Luận văn Phân tích các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ khu vực TP Hồ Chí Minh

107 trang tranphuong11 28/01/2022 3330

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Phân tích các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ khu vực TP Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_phan_tich_cac_yeu_to_tac_dong_den_su_thoa_man_cong.pdf

Nội dung text: Luận văn Phân tích các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ khu vực TP Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH oOo HỒNG THỊ HỒNG DIỆP PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CƠNG VIỆC CỦA QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHU VỰC TP HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH oOo HỒNG THỊ HỒNG DIỆP PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CƠNG VIỆC CỦA QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHU VỰC TP HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học : PGS. TS. PHẠM XUÂN LAN Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả làm việc của tơi với sự hƣớng dẫn tận tình của PGS. TS. Phạm Xuân Lan, giảng viên trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Để hồn thành đƣợc luận văn này, em xin gửi lời biết ơn chân thành đến thầy Phạm Xuân Lan đã tận tình hƣớng dẫn và chỉ bảo để em hồn thành đƣợc bài luận văn này. Xin cảm ơn ba mẹ và gia đình đã luơn cổ vũ và ủng hộ trong suốt thời gian con học tập và hồn thành luận văn. Cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã hỗ trợ về kiến thức và tinh thần để tơi hồn thành tốt luận văn. Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cơ trƣờng đại học Kinh tế đã tận tình chỉ dạy và trao cho em kiến thức để em đi đƣợc đến ngày hơm nay. Tp Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 09 năm 2013 Tác giả Hồng Thị Hồng Diệp
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH, ĐỒ THỊ 1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3 1.3 Đối tƣợng nghiên cứu 4 1.4 Đối tƣợng khảo sát 4 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu 4 1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 4 1.7 Kết cấu luận văn 5 CHƢƠNG II - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6 2.1 Giới thiệu 6 2.2 Các lý thuyết về nhu cầu con ngƣời 6 2.2.1 Học thuyết thứ bậc của nhu cầu - Abraham Maslow 6 2.2.2 Lý thuyết ERG - Clayton Alderfer 7 2.2.3 Lý thuyết ba nhu cầu - David I. McClelland 7
2.2.4 Lý thuyết nhu cầu của Murray 7 2.2.5 Học thuyết hai nhân tố - Frederick Herzberg 8 2.2.6 Học thuyết kỳ vọng - Victor Vroom 8 2.2.7 Học thuyết cơng bằng –J. Stacy Adams 9 2.2.8 Học thuyết mục tiêu – Edwin Locke 9 2.3 Các khái niệm 9 2.3.1 Quản lý cấp trung và vai trị của họ trong tổ chức 9 2.3.2 Sự thỏa mãn cơng việc 10 2.3.3 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc 11 2.3.4 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung 12 2.3.5 Mơ hình lý thuyết đề nghị 13 CHƢƠNG III –THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 20 3.1. Quy trình nghiên cứu 20 3.2. Nghiên cứu định tính 22 3.3. Các giả thuyết nghiên cứu 24 3.4. Bảng câu hỏi 25 3.4.1. Thiết kế bảng câu hỏi 25 3.4.2. Diễn đạt và mã hĩa thang đo 25 3.5. Nghiên cứu định lƣợng 29 3.5.1. Phƣơng pháp lấy mẫu 29
3.5.2. Cỡ mẫu 29 3.5.3. Đánh giá thang đo 30 3.5.4. Phân tích hồi quy 31 CHƢƠNG IV – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33 4.1. Đặc điểm mẫu khảo sát 33 4.2. Kiểm định thang đo và mơ hình nghiên cứu 35 4.2.1. Hệ số tin cậy Cronbach‟s alpha 35 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 38 4.2.3. Mơ hình điều chỉnh 43 4.3. Phân tích hồi quy 45 4.4. Kiểm định giả thuyết 49 4.5. Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ 51 4.6. Thống kê mơ tả sự thỏa mãn cơng việc 52 4.7. Các kết luận từ nghiên cứu 53 4.8. Tĩm tắt chƣơng 55 CHƢƠNG V - KẾT LUẬN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ 56 5.1. Các kết luận 56 5.2. So sánh với các nghiên cứu trƣớc đĩ 57 5.3. Hàm ý nghiên cứu 58 5.3.1. Yếu tố “Giao tiếp” : 59 5.3.2. Yếu tố “Ổn định” : 60
5.3.3. Yếu tố “Lãnh đạo” : 61 5.3.4. Yếu tố “Thăng tiến” : 62 5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO i PHỤ LỤC v Câu hỏi phỏng vấn trực tiếp v Bảng câu hỏi khảo sát chính thức viii Kết quả phân tích dữ liệu xiii Kiểm định Cronbach‟s alpha xiii Kiểm định EFA xix Phân tích tƣơng quan từng phần xxvi Phân tích hồi quy xxix
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT EFA : Exploratory Factor Analysis ERIC : Education Resources Information center JSS : Job Satisfaction Survey KMO : Kaiser-Meyer-Olkin OLS : Ordinary least square SHRM : Society for Human Resource Management SPSS : Statistical Package for the Social Sciences STT : số thứ tự
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Tổng hợp các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung 14 Bảng 3.1. Kết quả nghiên cứu định tính 22 Bảng 4.1. Tổng hợp hệ số Cronbach‟s alpha của các nhân tố 39 Bảng 4.2. Ma trận xoay của phân tích nhân tố EFA lần 2 40 Bảng 4.3. Hệ số bêta chuẩn hĩa của phân tích hồi quy 49 Bảng 4.4. Thứ tự nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc 54
DANH MỤC CÁC HÌNH, ĐỒ THỊ Hình 2.1. Mơ hình đề nghị các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc 19 Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu 21 Hình 3.2. Mơ hình điều chỉnh các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc 23 Hình 4.1. Mơ hình các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc đã điều chỉnh 45
1 CHƢƠNG I - GIỚI THIỆU 1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu Trong bối cảnh hịa nhập kinh tế giữa các quốc gia trên thế giới hiện nay, Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các tập đồn quốc tế, khơng chỉ là cạnh trạnh về thị phần phát triển, mà cịn là nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Với chiến lƣợc thu hút nguồn nhân lực mạnh mẽ, nguồn nhân lực cấp cao (gồm các quản lý cấp cao và quản lý cấp trung) cĩ xu hƣớng bị thu hút vào các doanh nghiệp nƣớc ngồi tại Việt Nam. Theo một cuộc khảo sát của Accenture năm 2007 về các nhà quản lý cấp trung trên tồn thế giới thì 20% những ngƣời tham gia nĩi rằng họ khơng hài lịng với tổ chức hiện nay của mình và cũng một tỷ lệ nhƣ thế nĩi rằng họ đang tìm một cơng việc khác (Kiến Thức, 2009). Nhìn lại thị trƣờng phát triển nguồn nhân lực Việt Nam, chúng ta cĩ lực lƣợng lao động dồi dào nhƣng đến 83.5% thuộc lực lƣợng lao động chƣa đƣợc đào tạo, chỉ đáp ứng khoảng 35-40% nhu cầu lao động cấp cao của các doanh nghiệp (Thúy Lộc, 2012). Tuy nhiên lợi thế cạnh tranh hiện nay về nguồn nhân lực cấp cao lại nghiêng về phía các doanh nghiệp nƣớc ngồi, ngồi yếu tố lƣơng thƣởng cao hơn so với các doanh nghiệp Việt Nam, câu hỏi về những nguyên nhân khiến các doanh nghiệp nƣớc ngồi chiếm ƣu thế hơn rất cần đƣợc giải đáp. Vậy hiện tại nguồn nhân lực cấp cao họ đang nghĩ và làm gì trong giai đoạn mà cầu đang cao hơn cung nhƣ hiện nay. Theo một khảo sát vào năm 2013 của Anphabe (Phi Long, 2013), cĩ đến 54% nhân sự cấp cao tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh muốn tìm cơng việc khác xứng tầm hơn, chỉ cĩ 5.2% trong số đĩ cảm thấy hài lịng với cơng việc hiện tại của mình. Nhĩm nhân sự cao cấp muốn “nhảy việc” vì các lý do xếp theo thứ tự ƣu tiên: tìm kiếm nơi phù hợp mục tiêu nghề nghiệp lâu dài
2 (44%), trách nhiệm vai trị cơng việc xứng tầm (17%), mơi trƣờng làm việc, phong cách quản lý phù hợp (14%) và cuối cùng là lƣơng bổng phúc lợi (12%). Theo một số nghiên cứu trên thế giới, chi phí cho việc xoay vịng nguồn nhân lực một cơng ty lớn đang phải đối mặt với một tỷ lệ xoay vịng nhân lực 20% đã làm một sự tính tốn mà theo đĩ rút ra rằng đối với mỗi 1% chi phí vào xoay vịng nhân lực mà cơng ty đĩ bỏ ra thì đồng nghĩa làm tăng lên cho đối tác một khoản lợi nhuận là 80.000 đơ la. Ngồi ra cịn cĩ các chi phí ẩn đằng sau việc xoay vịng nguồn nhân lực nhƣ giảm niềm tin của nhân viên, mất khách hàng, Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế vừa qua, khơng ít doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển đƣợc một phần nhờ vào nguồn nội lực mạnh, đĩ chính là nguồn nhân lực thích nghi tốt sẵn sàng thay đổi và vực doanh nghiệp dậy. Đĩng vai trị đặc biệt trong nguồn nhân lực, quản lý cấp trung đƣợc ví nhƣ chất kết dính trong doanh nghiệp, họ tiếp nhận và xử lý các chiến lƣợc của tổ chức, làm cho chiến lƣợc đƣợc thực thi qua việc truyền đạt với nhân viên, họ cũng là cỗ máy gia tốc để thực thi sự thay đổi của tổ chức, trong suốt quá trình làm việc, họ luơn sát cánh cùng các nhà quản lý cấp cao và quan tâm chi tiết đến sự thực thi và định hƣớng nghề nghiệp của các nhân viên trong tổ chức. Xuất phát từ những vai trị và nhu cầu nguồn nhân lực cấp trung hiện nay, tác giả quyết định chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CƠNG VIỆC CỦA QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHU VỰC TP HỒ CHÍ MINH” cho nghiên cứu của mình. Trên thế giới cĩ rất nhiều lý thuyết về động viên nhân viên cũng nhƣ các nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên nĩi chung đối với cơng việc tại các ngành và cơng ty khác nhau. Trƣớc 1985, trên 4700 bài báo viết về khía cạnh sự thỏa mãn trong cơng việc (Spector, 1985), ERIC (Education Resources Information center) tổng hợp các
3 nghiên cứu về sự thỏa mãn trong cơng việc lên đến 9403 nghiên cứu đến tháng 05 năm 2013. Đi sâu hơn về đối tƣợng nghiên cứu là quản lý cấp trung (middle manager), các nghiên cứu trên thế giới cũng dựa vào các học thuyết kinh điển nhƣ Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), thuyết ba nhu cầu của McClelland (1961), thuyết cơng bằng của Adam (1963), thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), thuyết mục tiêu của Edwin Locke (1968). Tại Việt Nam, các nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên trong cơng việc cĩ thể kể đến nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) dựa vào thang đo JDI (Job Description Index) và một số nghiên cứu khác trên về thỏa mãn của nhân viên nĩi chung cho từng doanh nghiệp, ngành nghề cụ thể. Tác giả chƣa tìm thấy đối tƣợng nghiên cứu về sự thỏa mãn trong cơng việc là quản lý cấp trung tại Việt Nam. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu nhằm giải quyết các mục tiêu sau : - Xác định và đo lƣờng những nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong cơng việc của quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. - Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố đối với sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Để thực hiện các mục tiêu này, nghiên cứu cần làm rõ các câu hỏi sau : 1. Các nhân tố nào ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong cơng việc của quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ?
4 2. Từng nhân tố ảnh hƣởng với mức độ nhƣ thế nào đối với sự thỏa mãn trong cơng việc của quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ? 1.3 Đối tƣợng nghiên cứu Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong cơng việc của quản lý cấp trung. 1.4 Đối tƣợng khảo sát Các nhà quản lý cấp trung (trƣởng phĩ phịng, trƣởng nhĩm) từ các cơng ty sản xuất và dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh. 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua 2 bƣớc : Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng Nghiên cứu định tính : sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp nhằm xem xét các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của quản lý cấp trung đã đầy đủ và hợp lý chƣa, từ đĩ đƣa ra các điều chỉnh cho phù hợp với mơi trƣờng và điều kiện phát triển của các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu định lƣợng : tiến hành thu thập dữ liệu băng bảng câu hỏi phỏng vấn đƣợc gửi qua internet, phỏng vấn trực tiếp. Sau đĩ phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định mơ hình đề nghị bằng chƣơng trình SPSS 20.0. 1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cĩ thể sử dụng cho các nhà lãnh đạo tham khảo để tác động vào các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung, từ đĩ đƣa ra các chính sách cụ thể cho doanh nghiệp mình nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhĩm quản lý cấp trung trong doanh nghiệp.
