Khóa luận Quản trị mối quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh và các giải pháp

Nội dung text: Khóa luận Quản trị mối quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh và các giải pháp

1. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TÊN ĐỀ TÀI QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HẠT CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VÀ CÁC GIẢI PHÁP Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG Giảng viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Thị Hoàng Yến Sinh viên thực hiện : Hà Nữ Diễm Sương MSSV: 1054010617 Lớp: 10DQTC03 TP. Hồ Chí Minh, 2014
2. ii LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài khoá luận tốt nghiệp của tôi. Những kết quả và các số liệu trong khoá luận tốt nghiệp được thực hiện tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2014 Hà Nữ Diễm Sƣơng
3. iii LỜI CẢM ƠN Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM, tôi đã học hỏi được rất nhiều kiến thức về kinh doanh cũng như việc tổ chức, thực hiện quản trị quan hệ khách hàng trong thực tế. Đây là những kiến thức bổ ích cho công việc của tôi sau này. Có được kết quả như vậy, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến: Các thầy cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Công nghệ TP. HCM (HUTECH) đã truyền đạt cho tôi những kiến thức cơ bản về Kinh doanh, đó là những cơ sở lý luận ban đầu giúp tôi có thể học tập nghiên cứu. Đặc biệt là Cô Nguyễn Thị Hoàng Yến đã trực tiếp chỉ bảo và hướng dẫn tôi một cách nhiệt tình trong suốt khóa thực tập cũng như cả quá trình thực hiện khoá luận này. Tôi cũng chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cũng như các anh chị trong phòng kinh doanh của công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM đã quan tâm và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi tiếp xúc, nghiên cứu, luôn giúp đỡ tận tình về mặt chuyên môn và đóng góp ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực tập. Mặc dù có rất nhiều cố gắng nhưng do kiến thức còn hạn chế và thời gian thực tập, nghiên cứu ngắn nên đề tài không tránh khỏi những khuyết điểm, thiếu sót nhất định, kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý thầy cô, các anh chị trong chi nhánh và các bạn sinh viên để đề tài hoàn thiện hơn. Cuối cùng, tôi xin chúc các thầy cô trường HUTECH và các anh chị trong công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM luôn gặt hái được nhiều thành công trong công việc. Tôi xin chân thành cảm ơn!
4. iv NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN GVHD
5. v MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục đích nghiên cứu 1 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu của đề tài 2 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 3 1.1 Tổng quan về khách hàng 3 1.1.1 Khái niệm khách hàng 3 1.1.2 Phân loại khách hàng 3 1.1.2.1 Phân loại khách hàng theo cấp độ 3 1.1.2.2 Phân loại khách hàng theo giá trị 3 1.1.2.3 Phân loại khách hàng theo đặc điểm nhu cầu và cách thức mua sắm 4 1.1.3 Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp 4 1.2 Tổng quan về quản trị mối quan hệ khách hàng 5 1.2.1 Khái niệm quản trị mối quan hệ khách hàng 5 1.2.2 Mục đích và vai trò của quản trị mối quan hệ khách hàng 6 1.2.2.1 Mục đích của quản trị mối quan hệ khách hàng 6 1.2.2.2 Vai trò của quản trị mối quan hệ khách hàng 6 1.2.3 Ba vấn đề nền tảng của quản trị mối quan hệ khách hàng 7 1.2.3.1 Bản chất của quan hệ khách hàng 7 1.2.3.2 Mỗi một sản phẩm như một quá trình hành động 7 1.2.3.3 Trách nhiệm của doanh nghiệp 7 1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng 8 1.2.4.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 8 1.2.4.1.1 Yếu tố kinh tế 8 1.2.4.1.2 Yếu tố thể chế - pháp lý 8 1.2.4.1.3 Yếu tố công nghệ 8 1.2.4.2 Các yếu tố bên trong tổ chức 9 1.2.4.2.1 Lĩnh vực kinh doanh 9 1.2.4.2.2 Văn hóa tổ chức 9 1.2.4.2.3 Cơ cấu tổ chức 9 1.2.4.2.4 Yếu tố con người 9 1.2.4.2.5 Nguồn tài chính của tổ chức 9
6. vi 1.2.4.2.6 Hoạt động Marketing của tổ chức 10 1.3 Mô hình quản trị mối quan hệ khách hàng 10 1.3.1 Mô tả quy trình hoạt động của quản trị mối quan hệ khách hàng 10 1.3.2 Mô hình CRM 11 1.3.2.1 Xây dựng cơ sở dữ liệu chung về khách hàng 14 1.3.2.2 Phân tích, thống kê dữ liệu 15 1.3.2.2.1 Phân tích, thống kê dữ liệu 15 1.3.2.2.2 Ứng dụng của phân tích dữ liệu 16 1.3.2.3 Lựa chọn khách hàng mục tiêu 18 1.3.2.4 Xây dựng mối quan hệ với khách hàng 18 1.3.2.5 Thu nhận những thông tin có liên quan đến khách hàng 20 1.3.2.6 Đánh giá hiệu quả 21 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 22 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HẠT CHI NHÁNH TP.HCM . 23 2.1 Giới thiệu về chi nhánh công ty TNHH Nhà Hạt 23 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 23 2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty và chi nhánh 23 2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 23 2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh 23 2.1.2 Bộ máy quản lý và tổ chức của chi nhánh 24 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh 24 2.1.2.2 Chức năng của các phòng ban 25 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013 27 2.2 Thực trạng về công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM 28 2.2.1 Thực trạng về công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM 28 2.2.1.1 Hoạt động bán hàng 28 2.2.1.2 Hoạt động Marketing 30 2.2.1.3 Các dịch vụ trước và sau bán hàng 33 2.2.1.4 Hoạt động phân tích khách hàng 34 2.2.1.5 Hoạt động cộng tác 37 2.2.2 Ưu, nhược điểm về hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng tại chi nhánh 39 2.2.2.1 Ưu điểm 39 2.2.2.2 Nhược điểm và những vấn đề tồn tại 39
7. vii TÓM TẮT CHƢƠNG 2 41 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HẠT CHI NHÁNH TP.HCM 42 3.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoạt động của chi nhánh trong giai đoạn 2014- 2019 42 3.1.1 Phương hướng hoạt động 42 3.1.2 Mục tiêu kinh doanh 42 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh 43 3.2.1 Giải pháp 1 43 3.2.1.1 Cơ sở giải pháp 43 3.2.1.2 Điều kiện và phương pháp thực hiện giải pháp 43 3.2.1.3 Hiệu quả dự kiến 55 3.2.2 Giải pháp 2 56 3.2.2.1 Cơ sở giải pháp 56 3.2.2.2 Điều kiện và phương pháp thực hiện giải pháp 56 3.2.2.3 Hiệu quả dự kiến 58 3.2.3 Giải pháp 3 58 3.2.3.1 Cơ sở giải pháp 58 3.2.3.2 Điều kiện và phương pháp thực hiện giải pháp 59 3.2.3.3 Hiệu quả dự kiến 60 3.3 Một số kiến nghị đối với chi nhánh Nhà Hạt 61 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 62 KẾT LUẬN 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO 64
8. viii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CHỮ VIẾT TẮT GIẢI NGHĨA KH Khách hàng CRM Customer Relationship Management (quản trị mối quan hệ khách hàng) NVBH Nhân viên bán hàng HORECA Hotel (khách sạn), Restaurant (nhà hàng), Catering (quán ăn) KS Khách sạn NH Nhà hàng PG Promotion girls IDIC Identify (nhận diện khách hàng), Differentiate (phân biệt khách hàng), Interact (tương tác với khách hàng), Customize (đối xử tuỳ biến) CSDL Cơ sở dữ liệu OLAP On Line Analysis Processing (xử lý phân tích dữ liệu trực tuyến) LTV Lifetime Value of Customer (giá trị khách hàng lâu dài) MVCs Most Value Customers (những khách hàng có giá trị nhất) MGCs Most Growing Customers (những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất) BZs Below-zeros (những khách hàng có giá trị âm) FAQs Frequently Asked Questions (những câu hỏi thường gặp) PR Public Relations (quan hệ công chúng) GĐ Giám đốc TNHH Trách nhiệm hữu hạn TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh CSKH Chăm sóc khách hàng
9. ix DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh năm 2011 – 2012- 2013 . 27 Bảng 2.2: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa các năm 27 Bảng 2.3: Số liệu về doanh thu và số hợp đồng thực hiện năm 2011-2012-2013 29 Bảng 2.4: Số lượng khiếu nại và mức độ xử lý khiếu nại 30 Bảng 2.5: Mức chiết khấu theo giá trị đơn đặt hàng áp dụng cho các kênh phân phối và khách hàng tố chức 31 Bảng 2.6: Một số vật phẩm khuyến mãi tại hệ thống HORECA 33 Bảng 2.7: Phân loại khách hàng 36 Bảng 3.1: Giả định chi phí cho việc xây dựng mô hình CRM và lập phòng ban CRM 45 Bảng 3.2: Điểm tính qua giá trị hiện tại của khách hàng 50 Bảng 3.3: Điểm tính qua thời gian giao dịch của khách hàng 50
10. x DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH 1. Sơ đồ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của chi nhánh công ty Nhà Hạt 24 Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng 29 Sơ đồ 2.3: Hệ thống kênh phân phối 32 Sơ đồ 2.4: Quy trình giới thiệu sản phẩm 38 Sơ đồ 3.1: Mô hình CRM cần xây dựng tại chi nhánh 47 Sơ đồ 3.2: Hoàn thiện quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng 54 Sơ đồ 3.3: Bộ phận CRM cần thiết lập tại chi nhánh 57 2. Hình ảnh Hình 1.1: Hoạt động của CRM 10 Hình 1.2: Mô hình CRM 12 Hình 1.3: Mô hình IDIC 13 Hình 1.4: Mô hình đánh giá CRM 21
11. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp phải thay đổi phương thức hoạt động, từ nâng cao chất lượng sản phẩm đến tăng cường dịch vụ khách hàng. Trong đó, xây dựng chiến lược quản trị mối quan hệ khách hàng – CRM là nhân tố không thể thiếu đối với sự thành công của doanh nghiệp. Trên thế giới, việc ứng dụng CRM trong các doanh nghiệp không còn xa lạ. Trong bài báo được đăng tải bởi www.baomoi.com vào ngày 3/1/2014 với tiêu đề “Kinh nghiệm quản trị quan hệ khách hàng cho các doanh nghiệp Việt Nam” đã nêu rõ kinh nghiệm cũng như sự thành công lớn trong việc áp dụng CRM của một số công ty hàng đầu thế giới như Wal Marl, Apple, Google, Tại Việt Nam, CRM vẫn chưa được quan tâm và phát triển đúng mức, mặc dù một số doanh nghiệp đã áp dụng thành công CRM như Ngân hàng MB, Viettel, Le Group, tuy nhiên đây chỉ là con số ít. Do đó, doanh nghiệp Việt Nam cần có cái nhìn toàn diện hơn, cần coi trọng và đánh giá cao hơn nữa về CRM trong chiến lược phát triển của toàn công ty, bởi CRM được xem là một chiến lược hữu hiệu giúp tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Công ty TNHH Nhà Hạt (Nut House) – chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh là văn phòng đại diện duy nhất cho công ty, thực hiện công việc phân phối các sản phẩm hạt điều được sản xuất, chế biến từ công ty mẹ; thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng trong nước. Ngành sản xuất hạt điều trong những năm gần đây tăng mạnh, dẫn đến sự xuất hiện và cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các đối thủ như Yến Nhung, Viet Nut, Nhật Anh, ; việc quản trị quan hệ khách hàng của công ty còn theo hướng truyền thống, chưa xem khách hàng là trung tâm; chưa có một mô hình quản trị cụ thể mà chủ yếu thực hiện các công việc do công ty yêu cầu, các bộ phận chưa có sự liên kết chặt chẽ, công việc chồng chéo dẫn đến việc quản lý không hài hòa và linh hoạt. Xuất phát từ những yêu cầu thực tế đó, tôi đã chọn đề tài: “Quản trị mối quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh và các giải pháp”. Việc xây dựng được một mô hình CRM phù hợp và áp dụng thành công mô hình đó sẽ giúp công ty hoàn thiện công tác CRM cũng như giải quyết các hạn chế còn tồn tại, giúp nắm bắt rõ nhu cầu đa dạng của khách hàng, từ đó có những quyết định phù hợp nhằm dành cho họ những giá trị tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, duy trì được sự trung thành của khách hàng cũ và phát hiện những khách hàng mới, tăng doanh thu từ khách hàng, 2. Mục đích nghiên cứu - Nghiên cứu lý thuyết về khách hàng, mối quan hệ khách hàng và các mô hình trong CRM. - Phân tích thực trạng công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại chi nhánh công ty TNHH Nhà Hạt.
