và gắn bó sau khi được đào tạo, nó làm người lao động chuyên nghiệp hơn, khả năng lao động được chuyên môn hóa cao hơn. 1.2.1.1. Trình Đạitự xây dự nghọc một chương kinh trình đào tế tạo Huế Việc xây dựng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước sau: Xác định nhu cầu đào tạo Các Xác định mục tiêu đào tạo quy Đánh trình giá đánh Lựa chọn đối tượng đào tạo lại giá nếu được cần xác Xác định chương trình đào thiết định tạo và phương pháp đào tạo phần nào bởi sự Lựa chọn giáo viên đào tạo đo lường được Dự tính chi phí đào tạo các mục tiêu Thiết lập quy trình lại Hình 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo SVTH: Hoàng Trịnh Như 12
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My (Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, 2012) a. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Phương Đạipháp thu học thập thông kinh tin để xác tế định Huế nhu cầu đào tạo: Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn, - Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian, ) - Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến vấn đề công việc, khả năng nghề nghiệp, nguyện vọng đào tạo, được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi. Bảng hỏi được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau. - Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc, ). Căn cứ vào bảng phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty sẽ xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo. b. Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là xác định các kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: SVTH: Hoàng Trịnh Như 13
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. Số lượng và cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo. c. Lựa chọn đối tượng đào tạo Để xác định được bộ phận nào cũng như đối tượng nào cần đào tạo cần dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận gì vàĐại hình thứ chọc đào tạo làkinh gì: đào tạ otế mớ i,Huế đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì? Đối tượng đào tạo phải có những tiêu chí cụ thể: cần phải đáp ứng được các yêu cầu về phẩm chất, kỹ năng, có mong muốn được tham gia đào tạo, về độ tuổi (nên cho những người trẻ tham gia đào tạo vì nếu chọn những người sắp về hưu thì họ sẽ không cống hiến được bao lâu nữa), giới tính (tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo mà đưa người đi đào tạo) d. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. e. Lựa chọn giáo viên đào tạo Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo, ). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. g. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. SVTH: Hoàng Trịnh Như 14
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My h. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt hiệu quả không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực, Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảngĐại hỏi, quan học sát, yêu ckinhầu học viên tếlàm bàiHuế kiểm tra. 1.2.1.2. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có phương thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. a. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. SVTH: Hoàng Trịnh Như 15
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: - Kèm cặĐạip bởi ngư ờhọci lãnh đạ okinh trực tiếp tế Huế - Kèm cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp họ có khả năng thực hiện những coogn việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: - Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. - Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. - Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. b. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo SVTH: Hoàng Trịnh Như 16
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho các học viên học tập có hệ thống hơn. Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị khá đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và chiĐại phí đào thọcạo. kinh tế Huế Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hoặc hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương thức đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin, các phương tiện trung gian này ngày càng đa dạng. Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn. SVTH: Hoàng Trịnh Như 17
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trong thực tế. Mô hình hóa hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các trường tình, báo cáo, lời dặn dòĐại của cấp họctrên và các kinh thông tin kháctế màHuế một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và chính xác. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày. Bảng 1.2. Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm A. Đào tạo trong công việc - Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến - Can thiệp vào sự tiến hành thức và kỹ năng cần thiết được công việc. 1. Đào tạo theo chỉ dễ dàng hơn. - Dễ làm hư hỏng các trang dẫn công việc - Không cần phương tiện và thiết bị. trang thiết bị học tập riêng. - Không can thiệp, ảnh hưởng tới - Mất nhiều thời gian. việc thực hiện công việc thực tế. - Chi phí cao. 2.Đào tạo theo - Việc học được dễ dàng hơn. - Có thể không liên quan trực kiểu học nghề - Học viên được trang bị một tiếp tới công việc. lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng. SVTH: Hoàng Trịnh Như 18
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My - Việc tiếp thu, lĩnh hội các kiến - Không thực sự được làm thức, kỹ năng khá dễ dàng. công việc đó một cách đầy đủ. 3. Kèm cặp và chỉ - Có điều kiện làm thử các công - Học viên có thể bị ảnh bảo việc thật. hưởng bởi một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. - Được làm nhiều công việc. - Không hiểu biết đầy đủ về 4. Luân chuyển và - Học tập thực sự. một công việc. thuyên chuyển - Mở rộng kỹ năng làm việc của - Thời gian làm một công việc công việc Đạihọ chọc viên. kinh tế Huếhay ở lại một vị trí quá ngắn. B. Đào tạo ngoài công việc - Học viên được trang bị hóa đầy - Cần có các phương tiện và 1. Tổ chức các lớp đủ và có hệ thống các kiến thức trang thiết bị riêng cho học cạnh doanh nghiệp lý thuyết và thực hành. tập. - Tốn kém. - Không can thiệp, ảnh hưởng tới - Tốn kém. việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận khác. 2. Cử người đi học - Học viên được trang bị hóa đầy ở các trường chính đủ và có hệ thống các kiến thức quy lý thuyết và thực hành. - Chi phí không cao khi cử nhiều người đi học. - Đơn giản, dễ tổ chức. - Tốn nhiều thời gian. 3. Bài giảng, hội - Không đòi hỏi phương tiện, - Phạm vị hẹp. nghị hay thảo luận trang thiết bị riêng. 4. Đào tạo theo - Có thể sử dụng để đào tạo rất - Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về SVTH: Hoàng Trịnh Như 19
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My kiểu chương trình nhiều kỹ năng mà không cần chi phí sử dụng cho số lượng hóa với sự trợ giúp người dạy. lớn học viên. của máy tính - Học viên có điều kiện học hỏi - Yêu cầu nhân viên đa năng cách giải quyết các tình huống để vận hành. giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều. - Cung cấp cho học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng Đạivà tùyhọc thuộc vàokinh sự lựa ch tếọn c ủHuếa cá nhân và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. - Việc học tập diễn ra nhanh hơn. - Phản ánh nhanh nhạy hơn, tiến độ học tập và trả bài là do học viên quyết định. - Cung cấp cho học viên một - Chi phí cao. lượng lớn thông tin trong nhiều - Đầu tư cho việc chuẩn bị bài lĩnh vực khác nhau. giảng rất lớn. - Các thông tin cung cấp cập nhật - Thiếu sự trao đổi trực tiếp 5. Đào tạo từ xa và lớn về mặt số lượng. giữa giáo viên và học viên. - Người học chủ động trong việc bố trí kế hoạch học tập. - Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên xa trung tâm SVTH: Hoàng Trịnh Như 20
