Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Lương thực Sông Hậu

Nội dung text: Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Lương thực Sông Hậu

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ LỊCH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ TIẾN DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
2. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; cạnh tranh luôn gắn liền với nền kinh tế thị trường và chỉ xuất hiện trong điều kiện của nền kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh lương thực, mặt hàng chủ yếu là gạo, công ty Lương thực Sông Hậu luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ tất cả các công ty trong nước cũng như các công ty nước ngoài cùng lĩnh vực kinh doanh trên thương trường, với mục tiêu là để giành lấy khách hàng, tăng thị phần, mở rộng thị trường, nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận. Chính vì vậy, việc nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu để đưa ra những giải pháp phù hợp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao vị thế và quy mô hoạt động của công ty Lương thực Sông Hậu trên phạm vi cả nước và quốc tế trong thời kỳ hội nhập như hiện nay. Xuất phát từ đòi hỏi cấp thiết đó, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Lương thực Sông Hậu” là rất cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nhằm tranh thủ các điều kiện và nguồn lực, vượt qua nguy cơ, thách thức nhằm phát triển lâu dài và ổn định. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. - Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu trong thời gian qua.
3. 2 - Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu Luận văn nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Lương thực Sông Hậu trên cơ sở các số liệu về kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường kinh doanh lương thực của công ty Lương thực Sông Hậu. 5. Phương pháp nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin - Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp thu thập, thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh - Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng chủ yếu đến năng lực cạnh tranh của công ty. - Thông tin thứ cấp: Thông tin từ các tài liệu, báo cáo của công ty Lương thực Sông Hậu, các nguồn từ Cục Thống kê, các bài viết, tạp chí ngành lương thực, thông tin trên báo, đài, các website liên quan - Thông tin sơ cấp: Tổng thể nghiên cứu: 15 đối tượng là ban giám đốc, trưởng, phó phòng nghiệp vụ, giám đốc, phó giám đốc các xí nghiệp, trạm, trung tâm phân phối lương thực trực thuộc công ty Lương thực Sông Hậu. 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh là điều hết sức quan trọng đối với công ty. Đề tài hướng dẫn đến việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty, xác định những điểm mạnh và hạn chế của công ty. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp tập trung vào việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn lực cốt lõi của công ty, khắc phục và cải thiện các nguồn lực còn yếu nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty Lương thực Sông Hậu.
4. 3 Ngoài việc đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Lương thực Sông Hậu, thông qua phân tích một trường hợp cụ thể, tác giả mong muốn luận văn sẽ là cơ sở giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực kinh doanh lương thực nhận biết, phân tích và tối ưu hóa chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình. 7. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu. - Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu.
5. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành bại không chỉ của doanh nghiệp, của ngành mà còn của quốc gia dân tộc. Do đó, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng, nó không còn là việc của riêng doanh nghiệp, mà đòi hỏi phải có sự quan tâm lãnh, chỉ đạo của Đảng, Nhà nước, sự ủng hộ của các sở ban ngành, sự nỗ lực của các tổ chức ngành nghề và người lao động. Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có thể tự tin bước vào kinh tế tri thức, giành thế chủ động trong quá trình hội nhập; nó không chỉ mang lợi ích cho doanh nghiệp mình, mà còn góp phần phát triển kinh tế của ngành và là nền tảng tiến tới phát triển nền kinh tế của đất nước. 1.1 Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Có rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra là quy mô một doanh nghiệp hay một quốc gia mà thôi. Trong khi đối với doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân. Theo định nghĩa của tự điển Kinh doanh của Anh năm 1992, trích trong Đặng Vũ Huân (2004) thì “cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.
6. 5 Theo Từ điển Bách khoa (1995, NXB Từ điển Bách khoa - Hà Nội), thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”. Cũng nhìn từ khía cạnh doanh nghiệp, Samuelson (1995) lại định nghĩa trong cuốn kinh tế học của mình “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. Cùng quan điểm trên, “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, Michael Porter (1980) cho rằng cạnh tranh là việc giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có được. Việc giành lợi thế về tài nguyên sản xuất có thể nhằm phục vụ trực tiếp cho mục đích gia tăng lợi nhuận, nhưng cũng có thể nhằm mục đích sâu xa hơn là giành khách hàng hoặc thị trường, từ đó mới tăng lợi nhuận, có thể nói lợi nhuận là mục đích cuối cùng của cạnh tranh. Tuy nhiên, cạnh tranh hiểu theo hướng tích cực không phải là vì lợi nhuận mà bất chấp tất cả. Quan điểm cạnh tranh lành mạnh cho rằng cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003). Từ các định nghĩa trên, khái niệm cạnh tranh có thể được phân tích để làm rõ ở các khía cạnh 5W1H (cái gì, ai, tại sao, khi nào, ở đâu, và như thế nào). Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các điểm hội tụ chung sau đây: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà giữa các chủ thể kinh tế có cùng mục đích, mục tiêu là chiếm lĩnh thị trường, giành giật khách hàng và các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất, ưu thế nhất. Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau: - Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể canh
7. 6 tranh bên bán, đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và được người mua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật mua được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình. - Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thống kê kinh doanh ở trên thị trường. 1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: Quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh tranh. Theo tổng hợp của Ambastha và Momaya (2004), hiện có khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khác nhau, tùy theo góc độ tiếp cận của các nhà nghiên cứu, ví dụ như góc độ thị phần và lợi nhuận (Ramasamy, 1995; Buckley, 1991; Schwalbach, 1989), góc độ tài chính (Mehra, 1998), góc độ năng suất (Mckee, 1989; Francis, 1989; Baumol, 1985), góc độ giá trị, chi phí và hiệu quả (Michael Porter, 1990) Michael Porter (1990) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng lợi nhuận”. Một số tác giả trong nước cũng tiếp cận ở khía cạnh này, ví dụ Vũ Trọng Lâm (2006) định nghĩa “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
8. 7 Với những định nghĩa như trên thì quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được diễn đạt như sau: Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp một cách riêng biệt, mà phải đánh giá so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực và cùng một thị trường. Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đó đưa ra thị trường, lại có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Như vậy, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực, lợi thế bên trong lẫn bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế”. 1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội” và kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến
9. 8 lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Trong các nghiên cứu của mình, Michael Porter (1985; 1990) đề cập đến hai cấp độ lợi thế cạnh tranh ở cấp độ vi mô, thông thường chiến lược của các doanh nghiệp chỉ tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, điều này không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp về lâu dài, thay vào đó, chiến lược mà doanh nghiệp cần hướng đến để hoạt động đạt mức trên trung bình trong dài hạn là kết hợp hai loại lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững (Michael Porter, 1985). Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà Michael Porter đề cập là chi phí thấp (giá thấp hơn đối thủ trong khi lợi ích dành cho người mua giống nhau) và khác biệt hóa (cung cấp lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua sẵn sàng trả giá cao hơn), kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung gồm hai biến thể như mô tả trong hình bên dưới. Bảng 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục tiêu 1. Dẫn đầu về 2. Khác biệt hóa rộng chi phí PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu 3A. Tập trung vào 3B. Tập trung vào hẹp chi phí khác biệt hóa Nguồn: Michael Porter (1985, trang 12)
10. 9 Bên cạnh đó, để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, Barney & Hesterly (2007) đưa ra cơ cấu VRIO như một công cụ hiệu quả để phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Thuật ngữ VRIO đại diện cho bốn câu hỏi cần đặt ra để xác định tiềm năng cạnh tranh:  Câu hỏi về giá trị (Value): Doanh nghiệp có thể khai thác cơ hội hoặc hóa giải nguy cơ từ bên ngoài bằng nguồn lực này.  Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity): Nguồn lực này đang được kiểm soát bởi chỉ một số ít doanh nghiệp cạnh tranh.  Câu hỏi về sự khó bắt chước (Imitability): Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với bất lợi thế chi phí đáng kể nếu muốn đạt được, phát triển, hoặc sao chép nguồn lực này.  Câu hỏi về tổ chức (Organization): Các chính sách, quy trình của doanh nghiệp có sẵn sàng hỗ trợ việc khai thác các nguồn lực giá trị, hiếm có và khó bắt chước này. Nếu một doanh nghiệp có những nguồn lực hay năng lực thỏa mãn cả bốn điều kiện trên (gọi là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó có thể tự tin về khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình. Các nguồn lực cần đánh giá bao gồm cả các loại hữu hình (tài chính, công nghệ, tổ chức ) lẫn vô hình (khả năng sáng tạo, danh tiếng ). Kết quả kết hợp bốn tiêu chí có thể được biểu diễn trong bảng sau: Bảng 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ? ị t t c c ắ Kết quả về mặt Kết quả về mặt ứ c? ớ m m có? cạnh tranh kinh tế ch ế n sàng n sàng ổ ẳ Có giá tr Có giá Hi Khób chư T s khai thác? Không Không Bất lợi thế Dưới trung bình Có Không Cân bằng lợi thế Trung bình Có Có Không Lợi thế tạm thời Trên trung bình Có Có Có Có Lợi thế bền vững Trên trung bình Nguồn: Barney & Hesterly (2007, trang 63)
11. 10 Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. 1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một trong những yếu tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; nó thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên, cũng như cạnh tranh, khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo tổng hợp của Ambastha và Momaya (2004), hiện có khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khác nhau, tùy theo góc độ tiếp cận của các nhà nghiên cứu. Ví dụ: Góc độ thị phần và lợi nhuận (Ramasamy, 1995; Buckley, 1991; Schwalbach, 1989), góc độ tài chính (Mehra, 1998), góc độ năng suất (Mckee, 1989; Francis, 1989; Baumol, 1985), góc độ giá trị, chi phí và hiệu quả (Michael Porter, 1990) v.v Michael Porter (1990) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng lợi nhuận”. Đây chính là khái niệm lợi thế cạnh tranh đã đề cập. Một số tác giả trong nước cũng tiếp cận ở khía cạnh này, ví dụ Vũ Trọng Lâm (2006) định nghĩa “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Như vậy, trong phạm vi của luận văn này, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó
12. 11 hay cụ thể hơn là khả năng của doanh nghiệp tận dụng những nguồn lực, năng lực cốt lõi của mình để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là vấn đề cần được tiếp tục hoàn thiện cả về mặt lý luận và thực tiễn. Các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm: - Về công nghệ: Công nghệ lỗi thời, công nghệ tối ưu hay tân tiến; mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất là khả năng áp dụng thành tựu khoa học vào sản xuất tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. - Về nguồn nhân lực: Là quá trình tổ chức, khai thác, bảo vệ và phát triển nguồn tài nguyên nhân lực trong doanh nghiệp như; quy mô, trình độ, cơ cấu nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và duy trì phát triển nhân viên. - Chỉ tiêu về tài chính: Tỷ suất lợi nhuận, quy mô và cơ cấu vốn, khả năng huy động vốn, khả năng thanh toán, doanh thu, chi phí, lợi nhuận. - Hoạt động marketing: Là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. - Về tổ chức quản lý doanh nghiệp: Quản lý doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tượng quản trị (tập thể người lao động) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; quản lý theo kiểu ma trận, chức năng, trực tuyến, mạng, hình sao Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản lý doanh nghiệp một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn
13. 12 tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. 1.3 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau; có thể chia các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhóm: Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. 1.3.1 Yếu tố vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài mà các doanh nghiệp không thể kiểm soát được hay còn gọi là môi trường kinh tế quốc dân. Nó ảnh hưởng đến tất cả các ngành, nghề kinh doanh. Nó bao gồm các nhân tố mà chúng ta cần phải phân tích đó là: Nghiên cứu tổng quát các yếu tố môi trường, theo dõi quan sát nhằm nhận diện những dấu hiệu thay đổi, dự đoán về những sự kiện tiềm ẩn sẽ xảy ra trong tương lai, cuối cùng là đánh giá các yếu tố thay đổi tác động đến hoạt động của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp am hiểu và nắm bắt được môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh để qua đó đưa ra những chính sách thích hợp. 1.3.1.1 Yếu tố kinh tế Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công hoạt động của doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: Các số liệu tổng hợp của kỳ trước, các diễn biến thực tế của kỳ nghiên cứu, các dự báo của các nhà kinh tế lớn
14. 13 1.3.1.2 Yếu tố chính trị Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị việc phân tích các yếu tố này là rất quan trọng vì có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó luôn được coi là những yếu tố mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; các yếu tố này tạo ra thời cơ đồng thời cũng gây ra nguy cơ đối với các hoạt động chiến lược của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, ưu đãi về chính sách luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lý trong quản trị, doanh nghiệp cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển. 1.3.1.3 Yếu tố xã hội Yếu tố này tác động gây ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các mô hình văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh, nó được thể hiện qua các yếu tố: trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn, tỷ lệ tăng dân số, lối sống, phong cách sống, chuẩn mực đạo đức, vui chơi, giải trí, phong tục tập quán, vấn đề tôn giáo, tín ngưỡng 1.3.1.4 Yếu tố tự nhiên Có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: Sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: Dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường,