5 Nghiên cứu cĩ thể dùng làm tài liệu tham khảo cho sinh viên hoặc các nghiên cứu về quản lý cấp trung. 1.7 Kết cấu luận văn Luận văn gồm 5 chƣơng : Chƣơng 1 : Giới thiệu Chƣơng 2 : Cơ sở lý thuyết Chƣơng 3 : Thiết kế nghiên cứu Chƣơng 4 : Kết quả nghiên cứu Chƣơng 5 : Kết luận và các kiến nghị
6 CHƢƠNG II - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Giới thiệu Trong chƣơng này, tác giả sẽ làm rõ các khái niệm liên quan đến nghiên cứu nhƣ quản lý cấp trung, vai trị của quản lý cấp trung trong tổ chức, sự thỏa mãn của con ngƣời đối với cơng việc. Đồng thời, chƣơng này cũng đƣa ra cái nhìn tổng quát về các lý thuyết liên quan đến nhu cầu của con ngƣời và sự thỏa mãn trong cơng việc của các tác giả Maslow, Alderfer, McCleland, Vroom, Murray, Herzberg. Từ các mơ hình lý thuyết trên kết hợp với các nghiên cứu cĩ liên quan trên thế giới và Việt Nam, tác giả biện luận và đề nghị mơ hình nghiên cứu phù hợp với điều kiện và mục tiêu nghiên cứu của đề tài. 2.2 Các lý thuyết về nhu cầu con ngƣời 2.2.1 Học thuyết thứ bậc của nhu cầu - Abraham Maslow Tác giả nghiên cứu từ các nhu cầu cơ bản mà con ngƣời cần đƣợc thỏa mãn theo học thuyết thứ bậc của Maslow. Con ngƣời đƣợc thỏa mãn khi họ cảm thấy đƣợc nhu cầu của mình đƣợc đáp ứng, điển hình cơ bản và đƣợc biết đến khá rộng rãi là lý thuyết về nhu cầu tự nhiên của con ngƣời của Maslow. Maslow phân chia nhu cầu của con ngƣời nĩi chung thành hai bậc thấp và cao qua tháp nhu cầu 5 cấp, nhu cầu bậc thấp gồm 3 cấp dƣới cùng (1) Nhu cầu cơ bản đáp ứng cho sự sinh tồn của con ngƣời, (2) Nhu cầu an tồn, (3) Nhu cầu xã hội ; nhu cầu bậc cao gồm (4) Nhu cầu đƣợc tơn trọng, (5) Nhu cầu tự hồn thiện (Nguyễn Vân Điềm, 2004). Chi tiết của bậc thang 5 nhu cầu của Maslow đƣợc diễn giải theo thứ tự từ thấp đến cao nhƣ sau : (1) nhu cầu cơ bản đáp ứng cho sự sinh tồn của con ngƣời là các hoạt động nhƣ ăn uống, chỗ ở, sinh hoạt, ; (2) nhu cầu an tồn là nhu cầuđƣợc ổn định, đƣợc bảo vệ khỏi những điều bất trắc và nhu cầu tự bảo vệ; (3) nhu cầu xã hội là
7 nhu cầu đƣợc cĩ các mối quan hệ bạn bè, giao tiếp trong xã hội; (4) nhu cầu đƣợc tơn trọng là nhu cầu đƣợc ngƣời khác tơn trọng và tự tơn trọng bản thân; (5) nhu cầu tự hồn thiện là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới cĩ ý nghĩa, cĩ tính sáng tạo. Maslow tin rằng con ngƣời sẽ khơng thể thỏa mãn nếu các yếu tố trong tháp nhu cầu khơng đƣợc đáp ứng (Maslow, 1971). 2.2.2 Lý thuyết ERG - Clayton Alderfer Với nỗ lực làm đơn giản hơn lý thuyết của Maslow, Clayton Alderfer đƣa ra thuyết nhu cầu của mình là thuyết ERG. Lý thuyết này đề cập đến ba dạng nhu cầu : nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển. Điểm khác biệt cơ bản của Clayton Alderfer chính là việc linh động trong 3 nhu cầu, con ngƣời khơng nhất thiết phải bắt đầu từ nhu cầu cơ bản – nhu cầu cho sự tồn tại mà họ cĩ thể cĩ nhu cầu quan hệ, đƣợc cơng nhận hoặc học hỏi trƣớc tiên (Hà Văn Hội, 2007). 2.2.3 Lý thuyết ba nhu cầu - David I. McClelland Tiếp đến là thuyết nhu cầu của nhà tâm lý học McClelland, ơng đề cập đến 3 nhu cầu cơ bản của con ngƣời : nhu cầu thành đạt, nhu cầu về sự cơng nhận, yêu thƣơng và nhu cầu quyền lực. Sự khác biệt cơ bản trong lý thuyết nhu cầu của McClelland là nhu cầu con ngƣời cĩ thể đƣợc tạo ra qua quá trình huấn luyện và dẫn dắt (Hà Văn Hội, 2007). 2.2.4 Lý thuyết nhu cầu của Murray Với sự nỗ lực phát triển đầy đủ thuyết nhu cầu của con ngƣời, năm 1938 Murray đề nghị lý thuyết nhu cầu của mình, ơng đề nghị nhu cầu của con ngƣời chia làm hai loại : nhu cầu sơ cấp giúp cho sự tồn tại của con ngƣời – ơng thừa kế nhu cầu bậc 1 của Maslow, loại nhu cầu tiếp theo là nhu cầu thứ cấp khi con ngƣời sống trong một cộng đồng, gồm các nhu cầu ƣớc mơ, nhu cầu vật chất, nhu cầu quyền lực, nhu cầu
8 ảnh hƣởng, nhu cầu thơng tin. Murray đƣa ra kết luận các nhu cầu trên cĩ thể hỗ trợ nhau và cũng cĩ thể đối lập nhau, ơng cũng đƣa ra điểm khác biệt mới chính là các yếu tố từ mơi trƣờng bên ngồi đĩng một vai trị trong biểu hiện của con ngƣời đối với nhu cầu (Hà Văn Hội, 2007). 2.2.5 Học thuyết hai nhân tố - Frederick Herzberg Học thuyết này xuất phát từ quan điểm cho rằng động cơ làm việc của con ngƣời đƣợc tác động bởi nhiều yếu tố, trong đĩ cĩ nhĩm yếu tố duy trì và nhĩm các yếu tố động viên. Học thuyết đề cập đến 2 nhĩm yếu tố tạo động lực : Nhĩm yếu tố thúc đẩy: là nhĩm các yếu tố mà nếu đƣợc đáp ứng sẽ tạo nên các yếu tố động lực, cịn nếu khơng đƣợc đáp ứng sẽ dẫn đến sự khơng thỏa mãn. Gồm 6 nhân tố (1) Thành tựu đạt đƣợc, (2) Sự thừa nhận, (3) Sự tự chủ, (4) Trách nhiệm, (5) Sự thăng tiến, (6) Sự tăng trƣởng Nhĩm yếu tố duy trì: là nhĩm các yếu tố mà khi duy trì tốt sẽ cĩ tác dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn của ngƣời lao động đối với cơng việc. Gồm 6 nhân tố : (1) Chính sách của tổ chức, (2) Sự giám sát trong cơng việc, (3) Các điều kiện làm việc, (4) Lƣơng, (5) Quan hệ với đồng nghiệp, (6) Quan hệ với thuộc cấp Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đĩ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu khơng đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chƣa chắc gây bất mãn. Trong khi đĩ đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chƣa chắc cĩ tình trạng thoả mãn (Nguyễn Vân Điềm, 2004). 2.2.6 Học thuyết kỳ vọng - Victor Vroom Học thuyết đề cập đến mối quan hệ nhận thức, con ngƣời cần hiểu rằng cĩ sự nỗ lực sẽ cĩ thành tích, cĩ thành tích sẽ cĩ đƣợc kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong
9 muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, thành tích và phần thƣởng (Nguyễn Vân Điềm, 2004). 2.2.7 Học thuyết cơng bằng –J. Stacy Adams Học thuyết nhấn mạnh sự nhận thức của ngƣời lao động đối với sự đối xử cơng bằng của tổ chức. Giả thuyết của học thuyết là mọi ngƣời muốn đƣợc đối xử cơng bằng : xu hƣớng của các cá nhân trong tổ chức là so sánh giữa cơng sức mình đĩng gĩp và những đền đáp xứng đáng mà tổ chức mang lại với những đĩng gĩp và sự đền đáp của tổ chức với những ngƣời khác (Hà Văn Hội, 2007). 2.2.8 Học thuyết mục tiêu – Edwin Locke Edwin Locke đƣa ra quan điểm khi cĩ những mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến việc thực hiện cơng việc tốt hơn. Do đĩ, để tạo động lực cho ngƣời lao động, cần hƣớng họ vào việc đặt ra các mục tiêu cụ thể và thách thức (Nguyễn Vân Điềm, 2004). 2.3 Các khái niệm 2.3.1 Quản lý cấp trung và vai trị của họ trong tổ chức Quản lý cấp trung (theo Businessdictionary.com) gồm các nhà quản lý của các phịng ban : kế tốn, sản xuất, kinh doanh hoặc những ngƣời đĩng vai trị nhƣ giám đốc dự án trong mơ hình tổ chức hàng ngang. Nhiệm vụ của quản lý cấp trung là thực hiện các yêu cầu của quản lý cấp cao và lên kế hoạch thực hiện, giám sát tiến độ và hỗ trợ nhân viên cấp dƣới thực hiện. Theo một định nghĩa khác, quản lý cấp trung là nhĩm ở giữa quản lý cấp cao và nhĩm nhân viên khi đặt họ vào sơ đồ tổ chức của cơng ty. Họ cĩ trách nhiệm trong việc chuyển những mục tiêu chung, những chiến lƣợc của tổ chức trở thành những mục tiêu cụ thể (Bellingan, 2004).
10 Vai trị của quản lý cấp trung trong chiến lƣợc phát triển của cơng ty đƣợc đề cập đến trong nhiều nghiên cứu trên thế giới. Quản lý cấp trung đĩng vai trị nhận và thực hiện chiến lƣợc từ quản lý cấp cao (Saku Mantere, 2007).Các nhà quản lý cấp trung truyền đạt chi tiết tồn bộ chiến lƣợc phát triển của tổ chức đến từng nhân viên, họ cũng tham gia trong việc quyết định và đề nghị mục tiêu của nhĩm. Và họ cĩ trách nhiệm trực tiếp trong việc thực hiện mục tiêu đĩ với nhân viên và với lãnh đạo cấp cao. Đĩng vai trị trung gian giữa ngƣời lao động và nhà lãnh đạo, là ngƣời dẫn dắt trực tiếp, ngƣời tạo sự thích nghicho nhân viên (Floyd & Wooldridge, 1997). Vì vậy nhà lãnh đạo cần nhận ra và đƣa ra đầy đủ các chiến lƣợc về các vai trị khác nhau của quản lý cấp trung(Wooldridge & Floyd, 1992). 2.3.2 Sự thỏa mãn cơng việc Sự thỏa mãn cơng việc đƣợc nghiên cứu và định nghĩa dƣới các gĩc độ khác nhau. Sự thỏa mãn là một tập hợp những cảm giác và niềm tin của nhân viên đối với cơng việc hiện tại (George at el., 2008). Sự thỏa mãn cơng việc là cảm giác của nhân viên về những thành tựu và thành cơng trong cơng việc (Kaliski, 2007). Sự thỏa mãn cơng việc đạt đƣợc liên quan trực tiếp đến năng suất làm việc và thái độ của cá nhân đĩ. Thuật ngữ thỏa mãn cơng việc cịn đƣợc Amstrong định nghĩa là thái độ và cảm giác của nhân viên đối với cơng việc của họ (Amstrong, 2006). Thái độ tích cực chứng tỏ họ đang cĩ cảm giác thỏa mãn, cịn thái độ tiêu cực chứng tỏ họ đang cĩ cảm giác khơng thỏa mãn đối với cơng việc hiện tại. Sự thỏa mãn cơng việc cũng đƣợc định nghĩa chính là thái độ của một cá nhân đối với cơng việc của họ (Brikend, 2011).
11 2.3.3 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc Nghiên cứu của Vasilios D. Kosteas (2006) trên 5388 nhân viên tại Cleverland cho thấy nhân viên sẽ thấy thỏa mãn hơn khi họ nhận thấy cĩ cơ hội thăng tiến trong cơng việc, ngồi ra các yếu tố về tiền lƣơng và đào tạo cũng cĩ tác động tích cực đối với sự thỏa mãn chung trong cơng việc. Nghiên cứu của Peter Ebong Ajang (2006) tại trƣờng đại học Umể School of Business and Economics đánh giá trên các yếu tố (1) Điều kiện làm việc, (2) Sự ổn định, (3) Bản chất cơng việc, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Cách tổ chức, (6) Mục tiêu đƣợc thỏa mãn, (7) Tiền lƣơng, (8) Đồng nghiệp, (9) Giờ làm việc, (10) Sự cơng nhận. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hƣởng tích cực đến sự thỏa mãn cơng việc của nhân viên gồm (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Cách tổ chức, (7) Tiền lƣơng, (10) Sự cơng nhận. Theo kết quả nghiên cứu của Mosammod (2011) trên 95 nhân viên làm việc trong các ngành dƣợc phẩm, tác giả nghiên cứu mơ hình gồm 6 nhân tố là (1) Điều kiện làm việc, (2) Tiền lƣơng và cơ hội thăng tiến, (3) Cơng bằng, (4) Sự an tồn cơng việc, (5) Quan hệ với đồng nghiệp, (6) Quan hệ với cấp trên. Kết quả nghiên cứu cho thấy cĩ các nhân tố sau tác động đến sự thỏa mãn cơng việc : (1) Lƣơng, (2) Hiệu quả trong cơng việc, (3) Cấp trên, (4) Quan hệ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Nasir Mehmood (2012) đƣợc tiến hành trên 324 nhân viên tại các cơng ty ở Pakistan, sử dụng mơ hình nghiên cứu sự thỏa mãn cơng việc gồm 4 nhân tố là (1) Tiền lƣơng và phúc lợi, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự tự chủ (autonomy). Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 nhân tố nêu trên đều cĩ ảnh hƣởng tích cự đối với sự thỏa mãn cơng việc chung của nhân viên.
12 Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), về “Đo lƣờng mức độ thỏa mãn đối với cơng việc trong điều kiện của Việt Nam” cho rằng sự thỏa mãn cơng việc phụ thuộc vào các yếu tố là : (1) bản chất cơng việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lƣơng, (6) phúc lợi và điều kiện làm việc. 2.3.4 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung Nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên năm 2012 tại các cơng ty ở Mỹ đƣợc thực hiện ở hiệp hội nguồn nhân lực (Society for Human Resource Management (SHRM)) cho thấy các nhân tố quyết định sự thỏa mãn của quản lý cấp trung :(1) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2) Mơi trƣờng làm việc, (3) Mối quan hệ với cấp quản lý (4) Lƣơng, thƣởng. Nghiên cứu về sự ảnh hƣởng của yếu tố đào tạo lên sự thỏa mãn cơng việc của cấp quản lý nĩi chung của Mathew George năm 2012, ơng nghiên cứu 455 quản lý thuộc các cơng ty sản xuất và dịch vụ để xác định sự ảnh hƣởng của yếu tố đào tạo đối với sự thỏa mãn cơng việc của họ. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự thỏa mãn cơng việc cĩ mối quan hệ cùng chiều với số ngày mà các nhà quản lý tham gia vào các khĩa đào tạo. Nghiên cứu cũng đƣa ra kết luận trong các yếu tố duy trì thì yếu tố ổn định cĩ tác động nhiều nhất đến sự khơng thỏa mãn, kế đến là cấp trên, điều kiện làm việc, đồng nghiệp và tiền lƣơng. Trong các yếu tố động viên, sự cơng nhận và thành tích đạt đƣợc là yếu tố lớn nhất tạo nên sự thỏa mãn của nhà quản lý, tiếp theo đĩ là yếu tố về thăng tiến. Nghiên cứu của Dr. Zulfqar Ahmad, Ishfaq Ahmed, Muhammad Musarrat Nawaz, Zafar Ahmad, Hailey College of Commerce, University of the Punjab, Pakistan (2011) đƣa ra kết luận 5 yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của quản lý cấp trung là : (1) Quyền lực và sự kiểm sốt, (2) Sự tham gia trong quá trình ra quyết định, (3) Đồng nghiệp, (4) Tiền lƣơng và chế độ phúc lợi, (5) Hiệu quả cơng việc.
13 Nadia Ayub năm 2011 sử dụng mơ hình JSS của Spector để đánh giá mối quan hệ của sự thỏa mãn cơng việc và động cơ thúc đẩy làm việc của các nhà quản lý cấp trung tại Pakistan. Ơng nghiên cứu trên 80 quản lý cấp trung làm việc ở các ngân hàng để đƣa ra kết luận các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc cũng nhƣ tạo động lực làm việc là : (1) sự phân quyền, (2) các nhiệm vụ mang tính tháchthức, (3) các kế hoạch luơn thúc đẩy tiến về phía trƣớc, (4) sự thăng tiến và điều kiện làm việc. Renate Bellingan năm 2004 sử dụng thang đo MSQ để nghiên cứu sự thỏa mãn trong cơng việc của các quản lý cấp trung trong các cơ quan chính phủ tại Nam Mỹ, kết quả các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong cơng việc là (1) Thành tựu đạt đƣợc, (2) Hoạt động, (3) Chính sách cơng ty, (4) Thù lao, (5) Tính độc lập, (6) Giá trị đạo đức, (7) Dịch vụ xã hội, (8) Mối quan hệ xã hội, (9) Mối quan hệ với cấp trên – mặt con ngƣời. 2.3.5 Mơ hình lý thuyết đề nghị Dựa trên cơ sở các lý thuyết và các kết quả nghiên cứu về sự thỏa mãn cơng việc, tác giả đề nghị mơ hình cho nghiên cứu này là mơ hình JSS đƣợc phát triển bởi Paul Spector để đánh giá sự thỏa mãn cơng việc của đối tƣợng quản lý cấp trung tại các cơng ty sản xuất và dịch vụ tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Mơ hình này gồm 9 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc chung : Tiền lƣơng Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc Lãnh đạo Đồng nghiệp Bản chất cơng việc Giao tiếp thơng tin Phần thƣởng bất ngờ
14 Phúc lợi Tác giả nhận thấy cả 9 nhân tố này bao hàm tồn bộ các kết quả trong các bài nghiên cứu về sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung, dƣới đây là bảng tĩm tắt các kết quả nghiên cứu về sự thỏa mãn cơng việc của nhân viên và của quản lý cấp trung : Stt Các nhân tố xem xét Các nghiên cứu 1 Tiền lƣơng Mathew George (2012), SHRM (2012), Zulfqar Ahmad (2011), Nadia Ayub (2011), Renate Bellingan (2004), Paul Spector (1985) 2 Cơ hội thăng tiến Mathew George (2012), SHRM (2012), Zulfqar Ahmad (2011), Paul Spector (1985) 3 Điều kiện làm việc Mathew George (2012), SHRM (2012), Nadia Ayub (2011), Paul Spector (1985) 4 Lãnh đạo Mathew George (2012), SHRM (2012), Zulfqar Ahmad (2011), Nadia Ayub (2011), Renate Bellingan (2004), Paul Spector (1985) 5 Đồng nghiệp Mathew George (2012), SHRM (2012), Zulfqar Ahmad (2011), Nadia Ayub (2011), Paul Spector (1985) 6 Bản chất cơng việc Mathew George (2012), Nadia Ayub (2011), Paul Spector (1985) 7 Giao tiếp thơng tin Paul Spector (1985) 8 Phần thƣởng bất ngờ Paul Spector (1985) 9 Phúc lợi Paul Spector (1985) Bảng 2.1. Tổng hợp các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung 2.3.5.1 Tiền lương Tiền lƣơng chính là cơng cụ để con ngƣời đáp ứng đƣợc nhu cầu của bản thân (Maslow, 1971; Murray, 1938). Ngƣời lao động đầu tƣ thời gian và họ luơn mong đợi sự đền đáp xứng đáng với mức đầu tƣ. Việc tăng lƣơng, trả lƣơng linh động và những lợi ích khác cĩ tác động tích cực đến sự thỏa mãn cơng việc của ngƣời lao động (Igalens & Roussel, 1999).