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My đào tạo. - Học viên ngoài việc được trang - Tốn nhiều công sức, tiền của bị các kiến thức lý thuyết còn có và thời gian để xây dựng nên 6. Đào tạo theo cơ hội được đào tạo luyện tập các tình huống mẫu. kiểu phòng thí những kỹ năng thực hành. - Đòi hỏi người xây dựng nên nghiệm - Nâng cao khả năng, kỹ năng tình huống không chỉ giỏi lý làm việc với con người cũng như thuyết mà còn phải giỏi thực ra quyết định. hành. - Được làm việc thực sự để học - Có thể ảnh hưởng tới việc 7. Đào tạo kỹ Đạinăng hỏ i.học kinh tế Huếthực hiện công việc của bộ xử lý công văn, - Có cơ hội rèn luyện kỹ năng phận. giấy tờ làm việc và ra quyết định. - Có thể gây ra những thiệt hại. (Nguồn: Bùi Văn Chiêm, Bài giảng Quản trị nhân lực, 2013) 1.2.2. Phát triển nguồn nhân lực Để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để có khả năng hội nhập toàn cầu và đạt được định hướng viễn cảnh, công ty cần phải phát triển nguồn nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng với mọi tình huống. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động bồi dưỡng nhân lực về cả chất lượng và số lượng, tạo ra những sự thay đổi với mục tiêu chính nhằm đưa ra các cơ hội phát triển nghề nghiệp phù hợp cho cán bộ, nhân viên của tổ chức theo hướng tốt nhất trong tương lai dài hạn, đồng thời nhằm đạt được mục tiêu cao nhất là phát triển và nâng tầm hoạt động của doanh nghiệp. 1.2.2.1. Định hướng phát triển nghề nghiệp nguồn nhân lực a. Tầm quan trọng của hoạt động định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được phát triển nghề nghiệp. Theo mô hình JDI (job descriptive index) do Smith, Kendall và Hulin của Trường Đại học Cornell xây dựng (1969), phát triển nghề nghiệp (cơ hội thăng tiến) là một trong năm yếu tố quan trọng hàng đầu tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên và làm SVTH: Hoàng Trịnh Như 21
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Thế nhưng, đa số các doanh nghiệp đều chưa đầu tư đúng mức cho việc xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Theo nghiên cứu của Hiệp hội Quản trị nguồn nhân lực, trong số 18 yếu tố mà các nhân viên tham gia khảo sát cho rằng cần phải hội đủ để họ có thể gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thì họ cảm thấy ít hài lòng nhất với bốn yếu tố thuộc về đào tạo và phát triển nghề nghiệp chuyên môn. Thế nhưng, nếu xét về mức độ quan trọng đối với sự cam kết làm việc lâu dài, thì các nhân viên tham gia khảo sát lại đưa phát triển nghề nghiệp vào nhóm năm yếu tố đầu bảng. Điều này phản ánh một thực tế là mặc dù nhân viên rất quan tâm đến phát triển nghề nghiệp nhưng doanh nghiệp chưa thật sự đầu tư đúng mức để giúpĐại họ đ ạthọcđược điều kinh này. tế Huế Theo Susan M. Heathfield – một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, một kế hoạch phát triển nghề nghiệp sẽ mang đến lợi ích cho cả người lao động và người sử dụng lao động.Định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên tốt sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc đồng thời tạo nên thái độ làm việc tích cực. Kế hoạch này cần tập trung vào những nhu cầu phát triển của nhân viên và những chương trình hỗ trợ cần thiết mà doanh nghiệp nên cung cấp để giúp họ có thể đạt được mục tiêu này. b. Một số hoạt động cơ bản - Phỏng vấn nhân viên xem họ có khả năng tiến triển trên con đường sự nghiệp đã vạch ra như thế nào. Doanh nghiệp có thể cung cấp và hỗ trợ thêm như thế nào để nhân viên có thể thực hiện những mục tiêu phát triển sự nghiệp và công việc chuyên môn sau này. - Tổ chức các cuộc họp nhỏ về việc định hướng phát triển của công ty để thảo luận, trao đổi về kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên, hỏi rõ rằng họ muốn được phát triển nghề nghiệp theo hướng nào và đề nghị nhân viên suy nghĩ trước về các quyết định của mình. Ban lãnh đạo cần phải hiểu hết tất cả những lựa chọn mà nhân viên có thể có được để phát triển nghề nghiệp của mình, như được kèm cặp, hướng dẫn, đào tạo về một số kỹ năng cụ thể. Nhiều nhân viên vẫn nghĩ rất đơn giản rằng phải được cử đi học ở đâu đó thì mới có thể xem như là có cơ hội phát triển nghề nghiệp, trong khi SVTH: Hoàng Trịnh Như 22
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My thực tế cơ hội này có thể diễn ra ngay trong công việc hằng ngày. Và nhiệm vụ của ban lãnh đạo và phải làm cho nhân viên hiểu rõ các cơ hội đó. 1.2.2.2. Phát triển số lượng nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực về số lượng chính là việc gia tăng số lượng và đảm bảo cân đối nhân lực trong doanh nghiệp thông qua hoạt động nhất định (Vũ Bá Thể, 2005). Tại các doanh nghiệp, hoạt động được tiến hành để phát triển số lượng nguồn nhân lực chủ yếu là hoạt động tuyển dụng. Tuyển dụĐạing là quá học trình tìm kinhkiếm và lự a tếchọn Huếđúng người để thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Tuyển dụng giúp doanh nghiệp tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng và động cơ phù hợp với các đòi hỏi công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2007). Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai mục đích: Tuyển dụng nhân lực với mục tiêu đáp ứng định hướng phát triển mở rộng quy mô của doanh nghiệp và tuyển dụng nhân lực với mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho các cá nhân của doanh nghiệp. a. Tuyển dụng nhân lực với mục tiêu đáp ứng định hướng phát triển mở rộng quy mô của doanh nghiệp Trên cơ sở những kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn được lập ra mang tính chiến lược phát triển, nhà quản lý thực hiện kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng cho yêu cầu kế hoạch phát triển đó. Số lượng, quy mô tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch phát triển, tùy theo từng vị trí mà lựa chọn độ tuổi, giới tính cho phù hợp. Những người làm công tác tuyển dụng cũng phải chú trọng đến nguồn nhân lực thay thế cho đội ngũ nhân lực cũ đã đến tuổi nghỉ hưu. Mục đích của tuyển dụng nguồn nhân lực phát triển trong tương lai là lựa chọn những ứng viên ưu tú, có khả năng, có năng lực thực sự để làm việc và cống hiến vì sự phát triển bền vững trong tương lai. Việc lựa chọn những ứng viên xuất sắc cần phải được tuyển dụng kỹ lưỡng và công phu, tuyển dụng theo quy mô lớn. Điều này có nghĩa là việc tuyển dụng cần phải được công bố rộng rãi để nhiều người biết đến, về SVTH: Hoàng Trịnh Như 23
