Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Hưng Vượng giai đoạn 2015 - 2020

Nội dung text: Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Hưng Vượng giai đoạn 2015 - 2020

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03 TP. Hồ Chí Minh, 2015
2. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03 TP. Hồ Chí Minh, 2015
3. ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc. Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên) NGUYỄN THỊ KIM CHUNG
4. iii LỜI CẢM ƠN Khóa học 2014 – 2015 đã sắp hoàn thành và chúng em, những sinh viên ngành QTKD cũng sắp phải chia tay với thầy cô giáo và ngôi trƣờng Đại Học Công Nghệ TP.HCM để chuẩn bị bước sang một bước ngoặt mới với những bước đi hoàn toàn độc lập. Hai tháng thực tập trôi qua, với sự giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi của BGH nhà trƣờng, các thầy cô và BGĐ Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng là rất lớn, đã giúp em hoàn thành bài báo cáo khóa luận một cách tốt nhất. Em xin chân thành cảm ơn BGH cùng thầy cô đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu về chuyên môn nghiệp vụ trong suốt 4 năm qua. Em xin chân thành cảm ơn thầy Th.S Lê Đình Thái đã tận tình hướng dẫn cũng như giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo một cách hoàn chỉnh. Em xin gửi lời cảm ơn Sâu sắc nhất đến Trƣởng Bộ Phận kinh doanh và các Anh/Chị phòng kinh doanh đã giúp đỡ cũng như cung cấp tài liệu, giúp em chỉnh sửa bài báo cáo và đặc biệt là luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em trong quá trình thực tập. Vì thời gian còn hạn chế và bản thân em còn thiếu kinh nghiệm nên không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự góp ý của quý Thầy Cô và quý Công Ty để công việc trong tương lai của em được tốt hơn. Sau cùng em xin kính chúc quý Công Ty và toàn thể nhân viên Công Ty dồi dào sức khỏe, chúc công ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng ngày càng bền vững, phát triển vững mạnh.
5. iv CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá : 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập
6. v NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN Tp.Hồ Chí Minh, ngày . tháng . năm 2015 Giảng viên hướng dẫn
7. vi MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu đề tài 2 5. Dự kiến kết quả nghiên cứu 2 6. Kết cấu của đề tài 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 4 1.1 Chiến lược kinh doanh 4 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5 1.2 Mô hình của quản trị chiến lược 5 1.2.1 Chiến lược cấp công ty 5 1.2.2 Chiến lược cấp chức năng 5 1.2.3 Chiến lược cạnh tranh 6 1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6 1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 7 1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 8 1.4.1 Ưu điểm chính của quản trị chiến lược: 8 1.4.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược 8 1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 9 1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 9 1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức 9 1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức 9 1.5.2 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu. 11 1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 11 1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp 12 1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14 1.5.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 15 1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu 16
8. vii 1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp 16 1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17 1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 18 1.5.4.1 Ma trận SWOT 18 1.5.4.2 Ma trận QSPM 19 1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 20 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 22 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG 23 2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 23 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23 2.1.2 Thông tin cơ bản về công ty 25 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban 26 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 26 2.1.3.2 Chức năng - nhiệm vụ của các phòng ban 27 2.1.4 Quy trình và chức năng hoạt động 31 2.1.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty 31 2.1.4.2 Chức năng hoat động : 32 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty 33 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 35 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty 35 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 36 2.2.1.2 Môi trường vi mô: 39 2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 43 2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44 2.2.4 Phân tích môi trường bên trong công ty 46 2.2.4.1 Hoạt động quản trị: 46 2.2.4.2 Hoạt động Marketing 47 2.2.4.3 Hoạt động nhân sự 48 2.2.4.4 Hoạt động tài chính-kế toán: 50 2.2.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 51 2.2.4.6 Hoạt động sản xuất và công nghệ 51
9. viii 2.2.4.7 Hoạt động hệ thống thông tin nội bộ 52 2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 52 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 54 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG ĐẾN NĂM 2020 55 3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của Công Ty 55 3.1.1 Sứ mạng của Công Ty 55 3.1.2 Mục tiêu của Công ty 55 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Hưng Vượng đến năm 2020 56 3.2.1 Đề xuất các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT 56 3.2.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM 58 3.2.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian tới: 62 3.2.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường trong nước” 62 3.2.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường xuất khẩu” 64 3.2.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược “Xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực” 65 3.2.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “ổn định tài chính” 66 3.2.4 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 67 3.3. Một số kiến nghị 67 3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 67 3.3.2 Đối với ngành 68 3.3.3 Đối với Công ty 68 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 69 KẾT LUẬN 70 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71 PHỤ LỤC
10. ix DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT AS Điểm hấp dẫn EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài IFE Ma trận các yếu tố bên trong SWOT Ma trận điểm mạnh–yếu–cơ hội–nguy cơ QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng WTO Tổ chức thương mại thế giới TAS Tổng điểm hấp dẫn DN Doanh nghiệp CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh CNVLĐ Công nhân viên lao động PJ Co Prosper Joint – Stock Company TNDN Thu nhập doanh nghiệp
11. x DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 1.1: Ma trận EFE 15 Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15 Bảng 1.3 : Ma trận IFE 17 Bảng 1.4: Ma trận SWOT 18 Bảng 1.5: Ma trận QSPM 19 Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 và 2014 33 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 43 Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45 Bảng 2.4 Bảng dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2015 49 Bảng 2.5: Bảng phân tích các chỉ tiêu hoạt động tài chính của Công ty. 50 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 53 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 56 Bảng 3.2 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O 58 Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T 59 Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O 60 Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T 61
12. xi DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6 Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô 12 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hưng Vượng 26 Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính 28 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo 31
13. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng hơn song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Vì vậy một doanh nghiệp muốn tồn tại xong vẫn chưa đủ, mà nó cần phát triển và liên tục phát triển không ngừng. Hiện nay, kinh tế nước ta đang hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Bên cạnh những mặt thuận lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hóa của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hóa ngày càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các Công ty là phải làm sao có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. Trong thời gian nghiên cứu, tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác sản xuất kinh doanh luôn giữ một vai tò quan trọng và là công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nước càng trở nên gay gắt, vì việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Chính vì điều đó em quyết định chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng giai đoạn 2015- 2020” Với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu từ nhà trường, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn mới.
14. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Với đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng nhằm thực hiện những mục tiêu sau: - Phân tích được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Hưng Vượng - Xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số với các đối thủ cùng ngành. Nhằm thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty. - Sử dụng công cụ ma trận SWOT, QSPM để đưa ra được chiến lược kinh doanh thành công giúp công ty đảm bảo thực hiện công việc kinh doanh đem lại hiệu quả cao, cơ sở vững chắc cho công ty phát triển lên một tầm cao mới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty: cán bộ, kỹ sư, nhân viên, công nhân ở các phòng ban, bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng giai đoạn 2015-2020 được thực hiện tại công ty Cổ Phần Hưng Vượng, có trụ sở chính tại đường Nguyễn Văn Tiết, thị trấn Lái Thiêu, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương. Thời gian nghiên cứu 12 tuần lễ. 4. Phương pháp nghiên cứu đề tài - Phương pháp hệ thống: Để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến doanh nghiệp. - Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược. 5. Dự kiến kết quả nghiên cứu Nếu xây dựng thành công chiến lược kinh doanh cho công ty thì sẽ thu được các lợi ích sau:  Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để từng bước khắc phục những điểm yếu và phát huy điểm mạnh.  Nâng cao tính ổn định và năng động của DN;
15. 3  Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai;  Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai;  Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động;  Kết quả cuối cùng đạt được là: công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu quả và bền vững. 6. Kết cấu của đề tài Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng giai đoạn 2015 - 2020
16. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng tới mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Tuy nhiên, để xác định việc xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng tới mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành dộng và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty. Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
17. 5 Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty.“ Chiến lược kinh doanh” có ba ý nghĩa chính là:  Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.  Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.  Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. 1.2 Mô hình của quản trị chiến lược 1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát. Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty. Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai công ty sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao 1.2.2 Chiến lƣợc cấp chức năng Là chiến lược cấp thấp nhất của một công ty. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công ty. Chiến lược chức năng giữ vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong công ty. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của công ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của công ty như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất sẽ xây dựng lên các
18. 6 chiến lược riêng của mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được. 1.2.3 Chiến lƣợc cạnh tranh Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà công ty đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường. 1.2.4 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Thực hiện việc kiểm Thiết lập Thiết lập soát bên mục tiêu dài mục tiêu ngoài để xác hạn hàng năm định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Xâydựng nhiệmvụ, Xét lại Đo lường mục tiêu Phân phối mục tiêu và đánh giá và chiến các nguồn kinh doanh thành tích lược hiện tài nguyên tại Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận Lựa chọn Đề ra các diện những các chiến chính sách điểm mạnh, lược để theo yếu đuổi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược
19. 7  Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.  Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị cao.  Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường 1.3 Vai trò của quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho doanh nghiệp nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Nhờ đó thấy rõ môi trường tương lai mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp ngày càng cố gắng chiếm được thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định là sự cố gắng dự đoán điều kiện môi trường và sau đó làm tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tìm tàng Phần lớn cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụng quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp gặp phải những vấn đề trầm trọng và tăng
20. 8 khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. 1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào có chiến lược tốt thì sẽ đứng vững và phát triển mạnh mẽ hơn các doanh nghiệp khác. 1.4.1 Ƣu điểm chính của quản trị chiến lƣợc: Thứ nhất, Nó giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Thứ hai, Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn thay đổi, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tận dụng hết cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Thứ ba, Nhờ có nhà quản trị chiến lược, các doanh nghiệp sẽ gắn quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. 1.4.2 Nhƣợc điểm của quản trị chiến lƣợc Mặc dù có rất nhiều ưu điểm quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm sau: Thứ nhất: Việc thiết lập quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực. Nếu doanh nghiệp đã có kết quả việc quản trị chiến lược thì thời gian giảm dần. Thứ hai: Các kế hoạch chiến lược có thể bị xem là cứng nhắc, dẫn đến sai lầm trong quản trị chiến lược. Thứ ba: Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn. Thứ tư: Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Nói tóm lại, mặc dù những nhược điểm đó đã khiến cho 1 số doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược nhưng những vấn đề tiềm năng nhìn chung có thể khắc phục được nếu biết cách vận dụng quản trị chiến lược 1 cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm.
