›

Luận văn Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh

pdf 100 trang yendo 5850
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_mot_so_giai_phap_nang_cao_cong_tac_quan_tri_luc_luo.pdf

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh

  1. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Luận văn Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 1
  2. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm MỤC LỤC Lời mở đầu Trang 7 Phần I: CƠ SỞ LÍ LUẬN 9 I. Lý luận về marketing 10 1. Định nghĩa 10 a. Quan điểm truyền thống 10 b. Quan điểm hiện đại 10 2. Marketing Mix 11 a. Định nghĩa 11 b. Các thành phần Marketing Mix 11 II. Lực lượng bán hàng 12 1. Khái niệm 12 a. Bán hàng 12 b. Lực lượng bán hàng 12 2. Vai trò 12 3. Nhiệm vụ 13 4. Ý nghĩa 13 5. Quá trình bán hàng 13 III. Quản trị lực lượng bán hàng 14 1. Khái niệm 14 2. Vai trò 14 3. Cấu trúc lực lượng bán hàng 15 a. Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa lý 15 b. Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm 16 c. Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hành 17 d. Cấu trúc lực lượng bán hàng hỗn hợp 19 4. Những kiểu lực lượng bán hàng 19 a. Lực lượng bán hàng riêng 19 b. Lực lượng bán hàng uỷ quyền 20 SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 2
  3. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm c. Lực lượng bán hàng hỗn hợp 21 5. Tuyển dụng, huấn luyện nhân viên bán hàng 21 a. Tuyền dụng nhân viên bán hàng 21 b. Lựa chọn nhân viên bán hàng 21 c. Huấn luyến nhân viên bán hàng 22 6. Đánh giá nhân viên bán hàng 23 a. Xây dựng chỉ tiêu thực hiện 23 b. Đo lường kết quả hoàn thành 23 c. So sánh kết quả đạt được với các chỉ tiêu 24 7. Quản lý lực lượng bán hàng 24 a. Tiền lương 24 b. Động viên 25 Phần II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DUY THANH TRONG GIAI ĐOẠN ( 2006 – 2008) 26 I. Giới thiệu về công ty TNHH Duy Thanh 27 1.Quá trình hình thành và phát triển 27 2.Chức năng của công ty 28 a. Đối với nhà sản xuất, cung cấp 28 b. Đối với khách hàng 29 3.Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Duy Thanh 29 a. Sơ đồ 29 b.Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng 29 II.Tình hình sử dụng nguồn lao động của công ty trong giai đoạn ( 2006-2008) 32 1.Tình hình sử dụng cơ sở vật chất 32 a. Văn phòng làm việc 32 b. Kho và phương tiện vận chuyển 32 2. Cơ cấu nguồn lao động 32 3. Tình hình tài chính của công ty trong giai đoạn (2006 - 2008) 34 SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 3
  4. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm a. Phân tích tình hình biến động của tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH Duy Thanh trong gia đoạn( 2006 – 2008) 37 b. Phân tích tình hình tài chính thông qua các thông số tài chính của công ty TNHH DuyThanh 37 III. Môi trường marketing ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn ( 2006 – 2008) 41 1.Môi trường vĩ mô 41 a. Môi trường kinh tế 41 b. Môi trường chính trị và pháp luật 43 c. Môi trường khoa học kĩ thuật 44 d. Môi trường văn hoá xã hội 44 e. Môi trường dân số 45 f. Môi trường tự nhiên 46 2. Môi trường doanh nghiệp 46 a. Doanh nghiệp 46 b. Khách hàng 46 c. Đối thủ cạnh tranh 47 d. Nhà cung cấp 48 IV.TÌnh hình kinh doanh của công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn ( 2006- 2008) 49 1. Hoạt động Marketing tại công ty TNHH Duy Thanh 49 a. Chính sách sản phẩm 49 b. Chính sách giá 49 c. Chính sách phân phối 50 d. Chương trình khuyếch trương, cổ động 51 2. Kết quả hoạt động kinh danh của công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn(20062- 2008) 51 V. Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh 53 SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 4
  5. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm 1.Tổ chức lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh 53 a. Cơ cấu tổ chức bán hàng 53 a.1. Sơ đồ cấu trúc lực lượng bán hàng 53 a.2. Ưu, nhược điểm của cấu trúc lực lượng bán hàng tại công ty 53 b. Thị trường bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh 54 c. Các kiểu lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh 55 2. Thực trạng công tác tuyển dụng và huấn luyện nhân viên bán hàng tại công ty TNHH Duy Thanh 57 a. Công tác tuyển dụng và huấn luyện nhân viên bán hàng 57 a.1. Công tác tuyển dụng 57 a.2. Huấn luyện nhân viên bán hàng 58 b. Các hình thức trả lương và động viên nhân viên bán hàng 58 b.1. Các hình thức trả lương cho nhân viên bán hàng 58 b.2. Các hình thức động viên nhân viên bán hàng 61 c. Công tác kiểm tra, đánh giá kết quả bán hàng của nhân viên bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh 62 3. Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh 67 a. Thuận lợi 67 b. Hạn chế 67 Phần III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA NHÓM SẢN PHẨM UNILEVER TẠI CÔNG TY TNHH DUY THANH TRONG GIAI ĐOẠN ( 2009 – 2014) I. Những căn cứ tiền đề 70 1. Xu hướng phát triển của ngành bán lẻ tại Việt Nam trong tương lai 70 2. Xu hướng tiêu dùng của ngành tiêu dùng nhanh trong tương lai 72 SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 5
  6. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm 3. Các cơ hội và đe doạ đối với công ty TNHH Duy Thanh và nhóm sản phẩm Unilever 73 a. Cơ hội 73 b. Đe dọa 74 4. Phân tích các nhân tó ảnh hưởng đến lượng lượng bán hàng tại công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn ( 2006 - 2008) 74 a. Sản phẩm 74 b. Thị trường 74 c. Đối thủ cạnh tranh 75 d. Khách hàng 75 II.Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn ( 2009 – 2014) 76 1. Phương hướng hoạt động của công ty 76 2. Mục tiêu kinh doanh 77 III. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn ( 2009 – 2014) 81 1. Công tác tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo, phát triển lực lượng bán hàng . 81 a.Tuyển dụng nhân viên bán hàng 82 b. Huấn luyện nhân viên bán hàng 85 2. Chính sách tiền lương và động viên lực lượng bán hàng 87 a. Chính sách tiền lương dành cho nhân viên bán hàng Unilever 87 b. Động viên bằng các chính sách đãi ngộ khác 87 3. Một số giải pháp khác 88 a.Tổ chức các hoạt động ngoại khoá để tăng tinh thần giao lưu đoàn kết giữa các nhân viên bán hàng với các nhân viên khác của công ty cũng như các bộ quản lý, lãnh đạo công ty 93 b.Tạo các hoạt động giao lưu dành cho nhân viên bán hàng và những khách hàng của họ 93 SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 6
  7. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Kết luận 95 Lời cảm ơn 96 Danh mục tài liệu tham khảo 97 SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 7
  8. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm LỜI MỞ ĐẦU Công tác bán hàng là khâu kết thúc của quá trình lưu chuyển sản phẩm. Tất cả những sản phẩm làm ra đều có mục đích cuối cùng là đến được tay người tiêu dùng trực tiếp, được thị trường chấp nhận và mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để làm được điều này, mỗi một công ty đều tạo ra cho mình một hệ thống bán hàng riêng để sản phẩm nhanh chóng được tiêu thụ, đạt hiệu quả cao. Vai trò của người bán hàng đối với hệ thống bán hàng nói riêng và của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Lực lượng bán hàng là những người trực tiếp tạo ra doanh thu, họ cũng chính là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, hiện nay ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp còn có các hình thức bán hàng khác như: bán hàng qua Internet, điện thoại, .Tuy nhiên, không vì thế mà mất đi tầm quan trọng và ý nghĩa của lực lượng bán hàng đối với doanh nghiệp. Nền kinh tế Việt Nam ngày nay đã trở mình hoà nhập vào sự phát triển chung của thế giới, tham gia vào tiến trình hội nhập quốc tế. Từ khi gia nhập ASEAN, APEC và đặc biệt là WTO, Việt Nam đã có những biến chuyển sâu sắc và đang đứng trước những thách thức lớn. Trước sức ép của nền kinh tế, sự bùng nổ của khoa học công nghệ và sự thay đổi về văn hoá, xã hội đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động hơn, sáng tạo hơn, trang bị cho mình hành trang cũng như năng lực để cạnh tranh trên thị trường thế giới. Một trong những trang bị đó chính là sự quan tâm cũng như nâng cao kĩ năng và kiến thức cho các nhân viên nói chúng và lực lượng bán hàng nói riêng. Bên cạnh đó, yếu tố quan trọng nhất chính là giữ chân khách hàng. Do đó, công tác quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp là rất quan trọng. Công ty TNHH Duy Thanh là một đơn vị phân phối nhiều sản phẩm tiêu dùng của nhiều nhà sản xuất nổi tiếng. Tuy nhiên, sau khi có nhiều tác động của nền kinh tế đã ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty cũng như thị phần mà công ty xây dựng được trong thời gian qua có nguy cơ sụt giảm. Xuất SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 8
  9. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm phát từ thực tế những khó khăn đang đặt ra trước mắt công ty và vấn đề cần giải quyết là làm sao duy trì và phát triển vị thế của công ty trong tình hình cạnh tranh như hiện nay. Chính vì thế, công ty cần xem xét đến các hoạt động ảnh hưởng đến doanh thu, mà yếu tố quan trọng nhất đó chính là lực lượng bán hàng. Câu hỏi đặt ra “ Làm thế nào để lực lượng bán hàng hoạt động tốt nhất và mang về doanh thu cao nhất cho công ty”. Để câu hỏi này được trả lời thì thiết nghĩ công tác quản trị lực lượng bán hàng là rất quan trọng. Tại công ty TNHH Duy Thanh có rất nhiều mặt hàng được phân phối, tuy nhiên các sản phẩm của tập đoàn Unilever là những sản phẩm mang lại doanh thu và lợi nhuận chính cho công ty. Tại công ty Duy Thanh có nhiều đội bán hàng khác nhau, do điều kiện có hạn nên em chỉ được phép tham gia trong đội bán hàng Unilever. Qua quá trình tìm hiểu và thực tế tại doanh nghiệp, cũng như xem xét các yếu tố tác động chung của nền kinh tế đến tình hình kinh doanh của công ty hiện nay em đã chọn đề tài: “ Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh” . Thông qua quá trình phân tích hiện trạng kinh doanh của công ty em hy vọng sẽ có những ý tưởng đóng góp giúp cho công tác quản lý lực lượng bán hàng ngày càng hoàn thiện hơn và kết quả hoạt động của công ty ngày càng tốt hơn. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 9
  10. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm PHẦN I CƠ SỞ LÍ LUẬN SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 10
  11. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm I. LÝ LUẬN VỀ MARKETING 1. Định nghĩa a. Quan điểm truyền thống - Theo John H. Crighton (Australia): Marketing là quá trình cung cấp đúng sản phẩm, đúng kênh hay luồng hàng , đúng thời gian và đúng vị trí. - Theo Wolfgang J. Koschnick (Dictionary of marketing): Marketing là việc tiến hành các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. b. Quan điểm hiện đại - Theo Peter Drucker: Mục đích của marketing không cần thiết đẩy mạnh tiêu thụ. Mục đích của nó là nhận biết và hiếu khách hàng kỹ đến mức hàng hoá hay dịch vụ sẽ đáp ứng đúng thị hiếu của khách hàng và tự nó tiêu thụ. - Theo William M. Pride: Marketing là quá trình sáng tạo, phân phối, định giá, cổ động cho sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng để thỏa mãn những mối quan hệ trao đổi trong môi trường năng động. - Theo hiệp hội Marketing Mỹ (The American Marketing Associattion - AMA): Marketing là quá trình hoạch định và quản lý việc thực hiện việc định giá, chiêu thị và phân phối các ý tưởng, hàng hoá, dịch vụ nhằm mục đích tạo các giao dịch để thoả mãn mục tiêu của các cá nhân và tổ chức. - Theo hiện hội Marketing Nhật Bản (The Janpa Marketing Associattion – JMA): Marketing là một hoạt động tổng hợp mà qua đó các doanh nghiệp hay tổ chức có tầm nhìn chiến lược và thấu hiểu khách hàng sẽ tạo ra thị trường cho mình bằng phương thức cạnh tranh công bằng. . - Theo Philip Kotler : Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi. 2. Marketing mix a. Định nghĩa: Marketing mix là tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát được của marketing mà công ty sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ phía thị trường mục tiêu. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 11
  12. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm b. Các thành phần của marketing Mix (4P) Product Place Marketing Mix Price Promotion n Thị trường mục tiêu Hình 1: Mô hình marketing Mix  Sản phẩm ( Product) Là tập hợp tất cả hàng hoá và dịch vụ mà công ty cung ứng cho thị trường mục tiêu  Giá cả ( Price) Là tổng số tiền mà người tiêu dùng phải chi để có được hàng hoá.  Phân phối ( Place) Là mọi hoạt động để hàng hoá dễ dàng đến tay khách hàng mục tiêu.  Truyền thông, cổ động ( Promotion) Là hoạt động của công ty nhằm truyền bá những thông tin về ưu điểm của hàng hoá do mình sản xuất hoặc kinh doanh để thuyết phục khách hàng mục tiêu mua sản phẩm đó. Các hoạt động của truyền thông giúp công tác xúc tiến bán được tốt hơn và đạt hiệu quả hơn như: - Bán hàng - Quảng cáo - Quan hệ công chúng - Khuyến mãi - Marketing trực tiếp SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 12