12. 2 - Đưa ra một số giải pháp nhằm xây dựng một mô hình cụ thể và phù hợp cho hoạt động CRM tại chi nhánh và kiến nghị. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu mối quan hệ khách hàng, công tác CRM và mô hình CRM phù hợp tại chi nhánh của công ty Nhà Hạt từ năm 2011 đến 2013. Phạm vi nghiên cứu: Phòng kinh doanh tại chi nhánh của công ty Nhà Hạt . Số liệu nghiên cứu lấy trong 3 năm 2011, 2012, 2013. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Quá trình thực hiện đề tài có sự phối hợp của nhiều phương pháp. Phương pháp quan sát, phương pháp thu thập số liệu sơ cấp từ các phòng ban của chi nhánh (thu thập báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, các giấy tờ liên quan đến việc quản lý). Trong quá trình phân tích đánh giá, có sử dụng các phương pháp thống kê, trong đó sử dụng chủ yếu phương pháp so sánh nhằm đánh giá các chỉ tiêu và sự phù hợp giữa thực trạng quản trị mối quan hệ khách hàng với mô hình được lựa chọn. 5. Kết cấu của đề tài Đề tài được trình bày theo 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về khách hàng và quản trị mối quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM. Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
13. 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 Tổng quan về khách hàng 1.1.1 Khái niệm khách hàng Đối với một doanh nghiệp thì có ba vấn đề cơ bản mà bất cứ một doanh nghiệp nào trước khi hoạt động đều phải quan tâm đó là sản xuất cái gì, sản xuất cho ai và sản xuất như thế nào? Đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì theo như quan điểm của Marketing hiện đại, doanh nghiệp cần phải xuất phát từ khách hàng, cần hiểu rõ khách hàng của mình là ai, họ cần gì, họ muốn gì trong tương lai, bởi khách hàng là người quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Vậy khách hàng (KH) là gì? Theo định nghĩa của Wikipedia: KH là người mua hoặc có sự quan tâm một loại hàng hóa nào đó mà sự quan tâm này có thể dẫn đến hành động mua hàng. Theo quan điểm Marketing: KH là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang hướng các nỗ lực Marketing vào. Đây là những cá nhân hay tổ chức có điều kiện ra quyết định mua sắm. Hay KH là tập hợp những người có nhu cầu hiện có và tiềm năng về sản phẩm của một công ty và họ có khả năng thanh toán nhu cầu đó. Theo PGS, TS Nguyễn Xuân Quang: “Khách hàng là tất cả người mua trên thị trường” [6; 41]. Căn cứ vào đặc điểm của nhu cầu và cách thức mua sắm thì có thể chia KH thành hai nhóm là KH là tổ chức và KH là người tiêu dùng cuối cùng. Qua đó ta thấy có nhiều khái niệm về KH được đưa ra, nhưng KH có thể được hiểu một cách tổng quát như sau: KH là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu, họ là đối tượng phục vụ, là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. KH chính là tài sản quý báu nhất đối với công ty và nhân viên bán hàng, đồng thời cũng là nguồn thu lợi nhuận chính yếu của công ty. 1.1.2 Phân loại khách hàng 1.1.2.1 Phân loại khách hàng theo cấp độ - KH bên ngoài: Là những người bên ngoài đến để mua hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp, là những người mà doanh nghiệp sẽ giao dịch bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. - KH bên trong: Là toàn thể cán bộ công nhân viên của một doanh nghiệp, những con người làm việc tại doanh nghiệp và được hưởng quyền lợi từ doanh nghiệp. 1.1.2.2 Phân loại khách hàng theo giá trị - Nhóm KH giá trị nhất: Họ có giá trị thực tế cao nhất đối với doanh nghiệp, họ giao dịch nhiều nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất, sẵn lòng hợp tác và có xu hướng trung thành nhất. Họ có giá trị phần đóng góp lớn nhất và mục tiêu của
14. 4 doanh nghiệp là duy trì những KH này vì họ có thể giữ cho hoạt động của doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu. - Nhóm KH tăng trưởng cao nhất: Họ có tiềm năng phát triển nhất (thông qua bán chéo sản phẩm, giữ KH lâu, hay thay đổi hành vi KH để giảm chi phí). Họ có khả năng tồn tại khác biệt lớn giữa giá trị thực tế và giá trị tiềm năng, có thể là KH tốt nhất của đối thủ cạnh tranh. - Nhóm KH có giá trị âm: Họ là những KH dù có nỗ lực mấy công ty cũng thu được lợi nhuận thấp hơn chi phí, nghĩa là giá trị thực tế của họ âm, giá trị tiềm năng cũng có thể âm bất kể doanh nghiệp làm gì, theo đuổi chiến lược nào. Hầu như doanh nghiệp nào cũng có những khách hàng loại này. - Nhóm KH cần chuyển dịch: Họ là những KH mấp mé bờ vực không sinh lợi và khó biết trước giá trị tăng trưởng tiềm năng. Doanh nghiệp cần xác định họ có thể được nuôi dưỡng để phát triển hay không. Mục tiêu của doanh nghiệp là nên di chuyển họ đến nhóm những KH có khả năng tăng trưởng cao nhất hoặc khiến họ thể hiện lợi nhuận dài hạn thực sự. 1.1.2.3 Phân loại khách hàng theo đặc điểm nhu cầu và cách thức mua sắm - KH là người tiêu dùng: Là những người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm, dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Họ có thể là người mua hàng cho mình hoặc cho gia đình, mục đích mua hàng là phục vụ cho việc tiêu dùng chứ không bán lại và họ mua với số lượng ít. - KH là tổ chức: Là những tổ chức mua hàng hóa hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của tổ chức chứ không phải nhu cầu của cá nhân. Mục đích mua là để sản xuất, để bán lại hay để phục vụ cho các nhu cầu hoạt động chung và họ mua với số lượng nhiều. 1.1.3 Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp KH là điều kiện sống còn để công ty tồn tại: Bất cứ một công ty nào để duy trì sự sống khi và chỉ khi công ty có KH. Không có công ty nào mở ra kinh doanh chỉ để nhìn chơi mà không cần đến KH. Không có KH công ty không tiêu thụ sản phẩm, sản phẩm dồn đống và không có doanh thu, công ty sẽ hoàn toàn phá sản khi xảy ra điều này. KH là nguồn lợi nhuận của công ty: Khi đã quyết định kinh doanh một sản phẩm nào chăng nữa, công ty đều mong muốn tiêu thụ được sản phẩm, sản phẩm bán ra một cách nhanh nhất và nhiều nhất. Có như thế mới thu về lợi nhuận cao cho công ty và điều này thật dễ hiểu để thấy được ai là người quan trọng nhất trong vấn đề này – không ai khác ngoài KH. KH là yếu tố quan trọng để xây dựng uy tín của công ty trên thị trường: Việc xây dựng uy tín của công ty trên thị trường có rất nhiều cách như Marketing, làm PR, nhưng tất cả sẽ không sánh được khi xây dựng uy tín bằng chính KH của mình. Chính lời nói từ người này đến người khác khi họ thích sản phẩm của công
15. 5 ty thì không gì bằng. Đây là cách xây dựng uy tín nhanh nhất và hiệu quả nhất trên thương trường. KH là người trả lương cho từng nhân viên của công ty: Từ yếu tố đã phân tích trên ta thấy được doanh thu thu được hàng tháng chính là nguồn để trả lương cho nhân viên và chỉ có KH, công ty mới có doanh thu. 1.2 Tổng quan về quản trị mối quan hệ khách hàng 1.2.1 Khái niệm quản trị mối quan hệ khách hàng Ngày nay thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ của doanh nghiệp với KH. Khi cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt, việc thu hút và giữ chân KH là một việc rất khó khăn thì quản trị quan hệ KH là một việc rất quan trọng mà doanh nghiệp cần phải làm để có được KH trung thành. Vậy quản trị mối quan hệ KH là gì? CRM (Customer Relationship Management - Quản trị mối quan hệ khách hàng) đã trở nên phổ biến vào giữa thập kỉ 90 của thế kỉ 20, thuật ngữ CRM xuất hiện lần đầu trên các phương tiện thông tin đại chúng tại Mỹ là vào năm 1989 nhưng mãi đến năm 2000 thuật ngữ này mới được các phương tiện thông tin đại chúng đề cập nhiều. Gần đây, hầu hết các nhà quản lý thành đạt đều thừa nhận CRM chính là công cụ để chiến thắng trong nền kinh tế định hướng vào KH. Thực tế cho thấy rất nhiều công ty cùng kinh doanh một mặt hàng hay một dịch vụ nhưng có công ty thì thành công còn công ty khác thì thất bại. Thành công đơn giản là vì công ty bán được nhiều sản phẩm do có nhiều KH và thất bại là vì ngược lại. Nhưng tại sao công ty lại có nhiều KH - bí mật nằm trong câu trả lời “chính là nhờ có CRM”. Các nhà phân tích thị trường vẫn còn tranh luận rất gay gắt về định nghĩa chính xác của nó, sau đây là một số định nghĩa: Theo crmvietnam.com thì CRM là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với KH qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của họ. Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với KH có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi công ty nên đây là vấn đề hết sức được chú trọng. “CRM là một phương pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ khách hàng” [7; 9]. CRM là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với KH một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của KH như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc, nhằm phục vụ KH tốt hơn. Thông qua hệ thống quan hệ KH, các thông tin của KH sẽ được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách KH tiềm năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc KH hợp lý. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của KH một cách nhanh chóng và hiệu quả. CRM là toàn bộ các quy trình thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin về KH, hàng bán, hiệu quả của các công tác Marketing, khả nǎng thích nghi của công
16. 6 ty đối với các xu hướng của thị trường nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Vậy CRM là một tập hợp các hoạt động kinh doanh được thiết kế đơn giản để đặt một doanh nghiệp trong mối liên hệ ngày càng thân thiện với KH của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng tăng giá trị của mỗi KH. Đó là cách tiếp cận mở về phía doanh nghiệp nhằm hiểu và gây ảnh hưởng đến hành vi KH thông qua sự giao thiệp nhằm cải thiện việc thâu tóm, thiết lập, duy trì và mở rộng quan hệ với KH. 1.2.2 Mục đích và vai trò của quản trị mối quan hệ khách hàng 1.2.2.1 Mục đích của quản trị mối quan hệ khách hàng CRM được bắt đầu với ý tưởng là giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực (nhân lực và công nghệ) để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của KH và đánh giá giá trị của từng phân đoạn KH riêng biệt. Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả, các doanh nghiệp có thể: Cung cấp cho KH các dịch vụ tốt hơn. Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ KH. Nâng cao hiệu quả của việc kinh doanh chéo các dòng sản phẩm. Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất. Đơn giản hoá tiến trình Marketing và bán hàng. Phát hiện các KH mới. Tǎng doanh thu từ KH. 1.2.2.2 Vai trò của quản trị mối quan hệ khách hàng - Đối với KH: CRM góp phần thúc đẩy mối quan hệ lâu dài giữa KH và doanh nghiệp, giúp KH hiểu rõ về doanh nghiệp, cảm thấy được phục vụ chu đáo hơn, được quan tâm hơn từ những điều rất nhỏ như: ngày sinh, sở thích, nhu cầu, - Đối với doanh nghiệp: CRM giúp doanh nghiệp quản lý KH, lắng nghe ý kiến KH, dễ dàng quản lý tình hình kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp trong quá khứ, hiện tại và dự đoán tương lai. Cho phép nhận biết các KH có lòng trung thành cao cũng như hiệu chỉnh sản phẩm và dịch vụ để tạo lòng trung thành. Giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm, thương hiệu nhanh chóng, dễ dàng và tiết kiệm chi phí. CRM là công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp quản lý nhân viên kinh doanh một cách hiệu quả nhất, tập trung nhất. - Đối với nhà quản lý: CRM cung cấp cho nhà quản lý nhiều công cụ trợ thủ đắc lực như: giúp thống kê, phân tích và đánh giá tình hình kinh doanh nhanh nhất. Giúp doanh nghiệp so sánh tình hình kinh doanh từ quá khứ, hiện tại và dự đoán tương lai. Doanh nghiệp dễ dàng phát hiện những khó khăn, rủi ro tiềm ẩn để kịp thời đưa ra các giải pháp thích hợp. CRM cũng giúp doanh nghiệp đánh giá tình hình kinh doanh và hiệu quả công việc của từng nhân viên.
17. 7 - Đối với nhân viên: CRM cho phép nhân viên quản lý thời gian và công việc hiệu quả, đồng thời giúp họ quản lý và nắm rõ thông tin của từng KH để có thể liên hệ và chăm sóc KH kịp thời nhằm tạo uy tín với KH và giữ chân KH. 1.2.3 Ba vấn đề nền tảng của quản trị mối quan hệ khách hàng 1.2.3.1 Bản chất của quan hệ khách hàng Vấn đề cốt lõi của CRM đó chính là tạo ra giá trị cho KH. Mục đích của CRM không phải là tối đa hóa lợi ích của mỗi hoạt động đơn lẻ mà là để xây dựng một mối quan hệ bền vững với KH. Khi một công ty đặt mục tiêu là hỗ trợ KH trong việc tạo ra giá trị, nó phải nhìn nhận mối quan hệ như một quá trình hoạt động bởi vì nó luôn có nhiều yếu tố cùng tham gia. Sự đối xử chân thực và mục tiêu làm lợi cho nhau là những điều kiện tiên quyết cho sự thành công của một mối quan hệ. Mối quan hệ đó có tính hai chiều, tức là công ty và KH cùng tham gia tích cực vào mối quan hệ. Cả hai bên cùng nhau trao đổi thông tin, thay đổi các hành vi theo hướng tích cực sao cho lợi ích của các bên đều tăng lên. Nói cách khác, trọng tâm của quan hệ KH liên quan đến sự đối lập sang sự phụ thuộc. Mục đích không chỉ là tiếp cận KH mà còn sống với KH, nghĩa là duy trì được mối quan hệ lâu dài với KH. 1.2.3.2 Mỗi một sản phẩm nhƣ một quá trình hành động Theo quan điểm của CRM, tách biệt hàng hóa và dịch vụ thành hai lĩnh vực riêng rẽ là điều khó thực hiện. CRM bắt đầu từ giả định rằng giá trị được tạo ra trong quá trình hoạt động của KH. Mối quan hệ KH gồm tất cả những gì mà KH và nhà cung cấp làm cùng nhau, cho phép cả hai cùng tạo ra giá trị cho mình. Vì vậy, KH nhận được giá trị từ mỗi sự trao đổi giữa nhà cung cấp và KH chứ không chỉ bằng việc mua hàng. Nói chung, mối quan hệ bao gồm sản phẩm, dịch vụ và sự trao đổi. Vì thế, sẽ không phù hợp khi định nghĩa sản phẩm một cách riêng rẽ, mà phải nhìn nhận gắn liền với mối quan hệ. 1.2.3.3 Trách nhiệm của doanh nghiệp Đối với một công ty, chỉ thỏa mãn nhu cầu KH không thôi là chưa đủ. Chỉ khi công ty thấy mình phải có trách nhiệm phát triển những mối quan hệ với KH và dành cho KH điều kiện thuận lợi để họ tạo giá trị cho bản thân thì lúc đó mới có thể xây dựng được mối quan hệ KH vững chắc hơn. Trách nhiệm phát triển mối quan hệ KH phải thuộc về công ty. Điều này có nghĩa là công ty phải là người chủ động đi những bước đi cần thiết. Phát triển công việc nên theo định hướng quan hệ và KH cũng nên tham gia vào quá trình này. Doanh nghiệp không bao giờ có được sự thành công khi chỉ hành động bằng những lời nói suông, chẳng hạn như đưa ra các khẩu hiệu “khách hàng là thượng đế”, “mục tiêu là để thỏa mãn khách hàng ”, nhưng trong quá trình hoạt động của mình lại không đúng như những khẩu hiệu mà mình đưa ra. Vấn đề chính ở đây là các phương châm, khẩu hiệu đó được thực hiện như thế nào trong thực tế mà thôi.
18. 8 1.2.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng 1.2.4.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 1.2.4.1.1 Yếu tố kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân trên đầu người, các yếu tố lạm phát, là yếu tố thúc đẩy sức mua của người tiêu dùng, thông qua tác động gián tiếp đến nhu cầu mua sắm của KH cá nhân và nhu cầu sản xuất cũng như mua sắm của KH tổ chức. Sức mua của nền kinh tế tạo thành doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đồng thời cũng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh ngày càng mạnh hơn. Việc đầu tư cho chiến lược CRM vừa là một yêu cầu thiết yếu vừa tạo điều kiện thuận lợi tăng tính cạnh tranh cũng như tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. 1.2.4.1.2 Yếu tố thể chế - pháp lý Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành sản xuất công nghiệp và kinh tế trí thức: Cho phép ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và các hoạt động kinh doanh, hiện đại hóa sản xuất thông qua các chính sách như chính sách đầu tư và phát triển vào khoa học công nghệ, chính sách đào tạo, các hội thảo khoa học, phát triển môi trường công nghệ thông tin trong nước, tất cả các yếu tố đó đã tạo điều kiện cho sự xuất hiện và phát triển nền công nghiệp sản xuất phần mềm, đặc biệt là các phần mềm bổ trợ cho công tác CRM. Nền sản xuất công nghiệp phần mềm là một lĩnh vực mới trong nước, nó đóng vai trò như một nền kinh tế trí thức không thể thiếu được trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngày nay, hoạt động CRM cũng chính vì thế ngày càng hoàn thiện hơn, vừa dễ tương thích với các doanh nghiệp trong nước vừa thuận lợi cho người sử dụng. Vai trò của chính phủ còn thể hiện ở việc tạo ra một môi trường pháp lý: Bảo vệ bản quyền, một môi trường kinh doanh công bằng, 1.2.4.1.3 Yếu tố công nghệ Các chiến lược kinh doanh ngày nay chịu tác động lớn của công nghệ thông tin. Đó là một yếu tố giúp tăng tính cạnh tranh của các công ty. Môi trường kinh doanh ngày càng phát triển có nghĩa rằng nền tảng công nghệ thông tin càng cao, càng tạo thuận lợi cho việc ứng dụng CRM tại các doanh nghiệp thể hiện ở các điểm sau: Hàm lượng chất xám cao trong lao động. Sự phổ biến của công nghệ thông tin giúp người sử dụng tìm kiếm, tiếp thu và thích ứng nhanh với sự thay đổi trong điều kiện kinh doanh ngày càng thay đổi. Sự phát triển của nền công nghiệp sản xuất phần mềm, cạnh tranh giữa các công ty phần mềm có lợi cho các tổ chức sử dụng: sự ra đời của các phiên bản ngày càng ưu việt hơn, giá phần mềm cũng cạnh tranh hơn, giảm bớt chi phí cho các doanh nghiệp sử dụng.