15 60% ngƣời lao động nĩi rằng việc trả lƣơng xứng đáng rất quan trọng trong việc thỏa mãn cơng việc của họ (2012 Employee Job Satisfaction and Engagement: A Research Report by SHRM). Tiền lƣơng đƣợc đánh giá trên các yếu tố (Phan Trọng Nhân, 2012) : - Tiền lƣơng tƣơng xứng với sự đĩng gĩp. - Tiền lƣơng của tổ chức ở mức cạnh tranh so với thị trƣờng lƣơng hiện tại. - Tiền lƣơng và các khoản tiền thƣởng thêm bên ngồi theo hiệu quả cơng việc. 2.3.5.2 Cơ hội thăng tiến 34% nhân viên đƣợc khảo sát cho rằng cơ hội thăng tiến rất quan trọng trong việc thỏa mãn cơng việc của họ (2012 Employee Job Satisfaction and Engagement: A Research Report by SHRM). Trong lý thuyết nhu cầu của mình, Maslow cũng đề cập đến nhu cầu đƣợc phát triển và hồn thiện bản thân (Maslow, 1971), thuyết ERG nhắc đến nhu cầu phát triển của con ngƣời (Clayton, 1969). Cơ hội đào tạo và thăng tiến đƣợc đánh giá thơng qua các yếu tố (Spector, 1994; Nhân, 2012): - Tơi cĩ cơ hội thăng tiến trong cơng ty khi cĩ đầy đủ năng lực. - Trong quá trình làm việc, tơi cảm thấy đang từng bƣớc thực hiện rất tốt mục tiêu cơng việc. - Tơi luơn cĩ mục tiêu phấn đấu khi làm việc ở cơng ty này 2.3.5.3 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là yếu tố vật chất xung quanh mơi trƣờng làm việc. Các yếu tố đánh giá mơi trƣờng làm việc gồm (Spector, 1994; SHRM, 2012):
16 - Điều kiện làm việc rất tiện nghi, thoải mái (phịng ốc, dụng cụ, ) - Nguồn lực thực hiện cơng việc đầy đủ. - Mơi trƣờng làm việc an tồn cho sức khỏe. 2.3.5.4 Lãnh đạo Lãnh đạo chính là quản lý trực tiếp của ngƣời quản lý cấp trung. Phong cách lãnh đạo của ngƣời quản lý trực tiếp ảnh hƣởng tích cực đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung (Sikanda et al, 2011). Yếu tố lãnh đạo đƣợc đánh giá thơng qua các yếu tố (Spector, 1994; SHRM, 2012; Nhân, 2012) : - Các phản hồi của lãnh đạo về hiệu quả cơng việc - Lãnh đạo truyền đạt chiến lƣợc rõ ràng - Năng lực của lãnh đạo - Phong cách lãnh đạo - Sự trao quyền của lãnh đạo - Sự hỗ trợ giải quyết khĩ khăn trong cơng việc cho nhân viên 2.3.5.5 Đồng nghiệp Đồng nghiệp là những ngƣời cùng làm việc trong tổ chức, cùng chia sẻ và trao đổi trong cơng việc. Trong nghiên cứu này, tác giả hiểu khía cạnh đồng nghiệp gồm các quản lý cấp trung khác và thuộc cấp của quản lý cấp trung đang xét đến. Yếu tố đồng nghiệp đƣợc xem xét dựa trên các chỉ tiêu sau (Spector, 1994; SHRM, 2012) : - Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ và chia sẻ các kiến thức khi cần thiết. - Làm việc nhĩm đạt hiệu quả cao. - Đồng nghiệp thân thiện và hịa đồng. - Cấp dƣới tích cực đĩng gĩp ý kiến. - Cấp dƣới trẻ trung, năng động, dễ thích nghi. - Cấp dƣới luơn cố gắng và cĩ khả năng hồn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
17 2.3.5.6 Bản chất cơng việc Bản chất cơng việc thể hiện thái độ của quản lý cấp trung đối với cơng việc của họ. Tác giả xác định bản chất cơng việc trong nghiên cứu này trên hai khía canh : tính chất cơng việc thú vị, thử thách, luơn đổi mới, ; mặt thứ 17auk h sự đĩng gĩp của cơng việc cho xã hội, ngƣời lao động cảm nhận sự đĩng gĩp của bản thân cho xã hội khi làm việc. Chính bản chất cơng việc đĩng vai trị tích cực vào sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung (David et al, 1967; Renate, 2004). Bản chất cơng việc đƣợc xem xét trên các yếu tố sau (Spector, 1994; SHRM, 2012): - Cơng việc phù hợp với cá tính và thế mạnh. - Cơng việc cĩ ý nghĩa cho xã hội. - Mở rộng mối quan hệ trong quá trình làm việc. - Thấy đƣợc thành quả của cơng việc. - Cơng việc nhiều thử thách. - Sự cân bằng thời gian giữa cơng việc và cuộc sống. 2.3.5.7 Giao tiếp thơng tin Giao tiếp thơng tin là sự trao đổi thơng tin hai chiều, gĩp phần nâng cao hiệu quả cơng việc. Trao đổi thơng tin đƣợc đánh giá trên các yếu tố (Spector, 1994) : - Thơng tin chung nhƣ chiến lƣợc phát triển đƣợc truyền đạt rõ ràng trong tổ chức. - Các nhiệm vụ đƣợc lãnh đạo truyền đạt rõ ràng và hiệu quả. - Các thơng tin, nhiệm vụ truyền đạt cho cấp dƣới luơn đƣợc đáp ứng kịp thời. - Các thơng tin cơng việc giữa các bộ phận đƣợc trao đổi nhanh chĩng và chính xác.
18 2.3.5.8 Phần thưởng bất ngờ Phần thƣởng bất ngờ chính cĩ liên quan cùng chiều với yếu tố phản hồi trong cơng việc (Spector, 1985). Ngồi lƣơng thì các phần thƣởng bất ngờ đại diện cho sự cơng nhận các thành tích của ngƣời lao động. Phần thƣởng đƣợc đánh giá trên các yếu tố (Spector, 1994; SHRM, 2012): - Tổ chức phản hồi các thành tích trong cơng việc bằng các khoản tiền thƣởng. - Chính sách khen thƣởng của tổ chức luơn đúng lúc và xứng đáng. - Chính sách khen thƣởng của tổ chức luơn cơng khai và là hoạt động thƣờng xuyên. 2.3.5.9 Phúc lợi Phúc lợi là các khoản mà nhân viên nhận đƣợc ngồi lƣơng và thƣởng, cĩ thể là các chế độ y tế, xã hội, thời gian nghỉ ngơi, chế độ nghỉ hƣu, những quyền lợi cho gia đình và bạn bè của ngƣời lao động, Phúc lợi đƣợc đánh giá dựa trên các yếu tố (Spector, 1994; SHRM, 2012) : - Các khoản phúc lợi của cơng ty rất tốt. - Các phúc lợi luơn đƣợc cơng khai rõ ràng. - Luơn nhận đƣợc đầy đủ các phúc lợi. 2.3.5.10 Sự thỏa mãn trong cơng việc Sự thỏa mãn trong cơng việc là cảm giác chung của ngƣời quản lý cấp trung về cơng việc hiện tại. Sự thỏa mãn chung đƣợc đo lƣờng qua các yếu tố sau (Spector, 1994; SHRM, 2012) : - Tơi xác định đƣợc mục tiêu cơng việc và tự tin cĩ thể hồn thành tốt. - Tơi cảm thấy mình đặt tồn bộ nỗ lực của bản thân vào cơng việc. - Tơi đam mê và yêu thích cơng việc của mình.
19 - Tơi luơn chủ động làm việc. - Tơi luơn luơn đầy năng lƣợng để hồn thành cơng việc của mình. Tiền lƣơng Cơ hội thăng tiến H1 H2 Điều kiện làm việc H3 Đồng nghiệp H4 Bản chất cơng việc Sự thỏa H5 mãn trong cơng việc Giao tiếp thơng tin H6 Phần thƣởng H7 H8 Phúc lợi H9 Lãnh đạo Hình 2.1. Mơ hình đề nghị các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc
20 CHƢƠNG III –THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1. Quy trình nghiên cứu Đề tài sử dụng kết hợp phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng qua hai giai đoạn. Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ định tính để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thơng qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp. Nhĩm đƣợc lựa chọn phỏng vấn theo phƣơng pháp phi xác suất gồm 12 ngƣời (3 lãnh đạo, 9 trƣởng phịng) đang làm việc tại các doanh nghiệp sản xuất – dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả phỏng vấn đƣợc sử dụng để xây dựng nên bảng câu hỏi khảo sát chính thức. Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thơng qua phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng, phỏng vấn đối tƣợng nghiên cứu là cấp trƣởng / phĩ phịng đang làm việc tại các cơng ty sản xuất và dịch vụ tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, phỏng vấn đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp hỏi đáp trực tiếp, hỏi đáp qua điện thoại và bảng câu hỏi qua internet. Mẫu nghiên cứu cĩ kích thƣớc là N = 210. Việc kiểm định các thang đo, mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết đƣợc thực hiện theo các bƣớc : kiểm định Cronbach‟s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy.
21 Nghiên cứu này đƣợc thực hiện thơng qua các bƣớc nhƣ hình 3.1. Vấn đề nghiên cứu Cơ sở lý thuyết về sự thỏa Kết quả các nghiên cứu mãn trong cơng việc trên thế giới và Việt Nam về vấn đề nghiên cứu Mơ hình lý thuyết Điều chỉnh mơ hình lý Nghiên cứu định tính thuyết Điều chỉnh mơ hình thang đo Kiểm định thang đo Nghiên cứu định lƣợng Kiểm định mơ hình nghiên cứu Phân tích, nhận xét Đề xuất giải pháp Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu
22 3.2. Nghiên cứu định tính Tác giả sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp nhằm khám phá ra các yếu tố mới cĩ tác động đến sự thỏa mãn cơng việc, đồng thời kiểm tra lại trên nhĩm mẫu trong nghiên cứu định tính về các nhân tố trong mơ hình nghiên cứu đề nghị ở chƣơng 2. Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 12 ngƣời (3 lãnh đạo, 9 trƣởng phịng) đang làm việc tại các doanh nghiệp sản xuất – dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả phỏng vấn đƣợc sử dụng để xây dựng nên bảng câu hỏi khảo sát chính thức. Kết quả quá trình nghiên cứu đƣợc tổng kết quả bảng 3.1. Yếu tố khảo sát Số lƣợng ngƣời Số lƣợng ngƣời Tỷ lệ đồng đồng ý khơng đồng ý hoặc ý (%) trung lập Tiền lƣơng 12 0 100 Cơ hội thăng tiến 12 0 100 Điều kiện làm việc 9 3 75 Đồng nghiệp 12 0 100 Bản chất cơng việc 12 0 100 Giao tiếp thơng tin 12 0 100 Phần thƣờng 1 11 8 Phúc lợi 12 0 100 Lãnh đạo 12 0 100 Sự ổn định 7 5 58 Bảng 3.1. Kết quả nghiên cứu định tính Sau khi nghiên cứu định tính, ngồi các nhân tố đƣợc khảo sát gồm 9 yếu tố tác động nhƣ mơ hình nghiên cứu đề nghị ở trên, tác giả bổ sung thêm nhân tố „Sự ổn định‟ vào mơ hình nghiên cứu, yếu tố này đƣợc 58% ngƣời trả lời phỏng vấn đồng ý về tác động của nĩ đến sự thỏa mãn cơng việc chung của họ. Khái niệm sự ổn định đƣợc định nghĩa là khả năng giữ đƣợc cơng việc của ngƣời lao động. Sự ổn định về cơng việc bị phụ thuộc vào điều kiện kinh tế chung và khả năng tài chính của cơng ty (SHRM, 2012).
23 Ngồi ra, yếu tố „Phần thƣởng‟ cĩ đến 92% ngƣời đƣợc trả lời phỏng vấn khơng đồng ý về sự tác động tích cực của nĩ đối với sự thỏa mãn cơng việc chung của họ. Những ngƣời này cho rằng họ muốn một quyền lợi về tiền lƣơng và chế độ ổn định hơn là cần những phần thƣởng khơng dự đốn trƣớc. Tác giả tiến hành loại nhân tố này ra khỏi mơ hình nghiên cứu. Từ mơ hình nghiên cứu đề nghị thơng qua quá trình nghiên cứu định tính, tác giả đề nghị mơ hình nghiên cứu chính thức nhƣ sau : Tiền lƣơng Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc Đồng nghiệp Bản chất cơng việc Sự thỏa mãn trong cơng việc Giao tiếp thơng tin Phúc lợi Lãnh đạo Sự ổn định
24 Hình 3.2. Mơ hình điều chỉnh các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc 3.3. Các giả thuyết nghiên cứu Từ mơ hình nghiên cứu, tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu nhƣ sau: Giả thuyết H1 : Chính sách tiền lƣơng cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Giả thuyết H2 : Cơ hội thăng tiến cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Giả thuyết H3 : Điều kiện làm việc cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Giả thuyết H4 : Quan hệ với đồng nghiệp cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Giả thuyết H5 : Bản chất của cơng việc cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Giả thuyết H6 : Quá trình giao tiếp thơng tin cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Giả thuyết H7 : Phúc lợi cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Giả thuyết H8 : Lãnh đạo cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Giả thuyết H9 : Sự ổn định cĩ tƣơng tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung.