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My hình thức tuyển dụng có thể kết hợp nhiều cách khác nhau. Có thể đưa ra yêu cầu tuyển dụng khắt khe ngay trong thông báo tuyển dụng rộng rãi chẳng hạn như chỉ giới hạn đối với một số đối tượng nhất định, đối với một số loại bằng cấp nhất định và cũng với đó các kỹ năng mềm cũng cần được chú ý quan tâm. Để khách quan hóa sự lựa chọn, nhà quản lý sẽ phải thực hiện tiến hành thi tuyển và phân thành nhiều vòng thi tuyển khác nhau. Điều này đòi hỏi phải thực hiện trong một thời gian dài trải qua nhiều vòng thi, phỏng vấn để có thể chọn lọc nguồn nhân lực theo hướng tích cực nhất. Nguồn nhân lực được lựa chọn phải thực sự là tinh hoa, là những nhân tố hạt nhân xuất sắc Đạiđể thực hihọcện các k ếkinhhoạch phát tếtriển. HuếHọ sẽ phải gánh trọng trách đưa doanh nghiệp phát triển trong tương lai, là nền tảng, là cơ sở cho mọi hoạt động lâu dài của cả doanh nghiệp. Do vậy, các nhà quản lý phải thực hiện những chế độ đãi ngộ có tính chất ràng buộc đối với những đối tượng này để giữ chân họ, phát huy tính trung thành của họ. Doanh nghiệp cần phải có những chính sách tuyển dụng hợp lý để thu hút nhân tài, đây thực sự là bước đi quan trọng để lựa chọn và đẩy nhanh các hoạt động phát triển nguồn nhân lực, thông qua hoạt động tuyển dụng nhà quản lý sẽ lựa chọn những nhân tố xuất sắc nhất để thực hiện đào tạo và sử dụng. b. Tuyển dụng nhân lực với mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho các cá nhân của doanh nghiệp Đây là hoạt động tuyển dụng cho kế hoạch tương lai trung và dài hạn của công ty, nhằm mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên hiện tại của mình. Công tác tuyển dụng chỉ diễn ra trong nội bộ công ty, tức là ban lãnh đạo sẽ cân nhắc lựa chọn những nhân viên có sẵn để đưa lên vị trí cao hơn, đây chính là cơ hội để thăng tiến sự nghiệp của nhân viên. Nguồn nhân lực được lựa chọn phải là những người có năng lực, có óc quan sát. Ví dụ: 1 nhân viên sau 2 năm làm việc, có tay nghề cao, làm việc hiệu quả tốt, lại có con mắt giám sát, thì lúc đó sẽ được ban lãnh đạo cân nhắc cho lên vị trí giám sát 1 nhóm gồm 5-6 người. SVTH: Hoàng Trịnh Như 24
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Bất kỳ ai làm việc cũng muốn hướng tới một cái đích, trong công việc thì sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là cái đích hay mục tiêu của nhiều người nhắm tới, đó là một trong những động cơ thúc đẩy làm việc hiệu quả. 1.2.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực (Mai Quốc Chánh, 2008). Trên cơ sở khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực nêu trên ta có thể hiểu phát triển chất lượng nguồn nhân lực chính là tổng thể các hình thức, phương pháp và chính sách nhằm đàoĐại tạo nguồ nhọc nhân lự c kinhđể đầu tư phát tế tri ểHuến tương lai. Đối với nguồn nhân lực được tuyển dụng nhằm phục vụ kế hoạch phát triển tương lai, nhà quản lý phải chuẩn bị những kế hoạch đào tạo dài hạn cho nguồn nhân lực này, biến họ trở thành nguồn nhân lực chất lượng cao thực sự đáp ứng được yêu cầu trong những giai đoạn sắp tới. Nguồn nhân lực đáp ứng cho yêu cầu phát triển phải là nguồn nhân lực trẻ, chất lượng cao, đầy nhiệt huyết, có lòng tin có lý tưởng, có những nền tảng căn bản được trang bị ngay trước khi được tuyển dụng. Đây cũng chính là thế mạnh của nhóm nhân lực này. Do đó, việc đào tạo họ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn so với nguồn nhân lực đã có sẵn và hiện tại vẫn đang được duy trì. Kế hoạch đào tạo đối với bộ phận nguồn nhân lực này thường là những kế hoạch dài hạn, thực hiện đào tạo từ đầu dựa trên nền tảng kiến thức, khả năng, năng lực và tư duy của họ. Đầu tư cho hoạt động này đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự hy sinh về thời gian, tiền bạc và của cải. Thực tế kinh nghiệm đã chỉ ra rằng việc đầu tư đào tạo cho tương lai thường mang lại những lợi nhuận đáng kể. Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn nhận được sự gắn bó với môi trường làm việc, thái độ trung thành và tận tụy của chính những người được đào tạo. Việc đào tạo nguồn nhân lực cho lợi ích lâu dài thường được thực hiện ở những tập đoàn kinh tế lớn mạnh, có khả năng tài chính và có những quy mô chiến lược phát triển lâu dài. Đội ngũ lao động được đào tạo theo hình thức này hầu hết là lao động trẻ SVTH: Hoàng Trịnh Như 25
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My vì thế thời gian cống hiến sẽ dài hơn, mức độ thích nghi với môi trường làm việc sẽ nhanh hơn so với nguồn nhân lực già cỗi, đào tạo cho nguồn nhân lực này thực sự là đầu tư cho tương lai. 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.3.1. Nhân tố bên ngoài Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự, đó là: các nhânĐại tố về chính học trị, trình kinhđộ phát tri ểtến kinh Huế tế, văn hoá xã hội Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp. Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách. Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh Và do đó, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy định này. Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp. Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó (Vũ Bá Thể, 2005). Thứ hai là khung cảnh kinh tế. Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi (Phạm Thị My Nga, 2015). SVTH: Hoàng Trịnh Như 26
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Thứ ba là ảnh hưởng của khoa học - kỹ thuật. Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa (Vũ Bá Thể, 2005). 1.2.3.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp Việc đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triểĐạin nguồn nhânhọc lực đư kinhợc thể hiện ởtếcác điHuếểm sau: - Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó. Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn. Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới đó. Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu (Nguyễn Lộc, 2010). Ví dụ, đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếm được thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào đó về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản phẩm, hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiến lược thực hiện như thế nào cho từng khâu. Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện được một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi SVTH: Hoàng Trịnh Như 27
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My trước hết là phải có một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, lúc này nội dung phát triển nguồn nhân lực trong quản trị nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết. Đó là việc đào tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm, như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để đảm bảo được tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể. Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản phẩm khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lược thực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trường được. Và để thực hiện được mục tiêu chiếnĐạilược đó thhọcì đòi hỏ ikinh doanh nghi ệtếp cầ nHuế phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo tốt hơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. - Yếu tố tài chính của công ty Kinh phí thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả. Kinh phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực vững mạnh sẽ cho phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại (Nguyễn Lộc, 2010). Nếu không có đủ kinh phí, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao. - Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp. Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện càng tạo điều kiện tốt cho sự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.2.4. Một số tiêu chí đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp SVTH: Hoàng Trịnh Như 28