19. 9 1.2.4.2 Các yếu tố bên trong tổ chức 1.2.4.2.1 Lĩnh vực kinh doanh CRM đặc biệt quan tâm đến các doanh nghiệp chuyên trong lĩnh vực thương mại, bán hàng, tiếp thị, do đó tùy vào loại hình kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình những chiến lược quản lý khác nhau nhằm thuận lợi hơn trong việc kinh doanh cũng như tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp có ứng dụng phần mềm CRM thuộc lĩnh vực hoạt động kinh doanh nào, có những chức năng chủ yếu gì? Nó ảnh hưởng đến mức độ cần thiết và phạm vi ứng dụng hệ thống CRM của công ty. Đặc điểm KH cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn, thiết kế và lắp đặt hệ thống CRM. KH càng có tính chuyên biệt hóa, sự phân đoạn càng riêng biệt thì việc thiết kế và khai thác hệ thống càng dễ dàng hơn. 1.2.4.2.2 Văn hóa tổ chức Là những giá trị được hình thành qua quá trình lịch sử hoạt động lâu dài của tổ chức, được duy trì từ thế hệ các nhà quản trị trước. Nó thể hiện qua quan điểm, tập quán, thói quen của các thành viên trong công ty, Văn hóa tổ chức có thể là yếu tố cản trở việc thay đổi và ứng dụng CRM. Ví dụ như một bộ phận trong công ty vẫn muốn duy trì quản trị KH theo cách truyền thống, họ e ngại sự thay đổi, sự tiếp cận với kỹ năng làm việc mới hoặc một bộ phận sẽ bị dư thừa do sự thay thế của máy móc. 1.2.4.2.3 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các thành viên trong tổ chức, sự chia sẻ quyền quyết định và thông tin giữa các cấp, các bộ phận và các thành viên. CRM mang tính hướng ngoại, nghĩa là hướng đến vấn đề quản lý thông tin KH, đối tác nhiều hơn là những nguồn lực bên trong doanh nghiệp. Do đó xây dựng và phát triển CRM đòi hỏi tổ chức phải có tính linh hoạt, sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên, sự linh hoạt về quyền quyết định để thích ứng kịp thời với sự thay đổi. 1.2.4.2.4 Yếu tố con ngƣời CRM không phải là một cái máy mà là con người, đó là tất cả những ai tham gia trong mạng lưới mua - bán - điều hành. CRM do con người tạo dựng, vận hành, tùy chỉnh, cải thiện và thậm chí có lúc còn là sụp đổ. Nó được xem là yếu tố quan trọng và có mặt xuyên suốt trong mọi hoạt động liên quan đến CRM, từ việc tìm kiếm, thiết lập mối quan hệ cho đến tương tác, duy trì KH và cũng là yếu tố góp phần làm nên thành công cho bất kỳ hoạt động kinh doanh nào của doanh nghiệp. 1.2.4.2.5 Nguồn tài chính của tổ chức Nguồn tài chính của tổ chức liên quan đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có cả hoạt động CRM. Nó bao gồm các khoản ngân sách chi ra cho mỗi hoạt động của CRM như Marketing, bán hàng, dịch vụ KH, các thiết bị hỗ trợ, Và tùy từng chiến lược cho mỗi hoạt động sẽ có các khoản chi tương ứng nhằm phục vụ cho hoạt động đó.
20. 10 Ngày nay, cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, nhiều doanh nghiệp chi tiền nhiều hơn vào triển khai và nâng cấp phần mềm cho doanh nghiệp, tuy nhiên việc chi tiêu này có thể gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động CRM. Do đó, tùy vào quy mô cũng như chiến lược CRM của công ty, doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng việc chi tiêu này có phù hợp hay không, từ đó có các quyết định phù hợp tránh gây tổn thất cho công ty. 1.2.4.2.6 Hoạt động Marketing của tổ chức Marketing là một chức năng thuộc về tổ chức và là một tập hợp các quá trình sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho các KH, quản trị các mối quan hệ KH nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức. Hoạt động Marketing sẽ trợ giúp CRM trong việc xây dựng những mối quan hệ lâu dài, thỏa mãn các bên quan trọng như KH, nhà cung cấp, nhà phân phối và các bên khác nhằm tìm kiếm, thâu tóm KH mới đến duy trì, củng cố, nuôi đưỡng KH thông qua chiến lược CRM. 1.3 Mô hình quản trị mối quan hệ khách hàng 1.3.1 Mô tả quy trình hoạt động của quản trị mối quan hệ khách hàng - Quy trình hoạt động của CRM: Nói về hoạt động của CRM thì có năm điểm chính tạo thành một vòng khép kín và khi bắt đầu thì chúng ta có thể bắt đầu từ bất kỳ điểm nào đều được (lưu ý là lấy KH làm trung tâm). Hình 1.1: Hoạt động của CRM CRM Marketin Sales g Service Collaborative Analysis Sales (Bán hàng): Có thể coi đây là một nhiệm vụ chính, là công đoạn rất quan trọng sau khi đã hoàn thành quy trình về sản xuất, quảng cáo, Marketing, PR, Một chiến dịch bán hàng phải bắt đầu từ những KH trung thành, KH tiềm năng và kết thúc là có thêm một KH mới và KH trung thành. Quá trình này có thể diễn ra rất nhanh chóng trong vài ngày hoặc có thể kéo dài cả năm hoặc nhiều năm.
21. 11 Trong các nghiệp vụ bán hàng thì có các thực hiện xung quanh như: giao dịch, nhãn thư, email, báo giá, lịch hẹn, hợp đồng, xuất hàng, thu tiền, Marketing: Hoạt động này được thực hiện trong suốt quá trình hoạt động doanh nghiệp: từ thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, đánh giá, đo lường, phân tích, đưa ra danh sách KH cho tới việc lên kế hoạch thực hiện các hoạt động, chương trình Marketing nhằm mục đích lôi kéo KH mua tiếp sản phẩm của công ty và có các chương trình Marketing để thu hút các KH tiềm năng. Service (Dịch vụ): Khi KH mua sản phẩm của công ty, công việc tiếp theo là cung cấp các dịch vụ đi kèm tốt nhất cho KH như: tặng quà nhân ngày thành lập công ty, 14/2, 8/3, 20/11, cung cấp công cụ nhằm hỗ trợ KH như hỗ trợ qua điện thoại, email, mục đích nhằm thu hút KH quay lại mua hàng của công ty cho những lần tiếp theo. Analysis (Phân tích): Khi chúng ta tạo lập một danh sách KH mục tiêu hay những KH đã mua sản phẩm của công ty (KH đã thực hiện bất kỳ giao dịch nào). Phần phân tích sẽ được coi là yếu tố then chốt cho những công việc Sales, Marketing, Service tiếp theo như phân tích theo độ tuổi, vùng miền, sản phẩm nào bán chạy, thời điểm, Nói chung phân tích bất kể những gì mà nhân viên dùng CRM muốn. Collaborative (Cộng tác): Cung cấp khả năng quan hệ với các KH như phone, email, fax, web, tin nhắn – SMS, CRM giúp doanh nghiệp tương tác với KH thông qua tất cả các kênh (liên hệ trực tiếp, thư từ, fax, điện thoại, web, e-mail) và hỗ trợ sự phối hợp giữa các nhóm nhân viên với các kênh KH. Collaborative CRM là một giải pháp gắn liền giữa con người, quy trình và dữ liệu với nhau để các doanh nghiệp có thể phục vụ và giữ KH của mình được tốt hơn. Như vậy, thông qua năm điểm trên thì chúng ta thấy mặc dù tại mỗi hoạt động có chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng luôn có mối liên hệ chặt chẽ và thống nhất. Kết quả của hoạt động này có ảnh hưởng lớn tới kết quả của các hoạt động khác. Nhiệm vụ đặt ra ở đây là CRM phải tạo ra được sự đồng bộ, phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động, các bộ phận, phòng ban liên quan nhằm đảm bảo được tính thống nhất phục vụ cho mục đích chung là tạo ra hệ thống thông tin cần thiết cho các nhà quản trị ra các quyết định của mình. Và từ năm điểm này, chúng ta sẽ xây dựng một mô hình hỗ trợ cho việc triển khai chương trình CRM. 1.3.2 Mô hình CRM Việc xây dựng, vận hành hoạt động CRM ở mỗi doanh nghiệp thường khác nhau. Do vậy, vấn đề đầu tiên trong triển khai CRM là phải đánh giá được mô hình CRM nào thích hợp nhất với đơn vị mình. Việc xây dựng được cho mình một mô hình phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp cũng như các thành viên của tổ chức biết được những công việc mình phải làm, thấy được lợi ích mà CRM mang lại cho công việc hiện tại và tương lai, giúp cho mọi hoạt động được diễn ra trong một khuôn khổ chứ không đơn thuần thực hiện những công việc tự phát bởi bản chất của mô hình CRM
22. 12 là một vòng tuần hoàn khép kín, cần có sự kết hợp liên tục và linh hoạt với nhau giữa con người với con người, giữa con người với các công việc và các giải pháp, công cụ hỗ trợ để thực hiện công việc đó. Và cái đích đến cuối cùng chính là giúp việc triển khai chương trình CRM được diễn ra tuần tự, hiệu quả và giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trong chiến lược CRM mà doanh nghiệp đã đề ra. Nhiều người thường đặt câu hỏi: “Liệu có mô hình CRM nào có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp?” Câu trả lời là không thể vì mỗi doanh nghiệp có tiêu chí hoạt động, mục tiêu kinh doanh và đặc thù khác nhau. Tuy nhiên, xét trên bình diện khảo sát chung, người ta có thể tham khảo mô hình mà số đông các doanh nghiệp lựa chọn, từ đó tham chiếu mức độ phù hợp đối với doanh nghiệp. Theo đó, mô hình CRM gồm sáu thành phần chủ yếu: Hình 1.2: Mô hình CRM Xây dựng cơ sở dữ liệu Phân tích, thống kê Lựa chọn khách hàng Xây dựng mối quan hệ Thu nhận những thông tin có liên quan đến khách hàng Đánh giá hiệu quả (Nguồn: www.crmvietnam.vn) Mô hình CRM được xây dựng và phát triển dựa trên mô hình IDIC (được phát triển bởi Peppers và Rogers vào năm 2004) nhằm phù hợp hơn với các doanh nghiệp. Nền tảng của mô hình IDIC là dựa trên lòng tin giữa người mua với người bán và phục vụ mỗi KH theo một cách riêng biệt. Mô hình IDIC cho thấy rằng các công ty nên hành động để xây dựng mối quan hệ với KH chặt chẽ hơn. Mô hình gồm bốn phần như sau:
23. 13 - Identify (nhận diện KH): Xác định ai là KH của bạn? Và xây dựng sự hiểu biết sâu sắc về những KH đó. - Differentiate (phân biệt KH): Phân biệt KH hiện tại nhằm tạo ra các nhóm KH đang mang lại giá trị cho doanh nghiệp và KH có giá trị tiềm năng trong tương lai. - Interact (tương tác với KH): Tương tác với KH để đảm bảo rằng bạn hiểu KH kỳ vọng điều gì và các mối quan hệ của họ với các nhà cung cấp khác hoặc mang lại giá trị thương hiệu cho bạn. - Customize (đối xử tuỳ biến): Doanh nghiệp nên có hành vi thích ứng đối với KH, dựa trên nhu cầu và giá trị cá nhân của họ. Để đưa KH vào một mối quan hệ hiểu biết liên tục, một doanh nghiệp cần có hành vi thích ứng để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của KH. Có thể đòi hỏi tùy biến đại trà một sản phẩm hay biến đổi một số mặt của dịch vụ. Sự tùy biến này có thể là cách xuất hóa đơn hay cách đóng gói sản phẩm, Bên cạnh đó, mô hình IDIC có thể được phân thành hai hoạt động lớn hơn là analysis (phân tích) và action (tác nghiệp) - (xem hình 1.3). Hình 1.3: Mô hình IDIC (Nguồn: www.crmvietnam.vn) Xem xét hai mô hình trên, có thể thấy ba thành phần đầu tiên trong mô hình CRM là xây dựng cơ sở dữ liệu; phân tích, thống kê; lựa chọn khách hàng tương xứng với phần phân tích trong IDIC. Còn xây dựng mối quan hệ trong mô hình CRM tương xứng phần tác nghiệp. Trong phần này, tác giả sẽ tập trung phân tích mô hình CRM vì sự tương xứng giữa hai mô hình như trình bày trên, đồng thời việc đánh giá hiệu quả CRM cũng là một thành phần quan trọng bởi chính sự đánh giá đó sẽ giúp doanh nghiệp biết được hiệu quả của việc quản lý và là cơ sở để đo lường, chỉnh sửa mô hình phù hợp nhất với việc triển khai cũng như phát triển chiến lược CRM của doanh nghiệp.