25 3.4. Bảng câu hỏi 3.4.1. Thiết kế bảng câu hỏi Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn gồm 3 giai đoạn : Giai đoạn 1 : dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trƣớc đĩ, tác giả đề nghị bảng câu hỏi lần đầu. Giai đoạn 2 : khảo sát định tính trên một số đối tƣợng nghiên cứu nhất định để xác định bảng câu hỏi chính xác hơn. Giai đoạn 3 : Bảng câu hỏi đƣợc khảo sát thử và đƣợc hồn chỉnh trƣớc khi gửi đi khảo sát chính thức. Hình thức trả lời bảng câu hỏi : qua điện thoại (ngƣời hỏi đánh thay ngƣời trả lời), qua mạng internet (phần mềm Google Forms). Thang đo Likert 5 điểm đƣợc sử dụng trong đo lƣờng ở tất cả các biến quan sát thể hiện cho mức độ từ hồn tồn khơng đồng ý đến hồn tồn đồng ý với phát biểu. Kết quả trả lời phỏng vấn sẽ đƣợc tổng hợp và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0. 3.4.2. Diễn đạt và mã hĩa thang đo Thang đo Likert 5 điểm đƣợc sử dụng trong nghiên cứu để đo lƣờng các biến quan sát với các mức độ : 1 – hồn tồn khơng đồng ý, 2 – khơng đồng ý, 3 – trung lập, 4 – đồng ý, 5 – hồn tồn đồng ý. Các thành phần thang đo cụ thể nhƣ sau :
26 3.4.2.1. Thang đo biến độc lập : Mơ hình nghiên cứu gồm 10 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong cơng việc của quản lý cấp trung tại các cơng ty sản xuất và dịch vụ tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh : (1) Lƣơng, (2) Thăng tiến, (3) Phần thƣởng, (4) Lãnh đạo, (5) Giao tiếp thơng tin, (6) Phúc lợi, (7) Bản chất cơng việc, (8) Đồng nghiệp, (9) Điều kiện làm việc, (10) Sự ổn định. 1. Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với tiền lƣơng (Nhân, 2012) STT Thang đo Mã hĩa 1.1 Tiền lƣơng tƣơng xứng với sự đĩng gĩp của quản lý TL01 cấp trung 1.2 Tiền lƣơng của tổ chức ở mức cạnh tranh so với thị TL02 trƣờng lƣơng hiện tại 1.3 Tiền lƣơng và các khoản tiền thƣởng thêm bên ngồi TL03 căn cứ vào hiệu quả cơng việc 2. Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với cơ hội thăng tiến (Spector, 1994; Nhân, 2012) STT Thang đo Mã hĩa 2.1 Tơi cĩ cơ hội thăng tiến lên vị trí cao hơn khi cĩ đầy đủ TT01 năng lực 2.2 Trong quá trình làm việc, tơi cảm thấy đang từng bƣớc TT02 thực hiện rất tốt mục tiêu cơng việc. 2.3 Tơi luơn cĩ mục tiêu phấn đấu khi làm việc ở cơng ty TT03 này 3. Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với cơ hội lãnh đạo (Spector, 1994; SHRM, 2012; Nhân, 2012) STT Thang đo Mã hĩa 4.1 Tơi hài lịng khi nhận đƣợc các phản hồi rõ ràng về LD01 hiệu quả cơng việc từ cấp trên 4.2 Lãnh đạo truyền đạt chiến lƣợc rõ ràng (mục tiêu cơng LD02 việc rõ ràng) 4.3 Tơi nể phục về năng lực của cấp trên LD03 4.4 Tơi học hỏi và hài lịng về phong cách lãnh đạo của cấp LD04 trên
27 4.5 Tơi thấy thỏa mãn khi đƣợc cấp trên trao cho sự độc LD05 lập và quyền quyết định trong phạm vi cơng việc của mình 4.6 Cấp trên tạo cơ hội cho tơi tham gia xây dựng chiến LD06 lƣợc phát triển cho bộ phận của mình 4.7 Tơi cảm thấy hài lịng vì cấp trên luơn hỗ trợ giải quyết LD07 các khĩ khăn trong cơng việc 4. Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với giao tiếp thơng tin (Spector, 1994) STT Thang đo Mã hĩa 5.1 Tơi hài lịng về sự truyền đạt thơng tin rõ ràng trong GT01 cơng ty 5.2 Các nhiệm vụ đƣợc lãnh đạo truyền đạt rõ ràng và hiệu GT02 quả. 5.3 Các thơng tin cơng việc giữa các bộ phận đƣợc trao đổi GT03 nhanh chĩng và chính xác. 5.4 Các thơng tin, nhiệm vụ truyền đạt cho cấp dƣới luơn GT04 đƣợc đáp ứng kịp thời. 5. Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với phúc lợi (Spector, 1994; SHRM, 2012) STT Thang đo Mã hĩa 6.1 Các khoản phúc lợi của cơng ty rất tốt và tơi thấy hài PL01 lịng. 6.2 Các phúc lợi luơn đƣợc cơng khai rõ ràng. PL02 6.3 Các khoản phúc lợi mang tính cạnh tranh so với các PL03 cơng ty khác 7 Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với bản chất cơng việc (Spector, 1994; SHRM, 2012) STT Thang đo Mã hĩa 7.1 Cơng việc phù hợp với cá tính và tơi cĩ thể phát huy CV01 thế mạnh của mình. 7.2 Tơi hài lịng vì cơng việc của mình cĩ ý nghĩa cho xã CV02 hội 7.3 Tơi hài lịng vì cĩ thể mở rộng mối quan hệ xã hội khi CV03 làm việc
28 7.4 Thấy đƣợc thành quả mình tạo ra làm tơi thấy yêu cơng CV04 việc của mình 7.5 Cơng việc cĩ nhiều thử thách làm tơi thấy hài lịng hơn CV05 7.6 Sự cân bằng giữa thời gian làm việc và thời gian cá CV06 nhân đĩng vai trị quan trọng trong việc thỏa mãn cơng việc của tơi 8 Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với đồng nghiệp (Spector, 1994; SHRM, 2012) STT Thang đo Mã hĩa 8.1 Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ và chia sẽ các kiến thức DN01 khi cần thiết. 8.2 Làm việc nhĩm đạt hiệu quả cao DN02 8.3 Đồng nghiệp thân thiện và hịa đồng. DN03 8.4 Cấp dƣới tích cực trong việc đƣa ra các ý kiến xây DN04 dựng để làm cơng việc tốt hơn 8.5 Nhân viên năng động, dễ thích nghi thay đổi, quản lý DN05 hơn làm tơi thấy hứng thú với cơng việc hơn 8.6 Cấp dƣới cố gắng và cĩ khả năng hồn thành những kỳ DN06 vọng mà tơi đƣa ra cho họ 9 Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với điều kiện làm việc (Spector, 1994; SHRM, 2012) STT Thang đo Mã hĩa 9.1 Điều kiện làm việc rất tiện nghi, thoải mái (phịng ốc, DK01 dụng cụ, ) 9.2 Nguồn lực để thực hiện cơng việc đầy đủ. DK02 9.3 Mơi trƣờng làm việc an tồn cho sức khỏe làm tơi thấy DK03 hài lịng 10 Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với sự ổn định (Nhân, 2012; SHRM, 2012; David, 1967) STT Thang đo Mã hĩa 10.1 Tình hình tài chính của cơng ty ổn định làm tơi thấy hài OD01 lịng với cơng việc hơn 10.2 Cơng việc ổn định và đƣợc gắn bĩ bền lâu với cơng ty OD02 làm tơi thấy hài lịng với hơn với cơng việc
29 10.3 Sự tồn tại lâu đời của cơng ty trên thị trƣờng làm tơi OD03 thấy an tâm hơn khi làm việc 11 Mức độ thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với sự thỏa mãn cơng việc chung (Spector, 1994; SHRM, 2012) STT Thang đo Mã hĩa 11.1 Tơi xác định đƣợc mục tiêu cơng việc và tự tin cĩ thể TM01 hồn thành tốt. 11.2 Tơi cảm thấy mình đặt tồn bộ nỗ lực của bản thân vào TM02 cơng việc. 11.3 Tơi đam mê và yêu thích cơng việc của mình. TM03 11.4 Tơi luơn chủ động làm việc. TM04 11.5 Tơi luơn luơn đầy năng lƣợng để hồn thành cơng việc TM05 của mình. 3.5. Nghiên cứu định lƣợng 3.5.1. Phƣơng pháp lấy mẫu Phƣơng pháp lấy mẫu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện, dữ liệu đƣợc thu thập thơng qua hình thức phỏng vấn bằng cơng cụ Google Forms. Mẫu phỏng vấn đƣợc gửi bằng email đến đối tƣợng đƣợc khảo sát. 3.5.2. Cỡ mẫu Kích thƣớc mẫu cho phân tích hồi quy là N = 50 + 8x (với x là số biến độc lập) (Tabachnick, 1996), trong mơ hình nghiên cứu này cĩ 10 biến nên N = 130. Đối với phân tích nhân tố khám phá thì cỡ mẫu tối thiểu là N = 5*x (x là số biến quan sát) (Hair & ctg, 1998), trong nghiên cứu này cĩ tổng cộng 41 biến nên ta cĩ cỡ mẫu là 205. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phƣơng pháp tính cỡ mẫu tối thiểu cho nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998), với cỡ mẫu nghiên cứu là 205.
30 3.5.3. Đánh giá thang đo Thang đo sử dụng cần đƣợc đánh giá độ tin cậy, nghĩa là cho cùng kết quả khi các lần đo đƣợc lặp đi lặp lại. Để kiểm định độ tin cậy của thang đo, ta dùng hệ số Cronbach‟s alpha và hệ số tƣơng quan biến tổng, đồng thời sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá giá trị của thang đo 3.2.3.1. Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha Hệ số Cronbach‟s alpha dùng để kiểm định về mức độ chặt chẽ của các mục hỏi trong thang đo cĩ tƣơng quan với nhau, dùng để loại biến khơng phù hợp ra khỏi thang đo. Hệ số tƣơng quan biến tổng >= 0.3 và hệ số Cronbach‟s alpha >= 0.6 thì thang đo cĩ thể chấp nhận về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein, 1994). 3.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá Mục đích của phân tích nhân tố là để thu nhỏ và tĩm tắt dữ liệu dựa vào mối quan hệ tƣơng quan của các biến trong một tập hợp biến. Để đánh giá kết quả phân tích nhân tố EFA, cần chú ý các thơng số sau : Hệ số KMO : là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các nhân tố, trị số này từ 0.5 đến 1 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố đƣợc tiến hành (Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Hệ số Eigenvalue : đại lƣợng dùng để xác định các nhân tố đƣợc trích ra, các nhân tố đƣợc trích ra tại Eigenvalue > 1. Giá trị Eigenvalue nĩi lên rằng các nhân tố đƣợc trích ra giải thích đƣợc phƣơng sai của một biến đơn lẻ, mỗi biến đĩng gĩp một giá trị từ 1 đến giá trị Eigenvalue, những nhân tố cĩ Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ khơng cĩ tác dụng tĩm tắt thơng tin tốt hơn biến gốc nên sẽ đƣợc loại bỏ (Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
31 Barlett‟s test of sphericity : đại lƣợng này dùng để xem xét giả thuyết các biến khơng cĩ tƣơng quan trong tổng thể, Khi giá trị Sig. <= 0.5 thì giả thuyết Ho bị bác bỏ. Hệ số tải nhân tố (factor loading) : là hệ số tƣơng quan đơn giữa các biến và các nhân tố. Hệ số tải nhân tố ít nhất là 0.5 thì biến đĩ đảm bảo độ tin cậy (Ronald & ctg, 2004). Để đạt độ giá trị phân biệt, khác biệt giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 (λiA – λiB ≥ 0.3). Tuy nhiên, chúng ta cần xem xét giá trị nội dung của nĩ trƣớc khi ra quyết định loại bỏ hay khơng loại bỏ một biến đo lƣờng (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Tổng phƣơng sai trích : là phần trăm phƣơng sai tồn bộ đƣợc giải thích bởi các nhân tố. Thang đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích phải lớn hơn hoặc bằng 50% (Gerbing & Anderson, 1988). 3.5.4. Phân tích hồi quy Phƣơng pháp bình phƣơng nhỏ nhất OLS đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này, phân tích hồi quy cho thấy đƣợc mối quan hệ tuyến tính giữa các biến. Mơ hình hồi quy tổng quát đƣợc biểu diễn dƣới dạng: Yi = f(Xi) + εi = β0 + β1X1i + β2X2i + + βkXki + . + βpXpi + εi. Các giả định để thực hiện hồi quy: (1) X,Y cĩ quan hệ tuyến tính. (2) Y là biến định lƣợng. (3) Các quan sát của Y độc lập nhau. (4) Các giá trị Xi cố định.
32 (5) X đƣợc đo lƣờng khơng sai số. (6) εi ~ N(με, σ²ε). (7) E(εi) = 0. (8) Var(εi) = σ², ε = hằng số. (9) Cov(εi ,εj) = 0. (10) Cor (Xi, Xj) ≠ 1, ∀ i ≠ j. Khi phân tích hồi quy cần xem xét các yếu tố sau : - Hệ sổ R² là tƣơng quan giữa một biến độc lập với các biến độc lập khác - Hệ số phĩng đại phƣơng sai VIF : để xem xét cĩ hiện tƣợng tự tƣơng nhau với nhau. VIF từ 1 đến 5 thì khơng cĩ hiện tƣợng tự tƣơng quan. Khi phân tích hồi quy, cần thỏa mãn các giả thuyết sau : - Giả định khơng xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến : Kiểm định hiện tƣợng đa cộng tuyến thơng qua hệ số phĩng đại phƣơng sai VIF (variance inflation factor), khi VIF vƣợt quá 10 thì cĩ dấu hiệu của hiện tƣợng đa cộng tuyến. - Giả định phƣơng sai của phần dƣ khơng đổi : Nếu phần dƣ phân tán ngẫu nhiên xung quanh đƣờng đi qua tung độ 0 và khơng cĩ một hình thù đặc trƣng nào, giả định phƣơng sai phần dƣ khơng đổi sẽ khơng bị vi phạm. - Giả định phần dƣ cĩ phân phối chuẩn : Sử dụng biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hĩa, biểu đồ tần số P-P để kiểm tra. - Giả định khơng cĩ hiện tƣợng tự tƣơng quan giữa các phần dƣ : dùng kiểm định Dubin – Watson với 2 < d < 4 thì các phần dƣ khơng cĩ mối tƣơng quan với nhau.
