›

Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

pdf 122 trang tranphuong11 28/01/2022 9520
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_ngan_han.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  LÊ NGUYỄN DIỄM HẰNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  LÊ NGUYỄN DIỄM HẰNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Nội dung và kết quả của luận văn này là kết quả nghiên cứu độc lập của học viên dưới sự hỗ trợ của giảng viên viên hướng dẫn và những người tôi đã cảm ơn ở trên. Luận văn này chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào, các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của học viên. TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013 Lê Nguyễn Diễm Hằng
  4. MỤC LỤC TRANG BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Đóng góp của đề tài 2 6. Kết cấu luận văn 2 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. Các khái niệm 3 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh 3 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh 4 1.1.3. Năng lực cạnh tranh 5 1.1.4. Chiến lược cạnh tranh 6 1.1.5. Năng lực cốt lõi 9 1.1.6. Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng 11 1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh 12 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 12 1.3.1. Các yếu tố bên ngoài 12 1.3.2. Các yếu tố bên trong 16 1.4. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng 21 1.4.1. Ngân hàng HSBC 21 1.4.2. Ngân hàng Bank of America 22
  5. 1.4.3. Ngân hàng ANZ 23 1.4.4. Tập đoàn CitiGroup 24 1.4.5. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại trong nước 26 1.5. Một số công cụ để xây dựng và lực chọn giải pháp 26 1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26 1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 27 1.5.3. Ma trận SWOT 27 Tóm tắt chương 1 28 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETCOMBANK 29 2.1. Giới thiệu về Vietcombank 29 2.2. Các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank 30 2.2.1 Năng lực tài chính của Vietcombank 30 2.2.2. Năng lực hoạt động của Vietcombank 36 2.2.3. Nhân lực Vietcombank 45 2.2.4. Năng lực quản trị 46 2.2.5. Sản phẩm và thị trường 48 2.2.6. Mạng lưới và các mối quan hệ Vietcombank 50 2.2.7. Uy tín thương hiệu và văn hóa Vietcombank 51 2.2.8. Marketing và bán hàng 52 2.2.9. Năng lực cốt lõi của Vietcombank 54 2.2.10. Ma trận các yếu tố bên trong Vietcombank 55 2.2.11. Điểm mạnh (Strength) và điểm yếu (Weakness) 56 2.3. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank 57 2.3.1. Môi trường vĩ mô 58 2.3.2. Môi trường vi mô 60 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vietcombank 66 2.3.4. Đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank 67
  6. Tóm tắt chương 2 68 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETCOMBANK 69 3.1. Dự báo của ngành ngân hàng đến năm 2020 69 3.2. Mục tiêu tổng quát của nâng cao năng lực cạnh tranh Vietcombank đến năm 2020 69 3.3. Định hướng phát triển của Vietcombank 71 3.3.1. Định hướng chung 71 3.3.2. Các định hướng cụ thể 73 3.4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank 74 3.4.1. Xây dựng và hình thành các giải pháp bằng ma trận SWOT 74 3.4.2. Tăng cường năng lực tài chính 76 3.4.3. Nâng cao năng lực hoạt động 78 3.4.4. Nâng cao năng lực quản trị và điều hành 83 3.4.5. Tăng cường ứng dụng công nghệ 87 3.4.6. Mở rộng, phát triển mạng lưới phân phối chi nhánh, phòng giao dịch; chất lượng kênh phân phối 89 3.5. Kiến nghị 90 3.5.1. Một số kiến nghị với nhà nước 91 3.5.2. Một số kiến nghị với Ngân hàng nhà nước Việt Nam 91 Tóm tắt chương 3 92 KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
  7. DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Vốn chủ sở hữu của Vietcombank 2009 - 2012 31 Bảng 2.2: Tỷ lệ hệ số an toàn vốn của Vietcombank 2009 - 2012 32 Bảng 2.3: Lợi nhuận ròng của Vietcombank 2009 - 2012 34 Bảng 2.4: Hệ số ROE của Vietcombank 2009 - 2012 35 Bảng 2.5: Hệ số ROA của Vietcombank 2009 - 2012 36 Bảng 2.6: Vốn huy động của Vietcombank 2009 - 2012 37 Bảng 2.7: Dư nợ của Vietcombank 2009 - 2012 38 Bảng 2.8: Doanh số thanh toán XNK của Vietcombank 2009 - 2012 40 Bảng 2.9: Doanh số mua bán ngoại tệ của Vietcombank 2009 - 2012 41 Bảng 2.10: Doanh số kinh doanh thẻ của Vietcombank 2009 - 2012 42 Bảng 2.11: Vị trí cung cấp dịch vụ thẻ giữa các ngân hàng năm 2012 43 Bảng 2.12: Số lượng người lao động của Vietcombank 2009 - 2012 45 Bảng 2.13: Ma trận các yếu tố bên trong của Vietcombank 55 Bảng 2.14: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Vietcombank 66 Bảng 2.15: Ma trận SWOT 75
  8. DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Vốn chủ sở hữu của Vietcombank 2009 - 2012 31 Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng vốn chủ sở hữu/tổng tài sản của các ngân hàng năm 2012 32 Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ hệ số an toàn vốn của Vietcombank 2009 - 2012 33 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu tài sản có của Vietcombank 2009 - 2012 34 Biểu đồ 2.5: Lợi nhuận ròng của Vietcombank 2009 - 2012 35 Biểu đồ 2.6: Hệ số ROE của Vietcombank 2009 - 2012 35 Biểu đồ 2.7: Hệ số ROA của Vietcombank 2009 - 2012 36 Biểu đồ 2.8: Vốn huy động của Vietcombank 2009 - 2012 37 Biểu đồ 2.9: Dư nợ của Vietcombank 2009 - 2012 39 Biểu đồ 2.10: Huy động vốn và dư nợ của các ngân hàng năm 2012 39 Biểu đồ 2.11: Doanh số thanh toán XNK của Vietcombank năm 2009 - 2012 40 Biểu đồ 2.12: Doanh số mua bán ngoại tệ của Vietcombank 2009 - 2012 41 Biểu đồ 2.13: Số lượng người lao động của Vietcombank 2009 - 2012 46 Biểu đồ 2.14: Mạng lưới hoạt động của các ngân hàng năm 2012 51 Biểu đồ 2.15: Chỉ số sức mạnh thương hiệu các ngân hàng năm 2012 54
  9. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Vấn đề nâng cao sức mạnh cho hệ thống tài chính Việt Nam nói chung và ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam nói riêng trong xu thế hội nhập quốc tế đã bắt đầu được thảo luận từ khi làn sóng dịch chuyển vốn đầu tư nước ngoài đến các quốc gia đang phát triển nở rộ ở những thập niên nửa cuối thế kỷ XX. Sự thay đổi tư duy quản lý kinh tế của Việt Nam tiếp tục góp phần cổ động mạnh mẽ xu thế này, Việt Nam dần thành lập được thị trường ngoại hối, thị trường chứng khoán. Các hình thái thị trường tài chính thứ cấp khác tồn tại đan xen trong một nền kinh tế thị trường chưa định hình rõ nét. Việc gia nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO) sẽ giúp các định chế tài chính khổng lồ nước ngoài có nhiều cơ hội hoạt động phong phú, đa dạng tại Việt Nam. Thực tế này đặt ra nhiệm vụ đối với những nhà quản trị ngân hàng, các cơ quan quản lý và hoạch định chính sách cần phải nghiên cứu các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trong bối cảnh hội nhập. Trong số đó, Vietcombank là một trong những NHTM hàng đầu tại Việt Nam, với các thế mạnh về dịch vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và thẻ. Vietcombank cũng đã triển khai ứng dụng công nghệ hiện đại trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, và đang không ngừng nghiên cứu để đưa ra các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ này để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, Vietcombank cũng là ngân hàng có thế mạnh trong lĩnh vực tài trợ thương mại quốc tế. Tuy nhiên, nếu không có cái nhìn toàn diện và không xem xét đến năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ thì Vietcombank có thể sẽ dễ dàng mất đi thế mạnh hiện hữu của mình. Vì vậy để tiếp tục phát huy và giữ vững lợi thế của Vietcombank, cần có những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện của Vietcombank. Với những lý do trên tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020” để nghiên cứu.
  10. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài của Vietcombank để đưa ra các giải pháp và đóng góp ý kiến cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng hướng đến năm 2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank và dựa vào các định hướng phát triển để đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietcombank. - Phạm vi nghiên cứu: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong giai đoạn 2009 - 2012 trên cơ sở thu thập dữ liệu từ các báo cáo tài chính và báo cáo thường niên của Vietcombank. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả để thu thập và phân tích các dữ liệu; phương pháp so sánh tổng hợp, tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank. 5. Đóng góp của đề tài Luận văn áp dụng hệ thống phương pháp đánh giá, chấm điểm bằng ma trận trong việc đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh. Luận văn là một trong số những đề tài ứng dụng, dựa trên sự tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành và trong ngân hàng, giúp cho việc nghiên cứu và đánh giá, đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục bảng, danh mục biểu đồ, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được chia ra làm ba chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Vietcombank Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank
  11. 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Cho đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh. Theo Paul A. Samuelson và William D. Nordhaus (1992), “cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp để giành khách hàng hoặc thị trường” (1). Theo Porter (1985), “cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật khách hàng, thị phần, hay nguồn lực từ phía đối thủ” (2). Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt cũng như trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Như vậy, cạnh tranh của một doanh nghiệp là mức độ mà ở đó, trong các điều kiện về thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất ra các sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm, giúp nâng cao thu nhập thực tế. Một doanh nghiệp được xem là có sức cạnh tranh khi nó có thể thường xuyên đưa ra các sản phẩm thay thế, mà các sản phẩm này có mức giá thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính về chất lượng hay dịch vụ ngang bằng tốt hơn. Trong một ngành kinh doanh, mọi điều kiện bên ngoài là bình đẳng, sau một chu kỳ nhất định, ai giành được thị phần lớn nhất, có lợi nhuận cao nhất, phát triển một cách bền vững nhất thì người đó giành chiến thắng trong cạnh tranh. Tuy nhiên, không phải tất cả hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo; vẫn có các chủ thể tham gia sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm (1) Paul A. Samuelson và William D. Nordhaus, 1992. Kinh tế học tóm lược. Viện kinh tế học, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. (2) Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh. NXB Trẻ.
  12. 4 tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược. 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh Trong lý thuyết “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter (1985), ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “Lợi thế cạnh tranh” và “Lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia; còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và giá trị vượt trội xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà đối thủ khác không có, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này thường rất dễ bị xói mòn vì hoạt động bắt chước của các đối thủ. Theo Porter, chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố quan
  13. 5 trọng. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, về dài hạn, tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đối với việc thực hiện cải tiến đó. Có thể chia lợi thế cạnh tranh thành 2 loại cơ bản: Lợi thế về chi phí: tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và có khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt hóa: tính ưu việt của nó dựa vào sự khác biệt của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng, hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm, hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn mức giá của đối thủ. 1.1.3. Năng lực cạnh tranh Theo Van Duren, Martin và Westgren (1991) thì “năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cùng với thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước, thông qua các chỉ số đánh giá năng suất lao động, công nghệ, các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào” (3). Porter (1985) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận” (4). Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau dẫn đến cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chưa được xác định một cách thống nhất và phổ biến. Như vậy từ các quan điểm trên, có thể đúc kết như sau: Năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới (3) Van Duren E., Martin L., and Westgren R., 1991. Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood Industry. Canadian Journal of Agricultural Economics. (4) Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh. NXB Trẻ.