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Thực tế tại các doanh nghiệp, khi đề cập đến phát triển nguồn nhân lực ta thường đề cập đến phát triển về thể lực, phát triển về tâm lực và phát triển về trí lực cho người lao động. Trong đó: - Thể lực: là năng lực thể chất của nguồn nhân lực, đây là tiêu chí khá quan trọng về chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm các tiêu chí tình trạng sức khỏe của con người như: chiều cao, cân nặng, bệnh tật, tuổi thọ, trạng thái thoải mái về tinh thần cũng như thể chất và xã hội của con người. - Trí lực: biểu hiện ở trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chuyên môn kỹ thuật cĐạiủa nguồn họcnhân lực, tinhkinh thần, thái tế độ, tácHuế phong làm việc - Tâm lực: là thuật ngữ chỉ năng lực và ý chí của con người (từ điển Vdict).Tâm lực cao hay thấp thể hiện ở mức độ nhận thức, ý thức trách nhiệm về động cơ làm việc, ý chí phấn đấu, thái độ và tác phong làm việc, kỷ luật lao động, tính tự lập trong thực thi nhiệm vụ, tinh thần hợp tác tương trợ, khả năng làm việc, giải quyết vấn đề và lòng trung thành với doanh nghiệp. 1.2.5. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty 1.2.5.1. Hiệu suất sử dụnglao động Hiệu suất sử dụng lao động cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định. ỏ Hiệu suất sử dụnglao động = ổ ô độ ỳ 1.2.5.2. Khả năng sinh lời của lao động ỳ Khả năng sinh lời của lao động cho biết một lao động tạo ra đươc bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Khả năng sinh lời của lao động = ổ ố độ ỳ ợ ậ ế 1.2.6. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.6.1. Kinh nghiệm quốc tế a. Kinh nghiệm của Mỹ SVTH: Hoàng Trịnh Như 29
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực. Chiến tranh thế giới thứ hai đã mang lại cho nước Mỹ - nước duy nhất trên thế giới, cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, nhà nghiên cứu giỏi từ Châu Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ. Bên cạnh chính sách thu hút nhân tài của Chính phủ thì bản thân các doanh nghiệp trên đất nước này cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên (Trịnh Xuân Thắng, 2014). Những tên tuổi lớn của Mỹ như Công ty chế tạo điện tử tiêu dùng General Electric; Công ty bảo hiểm Berkshire Hathaway; Công ty chế tạo máy tính và điện tử tiêu dùng công nghệ caoĐại Apple đhọcều có mộ tkinh số đặc điể mtế chung Huế khi xây dựng chiến lược hay kế hoạch đào tạo nhân sự của mình, cụ thể là: - Tại các công ty bộ phận nhân sự được tổ chức một cách chuyên nghiệp và đầy đủ các ban theo chức năng từ tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân viên. - Chú trọng chương trình Orientation (đào tạo định hướng) cho nhân viên mới: Sau khi được tuyển dụng, ngày đầu làm việc, nhân viên mới thường được đồng nghiệp hoặc nhân viên trong bộ phận hành chính nhân sự dẫn đi tham quan toàn bộ công ty, giới thiệu về cơ sở vật chất. Tiếp theo đó, tại buổi Orientation, các nhân viên mới sẽ được cung cấp thông tin tổng quan về doanh nghiệp, giá trị cốt lõi, văn hóa, con người, các phòng ban liên quan với mục đích làm cho các nhân viên hiểu rõ được vị trí công việc của mình có ảnh hưởng đến công ty như thế nào. b. Kinh nghiệm của Nhật Bản Ở Châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xuất phát từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, để phát triển, chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục - đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu, tư tưởng này ăn sâu vào chiến lược phát triển con người trong nội bộ các doanh nghiệp của Nhật Bản. SVTH: Hoàng Trịnh Như 30
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng duy trì cách làm việc đặc trưng của người Nhật. Luân chuyển trong công việc được áp dụng để nâng cao tính linh hoạt trong việc phân công công việc. Các hoạt động đào tạo và sự phát triển các kỹ năng thực hành được coi trọng nhằm giữ được đội ngũ lao động có năng suất và có kiến thức (Trịnh Xuân Thắng, 2014). Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hướng duy trì việc kiểm soát các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực. Các công ty Nhật Bản có xu hướng: - Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm. - Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động phát triển nguồĐạin nhân l ựhọcc. kinh tế Huế - Các công việc được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động. - Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong công việc. - Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên được tham gia các khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp. 1.2.6.2. Kinh nghiệm của Việt Nam a. Công ty cổ phần Ford Thăng Long Coi trọng nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Với mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, công ty đã xây dựng quy trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của công ty qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng công ty phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội. SVTH: Hoàng Trịnh Như 31
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty, công ty đảm bảo cho toàn bộ nhân viên công ty được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao. Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viện được hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng (Lê Thị Hồng Điệp, 2014). Các hình thức đào tạo tại công ty bao gồm: - Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho: + Người Đạimới đượ chọc tuyển dụ ng:kinh Nội dung tế đào Huếtạo gồm phổ biến nội quy, chính sách của Công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ. + Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới. + Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác. - Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là hoạt động đào tạo thường xuyên của công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng cho cán bộ công nhân viên của công ty. Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên. - Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựa chọn cử đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng hoặc công ty sẽ mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại công ty như: kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng đàm phán, giao tiếp với khách hàng, SVTH: Hoàng Trịnh Như 32
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho công ty đều có những khoá học riêng về sản phẩm của đơn vị đó hay những khoá đào tạo do các hãng đối tác hỗ trợ cho cán bộ, công nhân viên tại công ty. b. Tập đoàn dầu khí Việt Nam (PVN) Nhìn chung, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của PVN đã được đầu tư cả về chiều sâu và chiều rộng, với nhiều loại hình đào tạo đa dạng từ đào tạo cơ bản, nâng cao, chuyên sâu cho đến đào tạo cao học, tiến sĩ. Các hình thức đào tạo cũng rất đa dạng từ các lớp ngắn hạn đến dài hạn được tổ chức trong nước và nước ngoài, với nhiều nguồn kinh phí khác nhau. Các loại hình đào tạo bao gồm: Đào tạo chính quy, dài hạn (tuyểnĐại chọn và đàohọc tạo sinh kinh viên đại htếọc, sauHuế đại học ở nước ngoài; đào tạo công nhân kỹ thuật, trung cấp nghề, cao đẳng nghề); đào tạo bồi dưỡng thường xuyên (đào tạo nhập ngành; đào tạo cập nhật theo chuyên đề nghiệp vụ, chuyên môn kỹ thuật, quản lý; đào tạo ngoại ngữ, tin học ); đào tạo lấy chứng chỉ quốc tế; đào tạo trước tuyển dụng đội ngũ vận hành cho các dự án trọng điểm; đào tạo nhân sự vận hành các công trình dầu khí; đào tạo chuyên sâu/chuyên gia cho các lĩnh vực (từ một năm trở lên); đào tạo chuyển giao công nghệ mới; đào tạo kèm cặp tại chỗ, trong nội bộ công ty Loại hình đào tạo nội bộ, đào tạo kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo rất có hiệu quả. Đây là những hình thức đào tạo thực hiện phổ biến ở hầu hết các đơn vị thành viên. Năm 2012, PVN tổ chức 1.684 khóa, năm 2013 tổ chức 6.671 khóa. Theo đó, nếu năm 2012, số lượng cán bộ được đào tạo là 39.853 người thì năm 2013 là 63.128 người; số lượng cán bộ tham gia các chương trình về quản lý, chuyên sâu, kỹ năng đã tăng vượt bậc, thể hiện rõ chủ trương và định hướng đào tạo của PVN. Đào tạo về quản lý, nếu năm 2012 là 1.425 người thì 34 năm 2013 là 4.443 người; tương tự đào tạo chuyên sâu 196 và 1.886, kỹ năng 3.333 và 5.152 người (Lê Thị Hồng Điệp, 2014). Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ngay từ ngày đầu thành lập đã rất quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nhân lực và xác định công tác thu hút nhân tài là nhiệm vụ quan trọng. Ngoài các quy chế về đào tạo và phát triển nhân lực, tập đoàn cũng đã xây dựng và ban hành các quy chế, như Quy chế trả lương kèm các chế độ phúc lợi: SVTH: Hoàng Trịnh Như 33