33 CHƢƠNG IV – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Đặc điểm mẫu khảo sát Phƣơng pháp lấy mẫu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu là phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện phi sác xuất, dữ liệu đƣợc thu thập thơng qua hình thức phỏng vấn bằng cơng cụ khảo sát Forms – Google docs và gửi trực tiếp bằng email hoặc phỏng vấn trực tiếp qua điện thoại. Tổng số phiếu khảo sát thu thập đƣợc là 210 phiếu, trong đĩ cĩ 16 phiếu bị loại vì khơng phù hợp về đối tƣợng cần khảo sát (chức vụ của ngƣời đƣợc khảo sát khơng nằm trong nhĩm Trƣởng nhĩm hoặc trƣởng phĩ phịng). Nhƣ vậy kích thƣớc mẫu cuối cùng đƣa ra phân tích là 194. Mẫu khảo sát đƣợc phân chia theo cơ cấu sau : Về giới tính : Trong tổng số mẫu khảo sát, quản lý cấp trung cĩ giới tính nam chiếm số lƣợng lớn hơn 54.6% tổng số mẫu, cịn lại là nữ chiếm 45.4%. Giới tính Số lượng Tỷ lệ % Nam 106 54.6 Valid Nữ 88 45.4 Total 194 100.0
34 Về loại hình doanh nghiệp cơng tác : phần đơng đối tƣợng khảo sát thuộc các cơng ty trách nhiệm hữu hạn (chiếm 75.3% tổng số mẫu khảo sát). Loại hình doanh nghiệp Số lượng Tỷ lệ % Cổ phần 31 16.0 Khác 3 1.5 Nhà nước 14 7.2 Valid TNHH 146 75.3 Total 194 100.0 Về bộ phận cơng tác : các quản lý cấp trung trong nghiên cứu này tập trung làm việc ở ba bộ phận chính là kế tốn, kinh doanh – marketing, và sản xuất với tỷ lệ trong mẫu khảo sát là 24.7%, 27.3%, và 27.8%. Nghề nghiệp Số lượng Tỷ lệ % Kế tốn 48 24.7 Khác 27 13.9 Kinh doanh – Marketing 53 27.3 Valid Mua hàng 12 6.2 Sản xuất 54 27.8 Total 194 100.0 Về quy mơ cơng ty của cá nhân đƣợc khảo sát :hầu hết các quản lý cấp trung khảo sát đang làm việc trong các tổ chức vừa và nhỏ từ 50 – 300, chiếm 57.2% tổng mẫu khảo sát. Quy mơ Số lượng Tỷ lệ % 300 55 28.4 Valid 50 – 300 111 57.2 Total 194 100.0
35 4.2. Kiểm định thang đo và mơ hình nghiên cứu Hai cơng cụ để kiểm định thang đo là hệ số tin cậy Cronbach‟s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Hệ số Cronbach‟s alpha đƣợc sử dụng trƣớc để loại các biến khơng phù hợp, sau đĩ các biến của những thang đo đạt độ tin cậy đƣợc phân tích nhân tố khám phá EFA. Trong quá trình kiểm định, các biến quan sát cĩ giá trị vi phạm giới hạn cho phép sẽ bị loại. Giới hạn đƣợc đề nghị cho hệ số tải nhân tố là > 0.4, hệ số tƣơng quan biến tổng > 0.3, hệ số tin cậy Cronbach‟s alpha > 0.6 (Hair et al., 1998). 4.2.1. Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach‟s alpha đối với các nhân tố của sự thỏa mãn cơng việc nhƣ sau : Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Thỏa mãn chung” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha chấp nhận đƣợc là 0.863. Và hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên tất cả các biến quan sát đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Tiền lƣơng” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha chấp nhận đƣợc là 0.824. Và hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên tất cả các biến quan sát đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Thăng tiến” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha chấp nhận đƣợc là 0.824. Và hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên tất cả các biến quan sát đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Lãnh đạo” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha chấp nhận đƣợc là 0.877. Và hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên tất cả các biến quan sát đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo.
36 Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Giao tiếp” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha chấp nhận đƣợc là 0.798. Và hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên tất cả các biến quan sát đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Phúc lợi” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha chấp nhận đƣợc là 0.873. Và hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên tất cả các biến quan sát đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Bản chất cơng việc” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha là 0.431, hệ số này nhỏ hơn mức chấp nhận đƣợc là 0.6. Ta thấy nếu bỏ đi biến quan sát CV06 thì hệ số Cronbach‟s alpha tăng lên mức chấp nhận đƣợc là 0.677. Tác giả tiến hành bỏ biến CV06 và tiến hành chạy lại hệ số Cronbach‟s alpha phù hợp. Với thang đo mới, tác giả nhận thấy biến quan sát CV05 cĩ hệ số tƣơng quan biến tổng là 0.259 nhỏ hơn 0.3, nhƣng xét về mặt ý nghĩa của biến quan sát, tơi khơng loại trừ biến này ra khỏi thang đo. Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Đồng nghiệp” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha chấp nhận đƣợc là 0.777. Và hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên tất cả các biến quan sát đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Điều kiện” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha chấp nhận đƣợc là 0.720. Và hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên tất cả các biến quan sát đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Thang đo nhân tố sự thỏa mãn cơng việc đối với “Ổn định” cĩ hệ số Cronbach‟s alpha chấp nhận đƣợc là 0.773. Và hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên tất cả các biến quan sát đều đƣợc giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Nhƣ vậy, sau khi phân tích hệ số Cronbach‟s alpha, ta cĩ đƣợc các thang đo đều cĩ độ tin cậy phù hợp (Cronbach‟s alpha > 0.6). Dƣới đây là bảng tổng hợp hệ số Cronbach‟s alpha của từng nhân tố :
37 Cronbach‟s alpha Hệ số tƣơng quan biến tổng .863 TM01 .520 TM02 .802 TM03 .671 TM04 .695 TM05 .726 .824 TL01 .709 TL02 .705 TL03 .626 .824 TT01 .678 TT02 .653 TT03 .741 .877 LD01 .614 LD02 .617 LD03 .771 LD04 .736 LD05 .636 LD06 .641 LD07 .622 .798 GT01 .744 GT02 .500 GT03 .612 GT04 .611 .873 PL01 .819 PL02 .643 PL03 .823 .677 CV01 .364 CV02 .501 CV03 .512 CV04 .529 CV05 .259 .777 DN01 .458 DN02 .451 DN03 .407 DN04 .584 DN05 .627 DN06 .624 .720 DK01 .585 DK02 .500
38 DK03 .550 .773 OD01 .576 OD02 .615 OD03 .639 Bảng 4.1. Tổng hợp hệ số Cronbach’s alpha của các nhân tố 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach‟alpha, tác giả loại trừ 1 biến quan sát là CV06. Sử dụng các biến cịn lại để tiến hành phân tích nhân tố khám phá. Sử dụng phần mềm SPSS 20.0, ta tính đƣợc hệ số KMO và Bartlett‟s test là 0.833 và Sig. của Bartlett‟s test là 0.000 nhỏ hơn 0.05 nên các biến này cĩ tƣơng quan với nhau và hồn tồn phù hợp cho phân tích nhân tố. Phƣơng pháp trích trong phân tích nhân tố là phân tích nhân tố chính (Principal component analysis) với giá trị trích Eigenvalue là 1.054. Cĩ 10 nhân tố đƣợc rút ra, trong đĩ cĩ biến CV05 cĩ hệ số tải nhân tố là 0.35 nhỏ hơn 0.5 nên tác giả loại biến này ra khỏi mơ hình, biến CV01 cĩ hệ số tải nhân tố là 0.415 nhỏ hơn 0.5 nên tác giả cũng loại bỏ biến này. Biến DN03 và CV04 cĩ hệ số tải nhân tố lần lƣợt là 0.546 và 0.533, tuy nhiên hiệu số tải lên nhân tố khác nhỏ hơn 0.3 nên tác giả cũng tiến hành loại 2 biến này ra khỏi mơ hình. Sau khi phân tích nhân tố EFA lần 2, các hệ số tải nhân tố từ 0.613 đến 0.854 và đều lớn hơn 0.5. Hệ số KMO và Bartlett‟s test là 0.834 và Sig. của Bartlett‟s test là 0.000 nhỏ hơn 0.05 nên các biến này cĩ tƣơng quan với nhau và hồn tồn phù hợp cho phân tích nhân tố. Trong bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phƣơng pháp xoay Varimax, sau khi xoay ma trận thì cĩ 3 biến quan sát của nhĩm “phúc lợi” PL01, PL02, PL03 di chuyển vào với nhĩm “tiền lƣơng”; cĩ 1 biến quan sát của nhĩm “giao tiếp” di chuyển vào với nhĩm “lãnh đạo”.
39 Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 LD03 .799 .082 .093 .118 .042 .113 .106 .046 .071 .121 LD04 .788 .028 .024 .190 .121 -.048 .103 .076 .031 -.004 LD05 .761 -.232 -.178 .153 .083 .087 -.066 .020 .150 .111 LD06 .702 -.001 -.091 .079 .145 .141 -.016 .138 .286 -.007 LD02 .687 .378 .349 .052 .119 -.041 .122 -.030 -.067 -.027 GT02 .669 .062 .498 -.007 .121 .027 .016 .085 -.135 .033 LD01 .654 .113 .340 .124 .020 .036 .044 -.015 .015 .030 LD07 .653 -.078 .039 .079 .061 .126 .126 .376 .110 .071 PL03 -.001 .854 -.021 -.060 .054 .261 .127 .052 .056 .015 PL01 -.015 .840 .046 -.084 .068 .279 .104 .075 .073 .060 PL02 .075 .775 .094 .014 .222 .161 -.031 .055 .084 .057 GT01 .227 .162 .722 .075 .229 .251 .132 .156 .034 .027 GT03 .065 -.027 .702 .219 .115 .285 .091 .019 .224 .196 GT04 .064 .006 .701 .041 .242 .070 .016 .134 .179 .233 TT01 .103 -.148 .110 .837 -.105 .017 .109 .048 .005 .034 TT03 .278 -.012 .108 .833 .058 -.005 .014 .158 .040 -.045 TT02 .179 .040 .014 .818 .112 .031 .062 -.039 .005 .083 DN05 .120 .080 .093 .055 .846 .121 .001 .078 .041 .222 DN04 .187 .168 .217 -.001 .779 .105 .037 .170 .135 -.004 DN06 .195 .207 .314 .022 .679 .141 .114 .138 .186 .057 TL02 .083 .304 .090 .039 .197 .767 .127 .056 -.043 -.054 TL01 .075 .258 .206 -.069 .059 .765 .163 .090 .128 .003 TL03 .129 .206 .152 .071 .087 .760 .085 .054 .007 .135 OD02 .100 .009 .008 .078 -.032 .136 .831 .023 .068 .065 OD03 .110 .135 .125 -.013 -.041 .034 .823 .117 .027 .040 OD01 .023 .048 .037 .117 .183 .131 .747 .095 .050 .037 DK03 .064 -.010 .108 .023 .063 .111 .175 .828 .075 -.054 DK01 .125 .034 .093 .146 .103 .028 .019 .764 .018 .236 DK02 .213 .367 .043 -.039 .232 .032 .059 .613 .073 .082 CV03 .148 -.012 .176 .112 .086 .013 .129 .111 .804 -.037 CV02 .145 .224 .092 -.076 .161 .050 .024 .029 .789 .065 DN01 .082 .150 .161 -.041 .051 -.089 .039 .231 .121 .802 DN02 .127 -.025 .185 .136 .216 .201 .134 -.007 -.110 .751 Cronbach’s alpha .890 .873 .800 .824 .842 .824 .773 .720 .674 .608 KMO và Bartlett’s Test 0.834 Sig. .000
40 Tổng phương sai trích (%) 73.149 Bảng 4.2. Ma trận xoay của phân tích nhân tố EFA lần 2 Kết quả phân tích EFA cho 10 nhĩm nhân tố và đƣợc đặt tên lại nhƣ sau : Nhân tố 1 : kí hiệu là X1 gồm 8 biến quan sát, các biến này đƣợc đặt tên chung là “Lãnh đạo” gồm : LD03 Tơi nể phục năng lực của cấp trên LD04 Cĩ thể học và hài lịng về phong cách lãnh đạo LD05 Đƣợc trao quyền độc lập và tự quyết LD02 Lãnh đạo truyền đạt chiến lƣợc rõ ràng GT02 Lãnh đạt truyền đạt các nhiệm vụ rõ ràng LD01 Cấp trên phản hồi rõ ràng về hiệu quả cơng việc LD06 Cấp trên tạo cơ hội xây dựng chiến lƣợc phát triển của bộ phận LD07 Cấp trên hỗ trợ giải quyết khĩ khăn Nhân tố 2 : kí hiệu là X2 gồm 3 biến quan sát, các biến này cĩ tên chung là “Phúc lợi” : PL01 Khoản phúc lợi tốt PL03 Phúc lợi cạnh tranh so với cơng ty khác PL02 Phúc lợi cơng khai rõ ràng Nhân tố 3 : kí hiệu là X3 gồm 3 biến quan sát, các biến này cĩ tên là “Giao tiếp” gồm : GT03 Sự trao đổi thơng tin giữa các bộ phận nhanh chĩng và chính xác GT01 Sự truyền đạt thơng tin trong cơng ty rõ ràng GT04 Cấp dƣới luơn đáp ứng thơng tin kịp thời
41 Nhân tố 4 : kí hiệu là X4, đƣợc đặt tên là “Thăng tiến” gồm 3 biến quan sát TT01 Tơi cĩ cơ hội thăng tiến khi cĩ khả năng TT03 Tơi luơn cĩ mục tiêu phấn đấu khi làm ở cơng ty TT02 Từng bƣớc thực hiện đƣợc mục tiêu cơng việc Nhân tố 5 : kí hiệu là X5 gồm 3 biến quan sát, các biến này cĩ tến là “Cấp dƣới” DN05 Nhân viên năng động, dễ thích nghi. DN04 Cấp dƣới tích cực đƣa ý kiến xây dựng DN06 Cấp dƣới luơn nỗ lực để đạt đƣợc kỳ vọng Nhân tố 6 : kí hiệu là X6 gồm 3 biến quan sát, các biến này cĩ tên chung là “Tiền lƣơng” : TL02 Tiền lƣơng cạnh tranh TL01 Tiền lƣơng tƣơng xứng với sự đĩng gĩp TL03 Tiền lƣơng căn cứ vào hiệu quả làm việc Nhân tố 7 : kí hiệu là X7 đƣợc đặt tên là “Ổn định”, gồm 3 biến quan sát OD02 Cơng việc ổn định và sự gắn bĩ bền lâu OD03 Sự tồn tại lâu đời của cơng ty OD01 Tình hình tài chính của cơng ty Nhân tố 8 : kí hiệu là X8 đƣợc đặt tên là “Điều kiện làm việc”, gồm 3 biến quan sát DK03 Mơi trƣờng an tồn cho sức khỏe DK01 Điều kiện làm việc thoải mái DK02 Nguồn lực làm việc đầy đủ
42 Nhân tố 9 : kí hiệu là X9 đƣợc đặt tên là “Bản chất cơng việc”, gồm 2 biến quan sát CV03 Cĩ thể mở rộng mối quan hệ khi làm việc CV02 Cơng việc cĩ ý nghĩa cho xã hội Nhân tố 10 : kí hiệu là X10 đƣợc đặt tên là “Đồng nghiệp” gồm 2 biến quan sát DN01 Đồng nghiệp chia sẽ kiến thức DN02 Nhĩm làm việc hiệu quả cao Kết quả phân tích EFA lần 2 của 10 nhân tố cho thấy các biến giải thích 73.149% tổng phƣơng sai và giá trị Eigenvalue là 1.033 lớn hơn 1. Hệ số tải nhân tố đi từ 0.613 đến 0.854 và đều lớn hơn 0.5 nên các biến quan sát đều phù hợp và đƣợc giữ lại để tiếp tục phân tích. Tác giả tiến hành phân tích EFA của nhân tố „Thỏa mãn chung‟ cho thấy các biến giải thích 64.672% tổng phƣơng sai trích và giá trị Eigenvalue là 3.234, lớn hơn 1. Hệ số KMO cho giá trị là 0.827 lớn hơn 0.5 nên phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu. Hệ số tải nhân tố đi từ 0.662 đến 0.892 và đều lớn hơn 0.5 nên các biến đều cĩ giá trị hội tụ. Nhƣ vậy ta cĩ nhân tố thứ 11 chính là nhân tố „Thỏa mãn chung‟ kí hiệu là Y và cĩ 5 biến quan sát : TM02 Tơi đặt tồn bộ nỗ lực vào cơng việc TM05 Tơi luơn đầy năng lƣợng để hồn thành cơng việc TM04 Tơi luơn chủ động làm việc TM03 Tơi đam mê yêu thích cơng việc của mình TM01 Tơi tự tin hồn thành tốt mục tiêu cơng việc Nhƣ vậy từ kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy các biến độc lập và biến phụ thuộc trong mơ hình đều đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Do đĩ phân tích nhân