24. 14 1.3.2.1 Xây dựng cơ sở dữ liệu chung về khách hàng Đây là yêu cầu tiên quyết đối với mọi doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp để thu thập thông tin như tiếp xúc trực tiếp, phát phiếu điều tra, website, e-mail, điện thoại, Vấn đề cần nhấn mạnh ở đây là phải xây dựng cơ sở dữ liệu (CSDL) chung về KH và phải được coi là tài sản chung của doanh nghiệp chứ không phải của bất cứ cá nhân nào. Trên thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp phải trả giá đắt cho điều tưởng như đơn giản này khi nhân viên rời bỏ doanh nghiệp. Việc xây dựng CSDL về KH sẽ giúp doanh nghiệp: Truy cập dễ dàng, tiết kiệm thời gian và thuận tiện cho việc chia sẻ thông tin giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Cơ sở dữ liệu cho phép người làm Marketing phân tích các khách hàng và phân loại khách hàng thành những nhóm khác nhau để triển khai những chương trình Marketing có hiệu quả. Giúp hiểu từng KH cụ thể như về thói quen, sở thích, đặc điểm riêng và những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng KH, từ đó có thể xác định các chương trình Marketing, quan hệ KH nhằm tạo lòng trung thành cho họ, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. Giúp doanh nghiệp có thể nhận ra KH của mình một khi họ quay lại bằng bất cứ phương tiện nào như trực tiếp, qua điện thoại và bất cứ khi nào. Nhắm đến các KH sinh lợi tiềm năng: Là những KH mà dựa trên CSDL khách hàng doanh nghiệp có thể nhận ra đâu là KH có giá trị tiềm năng nhất từ đó có chính sách quan hệ KH phù hợp. - Nội dung của cơ sở dữ liệu khách hàng: Dữ liệu có tầm quan trọng quyết định đến chiến lược Marketing, do vậy bất cứ một tổ chức nào cũng phải quan tâm đến thiết lập được một dữ liệu về KH. Vậy nội dung của một cơ sở dữ liệu bao gồm những gì? Một cơ sở dữ liệu có thể bao gồm những thông tin: Thông tin về KH hiện tại và tiềm năng: Đối với KH doanh nghiệp: + Thông tin chung: Loại tổ chức; loại hình hoạt động; loại hình kinh doanh; quy mô kinh doanh; ngày thành lập công ty; địa chỉ công ty; số lượng lao động, + Thông tin về tình hình tài chính: Thu nhập ròng; tổng tài sản; lợi nhuận đạt được trong 02 năm liền kề; nguồn vốn chủ sở hữu. + Thông tin về ban lãnh đạo. + Thông tin về mối quan hệ với các tổ chức tín dụng, chính quyền địa phương, với các doanh nghiệp cùng ngành nghề. + Thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh. + Văn hoá tổ chức, người có quyền quyết định cao nhất,
25. 15 Đối với khách hàng cá nhân: + Thông tin cơ bản: Họ tên; tình trạng nhà ở; số nhà; địa chỉ cơ quan nơi làm việc; số điện thoại; email, + Thông tin về đặc điểm nhân khẩu: Giới tính; nghề nghiệp; ngày tháng năm sinh; tình trạng hôn nhân, + Thông tin tài chính: Mức thu nhập; khả năng thanh toán; số tài khoản, + Thông tin hoạt động: thói quen mua sắm; lối sống qua những lần tiếp xúc; các khiếu nại; hành vi tiêu dùng. Những thông tin này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp xúc, gặp gỡ và thương thuyết với KH. Lưu ý: đối với các KH không còn giao dịch nữa thì công ty cần có thông tin về việc đã bao lâu KH không còn giao dịch, số lần từng giao dịch, lý do không còn giao dịch, đặc điểm hành vi mua sắm trước đây. Thông tin về các cuộc giao dịch: Thông qua các cuộc giao dịch sẽ cung cấp cho doanh nghiệp về lịch sử mua của KH với các dữ liệu cụ thể như: giá thanh toán, ngày giao nhận hàng, nhịp độ mua sắm, lần mua sắm vừa qua của KH, quy mô mỗi lần mua hàng. Qua các dữ liệu này có thể cho phép chúng ta dự đoán KH có khuynh hướng mua loại sản phẩm nào. Thông tin về phản hồi của KH đối với các chiến dịch Marketing của doanh nghiệp: Phản hồi của KH sau khi doanh nghiệp tung ra các chiến dịch cổ động (khuyến mãi, quảng cáo, hội nghị KH, ) đó có thể là những phản hồi của KH thông qua các ý tưởng của Marketing trực tiếp, các cuộc thăm viếng của KH, việc gia tăng doanh số hay các liên hệ khác của KH. Thông tin về sản phẩm: Đây là những thông tin về những sản phẩm đã được khuyến mãi theo cách thức nào, ở đâu, khi nào và những phản hồi thu nhận được từ KH về sản phẩm. Thông tin mô tả: Phân đoạn thị trường và những dữ liệu phân tích có liên quan. Những thông tin về đặc điểm nhân khẩu (tuổi, ngành nghề, địa lí, ) hoặc địa vị xã hội, phong cách, văn hoá của KH, 1.3.2.2 Phân tích, thống kê dữ liệu 1.3.2.2.1 Phân tích, thống kê dữ liệu Đối với các doanh nghiệp việc phân tích, thống kê các dữ liệu về KH không phải vấn đề gì mới. Trước mỗi quyết định quan trọng, lãnh đạo doanh nghiệp bao giờ cũng cần được cung cấp đầy đủ các thông tin về KH để làm cơ sở đánh giá. Mục đích của phân tích dữ liệu là để tìm hiểu KH và lợi ích mà KH có thể đem lại cho tổ chức từ đó xác định cách tác động tới KH. Nhìn chung, dữ liệu về KH và phương pháp phân tích, thống kê được thể hiện không giống nhau đối với từng doanh nghiệp nhưng lượng thông tin cần để đánh giá được hiện tại và tương lai của KH thì thường tương đương nhau. Phân tích dữ liệu nhằm khai thác giá trị dữ liệu, ứng dụng kết quả phân tích vào những công việc cụ thể:
26. 16 Nắm bắt các thông tin về KH: các mối liên hệ, các đặc điểm hành vi của khách hàng trước khi bắt đầu một cuộc giao dịch. Phân loại KH theo nhiều góc độ: đặc điểm nhân khẩu, giá trị kinh doanh, trạng thái hành vi, nhu cầu, cở sở để lập kế hoạch sản xuất, Marketing, bán hàng, Hoạch định chiến lược, ngân sách đầu tư cho các quan hệ KH, các nhóm khách hàng chiến lược, nhóm KH không có khả năng sinh lợi. Từ đó công ty biết tập trung vào nhóm KH chiến lược nào, bỏ qua nhóm KH nào. Tìm kiếm KH tiềm năng. Với lượng thông tin về KH ngày càng nhiều, không thể kiểm soát, thống kê và phân tích bằng những phương thức thông thường như bằng mắt, giấy tờ, kinh nghiệm, excel, access, Thay vào đó, để thuận tiện hơn trong việc khai thác, thống kê, phân tích dữ liệu, các doanh nghiệp ngày nay thường khai thác CSDL trên hệ thống máy tính và ứng dụng công nghệ thông tin vào. Quá trình phân tích được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả, cho kết quả chính xác và toàn diện hơn khi không ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình phân tích dữ liệu. Dữ liệu được tập hợp và tạo thành các cơ sở dữ liệu, được sắp xếp và lưu trữ một cách logic trong kho dữ liệu theo những mô hình nhất định. Thông qua quá trình khai thác dữ liệu datamining và công cụ phân tích trực tuyến OLAP sẽ cung cấp các thông tin có giá trị hỗ trợ cho việc ra quyết định. 1.3.2.2.2 Ứng dụng của phân tích dữ liệu - Phân đoạn KH: Các doanh nghiệp sẽ không đủ khả năng và nguồn lực để phục vụ cho tất cả một thị trường lớn. Do đó họ chia thị trường thành nhiều phân đoạn khác nhau và tập trung phục vụ tốt nhất trên một hoặc một vài phân đoạn. Dữ liệu KH được phân tích theo các chỉ tiêu phân đoạn tùy thuộc vào từng khách hàng (theo đặc điểm nhân khẩu, theo thu nhập, ) bằng nhiều phương pháp thống kê khác nhau kết hợp với công nghệ thông tin để hình thành các nhóm KH có hành vi và dữ liệu phân tích tương tự nhau. Sau đó sử dụng kết quả này vào việc định hướng, phát triển và thiết kế sản phẩm, dịch vụ truyền thông Marketing phù hợp, xây dựng cách thức tương tác khác nhau với những KH khác nhau, - Phân loại KH: Theo giá trị và theo nhu cầu. Phân loại KH theo giá trị: Giá trị KH chính là những giá trị kinh tế mà KH mang lại cho doanh nghiệp, được thể hiện qua lợi nhuận ròng. Giá trị của KH được đánh giá dựa trên hai khía cạnh đó là giá trị hiện tại và giá trị tiềm năng. Giá trị của KH được tính toán chủ yếu dựa trên những đóng góp tài chính, trong khi những đóng góp phi tài chính như giới thiệu khách hàng mới, góp ý, cũng mang lại giá trị kinh tế cho doanh nghiệp thì lại rất khó hoặc không thể đo
27. 17 lường được. Với việc sử dụng cách tính LTV (giá trị KH lâu dài) sẽ mang lại cho doanh nghiệp một số lợi ích như: xác định được những KH có giá trị cao từ đó có các nỗ lực phù hợp, xác định mức chi tiêu để thu hút một KH mới và giữ chân một KH. LTV (Lifetime Value of Customer) là giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài chính kỳ vọng trong tương lai của KH cho doanh nghiệp với giả định công việc kinh doanh không thay đổi. Cách tính LTV như sau: t T 1 LTV  CMt t 1 1  Trong đó: CM: Lợi nhuận biên  : Lãi suất t : Thời gian Hoặc LTV sẽ được tính như sau: t T 1 LTV  Sit DC it MC it  t 1 1  Sit : Doanh thu từ KH i DCit : Chi phí trực tiếp để mua sản phẩm của KH i MCit : Chi phí marketing để thu hút và chăm sóc KH i Ngoài ra, doanh nghiệp muốn biết một KH trung thành hay không có thể xem xét khối lượng mua của KH đó trên tổng khối lượng mua từ tất cả các công ty. SCR càng lớn thì KH càng trung thành, SCR lớn nhất là 1, nếu như SCR bằng 1 thì KH chỉ mua hàng của công ty mà không mua từ các đối thủ cạnh tranh của công ty. j SCR V j V j j 1 Trong đó: Vj: Lượng KH mua của công ty j V j : Tổng lượng KH mua của tất cả các công ty j 1 Hoặc để xem xét lòng trung thành của KH, công ty có thể đo lường thời gian mà KH bắt đầu mua hàng của công ty cho đến hiện tại. Nếu KH mua từ lâu nay và hiện nay vẫn còn tiếp tục duy trì quan hệ với công ty thì đó là KH quen, KH lâu năm của công ty. Tuy nhiên cần phân biệt những KH có thời gian quan hệ lâu với công ty nhưng số lần mua mỗi năm thì rất ít và mua với số lượng ít. KH thường được phân chia theo nhóm giá trị như sau: + Những KH có giá trị nhất (Most Value Customers – MVCs).
28. 18 + Những KH có khả năng tăng trưởng cao nhất (Most Growing Customers – MGCs). + Những KH có giá trị âm (Below-zeros - BZs). + Những KH cần dịch chuyển (Migrators). Phân loại theo nhu cầu: KH không biết hoặc không quan tâm giá trị của họ đối với công ty. KH chỉ muốn vấn đề của họ được giải quyết, đó là lý do vì sao cần phải phân loại KH theo nhu cầu. Vì vậy công ty cần phải đặt mình vào vị trí của KH để biết được nhu cầu mua hàng xuất phát từ động cơ nào từ đó phục vụ tốt nhất nhu cầu của KH. Thông qua các phản hồi có thể đoán được những nhu cầu của KH trong tương lai. Giá trị của sự phân biệt theo nhu cầu chỉ được thừa nhận khi nó hữu ích trong việc ảnh hưởng đến hành vi khác nhau của KH. Tuy nhiên nhu cầu thì mang tính chất tình huống, thay đổi theo thời gian có sự tương quan với giá trị KH. Đối với các KH là các doanh nghiệp sản xuất thì việc phân theo nhu cầu thì có thể thực hiện được vì số lượng KH là tương đối ít và có thể kiểm soát được. Một vài đặc điểm nhu cầu KH cần được xem xét cẩn thận: + Nhu cầu KH có thể mang tính chất tình huống. + Nhu cầu KH có thể thay đổi theo thời gian. + Nhu cầu KH thường có sự tương quan với giá trị của KH. + Nhu cầu căn bản nhất của con người là nhu cầu có tính tâm lý. 1.3.2.3 Lựa chọn khách hàng mục tiêu Xác định các đối tượng KH cần phải hướng tới các hoạt động kinh doanh của tổ chức, mục đích để phát hiện những KH có khả năng mang lại lợi nhuận lâu dài cho doanh nghiệp. Việc lựa chọn đối tượng KH cụ thể thường cần thêm thông tin bổ sung từ những nguồn dữ liệu khác như: thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, Nếu lựa chọn không chính xác có thể làm mất những KH quan trọng trong số những KH tiềm năng. Do vậy, việc đảm bảo dữ liệu, thông tin đầu vào sạch là điều kiện cốt lõi để có được quyết định chuẩn xác trước KH và doanh nghiệp cần thận trọng trong việc lựa chọn KH. Một số cách để lựa chọn KH: Tập trung vào một nhóm KH. Chuyên môn hóa có chọn lọc. Chuyên môn hóa sản phẩm. Chuyên môn hóa thị trường. Phục vụ toàn bộ các nhóm KH. 1.3.2.4 Xây dựng mối quan hệ với khách hàng Về khía cạnh nào đó có thể gọi đây là các biện pháp lôi kéo KH vì mục đích của việc xây dựng mối quan hệ là đáp ứng những yêu cầu của KH (đã được lựa chọn) ở mức cao hơn đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng mối quan hệ KH bao gồm những phương thức nhằm tiếp cận KH, các dịch vụ hỗ trợ, chăm sóc KH trước,
29. 19 trong và sau khi bán hàng. Điểm cần lưu ý ở việc xây dựng quan hệ KH là các biện pháp tiếp cận KH cũng như các dịch vụ hỗ trợ KH phải được thực hiện khác nhau theo những KH khác nhau. - Những phương thức tương tác với KH: Quảng cáo trên các phương tiện: Báo chí, ti vi, phim, internet (email, tin nhắn hay các trang mạng xã hội như trang web của công ty, yahoo, facebook, blog, ), quảng cáo tại điểm bán, hội chợ, Khuyến mãi: Phiếu giảm giá, thưởng, tặng quà, thẻ VIP, Marketing trực tiếp: Qua catalog, thư điện tử trực tiếp, điện thoại, giới thiệu, Bán hàng trực tiếp. Các cuộc phỏng vấn, hội thảo, hội nghị khách hàng, các cuộc thi, các chương trình khách hàng thường xuyên, những sự kiện, chương trình tài trợ, Trung tâm hỗ trợ dịch vụ, chăm sóc KH. V.v - Dịch vụ hỗ trợ, chăm sóc KH: Song song với việc tiếp cận khách hàng chính là việc chăm sóc khách hàng. Bởi tương tác KH không chỉ bao gồm việc tiếp cận KH, bán được hàng, mà điều quan trọng là giữ được KH, biến họ thành những KH trung thành và từ những KH này, họ sẽ giúp doanh nghiệp quảng bá, giới thiệu khách hàng mới cho công ty. Chăm sóc khách hàng là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của KH, tức là phục vụ KH theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ chân các khách hàng hiện đang có của mình. Chăm sóc KH được xem là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nó giữ vai trò quan trọng trong việc hướng tới người tiêu dùng, mục tiêu là nhằm duy trì quan hệ với KH và đem lại cho KH mức độ thỏa mãn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Một số hình thức hỗ trợ, chăm sóc KH: Các chương trình KH thường xuyên như cải tiến sản phẩm (chất lượng, mẫu mã, đóng gói, bao bì, dịch vụ đi kèm, ) theo nhu cầu của KH; bảo hành sản phẩm; hỗ trợ tín dụng như giảm giá, chiết khấu; đa dạng kênh phân phối giúp KH thuận tiện trong việc mua hàng; các chương trình tặng quà nhân dịp đặc biệt của KH hoặc ngày lễ, Tết, Hỗ trợ giao hàng và kiểm tra hàng: Tạo ra lòng tin đến khách hàng thông qua việc giao hàng đúng thời gian, đúng sản phẩm và đúng địa điểm yêu cầu. Lực lượng bán hàng trực tiếp: Lực lượng bán hàng không chỉ được nhìn nhận như một phương tiện để bán sản phẩm mà còn là phương tiện truyền thông của doanh nghiệp. Với tư cách là một phương tiện truyền thông, lực lượng bán