  13. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm II. LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1. Khái niệm a. Bán hàng Bán hàng là một hoạt động marketing tập trung vào từng người sử dụng của thị trường mục tiêu, sau đó nuôi dưỡng và khuyến khích một sự chuyển tiếp nhanh chóng từ việc nhận thức vấn đề cho đến hành vi mua. b. Lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là tất cả các yếu tố vật chất, phi vật chất nhằm tạo nên khả năng liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến chức năng bán hàng hoặc phân phối hàng hóa của doanh nghiệp. 2. Vai trò  Lực lượng bán hàng thực hiện các mối liên hệ giữa doanh nghiệp với các đối tượng kinh doanh trong và ngoài nước.Tất cả các việc trong doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào việc tiêu thụ sản phẩm và các dịch vụ được sản xuất ra trong từng kỳ, doanh nghiệp chỉ tồn tại khi sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và được khách hàng chấp nhận lâu dài thông qua việc chào hàng của lực lượng bán hàng.  Lực lượng bán hàng là lực lượng then chốt giúp cho doanh nghiệp trở thành doanh nghiệp thích nghi và sáng tạo trong quá trình phát triển.  Lực lượng bán hàng có thể thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách hàng và xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quan trọng.  Lực lượng bán hàng được ví như những đôi mắt, đôi tai của doanh nghiệp trên thị trường, họ tiếp xúc với khách hàng nên hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm của doanh nghiệp, biết được khả năng thanh toán của mổi khách hàng khác nhau, biết được điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm và các chính sách bán hàng của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 13
  14. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm 3. Nhiệm vụ - Thăm dò : Tìm kiếm và xây dựng mối quan hệ với khách hàng mới. - Thông tin : Truyền đạt khéo léo những thông tin cần thiết về sản phẩm của doanh nghiệp. - Bán hàng : Trực tiếp giao dịch, giới thiệu trả lời những thắc mắc và yêu cầu của khách hàng khi mua. - Phục vụ : Cung cấp kịp thời các dịch vụ cho khách hàng . - Nghiên cứu thị trường : Thu lượm thông tin nghiên cứu và tình báo về thị trường để viết những báo cáo về giao dịch. - Đánh giá tính chất từng loại khách hàng và phân phối hàng cho hợp lí. 4.Ý nghĩa - Bán hàng là hình thức mang tính chọn lọc cao cho phép người làm marketing đưa ra các thông điệp có tính thuyết phục đến các nhu cầu cụ thể của từng người mua hoặc người ảnh hưởng đến quyết định mua. - Đối với người làm marketing, bán hàng là một nổ lực để giao tiếp trực tiếp, mặt đối mặt với khách hàng rất có khả năng cao. Đối với khách hàng, nhân viên bán hàng là nguồn thông tin chủ yếu đối với khách hàng đang dự định mua và giúp họ ra quyết định mua. 5. Quá trình bán hàng Hoạt động bán hàng bắt đầu trước khi hai bên gặp gỡ tiếp xúc hay trao đổi và còn kéo dài đến khâu theo dõi và hậu mãi. - Thăm dò khách hàng: Là xác định đối tượng khách hàng, nghĩa là tìm kiếm những khách hàng tiềm năng có nhu cầu với sản phẩm của mình và có khả năng mua hàng - Tìm hiểu khách hàng: Là nghiên cứu kỹ đối tượng khách hàng lên kế hoạch tiếp xúc khi thu thập thông tin tối đa về khách hàng. Bên bán hàng xác định mục tiêu thăm viếng, cách tiếp xúc. Người bán bắt đầu đề ra một chiến lược để tiếp cận khách hàng. - Gây dựng niềm tin: Đây là cách thức cụ thể mà người bán tiếp cận với khách hàng khi mở đầu cuộc nói chuyện, những giây phút đầu tiên những câu SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 14
  15. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm nói và câu trả lời đầu tiên, các biểu hiện phi ngôn ngữ thật sự có tính quyết định đối với chiều hướng phát triển mối quan hệ sau này. - Thông tin : Phát hiện các nhu cầu thật sự có động cơ và những trở ngại của người mua, thu thập càng nhiều thông tin càng tốt về khả năng quyết định của người mua và những hoạt động chào hàng của các đối thủ cạnh tranh. - Đề nghị: Đưa ra những lời chào hàng dựa trên những lợi thế cụ thể nào đó đối với khách hàng chiếu têo những nhu cầu và động cơ mà họ đã cho ta biết trước, sau khi lắng nghe khách hàng bây giờ người bán phải giới thiệu sản phẩm và liên hệ với các vấn đề mà khách hàng cần giải quyết. - Trả lời thắc mắc: Lời chào hàng khiến khách hàng phản bác trong giai đoạn này người bán hàng tìm cách tháo gỡ các vướng mắc có thật như thế mới giải thích các bất đồng về giá cả, đặc tính của sản phẩm . - Chứng minh: Giai đoạn nào diễn ra sau khi khách hàng tỏ vẻ quan tâm và các vướng mắc xem như đã giải quyết. - Kết thúc: Người bán có thể khéo léo sử dụng các tác nhân kích thích giờ chót hay các kĩ thuật kiểm soát để kết thúc cuộc bán hàng khi kết thúc bán hàng người bán phải kết thúc bằng một câu tích cực để làm yên lòng khách hàng. - Theo dõi: Giai đoạn này bắt đầu ngay sau khi cuộc bán hàng kết thúc. Sau khi kết thúc người bán phải tìm hiểu xem khách hàng có hài lòng không, theo dõi những thay đổi trong nhu cầu của họ. III. QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1. Khái niệm Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty. 2. Vai trò: - Quản lí đội ngũ bán hàng để làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 15
  16. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm - Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường 3. Cấu trúc lực lượng bán hàng a. Cấu trúc lực lượng bán theo địa lý Sự tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý là phương pháp thường xuyên được sử dụng nhất cho các hình thức bán hàng cố định và di động, mỗi người bán phụ trách một khu vực bán hàng và tuỳ theo qui mô của tổ bán hàng mà tồn tại một hay nhiều thứ bậc quan hệ (người bán hàng thường xuyên được gọi là trưởng khu vực, trưởng bán hàng vùng ). Các doanh nghiệp sử dụng cấu trúc này thường đưa ra thị trường hàng loạt các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau và mở rộng qui mô bán hàng. Doanh nghiệp sẽ phân nhỏ trách nhiệm quản lý bán hàng cho các quản trị vùng. Các quản trị viên này sẽ phải chịu trách nhiệm đối với các hoạt động trong vùng của mình và đôi khi cũng phải chịu trách nhiệm đối với các hoạt động tiếp thị khác trong vùng của mình. Tổ chức theo địa lý Ban quaín trë baïn haìng GÂ baïn haìng GÂ baïn haìng GÂ baïn haìng vuìng A vuìng A vuìng A KV 1 KV KV 1 KV KV 1 KV 1 VNBH VNBH VNBH VNBH VNBH VNBH H ình 2: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa lí Ưu điểm - Không có sự chồng chéo trong quan hệ với khách hàng, chỉ có một người quan hệ trực tiếp với khách hàng: người bán phụ trách khu vực. - Giải thoát về mặt thời gian cho giám đốc bán hàng cấp cao và giao trách nhiệm bán hàng cho các trưởng bán hàng ở địa phương, người có thể hiểu biết trực tiếp về vùng khách hàng của mình và có thể đề ra quyết định nhanh chóng. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 16
  17. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm - Giúp cho việc đưa các sản phẩm vào thị trường có khả năng bao phủ thị trường tốt hơn và tăng cường sự kiểm soát lực lượng bán hàng. Nhược điểm - Cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp không được quá rộng, khách hàng phân tán nếu không thì khó khăn chính cho người bán hàng và cần phải có các kỹ năng cần thiết. - Chi phí quản lý sẽ được xuất hiện cùng với việc xây dựng nhiều cấp bậc quản lý theo khu vực. b. Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm Là hình thức tổ chức lực lượng bán hàng chú trọng đến chuyên môn hóa việc bán hàng theo từng sản phẩm. Hình thức này phổ biến nhất trong các doanh nghiệp đưa nhiều sản phẩm có mức độ phức tạp khác nhau ra thị trường hay trong những công ty sản xuất có những sản phẩm không có liên quan gì với nhau, mỗi sản phẩm đòi hỏi phải có sự chăm sóc đặc biệt khác nhau và có những thị trường khách hàng cần có những kỹ năng rất đặc biệt. Ban quaín trë baïn haìng Phuû Phuû Phuû traïch traïch traïch saín saín saín pháøm A pháøm A pháøm A Phuû traïch saín pháøm A Hình 3: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 17
  18. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Ưu điểm - Kỹ năng bán hàng được phát triển, kiến thức về sản phẩm và khách hàng được nhân viên am hiểu tốt hơn. - Giúp từng thị trường và từng sản phẩm được quan tâm đúng mức. Nhược điểm - Tốn kém chi phí đào tạo nhân viên bán hàng chuyên môn hóa sản phẩm. - Nhiều nhân viên bán hàng có thể mời mọc cùng một khách hàng, điều này không chỉ tạo ra chi phí lớn mà còn làm cho khách hàng lẫn lộn vì giao dịch với nhiều nhân viên trong trong cùng một doanh nghiệp khi khách hàng mua hai hay nhiều sản phẩm. c. Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng Trong trường hợp các doanh nghiệp đưa các sản phẩm tương tự nhau của mình tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường xây dựng cơ cấu tổ chức theo khách hàng, một hình thức đặc biệt hữu ích trong trường hợp đòi hỏi các phương pháp và xử lý bán hàng khác nhau. Trong kiểu tổ chức này, một số người bán nhất định phụ vụ hoặc thực hiện bán chuyên trách một số khách hàng xác định và nó cần thiết một kỹ năng đặc biệt, như là các tổ chức hành chính, các tập thể địa phương, các trung tâm mua hàng Nói chung là những khách hàng được phân chia theo những tiêu thức nhất định. Mô hình này được áp dụng trong trường hợp các khách hàng của doanh nghiệp có sự khác biệt về qui mô như khách hàng sỉ, lẽ, tổ chức gia đình. Mức độ sử dụng nhiều hay ít, hàng loạt hay đơn chiết. Phương thức mua hàng có thể dùng tiền mặt, chuyển khoản, gối đầu hay trả chậm. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 18
  19. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Giaïm âäúc thæång maûi Giaïm âäúc Giaïm âäúc Giaïm âäúc baïn haìng baïn haìng baïn haìng thë træåìng thë træåìng thë træåìng Phuû traïch khu væûc Nhán viãn baïn haìng Hình 4: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng Ưu điểm - Cho phép các doanh nghiệp hiểu tốt hơn về nhu cầu của khách hàng, mỗi nhân viên bán hàng có thể nắm bắt được nhu cầu cầu khách hàng đặc biệt. - Mỗi đại diện bán hàng sẽ là một chuyên gia quan hệ , có sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng và tham mưu cho doanh nghiệp có chính sách bán hàng thích hợp - Giảm chi phí về lương cho lực lượng bán hàng. Nhược điểm - Chi phí đi lại nhiều hơn so với cấu trúc địa lý. - Khi kinh doanh có nhiều loại hàng khác nhau phân tán khắp nước, thì sẽ phải gia tăng sự đi lại cho từng nhân viên bán hàng của doanh nghiệp dẫn tới hao tổn thời gian. - Tạo sự chồng chéo khu vực, các nhân viên bán hàng khác nhau mời gọi các khách hàng khác nhau trên cùng khu vực, sự trùng lắp các nổ lực này gây tốn kém chi phí bán hàng và chi phí quản lý . SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 19
  20. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm d. Cấu trúc lực lượng bán kiểu hỗn hợp Chỉ một số doanh nghiệp phân chia lực lượng bán hàng theo một cách. Đa số các doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều loại khách hàng khác nhau trên địa bàn rộng lớn thường sử dụng kết hợp nhiều cấu trúc trong các cấu trúc trên để hình thành cấu trúc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể sử dụng cấu trúc theo khu vực địa lý kết hợp với phân chia theo đặc trưng khách hàng hay có thể kết hợp giữa địa lý và sản phẩm. Về cơ bản cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nhằm nỗ lực tận dụng những lợi điểm về quản lý của các loại cấu trúc được kết hợp nhằm tạo nên một cấu trúc tối ưu.  Kết luận: Hình thức tổ chức của lực lượng bán hàng phụ thuộc phần lớn vào chiến lược bán hàng thích ứng. Do thị trường rất đa dạng nên cần sử dụng các tổ chức khác nhau ở những khu vực địa lý khác nhau hay với những mặt hàng khác nhau. Nếu doanh nghiệp chỉ bán một sản phẩm cho khách hàng đồng nhất, doanh nghiệp thường chọn cấu trúc theo vùng địa lý hoặc theo khách hàng. Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm thì hình thức tổ chức theo sản phẩm hoặc khách hàng sẽ được thực hiện thuận lợi hơn. 4. Những kiểu lực lượng bán hàng a. Lực lượng bán hàng riêng Là kiểu lực lượng bán hàng được hình thành từ nhân viên bán hàng chỉ làm việc duy nhất cho doanh nghiệp hay còn gọi là lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Những nhân viên bán hàng theo kiểu này là những người nhận lương của doanh nghiệp và họ phải chịu một sự quan hệ chặt chẽ với người quản lý cấp trên, chịu sự kiểm tra của các quan hệ thứ bật được hình thành trong cơ cấu hoặc cấu trúc lực lượng bán. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp là kiểu lực lượng bán hàng được hình thành phổ biến nhất ở các doanh nghiệp thương mại khi doanh nghiệp quyết định sử dụng toàn bộ thời gian của nhân viên bán hàng và mong muốn SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 20