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My nghỉ mát, trang phục, trợ cấp khi ốm đau, hay chế độ khuyến khích thu hút cán bộ trình độ cao đặc biệt công tác quản lý cán bộ, công tác quy hoạch, bố trí, sử dụng lao động được quan tâm và thực hiện nghiêm túc, đúng theo các quy định của Nhà nước, đáp ứng kịp thời thực hiện nhiệm vụ sản xuất. 1.2.6.3. Bài học rút ra - Một là, cần xây dựng được chiến lược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực: Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, công ty cần phải có một chiến lược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tương xứng vì chính nguồn nhân lực là một yếu tố sống quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Và hơn nữa, hoạt động đàoĐại tạo - phát học triển ngu kinhồn nhân lự ctế không Huế thể làm ngày một ngày hai mà phải lâu dài, thường xuyên. Hiệu quả của hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực khó đo lường trực tiếp thông qua giá cả thị trường và phải mang tính đón đầu trong chiến lược hoạt động của công ty. Điều đó nghĩa là để có được lực lượng lao động chuyên nghiệp, năng động sáng tạo và tận tâm ngày hôm nay, công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện trước đó. - Hai là, phát triển hệ thống đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Cần đánh giá lại hệ thống đào tạo để xem xét những điểm yếu, điểm thiếu và cập nhật, nâng cấp chương trình, đổi mới toàn diện cơ chế quản lý, phương pháp dạy và học mới mang tính đột phá và phù hợp với xu hướng phát triển, xây dựng chuẩn đầu ra phù hợp với nhu cầu của công ty. - Ba là, chú trọng phát triển nguồn nhân lực theo hướng chuyên sâu, tăng cường kỹ năng thực hành; đào tạo theo nhu cầu xã hội: Do tác động mạnh mẽ của tiến bộ kỹ thuật và công nghệ trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hoá, các nước đều chuyển hướng mạnh từ đào tạo đại trà sang đào tạo chuyên sâu, chú trọng đến kỹ năng thực hành trong bất cứ ngành nghề hay lĩnh vực nào trong đó có cả lĩnh vực sản xuất đá. TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động tất yếu nhằm phát triển doanh nghiệp. Sức mạnh nguồn nhân lực không chỉ ở số lượng đông mà còn ở chất lượng cao. Đó là sự kết hợp hài hòa giữa thể lực, trí lực và tâm lực. Như vậy, thông qua SVTH: Hoàng Trịnh Như 34
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My chương 1, bài luận văn đã phần nào hệ thống hóa được một số kiến thức lý luận cơ bản liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ khái niệm, vai trò đến các nội dung cơ bản của hoạt động này. Đây là cơ sở quan trọng để phần tìm hiểu và hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Coxano Hương Thọ đảm bảo tính khoa học và đúng đắn. Đại học kinh tế Huế SVTH: Hoàng Trịnh Như 35
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH COXANO HƯƠNG THỌ 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Coxano Hương Thọ 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Nhận biết được sự phát triển của ngành xây dựng, cũng như nhu cầu vật liệu xây dựng ngày càng cao. Công ty cổ phần Cơ Khí Xây Dựng Công Trình T.T.Huế cùng với một số thành viên sáng lập tiến hành khảo sát, phân tích đánh giá mỏ Khe Phèn thuộc địa phận xã Hương Thọ - Hương Trà – T.T.Huế do Công ty CPXD và SXVL Số 7 khai thác. ĐĐạiến ngày 21/09/2006,học kinh hội đồng tế thành Huế viên (do các cổ đông góp vốn) quyết định thành lập công ty TNHH Coxano Hương Thọ, mua lại toàn bộ khu vực mỏ đá Khe Phèn cùng với hệ thống thiết bị nghiền sàng, cơ sở hạ tầng của Công ty CPXD và SXVL Số 7. *Tên, quy mô và địa chỉ của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ - Tên công ty : Công ty TNHH Coxano Hương Thọ - Tên viết tắt : Coxano Hương Thọ - Vốn điều lệ : 2.805.000.000 đồng ( Hai tỷ tám trăm lẻ năm triệu đồng chẵn) - Trụ sở chính: Mỏ đá Khe phèn, Xã Hương Thọ, Huyện Hương Trà, Tỉnh T.T.Huế - Điện thoại : (0234) 3506777 - 2213696 - Fax : (0234) 3569696 - Email : coxanohuongtho@gmail.com - Giấy CNĐKKD Số : 3102000549 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngày 25 tháng 09 năm 2006 - Ngành nghề kinh doanh: + Khai thác đá + Sản xuất vật liệu xây dựng SVTH: Hoàng Trịnh Như 36
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My + Xây dựng các công trình công nghiệp, giao thông, thủy lợi + San lấp mặt bằng + Kinh doanh bê tông tươi, bê tông nhựa nóng + Kinh doanh vật tư xây dựng + Vận tại hàng hóa bằng ô tô 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Coxano Hương Thọ, Tỉnh Thừa Thiên Huế 2.1.2.1. Chức năngĐại học kinh tế Huế Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là đơn vị tư nhân hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, có tài khoản tại Ngân hàng VietComBank chi nhánh Huế, có con dấu riêng và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và điều lệ của công ty đã được Hội đồng cổ đông thông qua. 2.1.2.2. Nhiệm vụ Công ty TNHH Coxano Hương Thọ phải kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký, tuân thủ pháp luật về mọi mặt trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty phải không ngừng nổ lực tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, tổ chức kinh doanh có hiệu quả để đáp ứng mong muốn cho các thành viên sáng lập công ty, không ngừng tăng cường nguồn vốn cho công ty và tìm kiếm thị trường tiêu thụ để mở rộng sản xuất kinh doanh. SVTH: Hoàng Trịnh Như 37
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 2.1.3. Cơ cấu tổ chức GIÁM ĐỐC Phòng PhòngĐại họcPhòng kinh tếPhòng Huế Kỹ thuật TC - KT KH - KD Nguồn:TCHC Công ty TNHH Coxano Hương Thọ Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ -Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty trước các thành viên góp vốn. -Phòng tài chính kế toán:Đứng đầu là Kế toán trưởng; chịu trách nhiệm trước Giám đốc và công ty về công tác thống kê kế toán, vấn đề tài chính, ngân sách của công ty, tổ chức hạch toán kinh tế nội bộ và phản ánh tình hình hoạt động quản lý tài sản. -Phòng kế hoạch kinh doanh: Đứng đầu là Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh;tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch kinh doanh sản phẩm, theo dõi hình thức thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch giá thành, tham mưu ký kết các hợp đồng mua sản phẩm, phụ tùng thay thế; có nhiệm vụ tổ chức công tác bán hàng và đón tiếp khách tới mua hàng tại công ty, tổng hợp chứng từ bán hàng đưa lên cho phòng kế toán. -Phòng tổ chức hành chính: Đứng đầu là Trưởng phòng tổ chức hành chính;có nhiệm vụ trực tiềp điều hành các hoạt động của công ty , quản lý tình hình hoạt động và cơ cấu bộ máy tại công ty, tham mưu cho giám đốc về chính sách điều hành quản lý tại công ty chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ hoạt động của công ty quản lý tại công ty. SVTH: Hoàng Trịnh Như 38