43 tố EFA là phù hợp với cơ sở dữ liệu và cĩ 11 nhân tố đƣợc trích ra từ kết quả phân tích nhân tố. 4.2.3. Mơ hình điều chỉnh Mơ hình mới đƣợc đề nghị sau khi kiểm định nhƣ sau : Biến phụ thuộc : Y – Mức độ thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung Biến độc lập : X1 - Lãnh đạo X2 - Phúc lợi X3 –Giao tiếp X4 – Thăng tiến X5 – Cấp dƣới X6 –Tiền lƣơng X7 –Ổn định X8 – Điều kiện làm việc X9 – Bản chất cơng việc X10 - Đồng nghiệp
44 Lãnh đạo Phúc lợi H1 H2 Giao tiếp H3 Thăng tiến H4 Cấp dƣới Sự thỏa H5 mãn trong cơng việc Tiền lƣơng H6 Ổn định H7 H8 Điều kiện làm việc H9 Bản chất cơng việc H10 Đồng nghiệp Hình 4.1. Mơ hình các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn cơng việc đã điều chỉnh sau khi phần tích nhân tố khám phá
45 Từ mơ hình nghiên cứu điều chỉnh, ta cĩ các giả thuyết nghiên cứu : - Giả thuyết H1 : Lãnh đạo cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc - Giả thuyết H2 : Phúc lợi cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc - Giả thuyết H3 : Giao tiếp cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc - Giả thuyết H4 : Thăng tiến cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc - Giả thuyết H5 : Cấp dƣới cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc - Giả thuyết H6 : Tiền lƣơng cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc - Giả thuyết H7 : Ổn định cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc - Giả thuyết H8 : Điều kiện làm việc cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc - Giả thuyết H9 : Bản chất cơng việc cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc - Giả thuyết H10 : Đồng nghiệp cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc 4.3. Phân tích hồi quy Trƣớc khi phân tích hồi quy, tác giả tiến hành phân tích mối quan hệ tƣơng quan giữa từng biến độc lập với biến phụ thuộc (sự thỏa mãn cơng việc chung). Kết quả phân tích cho thấy cĩ mối quan hệ tƣơng quan giữa sự thỏa mãn cơng việc chung và các biến X1, X3, X4, X5, X6, X7, X8, X9, X10 (với sig. 0.05 nên khơng cĩ mối quan hệ tƣơng quan giữa X2 (phúc lợi) và sự thỏa mãn cơng việc chung. Tác giả loại nhân tố X2 để thực hiện phân tích hồi quy. Phân tích hồi quy tuyến tính đƣợc sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, kết quả phân tích hồi quy nhƣ sau : Tĩm tắt mơ hình
46 Mơ R R bình R bình phương Độ lệch chuẩn Durbin-Watson hình phương hiệu chỉnh dự đốn 1 .722a .522 .498 .49797 1.771 a. Predictors: (Constant), X10 Đồng nghiệp, X9 Bản chất cơng việc, X4 Thăng tiến, X6 Tiền lương, X7 Ổn định, X8 Điều kiện làm việc, X1 Lãnh đạo, X5 Cấp dưới, X3 Giao tiếp b. Dependent Variable: Y ANOVAa Mơ hình Tổng bình df Bình phương F Sig. phương trung bình Regression 49.734 9 5.526 22.285 .000b 1 Residual 45.627 184 .248 Total 95.360 193 a. Dependent Variable: Y b. Predictors: (Constant), X10 Đồng nghiệp, X9 Bản chất cơng việc, X4 Thăng tiến, X6 Tiền lương, X7 Ổn định, X8 Điều kiện làm việc, X1 Lãnh đạo, X5 Cấp dưới, X3 Giao tiếp Giá trị Sig. của kiểm định F rất nhỏ 0.000 < 0.05 cho thấy các nhân tố trong mơ hình cĩ thể giải thích đƣợc sự thay đổi của biến thỏa mãn cơng việc. Coefficientsa Mơ hình Hệ số hồi quy chưa Hệ số hồi t Sig. Thống kê đa cộng chuẩn hĩa quy chuẩn tuyến hĩa B Std. Error Beta Tolerance VIF (Constant) .318 .366 .869 .386 X1 Lãnh đạo .395 .070 .345 5.632 .000 .692 1.445 X3 Giao tiếp .131 .075 .120 1.760 .050 .562 1.780 X4 Thăng tiến .372 .050 .417 7.469 .000 .835 1.197 X5 Cấp dưới -.046 .078 -.039 -.591 .555 .601 1.664 1 X6 Tiền lương .032 .058 .033 .546 .586 .728 1.373 X7 Ổn định .147 .057 .144 2.582 .011 .836 1.196 X8 Điều kiện làm việc -.079 .074 -.063 -1.066 .288 .754 1.325 X9 Bản chất cơng việc -.047 .064 -.042 -.732 .465 .802 1.246 X10 Đồng nghiệp .077 .075 .060 1.028 .305 .764 1.309 a. Dependent Variable: Y
47 Hệ số Tolerance thấp và VIF khơng vƣợt quá 10 nên khơng xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến, khơng cĩ tƣơng quan chặt chẽ giữa các biến độc lập. Kết quả cho thấy giá trị R² = 0.522, giá trị F là 22.285, Sig. = 0.000. Điều này chứng minh tƣơng quan tuyến tính giữa các nhân tố với nhân tố thỏa mãn cơng việc. Trong đĩ cĩ các nhân tố “Lãnh đạo”, “Thăng tiến”, “Ổn định”, “Giao tiếp” cĩ hệ số bêta đi từ 0.120 đến 0.417. Dựa vào giá trị R² cho thấy mức độ giải thích của mơ hình là 52.2%, nghĩa là sự thỏa mãn cơng việc cĩ thể đƣợc giải thích bởi 9 nhân tố trên. Từ kết quả phân tích hồi quy, ta nhận thấy cĩ 4 nhân tố trong 10 nhân tố đƣợc xem xét thỏa mãn điều kiện Sig. < 0.05, tiến hành chạy lại hồi quy lần 2 : Tĩm tắt mơ hình Mơ R R bình R bình phương Độ lệch chuẩn Durbin-Watson hình phương hiệu chỉnh dự đốn 1 .716a .512 .502 .49605 1.698 a. Predictors: (Constant), X7 Ổn định, X4 Thăng tiến, X3 Giao tiếp, X1 Lãnh đạo b. Dependent Variable: Y ANOVAa Mơ hình Tổng bình df Bình phương F Sig. phương trung bình Regression 48.854 4 12.213 49.635 .000b 1 Residual 46.506 189 .246 Total 95.360 193 a. Dependent Variable: Y b. Predictors: (Constant), X7 Ổn định, X4 Thăng tiến, X3 Giao tiếp, X1 Lãnh đạo
48 Coefficientsa Mơ hình Hệ số hồi quy chưa Hệ số hồi t Sig. Thống kê đa cộng chuẩn hĩa quy chuẩn tuyến hĩa B Std. Error Beta Tolerance VIF (Constant) .178 .274 .652 .515 X1 Lãnh đạo .369 .066 .323 5.572 .000 .770 1.299 X3 Giao tiếp .124 .062 .113 1.996 .047 .806 1.241 1 X4 Thăng .376 .049 .421 7.634 .000 .850 1.177 tiến X7 Ổn định .145 .054 .142 2.665 .008 .912 1.097 a. Dependent Variable: Y Hệ số Tolerance thấp và VIF khơng vƣợt quá 10 nên khơng xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến, khơng cĩ tƣơng quan chặt chẽ giữa các biến độc lập. Kết quả cho thấy giá trị R² = 0.512, giá trị F là 49.635, Sig. = 0.000. Điều này chứng minh tƣơng quan tuyến tính giữa các nhân tố với nhân tố thỏa mãn cơng việc. Trong đĩ cĩ các nhân tố “Lãnh đạo”, “Thăng tiến”, “Ổn định”, “Giao tiếp” cĩ hệ số bêta đi từ 0.113 đến 0.421. Dựa vào giá trị R² cho thấy mức độ giải thích của mơ hình là 51.2%, nghĩa là sự thỏa mãn cơng việc cĩ thể đƣợc giải thích bởi 4 nhân tố trên. Ta cĩ phƣơng trình hồi quy nhƣ sau : Y = 0.323*X1 + 0.113*X3 + 0.421*X4 + 0.142*X7 Trong đĩ : Y - Sự thỏa mãn cơng việc X1 - Lãnh đạo X3 - Giao tiếp X4 – Thăng tiến X7 - Ổn định
49 4.4. Kiểm định giả thuyết Từ hệ số Beta chuẩn hĩa từ kết quả phân tích hồi quy cho 9 biến đƣợc tổng hợp dƣới đây : Giả Hệ số chuẩn Kiểm định giả Mối quan hệ Sig. thuyết hĩaBeta thuyết H1 Lãnh đạo Thỏa mãn cơng việc .345 .000 Chấp nhận H3 Giao tiếp Thỏa mãn cơng việc .120 .050 Chấp nhận Thăng tiến Thỏa mãn cơng H4 .417 .000 Chấp nhận việc H5 Cấp dƣới Thỏa mãn cơng việc -.039 .555 Khơng chấp nhận Tiền lƣơng Thỏa mãn cơng H6 .033 .586 Khơng chấp nhận việc H7 Ổn định Thỏa mãn cơng việc .144 .011 Chấp nhận H8 Điều kiện làm việc Thỏa mãn -.063 .288 Khơng chấp nhận cơng việc H9 Bản chất cơng việc Thỏa mãn -.042 .465 Khơng chấp nhận cơng việc H10 Đồng nghiệp Thỏa mãn cơng .060 .305 Khơng chấp nhận việc Bảng 4.3. Hệ số bêta chuẩn hĩa của phân tích hồi quy Giả thuyết H1 : Lãnh đạo cĩ tƣơng quan cùng chiều đến sự thỏa mãn cơng việc. Với hệ số chuẩn hĩa bêta là 0.345 (Sig. = 0.000 < 0.05) nên ta kết luận yếu tố “lãnh đạo” cĩ tƣơng quan cùng chiều với sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung, với độ tin cậy 95%. Chấp nhận giả thuyết H1. Giả thuyết H3 : Giao tiếp cĩ tƣơng quan cùng chiều đến sự thỏa mãn cơng việc. Với hệ số chuẩn hĩa bêta là 0.120 (Sig. = 0.05 = 0.05) nên ta kết luận yếu tố
50 “giao tiếp” cĩ tƣơng quan cùng chiều với sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung, với độ tin cậy 95%. Chấp nhận giả thuyết H3. Giả thuyết H4 : thăng tiến cĩ tƣơng quan cùng chiều đến sự thỏa mãn cơng việc. Với hệ số chuẩn hĩa bêta là 0.417 (Sig. = 0.00 0.05), điều này cĩ nghĩa ở độ tin cậy 95%, yếu tố “cấp dƣới” khơng giải thích đƣợc mức độ thỏa mãn cơng việc. Giả thuyết H5 bị bác bỏ. Giả thuyết H6 : Tiền lƣơng cĩ tƣơng quan cùng chiều đến sự thỏa mãn cơng việc. Với hệ số chuẩn hĩa bêta là 0.033 (Sig. = 0.586 0.05), điều này cĩ nghĩa ở độ tin cậy 95%, yếu tố “điều kiện làm việc” khơng giải thích đƣợc mức độ thỏa mãn cơng việc. Giả thuyết H8 bị bác bỏ. Giả thuyết H9 : Bản chất cơng việc cĩ tƣơng quan cùng chiều đến sự thỏa mãn cơng việc. Với hệ số chuẩn hĩa bêta là -0.042 (Sig. = 0.465 > 0.05), điều này cĩ
51 nghĩa ở độ tin cậy 95%, yếu tố “bản chất cơng việc” khơng giải thích đƣợc mức độ thỏa mãn cơng việc. Giả thuyết H9 bị bác bỏ. Giả thuyết H10 : Đổng nghiệp cĩ tƣơng quan cùng chiều đến sự thỏa mãn cơng việcVới hệ số chuẩn hĩa bêta là 0.060 (Sig. = 0.305 > 0.05), điều này cĩ nghĩa ở độ tin cậy 95%, yếu tố “đồng nghiệp” khơng giải thích đƣợc mức độ thỏa mãn cơng việc. Giả thuyết H10 bị bác bỏ. 4.5. Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ Dựa vào đồ thị cĩ thể nĩi phân phối chuẩn của phần dƣ xấp xỉ chuẩn (Mean=- 1.85E-16) và độ lệch chuẩn Std.Dev = 0.99 tức là gần bằng 1. Do đĩ cĩ thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn của phần dƣ khơng bị vi phạm. Đồ thị P-P Plot cho thấy các điểm quan sát nằm phân tán xung quanh đƣờng thẳng kỳ vọng nên giả thuyết phân phối chuẩn khơng bị vi phạm.
52 4.6. Thống kê mơ tả sự thỏa mãn cơng việc Kết quả thơng kê cho thấy các quản lý cấp trung tại các cơng ty sản xuất và dịch vụ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh cĩ độ thỏa mãn cơng việc chung là 3.68 < 4 (giá trị đồng ý), mức độ này khá thấp so với mức chấp nhận đƣợc là 4.
53 Thống kê mơ tả N Giá trị min Giá trị max Trung Độ lệch chuẩn bình X1 Lãnh đạo 194 1.50 5.00 3.5921 .61433 X2 Tiền lương và phúc lợi 194 1.33 5.00 3.3058 .65630 X3 Giao tiếp 194 1.67 4.67 3.3814 .64022 X4 Cấp dưới 194 1.50 5.00 3.6778 .54756 X5 Ổn định 194 2.00 5.00 3.3935 .68820 X6 Thăng tiến 194 1.33 5.00 3.3608 .78731 X7 Phần thưởng 194 2.00 5.00 3.5120 .66677 X8 Điều kiện làm việc 194 2.00 5.00 3.6976 .55567 X9 Đồng nghiệp 194 2.00 5.00 3.7302 .48224 X10 Bản chất cơng việc 194 2.00 5.00 3.9304 .62259 Y 194 1.80 5.00 3.6773 .70292 Valid N (listwise) 194 Các nhân tố “Tiền lƣơng và phúc lợi”, “Giao tiếp”, “Ổn định”, “Thăng tiến” lần lƣợt cĩ giá trị trung bình trong mẫu khảo sát là 3.30, 3.38, 3.39, 3.36, các yếu tố này cĩ mức độ đồng ý ở mức trên 3 một chút, điều này đồng nghĩa với sự thỏa mãn đối với yếu tố trên của quản lý cấp trung khơng cao. Các yếu tố khác cĩ mức trung bình từ 3.5 đến nhỏ hơn 4, điều này cũng chứng tỏ sự thỏa mãn của quản lý cấp trung đối với các yếu tố này khơng cao. 4.7. Các kết luận từ nghiên cứu Kết quả hồi quy cho thấy cĩ 4 nhân tố là Giao tiếp, Ổn định, Lãnh đạo, và Thăng tiến cĩ ảnh hƣởng trực tiếp đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Tuy nhiên, trong nghiên cứu này khơng phát hiện ra cĩ mối quan hệ giữa sự thỏa mãn cơng việc chung với các yếu tố Tiền lƣơng và phúc lợi, cấp dƣới, phần thƣởng, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, và bản chất cơng việc.
54 Mức độ quan trọng (mức độ Hệ số chuẩn Biến càng lớn, tầm quan trọng càng hĩa Bêta cao) Giao tiếp Thỏa mãn 0.133 1 cơng việc Ổn định Thỏa mãn 0.142 2 cơng việc Lãnh đạo Thỏa mãn 0.323 3 cơng việc Thăng tiến Thỏa mãn 0.421 4 cơng việc Bảng 4.4. Thứ tự nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc Về giao tiếp : Theo kết quả hồi quy, yếu tố giao tiếp cĩ ảnh hƣởng tích cực đến sự thỏa mãn cơng việc. Điều này cĩ củng cố thêm lý thuyết nghiên cứu đƣợc đề cập ở chƣơng 2. Với hệ số bêta bằng 0.133, Sig. = 0.047, ta cĩ thể kết luận rằng yếu tố giao tiếp cĩ ảnh hƣởng tích cực đối với sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung, khi gia tăng yếu tố giao tiếp lên một đơn vị thì mức độ thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung tăng lên 0.133. Nhƣ vậy, cơng ty cần xây dựng một hệ thống thơng tin đầy đủ và hiệu quả từ cấp lãnh đạo đến quản lý cấp trung, từ bộ phận này đến bộ phận kia và từ quản lý cấp trung đến nhân viên. Về sự ổn định : Với hệ số bêta chuẩn hĩa là 0.142, Sig = 0.008, nhân tố sự ổn định cĩ ảnh hƣởng trực tiếp đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Khi gia tăng sự ổn định lên một đơn vị thì mức độ thỏa mãn cơng việc chung sẽ tăng lên 0.142 đơn vị. Sự ổn định chính là sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, quản lý cấp trung cĩ thể an tâm về sức mạnh thƣơng hiệu, nguồn lực tài chính ổn định của cơng ty. Yếu tố này để củng cố đƣợc là cả một quá trình, cả một tập thể mà các nhà quản lý cấp trung tham gia khơng nhỏ để gĩp phần tạo nền tảng vững mạnh cho cơng ty.
