Khóa luận Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng

Nội dung text: Khóa luận Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng

1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC “BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV TOYOTA ĐÀ NẴNG” PHAN THỊ MINH TÚ Niêm khóa 2017 – 2021
2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC “BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV TOYOTA ĐÀ NẴNG” Sinh viên thực hiện: Phan Thị Minh Tú Giáo viên hướng dẫn Lớp: K51A KDTM ThS. Nguyễn Như Phương Anh Niên khóa: 2017-2021 Huế, tháng 1 năm 2021
3. LỜI CẢM ƠN Đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại Học Kinh Tế- Đại Học Huế đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình học tập tại trường để em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn các anh, chị tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng đã giúp đỡ, tạo điều kiện để em có cơ hội tiếp xúc nhiều với công việc thực tế và qua đó, có thể vận dụng những kiến thức học tập từ lý thuyết vào thực tiễn để hoàn thành tốt thời gian thực tập, cũng như hoàn thành tốt nhất báo cáo thực tập của mình. Em xin cảm ơn sự giúp đỡ, sự hướng dẫn tận tình trong quá trình nghiên cứu, phân tích số liệu cũng như cung cấp các kiến thức liên quan của Cô giáo ThS. Nguyễn Như Phương Anh, để em có thể thực hiện bài báo cáo này một cách đầy đủ và tốt nhất có thể. Do những hạn chế về mặt thời gian, kinh nghiệm cũng như kiến thức, bài khóa luận sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Chính vì vậy, rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của thầy, cô, anh, chị trong công ty để đề tài được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe, thành công trong sự nghiệp cao quý và đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong cuộc sống. Trân trọng kính chào! Huế, ngày 30 tháng 12 năm 2020 Sinh viên Phan Thị Minh Tú i
4. DANH MỤC VIẾT TẮT TNHH :Trách nhiệm hữu hạn MTV :Một thành viên GTLN : Giá trị lớn nhất GTNN : Giá trị nhỏ nhất ii
5. DANH MỤC BẢNG. Bảng 2.1:Tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật trong giai đoạn 2017-2019 40 Bảng 2.2: Đội ngũ lao động của công ty trong giai đoạn 2017-2019 41 Bảng 2.3: Bảng Tổng tài sản, Nguồn vốn của công ty trong giai đoạn 2017-2019 45 Bảng 2.4:Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2017-2019 48 Bảng 2.5: Hệ số lương và tiền lương của cán bộ công nhân viên công ty trong giai đoạn 2017-2019 52 Bảng 2.6: Các hình thức xử phạt của công ty trong giai đoạn 2017-2019 60 Bảng 2.7:Thay đổi nhân sự của công ty qua giai đoạn 2017-2019 62 Bảng 2.8: Thống kê mô tả biến “Điều kiện và môi trường làm việc” 80 Bảng 2.9: Thống kê mô tả biển “Lương thưởng và phúc lợi” 81 Bảng 2.10: Thống kê mô tả biến “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 82 Bảng 2.11: Thống kê mô tả biến “Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp” 83 Bảng 2.12: Thống kê mô tả biến “Bản chất công việc” 84 Bảng 2.13: Thống kê mô tả biến “Yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp” 85 Bảng 2.14: Thống kê mô tả biến “Thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” 86 Bảng 2.15: Kết quả kiểm định Cronbanch’s Alpha 87 Bảng 2.16: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s với các nhân tố biến độc lập 89 Bảng 2.17 : Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập 89 Bảng 2.18: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s với các nhân tố biến phụ thuộc 91 Bảng 2.19: Bảng phân tích nhân tố khám phá EFA 91 Bảng 2.20: Phân tích tương quan Pearson 92 Bảng 2.21: Tóm tắt mô hình hồi quy 93 Bảng 2.22: Kết quả phân tích hồi quy 94 Bảng 2.23: Anh (chị) mong đợi gì nhất từ công ty 96 Bảng 2.24: Sự hấp dẫn từ các công ty khác sẽ khiến nhân viên rời bỏ công ty 98 iii
6. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu về giới tính 75 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu về thâm niên làm việc 75 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu về chức danh trong công việc 76 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu về tình trạng hôn nhân. 77 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu về trình độ học vấn 77 Biểu đồ 2.6 : Cơ cấu về độ tuổi 78 Biểu đồ 2.7: Cơ cấu về mức lương hàng tháng 79 Biểu đồ 2.8 Tần số của phần dư chuẩn hóa 95 iv
7. MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu của đề tài 1 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Nội dung nghiên cứu 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦAVẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU. 6 1.1 Cơ sở lí luận 6 1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 6 1.1.2. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động lực làm việc 7 1.1.3 Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động lực làm việc 8 1.1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 8 1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 12 1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14 1.1.3.4 Thuyết nhu cầu của David.CMc.Clelland 15 1.1.3.5. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam 16 1.1.3.6 Thuyết ERG của Alderer 16 1.1.3.7 Học thuyết sự tăng cường tính tích cực của Skinner 17 1.2. Cơ sở thực tiễn 18 1.3. Mô hình nghiên cứu sự thúc đẩy động lực làm việc của người lao động 22 1.3.1 Một số nghiên cứu về thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên 22 1.3.1.1 Mô hình nghiên cứu của nước ngoài. 22 1.3.1.2 Các mô hình nghiên cứu trong nước. 26 1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả 29 1.3.2.1 Điều kiện làm việc 30 1.3.2.2 Lương thưởng và phúc lợi 30 1.3.2.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 32 1.3.2.4 Bản chất công việc 32 1.3.2.5 Mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp. 33 v
8. 1.3.2.6 Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp 33 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV TOYOTA ĐÀ NẴNG 35 2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. 35 2.1.1 Giới thiệu tóm tắt về công ty 35 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 35 2.1.3.Tầm nhìn –Sứ mệnh- Triết lí kinh doanh 36 2.1.4 Đặc điểm hoạt động và bộ máy quản lí. 37 2.1.4.1 Đặc điểm hoạt động 37 2.1.4.2 Bộ máy quản lí 37 2.2 Tình hình sử dụng các nguồn lực tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng 39 2.2.1 Tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật 39 2.2.2 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty 41 2.2.2.1 Cơ cấu lao động 41 2.2.2.2 Mức lương thu nhập qua các năm 43 2.2.3:Tình hình tài chính trong thời gian qua 45 2.2.3.1.Bảng cân đối kế toán qua các năm 45 2.2.3.2.Kết quả hoạt động kinh doanh 46 2.3 Thực trạng thúc đẩy động lực làm việc tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. 49 2.3.1 Thực trạng chính sách thúc đẩy động lực làm việc tại công ty 49 2.3.1.1 Môi trường làm việc của công ty 49 2.3.1.2 Chính sách tiền lương, thưởng,phụ cấp cho nhân viên 51 2.3.1.3 Chính sách về BHXH, BHYT 55 2.3.1.4 Chính sách kỷ luật. 59 2.3.1.5 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp. 60 2.3.1.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên. 63 2.3.1.7 Bản chất của công việc 64 2.3.1.8 Sự công nhận của cấp trên 65 2.3.1.9 Sự trung thành với tổ chức 65 2.3.1.10 Văn hóa tổ chức của công ty 67 vi
9. 2.3.1.11 Các hoạt động công đoàn 67 2.3.2 Đánh giá chung việc sử dụng các công cụ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng 69 2.3.2.1 Những ưu điểm 69 2.3.2.2 Những hạn chế 70 2.3.2.3 Nguyên nhân của những hạn chế mà công ty đang gặp phải 73 2.4 Kết quả các tiêu chí khảo sát nhằm đưa ra biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng 85 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV TOYOTA ĐÀ NẴNG 99 3.1 Định hướng và mục tiêu của công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng 99 3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu 99 3.1.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn 100 3.1.3 Mục tiêu phát triển bền vững 100 3.2 Quan điểm và những quy định chung của lãnh đạo công ty đối với hoạt động tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. 100 3.2.1 Quan điểm của lãnh đạo công ty 100 3.2.2 Những quy định chung đối với hoạt động tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng 101 3.3 Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng 102 3.3.1 Giải pháp đối với môi trường làm việc 102 3.3.2 Giải pháp đối với công cụ tiền lương,thưởng,phúc lợi 103 3.3.3 Giải pháp đối với đào tạo, phát triển nghề nghiệp. 107 3.3.4 Giải pháp đối với mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên 108 3.3.5 Giải pháp đối với bản chất công việc 109 3.3.6 Giải pháp đối với các thiết chế văn hóa trong công ty 109 3.3.7 Điều kiện để thực hiện biện pháp 111 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 112 1.Kết luận 112 vii
10. 2.Kiến nghị 110 viii
11. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ. 1. Lí do chọn đề tài Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn lực con người, việc đầu tiên mà nhà quản trị cần thực hiện là tạo động lực làm việc cho người lao động. Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Nhưng nếu việc tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp không được chú trọng thì việc nhân sự ra đi là một điều tất yếu, dẫn đến doanh nghiệp ấy sẽ mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại bị ảnh hưởng, năng suất làm việc của toàn công ty sẽ giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực. Như vậy, có thể thấy rằng nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Để có thể duy trì được đội ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho nhân viên là một chủ điểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với một doanh nghiệp nên em đã chọn đề tài nghiên cứu là “ Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.” Đề tài “Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng” tập trung phân tích hiệu quả của việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng và từ đó đưa ra các giải pháp sử dụng các công cụ tạo động lực nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong toàn công ty. 2. Mục tiêu của đề tài 2.1. Mục tiêu tổng quát Thông qua việc thu thập và phân tích những ý kiến đánh giá của người lao động, làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và động lực làm việc của người lao động trong quá trình làm việc, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự 1