  21. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm thực hiện kiểm soát chặt chẽ đối với nhân viên bán hàng. Kiểu này chia thành hai loại:  Lực lượng bán hàng bên trong ( cố định) Đây là kiểu lực lượng bán hàng mà ở đó nhân viên bán hàng thực hiện việc bán hàng bên trong doanh nghiệp theo cách cố định, hầu hết tập trung ở một cơ sở, văn phòng, liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng bán hàng chính yếu của doanh nghiệp hoặc là lực lượng hổ trợ cho các lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài doanh nghiệp. Việc duy trì lực lượng này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thiết lập các điểm bán hàng và kéo theo đó doanh nghiệp khởi thảo những chính sách thương mại khác nhằm thu hút khách hàng về những điểm bán ở đó doanh nghiệp thực hiện các hoạt động bán hàng thông qua các nhân viên bán hàng.  Lực lượng bán hàng bên ngoài (di động) Là kiểu lực lượng bán hàng mà ở đó nhân viên bán hàng thực hiện việc bán hàng bên ngoài doanh nghiệp hoặc không cư trú trong doanh nghiệp. Việc bán hàng của nhân viên được thực hiện bởi sự duy chuyển đến nơi của khách hàng, thăm dò, khảo sát và tiếp xúc, gặp gỡ lực lượng bán hàng thường được trải ra theo từng vùng địa lý hay sử dụng theo hình thức thương mại di động. Việc duy trì lực lượng bán hàng này đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức hành trình bán hàng, phân chia khu vực và tổ chức các hoạt động di chuyển. Vì công việc chủ yếu của nhân viên bán hàng là ở bên ngoài doanh nghiệp nên sẽ tạo sự khó kiểm soát nếu không được tổ chức tốt. b. Lực lượng bán hàng uỷ quyền Đây là kiểu lực lượng bán hàng mà những người bán hàng làm việc cho nhiều công ty (người đại lý thương mại) chứ không hoàn toàn cho một công ty nào nhất định. Họ là những cá nhân, hiệp hội hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hay cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ qui SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 21
  22. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh nhiều mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. c. Lực lượng bán hàng tổng hợp Ngoài hai kiểu lực lượng bán hàng trên doanh nghiệp còn có thể sử dụng kiểu lực lượng bán hàng khác để chiếm lĩnh thị trường. Hai kiểu lực lượng bán hàng nói trên có thể được nhận thấy trong cùng một lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý xâm nhập nhiều thị trường khác nhau. Doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng riêng trên một vùng nhất định nếu mật độ khách hàng đủ lớn và lực lượng bán hàng được uỷ quyền trên một số vùng khác nhau. Sự kết hợp hài hoà hai kiểu lực lượng bán hàng là biểu hiện của việc cùng khai thác tốt nhất những ưu điểm mà cả hai kiểu mang lại. 5. Tuyển dụng, huấn luyện nhân viên bán hàng a. Tuyển dụng nhân viên bán hàng Khái niệm Tuyển chọn nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn làm việc Công cụ tổ chức được huy động và trách nhiệm thực hiện hoạt động sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc vào một số yếu tố như: quy mô lực lượng bán hàng, tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng, cơ cấu phòng ban và mức độ tập trung của tổ chức. Theo quy luật chung, phòng nhân sự của công ty hiếm khi có trách nhiệm độc nhất cho việc tuyển dụng nhân sự bán hàng mà thay vào đó họ sẽ chia sẻ trách nhiệm này với một vài bộ phận khác trong tổ chức bán hàng. Các doanh nghiệp đang tìm kiếm các ứng cử viên cho các vị trí bán hàng có một số nguồn tuyển dụng sẵn có. Cả 2 nguồn bên trong và bên ngoài đều có thể được sử dụng. Nguồn bên trong bao gồm chính các nhân sự bán hàng của doanh nghiệp thiên chuyển nội bộ các nhân sự không thuộc bộ phận bán hàng. Nguồn bên ngoài, bao gồm các tổ chức giáo dục, các tổ chức chuyên tuyển SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 22
  23. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm dụng và giới thiệu việc làm, lực lượng bán hàng của các công ty cạnh tranh và không cạnh tranh, các nhân viên của công ty khách hàng, những người có nhu cầu tìm việc làm, các câu lạc bộ và tổ chức của những người theo nghề bán hàng và quảng cáo. b. Chọn lựa nhân viên bán hàng Tiến trình để chọn lựa có thể là một cuộc phỏng vấn đơn giản không chính thức hoặc có thể bao gồm hàng loạt các hoạt động tốn thời gian. Tiến trình chọn lựa cụ thể bao gồm nhiều giai đoạn mà mỗi giai đoạn là một công cụ cho giai đoạn tiếp theo: - Sơ tuyển - Nộp đơn chính thức - Phỏng vấn cá nhân - Thẩm tra học vấn và kinh nghiệm - Kiểm tra sức khỏe - Quyết định chọn lựa Các giai đoạn này có thể thay đổi, thêm bớt hoặc thay đổi thứ tự tuỳ theo đặc điểm và nhu cầu của mỗi doanh nghiệp. c. Huấn luyện nhân viên bán hàng Có 2 mục tiêu lớn trong việc xây dựng và thực hiện chương trình huấn luyện cho nhân viên bán hàng mới thâm nhập vào thị trường và tăng cường hiệu quả công việc và kết quả bán hàng của các nhân viên bán hàng cũ một cách liên tục. Ngoài ra, chương trình còn có thể có một số mục tiêu cụ thể của nó. Nội dung của chương trình huấn luyện có thể bao gồm: - Giới thiệu về doanh nghiệp cùng với các chính sách và thủ tục - Kiến thức về ngành kinh doanh của doanh nghiệp, thị trường, khách hàng. - Kiến thức chi tiết về sản phẩm của công ty. - Sự phát triển kỹ năng và kỹ thuật bán hàng thích hợp. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 23
  24. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm 6. Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng a. Xây dựng chỉ tiêu thực hiện Các chỉ tiêu thực hiện đúng đắn đòi hỏi phải phản ánh đúng các chính xác những gì ban quản trị mong muốn. Có hai tiêu chuẩn đánh giá: - Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng khách quan đo lường cả về mặt nổ lực và hiệu quả tiêu chuẩn này được sử dụng nhiều nhất. - Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng cũng cần phải thực hiện một số đánh giá về chất lượng, yếu tố về định tính cụ thể nào nên được sử dụng tuỳ thuộc vào vị trí bán hàng được được xem xét và triết lí làm việc của ban quản trị và phụ thuộc vào lực lượng bán hàng cụ thể của công ty. Sau khi đã chọn các chỉ tiêu cụ thể sẽ sử dụng ban quản trị sẽ tiếp tục xác định các chỉ tiêu thoả đáng. Các chỉ tiêu hợp lý là các chỉ tiêu có khả năng đạt được nhưng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực phấn đấu và các chỉ tiêu phải đạt yêu cầu. b. Đo lường kết quả hoàn thành thực tế Ở mức tối thiểu các nổ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bán hàng sẻ bao gồm: - Xác định thông tin cần thiết để đo lường các kết quả hoàn thành - Tạo ra một hệ thống chuyển nhượng thông tin này - Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết - Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu - Xây dựng một hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này đến các đối tượng có liên quan một cách thường xuyên c. So sánh kết quả đạt được với các chỉ tiêu So sánh giữa kết quả hoàn thành thực tế với các chỉ tiêu thực hiện được tiến hành dựa trên ba cơ sở chính: - Phân tích doanh số bán hàng - Phân tích năng suất bán hàng SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 24
  25. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm - Phân tích kết quả hoàn thành Kết quả so sánh sẽ giúp xác định những hành động điều chỉnh hành động nào cần thiết tiến hành (nếu có). 7. Quản lý lực lượng bán hàng a. Tiền lương Các chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng nên bao gồm những mục tiêu sau: - Tạo nhân viên một khoảng thu nhập công bằng và hợp lý . - Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương xứng trực tiếp với kết quả thực hiện. - Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàng có năng lực và được động viên thúc đẩy. Tiền lương bao gồm: có ba phưong thức căn bản có thể sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỉ lệ thay đổi. Mỗi phương thức tương ứng với một quan niệm bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng. - Lương cố định: Là số tiền thanh toán trực tiếp được xác định trước và cố định cho các công việc được thực hiện trong một thời gian cụ thể. Cách này thích hợp khi sự đóng góp của nhân viên bán hàng vào kết quả bán hàng cuối cùng không quan trọng, vai trò của nhân viên bán hàng rất hạn chế. - Tiền hoa hồng: Là một tỉ lệ phần trăm cố định trên doanh thu do nhân viên bán hàng thực hiện. Phương thức này có nhiều ưu điểm, dễ tính toán và có tác dụng động viên nhân viên bán hàng, tuy nhiên phương thức này có thể sinh ra nhiều hệ quả không tốt. Có thể, xảy ra sự bất công khi điều kiện và tiềm năng bán hàng tại mỗi khu vực khác nhau. Các nhân viên bán hàng chọn dễ bỏ khó, không muốn làm những công việc “ bạc bẽo” như thu thập thông tin cho công ty hay phục vụ khách hàng. Lợi thế của nhân viên bán hàng và công ty không trùng khớp nhau. Nhân viên bán hàng có cảm giác phụ thuộc khách hàng nhiều hơn, vì vậy sự trung thành của họ đối với công ty không cao. Tăng thêm tỷ lệ hoa hồng thì dễ nhưng muốn giảm xuống thì khó. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 25
  26. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm - Tiền thưởng: Người ta thường xuyên đặt chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng, không chỉ là những chỉ tiêu về doanh thu mà còn là một số mục tiêu khác như tìm thêm khách hàng mới, bán sản phảm mới Họ được nhận thù lao tuỳ theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu. Phương thức này cũng có tính khuyến khích như chế độ hoa hồng vì tiền thù lao của mỗi người tuỳ thuộc vào kết quả mà họ đạt được. Ưu điểm chính của phương thức này là sự linh hoạt, tuy nhiên phương thức này cũng khó quản lý. b. Động viên Để kích thích lực lượng bán hàng đạt được kết quả cao hơn có thể sử dụng những công cụ như: - Tổ chức các chương trình công nhận thành tích: Để công nhận thành tích của nhân viên bán hàng thông qua việc sử dụng các phần thưởng không phải bằng tiền cho kết quả kinh doanh. Công nhận thành tích có thể dựa trên nhiều chỉ tiêu và dưới nhiều hình thức nhưng điều quan trọng là phải lấy được lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thoã mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc - Thi đua: Muốn thi đua có hiệu quả như là động lực thúc đẩy thì mọi người phải có cơ hội thăng tiến, nên chọn các yếu tố có thể tạo nên sự công bằng giữa mọi người. Không nên tổ chức thi đua quá thường xuyên vì lúc đó thi đua không còn thu hút được sự nhiệt tình của mọi người. - Cơ hội thăng tiến: Hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong niềm mơ ước được thăng chức trong tương lai nếu cơ hội thăng tiến được xem như là một động cơ thúc đẩy thì ban quản trị phải giải thích rõ thông tin về cơ hội thăng tiến trong khắp tổ chức. - Hội nghị khách hàng: Trong các cuộc hội nghị định kỳ có thể thông tin cho khách hàng biết về những gì diễn đang diễn ra trong công ty đó, đây là một phương thức tốt để giúp nhân viên gắn bó với công ty. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 26
  27. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DUY THANH TRONG GIAI ĐOẠN (2006-2008) SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 27
  28. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH DUY THANH 1. Quá trình hình thành và phát triển: Công ty TNHH Duy Thanh được thành lập vào ngày 20 tháng 4 năm 2001 chuyên về kinh doanh thương mại. Công ty ra đời trong điều kiện tình hình kinh tế của đất nước nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng đang trong giai đoạn phát triển mạnh về mọi mặt tạo cơ hội cho công ty lớn mạnh từng ngày. Vốn điều lệ của công ty là 1.000.000.000 VND. Về mặt pháp lý của công ty: + Tên công ty : Công ty TNHH Duy Thanh + Địa chỉ : 132/2 Huỳnh Ngọc Huệ, Q.Thanh Khê, TP.Đà Nẵng + Giám đốc : Trần Thị Thu Hương + Điện thoại : 0511. 3722310 + Fax : 84.511. 3722310 Hiện nay, công ty có 2 kho chứa hàng chính - Kho 1: 132/2 Huỳnh Ngọc Huệ - Kho 2: 56 C Lê Hồng Phong Sau gần 8 năm ra đời và phát triển công ty đã có nhiều biến đổi. Là một công ty chuyên phân phối các sản phẩm tiêu dùng của nhiều công ty lớn và có tên tuổi trên thị trường. Do đó, trong quá trình xây dựng và phát triển công ty đã ngày càng mở rộng thị trường của mình. Hiện nay, công ty đã có một vị trí nhất định trên thị trường Đà Nẵng. Dưới đây là quá trình công ty chính thức trở thành nhà phân phối cho các công ty lớn: + Tháng 4/2001 công ty chính thức trở thành là nhà phân phối cho tập đoàn Unilever Việt Nam tại thị trường Đà Nẵng. Từ ngày thành lập cho đến nay, Unilever vẫn là nhóm sản phẩm chủ lực đem lại cho Duy Thanh nhiều lợi nhuận nhất. + Tháng 5/2003 Công ty là một trong những nhà phân phối lớn về các sản phẩm của Kinh Đô tại thị trường Đà Nẵng. + Tháng 3/2004 Duy Thanh chính thức nhận phân phối cho công ty sữa Nutifood tại thị trường Đà Nẵng. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 28