  14. 6 hạn (nhân lực, vật lực, tài lực ), tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; từ đó chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành 4 cấp độ như sau: Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa: là khả năng sản phẩm đó bán được nhanh với giá tốt khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc và chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán, chính sách hậu mãi Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn của đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao để tồn tại và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại. Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các đặc trưng kinh tế, xã hội khác. Năng lực cạnh tranh của quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bổ nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh ở bốn cấp độ trên có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải đặt nó trong mối tương quan chung giữa các cấp độ cạnh tranh nêu trên. 1.1.4. Chiến lƣợc cạnh tranh
  15. 7 Doanh nghiệp có các điểm mạnh và điểm yếu khác nhau so với các đối thủ khác nhưng có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể tạo ra là chi phí thấp và khác biệt hóa. Hai loại lợi thế cạnh tranh này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp tạo ra ba chiến lược cạnh tranh đó là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược tập trung. Lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược. (Giáo trình Quản trị học, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế TP.HCM, NXB Đông Phương, 2007). Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp Chiến lược này cho thấy để thành công thì doanh nghiệp cần bán sản phẩm hay dịch vụ tương đương đối thủ cạnh tranh nhưng có giá thấp hơn nhờ chi phí làm ra sản phẩm hay dịch vụ thấp hơn. Chính nhờ chi phí thấp nên doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Để có vị trí dẫn đầu lâu dài về chi phí thấp là một thách thức đối với doanh nghiệp, bởi lẽ các đối thủ cạnh tranh sẽ nỗ lực cắt giảm chi phí. Có hai phương pháp chính để doanh nghiệp có được lợi thế về chi phí: + Doanh nghiệp kiểm soát được các yếu tố tác động đến chi phí: những doanh nghiệp thành công với chi phí tối ưu thường có lợi thế chi phí từ nhiều nguồn khác nhau. Lợi thế chi phí bền vững không xuất phát từ một hoạt động giá trị duy nhất mà từ nhiều hoạt động giá trị trong doanh nghiệp. + Định hình lại chuỗi giá trị: có thể bắt nguồn từ một quy trình sản xuất khác biệt, một kênh phân phối mới, sử dụng một loại vật liệu mới, hoặc phương pháp marketing mới Các biện pháp để giảm chi phí: sử dụng nhân công giá rẻ, công nghệ hiện đại, cải thiện quy trình hoạt động sản xuất, sử dụng đường cong kinh nghiệm. Chiến lược chi phí thấp phù hợp với các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm hay dịch vụ thông thường. Tuy nhiên việc cắt giảm chi phí có thể làm suy yếu sự khác biệt hoá nếu những cắt giảm này làm triệt tiêu nguồn gốc của sự khác biệt do doanh nghiệp tạo ra. Chiến lƣợc tạo nên sự khác biệt
  16. 8 Khác biệt hóa là khả năng mang đến cho khách hàng giá trị độc nhất và duy nhất, hay chất lượng vượt trội. Phương thức khác biệt hóa rất riêng biệt theo từng ngành. Khác biệt hóa có thể dựa vào chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing hoặc yếu tố khác. Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp bán ra sản phẩm với mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh nên khả năng sinh lợi sẽ lớn hơn đối thủ cạnh tranh. Thông thường, sự khác biệt được khách hàng đánh giá cao, và dễ nhìn thấy ở các sản phẩm cao cấp như ô tô, máy bay, đồ điện tử Để tạo ra sự khác biệt thì sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp phải có tính năng vượt bậc hơn đối thủ cạnh tranh. Khác biệt hóa xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Sự độc nhất sẽ không đưa đến khác biệt hóa nếu sự độc nhất này không có giá trị với người mua. Tính bền vững của khác biệt hóa dựa trên hai vấn đề là giá trị dành cho người mua và sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Tính khác biệt hóa sẽ bền vững khi xuất phát từ nhiều nguồn. Trong một số trường hợp có những sản phẩm do đặc tính tự nhiên không thể thực hiện khác biệt hóa nhiều, thì khi đó giá cả là tiêu chuẩn để khách hàng đánh giá sản phẩm và lợi thế cạnh tranh sẽ nghiêng về phía doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá thấp hơn. Ngày nay với các sản phẩm thông thường, các nhà sản xuất vẫn tìm kiếm cơ hội tạo nên sự khác biệt để bán được nhiều sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Chiến lƣợc tập trung Chiến lược này lựa chọn cơ sở phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành, hướng phục vụ vào một nhóm khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào một phân khúc hoặc nhóm phân khúc là một khu vực địa lý, một nhóm khách hàng cụ thể hay tính chất của sản phẩm. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhắm vào phân khúc mục tiêu đã chọn, doanh nghiệp tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh trong phân khúc mục tiêu này. Chiến lược tập trung có thể là tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
  17. 9 1.1.5. Năng lực cốt lõi Theo CK Prahalad và Gary Hamel (1990), “năng lực cốt lõi là một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp, theo đó doanh nghiệp có thể làm tốt và thỏa mãn ba điều kiện: khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng, khả năng đó không dễ cho đối thủ bắt chước, doanh nghiệp có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng, khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường” (5). Năng lực cốt lõi có thể có nhiều dạng khác nhau, đó có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, quy trình đáng tin cậy, mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung ứng. Năng lực cốt lõi cũng có thể bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa ví dụ như sự cống hiến của nhân viên, quản lý nhân sự, giữ chân người tài, độ bao phủ thị trường của sản phẩm, v.v. Khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi - những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới - bổ sung cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của dự án. Theo Prahalad và Hamel (1990), có ba vấn đề đưa ra để xem xét một năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (6), đó là: - Sự xác đáng: Năng lực cốt lõi phải mang lại cho khách hàng giá trị thật sự, gây ảnh hưởng để họ phải chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu không, nó sẽ không có hiệu quả trong vị thế cạnh tranh và không phải là năng lực cốt lõi. - Khó sao chép: Năng lực cốt lõi rất khó sao chép. Điều đó cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm tốt hơn đối thủ của mình; không ngừng nâng cấp chúng, tạo ra vị thế cạnh tranh tối thượng trong thị trường. (5), (6) C.K. Prahalad and G. Hamel, 1990. The Core Competence of the Corporation.
  18. 10 - Khả năng mở rộng: Năng lực cốt lõi cần có khả năng mở rộng trong những thị trường tiềm năng. Nếu nó chỉ ứng dụng thành công được trong một thị trường rất nhỏ, chuyên biệt, sẽ không đủ để tạo nên sự phát triển bền vững về sau. Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, có thể sau khi doanh nghiệp đã gặp thất bại nhiều lần. Năng lực cốt lõi tạo thành từ con số không hay từ năng lực thông thường. Các thế mạnh được hình thành, tích lũy và củng cố dần dần từ lúc bắt đầu đến trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi cần phải tiếp tục được xây dựng, phát triển thêm cả về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi cũng có nghĩa là chỉ dựa trên cái mà doanh nghiệp có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần. Có những cái doanh nghiệp làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, hay nói cách khác không dựa vào thế mạnh của họ. Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau. Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm. Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội.
  19. 11 1.1.6. Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng Đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng, năng lực cạnh tranh của các NHTM có thể hiểu như sau: Năng lực cạnh tranh của NHTM là sự tổng hợp tất cả các khả năng của ngân hàng đáp ứng được nhu cầu khách hàng về việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, đa dạng và phong phú, tiện ích và thuận lợi, có tính độc đáo so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trên thị trường, tạo ra được lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận hàng năm của các ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế cao trên thị trường. Nhìn chung năng lực cạnh tranh của NHTM đều được xem xét thông qua khả năng tạo và duy trì lợi nhuận thị phần nhất định trên thị trường. Mỗi NHTM phải duy trì được các lợi thế cạnh tranh của mình với các đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của các NHTM thể hiện thành các lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh khác nhưng các lợi thế đó không phải là bất biến. Điều đó phụ thuộc vào mỗi ngân hàng trong việc thường xuyên duy trì và tăng cường năng lực cạnh tranh. Có những NHTM gần như không có lợi thế hoặc lợi thế chỉ ở dạng tiềm năng, tuy nhiên do biết cách khai thác và sử dụng một cách hợp lý, hiệu quả các lợi thế tiềm năng đó, đã nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thương trường. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng bao hàm cả việc ngân hàng phải liên tục duy trì lợi nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường. Việc hạ thấp giá thành dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn không bao gồm việc hạ giá thành bằng những biện pháp tiêu cực như cắt giảm lương nhân viên, cắt giảm các chi phí phúc lợi, giảm chi phí môi trường Năng lực cạnh tranh ở đây phải gắn liền với khái niệm phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn lực xã hội.
  20. 12 1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét. Nâng cao năng lực cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tạo ra động lực cho sự phát triển, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với ngành ngân hàng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia cũng được nâng cao. Ngoài ra, cạnh tranh sẽ giúp sàng lọc, thậm chí đào thải các NHTM hoạt động yếu kém, vì vậy, việc nâng cao khả năng cạnh tranh đối với mỗi ngân hàng có vai trò cực kỳ to lớn, là động lực cho sự phát triển bền vững. 1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 1.3.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 1.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô Môi trƣờng pháp luật và chính trị: Trong quá trình hoạt động, các ngân hàg buộc phải tuân theo các quy định của pháp luật, vì vậy bất kỳ sự thay đổi nào của luật pháp hoặc những đường lối chính sách của chính phủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Pháp luật và chính trị ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng thông qua các chính sách về tài chính - tiền tệ, chính sách thuế của chính phủ, các chương trình khuyến khích tài trợ của chính phủ, sự ổn định của hệ thống chính trị, các cam kết đa phương
  21. 13 Môi trƣờng văn hóa - xã hội: Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm các giá trị, chuẩn mực được chấp nhận, tôn trọng bởi một xã hội, các yếu tố về dân số, có tác động lớn đến hoạt động của nền kinh tế trong đó có ngành ngân hàng. Những thay đổi một trong các yếu tố của môi trường văn hóa - xã hội sẽ ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô một cách chậm chạp và khó nhận biết. Do vậy, trong hoạt động của mình, ngân hàng phải chú ý theo dõi những biến đổi của môi trường văn hóa - xã hội để có những thay đổi thích hợp trong chiến lược kinh doanh. Các yếu tố của môi trường văn hóa - xã hội chủ yếu tác động đến hoạt động của ngân hàng thông qua việc tác động đến nhu cầu và nguồn nhân lực, thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân, trình độ dân trí, khả năng hiểu biết và sử dụng các dịch vụ ngân hàng của người dân, thái độ đối với nghề nghiệp, thu nhập bình quân đầu người, nhưng biến động về dân số theo tỷ lệ, giới tính, và theo vùng Môi trƣờng kinh tế: Đây là yếu tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động ngân hàng. Những biến động của môi trường kinh tế sẽ tạo ra những cơ hội va mối đe dọa đến hoạt động của ngân hàng, trong đó các yếu tố được chú ý nhất là các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, GDP, thu nhập bình quân đầu người, vốn đầu tư nước ngoài, lãi suất và xu hướng lãi suất, tỷ giá, cán cân thanh toán Môi trƣờng tự nhiên: Các yếu tố vị tri địa lý, khí hậu, cảnh quan, tài nguyên, các yếu tố về ô nhiễm môi trường và bảo vệ môi trường sống có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngân hàng. Các yếu tố này một phần tạo nên lợi thế góp phần thúc đẩy kinh tế, tạo lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp hoạt động trong vùng. Môi trƣờng công nghệ: Các yếu tố công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của ngân hàng. Sự biến đổi không ngừng của khoa học và công nghệ góp phần tạo nên nhiều cơ hội và mối đe dọa cho ngân hàng cũng như cho khách hàng của ngân hàng đó. Các yếu tố của môi trường công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng đó là trình độ nguồn nhân lực cho nghiên cứu phát triển, vấn đề bảo vệ và thực thi quyền sở hữu trí tuệ, sự ra đời của những sản phẩm mới
  22. 14 1.3.1.2. Môi trƣờng vi mô Michael Porter cung cấp cho chúng ta mô hình năm áp lực cạnh tranh, theo đó, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài yếu tố cạnh tranh giữa các đối thủ trong nội bộ ngành, còn các yếu tố khác như khách hàng, nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm năng. Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá sản phẩm của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế. Ngược lại, khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các đối thủ khác trong ngành thu được lợi nhuận cao. Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh, hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như: cạnh tranh rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức cạnh tranh sau: + Thay đổi giá: Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời. + Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm. + Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân
  23. 15 phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng. + Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào. Nguy cơ sản phẩm thay thế: Trong mô hình của M. Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác. Quyền lực của khách hàng: Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường, các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua. Quyền lực nhà cung cấp: Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua - nhà cung cấp, giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà
  24. 16 sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu. Đối thủ tiềm năng: Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên, trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường. 1.3.2. Các yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh NHTM Đối với các NHTM, việc hiểu biết môi trường bên trong có ý nghĩa to lớn trong việc tìm ra và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó giúp so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa, hình ảnh, cơ cấu tổ chức của ngân hàng, năng lực tài chính và năng lực hoạt động, khả năng phát triển công nghệ thông tin, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, năng lực quản trị, mạng lưới phân phối, danh tiếng thương hiệu, marketing Năng lực tài chính Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định. Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu: + Vốn chủ sở hữu và mức độ an toàn vốn: Tiềm lực vốn (hay mức độ an toàn vốn) của NHTM được đánh giá cao hay thấp là phụ thuộc vào quy mô vốn chủ sở hữu và hệ số an toàn vốn. Chỉ tiêu này phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro. Đây là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định khả năng của một ngân hàng. Nguồn hình thành và nghiệp vụ hình thành loại vốn này rất đa dạng tùy theo tính chất sở hữu, năng lực tài chính của ngân hàng, yêu cầu và sự phát triển của thị trường.