30. 20 hàng cung cấp cho KH thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm, tư vấn cho KH khi họ mua hàng. Mặt khác, họ còn thu thập cho doanh nghiệp những thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh một cách chính xác và đầy đủ nhất. Hỗ trợ qua điện thoại: Hiện nay cách thức làm việc với KH chủ yếu là qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp. Vì vậy, việc tạo ra một số điện thoại hỗ trợ sẽ tạo ra độ tin cậy cho công ty và hãy cho KH biết công ty luôn luôn sẵn sàng trả lời những thắc mắc của họ miễn phí. Thiết lập hệ thống đặt hàng tự động qua vi tính: Trang bị cho công ty những thiết bị để đáp ứng nhu cầu của KH ngày càng nhanh bằng những công cụ hỗ trợ như máy tính. Việc thiết lập hệ thống đặt hàng tự động giúp giảm chi phí đi lại với KH, mà qua hệ thống có thể đặt hàng và thời gian đặt hàng trong thời gian ngắn không cần phải tốn chi phí cho các cuộc gặp mặt. Hỗ trợ qua website: Công ty cần xem xét một cách nghiêm túc vấn đề chăm sóc khách hàng đối với bất kỳ người nào viếng thăm website, đó là cách nhanh và rẻ nhất để công ty và KH có thể gặp nhau. Công ty có thể thực hiện hỗ trợ bằng cách đưa ra những chỉ dẫn về sử dụng website, thường xuyên trả lời những câu hỏi của KH (FAQ - Frequently Asked Questions- những câu hỏi thường gặp), các diễn đàn thảo luận, Hỗ trợ qua email: Đây cũng là một phương pháp rẻ tiền. Tuy nhiên, khi sử dụng email để hỗ trợ KH, cần đặc biệt chú ý đưa ra mốc thời gian phục vụ. Hãy cung cấp cho KH những địa chỉ email khác nhau, hướng dẫn họ cách nhanh nhất để gửi những thắc mắc đến những người phụ trách hỗ trợ thích hợp. V.v Một số lưu ý khi chăm sóc KH: Hãy nhã nhặn, lắng nghe vấn đề của KH như thông tin về sản phẩm, khuyến mãi, những lời phàn nàn về sản phẩm, chất lượng dịch vụ, và giải quyết các vấn đề đó một cách tốt nhất và nhanh nhất. Lắng nghe, tiếp nhận phản hồi của KH. Luôn linh hoạt trong phong cách phục vụ KH. Hứa ít làm nhiều. Quan tâm đến những KH thân thiết và lâu năm. 1.3.2.5 Thu nhận những thông tin có liên quan đến khách hàng Việc triển khai CRM phụ thuộc rất nhiều vào cơ sở dữ liệu KH cũng như việc phân tích số liệu và xây dựng mối quan hệ KH. Tuy nhiên, CRM gặp phải một thách thức lớn như các hệ thống xử lý thông tin khác là mâu thuẫn giữa mong muốn đáp ứng nhu cầu KH và lượng thông tin cần thu thập xử lý. Việc thu thập thông tin không chỉ dừng lại ở việc lấy những thông tin ban đầu, cơ bản về KH mà cần phải được cập nhập thường xuyên những thông tin về KH. Việc thu thập và cập nhập
31. 21 thêm thông tin cá nhân của KH thông qua những lần giao dịch tiếp theo với KH, qua những ý kiến phản hồi hay khiếu nại về sản phẩm hay dịch vụ kèm theo, cho phép doanh nghiệp có được một bức tranh tổng thể về KH, từ đó giúp các nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định, những cải thiện phù hợp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khác biệt của từng KH. 1.3.2.6 Đánh giá hiệu quả Khác với các tiêu chí đánh giá thông thường là thường căn cứ trên chỉ số về tài chính, phương thức đánh giá hiệu quả CRM cần phải lấy KH làm trung tâm. Việc đánh giá được thực hiện đối với các hoạt động bên trong doanh nghiệp và những hoạt động có liên quan đến KH. Một số chỉ tiêu đánh giá thường được sử dụng: Hình 1.4: Mô hình đánh giá CRM (Nguồn: www.crmvietnam.com) - Đánh giá bên trong: + Giá trị đạt được từ KH. + Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra. + Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện. + Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về KH đối với các bộ phận có liên quan. + Tỷ lệ thu nhận KH. + Tỷ lệ bán hàng cho cùng một đối tượng. + Khả năng tiếp nhận thông tin KH. - Đánh giá bên ngoài: + Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm. + Mức độ tin cậy của KH đối với doanh nghiệp: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ + Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu KH. + Tỷ lệ không hài lòng của KH đã sử dụng sản phẩm (theo tổng số khách hàng).
32. 22 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Quản trị mối quan hệ KH (Customer Relationship Management – CRM) là một thuật ngữ đã trở nên quen thuộc với nhiều doanh nghiệp, việc áp dụng CRM giúp các doanh nghiệp phát triển mối quan hệ của mình với KH, dựa trên những thông tin có được về KH, có thể đưa ra những chiến lược Marketing, bán hàng và chăm sóc KH phù hợp với từng đối tượng. Trong chương này đã trình bày một cách tổng quát những vấn đề về khái niệm, phân loại KH và KH có vai trò như thế nào đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, chương này cũng trình bày về vấn đề liên quan đến quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) như khái niệm, mục đích và vai trò, các yếu tố ảnh hưởng đến CRM, quy trình hoạt động CRM. Đặc biệt là việc trình bày mô hình quản trị mối quan hệ KH (mô hình được xây dựng dựa trên mô hình IDIC). Mô hình CRM bao gồm sáu thành phần: xây dựng cơ sở dữ liệu; phân tích, thống kê dữ liệu; lựa chọn KH; xây dựng mối quan hệ với KH; thu nhận thêm những thông tin có liên quan đến KH; đánh giá hiệu quả quản lý. Với việc phân tích rõ phần lý thuyết không chỉ giúp chúng ta hiểu, nắm bắt một cách tổng quát về CRM mà còn tạo nền tảng và tiền đề để làm cơ sở cho sự so sánh giữa lý thuyết với những công việc quản trị thực tế tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời cũng là cơ sở nhằm xem xét việc xây dựng một mô hình cụ thể và phù hợp cho hoạt động CRM tại chi nhánh công ty Nhà Hạt.
33. 23 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HẠT CHI NHÁNH TP.HCM 2.1 Giới thiệu về chi nhánh công ty TNHH Nhà Hạt 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty và chi nhánh Tên công ty: Công ty TNHH Nhà Hạt. Tên tiếng anh: Nut House Co.Ltd. Trụ sở chính: Ấp Phú Nghi, xã Hòa Lợi, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương. Chi nhánh: 778/1 Nguyễn Kiệm, P. 4, Q. Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh. Tel: (08) 62 550 555 – (08) 6679 2766 Fax: (08) 3844 9887 Website: www.nuthouse.com.vn E-mail: info@nuthouse.com.vn 2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Nhà Hạt được thành lập vào năm 2004, tiền thân chính là công ty Nhật Huy được thành lập năm 1998. Nhà Hạt là một trong những nhà sản xuất có danh tiếng trong lĩnh vực chuyên cung cấp sản phẩm Hạt điều chiên gia vị và hạt điều da cá. Công ty có trụ sở chính và nhà máy đặt tại Bình Dương và có một cơ sở trang thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế trên khuôn viên rộng gần 2.000 m2. Qua quá trình nghiên cứu và xây dựng, đến năm 2006 chi nhánh công ty tại thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) đã chính thức đi vào hoạt động. Chủ yếu thực hiện việc phân phối sản phẩm cho các hệ thống siêu thị. Năm 2008, chi nhánh mở rộng phân phối sản phẩm vào kênh HORECA (hotel, restaurant, catering – khách sạn, nhà hàng, quán ăn) và cho tới nay, sản phẩm bán rất thành công tại kênh này. 2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh - Chức năng: Chi nhánh thực hiện các chức năng theo ngành nghề giấy phép đăng ký kinh doanh như sau: Kinh doanh sản phẩm hạt điều tại kênh HORECA (hotel, restaurant, catering – khách sạn, nhà hàng, quán ăn) trên địa bàn TP.HCM. Đại diện quản lý và phân phối sản phẩm hạt điều ăn liền vào các hệ thống siêu thị trên địa bàn TP.HCM theo yêu cầu của công ty mẹ. - Nhiệm vụ: Sử dụng hiệu quả nguồn vốn của mình và hoạt động thật tốt để trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập hiện nay.
34. 24 Cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Kinh doanh đúng ngành nghề được cấp giấy phép và chấp hành các quy định của pháp luật về hoạt động kinh doanh, quản lý doanh nghiệp, thuế, tài chính, lao động, tiền lương, Thực hiện các quy định của nhà nước về quốc phòng, an ninh quốc gia, làm các báo cáo định kỳ theo quy định của nhà nước, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo, công bố báo cáo tài chính hằng năm, các thông tin để đánh giá đúng đắn và khách quan về hoạt động của công ty theo các quy định của Nhà nước. Tuân thủ mọi quy định của pháp luật nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam và các điều ước, công ước Quốc tế mà Việt Nam đã tham gia. 2.1.2 Bộ máy quản lý và tổ chức của chi nhánh 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của chi nhánh công ty Nhà Hạt Giám đốc Trợ lý Giám đốc Phòng kế Phòng nhân Bộ phận Sale Phòng quản Phòng kỹ toán sự & Marketing lý chất lượng thuật Kế toán Trưởng bộ phận Sale trưởng & Marketing Nhân viên kế toán Phòng kinh Phòng doanh Marketing Quản lý bán hàng Nhân viên Nhân viên phát marketing hành sản phẩm Trợ lý Quản lý Nhân viên quản lý kho giám sát Nhân viên Nhân Nhân viên bán hàng viên PG kho hàng (Nguồn: Phòng Nhân sự)
35. 25 2.1.2.2 Chức năng của các phòng ban - Giám đốc: Là người đại diện pháp nhân và lãnh đạo cao nhất của chi nhánh có nhiệm vụ điều hành toàn bộ hoạt động của chi nhánh và chịu trách nhiệm sau cùng về các hoạt động của chi nhánh; xây dựng mức phát triển kinh tế kĩ thuật tiêu chuẩn và đánh giá tiền lương phù hợp với quy định của Nhà nước; đề nghị bổ miễn nhiệm, khen thưởng công nhân viên của chi nhánh. - Trợ lý Giám đốc: Là người hỗ trợ cho Giám đốc (GĐ) về tất cả các công việc, có nhiệm vụ điều động hoạt động làm việc của chi nhánh thay cho GĐ, hỗ trợ về công tác đối ngoại, gặp gỡ khách hàng; là người chuyên ghi chép những hoạt động của chi nhánh, nắm được các công việc của GĐ làm trong ngày. Cùng GĐ đi gặp khách hàng hoặc thay mặt gặp khách hàng khi GĐ có việc. - Phòng kinh doanh: Quản lý bán hàng (Sale Manager): Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch về lộ trình, thời gian làm việc cụ thể cho nhân viên; quản lý những nguồn thông tin từ các bộ phận và lập báo cáo mỗi ngày cho GĐ. Quản lý và giải quyết những vấn đề cho KH, nhân viên Sale, PG; lập lệnh sản xuất, xuất kho cho nhà máy và kho lưu trữ; lên kế hoạch sản xuất cho tháng tiêu thụ tiếp theo và gửi trực tiếp đến nhà máy sản xuất; thực hiện chính sách khen thưởng cho nhân viên Sale, PG, đào tạo nhân viên Sale và tiếp thị. Trợ lý quản lý (Sale Admin): Thay mặt Sale Manager truyền đạt thời gian, địa điểm làm việc cho nhân viên Sale, PG; trực tiếp tiếp nhận những thông tin từ các bộ phận và báo cáo lại cho Sale Manager; cùng Sale Manager xây dựng và phát triển kế hoạch kinh doanh; lưu trữ thông tin hằng ngày vào dĩa CD và bằng văn bản. Nhiệm vụ kế toán bán hàng hằng ngày và báo cáo trực tiếp với Sale Manager. Nhân viên bán hàng: Nhận thông tin về tuyến đường hoạt động từ Sale Admin; sắp đặt và lên kế hoạch liên lạc với KH; quản lý và chăm sóc tốt những KH trong khu vực của mình; khảo sát thị trường, tìm nguồn KH mới; lập bảng báo cáo chi tiết về quá trình hoạt động trong ngày, số lượng những hàng mẫu, quà tặng hỗ trợ tặng KH, hoàn thành chỉ tiêu do chi nhánh đặt ra. Nhân viên PG (Promotion girls): Giới thiệu và quảng cáo thương hiệu đến KH; chăm sóc sản phẩm, giải đáp những thông tin liên quan đến KH; giúp đỡ nhà hàng khi có yêu cầu. Nhân viên quản lý kho: Sắp xếp hợp lý diện tích dự trữ hàng nhằm không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; lập kế hoạch giao hàng cụ thể (thời gian, bao nhiêu đợt) cho từng ngày dựa vào lệnh xuất kho; quản lý những chứng từ, văn bản liên quan đến việc xuất, nhập hàng hoá; báo cáo hàng tuần về số lượng hàng tồn của từng sản phẩm; bảo quản và duy trì chất lượng kho hàng. Nhân viên giao hàng: Thực hiện đúng kế hoạch giao hàng do quản lý kho đề ra; đảm bảo an toàn chất lượng sản phẩm đến KH. Khi đến địa điểm giao hàng, kết
36. 26 hợp với nhân viên bảo vệ để đưa hàng vào kho. Lưu lại những giấy tờ có liên quan hoặc những phản ánh của KH đến Sale Manager. - Phòng Marketing: Nghiên cứu phân tích nhu cầu thị trường, dự đoán tiềm năng, triển vọng của thị trường, thực hiện vai trò cầu nối trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng trong việc định dạng và dự đoán nhu cầu xã hội; hoàn thiện và nâng cao hệ thống phân phối sản phẩm; xây dựng và hoàn thiện chiến lược theo kế hoạch; đưa ra các mẫu quảng cáo, Marketing cho sản phẩm. Nhân viên Marketing: Nghiên cứu thị trường (KH, đối thủ cạnh tranh) để xây dựng một chiến lược kinh doanh có hiệu quả; đề xuất những chương trình khuyến mãi, chiến lược Marketing cho kế hoạch kinh doanh; quản lý và đảm bảo các hoạt động diễn ra theo đúng kế hoạch kinh doanh; kết hợp với bộ phận phát triển sản phẩm để có những kế hoạch sản xuất những quà tặng, sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường. Nhân viên phát triển sản phẩm: Trực tiếp chịu trách nhiệm về phần thiết kế các mẫu bao bì sản phẩm và những quà tặng khuyến mãi; liên lạc với các đơn vị sản xuất, trao đổi về các điều khoản theo yêu cầu của kế hoạch kinh doanh; lưu trữ và cung cấp bản sao cho Sale Manager; quản lý chất lượng đầu vào của các sản phẩm (thiết kế, chất lượng, giá thành hợp lý); nghiên cứu thị trường để có những sự thay đổi trước sự thay đổi về nhu cầu của thị trường. - Phòng kế toán: Lập ra kế hoạch tài chính cho kế hoạch kinh doanh, quản lý nguồn ngân sách và điều tiết những chi phí hợp lý để kế hoạch kinh doanh vận hành tốt; báo cáo cho GĐ khi có những khoản chi phí phát sinh không mong muốn xuất hiện để có những phương án giải quyết nhanh vấn đề; lưu trữ những hóa đơn thanh toán của KH, quản lý sự di chuyển của đồng tiền nhằm đánh giá tính hiệu quả của kế hoạch, đảm bảo mọi thu, chi của dòng tiền đều hợp lí; báo cáo chi tiết những thu, chi mỗi tuần cho GĐ. - Phòng nhân sự: Lên kế hoạch tuyển dụng khi được yêu cầu và đào tạo nhân viên mới; quản lý những thông tin của mỗi nhân viên (thưởng, phạt, mức lương); soạn thảo hợp đồng, văn bản theo những điều khoản yêu cầu trong Luật Lao Động; giải quyết những vấn đề về nhân sự; giám sát sự làm việc của nhân viên và chấm công hàng tháng cho mỗi nhân viên. - Phòng kỹ thuật: Chuyên nghiên cứu phần mềm và trang web của công ty; sửa chữa máy móc thiết bị của chi nhánh khi có sự cố. - Phòng quản lý chất lượng: Lưu trữ những phản hồi của KH về chất lượng sản phẩm; giải đáp những thắc mắc về chất lượng sản phẩm; kiểm tra chất lượng sản phẩm khi có yêu cầu.