15. 14 thiếu năng lượng, sử dụng lãng phí các nguồn tài nguyên cũng như gia tăng nhu cầu về các nguồn tài nguyên 1.3.1.5 Yếu tố về công nghệ và kỹ thuật Đây là nhân tố giữ vai trò trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến doanh nghiệp; sự phát triển của khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ đến tính chất, giá cả của sản phẩm, dịch vụ và chi phí cá biệt của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nó còn là nhân tố có tầm quan trọng đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: Phương pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời. Các doanh nghiệp cần phải nhận biết rằng khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ ở mọi khía cạnh của doanh nghiệp. 1.3.2 Yếu tố vi mô 1.3.2.1 Môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn cạnh tranh thành công trong ngành trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích này giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình đang đứng ở vị trí nào. Michael Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh cùng tác động đến các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực, đó là: Người cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Thứ nhất, nhà cung cấp: Là người cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ trong chân không; doanh nghiệp cần tạo mối quan hệ tốt với
16. 15 người cung cấp, coi họ như những đối tác, có như vậy doanh nghiệp mới tăng khả năng hoạt động kinh doanh thành công. Thứ hai, khách hàng: Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong môi trường vi mô, vì họ là người để đạt yêu cầu, mong muốn; họ là người lựa chọn và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Yêu cầu của khách hàng đối với các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để làm tốt những yêu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập trung thỏa mãn nhu cầu khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng, đa dạng hóa mẫu mã của sản phẩm. Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy” 1980 Thứ ba, đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh ngày nay càng trở nên gay gắt. Trong xu thế hội nhập với nền kinh tế thế giới, phạm vi cạnh tranh không chỉ với các doanh nghiệp cùng ngành trong nước mà còn mở rộng ra phạm vi quốc tế. Do
17. 16 vậy, các doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường phải duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình, từng bước nâng cao chất lượng, giảm giá thành các sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. Thứ tư, đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là đối thủ có khả năng tham gia thị trường ngành trong tương lai để hình thành đối thủ cạnh tranh mới, làm giảm thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ mới này có thể sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản phẩm mới, tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt, thúc ép các doanh nghiệp hiện có trong ngành phải trở nên năng động, sáng tạo hơn nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp hiện tại cần bắt tay với nhau trong việc xác định đối thủ tiềm ẩn (đối thủ mua lại cơ sở trong ngành hay đối thủ gia nhập thị trường) và từ đó đưa ra các phương pháp đối phó. Việc xâm nhập ngành phụ thuộc vào rào cản thể hiện qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện tại mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản có sự trả đũa quyết liệt, quyết tâm phòng thủ của các nhà cạnh tranh hiện tại thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp. Thứ năm, sản phẩm thay thế: Sản phẩm mới thay thế là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết qủa của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
18. 17 1.3.2.2 Môi trường bên trong Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình xem xét, đánh giá các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp gồm nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự, sáng kiến, danh tiếng và văn hóa của doanh nghiệp; phân tích các yếu tố môi trường bên trong giúp doanh nghiệp nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu từ đó xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoàn hảo hơn. Yếu tố môi trường bên trong Thứ nhất, nguồn vật chất, kỹ thuật: Gồm cơ sở vật chất nhà xưởng, tình trạng máy móc thiết bị công nghệ và các bản quyền sáng chế, phát minh, bí mật kinh doanh có ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất, kỹ thuật quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm. Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một cơ sở vật chất hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngày nay, việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao. Thứ hai, nguồn nhân sự: Là yếu tố con người cũng là nhân tố quan trọng hàng đầu, mang lại lợi thế cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh. Bao gồm: - Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người vạch ra kế hoạch sản xuất kinh doanh, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm và khả năng đánh giá, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. - Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp phòng ban, phân xưởng: Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết
19. 18 định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp. Người quản lý làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết của họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp. - Công nhân, nhân viên: Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi khi tay nghề cao kết hợp với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất lao động sẽ tăng trong khi chất lượng sản phẩm được bảo đảm. Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh. Thứ ba, nguồn tài chính: Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường. Tiềm lực nguồn tài chính thể hiện khả năng huy động vốn, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính với các bên hữu quan. Thứ tư, về marketing: Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện hoạt động marketing. Khả năng này tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu, uy tín. Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường. Thứ năm, về tổ chức quản lý doanh nghiệp: Tổ chức quản lý doanh nghiệp tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý
20. 19 theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Theo Michael Porter, chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động trong doanh nghiệp, nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Tại mỗi hoạt động thu được một số giá trị nào đó có sự khác biệt về giá, chi phí. Một doanh nghiệp nâng cao các hoạt động của chuỗi tốt hơn, chi phí thấp hơn đối thủ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái quát, chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động chính, 4 hoạt động hỗ trợ và lợi nhuận (xem hình 1.2) trong đó: Thứ nhất, năm hoạt động chính: Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. - Hậu cần đầu vào liên quan đến quản lý kho, nhập hàng, tồn kho, thanh toán cho nhà cung cấp - Vận hành gồm các hoạt động liên quan đến sản xuất, thiết bị, quy trình vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra thiết bị - Hậu cần đầu ra liên quan đến kho chứa hàng, đơn hàng, vận chuyển phân phối - Tiếp thị bán hàng là những hoạt động liên quan đến sản phẩm, giá, quảng cáo, khuyến mãi, kênh phân phối. - Dịch vụ gồm các hoạt động tăng cường và duy trì giá trị của sản phẩm như: Tư vấn sản phẩm, hậu mãi, trả lời khiếu nại khách hàng. Thứ hai, bốn hoạt động hỗ trợ: Là những hoạt động tạo ra các cơ sở vật chất và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính. - Cung ứng: Gồm các thủ tục mua nguyên vật liệu, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, giải quyết với khách hàng.
21. 20 - Phát triển kỹ thuật liên quan đến công nghệ, tự động hóa, quy trình chế biến, thông tin liên lạc - Nguồn nhân lực liên quan đến cách thức tổ chức tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát triển con người. - Cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong của doanh nghiệp gồm quản lý chung, kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý, thương hiệu Thứ ba, lợi nhuận: Là chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phí để tạo ra giá trị đó. Lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao. Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần. Hình 1.2: Chuỗi giá trị tổng quát Nguồn: Micheal Porter (1985) Các liên kết bên trong và giữa các chuỗi giá trị Một là, liên kết bên trong chuỗi giá trị: Tuy cấu thành từ nhiều hoạt động giá trị, nhưng chuỗi giá trị không phải chỉ là một tập hợp các hoạt động độc lập, mà là một hệ thống các hoạt động đó. Mối liên kết giữa các thành phần trong hệ thống này
22. 21 chính là quan hệ giữa phương thức thực hiện một hoạt động giá trị, với chi phí hoặc hiệu suất của một hoạt động khác. Do có ảnh hưởng đến chi phí và hiệu suất, các liên kết hoàn toàn có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh, theo hai cách là tối ưu hóa và điều phối. Tối ưu hóa là sự lựa chọn, thay đổi giữa các hoạt động làm sao để giảm chi phí hoặc tăng khác biệt hóa, nhưng kết quả tổng thể là như nhau. Doanh nghiệp cần phải tối ưu hóa các liên kết này, phản ánh chiến lược của doanh nghiệp, để đạt được lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh tối ưu hóa, khả năng điều phối các hoạt động giá trị cũng thường giúp giảm chi phí hoặc nâng cao khả năng khác biệt hóa. Ví dụ điều phối tốt các hoạt động mua sắm, hậu cần đầu vào sẽ giúp giảm chi phí tồn kho, hoặc điều phối tốt vận hành, hậu cần đầu ra và dịch vụ sẽ giúp giao hàng đúng thời hạn. - Hai là, liên kết dọc giữa các chuỗi giá trị: Tương tự như các liên kết bên trong chuỗi giá trị, các mối liên kết tồn tại giữa chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chuỗi giá trị của nhà cung cấp và của kênh phân phối (gọi là liên kết dọc) là sự ảnh hưởng của phương thức thực hiện các hoạt động của nhà cung cấp, kênh phân phối lên chi phí hay hiệu suất các hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp sản xuất ra sản phẩm để doanh nghiệp sử dụng trong chuỗi giá trị của mình, các hoạt động của kênh phân phối như bán hàng, quảng cáo, trưng bày có thể thay thế hoặc hoàn thiện các hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó, các liên kết dọc đem đến cơ hội để doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho mình. * Nhận xét: Các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, mỗi hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị là mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Năng lực lõi của doanh nghiệp Năng lực lõi là khái niệm trong lý thuyết quản trị, được ủng hộ bởi hai tác giả chuyên viết sách về kinh doanh là C.K Prahalad và Gary Hamel. Hai tác giả này cho rằng năng lực lõi là một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm
23. 22 cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính: 1. Không dễ cho đối thủ bắt chước 2. Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường 3. Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003) trong tác phẩm thị trường, chiến lược, cơ cấu nêu: “Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt”. Một năng lực lõi có thể có nhiều dạng khác nhau, bao gồm bí quyết kỹ thuật, quy trình đáng tin cậy hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung ứng. Năng lực lõi cũng có thể bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa Thực tế có nhiều khái niệm về năng lực lõi, theo tác giả: Năng lực lõi là sức mạnh độc đáo, ngọn nguồn quan trọng của sự độc nhất cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ về hiệu quả, chất lượng đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Đó là những điểm đặc biệt giúp công ty kinh doanh tốt nhất mà không một công ty nào dễ dàng bắt chước một cách nhanh chóng để cạnh tranh lại với các đối thủ của mình. Tóm lại, nhờ năng lực lõi, doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác và nó phải thật sự mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt. Việc nâng cao năng lực lõi giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình. 1.4 Phương pháp đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.1 Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét theo năm yếu tố của môi trường kinh doanh kinh tế vi mô theo mô hình cạnh tranh của Porter đó là: Các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm dịch vụ, các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào, sức mạnh của người mua, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
24. 23 1.4.2 Phương pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh Phân tích lợi thế cạnh tranh trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh về chi phí hay khả năng sinh lợi trên một đơn vị sản phẩm. Một trong những lợi thế so sánh này là lợi thế về chi phí thấp. Chi phí thấp mới chỉ là bước khởi đầu để có thể cạnh tranh. Sự phát triển kinh doanh năng động sẽ tận dụng được lợi thế so sánh về chi phí, từ đó nâng cao thêm năng lực cạnh tranh về chất. Các kỹ năng tổ chức, quản lý của nhà kinh doanh trong chu trình sản xuất kinh doanh: Từ giai đoạn trước sản xuất, đến bản thân quá trình sản xuất và sau sản xuất, tiếp thị, tiếp cận thị trường nước ngoài cũng là những yếu tố quan trọng góp phần cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.4.3 Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể Phân tích theo quan điểm tổng thể yêu cầu giải quyết ba vấn đề cơ bản khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân tích trong mối quan hệ hữu cơ với môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động và nó chịu sự tác động của các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường bên trong doanh nghiệp chính là các yếu tố nội lực của doanh nghiệp, có vai trò quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh Các Các tranh của DN yếu tố yếu tố môi môi trường trường kinh tế kinh tế Các yếu tố vĩ mô vi mô nội lực Hình 1.3: Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo quan điểm tổng thể
25. 24 Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả chọn phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể và dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong để xác định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Cấu tạo của các ma trận cụ thể như sau: Ma trận các yếu tố bên ngoài Cho phép các doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế - xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. - Bước 01: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty. - Bước 02: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. - Bước 03: Phân loại từ 01 đến 04 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó 04 là phản ứng tốt, 03 là phản ứng trên trung bình, 02 là phản ứng trung bình, 01 là phản ứng ít. - Bước 04: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. - Bước 05: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể nhận là: Cao nhất là 4,0, trung bình là 2,5, thấp nhất là 1,0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường.