  25. 17 + Chất lượng tài sản có phản ảnh sức khỏe của một ngân hàng. Cơ cấu tài sản có của ngân hàng bao gồm: tiền mặt, tiền gửi, đầu tư trực tiếp, cho vay khách hàng, tài sản cố định, tài sản khác. Tuy nhiên do đặc thù của ngành ngân hàng ở Việt Nam thì chất lượng dư nợ cho vay là đáng quan tâm nhất. + Khả năng thanh khoản - Tỷ lệ giữa tài sản Có có thể thanh toán ngay và Tỷ lệ tài sản Nợ phải thanh toán ngay: đây là chỉ tiêu định tính thể hiện qua năng lực quản lý thanh khoản của NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của NHTM. + Khả năng sinh lời: Phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Một NHTM có khả năng sinh lời cao sẽ có điều kiện trích lập các quỹ dự trữ, đầu tư mở rộng mạng lưới giao dịch, đầu tư công nghệ, khách hàng cảm thấy yên tâm tin tưởng và gửi tiền, do đó nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đánh giá mức sinh lợi của một ngân hàng thông qua chỉ tiêu như giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế; tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE (return on equity), tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản có ROA (return on assets). Năng lực hoạt động: + Khả năng huy động vốn: Huy động vốn là nghiệp vụ quan trọng của các NHTM, quyết định quy mô kinh doanh. Ngân hàng nào có khả năng huy động vốn lớn thì có triển vọng mở rộng thị phần tín dụng, đầu tư vào dịch vụ khác nhằm tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Khả năng huy động vốn của ngân hàng được đánh giá thông qua một số tiêu chí như: thị phần huy động vốn, mức tăng trưởng huy động vốn, lãi suất huy động cạnh tranh, sự đa dạng hoá về kỳ hạn gửi, sự thuận tiện khi giao dịch, các chương trình marketing hiệu quả + Hoạt động tín dụng, đầu tư: Hoạt động tín dụng và đầu tư là hoạt động kinh doanh chủ chốt của NHTM để tạo ra lợi nhuận, nhất là ở các nước đang phát triển như Việt Nam. Hoạt động tín dụng và đầu tư của NHTM tốt sẽ đem lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng, phát triển khả năng huy động vốn, nâng cao hiệu quả kinh doanh và từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
  26. 18 + Phát triển sản phẩm dịch vụ khác: Mỗi ngân hàng đều có mục tiêu, phát triển hoạt động, dịch vụ riêng để tạo cho mình một thế mạnh về một sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Khi nền kinh tế càng phát triển thì các dịch vụ ngân hàng cũng phát triển theo để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Hoạt động này mang lại thu nhập khá quan trọng cho ngân hàng và chứa đựng ít rủi ro. Ở các nước phát triển, thu nhập từ nghiệp vụ trung gian mang tính dịch vụ chiếm trên 50% thu nhập của ngân hàng. Sự phát triển đa dạng của đời sống xã hội cùng với sự tiến bộ về khoa học công nghệ đòi hỏi các NHTM ngoài việc cạnh tranh về giá còn phải không ngừng tìm tòi, phát triển những hình thức dịch vụ mới, đa dạng hoá danh mục, chủng loại sản phẩm, dịch vụ ngân hàng để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tăng thêm thị phần và lợi nhuận cho ngân hàng. Khả năng ứng dụng công nghệ Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Vai trò của công nghệ đối với các hoạt động ngân hàng được thể hiện: + Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM , mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng. Đặc biệt trong điều kiện ngành công nghệ thông tin nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng phát triển nhanh chóng như hiện nay, khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ cũng là chỉ tiêu quan trọng phản ánh năng lực công nghệ của một ngân hàng. + Với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công nghệ thông tin nói chung và công nghệ lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung phân tích vào khả năng công nghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tương lai thì sẽ rất dễ có nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng. Vì thế năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (khả năng đổi mới) của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế. Đổi mới công nghệ ngân hàng là tin
  27. 19 học hoá hoạt động ngân hàng, tin học hoá các nghiệp vụ ngân hàng, mở rộng dịch vụ ngân hàng hiện đại trên nền công nghệ mới gắn liền với việc thay đổi cơ chế pháp lý phù hợp. Nguồn nhân lực Con người luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động kinh tế xã hội. Trong lĩnh vực ngân hàng, con người là nguồn lực đặc biệt quan trọng, là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng và là nền tảng cho mọi cải tiến và phát triển. Ngân hàng là một ngành đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và trình độ cao được tích lũy theo thời gian. Rõ ràng, nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao sẽ không có lợi thế về nguồn nhân lực. Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng. Năng lực quản trị Trình độ quản lý có vai trò quan trọng trong việc quyết định năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Nếu trình độ quản lý không tốt sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, bộ máy quản lý cồng kềnh gây lãng phí, chất lượng nguồn nhân lực không cao làm giảm năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam, khi hội nhập quốc tế về ngân hàng, sự tham gia của các NHTM có tiềm lực tài chính hùng mạnh, trình độ quản lý cao, có bề dày kinh nghiệm trên thị trường quốc tế sẽ là một thách thức không nhỏ đối với các NHTM trong nước. Do đó các NHTM trong nước phải nâng cao trình độ quản lý, trong đó đặc biệt quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực. Năng lực quản trị của NHTM còn được đánh giá qua khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro: Hoạt động kinh doanh của NHTM luôn đi kèm với rủi ro. Rủi ro của NHTM gồm nhiều loại khác nhau như rủi ro thanh khoản, rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất Nếu khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro thấp thì khi rủi ro xảy ra, hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ gặp nhiều khó khăn đình trệ, làm giảm khả năng
  28. 20 cạnh tranh của ngân hàng. Do đó việc xây dựng các biện pháp và công cụ để phòng ngừa và chống đỡ rủi ro là hết sức cần thiết và đây cũng được xem là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Mạng lƣới chi nhánh và quan hệ ngân hàng đại lý Mạng lưới chi nhánh, văn phòng đại diện, phòng giao dịch sẽ giúp ngân hàng mở rộng phạm vi hoạt động tới nhiều khu vực. Số lượng chi nhánh ngân hàng lớn không chỉ thu hút nhiều vốn hơn cho ngân hàng, giúp ngân hàng tiếp cận được với nhiều khách hàng mà còn tạo sự thuận tiện hơn cho khách hàng khi sử dụng các dịch vụ ngân hàng như chuyển tiền, nhận tiền, thanh toán Tuy nhiên các ngân hàng cần phải tính đến chi phí hoạt động khá lớn cho các chi nhánh và các điểm giao dịch này. Quan hệ ngân hàng đại lý: Mọi hoạt động thương mại, sản xuất và đầu tư ngày càng mang tính chất quốc tế hoá ở nhiều quốc gia. Chính sự toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới sẽ làm tăng lượng giao dịch trong hoạt động tài chính, tiền tệ giữa các nước. Một nền kinh tế mở, hội nhập với thị trường thế giới phải được một cơ cấu tài chính vững mạnh hỗ trợ, trong đó hệ thống ngân hàng thông qua nghiệp vụ ngân hàng quốc tế của mình làm hậu thuẫn hỗ trợ cho sự phát triển của hoạt động ngoại thương và thu hút đầu tư quốc tế. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác với các NHTM khác Là một ngành kinh doanh mà chất lượng sản phẩm, dịch vụ không có sự khác biệt là mấy, tính độc đáo, riêng biệt để phân biệt giữa các ngân hàng khác nhau rất khó tạo ra, nên danh tiếng và uy tín trở thành một trong những nguồn lực vô hình rất quan trọng, tạo ra lợi thế to lớn cho các ngân hàng trong cạnh tranh. Nếu một ngân hàng có danh tiếng và uy tín hơn đối thủ cạnh tranh thì nó có khả năng mở rộng được thị phần, tăng doanh số, góp phần tăng lợi nhuận của mình. Hoạt động marketing Đây được xem là một quá trình phân tích, xác định và dự báo để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, thương hiệu, lựa chọn kênh phân phối, quảng cáo, tiếp thị
  29. 21 Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là nền tảng cho hoạt động của ngân hàng với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng và thu lợi nhuận. Do đặc tính của sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng như dưới tác động cạnh tranh, làm cho các sản phẩm dịch vụ cũng như giá cả của chúng là tương tự nhau giữa các ngân hàng. Do đó, việc phát triển một thương hiệu uy tín có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động của các ngân hàng ngày nay. 1.4. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng Trong quá trình hội nhập và vươn ra thế giới, ngoài việc cạnh tranh khốc liệt với các ngân hàng nội địa còn có sự cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Điều này đồng nghĩa với việc phải năng cao năng lực cạnh tranh nội tại của chính mình lên trước bằng những cách thức riêng của mỗi ngân hàng đồng thời phải tiếp thu những bài học kinh nghiệm cực kỳ quý báu từ các ngân hàng quốc tế. 1.4.1. Ngân hàng HSBC Hiện tại HSBC là một trong những ngân hàng hàng đầu thế giới về quy mô lẫn hiệu quả hoạt động. HSBC định vị thương hiệu của mình thông qua thông điệp "Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”. Chính vì vậy HSBC đã khám phá và khai thác sự đa dạng từ nhân viên và khách hàng, thông qua đó HSBC đã làm mọi thứ để gây ấn tượng bằng một hình ảnh khác biệt. Sự khác biệt đó chính là tôn trọng và phát huy tính đa dạng, là trung tâm đối với nhãn hiệu của HSBC, là cách thức nâng cao vị thế cạnh tranh. Quan điểm về tính đa dạng của HSBC xuất phát từ nhận thức thế giới là một nơi đầy ắp những nền văn hóa, con người đa dạng, thú vị và có nhiều điều để học hỏi, trên cả hai khía cạnh: nhân viên và khách hàng. Một tổ chức với những nhân viên đa dạng sẽ giúp tổ chức cân bằng và trọn vẹn, làm cho tổ chức có thể thích nghi dễ dàng với những hoàn cảnh mới, đồng thời tôn trọng tính đa dạng trong nhân viên, là cơ sở khám phá ra những nhân viên tiềm năng và phát huy những kỹ năng chưa khai thác hết của họ, là đường dẫn trực tiếp tới việc đạt được mục đích kinh doanh. Một tổ chức đánh giá được tính đa dạng của những thị trường mà tổ chức đang hoạt động tại đó sẽ giúp thu hút, thấu hiểu và giữ được khách hàng từ việc cung cấp những dịch vụ tốt nhất.