37. 27 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013 Tình hình kinh doanh của chi nhánh các năm 2011 – 2012 – 2013 như sau: Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh năm 2011 – 2012- 2013 (Đơn vị tính: Đồng) Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu 8,512,214,000 9,963,115,000 12,724,864,000 Chi phí 5,100,320,000 4,123,544,000 4,351,732,000 Lợi nhuận trước thuế 3,411,894,000 5,839,571,000 8,373,132,000 Thuế 852,973,500 1,459,892,750 2,093,283,000 Lợi nhuận sau thuế 2,558,920,500 4,379,678,250 6,279,849,000 (Nguồn: Phòng kế toán) Bảng 2.2: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa các năm (Đơn vị tính: Đồng) Nội dung Năm 2012 so với 2011 Năm 2013 so với 2012 Tuyệt đối % Tuyệt đối % Doanh thu 1,450,901,000 17.05 2,761,749,000 27.72 Chi phí (976,776,000) (19.15) 228,188,000 5.53 Lợi nhuận sau thuế 1,820,757,750 71.15 1,900,170,750 43.39 Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của chi nhánh trong ba năm không ngừng tăng trưởng. Doanh thu của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013 lần lượt là 8,512,214,000 đồng; 9,963,115,000 đồng và 12,724,864,000 đồng. So với năm 2011 thì năm 2012 doanh thu của chi nhánh tăng 17.05% (tương ứng tăng 1,450,901,000 đồng). Doanh thu năm 2013 so với năm 2012 tăng 27.72% (tương ứng tăng 2,761,749,000 đồng). So sánh mức tăng doanh thu như vậy chúng ta có thể nhận thấy rằng mức tăng doanh thu năm 2012 - 2013 tăng so với năm 2011 - 2012. Nguyên nhân làm cho doanh thu năm 2012 - 2013 tăng nhanh hơn là do nhu cầu sử dụng sản phẩm của KH tăng, chi nhánh ký kết được thêm hợp đồng với các nhà hàng khách sạn trên kênh HORECA. Chi phí hoạt động của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013 lần lượt là 5,100,320,000 đồng; 4,123,544,000 đồng và 4,351,732,000 đồng. Chi phí năm 2012 so với năm 2011 giảm 19.15% (tương ứng giảm 976,776,000 đồng), chi phí năm 2013 so với 2012 tăng 5.53% (tương ứng tăng 228,188,000 đồng). Chi phí năm 2012 giảm so với năm 2011 nguyên nhân là do năm 2011 chi nhánh đã đầu tư một
38. 28 khoản chi phí để mở rộng phạm vi hoạt động và trang bị thêm một số máy móc thiết bị phục vụ cho việc quản lý kho và văn phòng. Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013 lần lượt là 2,558,920,500 đồng; 4,379,678,250 đồng và 6,279,849,000 đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2012 so với năm 2011 tăng 71.15% (tương ứng tăng 1,820,757,750 đồng), lợi nhuận sau thuế năm 2013 so với năm 2012 tăng 43.39% (tương ứng tăng 1,900,170,750 đồng). Nguyên nhân năm 2012 - 2013 tăng cao so với 2011 - 2012 là do chi phí sử dụng cho các hoạt động của chi nhánh ít hơn đồng thời trong năm 2012 - 2013 nhu cầu thị trường trong nước tăng (do sản phẩm được công chúng biết đến nhiều cũng như tin tưởng vào sản phẩm công ty hơn) nên sản lượng bán ra được nhiều, đặc biệt vào những ngày lễ, Tết; đồng thời ký kết được nhiều hợp đồng hơn. 2.2 Thực trạng về công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM 2.2.1 Thực trạng về công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM Hiện tại, hoạt động CRM tại chi nhánh Nhà Hạt chưa có một mô hình cụ thể mà chỉ dựa trên những yêu cầu, công việc do trưởng bộ phận Sale & Marketing đặt ra để nhân viên làm theo. Trong quá trình thực tập tại chi nhánh, tác giả nhận thấy rằng mặc dù chi nhánh chưa có một mô hình quản trị nào nhưng xét theo góc độ chung, việc quản trị vẫn được đảm bảo thực hiện theo quy trình hoạt động của một CRM gồm năm điểm chính là bán hàng, Marketing, dịch vụ, phân tích, cộng tác (phần này đã được tác giả trình bày lý thuyết trong phần 1.3.1 của chương 1). Do đó, tác giả sẽ trình bày phần thực trạng thông qua quy trình hoạt động này. 2.2.1.1 Hoạt động bán hàng Hoạt động bán hàng của chi nhánh được thực hiện thông qua các nhân viên bán hàng (NVBH), thực hiện bán hàng tại các hệ thống siêu thị, nhà hàng, khách sạn, quán ăn, karaoke bar, club, Nhiệm vụ của các nhân viên này bao gồm giới thiệu sản phẩm, bán hàng; nhận thanh toán; tiếp nhận và giải quyết khiếu nại; thực hiện lấy ý kiến KH; quản lý và chăm sóc tốt KH của mình. Bên cạnh đó, các nhân viên này sẽ là người tham gia chủ yếu trong hoạt động CRM tại chi nhánh. - Xử lý khiếu nại khách hàng: Tại chi nhánh, nhân viên bộ phận bán hàng sau khi nhận khiếu nại của KH sẽ hoàn tất hồ sơ và tìm ra nguyên nhân sau đó so sánh với quyền hạn cho phép: nếu trong quyền hạn cho phép thì đưa ra biện pháp xử lý, liên hệ với bộ phận có liên quan để xử lý khiếu nại và phản hồi lại cho KH. Còn nếu vượt quyền hạn cho phép thì đề xuất biện pháp xử lý rồi trình lãnh đạo phòng kinh doanh: trình lên quản lý bán hàng quản lý bán hàng sẽ trình lên trưởng phòng trưởng phòng sẽ trình lên trợ lý hoặc Giám đốc chi nhánh (nếu cần thiết) duyệt để đưa ra biện pháp xử lý thích hợp rồi phản hồi lại cho khách hàng. Thời gian khắc phục sự cố là 24 đến 48h giờ kể từ khi nhận thông báo khiếu nại.
39. 29 Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng Biện pháp Hoàn tất hồ sơ tìm Quyền Trong và liên hệ NVBH ra nguyên nhân hạn Khiếu với phòng nại liên quan của khách Vượt hàng Biện Lãnh đạo phòng Đề xuất pháp kinh doanh, chi biện nhánh pháp (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Theo quy trình xử lý khiếu nại mà chi nhánh đang áp dụng có thể nhận thấy dòng thông tin đi qua nhiều giai đoạn và tất cả những thông tin được dịch chuyển giữa các bộ phận bằng văn bản là chính, vì vậy việc trả lời những khiếu nại của KH thường chậm trễ. Chính điều này làm nhiều KH không hài lòng lắm và có thể làm giảm lòng trung thành của KH đối với chi nhánh. Các khiếu nại của KH thường liên quan đến sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ như: sản phẩm bị vỡ, giao thiếu sản phẩm, giao nhầm sản phẩm, vật phẩm khuyến mãi giao trễ, - Tổng kết, báo cáo kết quả bán hàng và quản lý: Việc tìm kiếm, chọn lọc, xây dựng, phát triển quan hệ lâu dài với KH, nắm bắt tốt nhu cầu của KH luôn là mục tiêu hàng đầu của chi nhánh Nhà Hạt. Để đánh giá những hiệu quả của hoạt động bán hàng và quản lý, chi nhánh đã dựa vào chỉ tiêu về doanh thu, số lượng hợp đồng thực hiện, chỉ tiêu về số lượng khiếu nại của khách hàng, mức độ hài lòng của KH. Chỉ tiêu về doanh thu và số hợp đồng thực hiện: Bảng 2.3: Số liệu về doanh thu và số hợp đồng thực hiện năm 2011-2012-2013 ( Đơn vị tính: Đồng) Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu 8,512,214,000 9,963,115,000 12,724,864,000 Số hợp đồng thực hiện 3 4 6 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Nhìn vào bảng số liệu ta thấy trong 3 năm 2011-2012-2013 doanh thu của chi nhánh đã tăng liên tục, năm sau luôn cao hơn so với năm trước. Cụ thể doanh thu năm 2012 tăng so với năm 2011 là 17.05% (tương ứng tăng 1,450,901,000 đồng), sang năm 2013 doanh thu tăng so với 2012 là 27.72% (tương ứng tăng
40. 30 2,761,749,000 đồng). Điều đó có thể thấy tốc độ tăng trưởng qua các năm tăng rất nhanh. Về số lượng thực hiện hợp đồng năm 2013 tăng nhanh so với hai năm 2011 và 2012. Điều này cho thấy số KH của chi nhánh ngày càng tăng và khả năng cung ứng của chi nhánh ngày càng cao. Chỉ tiêu về số lượng khiếu nại của KH: Số lượng khiếu nại KH là một trong số tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý quan hệ KH của chi nhánh. Nếu chi nhánh có thể giải quyết toàn bộ các khiếu nại của KH thì càng thể hiện được mức độ hiệu quả của hoạt động quản lý. Giải quyết khiếu nại của KH là một trong những biện pháp để duy trì quan hệ với KH. Khả năng giải quyết khiếu nại càng nhanh chóng thì sẽ có lợi cho chi nhánh vì điều này giúp chi nhánh giữ được KH của mình và sẽ đem lại cho KH sự hài lòng vì ý kiến của họ được tôn trọng. Sau đây là số lượng khiếu nại và mức độ xử lý: Bảng 2.4: Số lƣợng khiếu nại và mức độ xử lý khiếu nại Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổng số lượng khiếu nại 2 2 4 Số khiếu nại đã được giải quyết 2 2 4 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy tất cả khiếu nại của KH đã được xử lý toàn bộ, năm nào dứt điểm năm đó, không kéo dài làm mất uy tín với KH. Điều này chứng tỏ chi nhánh luôn chú trọng đến việc duy trì mối quan hệ với KH. Mức độ hài lòng của KH: Qua điều tra lấy ý kiến KH của chi nhánh năm 2013: mức độ hài lòng của KH hiện tại về sản phẩm: có 30.15% KH rất hài lòng và 43.67% ở mức hài lòng. Mức độ hài lòng về dịch vụ KH: 15.9% rất hài lòng và 54.22% ở mức hài lòng. Đây là một thành công lớn của chi nhánh. 2.2.1.2 Hoạt động Marketing Hoạt động Marketing có nhiệm vụ tìm kiếm, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, đưa ra các danh sách khách hàng tiềm năng đồng thời đưa ra các chính sách giá cả, sản phẩm, phân phối và truyền thông nhằm phục vụ cho hoạt động bán hàng và công tác CRM của chi nhánh. Hoạt động Marketing diễn ra theo phương châm “thỏa mãn nhu cầu KH và ngày càng hoàn thiện” với thông điệp “chất lượng, an toàn, hiệu quả”. - Chính sách sản phẩm: Trong những năm qua nhiều loại sản phẩm mới với chính sách giá cạnh tranh, sản phẩm chất lượng, mẫu mã, bao bì bắt mắt phù hợp nhu cầu của từng loại khách hàng, từng khu vực đã được công ty mẹ sản xuất và đưa ra thị trường, qua đó