26. 25 Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) Các yếu tố bên Mức quan Phân loại Số điểm quan trọng ngoài chủ yếu trọng Yếu tố 1 Yếu tố n Tổng cộng 1,00 xxx Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2006) Ma trận các yếu tố bên trong Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng để xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, điểm thể hiện của môi trường bên trong doanh nghiệp cụ thể như sau: Điểm mạnh nhất của doanh nghiệp là 4.00, điểm trung bình là 2.5, điểm yếu nhất của doanh nghiệp là 1.00 và có cấu tạo như sau: Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) Các yếu tố Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng bên trong Yếu tố 1 Yếu tố n Tổng cộng 1,00 xxx Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2006)
27. 26 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tác giả cũng đưa ra các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như: Yếu tố vĩ mô gồm yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật; yếu tố vi mô gồm môi trường bên trong và bên ngoài, các khái niệm về chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả đã đưa ra các phương pháp đánh giá cụ thể như: Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường, phương pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh và phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể. Tác giả cũng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng là nền tảng và định hướng cho việc phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh cũng như nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu trong thời gian qua. Trên cơ sở đó nhận dạng được đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh và đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
28. 27 CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU 2.1 Giới thiệu về công ty Lương thực Sông Hậu 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trước giải phóng, cơ sở vật chất của công ty là một căn cứ hậu cần của quân đội Sài Gòn. Sau giải phóng, được Bộ Lương thực lấy nơi đây làm tổng kho Miền Tây và là Trung tâm Thực nghiệm kiểm tra chất lượng lương thực ở Đồng bằng Sông Cửu Long. Đến năm 1989, lấy tên xí nghiệp là Xí nghiệp chế biến Lương thực Trà Nóc và chuyển thành công ty Lương thực Cấp I Sông Hậu vào năm 1991. Năm 1994, công ty hợp tác với công ty American Rice thành lập công ty Liên doanh Sản xuất Gạo Việt Mỹ. Đến năm 1998 bị giải thể do hoạt động không hiệu quả. Năm 1999, công ty được thành lập trở lại theo quyết định số 72/1999/QĐ- BNN/TCCB của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, với tên thương hiệu là công ty Lương thực Sông Hậu. Là một đơn vị thuộc loại hình doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tổng công ty Lương thực Miền Nam. - Tên gọi đầy đủ: CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU - Tên giao dịch bằng tiếng việt: CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU - Tên giao dịch bằng tiếng anh: SONGHAUFOODCOMPANY - Trụ sở chính: Lô 18, KCN Trà Nóc, P. Trà Nóc, Q. Bình Thủy, TP. Cần Thơ. - Điện thoại: +84.(0)710. 3841299 – 3841418 – 3842284 - Fax: +84.(0)710. 3841300 - Email: sohafood@songhaufood.com.vn - Website: www.songhaufood.com.vn
29. 28 2.1.2 Sứ mạng và nhiệm vụ 2.1.2.1 Sứ mạng Công ty Lương thực Sông Hậu là đơn vị kinh doanh xuất khẩu gạo và tiêu thụ nội địa các mặt hàng lương thực, thực phẩm và nông sản. Ngoài ra, công ty còn kinh doanh các ngành phụ như: Dịch vụ cảng biển, sản xuất và kinh doanh bao bì. Công ty Lương thực Sông Hậu là xương sống của Tổng công ty Lương thực Miền Nam và có chung sứ mạng với Tổng công ty Lương thực Miền Nam. 2.1.2.2 Nhiệm vụ - Đáp ứng tốt nhu cầu xuất khẩu gạo và tạo mối quan hệ tốt với các nước trong khu vực và trên thế giới. Tiêu thụ nội địa các mặt hàng lương thực, thực phẩm, nông sản và các ngành phụ như: Dịch vụ cảng biển, sản xuất và kinh doanh bao bì. - Sản phẩm của công ty Lương thực Sông Hậu phải có được một chất lượng và là một công ty xuất khẩu gạo lớn nhất thành phố Cần Thơ tiến tới lớn nhất khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long về xuất khẩu gạo. - Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo, tiêu thụ nội địa các mặt hàng lương thực, thực phẩm, nông sản và các ngành phụ như: Dịch vụ cảng biển, sản xuất và kinh doanh bao bì; đem lại lợi nhuận cho công ty góp phần phát triển thành phố và nâng cao mức thu nhập cho người lao động. 2.1.3 Cơ cấu về tổ chức bộ máy công ty Lương thực Sông Hậu Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Lương thực sông Hậu cụ thể như sau: Bộ máy tổ chức của công ty bao gồm văn phòng Ban Giám đốc công ty với 4 phòng chức năng gồm: Phòng Tổ chức hành chính, phòng kỹ thuật – đầu tư, phòng kế hoạch – kinh doanh, phòng tài chính kế toán. Các đơn vị trực thuộc có 6 đơn vị trực thuộc: 3 xí nghiệp chế biến lương thực, 1 xí nghiệp bao bì, 1 xí nghiệp dịch vụ cảng Trà Nóc, 1 trung tâm phân phối hàng lương thực thực phẩm. Hiện nay, tất cả các phòng ban và đơn vị trực thuộc điều chịu sự quản lý trực tiếp của ban giám đốc.
30. 29 GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC TC – KỸ THUẬT KINH DOANH P. TỔ CHỨC P. KỸ P.KẾ HOẠCH P. TÀI HÀNH THUẬT KINH DOANH CHÍNH KẾ CHÍNH ĐẦU TƯ TOÁN XN CẢNG T. TÂM XN XN XN BAO TRÀ PHÂN CBLT CBLT CBLT BÌ NÓC PHỐI TRÀ CÁI THỚI SÔNG CẦN HÀNG NÓC RĂNG LAI HẬU THƠ LTTP Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Lương thực sông Hậu 1. Giám đốc: Người đại diện pháp nhân của công ty Lương thực Sông Hậu, chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị 2. Phó giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh: Phụ trách phòng kế hoạch kinh doanh, phòng tài chính kế toán, các xí nghiệp khối gạo và trung tâm phân phối hàng lương thực thực phẩm. Xử lý công tác đối ngoại khi giám đốc đi vắng. 3. Phó giám đốc phụ trách dịch vụ, tổ chức, kỹ thuật: Quản lý và điều hành mọi hoạt động của Cảng, xí nghiệp bao bì, phòng tổ chức hành chính, phòng kỹ thuật đầu tư. Xử lý các công việc tại văn phòng công ty khi Giám đốc đi vắng.
31. 30 4. Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho Giám đốc về tổ chức quản lý và sắp xếp lao động, quản lý tiền lương, thực hiện chế độ chính sách theo quy định của Nhà nước hiện hành, nghiên cứu xây dựng nội quy, quy chế của cơ quan, tổ chức thi đua khen thưởng, thanh tra, kiểm tra, kỹ thuật, quản lý công tác hành chính quản trị và bảo vệ an toàn hàng hóa tài sản của công ty. 5. Phòng kế hoạch: Tham mưu cho Giám đốc về công tác kinh doanh. Xây dựng kế hoạch thu mua, xử lý, cung ứng tiêu thụ sản phẩm theo tháng, quý, năm trên cơ sở chỉ tiêu Tổng công ty giao và khả năng khai thác thị trường của Công ty. 6. Phòng tài chánh – kế toán: Tham mưu cho Giám đốc công ty về công tác tài chính kế toán 7. Phòng kỹ thuật – đầu tư: Tham mưu cho Giám đốc công ty trong lĩnh vực chế biến các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, nghiên cứu xây dựng quản lý các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật, tổ chức quản lý chất lượng nguyên liệu, chất lượng sản phẩm và kỹ thuật đo lường, qui trình công nghệ máy móc thiết bị. Đảm bảo sản xuất phải an toàn bằng cách tổ chức thực hiện đúng các yêu cầu về ký thuật an toàn, qui trình vận hành máy, vệ sinh công nghiệp và các công tác khác có liên quan. 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Lương thực Sông Hậu từ năm 2010 – 2012 Qua số liệu của bảng 2.1, khái quát về tình hình kinh doanh của công ty Lương thực Sông Hậu ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty khá phát triển và tăng qua các năm, tuy nhiên lợi nhuận lại có xu hướng giảm hơn so với doanh thu do chi phí thành phẩm tăng cao trong khi giá thành sản phẩm tăng ít hơn vì thế lợi nhuận có xu hướng giảm rõ rệt. Bên cạnh đó, công ty cũng đã giải quyết công ăn việc làm cho khá nhiều lao động và số lượng lao động ngày càng tăng qua các năm. Từ đó có thể cho thấy quy mô hoạt động của công ty ngày càng mở rộng và hoạt động có hiệu quả hơn. Qua bảng 2.1 ta thấy, năng suất lao động bình quân của công ty qua các năm từ 2010 đến 2012 tăng dần từ 5 tỷ 910 triệu lên đến 6 tỷ 934 triệu đồng do mức tăng
32. 31 trưởng doanh thu tăng cao 56% mặt dù lao động có tăng (35%) nhưng vẫn không bằng tốc độ tăng của doanh thu. Suất sinh lời của mỗi lao động năm 2010 đạt 169 triệu đồng đến năm 2012 chỉ còn 59 triệu đồng giảm 65%. Mức giảm này cao chủ yếu là do lợi nhuận giảm cao 53% trong khi số lao động bình quân lại tăng 35% nên đã đẩy suất sinh lời của mỗi lao động xuống thấp. Qua phân tích ta thấy, năng suất lao động bình quân tăng cao trong khi tỷ suất sinh lời của mỗi lao động lại thấp. Điều này cho thấy hiệu quả lao động của người lao động là có hiệu quả trong khi mức lãi cho họ vẫn tương xứng do tình hình lợi nhuận của công ty vẫn chưa cao để nâng cao suất sinh lời cho mỗi lao động. Do vậy, công ty cần phải có những giải pháp cụ thể để củng cố và phát triển đơn vị của mình trong hiện tại cũng như trong tương lai. Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của công ty Lương thực Sông Hậu từ năm 2010 - 2012 Stt Chỉ tiêu Đvt Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Doanh thu Tỷ 1.347,566 1.608,304 2.128,864 2 Lợi nhuận Tỷ 38,550 25,168 18,081 3 Số lao động bình quân Người 228 243 307 4 Năng suất lao động Tỷ/người 5,910 6,619 6,934 Suất sinh lời của mỗi 5 Tỷ/người 0,169 0,104 0,059 lao động Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty Lương thực Sông Hậu 2.2 Phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu Mỗi một doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng đều phải chịu sự tác động của môi trường xung quanh và chịu sự tác động từ chính bản thân doanh nghiệp đó. Do đó, khả năng cạnh tranh của công ty không chỉ phụ thuộc vào
33. 32 bản thân công ty mà còn phụ thuộc vào các yếu tố khách quan khác của môi trường xung quanh công ty. Nhìn chung, có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty, song có hai nhóm yếu tố cơ bản đó là: - Nhóm các yếu tố vĩ mô. - Nhóm các yếu tố vi mô. 2.2.1 Yếu tố vĩ mô Các yếu tố vĩ mô là các yếu tố tồn tại và tác động đến sản xuất kinh doanh của công ty mà không phụ thuộc vào ý chí chủ quan của công ty. Các yếu tố vĩ mô gồm rất nhiều yếu tố khác nhau bao gồm: 2.2.1.1 Yếu tố kinh tế Yếu tố về kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty. Bao gồm các yếu tố như: Lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tăng trưởng GDP, chu kỳ kinh tế, dân số, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ, tỷ lệ thất nghiệp Mỗi nội dung của yếu tố kinh tế có thể là một cơ hội hoặc bất trắc đối với doanh nghiệp Việt Nam. Một trong những biện pháp kềm chế lạm phát của ngân hàng nhà nước là tăng dự trữ bắt buộc đối với các ngân hàng thương mại nhằm rút lượng tiền lưu thông về vì vậy đẩy lãi suất của thị trường tăng lên rất cao, có lúc đạt tới 25%/năm. Công ty Lương thực Sông Hậu cũng không tránh khỏi khi vay từ các ngân hàng thương mại, điều này ảnh hưởng rất lớn đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính sách tài chính đối với ngành gạo, hiện nay xuất khẩu gạo thuế suất VAT là 0%. Nhưng thuế VAT đối với gạo tiêu thụ nội địa là 5%, mức thuế này đã làm giảm đi sức cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa rất nhiều. Lãi suất ngân hàng: Đây là khoản chi phí rất cao mà các doanh nghiệp kinh doanh ngành lương thực phải chi trả, vì hầu hết vốn lưu động đều phải vay ngân hàng. Nếu lãi suất ngân hàng cao thì hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ thấp và ngược lại.