12. thỏa mãn và thúc đẩy hơn nữa động lực làm việc của đội ngũ công nhân viên làm việc tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Đánh giá các yếu tố quyết định đến động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên. - Biết được nhu cầu và quan điểm của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp. - Đưa ra một số giải pháp tốt nhất nhằm cải thiện các vấn đề tồn tại của công ty trong hoạt động. 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chỉ nghiên cứu đối với công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng với các số liệu thống kê, các tài liệu tham khảo được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2019 nhằm đảm bảo tính cấp thiết của đề tài. Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. Đối tượng điều tra của đề tài là nhân viên làm việc tại các phòng ban của công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng 4. Phương pháp nghiên cứu. Để thực hiện được đề tài, em sử dụng các phương pháp sau: a.Phương pháp điều tra thu thập số liệu * Số liệu thứ cấp: Số liệu có sẵn và được thu thập từ các báo cáo của Toyota Đà Nẵng. Các số liệu từ các nguồn là website, sách báo, tạp chí chuyên ngành, các đề tài trước đó * Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp với công cụ là bảng hỏi. Bảng hỏi được trực tiếp đưa cho người được phỏng vấn. Những câu hỏi mà người được phỏng vấn hiểu sai hoặc không hiểu sẽ được giải thích rõ ràng để trả lời một cách chính xác. * Phương pháp chọn mẫu 2
13. Với mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập bao gồm 24 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc gồm 3 biến quan sát, để đáp ứng được yêu cầu điều tra và đảm bảo đại diện cho tổng thế nghiên cứu, cũng như các phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy tuyến tính bội các nhân tố độc lập với biến phụ thuộc trong phân tích và xử lý số liệu, nên kích cỡ mẫu phải thỏa mãn các điều kiện dưới đây: + Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm lần số biến quan sát: Nmin = Số biến quan sát * 5 = 27*5= 135 + Theo “Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh” (Nguyễn Đình Thọ, 2014) số mẫu thiết kế để có thể tiến hành phân tích hồi quy phải thỏa mãn điều kiện sau: Nmin = 8*7 + 50 =106 Trong đó: p là số biến độc lập Chúng ta lưu ý mẫu này là mẫu tối thiểu chứ không phải là mẫu bắt buộc, mẫu nghiên cứu càng lớn thì kết quả nghiên cứu càng có giá trị. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, từ cách tính cỡ mẫu như trên cùng với số lượng nhân viên trong công ty là 153 tiến hành nghiên cứu điều tra tổng thể. b.Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20, được tiến hành dựa trên quy trình dưới đây : Thứ nhất, mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS . Thứ hai, nhập dữ liệu theo phương pháp nhập 1 lần , làm sạch dữ liệu bằng thống kê và bảng tần số . Thứ ba, tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu . + Phân tích thống kê mô tả : Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống kể như số tương đối , tuyệt đối , lượng tăng giảm tuyệt đối , tốc độ tăng giảm tương đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động doanh của công ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài . 3
14. + Phân tích độ tin cậy ( hệ số Cronbach's Alpha ) : Để xem thang đo đáng tin cậy ở mức độ nào . Độ tin cậy đạt yêu cầu : > 0.6 là sử dụng được . Kiểm tra hệ số Cronbach's Alpha để kiểm tra thang đo , các tiêu thức trong từng nhóm có phù hợp hay không . + Phân tích nhân tố khám phá EFA. Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy , độ giá trị được xem xét đến thông qua phân tích EFA , kiểm định KMO và Bartlett . Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tham số trớc lượng , nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo . c. Phương pháp duy vật biện chứng Đây là phương pháp nghiên cứu tổng quát để khái quát đối tượng nghiên cứu, để nhận thức các bản chất của hiện tượng tự nhiên, kinh tế, xã hội và để xem xét phân tích vấn đề một cách khoa học, khách quan. Phương pháp này yêu cầu nghiên cứu sự vật hiện tượng trong mối liên hệ với các sự vật hiện tượng khác, trong sự chuyển biến từ số lượng sang chất lượng mới, đặt trong mối liên hệ từ quá khứ đến hiện tại và tương lai. d.Phương pháp quan sát Là phương pháp tri giác có mục đích, có kế hoạch một sự kiện, hiện tượng, quá trình (hay cử chỉ, hành vi con người) trong những hoàn cảnh tự nhiên khác nhau nhằm thu thập những số liệu, sự kiện cụ thể đặc trưng cho quá trình diễn biến của sự kiện, hiện tượng đó. Ý Nghĩa: Quan sát là phương pháp cơ bản để nhận thức sự vật. Quan sát sử dụng một trong hai trường hợp; phát hiện vấn đề nghiên cứu, đặt giả thuyết kiểm chứng giả thuyết. Quan sát đem lại những tài liệu cụ thể, cảm tính trực quan, song có ý nghĩa rất lớn, đem lại những giá trị khoa học thật sự. 5. Nội dung nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài được thực hiện 3 chương:  CHƯƠNG 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu. 4
15.  CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng thúc đẩy động lực làm việc tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.  CHƯƠNG 3: Một số biện pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. 5
16. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU. 1.1 Cơ sở lí luận. 1.1.1 Khái niệm động lực làm việc Trong giai đoạn hiện nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng , đó là nhân tố quy định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức . Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân trong doanh nghiệp , nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động . Có thể có những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động như: Theo Nguyễn Vân Điềm , Nguyễn Ngọc Quân : “ Động lực lao động là sự khao khát , tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu , kết quả nào đó ” . Theo Bùi Anh Tuấn : “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất , hiệu quả cao . Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng , nỗ lực , say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bạn thân người lao động ” Thúc đẩy động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Khi nói rằng các nhà quản lý thúc đẩy các nhu cầu nhân viên có ý nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc là họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó là thúc đẩy các nhân viên hành động theo một cách thức mong muốn. Với sự thoả mản và tinh thần trong công việc là yếu tố quan trọng. Thúc đẩy động lực làm việc cho những nhân viên có ý nghĩa quyết định then chốt đến sự thành công của doanh nghiệp và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Xác định một cách rõ ràng động lực thúc đẩy là tập hợp các ảnh hưởng đó là nguyên nhân con người có thái độ tích cực hơn. 6
17. 1.1.2. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động lực làm việc Thúc đẩy động lực cho nhân viên là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc.“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy.” Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Chúng ta có thể đưa ra nguyên tắc sau: “Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần tạo được động lực làm việc ở họ, tiếp theo là thoả mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời hướng sự thoả mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình”. Chính vì thế trong hoạt động quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của nhân viên, xem người ta cần gì nhất muốn gì nhất, để đưa ra những phần thưởng xứng đáng để kích thích họ thực hiện những mục tiêu cả doanh nghiệp đề ra. Việc quản lý của nhà quản lý có đầu ra, có tổ chức dưới sự giám sát hoặc ảnh hưởng của người đó, hay nói cách khác quản lý đó là hoạt động tập thể. Nhưng một tập thể được tổ chức và điều hành như thế nào cũng chưa phải là quan trọng, điều quan trọng nhất chính là việc các cá nhân sẽ phải làm việc như thế nào, tổ chức sẽ không thể hoạt động tốt khi các cá nhân của tổ chức đó đều làm việc không tốt. Mọi cố gắng của chúng ta sẽ trở nên vô ích nếu các thành viên của tổ chức không cố gắng để đóng góp nhiều nhất cái mà họ có thể làm được cho tổ chức. Nhà quản trị có cách giải quyết làm thế nào để cho người cấp dưới làm việc đạt hiệu quả cao nhất đó là thông qua sự thúc đẩy động lực cho cấp dưới hoạt động tốt hơn. Như vậy việc thúc đẩy động lực làm việc của mỗi cá nhân là vô cùng quan trọng. Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động thúc đẩy động lực trong công ty nhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã hội đó là: phát triển con người. 7
18. 1.1.3 Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động lực làm việc 1.1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow Nguồn:Chienluocsong.com Nhà tâm lý học người Mỹ A.Maslow (1908-1970) đã phát triển ra lý thuyết về cấp bậc nhu cầu của con người vào năm 1943 và sau đó lý thuyết này trở nên phổ biến trên toàn thế giới đến ngày nay. Ông cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý(vật chất), nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự mình thực hiện. Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa. Nhu cầu sinh học (vật chất): là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con nguời tồn tại như: ăn, uống, mặc A.Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi nguời. 8
19. Nhu cầu an toàn, an ninh: sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu sinh lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào đó là nhu cầu an toàn. Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại: - Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại của mình đều có thể được bảo đảm. Ví dụ: an toàn về việc làm, an toàn trong quá trình lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội v.v - Nhu cầu an toàn trong tương lai: tức là yêu cầu cuộc sống tương lai phải được đảm bảo. Nhưng tương lai thường không chắc chắn và những điều không chắc chắn thường làm cho người ta lo lắng, do đó người ta đều theo đuổi sự an toàn trong tương lai. Ví dụ: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương, bị tàn tật Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng con người là một loại động vật xã hội. Con người không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội. do đó, người ta thường mong muốn làm việc trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự quy thuộc nào đó. Điều đó có nghĩa là người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông cảm, tức là có được sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức. Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu đó ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người. Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng. Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tương đối tốt và tán dương. Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với nhau. Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hết bạn phải có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém người khác, những điều mà 9