  30. 22 Kinh nghiệm thứ hai là cung cấp dịch vụ giá rẻ: HSBC đã lập ra công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ (First Direct), trên quan niệm các dịch vụ tài chính ngân hàng là để phục vụ cho tất cả những khách hàng có nhu cầu, từ bình dân đến cao cấp. Công ty thứ cấp cung cấp cho khách hàng một số sản phẩm thông qua Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm. Kinh nghiệm thứ ba là chú trọng đến lợi thế về vị trí khi đặt máy ATM: Khách hàng của First Direct trung thành với mạng lưới ATM của hãng hơn cả khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều sử dụng chung một hệ thống ATM. Thậm chí, nếu khách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy ATM ở mỗi góc phố thì khách hàng của First Direct không cần nhiều máy như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chỗ dễ nhìn thấy là được. 1.4.2. Ngân hàng Bank of America Ngân hàng hiểu rằng việc làm cho nhân viên của họ giỏi giang hơn sẽ làm tăng doanh thu và sự thỏa mãn của khách hàng, do đó ngân hàng đã cam kết tạo ra một môi trường làm việc dựa trên tinh thần học hỏi. Lấy khách hàng làm mục tiêu trong mọi hoạt động: Từ việc thiết lập mô hình kinh doanh, với khách hàng là trung tâm của ngân hàng, dễ dàng tiếp cận thông tin ngân hàng thông qua đội ngũ nhân viên có khả năng sử dụng ngôn ngữ địa phương; kết hợp với một mạng lưới toàn cầu mạnh mẽ; đến việc hợp nhất những thông tin về việc quản lý tiền mặt, tài chính thương mại thông qua giao dịch một cửa duy nhất tại ngân hàng để giải quyết vấn đề thuận tiện hơn cho khách hàng. Một điều đặc biệt hơn trong vấn đề tiếp xúc và tư vấn khách hàng là nhân viên của ngân hàng Bank of America được đào tạo lớp tư vấn rất đặc biệt, xem suy nghĩ và nhu cầu của khách hàng trước khi giới thiệu những gì mà ngân hàng có. Bank of America là luôn luôn tìm kiếm những đối tác kết hợp hay sát nhập nhằm tăng khả năng tài chính cũng như lợi thế về hệ thống phân phối của đối tác để mang lại tối ưu cho mình. Cuộc sát nhập giữa Bank of America và Merrill Lynch là một điển hình. Cuộc sát nhập này đã cho ra đời tập đoàn tài chính hùng mạnh trên thế giới với trên 20.000 cố vấn và 2,5 nghìn tỷ trong tổng tài sản.
  31. 23 1.4.3. Ngân hàng ANZ Vượt qua các thách thức chung của kinh tế Việt Nam và thế giới trong năm qua, ANZ đã đạt được những kết quả kinh doanh vượt trội trong lĩnh vực kinh doanh tài chính cá nhân và được công nhận là Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2012 do tạp chí uy tín Asian Banker trao tặng, vượt qua hàng loạt các ngân hàng khác tại một thị trường cạnh tranh như Việt Nam. Tổng dư nợ tính đến tháng 3/2013 tăng 36% so với cùng kỳ năm 2012, doanh số tăng 38%, dẫn đầu thị trường về số khách hàng sử dụng dịch vụ Quản lý tài sản, kiểm soát tốt nợ xấu, là những điểm sáng thành công của ANZ. Lựa chọn phân khúc thị trường hợp lý (khách hàng cao cấp và khách hàng triển vọng tại các đô thị lớn) và khai thác triệt để thế mạnh chuyên môn của mình, ANZ Việt Nam đã đưa ra thị trường những giải pháp tài chính tổng thể có tính cá nhân hóa cao, đáp ứng nhiều nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Là ngân hàng nước ngoài đi tiên phong đưa các gói sản phẩm đầu tư tiên tiến về thị trường nội địa như Sản phẩm đầu tư Song Tệ (Dual Currency Investment), Sản phẩm đầu tư Cấu Trúc (Structured Investment Products), ANZ Việt Nam ngày càng khẳng định vị trí của mình trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng ưu tiên và dịch vụ quản lý tài tài sản. Đây là những sản phẩm ngân hàng mang tính cá nhân hóa rất cao, có thể được thiết kế riêng cho từng khách hàng tùy theo nhu cầu của họ trong từng giai đoạn. Cụ thể, đội ngũ Quan hệ Khách hàng (Relationship Managers) được đào tạo kỹ càng sẽ có trách nhiệm liên lạc chặt chẽ với khách hàng, phân tích nhu cầu tài chính, đầu tư hay bảo vệ tài sản của họ và gia đình, sau đó cùng với chuyên gia tài chính đầu tư của ngân hàng sẽ giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với kỳ vọng lợi nhuận hay khả năng chấp nhận rủi ro của họ. Với mong muốn trở thành ngân hàng chính của nhóm khách hàng cao cấp và nhóm khách hàng triển vọng, ANZ luôn chú trọng việc duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực quản lý tài chính và đầu tư cũng như phát triển ngày càng mạnh mẽ dịch vụ cho vay mua nhà và dịch vụ thẻ tín dụng.
  32. 24 1.4.4. Tập đoàn CitiGroup Citigroup có trụ sở chính đặt tại New York, được hình thành từ quá trình sát nhập hãng Travellers Group (một công ty kinh doanh thẻ nổi tiếng) với Citibank (ngân hàng bán lẻ lớn nhất nước Mỹ - thành lập năm 1812) để trở thành tập đoàn ngân hàng - tài chính hàng đầu thế giới hiện nay. Một số kinh nghiệm từ hoạt động của Citigroup là: Mở rộng nhiều chi nhánh và trụ sở ở các nước: Citigroup là tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất thế giới. Citigroup hiện có trên 3.400 chi nhánh và trụ sở trên 100 nước, cung cấp việc làm cho hơn 160.000 nhân viên trên toàn thế giới với khoảng 200 triệu tài khoản khách hàng. Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ. Hoạt động dịch vụ của Citigroup gồm 2 nhóm chính: dịch vụ ngân hàng cá nhân (Citibank’s Global Consumer Bank - cung cấp cho khách hàng một hệ thống các dịch vụ ngân hàng cá nhân hoàn thiện, gồm có thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi và đầu tư, Visa TravelMoney và đầu tư ngân hàng quốc tế, bảo hiểm nhân thọ và quỹ quản lý được cung cấp thông qua công ty con của Citibank, Citicorp Life); dịch vụ ngân hàng tập đoàn (Citibank Global Corporate Bank - đáp ứng được nhu cầu tài chính toàn diện của của các tập đoàn chính của Australia, các công ty đa quốc gia, các học viện tài chính CitiDirect Online - là một dịch vụ ngân hàng hoạt động trên nền Internet toàn cầu, giúp khách hàng tiếp cận với tất cả các sản phẩm giao dịch mà Citibank cung ứng, từ tiền mặt, giao dịch thương mại, chứng khoán và ngoại hối. Qua hệ thống này, khách hàng được tiếp cận toàn cầu, xử lý thực tế với sự đảm bảo an ninh tuyệt đối, thủ tục đơn giản và khả năng hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến; Citibank Online Investments là dịch vụ đầu tư trực tuyến sẽ giúp khách hàng là các doanh nghiệp và tổ chức quản lý lượng tiền mặt và tình hình đầu tư, tham khảo nhanh giá cả thị trường, đăng ký đầu tư cho hàng loạt sản phẩm từ các chi nhánh của Citibank tại khắp các châu lục. Với mục tiêu Citibank mở rộng ngân hàng tới bất cứ nơi nào có khách hàng, phần lớn khách hàng của Citibank có thể sử dụng hình thức giao dịch từ xa để đáp
  33. 25 ứng nhu cầu của họ, thông qua CitiPhone Banking, Citibank’s 24 giờ, ngân hàng điện thoại 7 ngày 1 tuần, Citibank’s Internet Banking. Ngoài ra, Citibank Website cung cấp tỷ giá chung, các thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao. Các khách hàng có thể thoải mái và tiện lợi khi thực hiện các cuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong những trang web phong phú và thân thiện với người sử dụng. Đổi mới công nghệ: Việc thành công trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng không thể không kể đến việc đổi mới công nghệ hiện đại nhanh chóng và kịp thời của Citibank. Citibank đã tiên phong về công nghệ ngân hàng điện tử qua việc giới thiệu e-banking và website cung cấp một loạt những dịch vụ trên mạng. Với mục tiêu dẫn đầu trong việc đáp ứng nhu cầu trên mạng cũng như đáp ứng những giao dịch thẻ tín dụng, Citibank biết rằng họ cần có một mạng lưới cơ sở hạ tầng vững chắc trên nền tảng công nghệ hiện đại. Đặc biệt, công ty muốn bổ sung những dịch vụ lớn hơn, khả năng tồn trữ nhiều hơn và hệ thống mạng kết nối tốt, đáp ứng nhanh hơn nhu cầu trên mạng, đã giúp Citibank gia tăng khối lượng giao dịch cũng như vượt xa đối thủ cạnh tranh. Tạo ra những sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đích: Không chỉ dẫn đầu trong việc cung ứng các dịch vụ đa dạng, Citibank gây dựng được sự nổi tiếng của mình nhờ vào việc luôn tập trung tới những sản phẩm mới, sáng tạo và linh hoạt dựa trên sự hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đích được làm ra. Đó là Business Power, hai trong một - cung cấp khả năng linh hoạt cho phép kết nối tài chính cá nhân và tài chính kinh doanh cho những nhà quản lý kinh doanh nhỏ và tư nhân; Mortgage Minister Credit Card liên kết với Citibank Homecredit, một loại thẻ vòng cho phép khách hàng trả tiền thuê nhà trước 17 năm; Mortgage PLANS, thẻ tín dụng tuần hoàn cho những đồ vật thế chấp; thẻ Photocard, một loại thẻ với chức năng bảo mật khả năng nhận dạng mà chỉ có ảnh mới có thể cung cấp được, đặc tính của nó còn có giá trị nhiều hơn so với những giá trị về tài chính. Ngoài ra, Citibank nâng cao vị trí dẫn đầu của mình để thiết lập một hình thức kinh doanh mới International Process Solutions. Dự án chung này cung cấp các dịch vụ cơ quan một cách đầy đủ cho các
  34. 26 tập đoàn và các công ty bảo hiểm thông qua quá trình chuyển tiền lần lượt và thu trả. Khi thị trường thế giới ngày càng cạnh tranh thì sự đổi mới và các cuộc cải cách là điều quyết định cho sự tồn tại. Khả năng tận dụng mạng lưới rộng khắp toàn cầu và những chuyên môn quốc tế của Citibank về sản phẩm dịch vụ tài chính trong nhiều năm qua đã tạo nên sự tin tưởng cho mọi khách hàng và góp phần quan trọng đưa Citigroup lên vị trí dẫn đầu trên thế giới trong những năm qua. 1.4.5 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc Đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam, trong bối cảnh hội nhập toàn cầu như hiện nay, cần đẩy nhanh hơn nữa các cải cách trong hoạt động ngân hàng. Các ngân hàng thương mại trong nước có được thuận lợi là tiếp thu kinh nghiệm quý báu từ các ngân hàng thế giới để vận dụng, song khó khăn không ít từ việc xuất phát điểm thấp, khả năng cạnh tranh còn rất hạn chế. Do đó cần phải xây dựng một môi trường pháp lý rõ ràng, hấp dẫn đối với các ngân hàng trong nước, trong đó cơ chế, chính sách nhất quán; công tác thanh tra, giám sát an toàn; chế độ báo cáo kiểm tra minh bạch, tạo môi trường hoạt động bình đẳng cho tất cả các ngân hàng. Trước những cơ hội và thách thức khi hội nhập vào nền kinh tế thế giới, quá trình cải cách các ngân hàng của Việt Nam cần tuân thủ theo nguyên tắc phát huy thế mạnh và khắc phục nhược điểm để vừa hội nhập thành công, vừa góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội, chấp nhận cạnh tranh và mở cửa, tôn trọng quy luật thị trường để phát triển hoạt động ngân hàng được an toàn, hiệu quả, bình đẳng và cùng có lợi. 1.5. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp 1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ cho phép tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008. Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Lao động Xã hội).