21. 9 1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược. Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trãi qua sáu bước cơ bản: Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ. Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản xứ mệnh của công ty. Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty. Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh. Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty. 1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi, nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá, so sánh và kiểm soát. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu. 1/ Vị thế thị trường 2/ Đổi mới 3/ Năng suất 4/ Nguồn tài chính và hậu cần 5/ Lợi nhuận 6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ. 7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân. 8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
22. 10 Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm ảnh hưởng tới mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này. Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.  Các yếu tố bên trong + Khả năng của Công ty là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của tổ chức. Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có. + Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Mục tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi. + Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thục tế hết sức quý báu. + Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của công ty. Công nhân viên chính là người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng them giá trị và chất lượng cuộc sống của họ.  Các nhân tố bên ngoài: + Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. + Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
23. 11 1.5.2 Nghiên cứu môi trƣờng để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu. 1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: - Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chi tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kì kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần xem là sự tác động của nó như thế nào tới công ty. - Môi trường chính trị - chính phủ- pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh, trái lại sự bất ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh. Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn đinh trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Công ty cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhầm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này. Trong chừng mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty. - Môi trường văn hóa - xã hội: Bao gồm tập tục truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến sản xuất của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh - Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển của công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp
24. 12 phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. - Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. 1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.peorter(1980) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố. ĐỐI THỦ TIỀM ẨN Nguy cơ đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ Năng lực thƣơng lƣợng Năng lực thƣơng lƣợng KHÁCH CUNG của nhà cung cấp của khách hàng HÀNG CẤP MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ CẠNH TRANH Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm thay thế SẢN PHẨM THAY THẾ Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trƣờng vi mô
25. 13 - Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, công ty phải đối đầu với nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như: . Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng khách hàng mục tiêu với giá tương tự. . Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: Là các công ty sản xuất các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. . Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ mới để sản xuất đối với các sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công ty và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các công ty. Do đó, các công ty cần theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp để đối phó hữu hiệu. . Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: Đây là các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng khác nhưng cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của công ty. Nỗ lực hoạt động Marketing của các công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kì nhất định. - Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thõa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành. Xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:  Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới  Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.
26. 14  Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.  Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng.  Khách hàng có đầy đủ thông tin. Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất. - Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính. V.v. - Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đến tình hình kinh doanh của công ty, nhất là các công ty hoạt động trong các ngành có khách hàng nhạy cảm với việc sử dụng các sản phẩm thay thế. Bên cạnh việc quan tâm đến sản phẩm thay thế hiện có, công ty cũng phải quan tâm nhiều đến khả năng sản xuất các sản phẩm thay thế mới trong tương lai. 1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). 1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1. 3. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 ( ảnh hưởng ít nhất) đến 4 ( ảnh hưởng nhiều nhất). 4. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. 5. Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 2,5.
27. 15 Tổng số điểm quan trọng 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường. Bảng 1.1: Ma trận EFE Các yếu tố bên Mức độ quan Số điểm quan Điểm phân loại ngoài chủ yếu trọng trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n Tổng cộng 1,0 xx Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 1.5.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Trong các yếu tố môi trường bên ngoài thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp cho công ty có chiến lược phù hợp. Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mức DNX DNY DNZ độ Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm TT Các yếu tố quan phân quan phân quan phân quan trọng loại trọng loại trọng loại trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 4 Yếu tố n Tổng số 1,0 điểm Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
28. 16 1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu 1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp Môi trường nội bộ công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty. Các công ty phải phân tích một cách kĩ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu như:  Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty. Vì vậy, công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra. Nguồn nhân lực của công ty bao gồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận. Các công ty cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong cùng thời kì về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy Đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá về đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.  Cơ sở vật chất, công nghệ: Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế cạnh tranh của công ty. Việc đầu tư cho cơ sở vật chất-công nghệ giúp công ty tạo ưu thế về lâu dài. Đối với các ngành cạnh tranh về quy mô, việc đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi thế về quy mô, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thương trường. Uy tín sẽ tạo niềm tin cho khách hàng  Tài chính: Điều kiện tài chính thường được đánh giá là cơ sở tốt nhất vị thế cạnh tranh của công ty và là điều kiện thu hút với các nhà đầu tư. Để xây dựng chiến lược, cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoach của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn.
29. 17  Hoạt động Marketing: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dung đối với sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của công ty.  Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của công ty. Các công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển. 1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE. Nhưng với đối tượng là công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của Công ty ( bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hết các yếu kém của công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Bảng 1.3 : Ma trận IFE Các yếu tố bên Mức độ quan Số điểm quan Điểm phân loại trong chủ yếu trọng trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n Tổng cộng 1,0 xx Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
30. 18 1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc để thực hiện 1.5.4.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vào những chiến lược cơ bản: Bảng 1.4: Ma trận SWOT Điểm mạnh: S (strength) Điểm yếu: W (weakness) Các điểm mạnh của Công ty Các điểm yếu của Công ty Cơ hội: O (opportunity) Kết hợp S-O: Phát huy Kết hợp W- O: Khắc phục Các cơ hội của Công ty điểm mạnh, tận dụng cơ điểm yếu, tận dụng cơ hội hội. Đe dọa: T (threaten) Kết hợp S-T: Phát huy điểm Kết hợp W-T: Khắc Các nguy cơ của Công mạnh, né tránh nguy cơ. phục điểm yếu, né tránh ty nguy cơ. Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước: Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa). Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T. S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội bên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay? W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay? Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
31. 19 Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau. 1.5.4.2 Ma trận QSPM Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất. Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IEF . Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT. Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể Bảng 1.5: Ma trận QSPM Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Yếu tố 1 Yếu tố 2 . Yếu tố n Các yếu tố bên ngoài Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n Cộng số điểm hấp dẫn xx yy Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) Các bước để xây dựng ma trận QSPM: Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT.
32. 20 Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu. Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2. Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược. Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn; 2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố. Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược. Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến lược thay thế. 1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược. Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, Các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công. Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở. Nội dung bước này: - Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi - Đo lường và đánh giá kết quả đạt được - Xem xét các vấn đề - Tiến hành điều chỉnh chiến lược Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược và thực hiện chiến lược. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trường hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý. Các hình thức điều chỉnh có thể là: + Điều chỉnh mục tiêu chiến lược: Rất ít khi xảy ra trường hợp này + Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược + Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược
33. 21 + Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược + Xóa bỏ việc thực hiện chiến lược: Đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lược không những không đem lại kết quả mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp. Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược. Cho đến nay các công ty thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược. Họ cho rằng chỉ cần đề ra chiến lược tốt, còn thực hiện chiến lược đó thế nào và kiểm tra ra sao thường ít được quan tâm.
34. 22 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Ở chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến lược, các bước xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh của Công ty bằng các định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến lược. Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay.
35. 23 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG 2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tiền thân của Công ty Cổ phần Hưng Vượng là Xí nghiệp Chế biến Lâm sản Xuất khẩu 3/2, trực thuộc Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương (xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 10/QĐ-T1 ngày 01/07/1993 của Tổng Giám đốc Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương. Trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm từ gỗ phát triển mạnh mẽ ở các nước trong khu vực, đặc biệt là Nhật Bản công ty đã không ngừng nghiên cứu, phát triển, hoàn thiện và đa dạng hóa sản phẩm từ gỗ (cao su, thông, gỗ Oak, maple, MDF ) Bằng nỗ lực và sự nhạy bén, công ty đã không ngừng cải tiến trong sản xuất và từng bước đưa công ty phát triển bền vững thành một công ty sản xuất đồ gỗ hàng đầu trên thị trường trong cũng như ngoài nước. Với những kết quả đạt được, Ban lãnh đạo Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương đã đề nghị với cơ quan Nhà nước về việc cổ phần hóa đơn vị trực thuộc: “Xí nghiệp Chế biến Lâm sản 3/2” thành lập Công ty Cổ phần Hưng Vượng vào đầu năm 2004 và đã được chấp thuận. Theo Quyết định số 1419/QĐ-CT ngày 02/03/2007 của Chủ tịch UBND Tỉnh Bình Dương, Công ty Cổ phần Hưng Vượng chính thức thành lập.Công ty Cổ phần Hưng Vượng là đơn vị hạch toán độc lập và có tư cách pháp nhân. Quy mô hoạt động của công ty Nguồn vốn điều lệ của công ty chủ yếu là do các cổ đông đóng góp là: 36.425.000.000 đồng. Trong đó:  Vốn lưu động: 109.667.597.918 đồng.  Vốn cố định: 56.951.026.218 đồng. Hiện nay, có 1243 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty. Trong đó:  Số công nhân trực tiếp sản xuất là: 1129 người.  Số nhân viên quản lý gián tiếp và phục vụ khác: 114 người. Công ty có 02 nhà máy sản xuất:  Nhà máy Hưng Vượng tại trụ sở chính.