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My - Phòng kỹ thuật: có các nhiệm vụ sau + Quản lý chuyên môn về công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật vận hành sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm, các định mức tiêu chuẩn đo lường chất lượng cơ sở. + Quản lý kỹ thuật: số lượng, chất lượng, sửa chữa, bảo trì, máy móc thiết bị hiện có của công ty. + Tham mưu trang bị kỹ thuật: tham mưu cho lãnh đạo trong việc đầu tư mua sắm máy móc thiết bị cho toàn công ty. + Nghiên cứu cải tiến kỹ thuật: cải tiến, nâng cao công suất máy móc. Đại học kinh tế Huế Bộ phận sản xuất Bộ phận Bộ phận nghiền khai thác sàng Nguồn: Công ty TNHH Coxano Hương Thọ Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy sản xuất của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ - Bộ phận khai thác: Đứng đầu là Giám đốc điều hành mỏ; có nhiệm vụ lái máy đào, vận hành máy nén khí, khoan nổ mìn, khai thác đá, tạo ra sản phẩm kinh doanh cho công ty. - Bộ phận nghiền sàng: Đứng đầu là Quản đốc nghiền sàng; có nhiệm vụ lái xe xúc lật, vận hành máy nghiền sàng, để nghiền đá thành các loại đá có kích thước theo yêu cầu. Đây là 2 bộ phận có nhiều nhân viên nhất của công ty bởi Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là một công ty chuyên về lĩnh vực sản xuất khai thác đá. SVTH: Hoàng Trịnh Như 39
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 2.1.4. Giới thiệu sản phẩm kinh doanh của công ty Bảng 2.1. Danh sách sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ Tên sản phẩm Giá bán (VNĐ) Đá dăm 1x2 263.636,36 Đá dăm 2x4 254.545,45 Đá dăm 4x6 200.000,00 ĐạiĐá học dăm 0.5x1 kinh 163.636,36tế Huế Đá cấp phối 136.363,64 Đá hộc 154.545,45 Bột đá 77.272,73 Nguồn: Công ty TNHH Coxano Hương Thọ 2.1.5. Đặc điểm lao động của công ty Bảng 2.2. Tình hình nhân lực tại công ty giai đoạn 2015 - 2017 2015 2016 2017 Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ (người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số lao 38 100 40 100 38 100 động 1. Phân theo độ tuổi 18 - 35 23 60,53 20 50,00 17 44,74 36 - 60 15 39,47 20 50,00 21 55,26 SVTH: Hoàng Trịnh Như 40
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 2. Phân theo giới tính Nữ 6 15,79 7 17,5 7 18,42 Nam 32 84,21 33 82,5 31 81,58 3. Phân theo chức danh Quản lý, điều 5 13,16 5 12,5 5 13,16 hành Nhân viên Đại5 học13,16 kinh5 tế Huế12,5 5 13,16 hành chính Nhân công lao động trực 28 73,68 30 75,0 28 73,68 tiếp Nguồn: Công ty TNHH Coxano Hương Thọ Tổng số lao động tại công ty giai đoạn 2015 – 2017 có sự tăng giảm nhẹ qua các năm. Cụ thể, năm 2015 công ty có 38 nhân viên, năm 2016 tăng lên 40 nhân viên (tăng 5.26% so với năm 2015) và năm 2017 số lượng nhân viên tại công ty giảm xuống còn 38 người (giảm 5% so với năm 2016). Có thể nói, tổng số lao động tại công ty TNHH Coxano Hương Thọ trong những năm gần đây khá ổn định, tăng 2 người sau đó lại giảm 2 người, điều này không làm thay đổi nhiều cơ cấu nhân sự của công ty và cũng không làm ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi: Số lượng nhân viên trẻ (từ 18 – 35 tuổi) có xu hướng giảm dần. Năm 2015 số nhân viên trong độ tuổi 18 đến 35 có 23 người (tương đương 60,53%), sang năm 2016 giảm xuống còn 20 người (giảm 13,04% so với năm 2015) và đến năm 2017 số lượng này tiếp tục giảm xuống còn 17 người (giảm 15% so với năm 2016). Ngược lại, số lượng nhân viên từ 36 đến 60 tuổi có xu hướng tăng dần qua các năm. Năm 2015 số nhân viên trên 35 tuổi có 15 người (tương đương 39,47%), sang năm 2016 tăng lên 20 người (tăng 33,33% so với năm 2015) và đến năm 2017 số lượng này tiếp tục tăng lên 21 người (tăng 5% so với năm 2016). SVTH: Hoàng Trịnh Như 41
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My - Cơ cấu nhân sự phân theo giới tính: Tại công ty giai đoạn 2015 - 2017 số lượng nhân sự là nam chiếm ưu thế và sự chênh lệch giữa nam và nữ khá lớn. Năm 2015 số lượng nhân viên nam là 32 người (tương đương với 84,21%); đến năm 2016 số lượng này tăng lên 33 người (tương đương với 82,5%) và năm 2017 giảm xuống còn 31 người (tương đương với 81,58%). Nguyên nhân là do đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh đá, nên sự chênh lệch này là hợp lý. Lao động nữ chủ yếu làm việc ở bộ phận cấp dưỡng, hành chính, tài chính, kế toán và kinh doanh. - Cơ cấu lao động phân theo chức danh: Số lượng nhân viên tại các bộ phận chiếm tỷ lệ chủ yếu vàĐại tăng giả mhọc theo từng kinh năm. Công tếty TNHH Huế Coxano Hương Thọ là công ty sản xuất do đó số lượng nhân công lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn nhất. Năm 2015 số lượng nhân công lao động trực tiếp là 28 người, tương đương với 73,68% tổng số nhân lực toàn công ty. Năm 2016 tăng lên 40 người, tương đương 75% (tăng 5,26% so với năm 2015) và năm 2017 giảm xuống còn 28 người như năm 2015. Số lượng nhân viên hành chính và quản lý, điều hành qua 3 năm vẫn không đổi, đều là 5 người. 2.1.6. Tình hình tài chính của công ty Công tác đào tạo cũng chịu sự ảnh hưởng bởi vấn đề tài chính của công ty. Bảng 2.3. Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2015 – 2017 ĐVT: Việt Nam đồng Tiêu chí 2015 2016 2017 A. Tổng tài sản 13.408.830.918 16.361.083.944 19.089.628.201 Tài sản dài hạn 7.799.285.769 9.533.786.616 11.441.297.639 Tài sản ngắn hạn 5.609.545.149 6.827.297.328 7.648.330.562 B. Tổng nguồn vốn 13.408.830.918 16.361.083.944 19.089.628.201 Nợ phải trả 9.329.145.825 10.911.941.894 12.730.957.496 Nguồn vốn chủ sở hữu 4.079.685.093 5.449.142.050 6.358.670.705 Nguồn: Công ty TNHH Coxano Hương Thọ SVTH: Hoàng Trịnh Như 42
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Giá trị tổng tài sản của công ty tăng dần theo các năm, năm 2015 tổng tài sản công ty là 13.408.830.918 đồng, năm 2016 tăng lên 16.361.083.944 đồng (tăng 22,02% so với năm 2015); năm 2017 tiếp tục tăng lên đạt 19.089.628.201 đồng (tăng 16,67% so với năm 2016). Tỷ lệ nợ phải trả/tổng tài sản luôn ở mức cao, năm 2015 tỷ lệ này là 69,57%; năm 2016 và 2017 giảm xuống còn 66,7% ; mặc dù tỷ lệ nợ phải trả/tổng tài sản có xu hướng giảm dần, nhưng đây vẫn là những tỷ lệ cao, cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu phụ thuộc vào nguồn vốn vay, khả năng tự chủ về tài chính thấp và với thực tế tình hình tài chính này công ty sẽ khó có khả năng để đầu tư nhiều cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực hàng năm. 2.1.7. Đánh giáĐại hiệu qu ảhọcsử dụng kinhlao động c ủtếa công Huế ty Bảng 2.4. Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2015 – 2017 ĐVT: Việt Nam đồng Chỉ tiêu 2015 2016 2017 1. Tổng số lao động 38 40 38 2. Tổng doanh thu 23.863.771.338 24.948.515.191 22.767.305.491 3. Lợi nhuận sau thuế 462.514.447 269.456.957 29.528.655 4. Hiệu suất sử dụng 627.993.982 623.712.880 599.139.618 lao động (2/1) 5. Khả năng sinh lời 12.171.433 6.736.424 777.070 của lao động (3/1) Nguồn: Công ty TNHH Coxano Hương Thọ Bảng 2.4 cho ta thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ có xu hướng giảm dần. Lợi nhuận sau thuế năm 2016 giảm 41,7% so với năm 2015. Đặc biệt vào năm 2017 lợi nhuận sau thuế giảm mạnh tới 89% so với năm 2016. Qua quá trình tìm hiểu, tôi được biết nguyên nhân dẫn đến lợi nhuận sau thuế giảm sâu như SVTH: Hoàng Trịnh Như 43