  35. 27 Tiến trình xây dựng ma trận gồm 5 bước: Điểm tổng cộng của tổ chức được phân loại từ 1,0 đến 4,0; điểm trung bình là 2,5, tổ chức có điểm trung bình thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy tổ chức mạnh về nội bộ. 1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, pháp luật, công nghệ, cạnh tranh, có 5 bước xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008. Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Lao động Xã hội) Điểm tổng cộng của tổ chức được phân loại từ 1,0 đến 4,0; điểm trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ, ngược lại tổng số điểm là 1,0 cho thấy tổ chức phản ứng không tốt với các cơ hội và mối đe dọa. Cộng điểm quan trọng Ấn định tầm quan Nhân mức độ quan Lập danh mục các yếu Phân loại từ 1-4 cho của mỗi yếu tố để trọng cho các yếu tố trọng với phân loại tố bên ngoài các yếu tố được tổng điểm của từ 0,0 đến 1 của mỗi yếu tố tổ chức 1.5.3. Ma trận SWOT Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức là công cụ giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại giải pháp sau (Giáo trình Quản trị học, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế TP.HCM, NXB Đông Phương, 2007): Giải pháp Điểm mạnh - Cơ hội (SO) là giải pháp sử dụng sức mạnh bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
  36. 28 Giải pháp Điểm yếu - Cơ hội (WO) là giải pháp cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Giải pháp Điểm mạnh - Nguy cơ (ST) là giải pháp tận dụng điểm mạnh bên trong để hạn chế các đe dọa bên ngoài. Giải pháp Điểm yếu - Nguy cơ (WT) là giải pháp nhằm giảm đi các yếu điểm bên trong và hạn chế các mối đe dọa từ bên ngoài. Ma trận SWOT được hình thành qua 8 bước: - Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức. - Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong tổ chức. - Bước 3: Liệt kê những cơ hội lớn bên ngoài tổ chức. - Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa bên ngoài tổ chức. - Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài, ghi các các kết quả của giải pháp SO. - Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi các kết quả của giải pháp WO. - Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài, ghi các kết quả của giải pháp ST. - Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong và đe dọa bên ngoài, ghi các kết quả của giải pháp WT. TÓM TẮT CHƢƠNG 1 - Tổng quan các khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. - Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bao gồm các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài - Kinh nghiệm về xây dựng năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng. - Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp đó là ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận SWOT.
  37. 29 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETCOMBANK 2.1. Giới thiệu về Vietcombank Vietcombank chính thức đi vào hoạt động từ ngày 1/4/1963, với tư cách một pháp nhân NHTM giao dịch trên thương trường trong nước và quốc tế. Thương hiệu Vietcombank chính thức ra đời, với tên gọi tiếng Anh là: Bank For Foreign Trade of Vietnam, tên tắt là: Vietcombank. Ngày 23/5, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã quyết định cấp Giấy phép (số 138/GP-NHNN) thành lập và hoạt động cho NHTM cổ phần Ngoại thương Việt Nam sau khi cổ phần hoá, chuyển đổi Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam từ NHTM nhà nước thành NHTM cổ phần từ ngày 2/6/2008, sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hoá thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng ngày 26/12/2007. Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã phát triển rộng khắp toàn quốc với mạng lưới bao gồm Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở giao dịch, gần 400 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, 3 công ty con tại Việt Nam: Công ty Cho thuê Tài chính Vietcombank (Vietcombank Leasing), Công ty TNHH Chứng khoán Vietcombank (VCBS), Công ty TNHH Cao ốc Vietcombank (Vietcombank Tower); 2 công ty con tại nước ngoài: Công ty Tài chính Việt Nam - Vinafico Hongkong, Công ty chuyển tiền Vietcombank; 1 văn phòng đại diện tại Singapore; 4 công ty liên doanh: Công ty Quản lý Quỹ Vietcombank (VCBF), Ngân hàng Liên doanh ShinhanVina, Công ty Liên doanh TNHH Vietcombank - Bonday - Bến Thành, Công ty Cổ phần Địa ốc Việt (VietcomReal - VCR); 2 công ty liên kết: Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Vietcombank - Cardif, Quỹ thành viên Vietcombank 1 (VPF1). Bên cạnh đó Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với gần 16.300 máy ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ.
  38. 30 Đối tác của Vietcombank hiện nay là ngân hàng TNHH Mizuho (MHCB), sở hữu 347,6 triệu cổ phiếu phổ thông mới của Vietcombank với giá 34.000 đồng/cổ phần, và có một đại diện giữ vị trí thành viên Hội đồng quản trị của Vietcombank. MHCB cũng là đối tác chiến lược duy nhất của Vietcombank và sẽ cung cấp cho Vietcombank các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật trên nhiều hoạt động kinh doanh. Dịch vụ này bao gồm việc cử các chuyên gia và cung cấp các dịch vụ đào tạo cho Vietcombank cũng như đem lại các cơ hội hợp tác bán chéo sản phẩm giữa các bên. Mizuho là tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu tại Nhật và là một trong những định chế cung cấp dịch vụ tài chính lớn nhất trên thế giới với Thị giá vốn 2,7 nghìn tỷ Yên (35,5 tỷ USD) tại 28/9/2011 và Tổng tài sản 156,5 nghìn tỷ Yên (2 nghìn tỷ USD) tại thời điểm 30/6/2011. Tính đến ngày 31/3/2011, Tổng tài sản của MHCB là 73,4 nghìn tỷ Yên (959,46 tỷ USD) và Vốn chủ sở hữu của ngân hàng là 3,2 nghìn tỷ Yên (41,1 tỷ USD), lần lượt chiếm gần 46% và 74% Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu của Mizuho. Việc MHCB đầu tư vào Vietcombank được kỳ vọng sẽ giúp Vietcombank duy trì vị thế dẫn đầu tại thị trường Việt Nam, mở rộng ra thị trường quốc tế cũng như đạt được mục tiêu nằm trong nhóm 70 tập đoàn tài chính lớn nhất Châu Á ngoài Nhật Bản trước năm 2020. Đây cũng là giao dịch đầu tư đầu tiên của Mizuho tại Việt Nam và lớn nhất tại thị trường Đông Nam Á. 2.2. Các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh củaVietcombank Năng lực cạnh tranh của Vietcombank được phản ánh ở nhiều hệ thống các tiêu chí, tuy nhiên trong giới hạn phạm vi đề tài nghiên cứu; chỉ tập chung vào một số yếu tố cơ bản nhất, có tính chất quyết định đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank như: Năng lực tài chính, năng lực hoạt động, công nghệ, nhân sự và quản lý, thương hiệu, mạng lưới và các mối quan hệ. 2.2.1. Năng lực tài chính của Vietcombank Vốn chủ sở hữu: Vốn chủ sở hữu của Vietcombank từ năm 2007 đến 2012 liên tục tăng với tốc độ tăng trưởng cao qua các năm, trung bình 35%, năm 2009 đạt 16.710 tỷ đồng, đến năm 2012 tăng hơn gấp đôi đạt 41.553 tỷ đồng, và tăng 45,1% so với năm 2011. Trong đó, vốn điều lệ tăng 17,6%, thặng dư vốn cổ
  39. 31 phần tăng 823,9%, tỷ trọng thặng dư vốn cổ phần trong tổng vốn chủ sở năm 2012 chiếm 22,1%. Bảng 2.1: Vốn chủ sở hữu của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 Vốn chủ sở 16.710 20.737 28.639 41.553 hữu (Tỷ đồng) (Nguồn: Báo cáo thường niên các năm của Vietcombank) Biểu đồ 2.1: Vốn chủ sở hữu của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Theo số liệu khảo sát từ báo cáo tài chính của các ngân hàng, Agribank hiện dẫn đầu về qui mô tài sản. Vietinbank, BIDV và Vietcombank lần lượt giữ vị trí thứ 2, 3 và 4 trong toàn hệ thống. Hai ngân hàng có mức gia tăng ấn tượng về tỷ trọng tổng tài sản so với toàn ngành trong 2011 là ACB (từ 4,8% lên 5,9%); Vietinbank (tăng từ 8,8% lên 9,8%). Tỷ trọng tổng tài sản của Vietcombank cũng có sự cải thiện so với năm 2010 (tăng từ 7,3% lên 7,8%). ACB là ngân hàng có tốc độ tăng trưởng tổng tài sản cao nhất (tăng 37,01% so với năm 2010). Vietcombank đứng thứ 2 trong hệ thống đạt 29.189 tỷ đồng. Theo sát Vietcombank là BIDV và Vietinbank với 26.975 tỷ đồng và 25.268 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng so với cuối năm 2010 xếp theo thứ tự là: Vietinbank (56,5%); Maritime bank (50,5%); Techcombank (38,6%); Vietcombank (38,1%); MB (27,4%); ACB (5,1%); BIDV (0,7%).
  40. 32 Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng vốn chủ sở hữu/tổng tài sản của các ngân hàng năm 2012 (Nguồn: Báo cáo tài chính 2012 của các ngân hàng) Hệ số an toàn vốn: Sự tăng trưởng nhanh về quy mô vốn giúp các ngân hàng cải thiện đáng kể năng lực tài chính. Hệ số an toàn vốn của Vietcombank dao động quanh mức 9%, đạt yêu cầu an toàn vốn nhưng chưa cao so với các NHTM khác, tỷ lệ này của khu vực Châu Á Thái Bình Dương là 13,1%, của khu vực Đông Á là 12,3%. Hệ số CAR của Vietcombank được duy trì liên tục ở mức 8 - 9%, mức phù hợp với quy định của Basel, có tác động tích cực đến việc tăng uy tín của Vietcombank, tăng năng lực cạnh tranh của ngân hàng nhất là trong giao thương quốc tế, các cam kết bảo lãnh bằng L/C của Vietcombank dễ dàng được chấp nhận bởi các nhà cung cấp ở các thị trường vốn được xem là khó tính trong thanh toán quốc tế như Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng giúp Vietcombank chiếm được thị phần thanh toán quốc tế cao nhất, trên 30% ở Việt Nam. Bảng 2.2: Tỷ lệ hệ số an toàn vốn của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 CAR (%) 8.11% 9.00% 11.14% 14.83% (Nguồn: Báo cáo thường niên các năm của Vietcombank)
  41. 33 Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ hệ số an toàn vốn của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Cơ cấu tài sản có: Tài sản có của Vietcombank bao gồm: tiền mặt tại quỹ, tiền gửi tại NHNN, tiền gửi và cho vay tổ chức tín dụng khác; đầu tư chứng khoán, góp vốn liên doanh liên kết; cho vay khách hàng; tài sản cố định hữu hình, tài sản cố định vô hình; tài sản Có khác: các công cụ tài chính phái sinh và các tài sản tài chính khác. Đồ thị biểu diễn cơ cấu tài sản có của Vietcombank cho thấy tiền mặt và tiền gửi chiếm tỷ trọng khá lớn, đây là loại tài sản ít rủi ro so với các tài sản khác nhưng lại tạo ra thu nhập thấp. Đầu tư trực tiếp của Vietcombank chủ yếu là khoản đầu tư chứng khoán và góp vốn liên doanh, mua cổ phần. Do Vietcombank đã lựa chọn được những doanh nghiệp, dự án tốt để đầu tư nên các khoản đầu tư này đạt hiệu quả tốt, ít rủi ro. Cho vay khách hàng luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất với mức trên 50%. Đây là hoạt động có tính rủi ro cao so với các hoạt động khác của ngân hàng nhưng hoạt động cho vay cũng mang lại cho ngân hàng thu nhập cao hơn các hoạt động khác.