36. 24  Nhà máy Phú Thọ tại đường 30/4, Phường Phú Thọ, Thị xã Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương. Bao gồm 6 xưởng xản xuất, 3 nhà kho dự trữ nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất và một nhà ăn tập thể phục vụ bữa trưa cho cán bộ công nhân viên Những thành quả mà công ty đạt đƣợc trong thời gian qua  Năm 2005: tổng doanh thu bằng ngoại tệ 12 triệu USD đạt 109% kế hoạch của HĐQT công ty giao 11 triệu USD (so với năm 2004 là 9,6 triệu USD tăng 25%).  Năm 2006: công ty Cổ Phần Hưng Vượng doanh thu đạt 18 triệu USD đạt 111% so với kế hoạch năm (tăng 33% so với ùng kỳ năm 2005), về lợi nhuận đạt trên 24 tỷ đồng. các chính sách chế độ của quần chúng CNVLĐ được đảm bảo đúng luật định, thu nhập bình quân đầu người đạt trên 2 triệu đồng/người/tháng.  Năm 2007: công ty Cổ Phần Hưng Vượng doanh thu đạt 20 triệu USD đạt 111% so với kế hoạch năm ( tăng thêm 33% so với cùng kỳ năm 2006), về lợi nhuận đạt trên 23 tỷ đồng. các chính sách chế độ của quần chúng CNVLĐ được đảm bảo đúng luật định, thu nhập bình quân đạt trên 2 triệu đồng/ người/ tháng  Năm 2008: tổng doanh thu là 385 tỷ so với kế hoạch năm đạt 111.7%. lợi nhuận của năm 2008 là 23 tỷ so với kế hoạch năm 22 tỷ đạt 113.6%. các chính sách chế độ của quần chúng CBNVLĐ được đảm bảo đúng luật định. Thu nhập bình quân đạt trên 2,5 triệu đồng/ người/ tháng.  Năm 2014 đến nay: nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn do sự bất ổn của nền kinh tế thế giới .Các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với các trở ngại lớn về nguyên liệu và vốn cho sản xuất kinh doanh .Lạm phát tăng cao đã làm cho giá cả lương thực và các mặt hàng thiết yếu của cuộc sống luôn tục tăng ,gây nhiều khó khăn cho đời sống của người lao động .Trước tình hình đố toàn thể CB.CNV-NLĐ tại Công ty Cổ Phần Hưng Vượng đã quyết tâm vượt khó ,hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra về sản xuất ,kinh doanh và đảm bảo quá trình phát triển bền vững của Doanh nghiệp. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2014 của công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch năm về sản lượng xuất khẩu ,doanh thu và lợi nhuận đạt được là : Tổng sản lượng xuất khẩu đạt 2.263 conterner Tổng doanh thu 420 tỷ đồng Lợi nhuận hoàn thành do các Đại hội Cổ đông đề ra
37. 25 Để đạt được kết quả khả quan này ,tập thể CB.CNV-NLĐ đã đoàn kết khắc phục những khó khăn ,thực hiện triệt để sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc Công ty ,đảm bảo hoàn thành những chỉ tiêu cơ bản trong sản xuất, kinh doanh mà Đại hội Cổ đông đề ra .Đây là kết quả thuận lợi cho việc thực hiện quá trình phát triển và xây dựng mô hình công ty đại chúng trong thời gian tới. 2.1.2 Thông tin cơ bản về công ty  Tên Công Ty : Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng  Tên Tiếng Anh : PROSPER JOINT STOCK COMPANY.  Tên Giao Dịch Quốc Tế: Prosper Joint – Stock Company( PJ Co.)  Mã Chứng Khoán : HVC  Địa Chỉ : Đường Nguyễn Văn Tiết, Thị Trấn Lái Thiêu, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương  Điện thoại : 0650 – 3755517  Fax : 0650 - 3757911; 3756394  Email : prosper@hcm.vnn.vn  Website :
38. 26 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Cơ cấu của công ty cổ phần Hưng Vượng được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Đây là cơ cấu tổ chức khá hợp lý và có khoa học phù hợp với đặc điểm tình hình thực tế của công ty. Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng
39. 27  Ƣu điểm và nhƣợc điểm của sơ đồ trên: Ưu điểm: - Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ. - Chế độ trách nhiệm rõ ràng. - Tạo ra sự phối hợp dễ dàng giữa các phòng ban, tổ chức. - Tuân thủ theo nguyên tắc chỉ có một người đứng đầu. Nhược điểm: - Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện 2.1.3.2 Chức năng - nhiệm vụ của các phòng ban Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của công ty giữa 2 kỳ đại hội cổ đông, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông.  Ban kiểm soát: là người thay mặt hội đồng cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty. Ban kiểm soát độc lập với hội đồng quản trị và bộ máy điều hành của ban giám đốc.  Ban giám đốc: - Hoạch định chiến lược phát triển đúng đắng, xác định các mục tiêu cụ thể và các kế hoạch hành động. - Điều hành toàn bộ hoạt động của công ty. - Kiểm soát và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của công ty nhằm đảm bảo hệ thống đang hoạt động tốt và đúng hướng. - Trách nhiệm phát triển và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các thành phần kinh tế, cơ quan nhà nước và các cổ đông.  Trợ lý giám đốc: giữ vai trò tham mưu cho tổng giám đốc về chuyên môn, chuẩn bị kế hoạch, các dự thảo trong phạm vi của mình.  Bộ phận nghiêm cứu – phát triển thị trường: - Nghiên cứu, điều tra thị trường chế biến gỗ. - Tìm kiếm, phân tích các cơ hội kinh doanh.  Bộ phận nhân sự hành chính:
40. 28 - Đảm bảo xây dựng một nguồn lực đúng, đủ về chất lượng và số lượng. - Xây dựng tinh thần hợp tác, góp phần định hình văn hóa công ty lành mạnh. - Trách nhiệm cũng như quyền hạn tùy thuộc vào công việc của các cá nhân trong bộ phận.  Cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính: Giám đốc Nhân sự - HC Trƣởng BP N. Hành chính Chế độ CS Môi trƣờng Y tế Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính  Chức năng của bộ phận nhân sự - hành chính Tham mưu cho giám đốc thực hiện các hoạt động liên quan đến quản lý hành chính, quản lý nhân sự.  Nhiệm vụ: - Tuyển dụng nhân sự - Quản lý ngày công của cán bộ - công nhân viên –người lao động (CB-CNV- NLĐ) - Chịu trách nhiệm về tổ chức nhân sự cho toàn công ty, quản lý đội xe và đội bảo vệ. - Đảm bảo nguổn nhân lực đúng, đủ về số lượng và chất lượng. - Tiếp nhận và giải quyết khiếu nại cho CB-CNV-NLĐ. - Xây dựng tinh thần hợp tác, góp phần định hình văn hóa Công ty lành mạnh. - Thực hiện chức năng quản lý nhân sự điều phối, tuyển dụng, đào tạo, phân công trách nhiệm có hiệu quả. - Nghiên cứu và thực hiện các chính sách, pháp luật của nhà nước về lao động. - Thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động như BHXH, BHYT và trang thiết bị bảo hộ lao động
41. 29 - Tìm hiểu đành giá thành tích của từng công nhân viên, và các bộ phận trong công ty, từ đó báo cáo công tác tháng, quý, năm va đề nghị cấp trên xem xét khen thưởng, kỷ luật. - Thực hiện nhiệm vụ văn thư, lưu trữ nhân sự cho công ty.  Bộ phận tài chính kế toán:  Chức năng: Tham mưu cho giám đốc thực hiện các hoạt động liên quan đến tài chính kế toán  Nhiệm vụ: - Thực hiện đúng và đầy đủ các yêu cầu của cơ quan chức năng liên quan thuộc lĩnh vực tài chính kế toán. - Theo dõi và kiểm soát được các nguồn lực tài chính của công ty. - Xây dựng kế hoạch thu chi tài chính năm. - Phân tích đành giá được các chi phí, các chỉ số để hỗ trợ các quyết định kinh doanh. - Tìm kiếm các nguồn lực tài chính, đầu tư tài chính, phân tích và dự báo kết quả của các dự án đầu tư mới.  Bộ phận sản xuất: - Bộ phận kỹ thuật - Thiết kế và tạo mẫu các sản phẩm mới - Triển khai và kiểm soát kỹ thuật, quy trình sản xuất.  Bộ phận kế hoạch sản xuất - Nghiên cứu và phát triển thị trường - Nghiên cứu, điều nghiên thị trường chế biến gỗ. - Tìm kiếm, phân tích cơ hội phát triển trong kinh doanh và xây dựng các dự án đầu tư mới.  Kế hoạch sản xuất: - Đảm bảo công việc kinh doanh hiện tại được thực hiện theo cách tốt nhất. Mục tiêu này được diễn giải thành các chỉ tiêu sau: - Đàm phán đơn đặt hàng theo hướng có lợi cho công ty. - Lên kế hoạch sản xuất phù hợp. - Giao hàng đúng, đủ chất lượng, số lượng và thời gian. - Lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất và cung cấp kịp thời.
42. 30 - Quản lý, bảo quản, dự trữ vật tư, nguyên liệu hàng hóa của công ty đảm bảo đầy đủ an toàn.  Quản lý chất lượng: - Kiểm soát được các tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng được thực hiện đúng cam kết với khách hàng. - Đảm bảo cho quá trình hoạt động của công ty đạ hiệu quả như mong muốn về số lượng cũng như chất lượng. - Đảm bảo cho hệ thống quản lý chất lượng theo đúng tiêu chuẩn ISO 9001:2000.  Bộ phận xuất nhập khẩu: - Điều hành công tác xuất hàng ra nước ngoài và nhập trang thiết bị, máy móc, nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất. - Trực tiếp thực hiện hay hỗ trợ thanh toán tiền hàng và thủ tục hoàn thuế xuất nhập khẩu. - Xưởng cơ điện: - Đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời điện, hơi, khí nén , phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của toàn công ty. - Bảo trì, bảo dưỡng máy móc, thiết bị. - Hướng dẫn vận hành, sử dụng máy móc, thiết bị bảo đảm mức độ an toàn cho tính mạng của người sử dụng máy và người sử dụng điện.  Các xưởng sản xuất: - Đảm bảo cho việc sản xuất thử cho các sản phẩm mới được tiến hành nhanh chóng và đúng kỹ thuật. - Đảm bảo cho việc sản xuất các sản phẩm hiện tại đúng, đủ về chất lượng, số lượng, - thời gian với mức chi phí thấp nhất.Quản lý hiệu quả các tài sản, máy móc, thiết bị đã được công ty cung cấp. Đảm bảo năng suất ngày càng tăng, chi phí sản xuất ngày càng giảm.