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My vậy là do công ty phải chịu chi phí khấu hao sửa chữa máy móc thiết bị, mua máy mới, lắp đặt máy nghiền sàng và một nguyên nhân khách quan khác là do thời tiết năm 2017 trời mưa kéo dài dẫn đến nhu cầu mua đá của các công ty xây dựng ít đi nên doanh thu giảm, do đó lợi nhuận cũng giảm theo. Hiệu suất sử dụng lao động cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thờikỳ nhất định. Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy hiệu suất của công ty có xu hướng giảm qua từng năm. Cụ thể, năm 2015 hiệu suất sử dụng lao động của công ty là 627,9 triệu đồng/người, sang năm 2016 hiệu suất sử dụng lao động giảm xuống còn 623,7 triệu đồng/người (giảm 0,67% so với năm 2015), đến năm 2017 tiếp tục giảm còn 599,1 triệuĐạiđồng/ng ưhọcời (giảm 3,94kinh% so với tế năm 2016).Huế Lợi nhuận sau thuế giảm mạnh nên khả năng sinh lời của lao động cũng giảm mạnh theo từng năm. Cụ thể, năm 2016 giảm 44,7% so với năm 2015, năm 2017 giảm mạnh 88,5% so với năm 2016. Qua những phân tích trên, ta có thể nhận thấy rằng hiệu quả sử dụng lao động của công ty chưa ổn định, có thể do điều kiện khách quan nhưng công ty nên chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hơn nữa để tăng hiệu quả sử dụng lao động vào các năm tới. 2.2. Thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Coxano Hương Thọ 2.2.1. Hoạt động đào tạo Tiến trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu đã đem đến cho Việt Nam nhiều cơ hội, thuận lợi cũng như những khó khăn, thách thức. Việt Nam đã bước đầu có một thế đứng vững chắc trên khu vực và cả thế giới. Tuy nhiên, bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt đối với các nhà kinh doanh buộc họ phải có những chiến lược và hướng đi đúng đắn, phù hợp với cơ chế thời đại. Vấn đề được đặt ra ở đây là nhờ xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa mà mọi đối thủ cạnh tranh đều có thể dễ dàng tiếp cận được với các nguồn thông tin như công nghệ, tài chính, khách hàng và thị trường. Nói như vậy để thấy rằng lợi thế cạnh tranh đối với một tổ chức nằm ở chính con người SVTH: Hoàng Trịnh Như 44
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My của tổ chức đó. Một tổ chức phát triển, thành công, có chỗ đứng vững chắc trong kinh doanh là một tổ chức biết quản lý, điều hành nguồn nhân lực hợp lý. Biết phát huy hiệu quả yếu tố con người là tổ chức đó đã nắm trong tay mình bí quyết thành đạt trong kinh doanh. Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khai thác đá, vật liệu xây dựng. + Về đội ngũ nhân viên hành chính của công ty hiện nay, phần lớn tốt nghiệp đại học nhưng kinh nghiệm làm việc chưa có nhiều, kỹ năng cũng chưa tốt nên phải tự nâng cao trình độ nghiệp vụ trong quá trình làm việc. Lực lượng trẻ chưa tham gia nhiều vào côngĐại tác hoạ chhọc định đư ờkinhng lối, chính tế sách, Huế ít tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng và phát triển nghề nghiệp. + Về đội ngũ nhân công lao động trực tiếp, đa số trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông, công việc chủ yếu là bốc đá cho vào máy nghiền, sàng, chưa được đào tạo tác phong công nghiệp. Do đó, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực rất cần được chú trọng. Trong nhiều năm qua, Công ty TNHH Coxano Hương Thọ đã quan tâm thích đáng đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty bằng việc nâng cao mức thu nhập, áp dụng chế độ khoán lương theo kết quả kinh doanh tạo môi trường cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên. Về công tác đào tạo nguồn nhân lực, công ty đã bước đầu quan tâm và thực hiện trong những năm gần đây. 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng để xây dựng và thực hiện một chương trình đào tạo. Trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo thuộc về phụ trách của phòng Tổ chức hành chính. Phụ trách các bộ phận sẽ tiến hành xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các tiêu thức sau: - Nhu cầu đào tạo của công ty được xác định dựa theo kế hoạch kinh doanh của năm đó và dựa theo tình hình thực tế về số lượng và chất lượng lao động, vào tình hình vốn, cạnh tranh mà xác định nhu cầu thực tế để lên kế hoạch đào tạo nhằm tạo sự phù hợp giữa kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực với kế hoạch kinh doanh của công ty. SVTH: Hoàng Trịnh Như 45
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My - Đánh giá năng lực của cán bộ công nhân viên: Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ là khai thác đá do đó mỗi nhân viên phảicó những kỹ năng như sau: + Đối với nhân viên hành chính: Mỗi nhân viên phải nắm vững kiến thức về các sản phẩm đá công ty đang kinh doanh; có những kỹ năng tốt như kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng bán hàng + Đối với nhân công lao động trực tiếp: Mỗi nhân viên phải nắm vững kiến thức về an toàn lao động; thành thạo các quy tắc, quy trình nổ mìn, cách sử dụng máy nghiền, sàng đá Đại học kinh tế Huế Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, phụ trách các bộ phận phải đánh giá năng lực, trình độ của từng cán bộ công nhân viên mới có thể biết mỗi người thiếu hụt những kiến thức, kỹ năng gì để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại, từ đó có hướng đào tạo, bồi dưỡng thích hợp, kịp thời. Nhu cầu đào tạo sau khi được các bộ phận xem xét, cân nhắc tính cần thiết, nếu thấy không cần thiết thì nhu cầu đó sẽ không được duyệt, nếu cần thiết thì nhu cầu đó sẽ được tập hợp lại để lập kế hoạch đào tạo trình lên ban giám đốc xét duyệt. 2.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH Coxano Hương Thọ là tăng khả năng thực hiện công việc, đáp ứng sự thay đổi, tác động từ bên ngoài, hoàn thành thực hiện nhiệm vụ kế hoạch cấp trên giao phó. Công tác đào tạo nhân lực cần đảm bảo: - Cán bộ công nhân viên sau khi kết thúc khóa đào tạo phải ứng dụng được những gì đã học vào trong công việc thực tiễn, ngày càng phát huy được lợi thế của mình. - Cán bộ quản lý hay nhân viên phải được đào tạo bởi những người có trình độ hoặc đào tạo ở các trường, các trung tâm có uy tín và có chất lượng cao. SVTH: Hoàng Trịnh Như 46
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 2.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Mọi người lao động làm việc trong công ty đều là đối tượng được đào tạo, tuy nhiên đối tượng đào tạo phải thực hiện theo chế độ ưu tiên sau: công ty ưu tiên những đối tượng là cán bộ quản lý có năng lực, khả năng tiếp thu tốt, có thành tích công tác tốt tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn, hội thảo, hội nghị ; cán bộ công nhân viên ký hợp đồng không xác định thời hạn; cán bộ công nhân viên thiếu chuyên môn kỹ thuật trong công việc đang làm (chủ yếu là nhân công lao động trực tiếp). 2.2.1.4. Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo a. ChươngĐại trình đào học tạo kinh tế Huế Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay thì việc phát triển doanh nghiệp gắn liền với đổi mới công nghệ là xu hướng tất yếu, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Nhận thức được điều đó, trong thời gian qua, Công ty TNHH Coxano Hương Thọ đã quan tâm đầu tư cho công tác đào tạo nâng cao trình độ kiến thức, chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên. Sau đây là một vài chương trình đào tạo công ty đã thực hiện: Bảng 2.5. Khóa học dành cho cán bộ quản lý Khóa học Đối tượng Thời gian học Chứng chỉ nghiệp vụ thuế Kế toán trưởng 3 ngày Tín chỉ kế toán trưởng Kế toán trưởng 1 tháng Khai thác lộ thiên Giám đốc điều hành mỏ 3 tháng Nguồn: Công ty TNHH Coxano Hương Thọ Công ty cử Giám đốc điều hành mỏ đi học khóa học khai thác lộ thiên ở Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội trong vòng 3 tháng để học chứng chỉ khoan nổ mìn, được đào tạo về quy mô, đặc tính, cách sử dụng các loại vật liệu nổ công nghiệp để ứng dụng vào công tác khoan nổ cho đúng kỹ thuật và an toàn. SVTH: Hoàng Trịnh Như 47