20. người khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều mà người khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có như vậy mới có thể được người khác tôn trọng. Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới. ai cũng có ý thức tự tôn trọng. Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng của họ. Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác. Nhu cầu khẳng định bản thân:: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt: - Ý thức về khả năng đảm đương công việc: những người có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việc liên quan đến mình phát sinh và phát triển một cách bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình. Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả; sau khi nắm vững kỹ thuật, sẽ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó, họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu phân tích, cải tiến và hoàn thiện công việc. - Niềm vui thành tích: trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thể đạt được. Công việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm. Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc. Đối với những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc. Những người có ý thức lập thành tích thường cần biết kết quả công việc của mình. Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho 10
21. việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc ta thấy rằng: trong các công ty thường xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên: Tiền lương (nhu cầu sinh lý) Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp nào đó, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên luôn được người lao quan tâm. Vì trước khi được thăng chức, được cử đi đào tạo, được hưởng những phúc lợi mà công ty mang lại, người lao động thực sự cần lương để trang trải cho cuộc sống của họ. Tiền lương chính là nhu cầu tất yếu và tối thiểu trong các cấp độ nhu cầu của Maslow, nó góp phần thỏa mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người khi bước chân vào môi trường làm việc. Mối quan hệ với đồng nghiệp (nhu cầu xã hội) Khi các nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày được đáp ứng đẩy đủ bởi tiền lương của người lao động thì người ta thường có xu hướng đòi hỏi những nhu cầu khác cao hơn, đó là nhu cầu được giao tiếp và quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Nhà quản lý có vai trò quan trọng trong việc nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, tạo ra môi trường làm việc cởi mở để mọi người có thể xích lại gần nhau hơn. Khi được làm việc trong môi trường tốt, người lao động sẽ hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc để nhanh chóng hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Sự công nhận của cấp trên (nhu cầu được tôn trọng) Tâm lý con người thường thích “cho và nhận”, từ trẻ nhỏ đến người già. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được “sếp” khen trước tập thể về thành tích công việc của mình! Thử tưởng tượng rằng, nhân viên làm tốt thì sếp chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, với cách cư xử như vậy các nhân viên sẽ không còn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì công ty? 11
22. Nói như thế không có nghĩa khen nhân viên là xong, nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thích được giao công việc thử thách hơn v v Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển) Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng:”Không tiến ắt lùi”. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý thường vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, nên nhà quản lý cũng luôn trăn trở liệu rằng các nhân viên đó có ở lại với công ty không sau khi đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và cam kết của cả hai bên sau đào tạo. Có thể bốn nhu cầu trên chưa phải là tất cả. Điều quan trọng là phải biết nhân viên muốn gì, sau đó xem công ty có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phù hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. 1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Trong lúc điều tra, ông đã nêu lên nhiều vấn đề như: lúc nào là lúc bạn hài lòng nhất với công việc? Lúc nào là lúc bạn không hài lòng nhất với công việc và nguyên nhân của chúng.v.v rồi yêu cầu những người được hỏi trả lời. Sau khi tổng hợp phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ không hài lòng thường là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ, còn những nhân tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định. 12
23. Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ (hay nhân tố tạo động lực thúc đẩy). * Các nhân tố thúc đẩy Herzberg cho rằng năm yếu tố “tiêu biểu mang lại sự thoả mãn trong công việc” là: + Thành đạt: Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành công việc, giải quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. + Sự công nhận: Sự ghi nhận hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân của từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người. + Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. Chẳng hạn một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo người thách thức. +Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của mọi người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc thì có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với họ. + Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp, cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hằng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến. (Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) * Các nhân tố duy trì Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc được gọi là những “ yếu tố duy trì” + Điều kiện làm việc: Có phải điều kiện làm việc có thể gây ra sự bất mản nhưng không có tác dụng làm tăng động lực làm việc? + Chính sách quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có ý nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào? Việc nhân viên phản đối hay tức giận đối với các chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong doanh nghiệp là điều khá phổ biến. Thông 13
24. thường, điều này cũng đơn giản bởi lẽ, mặc dù quyết định có được đưa ra vì lợi ích của toàn doanh nghiệp. + Sự giám sát: Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý. Nếu bạn làm việc dưới quyền một ai đó với tư cách là một cá nhân, hơn là một thành viên trong nhóm, sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình. Có thể bạn chỉ nghĩ tới họ khi họ gây ra áp lực cho bạn. Có lẽ bạn không coi mối quan hệ của bạn với cấp trên là một yếu tố động viên quan trọng. + Những mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể làm cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp - hay ít nhất là ở mức chấp nhận được - nó sẽ không tạo ra sức khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên. + Tiền lương: Là số tiền thu nhập của mỗi người, thường không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất, nhưng nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không thoả đáng - hoặc nếu công ty quên không trả lương, lúc đó nhân viên sẽ suy nghĩ rất tiêu cực về công việc, điều này đã cho thấy tiền lương là một yếu tố duy trì. + Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với người khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là quan trọng. Nhận thức về sự sụt giảm địa vị có thể sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc. Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau: - Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thỏa mãn. Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. - Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào. (Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14
25. V.Vroom đưa ra công thức: Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng. Trong đó, sức mạnh (động lực thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người; mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn, khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng 0 và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó.như thế cả hai trường hợp đều không có động lực thúc đẩy. Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo động lực lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng. (Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.4 Thuyết nhu cầu của David.CMc.Clelland David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động lực thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau: - Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. - Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại thân mật với nhau. - Nhu cầu về sự thành đạt: những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thường tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. Còn những người lao động thì 15
26. thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà lãnh đạo, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong hệ thống. (Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.5. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra: - Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc. - Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. - Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng. Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống. (Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.6 Thuyết ERG của Alderer 16
27. Nhìn chung lý thuyết này gần giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (Existence need), nhu cầu liên đới (Relatedness need) và nhu cầu phát triển (Growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bằng nhu cầu khác , ví dụ: một nhận viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi một môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến ) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó. (Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.7 Học thuyết sự tăng cường tính tích cực của Skinner Học thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác động lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tích cực, có - hiệu quả hơn đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực. Đó chính là thưởng, phạt: Thưởng: Làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có xu hướng lắp đi lắp lại. Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. Hành vi bị phạt sẽ không có xu hướng lắp đi lắp lại. 17
28. Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng- phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu. Ứng dụng của học thuyết: Trong quá trình quản lý, nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt của người lao động và nhấn mạnh các hình thức thưởng, tránh lắp đi lắp lại các hình thức phạt để tạo động lực cho người lao động. Bởi vì, phạt có có tác dụng hạn chế các hành vi tiêu cực ngoài ý muốn của người quản lý nhưng phạt có thể gây ra sự chống đối từ phía người lao động. Việc thưởng- phạt phải được thực hiện một cách công bằng, phải dựa trên những hành vi của người lao động. (Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.2. Cơ sở thực tiễn Việt Nam hiện đang có rất nhiều lợi thế về nguồn nhân lực do đang ở trong thời kì dân số vàng. Tuy nhiên thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế. Tỷ lệ nhảy việc, nghỉ việc để tìm một cơ hội mới của người lao động hiện nay đang chiếm tỉ trọng lớn (10% so với năm 2019). Đây là con số đáng báo động trong vòng 5 năm qua (2015 – 2020) tạo ra cho các nhà lãnh đạo sự khó khăn trong việc giữ chân nguồn lao động tại doanh nghiệp . Vấn đề đặt ra cho các nhà lãnh đạo hiện nay là làm thế nào để tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp họ hài lòng với công việc ,phát huy hết năng lực làm việc của bản thân từ đó nâng cao năng suất cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực từ nông dân: Số dân của cả nước là 96,2 triệu người , trong đó, nông dân chiếm khoảng hơn 61 triệu 433 nghìn người, bằng khoảng 73% dân số của cả nước. Số liệu trên đây phản ánh một thực tế là nông dân nước ta chiếm tỷ lệ cao về lực lượng lao động xã hội Tuy nhiên, nguồn nhân lực trong nông dân ở nước ta vẫn chưa được khai thác, chưa được tổ chức, vẫn bị bỏ mặc và từ bỏ mặc đã dẫn đến sản xuất tự phát, manh mún. Người nông dân chẳng có ai dạy nghề trồng lúa. Họ đều tự làm, đến lượt con cháu họ cũng tự làm. Có người nói rằng, nghề trồng lúa là nghề dễ nhất, không cần 18