43. 31 2.1.4 Quy trình và chức năng hoạt động 2.1.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty Phôi Phôi Ván Công Công Thàn Xuất tẩm bào 4 ghép đoạn đoạn h khẩu sấy mặt tấm định chà phẩm hình nhám Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo Diễn giải: Công ty mua phôi tẩm từ bên ngoài, chọn phôi đúng kích cỡ để đưa qua bào 4 mặt phẳng thanh gỗ. Sau đó, chuyển sang phân loại màu sắc, vân gỗ tương đương để ghép dọc với nhau dài từ 1,8m đến 2,4m. Thanh gỗ sẽ được phay mộng, nhúng keo và ghép nối với nhau, thanh ngắn nhất là 0,2m có thể dùng để ghép với thanh dài 5m. Các thanh gỗ ghép dọc được đưa qua máy bào cạnh để làm phẳng 2 mặt trước khi được ghép ngang. Đưa những thanh gỗ này qua máy bôi keo và xếp lên giàn, ghép nhanh thành tấm vá có chiều rộng tối đa là 1m. Sau khi ghép ván cần để 45 phút cho keo kết dính mới lấy xuống, xếp hong gió cho khô rồi mới chuyển sang máy chà nhám khổ rộng để chà phẳng 2 mặt của tấm ván. Kết thúc công đoạn này ta được ván ghép tấm. Dùng ván ghép tấm cắt theo kích thước chi tiết sản phẩm bằng công nghệ cao. Sử dụng phần mềm máy vi tính cho việc tạo mẫu chi tiết sản phẩm như: nóc, hộc tủ, cánh cửa, chân ghế, Tiếp tục khoan mộng, chốt gỗ, làm tay nắm lên các chi tiết sản phẩm theo yêu cầu mẫu mã. Chà nhám sơn: các chi tiết sản phẩm sau khi chà nhám xong chuyển sang chà thô, dùng máy chà xẻ, chà cạnh, chà mặt chà bằng tay để làm sạch vết trầy xước, sớ gỗ cho thật phẳng. Sau đó, bỏ bột màu lên chi tiết sản phẩm theo yêu cầu. Sơn phủ từng chi tiết nhiều lần, mang ra chà tinh (dùng giấy nhám có độ hạt mịn hơn để chà lán). Sau cùng là sơn bóng chi tiết sản phẩm để tiếp tục lắp ráp sản phẩm. Lắp ráp từng chi tiết rời theo bộ phận, gắn bản lề, bắt vít bù lon, kiểm tra và phủ lại lớp sơn bóng rồi chuyển sang đóng gói.
44. 32 Kiểm tra sản phẩm lại lần cuối, gắn kính, dán mark, catalo hướng dẫn, phụ kiện kèm theo sản phẩm, đóng gói bao bì chờ giao hàng.  Nguyên liệu đầu vào Vật liệu chính: ngoài chủng loại gỗ cao su, xí nghiệp còn nhập khẩu thêm nhiều chủng loại nữa như: gỗ thông, Oak, (là gỗ rừng tự nhiên đã được tẩm sấy). Vật liệu phụ: nhám, sơn, giấy dán, viền nhựa, đinh, vít đa phần được mua tại Việt Nam, riêng các loại viền nhựa, thanh ray, bản lề được nhập từ Hàn Quốc, Nhật Bản,  Nhiên liệu – Năng lƣợng – Thiết bị máy - Nhiên liệu: dầu DO chủ yếu phục vụ cho xe nâng lớn, máy phát điện; xăng A92 dùng cho xe ô tô, xe nâng nhỏ; nhớt dùng châm các loại máy. - Năng lượng chính phục vụ cho sản xuất là điện năng. - Thiết bị máy: toàn bộ máy móc, thiết bị dùng phục vụ sản xuất đều được nhập từ nước ngoài.  Hướng phát triển của công ty Không ngừng nổ lực nghiên cứu, cải tiến trong sản xuất, công ty đã và đang từng bước phát triển thành một công ty sản xuất đồ gỗ hàng đầu trên thị trường trong và ngoài nước. 2.1.4.2 Chức năng hoat động : Sản xuất và chế biến đồ gỗ để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu nước ngoài Hoạt động chế biến gỗ là lĩnh vực kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp. Trong năm 2014, kinh doanh đồ gỗ nội thất nhà ở sẽ là lĩnh vực kinh doanh đóng góp nhiều vào doanh thu, ngoài ra còn có sản phẩm dùng trong trường học, công ty
45. 33 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 và 2014 (Đơn vị tính: VNĐ) Năm 2013 Năm 2014 Mức chênh lệch Chỉ Tiêu Tỷ lệ Gía Trị Gía Trị Mức tăng /giảm (%) Doanh thu về bán hàng và 420.002.065.893 524.499.617.062 104.497.551.169 24,88 CCDV Doanh thu 420.002.065.893 524.499.617.062 104.497.551.169 24,88 thuần Doanh thu hoạt 550,41 1.586.823.979 10.320.846.249 8.734.022.270 động tài chính 1 Chi phí bán 23.687.520.906 31.531.609.700 7.844.088.794 33,11 hàng Chi phí quản lý 15.615.014.007 18.686.776.425 3.071.762.418 19,67 doanh nghiệp Tổng lợi nhuận 26.843.240.587 25.632.310.262 (1.210.930.325) (4,51) trƣớc thuế Chi phí thuế TNDN hiện 1.963.649.199 2.859.432.826 895.783.627 45,62 hành Lợi nhuận sau 25.210.951.884 22.761.403.673 (2.449.548.211) (9,72) thuế TNDN Lãi cơ bản trên 3.643 3.289 (354) (9,71) cổ phiếu Nhận xét: - Công ty không có các khoảng giảm trừ doanh thu, đây là một ưu điểm của công ty. - Qua báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua hai năm, ta thấy công ty đã hoạt động có hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. năm 2013 chi phí thuế TNDN phải nộp của công ty là 1.963.649.199 đồng. Trong khi đó, năm 2014 chi phí thuế TNDN phải nộp là 2.859.432.826 đồng, tăng 895.783.627 với tỷ lệ 45,62% so với năm 2013, điều này đã làm lợi nhuận sau thuế qua hai năm của công ty giảm 2.449.548.211 đồng tương đương 9,72%.
46. 34 - Doanh thu công ty trong năm 2014 là 524.499.617.062 đồng, tăng đáng kể so với năm 2013 là 420.002.065.893 đồng, tức là tăng 104.497.551.200 đồng, với tỷ lệ tăng 24,88%, điều này đã đạt được mục tiêu của công ty đề ra là doanh thu hàng năm tăng trên 10%. - Lợi nhuận của công ty năm 2014 là 25.632.310.262 đồng, trong năm 2013 là 26.843.240.587 đồng, như vậy trong năm 2014 lợi nhuận của công ty đã giảm 1.210.930.325 đồng, tương đương (4,51%). Như vậy, mặc dù doanh thu tăng đáng kể với 24,88% nhưng lợi nhuận trước thuế của công ty lại giảm, nguyên nhân là do trong năm 2014, giá vốn hàng bán của công ty đã tăng rất nhiều so với tốc độ tăng doanh thu, công ty cần quản lý tốt các chi phí phát sinh để lợi nhuận có thể tăng tương ứng với doanh thu. - Nhìn chung công tác quản lý chi phí của công ty tương đối có hiệu quả, tuy nhiên do giá cả hầu hết các mặt hàng của nến kinh tế qua hai năm đều tăng do lạm phát nên các khoảng chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty tăng khá nhiều cụ thể là: Chi phí bán hàng qua hai năm tăng 7.844.088.794 đồng với tỷ lệ 33,11%, chi phí bán hàng của công ty bao gồm chi phí nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ và chi phí mua ngoài, cả hai khoảng này đều tăng qua hai năm. Chi phí quản lý doanh nghiệp qua hai năm tăng 3.071.762.418 đồng với tỷ lệ 19,67%. Mức tăng chi phí quản lý doanh nghiệp là hợp lý vì năm 2014, chỉ số lạm phát tăng, công ty phải tăng lương cho nhân viên để đảm bảo đời sống của họ, mặc khác các khoản chi phí dụng cụ văn phòng phẩm và chi phí khấu hao khác cũng tăng. Doanh thu từ hoạt động tài chính: năm 2014 công ty nhận được lợi nhuận từ hoạt động góp vốn liên doanh từ các công ty khác đã làm doanh thu hoạt động tài chính tăng mạnh với số tiền là 8.734.022.270 đồng. Nhìn chung mặc dù nền kinh tế cả nước có biến động qua hai năm nhưng hoạt động kinh doanh của công ty vẫn tương đối ổn định, lợi nhuận trước thuế của công ty có giảm nhưng không nhiều cho thấy sự nổ lực của các nhà quản lý và các nhân viên trong toàn công ty, công ty cần phát huy mạnh hơn nữa trong năm tới
47. 35  Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Từ tình hình sản xuất kinh doanh năm 2014 và yêu cầu phát triển trong giai đoạn tới, BGĐ đề ra những nhiệm vụ và giải pháp chủ yếu sau : Trọng tâm là “Cải tiến nâng cao tay nghề CNLĐ-Sắp xếp lại quy trình sản xuất hợp lý hóa các công đoạn ”nhằm tăng năng suất lao động ,sản xuất hiệu quả và nâng cao thu nhập cho CB.CNV-NLĐ - Tiếp tục thực hiện 4 phong trào trong sản xuất - Nâng cao tay nghề ,cải tiến năng suất,tận dụng tối đa công năng của các máy móc - Tiết kiệm nguyên phụ liệu ,điện dùng cho sản xuất và văn phòng - Cải thiện điều kiện làm việc và bảo vệ môi trường - Phát huy việc thực hiện chương trình 5S (Sàn lọc,xắp xếp,sạch sẽ,săn sóc,sẵn sàng), tăng cường kiểm tra và đưa 5S vao sản xuất để trở thành khẩu hiệu hành động - Tiếp tục tiến hành hợp lý hóa sản xuất: Bố trí xắp xếp và cải tiến lại quy trình sản xuất .Đưa các quy trình tiên tiến nhất vào nhà máy nhằm rút ngắn dây chuyền ,giảm khâu trung gian ,tăng tốc độ chạy băng chuyền và chuẩn hóa được năng suất lao động . - Phát huy phong trào phát huy sáng kiến,cải tiến các khâu đầu vào nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm ,quyết tâm hoàn thành kế hoạch sản xuất năm 2015 và mục tiêu giữ vững năng suất bình quân trên 220conts/tháng - Tiếp tục cải tạo hệ thống hút bụi trên toàn nhà máy,sau đó xem xét xử lý hệ thống hút bụi trong xưởng nhằm tạo môi trường làm việc thông thoáng hơn 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 2.2.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài công ty Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài, đó là nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Công ty cổ phần Hưng Vượng cũng không nằm ngoài sự tác động đó, thực tế cho thấy công ty không thể kiểm soát các yếu tố đem lại từ môi trường bên ngoài này mà chỉ có thể tận dụng các thông tin thu thập được làm tăng cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Trong khi đương đầu