  42. 34 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu tài sản có của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietcombank và tự tính toán) Khả năng thanh khoản: Vietcombank là ngân hàng có khả năng thanh khoản khá tốt, xây dựng được chính sách và quy trình rủi ro đầy đủ và thận trọng. Tuy nhiên chi phí cơ hội cho việc duy trì khả năng thanh khoản cao của ngân hàng này là không nhỏ do việc sử dụng nguồn vốn chưa thật sự hợp lý và hiệu quả. Vì vậy, ngân hàng cần có phương pháp quản lý tính thanh khoản hiệu quả hơn để vừa bảo đảm khả năng thanh toán vừa tăng lợi nhuận trong hoạt động. Lợi nhuận ròng của ngân hàng: Lợi nhuận ròng phản ánh tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Lợi nhuận ròng của Vietcombank qua các năm như sau: Bảng 2.3: Lợi nhuận ròng của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 Lợi nhuận ròng 3.921.355 4.214.544 4.196.811 4.403.706 (Triệu đồng) (Nguồn: Báo cáo tài chính các năm của Vietcombank)
  43. 35 Biểu đồ 2.5: Lợi nhuận ròng của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Lợi nhuận ròng của Vietcombank qua các năm luôn đạt số tuyệt đối cao hơn rất nhiều so với các ngân hàng khác ở Việt Nam. Điều này đã tạo điều kiện để Vietcombank mạnh dạn trích lập dự phòng và xử lý thành công nợ còn tồn đọng. Đồng thời khoản lợi nhuận ròng còn là nguồn để Vietcombank tăng vốn điều lệ, tăng năng lực tài chính và từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Hệ số ROE (tỷ lệ lợi nhuận trên vốn): Nếu so sánh với ngân hàng của các nước trong khu vực thì ROE của Vietcombank không có chênh lệch nhiều. Bảng 2.4: Hệ số ROE của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 ROE 23,47% 20,32% 14,65% 10,60% (Nguồn: Báo cáo tài chính các năm của Vietcombank) Biểu đồ 2.6: Hệ số ROE của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012
  44. 36 Hệ số ROA (tỷ lệ lợi nhuận ròng sau thuế so với tổng tài sản): Hệ số này của Vietcombank cũng không chênh lệch so với ngân hàng các nước trong khu vực, cụ thể: Hệ số ROA của nhóm các ngân hàng khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (gồm 52 NHTM thuộc 10 nước) là 0,94%. Hệ số ROA ở các ngân hàng thuộc các nước mới nổi (gồm 14 ngân hàng của các nước Thailand, Indonesia, Malaysia, Phillipines) là 0,77%. Bảng 2.5: Hệ số ROA của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 ROA 1,54% 1,38% 1,15% 1,07% (Nguồn: Báo cáo thường niên các năm Vietcombank) Biểu đồ 2.7: Hệ số ROA của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 2.2.2. Năng lực hoạt động của Vietcombank Huy động vốn: là một hoạt động quan trọng đối với mọi ngân hàng, nó là tiền đề để tăng trưởng hoạt động tín dụng, vốn dĩ luôn chiếm tỷ trọng lớn (trên 70% doanh thu) trong các ngân hàng Việt Nam. Trong những năm gần đây hoạt động huy động vốn có thể được xem là mảng hoạt động cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các ngân hàng. Cuộc cạnh tranh đó càng diễn ra mạnh mẽ hơn khi lộ trình mở cửa hội nhập đang được thực hiện dần. Trong bối cảnh đó, Vietcombank cũng đã linh hoạt đưa ra
  45. 37 nhiều phương thức huy động như tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm lãnh lãi định kỳ để thu hút nhiều đối tượng khách hàng khác nhau Nhờ vậy, nguồn vốn huy động của Vietcombank đã không ngừng tăng lên qua các năm. Bảng 2.6: Vốn huy động của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 Vốn huy động 169.457 208.320 241.700 303.942 (Tỷ đồng) (Nguồn: Báo cáo thường niên các năm Vietcombank) Biểu đồ 2.8: Vốn huy động của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Theo báo cáo tài chính của các ngân hàng, bốn NHTM quốc doanh chiếm tới 48,3% thị phần tín dụng toàn ngành. Agribank vẫn đứng đầu về thị phần nhưng có sự sụt giảm, Vietinbank và Vietcombank có sự cải thiện. Techcombank, MB và ACB có tốc độ tăng trưởng huy động tốt. Agribank giữ vị trí số 1 về thị phần huy động vốn, tuy nhiên thị phần có sự thu hẹp đáng kể giảm từ 15,4% xuống 14,7%. Tốc độ tăng trưởng huy động vốn của Agribank chỉ đạt 5,4%. Vietinbank năm qua đã bứt phá mạnh mẽ và vượt qua BIDV đứng vị trí thứ 2 về thị phần huy động vốn trong hệ thống (tăng từ 8,4% lên 10,6%), đồng thời Vietinbank cũng là ngân hàng có mức tăng trưởng huy động vốn cao nhất (tăng 39,7% so với 2010). Thị phần huy động vốn của Vietcombank tăng từ 8,0% lên 8,5% và vẫn giữ vị trí thứ 4 trong hệ thống. Tăng trưởng huy động vốn
  46. 38 mạnh thuộc về nhóm các ngân hàng: Techcombank (35,8%), MB (33,3%) và ACB (32,9%). Tăng trƣởng tín dụng Thị phần tín dụng của các ngân hàng không có sự thay đổi đáng kể so với 2010. Thị phần tín dụng của Vietcombank có sự tăng trưởng nhẹ so với 2010 (tăng từ 7,7% lên 8,1%), vẫn giữ vị trí thứ 4 trong toàn hệ thống. MB, Vietinbank có tốc độ tăng trưởng tín dụng trên 20% và cao so với mức trung bình của toàn ngành, (MB tăng 30,6%, Vietinbank tăng 23%) do 2 ngân hàng này có những khoản cho vay đặc thù và được Chính phủ phê duyệt. Riêng Agribank thị phần tín dụng vẫn đứng đầu toàn ngành nhưng giảm từ 18,2% xuống 17,2%, và dư nợ cho vay chỉ tăng 5,6% so với cuối năm 2010. Tăng trưởng tín dụng tại Vietcombank trong các năm qua có các đặc điểm sau: + Với chính sách tập trung cho các khu vực phát triển năng động về kinh tế, các khu vực TP. HCM, Hà Nội và miền Đông Nam Bộ có tốc độ tăng trưởng cao hơn. + Tỷ trọng dư nợ tín dụng đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp nhà nước trong tổng dư nợ có xu hướng giảm dần, tỷ trọng của nhóm khách hàng doanh nghiệp ngoài quốc doanh và cá thể có xu hướng tăng dần. + Tăng trưởng tín dụng đạt tốc độ đồng đều với đồng Việt Nam và ngoại tệ; tăng trưởng đồng đều đối với tín dụng ngân hàng, tín dụng trung dài hạn. + Hoạt động tín dụng là hoạt động cốt lõi của Vietcombank, chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản. Bảng 2.7: Dƣ nợ của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 Dư nợ (Tỷ đồng) 141.621 176.814 209.418 241.163 (Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank các năm) Biểu đồ 2.9: Dƣ nợ của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012
  47. 39 Biểu đồ 2.10: Huy động vốn và dƣ nợ của các ngân hàng năm 2012 (Nguồn: Báo cáo tài chính 2012 của các ngân hàng) Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu: Bảng 2.8 cho chúng ta thấy về cơ bản doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của Vietcombank tăng qua các năm, năm 2011 tăng 25,5% so với 2010 chiếm 20% thị phần. Trong đó doanh số thanh toán xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn, chiếm 2/3 tổng doanh số thanh toán và tăng dần mạnh mẽ qua các năm 2011 tăng 32,3% so với 2010. Doanh số thanh toán nhập khẩu chiếm 1/3 tổng doanh số.
  48. 40 Bảng 2.8: Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 Doanh số thanh toán xuất 25.260 30.887 38.775 38.810 nhập khẩu (Tỷ đồng) - Tỷ lệ tăng trưởng (%) - + 20,5% + 25,5% + 0,1% - Thị phần xuất nhập khẩu 21% 20% 20% 17% 1. Thanh toán xuất khẩu 12.460 16.417 21.706 21.700 - Tỷ lệ tăng trưởng - + 31,7% + 32,3% - 0,03% 2. Thanh toán nhập khẩu 13.150 14.480 17.069 17.110 - Tỷ lệ tăng trưởng - + 10% + 17,8% + 0,24% (Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank các năm và tự tính toán) Biểu đồ 2.11: Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Biểu đồ 2.11 cho chúng ta thấy diễn biến thị phần thanh toán xuất nhập khẩu của Vietcombank trong giai đoạn 2009 - 2012; từ vị thế của một đơn vị đang dẫn đầu về thanh toán xuất nhập khẩu năm 2007, Vietcombank chỉ còn chiếm 24% thị phần này và từ đó đến nay thị phần thanh toán xuất nhập khẩu của Vietcombank liên tục suy giảm, năm 2011 chỉ còn chiếm 20%; cho thấy Vietcombank đã dần dần bị mất thị trường này vào tay các NHTM cổ phần khác có tính linh hoạt và năng động hơn trong cạnh tranh.