29. phải hướng dẫn cũng có thể làm được. Ở các nước phát triển, họ không nghĩ như vậy. Mọi người dân trong làng đều được hướng dẫn tỷ mỷ về nghề trồng lúa trước khi lội xuống ruộng. Nhìn chung, hiện có tới 90% lao động nông, lâm, ngư nghiệp và những cán bộ quản lý nông thôn chưa được đào tạo. Điều này phản ánh chất lượng nguồn nhân lực trong nông dân còn rất yếu kém. Sự yếu kém này đã dẫn đến tình trạng sản xuất nông nghiệp nước ta vẫn còn đang trong tình trạng sản xuất nhỏ, manh mún, sản xuất theo kiểu truyền thống, hiệu quả sản xuất thấp. (Nguồn: luc-viet-nam-27045.htm) Nguồn nhân lực từ công nhân: Về số lượng giai cấp công nhân Việt Nam hiện nay có khoảng dưới 5 triệu người, chiếm 6% dân số của cả nước, trong đó, công nhân trong các doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ lệ thấp, khoảng gần 2 triệu người, bằng khoảng 40% so với lực lượng công nhân nói chung của cả nước; lực lượng công nhân của khu vực ngoài nhà nước có khoảng 2,70 triệu, chiếm gần 60%. Xu hướng chung là lực lượng công nhân trong các doanh nghiệp nhà nước ngày càng ít đi, trong khi đó, lực lượng công nhân của khu vực ngoài nhà nước ngày càng tăng lên. Công nhân có tay nghề cao chiếm tỷ lệ rất thấp so với đội ngũ công nhân nói chung. Trình độ văn hóa, tay nghề, kỹ thuật của công nhân còn thấp. Số công nhân có trình độ cao đẳng, đại học ở Việt Nam có khoảng 150 nghìn người, chiếm khoảng 3,3% so với đội ngũ công nhân nói chung ở Việt Nam. Số công nhân xuất khẩu lao động tiếp tục tăng, tuy gần đây có chững lại. Vì đồng lương rẻ mạt, công nhân không thể sống trọn đời với nghề, mà phải kiêm thêm nghề phụ khác như đi làm xe ôm trong buổi tối và ngày nghỉ, làm nghề thủ công, buôn bán thêm, cho nên đã dẫn đến tình trạng nhiều người vừa là công nhân, vừa không phải là công nhân. Trong các ngành nghề của công nhân, tỷ lệ công nhân cơ khí và công nghiệp nặng còn rất thấp, khoảng 20% trong tổng số công nhân của cả nước, trong khi đó, công nhân trong các ngành công nghiệp nhẹ, chế biến thực phẩm lại chiếm tỷ lệ cao, khoảng 40%. Sự già đi và ít đi của đội ngũ công nhân Việt Nam đã thấy xuất hiện. Với tình hình này, công nhân khó có thể đóng vai trò chủ yếu trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Về mặt chính trị, thực chất, công nhân 19
30. Việt Nam chưa có địa vị bằng trí thức, công chức, viên chức, rất khó vươn lên vị trí chủ đạo trong đời sống xã hội và trong sản xuất, kinh doanh.Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do sự quan tâm chưa đầy đủ và chưa có chính sách có hiệu quả trong việc xây dựng giai cấp công nhân. (Nguồn: luc-viet-nam-27045.htm) Nguồn nhân lực từ trí thức, công chức, viên chức: Nếu tính sinh viên đại học và cao đẳng trở lên được xem là trí thức, thì đội ngũ trí thức Việt Nam trong những năm gần đây tăng nhanh. Cả nước đến nay có 14 nghìn tiến sĩ và tiến sĩ khoa học; 1.131 giáo sư; 5.253 phó giáo sư; 16 nghìn người có trình độ thạc sĩ; 30 nghìn cán bộ hoạt động khoa học và công nghệ; 52.129 giảng viên đại học, cao đẳng, trong đó có 49% của số 47.700 có trình độ thạc sĩ trở lên, gần 14 nghìn giáo viên trung cấp chuyên nghiệp, 11.200 giáo viên dạy nghề và 925 nghìn giáo viên hệ phổ thông; gần 9.000 tiến sĩ được điều tra, thì có khoảng 70% giữ chức vụ quản lý và 30% thực sự làm chuyên môn. Đội ngũ trí thức Việt Nam ở nước ngoài, hiện có khoảng 300 nghìn người trong tổng số gần 3 triệu Việt kiều, trong đó có khoảng 200 giáo sư, tiến sĩ đang giảng dạy tại một số trường đại học trên thế giới. Bên cạnh sự tăng nhanh từ nguồn nhân lực trí thức, công chức, viên chức đã dẫn ra trên đây, thấy rằng, ở Việt Nam hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực từ trí thức, công chức, viên chức còn quá yếu. Có người tính rằng, hiện vẫn còn khoảng 80% số công chức, viên chức làm việc trong các cơ quan công quyền chưa hội đủ những tiêu chuẩn của một công chức, viên chức như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, ảnh hưởng nhiều đến chất lượng công việc. Có 63% tổng số sinh viên tốt nghiệp ra trường chưa có việc làm, không ít đơn vị nhận người vào làm, phải mất 1-2 năm đào tạo lại. Trong số 37% sinh viên có việc làm, thì cũng không đáp ứng được công việc. Bằng cấp đào tạo ở Việt Nam chưa được thị trường lao động quốc tế thừa nhận. Năm 2007, số sinh viên tốt nghiệp đại học là 161.411. Theo ước tính, mỗi tấm bằng đại học, người dân bỏ ra 40 triệu đồng, còn nhà nước đầu tư khoảng 30 triệu đồng. Như vậy, với tỷ lệ 63% số sinh viên ra trường chưa có việc làm, cho thấy kinh 20
31. phí đầu tư của sinh viên thất nghiệp (161.411 sinh viên x 63% x 70 triệu), ít nhất thất thoát 7.117 tỷ đồng (trong đó, 4.067 tỷ đồng của dân và 3.050 tỷ đồng của nhà nước). Nói tóm lại, nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức (trong đó có công chức, viên chức) ở Việt Nam, nhìn chung, còn nhiều bất cập. Sự bất cập này đã ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển kinh tế. Có thể rút ra mấy điểm về thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam: - Nguồn nhân lực ở Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, chưa được khai thác, còn đào tạo thì nửa vời, nhiều người chưa được đào tạo. - Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất. - Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức, chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng nhau thực hiện mục tiêu chung là xây dựng và bảo vệ đất nước. (Nguồn: luc-viet-nam-27045.htm) Nguồn nhân lực ở Đà Nẵng giai đoạn hiện nay: Có thể nhận thấy, thị trường lao động Đà Nẵng có nguồn cung lao động được đào tạo khá tốt, hằng năm trên địa bàn có khoảng 15 ngàn học sinh, sinh viên tốt nghiệp ra trường; đào tạo nghề có bằng cấp khoảng gần 5 ngàn và hàng chục ngàn lao động được đào tạo ngắn hạn và đào tạo lại. Tỷ lệ lao động qua đào tạo trên 55% (cả nước 51%) qua đào tạo nghề 45% (toàn quốc 38%).Về cầu lao động, kinh tế thành phố trong những năm qua tăng trưởng ổn định, tạo ra nhiều việc làm cho người lao động. Trong giai đoạn vừa qua, sự phát triển và chuyển dịch cơ cấu kinh tế của thành phố đã tạo ra nhu cầu lao động tăng thêm khoảng 98 ngàn lao động, đã giải quyết việc làm cho 167.500 lao động, bình quân hằng năm giải quyết việc làm cho khoảng 34 ngàn lao động. (Nguồn: tren-dia-ban-thanh-pho-da-nang-75386.htm) 21
32. 1.3. Mô hình nghiên cứu sự thúc đẩy động lực làm việc của người lao động 1.3.1 Một số nghiên cứu về thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên 1.3.1.1 Mô hình nghiên cứu của nước ngoài. - Trong nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed ( 2011 ) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg , hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia . Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tổ động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Mô hình gồm những yếu tố sau : ( 1 ) Bản chất công việc ; ( 2 ) Thăng tiến ; ( 3 ) Thành đạt ; ( 4 ) Điều kiện làm việc , ( 5 ) Công việc ổn định ; ( 6 ) Quan hệ với cấp trên ; ( 7 ) Tiền ; ( 8 ) hệ với đồng nghiệp ; ( 9 ) Chính sách công ty ; ( 10 ) Phát triển nghề nghiệp ; 1 ) Sự công nhận . Ưu điểm của mô hình là phân loại cụ thể các khía cạnh có thể ảnh hưởng tới động lực của nhân viên giúp cho nhà quản lý nhận diện những vấn đề cần làm 1 cách chi tiết hơn. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác. - Theo Willis (2000 ), tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ chân nhân tài . Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi ( Parker và Wright , 2001 ) . Các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng. Cơ sở thanh toán phản ánh sự công bằng trong trả lương, các kế hoạch thanh toán ngoài lương phản ánh hiệu suất và thành công của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức , -Thuyết về kỳ vọng của Vroom ( 1964 ) và công bằng của Stacy Adams ( 1965 ) đã dự đoán được 1 số biến trong động lực làm việc , các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả . Tuy nhiên, trong thực tế lương được coi là 1 kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với 22
33. độ chính xác không cao ( Mitchell ,1999 ) . Mặc dù sự hài lòng có mối liên quan nhất định với tiền lương và sự gắn bó với tổ chức, mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để thực hiện cam kết với tổ chức những mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trong bức tranh phức tạp . Không chỉ lương , thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém . Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng về tiền lương ( Mitchell , 1999 ) . - Ba công trình của Watson Wyatt ( 1999 ) , Mercer ( 2003 ) , Tower Perrin ( 2003 ) nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên , đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động làm , họ cảm thấy như thế nào , và những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng . Những nghiên cứu này tiếp tục củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài. Cụ thể, công trình nghiên cứu nguồn nhân lực của Mercer đã đo lường lợi nhuận trên các khoản đầu tư cho phần thưởng trong tổng số 30 công ty, nghiên cứu đã đánh giá hiệu quả của phần thưởng cụ thể và xác định được các vấn đề trong chương trình khen thưởng cũng như những thách thức mà các công ty Mỹ đang phải đương đầu . Các phát hiện của Mercer đã chỉ ra rằng hết các công ty đang ngày càng tập trung nhiều hơn vào việc thu hút và giữ chân người tài. Tiếp theo là khảo sát thường niên của Watson Wyatt về thái độ nhân viên đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ đã phản ánh quan điểm của 12.750 công nhân ở tất cả các cấp bậc và trong tất cả các ngành nghề chính về một số vấn đề tại nơi làm việc bao gồm công tác khen thưởng. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự vinh danh và công nhận thành tích trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức. - Theo Artz (2008 ) , phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc , tạo động lực tốt cho nhân viên hoàn thành kết quả tốt nhất có thể . Theo ông, phúc lợi có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao 23