  29. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm + Tháng 2/2006 Công ty kí hợp đồng chính thức làm nhà phân phối cho công ty Giấy Sài Gòn + Tháng 3/2006 Duy Thanh là nhà phân phối độc quyền cho công ty giấy Vĩnh Tiến tại thị trường Đà Nẵng cho đến bây giờ. + Tháng 1/2007 Công ty Duy Thanh đã kí hợp đồng là nhà phân phối duy nhất hiện nay cho công ty Bến Nghé. Có thể nói, trong quá trình phát triển của công ty cũng có khá nhiều điểm nổi bật. Điển hình như: khi mới thành lập, công ty có được thị trường là khá nhỏ, đối thủ cạnh tranh nhiều. Tuy nhiên công ty đã vượt qua những khó khăn chung để đứng vững trên thị trường. Bằng chứng là đến năm 2004 tập đoàn Unilever có 4 nhà phân phối chính tại Đà Nẵng. Nhưng đã có nhiều yếu tố tác động từ nhà cung cấp như: Yêu cầu về khả năng về tài chính, các chỉ tiêu về doanh số đạt được, độ bao phủ thị trường và khả năng chiếm lĩnh thị trường so với đối thủ cạnh tranh và từ tình hình kinh tế chung của toàn xã hội: khủng hoảng kinh tế, khả năng tiêu dùng của khách hàng, các biến động của thị trường .đòi hỏi nhà phân phối phải có khả năng thích ứng. Vì vậy, nhà phân phối nào không đủ tiềm lực cả về tài chính và nhân lực để tồn tại và phát triển thì sẽ theo quy luật đào thải của xã hội. Đến thời điểm tháng 6/2004 có 2 nhà phân phối của Unilever đã nghỉ và sáp nhập vào 2 nhà phân phối còn lại, đó là : Duy Thanh và Minh Hoàng. Điều này đã tạo ra nhiều cơ hội cho Duy Thanh phát triển thị trường rộng lớn và chiếm được nhiều thị phần hơn. 2. Chức năng của công ty Công ty TNHH Duy Thanh là một công ty phân phối các sản phẩm tiêu dùng, do đó, công ty tuân thủ theo chức năng của một nhà phân phối. a. Đối với nhà sản xuất, nhà cung cấp - Bao phủ thị trường - Có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp tiếp cận khách hàng - Lưu giữ hàng hoá - Tiếp nhận và giải quyết đơn đặt hàng - Nắm thông tin thị trường SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 29
  30. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm - Dịch vụ khách hàng b. Đối với khách hàng - Đảm bảo có sẵn hàng cung cấp cho khách hàng - Trưng bày hàng hoá một cách tiện lợi - Đáp ứng mọi yêu cầu khác nhau về số lượng - Cung cấp tài chính và tín dụng - Dịch vụ khách hàng - Tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật 3. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Duy Thanh a. Sơ đồ: GIÁM ĐỐC PHÒNG PHÒNG KINH DOANH KẾ TOÁN KHO CÁC ĐỘI BÁN HÀNG ĐỘI BH ĐỘI BH ĐỘI BH ĐỘI BH ĐỘI BH ĐỘI BH UNILEVER KINH ĐÔ NUTIFOOD GIẤY SG VĨNH TIẾN BẾN NGHÉ Quan hệ trực truyến Quan hệ chức năng Hình 5 :Cơ cấu tổ chức của công ty b. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng  Giám đốc SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 30
  31. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Là người đứng đầu công ty, có thẩm quyền cao nhất, chỉ đạo trực tiếp toàn bộ hoạt động kinh doanh, ban hành các quyết định. Đồng thời là người đại diện công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật và Bộ Thương mại về mọi hoạt động của công ty. Bên cạnh đó, giám đốc còn là người chỉ đạo điều hành các phòng ban các đơn vị trực thuộc trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tháng, quí, năm trên cơ sở đáp ứng nhu cầu thị trường, kế hoạch phát triển dài hạn của công ty.  Phòng kinh doanh Giúp giám đốc lập kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cho công ty cùng các biện pháp thực hiện, yêu cầu tương ứng về vật tư máy móc lao động. Lập phương án định giá sản phẩm. Theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch báo cáo kịp thời cho giám đốc để điều hành nhằm hoàn thành tốt kế hoạch, phát hiện tốt những khó khăn đề xuất biện pháp khắc phục kịp thời phối hợp với các phòng ban khác giải quyết những vấn đề đột xuất phát sinh trong việc thực hiện kế hoạch.  Phòng kế toán Có nhiệm vụ tổ chức công tác tài chính kế toán nhằm giám sát phân tích hiệu quả kinh tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty chịu trách nhiệm thu chi ngân sách, đề xuất tổ chức bộ máy kế toán chế độ kế toán phù hợp với quy định Nhà Nước và với tình hình của công ty. Giúp giám đốc kiểm soát tình hình tài chính của công ty có biện pháp quản lý các loại vốn nhằm phục vụ kịp thời trong kinh doanh, quay vòng vốn nhanh, theo dõi rà soát công nợ của bên ngoài với công ty và ngược lại. Cung cấp các số liệu cho các phòng có liên quan giúp giám đốc phân tích tình hình của công ty. Lập các báo cáo theo đúng biểu mẫu qui định đúng thời gian.  Hệ thống kho Môi trường để bảo quản sản phẩm từ nhà sản xuất về nhà phân phối đưa vào kho, theo dõi hàng nhập xuất hằng ngày. Ngoài ra, bộ phận còn giúp nhân viên bán hàng giao hàng đúng số lượng.  Các đội bán hàng của công ty TNHH Duy Thanh Hiện nay, công ty TNHH Duy Thanh là nhà phân phối chính thức của sáu công ty lớn đã có tên tuổi trên thị trường hiện nay. Mỗi một nhà cung cấp có các SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 31
  32. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm sản phẩm khác nhau, do đó cách chào hàng cũng như bán hàng cũng khác nhau nên không có gì lạ khi tại công ty có 6 đội bán hàng khác nhau và các đội bán hàng này làm việc độc lập.  Đội bán hàng Unilever Đây là đội ngũ bán hàng mang lại nhiều doanh thu nhất cho cho công ty, cũng là đội có số lượng nhân viên bán hàng nhiều nhất là 16 nhân viên bán hàng và 17 nhân viên giao hàng. Trong đó, những nhân viên bán hàng kì cựu giàu kinh nghiệm chiếm 2/3 còn lại là nhân viên trẻ có thâm niên bán hàng từ 1-3 năm.  Đội bán hàng Kinh Đô Với số lượng nhân viên bán hàng là 6 người, mỗi năm đội bán hàng Kinh Đô đem về cho công ty khoảng doanh thu cũng rất cao, đặc biệt đến các dịp lễ như: Trung thu, tết, .  Đội bán hàng Nutifood Mặc dù, thị phần của sữa Nutifood trên thị trường không cao bằng các hãng nổi tiếng như: Vinamilk, Dutch Lady, Mead Johnson, Nestle, Dumex, nhưng với sự cố gắng của công ty cũng như các đội ngũ bán hàng hãng sữa Nutifood đang từng bước khẳng định mình trên thị trường và trong lòng người tiêu dùng Đà Nẵng. Hiện nay, đội bán hàng tại công ty Duy Thanh có 4 nhân viên bán hàng.  Đội bán hàng Giấy Sài Gòn Giấy Sài Gòn là một trong những hãng giấy đã được người tiêu dùng tin tưởng và lượng hàng bán ra hàng năm cũng khá lớn. Đặc thù của sản phẩm khá đơn giản nên số lượng nhân viên cũng không nhiều, với 3 nhân viên bán hàng, đội bán hàng Giấy Sài Gòn tại công ty Duy Thanh đang làm việc rất chuyên nghiệp và đạt các mức doanh thu đáng kể.  Đội bán hàng Vĩnh Tiến Trên thị trường Đà Nẵng về tiêu thụ các sản phẩm như: tập giấy, vỏ, giấy ghi chú, giấy photo, in của công ty Vĩnh Tiến đều được công ty Duy Thanh độc quyền cung cấp. Mặc dù, bao phủ thị trường Đà Nẵng nhưng số lượng nhân viên của đội bán hàng của Vĩnh Tiến tại công ty Duy Thanh không nhiều chỉ có 4 nhân viên được phân bổ đều. Trong tương lai, nếu muốn giữ vững thị trường này công ty SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 32
  33. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm sẽ phải tăng số lượng nhân viên bán hàng để đảm bảo có thể khai thác tốt thị trường tiềm năng.  Đội bán hàng Bến Nghé Cũng như Vĩnh Tiến, công ty TNNH Duy Thanh đang làm nhà phân phối độc quyền cho Bến Nghé tại thị trường Đà Nẵng. Các sản phẩm chính mà công ty đang phân phối như: văn phòng phẩm, dụng cụ học tập: bút bi, bút mực, bút lông, bút xoá, dao rọc giấy, khay đựng tư liệu .Hiện tại, đội bán hàng của Bến Nghé tại Duy Thanh có 3 nhân viên bán hàng. II. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN (2006-2008) 1. Tình hình sử dụng cơ sở vật chất a. Văn phòng làm việc Hiện nay, công ty có hai văn phòng chính đó là: 132/2 Huỳnh Ngọc Huệ và 56C Lê Hồng Phong với diện tích lớn được tận dụng làm hai kho để chứa hàng. Văn phòng được trang bị đầy đủ thiết bị máy móc hiện đại như: máy tính riêng cho từng nhân viên, máy photocopy, máy in, máy fax, trị giá lên cả tỉ đồng nhằm tạo mọi điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc. b. Kho và phương tiện vận chuyển Với hai hệ thống kho chính chứa hàng của công ty, công ty có đội ngũ giao hàng chuyên nghiệp với đội xe tải là 10 chiếc phục vụ khách hàng tối đa đúng lúc và đúng thời gian. Bên cạnh đó, hệ thống bảo quản hàng trong kho khá tốt không để xảy ra các trường hợp đáng tiếc đối với hàng hoá. Nhìn chung, cơ sở vật chất của công ty tương đối hiện đại và tốt, trong tương lai mở rộng diện tích kho để lượng hàng trong công ty ngày càng nhiều hơn theo chiều phát triển của công ty. 2. Cơ cấu nguồn lao động Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển tốt đều phải xây dựng cho doanh nghiệp của mình một đội ngũ lao động vừa có kỹ năng, kinh nghiệm để hợp tác lâu dài với doanh nghiệp. Tại công ty TNHH Duy Thanh cũng có một lực SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 33
  34. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm lượng lao động với những trình độ khác nhau. Dưới đây là bảng cơ cấu lao động của công ty trong giai đoạn (2006-2008) Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Các tiêu thức Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Lượng % lượng % lượng % I. Tổng số lao động 75 100 80 100 83 100 1. Lao động nam 42 56 45 57 48 58 2. Lao động nữ 33 44 35 43 35 42 II. Cơ cấu lao động 1. Lao động gián tiếp 15 20 17 23 17 21 2. Lao động trực tiếp 60 80 53 67 66 79 III. Trình độ lao động 1. Đại học 5 7 9 11 9 11 2. Cao đẵng 10 13 12 15 12 15 3. Lao động phổ thông 60 80 59 74 62 74 ( Nguồn : Phòng tổ chức kinh doanh ) Từ bảng trên ta nhận thấy, tình hình lao động của công ty có thay đổi và tăng dần. Điều này cho thấy, tình kinh doanh của công ty phát triển tốt, mở rộng thị trường và cần nhân viên là một minh chứng. Theo đó, việc tuyển nhân viện bán hàng tăng lên thấy rõ hơn nhân viên văn phòng, nhân viên với trình độ đại học và cao đẳng tăng ít hơn số lượng nhân viên trung cấp và phổ thông. Tuy nhiên, ta nhận thấy trong xu hướng khủng hoảng kinh tế chung của toàn thế giới năm 2008, số lượng nhân viên của công ty không tăng lên đáng kể, chỉ thêm ba nhân viên bán hàng để mở rộng thị trường. Bên cạnh đó, cơ cấu công ty cũng phân hoá rõ ràng, số lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỉ lệ không cao từ 3-7%, số lao động này làm việc chủ yếu tại văn phòng và quản lí. Phần lớn, lực lượng lao động trực tiếp tại công ty, có SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 34
  35. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm độ tuổi và kinh nghiệm làm việc lớn điều này tạo ra nhiều ưu thế nhưng cũng có nhiều bất lợi cho công ty. Chẳng hạn, khi độ tuổi lao động cao, thì sự nhạy bén trong công việc đòi hỏi phải di chuyển và tính toán nhiều sẽ gặp nhiều bất lợi, cán bộ quản lí trẻ hơn nhân viên sẽ gặp khó khăn trong công tác. Tuy nhiên, khi nhân viên càng lớn tuổi và có gia đình ổn định thì lòng trung thành của họ là khá cao với mức thu nhập hợp lí. Chính vì thế, trong thời gian qua, lượng bán hàng chỉ có tăng lên chứ không hề giảm đi. Do đặc thù của công ty là phân phối hàng tiêu dùng, nên độ phân hoá về giới tính trong đội ngũ bán hàng và văn phòng là không lớn. Tuy nhiên, nam giới chiếm tỉ lệ nhiều hơn là do đội ngũ giao hàng của công ty khá chuyên nghiệp và cần nhiều lực lượng lao động nam tham gia. 3. Tình hình tài chính của công ty trong thời gian qua (2006-2008) Đối với bất kì một doanh nghiệp nào thì tài chính luôn là vấn đề quan trọng được đặt lên hàng đầu, những con số thể hiện tình hình kinh doanh của công ty trong một giai đoạn cụ thể. Bảng cân đối kế toán có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý doanh nghiệp. Số liệu trên bảng cân đối kế toán cho biết toàn bộ giá trị tài sản hiện có của doanh nghiệp theo cơ cấu tài sản, nguồn vốn. Thông qua bảng cân đối kế toán có thể nhận xét, nghiên cứu và đánh giá khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, có thể phân tích tình hình sử dụng vốn, khả năng huy động nguồn vốn vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới đây là bảng cân đối kế toán của công ty TNHH Duy Thanh trong 3 năm (2006-2008) dưới hình thái tiền tệ, nó có nghĩa rất quan trọng đối với công ty: SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 35