48. 36 với điều kiện môi trường phức tạp và diễn biến nhanh, Công ty phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế: Tình hình kinh tế hiện nay biến động khó lường, do quá trình toàn cầu hóa xảy ra mạnh mẽ nên nền kinh tế giữa các nước ràng buộc với nhau là điều không thể tránh khỏi. Việc một quốc gia lớn gặp khó khăn sẽ gây ảnh hưởng không chỉ trong quốc gia đó mà còn ảnh hưởng đối với các quốc gia khác. Biến động về tỷ giá của đồng Việt Nam so với các đồng tiền mạnh cũng có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khi khoảng 30% nguyên liệu đầu vào của Công ty được nhập khẩu từ các nước bên ngoài. Do đó rủi ro mất giá đồng Việt Nam sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản xuất của Công ty. Bên cạnh đó, diễn biến phức tạp của lạm phát, lãi suất có thể ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận nguồn vốn vay, đồng thời tác động đến giá cả nguyên vật liệu và chi phí sản xuất của Công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Sau khi trãi qua giai đoạn suy thoái kinh tế hiện nay nền kinh tế nước ta vẫn đang trong giai đoạn hồi phục. Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) 6 tháng đầu năm 2015 ước tính tăng 6.28% so với cùng kì năm 2014. Cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ cấu các ngành kinh tế cũng có bước chuyển dịch theo hướng tích cực giảm dần giá trị nông lâm thủy sản, tăng dần giá trị công nghiệp và dịch vụ. Nguồn: Tổng cục thống kê ( Việt nam trở thành thành viên chính thức của WTO thì nền kinh tế Việt Nam cũng có nhiều khởi sắc và phát triển không ngừng, kim ngạch xuất khẩu đạt trên 20%.và dòng đầu tư sẽ lấy lại đà trước đó. Chính sách giảm thâm hụt ngân sách và tiền tệ thắt chặt sẽ được sử dụng để tránh thâm hụt thương mại lớn bong bóng tài sản và lạm phát. Sự hồi phục kinh tế của thế giới và của Việt Nam sẽ tạo điều kiện thuận lợi và làm giải tỏa sức ép tâm lý cho các nhà sản xuất trong nước. Xét cho cùng, tốc độ phát triển của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất và nhu cầu tiêu dùng trong nước. Cùng với xu hướng chung của cả nước, kinh tế Tỉnh Bình Dương cũng đạt rất nhiều kết quả khả quan. Song song đó Tỉnh Bình Dương đang tập trung phát triển cơ sở hạ tầng, nhằm thu hút và tập trung đội ngũ nhân lực trình độ chất xám của cả
49. 37 nước, tạo môi trường đầu tư thuận lợi thu hút đầu tư trong nước cũng như từ nước ngoài. Môi trường Chính trị, Chính phủ và luật pháp: Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị ổn định, đây là yếu tố quan trọng tạo niềm tin cho doanh nghiệp. Thái độ yên tâm cho đầu tư phát triển về mọi mặt cơ sở vật chất cũng như đầu tư phát triển yếu tố con người của chính doanh nghiệp mình. Công tác cải cách hành chính diễn ra có hiệu quả và được nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước ủng hộ. Các thủ tục về hải quan, thu thuế, thanh tra công ty đã được chú trọng và giảm bớt những nặng nề về thủ tục hành chính. Công tác phòng chống tham nhũng cũng được đẩy mạnh. Nghiên cứu các ảnh hưởng và tác động của yếu tố chính phủ và chính trị sẽ giúp công ty nhận ra được hành lang pháp lý và giới hạn cho phép với quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nhà nước vẫn đang có nhiều chính sách khuyến khích các doanh nghiệp hoạt động phát triển kinh doanh xuất nhập khẩu, giao dịch với nước ngoài, điều này thể hiện thông qua luật thuế xuất nhập khẩu, thuế GTGT Doanh nghiệp sẽ có điều kiện tích lũy vốn, tăng cường tái đầu tư sản xuất, mở rộng quy mô, đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực của chính doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường hiện nay. Song song đó do đặc thù của ngành, hoạt động của Công ty cũng phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của luật bảo vệ tài nguyên và môi trường. Những thay đổi các quy định liên quan đến hoạt động bảo về tài nguyên môi trường (nếu có) sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty. Môi trường văn hóa – xã hội: Từ năm 2010 dân số nước ta liên tục tăng nhanh, đến năm 2015 dân số cả nước ước tính đạt 91,3 triệu người. Cơ cấu dân số Việt Nam thay đổi nhanh chóng, số người trong độ tuổi lao động phát triển nhanh, trong độ tuổi lao động tăng từ 51- 65 % tức là tăng 15 %, ngoài tuổi lao động giảm từ 49 % xuống còn 35 %.Ở nước ta sự phát triển kinh tế phụ thuộc chặc chẽ vào số lượng và chất lượng nguồn lao động. Quy mô dân số cũng như trình độ dân số thay đổi tạo ra những vận hội và thử thách cho nền kinh tế, cụ thể là đã phổ cập tiểu học năm 2014 đạt 98 % (so với năm 2013 là 96 %); THCS là 90 % (so với năm 2013 là 65 %); PTTH là 80% (so với năm 2013 là 68%).
50. 38 Bình Dương có diện tích tự nhiên 2695.5km2 và dân số (theo kết quả điều tra dân số ngày 01/04/2009) là 1.481.550 người. theo số liệu ước tính ngày 05/08/2010 dân số tỉnh tăng lên 2.185.655 người với mật độ dân số 675 người/ km2. do kinh tế phát triển nhanh, trong thời gian qua bình dương thu hút nhiều dân từ các địa phương khác tới nhập cư. Kết quả kiểm tra dân số năm 2010 cho thấy: trong 10 năm từ 1999 – 2010 dân số tỉnh bình dương đã tăng gấp đôi, là tỉnh có tốc độ tăng dân số cao nhất nước với tỷ lệ trung bình 7.3%/ năm. Nhìn chung dân số Tỉnh Bình Dương thuộc dân số trẻ, năng động, có trình độ cao, đây là ưu thế của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh nói chung và công ty Cổ Phần Hưng Vượng nói riêng có khả năng đào tạo, xây dựng cho mình đội ngũ nhân lực triển vọng trong tương lai. Môi trường tự nhiên - Vị trí địa lí: Việc công ty đặt nhà máy tại thị trấn Lái Thiêu, tỉnh Bình Dương tạo điều kiện thuận lợi về mặt địa lý, vì Lái Thiêu được xem là cửa ngõ tiếp giáp với thành phố Hồ Chí Minh, nằm gần trục lộ giao thông huyết mạch Quốc Lộ 13, cách sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất và các cảng biển chỉ từ 10 km – 15 km, giúp cho việc vận chuyển hàng hóa trở nên thuận lợi và nhanh chóng hơn. Về vấn đề môi trường, Việc nhân dân nêu ra nhiều vấn đề khác nhau về môi trường làm cho các cơ quan nhà nước chú ý nhiều hơn đến nạn ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên. Điều này cũng làm cho công ty quan tâm hơn đối với chất lượng môi trường tự nhiên và sự tác động từ quy trình sản xuất của chính công ty đến môi trường xung quanh. Do đặc thù của ngành, hoạt động sản xuất của công ty sử dụng nhiều hóa chất, chất xúc tác cũng như bụi bẩn từ gỗ có thể gây tác động đến con người và môi trường xung quanh. Việc đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường về sản phẩm nội thất thì hoạt động sản xuất của Công ty ngày càng mở rộng, kéo theo các vấn đề về xử lý khói bụi và chất thải ra môi trường được đặt ra ở mức độ cao hơn vì gần các khu dân cư. Nếu quá trình xử lý chất thải không đảm bảo sẽ dễ ảnh hưởng đến hình ảnh và hoạt động chung của Công ty. Môi trường công nghệ và kỹ thuật Trong thời đại hiện nay bất kì ngành công nghiệp hay công ty nào cũng phải trang bị cho mình những thiết bị công nghệ hiện đại, để thúc đẩy quá trình sản xuất
51. 39 cải tiến chất lượng sản phẩm, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh cho từng chủng loại sản phẩm của Công ty mình. Nhà nước cũng luôn khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng công nghệ hiện đại bằng chính sách thuế ưu đãi. Với hệ thống máy móc hiện đại tiên tiến nhập từ Nhật Bản công ty Cổ Phần Hưng Vượng luôn cần phải đào tạo cho mình đội ngũ lao động có năng lực để có thể đáp ứng kịp thời theo dòng phát triển của khoa học công nghệ. Các yếu tố hội nhập Tác động của việc gia nhập WTO lên các Công ty là rất lớn, đó là sân chơi mà các công ty không thể đứng ngoài cuộc. Qúa trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới đang nóng lên từng ngày, các công ty trong đó có Công ty Cổ Phần Hưng Vượng hoặc nắm bắt cơ hội để phát triển hoặc bị bỏ rơi lại phía sau. Các tác động của quá trình hội nhập sẽ khiến cho Công ty ngày càng dành nhiều chi phí cho nghiên cứu phát triển, và sẽ không còn cạnh tranh về giá rẻ nữa mà phải cạnh tranh trên cơ sở sáng tạo công nghệ. Như vậy, cuộc chơi đã thay đổi, điều đó có nghĩa là chính công ty không thể nào cạnh tranh với các công ty đối thủ trên cơ sở giá rẻ về lâu dài mà cần phải đề ra chiến lược mới. 2.2.1.2 Môi trường vi mô: Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các dối thủ tiềm ẩn và những sản phẩm thay thế. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp Công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải từ đó đề ra chiến lược thành công cho công ty. Đối thủ cạnh tranh: Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép Công ty đề ra các thủ thuật đối đầu và cạnh tranh hiệu quả. Phân tích đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành giúp Công ty nắm được những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, để từ đó xác định đối sách của Công ty nhằm tạo được chỗ đứng vững chắc trong qui mô kinh doanh ngành. Sau 2 năm gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam có sự thay đổi sâu sắc và toàn diện, trong đó có ngành chế biến gỗ đạt nhiều thành công đáng kể. Kim ngạch xuất khẩu của ngành tăng lên trở thành một trong số những ngành đạt kim ngạch