34. 33 Do vậy, công ty cần phải tính toán một cách hợp lý các phương án vay để đảm bảo có hiệu quả kinh doanh đạt được yêu cầu. 2.2.1.2 Yếu tố chính trị Đối với bất kỳ quốc gia nào, sự ổn định về chính trị là một điều kiện tốt để các nhà đầu tư mạnh dạn đầu tư các hoạt động kinh doanh. Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng với nhiều nước trên thế giới và đang được các nhà đầu tư nước ngoài quan tâm. Chính phủ Việt Nam cam kết mạnh mẽ quá trình phát triển kinh tế với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong đó kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo theo định hướng xã hội chủ nghĩa, cải cách hành chính từng bước hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp cận với môi trường kinh doanh quốc tế tốt hơn. Tuy nhiên, chúng ta vẫn còn những hạn chế trong việc triển khai và chấp hành luật định, nội dung các điều luật chưa rõ ràng và hợp lý, thiếu sự nhất quán và đồng bộ giữa các điều khoản, thiếu những văn bản hướng dẫn thi hành luật, tình trạng cán bộ hành chính còn cửa quyền, tham ô, nhũng nhiễu điều này đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp. Riêng đối với công ty Lương thực Sông Hậu thì cơ cấu điều hành xuất khẩu và tiêu thụ nội địa của mặt hàng gạo do Nhà nước đề ra đã chi phối toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty lương thực Sông Hậu. Đó là việc đăng ký chỉ tiêu xuất khẩu gạo hàng năm đối với hợp đồng thương mại theo giá sàn do Hiệp hội Lương thực Việt Nam trực tiếp quản lý, đồng thời Hiệp hội phân bổ chỉ tiêu của các hợp đồng tập trung để công ty ký kết với đơn vị, đại diện là Tổng công ty Lương thực Miền Nam hoặc Tổng công ty Lương thực Miền Bắc qua sự giám sát của tổ điều hành xuất khẩu gạo của Chính phủ. Cũng như việc áp dụng hai loại hình thuế VAT khác nhau giữa hộ cá thể và doanh nghiệp ở thị trường nội địa đã làm hạn chế tính chủ động của công ty trong thương trường rất nhiều.
35. 34 2.2.1.3 Yếu tố xã hội Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam trước khi bước vào lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của mình đều nghiên cứu rất kỹ về các yếu tố xã hội bao gồm: Chất lượng đời sống, tính linh hoạt của người tiêu dùng, vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, đạo đức truyền thống, trình độ dân trí, những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp. Việt Nam, với khoảng 70% dân số là nông dân, những vấn đề liên quan đến nông dân, nông nghiệp và nông thôn luôn được coi trọng và quan tâm phát triển. Nông nghiệp không chỉ cung cấp lương thực, thực phẩm cho người dân mà còn cung cấp các nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất công nghiệp là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam. Đây là những điều kiện thuận lợi cho công ty Lương thực Sông Hậu phát triển thị trường. Tuy nhiên, nhu cầu thị trường ngày một đa dạng về chủng loại và chất lượng ngày càng cao đòi hỏi công ty phải luôn cải tiến sản xuất, đầu tư công nghệ mới nhằm duy trì và phát triển thị trường. Cụ thể đối với ngành sản xuất và kinh doanh gạo: Theo thói quen tiêu dùng của người dân, gạo hạt dài được tiêu thụ tập trung ở các nước Nam Á và Đông Nam Á, nhiều ở Trung Đông, tiểu vùng Saharan của Châu Phi và Châu Mỹ La Tinh, các loại gạo hạt ngắn và hạt trung tiêu thụ nhiều tại các nước Đông Bắc Á, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan và một số nước phía đông của Địa Trung Hải, đặc biệt là Thổ Nhĩ Kỳ. Tuy nhiên, sự mở rộng thương mại lúa gạo hạt ngắn, hạt trung được dự báo ở mức độ nhỏ hơn nhiều so với gạo hạt dài và đa phần sản lượng lúa gạo của Việt Nam là lúa gạo hạt dài phù hợp với tiêu dùng của xã hội. 2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên Việt Nam có điều kiện tự nhiên tương đối tốt, vị trí địa lý chiến lược trong 2 2 khu vực Đông Nam Á, diện tích 331.212 km , trong đó 327.480 km đất liền và hơn 2.800 hòn đảo lớn nhỏ. Vị trí gồm có cảng biển, đất liền, cao nguyên và đồng bằng với đa dạng về cây trồng, vật nuôi. Chính phủ đang có chính sách khuyến nông, tạo điều kiện cho nông dân phát triển nông nghiệp, vùng chuyên canh cây công nghiệp. Ngành nông nghiệp gắn liền với các yếu tố tự nhiên và chịu ảnh hưởng trực tiếp của
36. 35 các yếu tố này, là ngành chịu ảnh hưởng nặng nề của biến đổi khí hậu. Tác động lớn nhất là do nước biển dâng và các hiện tượng thời tiết cực đoan. Ở Việt Nam, sản xuất lúa gạo gồm 2 vụ chính đó là vụ Đông Xuân và vụ Hè Thu. Vụ Đông Xuân thu hoạch vào mùa nắng nên chất lượng lúa, gạo được bảo đảm, ngược lại do ảnh hưởng của thời tiết nên vụ Hè Thu thường bị mưa nhiều gây ngập nước, lũ lụt dẫn đến chất lượng lúa, gạo không tốt, phải xử lý qua phơi, lò sấy mới đủ điều kiện nhập kho nên đã đẩy chi phí tăng lên ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, công ty phải chuẩn bị về vốn, bao bì, phương tiện vận tải, kho chứa, máy móc thiết bị, nhân sự ở mức độ tốt nhất để có thể mua đạt được kế hoạch đề ra. 2.2.1.5 Yếu tố về công nghệ và kỹ thuật Đây là nhân tố quan trọng và quyết định năng lực, môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, trình độ quản lý nguồn nhân lực, đội ngũ lao động kỹ thuật bậc cao cũng là nhân tố công nghệ quan trọng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với ngành chế biến, sản xuất lương thực, việc nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất đã làm cho năng suất và chất lượng lúa gạo ngày càng cao. Mặt khác, trình độ công nghệ chế biến lúa gạo cũng giữ vai trò quyết định cho gạo Việt Nam tiếp cận với thị trường gạo thế giới. Nhiều doanh nghiệp đã có chiến lược và thực hiện đầu tư đổi mới công nghệ chế biến để nâng cao chất lượng gạo nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu vào những thị trường khó tính như Nhật Bản, Mỹ, Úc . Tương tự như các doanh nghiệp khác công ty Lương thực Sông Hậu cũng trang bị thêm máy đánh bóng, thiết bị tách tấm, máy tách màu 2.2.2 Yếu tố vi mô 2.2.2.1 Môi trường bên ngoài Thứ nhất, người cung cấp: Công ty sử dụng nguyên liệu, vật tư thiết bị từ các nguồn chính sau:
37. 36 Nguồn nguyên liệu là lúa, gạo mua trực tiếp từ nông dân, các thương lái, bạn hàng xáo chiếm khoảng 90% tổng nguyên liệu, nguyên liệu còn lại là hạt nhựa PV dùng trong sản xuất bao bì, xăng, dầu, điện và một số vật tư, trang thiết bị phục vụ cho hoạt động xay xát, chế biến và dịch vụ cầu cảng, vận chuyển. Công ty thường xuyên kiểm tra, theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện hợp đồng đối với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, vật tư kiểm tra tình hình thu hoạch các mùa vụ của nông dân trên địa bàn thành phố Cần Thơ và các tỉnh lân cận để có kế hoạch đảm bảo nguyên liệu cho toàn bộ hoạt động của công ty hàng năm. Tuy nhiên, vào vụ thu hoạch thì các thương lái tư nhân cũng đổ xô đi mua, mặt khác người nông dân lại muốn bán nhanh, bán giá cao dẫn đến công ty gặp rất nhiều khó khăn về thủ tục hành chính trong việc quyết định nhanh chóng thu mua lúa (vì là công ty Nhà nước). Do vậy, công ty cần có những giải pháp về giao quyền quyết định cho cán bộ thu, mua để kịp thời phản ứng với nhà cung cấp. Thứ hai, khách hàng: Khách hàng của công ty sử dụng mặt hàng gạo bao gồm người tiêu dùng, các siêu thị Metro, Coop.Mart, Citi.Mart và công ty ở các nước như: Ukraina, Tanzania, Angola, Guinea Với nhóm sản phẩm là lương thực công ty đã cung cấp cho thị trường các sản phẩm gạo thơm đặc sản như Hương Cần, Thơm Tây Đô, Thơm Thái (KDM 105), Thơm Đài Loan (VD20), Thơm Mỹ (Jasmine), Thơm Chợ Đào, Tài Nguyên với số lượng lớn và được nhiều khách hàng ưa chuộng. Đối với dịch vụ cảng biển, kho bãi và vận chuyển hàng hóa thì khách hàng của công ty chủ yếu là các công ty xuất nhập khẩu trên địa bàn thành phố Cần Thơ và các tỉnh lân cận. Về sản xuất kinh doanh bao bì, không những phục vụ cho việc đóng gói sản phẩm của công ty mà còn đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngoài ngành như các công ty sản xuất thức ăn gia súc, thủy sản Công ty luôn ý thức được vinh dự cũng như trách nhiệm to lớn của mình là làm sao luôn đảm bảo duy trì và cung cấp nguồn lương thực chất lượng nhất để phục vụ khách hàng, từ đó xây dựng uy tín và thương hiệu để mở rộng thị trường. Nhận xét, khách hàng của công ty rất phong phú và đa dạng, nên mỗi bộ phận chức năng theo dõi từng lĩnh vực kinh doanh phải có chiến lược quảng cáo,