  36. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Bảng 2: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY TNHH DUY THANH Tại ngày 31 tháng 12 năm 2006, 2007 và 2008 Chỉ tiêu Mã số Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2007/20006 Năm 2008/2007 TÀI SẢN Chênh lệch %) Chênh lệch (%) A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 100 18,069,359,616 22,861,453,992 23,568,346,108 4,792,094,376 126.52 706,892,116 103.09 110 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 9,049,432,948 11,643,552,146 11,807,624,900 2,594,119,198 128.67 164,072,754 101.41 130 II. Các khoản phải thu ngắn hạn 704,518,894 1,895,362,207 1,000,353,601 1,190,843,313 269.03 (895,008,606) 52.78 131 1. Phải thu khách hàng 520,770,200 1,590,765,430 940,959,709 1,069,995,230 305.46 (649,805,721) 59.15 132 2. Trả trước cho người bán 79,850,650 140,361,777 9,971,689 60,511,127 175.78 (130,390,088) 7.10 138 3. Các khoản phải thu khác 10,000,000 164,235,000 49,422,203 154,235,000 1642.35 (114,812,797) 30.09 140 III. Hàng tồn kho 7,564,947,474 9,148,440,990 10,578,602,434 1,583,493,516 120.93 1,430,161,444 115.63 141 1. Hàng tồn kho 7,564,947,474 9,148,440,990 10,578,602,434 1,583,493,516 120.93 1,430,161,444 115.63 150 IV. Tài sản ngắn hạn khác 750,460,300 174,098,649 181,765,173 (576,361,651) 23.20 7,666,524 104.40 151 1. Thuế GTGT được khấu trừ 93,898,044 (93,898,044) 0.00 - 0.00 152 2. Thuế và các khoản khác phải thu NN 53,564,049 54,045,769 53,564,049 0.00 481,720 100.90 158 3. Tài sản ngắn hạn khác 656,562,256 120,534,600 127,719,404 (536,027,656) 18.36 7,184,804 105.96 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 200 1,712,917,724 2,727,714,746 2,967,870,389 1,014,797,022 159.24 240,155,643 108.80 210 I. Tài sản cố định 1,284,279,900 2,703,573,048 1,857,870,389 1,419,293,148 210.51 (845,702,659) 68.72 211 1. Nguyên giá 1,865,740,500 3,460,240,000 2,811,347,757 1,594,499,500 185.46 (648,892,243) 81.25 212 (581,460,600) (756,666,952) (953,477,368) 2. Giá trị hao mòn luỹ kế (175,206,352) 130.13 (196,810,416) 126.01 240 II. Tài sản dài hạn khác 24,141,698 1,110,000,000 24,141,698 0.00 1,085,858,302 4597.85 241 1. Phải thu dài hạn 1,110,000,000 - 0.00 1,110,000,000 0.00 248 2. Tài sản dài hạn khác 24,141,698 24,141,698 0.00 (24,141,698) 0.00 249 3. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi - 0.00 - 0.00 SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 36
  37. Khoá luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm TỔNG TÀI SẢN 250 10,762,350,672 14,371,266,892 14,775,495,289 3,608,916,220 133.53 404,228,397 102.81 NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ 300 9,375,898,092 14,371,266,892 12,978,533,489 4,995,368,800 153.28 (1,392,733,403) 90.31 310 I. Nợ ngắn hạn 9,115,898,092 12,567,694,513 12,978,533,489 3,451,796,421 137.87 410,838,976 103.27 311 1. Vay ngắn hạn 7,850,154,000 9,379,638,614 10,607,441,412 1,529,484,614 119.48 1,227,802,798 113.09 312 2. Phải trả cho người bán 1,137,546,200 2,675,943,500 1,506,552,186 1,538,397,300 235.24 (1,169,391,314) 56.30 313 3. Người mua trả tiền trước 78,731,347 506,911,070 78,731,347 0.00 428,179,723 643.85 314 4. Thuế và các khoản phải nộp NN (25,143,255) 29,835,144 25,143,255 0.00 29,835,144 0.00 315 5. Phải trả cho người lao động 372,964,000 206,648,200 372,964,000 0.00 (166,315,800) 55.41 316 6. Chi phí phải 153,341,147 35,470,380 121,145,477 (117,870,767) 23.13 85,675,097 341.54 318 7. Các khoản phải trả ngắn hạn 24,946,672 24,946,672 0.00 (24,946,672) 0.00 320 II.Nợ dài hạn 260,000,000 90,000,000 (170,000,000) 34.62 (90,000,000) 0.00 321 1. Vay và nợ dài hạn 260,000,000 90,000,000 (170,000,000) 34.62 (90,000,000) 0.00 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 400 1,386,452,580 1,713,572,379 1,796,961,800 327,119,799 123.59 83,389,421 104.87 410 I. Vốn chủ sở hữu 1,386,452,580 1,713,572,379 1,796,961,800 327,119,799 123.59 83,389,421 104.87 411 1. Vốn đầu tư chủ sở hữu 1,500,000,000 1,500,000,000 1,500,000,000 - 100.00 - 100.00 2. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 417 (113,547,420) 213,572,379 296,961,800 327,119,799 (188.09) 83,389,421 139.05 TỔNG NGUỒN VỐN 440 10,762,350,672 14,371,266,892 14,775,495,289 3,608,916,220 133.53 404,228,397 102.81 ( Nguồn : Phòng kế toán) SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 37
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm a. Phân tích tình biến động của tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn (2006-2008) Thông qua bảng cân đối tài sản và nguồn vốn trong 3 năm, ta nhận thấy tổng tài sản và nguồn vốn năm 2007 tăng khá nhiều so với 2006 với tỉ lệ 33,53%. Tuy nhiên, năm 2008 cũng tăng nhưng không đáng kể con số chỉ được 2,8%.  Năm 2007 so với năm 2006 Năm 2007 tổng tài sản và nguồn vốn tăng nhiều so với 2006 là do tài sản dài hạn tăng đáng kể chiếm 59.24 %. Tài sản cố định tăng sẽ tạo làm tăng khả năng sinh lợi của các loại tài sản cố định và các loại tài sản khác. Tuy nhiên, tồn kho tăng lên qua các năm cụ thể là tăng 1,583,493,516 VNĐ chiếm 20.93% tình trạng tồn kho cao là không tốt vì chiếm hữu nhiều vốn của công ty. Bên tổng nguồn vốn, nợ phải trả của công ty tăng lên cụ thể là tăng 3,451,796,421 VNĐ chiếm 37.87% các khoản nợ tăng chủ yếu là nợ ngắn hạn. Điều này khiến cho công ty không có nguồn vốn để đầu tư cho các hoạt động khác.  Năm 2008 so với 2007 Tổng tài sản và nguồn vốn của công ty trong năm 2008 không có thay đổi nhiều, con số tăng lên rất nhỏ chiếm 2,81%. Đặc biệt năm 2008 các khoản nợ ngắn hạn đã giảm đáng kể 6451983225 VNĐ với tỉ lệ giảm 0,6% các khoản nợ và chuẩn bị đầu tư vào các khoản khác. b.Phân tích tình hình tài chính thông qua các thông số tài chính của công ty TNHH Duy Thanh Phân tích các thông số tài chính để nhìn nhận rõ hơn về tình hình thanh toán và đánh giá tính hợp lý về sự biến động các khoản phải thu và phải trả sự biến động của tài sản, nguồn vốn cũng như lợi nhuận của công ty. Từ đó, giúp nhà quản lý có những nhận định chính xác hơn về thực trạng tài chính của doanh nghiệp để tìm ra những nguyên nhân của mọi sự ngừng trệ, khê đọng các khoản thanh toán hoặc có thể khai thác được khả năng tiềm tàng giúp doanh nghiệp làm chủ tình hình tài chính, nó có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 38
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Bảng 3: Bảng thông số tài chính của công ty Các thông số Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1.Khả năng thanh toán hiện thời 1.98 1.82 1.82 2.Khả năng thanh toán nhanh 1.15 1.09 1.00 3.Kỳ thu tiền bình quân 6.57 11.49 5.83 4.Vòng quay tài sản 3.59 4.13 4.18 5.Vòng quay phải thu khách hàng 54.83 31.34 61.75 6.Nợ trên tổng tài sản(%) 0.87 1.00 0.88 7. Nợ trên vốn chủ sở hữu(%) 6.76 8.39 7.22 8.Thông số nợ dài hạn 0.16 0.05 0.88 9.Lợi nhuận trên tài sản ROA(%) (0.02) 0.03 0.01 10.Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE(%) (0.17) 0.22 0.04  Khả năng thanh toán 2 1.5 Khả năng thanh 1 toán hiện thời Khả năng thanh toán nhanh 0.5 0 2006 2007 2008 Hình 6 : Khả năng thanh toán của công ty trong giai đoạn (2006-2008) Thông qua biểu đồ ta thấy, khả năng thanh toán của công ty đều giảm qua ba năm. Khả năng thanh toán hiện thời chỉ rõ khả năng của công ty trong việc đáp ứng các khoản nợ đến hạn. Thông số này nhấn mạnh đến khả năng chuyển hoá thành tiền mặt của các tài sản lưu động trong sự tương quan với các khoản nợ ngắn hạn. Mặc dù, khả năng thanh toán hiện thời giảm không nhiều và không thay đổi trong 2 năm 2007 và 2008. Kết hợp với bảng phân tích khối về bảng cân đối kế toán ta thấy tốc độ tăng của nợ ngắn hạn gần giống như tốc độ tăng tài sản lưu động, điều này cũng là một trong những nguyên nhân làm cho thông số khả năng thanh toán hiện thời của công ty không lên. Thông thường, khả năng thanh toán hiện thời càng giảm tạo ra một cảm giác là khả năng trả nợ không cao nhưng thông số này chỉ SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 39
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm được xem như một công cụ đo lường thô vì nó không tính đến khả năng chuyển nhượng của từng tài sản trong nhóm tài sản lưu động. Đối với khả năng thanh toán nhanh cho ta biết, mặc dù nó giảm nhưng cũng có khả năng thanh toán nợ ngắn hạn và có thể chuyển đổi thành tiền mặt.  Kỳ thu tiền bình quân và vòng quay phải thu khách hàng 70 60 50 Kỳ thu tiền bình 40 quân 30 Vòng quay phải 20 thu KH 10 0 2006 2007 2008 Hình 7: Kỳ thu tiền bình quân và vòng quay phải thu khách hàng của công ty trong giai đoạn (2006-2008) Kỳ thu tiền bình quân là khoảng thời gian bình quân mà phải thu khách hàng của công ty có thể chuyển hoá thành tiền. Trong 3 năm qua, thì năm 2007 có kỳ thu tiền bình quân cao nhất điều này không tốt vì như thế khả năng thu hồi vốn không cao, do đó trong năm 2008 đã giảm xuống từ 12 ngày xuống còn 6 ngày điều này sẽ tạo cho công ty khả năng chuyển hoá thành tiền cao. Vòng quay phải thu khách hàng là rất lớn điều này chứng tỏ công ty có chính sách thu hồi vốn tốt  Vòng quay tài sản Thông số vòng quay tài sản cho biết hiệu quả tương đối của công ty trong việc sử dụng tổng tài sản để tạo ra doanh thu. Trong bảng thông số thì vòng quay tài sản đều tăng trong 3 năm mặc dù năm 2008 tăng không nhiều. Điều này chứng tỏ đã giải quyết được tồn kho và khoản phải thu, điều này cần phát huy trong tương lai.  Thông số nợ trên vốn chủ sở hữu Thông số này được dùng để đánh giá mức độ sử dụng vốn vay của công ty. Vào năm 2008 thông số này của công ty đang nằm ở mức 7,22 và đây là con số cao nhất trong 3 năm. Tỷ lệ này cho biết các chủ nợ cung cấp hơn 7,2 đồng tài trợ so SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 40
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm với mỗi đồng vốn mà cổ đông cung cấp hay nói cách khác, một đồng vốn chủ đang đảm bảo cho hơn 1 đồng vốn vay. Thông thường thì các chủ nợ muốn thông số này thấp vì tỉ lệ này càng thấp thì mức tài trợ của cổ đông càng cao và như vậy thì các chủ nợ an toàn hơn. Qua 3 năm, thông số này có xu hướng tăng dần, đây là một dấu hiệu không tốt bởi lẽ có ít đồng vốn vay được tài trợ cho 1 đồng vốn chủ và như thế sẽ khiến cho các chủ nợ cảm thấy không an toàn và công ty sẽ không thu hút được nhiều nguồn tài trợ trong tương lai.  Thông số nợ trên tài sản Thông số này cho biết tổng tài sản đã được tài trợ bằng vốn vay như thế nào. Căn cứ vào thông tin trên bảng phân tích thông số ta thấy, qua 3 năm thông số này có biến động mạnh. Hiện nay con số này của công ty đang nằm ở mức 0,88%. Điều này có nghĩa là công ty đang có 88% tài sản đang được tài trợ bằng vốn vay và còn lại 12% tài sản được tài trợ bằng vốn chủ. Như đã phân tích ở trên nợ của công ty đã có xu hướng tăng qua các năm và hiện tại cho thấy tỉ lệ nợ vẫn còn ở mức cao. Bằng chứng là có nhiều tài sản được tài trợ bằng vốn vay. Thực tế này cho thấy công ty đang phải đối đầu với rủi ro tài chính rất lớn. Về phía chủ nợ thì người ta cũng cảm thấy ít an tâm hơn vì nếu công ty hoạt động không hiệu quả thì họ sẽ bị mất đi phần vốn đã cho vay của mình.  Khả năng sinh lợi trên vốn đầu tư 0.3 0.2 0.1 ROE 0 2006 2007 2008 ROA -0.1 -0.2 -0.3 Hình 8: Khả năng sinh lợi trên vốn đầu tư của công ty trong giai đoạn (2006-2008)  Thu nhập trên tổng tài sản (ROA) Thông số này có sự biến động lên xuống giữa các năm (2006 – 2008). Có sự tăng lên rõ rệt từ năm 2006 đến năm 2007 nhưng lại giảm sút trong năm 2008. Điều này được giải thích là do tài sản tăng và lợi nhuận của công ty lại rất thấp. Mức SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 41
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm chênh lệch tổng tài sản 2007/ 2006 tăng 33,5% nhưng đến năm 2008 con số này là giảm xuống chỉ còn 2,81 . Trong khi đó lợi nhuận ròng thì tăng mạnh, lợi nhuận sau thuế năm 2007/2006 tăng 65% nhưng chênh lệch lợi nhuận sau thuế giữa 2008/2007 giảm 80% không đạt được lợi nhuận mà công ty mong muốn .  Thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE) Đây là thông số quan trọng đối với chủ doanh nghiệp, nó cho thấy khả năng sinh lợi trên vốn đầu tư của họ trong công ty. Trong 3 năm qua, thông số này có sự biến động mạnh, nếu năm 2006 tỉ lệ này âm (0,17) thì đến 2007 đã tăng lên 0,22 đáng kể. Bởi vì từ năm 2006 đến 2007 lợi nhuận sau thuế tăng 65 % nhưng đã giảm xuống còn 80% mức chênh lệch giữa 2008/2007 và vốn chủ sở hữu chênh lệch 23,5% và con số này đã giảm còn 4,8 % trong năm 2008. Hiện nay, con số này đang duy trì ở mức 0,04 là quá thấp trong năm 2008. Thông số này quá thấp chứng tỏ lợi nhuận mà chủ doanh nghiệp kiếm được ngày càng ít. Qua phần phân tích tài chính của công ty, ta nhận thấy tình hình kinh doanh của công ty TNHH Duy Thanh trong thời gian vừa qua không có nhiều lợi nhuận, chưa có nhiều cơ hội để đầu tư phát triển cho các lĩnh vực khác do nguồn vốn còn hạn hẹp. Hiệu quả kinh doanh không đạt có nhiều yếu tố tác động, trong đó công tác bán hàng và quản lí đội ngũ bán hàng chiếm một phần quan trọng. Do đó, để khắc phục tình hình kinh doanh trong thời gian tới cần có những kế hoạch cụ thể để cải thiện tình trạng chung cho toàn công ty III. MÔI TRƯỜNG MARKETING ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNNH DUY THANH TRONG GIAI ĐOẠN (2006-2008) 1. Môi trường vĩ mô a. Môi trường kinh tế Kinh tế Việt Nam trong giai đoạn (2006- 2008) có nhiều biến động mạnh mẽ. Năm 2006, là năm đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển chung của nền kinh tế nói riêng và của cả đất nước Việt Nam nói chung đó là sự gia nhập WTO. Mở ra một hướng đi mới với những cơ hội và thách thức cho Việt Nam cũng như các doanh nghiệp trong nước. Nền kinh tế đạt tốc độ tăng trưởng khá cao, với mức tăng trưởng GDP trung bình là 7,8%/năm, cao hơn giai đoạn 2001 - 2005. Về SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 42