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Bảng 2.6. Khóa học dành cho công nhân lao động trực tiếp Khóa học Thời gian học Kỹ năng khoan nổ mìn 5 ngày Kiến thức về an toàn lao động 2 ngày Kiến thức về phòng cháy chữa cháy 2 ngày Lái xe vận chuyển vật liệu nổ mìn công nghiệp 1 tháng Nguồn: Công ty TNHH Coxano Hương Thọ Công ty TNHHĐại Coxano học Hương kinh Thọ là công tế ty sHuếản xuất, lực lượng nhân công lao động trực tiếp chiếm chủ yếu nên công ty quan tâm đầu tư, tổ chức nhiều khóa học đào tạo dành cho bộ phận nhân viên này. Bên cạnh đó, một số nhân viên hành chính (nhân viên kỹ thuật, nhân viên tổ chức hành chính) cũng được tham gia khóa học về an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy. Họ được giảng dạy bởi Bộ công thương trong khoảng thời gian quy định, sau đó làm bài thi, nếu kết quả đạt sẽ được Bộ công thương cấp bằng. Riêng khóa học về kiến thức phòng cháy chữa cháy thì do công an phòng cháy chữa cháy Tỉnh Thừa Thiên Huế giảng dạy. Công ty TNHH Coxano Hương Thọ không chỉ đào tạo nâng cao trình độ kiến thức, chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên mà còn chú trọng vào công tác bồi dưỡng đạo đức cho nhân viên. Hàng năm, công ty tổ chức các hoạt động tuyên truyền, giáo dục, cho người lao động học tập các chính sách pháp luật của Nhà nước, các nghị quyết của Đảng nhằm nâng cao tầm hiểu biết, bồi dưỡng kiến thức về pháp luật cho người lao động. 100% cán bộ công nhân viên trong công ty đều được tham gia lớp học này. SVTH: Hoàng Trịnh Như 48
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Bảng 2.7. Công tác tuyên truyền, giáo dục tại công ty giai đoạn 2015 – 2017 2015 2016 2017 Nội dung Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Số người Số người Số người (%) (%) (%) Số người được học tập chính sách 38 100 40 100 38 100 pháp luật của Nhà nước, nghị quyết của Đảng Đại học kinhNgu tếồn: Công Huế ty TNHH Coxano Hương Thọ Các chương trình đào tạo của công ty thường chú trọng vào bồi dưỡng, nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, chi phí công ty phải trả cho người được đào tạo không phải là nhỏ nên số người được cử đi tham gia các khóa bồi dưỡng, đào tạo ngắn hạn còn rất ít, chủ yếu tập trung vào một số đối tượng nhất định dẫn đến hiệu quả của công tác đào tạo còn hạn chế. b.Phương pháp đào tạo tại công ty Các hình thức đào tạo được sử dụng tại Công ty TNHH Coxano Hương Thọ: Đào tạo trong công việc Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là hình thức rất phổ biến tại công ty, nó được áp dụng cho nhân viên mới. Đối với nhân công lao động trực tiếp mới được tuyển dụng, ở mỏ đá Quản đốc nghiền sàng sẽ phổ biến nội quy, chính sách của công ty và hướng dẫn cách làm việc, giới thiệu các loại máy móc ở mỏ đá, hướng dẫn cách sử dụng chúng. Người quản đốc sẽ cho nhân viên mới quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát của mình. Đối với nhân viên hành chính mới thì sẽ được trưởng phòng phụ trách giới thiệu, giải thích và chỉ dẫn công việc, cho làm thử đến khi thành thạo. SVTH: Hoàng Trịnh Như 49
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Đào tạo ngoài công việc -Cử đi học ở các trường chính quy: + Công ty cử Giám đốc điều hành mỏ đi học ở Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội. + Cho nhân viên khoan nổ mìn đi học về kỹ năng khoan nổ mìn, kiến thức về an toàn lao động, học bằng lái xe vận chuyển vật liệu nổ mìn ở Bộ công thương. -Tổ chức hội thảo: Công ty tổ chức các buổi hội thảo tại công ty và thuê công an phòng cháy chữa cháy về giảng dạy các kiến thức về phòng cháy chữa cháy vì nổ mìn rất nguy hiểm,Đại dễ gây ra họccháy nổ. kinh tế Huế 2.2.1.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên. Công ty thường lựa chọn những trung tâm có uy tín như Bộ công thương, Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội, Công an Tỉnh Thừa Thiên Huế Công ty và trung tâm phối hợp để lựa chọn giáo viên, những người đã tham gia giảng dạy nhiều, có nhiều kinh nghiệm. 2.2.1.6. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo nguồn nhân lực là một phần trong chi phí hoạt động kinh doanh của công ty. Tùy chiến lược kinh doanh của công ty trong từng năm, từng thời kỳ mà công ty sẽ đầu tư chi phí cho công tác đào tạo nhân lực tương ứng. Việc dự tính chi phí đào tạo trong năm thường dựa vào chi phí của những năm trước đó. Theo Bảng cân đối tài khoản năm 2015 của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ thì chi phí công ty đã đầu tư cho công tác đào tạo là 11.115.105 VNĐ. Như đã trình bày trong chương 1, kinh phí thực hiện công tác đào tạo là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình đào tạo hiệu quả. Kinh phí đào tạo nhân lực vững mạnh sẽ cho phép công ty tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại. Như vậy, nếu muốn công tác đào tạo nhân lực đạt hiệu quả cao hơn trong tương lai thì chắc chắn chi phí đầu tư cho công tác này phải nhiều hơn 11.115.105 VNĐ. SVTH: Hoàng Trịnh Như 50
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 2.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo, đánh giá trình độ của cán bộ công nhân viên sau khi được đào tạo thì phải kiểm tra kết quả đào tạo. Việc kiểm tra kết quả do cán bộ đào tạo đảm nhận, thực hiện bằng cách lấy ý kiến của người tham gia đào tạo. Tuy nhiên, Công ty TNHH Coxano Hương Thọ lại chưa thực hiện bước này. * Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo của công ty: - Về nội dung đào tạo Bảng 2.8. Đánh giá của nhân viên công ty về nội dung chương trình đào tạo Mức độ RấĐạit phù hợ phọcPhù kinh hợp Trung tế bìnhHuếKhông phù Rất không Tiêu chí hợp phù hợp Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) Nội dung chương trình đào tạo phù 10 31,2 16 50,0 6 18,8 0 0 0 0 hợp với yêu cầu của công việc Nội dung chương trình đào tạo phù 6 18,8 19 59,4 5 15,6 2 6,2 0 0 hợp với mong muốn của nhân viên Nguồn: Số liệu điều tra năm 2018 SVTH: Hoàng Trịnh Như 51
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Nhìn vào bảng 2.8, ta có thể nhận thấy phần lớn người tham gia đào tạo cho rằng, các kiến thức kỹ năng của chương trình đào tạo đã phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra. Nhưng vẫn có 6 phiếu trên tổng số 32 phiếu chiếm tỉ lệ 18,8% thì cho rằng nó cũng chỉ ở mức trung bình, không phù hợp lắm. Điều này nói lên rằng công ty cần phải có nghiên cứu, xem xét sao cho các khoá đào tạo phù hợp hơn với thực tế của công việc đặt ra. Công ty cần bám chắc vào các bản mô tả công việc, phân tích các công việc cho chính xác. Mặc dù các kiến thức kỹ năng phù hợp với công việc mang tỉ lệ cao nhưng những kiến thức này lại chưa đáp ứng được nhiều so với mong đợicủa người được đào tạo. Có tới 5 ngườĐạii (chiếm tỉhọclệ 15,6%) kinh nhận thấy ntếội dung Huế đào tạo chỉ ở mức trung bình, không được như những gì mình mong muốn và có 2 người (chiếm tỉ lệ 6,2%) cho rằng không có một sự phù hợp nào giữa nhu cầu với kiến thức kỹ năng giảng trong khoá đào tạo. Lý do là vì việc lên chương trình chưa sát với mong muốn của người lao động. Công ty hiện chưa có một đội ngũ riêng chuyên về công tác đào tạo nguồn nhân lực nên việc xây dựng một chương trình hoàn hảo là chưa thể. - Về chương trình đào tạo Bảng 2.9. Đánh giá của nhân viên công ty về chất lượng chương trình đào tạo Mức độ Tiêu Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém chí Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) Chất lượng 6 18,8 13 40,6 10 31,3 3 9,3 - - của chương trình đào tạo Có SVTH: Hoàng Trịnh Như 52