38. 37 tiếp thị và bán hàng khác nhau, đáp ứng yêu cầu an toàn vệ sinh, chất lượng nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Thứ ba, đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh diễn ra càng ngày càng gay gắt và có xu hướng làm cho lợi nhuận trong ngành lúa gạo giảm đi, đây là áp lực lớn buộc công ty phải thường xuyên tự hoàn thiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh và có hiệu quả. Đối thủ cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu gồm: Công ty cổ phần lương thực thực phẩm Vĩnh Long, công ty cổ phần xuất nhập khẩu An Giang, công ty cổ phần Gentraco, công ty lương thực Long An, công ty lương thực Tiền Giang, công ty TNHH XNK Kiên Giang, công ty lương thực Đồng Tháp Để nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ trong ngành, công ty phải có giải pháp hạ giá thành sản phẩm từ đó tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Thứ tư, đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn của công ty Lương thực Sông Hậu có thể bao gồm: Các công ty, đơn vị trong và ngoài nước kinh doanh hàng xuất nhập khẩu, các siêu thị nhập mặt hàng gạo từ nước ngoài và kinh doanh trên thị trường Việt Nam. Các cơ sở tư nhân, đại lý đang kinh doanh các mặt hàng lương thực, thực phẩm, cầu cảng, vận tải, kho bãi, bao bì có lợi thế về kinh nghiệm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ mới, cùng với chính sách ưu đãi đầu tư của Chính phủ có thể thành lập công ty với các ngành nghề kinh doanh trên. Đối với xuất khẩu gạo, theo Nghị định 109/2010/NĐ-CP có hiệu lực ngày 01/01/2011 của Chính phủ về kinh doanh xuất khẩu gạo thì các doanh nghiệp xuất khẩu gạo phải có kho chuyên dùng sức chứa tối thiểu 5.000 tấn, có ít nhất 01 nhà máy xay xát công suất tối thiểu 10tấn/giờ, phải có hợp đồng xuất khẩu với giá không thấp hơn giá sàn công bố và phải có ít nhất 50% lượng gạo trong hợp đồng, đây cũng là rào cản để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn có thể gia nhập ngành. Nhận xét, với những lợi thế hiện nay, công ty Lương thực Sông Hậu từng bước áp dụng những công nghệ mới theo tiêu chuẩn Châu Âu, nâng cao chất lượng
39. 38 sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nhằm hạn chế sự gia nhập ngành và cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn. Thứ năm, sản phẩm thay thế: Do đặc thù sản phẩm của công ty Lương thực Sông Hậu mặt hàng chính là gạo nên sản phẩm thay thế chỉ có và chủ yếu là lúa mạch, ngô, khoai, sắn .Thực tế sản phẩm thay thế ở đây là các sản phẩm mang tính bắt buộc, bất khả kháng mà khách hàng không còn sản phẩm nào khác để thay thế. Nhận xét, làm tăng khả năng cạnh tranh, công ty Lương thực Sông Hậu duy trì áp dụng quy trình công nghệ mới, cải tiến mẫu mã bao bì, nâng cao chất lượng, dịch vụ, giảm giá thành sản phẩm, gia tăng tiện ích cho người tiêu dùng nhằm tạo ra đặc tính riêng của sản phẩm và nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. Ma trận các yếu tố bên ngoài Qua phân tích môi trường bên ngoài, với các yếu tố như trên, kết quả điều tra khảo sát cho thấy các chuyên gia đánh giá thấp khả năng ứng phó của công ty Lương thực Sông Hậu với các yếu tố: Quan hệ đối ngoại với các nước, sự gia nhập của các đối thủ ngành và sự quan tâm hỗ trợ của Chính phủ. Đánh giá cao các yếu tố: Cạnh tranh từ các nước trên thế giới, các doanh nghiệp trong ngành, nguồn nguyên liệu và an toàn thực phẩm. Qua bảng 2.2 ta thấy, tổng số điểm tổng hợp các yếu tố bên ngoài của công ty Lương thực Sông Hậu là 3.18 cho thấy công ty có mức độ thích ứng với môi trường bên ngoài ở mức tương đối tốt. Công ty Lương thực Sông Hậu cần tiếp tục phát huy tốt các ưu thế vượt trội về nguồn nguyên liệu và an toàn thực phẩm.
40. 39 * Kết quả thu được và xử lý số liệu: Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Mức độ Stt Các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng Quan hệ đối ngoại giữa VN với các 01 0.05 2 0.10 nước trong khu vực và trên thế giới Tình hình chính trị và xã hội trong 02 0.09 3 0.27 nước Cạnh tranh từ các nước xuất khẩu gạo 03 0.06 4 0.24 lớn trên thế giới Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp 04 0.08 3 0.24 trong nước Sự gia nhập ngành của các đối thủ 05 0.08 2 0.16 cạnh tranh tiềm năng Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên 06 0.13 4 0.52 liệu Chất lượng nguồn nguyên liệu không 07 0.08 3 0.24 đồng đều 08 Sự quan tâm và hỗ trợ của Chính phủ 0.07 3 0.21 09 Chính sách tín dụng, lãi suất vay cao 0.08 3 0.24 10 Vị trí địa lý thuận lợi 0.08 3 0.24 Yêu cầu về an toàn thực phẩm ngày 11 0.12 4 0.48 càng cao 12 Sự phát triển của khoa học công nghệ 0.08 3 0.24 Tổng 1.00 3.18 2.2.2.2 Môi trường bên trong Yếu tố môi trường bên trong * Nguồn vật chất, kỹ thuật: - Với diện tích tại trụ sở chính là 120.000m2 tọa lạc tại Khu công nghiệp Trà Nóc I, công tác đầu tư và mở rộng kho tàng của công ty được quan tâm, đã đầu tư hệ thống kho gồm 21 kho có diện tích 65.000 m2 với tổng sức chứa toàn công ty là 130.000 tấn, 01 Silo có sức chứa 10.000 tấn lúa, 20.500m2 sân phơi lúa, 01 bãi container 10.000m2, 01 cảng biển có khả năng tiếp nhận tàu dưới 10.000 tấn với
41. 40 hơn 500 lực lượng bốc xếp chuyên nghiệp, đã tạo điều kiện cho việc sản xuất chế biến, bảo quản dự trữ lúa gạo của công ty tốt hơn. Ngoài ra, được sự chấp thuận của Tổng công ty Lương thực Miền Nam, công ty đã nâng cấp cầu cảng bốc dỡ lúa gạo thành cầu cảng dạng bến nhô dài 76,2m, rộng 14,7m và 2 cầu dẫn mỗi cầu dài 29,8m, rộng8,4m. Về phương tiện vận tải với 1 cẩu bánh hơi 75 tấn, 1 cẩu bánh xích 25 tấn, 1 cẩu nổi 50 tấn, 1 cẩu nổi 30 tấn và 2 xe nâng hàng. Với hệ thống cầu tàu, cẩu hàng, bãi container, băng tải, đội xe móoc có thể đáp ứng mọi yêu cầu bốc dỡ hàng hóa của khách hàng như các loại hàng rời, hàng bao, các loại hàng siêu trường, siêu trọng đến hàng container loại 20 feet, 40 feet với năng lực 5.000 tấn/ngày. - Đối với máy móc thiết bị xay xát, chế biến lúa, gạo: Với 01 máy xay xát công suất 16tấn/giờ, 04 lò sấy công suất 200 tấn/ngày, 10 dây máy đánh bóng gạo xuất khẩu đạt tiêu chuẩn với tổng công suất 1.600 tấn gạo/ngày và 12 dây chuyền chế biến lau bóng gạo với tổng công suất 89 tấn/h được dùng chế biến lau bóng gạo từ nguồn là gạo nguyên liệu. Bên cạnh đó, công ty còn đầu tư một dây chuyền sản xuất bao PP với công suất gần 10 triệu bao/năm gồm: 1 máy kéo sợi, 15 máy dệt, 1 máy in 2 mặt 8 màu và 3 máy in thủ công với công suất 60.000 bao/ngày. Với công nghệ trên là điều kiện tốt để công ty có thể cạnh tranh với các công ty có cùng ngành nghề trên thị trường. * Nguồn nhân sự Nguồn lao động của công ty được chia theo giới tính, trình độ chuyên môn thông qua số liệu ở phụ lục 6. - Về giới tính: Lao động nữ chiếm tỷ lệ không cao dẫn đến có sự chênh lệch giới tính giữa nam và nữ. Có tổng cộng 66 lao động nữ tương ứng với 28.70% và 164 lao động nam tương ứng với 71.30%.
42. 41 Nữ 28.70% Nam 71.30% Biểu đồ 2.1: Giới tính của CBCNV - Về độ tuổi: Nhóm tuổi từ 25-34 tuổi chiếm nhiều nhất với 103 lao động (44.78%), kế đến là nhóm từ 35-44 tuổi có 62 lao động (26.96%), ít nhất là nhóm tuổi từ 25 tuổi trở xuống chỉ có 10 lao động (4.35%). 50% 44.78% 40% 26.96% 30% 23.91% 20% 4.35% 10% 0% Dưới 25 tuổi Từ 25 - 34 tuổi Từ 35 - 44 tuổi Từ 45 tuổi trở lên Biểu đồ 2.2: Độ tuổi của CBCNV * Nguồn tài chính: Tình hình tài chính của công ty Lương thực Sông Hậu từ năm 2010 đến năm 2012 được thể hiện qua số liệu ở bảng 2.3. Qua số liệu ở bảng 2.3 ta thấy, vốn chủ sở hữu của công ty năm 2012 tăng từ 82 tỷ lên 124 tỷ chủ yếu là nguồn vốn đầu tư của Tổng công ty cấp để mở rộng kho tàng, bến bãi, trang bị và nâng cấp máy móc thiết bị.