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm cơ cấu kinh tế, đã giảm dần tỷ trọng của khu vực kinh tế nhà nước, kinh tế tập thể, tăng dần tỷ trọng đóng góp của khu vực ngoài Nhà nước trong GDP Tuy vậy, thời gian gần đây, nền kinh tế phải đối mặt với tình trạng lạm phát, giá cả tăng cao, thị trường chứng khoán thiếu ổn định, chuyển dịch cơ cấu hàng xuất khẩu chậm, tình trạng nhập siêu lớn, tăng trưởng chưa bền vững. Những vấn đề này đã ảnh hưởng chung đến tất cả các doanh nghiệp của Việt Nam và thành phố Đà Nẵng nói riêng. Mặc dù năm 2008 là năm có chỉ số lạm phát cao nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu dùng của khách hàng. Tốc độ tiêu dùng cuối cùng của khách hàng giảm đều qua 2 năm ở khu vực nhà nước và hộ gia đình theo bảng sau: Bảng 4: Tốc độ tiêu dùng cuối cùng của người tiêu dùng trong hai năm (2007- 2008) ĐVT: % Tốc độ tiêu dùng cuối cùng Năm 2007 Năm 2008 Khu vực nhà nước 8,9 7,5 khu vực hộ gia đình 10,7 8 (Nguồn: Tổng cục thống kê) Người tiêu dùng có xu hướng tiết kiệm do mức thu nhập không cao và ổn định như lúc trước. Tuy nhiên, so với các mặt hàng khác thì các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh là các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu hằng ngày của mỗi gia đình không thể tiết kiệm quá mức như: dầu gội đầu, sữa tắm, bột giặt, giấy vệ sinh, giấy học tập, bút các sản phẩm này có mức giá thấp và tiêu dùng nhanh nên mức ảnh hưởng cũng không nặng nề so với các ngành hàng khác. Với các sản phẩm đã có tên tuổi và có chỗ đứng trong lòng khách hàng như: OMO, P/S, Kinh Đô, Bến Nghé mức doanh thu và lợi nhuận mà công ty hoàn thành không đạt chỉ tiêu mà nhà cung cấp đưa ra, nhưng đó là do tình hình chung của toàn thế giới. Tuy nhiên, trong tương lai thị trường tiêu dùng đang nóng lên lại, người tiêu dùng đã sử dụng những sản phẩm có chất lượng, uy tín Thị trường hàng tiêu dùng là một thị trường rộng lớn, đặc biệt khi nước ta gia nhập WTO thì có nhiều sản phẩm cũng như các công ty nước ngoài vào thị trường Việt Nam, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn, các doanh nghiệp trong nước nói SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 43
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm chung và của miền trung nói riêng gặp khá nhiều thách thức để giữ thị phần cũng như phát triển triển thị trường ra bên ngoài đất nước. b. Môi trường chính trị và pháp luật Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị pháp luật. Trong những năm qua, nền chính trị Việt Nam tương đối ổn định tạo nền tảng cho các doanh nghiệp yên tâm tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh và hoạt động có hiệu quả. Trong thời điểm tình hình an ninh chính trị đang rất căng thẳng trên trường quốc tế với các vụ khủng bố giữa các sắc tộc, các cuộc biểu tình đòi bình quyền, yêu cầu sửa đổi luật pháp, chiến tranh giữa các nước, thì Việt Nam lại là một trong số ít các nước có được sự bình ổn về an ninh chính trị và an toàn xã hội. Đây được xem là điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và hoạt động kinh doanh của công ty nói riêng. Về hoạt động đối ngoại, Nhà nước ta đã thực hiện chính sách đối ngoại và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng mở rộng và nâng cao. Đến nay, Việt Nam đã có quan hệ thương mại với hơn 220 quốc gia, tích cực tham gia sâu rộng vào các định chế quốc tế như: ASEAN, APEC, WTO Để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã nổ lực hoàn thiện hệ thống pháp luật, chính sách. Trong thời gian qua, Quốc hội đã xem xét và thông qua nhiều đạo luật quan trọng, trong đó có Luật đầu tư trong nước và nước ngoài, luật sở hữu trí tuệ, .góp phần làm lành mạnh hoá môi trường pháp luật trong nước, tạo điều kiện cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp. Cũng như, tạo ra môi trường thông thoáng và thuận lợi, tạo điều kiện cho công ty mở rộng các hoạt động của mình, nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm nhằm phục vụ cho người tiêu dùng ngày càng tốt hơn, góp phần vào sự tăng trưởng của đất nước. c. Môi trường khoa học kĩ thuật Ngày nay, công nghệ thế giới ngày càng thay đổi nhanh chóng. Hệ số thay đổi công nghệ trên thế giới hiện nay là hơn 10%. Việc áp dụng những thành tựu khoa học kĩ thuật là một quy luật tất yếu, giúp doanh nghiệp chi phí cũng như nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Cách đây vài năm doanh nghiệp phải giao hàng SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 44
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm cho khách hàng bằng xe máy và nhà quản lý kiểm tra công việc của nhân viên bán hàng bằng các hoá đơn ghi tay nộp về công ty cuối ngày. Ngày nay, việc áp dụng khoa học kĩ thuật đã tiết kiệm được cho doanh nghiệp một khoảng thời gian và chi phí khá lớn. Hiện nay, các đội xe tải lớn giao hàng kịp tiến độ, giữ uy tín khách hàng, tiết kiệm các khoản về xăng, nhân viên Đối với nhân viên bán hàng được sử dụng máy Palm, một loại máy bộ đàm để nhân viên có thể lấy đơn hàng và kiểm tra tồn kho để đảm bảo lượng hàng cho khách tiết kiệm được thời gian ghi chép và kiểm tra tồn kho tại công ty. Mặt khác, loại sản phẩm này có thể giúp nhà quản lý kiểm tra công việc cũng như tiến độ làm việc của nhân viên bán hàng một cách trực tiếp. Có thể nói sự vận dụng những thành tựu của khoa học công nghệ đã giúp cho doanh nghiệp đạt hiệu quả tốt, đồng thời theo kịp với sự phát triển chung của cả nước d. Môi trường văn hoá xã hội Mặt hàng tiêu dùng nhanh là nhóm sản phẩm thiết yếu đối với mỗi gia đình Việt Nam. Ngày nay, nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng cũng như uy tín của sản phẩm được nâng cao, với thu nhập ngày càng cao họ muốn sử dụng những sản phẩm chất lượng đảm bảo nhu cầu sức khoẻ của gia đình họ. Do đó, sự thách thức đối với các doanh nghiệp là xây dựng lòng tin và duy trì lòng trung thành của khách hàng là vô cùng to lớn. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 45
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm e. Môi trường dân số: 798,937 814,551 823,000 900,000 800,000 700,000 518,507 525,400 537000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 2006 2007 2008 Dân số Lao động (Nguồn: Cục Thống kê TP Đà Nẵng) Hình 9: Dân số và Lao động Đà Nẵng 2006-2008 Dân số trung bình của Việt Nam năm 2008 ước tính 86,16 triệu người, bao gồm nam 42,35 triệu người, chiếm 49,1% tổng dân số; nữ 43,81 triệu người, chiếm 50,9%. Trong đó, thành phố Đà Nẵng có hơn 820 nghìn người, trong đó số người trong độ tuổi lao động chiếm hơn 65%. Đây là những người chi tiêu chính trong gia đình, do đó quyết định của họ là rất quan trọng. Tuy nhiên, do tình hình chung của thế giới, giá cả hàng hoá tiêu dùng tăng cao đã ảnh hưởng nhiều đến đời sống của đại bộ phận dân cư. Đặc biệt là những người có thu nhập thấp, việc chi trả lương cũng như các chính sách đãi ngộ cho người lao động chưa thoả đáng, chỉ có một bộ phận dân cư ổn định đời sống, chênh lệch về mức sống còn cao. Do đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược kinh doanh hợp lý để phục vụ tối đa nhu cầu của người dân. Dễ dàng nhận thấy rằng, các sản phẩm của công ty đều có quan hệ thuận chiều với các chỉ tiêu về dân số và số hộ gia đình trong xã hội. Do đó, các chỉ tiêu này tăng lên thì xu hướng tiêu dùng các sản phẩm thuộc nhóm hàng thiết yếu, hàng may mặc, các vật dụng trong gia đình cũng theo chiều hướng đó mà tăng lên tương ứng. Nhìn chung, theo xu hướng phát triển kinh tế của năm 2009, thì sự bình ổn giá để SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 46
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm gia tăng khả năng chi tiêu của người dân là rất lớn nên công ty cũng có nhiều cơ hội để mở rộng thị trường. f. Môi trường tự nhiên Có thể nói trong những năm trở lại đây, vấn đề bảo vệ môi trường được đặt lên hàng đầu đối với từng quốc gia. Hiện nay, nó không chỉ trở thành nghĩa vụ của mỗi đất nước mà đã trở thành trách nhiệm của mỗi doanh nghiệp, mỗi công dân sống trên trái đất này. Tài nguyên thiên nhiên là nguồn cung cấp vô giá của bất kì một doanh nghiệp nào. Đặc biệt, đối với mặt hàng tiêu dùng nguyên vật liệu lấy từ thiên nhiên là rất lớn do đó việc xây dựng ý thức bảo vệ thiên nhiên và môi trường cũng như cách khai thác hợp lí các nguồn tài nguyên thiên nhiên là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp. 2. Môi trường vi mô a. Doanh nghiệp Doanh nghiệp cũng là một nhân tố của môi trường vi mô, chịu sự tác động của các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và các nhân tố khác thuộc môi trường vi mô, bên cạnh đó, những vấn đề nội tại trong công ty cũng có tác động không nhỏ như hoạt động kinh doanh, quản lý nhân lực, tình hình tài chính Đối với mỗi doanh nghiệp sự hỗ trợ giữa các phòng ban trong công ty là rất quan trọng. Phòng kế toán, tài chính luôn quan tâm đến vấn đề nguồn vốn, sổ sách chi tiêu hằng ngày và hỗ trợ các vấn đề tài chính cho các phòng ban hoạt động tốt. Phòng kinh doanh phải nắm rõ các chương trình bán hàng, khuyến mãi mà nhà cung cấp gửi về để kịp thông báo cho nhân viên bán hàng làm việc đạt kết quả cao hơn. Bộ phận kho và vận chuyển luôn phải đảm bảo việc giao hàng đúng số lượng, đúng thời gian để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng b. Khách hàng Doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không có khách hàng. Do đó, doanh nghiệp phải lấy khách hàng làm gốc, lấy sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu kinh doanh của mình. Khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty, vì thế công ty luôn coi khách hàng là trung tâm và mọi hoạt SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 47
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm động của công ty đều phải hướng vào việc thoã mãn tối đa nhu cầu, ước muốn của khách hàng. Công ty TNHH Duy Thanh là một đơn vị kinh doanh thương mại chuyên phân phối các sản phẩm tiêu dùng, do đó đối tượng khách hàng của công ty là những nhóm khách hàng mua đi bán lại. Tuy nhiên, đối tượng khách hàng này cũng khá đa dạng. Đặc điểm chung của loại khách hàng này là lấy hàng từ nhà phân phối và bán lại trực tiếp cho người tiêu dùng. Nhóm khách hàng này có thể là những nhà bán buôn sĩ hay gọi là đại lý hoặc những quầy tạp hoá lẽ, đến cả những tiệm bán cực nhỏ trong hẻm. Họ có thể lấy hàng với số lượng lớn hoặc nhỏ với những ưu đãi kèm theo. Đối với khách hàng thuộc nhóm này, điều mà họ quan tâm nhất là cách thức kinh doanh nhằm đem lại lợi nhuận cao. Do đó họ rất quan tâm đến chính sách chiết khấu của công ty, phương thức thanh toán, những hỗ trợ cho đại lý từ phía công ty Trên cơ sở này, công ty cần đề ra các chính sách hỗ trợ đặc biệt cho nhóm khách hàng này với các dịch vụ có thể là trang trí cửa hàng giúp đại lý, tổ chức các chương trình phát thưởng nhằm khuyến khích việc bán hàng từ đại lý, nghiên cứu chính sách chiết khấu hợp lý phù hợp với mong muốn của họ. c. Đối thủ cạnh tranh Với tình hình kinh doanh hiện nay của công ty thì các đối thủ cạnh tranh của công ty đó chính là những nhà phân phối các sản phẩm cạnh tranh với các sản phẩm mà công ty đang phân phối và các siêu thị lớn tại trên thị trường Đà Nẵng. Như chúng ta đã biết các mặt hàng cũng như những nhà cung cấp mà Duy Thanh đang nhận làm nhà phân phối thì đối thủ cạnh tranh của Duy Thanh chính là các nhà phân phối các sản phẩm cạnh tranh với những nhà cung cấp của công ty. Do đó, theo mỗi sản phẩm sẽ có một đối thủ cạnh tranh riêng, không có một nhà phân phối cụ thể nào là đối thủ cạnh tranh của công ty Duy Thanh: - Đối thủ cạnh tranh của công ty Unilever là: + P&G : Nhà phân phối Phương Đông + Nivea: Nhà phân phối 3A + Tập đoàn hóa mỹ phẩm ICP: Nhà phân phối Hưng Phúc + Bột giặt Vì dân, nước rửa chén lemon: nhà phân phối Lợi Tú SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 48