  49. 41 Trong năm 2012, doanh số thanh toán xuất nhập khẩu giảm, kéo theo sự sụt giảm thị phần thanh toán xuất nhập khẩu xuống còn 17%. Điều này hoàn toàn có thể lý giải vì nhu cầu nhập khẩu của Việt Nam đã giảm mạnh trong thời gian qua do sản xuất đình trệ, trong khi đó giá trị xuất khẩu dầu thô, hàng hóa nguyên vật liệu cũng có xu hướng giảm. Ngoài ra, mảng hoạt động này của Vietcombank bị cạnh tranh gay gắt từ phía một số ngân hàng nước ngoài lớn tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, Vietcombank vẫn đang là ngân hàng có thị phần thanh toán xuất nhập khẩu lớn nhất hiện nay, và mục tiêu trong năm 2013 tiếp tục duy trì thị phần trong khoảng 17 - 19%. Doanh số mua bán ngoại tệ: Bảng 2.9 cho chúng ta thấy doanh số mua bán ngoại tệ của Vietcombank có những diễn biến thăng trầm; cụ thể năm 2010 tăng 31,8% so với 2009, đạt mức 35.200 triệu USD; tuy nhiên năm 2011 giảm 1,8% so với 2010 chỉ còn 34.540 triệu USD; năm 2012 doanh số giảm mạnh 30,23%. Điều đó cho thấy hoạt động này chịu ảnh hưởng nhiều của các chính sách vĩ mô về lĩnh vực tiền tệ, ngoại hối; đồng thời Vietcombank cũng chịu áp lực cạnh tranh lớn của các ngân hàng khác trong lĩnh vực mua bán ngoại tệ này. Bảng 2.9: Doanh số mua bán ngoại tệ của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 Doanh số mua bán 26.703 35.200 34.540 24.100 ngoại tệ (Triệu USD) Tỷ lệ tăng trưởng - 31,82% - 1,88% - 30,23% (Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank các năm) Biểu đồ 2.12: Doanh số mua bán ngoại tệ của Vietcombank 2009 - 2012
  50. 42 Hoạt động kinh doanh thẻ: Bảng 2.10 cho chúng ta thấy diễn biến chi tiết của hoạt động kinh doanh thẻ. Bảng 2.10: Doanh số kinh doanh thẻ của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 1. Phát hành thẻ 1.1 Ghi nợ nội địa 782.913 847.081 900.058 954.061 Lũy kế 3.854.650 4.701.731 5.601.789 6.555.850 Tốc độ tăng trưởng + 5% + 8% + 6% + 6% 1.2 Ghi nợ quốc tế 156.490 114.657 88.523 93.834 Lũy kế 331.637 446.296 534.819 628.653 Tốc độ tăng trưởng + 59,6% - 26,2% - 22,8% + 6% 1.3 Tín dụng 30.840 48.007 79.196 91867 Lũy kế 149.339 197.346 276.541 368.408 Tốc độ tăng trưởng + 20,8% + 55,6% + 64,9% + 16% 2. Doanh số sử dụng thẻ 2.1 Thẻ ghi nợ nội địa (Tỷ đồng) 90.654 115.521 150.452 177.533 Tốc độ tăng trưởng + 27,4% + 30,2% + 18% 2.2 Thẻ ghi nợ quốc tế (Tỷ đồng) 8.053 10.204 11.363 12.158 Tốc độ tăng trưởng + 26,7% + 11,3% + 7% 2.3 Thẻ tín dụng (Tỷ đồng) 2.120 3.237 4.624 5.397 Tốc độ tăng trưởng + 52,7% + 43% 17% 3. Doanh số thanh toán thẻ quốc tế 567 746 972 1.200 (Triệu USD) Tốc độ tăng trưởng + 32% + 30,2% + 23,46% (Nguồn: Tổng hợp Báo cáo thường niên Vietcombank các năm) Hoạt động phát hành thẻ ghi nợ nội địa tăng dần đều về quy mô giá trị và tỷ lệ, năm 2012 tăng 6% so với 2011 đạt 954.061 triệu đồng. Hoạt động phát hành thẻ ghi nợ quốc tế thì lại chứng kiến sự suy giảm trong hai năm liên tiếp 2010 và 2011; cụ thể năm 2010 giảm 26,2% so với 2009; năm 2011 giảm 22,8% so với năm 2010. Đến năm 2012 số lượng phát hành thẻ tăng nhẹ 6%, nâng tổng số thẻ ghi nợ quốc tế phát hành được là 628.653 thẻ. Hoạt động phát hành thẻ tín dụng lại có sự tăng trưởng qua các năm; tuy nhiên quy mô còn nhỏ so với các loại hình thẻ khác. Bên cạnh hoạt động phát hành thẻ, doanh số sử dụng thẻ của Vietcombank cũng có diễn biến tăng. Như vậy có thể thấy; doanh số sử dụng thẻ Vietcombank có xu hướng tăng lên theo thời gian; nhưng doanh số phát hành thẻ thì đã có dấu hiệu
  51. 43 chững lại và đi xuống. Nó cho thấy sự bão hòa trong việc tiếp tục mở rộng số lượng thẻ của Vietcombank. Số lượng phát hành thẻ tín dụng trong năm 2012 tăng trưởng cao do có chiến dịch trọng tâm là phát triển thẻ AMEX và sự ra đời của ba sản phẩm mới là JCB, AMEX Platinum và Visa Platinum dành cho đối tượng là khách hàng cao cấp. Về tình hình cạnh tranh, hoạt động thẻ của Vietcombank đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt do số lượng ngân hàng tham gia ngày càng tăng, một số ngân hàng sử dụng các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh để giành giật các đơn vị chấp nhận thẻ của Vietcombank. Vì vậy Vietcombank phải có định hướng và hành động để giữ vững thị phần. Vietcombank vẫn là ngân hàng giữ vị trí đi đầu trong việc cung cấp dịch vụ thẻ cho khách hàng với số lượng khách hàng toàn quốc chiếm 30%, Agribank (17%). Thị trường Hà Nội vẫn là thị trường chủ đạo của Vietcombank với 39% khách hàng được phỏng vấn sử dụng thẻ ATM của Vietcombank, tiếp theo là Agribank (18%) và BIDV (14%). Ở TP.HCM, vị trí đầu trong hoạt động thẻ vẫn thuộc về Vietcombank, tiếp theo sau là Agribank (16%). Theo đánh giá của Hiệp hội thẻ, không chỉ dẫn đầu thị phần về phát hành, Vietcombank còn đứng đầu hệ thống về doanh số thanh toán thẻ quốc tế với thị phần là 56,2%, và doanh số thanh toán thẻ nội địa với doanh số là 37,4%, thể hiện sự phát triển về mặt chất lượng trong hoạt động kinh doanh thẻ. Đối với thanh toán thẻ quốc tế, đứng sau Vietcombank là Vietinbank (12,4%). Đối với thanh toán thẻ nội địa, Agribank (8,9%) và Vietinbank (5,4%) lần lượt đứng sau Vietcombank. Bảng 2.11: Vị trí cung cấp dịch vụ thẻ giữa các ngân hàng năm 2012 2.2.3. Khả năng ứng dụng công nghệ Vietcombank Với khoảng hơn 20 triệu USD hàng năm đầu tư cho hoạt động phát triển công nghệ, và khoảng hơn 200 cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, Nguồn: Báo cáo Nghiên cứu Khảo sát tài chính cá nhân 2012 của Nielsen
  52. 44 Vietcombank luôn ưu tiên cho việc phát triển nền tảng công nghệ thông tin, vì ngân hàng xác định được rằng đây là yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi hình thức quản trị kinh doanh và phát triển những sản phẩm dịch vụ mới tiên tiến và hiện đại. Trang thiết bị, máy móc và trình độ công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam mà Vietcombank không là ngoại lệ. Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài thì công nghệ thông tin có thể làm giảm tối đa đến 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Đây là con số lý tưởng mà bất kỳ ngân hàng nào cũng muốn có nhưng nó đòi hỏi phải đầu tư rất lớn. Nắm được tầm quan trọng đó trong thời gian qua Vietcombank đã đầu tư nhiều máy móc và công nghệ hiện đại như mạng lưới thanh toán thẻ, chương trình quản lý thông tin tín dụng, lắp đặt hàng trăm máy rút tiền tự động (ATM) trên khắp cả nước, chương trình thanh toán online. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong mọi lĩnh vực hoạt động của ngân hàng Vietcombank đã hỗ trợ đắc lực cho việc chuyển đổi mô hình kinh doanh của ngân hàng đồng thời đưa ra sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới dựa trên nền tảng công nghệ cũng như nâng cao chất lượng của các sản phẩm hiện có nhằm tiếp tục duy trì sự khác biệt cho Vietcombank. Đến nay đã có hơn 80% các nghiệp vụ ngân hàng, 85% các giao dịch của Vietcombank với khách hàng được thực hiện bằng máy tính và thiết bị công nghệ thông tin hiện đại. Công nghệ thông tin đã tác động mạnh vào quá trình đổi mới cơ chế chính sách và đổi mới phương pháp quản lý, chỉ đạo điều hành, thanh tra giám sát hoạt động ngân hàng, giúp ngân hàng nhà nước thực thi hiệu quả chính sách tiền tệ, thực hiện tốt quản lý, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn trong hoạt động kinh doanh, góp phần thúc đẩy tăng trưởng toàn bộ nền kinh tế. Riêng trong hoạt động bán lẻ, công nghệ là chìa khóa then chốt để đưa các dịch vụ bán lẻ đến với công chúng nhanh nhất. Vietcombank hiện đang ứng dụng các phần mềm hệ thống tiên tiến xử lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại: sử dụng các giải pháp công nghệ dựa trên hệ điều
  53. 45 hành Unix. Vietcombank còn tham gia vào dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán do ngân hàng thế giới (WB) tài trợ. Thông qua dự án, Vietcombank đã xây dựng được nền tảng công nghệ hiện đại, phù hợp với xu hướng phát triển và tiêu chuẩn quốc tế, nhất là hệ thống thanh toán nội bộ, thiết lập mạng online và hệ thống nghiệp vụ cốt lõi. Mặt khác, Vietcombank đã ký kết hợp đồng tư vấn Dự án hỗ trợ liên kết kỹ thuật cơ cấu lại Vietcombank với ngân hàng nhà nước và liên doanh tư vấn Ing & PriceWaterHouse Cooper nhằm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của Vietcombank bằng việc xây dựng lại bộ máy tổ chức, phát triển và đa dạng hóa sản phẩm, họat động, ứng dụng công nghệ tiên tiến. 2.2.3. Nhân lực Vietcombank Bảng 2.12: Số lƣợng ngƣời lao động của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 Năm 2009 2010 2011 2012 Số lao động (Người) 10.401 11.415 12.565 13.637 (Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank các năm) Vietcombank quy tụ được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Tính tới hiện nay, số lượng nhân viên 14.000 người. Vietcombank cũng thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn cũng như năng lực quản trị điều hành cho đội ngũ nhân viên của mình. Đối với các lãnh đạo cấp trưởng phòng trở lên thường xuyên được cử đi đào tạo trong nước và nước ngoài. Nhân viên Vietcombank thường xuyên được tiếp cận với những đổi mới theo sự phát triển về nhu cầu của khách hàng. Nguồn nhân lực của Vietcombank trong thời gian qua đã và đang không ngừng được tăng cường cả về số lượng và chất lượng để đáp ứng các yêu cầu về nhân sự của ngân hàng trong quá trình cổ phần hoá và tiến tới thành lập một Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng. Hàng năm, Vietcombank đã tuyển dụng các cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chuyên ngành, có trình độ ngoại ngữ tốt để chuẩn bị cho hội nhập, đồng thời chú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ cho cán bộ, cử cán bộ tham gia học tập, tham quan khảo sát trong và ngoài nước. Do đó, Vietcombank đã tham gia xây dựng được một đội ngũ cán bộ có tuổi đời bình quân trẻ, được đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, có
  54. 46 kiến thức về kinh tế thị trường tương đối toàn diện, có trình độ ngoại ngữ, có khả năng thích nghi nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện đại và mang tính hội nhập cao (tuy nhiên số cán bộ này không nhiều). Đây là một lợi thế rất lớn của Vietcombank trong quá trình phát triển và hội nhập. Trong những năm gần nay, Vietcombank đã cơ cấu lại nguồn nhân sự, trẻ hoá đội ngũ nhân sự là sự thay đổi lớn trong thời gian qua. Tận dụng sức trẻ, kiến thức hiện đại của thời đại mới, Vietcombank đã mạnh dạn bổ nhiệm cán bộ trẻ có đạo đức và năng lực giữ các chức vụ quan trọng. Biểu đồ 2.13: Số lƣợng ngƣời lao động của Vietcombank 2009 - 2012 (Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên Vietcombank các năm) 2.2.4. Năng lực quản trị Đội ngũ lãnh đạo Vietcombank hầu hết có trình độ cao, hầu hết có thời gian được đào tạo ở nước có nền kinh tế phát triển (Mỹ, Pháp, Bỉ, Ý, ) và có nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng. Kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo Vietcombank trong vấn đề hội nhập là nhiều hơn so với các ngân hàng khác trong nước. Do xuất phát của Vietcombank là ngân hàng quản lý ngoại hối nên có quan hệ tiền tệ với rất nhiều ngân hàng lớn trên thế giới, Vietcombank đã học hỏi, đúc kết kinh nghiệm về cạnh tranh và hội nhập từ trước đến nay. Đây là yếu tố rất quan
  55. 47 trọng trong nhận thức về cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Nhận thức được sự cạnh tranh gay gắt trong quá trình gia nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng, đội ngũ lãnh đạo Vietcombank đã chuẩn bị những điều kiện cần thiết cho sự cạnh tranh này từ hơn năm năm trước đây: đó là vốn, công nghệ, cơ cấu hoạt động Tư tưởng trì trệ, thụ động đang từng bước được thay thế bằng những nỗ lực chủ động trong việc đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Những quyết định về đi đầu trong việc đầu tư công nghệ, về đổi mới phương thức quản lý và tổ chức hoạt động ngân hàng trong thời gian gần đây là minh chứng rõ nét cho sự thay đổi này. Đây là tiền đề quan trọng để Vietcombank tiếp tục đổi mới và cải tiến phương thức hoạt động để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới. Trong quản trị điều hành ngân hàng, đội ngũ lãnh đạo Vietcombank tuân thủ tốt nguyên tắc phân định chức năng giữa chức năng quản trị, giám sát và chức năng điều hành. Trong đó, Hội đồng quản trị thực hiện vai trò quản trị và giám sát, xây dựng chiến lược và định hướng hoạt động của ngân hàng. Ban giám đốc thực hiện vai trò điều hành hoạt động kinh doanh và chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Mô hình quản trị điều hành của Vietcombank về cơ bản khá phù hợp với thông lệ trên thế giới. Điều này giúp cho quá trình quản trị điều hành của Vietcombank thuận lợi, công tác quản trị điều hành đạt hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank. Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn nhược điểm đó là trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn non yếu, cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng yếu, hiện tượng tiêu cực trong cho vay còn tồn tại, rủi ro về đạo đức, không phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ dẫn tới việc không kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ. Cách thức quản trị kinh doanh ở Vietcombank được thực hiện theo kinh nghiệm, các nhà quản trị Vietcombank hầu hết chưa được đào tạo nghề quản trị nên tính chuyên nghiệp trong quản trị điều hành còn bất cập, quản trị chưa thật sự bài bản khoa học. Công tác điều hành hoạt động hằng ngày thường theo sự vụ, chưa
  56. 48 bám sát được mục tiêu dài hạn, những kinh nghiệm về quản trị ngân hàng theo nguyên tắc thị trường tại Vietcombank còn quá ít. Trong khi đó năng lực quản lý kinh doanh của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài là rất cao, họ có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh ngân hàng. Hơn nữa họ lại được đào tạo bài bản về nghiệp vụ kinh doanh, quản trị điều hành trong nền kinh tế thị trường. Việc triển khai ứng dụng các công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại vào thực tế còn nhiều khó khăn vướng mắc. Vietcombank chưa thiết lập được hệ thống quản lý rủi ro hợp lý. Chưa xác định và xây dựng được các chính sách cũng như quy trình quản lý rủi ro, các mô hình và công cụ đo lường rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng như đảm bảo cho các hoạt động ngân hàng được thực hiện một cách có định hướng trong một khuôn khổ chấp nhận được. 2.2.5. Sản phẩm và thị trƣờng Hiện nay Vietcombank cung cấp nhiều loại dịch vụ và sản phẩm khác nhau, rất đa dạng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Những dịch vụ được coi là thế mạnh của Vietcombank, có đóng góp rất nhiều vào doanh thu của ngân hàng này có thể kể đến như: dịch vụ gửi tiền tiết kiệm, cho vay, thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thẻ (Danh mục cụ thể các sản phẩm dịch vụ của Vietcombank được mô tả chi tiết trong phụ lục 1)  Ƣu nhƣợc điểm các sản phẩm dịch vụ của Vietcombank Các sản phẩm dịch vụ của Vietcombank được triển khai dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại tạo điều kiện thuận lợi, nhanh chóng cho khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ. Bên cạnh các sản phẩm hiện có, công tác phát triển các sản phẩm mới cũng được đẩy mạnh, làm phong phú thêm sự lựa chọn cho khách hàng. + Dịch vụ huy động vốn: là sản phẩm đáp ứng cho nhu cầu thu nhập và an toàn cho khách hàng. Một số đặc điểm nổi trội, ưu thế của các sản phẩm, dịch vụ huy động vốn Vietcombank: - Là một ngân hàng lớn có uy tín và khách hàng truyền thống đông đảo. - Khách hàng có thể gửi tiền ở một nơi và rút tiền ở nơi khác, với hơn 400 chi nhánh và phòng giao dịch của hệ thống Vietcombank trên toàn quốc.