43. 42 Bảng 2.3: Tình hình tài chính của công ty Lương thực Sông Hậu 2010 - 2012 Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu 2010 2011 2012 A. Tài sản ngắn hạn 413.595 381.804 242.648 Tiền và các khoản tương đương tiền 153.761 54.965 139.602 Các khoản phải thu ngắn hạn 21.210 11.008 36.451 Hàng tồn kho 237.947 315.504 66.045 Tài sản ngắn hạn khác 676 326 550 B. Tài sản dài hạn 54.985 52.208 96.236 Tài sản cố định 54.401 51.893 95.922 Bất động sản đầu tư - - - Các khoản đầu tư tài chính dài hạn - - - Tài sản dài hạn khác 584 315 314 C. Tổng tài sản: 468.580 434.012 338.884 II.Nguồn vốn A. Nợ phải trả 387.344 338.790 215.635 Nợ ngắn hạn 382.699 337.127 214.303 Nợ dài hạn 4.646 1.663 1.332 B. Vốn chủ sở hửu 81.235 95.222 123.248 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 66.844 63.050 86.582 Quỹ đầu tư phát triển 14.390 21.489 22.822 Chênh lệnh tỷ giá hối đoái 2 (15) 0 Nguồn vốn đầu tư XDCB 0 10.698 13.845 Lợi nhuận chưa phân phối 38.550 25.168 18.081 Quỹ khen thưởng phúc lợi - - - C. Tổng nguồn vốn: 468.580 434.012 338.884 Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty Lương thực Sông Hậu từ 2010 – 2012 Hàng tồn kho của công ty năm 2012 giảm từ 238 tỷ xuống còn 67 tỷ chứng tỏ vòng quay hàng tồn kho của công ty là rất hiệu quả từ đó giảm chi lưu kho, chi
44. 43 phí tái chế hàng sẽ không phát sinh làm cho hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty được nâng cao. Tuy nhiên, lợi nhuận của công ty có chiều hướng giảm do chi phí thành phẩm tăng cao trong khi giá thành sản phẩm tăng ít hơn vì thế lợi nhuận có xu hướng giảm rõ rệt. Bên cạnh đó do việc đầu tư cơ sở vật chất chưa đúng mức, vốn lưu động phần lớn phải đi vay ngân hàng nên chi phí lãi vay cao làm hạn chế hiệu quả hoạt động của công ty. * Hoạt động marketing Công ty Lương thực Sông Hậu luôn nghiên cứu nhu cầu thị trường và không ngừng xây dựng uy tín, thương hiệu thể hiện qua việc luôn tham gia các hội chợ triển lãm, hội thảo, diễn đàn trong nước và quốc tế, đặc biệt là các hội nghị gạo thế giới để đóng góp ý kiến thảo luận xây dựng môi trường kinh doanh bền vững và lành mạnh. Bên cạnh đó thu thập thêm các thông tin về sự phát triển của ngành và là dịp tốt để để quảng bá thêm hình ảnh của công ty ra công chúng. Qua tất cả các hoạt động này đã giúp cho công ty Lương thực Sông Hậu ngày càng xây dựng được hình ảnh tin cậy với khách hàng và các đối tác. Kinh nghiệm hoạt động marketing của công ty Lương thực Sông Hậu là rất tốt. Cán bộ, công nhân viên bộ phận marketing đều có kinh nghiệm và hiểu biết về các sản phẩm của công ty đặc biệt là mặt hàng gạo. Do đó, công tác đánh giá thị trường và đề ra kế hoạch kinh doanh cho công ty là rất nhanh nhạy. Để đánh giá đúng về công tác marketing của công ty, chúng ta lần lượt phân tích các lĩnh vực dựa trên lý thuyết 4P. - Về sản phẩm (Product): Trong những năm qua, công ty chú trọng đa dạng hóa các sản phẩm, mẫu mã. Về chủng loại, từ những mặt hàng chủ yếu là gạo như: Hương nhài, Thơm Thái, KDM 105, ST1, ST3, ST5, Jasmine, Hương Cần, Thơm Tây Đô, Thơm Đài Loan (VD20), Thơm Mỹ (Jasmine), Thơm Chợ Đào, Tài Nguyên đến nay công ty đã đầu tư, nghiên cứu và cho ra sản phẩm là bao bì, dịch vụ cảng biển, kho bãi và vận chuyển hàng hóa. Về chất lượng, sản phẩm của công ty được tuân theo quy trình đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 và được cấp chứng chỉ chứng nhận phù hợp
45. 44 tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lượng cao. Cơ sở vật chất được đầu tư hiện đại, giúp cải tiến sản phẩm, rút ngắn thời sản xuất đồng thời chất lượng sản phẩm được nâng cao. Công ty luôn kiểm tra chất lượng hàng hóa trước khi hàng được xuất xưởng vì thế khách hàng luôn hài lòng với những sản phẩm của công ty, uy tín của công ty ngày càng nâng cao. - Về giá cả (Price): Thị trường mục tiêu của công ty hiện nay là mở rộng thêm hệ thống các cửa hàng bán lẻ tại các tỉnh Miền Tây phục vụ cho mọi tầng lớp nhân dân. Mỗi loại sản phẩm của công ty có giá cả khác nhau, giá cả còn phụ thuộc vào biến động của giá cả thị trường, thời tiết và tình hình biến đổi khí hậu (do kinh doanh mặt hàng lúa, gạo). Giá các sản phẩm của công ty thường thấp hơn so với giá các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh vì công ty thực hiện mô hình kinh doanh khép kín, từ khâu thu mua nguyên liệu cho đến sản xuất, vận chuyển, tiêu thụ. - Về chính sách phân phối (Place): Đối với gạo xuất khẩu, công ty chỉ thông qua các đối tác ở các nước để phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng, chưa có kênh phân phối trực tiếp, chính vì vậy thương hiệu sản phẩm của công ty sẽ khó đến được với người tiêu dùng, đồng thời giá cả sẽ tăng cao do chi phí trung gian. Đối với thị trường trong nước, mạng lưới phân phối sản phẩm của công ty đã được hình thành từ nhiều năm và trải rộng khắp cả nước. - Về chính sách khuyến mãi (Promotion): Công ty thường xuyên đưa ra các chính sách khuyến mãi cho khách hàng. Cụ thể, chiết khấu theo doanh số mua hàng, cộng điểm thưởng cho khách hàng, cho đại lý theo mùa vụ, theo năm, giao hàng tận nơi và chịu chi phí vận chuyển, bốc xếp Việc quảng cáo chủ yếu thông qua mạng internet, công ty cũng có website nhưng chưa thật sự hiệu quả. Cần nâng cấp đầu tư kênh thông tin này sao cho khách hàng có thể nắm rõ những thông tin cần thiết khi muốn hợp tác với công ty, cần đăng ký bản quyền và có bộ phận quản lý. * Về tổ chức quản lý doanh nghiệp Công ty đã mạnh dạn đi đầu trong công tác cải tiến quản lý, tổ chức lại sản xuất, áp dụng phương pháp quản lý khoa học hiện đại để đạt hiệu quả ngày càng
46. 45 cao. Phong cách quản lý của công ty Lương thực Sông Hậu theo mô hình chức năng với các phòng ban như sau: Phòng tổ chức hành chính, phòng kỹ thuật đầu tư, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng tài chính kế toán, trung tâm phân phối hàng lương thực thực phẩm, cảng Trà Nóc, xí nghiệp bao bì và 3 xí nghiệp chế biến lương thực. Tất cả các khâu hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra đều được quy định rõ ràng bằng văn bản và thực hiện rất chặt chẽ. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và đến nay là ISO 9001: 2008, chuyển từ lế lối làm việc theo phong cách truyền thống sang khoa học, có tổ chức, có kế hoạch. Công ty luôn đảm bảo hệ thống thông suốt, mỗi nhân viên quản lý được trang bị một máy vi tính và điện thoại để liên lạc nội bộ, thông tin luôn được cập nhật ở mỗi bộ phận trong công ty và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các phòng, ban. Qua đó, đảm bảo sản xuất không bị đình trệ, kiểm soát được chất lượng công việc, phát hiện những sai sót, giảm thiểu các lỗi trong quản lý sản xuất, từ đó thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tuy nhiên, công ty cần xây dựng chương trình quản lý riêng biệt để phù hợp hơn với cơ cấu của công ty. Phân tích, đánh giá chuỗi giá trị của công ty Lương thực Sông Hậu Gồm 5 hoạt động chính và 4 hoạt động hỗ trợ. * Nhóm hoạt động chính: Hậu cần đầu vào, vận hành sản xuất, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. - Một là, hậu cần đầu vào: Để có nguồn nguyên liệu sản xuất chế biến ra các sản phẩm về gạo, phục vụ cho việc kinh doanh tiêu thụ gạo xuất khẩu và gạo nội địa, công ty đã tổ chức thu mua nguyên liệu chủ yếu là lúa, gạo lức, gạo trắng được nhập kho để sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tùy theo chất lượng. Nguồn nguyên liệu này được cung cấp thông qua việc tổ chức các điểm mua cố định tại các đơn vị xí nghiệp, trạm trực thuộc công ty, tổ chức lực lượng hàng xáo các chốt lưu động tại vùng lúa gạo, thông qua thương lái, các doanh nghiệp xay xát Hàng năm, công ty thu mua từ 200.000 đến 250.000tấn/năm. Giá mua được Ban Giám đốc công ty chỉ đạo sát hàng ngày dựa trên cơ sở mặt bằng giá thị trường
47. 46 khu vực số lượng mua ngày hôm trước và giá đầu ra. Giá mua được niêm yết tại kho các xí nghiệp nhằm thông báo công khai rộng rãi đến từng khách hàng. Công ty đã quan tâm đến khâu chuẩn bị phương tiện mua nguyên liệu sản xuất. Tuy nhiên, công ty cần phải có những giải pháp cơ bản lâu dài hơn nếu muốn tăng được lượng lúa, gạo nhập mua trong vụ. - Hai là, vận hành sản xuất: Công ty Lương thực Sông Hậu kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau như: Sản xuất lúa, gạo, bao bì, lương thực nông sản và dịch vụ cảng biển nên có các kho tàng, phân xưởng sản xuất riêng biệt. Dây chuyền sản xuất đặc biệt là máy tách màu được đầu tư đồng bộ với các thiết bị nhập khẩu từ các nước Mỹ, Nhật, Hàn Quốc đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng đầu ra. Cùng với các hoạt động chính tại các nhà máy, xí nghiệp sản xuất gạo còn có nhà máy sản xuất bao bì hoạt động nhằm gia công các sản phẩm bao bì phục vụ khâu đóng gói cho công ty mà còn thực hiện nhiều đơn đặt hàng của các công ty chế biến thức ăn thủy sản trên địa bàn thành phố Cần Thơ và các tỉnh lân cận. Bên cạnh đó công ty còn có hệ thống cầu cảng phục vụ việc vận chuyển hàng hóa bằng đường sông và kinh doanh dịch vụ cầu cảng. Tại các xí nghiệp, trạm kinh doanh chế biến lương thực của công ty, công tác nhập liệu, sản xuất được tổ chức quản lý và điều hành gồm các bước như sau: Nguyên liệu được kiểm tra chất lượng sau đó người phụ trách duyệt giá và chỉ định chế biến, cân nhập kho theo lô cây hoặc đưa vào hộc nguyên liệu để sản xuất chế biến ra gạo thành phẩm và các loại phụ phẩm. Lúa gạo nguyên liệu do khách hàng đưa đến hoặc các xí nghiệp, trạm tổ chức các điểm mua ở các nhà máy xay lúa, lau bóng chuyển về. Khi lúa gạo được đưa về tới bến xí nghiệp, trạm, bộ phận kiểm phẩm của đơn vị sẽ kiểm tra, phân tích chất lượng và ghi vào phiếu mua hàng. Căn cứ vào phân tích trên phiếu mua hàng, giám đốc xí nghiệp, trưởng trạm định giá mua và hướng xử lý khi nhập kho như: Sản xuất gạo gì? Nhập vào lô dự trữ hay đưa nguyên liệu vào sản xuất ngay. Căn cứ vào chỉ định, thủ kho cân, nhập và triển khai sản xuất. Quá trình này kiểm phẩm phải theo dõi nhập kho theo chất lượng đã kiểm ban đầu, nếu có khác biệt sẽ báo lại người định giá mua để điều chỉnh.