34. này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương. - Theo Marko Kukanja (2012) xác định được yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc , trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của đối tượng nghiên cứu . Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia . Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem những yếu tố như : tiền lương , phát triển nghề nghiệp , đào tạo , phúc lợi xã hội , không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động . Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng. - Theo Vander Zanden (2003): Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể . Đào tạo được hiểu là sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại của mình. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển. - Theo Jamrog (2002), nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó người sử dụng lao động và nhân viên . Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khóa để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng các cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng. Việc đào tạo và phát triển con người trong môi trường công việc đã ngày càng được coi là một phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng kiến thức mới, giúp họ 24
35. có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức. - Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu, ta có thể thấy tất cả các nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình. Vì vậy, mọi nhân viên đều nỗ lực làm việc để đạt được một vị trí cao hơn về nơi làm việc. Nhân viên cần được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty. Người lãnh đạo cần hiểu được năng lực của đội ngũ nhân viên đề ra các chính sách phù hợp, đảm bảo sự công bằng đối với tất cả mọi người, đảm bảo nỗ lực của họ được đền đáp xứng đáng. Theo thuyết 2 nhóm nhân tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn , trong khi nghiên cứu của Wong , Siu , Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn Hồng Kông . Đào tạo cũng là một trong bốn nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) . - Đặc điểm công việc là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên theo nghiên cứu của Boeve (2007) . Theo Hackman và Oldham (1974) đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc . Thuyết cơ sở công việc của Hackman và Oldham đã xây dựng nhằm xác định cách thức công việc sao cho người lao động động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất . Để có được sự thỏa mãn, người lao động cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Doanh nghiệp. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định tạo cho nhân viên cảm nhận được trách 25
36. nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm. Từ đó, nhân viên cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn. Ngoài ra, theo Bellingham (2004) cũng cho rằng để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần một công việc phù hợp với khả năng của họ. Theo Lindner (1998), công việc thú vị là một trong những yếu tố tạo nên sự hài lòng đối với nhân viên. Theo Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng . 1.3.1.2 Các mô hình nghiên cứu trong nước. - Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ,ánh sáng , tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp . Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp . (Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi và tổ chức, NXB Giáo Dục, Hồ Chí Minh) - Điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc , điều này đã được khẳng định trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả ( 2013 ) tại Thành phố Hồ Chí Minh trong nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn”,Tạp chí Khoa Học Đại Học Sư Phạm Thành Phố Hồ Chí Minh,số 49 năm 2013. Theo Trần Kim Dung ( 2001 ) với nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏa mãn trong công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Maslow ( 1943 ) kết quả có 2 nhân tố mới là phúc lợi và điều kiện làm việc,trong đó nhân tố tác động lớn nhất là nhân tố điều kiện và môi trường làm việc. Theo Giao Hà Quỳnh Uyên ( 2015 ) trong nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng” thì kết quả cho thấy cải thiện điều kiện làm việc là việc thực 26
37. hiện tốt các chính sách an toàn lao động , đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. - Tháp nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý. Điều này có nghĩa là lao động luôn quan tâm đầu tiên là đến thu nhập để đảm bào cuộc sống của mình và gia đình, đề tái tạo sản xuất sức lao động. Học thuyết của Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội . Tiền lương cũng là yếu tố tác động mạnh mẽ đến động lực của người lao động trong nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi ( 2014 ) trong nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam-LILAMA”. - Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trực tiếp phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thường có rất nhiều loại bao gồm : Thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp , thường tìm được nơi cung ứng , tiêu thụ , kí kết hợp đồng mới ; thưởng bảo đảm ngày công và thưởng lòng trung thành , tận tâm với doanh nghiệp ( Trần Kim Dung , 2001 ) trong nghiên cứu cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”. - Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân ( Trần Kim Dung, 2001 ) trong nghiên cứu cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”. Mỗi nhân viên đều muốn được thăng tiến và ai cũng muốn có nhiều tiền hơn, nhiều đặc quyền hơn . Nhiều lúc nhân viên cảm thấy chán nản, cảm thấy mình chưa sử dụng hết công sức, mình xứng đáng nhận trách nhiệm nhiều hơn . Dù bất cứ lý do gì, nhân viên đều muốn đi lên và muốn cấp trên giúp họ ( Đỗ Thành Năm, thu hút và giữ chân người giỏi ,nhà xuất bản Trẻ,2006). - Theo nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự ( 2013 ) trong nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” cũng 27
38. chỉ rõ đào tạo là yếu tố cũng rất quan trọng tác động đến động lực làm việc của nhân viên . - Luận văn thạc sĩ của Thái Thị Thu ( 2013 ) trong nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà máy chế biến nông sản Sơn Long” cũng đã chỉ rõ đặc điểm công việc có tác động khá mạnh đối với lao động tại nhà máy chế biến nông sản Sơn Long. Điều này cũng được khẳng định lại tại nghiên cứu của Lê Thị Linh Chi ( 2015 ) trong nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Dệt may Huế ” và nghiên cứu của Lê Quang Long tại công ty cổ phần An Phú ( 2015 ) . *Tiếp cận các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến động làm việc của nhân viên của Trường Đại học Kinh tế , Đại học Huế : - Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Thị Linh Chi ( 2015 ) với đề tài : “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Dệt may Huế ”. Nghiên cứu chỉ ra 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động bao gồm: (1) Bàn chất công việc ; (2) Cơ hội đào tạo , thăng tiến ; (3) Môi trường làm việc ; (4) Lãnh đạo ; (5) Đồng nghiệp ; (6) Tiền lương ; (7) Ý thức gắn kết với công ty . Ưu điểm : nghiên cứu chỉ ra được yếu tố cơ bản tác động đến động lực làm việc của người lao động và khá phù hợp với môi trường lao động tại Việt Nam. Nhược điểm: Nghiên cứu chưa chỉ ra được các yếu tố: “Thưởng, phụ cấp, phúc lợi” khi các yếu tố này cũng góp phần không nhỏ trong việc tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức. - Đề tài:” Biện Pháp Thúc Đẩy Động lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Chi Nhánh Thừa Thiên Huế” của Đinh Thị Diệu Ái (2012) với mô hình nghiên cứu 6 nhân tố ảnh hưởng: Môi trường làm việc, Lương thưởng và phúc lợi, Triển vọng phát triển, Cấp trên và đồng nghiệp, Sự hứng thú trong công việc, Lòng trung thành. Sau quá trình phân tích và loại bỏ 3 nhân tố ảnh hưởng thì kết quả cho thấy rằng là 3 nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên là: Cấp trên và đồng nghiệp, Sự hứng thú trong công việc, Lòng trung thành. -Đề tài:”Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần lương thực Bình Trị Thiên” của Trần Thị Ngọc(2018) với mô hình nghiên cứu 28
39. 5 nhân tố ảnh hưởng: Điều kiện làm việc, Đào tạo và thăng tiến, Bản chất công việc, Tiền lương và phụ cấp, Triển vọng phát triển, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Sự hứng thú trong công việc.Sau quá trình phân tích và loại bỏ 3 nhân tố ảnh hưởng thì kết quả cho thấy rằng là 3 nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên là: Tiền lương và phụ cấp, Đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc. 1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả. Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến mô hình nghiên cứu kết hợp với việc tìm hiểu tình hình cụ thể của công ty và tham khảo ý kiến của nhân viên thì tác giả đề xuất mô hình dự kiến đưa ra 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc trực tiếp trong công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng như sau: (1) Điều kiện làm việc, (2) Lương thưởng và phúc lợi, (3) Cấp trên và đồng nghiêp, (4) Bản chất công việc, (5) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (6) Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp. Điều kiện làm việc Lương, thưởng và phúc lợi Cấp trên và đồng nghiệp Thúc đẩy động lực làm việc Bản chất công việc Đào tạo và phát triển nghề nghiệp Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả. 29
40. 1.3.2.1 Điều kiện làm việc. Môi trường làm việc là một trong những nhân tố quan trọng góp phần nâng cao động lực cho người lao động. Khi cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của các công ty càng đảm bảo bao nhiêu thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao bấy nhiêu vì nhân viên có thể hoàn thành công việc của mình một cách nhanh chóng nhờ sự tiện nghi của các trang thiết bị phục vụ cho công việc luôn sẵn có để đáp ứng nhu cầu. Không những thế, môi trường làm việc còn được thể hiện qua mối quan hệ, qua sự hợp tác giữa các nhân viên trong một công ty. Nếu nhân viên công ty có truyền thống đoàn kết, cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc được giao thì sẽ góp phần thúc đẩy mọi người làm việc hăng say, tích cực hơn. Ngược lại sẽ gây ra tâm lý chán nản, buồn bực trong nhân viên vì họ không nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp, do đó động lực làm việc sẽ bị giảm sút. Mỗi công ty đều có một môi trường làm việc đặc trưng tạo ra phong cách văn hóa riêng có của công ty mình. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý nhằm tạo ra một môi trường làm việc thoải mái nhất cho nhân viên của mình, khẳng định sự khác biệt nổi bật mà các công ty khác không có được. (Nguồn: Giáo trình Hành vi và tổ chức, NXB Giáo Dục, Hồ Chí Minh) 1.3.2.2 Lương thưởng và phúc lợi *Lương: Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện , hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm . Tiền lương là một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc cho người động, nó đóng vai trò kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công , ngày công . Họ sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất lao động cá nhân, chất lượng , hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức 30