52. 40 xuất khẩu cao nhất của cả nước. Sản phẩm gỗ của Việt Nam dần khẳng định được thương hiệu và có chỗ đứng trong khối ASEAN, chiếm lĩnh thị trường trên 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. Vì vậy mà các doanh nghiệp hoạt động trong nghành gỗ ngày càng gia tăng. Hiện tại, cả nước có hơn 374 doanh nghiệp sản xuất và chế biến gỗ với nhiều quy mô khác nhau .Đối thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài với sức mạnh về vốn và công nghệ hiện đại, điển hình các công ty ở tỉnh Bình Dương như: công ty TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú (TFC), công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận An (TAC), công ty TNHH Chế Biến Gỗ Minh Trí (MT)  Công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận An: Công ty Cổ phần Chế biến Gỗ Thuận An tiền thân là doanh nghiệp cổ phần 100% vốn Nhà nước do 10 doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng công ty Cao su Việt Nam (nay là Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam) góp vốn thành lập từ tháng 01 năm 2002. Được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 4603000035 ngày 24 tháng 12 năm 2001. Vị trí Công ty đặt tại trung tâm các khu công nghiệp tỉnh Bình Dương cách thành phố Hồ Chí Minh 23 km, cách Thành phố Thủ Dầu Một 7 km. Diện tích mặt bằng trụ sở Công ty đặt tại Thị xã Thuận An tỉnh Bình Dương là: 29.877 m2 trong đó, diện tích nhà xưởng sản xuất là: 14.547 m2 (chiếm 49% tổng diện tích) đường giao thông nội bộ, sân bãi là: 11.376,5 m2 (chiếm 38% tổng diện tích) sân vườn cây xanh là 3.963,5 m2 (chiếm 13% tổng diện tích). Ngành nghề kinh doanh : Khai thác và sơ chế gỗ; Cưa xẻ gỗ thành ván; Bảo quản gỗ; Sản xuất gỗ dán; Sản xuất đồ gỗ xây dựng; Sản xuất các sản phẩm khác từ gỗ. Xây dựng công trình dân dụng; Xây dựng nhà ở; Xây dựng công trình kỹ thuật; Xây dựng công trình công nghiệp; Lắp đặt đồ gỗ trong xây dựng. Mua bán giường, tủ, bàn, ghế; Mua bán gỗ các loại; Mua bán thiết bị máy công nghiệp, khai khoáng, lâm nghiệp và xây dựng; Mua bán mủ cao su. Hiện nay, sản phẩm đồ gỗ xuất khẩu của Công ty đã nhiều năm liền cạnh tranh được về mặt chất lượng sản phẩm với các nước ASEAN như Indonesia, Malaysia, Thái Lan trên thị trường Châu Âu , Mỹ Thị trường Mỹ và Châu Âu là 2 thị trường khó tính nhưng tính ổn định cao và là thị trường truyền thống của Công ty trong các năm qua. Sản phẩm đồ gỗ của Công ty đã tạo được uy tín và có được bạn
53. 41 hàng gắn bó lâu dài, hợp tác mở rộng thị trường, giúp đầu tư máy móc thiết bị hiện đại và đảm bảo được nhu cầu tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn và tăng trưởng liên tục.  Công ty TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú (TFC) Tiền thân của Công Ty TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú là Xí Nghiệp Sản Xuất Hàng Gỗ Xuất Khẩu trực thuộc Công Ty Cổ Phần Nhiên Liệu Sài Gòn. Do nhu cầu mở rộng thị trường và phất triển, đại hội cổ đông Tổng công ty Cổ Phần Nhiên Liệu Sài Gòn đã quyết định thành lập Công ty TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú (TFC) Công ty TNHH Chế biến gỗ Tân Phú được thành lập theo giấy chứng nhận ĐKKD số 4604000002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp lần đầu ngày 15/10/2003 và đã đăng ký thay đổi lần thứ 10 vào ngày 09/10/2009. Vốn Điều lệ của Công ty TNHH Chế biến Gỗ Tân Phú khi mới thành lập là 5.050.000.000 đồng, được điều chỉnh tăng vốn 3 lần: Lần đầu tăng lên 7,9 tỷ đồng vào năm 2005, lần thứ hai tăng lên 10 tỷ đồng vào năm 2007 và lần thứ ba vốn điều lệ được điều chỉnh tăng lên 18 tỷ đồng trong năm vừa qua (2009). Ngành nghề kinh doanh của Cty TNHH Chế biến gỗ Tân Phú: • Sản xuất, chế biến và kinh doanh (mua, bán) sản phẩm gỗ các loại • Cho thuê kho bãi, nhà xưởng • Dịch vụ uỷ thác và giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu • Dịch vụ vận tải hành khách đường bộ, vận tải hành khách theo Hợp đồng, dịch vụ vận tải hàng hóa đường bộ.  Công ty TNHH Chế biến gỗ Minh Trí Tiền thân là Cơ Sở Bình Phước tại Thủ Đức,Tp Hồ Chí Minh được thành lập từ tháng 04/1985 chuyên lạng cây và bóc ván lạng để sản xuất ván ép các loại cung cấp cho thị trường nội địa và làm hàng xuất khẩu. Năm 2001 do nguồn cây khan hiếm nên Cơ Sở Bình Phước chuyển sang đầu tư dây chuyền sản xuất ván Okal tận dụng nguồn nguyên liệu phế thải từ dăm bào và domino (gỗ vụn) của các nhà máy chế biến gỗ để sản xuất ván Okal với công suất bình quân 2500 - 3000 tấm mỗi ngày. Năm 2004 do nhu cầu phát triển và mở rộng ngành hàng nên cơ sở chuyển lên thành lập Công ty TNHH Chế biến gỗ Minh Trí và chuyển về hoạt động tại Tỉnh
54. 42 Bình Dương với quy mô mở rộng lên đến 21.000m² gồm 4 nhà xưởng với tổng diện tích xây dựng 10.000m². CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN GỖ MINH TRÍ là doanh nghiệp chuyên sản xuất ván gỗ dăm (ván Okal). Sản phẩm được sản xuất trên hệ thống dây chuyền tự động hóa theo tiêu chuẩn quốc tế với công suất 50.000m3/năm. Sản phẩm của công ty đã có mặt trên toàn quốc và quốc tế với mẫu mã đa dạng (Ván chống thấm, ván Okal E2, ván Okal Carb Eo, E1) Hiện nay công ty sản xuất, kinh doanh và gia công các loại ván Okal, ván phủ Formica, ván phủ Melamin trên ván Okal & ván MDF theo yêu cầu của khách hàng trong nước và xuất khẩu. Ván được cấp chứng chỉ theo tiêu chuẩn quốc tế Carb E2 - E1 - E0. Khách hàng: Sản phẩm trang trí nội thất từ gỗ đối với hộ gia đình là không thể thiếu. Theo khảo sát, thu thập dữ liệu và đánh giá của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng trong năm 2014-2015, thị phần tiêu thụ các sản phẩm đồ gỗ, nội thất của Công ty chiếm phần lớn ở thị trường Nhật Bản, Mỹ .Thị phần trong nước còn thấp. Nhà cung cấp: Là những cá nhân hay đơn vị liên kết cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty như: cung cấp nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị, nguyên liệu bán thành phẩm
55. 43 2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Mức độ Số điểm Phân STT Các yếu tố bên ngoài quan quan loại trọng trọng 1 Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế 0,10 3 0,30 Môi trường chính trị Việt Nam ổn 2 định thuận lợi phát triển kinh tế lâu 0,10 3 0,30 dài Doanh nghiệp nhà nước vẫn đang giữ 3 0,10 3 0,30 vai trò chủ đạo trong nền kinh tế 4 Tiềm năng của thị trường lớn 0,15 2 0.30 Xu hướng tự động hóa sản xuất của 5 0,05 3 0,15 nền kinh tế Các chính sách ưu đãi của chính phủ 6 cho công tác đào tạo trong doanh 0,05 2 0,10 nghiệp Yêu cầu của khách hàng ngày càng 7 0,05 2 0,15 cao Sản phẩm ngày càng đa dạng, chuyên 8 0,05 2 0,05 biệt Chi phí cho nghiên cứu đào tạo và 9 0,10 3 0,30 phát triển ngành Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ 10 0,05 2 0,10 mạnh và đối thủ mới Nguồn lao động có trình độ chuyên 11 0,10 4 0,4 môn cao Tốc độ trăng trưởng kinh tế của tỉnh 12 0,10 3 0,30 Bình Dương tăng nhanh Tổng 1,00 2,85