48. 47 Khi nguyên liệu được đưa vào thùng (hộc) để sản xuất thì công nhân vận hành máy xay xát (gọi là công nhân gằn) sẽ mở máy để sản xuất theo yêu cầu chỉ định trên phiếu nhập kho, bộ phận kiểm phẩm tiếp tục giám sát hàng sản xuất ra, nghiệm thu thành phẩm, phụ phẩm và giao lại thủ kho quản lý để xuất theo yêu cầu hợp đồng hay dự trữ. Quy trình tổ chức quản lý sản xuất trên của công ty được vận hành theo mô hình quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và được tổ chức QUACERT (Việt Nam), BVQI (Anh Quốc) kiểm tra và cấp giấy chứng nhận từ quý III/2003 đến nay, hệ thống vận hành tốt và được nâng cấp qua nhiều lần. Vì vậy, chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty được khách hàng đánh giá cao. Theo sơ đồ 1.2, quy trình công nghệ xay xát lúa của công ty, đây là quy trình cơ bản trong việc sản xuất lúa, gạo. Cám to, trấu Cối bóc vỏ Nguyên liệu Sàng tạp chất lúa Gằn tách thóc Đảo(trống) Thành phẩm Xát 1 Xát 2 Xát 3 tách tấm gạo Cám mịn Cám mịn Cám mịn Tấm 1/2 Tấm 2/3 Tấm 3/4 Tấm mẵn Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ xay xát lúa - Ba là, hậu cần đầu ra: Quy trình bảo quản của công ty được thực hiện đối với lúa gạo nhập kho theo trình tự sau: Đối với lúa: Thông qua việc phơi thủ công, từ nguồn nhiệt ánh nắng mặt trời hoặc sấy bằng biện pháp đưa vào máy sấy công nghiệp Đan Mạch 8 tấn/h để sấy nhằm giảm ẩm độ lúa của công ty mua về xuống dưới 15,5o để nhập kho dự trữ.
49. 48 Lúa được đóng vào bao PP với trọng lượng tịnh là 50kg và được chất thành lô từ 300 tấn đến 500 tấn để bảo quản. Đối với nguyên liệu là gạo lức: Gạo được xay xát trắng 1 và xát trắng 2 sau đó qua bóng 1 lần (gạo 1 pass) nếu ẩm độ chưa đạt đến 14,5o thì gạo sẽ được sấy trên dây chuyền sản xuất để đạt độ ẩm và được đóng gói chất thành lô để bảo quản theo từng loại. Đối với nguyên liệu là gạo trắng: Khi nhập kho sẽ phân loại theo độ ẩm để pha trộn hoặc qua máy khi có nhu cầu xuất. Khi giao hàng theo hợp đồng bán, gạo dự trữ sẽ được xuất ra để chế biến với gạo đang mua nhập kho theo hình thức trộn hoặc qua máy để xuất theo yêu cầu của khách hàng. Công ty chủ yếu thực hiện các đơn đặt hàng cho Tổng công ty Lương thực Miền Nam khoảng 70%, bán cung ứng cho các đơn vị khác là 20% đến 30%, đây là thế mạnh của công ty vì cơ sở vật chất và máy móc thiết bị có quy mô lớn, được Tổng công ty và các đơn vị bạn tín nhiệm, đánh giá tốt. Tuy nhiên, việc bảo quản dự trữ lúa gạo trong thời gian qua của công ty chưa được quan tâm đúng mức, nên hàng năm số lượng gạo qua máy lần 2 đối với gạo 15%, 25% (gạo chỉ yêu cầu qua 1 lần đánh bóng) còn nhiều làm tăng chi phí chế biến gạo, nguyên nhân là do công tác luân chuyển hàng tồn kho chưa tốt, hàng chế biến trước phải được xuất trước khi gạo xuống cấp tuy nhiên công ty không xuất kịp thời nên phải qua máy lần 2, làm tăng thêm chi phí nên hiệu quả hoạt động chưa cao. - Bốn là, tiếp thị và bán hàng: Sản phẩm gạo của công ty luôn được các cơ quan kiểm định có uy tính đánh giá là đảm bảo các thông số kỹ thuật về chất lượng và tiêu chuẩn an toàn lương thực. + Tiêu chuẩn gạo thơm: 01 – 2003/LTSH + Tiêu chuẩn nếp dẻo: 02 – 2005/LTSH + Tiêu chuẩn gạo trắng thông dụng chất lượng cao TC: 01 – 2005/LTSH + Hệ thống quản lý: Theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 do tổ chức BVQI của Vương Quốc Anh và tổ chức Quacert chứng nhận Thị trường phân phối sản phẩm:
50. 49 + Đối với thị trường xuất khẩu các nước Đông Nam Á, các nước ở khu vực Trung Đông và Châu Âu + Thị trường trong nước: Hầu hết các tỉnh Miền Tây và một số tỉnh Miền Trung. Hệ Thống phân phối: Phân phối xuất khẩu thông qua kênh xuất khẩu trực tiếp và ủy thác, phân phối bán nội địa thông qua các cửa hàng và đại lý cũng như tất cả các hệ thống siêu thị tại TP.HCM, Cần Thơ và một số tỉnh thành khác trong nước. Các sản phẩm mang tên thương hiệu trên được bày bán ở hầu hết các siêu thị TP.HCM và Miền Tây như: Hệ thống Coop – Mart, Citi – Mart, Metro Hưng Lợi Sản phẩm gạo thơm đã giành được nhiều giải thưởng trong các kỳ Hội chợ Quốc tế ở Cần Thơ và Cúp vàng của Bộ Nông nghiệp năm 2005 . Hệ thống bán lẻ của công ty bao gồm: Bán hàng tại chỗ: Hàng hóa trưng bày đa dạng, tiện lợi bên cạnh đó kết hợp với sự hỗ trợ của nhà cung cấp tiến hành trưng bày các ụ, cụm khuyến mãi và tổ chức chương trình bán hàng hậu mãi thường xuyên. Bán hàng cho những khách hàng trọng điểm: Tổ chức tiến hành điều tra, khảo sát, tiếp cận các nhu cầu của các khách hàng trọng điểm như: Quán cơm, nhà hàng, căn tin, bệnh viện, trường học cơ quan sau đó bàn bạc ký hợp đồng cung cấp hàng hóa (chủ yếu là mặt hàng gạo, thực phẩm) với mức chiết khấu phù hợp với từng khách hàng tùy theo số lượng, đây là điều quan trọng nhất để các cửa hàng có thể tiến hành cung cấp hàng hóa cho khách hàng có số lượng tiêu thụ ổn định. Bán hàng vào khu vực dân cư: Các cửa hàng tiến hành điều tra số lượng, chủng loại gạo và các mặt hàng nhu yếu phẩm khác mà từng hộ gia đình tiêu dùng trong khoảng thời gian nhất định để có kế hoạch tiếp cận phục vụ tốt nhu cầu của họ. Đồng thời thường xuyên quan tâm chăm sóc khách hàng. - Năm là, hoạt động dịch vụ: Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty áp dụng và nâng cao các dịch vụ như: + Giao hàng tận nơi cho khách hàng trong khu vực thông qua việc đặt hàng qua điện thoại đối với đơn đặt hàng có số lượng từ 25kg trở lên.
51. 50 + Bán hàng qua thẻ mệnh giá với hình thức liên kết với các công ty, xí nghiệp trong khu công nghiệp Trà Nóc 1, Trà Nóc 2, Hưng Phú để tiến hành bán thẻ có mệnh giá quy định và sẽ trừ dần dựa vào doanh số mua của chủ thẻ. + Phát hành thẻ khách hàng thân thiết và có những chương trình dành cho khách hàng thân thiết. + Có thể áp dụng nhiều dịch vụ khác theo lộ trình phát triển qua việc điều tra, khảo sát nhu cầu khách hàng và chương trình chăm sóc khách hàng. Đồng thời, trong quá trình kinh doanh công ty cần áp dụng một số phương thức quảng cáo cho phù hợp theo từng giai đoạn phát triển như: Truyền khẩu, liên kết với các nhà sản xuất quảng cáo tài trợ, giới thiệu trên báo đài, tạp chí chuyên ngành, xây dựng website của công ty, tài trợ các cuộc thi, hội thảo, bảng hiệu, pano, tham gia hội trợ triển lãm, tiếp thị từ xa qua điện thoại, email, thư chào hàng, quảng cáo trên phim ảnh * Các hoạt động hỗ trợ: Cung ứng, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan trong công ty. - Một là, hoạt động cung ứng: Công ty triển khai vận hành hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000, việc lập sổ sách chứng từ được quản lý chặt chẽ. Tuy nhiên thời gian nhập kho nguyên liệu của khách hàng thường lâu hơn so với các kho của tư nhân nên kém phần hấp dẫn đối với khách hàng trong khâu cung ứng nguyên vật liệu. Mặt khác, do đô thị hóa đã làm cho sản lượng lúa gạo tại thành phố Cần Thơ giảm đi rất nhiều dẫn đến việc mua nguyên vật liệu nhập kho của công ty ngày một khó khăn hơn. - Hai là, hoạt động phát triển kỹ thuật: Công ty đã đầu tư các trang thiết bị như: Máy xay xát lúa, máy chế biến lau bóng gạo, máy tách màu 10,5 – 13,5 tấn/giờ, dây chuyền sản xuất bao PP, máy kéo sợi, máy dệt, máy in 2 mặt 8 màu, máy in thủ công, cẩu nổi, cẩu bánh xích, xe nâng và thảm nhựa đường bãi container. Thiết bị của công ty được nhập khẩu từ các nước Mỹ, Nhật, Hàn Quốc Với quy trình công nghệ xay xát, công nghệ lau bóng gạo, máy tách màu, công nghệ sản xuất bao bì và dịch vụ cảng biển luôn tuân theo hệ thống tiêu chuẩn chất
52. 51 lượng đã đưa chất lượng gạo của công ty cũng như các sản phẩm khác đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. - Ba là, nguồn nhân lực: Với mô hình tổ chức bộ máy của doanh nghiệp nhà nước được thiết lập trên cơ sở quản lý chức năng trực tuyến và với trình độ, tuổi đời lao động nói trên, công ty Lương thực Sông Hậu đang gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận với các mô hình quản trị doanh nghiệp tiên tiến hiện nay, tuy hoạt động đã đi vào ổn định nhưng so với yêu cầu hội nhập ngày càng sâu với nền kinh tế thế giới, công ty cần phải giải quyết tốt các vấn đề về ý thức trách nhiệm của người lao động, cơ chế trả lương, thưởng nhằm kích thích nâng cao năng suất và hiệu quả công tác. - Bốn là, cơ sở hạ tầng: Công tác đầu tư cầu cảng và mở rộng kho bãi được quan tâm triển khai thực hiện tích cực với số vốn đầu tư 36,215 tỷ đồng cho việc xây dựng cầu cảng và kho chứa, đưa công suất chế biến lúa gạo của công ty từ 53 tấn/giờ lên 89 tấn/giờ, sức chứa kho từ 45.000 m2 lên 62.500 m2 đã tạo điều kiện cho việc sản xuất chế biến, bảo quản dự trữ lúa gạo của công ty tốt hơn. Tuy nhiên, việc đầu tư của công ty còn thấp chưa chú trọng đến chiều sâu, nhằm cơ giới hóa tự động hóa các khâu xếp dỡ, đóng gói Do vậy, công ty cần nghiên cứu để định hướng được mục tiêu phát triển của mình trong giai đoạn mới nhằm tập trung đầu tư có quy mô, có chiều sâu phù hợp với khả năng tài chính và chiến lược phát triển của mình. Ma trận các yếu tố bên trong Cũng như ma trận bên ngoài, tác giả xây dựng ma trận các yếu tố bên trong thể hiện ở bảng 2.4 * Nhận xét, đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Qua phân tích môi trường bên trong, với các yếu tố như trên, kết quả điều tra khảo sát cho thấy các chuyên gia đánh giá thấp các yếu tố: Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng, ổn định chất lượng, hoạt động quản lý chất lượng cũng như đầu tư xây dựng quảng bá thương hiệu. Đánh giá cao các yếu tố: Công nghệ thiết bị xay xát, kiểm soát chất lượng đầu vào, khả năng tài chính, mở rộng thị trường mới và các yếu tố liên quan đến trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên.