55 Yếu tố lãnh đạo với hệ số bêta chuẩn hĩa khá cao là 0.323, Sig = 0.000 cho thấy yếu tố này ảnh hƣởng khá lớn đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung, điều này hồn tồn phù hợp với cơ sở lý thuyết đã đƣợc đề cập ở chƣơng trƣớc. Sự thỏa mãn cơng việc chung sẽ tăng lên 0.323 khi yếu tố lãnh đạo tăng một đơn vị. Các nhà lãnh đạo cần nhận diện các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của quản lý cấp trung để cải thiện và củng cố khơng ngừng yếu tố này. Trong nghiên cứu này, yếu tố thăng tiến đĩng vai trị quan trọng nhất ảnh hƣởng tích cực đối với sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Với hệ số bêta là 0.421, Sig. = 0.000, điều này cho thấy mức độ gia tăng của sự thỏa mãn cơng việc chung là 0.421 đơn vị khi yếu tố thăng tiến tăng một đơn vị. Quản lý cấp trung cần những thử thách để họ cĩ thể đi lên một chức vụ cao hơn trong tổ chức và họ cũng luơn mong muốn mục tiêu con đƣờng nghề nghiệp của họ đi lên. 4.8. Tĩm tắt chƣơng Chƣơng 4 trình bày các kết quả nghiên cứu từ việc thu thập và xử lý số liệu. Mẫu nghiên cứu đƣợc lấy theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện là các quản lý cấp trung tại các cơng ty sản xuất và dịch vụ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Bằng kiểm định Cronbach‟s alpha và phân tích nhân tố khám phá, mơ hình nghiên cứu đƣợc kiểm định độ tin cậy trƣớc khi tiến hành phân tích hồi quy, kết quả phân tích hồi quy cho thấy cĩ 4 nhân tố trong 10 nhân tố cĩ ảnh hƣởng tích cực đối với sự thỏa mãn cơng việc chung của quản lý cấp trung là “Giao tiếp”, “Ổn định”, “Lãnh đạo” và “Thăng tiến”.
56 CHƢƠNG V - KẾT LUẬN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ Chƣơng 5 đề cập đến các kết luận đƣợc rút ra từ kết quả nghiên cứu ở chƣơng 4, từ đĩ đề nghị các giải pháp cho doanh nghiệp. Trong chƣơng này, tác giả cũng tổng hợp các điểm hạn chế của nghiên cứu. 5.1. Các kết luận Nghiên cứu nhằm mục đích tìm ra các nhân tố cĩ ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc của đối tƣợng là quản lý cấp trung tại các cơng ty sản xuất và dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh, bằng các lý thuyết về sự thỏa mãn nĩi chung và sự thỏa mãn cơng việc nĩi riêng, kết hợp với mơ hình nghiên cứu JSS (Spector, 1985). Sau khi nghiên cứu định tính bằng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên gia, tác giả đề nghị thêm một nhân tố mới vào mơ hình nghiên cứu. Nhƣ vậy mơ hình nghiên cứu đƣợc tiến hành khảo sát và phân tích gồm 10 nhân tố : (1) Lƣơng, (2) Thăng tiến, (3) Phần thƣởng, (4) Lãnh đạo, (5) Giao tiếp thơng tin, (6) Phúc lợi, (7) Bản chất cơng việc, (8) Đồng nghiệp, (9) Điều kiện làm việc, (10) Sự ổn định. Mơ hình đƣợc kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach‟s alpha và phân tích nhân tố EFA để phân nhĩm lại các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc chung của quản lý cấp trung, tác giả đƣa ra mơ hình gồm các yếu tố sau : (1) Lãnh đạo, (2) Tiền lƣơng và phúc lợi, (3) Giao tiếp, (4) Cấp dƣới, (5) Ổn định, (6) Thăng tiến, (7) Phần thƣởng, (8) Điều kiện làm việc, (9) Đồng nghiệp, (10) Bản chất cơng việc. 10 nhân tố này đƣợc phân tích hồi quy, chỉ cĩ 4 nhân tố tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn cơng việc chung của quản lý cấp trung theo thứ tự mức độ quan trọng từ thấp đến cao là (3) Giao tiếp, (5) Ổn định, (1) Lãnh đạo, (6) Thăng tiến. Các yếu tố cịn lại bị loại khỏi mơ hình vì cĩ giá trị Sig. khơng phù hợp (<0.05). Hệ số R² là 0.524 của mơ hình hồi quy thể hiện các biến độc lập trong phƣơng trình giải thích đƣợc 52.4% biến thiên của biến phụ thuộc (sự thỏa mãn cơng việc chung).
57 5.2. So sánh với các nghiên cứu trƣớc đĩ Kết quả này đƣợc so sánh với các nghiên cứu trƣớc đĩ trên đối tƣợng là quản lý cấp trung, một số điểm tƣơng đồng về các nhân tố cĩ tác động dƣơng đối với sự thỏa mãn cơng việc chung gồm : Yếu tố „Giao tiếp‟ cũng xuất hiện ở kết quả nghiên cứu của Renate Bellingan năm 2004. Yếu tố „Lãnh đạo‟ cĩ tác động dƣơng đối với sự thỏa mãn cơng việc, kết quả này tƣơng đồng với hầu hết các nghiên cứu về sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung mà tác giả đề cập đến ở mục 2.3.4. Yếu tố „Thăng tiến‟ là yếu tố cĩ tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn cơng việc trong nghiên cứu này. Khi tác động tích cực lên yếu tố này thì sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung tăng lên. Kết quả này tƣơng đồng với nghiên cứu của Mathew George năm 2012, nghiên cứu của Nadia Ayub năm 2011. „Ổn định‟ cũng là yếu tố cĩ tác động dƣơng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung. Kết quả này tƣơng đồng với kết quả nghiên cứu của Mathew George năm 2012. Ngồi 4 yếu tố trên, các nghiên cứu khác cịn đề cập đến các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung nhƣ : Mơi trƣờng làm việc, tiền lƣơng, đồng nghiệp, bản chất cơng việc, chính sách của cơng ty, mổi quan hệ xã hội. Tuy nhiên, trong nghiên cứu này các yếu tố trên bị loại bỏ vì giá trị Sig. > 0.05. Tác giả tiến hành phỏng vấn lại 7 quản lý cấp trung đã tham gia trong nghiên cứu định tính, họ đề nghị một số lý do để bổ sung thêm cho kết quả nghiên cứu. Các yếu tố nhƣ tiền lƣơng, phúc lợi, điều kiện làm việc là những yếu tố mà họ cho là ổn định, là điều cần phải cĩ khi họ tiếp nhận vị trí làm việc là quản lý cấp trung. Nên
58 các yếu tố này tác giả đề nghị là những yếu tố cần thiết để duy trì sự thỏa mãn cơng việc chứ khơng phải yếu tố thúc đẩy. 5.3. Hàm ý nghiên cứu Quản lý cấp trung và vai trị của họ đƣợc xem nhƣ chất keo kết dính giữa ban lãnh đạo và nhân viên trong cơng ty nhƣ đã đề cập đến ở phần trên. Khi đạt đến sự thỏa mãn trong cơng việc, quản lý cấp trung sẽ đĩng gĩp năng lực và nhiệt huyết của mình trong nhiệm vụ truyền đạt và thực hiện các chiến lƣợc của cơng ty, đồng thời họ chính là những quản lý trực tiếp của nhân viên trong tổ chức, khi cĩ sự thỏa mãn trong cơng việc họ dễ dàng truyền tải nhiệt huyết của mình cho nhân viên và cũng quan tâm đến sự thỏa mãn cơng việc của nhân viên mình hơn. Dựa vào kết quả nghiên cứu này, tác giả chia các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung thành hai nhĩm, nhĩm các yếu tố cơ bản mà tổ chức phải cĩ để quản lý cấp trung đạt đƣợc mức độ thỏa mãn nhất định trong cơng việc, gồm : Tiền lƣơng và phúc lợi, cấp dƣới, phần thƣởng, điều kiện làm việc, đồng nghiệp và bản chất cơng việc. Nhĩm yếu tố này trong bài nghiên cứu bị loại khỏi mơ hình hồi quy (vì giá trị Sig. > 0.05), tuy nhiên khơng vì nhƣ vậy mà tổ chức khơng quan tâm đến các yếu tố này, ngƣợc lại các yếu tố này là những yếu tố cơ bản tiên quyết mà tổ chức phải thỏa mãn ở mức độ nhất định để quản lý cấp trung bắt đầu và duy trì sự thỏa mãn nhất định với cơng việc của mình. Nhĩm yếu tố thứ 2 là những yếu tố mà khi gia tăng các yếu tố này sẽ dẫn đến sự gia tăng của thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung, gồm các yếu tố theo kết quả nghiên cứu này là giao tiếp, ổn định, lãnh đạo và thăng tiến. Nhƣ đã đề cập đến ở phần kết quả nghiên cứu, cĩ sự tƣơng quan tuyến tính giữa các yếu tố giao tiếp, ổn định, lãnh đạo và thăng tiến đối với sự thỏa mãn cơng việc chung của quản lý cấp trung tại các cơng ty sản xuất và dịch vụ khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Trên cơ
59 sở đĩ, các nhĩm giải pháp đƣợc đề nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp này nhƣ sau : 5.3.1. Yếu tố “Giao tiếp” : Kết quả nghiên cứu : mức độ hài lịng trung bình của quản lý cấp trung đối với yếu tố “giao tiếp” ở mức trung bình là3.38, giá trị này cho thấy phần lớn quản lý cấp trung vẫn chƣa đạt đến mức độ hài lịng về giao tiếp trong doanh nghiệp (mức 4 đến 5). Giao tiếp trong doanh nghiệp là quá trình trao đổi thơng tin giữa cấp lãnh đạo và quản lý cấp trung, quản lý cấp trung và nhân viên dƣới cấp, và giữa các quản lý cấp trung với nhau. Nguyên nhân : Sự truyền đạt các chiến lƣợc từ cấp lãnh đạo đến quản lý cấp trung trong doanh nghiệp chƣa thật rõ ràng, vấn đề này gặp nhiều ở các doanh nghiệp Việt Nam vừa và nhỏ. Ngồi ra, khi quy trình tiếp nhận và trả lời thơng tin của các bộ phận khơng rõ ràng cũng dẫn đến sự chậm trễ, ách tắc luồng thơng tin trong doanh nghiệp. Đề xuất giải pháp : - Xây dựng quy trình giao tiếp và phản hồi giữa các bộ phận trong tổ chức, quy định rõ các loại kênh giao tiếp, thời gian phản hồi để cĩ đƣợc các thơng tin giao tiếp nhanh chĩng và hiệu quả. - Lãnh đạo cần truyền đạt thơng tin về nhiệm vụ, chiến lƣợc cho quản lý cấp trung cụ thể và rõ ràng, nên quy về con số để quản lý cấp trung dễ dàng nắm bắt và theo dõi hiệu quả thực hiện. - Xây dựng quy trình giao tiếp và quản lý cấp dƣới để cĩ đƣợc phản hồi nhanh chĩng và chính xác. Yếu tố này phụ thuộc rất lớn vào khả năng quản lý của quản lý cấp trung.
60 5.3.2. Yếu tố “Ổn định” : Kết quả nghiên cứu : Mức độ hài lịng trung bình của mẫu khảo sát đối với yếu tố “ổn định” là 3.39, giá trị này chỉ ở mức trung bình, và chƣa đạt đến mức độ đồng ý (giá trị 4). Điều này chứng tỏ sự đánh giá về năng lực tăng trƣởng và sự ổn định của doanh nghiệp trên thị trƣờng chƣa cao. Họ mong đợi một cơng việc khơng bị ảnh hƣởng nhiều bởi tác động của suy thối kinh tế, nhằm mang lại cảm giác an tồn trong quá trình làm việc. Nguyên nhân : hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh gắt gao của thị trƣờng trong và ngồi nƣớc, vì vậy doanh thu, lợi nhuận của cơng ty cũng bị ảnh hƣởng khá lớn. Với vai trị là ngƣời triển khai và thúc đẩy quá trình thực hiện các chiến lƣợc của tổ chức, các quản lý cấp trung bị áp lực khá lớn trong việc thúc đẩy năng lực cạnh tranh của tổ chức, chính điều này gĩp phần làm họ mong đợi tổ chức của mình cĩ tiềm năng kinh tế cũng nhƣ sự ổn định nhất định trong thị trƣờng biến động. Đề xuất giải pháp : - Tác giả đánh giá yếu tố này phụ thuộc nhiều định hƣớng phát triển của lãnh đạo. Để cĩ đƣợc sức mạnh của tổ chức, lãnh đạo cần tạo ra các yếu tố để lấy đƣợc sức mạnh nội lực của tổ chức chính là nguồn nhân lực đồn kết và đồng lịng. - Lãnh đạo cần truyền đạt hiệu quả và rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh và giá trị cốt lõi để quản lý cấp trung hiểu một cách rõ ràng và an tâm để cùng đi với tổ chức. - Cần xây dựng văn hĩa đồn kết trong tổ chức, để quản lý cấp trung hiểu đƣợc vai trị của họ và đĩng gĩp khả năng của họ trong việc xây dựng nên tiềm lực kinh tế của tổ chức.
61 5.3.3. Yếu tố “Lãnh đạo” : Yếu tố này cĩ mức độ thỏa mãn trung bình là 3.59, mức độ này trên trung bình một chút nhƣng cũng chƣa đạt đến mức đồng ý là 4. Lãnh đạo cĩ vai trị quan trọng mà khi gia tăng sự hài lịng đối với lãnh đạo, sự thỏa mãn cơng việc chung của quản lý cấp trung cũng tăng lên. Lãnh đạo đĩng vai trị quan trọng trong việc định hƣớng con đƣờng đi của tổ chức và của các cá nhân trong tổ chức đĩ, trong đĩ cĩ quản lý cấp trung. Việc tạo cảm hứng trong cơng việc cho cấp dƣới của mình, lãnh đạo đĩng gĩp nhờ vào các quyết định đúng đắn đƣợc đƣa ra đúng lúc, sự trao quyền là điều rất cần thiết để quản lý cấp trung thấy rõ hơn vai trị của họ trong tổ chức. Nguyên nhân : trong quá trình phỏng vấn định tính, hầu hết những ngƣời trả lời phỏng vấn đề cập đến yếu tố lớn nhất ảnh hƣởng đến sự khơng hài lịng của họ đối với cơng việc hiện tại là cách thức quản lý của cấp trên, và đây cũng là tình hình mà rất nhiều cơng ty Việt Nam gặp phải, đĩ là cách thức quản lý “gia đình”. Các nhà lãnh đạo này họ luơn muốn nắm tất cả quyết định trong tay, hay nĩi đúng hơn là một sự thiếu tin tƣởng vào nhân viên của mình. Mặt khác, một sai lầm khác khá lớn ở lãnh đạo là việc truyền đạt xây dựng và truyền đạt chiến lƣợc của tổ chức đến các quản lý cấp trung, chính điều này làm quản lý cấp trung khơng thấy đƣợc mục tiêu rõ ràng của mình tại cơng ty. Thơng thƣờng, những nhà quản lý trực tiếp của quản lý cấp trung là chủ doanh nghiệp, nên về một số lĩnh vực chuyên mơn nhất định, quản lý cấp trung cĩ suy nghĩ về sự thiếu năng lực của cấp trên. Đề nghị giải pháp : - Lãnh đạo cần đƣa ra nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng cho quản lý cấp trung, cĩ thể chuyển đổi các chiến lƣợc của tổ chức thành các chỉ số KPI (key performance indicator) để quản lý cấp trung biết đƣợc cấp trên muốn gì, và mục tiêu ngắn hạn, dài hạn cụ thể của họ là gì.