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm - Đối thủ cạnh tranh của công ty Kinh Đô: + Nhà phân phối Phạm Nguyên - Đối thủ cạnh tranh của công ty Nutifood + Vinamilk: Nhà phân phối: Phúc Thịnh, Mễ cốc + Cô gái Hà Lan: Nhà phân phối Hữu Phước - Đối thủ cạnh trạnh tranh của Giấy Sài Gòn: + Công ty giấy An An : Nhà phân phối Hữu Phước Ngoài những nhà phân phối ra, thì một trong những đối thủ cạnh tranh lớn của công ty đó chính là các siêu thị lớn như: Metro, BigC, Intimex do xu hướng tiêu dùng của khách hàng hiện nay là mua sắm tại các siêu thị vừa thuận tiện vừa có các chương trình khuyến mãi lớn. Do đó, khiến cho khách hàng của công ty cũng gặp khó khăn trong vấn đề tiêu thụ nên ảnh hưởng chung đến mức doanh thu đạt được của đội bán hàng nói riêng và của công ty nói chung. Thị trường hàng tiêu dùng là một thị trường nhạy cảm, khi các đối thủ trong ngành đều là những công ty có tên tuổi và có một vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng. Với đặt thù công ty, nên đối thủ cạnh tranh là rất nhiều, để có thể đứng vững trên thị trường Đà Nẵng đang ngày càng phát triển và sự cạnh tranh cũng khá gay gắt thì công ty luôn có những chiến lược kinh doanh khác nhau để mỗi mặt hàng mà công ty phân phối có thể cạnh tranh. d. Nhà cung cấp Như phần giới thiệu ở trên, Duy Thanh là nhà phân phối cho nhiều công ty có tên tuổi và vị trí nhất định trên thị trường hiện nay như: Tập đoàn Unilever, công ty Kinh Đô, Bến Nghé, Vĩnh Tiến Việc cung ứng hàng hoá đầy đủ và kịp thời từ các nhà sản xuất đến nhà phân phối là rất quan trọng, không nên để xảy ra tình trạng sốt hàng sẽ gây trở ngại cho nhà phân phối. Bên cạnh đó, việc dành nhiều ưu đãi cho nhà phân phối từ việc chiết khấu huê hồng đến dành nhiều chương trình khuyến mãi cho khách hàng, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường đầy biến động như hiện nay, cũng như tạo động lực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững hơn và mối quan hệ giữa hai bên ngày càng tốt đẹp. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 49
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm IV. TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DUY THANH TRONG GIAI ĐOẠN (2006-2008) 1. Hoạt động marketing của công ty TNHH Duy Thanh a. Chính sách sản phẩm Các sản phẩm kinh doanh chủ lực của công ty là: - Nhóm sản phẩm chủ lực của công ty là nhóm hàng tiêu dùng: dầu gội, dầu xả, sữa tắm, bột giặt, xà phòng, nước rửa chén, kem đánh răng, mỹ phẩm, hạt nêm, nước mắm, nước giải khát - Các sản phẩm bánh kẹo của Kinh Đô - Các sản phẩm của hãng sữa Nutifood - Ngoài ra, công ty còn có các sản phẩm về giấy của công ty Vĩnh Tiến, Sài Gòn, văn phòng phẩm Bến Nghé . Mặc dù, các mặt hàng kinh doanh của công ty khá đa dạng, tuy nhiên không vì thế mà công ty không có những nổ lực để xây dựng hình ảnh cho từng sản phẩm. Công tác quảng bá và định vị sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng đã được những nhà sản xuất thực hiện. Nhiệm vụ của các nhà phân phối nói chung và của công ty nói riêng, là mang sản phẩm đến tay khách hàng đúng lúc, đúng nơi, đúng thời điểm, tạo cho khách hàng sự uy tín và đảm bảo với họ rằng đó là sản phẩm đúng hãng, đúng chất lượng . b. Chính sách giá Do đặc thù kinh doanh của công ty, nên chính sách giá của công ty đối với mỗi sản phẩm đều khác nhau không có một mức giá chung nào cho các sản phẩm. Giá sản phẩm được nhà cung cấp định sẵn, nhà phân phối được hưởng hoa hồng trên giá đó. Tuy nhiên, không phải vì thế mà công ty không dành những ưu đãi cho khách hàng. Mặc dù giá sản phẩm tiêu dùng cuối cùng được nhà cung cấp định sẵn trên sản phẩm, nhưng khách hàng của công ty sẽ được hưởng mức chiết khấu giá hợp lí và cao nhất từ công ty. Tức là, ngoài những ưu đãi mà nhà cung cấp dành cho khách hàng của công ty, thì nhà phân phối sẽ trích mức hoa hồng mà nhà cung cấp dành cho mình và bù đắp cho những khách hàng bán những ngành hàng khó tiêu thụ nhất SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 50
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm để họ có được lợi nhuận cao nhất có thể cũng như tạo được niềm tin vào khách hàng. c. Chính sách phân phối Trong một môi trường kinh doanh luôn cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường như hiện nay. Để giữ vững thị phần, mở rộng thị trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh thì công ty phải phát triển mạng lưới bán hàng vững chắc, một mạng lưới phân phối rộng khắp và hiệu quả là điều cần thiết cho tất cả các công ty. Để phát triển mạng lưới bán hàng rộng khắp và chuyên nghiệp hiện tại công ty đang áp dụng kênh phân phối sau: (1) Công Bán lẻ Người tiêu ty dùng TNHH Duy ( 2) Thanh Bán sỉ Bán lẻ Người tiêu dùng (1): Kênh cấp 1 (2): Kênh cấp 2 Hình 10: Kênh phân phối của công ty trong giai đoạn (2006-2008) Với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng lên, do đó sự ra đời của các cửa hàng, tạp hoá cũng tỉ lệ thuận theo. Chính vì thế, mà kênh phân phối của công ty cũng đã mở rộng hơn so với những ngày đầu thành lập. Để thực hiện tốt nhiệm vụ của một nhà phân phối, công ty đã và đang cố gắng đưa sản phẩm của những nhà cung cấp đến đúng tay người tiêu dùng theo những con đường ngắn nhất với chi phí thấp nhất và lợi nhuận cao nhất. Kênh phân phối cấp 1, công ty mong muốn có thể tận dụng được tất cả những của hàng có mặt trên thị trường hiện nay từ cửa hàng ở ngoài mặt đường đến các sạp tạp hoá nhỏ trong tận những con hẻm. Với mục đích không bỏ sót một đối tượng khách hàng tiềm năng và hiện nay đang cố gắng mở rộng và tạo tính chuyên nghiệp cho các nhân viên bán hàng trong kênh phân phối này. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 51
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Với kênh phân phối cấp 2, đây là kênh phân phối truyền thống mà công đã khai thác cũng như là kênh chủ lực của công ty. Ưu thế, các đại lý bán sỉ là những khách hàng mang lại doanh thu cao nhất cho công ty chính vì thế những ưu đãi dành cho đối tượng khách hàng này rất lớn. Bên cạnh đó, kênh phân này sẽ tiết kiệm cho công ty công tác giao hàng, do số lượng hàng mà họ lấy luôn lớn nên việc vận chuyển thuận lợi và tốn ít thời gian. d. Chương trình khuyếch trương cổ động Các sản phẩm mà công ty đang phân phối là những sản phẩm có tên tuổi trên thị trường và có chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng. Tuy nhiên, không phải vì thế mà các hoạt động quảng cáo của nó giảm đi, mà ngược lại rất được quan tâm nhưng công tác này đã được các nhà sản xuất thực hiện khá tốt. Nhiệm vụ của công ty là quảng cáo, giới thiệu cũng như cung cấp cho khách hàng những thông tin mới nhất về sản phẩm một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất, cũng như hỗ trợ từ nhà cung cấp trong các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng về cung cấp sản phẩm mẫu, hỗ trợ các của hàng trưng bày và cung cấp lượng hàng cần thiết, đủ và đúng nhu cầu của khách hàng Nhằm hỗ trợ công tác xúc tiến bán được thuận lợi cũng như giúp nhân viên bán hàng đạt được doanh số cao công ty sẽ phối hợp với nhà cung cấp đưa ra các chương trình khuyến mãi, giảm giá, chiết khấu .nhằm khuyến khích khách hàng lấy sản phẩm. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn (2006-2008) Báo kết quả kinh doanh phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong một thời kỳ kinh doanh của công ty. Nó phản ánh khả năng của các nhà quản lý trong việc tạo dựng doanh số và kiểm soát chi phí và khả năng sinh lời. Được sử dụng để đo lường khả năng sinh lời của công ty trong một thời kỳ nhất định. Dưới đây là bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn (2006-2008) SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 52
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Bảng 5: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn (2006-2008) Đơn vị tính:VNĐ Tốc độ tăng trưởng(%) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 2007/2006 2008/2007 1. Doanh thu bán & cung 39,013,175,654 59,990,119,300 62,391,733,915 154 104 cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ 426,387,640 733,670,604 190,254,732 172 26 3. Lợi nhuận gộp &cung 524,890,077 1,094,406,547 1,089,413,118 209 100 cấp dịch vụ 4. Lợi nhuận thuần từ (179,584,491) (569,197,156) (647,759,263) 317 114 hoạt động kinh doanh 5. Lợi nhuận khác 436,863,614 955,975,132 754,643,073 219 79 6. Tổng lợi nhuận trước 257,279,123 386,777,976 106,883,810 150 28 thuế 7. Lợi nhuận sau thuế 233,880,625 386,777,976 76,956,343 165 20 ( Nguồn : Phòng kế toán) Nhìn chung, tốc độ tăng trưởng về hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Duy Thanh năm 2008 giảm mạnh so với năm 2006 và 2007. Trong đó, các khoản giảm trừ trong năm tăng 2007 tăng 72% so với 2006 nhưng năm 2008 so với 2007 lại không đạt, giảm 74%. Cũng như thế, lợi nhuận sau thuế mà công ty đạt được 65% mức chênh lệch năm 2007 so với 2006, nhưng lại giảm 80% trong năm 2008 so với 2007. Công ty muốn có lợi nhuận trong tương lai và có vốn đầu tư cho các hoạt động kinh doanh khác, công ty cần có những biện pháp cụ thể như: thu hồi vốn dứt điểm các hoạt động đầu tư kém hiệu quả, thực hiện các chính sách kinh doanh an toàn, hạn chế tối đa bán trả chậm, không để phát sinh nợ khó đòi từ đó, tạo được nguồn vốn chủ sở hữu trong tương lai để có cơ hội phát triển công ty. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 53
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm V. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA NHÓM SẢN PHẨM UNILEVER TẠI CÔNG TNHH DUY THANH 1. Tổ chức lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh a. Cơ cấu tổ chức bán hàng a.1. Sơ đồ cấu trúc lực lượng bán hàng Trưởng phòng KD Đội trưởng đội Đội trưởng đội bán hàng 1 bán hàng 2 KV1 KV2 KV1 KV1 NVBH NVB NVBH NVB phụ H phụ phụ H phụ trách trách trách trách 1sp 1 sp 1 sp 1 sp Hình 11: Cấu trúc lực lượng bán hànghỗn hợp đội bán hàng Unilever trong giai đoạn (2006-2008) a.2. Ưu, nhược điểm của cấu trúc lực lượng bán hàng của công ty: Theo sơ đồ trên, ta nhận thấy công ty áp dụng kiểu cấu trúc lực lượng bán hàng hỗn hợp. Đó là sự kết hợp giữa cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm và theo khu vực địa lí. Cách kết hợp này có khá nhiều ưu điểm, tuy nhiên nó cũng không tránh khỏi những thiếu sót. Ưu điểm - Kỹ năng bán hàng của nhân viên được phát triển, nắm vững kiến thức về sản phẩm và hiểu rõ khách hàng - Độ bao phủ thị trường cao và tăng cường sự kiểm soát lực lượng bán hàng. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 54
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Nhược điểm - Nhiều nhân viên bán hàng có thể mời cùng một khách hàng làm cho khách hàng lẫn lộn vì giao dịch với nhiều nhân viên - Chi phí lớn đạo tạo nhân viên lớn b. Thị trường bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh Là một trong những nhà phân phối lớn của Unilever tại khu vực miền trung, Duy Thanh cũng tuân theo những qui tắc của nhà phân phối, đó là sự phân chia thị trường từ nhà cung cấp. Theo đó, khu vực thị trường mà Duy Thanh đảm nhận là: Bảng 6 : Bảng phân phối thị trường của công ty trong giai đoạn (2006-2008) Thị trường hoạt động của đội bán hàng Unilever tại công ty Duy Thanh STT Theo quận, phường Theo chợ Theo tên đường - Q. Liên chiểu - P. Thạc Gián - P. Vĩnh trung 1 - P. Chính Gián - P. Thạch Thang - P. Tân Chính - P. Tam Thuận - Chợ Hàn - Chợ Đống Đa 2 - Tất cả các chợ ở quận Liên Chiểu - Hoàng Diệu - NguyễnTri Phương 3 - Nguyễn Hữu Thọ - Đống Đa ( Nguồn : Phòng kinh doanh) Thông qua bảng phân chia thị trường, ta nhận thấy, thị trường mà đội bán hàng của Duy Thanh đang giữ là một thị trường tiêu thụ khá mạnh, nằm trên các trục đường chính của thành phố, cũng như các chợ lớn của Đà Nẵng, những nơi mà cư dân chiếm số đông, cũng như du khách viếng thăm và mua sắm nhiều đồng thời SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 55
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm những khu vực này có tỉ lệ dân cư ngoại tỉnh nhiều do đặc điểm công việc và học tập. Với những điểm thuận lợi đó, sức mua của người dân chỉ có tăng lên chứ không thể giảm đi, việc thuận lợi cho các nhân viên bán hàng của công ty là tìm kiếm khách hàng mới cũng như các cửa hàng mới cũng như thao tác chào hàng. Do đặc thù là các sản phẩm tiêu dùng hằng ngày và đã có chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng nên việc giới thiệu sản phẩm cũng như bán hàng tương đối dễ dàng hơn so với bất kì một loại sản phẩm khác. So với nhà phân phối còn lại của Unilever tại Đà Nẵng là nhà phân phối Minh Hoàng thì thị trường của Duy Thanh nhỏ hơn nhiều, nhưng về tiến độ đạt được về doanh thu thì Duy Thanh thường hoàn thành tốt chỉ tiêu đặt ra của nhà cung cấp đề ra. c. Các kiểu lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh Trong đó, đội bán hàng Unilever có 4 xe tải phụ trách việc giao hàng cho các tuyến sỉ và ngành hàng, còn lại sẽ được giao hàng bằng xe máy hoặc xe ba gác hoặc chính nhân viên bán hàng (nếu đó là nhân viên bán các sạp nhỏ lẻ trong hẻm). Riêng nhân viên bán hàng cũng được chia ra thành các nhân viên bán hàng theo tuyến khác nhau, có kiểu lực lượng bán hàng được phân loại theo ngành hàng và doanh số như sau: SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 56