41. 31 vừa làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, đồng thời giúp cho người tiêu dùng có nhiều điều kiện để chọn lựa nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng khi dùng sản phẩm của Nhà Hạt. Chính vì mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm mà cơ cấu sản phẩm của công ty không ngừng gia tăng nâng con số thành 3 mùi vị: hạt điều chiên vị muối, vị muối cay, hạt điều da cá và 13 mẫu mã, bao bì, kích cỡ, hình dáng, khối lượng: bao nhôm (40g; 50g; 56g, 100g, 264g, 500g), lon giấy (158g, 283g, 454g), lon nhựa (500g), hộp MiCa (160g, 240g, 500g), giúp đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng phân khúc KH. - Chính sách giá: Căn cứ vào giá thành sản phẩm và mức lời định trước, công ty mẹ đưa ra mức giá chung áp dụng cho công ty mẹ và chi nhánh. Tuy nhiên do đặc điểm khác nhau của từng khu vực, từng đối tượng KH làm phát sinh các chi phí vận chuyển và ảnh hưởng đến lượng tiêu thụ mong muốn, vì thế chi nhánh đưa ra những ưu đãi khác nhau để đảm bảo mức giá chung thống nhất. Hiện tại mức lời định trước được áp dụng là 8% giá thành được cộng thêm vào chi phí để xác định giá bán. Trong đó 3% là phần lợi nhuận đem lại cho chi nhánh và 5% dùng để chiết khấu cho KH. Tuy nhiên trong trường hợp khó khăn trong tiêu thụ, chi nhánh có thể điều chỉnh tỉ lệ này bằng cách san bớt phần lợi nhuận của chi nhánh sang phần chiết khấu. Có thể nói trong việc làm này, chi nhánh vừa đảm bảo được mức lợi nhuận mong muốn vừa đáp ứng sự cạnh tranh và đặc biệt đã tính đến nhu cầu của KH qua việc điều chỉnh tỉ lệ chiết khấu. Giá bán = Giá thành + 8% giá thành Đối với KH là các hệ thống siêu thị, KH tổ chức ở những khu vực thị trường đang ổn định, mức tiêu thụ lớn thì mức hỗ trợ là bù trừ chi phí vận chuyển. Giá bán = Giá gốc tại công ty – Chi phí vận chuyển Hình thức chiết khấu chi nhánh áp dụng: Bảng 2.5: Mức chiết khấu theo giá trị đơn đặt hàng áp dụng cho các kênh phân phối và khách hàng tố chức (Đơn vị tính: Triệu đồng) Giá trị đơn đặt hàng (Doanh số Tỷ lệ chiết khấu STT thực tế/tháng) (% doanh thu thực tế) 1 70 =200 5 (Nguồn: Phòng Marketing)
42. 32 Chiết khấu theo số lượng được áp dụng khi giá trị đơn đặt hàng trên 70 triệu đồng cho các hệ thống siêu thị và hệ thống HORECA, có thể được trừ giá trị chiết khấu vào thanh toán tiền mua hàng hoặc có thể nhận thành phẩm theo một phần trong tỉ lệ chiết khấu. - Chính sách phân phối: Sản phẩm hạt điều được phân phối rộng rãi tại các siêu thị như: Maximax, BigC, Metro, Co.opMart, LotteMart, CitiMart, Thương xá Tax, Giant, Bên cạnh đó, hiện nay sản phẩm đang bán chạy tại kênh HORECA, tất cả hệ thống nhà hàng - khách sạn - quán ăn hầu như đang sử dụng sản phẩm khai vị Nut House cho thực khách của mình. Hiện nay chi nhánh Nhà hạt đang sử dụng hệ thống kênh phân phối như sơ đồ sau: Sơ đồ 2.3: Hệ thống kênh phân phối Các hệ thống Khách hàng tổ chức siêu thị nhỏ lẻ, cá nhân Người Chi tiêu nhánh dùng Các hệ thống HORECA (Nguồn: Phòng Marketing) Kênh 1: Chi nhánh thông qua các hệ thống siêu thị để đưa sản phẩm đến một số khách hàng tổ chức nhỏ lẻ và từ đó đến KH tiêu dùng. Kênh 2: Trong kênh này, KH là các nhà hàng, khách sạn, quán ăn, bar, karaoke, Trong hệ thống kênh phân phối này, các hệ thống siêu thị, hệ thống HORECA có những vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin thị trường vì họ là những người thường xuyên tiếp xúc với KH, hiểu được mong muốn, thị hiếu của KH. Từ đó chi nhánh có thể biết được thông qua các hệ thống này và dựa vào những thông tin này chi nhánh càng có nhiều cơ hội thoả mãn KH nhiều hơn nữa trên cơ sở lập kế hoạch sản xuất, định giá và phát triển chiến lược cạnh tranh. - Chính sách truyền thông: Công tác truyền thông có tác động rất lớn đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Chính vì vậy chi nhánh rất quan tâm và xem đây là việc không thể tách rời trong hoạt động Marketing. Hoạt động này giúp quảng bá sản phẩm và thương hiệu của Nhà Hạt, giúp lôi kéo các KH tiềm năng, hỗ trợ cho việc tiếp cận KH của các NVBH,
43. 33 Những hình thức quảng bá thương hiệu mà chi nhánh đang áp dụng như sau: Bán hàng trực tiếp. Hoạt động khuyến mãi. Qua mạng: Website của công ty Nhà Hạt, email, google, facebook, blog, youtube. Quảng cáo trên báo, tạp chí. Quảng cáo trên các sản phẩm, xe chuyên chở. Quan hệ công chúng (PR). 2.2.1.3 Các dịch vụ trƣớc và sau bán hàng - Vấn đề chất lượng sản phẩm là điều đầu tiên mà chi nhánh có thể đảm bảo phục vụ tốt cho KH một cách tuyệt đối. Sản phẩm có mùi vị thơm ngon, có vị béo, càng thưởng thức càng muốn sử dụng thêm. Đây là yếu tố mà KH hài lòng nhất khi quyết định hợp tác lâu dài với chi nhánh. Chất lượng là yếu tố hàng đầu luôn được quan tâm đến nhất là trong ngành thực phẩm này, dù dịch vụ có tốt đến đâu hay giá rẻ thì vẫn không khẳng định được thương hiệu của công ty Nhà Hạt, thương hiệu của công ty mẹ chỉ đứng vững khi sản phẩm thực sự đạt chất lượng. - Tặng quà: Chi nhánh luôn đưa ra những vật phẩm khuyến mãi hấp dẫn khi tiếp cận KH, phù hợp với từng đối tượng KH. Sau đây là một số vật phẩm khuyến mãi vừa hỗ trợ cho việc bán hàng, vừa có thể làm Marketing cho chi nhánh: Đối với KH là các hệ thống HORECA: Các sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ cho KH gồm: gạt tàn, đế ly, dù, dĩa để sản phẩm, giỏ để sản phẩm, thiết kế giá trưng bày sản phẩm trong các khách sạn trên 3 sao. Bảng 2.6: Một số vật phẩm khuyến mãi tại hệ thống HORECA Nội dung Hỗ trợ Quà tặng Khách sạn và Trên 3 sao 2 triệu Thiết kế giá trưng bày sản các khu resort phẩm, dù che nắng Từ 2-3 sao 1 triệu Gạt tàn, dĩa để sản phẩm Hệ thống các loại hình karaoke 1 triệu Giỏ để sản phẩm Disco club, bar 2 triệu Dĩa để sản phẩm, gạt tàn Quán bia Loại 1 2 triệu G ạt tàn, dĩa để sản phẩm Loại 2 1 triệu Nhà hàng Nhà hàng Trên 3 sao 2 triệu Gạt tàn, đế ly cao cấp Dưới 3 sao 1 triệu Gạt tàn, dĩa để sản phẩm Cà phê cao cấp 1 triệu Gạt tàn, dĩa để sản phẩm (Nguồn: Phòng Marketing)
44. 34 Đối với KH là các hệ thống siêu thị: Vật phẩm khuyến mãi gồm dù, giỏ để sản phẩm, giá trưng bày sản phẩm trong siêu thị, móc khoá, bút viết, móc treo tường, nón bảo hiểm, áo mưa, dù cầm tay, - Kết hợp với bộ phận Marketing để thực hiện các hỗ trợ về chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và truyền thông. - Giao hàng nhanh chóng, chi nhánh sẽ giao hàng trong vòng 1 ngày, đối với những KH cần hàng gấp có thể liên lạc đến chi nhánh và sẽ có sự sắp xếp để đáp ứng được yêu cầu của KH một cách nhanh nhất. - Thực hiện đúng theo những cam kết đã thỏa thuận trong biên bản ghi nhớ về những lợi ích mà KH nhận được như việc trao tặng vật phẩm khuyến mãi, chiết khấu, thời gian giao hàng, - Thực hiện đổi trả sản phẩm bị vỡ, nát với điều kiện số lượng ít. - Đối với những KH mới luôn có chương trình ký gởi và dùng thử sản phẩm để tạo lòng tin nơi KH. - NVBH của chi nhánh thường xuyên gọi điện, viếng thăm KH, thể hiện sự quan tâm của chi nhánh đến với KH của mình. Tìm hiểu phương pháp bán hàng, những khó khăn mà KH gặp phải khi bán sản phẩm và đưa ra phương án giải quyết. Hỗ trợ nhân viên PG đến các nhà hàng nhằm chăm sóc sản phẩm của Nhà Hạt, đồng thời trực tiếp chăm sóc KH, chứng tỏ cho KH thấy sản phẩm nếu bán đúng cách sẽ bán rất thành công. - NVBH thực hiện hỗ trợ tư vấn mua hàng, cung cấp các thông tin về sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ cho KH khi khách hàng yêu cầu. - NVBH luôn sẵn sàng lắng nghe ý kiến, thông tin phản hồi và các khiếu nại của KH, tìm phương án giải quyết và tiến hành giải quyết khiếu nại cho KH càng sớm càng tốt. 2.2.1.4 Hoạt động phân tích khách hàng - Thu thập thông tin khách hàng: Chi nhánh Nhà hạt phân chia từng khu vực, hệ thống nhỏ cho các NVBH, các nhân viên này chịu trách nhiệm thu thập thông tin về KH hiện tại và KH tiềm năng của mình. Việc thu thập thông tin giúp chi nhánh có được nguồn thông tin chính xác về KH, điều này sẽ rất thuận lợi khi tiếp xúc với KH lần đầu và những lần tiếp theo. Đồng thời, những thông tin này cũng được lưu trữ và được quản lý bởi chính các nhân viên này. Các hình thức thu thập thông tin: Khảo sát trực tiếp: NVBH tiếp nhận danh sách khách hàng tiềm năng được cung cấp và phân công từ quản lý bán hàng (danh sách này được cung cấp bởi bộ phận Marketing) sẽ dành 1/3 số thời gian có được trong một đợt bán hàng để đi khảo sát để xác nhận thông tin được cung cấp có chính xác không? Địa chỉ có chính xác không? Người liên hệ khi cần chào hàng, số điện thoại, tìm hiểu về các chi nhánh nếu có, yêu cầu và đòi hỏi của KH khi
45. 35 tiếp nhận sản phẩm. Bên cạnh đó, NVBH sẽ chủ động thu thập thêm nhiều thông tin mới, đồng thời cập nhật những KH tiềm năng mới ngoài danh sách được cung cấp. Để thực hiện khảo sát, xác nhận thông tin, tất cả mọi NVBH đều nhận được bản thông tin khách hàng và biên bản ghi nhớ khi đến gặp KH. Thông qua hai bản thông tin này, nhân viên sẽ lưu lại và dễ dàng quản lý khi cần thiết (phụ lục 1, 2). Lưu ý: KH tiềm năng có thể tự phát sinh thêm hoặc do mối quan hệ bạn bè, người thân, quen biết với KH. Đối với những KH tiềm năng này khi muốn tiếp cận, nhân viên phải báo cáo với quản lý bán hàng thông qua bảng báo cáo KH tiềm năng mới. Được sự đồng ý của quản lý bán hàng thì danh sách khách hàng tiềm năng của nhân viên mới được cập nhật thêm và tiếp cận. Khiếu nại của KH: Việc lấy thông tin từ số liệu khiếu nại KH giúp NVBH vừa có thêm những thông tin cần thiết về KH vừa có thể có được thông tin cụ thể về vấn đề xảy ra đối với sản phẩm hay chất lượng dịch vụ cung cấp cho KH, đây là những thông tin cần thiết để có thể thay đổi cách thức làm việc của chi nhánh sao cho thoả mãn KH một cách tốt nhất. Ngoài ra các NVBH còn sử dụng các hình thức như gửi email, các trang mạng xã hội như zing, facebook, blog, tuy nhiên các hình thức này chưa được sử dụng nhiều mà chủ yếu là khảo sát trực tiếp, lấy ý kiến phản hồi của KH hay gọi điện thoại trực tiếp. - Quản lý thông tin khách hàng: Tất cả các thông tin thu thập được NVBH lưu trữ chủ yếu theo phương thức truyền thống: NVBH tập hợp các giấy tờ lại, ghi nhận vào sổ sách, phân loại chúng thành các tập hồ sơ theo tên KH và lưu giữ trong ngăn kéo bàn làm việc. Đồng thời, NVBH cũng được lưu trữ trên máy tính. Mỗi thông tin về KH sẽ được tập hợp lại và quản lý trên từng file (hay còn gọi là hồ sơ KH) bằng các ứng dụng tin học excel, word và lưu lại theo tên KH, thuộc nhóm KH nào và hệ thống hay khu vực gì. Ví dụ: Nhà hàng Cốm Xanh_khách hàng tổ chức_Quận 1. Trên từng file này sẽ thể hiện đầy đủ những thông tin về KH: Lý lịch trích ngang của khách hàng: Tên, địa chỉ, số điện thoại, website, email, fax, ngày thành lập, loại hình kinh doanh (siêu thị; khách sạn & resort; nhà hàng; karaoke; bar, ). Người đại diện: Tên, chức vụ, số điện thoại, địa chỉ, email. Điểm mạnh, điểm yếu, khả năng tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Loại sản phẩm mua. Số lượng trong mỗi lần đặt hàng. Điều kiện mua hàng. Khả năng thanh toán. Số lần giao dịch.