41. *Thưởng: Thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương không làm được. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được sử dụng để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động. Tiền thưởng cũng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thường có rất nhiều loại như thưởng năng suất, chất lượng, thưởng do tiết kiệm, theo sáng kiến, theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp , thưởng bảo đảm ngày công v v. Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ thường nhân viên bằng tiền mặt mà còn thường bằng các khuyến khích về mặt tinh thần khác như thường đi du lịch, vé xem phim hay đi chơi miễn phí tại các khu vui chơi v v * Phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động như : bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát , nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là : Phúc lợi bắt buộc đó là các toàn phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp , bảo hiểm y tế . Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó, nó bao gồm các loại : Các phúc lợi bảo hiểm : bảo hiểm sức khỏe , bảo hiểm nhân thọ , bảo hiểm mất khả năng lao động . Phúc lợi bảo đảm : bảo đảm thu nhập , bảo đảm hưu trí . Ý nghĩa của phúc lợi : Đảm bảo cuộc sống cho người lao động, làm tăng uy tín của doanh nghiệp, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc thu hút nhân lực, làm người lao động thấy phấn chấn, giúp công ty tuyển mộ và giữ được lực lượng lao động có trình độ, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động, giảm bớt gánh nặng của xã hội cho việc chăm lo cho người lao động. 31
42. (Nguồn: Giáo trình Hành vi và tổ chức, NXB Giáo Dục, Hồ Chí Minh) 1.3.2.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Nếu đào tạo con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên các kỹ năng mà doanh nghiệp sẽ cần đến trong tương lai thì từ đó nhân viên sẽ có được các kỹ năng cụ thể hoặc giúp nhân viên sửa chữa được những thiếu sót trong quá trình làm việc của họ . Đào tạo kỹ năng cho nhân viên có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản , các bí quyết công nghệ , thông tin liên lạc giữa các cá nhân hoặc khả năng giải quyết vấn đề . Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong chức. Nhân viên sẽ có động lực, nỗ lực làm việc hơn khi thấy trước được cơ hội thăng tiến của mình trong tương lai. Nếu mọi nỗ lực của nhân viên trong một khoảng thời gian dài mà họ thấy chưa được cấp trên quan tâm thì nhân viên sẽ trở nên lười biếng thậm chí từ bỏ doanh nghiệp. Đào tạo và thăng tiến không chi thỏa mãn cho nhân viên về nhu cầu được phát triển và học hỏi, mà nó còn giúp cho doanh nghiệp nâng cao được chất lượng của lao động thông qua các hình thức.Thứ nhất , xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội được đào tạo chuyên sâu về chuyên môn để nâng cao năng lực làm việc , thường xuyên có những buổi học bổ sung kiến thức cho nhân viên . Thứ hai, ngay trong nội bộ công ty, cấp trên hướng dẫn tận tình cho cấp dưới, nhân viên cũ và nhiều kinh nghiệm chỉ bảo cho những nhân viên mới để họ nhanh chóng nắm bắt công việc cũng như hoà đồng với tập thể. Đây là một chính sách không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào nếu muốn giữ chân người lao động. (Nguồn: Giáo trình Hành vi và tổ chức, NXB Giáo Dục, Hồ Chí Minh) 1.3.2.4 Bản chất công việc. Trong mỗi doanh nghiệp ai cũng hiểu việc mỗi người lao động được bố trí và sử dụng hợp lí sẽ đem lại hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có những biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả , tình trạng này diễn ra rất phổ biến hiện nay . Việc lao động được bố trí công việc trái ngành trái nghề đang diễn ra không chỉ ở lao động có chuyên môn cao mà còn ở cả những lao 32
43. động phổ thông. Với một công việc được cảm nhận là an toàn, và người lao động được làm việc với đúng chuyên ngành mình được đào tạo đó là điều góp phần tạo nên động lực làm việc cho người lao động . (Nguồn: Giáo trình Hành vi và tổ chức, NXB Giáo Dục, Hồ Chí Minh) 1.3.2.5 Mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp. Một nhu cầu không thể thiếu đối với mọi người, đó là nhu cầu được giao tiếp, được quan hệ thân thiện với đồng nghiệp và cấp trên. Bởi vì trong quá trình làm việc thì luôn phải tiếp xúc với nhau, cùng hợp tác để hoàn thành công việc, do đó nếu mối quan hệ giữa các thành viên tốt sẽ giúp cho sự hợp tác trong công việc diễn ra thuận lợi, trôi chảy đồng thời kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Tạo dựng và duy trì mối quan hệ tại công sở không những giúp bạn thăng tiến trong nghề nghiệp, mà còn góp phần tạo một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên hàng ngày. (Nguồn: Giáo trình Hành vi và tổ chức, NXB Giáo Dục, Hồ Chí Minh) 1.3.2.6 Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu của sự phát triển thương hiệu vì hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và các đồng nghiệp với nhau.Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc . Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một văn hóa doanh nghiệp mạnh. Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì ? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó. Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo. Bên cạnh đó , 33
44. mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồi thông tin sẽ được thông suốt , khuyến khích cấp dưới phát huy sáng tạo và đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức. (Nguồn: Giáo trình Hành vi và tổ chức, NXB Giáo Dục, Hồ Chí Minh) Giả thiết mô hình: - H1: Biến “Điều kiện làm việc” có tác động tích cực tới biến “Thúc đẩy động lực làm việc”. - H2: Biến “Lương, thưởng và phúc lợi” có tác động tích cực tới biến “Thúc đẩy động lực làm việc”. - H3: Biến “Cấp trên và đồng nghiệp” có tác động tích cực tới biến “Thúc đẩy động lực làm việc”. - H4: Biến “Bản chất công việc” có tác động tích cực tới biến “Thúc đẩy động lực làm việc”. - H5: Biến “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” có tác động tích cực tới biến “Thúc đẩy động lực làm việc”. - H6: Biến “Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp” có tác động tích cực tới biến “Thúc đẩy động lực làm việc”. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong chương 1 đã trình bày được những lý do, mục tiêu đề tài nghiên cứu về động lực thúc đẩy làm việc. Trong nội dung tác giả đã trình bày về sự cần thiết của việc tạo động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên trong công ty. Đưa ra được các học thuyết về tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty. Dựa vào các học thuyết đó để đưa ra các biện pháp, giải pháp cụ thể và phù hợp cho từng công ty. 34
45. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV TOYOTA ĐÀ NẴNG. 2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. 2.1.1 Giới thiệu tóm tắt về công ty Tên đầy đủ : Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Toyota Đà Nẵng. Tên giao dịch : Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. Mã số thuế : 0401808330 Giấy phép kinh doanh: 0401808330 Ngày hoạt động: 30/12/2016 Ngày thành lập : 20/12/2000 Vốn điều lệ : 7.700.000.000 VNĐ Địa chỉ: Cơ sở 1 : 69-71 Duy Tân, P.Hòa Thuận Tây, Hải Châu, Đà Nẵng. Cơ sở 2:151 – 153, Lê Đình Lý, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng. Email : info@toyotadng.vn Website : Biểu tượng công ty: 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Toyota Đà Nẵng thành lập vào tháng 7/1993 và là Đại lý chính thức của công ty Toyota Việt Nam ở miền Trung từ tháng 5/2001 tại địa chỉ 151-152 Lê Đình Lý- thành phố Đà Nẵng.Tháng 12/2008 mở thêm cơ sở mới tại Toyota Đà Nẵng – Chi nhánh Quy Nhơn tại 278A Nguyễn Thị Định –TP Quy Nhơn - Bình Định. Ngày 18/8/2016 đã khai trương và đi vào sử dụng cở mới tại 69-71 Duy Tân- TP Đà Nẵng. Đây là cơ sở hiện đại nhất khu vực miền Trung-Tây Nguyên, có công suất lên đến 2000 xe mới và 60.000 lượt xe dịch vụ/ năm. Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại, nhân viên được Toyota đào tạo có hệ thống và trình độ chuyên môn cao, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Toyota Đà Nẵng đã cung cấp được hơn 12.000 xe Toyota các loại cho 35
46. Quý khách hàng. Xác định rõ niềm tin của khách hàng chinh là sức mạnh của doanh nghiệp, Toyota Đà Nẵng rất chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng. Không chỉ tiếp đón tận tình mọi khách hàng đến tham quan, mua sản phẩm và sử dụng dịch vụ của công ty mà Toyota Đà Nẵng còn thành lập một bộ phận riêng làm nhiệm vụ như chăm sóc khách hàng, như điện thoại, gửi thư nhắc khách hàng lịch bảo dưỡng xe, thông báo các chương trình khuyến mại ưu đãi, hay thăm hỏi những khách hàng cũ như những người thân của gia đình. Ngoài các chương trình chung của TMV, Toyota Đà Nẵng còn thực hiện các chương trình khuyến mại riêng để tạo thêm niềm vui cho từng khách hàng. 2.1.3.Tầm nhìn –Sứ mệnh- Triết lí kinh doanh * Tầm nhìn: Xây dựng Toyota Đà Nẵng trở thành một trong những Đại lý phân phối dòng Toyota uy tín, chất lượng, giá tốt, đem đến sự thỏa mãn và hài lòng cao nhất cho khách hàng. Xây dựng Toyota Đà Nẵng trở thành một nơi có môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, là nơi mọi người cùng đoàn kết, cùng gắn bó xây dựng doanh nghiệp phát triển thành công và bền vững. * Sứ mệnh: Đối với khách hàng: Với phương châm "Khách hàng là người trả lương cho Toyota Đà Nẵng", Toyota Đà Nẵng luôn luôn tìm hiểu nhu cầu khách hàng, cam kết đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng, giá tốt, dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp, chế độ hãu mãi sau bán hàng cao; Đối với nhân viên: Tạo lập môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, nơi các cá nhân cùng gắn bó, cùng đoàn kết, cùng xây dựng đại gia đình Toyota Đà Nẵng phát triển thành công và bền vững; Đối với xã hội: Tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng, an sinh xã hội, góp phần xây dựng một xã hội ngày càng tốt đẹp hơn. *Triết lí kinh doanh: Toyota Đà Nẵng đặt hiệu quả và lợi ích của khách hàng là trên hết. Coi hiệu quả của khách hàng là chìa khóa thành công, bởi hiệu quả của khách hàng tạo nên uy tín thương hiệu và quyết định sự thành công thương hiệu Toyota Đà Nẵng. Toyota Đà Nẵng luôn tôn trọng, lắng nghe & hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của khách hàng; 36