56. 44 Nhận xét: Với số điểm quan trọng từ các yếu tố bên ngoài là 2,85( so với mức chuẩn trung bình là 2,50) cho thấy khả năng phản ứng của Hưng Vượng có phần hơn mức trung bình và đã vận dụng được các cơ hội cũng như các đe dọa từ môi trường bên ngoài tương đối tốt. Bên cạnh đó các yếu tố như: Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế; Các chính sách ưu đãi của chính phủ cho công tác đào tạo trong doanh nghiệp; Nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao; Tốc độ trăng trưởng kinh tế Tỉnh Bình Dương nhanh là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ Phần Hưng Vượng. 2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của Hưng Vượng về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, để có thể đánh giá và phân tích một cách đầy đủ hơn về những ưu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh. Chúng ta hãy cùng xem xét ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số với bốn đối thủ chính của công ty Cổ Phần Hưng Vượng (PJCo); TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú( TFC) , công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận An (TAC),công ty TNHH Chế Biến Gỗ Minh Trí (MT), công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Nội Thất PISICO (PFC)
57. 45 Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu PJCo TCF TAC MT PFC MĐ STT tố thành QT H Đ H Đ H Đ H Đ H Đ công Uy tín 0.12 của 1 4 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.48 doanh nghiệp Vị trí địa 2 lý thuận 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15 lợi Khả năng tài chính 3 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 2 0.30 4 0.60 và vốn lớn Cơ cấu tổ 4 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30 chức tốt Đội ngũ cán bộ 5 0.14 3 0.42 3 0.42 2 0.28 2 0.28 3 0.42 chất lượng Chi phí 6 đào tạo 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 nhân lực Phương pháp đào 7 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.20 3 0.30 tạo nhân lực Khả năng nghiên 8 0.16 3 0.48 4 0.64 3 0.48 3 0.48 4 0.64 cứu và phát triển Chất lượng cơ 9 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 sở hạ tấng Sự hiểu 10 biết về thị 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40 trường Tổng cộng: 1.00 3.42 3.28 3.36 2.53 3.93
58. 46 (Ghi chú: PJCo - Hưng Vượng; TCF – Gỗ Tân Phú; TAC – Gỗ Thuận An;MT – Gỗ Minh Trí; PFC – Gỗ PISICO; STT – số thứ tự; MĐQT – mức độ quan trọng; H – hạng; Đ – điểm)) Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh trong chiến lược đào tạo nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Hưng Vượng như sau: PISICO ở vị trí thứ nhất với số điểm quan trọng là 3,93 điểm, tiếp theo là công ty Cổ Phần Hưng Vượng ở vị trí số hai, với số điểm quan trọng là 3,42 điểm, tiếp đến là công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận An (TAC),với số điểm quan trọng là 3.36 điểm,sau đó là Công Ty Chế Biến Gỗ Tân Phú với điểm quan trọng là 3.28 điểm, và cuối cùng là công ty TNHH chế biến gỗ Minh Trí với 2.53 điểm. Với số điểm 3,93 cho công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Nội Thất PISICO (PFC) là đối thủ có sức cạnh tranh rất mạnh, họ lớn mạnh về nhiều mặt. Nếu xét theo khía cạnh chiến lược thì công ty này ứng phó rất hiệu quả với cả môi trường bên trong và bên ngoài. Hai công ty Gỗ Thuận An và Gỗ Tân Phú thật ra cũng là những đối thủ có tầm cỡ trên thị trường. Vì vậy, Hưng Vượng phải không ngừng phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình để thực hiện chiến lược phòng thủ với các đối thủ cạnh tranh mạnh. 2.2.4 Phân tích môi trƣờng bên trong công ty 2.2.4.1 Hoạt động quản trị: Các thành viên trong ban giám đốc là những người có trình độ, năng lực chuyên môn và kinh nghiệm lâu năm trong ngành. Ban giám đốc đã làm tốt nhiệm vụ của mình khi đưa công ty đạt được mức tăng trưởng cao về doanh thu và đem lại lợi nhuận cho công ty trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái. Tuy nhiên xét về chiều sâu thì công tác quản trị chưa thực sự tốt cần phải có sự củng cố nhiều hơn nữa. . Công tác hoạch định: Công ty chỉ chú trọng xây dựng kế hoạch trong ngắn hạn, kế hoạch trung và dài hạn chưa xác định rõ. Mặt tích cực là đã tập trung đánh giá phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của năm trước làm điều kiện lập kế hoạch cho năm sau. Nhiệm vụ năm kế hoach được xây dựng chi tiết cho các phòng, ban, các đơn vị thành viên nhằm thống nhất nhận thức và hành động. Mặt tiêu cực là do thiếu chiến lược dài hạn, công ty rất dễ bị tổn thương trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi, vì không có chiến lược dài hạn rõ rang dẫn đến công ty không thể
59. 47 xác định vị trí hiện tại của mình. Vì không có chiến lược dài hạn nên công tác dự báo cũng chưa được chú trọng đúng mức. . Công tác tổ chức: Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng được đánh giá trung bình, cơ cấu lao động hợp lý, có tính kế thừa cao. Công ty luôn quan tâm bồi dưỡng nâng cao tay nghề, thi nâng bậc được tổ chức hằng năm. Đối với lao động có trình độ cao (Đại học, cao đẳng) bên cạnh việc bố trí và sử dụng hợp lý công ty không ngừng khuyến khích các cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ. Tuy nhiên, Công ty chưa thực hiện Marketing nội bộ, một yếu tố mang lại nhiều lợi ích mà bất cứ công ty nào cũng phải quan tâm. Bản thân công ty sẽ không đạt được mục tiêu tăng trưởng kỳ vọng nếu như toàn thể nhân viên không được truyền đạt cho sự kỳ vọng ấy. Công ty Cổ Phần Hưng Vượng chưa thực sự quan tâm đến Marketing nội bộ, chưa tạo dựng được nét văn hóa riêng cho công ty, một yếu tố cần thiết để hướng tất cả các nhân viên gắn kết lại với nhau, ý thức được mục tiêu phát triển của công ty. Do thiếu vắng yếu tố Marketing nội bộ nên hoạt động trong toàn Công ty chỉ diễn ra theo những gì đã có sẵn, thiếu sự kết nối giữa các đơn vị phòng, ban, điều này có nguy cơ làm chệch hướng mục tiêu phát triển mà Công ty đã định ra. . Công tác kiểm tra: Kiểm tra đánh giá việc thực hiện các hoạt động trong quá trình sản xuất kinh doanh, so sánh với những dữ liệu đã được hoạch định từ trước. Nếu có sai lệch đáng kể thì phải xác định nguyên nhân và tìm cách khắc phục. Việc công ty áp dụng vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tự thân đã bao hàm công tác kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hệ thống. Về mặt này công ty đã có những cố gắng và thành công nhất định trong việc đảm bảo thực hiện các mục tiêu đề ra, sớm nhận ra các sai lệch nảy sinh trong quá trình thực hiện và tiến hành điều chỉnh. Tuy nhiên, việc phân tích các nguyên nhân gây ra các sai lệch đó không phải lúc nào cũng được thực hiện một cách thấu đáo. 2.2.4.2 Hoạt động Marketing Với đặc thù của Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh gỗ nội thất nên công tác Marketing bên ngoài là rất quan trọng. Dù công ty đang mở rộng thị trường sang các nước Mỹ, Châu Âu nhưng công ty lại thiếu một chính sách marketing đồng bộ, Quảng bá hình ảnh công ty vẫn chưa thực sự được chú trọng và
60. 48 đầu tư đúng mức. Phần lớn khách hàng của Công ty là khách hàng truyền thống. Do đó, hoạt động sản xuất của công ty đều phụ thuộc vào các đơn đặt hàng của khách hàng Nhật Bản. Hiện tại công ty chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing nên mọi hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng đều tập trung vào ban giám đốc và các bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng. Với nhiệm vụ, chức năng và trong quyền hạn nhất định của mình nên họ không thể tập trung nghiên cứu thị trường một cách đúng mức và liên tục. Các chính sách định giá nói chung của Công ty chủ yếu dựa theo yếu tố chi phí có tham khảo giá thị trường. Tuy nhiên, nhìn chung mức giá mà Công ty đang áp dụng vẫn không có gì khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác, trong khi sản phẩm lại không đa dạng chỉ tập trung vào sản phẩm truyền thống. Chính nhân tố này cản trở Công ty xây dựng một chính sách Marketing đạt hiệu quả. Công ty đã có Website riêng nhưng Website còn đơn giản, chỉ mang tính giới thiệu khái quát cục bộ chưa thực sự được đầu tư và quan tâm đúng mức. 2.2.4.3 Hoạt động nhân sự Đến cuối năm 2014, tổng số lao động Công ty là 1243 cán bộ công nhân viên. Trong đó trình dộ đại học là 31 người, cao đẳng là 6 người( chuyên môn ngành tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, tin học, luật và ngoại thương), trình độ trung cấp là 41 người, số còn lại là lao động phổ thông với trình độ chuyên môn, tay nghề của lực lượng nhân sự hiện nay chưa ngang tầm với quy mô phát triển Công ty nhất là bộ phận Marketing hạn chế, kỹ năng đàm phán giao dịch với khách hàng, cán bộ quản lý cấp trung và cấp cơ sở còn yếu năng lực điều hành quản lý; cán bộ kỹ thuật sản xuất thiếu và non trẻ chưa có kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp chưa cao Hiện công ty đang có kế hoạch phát triển nhân sự trong năm 2015 với phương châm “tăng lương-đổi máu-thay da” theo hướng chuyên nghiệp hóa. Dự kiến bổ sung nhân sự cuối năm 2015 là 60 người.