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Bảng 7 : Bảng các kiểu lực lượng bán hàng của công ty trong giai đoạn(2006-2008) Kiểu lực Số lượng Doanh số lượng Mô tả công việc (Người) (Triệu) bán hàng Nhân viên bán quầy sỉ và bán tổng SPW 2 >= 50 hợp các sản phẩm của Unilever Nhân viên bán ngành hàng, bán bột giặt, HC 3 >= 4 nước tẩy rửa cho các cửa hàng Nhân viên bán ngành hàng, bán dầu gội, PC1 3 >= 4 kem đánh răng cho các cửa hàng Nhân viên bán ngành hàng, bán mỹ phẩm, PC2 2 >= 4 sữa tắm cho các cửa hàng F 2 >= 4 Nhân viên bán ngành hàng, bán thực phẩm MIX 2 1<MIX<4 Nhân viên bán hỗn hợp cho các quầy sỉ nhỏ Nhân viên bán hỗn hợp cho các quầy lẻ SOCE 2 < 1 nhưng nằm trong những con hẻm nhỏ ( Nguồn : Phòng kinh doanh) Sở dĩ đội bán hàng Unilever lại chia ra nhiều kiểu lực lượng bán hàng này là có nhiều vấn đề từ nhà cung cấp. Tập đoàn Unilever là tập đoàn sản xuất mặt hàng tiêu dùng nhanh, về cơ bản ngành hàng này có khá nhiều nhãn hàng, sản phẩm. Do đặc điểm này mà nguyên nhân chính dẫn đến việc phân chia lực lượng bán hàng. Khi một nhân viên bắt buộc phải bán hết tất cả các sản phẩm mà công ty có thì họ sẽ không nắm chính xác đặc điểm của từng sản phẩm nên khả năng để giới thiệu và mời chào sản phẩm đến tay khách hàng cho tất cả các sản phẩm là không thể. Do đó, tại công ty chỉ có 2 nhân viên bán hàng theo kiểu này và khách hàng chính của họ là các của hàng bán sỉ, những người có khả năng mua hàng với số lượng lớn và không cần giới thiệu về sản phẩm nhiều và doanh thu mà những nhân viên này phải đạt được là từ 50 triệu trở lên trong 1 tháng. Đối với kiểu lực lượng bán ngành hàng thì họ chỉ đảm nhận từ 1-3 sản phẩm và họ phải nắm rõ về sản phẩm của mình để có thể giới thiệu cho khách hàng, đối tượng chính của họ là các của hàng bán lẻ với doanh số lấy hàng từ 4 triệu trở lên trong 1 tháng SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 57
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Lực lượng bán hàng Mix là những nhân viên bán tất cả các ngành hàng nhưng dành cho các cửa hàng bán sỉ nhỏ và doanh số họ đạt được cũng từ 1 triệu đến 4 triệu đồng. Nhân viên Soce là những nhân viên bán hàng cho các cửa hàng, tạp hoá nhỏ trong các con hẻm và số lượng lấy hàng không nhiều chỉ trong khoảng 1 triệu, chính vì thế mà họ phải trực tiếp đi giao hàng. Một điều đặc biệt trong đội bán hàng Unilever là khi các cửa hàng, tạp hoá nhỏ khi đạt được một mức doanh số cụ thể trong 3 tháng liên tục mà công ty đưa ra thì cửa hàng đó sẽ được chuyển giao cho một nhân viên ở bậc cao hơn. Ví dụ, khi một của hàng của Mix mua sản phẩm dầu gội, kem đánh răng trong vòng 3 tháng liên tục ở mức doanh số là 4 triệu thì cửa hàng đó sẽ được nhân viên bán ngành hàng PC1 đảm nhận trong tháng sau. Điều này sẽ gây ra vấn đề bất cập nếu nhân viên Mix bị giảm doanh số. Tóm lại, so với các đội bán hàng khác, lực lượng bán hàng của Unilever làm việc chuyên nghiệp và khả năng thích ứng cao. Tuy nhiên, trong công tác quản lí vẫn còn nhiều vấn đề bất cập. 2. Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng thuộc nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh a. Công tác tuyển dụng và huấn luyện nhân viên bán hàng Công tác tuyển dụng và huấn luyện đội ngũ bán hàng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của một công ty phân phối nói riêng và của các doanh nghiệp nói chung. Lực lượng bán hàng là những người trực tiếp mang về doanh số và lợi nhuận cho công ty, sự phát triển và tồn tại của công ty phụ thuộc khá nhiều vào kĩ năng của đội bán hàng. Do đó, để có được một đội bán hàng chuyên nghiệp đòi hỏi nhà tuyển dụng phải có cách nhìn xác thực và chính xác nếu không sẽ tốn thời gian cho công tác đào tạo và huấn luyện sau này. a.1 Công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng Đối với công ty TNHH Duy Thanh thì nguồn tuyển dụng rất hạn chế. Thay vì công tác tuyển dụng từ nhiều nguồn bên ngoài và bên trong công ty, cũng như tận dụng nguồn lao động dồi dào từ các trung tâm việc làm thì công ty Duy Thanh áp dụng tuyển chọn nguồn lao động từ bên trong công ty. Tức là, các đối tượng SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 58
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm tham gia dự tuyển đều được sự giới thiệu thông qua một nhân viên đã hoặc đang làm cho công ty. Nhìn chung, công ty chưa có một phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng cụ thể. Trong công tác tuyển chọn này vẫn còn nhiều thiếu sót và mang tính chủ quan cao. a.2 Huấn luyện nhân viên bán hàng Do đặc điểm của công ty là phân phối cho những công ty đã có tên tuổi trên thị trường, nên đội ngũ bán hàng của công ty được hỗ trợ từ hai phía đó là nhà cung cấp và nhà phân phối. Tuy nhiên, chương trình huấn nhân viên dành cho nhân viên mới lại khá đơn giản, đó là được đi theo các cùng một nhân viên cũ của công ty để học hỏi. Không có một lớp học kĩ năng chuyên nghiệp. Đặc biệt, đối với đội ngũ bán hàng của Unilever thì một năm có một chương trình huấn luyện kĩ năng cho nhân viên bán hàng một lần. Mặc dù, công tác huấn luyện này không tốn nhiều thời gian và chi phí của công ty, tuy nhiên lại gây trở ngại đối với chính nhân viên mới. Môi trường văn hoá của công ty ảnh hưởng khá lớn đến tâm lí của họ, họ chỉ được tiếp xúc trực tiếp với một mặt hàng cụ thể, một nhân viên cụ thể mà không được truyền đạt những kĩ năng chung, điều này sẽ tạo ra khó khăn khi công ty muốn thuyên chuyển nhân viên bán hàng của một sản phẩm này sang sản phẩm khác. Tóm lại, công tác huấn luyện còn sơ sài và đơn điệu, đội ngũ nhân viên bán hàng tuy có nhiều kinh nghiệm nhưng độ nhạy bén và linh hoạt thì không cao. Ta dễ dàng nhận thấy, lòng trung thành của nhân viên bán hàng trong độ tuổi cao chiếm ưu thế nên việc duy trì lòng trung thành của những người trẻ tuổi là rất quan trọng trong sự phát triển lâu dài của công ty. b. Các hình thức trả lương và động viên nhân viên bán hàng b.1 Các hình thức trả lương cho nhân viên bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever Lương thưởng là một trong những vấn đề quan trọng ở bất kì một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp bởi nó là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, thể hiện khả năng, tạo ra bầu không khí cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên nhằm mục đích cuối cùng là đem lại lợi nhuận và khách hàng cho công ty. Chính vì thế, chọn được cách trả lương hợp lí cho nhân viên cũng như doanh nghiệp là vấn đề rất quan SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 59
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm trọng đối với nhà quản lí. Hiện nay trên thị trường có khá nhiều cách trả lương khác nhau như: trả lương theo thời gian, theo sản phẩm Tại công ty TNHH Duy Thanh, các nhà quản lí đang áp dụng hình thức trả lương cho các nhân viên bán hàng theo doanh số mà họ đạt được trong tháng. Cách tính lương áp dụng cho nhân viên bán hàng của Unilever như sau: Tổng lương thực lĩnh = Doanh số bán hàng * hệ số lương Trong đó, hệ số lương được chia theo từng kiểu lực lượng bán hàng. Cụ thể: Bảng 8 : Bảng hệ số lương cho nhân viên bán hàng của công ty trong giai đoạn (2006-2008) Kiểu lực lượng Hệ số lương(%) bán hàng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 SPW 0,6 0,8 0,8 HC 0,8 1,0 1,0 PC1 1,2 1,5 1,5 PC2 1,2 1,5 1,5 F 1,5 1,8 1,8 MIX 2 2,2 2,2 SOCE 2,5 2,5 ( Nguồn : Phòng kế toán) Tuy nhiên, nhân viên bán hàng muốn nhận được tổng quỹ lương như trên thì phải xét trên các chỉ tiêu đặt ra trong tháng đối với từng kiểu lực lượng bán hàng như sau: SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 60
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Bảng 9 : Bảng tiêu chí xác định quỹ lương cho nhân viên bán hàng của công ty trong giai đoạn (2006-2008) ĐVT: % Tỷ lệ % trên tổng lương Tỷ lệ % trên tổng lương Các chỉ tiêu thực lĩnh (Nếu NVBH đạt thực lĩnh (Nếu NVBH đạt >95% chỉ tiêu) <95% chỉ tiêu) 1. Doanh số 55 50 2. Số hoá đơn 15 10 3.Độ bao phủ thị trường(*) 15 10 3. SKU/hoá đơn( ) 15 10 ( Nguồn : Phòng kế toán) + Chú thích: (*) Nhân viên bán hàng bán sản phẩm cho cửa hàng ít nhất 1lần/ tháng tại các cửa hàng mà họ đảm nhận ( ) Là số sản phẩm ít nhất có trên đơn hàng của một ngành hàng Thông qua, bảng hệ số lương ta nhận thấy, đối với từng kiếu lực lượng bán hàng và tuỳ thuộc vào ngành hàng mà nhân viên đó đảm nhận mà có các hệ số lương hợp lí. Chẳng hạn, đối với nhân viên SPW thì doanh số mà các nhân viên này đạt trong tháng phải gấp 10 lần các nhân viên bán ngành hàng riêng do đó, hệ số lương của họ phải thấp hơn so với các nhân viên bán ngành hàng riêng lẻ. Đặc biệt, nhân viên SOCE là nhóm lực lượng mới khai thác từ năm 2007 để tìm kiếm thị trường tiềm năng nên doanh số của nhóm lực lượng này không cao. Vì vậy, công ty sẽ hỗ trợ họ bằng cách tạo cho họ hệ số lương cao nhất và có các khoản hỗ trợ thêm để kích thích họ làm việc. Mục đích mà công ty đưa ra các mức lương có hệ số lương khác nhau này nhằm rút ngắn khoảng cách lương giữa các nhân viên để không có sự tranh giành vị trí bán hàng cũng như khuyến khích các nhân viên bán ngành hàng nhỏ Trung bình hàng tháng mức lương mà các nhân viên bán hàng nhận được từ 2 triệu – 4 triệu đồng. Do các chỉ tiêu đề ra nên không phải nhân viên nào cũng nhận được mức lương thực lĩnh. Để có thể hiểu hơn về cách tính lương của công ty dành cho đội bán hàng Unilever, xin đưa ra một ví dụ cụ thể. SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 61
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm Ví dụ: một nhân viên bán hàng A thuộc đội bán hàng PC1 bán tại khu vực 1, với các chỉ tiêu được giao : Chỉ tiêu Tháng 12/2008 Doanh số 300 triệu Số hoá đơn 400 hoá đơn Độ bao phủ thị trường 150 cửa hàng SKU/ hoá đơn 6 sản phẩm + TH1: Nhân viên bán hàng A đạt được > 95% mọi chỉ tiêu được giao Lương thực lĩnh = doanh số đạt được * 1,5%  Lương thực lĩnh = 300,000,000 * 1,5% = 4,500,000 (VNĐ) + TH2: Nhân viên bán hàng A đạt được < 95% mọi chỉ tiêu được giao Giả sử, doanh số đạt trong tháng là 225 triệu, số hoá đơn là 300, bao phủ thị trường là 148 quầy, và có 5 SKU/hoá đơn Lương thực lĩnh = doanh số đạt được * 1,5% * (50% + 10% + 10% +10%)  Lương thực lĩnh = 225,000,000 *1,5%* (50% + 10% + 10% +10%) = 2,700,000 (VNĐ) + TH3: Có một chỉ tiêu dưới < 95% Giả sử, doanh số đạt 250 triệu, và các chỉ tiêu còn lại đều hoàn thành tốt, thì lương nhân viên bán hàng nhận được Lương thực lĩnh = Doanh số đạt được * 1,5%* (50 % + 15% + 15% + 15 %)  Lương thực lĩnh = 250,000,000 * 1,5% * ( 50 % + 15 % + 15 % + 15%) = 3,562,500 ( VNĐ) b.2. Các hình thức động viên nhân viên bán hàng Có thể nói, chính sách động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của công ty dành cho nhân viên bán hàng còn hạn chế. Hiện nay, công tác ưu đãi, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên bán hàng được áp dụng dưới các hình thức như sau: - Công ty chỉ hỗ trợ cho một số nhân viên như : nhân viên bán hàng Food, Soce, PC2 vì những ngành hàng này có ít mặt hàng nên doanh số họ không nhiều, có những mặt hàng bán không chạy bằng các sản phẩm của các ngành hàng khác mức hỗ trợ từ 600 ngàn đến 900 ngàn. Mặc khác, đối với nhân viên Soce thì họ là những người trực tiếp đi giao hàng và khai thác khách hàng mới từ trong SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 62
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trần Thị Như Lâm những con hẻm nhỏ. Khi khách hàng của Soce khai thác đạt đến một mức doanh số nhất định thì đối tượng khách hàng này được chuyển cho nhân viên bán ở mức doanh cao hơn, họ lại đi khai thác khách hàng mới, điều này gây ra nhiều tình trạng khá nhạy cảm trong công tác quản lí, một vấn đề cần giải quyết. - Đối với những nhân viên làm việc từ >1 năm mới được công ty mua bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. - Khi có những vấn đề gặp phải do các yếu tố khách quan như: thiên tai, lũ lụt, bão ảnh hưởng đến bản thân và gia đình thì mới được hỗ trợ từ phía nhà cung cấp và nhà phân phối kịp thời giúp đỡ. - Công ty không có những chính sách hoặc các chương trình cụ thể nhằm phát huy năng lực của đội ngũ nhân viên bán hàng cũng như tạo cho họ một cơ hội thăng tiến trong công việc. Tóm lại, với các chính sách đối với nhân viên bán hàng như trên công ty chưa tạo được động lực và khuyến khích tinh thần làm việc hết mình của họ. Do đó, cần có những chính sách cụ thể hơn không chỉ giúp công ty phát triển ngày càng tốt hơn mà còn duy trì lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, đối với lãnh đạo. c. Công tác kiểm tra, đánh giá kết quả bán hàng của nhân viên bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh: Để có những đánh giá cũng như nhận xét chính xác đối với mỗi nhân viên bán hàng thì không có cách nào khác dựa trên hiệu quả làm việc của họ, chính vì thế doanh số đạt được của nhân viên quan trọng đối với bản thân họ cũng như nhà quản lí. Dưới đây là doanh số đạt được của các đội bán hàng Unilever tại công ty TNNH Duy Thanh SVTH : Hồ Thị Ánh Ngọc Trang 63