62 - Lãnh đạo cần đƣa ra các quyền hạn cụ thể và rõ ràng, điều này đồng nghĩa với việc trao quyền trong tổ chức. Quản lý cấp trung cần cảm thấy họ cĩ đƣợc trao cho trách nhiệm để hồn thành cơng việc, thì họ cũng cĩ những quyền lực nhất định trong tổ chức để hồn thành những nhiệm vụ đĩ. - Một ngƣời lãnh đạo thành cơng cần chạm tới đƣợc lý trí và trái tim của nhân viên mình, để làm đƣợc điều này lãnh đạo cần quan tâm và giúp đỡ các quản lý cấp trung khơng chỉ trong cơng việc, mà cịn trong cuộc sống. 5.3.4. Yếu tố “Thăng tiến” : Kết quả nghiên cứu : trung bình sự hài lịng của quản lý cấp trung đối với yếu tố “thăng tiến” là 3.36, mức độ chƣa thể kết luận là cĩ sự hài lịng của đối tƣợng nghiên cứu đối với yếu tố thăng tiến. Sự thăng tiến đồng nghĩa với việc phát triển lên một mức độ cao hơn trong nghề nghiệp, với các yếu tố khác nhƣ lƣơng, chế độ phúc lợi cao hơn tƣơng xứng với vị trí cao hơn. Tuy nhiên hầu hết các quản lý cấp trung cảm thấy chƣa hài lịng về yếu tố này, mặc dù yếu tố này cĩ mức độ ảnh hƣởng lớn nhất đối với sự thỏa mãn cơng việc chung. Rõ ràng quản lý cấp trung đánh giá yếu tố thăng tiến trong cơng việc với trọng số rất cao, điều này dễ hiểu vì mục tiêu nghề nghiệp của quản lý cấp trung thơng thƣờng rõ ràng và họ biết họ muốn gì trong cơng việc cũng nhƣ làm sao để hồn thành đƣợc mục tiêu nghề nghiệp đĩ. Nguyên nhân : Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vị trí để thăng tiến cao hơn trong tổ chức thƣờng do chủ doanh nghiệp hoặc những ngƣời cĩ đĩng gĩp vốn vào đảm nhiệm, vì vậy các quản lý cấp trung họ khơng tìm thấy một cơ hội nào cho sự phát triển ở một cấp bậc cao hơn tại cơng ty của họ. Cịn các doanh nghiệp cĩ quy mơ lớn hơn thì cũng cĩ thể cĩ cơ hội thăng tiến nhất định, tuy nhiên các chính sách rõ ràng về năng lực và thời gian thăng tiến chƣa rõ ràng đối với quản lý cấp trung. Cịn một lý do khác cho cơ hội thăng tiến là các tổ chức cĩ xu hƣớng tuyển dụng một nhân viên hồn tồn mới cho vị trí cao hơn, họ mong đợi cĩ những sự thay đổi
63 nhất định trong tổ chức, điều này vơ hình dung tạo sự bất mãn hoặc thất vọng cho các quản lý cấp trung trong tổ chức. Đề nghị giải pháp : - Đề nghị quy trình thăng tiến rõ ràng, trong đĩ đề cập rõ các kỹ năng và khả năng mà nhà quản lý cấp trung cần nắm rõ để cĩ thể thăng tiến lên vị trí nhất định. - Đối với các tổ chức mà cơ hội thăng tiến là khơng cĩ (các doanh nghiệp vừa và nhỏ cĩ mơ hình tổ chức theo hang ngang), cần đƣa ra các chính sách cụ thể, rõ ràng từ ban đầu về khả năng thăng tiến của tổ chức, thay vào đĩ là các chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi xứng đáng với những đĩng gĩp của quản lý cấp trung. Đồng thời, cần ghi nhận những bƣớc tiến nhất định trong nghề nghiệp của họ và khẳng định bằng các yếu tố lƣơng, thƣởng. - Cần tạo cơ hội để họ phát triển khơng ngừng trong nghề nghiệp, để làm đƣợc điều này, nhà lãnh đạo cần tạo ra các thử thách nhất định trong nghề nghiệp, nhƣng sự đổi mới nhất định để các quản lý cấp trung thấy lơi cuốn, và đặc biệt hơn là cĩ thể thực hiện đƣợc mục tiêu nghề nghiệp của họ. 5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện nên về mặt thống kê sẽ cĩ những hạn chế nhất định. Mặt khác, sự giới hạn về thời gian nghiên cứu nên cỡ mẫu bị giới hạn, dẫn đến kết quả khảo sát cĩ độ tin cậy khơng cao. Cịn nhiều yếu tố khác cĩ thể ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn chung trong cơng việc của quản lý cấp trung nhƣ văn hĩa doanh nghiệp, điều kiện thị trƣờng, các yếu tố xã hội nhƣng vì giới hạn về thời gian và số lƣợng mẫu nên đây cũng chính là giới hạn của đề tài.
64 Đề xuất hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai : trong giới hạn nhất định, tác giả nghiên cứu trên đối tƣợng là quản lý cấp trung và khơng cĩ sự phân biệt về ngành nghề, theo tác giả nghĩ quản lý cấp trung trong từng ngành thì các yếu tố sẽ cĩ trọng số khác nhau tác động đến sự thỏa mãn cơng việc chung. Đây cũng là một hƣớng nghiên cứu tiếp theo của đề tài, từ đĩ đề ra các biện pháp thích hợp để động viên cho từng đối tƣợng cụ thể thuộc ngành nghề khác nhau.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Hà Văn Hội, 2007. Quản Trị Học. Học Viện Cơng Nghệ Bƣu Chính Viễn Thơng. 2. Hồng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 1. NXB Hồng Đức 3. Hồng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 2. NXB Hồng Đức 4. Nguyễn Đình Thọ, 2012. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. NXB Lao Động Xã Hội 5. Nguyễn Văn Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. NXB Đại học Kinh tế quốc dân 6. Phan Trọng Nhân, 2012. Đo lường sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) – Sở giao dịch 1. Luận văn thạc sỹ trƣờng Đại học kinh tế luật thành phố Hồ Chí Minh. 7. Phi Long, 2013. Nhân sự cấp cao cũng muốn nhảy việc. . [Truy cập ngày 25 tháng 03 năm 2013]. 8. Thúy Lộc, 2012. Chất lượng nguồn nhân lực – vấn đề quan tâm hiện nay. . [Truy cập ngày 25 tháng 03 năm 2013]. 9. Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ thỏa mãn đối với điều kiện cơng việc trong điều kiện Việt Nam. Tạp chí phát triển khoa học cơng nghệ, Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, tập 8 (số 12).
Tiếng Anh 1. Armstrong, M., 2006. A Handbook of Human resource Management Practice. Tenth Edition, Kogan Page, Publishing, London, , p. 264. 2. Atilla Yelboga, 2009. Validity and Reliability of the Turkish Version of the Job Satisfaction Survey (JSS). World Applied Sciences Journal 6. 3. Brikend A., 2011. Job Satisfaction : A literature review. South East European University. 4. B. Mahadevappa & Mathew G Impact of Training on Job Satisfaction among Managers. SDMIMD Journal of Management. 5. Bill W. et al, 2009. The middle management Perspective on Strategy Process : Contributions, Synthesis, and Future Research. Journal of Management, Vol. 34 No. 6. 6. Burton S. Kaliski, 2007. Encyclopedia of Business and Finance, Second edition, Thompson Gale, Detroit, p. 446. 7. Cathy B., 2013. Factors influencing middle managers’ ability to contribute to corporate entrepreneurship. International Journal of Hospitality Management 30. 8. Council Perspectives, 2007. Middle Managers : Engaging and Enrolling the Biggest Roadblock to Diversity and Inclusion. The Conference Board Business Diversity Council. 9. Daniel R. T., 1998. New Roles for Middle Managers. Corporate Learning Strategies. 10. David A., 1999. What Motivates Middle Managers. Applied Ergonomics Conference. 11. David J. Weiss, Rene V. Dawis, George W. England, Floyd H. Lofquist, 1967. Manual for Minnesota Satisfaction Questionaire. Vocational Rehabilitation Administration, Department of Health, Education, and Welfare, Washington, D.C. 20201
12. Dhevan G., 2010. Factors Influencing job satisfaction of managers at State Owned Enterprises. University of Pretoria. 13. Firdaus A., 2011. Key Success Factors in Implementing Strategy : Middle- Level Managers’ Perspectives. Procedia Social and Behavioral Sciences 24. 14. George, J.M. and Jones, G.R., 2008. Understanding and Managing Organizational behavior. Fifth Edition, Pearson/Prentice Hall, New Yersey, p. 78. 15. Helena M. & Teresa P., 2012. Minnesota Satisfaction Questionnaire – Psychometric Properties and Validation in a Population of Portuguese Hospital Workers. FEP Working papers N. 471. 16. Lise M. Saari and Timothy A. Judge, 2004. Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, Winter 2004, Vol. 43, No. 4, Pp. 395–407. 17. May R. Y., 2012). Job satisfaction and work performance. The American University in Cairo. 18. Mosammod Mahamuda Parvin, 2011. Factors affecting employee job satisfaction of pharmaceutical. Australian Journal of Business and Management Research Vol.1 No.9, 113-123. 19. Nadia A. & Shagufta R., 2010. The relationship between work motivation and job satisfaction. College of Business Management, Karachi. 20. Paul E. Spector, 1985. Measurement of Human Service Staff Satisfaction : Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology. 21. Paul E. Spector, 1994. Job satisfaction survey. Department of Psychology, University of South Florida. 22. Paul S., 2005. Job satisfaction survey. Maine Department of Health and Human Services, Office of Child and Family Services. 23. Paul O., 2009. Recognizing the value of middle management. Global Business
24. Renate B., Timmer, 2004. Job Satisfaction : An analysis of middle managers in the South African Police Service. 25. Saku M., 2007. Role expectations and middle manager strategic agency. Journal of Management Studies. 26. Shagufta S. & James A., 2013. The Influence of Rewards and Job Satisfaction on Employess in the Service Industry. Swansea University, UK. 27. Steven W. F., Bill W., 1997. Middle Management’s Strategic Influence and Organizational Performance. Journal of Management Studies. 28. Steven W. F., Bill W., 1992. Middle management involvement in strategy and its association with strategic type : a research note. Strategic Management Journal, Vol. 13, 153-167. 29. Society Human Resource Management (SHRM), 2012. Employee Job Satisfaction and Engagement. 30. Timothy A. Judge, Daniel Heller, Michael K. Mount, 2002. Five-Factor Model of Personality and Job Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology June 2002 Vol. 87, No. 3, 530–541. 31. Woo G. K. & Robert A. B., 2011. The effects of ethical leadership on manager job satisfaction, commitment, behavioral outcomes, and firm performance. International Journal of Hospitality Management 30. 32. Zulfqar A. et al, 2011. Job Satisfaction of Middle Level Managers in Pharmaceutical Industry in Pakistan. Journal of Management Review, Vol. 1, No. 1.
PHỤ LỤC Câu hỏi phỏng vấn trực tiếp Kính gửi các anh / chị, Tơi là Hồng Thị Hồng Diệp, là học viên cao học khĩa 20 - Trƣờng Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh. Sau khi tìm hiểu về tình hình thực tế nguồn nhân sự cấp cao và sự thuyên chuyển lao động hàng năm tại Việt Nam, thì theo thống kê cĩ đến gần 50% nhà quản lý cấp trung cĩ ý định hoặc tìm kiếm một cơng việc phù hợp hơn. Với mong muốn nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này, tơi rất mong các anh chị giành 3 phút để điền bảng câu hỏi khảo sát cho đề tài tốt nghiệp cao học PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CƠNG VIỆC CỦA QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHU VỰC HỒ CHÍ MINH. Khám phá các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc của quản lý cấp trung : 1. Theo anh chị, các yếu tố nào ảnh hƣởng đến sự hài lịng của anh chị trong tổ chức? 2. Hiện tại anh chị cĩ cảm thấy hài long với cơng việc khơng? Tại sao lại cảm thấy hài lịng? 3. Các yếu tố nào anh chị cảm thấy khơng hài lịng với tổ chức của mình? 4. Anh chị nghĩ các yếu tố nào làm cho quản lý cấp trung gắn bĩ với cơng việc của mình? Khẳng định mơ hình lý thuyết về sự thỏa mãn cơng việc của nhân viên : 1. Tiền lƣơng cĩ ảnh hƣởng đến sự hài lịng của anh/chị trong cơng việc khơng? Hiện tại anh/chị cĩ hài lịng với mức lƣơng của mình khơng?
2. Anh/chị nghĩ thăng tiến cĩ phải là yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lịng trong cơng việc của anh/chị khơng? Anh/chị cĩ cơ hội thăng tiến trong cơng ty khơng? 3. Anh/chị thấy điều kiện làm việc của tổ chức hiện tại cĩ thoải mái khơng? Điều kiện làm việc cĩ ảnh hƣởng sự hài lịng của anh/chị đối với tổ chức khơng? 4. Anh/chị cĩ nể phục khả năng của cấp trên khơng? Cấp trên cĩ tạo điều kiện cho anh/chị phát huy năng lực của mình khơng? Cấp trên cĩ phải là yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc của anh/chị khơng? 5. Đồng nghiệp cĩ phải là yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong cơng việc của anh chị khơng? Đồng nghiệp trong tổ chức của anh chị cĩ hịa đồng và sẵn sàng hỗ trợ trong cơng việc khơng? 6. Cơng việc hiện tại cĩ phù hợp với năng lực và anh chị cĩ thể phát huy bản thân trong cơng việc hiện tại khơng? Anh chị cĩ thấy hài lịng hơn khi cơng việc của anh chị luơn đổi mới và cĩ nhiều thách thức? 7. Cơng việc cĩ ý nghĩa cho xã hội và cĩ thể mở rộng mối quan hệ trong xã hội cĩ ảnh hƣởng đến sự hài lịng của anh chị trong cơng việc khơng? 8. Việc giao tiếp thơng tin với cấp trên và với các bộ phận khác trong cơng ty hiện cĩ gì khĩ khăn đối với anh chị khơng? Anh chị cĩ thấy hài lịng với việc giao tiếp thơng tin trong tổ chức của anh chị khơng? 9. Tổ chức của anh chị cĩ các phần thƣởng cho những thành tích nổi bật trong quá trình làm việc khơng? Anh chị cĩ thấy hài lịng về những phần thƣởng này khơng? Yếu tố phần thƣởng bất ngờ này cĩ ảnh hƣởng đến sự hài lịng trong cơng việc của anh chị khơng? 10. Anh chị đánh giá chế độ phúc lợi của tổ chức anh chị nhƣ thế nào? Chế độ phúc lợi cĩ đĩng gĩp vào sự thỏa mãn cơng việc đối với tổ chức khơng? 11. Ngồi các yếu tố vừa nêu, anh chị cĩ đề nghị thêm yếu tố nào ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc của anh chị khơng?