47. Toyota Đà Nẵng cam kết mang đến cho khách hàng các sản phẩm chất lượng, giá tốt, dịch vụ bán hàng tốt nhất, hậu mãi sau bán hàng cao. 2.1.4 Đặc điểm hoạt động và bộ máy quản lí. 2.1.4.1 Đặc điểm hoạt động Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng là một doanh nghiệp đã đi vào hoạt động gần 19 năm từ lúc thành lập, cho đến nay công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng đã và đang là một địa chỉ uy tín đang cung cấp các loại xe Toyota cho rất nhiều tổ chức,khách hàng cá nhân trên toàn thành phố Đà Nẵng và các tỉnh thành lân cận. Chức năng chủ yếu của công ty bao gồm: Bán các loại xe Toyota mới như:Innova,Camry,Corolla Altis,Vios, Làm dịch vụ chất lượng về bảo dưỡng,bảo hành và sửa chửa ô tô con. Cung cấp các phụ tùng chính hiệu của Toyota cho khách hàng. 2.1.4.2 Bộ máy quản lí GIÁM ĐỐC NGUYỄN MINH HÒA P.GĐ Nguyễn Quốc Khánh Phòng Dịch Phòng Dịch Phòng Hành Phòng v 1 Phòng Kế ụ vụ 2 chính Kinh Phòng khách Doanh Toán và hàng nhân sự Trực tiếp: Gián tiếp: 37
48. Sơ đồ 1.2: Bộ máy quản lí của công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Tổng giám đốc: Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về điều hành và quản lý hoạt động kinh doanh của công ty. Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty. Tổng giám đốc có nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ công ty quy định. Phó giám đốc: Phụ trách, chỉ đạo và điều hành lĩnh vực hoạt động của công ty trên các lĩnh vực. Quản lý và kiểm tra các hoạt động của phòng ban, đề xuất và tham mưu cho giám đốc để đưa ra các kế hoạch chiến lược và các giải pháp cụ thể giúp cho công ty phát triển .Thay mặt giám đốc điều hành công ty trong phạm vi được ủy quyền khi giám đốc đi vắng. Phòng dịch vụ : - Tiếp nhận điện thoại, đặt lịch hẹn sửa chữa ô tô cho khách hàng. - Tiếp xúc khách hàng và lắng nghe ý kiến, yêu cầu của khách hàng về chiếc xe của họ. - Ghi nhận đầy đủ các ý kiến khách hàng. - Chuyển giao yêu cầu và ý kiến của khách hàng cho khu tư vấn chẩn đoán sửa chữa bệnh. - Dựa trên danh sách bệnh mà khu tư vấn lên list sửa chữa, phụ tùng, giờ công, để báo giá và thuyết phục khách hàng. - Khi đã thuyết phục được kách hàng sẽ tiến hành giao xe xuống xưởng để sửa chữa. - Kiểm tra lần cuối và giao xe cho khách hàng. Phòng hành chính: Thực hiện công tác quản trị văn phòng về tài sản, hành chánh văn thư, con dấu; quản lý hồ sơ pháp lý nhà đất và toàn bộ các tài sản, phương tiện, thiết bị; Thực hiện 38
49. các thủ tục pháp lý hành chánh; quản lý sinh hoạt và bảo vệ an toàn cơ quan; Thực hiện các nhiệm vụ đối nội và đối ngoại của công ty. Thực hiện công tác quản trị về nhân sự, tham mưu về việc tổ chức bộ máy quản lý, nhân sự như đánh giá hiệu quả của sự vận hành; xây dựng và hoàn thiện các chính sách thu hút lao động giỏi, duy trì và phát triển nguồn nhân lực như chính sách tiền lương, thưởng, chính sách đào tạo, đề bạt, chính sách đãi ngộ, cải thiện môi trường làm việc; nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua hệ thống đánh giá nhân viên được duy trì thường xuyên. Phòng kinh doanh bán hàng: Làm nhiệm vụ tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh, tham mưu và giúp Ban giám đốc trong việc kí kết các hợp đồng kinh tế mua bán theo đúng các thủ tục và quy định của công ty.Tổ chức công tác tiếp thị mở rộng thị trường hoạt động. Phòng kế toán : Tổ chức thực hiện việc hạch toán, lập báo cáo tài chính hợp nhất của công ty theo chế độ kế toán hiện hành; hướng dẫn hạch toán và kiểm tra báo cáo tài chính của các đơn vị trực thuộc, các công ty con; kiểm tra, giám sát việc sử dụng và bảo tồn vốn trong toàn hệ thống công ty Phòng khách hàng: Trung tâm quan hệ khách hàng chính là cầu nối giữa Toyota Đà Nẵng với khách hàng.Thực hiện tư vấn khách hàng về ô tô,dịch vụ sau bán,thường xuyên nhắc nhở khách hàng đến bảo trì,bảo dưỡng xe và các dịch vụ khác. 2.2 Tình hình sử dụng các nguồn lực tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng 2.2.1 Tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật  Quy mô: - Tổng diện tích sàn xây dựng: 5165m2 - Showroom+Văn phòng:1100m2 - Khu sửa chữa chung:13 gian hàng 39
50. - Khu sơn:26 gian hàng - Quy mô toà nhà:4 lầu - Tiện ích chính: 2 thang máy tốc độ cao, 4 thang bộ, máy phát điện dự phòng, hệ thống máy lạnh trung tâm. Với tổng diện tích hiện có công ty chủ yếu sử dụng để xây dựng các phòng ban để cho cán bộ công nhân viên làm việc. Ngoài ra một phần nhỏ diện tích được sử dụng để làm nhà ăn, nghĩ trưa, nơi để xe cho công nhân viên trong công ty.  Cơ sở vật chất kỹ thuật: Qua 3 năm hoạt động kinh doanh của mình thì tình hình cơ sở vật chất của công ty Toyota Đà Nẵng được tổng kết như sau: Bảng 2.1:Tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật trong giai đoạn 2017-2019 (ĐVT: Đồng) STT Nội dung Nguyên giá Khấu hao Giá trị còn lại GTCL/NG(%) 11 Nhà cửa, vật kiến trúc 36.156.292.671 718.057.452 35.438.235.219 98,01 22 Máy móc thiết bị 11.073.443.000 529.035.175 10.544.407.825 95,22 33 Phương tiện vận chuyển 8.605.152.000 661.381.802 7.943.770.198 92,31 44 Tổng 55.834.887.671 1.908.474.429 53.926.413.242 96,58 (Nguồn: Phòng Tài chính- kế toán) Nhìn chung cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty Toyota Đà Nẵng khá là đầy đủ và khang trang, hệ thống nhà cửa, vật kiến trúc gần như còn mới hoàn toàn, điều này được chứng minh bởi giá trị còn lại của nhà cửa đã được khấu hao 3 năm mà vẫn còn 98.01% giá trị là: 35.438.235.219 (đồng), công ty còn có hệ thống quạt thông gió để đảm bảo sức khoẻ cho công nhân viên của mình. Hệ thống văn phòng quản lý được xây dựng tương đối khang trang, dụng cụ dùng để làm việc được đầu tư đáng kể như: Bàn làm việc, máy vi tính, điều hoà, Đáp ứng nhu cầu của công nhân viên làm việc trong công ty. 40
51. Tính đến cuối năm 2019 thì tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty còn tới khoảng 96.58% giá trị trong tổng tài sản công ty là: 53.926.413.242 (đồng). Điều này đáp ứng được nhu cầu đầu tư dài hạn của công ty trong thời gian tới. Nguồn máy móc thiết bị của công ty luôn được nâng cấp, bảo trì, bảo dưỡng theo quy định nên hầu như năng lực sản xuất luôn được duy trì rất tốt. Giá trị còn lại là rất lớn đó là điệu kiện khá thuận lợi cho công ty bảo đảm cho việc kinh doanh diễn ra liên tục. Đối với các công việc phòng ban, công ty cũng đã quan tâm đầu tư đúng mức. Công ty trang bị hệ thống làm việc khá tốt với các thiết bị văn phòng như: Vi tính, máy in, điều hoà, Đều được trang bị và được bố trí một cách phù hợp với yêu cầu của từng bộ phận và phóng ban. Đa số nhân viên đều làm việc máy tính tạo điều kiện hoàn thành công việc cũng như cập nhật thông tin nhanh chóng. Các thiết bị khác như máy in, máy photo copy, được đặt ngay trung tâm làm việc nên khá thuận lợi trong việc in ấn hồ sơ, tài liệu. Đặc biệt công ty cũng trang bị máy chấm công là cho việc tính lương ngày càng chính xác hơn. Hệ thống an toàn như máy cứu hoả, báo cháy ở tầng nào cũng được lắp đặt. 2.2.2 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty 2.2.2.1 Cơ cấu lao động Bảng 2.2: Đội ngũ lao động của công ty trong giai đoạn 2017-2019 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Chênh Chênh Chỉ tiêu Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ lệch lệch lượng trọng lượng trọng lượng trọng 18/17 19/18 Số lượng lao động 126 100% 137 100% 153 100% 9,0% 12% Độ tuổi của CB-CNV Từ 18 tuổi đến 24 tuổi 27 21,50% 32 23,30% 37 24,20% 15% 16% Từ 25 tuổi đến 31 tuổi 40 31,70% 44 32,10% 48 31,30% 10% 9% Từ 32 tuổi đến 38 tuổi 35 27,80% 38 27,70% 42 27,45% 9% 11% Từ 39 tuổi đến 45 tuổi 13 10,30% 15 10,90% 16 10,40% 16% 7% Trên 45 tuổi 11 8,70% 9 6,00% 10 6,65% -18% 11% Trình độ chuyên môn Đại học 74 58,70% 80 58,40% 88 57,50% 8,0% 10,0% Cao đẳng- trung cấp 40 31,80% 44 32,20% 50 32,70% 10,0% 14,0% Lao động phổ thông. 12 9,50% 13 9,40% 15 9,80% 8,5% 16,0% Giới tính 41
52. Nữ 51 40,5% 54 39,4% 59 37,90% 6,0% 7,4% Nam 75 59,5% 83 60,6% 94 62,10% 11,0% 2,2% *Thống kê theo độ tuổi: Độ tuổi từ 18-24 tuổi chiếm số lượng khá cao trong công ty, tăng qua các năm từ 2017 đến 2019, năm 2017 chiếm tỉ trọng 21,5% , con số này tiếp tục tăng đến năm 2018 là 22,30%, và đến năm 2019 là 24,2 %. Đa số lao động ở độ tuổi này là những sinh viên mới tốt nghiệp, những con người với khả năng sáng tạo cao và đầy lòng nhiệt huyết. Độ tuổi chiếm đa số trong công ty là 25-31 tuổi, độ tuổi này luôn tăng qua các năm từ 31,70% năm 2017 lên 32,10% năm 2018, đến năm 2019 chiếm tỉ trọng 31,30%. Đa số lao động ở độ tuổi này những người đã có được kinh nghiệm trong nghề hay là những người còn trẻ muốn thứ sức với công việc mới, thách thức mới. Độ tuổi 32-38 chiếm tỷ trọng ít hơn từ 27,4% đến 27,8% và ít biến động hơn, do đa số lao động trong tuổi này muốn ổn định công việc để lo cho gia đình. Họ không mạo hiểm đi tìm công việc khác nếu chưa biết thực sự công việc đó tốt hơn hay không. Với độ tuổi 39 đến trên 45 chiếm tỷ trọng thấp nhất và hầu hết là đã gắn bó lâu dài với công ty, thường dao động trong khoảng từ 6% đến 8%. *Thống kê theo trình độ: Do công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nên lao động trình độ đại học trở lên nhiều chiếm tỷ trọng cao, cụ thể năm 2017 là 74 người chiếm tỷ trọng 58,7% đến năm 2018 là 58,4% (80 người) và đến năm 2019 có 88 người chiếm tỷ trọng 57,5%. Những người này chủ yếu là làm việc ở các phòng ban trong công ty: Phòng tổ chức- hành chính, phòng kế toán, phòng kinh doanh, . Đội ngũ lao động này đều được học qua các trường lớp đào tạo, họ làm việc khá tốt với kiến thức và kỹ năng cao. Các nghiệp vụ liên quan: Soạn thảo hợp đồng, văn bản, email, .đều thành thạo, có thể nói được nhiều thứ tiếng khác nhau Lao động có trình độ cao đẳng- trung cấp chiếm tỷ lệ không cao lắm, năm 2017 chiếm 31,8% và tăng nhẹ vào năm 2018 với tỷ lệ 32,2%. Đến năm 2019 thì tăng lên 32,7%. 42
53. Lao động có trình độ chứng chỉ nghề chiếm tỷ trọng thấp nhất và suy giảm qua các năm . Cụ thể từ 9,5% năm 2017 xuống còn 9,4% năm 2018 và năm 2017 tăng nhẹ 9,8%. Ta thấy trình độ chuyên môn và độ tuổi của người lao động ảnh hưởng một phần đối với khả năng tiếp thu bài giảng, thích nghi với công việc nên cũng ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo của công ty. Một yêu cầu đặt ra cho công ty nên có một kế hoạch dài hạn và bài bản về công tác đào tạo ngay bây giờ thì mới bắt kịp được xu hướng phát triển và cạnh tranh như hiện nay. *Thống kê theo giới tính: Công việc trong ngành dịch vụ đòi hỏi chủ yếu dùng đầu óc, kiến thức, kỹ năng cao. Tỷ lệ lao động nam qua các năm luôn chiếm trên 50% trong tổng lao động. Qua các năm số lượng lao động nam tăng đều và luôn luôn chiếm tỷ lệ cao hơn số lượng lao động nữ; cụ thể 2017 tỷ lệ nam chiếm 59,5%, và chiếm 60,6% năm 2018. Đến năm 2019 thì chiếm tỷ lệ 62,1% khá cao. Nguyên nhân công ty lại có lao động nam cao như vậy là do đặc thù của công việc, nhân viên nam họ sẽ ít chịu ảnh hưởng gia đình và con cái hơn so với nữ. Tóm lại, số lượng lao động tại công ty tăng rõ rệt kể từ năm 2017-2019. Điều này chứng tỏ nguồn nhân lực đang được công ty quan tâm và đầu tư đúng mức nhằm đáp ứng với yêu cầu mới về nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của công ty. 2.2.2.2 Mức lương thu nhập qua các năm Thực hiện chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi của các bộ công nhân viên gắn liền với kết quả kinh doanh, năng lực chuyên môn, khối lượng và chất lượng công việc của mỗi nhân viên; tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động; đảm bảo thu nhập của CBNV có tính cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành nghề và khu vực. Mức lương thu nhập bình quân của công ty là tương đối đảm bảo cuộc sống cho nhân viên. Ngoài các khoản lương trên thì công ty còn nộp đầy đủ các khoản BHYT, BHXH, ngày nghĩ lễ, nghĩ phép v v theo bộ luật lao động quy định cho cán bộ công nhân viên. Công ty còn có những phần quà cho cho công nhân viên vào những ngày lễ 43