53. 52 Tổng số điểm tổng hợp các yếu tố bên trong của công ty Lương thực Sông Hậu là 3.49 cho thấy công ty có năng lực cạnh tranh khá tốt. Công ty Lương thực Sông Hậu cần phát huy tốt các ưu thế vượt trội về thiết bị xay xát, kiểm soát chất lượng đầu vào, khả năng tài chính, trình độ đội ngũ lao động để nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ trong ngành. Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Mức độ Phân Số Stt Các yếu tố quan loại điểm trọng 01 Thiết bị xay xát và chế biến gạo 0.09 4 0.36 02 Kiểm soát chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào 0.09 4 0.36 Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng vào hoạt động 03 0.06 2 0.12 SXKD 04 Chất lượng sản phẩm và tính ổn định 0.06 2 0.12 Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh trong ngành hàng 05 0.07 3 0.21 lúa, gạo 06 Trình độ kỹ thuật tay nghề của cán bộ, công nhân viên 0.09 4 0.36 07 Tinh thần làm việc của người lao động 0.09 4 0.36 08 Khả năng tài chính 0.09 4 0.36 Khả năng duy trì khách hàng đã có và mở rộng khách 09 0.09 4 0.36 hàng mới 10 Đầu tư xây dựng và quảng bá thương hiệu 0.06 3 0.18 11 Uy tín thương mại trên thị trường quốc tế 0.08 3 0.24 12 Hoạt động của hệ thống thông tin 0.07 4 0.28 13 Hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng 0.06 3 0.18 Tổng 1.00 3.49 * Kết luận các hoạt động trong chuỗi giá trị Phân tích các hoạt động của công ty dựa trên mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter trong chương 1, ta thấy mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều có
54. 53 quan hệ mật thiết với nhau trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Với 5 hoạt động chính và 4 hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị, công ty Lương thực Sông Hậu đã tổ chức sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao. Do vậy, công ty cần phải thường xuyên phân tích và so sánh với chuỗi giá trị của đối thủ cạnh tranh, tạo ra những giá trị khác biệt. Đồng thời, công ty cũng cần phải phối hợp chuỗi giá trị của mình với chuỗi giá trị của các đại lý, siêu thị, hệ thống cửa hàng bán lẻ để liên tục tạo ra nhiều giá trị nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng qua đó nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Phân tích, đánh giá năng lực lõi của công ty Lương thực Sông Hậu Những nguồn lực của công ty Lương thực Sông Hậu được phát hiện từ kết quả phân tích chuỗi giá trị ở phần trước được đánh giá theo các tiêu chí lợi thế bền vững VRIO để phát hiện năng lực cốt lõi như trong bảng 2.5 bên dưới. Bảng 2.5: Bảng đánh giá các nguồn lực chính của công ty Lương thực Sông Hậu Năng lực Nguồn lực V R I O cốt lõi Mô hình sản xuất kinh doanh khép kín x x x x Có Kinh nghiệm SXKD trong ngành lúa gạo x x x - - Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng x x - - - Công nghệ xay xát, in ấn x x x x Có Hệ thống cầu cảng x x x x Có Kho tàng, bến bãi x x x x Có Trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên x - - - - Lượng khách hàng lớn x - x - - Khả năng mở rộng khách hàng mới x - - x - * Chú thích: V: Có giá trị; R: Hiếm có; I: Khó bắt chước; O: DN sẵn sàng khai thác Qua nhận xét, đánh giá thông qua các tiêu chí lợi thế bền vững VRIO: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, kinh nghiệm sản xuất trong ngành lúa gạo, trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên đều tạo được giá trị cho công ty, tuy nhiên hầu như các đối thủ cạnh tranh trong ngành đều có điểm mạnh này. Tương tự với lượng khách hàng mà công ty đang có và khả năng mở rộng khách hàng mới, các doanh nghiệp trong ngành cũng đều có vốn quan hệ nhất định và có khả năng này.
55. 54 Công ty Lương thực Sông Hậu có mô hình sản xuất kinh doanh khép kín, công nghệ xay xát, in ấn, hệ thống cầu cảng, kho tàng, bến bãi là những năng lực hiếm có so với các đối thủ trong ngành, các doanh nghiệp có thể đầu tư những năng lực này, tuy nhiên phải mất thời gian rất lâu và chi phí rất cao. * Kết luận về năng lực lõi của công ty Lương thực Sông Hậu Từ phân tích môi trường bên trong, hoạt động của chuỗi giá trị cùng với việc đánh giá thông qua các tiêu chí lợi thế bền vững VRIO ta có thể kết luận năng lực lõi của công ty Lương thực Sông Hậu gồm: Mô hình sản xuất kinh doanh khép kín, quy mô cơ sở vật chất, nhà xưởng, kho tàng, bến bãi, cầu cảng, công nghệ xay xát, in ấn đáp ứng nhu cầu sản xuất hiện tại và mở rộng sản xuất kinh doanh trong tương lai. Với trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ trong ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại vào sản xuất thực tế đã mang lại giá trị cao, uy tín và danh tiếng thương hiệu đã được người tiêu dùng tin cậy, ngày càng nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty Lương thực Sông Hậu. Do vậy, công ty cần tập trung phát triển năng lực lõi này và phát triển những năng lực khác để tạo chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty trong tương lai. 2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu 2.3.1 Thành công - Công ty Lương thực Sông Hậu đã từng bước phát huy được vai trò chủ đạo của một công ty nhà nước đối với ngành hàng lương thực trong nền kinh tế nước nhà, hiệu quả kinh doanh của công ty ngày một nâng cao, các nhiệm vụ chính trị được Chính phủ và Tổng công ty Lương Thực Miền Nam giao trong thời gian qua đã hoàn thành khá tốt. - Tham gia tiêu thụ lúa, gạo, hàng hoá của nông dân thành phố Cần Thơ và các tỉnh lân cận, góp phần thúc đẩy sản xuất nông nghiệp khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long phát triển và bình ổn giá gạo nội địa trên thị trường thành phố Cần Thơ; tăng cường giao thương và tiết kiệm chi phí sản xuất, lưu thông hàng hoá, tạo điều kiện cho các tỉnh Tây Nam Bộ tiếp cận với nền kinh tế khu vực và thế giới qua cảng Trà Nóc của công ty.
56. 55 - Nâng cao hiệu quả kinh doanh, tái đầu tư sản xuất để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường; tạo công ăn việc làm cho khoảng 600 lao động ở địa phương có thu nhập ổn định, đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện và môi trường làm việc của người lao động ngày càng được cải thiện góp phần giữ vững trật tự và an toàn xã hội. Mặt khác, khi người lao động yên tâm, gắn bó với doanh nghiệp thì họ sẽ toàn tâm toàn ý làm việc, khi đó năng suất lao động sẽ được tăng lên góp phần vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp góp phần nâng cao hiệu quả của nền kinh tế quốc dân và tăng trưởng kinh tế cho xã hội. 2.3.2 Hạn chế Bên cạnh những thành công của công ty Lương thực Sông Hậu nói trên, thì vẫn còn một số mặt hạn chế cần có các giải pháp khắc phục cụ thể như sau: - Về công nghệ: Công ty đã trang bị thêm máy móc thiết bị. Tuy nhiên, việc bố trí các loại máy móc thiết bị còn rời rạc, chưa phù hợp; chưa trang bị thùng chứa nguyên liệu, thành phẩm, nên mỗi dây chuyền máy khi hoạt động cần nhiều lao động bốc dỡ, điều này đã làm hạn chế các hoạt động sản xuất của công ty khi vào mùa vụ, vì thiếu hụt lao động. - Nguồn nhân lực: Công ty có quan tâm nâng cao trình độ và kỹ năng cho người lao động. Tuy nhiên, một số lĩnh vực chưa được đào tạo đồng đều cụ thể: Đào tạo nhằm nâng cao trình độ sử dụng máy móc thiết bị, công nghệ mới cho đội ngũ công nhân; nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý xí nghiệp, trạm; nâng cao trình độ ngoại ngữ cho bộ phận kinh doanh, đội ngũ văn phòng trong quan hệ với đối tác là khách hàng nước ngoài; ý thức trách nhiệm của một số cán bộ công nhân viên còn kém, cơ chế trả lương, thưởng còn chưa nhất quán - Về tài chính: Công ty chưa tổ chức hạch toán riêng biệt đối với các đơn vị, xí nghiệp, trạm trực thuộc. Bên cạnh đó, các chi phí phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn cao, cụ thể: Chi phí lãi vay, chi phí thu mua nguyên liệu, bao bì, vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho và chi phí điện năng do ý thức trách nhiệm của mỗi cán bộ công nhân viên còn hạn chế dẫn đến tổng chi phí phải trả tăng cao.
57. 56 - Hoạt động marketing: Sản lượng xuất khẩu gạo còn thấp so với các đối thủ trong ngành; chưa đầu tư nhiều cho hệ thống cửa hàng bán lẻ trên địa bàn thành phố Cần Thơ; dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yếu; chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm việc nghiên cứu thị trường. - Về tổ chức quản lý doanh nghiệp: Chương trình quản lý chưa phù hợp với mô hình tổ chức của công ty; hệ thống mạng thông tin phục vụ cho công tác điều hành và quản lý doanh nghiệp còn lạc hậu; website của công ty ít được khách hàng biết đến; công tác quản lý còn theo mô hình doanh nghiệp nhà nước nên chưa phát huy được trách nhiệm của từng cán bộ công nhân viên trong công ty; chưa có bộ phận kinh doanh xuất, nhập khẩu riêng biệt.
58. 57 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Trong chương 2, tác giả đã khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Lương thực Sông Hậu, kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây, các thành tựu đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động xã hội, góp phần vào công cuộc đổi mới và xây dựng đất nước. Trên cơ sở đó tác giả tập trung giải quyết các vấn đề sau: Thứ nhất, đánh giá và phân tích năng lực cạnh tranh của công ty gồm các yếu tố vĩ mô, yếu tố vi mô. Thứ hai, phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi. Thứ ba, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố trên rút ra điểm mạnh, điểm yếu cũng như tìm ra các cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty. Thứ tư, phân tích kết luận chuỗi giá trị, lợi thế bền vững VRIO và năng lực lõi của công ty. Thứ 5, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu. Chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày các giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại của công ty Lương thực Sông Hậu như đã trình bày ở chương 2, nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường đến năm 2020.