  57. 49 - Thực hiện gửi tiết kiệm, đầu tư tự động với một khoản tiền nhất định hoặc khi số dư tài khoản vượt qua một mức cố định đã thỏa thuận trước. - Quản lý vốn tập trung: khi số dư tài khoản tại các đơn vị thành viên vượt quá một số nhất định, hệ thống tự chuyển vốn tại các đơn vị thành viên vào tài khoản tổng công ty vào cuối ngày. - Khách hàng có thể gửi tiền tiết kiệm cá nhân và tất toán tiền tiết kiệm bất cứ lúc nào qua mạng internet thông qua chương trình VCB iB@nking. - Ưu đãi lãi suất không kỳ hạn cho các doanh nghiệp có số dư lớn. Nhược điểm của sản phẩm huy động vốn của Vietcombank: - Sản phẩm chưa tạo ra được sự khác biệt với các ngân hàng khác. - Số lượng sản phẩm kém nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. - Lãi suất kém linh hoạt so với các NHTM cổ phần khác. + Dịch vụ tín dụng: là sản phẩm đáp ứng nhu cầu tài trợ vốn cho tiêu dùng và sản xuất. Những ưu thế trong hoạt động cho vay: - Có nguồn vốn lớn nên có thể đảm bảo được nguồn vốn cung cấp cho các doanh nghiệp. - Lãi suất cạnh tranh so với các ngân hàng khác, đặc biệt là NHTM cổ phần tư nhân nên có khả năng thu hút nhiều doanh nghiệp lớn có uy tín. - Có lợi thế trong việc thực hiện các chương trình cho vay ưu đãi, hỗ trợ lãi suất của chính phủ. Những nhược điểm trong hoạt động cho vay: - Thủ tục phức tạp, thời gian thẩm định kéo dài. - Định giá tài sản thấp. + Dịch vụ thanh toán: đáp ứng nhu cầu thanh toán, chuyển tiền cho khách hàng, là loại sản phẩm rất phong phú, đa dạng về hình thức và chức năng. - Thanh toán trong nước: Vietcombank có nhiều ưu thế để chuyển tiền cho khách hàng một cách nhanh chóng như: có chi nhánh ở hầu hết các tỉnh thành trên cả nước, tham gia hệ thống bù trừ điện tử, điện tử liên ngân hàng, nhiều NHTM cổ phần tư nhân và ngân hàng nước ngoài mở tài khoản tại Vietcombank.
  58. 50 - Thanh toán nước ngoài và ngoại hối: Vietcombank là ngân hàng hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, chiếm gần 20% thị phần thanh toán quốc tế trong toàn hệ thống ngân hàng. Đây là lợi thế vô cùng to lớn cho sự phát triển hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ của Vietcombank. Các khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán quốc tế, ngoại hối là các khách hàng giao dịch toàn diện các dịch vụ tại Vietcombank. + Dịch vụ thẻ: Đây là lĩnh vực thế mạnh của Vietcombank với lịch sử phát triển lâu dài, hệ thống máy ATM, máy POS, chi nhánh, phòng giao dịch có số lượng lớn với trang thiết bị hiện đại. + Dịch vụ ngân hàng điện tử: Ưu điểm: sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, thực hiện một cách nhanh chóng, tiện lợi, an toàn. Nhược điểm: đôi khi hệ thống bị nghẽn mạng, lỗi mạng, làm cho các giao dịch bị từ chối hoặc hủy bỏ, phải chờ đợi, hoặc thực hiện giao dịch vào thời điểm khác. 2.2.6. Mạng lƣới và các mối quan hệ Vietcombank Các mạng lưới chi nhánh của Vietcombank được phân phối khắp các tỉnh thành trong cả nước. Vietcombank đã khai thác được tất cả các nguồn lực của mọi miền đất nước, nhanh chóng cấp tín dụng, cung cấp các dịch vụ ngân hàng đến tận nơi những cá nhân và tổ chức cần dịch vụ ngân hàng. Là ngân hàng chuyên doanh Việt Nam đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại, sau 50 năm hoạt động, Vietcombank đã thiết lập một mạng lưới các ngân hàng đại lý rộng khắp trên toàn thế giới, điều này mang lại lợi thế về mặt quy mô giúp Vietcombank thực hiện các giao dịch trên thị trường thế giới được nhanh chóng, an toàn, hiệu quả. Mạng lưới các ngân hàng đại lý được đánh giá là một trong những thế mạnh nổi trội của Vietcombank tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể cho hoạt động ngân hàng quốc tế so với các ngân hàng trong nước khác. Theo báo cáo khảo sát của Phòng nghiên cứu thị trường Vietcombank, ngoài Agribank đứng vị trí dẫn đầu về mạng lưới hoạt động (2.326 điểm giao dịch), vị trí
  59. 51 tiếp theo của các ngân hàng lần lượt theo thứ tự sau: Vietinbank (1.100 điểm giao dịch), BIDV (629 điểm giao dịch), Vietcombank (382 điểm giao dịch), ACB (325 điểm giao dịch), Techcombank (318). Trong đó, các ngân hàng Vietinbank, Vietcombank và BIDV đều có công ty con hoặc văn phòng đại diện tại thị trường nước ngoài. Biểu đồ 2.14: Mạng lƣới hoạt động của các ngân hàng năm 2012 Nguồn: Phòng thị trường Vietcombank tổng hợp Theo các số liệu khảo sát, hiện Agribank đang đứng đầu về thị phần ATM, Vietcombank đứng thứ 4 sau Vietinbank và BIDV. Các ngân hàng dẫn đầu về hệ thống ATM và POS bao gồm Agribank, Vietcombank, Vietinbank, BIDV, Techcombank, và ACB. Trong đó, Vietcombank dẫn đầu về thị phần POS, chiếm 28,4% toàn hệ thống. Agribank dẫn đầu về thị phần ATM trong 2011 (15,4%), theo sau là Vietinbank (13,4%) và Vietcombank (12,5%). Tuy nhiên về thị phần POS thì Vietcombank đang dẫn đầu so với các đối thủ còn lại. Ở các nhóm ngân hàng còn lại, thị phần ATM và POS thấp hơn nhiều so với các ngân hàng nhóm đầu. Thị phần ATM và POS của các ngân hàng nhóm này thấp hơn nhiều so với các ngân hàng thuộc nhóm 1. Seabank dẫn đầu về hệ thống ATM trong nhóm này, chiếm 1,7% thị phần toàn ngành. Tiếp theo là VIB và ABB, có thị phần lần lượt là 1,4% và 0,9%. PG bank dẫn đầu nhóm 2 và 3 về hệ thống POS với 4.034 điểm (thị phần 5,2%) do ngân hàng này kết hợp bán xăng qua thẻ tại các điểm bán lẻ xăng dầu trên toàn quốc. VIB chiếm vị trí thứ 2 với thị phần 3,5%. Các ngân hàng còn lại có số lượng POS không đáng kể.
  60. 52 2.2.7. Uy tín thƣơng hiệu và văn hóa Vietcombank Thương hiệu Vietcombank được biết đến là một ngân hàng hàng đầu Việt Nam, đi đầu trong công cuộc đổi mới, hiện đại hóa, là NHTM nhà nước đầu tiên IPO thành công. Là ngân hàng đối ngoại duy nhất trong thời kỳ bao cấp xây dựng đất nước và giải phóng miền Nam, và là ngân hàng góp vốn đầu tư để phát triển những dự án lớn của quốc gia. Trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank là một trong những ngân hàng hoạt động hiệu quả trong hệ thống các NHTM Việt Nam, với lợi nhuận vượt xa rất nhiều các ngân hàng khác. Thương hiệu và uy tín Vietcombank được minh chứng qua những sản phẩm dịch vụ, tiện ích mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng. Từ khi cổ phần hóa vào năm 2008 đến nay, Vietcombank đã có những bước phát triển vượt bậc, trong đó phải kể đến lực lượng lao động có trí tuệ, có tinh thần sáng tạo và gắn bó với tổ chức, với một nét văn hóa riêng biệt của Vietcombank. Qua nửa thế kỷ hình thành và phát triển, lớp lớp cán bộ nhân viên Vietcombank đã tạo dựng nên một ngân hàng lớn mạnh và tên tuổi đồng thời cũng đã hình thành nên một tính cách, một văn hóa Vietcombank với những đặc trưng rất quí báu: Tin cậy, Chuẩn mực, Sẵn sàng đổi mới, Bền vững và Nhân văn. - Tin cậy gắn liền với chữ “Tín” là cơ sở để thiết lập, duy trì và phát triển mọi mối quan hệ, là cốt lõi cho sự phát triển chung của ngân hàng. - Chuẩn mực, chuyên nghiệp là nhân tố quan trọng của chất lượng dịch vụ, góp phần tạo nên giá trị thương hiệu Vietcombank. - Sẵn sàng đổi mới dựa trên lịch sử phát triển, luôn đặt Vietcombank trước những thách thức cam go đòi hỏi phải tìm tòi sáng tạo, học hỏi những hướng đi mới, cách thức mới để tiếp tục tồn tại và phát triển. - Bền vững là mục tiêu xuyên suốt, nhấn mạnh mục tiêu tăng trưởng trong mối tương quan hài hòa với an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững. - Nhân văn là một giá trị hết sức khác biệt mà người Vietcombank luôn trân trọng, đó là sự gắn bó, là trách nhiệm sâu sắc trước cộng đồng. Vietcombank