54. tết. Tất cả nhân viên tại công ty đều được đăng ký hợp đồng lao động, được khám sức khoẻ theo định kỳ, được hưởng đầy đủ các chế độ theo qui định của nhà nước: BHYT, BHXH, nghĩ lễ tết v v. Công ty đã và đang tăng mức lương bình quân cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp để thu hút lao động có tay nghề và đảm bảo mức sống cho người lao động. 44
55. 2.2.3:Tình hình tài chính trong thời gian qua 2.2.3.1.Bảng cân đối kế toán qua các năm Bảng 2.3: Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty trong giai đoạn 2017-2019 ĐVT: Triệu đồng Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 CHỈ TIÊU Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị % Giá trị % (%) (%) (%) A. TÀI SẢN 243.700 100 267.041 100 270.985 100 23.341 9,58 3.944 1,48 I. Tài sản ngắn hạn 171.001 70,17 201.528 75,47 199.040 73,45 30.527 17,85 (2.488) (1,23) II. Tài sản dài hạn 72.699 29,83 65.513 24,53 71.945 26,55 (7.186) (9,88) 6.432 9,82 B. NGUỒN VỐN 243.700 100 267.041 100 270.985 100 23.341 9,58 3.944 1,48 I. Nợ phải trả 98.930 40,60 100.946 37,80 95.924 35,40 2.016 2,04 (5.022) (4,97) II. Vốn chủ sở hữu 144.770 59,40 166.095 62,20 175.061 64,60 21.325 14,73 8.966 5,40 (Nguồn :Phòng Tài chính- Kế Toán) 45
56. *Nhận xét: Việc phân tích cơ cấu tài sản và sự biến động tài sản qua các năm giúp cho nhà quản lý nắm được tình hình đầu tư nguồn vốn vào hoạt động kinh doanh đồng thời cho biết các nhân tố tác động đến sự thay đổi cơ cấu tài sản của doanh nghiệp. Qua bảng số liệu trên, ta thấy tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty Toyota Đà Nẵng tăng liên tục qua 3 năm 2017-2019. Trước hết ta thấy tổng giá trị tài sản qua 3 năm đang có xu hướng tăng. Năm 2018 so với năm 2017 thì tổng tài sản tăng lên 23.341 triệu đồng. Đến năm 2019, tổng tài sản tăng 3.944 triệu đồng so với năm 2018. Dựa vào bảng 3, ta thấy rằng tài sản ngắn hạn luôn chiếm một tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản của công ty .Cụ thể như sau: - Tỷ trọng tài sản ngắn hạn tăng giảm không đều qua 3 năm nhưng vẫn luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản. Năm 2017 tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng là 70,17% trong tổng tài sản thì đến năm 2018 con số đó đã tăng lên thành 75,47% , đến năm 2019 thì giảm xuống còn 73,45%. -Tỷ trọng tài sản dài hạn cũng tăng giảm không đều qua 3 năm. Năm 2017 là 29,83%, năm 2018 đã giảm xuống còn 24,53% và tăng lên thành 26,55% vào năm 2019. -Tài sản ngắn hạn năm 2018 tăng 30.527 triệu đồng, tương ứng tăng 17,85% so với năm 2017. Nguyên nhân là do tiền và các khoản tương đương tiền, các khoản phải thu ngắn hạn và hàng tồn tăng. Đến năm 2019 thì tài sản ngắn hạn lại giảm nhẹ 2.488 triệu đồng, tương ứng giảm 1,23% so với năm 2018. Nguyên nhân là do tiền và các khoản tương đương tiền, hàng tồn kho giảm mạnh so với năm 2018. - Tài sản dài hạn tăng giảm không đều qua ba năm. Năm 2017, tài sản dài hạn là 72.699 triệu đồng, đến năm 2018 giảm 7.186 triệu đồng, tương ứng giảm 9,88% so với năm 2017. Đến năm 2019 tài sản dài hạn lại tăng 6.432 triệu đồng, tương ứng tăng 9,82% so với năm 2018. Về phần nguồn vốn gồm có Nợ phải trả và Vốn chủ sở hữu. Để việc kinh doanh đạt hiệu quả tốt thì doanh nghiệp cần sử dụng nguồn vốn, nợ phải trả của mình một 46
57. cách hiệu quả. Nhìn chung ta thấy nguồn vốn tăng liên tục qua 3 năm, cơ cấu nguồn vốn có sự thay đổi theo chiều hướng tăng vốn chủ sở hữu. Nợ phải trả chiếm 40,6%, còn vốn chủ sở hữu chiếm 59,4% trong tổng nguồn vốn vào năm 2017, đến năm 2019 nợ phải trả giảm xuống còn 35,4%, vốn chủ sở hữu tăng lên 64,6% trong tổng nguồn vốn. Cụ thể qua từng năm ta thấy: - Nợ phải trả có xu hướng tăng giảm không đều qua các năm. Năm 2017 nợ phải trả là 98.930 triệu đồng, đến năm 2018 tăng lên thành 100.946 triệu đồng, tăng 2.016 triệu đồng, tương ứng với tăng 2,04% so với năm 2017. So với năm 2018 thì năm 2019 nợ phải trả lại giảm 5.022 triệu đồng, tương ứng giảm 4,97%. -Vốn chủ sở hữu tăng qua các năm. Năm 2017 vốn chủ sở hữu là 144.770 triệu đồng, đến năm 2018 nguồn vốn chủ sở hữu là 166.095 triệu đồng, tăng 21.325 triệu đồng so với năm 2017, tương ứng với tăng 14,73%. Năm 2019 vốn chủ sở hữu tiếp tục tăng thêm 8.966 triệu đồng, tương ứng với tăng 5,4%. Sự gia tăng này nhờ được bổ sung từ lợi nhuận sau thuế chưa phân phối của doanh nghiệp và vốn góp của chủ sở hữu. Qua việc phân tích tình hình tài sản, nguồn vốn và sự chênh lệch biến động của chúng qua các năm giúp nhà quản lý nắm được mức độ độc lập về tài chính cũng như xu hướng biến động của tài sản, nguồn vốn, từ đó đưa ra những chính sách nhằm quản lý tốt tài sản, nguồn vốn của công ty. 47
58. 2.2.3.2.Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.4:Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2017-2019 DVT:Triệu đồng Năm 2018/2017 Năm 2019/2018 Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Giá trị % Giá trị % 1. Doanh thu v bán hàng và cung c ề ấp dịch 312.000 481.351 2.303.959 169.351 54,28 1.822.608 378,64 vụ 2. Các khoản giảm trừ DT - - - - - - - 3. Doanh thu thu àng và cung ần về bán h 312.000 481.351 2.303.959 169.351 54,28 1.822.608 378,64 cấp dịch vụ 4. Giá vốn hàng bán 254.774 400.690 2.086.967 145.916 57,27 1.686.277 420,84 5. L àng và cung c ợi nhuận gộp về bán h ấp 57.226 80.661 216.992 23.435 40,95 136.331 169,02 dịch vụ 6. Chi phí tài chính 7.533 17.517 38.606 9.984 132,54 21.089 120,39 Trong đó: Chi phí lãi vay 7.533 17.517 38.345 9.984 132,54 20.828 118,90 7. Chi phí bán hàng 10.575 29.830 111.779 19.255 182,08 81.949 274,72 8. Chi phí quản lý DN 12.340 17.084 43.108 4.744 38,44 26.024 152,33 9. L ợi nhuận thuần từ hoạt động kinh 26.777 16.230 23.499 -10.547 -39,39 7.269 44,79 doanh 10. Thu nhập khác 356 402 658 46 12,92 256 63,68 11.Chi phí khác 93 145 66 52 55,91 -79 -54,48 12. Lợi nhuận khác 263 257 592 -6 -2,28 335 130,35 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 27.040 16.487 24.091 -10.553 -39,03 7.604 46,12 14. Chi phí thuế TNDN hiện hành 6.303 5.271 10.936 -1.032 -16,37 5.665 107,47 15.Lợi nhuận sau thuế TNDN 20.737 11.217 13.156 -9.520 -45,91 1.939 17,29 (Nguồn: Phòng Tài chính- kế toán) 48
59. *Nhận xét: Qua bảng trên ta nhận thấy doanh thu thuần của công ty tăng liên tục qua 3 năm 2017-2019, cụ thể là năm 2018 tăng 169.351 triệu đồng tương ứng 54,28 % so với năm 2017, năm 2019 tiếp tục tăng mạnh 1.822.608 triệu đồng tương ứng tăng 378,64% so với năm 2018. Giá vốn hàng bán cũng tăng mạnh qua các năm và tốc độ tăng của giá vốn hàng bán cũng tương đương như tốc độ tăng của doanh thu. Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng giảm không đều qua các năm. Năm 2018 lợi nhuận sau thuế giảm 9.520 triệu đồng tương ứng giảm 45.91% so với năm 2017. Nguyên nhân là do chi phí tài chính, chi phí bán hàng và chi phí quản lý năm 2018 tăng mạnh so với năm 2017. Cụ thể chi phí tài chính tăng 132,54%, chi phí bán hàng tăng 182,08%, chi phí quản lý tăng 38,44% so với năm 2018. Năm 2019 lợi nhuấn sau thuế lại tăng lên thành 13.156 triệu đồng, tăng 1.939 triệu đồng tương ứng tăng 17,29% so với năm 2018. Nguyên nhân là do tuy chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2019 đều giảm so với năm 2018 nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ giảm của chi phí. 2.3 Thực trạng thúc đẩy động lực làm việc tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. 2.3.1 Thực trạng chính sách thúc đẩy động lực làm việc tại công ty Mỗi người có mỗi nhu cầu khác nhau, nó rất đa dạng và phong phú. Việc tìm hiểu nhu cầu của nhân viên trong công ty là rất cần thiết. Đây là cơ sở khoa học giúp cho nhà quản trị có các chính sách, biện pháp cụ thể để kích thích, động viên thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, gắn bó lâu dài với công ty hơn. Từ những giá trị thu thập được tại công ty có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của người lao động. Động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng được xem xét qua các tiêu chí sau: 2.3.1.1 Môi trường làm việc của công ty  Điều kiện làm việc 49
60. Các vấn đề về lương và phúc lợi vẫn là chưa đủ nếu mỗi doanh nghiệp không quan tâm chú trọng tới điều kiện lao động của người lao động. Nhận thức được điều đó lãnh đạo công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng đã luôn chú trọng để cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động. Được thể hiện qua: + Công ty đã đầu tư các máy móc hiện đại, giảm thiểu các tai hại đối với sức khỏe người lao động. + Phục vụ đầy đủ nhà ăn uống, chỗ nghỉ ngơi, vệ sinh, nước uống đầy đủ cho nhu cầu cá nhân của người lao động + Xây dựng nhà để xe miễn phí cho người lao động, đảm bảo tài sản cho người lao động yên tâm làm việc.  Môi trường làm việc Ngoài những hoạt động khuyến khích mang tính động viên trên, công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng đã đem lại cho nhân viên của mình một môi trường làm việc chuyên nghiệp , hệ thống trang bị văn phòng hiện đại khiến cho nhân viên làm việc trong công ty luôn có cảm giác thoải mái, hài lòng. Đặc biệt, mỗi phòng ban của công ty đều được trang bị một máy điều hoà nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn khi thời tiết nóng bức, khó chịu trong công ty. Các điều kiện về màu sắc, âm thanh, tiếng ồn, không có khói thuốc lá được đảm bảo đúng tiêu chuẩn, các thiết bị văn phòng và các đồ dùng văn phòng phẩm được bố trí, sắp xếp gọn gàng, luôn ở những vị trí thuận lợi cho việc sử dụng của cá nhân. Bên cạnh đó, sự chia sẻ thông tin giữa các bộ phận phòng ban của công ty được diễn ra liên tục, thường xuyên và cập nhật. Các nhân viên trong từng phòng ban luôn nhiệt tình, giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để đồng nghiệp của mình hoàn thành nhiệm vụ được giao. Hơn thế nữa, mối quan hệ bình đẳng giữa nhân viên với lãnh đạo công ty đã tạo ra bầu không khí thân thiện và cởi mở, nhân viên có thể trình bày trực tiếp với ban lãnh đạo công ty về các sáng kiến, các ý tưởng, các thông tin quý giá góp phần quan trọng vào sự phát triển của công ty. Điều này làm cho nhân viên công ty cảm thấy mình thật sự được cấp trên quan tâm và do đó sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của người lao động trong công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. 50