61. 49 Bảng 2.4 Bảng dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2015 TT Nghiệp vụ chuyên môn Số lƣợng Vị trí công việc Bộ phận gián tiếp: 01 người - Đại học tài chính kế toán 03 người - Đại học ngoại thương, quản trị Bổ sung vào các 1 kinh doanh, ngoại ngữ phòng ban, các 01 người - Đại học công nghệ thông tin nhà máy 04 người - Các đại học khác 01 người - Chuyên gia nước ngoài. Bộ phận trực tiếp: 15 người Bổ sung vào nhà 2 - Đại học, cao đẳng, trung học 35 người máy - Công nhân lao động phổ thông Tổng số 60 người Nguồn: Công ty Cổ Phần Hưng Vượng
62. 50 2.2.4.4 Hoạt động tài chính-kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là cách đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của Công ty. Để xây dựng chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức. Bảng 2.5: Bảng phân tích các chỉ tiêu hoạt động tài chính của Công ty. STT Các chỉ tiêu phân tích Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 I Các chỉ số tăng trƣởng Tốc độ tăng trưởng của 1 87 65 80 doanh thu Tốc độ tăng trưởng của 2 165 55 150 lợi nhuận Các chỉ số đo lƣờng II khả năng thanh toán Hệ số khả năng thanh 1 116 91 100 toán nhanh Hiệu suất sử dụng tài sản 2 279 76 216 cố định Hiệu suất sử dụng toàn 3 53 35 41 bộ tài sản Các chỉ số đòn bẫy tài III chính Hệ số tổng nợ/tổng tài 1 53 49 54 sản Hệ số nợ/ nguồn vốn chủ 2 8 39 43 sở hữu Hệ số nguồn vốn chủ sở 3 47 50 46 hữu/Tổng tài sản IV Các chỉ số sinh lợi Suất sinh lợi trên doanh 1 10,55 5,53 14,75 thu Suất sinh lợi trên tổng tài 2 5.57 5,19 5,45 sản ROA Suất sinh lợi trên vốn 3 11,77 11,23 11,9 chủ sở hữu ROE Nguồn: Tổng hợp của tác giả
63. 51 Nhận xét: Tốc độ tăng trưởng của doanh thu không ổn định, không mang tính bền vững. Điển hình tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2013 so với năm 2012 là 65% nhưng đến năm 2014 lại tăng lên 80%. Nguyên nhân của sự không ổn định này là do bị ảnh hưởng của thị trường ngành gỗ trong nước và một phần của cuộc suy thoái kinh tế thế giới. Vì vậy năm 2013, công ty phải thu hẹp hoạt động sản xuất nhằm tránh rủi ro, tuy nhiên Công ty đã có dấu hiệu phục hồi vào năm 2014 cho đến nay. Các tỷ số đo lường về khả năng thanh toán cho thấy khả năng thanh toán của công ty thấp và có xu hướng giảm trong giai đoạn 2012-2014. Công ty đảm bảo thanh toán nợ bằng toàn bộ tài sản. Trong ngắn hạn, khả năng thanh toán nhanh của công ty không được đảm bảo, thể hiện lượng tiền mặt rất ít và lượng tồn kho tăng lên rất nhiều, bên cạnh đó công ty sẽ gặp không ít khó khăn trong xác định tài sản. Các tỷ số về mức sinh lợi của Công ty còn thấp nhưng có xu hướng tăng trong giai đoạn 2012-2014. Điều đó cho thấy hiệu quả kinh doanh của công ty từng bước đang được cải thiện. Tuy nhiên, Công ty cần phát huy hơn nữa việc sử dụng đồng vốn sao cho mang lại hiệu quả một cách cao nhất đối với việc khai thác hết khả năng sinh lời trên tổng tài sản vì hệ số sinh lời trên tổng tài sản hằng năm của Công ty chỉ trên dưới 5% đây là một con số khá khiêm tốn. 2.2.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Một trong những yếu điểm khiến các Công ty của Việt Nam giảm mất khả năng cạnh tranh là do công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm không hề được chú trọng. Chi phí cho nghiên cứu của các doanh nghiệp Việt nam chỉ khoảng 1% so với tổng doanh thu. Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm ủa Công ty Cổ Phần Hưng Vượng cũng giống xu hướng chung của các doanh nghiệp trong nước chưa được chú trọng phát triển chỉ tập trung sản xuất những sản phẩm truyền thốn, không có những sản phẩm mang tính sáng tạo. Tuy nhiên, Công ty cũng đã có kế hoạch đầu tư rất lớn cải tiến máy móc, dây chuyền sản xuất để đẩy mạnh công tác đầu tư nghiên cứu, cải tiến quy trình công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm trong thời gian tới. 2.2.4.6 Hoạt động sản xuất và công nghệ Do việc cung cấp sản phẩm hành hóa theo từng đơn hàng và thời gian yêu cầu của khách hàng cao nhất là 10 ngày nên công ty phải lên kế hoạch, lịch trình sản
64. 52 xuất thực hiện theo từng đơn hàng và theo tính cấp bách của đơn hàng đó. Để chủ động đối phó và thích ứng nhu cầu khách hàng cần xem xét chu kì và đặc tính của từng khách hàng, đối tượng nhóm khách hàng và một số khách hàng mới đầy tiềm năng Công ty phải chuẩn bị máy móc thiết bị và mọi điều kiện để có thể tiến hành sản xuất một cách thuận lợi. Để có những sản phẩm tốt công ty phải có một hệ thống máy móc thiết bị công nghệ có quy trình công nghệ sản xuất tiên tiến khép kín từ Nhật Bản. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2008 do trung tâm Quacert chứng nhận. Hiện nay, chất lượng sản phẩm luôn được Công ty chú trọng nhằm tạo dựng uy tín và niềm tin lâu dài đối với khách hàng. 2.2.4.7 Hoạt động hệ thống thông tin nội bộ Thông tin liên kết tất cả các bộ phận chức năng trong công ty với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị trong công ty. Nó là nền tảng của tổ chức, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của tổ chức là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện phân tích nội bộ. Hệ thống thông tin của Công ty tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Tuy nhiên, hệ thống thông tin nội bộ của Công ty chưa thực sự phát huy được vai trò thu thập thông tin và phản hồi thông tin cho các phòng ban. Công ty chưa lập các kế hoạch chiến lược cho việc đầu tư phần cứng và phần mềm cũng như cho các hoạt động phát triển sản phẩm mới để tạo ra các khả năng riêng biệt. Công ty cũng chưa nhận ra những thay đổi phản ánh của vai trò kỹ thuật hệ thống thông tin đối với các hoạt động chức năng và các hoạt động liên kết giữa các chức năng. Điều cơ bản là chức năng hệ thống thông tin cần được phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một cách đầy đủ nhất. 2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong này giúp các nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của từng bộ phận chức năng cũng như cung cấp cơ sở để đánh giá các mối quan hệ
65. 53 giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến vấn đề xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Mức độ quan Số điểm STT Các yếu tố bên trong Phân loại trọng quan trọng 1 Uy tín của doanh nghiệp 0.10 4 0.40 2 Thị trường mục tiêu rộng 0.10 3 0.30 Lợi thế vị trí và địa điểm kinh 3 0.05 2 0.10 doanh Khả năng tài chính và vốn lớn, 4 0.15 4 0.60 có khả năng mở rộng sản xuất 5 Cơ cấu tổ chức tốt 0.05 2 0.10 6 Đội ngũ cán bộ chất lượng 0.06 3 0.18 7 Hoạt động marketing chưa cao 0.15 2 0.30 8 Chất lượng cơ sở hạ tấng tốt 0.10 3 0.30 9 Hệ thông thông tin còn yếu 0.05 3 0.30 10 Chi phí đào tạo nhân lực 0.05 2 0.10 11 Phương pháp đào tạo nhân lực 0.1 2 0.20 12 Sản phẩm có chất lượng cao 0.05 2 0.10 Tổng cộng: 1.00 2.98 Nhận xét: Với số điểm quan trọng là 2,98 cho thấy sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp Hưng Vượng tương đối tốt, tuy nhiên còn chưa mạnh, hoặc doanh nghiệp chưa khai thác tốt các nguồn lực sẵn có của mình như: Tài chính mạnh; Vị trí địa lý thuận lợi; Chí phí cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực; Hệ thống thông tin hiệu quả; Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt Vì vậy bên cạnh việc phát huy các mặt mạnh của mình Hưng Vượng cần có những hướng khắc phục các mặt chưa tốt có ảnh hưởng quan trọng đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.
66. 54 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Mục đích của chương này là phân tích khái quát tình hình hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh của Công Ty cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài, bên trong Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng. Từ đó hình thành nên các ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Từ những ma trận này nhận định ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thách thức của Công ty làm cơ sở dữ liệu cho việc xây dựng ma trận SWOT và ma trận hoạch định có thể đinh lượng (QSPM) phục vụ cho quá trình hình thành các chiến lược của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng trong thời gian tới.
67. 55 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG ĐẾN NĂM 2020 3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của Công Ty 3.1.1 Sứ mạng của Công Ty Sứ mạng xây dựng chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng. Vì xây dựng được hướng đi tốt thì quyết định rất lớn đến sự thành bại cũng như sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó công tác xây dựng chiến lược đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu tại các doanh nghiệp. Công ty cổ phần hưng vượng cũng không phải là ngoại lệ và sứ mạng của công ty là: Hưng Vượng xây dựng chiến lược kinh doanh là cơ sở tiền đề vững chắc cho sự phát triển sau này của công ty. Sự tổn tại của Hưng Vượng góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người dân. Giúp họ có cuộc sống ổn định và nâng cao chất lượng cuộc sống . Góp phần thúc đẩy quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. 3.1.2 Mục tiêu của Công ty Xã hội ngày càng phát triển đi lên, thông thường sự phát triển sau cao hơn giai đoạn trước cả về quy mô và cách thức quản lý. Nhu cầu mở rộng giao lưu và hợp tác làm ăn ngày càng được mở rộng. Vì vậy mà việc lựa chọn một chiến lược kinh doanh phù hợp là rất quan trọng ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của một công ty.  Mục tiêu dài hạn - Với những sản phẩm chất lượng đáp ứng được nhu cầu khách hàng, công ty sẽ mở rộng được thị trường và thị phần, thu hút được lượng khách hàng lớn.  Mục tiêu từ năm 2015 đến năm 2020 Từ tình hình sản xuất kinh doanh năm 2015 và yêu cầu phát triển trong giai đoạn tới, BGĐ đề ra những nhiệm vụ chủ yếu sau : Đội ngũ nhân lực có trình độ, vận hành tốt hệ thống máy móc hiện đại của doanh nghiệp. - Liên kết các nước có công nghệ cao để học hỏi kinh nghiệm tạo ra nhiều sản phẩm đa dạng, phong phú hơn.