46. 36 Trên từng file KH, nhân viên sẽ chủ động cập nhập liên tục thông tin về KH cũ và mới để dễ dàng hơn trong việc nắm bắt thông tin, theo dõi, nhận biết KH khi họ quay trở lại cũng như quản lý KH của mình. Các thông tin mà NVBH thu thập được báo cáo theo ngày hoặc tuần, tháng cho quản lý bán hàng để có kế hoạch bán hàng cụ thể. - Phân loại khách hàng: Khách hàng của chi nhánh được chia làm 2 nhóm: Khách hàng tổ chức và các hệ thống bán lẻ. Bảng 2.7: Phân loại khách hàng Phân loại Tỷ lệ (%) Khách hàng tổ chức 70 Các hệ thống bán lẻ 30 Tổng cộng 100 ( Nguồn: Phòng Kinh doanh) KH tổ chức: bao gồm các hệ thống trong kênh HORECA, trong kênh này sẽ được phân loại thành các phân khúc: Khách sạn và các khu resort (trên 3 sao và dưới 3 sao). Hệ thống các loại hình karaoke. Hệ thống disco club, bar (riêng biệt hoặc trong khách sạn lớn). Hệ thống nhà hàng bao gồm: quán bia, nhà hàng ăn uống, trong đó: + Quán bia: dựa vào 4 chỉ tiêu là số lượng bàn, chất lượng phục vụ, cách bày trí và địa điểm. + Nhà hàng ăn uống: dựa vào 3 chỉ tiêu là diện tích, chất lượng phục vụ và giai cấp. + Quán ăn, quán cafe cao cấp. Đây là nhóm KH mà chi nhánh đang đẩy mạnh việc kinh doanh vào. Loại KH chiếm tỷ trọng cao nhất trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh bởi nhóm KH này có khả năng tiêu thụ sản phẩm nhiều và nhanh nhất. Đặc điểm của KH này là họ mua hàng với số lượng lớn, ổn định, quan tâm tới chất lượng sản phẩm, các điều kiện thanh toán và các chính sách khác. Mục đích mua của nhóm KH này chủ yếu là sử dụng làm món khai vị hay làm quà tặng cho KH của mình. Các hệ thống bán lẻ: bao gồm các hệ thống siêu thị trên địa bàn TP.HCM. Nhiệm vụ chính của chi nhánh trong nhóm KH này là phân phối sản phẩm cho công ty mẹ, đại diện quản lý và chăm sóc KH theo yêu cầu của công ty mẹ. - Phân tích, đánh giá và lựa chọn khách hàng mục tiêu: Dựa trên thông tin đã thu thập được, kết hợp với các chỉ tiêu đánh giá KH được đưa ra cho từng hệ thống, khu vực, NVBH tiến hành phân tích, đánh giá, nhận
47. 37 xét khách hàng, xem khách hàng nào có khả năng tiêu thụ sản phẩm nhiều nhất (công việc này được thực hiện chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của từng NVBH) và phản ánh lại cho quản lý bán hàng để lên kế hoạch tiếp cận KH. Trong 2 nhóm KH của mình, chi nhánh nhận thấy hệ thống HORECA có tiềm năng rất lớn cho hoạt động kinh doanh sản phẩm hạt điều, do đó, chi nhánh đã chọn nhóm KH này làm KH mục tiêu lớn và chủ yếu của mình. Đối với KH trên kênh HORECA, khách hàng có khả năng tiêu thụ là những nhà hàng, khách sạn, bar lớn, có số lượng khách nhiều, đặc biệt là phải uống bia. Vì sản phẩm khai vị này sẽ càng trở nên hấp dẫn khi kết hợp chung với bia, một món không thể thiếu đối với các quý ông. Thông thường để đánh giá KH trên kênh này, chi nhánh căn cứ vào các yếu tố sau: Phân loại nhà hàng, khách sạn, bar, Đánh giá KH của nhà hàng, khách sạn đó. Số lượng bàn. Số lượng khách. Khả năng tiêu thụ sản phẩm khai vị đang dùng. Nhận xét của KH về sản phẩm khai vị của đối thủ cạnh tranh. Tính tập trung khi mua hàng. Độ mẫn cảm của khách hàng đối với giá cả. Khách hàng có muốn thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài với Nhà Hạt hay không. Ví dụ: Những tiêu chí chi nhánh vạch ra để đánh giá khách hàng lớn tại khu vực quận 1 và quận 3: Doanh số: 1500 gói/tháng. Số lần đặt hàng: 5 lần/tháng. Khả năng thanh toán: 1 lần/tuần Phương thức bán sản phẩm: đúng theo hướng dẫn của chi nhánh. Vị thế của khách hàng trên thương trường: được nhiều người biết đến, nổi tiếng trên thương trường. Địa điểm kinh doanh: quận 1 (Q1), quận 3 (Q3). Phân loại khách hàng: cao cấp hoặc trên 3 sao. Trên thực tế, chi nhánh đã ký kết hợp đồng với một số KH tại quận 1 và quận 3 tương đối đạt những tiêu chuẩn trên và hiện đang là KH thường xuyên của chi nhánh (phụ lục 3). 2.2.1.5 Hoạt động cộng tác Kết hợp với các chương trình truyền thông của phòng Marketing, NVBH thực hiện tiếp cận với KH bằng phương thức: tiếp xúc trực tiếp, gọi điện thoại, máy fax, gửi email. Trong đó tiếp xúc KH là phương thức chi nhánh sử dụng nhiều nhất.
48. 38 - Phương thức tiếp xúc trực tiếp: NVBH xin cuộc hẹn với KH, gặp KH, giới thiệu về bản thân và mục đích của cuộc gặp gỡ. Sơ đồ 2.4: Quy trình giới thiệu sản phẩm Công dụng hạt điều Sản phẩm chi nhánh (chủ yếu: vị muối 56g – 100g bao nhôm) Thị trường tiêu thụ An toàn vệ sinh thực phẩm Công ty và chi nhánh Cách bảo quản Nhân viên chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp Dịch vụ chăm sóc khách Các dịch vụ đi kèm, chế độ hàng ưu đãi Sự đảm bảo của chi nhánh (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Đa phần NVBH gặp rất nhiều khó khăn trong công tác này, nhân viên thường bị từ chối gặp mặt và từ chối mua hàng. Để thuyết phục được KH mua hàng là cả một nghệ thuật, vì vậy chi nhánh đã đưa ra một số yêu cầu đối với nhân viên như sau: Trang phục chỉnh tề, lịch sự, gọn gàng trước khi đến gặp KH. Yếu tố này rất quan trọng vì nhờ nó mà KH có thể đánh giá được nhân phẩm và giá trị của bản thân nhân viên nói riêng và của toàn chi nhánh nói chung. Theo ý kiến của NVBH tại chi nhánh, yếu tố này đã góp phần quan trọng cho các cuộc gặp gỡ thành công
49. 39 với KH, tạo được sự tín nhiệm của KH thông qua trình độ chuyên nghiệp mà nhân viên thể hiện khi tiếp xúc với KH để dành được sự tôn trọng của KH. Trang bị đầy đủ tài liệu, giấy tờ liên quan đến công ty, sản phẩm mẫu, giấy chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm khi KH cần xem. Có đầy đủ kiến thức về chi nhánh, sản phẩm, đặc biệt là công dụng của sản phẩm, vì đây là yếu tố mạnh để đánh vào tâm lý KH. Xác định KH thuộc típ người nào, để có cách giao tiếp cho phù hợp. Trình bày những lợi ích mà KH nhận được khi hợp tác với chi nhánh. 2.2.2 Ƣu, nhƣợc điểm về hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng tại chi nhánh 2.2.2.1 Ƣu điểm Một là, công tác quản lý mối quan hệ KH tại chi nhánh công ty TNHH Nhà Hạt qua phần phân tích trên ta thấy chi nhánh phần nào đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Hai là, việc quản trị quan hệ KH đã thực hiện theo quy trình hoạt động cơ bản gồm năm điểm chính của CRM là bán hàng, Marketing, dịch vụ, phân tích và cộng tác. Ba là, nhân viên kinh doanh đều nắm được những thông tin, yếu tố cần thiết liên quan đến KH, đồng thời thực hiện tốt các yêu cầu do quản lý bán hàng đặt ra trong việc quản lý KH. Bốn là, chi nhánh đã thực hiện phân loại KH thành các nhóm KH riêng nhằm có các hoạt động chăm sóc KH phù hợp và hiệu quả. Đồng thời có các tiêu chí đánh giá rõ ràng đối với KH và lựa chọn được cho mình KH mục tiêu. Năm là, chi nhánh đã có các chính sách dịch vụ trước và sau bán hàng nhằm hỗ trợ KH trong việc giao dịch với chi nhánh, từ đó giúp chi nhánh tạo được niềm tin và sự hài lòng nơi KH. Sáu là, chi nhánh đã duy trì được mối quan hệ với KH trung thành và có được một số lượng KH mới đã đến với chi nhánh. Cụ thể là trong năm 2013 lượng hợp đồng tại kênh HORECA đã tăng lên với các hợp đồng có giá trị lớn. Bảy là, trong việc xử lý khiếu nại với KH, công ty đã tạo mọi điều kiện để KH có thể tiếp xúc dễ dàng và giải quyết triệt để khiếu nại cho KH với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, trẻ, năng động. Nhờ vậy mà mối quan hệ giữa KH và chi nhánh càng trở nên thân thiết, vì đôi bên đều mang lại cho nhau những lợi ích thiết thực nhất, giúp Nhà Hạt có được nhiều KH trung thành. 2.2.2.2 Nhƣợc điểm và những vấn đề tồn tại Bên cạnh những ưu điểm mà chi nhánh đạt được, vấn đề quản lý quan hệ KH vẫn còn gặp một số điểm và vấn đề chưa được hoàn thiện như:
50. 40 Một là, việc thực hiện CRM chưa theo một mô hình cụ thể mà chỉ dựa trên những yêu cầu, những công việc phải làm do trưởng phòng đặt ra để nhân viên thực hiện theo. Hai là, chi nhánh chưa có bộ phận chuyên biệt chăm lo cho công tác quản trị quan hệ KH mà được thực hiện chủ yếu tại phòng Kinh doanh nên công tác CRM chưa được thực hiện một cách hệ thống. Từ hai nhược điểm trên đã dẫn đến một vài vấn đề còn tồn tại sau đây: Hạn chế trong việc tìm kiếm, thu thập thông tin KH, lượng thông tin thu thập được còn ít. Mức độ cập nhập thông tin vẫn còn bị sai sót, không trùng khớp và không được cập nhập thường xuyên. Nguyên nhân do nhân viên chỉ cập nhập những thông tin cơ bản ban đầu, còn những thông tin về KH trong những lần tiếp theo như số lần giao dịch, các ý kiến, khiếu nại của KH ít được cập nhập vào. Vì vậy gây khó khăn trong việc quản lý và tập trung phân tích thông tin. Việc quản lý và lưu trữ thông tin KH được thực hiện vẫn còn sơ sài, công cụ để quản lý KH còn đơn giản: bằng phương thức truyền thống (bằng giấy tờ, sổ sách, tập hồ sơ và lưu trữ tại bàn làm việc) và bằng máy tính với các ứng dụng cơ bản: word và excel. Việc có được thông tin KH cũng như lưu trữ như hai cách trên chỉ có thể đáp ứng được nhu cầu xem, liên lạc, để trao đổi về các điều khoản hợp đồng, trợ giúp trong việc thực hiện các chương trình Marketing rộng rãi, báo cáo sơ bộ về KH chứ chưa thể đưa ra phân tích được (mà việc phân tích lại chỉ dựa trên quan niệm và kinh nghiệm của NVBH), khó có thể phán đoán được nhu cầu chính xác của KH hay khó dự đoán được hành động mua hàng tiếp theo của KH. Chưa kể việc quản lý thông tin do từng nhân viên quản lý có thể gây mất mát thông tin của KH khi những nhân viên này nghỉ việc. Bên cạnh đó, việc quản lý dữ liệu theo hai cách trên không được thực hiện đồng bộ ở các NVBH do việc lưu trữ được thực hiện tự phát bởi nhân viên chứ quản lý không yêu cầu, do đó dẫn đến tình trạng một số nhân viên thì thực hiện cả hai, một vài nhân viên đã có thói quen lưu trữ thông tin bằng phương pháp thủ công, một vài thực hiện bằng máy tính. Việc liên lạc và trao đổi với KH chủ yếu qua điện thoại, fax, gặp trực tiếp nên giao dịch còn mất nhiều thời gian, chi phí cao. Việc thực hiện đánh giá kết quả quản lý còn theo chiều hướng lấy công ty là chính chứ chưa có sự đánh giá nhiều về KH, chưa lấy KH làm trung tâm. Nguyên nhân do việc lấy ý kiến của KH còn mang tính hình thức, phục vụ chủ yếu cho việc tổng kết, báo cáo. Điều này có thể dẫn đến việc đánh giá hiệu quả quản lý không chính xác, chưa kể KH ít khi chủ động phản ánh ý kiến hay phàn nàn của mình, thay vào đó họ sẽ lặng lẽ rời bỏ chi nhánh để chuyển sang nhà cung cấp khác. Ba là, do sự quan tâm, nhận thức về việc thực hiện quản trị quan hệ KH của các nhân viên trong chi nhánh chưa cao, họ chưa được đào tạo để định hướng vào KH mà họ chỉ hoàn thành những công việc được giao, những chỉ tiêu bán hàng được đặt ra, đồng thời họ chưa có kế hoạch làm việc, công việc thường bị chồng
51. 41 chéo lên nhau do phải thực hiện nhiều công việc cùng một lúc dẫn đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ thấp. Bên cạnh đó, nhân viên chăm sóc khách hàng chưa chuyên nghiệp, thường xuyên gặp khó khăn khi tiếp xúc với KH, khi có KH mới, nhân viên thường xao lãng với KH cũ trong một thời gian, do đó, việc KH còn sản phẩm hay không chưa được quản lý chặt chẽ. TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Nội dung của chương 2 xoay quanh việc giới thiệu công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh và thực trạng công tác quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) tại chi nhánh. Trong đó trình bày: Quá trình hình thành và phát triển, chức năng và lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013, từ đó cho chúng ta có cái nhìn tổng quát về chi nhánh. Đặc biệt nhấn mạnh về thực trạng công tác quản trị quan hệ KH tại chi nhánh thông qua quy trình hoạt động gồm năm bước của CRM: bán hàng, Marketing, dịch vụ, phân tích và cộng tác. Từ thực trạng đã phân tích, tác giả đã đưa ra những ưu điểm, nhược điểm và những vấn đề tồn tại của hoạt động CRM tại chi nhánh. Và từ những nhược điểm và vấn đề tồn tại trên sẽ là cơ sở để tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác CRM cho chi nhánh, đặc biệt là giải pháp nhằm xây dựng một mô hình cụ thể và phù hợp cho công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại chi nhánh dựa trên những công việc quản trị mà chi nhánh đã và đang thực hiện.
52. 42 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HẠT CHI NHÁNH TP.HCM 3.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoạt động của chi nhánh trong giai đoạn 2014- 2019 3.1.1 Phƣơng hƣớng hoạt động Nhằm nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường và phát triển thương hiệu đến người tiêu dùng là mục tiêu chính của Nhà Hạt trong giai đoạn 2014-2019. Để hoàn thành chỉ tiêu đặt ra, chi nhánh nhận thấy thị trường HORECA là một thị trường lớn và rất tiềm năng trong việc phát triển của chi nhánh với nhiều điều kiện thuận lợi cũng như những rủi ro mà chi nhánh phải vượt qua để chiếm một thị phần lớn trong phân khúc này. Do vậy, Nhà Hạt cần phải có một kế hoạch kinh doanh cụ thể và chính xác. Trong kế hoạch kinh doanh, ngoài cung cấp sản phẩm cho các hệ thống siêu thị, chi nhánh sẽ tiếp tục đẩy mạnh hoạt động cho kênh HORECA, do đó chi nhánh cần xây dựng một đội ngũ nhân viên giỏi nhằm hỗ trợ và đề ra những chiến lược nhằm đáp ứng những thay đổi ngoài thị trường. Phân khúc thị trường HORECA sẽ càng được mở rộng trong những năm tới, ngoài địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, thị trường này sẽ nhanh chóng lan rộng ra các tỉnh thành có khả năng tiêu thụ trong lĩnh vực này. Nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển thương hiệu và đẩy mạnh uy tín của chi nhánh. Cùng với công ty mẹ, chi nhánh sẽ chú trọng nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm theo hướng phù hợp với thị hiếu và điều kiện sử dụng của từng đối tượng KH, từng vùng thị trường với giá cạnh tranh và mẫu mã đẹp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm Nhà Hạt. Trong những năm tới, công tác dịch vụ trước và sau bán hàng cũng sẽ được chi nhánh chú trọng đầu tư theo hướng chuyên nghiệp và hoàn thiện hơn. Tập trung vào việc quảng cáo rộng rãi trên vô tuyến, ti vi, ở các siêu thị, rạp chiếu phim, để nhiều người biết sản phẩm Nut House, cố gắng truyền bá rộng rãi về công dụng của sản phẩm đến mọi người. 3.1.2 Mục tiêu kinh doanh Mục tiêu 1: Duy trì và tăng số lượng KH trung thành, phấn đấu tăng số lượng hợp đồng từ 5-10 hợp đồng/ năm và doanh thu tăng trưởng bình quân mỗi năm từ 30% - 40%. Mục tiêu 2: Ổn định và giữ vững thị trường hiện có tại thành phố Hồ Chí Minh, tích cực mở rộng và bao phủ sản phẩm tới các hệ thống siêu thị, nhà hàng, khách sạn, quán ăn, karaoke, club, bar trên toàn quận, huyện của TP.HCM và tới các tỉnh Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai.