Luận văn Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

103 trang tranphuong11 28/01/2022 5130

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_mot_so_giai_phap_nang_cao_hieu_qua_kinh_doanh_tai_n.pdf

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THANH GIÀU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THANH GIÀU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THẾ HOÀNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
MỤC LỤC –— Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình, biểu đồ PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Tên đề tài 1 2. Sự cần thiết của đề tài 1 3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Ý nghĩa nghiên cứu 5 7. Kết cấu luận văn 5 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6 1.1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại 6 1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại 6 1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM 7 1.1.3. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại 7
1.1.4. Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM 8 1.2. Lý thuyết và nội dung về mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 8 1.2.1. Thẻ điểm cân bằng 8 1.2.2. Nội dung mô hình BSC 8 1.2.3. Vai trò của mô hình BSC 9 1.3. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) 10 1.3.1. Khái niệm về KPI 10 1.3.2. Phân loại các KPI 10 1.3.2.1. Chỉ số kết quả chính - KRI 10 1.3.2.2. Chỉ số hiệu suất - PI 11 1.3.2.3. Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI 11 1.4. Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại 11 1.4.1. Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính 11 1.4.2. Chỉ số đo lường phương diện khách hàng 12 1.4.3. Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ 13 1.4.4. Chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển 13 1.5. Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng 14 1.5.1. Phương diện tài chính 14 1.5.2. Phương diện khách hàng 16 1.5.3. Phương diện quản lý hoạt động nội bộ 16 1.5.4. Phương diện đào tạo và phát triển 18
1.6. Kinh nghiệm vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại một số doanh nghiệp và ngân hàng tại Việt Nam 19 1.6.1. Kinh nghiệm của FPT 19 1.6.2. Kinh nghiệm của tập đoàn Hilton 20 1.6.3. Kinh nghiệm của Seaprodex Đà Nẵng 21 Kết luận chương 1 23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CÁC CHỈ TIÊU VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 24 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank 24 2.1.1. Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng 24 2.1.2. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 27 2.1.2.1. Khái quát Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 27 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh 28 2.1.2.3. Sơ đồ tổ chức quản lý và công tác tổ chức tài chính, kế toán 29 2.2. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2009 -2012 và ước thực hiện 2013 - Các chỉ tiêu và thẻ điểm cân bằng 32 2.2.1. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài chính 32 2.2.1.1. Tình hình tăng trưởng doanh thu 32 2.2.1.2. Tình hình sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư 34
2.2.1.3. Kết quả thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất 36 2.2.2. Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện phục vụ khách hàng 39 2.2.2.1 Phân tích chỉ tiêu số lượng than phiền từ khách hàng 39 2.2.2.2. Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát 40 2.2.3. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện quá trình quản lý nội bộ 44 2.2.4. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện đào tạo và phát triển 49 2.2.4.1. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch 49 2.2.4.2. Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng 50 2.2.4.3. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank 51 Kết luận chương 2 53 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 - DỰ KIẾN HIỆU QUẢ MANG LẠI 54 3.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Vietcombank đến năm 2020 54 3.1.1. Định hướng phát triển đến năm 2020 54 3.1.2. Chiến lược phát triển đến năm 2020 55 3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020 - Dự kiến hiệu quả mang lại 56 3.2.1. Phương diện tài chính 56 3.2.1.1. Mục tiêu 56
3.2.1.2. Giải pháp thực hiện 57 3.2.2. Phương diện khách hàng 60 3.2.2.1. Mục tiêu 60 3.2.2.2. Giải pháp thực hiện 61 3.2.3. Phương diện quy trình nội bộ 65 3.2.3.1. Mục tiêu 65 3.2.3.2. Giải pháp thực hiện 66 3.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển 69 3.2.4.1. Mục tiêu 69 3.2.4.2. Giải pháp thực hiện 70 3.2.5. Liên kết các yếu tố 74 3.2.6. Tính chỉ số KPI năm 2013 và quá trình triển khai thực hiện thẻ điểm cân bằng tại Vietcombank năm 2014 74 3.2.6.1. Tính chỉ số KPI 74 3.2.6.2. Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của Vietcombank trong năm 2014 75 3.3. Kiến nghị 76 3.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ 76 3.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước 77 3.3.3. Kiến nghị đối với Vietcombank 78 Kết luận chương 3 78 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT –— 1. BSC: Balanced Scorecard. 2. DNNN: Doanh nghiệp Nhà nước. 3. KPI - Key Performance Indicator: Chỉ số hiệu suất cốt yếu. 4. NHNN: Ngân hàng Nhà nước. 5. NHTM: Ngân hàng Thương mại. 6. TCTD: Tổ chức tín dụng. 7. TMCP: Thương mại cổ phần. 8. VCB: The Joint Stock Commercial Bank for Foreign trade of Vietnam, Vietcombank, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
DANH MỤC CÁC BẢNG ™˜ BẢNG Trang Bảng 1.1 Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton, 2011) 12 Bảng 2.1 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của Vietcombank từ 2009 - 2012 và ước thực hiện 2013 32 Bảng 2.2 Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của Vietcombank 2009 - 2012 và ước năm 2013 34 Bảng 2.3 Chỉ tiêu khả năng sinh lời của Vietcombank từ 2009 - 2012 và ước 2013 35 Bảng 2.4 Chỉ tiêu năng suất nhân viên của Vietcombank từ 2009-2012 và ước năm 2013 36 Bảng 2.5 Cơ cấu các khoản chi của Vietcombank từ năm 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013 37 Bảng 2.6 Cơ cấu mẫu khảo sát theo lĩnh vực hoạt động 42 Bảng 2.7 Cơ cấu mẫu theo loại hình đơn vị 42 Bảng 2.8 Chỉ tiêu hiệu quả quản lý nội bộ 45 Bảng 2.9 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện đào tạo và phát triển của Vietcombank 49 Bảng 2.10 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại Vietcombank từ năm 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013 50 Bảng 2.11 Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng từ năm 2009-2012 và ước năm 2013 50 Bảng 3.1 Mục tiêu phương diện tài chính của Vietcombank đến năm 2020 56
Bảng 3.2 Bảng triển khai chiến lược của ngân hàng về phương diện tài chính 59 Bảng 3.3 Mục tiêu phương diện khách hàng của Vietcombank đến năm 2020 60 Bảng 3.4 Bảng triển khai chiến lược của Vietcombank về phương diện khách hàng 64 Bảng 3.5 Mục tiêu phương diện quy trình nội bộ của Vietcombank đến năm 2020 65 Bảng 3.6 Bảng triển khai chiến lược của Vietcombank về phương diện qui trình hoạt động nội bộ 68 Bảng 3.7 Mục tiêu của phương diện đào tạo và phát triển của Vietcombank đến năm 2020 69 Bảng 3.8 Bảng triển khai chiến lược của Vietcombank về phương diện đào tạo và phát triển 73 Bảng 3.9 Bảng điểm BSC của Vietcombank năm 2013 Phụ lục 3
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ ™˜ HÌNH Trang Hình 0.1 Mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng BSC 3 Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D. Norton, 2011) 9 Hình 1.2 Cơ cấu đánh giá khả năng đào tạo và phát triển (R.Kaplan & D.Norton, 2011) 14 Hình 1.3 Kinh nghiệm FPT trong ứng dụng BSC 20 Hình 2.1 Mô hình quản trị của Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN 30 Hình 2.2 Cơ cấu bộ máy quản lý Vietcombank 30 Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức Vietcombank 31 Hình 3.1 Mối liên hệ giữa các yếu tố BSC 74 BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Biểu đồ tổng hợp kết quả kinh doanh của Vietcombank từ 2009 - 2012 và ước thực hiện năm 2013 33 Biểu đồ 2.2 Chỉ tiêu khả năng sinh lời của Vietcombank từ 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013 35 Biểu đồ 2.3 Cơ cấu các khoản chi của Vietcombank từ năm 2009-2012 và ước thực hiện 2013 38 Biểu đồ 2.4 Biểu đồ lượng than phiền của khách hàng 40 Biểu đồ 2.5 Tỷ lệ sử dụng các loại hình dịch vụ Vietcombank 41 Biểu đồ 2.6 Đánh giá chung của khách hàng về Vietcombank 43
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tên đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Vietcombank đến năm 2020”. 2. Sự cần thiết của đề tài Về mặt lý luận, thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do GS.Robert Kaplan, Trường Kinh doanh Harvard cùng đồng sự David Norton đưa ra. BSC được đánh giá là 1 trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị doanh nghiệp trên thế giới. Nội dung của BSC là xem xét, vận hành, đánh giá doanh nghiệp dựa trên 4 trụ cột: (1) tài chính; (2) khách hàng; (3) quy trình, nghiệp vụ; (4) nghiên cứu, phát triển. Theo khảo sát của Vietnam Report (2012), có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp; số liệu khảo sát cũng cho thấy có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình quản trị doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đang sử dụng BSC nhằm giúp cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoạch định và áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh kế. Tuy nhiên mô hình BSC còn chưa được triển khai áp dụng rộng rãi tại các ngân hàng Việt Nam như mảng doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp đứng thứ 20 trong bảng xếp hạng VNR 500 1, Vietcombank đã thu được nhiều kết quả khả quan trong hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 – 2012 như sau: 1 Vietnam Report - viet-nam
2 (Đơn vị tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tổng doanh thu 17.309 23.571 36.911 35.123 Tổng chi phí 12.791 18.940 28.938 27.803 Tổng lợi nhuận trước thuế 5.004 5.569 5.697 5.764 Lợi nhuận sau thuế 3.921 4.282 4.197 4.404 Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB Tuy nhiên bên cạnh các thành tích trong hoạt động kinh doanh đó, Vietcombank cũng phải đối mặt với các khó khăn từ: (1) Diễn biến không thuận lợi của nền kinh tế Việt Nam cũng như ngành ngân hàng trong giai đoạn từ 2009 cho đến nay; (2) Mức độ cạnh tranh của ngành ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi Vietcombank phải không ngừng đổi mới, tiến bộ; (3) Sự phát triển nhanh về quy mô cũng tạo ra những nguy cơ trong hoạt động quản trị điều hành và sự suy giảm trong hiệu quả kinh doanh Trước những diến biến đó, người viết nhận thấy cần phải xem xét, phân tích, đánh giá lại hiệu quả kinh doanh của Vietcombank theo quan điểm quản trị hiện đại - BSC, nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Vietcombank trong giai đoạn tới. 3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu v Như đề cập tại phần trên, người viết xác lập mục tiêu nghiên cứu cho đề tài là: Nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietcombank trong giai đoạn tới bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng của GS. Robert Kaplan. v Câu hỏi nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên người viết đặt ra các câu hỏi nghiên cứu như sau: (1) Nội dung của thẻ điểm cân bằng cụ thể như thế nào? Và ứng dụng trong việc quản trị doanh nghiệp; nâng cao hiệu quả kinh doanh như thế nào? (2) Hiện trạng hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong giai đoạn 2009 – 2012 và 9 tháng đầu năm 2013 như thế nào?
3 (3) Viễn cảnh 4 trụ cột của thẻ điểm cân bằng tại Vietcombank đang như thế nào? Được đánh giá ra sao? Và nên xác lập chúng như thế nào? (4) Làm thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Vietcombank? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu v Đối tượng nghiên cứu: là Vietcombank, diễn biến hoạt động kinh doanh của Vietcombank và 4 trụ cột về tài chính, khách hàng, quy trình, nghiên cứu – phát triển. v Phạm vi nghiên cứu: tập trung vào diễn biến hoạt động kinh doanh của Vietcombank và được xem xét theo mô hình BSC trong giai đoạn từ 2009 – 2012 và 9 tháng đầu năm 2013. v Không gian nghiên cứu: tập chung chủ yếu tại Hà Nội và Hồ Chí Minh. 5. Phương pháp nghiên cứu Hình 0.1. Mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng BSC (Nguồn: Kaplan & Norton) Dựa trên mô hình BSC, luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: v Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hoá lý luận, kinh nghiệm trong nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu được tổng quan về hoạt động của ngành ngân hàng mà tổ chức mình đang tham gia.
4 v Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về các chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC). Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh của Vietcombank. v Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Người viết sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu của mình; các dữ liệu thứ cấp được thu thập qua các nguồn sau: - Báo cáo tài chính, báo cáo thường niên của ngân hàng đã lựa chọn nghiên cứu trong giai đoạn từ 2009 – 2012 và 9 tháng đầu năm 2013. - Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, dữ liệu của hiệp hội ngân hàng về kết quả tình hình hoạt động kinh doanh. - Các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện, trường đại học; các báo cáo của các NHTM, định chế tài chính về vấn đề hiệu quả kinh doanh của Vietcombank. - Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan. - Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu. - Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là các công trình nghiên cứu của các tác giả đi trước về Vietcombank. v Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Để tiến hành phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, người viết đã tiến hành thiết kế bảng hỏi, tiến hành lấy ý kiến của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của ngân hàng với quy mô mẫu dự kiến là 200 khách hàng của Vietcombank nhằm có được các đánh giá của họ về chất lượng dịch vụ hiện nay của ngân hàng để đưa ra phương hướng hoàn thiện cho ngân hàng.2 2 Chi tiết các bảng hỏi và triển khai sẽ được trình bày ở phụ lục 1 và mục 2.2 của luận văn
5 v Phương pháp xử lý dữ liệu: (1) Người viết sẽ sử dụng phương pháp tính toán các chỉ số, phương pháp so sánh và đồ thị nhằm đánh giá diễn biến hoạt động kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của Vietcombank. (2) Sử dụng phương pháp phân tích logic nhằm suy luận chuỗi lôgic các vấn đề sự kiện thực tế phát sinh để đưa ra kết luận. (3) Phương pháp so sánh các sự kiện, vấn đề theo mô hình BSC và các chỉ số chung của ngành ngân hàng đối với vấn đề đó. v Số liệu trong bài được xử lý bằng phần mềm Excel. 6. Ý nghĩa nghiên cứu Với đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020” người viết kỳ vọng sẽ mang lại các ý nghĩa như sau: (1) Củng cố và hệ thống lại các lý luận về BSC, về hiệu quả kinh doanh của NHTMVN (2) Chỉ ra được bản chất vấn đề trong hiệu quả kinh doanh giai đoạn vừa qua của Vietcombank (3) Hỗ trợ Vietcombank có được các giải pháp tối ưu trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn mới – tới 2020 (4) Là tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu, các bạn đọc có quan tâm đến lĩnh vực ngân hàng tài chính. 7. Kết cấu luận văn Với các vấn đề nêu trên, luận văn được cấu trúc thành 3 chương như sau v Chương 1: Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại v Chương 2: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào việc phân tích hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam v Chương 3: Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020
6 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại 1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại Hiệu quả kinh doanh của NHTM là một phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đã có để đạt được kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Hiệu quả kinh doanh của NHTM được đo lường một cách tổng quát thông qua tỷ lệ giữa lợi nhuận đối với tổng tài sản và vốn chủ sở hữu. Lợi nhuận phản ánh khả năng sinh lời của NHTM, nó được quyết định bởi mức lãi thu được từ các khoản cho vay và đầu tư, bởi nguồn thu từ hoạt động dịch vụ, bởi quy mô, chất lượng và thành phần của các tài sản có. Hiệu quả kinh doanh của NHTM quyết định trực tiếp tới vấn đề tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng. Nếu NHTM hoạt động có hiệu quả kinh doanh thì uy tín của ngân hàng đó sẽ được tăng lên, người gửi tiền sẽ được yên tâm và tin tưởng và do đó công tác huy động vốn của ngân hàng sẽ được thuận lợi và phát triển. Trên cơ sở nguồn vốn huy động tăng đó NHTM mới có khả năng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của mình và tạo ra được lợi nhuận ngày càng cao, tích luỹ được nhiều và có điều kiên nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút khách hàng và tạo ra hiệu quả ngày càng tăng. Chính vì vậy mà các NHTM coi hiệu quả là mục tiêu quan trọng hàng đầu của hoạt động kinh doanh. Việc phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM thông qua các tỷ số phải được xem xét qua nhiều thời kỳ khác nhau để thấy được xu hướng phát triển và quy luật vận động của chúng, ngoài ra việc nghiên cứu còn phải dựa vào thực tiễn hoạt động của chính ngân hàng đang phân tích, đi sâu vào tưng bộ phận cấu thành chỉ tiêu phân tích, từ đó sẽ dể dàng xác định nguyên nhân tăng giảm của các chỉ tiêu và dể dàng tìm ra được các biệp pháp giải quyết thích hợp.
7 1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM Trong nền kinh tế thị trường, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM có ý nghĩa rất to lớn thể hiện qua các mặt sau: Các NHTM hoạt động có hiệu quả sẽ tăng cường khả năng trung gian tài chính như nâng cao mức huy động các nguồn vốn trong nước và phân bổ nguồn vốn đó vào nơi sử dụng có hiệu quả góp phần đáp ứng nhu cầu vốn ngày càng tăng cho sự nghiệp công nghiêp hoá hiện đại hoá đất nước. Hoạt động càng có hiệu quả thì việc cung ứng vốn tín dụng và các dịch vụ khác sẽ có chi phí càng thấp, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các tổ chưc kinh tế, góp phần thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng. Khi đó sẽ có tác động ngược trở lại làm cho NHTM phát triển và hoạt động có hiệu quả hơn. Khi hoạt động có hiệu quả thì NHTM càng có điều kiện để tăng tích luỹ, hiện đại hoá công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh không những đối với thị trường trong nước mà còn từng bước vươn ra thị trường nước ngoài, tiếp cận và hội nhập với thị trường tài chính quốc tế. 1.1.3. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm Văn Dược – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009). Phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại là quá trình nghiên cứu, để đánh giá toàn bộ quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng, nhằm làm rõ chất lượng hoạt động kinh doanh và các nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở ngân hàng thương mại.
8 1.1.4. Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM Phân tích hiệu quả kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, giúp ngân hàng nhìn nhận đúng khả năng, sức mạnh và thấy hạn chế của mình. Phân tích hiệu quả kinh doanh còn là công cụ để ngân hàng cải tiến, nâng cao năng lực quản trị. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của NHTM là cơ sở quan trọng để ngân hàng đề ra các quyết định kinh doanh. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của NHTM còn là cơ sở quan trọng để tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM, từ đó thực hiện thắng lợi sứ mệnh, định hướng và chiến lược phát triển mà ngân hàng đã đề ra. 1.2 . Lý thuyết và nội dung về mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 1.2.1. Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S. Kaplan và David P. Norton tại Trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá. BSC chỉ ra cách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để huy động nhân viên của họ hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. 1.2.2. Nội dung mô hình BSC Các mục tiêu và thước đo trong Bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh (hay phương diện): tài chính (Finance), khách hàng (Customer), quy trình nội bộ (Internal Business Processes) và học hỏi phát triển (Learning & Growth). Bốn viễn cảnh này tạo nên một khuôn khổ cho Bảng điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (hình 1.1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của
9 khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một DN duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan. Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D. Norton, 2011) 1.2.3. Vai trò của mô hình BSC BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau: BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trình diễn giải và phân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao. BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từ nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lý của một tổ chức
10 BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyến khích cải tiến liên tục. BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đo một cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý. BSC giúp Doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ra một hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả. 1.3. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) Các chỉ số KPI - Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp (David Paramenter, 2009). 1.3.1. Khái niệm về KPI Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc (David Paramenter, 2009). 1.3.2. Phân loại các KPI Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau: 1.3.2.1. Chỉ số kết quả chính – KRI (KRI – Key Results Indicator) Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng hướng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý. Các chỉ số này có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt được. (David Paramenter, 2009)
11 1.3.2.2. Chỉ số hiệu suất – PI (PI - Peformance Indecator) Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức. (David Paramenter, 2009) 1.3.2.3. Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (KPI- Key Performance Indicator) Theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực. 1.4. Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập và xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời chia thành bốn nhóm KPI chính: 1.4.1. Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính Các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược, mục tiêu có dẫn đến những cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Phương diện tài chính thường tập trung vào: · Tăng trưởng doanh thu · Giảm chi phí và cải thiện năng suất · Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư · Tối đa hóa lợi nhuận Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lãnh vực này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1.
12 Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu Giảm chi phí và cải Sử dụng tài sản và và tập hợp sản phẩm thiện năng suất chiến lược đầu tư - Tỷ lệ tăng trưởng doanh - Tỷ lệ % lợi nhuận so số bán hàng theo phân - Doanh thu/Nhân viên với đầu tư; (ROA, khúc ROE, ROI, ROCE ) - Tỷ lệ % doanh thu có - Tỷ lệ % chi phí R&D SBU - - Tỷ lệ phế phẩm theo được từ sản phẩm, dịch so với doanh số bán doanh thu vụ của khách hàng mới hàng - Thị phần khách hàng - Thời gian thu hồi vốn ị doanh kinh - Tỷ lệ giảm chi phí mục tiêu (chu trình tiền mặt) ơn v - Tỷ lệ doanh thu từ các - Tỷ lệ chi phí gián tiếp - Số lượng sản phẩm ợc của đ ư ứng dụng mới so với doanh thu dịch vụ, sáng kiến mới ến l Chi - Khả năng sinh lợi của - Chi phí đơn vị trên khách hàng và dòng sản từng sản phẩm đầu ra phẩm Nhìn chung, ngân hàng có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng ngân hàng có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu đo lường trên. 1.4.2. Chỉ số đo lường phương diện khách hàng Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của mô hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:
13 · Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai? · Phương châm hoạt động của chúng ta là gì? · Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của ngân hàng: Sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí Một số thang đo chủ yếu: Chỉ số lỗi dịch vụ; Thời gian hoàn thành yêu cầu; Khảo sát độ hài lòng của khách hàng; Thị phần; Giành được khách hàng mới; Khả năng giữ chân khách hàng 1.4.3. Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông. Thông thường, các ngân hàng sẽ tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau: · Quy trình cải tiến, phát triển sản phẩm dịch vụ · Quy trình thực hiện · Quy trình dịch vụ hậu mãi · Quy trình quản lý rủi ro Một số thang đo chủ yếu áp dụng trong quy trình này bao gồm: Chi phí cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm; Cơ cấu chi phí theo doanh thu; Tỷ lệ giao dịch đúng hẹn; Tỷ lệ giao dịch bị lỗi; Số lượng và tần suất khiếu nại của khách hàng; % nợ không thu hồi được; Hệ số nợ trên vốn; 1.4.4. Chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển Phương diện đào tạo và phát triển mang ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự thích ứng với sự thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tương lai. Theo R. Kaplan & D. Norton, phương diện đào tạo và phát triển bao gồm ba thành phần chủ yếu: Năng lực của nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.
14 Hình 1.2: Cơ cấu đánh giá khả năng đào tạo và phát triển (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơn cho ngân hàng. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, Ngân hàng nên hướng tới các yếu tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc của nhân viên. Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phương diện đào tạo phát triển là: Chỉ số hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Doanh thu trên mỗi nhân viên; Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức độ sẵn có của thông tin chiến lược 1.5. Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng 1.5.1. Phương diện tài chính Các KPI về tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: · Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)(Ngô Quang Huân, 2011): Lợi nhuận thuần ợ ậ = = à ả ầ ố đầ ư ො∗ො դො∗ Ă∗ 되Ǒ Ă ො ∗ො դො∗ Ă∗ ො
15 ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả. · Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) (Ngô Quang Huân, 2011)): ( ) = à ( ) Ă ොǴ ො∗ ො ∗ Ǒ Đây là chỉ số phản 되데 ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản Ă ොǴ ො 데 được đầu tư. · Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) (Ngô Quang Huân, 2011): ( ) = Ă ොǴ ො∗ ො ∗ Ǒ 되 Chỉ số này là thước đo chính xác ොđể ∗đánh giá∗ mộtƊ đồng vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời. ROE cao chứng tỏ Ngân hàng sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại. Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất · Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên : Chỉ số này đo lường năng suất của nhân viên. Chỉ số này bằng 100 cho thấy 1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo. Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên · Tỷ lệ chi phí trên doanh thu: Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu Ngân hàng đã bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí. Chỉ tiêu này được xác định như sau: Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần Ngân hàng cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các chương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu cắt giảm chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn được các ngân hàng quan tâm.
16 · Tỷ lệ giảm chi phí: Chỉ số này cho ta thấy Ngân hàng đã cắt giảm được bao nhiêu % chi phí để tạo một đồng doanh thu. Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu = Tỷ lệ năm nay – tỷ lệ năm trước 1.5.2. Phương diện khách hàng Số lượng than phiền từ khách hàng Số lượng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từ khách hàng liên quan đến sản phẩm dịch vụ cung cấp bởi Ngân hàng. Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách như email, gửi thư, gặp trực tiếp lãnh đạo Sự bận tâm của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được tính đến trong chỉ tiêu này. Chỉ tiêu Số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng Chỉ số hài lòng khách hàng Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ cung cấp bởi Ngân hàng. Ngân hàng qua quá trình hoạt động, nghiên cứu cũng như tham khảo ý kiến của khách hàng đưa ra được những tiêu chí và tầm quan trọng của những lãnh vực khách hàng quan tâm như chất lượng, lãi suất, phí giao dịch, kỹ thuật công nghệ Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách hàng đánh giá, các Ngân hàng tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếp tục xây dựng cải thiện Các Ngân hàng thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp. 1.5.3. Phương diện quản lý hoạt động nội bộ Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ trong một ngân hàng bao gồm 3 chu trình: · Chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ: Gồm 2 giai đoạn:
17 Giai đoạn thứ nhất, thực hiện nghiên cứu thị trường. Giai đoạn thứ hai, thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. · Chu trình giao dịch khách hàng: Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp cận khách hàng đến việc hoàn thành các giao dịch. · Chu trình các hoạt động chăm sóc khách hàng: Chu trình này bao gồm các hoạt động chăm sóc khách hàng, làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng. · Chu trình quản lý rủi ro: Quá trình hoạt động của ngân hàng luôn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro. Các rủi ro có thể xảy ra như rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro thị trường Quản lý rủi ro trong hoạt động giúp ngân hàng phát triển một cách an toàn và bền vững. Tỷ lệ giao dịch được thực hiện đúng hẹn Phản ánh sự đúng hẹn của ngân hàng cung cấp. Ngày nay, khi khuynh hướng tăng sự chính xác của các giao dịch, đảm bảo thời gian sẽ giúp cho Ngân hàng tăng sự hài lòng của khách hàng. Chính vì vậy, tỷ lệ giao dịch được thực hiện đúng hạn cực kỳ quan trọng và được xác định thông qua số giao dịch được thực hiện đúng hạn trên tổng số lượng giao dịch trong kỳ Số giao dịch được thực hiện đúng hạn Tỷ lệ giao dịch đúng hẹn (%) = X 100 Tổng số lượng giao dịch trong kỳ Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu được xác định như sau: T ng chi phí gián ti p T l Chi phí gián ti p theo doanh thu = 100 Doanh thu Hệ số nợ trên vốn (D/E) ∗ Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và quản lý nợ của doanh nghiệp. Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp và năng lực
18 trong sử dụng và quản lý nợ. Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao. Tỷ số này được tính bằng cách: Tổng nợ D/E % = 100 Vốn chủ sở hữa Ɗ ∗ 1.5.4. Phương diện đào tạo và phát triển Chỉ số hài lòng của nhân viên Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới kết quả đầu ra lớn hơn cho ngân hàng. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, Ngân hàng nên hướng tới các yếu tố tạo điều kiện nâng cao năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc của nhân viên. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên % Số l ợng nhân viên nghỉ việc trong kỳ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên % = x100 Tổng số l ợng nhân viên trong kỳ Ɗ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của ngân hàng. Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực - yếu tố quan trọng cho sự phát triển. Doanh thu trên mỗi nhân viên Doanh thu trong kỳ Doanh thu trên mỗi nhân viên = Số lượng nhân viên trong kỳ Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và thường được dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch Số NV tham gia o tạo Tỷ lệ NV được đào tạo so với kế hoạch = Tổng NV phải tham gia trong kỳ đà
19 1.6. Kinh nghiệm vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại một số doanh nghiệp và ngân hàng tại Việt Nam Cho đến nay để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều chỉ mới dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu lợi nhuận. Việc đánh giá hiệu qủa kinh doanh một cách toàn diện bằng hai công cụ BSC và KPI vẫn còn khá mới mẻ với doanh nghiệp trong nước. Hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năng quản trị, một số doanh nghiệp như ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico, FPT đã ứng dụng BSC và KPI, nhưng đa phần mới ở giai đoạn thử nghiệm. Kết quả bước đầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, BSC và KPI phát huy tác dụng rõ rệt nhất ở các bộ phận "tiền sảnh" như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng Nhờ có công cụ đánh giá hiệu quả của công việc KPI mà động lực làm việc của nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh thần làm việc nhóm.3 1.6.1. Kinh nghiệm của FPT Vào ngày 15/6/2013, Giám đốc chiến lược Tập đoàn FPT, ông Nguyễn Hữu Thái Hòa đã trực tiếp chia sẻ kinh nghiệm triển khai thẻ đểm cân bằng cho hơn 30 nhà quản trị tại Viện QTKD FSB - TP.HCM. Theo ông Hòa "Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) là một công cụ giúp tổ chức chuyển dịch chiến lược thành các mục tiêu hoạt động nhằm định hướng hành vi tổ chức và kết quả kinh doanh". Nhưng để triển khai BSC thành công yêu cầu doanh nghiệp cần phải xác định đúng chiến lược và có quyết tâm triển khai. 3 “BSC và KPI, công cụ thực hiện hóa giấc mơ của lãnh đạo”.
20 Hình 1.3: Kinh nghiệm FPT trong ứng dụng BSC Nguồn: Giám đốc chiến lược Tập đoàn FPT, ông Nguyễn Hữu Thái Hòa Theo Nguyễn Hữu Thái Hòa chia sẻ rằng "Balanced Scorecard quan trọng nhất ở chữ Balanced. Theo ông hầu hết chủ doanh nghiệp đang có một cái nhìn sai lệch về các chức năng trong công ty dẫn đến hàng loạt các hoạt động không cân đối, công ty có thể đang tăng trưởng nhưng đó là tăng trưởng không bền vững. Quá trình tăng trưởng này kéo dài đến một ngưỡng nhất định sẽ làm doanh nghiệp lâm nguy. Vì thế thẻ điểm cân bằng là giải pháp cần thiết của doanh nghiệp Việt." Đối với FPT trong việc triển khai BSC ông đã cẩn thận hướng dẫn mọi người từng bước một triển khai ra các chủ đề chính và từ đó lập ra những thẻ điểm cho từng đơn vị như thế nào. Đặc biệt khi đọc các thẻ điểm của từng đơn vị, ông lưu ý học viên về màu sắc của thẻ điểm để từ đó có những giải pháp phù hợp cho từng đơn vị và cần lưu ý 3 vấn đề: (1) Xác định đúng chiến lược, (2) Lãnh đạo quyết tâm triển khai, tuyệt đối không thực hiện nửa vời. (3) Tuyệt đối không thực hiện theo hình thức vì nó sẽ gây rối và tạo thêm áp lực cho nhân viên. 1.6.2. Kinh nghiệm của tập đoàn Hilton Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tập đoàn sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ
21 của khách sạn, các cổ đông của tập đoàn và các nhân viên của Hilton. Bảng điểm cân bằng của Hilton không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện. Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết chiến lược của tập đoàn được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng. Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng điểm cân bằng hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách thức tập đoàn có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục không ngừng của bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động. Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng Bảng điểm cân bằng, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong giai đoạn 2000–2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn. 1.6.3. Kinh nghiệm của Seaprodex Đà Nẵng Bà Trần Như Thiên My, Trưởng Ban Tài chính Kế hoạch Đầu tư của Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Miền Trung (Seaprodex Danang) chia sẻ kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại 1 đơn vị thành viên của công ty từ năm 2008. Seaprodex Danang hiện có vốn điều lệ 75,6 tỷ đồng, hơn 1.000 lao động, Nhà nước giữ 54,24% cổ phần.
22 Bà My chia sẻ: bên cạnh sự thông hiểu về hiệu quả, cách áp dụng BSC và sự quyết tâm của Ban lãnh đạo, mỗi nhân viên phải hiểu được và thực hiện nó triệt để. Bà My đã gặp rất nhiều thách thức khi triển khai áp dụng BSC, vì mọi người chưa hiểu tác dụng của BSC nên ban đầu có nhiều ý kiến không thuận. Đa số mọi người thấy phải làm thêm việc, chưa thấy được ngay tác dụng. Tuy nhiên, khi mỗi phòng ban hiểu vai trò của mình trong hoạt động chung của công ty, thống nhất chọn những KPI (Key Perfomance Index), chỉ số đo lường hiệu quả riêng và cách đánh giá thì mọi việc sẽ trôi chảy hơn. Đặc biệt, mọi KPI của từng bộ phận kết nối chặt chẽ với KPI của công ty. Theo bà My, việc ứng dụng BSC giúp công ty hoạt động một cách có hệ thống, có phương pháp. Các bộ phận trong công ty hiểu được, tại sao mình cần làm như vậy, suy nghĩ việc mình đang làm sẽ ảnh hưởng đến các chỉ tiêu KPI cần đạt được ra sao, tìm cách khắc phục nếu phạm lỗi. Từ đó, công việc hàng ngày rất có trọng tâm, và có hiệu quả hơn vì họ luôn hướng đến mục tiêu đã cam kết. Các mục tiêu này đều được kết nối chặt chẽ với mục tiêu của công ty nên qua đó, công ty đạt được mục tiêu của mình. Đối với những người quen với cách làm “phiên phiến” sẽ rất khó chịu vì mọi chỉ tiêu hoạt động nay đều phải định lượng: công việc cụ thể, kết quả cụ thể, đo lường cụ thể. Một khó khăn nữa: đôi khi việc đánh giá thường xuyên bị quên mất do bị công việc hàng ngày cuốn đi. Do vậy, việc theo dõi, nhắc nhở đánh giá cũng cần phải chú ý. Seaprodex Danang tự nghiên cứu và triển khai công cụ BSC nên không gặp nhiều khó khăn trong vấn đề về chi phí. Tuy nhiên, luôn phải đối chiếu lý thuyết và thực tế, suy ngẫm từng trường hợp gặp phải và cần kiên trì vượt qua những “rào cản” về tâm lý, khối lượng công việc Tại Seaprodex Danang, truyền thông về BSC được tổ chức thông qua các hội thảo nội bộ hàng năm, có sự điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Phương pháp truyền đạt rất quan trọng: tùy đối tượng, tình huống khác nhau để
23 có ngôn ngữ và cách tiếp cận khác nhau. Đây là một kinh nghiệm quan trọng trong việc triển khai BSC. Bài học Qua khảo sát kinh nghiệm ứng dụng BSC tại một số doanh nghiệp trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy BSC hiện nay vẫn đang còn rất mới mẽ đối với các NHTM trong nước và còn rất nhiều lúng túng trong triển khai. Do vậy để thực sự triển khai thanh công hệ thống BSC, chúng ta cần phải lưu ý một số vấn đề sau: Một là, Ban lãnh đạo ngân hàng cần hiểu rõ bối cảnh của mình, nhận thức tốt về BSC và quyết tâm triển khai BSC trong hệ thống. Hai là, cần tập trung kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai Ba là, Cần có sự tuyên truyền, phổ biến, thống nhất từ trên xuống trong tổ chức sao cho mỗi cá nhân, mỗi đơn vị đều hiểu rõ nhiệm vụ và sứ mệnh của mình, thấm nhuần các quan điểm công việc thì từ đó mới có hiệu quả trong triển khai. Bốn là, Cần có sự liện hệ giữa thẻ điểm cân bằng với các công cụ khác trong tổ chức để từ đó bổ trợ các vấn đề cho nhau. Kết luận chương 1 Như vậy tại chương 1, tác giả đã trình bày một cách tổng quan về bối cảnh ra đời BSC, khái niệm, ý nghĩa, vai trò của nó. Nội dung của BSC, cách tính toán và kinh nghiệm của một số đơn vị tiêu biểu. Những cơ sở lý luận này sẽ là tiền đề cho việc ứng dụng vào nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank tại chương hai thông qua sử dụng công cụ BSC.
24 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CÁC CHỈ TIÊU VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank 2.1.1. Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng Ngân hàng thường được coi là hệ tuần hoàn vốn của nền kinh tế từng quốc gia và toàn cầu. Đặc biệt trong nền kinh tế hiện nay, ngân hàng là một bộ phận không thể thiếu được với hoạt động chủ yếu là tiền tệ, tín dụng và thanh toán, trong đó thanh toán giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Mặc dù không trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho nền kinh tế, song với đặc điểm hoạt động riêng có của mình ngành ngân hàng giữ một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế. v Các giai đoạn phát triển: Các giai đoạn phát triển của ngành ngân hàng chia ra làm 2 giai đoạn chính: · Trước năm 1990: Hệ thống ngân hàng Việt Nam là hệ thống 1 cấp. Không có sự tách biệt giữa chức năng quản lý và kinh doanh. Ngân hàng Nhà Nước vừa đóng vai trò là ngân hàng Trung ương, vừa là ngân hàng thương mại. · Tháng 5/1990: Hai pháp lệnh Ngân hàng ra đời (Pháp lệnh Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Pháp lệnh Ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính) đã chính thức chuyển cơ chế hoạt động của hệ thống Ngân hàng Việt Nam từ 1 cấp sang 2 cấp – Trong đó lần đầu tiên đối tượng nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động của mỗi cấp được luật pháp phân biệt rạch ròi: + Ngân hàng Nhà nước thực thi nhiệm vụ Quản lý nhà nước về hoạt động kinh doanh tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối và ngân hàng; Thực thi nhiệm vụ của một Ngân hàng Trung ương – là ngân hàng duy nhất được phát hành tiền; Là ngân hàng của các ngân hàng và là Ngân hàng của Nhà nước; NHTW là cơ
25 quan tổ chức việc điều hành chính sách tiền tệ, lấy nhiệm vụ giữ ổn định giá trị đồng tiền làm mục tiêu chủ yếu và chi phối căn bản các chính sách điều hành cụ thể đối với hệ thống các ngân hàng cấp 2. + Cấp Ngân hàng kinh doanh thuộc lĩnh vực lưu thông tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối và dịch vụ ngân hàng trong toàn nền kinh tế quốc dân do các Định chế tài chính Ngân hàng và phi ngân hàng thực hiện. v Theo báo cáo phân tích ngành ngân hàng năm 2012 của PNSC, thì ngành ngân hàng có những đặc điểm sau: Bên cạnh những điểm sáng như lãi suất giảm mạnh, tỷ giá ổn định, thanh khoản của hệ thống được đảm bảo Năm 2012, có thể xem là một năm khá sóng gió đối với ngành ngân hàng Việt Nam với hàng loạt các vụ bắt bớ, kiện tụng, tăng trưởng tín dụng thấp kỷ lục, tỷ lệ nợ xấu tăng mạnh · Tăng trưởng tín dụng thấp nhất từ trước đến nay: Tín dụng năm 2012 tăng rất thấp, 7 tháng đầu năm tăng trưởng tín dụng của toàn nền kinh tế vẫn gần như bằng 0%, sau 11 tháng tín dụng mới nhích lên được hơn 4%. Đến ngày 20-12-2012, NHNN cho biết tăng trưởng tín dụng đạt 6.45% so với cuối năm 2011 và ước cả năm đạt khoảng 7%. Tuy nhiên, ngày 9-1-2013, NHNN có thông báo về kết quả hoạt động ngân hàng năm 2012 và định hướng 2013, điểm bất ngờ là tín dụng đã tăng mạnh vào cuối năm 2012, khiến cả năm tăng trưởng 8.91%. Trong đó, tín dụng VNĐ tăng 11.51%, tín dụng ngoại tệ giảm 1.56% so với cuối năm 2011. Tín dụng nông nghiệp, nông thôn tăng khoảng 8%, tín dụng xuất khẩu tăng khoảng 14%, tín dụng doanh nghiệp nhỏ và vừa tăng khoảng 6.15%. Dư nợ cho vay các lĩnh vực không khuyến khích giảm và chiếm tỷ trọng khoảng 4.4% so tổng dư nợ cho vay nền kinh tế. Tín dụng năm 2012 tăng trưởng ở mức thấp kỷ lục, đây là lần đầu tiên kể từ năm 1992, mức tăng trưởng tín dụng ở một chữ số. Nguyên nhân tín dụng tăng thấp là cầu yếu, khả năng tiêu thụ sản phẩm khó khăn, hàng tồn kho cao nên nhiều DN không đủ điều kiện vay vốn; các TCTD phải kiểm soát chặt chẽ tín dụng nhằm ngăn chặn nợ xấu
26 · Lãi suất huy động giảm liên tiếp 6% trong năm 2012 Từ mức trần 14%, sau 6 lần điều chỉnh giảm liên tiếp trong năm 2012 còn 8% và dài hạn thì theo cơ chế thả nổi. Lãi suất cơ bản giảm 5% so với cuối năm 2011, từ mức trần 14%/năm xuống 9%/năm. Song song việc áp trần lãi suất huy động kỳ hạn ngắn, NHNN đã cho thả nổi lãi suất kỳ hạn 12 tháng trở lên. Các mức lãi suất điều hành khác cũng giảm mạnh. Lãi suất tái chiết khấu giảm từ 13%/năm xuống còn 8%/năm trong khi lãi suất tái cấp vốn giảm từ 15%/năm xuống 10%/năm. Lãi suất cho vay giảm mạnh từ 3 – 8%/năm. Việc điều chỉnh trên được xem là động thái tích cực để hỗ trợ nền kinh tế và doanh nghiệp. Hiên nay, lãi suất cho vay cơ bản đã về quanh mốc 12-15%. Ngân hàng Nhà nước cho biết, năm 2013: sẽ xem xét bỏ trần lãi suất huy động. Theo đó, NHNN sẽ điều hành các mức lãi suất phù hợp với diễn biến kinh tế vĩ mô, tiền tệ, đặc biệt là diễn biến của lạm phát; Tiếp tục áp dụng trần lãi suất tiền gửi bằng VND để ổn định mặt bằng lãi suất thị trường, xem xét bỏ trần lãi suất huy động khi thị trường tiền tệ ổn định và thanh khoản của hệ thống TCTD cải thiện vững chắc. Trường hợp lạm phát của năm 2013 được kiểm soát ở mức thấp hơn năm 2012, NHNN tiếp tục điều hành theo hướng giảm mặt bằng lãi suất phù hợp với diễn biến lạm phát. · Nợ xấu đang là bài toán khó: Cập nhật mới nhất từ Ngân hàng Nhà nước về nợ xấu cho thấy, tính đến cuối tháng 2/2013, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ tín dụng đã giảm từ 8.82% của 9/2012 xuống còn 6%. Như vậy chỉ trong 5 tháng, ngành ngân hàng Việt Nam xử lý được 53,685 tỷ đồng nợ xấu. Ước tính nợ xấu hiện nay của các TCTD vào khoảng 156,000 tỷ đồng. Điều lưu ý là những con số công bố của các TCTD và giám sát của NHNN có sự khác biệt rất lớn, theo báo cáo của các TCTD vào cuối năm 2012, nợ xấu khoảng 135,000 tỷ đồng, tương đương 4.86% tổng dư nợ và tăng 67.25% so với 2011. Trong đó, 7 ngân hàng niêm yết trên sàn ngoại trừ Navibank, tổng nợ xấu đã lên đến 22,000 tỷ đồng.
27 Trước thực trạng tình hình kinh tế và toàn cảnh khó khăn của ngành ngân hàng như hiện nay, việc nâng cao hiệu quả kinh doanh đang là bài toán cấp bách đối với Vietcombank để tồn tại và cạnh tranh trên thị trường. 2.1.2. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 2.1.2.1. Khái quát Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/04/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hoá, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chính thức hoạt động với tư cách là một Ngân hàng TMCP vào ngày 02/06/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) chính thức được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TPHCM. Trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước, đồng thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu. Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử Sở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng hiện đại, Vietcombank có lợi thế rõ nét trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ điện tử dựa trên nền tảng công nghệ cao. Các dịch vụ: VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, VCB Cyber Bill
28 Payment, đã, đang và sẽ tiếp tục thu hút đông đảo khách hàng bằng sự tiện lợi, nhanh chóng, an toàn, hiệu quả, dần tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt (qua ngân hàng) cho khách hàng. Sau 50 năm hoạt động trên thị trường, Vietcombank hiện có khoảng 13.500 cán bộ nhân viên, với trên 400 Chi nhánh/Phòng Giao dịch/Văn phòng đại diện/Đơn vị thành viên trong và ngoài nước, gồm Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở Giao dịch, 78 chi nhánh và 311 phòng giao dịch trên toàn quốc, 3 công ty con tại Việt Nam, 2 công ty con tại nước ngoài, 1 văn phòng đại diện tại Singapore, 4 công ty liên doanh, 2 công ty liên kết. Bên cạnh đó, Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với 1.835 ATM và 32.178 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.700 ngân hàng đại lý tại 120 quốc gia và vùng lãnh thổ. Với bề dày hoạt động và đội ngũ cán bộ có chuyên môn vững vàng, nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện đại, mang tính hội nhập cao Vietcombank luôn là sự lựa chọn hàng đầu của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn và của đông đảo khách hàng cá nhân. Bằng trí tuệ và tâm huyết, các thế hệ cán bộ nhân viên Vietcombank đã, đang và sẽ luôn nỗ lực để Vietcombank xứng đáng với vị thế là “Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh vượng”. v MỤC TIÊU - TẦM NHÌN 2020: Xây dựng Vietcombank thành một tập đoàn ngân hàng tài chính đa năng, có phạm vi hoạt động quốc tế, có vị thế hàng đầu tại Việt Nam; Mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất; Hài hòa lợi ích giữa khách hàng, cổ đông, và người lao động. Vietcombank phấn đấu trở thành một trong hai ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam có sức ảnh hưởng trong khu vực và là một trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới vào năm 2020. v SLOGAN: Chung niềm tin vững tương lai. 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh · Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã trãi qua chiều dài lịch sử từ lúc thành lập với nhiều thành tựu quí báu như việc chính thức khai trương hoạt
29 động NHNT như là một ngân hàng đối ngoại độc quyền năm 1963, đạt được Huân chương lao động hạng 2 năm 1993 và nhiều giải thưởng ngân hàng khác4, . · Mạng lưới kinh doanh, Công ty thành viên. Mạng lưới kinh doanh của Vietcombank hiện nay bao gồm 1 hội sở chính, 1 sở giao dịch và 78 chi nhánh thành viên ở khắp các tỉnh thành trong cả nước (trong đó có 311 phòng giao dịch trong nước). Hiện tại, VCB có 3 công ty thành viên: ü Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. ü Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. ü Công ty liên doanh Quản lý Quỹ đầu tư Chứng khoán Vietcombank. · Sản phẩm dịch vụ. ü Ngân hàng: Cung cấp đầy đủ, trọn gói các dịch vụ ngân hàng truyền thống và hiện đại. ü Bảo hiểm: Bảo hiểm, tái bảo hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ. ü Chứng khoán: Môi giới chứng khoán; Lưu ký chứng khoán; Tư vấn đầu tư (doanh nghiệp, cá nhân); Bảo lãnh, phát hành; Quản lý danh mục đầu tư. ü Đầu tư Tài chính: + Chứng khoán (trái phiếu, cổ phiếu ). + Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án. VCB đã đang và ngày càng nâng cao được uy tín về cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng thời khẳng định giá trị thương hiệu trong lĩnh vực phục vụ dự án, chương trình lớn của Đất nước. 2.1.2.3. Sơ đồ tổ chức quản lý và công tác tổ chức tài chính, kế toán 4 Phụ lục 2
30 Vietcombank hiện được tổ chức hoạt động theo mô hình trong đó ngân hàng thương mại giữ vai trò là mảng hoạt động kinh doanh chính, hoạt động như một công ty mẹ; Các hoạt động tài chính và phi tài chính khác có vai trò như các công ty con. Hình 2.1: Mô hình quản trị của Ngân hàng Ngoại thương (Nguồn: Vietcombank) Hình 2.2: Cơ cấu bộ máy quản lý (Nguồn: Vietcombank)
31 Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức (Nguồn: Vietcombank)
32 2.2. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2009 -2012 và ước thực hiện 2013 – Các chỉ tiêu và thẻ điểm cân bằng 2.2.1. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài chính 2.2.1.1. Tình hình tăng trưởng doanh thu Là một ngân hàng đa ngành hoạt động vào rất nhiều các loại hình dịch vụ tín dụng cũng như thị trường chứng khoán hay kinh doanh ngoại hối nên nguồn thu của Vietcombank rất phong phú. Vietcombank có những nguồn thu chủ yếu từ lãi của hoạt động cho vay, thu nhập từ hoạt động dịch vụ, thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngoại hối, hoạt động mua bán chứng khoán kinh doanh và hoạt động mua bán chứng khoán đầu tư hay các hoạt động góp vốn. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank từ năm 2009 đến 2012 và ước thực hiện của năm 2013 được thể hiện bằng bảng 2.1 dưới đây. Bảng 2.1 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của Vietcombank từ 2009-2012 và ước thực hiện 2013 ĐVT: Tỷ đồng Năm Năm Năm Năm Ước năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013 Doanh thu 17.309 23.571 36.911 35.123 34.069 Vốn chủ sở hữu 16.710 20.737 28.639 41.553 41.366 Thu nhập lãi thuần 6.499 8.195 12.422 10.954 11.018 Lợi nhuận sau thuế 3.921 4.282 4.197 4.404 4.187 Tỷ lệ Lợi nhuận/Doanh thu 22,65% 18,17% 11,37% 12,54% 12,29% (%) (Nguồn: Báo cáo kết quả động kinh doanh Vietcombank và nguồn BVSC ước tính)
33 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ tổng hợp kết quả kinh doanh của Vietcombank từ 2009- 2012 và ước thực hiện năm 2013 45000 40000 35000 30000 Doanh thu 25000 Vốn chủ sở hữu 20000 Thu nhập lãi thuần 15000 Lợi nhuận sau thuế 10000 5000 0 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Ước năm 2013 Qua biểu đồ 2.1 và bảng 2.1, ta có thể thấy doanh thu của ngân hàng từ các nguồn cho vay và đầu tư có xu hướng tăng mạnh từ năm 2009 đến 2011. Đặc biệt, trong năm 2011 doanh thu của Vietcombank là 36.911 tỷ đồng; tăng 13.340 tỷ đồng so với năm 2010 (tương ứng với 56,59%). Sự tăng trưởng mạnh về doanh thu của Vietcombank chủ yếu đến từ nguồn lãi và các khoản thu nhập tương tự (năm 2011, khoản lãi chiếm 33.355 tỷ đồng trong cơ cấu thu nhập của Vietcombank). Năm 2011 mức lãi suất bình quân ngành ngân hàng vào khoảng 15-16%/năm, đồng thời nhu cầu vốn kinh doanh của các doanh nghiệp tăng mạnh để duy trì và phát triển sản xuất đã giúp cho các ngân hàng thu được khoản lãi lớn từ việc cho vay và các hoạt động dịch vụ tài chính khác. Năm 2012, mức doanh thu giảm nhẹ so với năm 2011 (ước doanh thu năm 2013 sẽ tiếp tục giảm so với năm 2012) do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến thị trường tài chính, khiến doanh thu của Vietcombank giảm. Ngoài ra tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu của Vietcombank năm 2011, 2012, ước 2013 giảm mạnh so với 2009, 2010 là do bắt đầu từ năm 2011 Vietcombank đã áp dụng phương pháp phân loại nợ và chính sách phân loại nợ theo một tiêu chuẩn quản trị ở mức cao (điều 7 Quyết định 493/2005/QĐ của NHNN)
34 nhằm chuẩn bị cho việc áp dụng chuẩn mực kế toán, kiểm toán quốc tế, Áp dụng Basel II 2.2.1.2. Tình hình sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư Tình hình thực hiện Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả. Kết quả thực hiện của ROI trong giai đoạn 2009-2012 và ước năm 2013 thể hiện như sau: Bảng 2.2. Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của Vietcombank 2009-2012 và ước năm 2013 Đơn vị tính: Tỷ đồng Ước năm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2013 Vốn đầu tư 12.101 13.224 19.698 23.174 23.174 Lợi nhuận thuần 3.921 4.282 4.197 4.404 4.187 ROI (%) 32% 32% 21% 19% 18,07% (Nguồn: Báo cáo kết quả động kinh doanh Vietcombank và nguồn BVSC ước tính) Qua bảng 2.1, ta có thể thấy chỉ số ROI có sự biến động giảm mạnh qua các năm 2011, từ 32% năm 2010, còn 21% năm 2011 (giảm 11%). Đến năm 2012 ổn định lại giữ mức 19%. Nguyên nhân là do quy mô vốn đầu tư tăng đáng kể từ 13.224 tỷ đồng năm 2010, tăng lên 19.698 tỷ đồng (tăng tuyệt đối 6.474 tỷ đồng, tương ứng 49%) nhưng lợi nhuận không tăng. Vì vậy, vốn đầu tư tại Vietcombank các năm 2011, 2012 được sử dụng kém hiệu quả hơn so với năm 2009, 2010. Ước thực hiện năm 2013, ROI sẽ tiếp tục giảm nhẹ so với 2012. Điều này có thể thấy rõ là tình hình kinh tế kể từ năm 2011 đến nay diễn ra hết sức khó khăn, nợ xấu tăng cao, trích lập dự phòng của ngân hàng từ đó cũng tăng theo, dẫn đến lợi nhuận giảm. Khả năng sinh lời của Vietcombank trong giai đoạn 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013:
35 Khả năng sinh lời của Vietcombank được đánh giá theo hai chỉ tiêu chính đó là tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE). Bảng 2.3. Chỉ tiêu khả năng sinh lời của Vietcombank từ 2009-2012 và ước 2013 Đơn vị tính: Tỷ đồng Ước năm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2013 Tổng tài sản 255.496 307.621 366.722 414.475 454.806 Vốn chủ sở hữu 16.710 20.737 28.639 41.553 41.366 Lợi nhuận trước thuế 5.004 5.569 5.697 5.764 5.494 Lợi nhuận sau thuế 3.921 4.282 4.197 4.404 4.187 ROA (%) 1,64 1,50 1,25 1,13 1% ROE (%) 25,58 22,55 17,08 12,61 10% (Nguồn: Báo cáo kết quả động kinh doanh Vietcombank và nguồn BVSC ước tính) Biểu đồ 2.2. Chỉ tiêu khả năng sinh lời của Vietcombank từ 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013 30% 25% 20% 15% ROA (%) ROE (%) 10% 5% 0% Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Ước năm 2013 Qua bảng 2.3 và biểu đồ 2.2 trên ta có thể thấy các chỉ tiêu tổng tài sản, vốn chủ sở hữu của Vietcombank tăng trưởng rất cao và đều qua các năm. Tuy nhiên lợi
36 nhuận không mang lại kết quả tương xứng. Điều này cho thấy công tác phát triển tín dụng của Vietcombank không thuận lợi do tình hình kinh tế khó khăn, nợ xấu tăng cao, dự phòng rủi ro tín dụng tăng theo, dẫn đến ROE, ROA giảm liên tục qua các năm, ROE từ 25,58% vào năm 2009 xuống còn 12,61% vào năm 2012 và năm 2013 ước ROE chỉ còn 10%. Điều này đặt ra một thách thức rất lớn đối với Vietcombank trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng. 2.2.1.3. Kết quả thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất Kết quả thực hiện năng suất của nhân viên theo doanh thu: Bảng 2.4. Chỉ tiêu năng suất nhân viên của Vietcombank từ 2009-2012 và ước năm 2013 Năm Năm Ước năm Năm 2011 Năm 2012 2009 2010 2013 Doanh thu (Tỷ đồng) 17.309 23.571 36.911 35.123 34.069 Tổng số nhân viên 9.969 11.259 12.565 13.637 13.979 (Người) Năng suất lao động 1,74 2,09 2,94 2,58 2,44 (tỷ đồng/người) (Nguồn: vietcombank.com.vn) Nhận xét: Theo bảng 2.4, ta có thể thấy năng suất lao động của nhân viên ngân hàng đã được cải thiện đáng kể trong giai đoạn từ 2009-2011. Tuy nhiên tỷ lệ này có phần giảm sút trong năm 2012 và 2013 (theo ước tính). Cụ thể, một nhân viên Vietcombank bình quân mang lại cho ngân hàng 1.74 tỷ đồng doanh thu vào năm 2009, tỷ lệ này được tăng dần lên vào các năm 2010, 2011, năng suất năm sau cao hơn năm trước, tương ứng với mức 2,09 và 2,94 tỷ đồng doanh thu/1 người. Sang đến năm 2012, năng suất bình quân có dấu hiệu chững lại với mức là 2,58 tỷ đồng/người, giảm 12,24 % so với năm 2011 và ước 2013 năng suất này giảm còn 2,44 tỷ đồng/người. Điều này do tình hình kinh tế khó khăn năm 2012 đã ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của ngân hàng. Trên thực tế, Vietcombank đã có nhiều biện pháp nâng cao năng lực của nhân viên qua các khóa đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ và luân chuyển công việc liên tục, đồng thời thực hiện các chính sách thu hút nhân tài
37 thường xuyên đã giúp ngân hàng có một đội ngũ nhân viên giỏi, góp phần không nhỏ trong sự thành công của ngân hàng. Tình hình chi phí: Ngân hàng Vietcombank có những khoản chi phí chủ yếu là chi phí lãi, chi phí hoạt động dịch vụ, chi phí duy trì hoạt động kinh doanh, chi phí hoạt động khác, chi phí dự phòng rủi ro tín dụng. Ngoài ra còn có những chi phí về hoạt động kinh doanh ngoại hối, hoạt động mua bán chứng khoán kinh doanh, chứng khoán đầu tư, hoạt động góp vốn cổ phần hay chi phí thuế TNDN hàng năm. Bảng 2.5 Cơ cấu các khoản chi của Vietcombank từ năm 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013 ĐVT: Triệu đồng Các khoản chi chủ Ước năm yếu của Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2013 Vietcombank Chi phí lãi và các 8.794.892 12.392.225 20.933.053 20.289.702 17.652.040 khoản chi phí tương tự Chi phí hoạt động 383.190 502.130 688.300 861.939 1.120.520 dịch vụ Chi phí hoạt động 118.683 144.780 1.616.405 132.155 79.293 khác 3.493.917 4.577.785 5.699.837 6.015.636 6.316.417 Chi phí hoạt động Chi phí dự phòng 788.513 1.384.183 3.473.529 3.328.964 3.229.095 rủi ro tín dụng 1.059.621 1.265.808 1.480.073 1.336.691 1.296.590 Chi phí thuế TNDN (Nguồn: Báo cáo kết quả động kinh doanh Vietcombank)
38 Biểu đồ 2.3 Cơ cấu các khoản chi của Vietcombank từ năm 2009-2012 và ước thực hiện 2013 100% 90% Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 80% Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 70% 60% Chi phí hoạt động 50% 40% Chi phí hoạt động khác 30% 20% Chi phí hoạt động dịch vụ 10% 0% Chi phí lãi và các khoản chi phí tương tự Năm Năm Năm Năm Ước 2009 2010 2011 2012 năm 2013 (Nguồn: Báo cáo kết quả động kinh doanh Vietcombank) Dựa vào biểu đồ 2.3 ở trên, ngoài chi phí lãi là chi phí trọng yếu, ta có thể thấy chi phí hoạt động cũng chiếm một tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu chi phí của ngân hàng. Theo bảng 2.5, ta có thể thấy, chi phí hoạt động tăng mạnh trong những năm 2010 là 31%, năm 2011 là 24,5%. Tuy nhiên, lượng chi phí này có dấu hiệu chững lại, chỉ tăng nhẹ 5,5% trong năm 2012, ước 2013 không tăng so với 2012. Điều này có thể lý giải do tình hình kinh tế khó khăn, Vietcombank đã tiến hành thắt chặt chi tiêu nội bộ, quản lý tốt chi phí, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng. Tỷ trọng của chi phí hoạt động dịch vụ có chiều hướng tăng cao qua các năm, ước 2013 sẽ tăng 30% so với năm 2012. Điều này cũng được lý giải do sự phát triển mạnh mẽ của dịch vụ thẻ, cùng với dịch vụ ngân hàng trực tuyến trên internet, hệ thống phone banking đang được triển khai mạnh mẽ tại Vietcombank trong những năm gần đây. Việc phát triển mạnh mẽ những sản phẩm dịch vụ mới đã và đang mang lại những tiện ích mới cho khách hàng sử dụng dịch vụ của Vietcombank, góp phần nâng cao thương hiệu và hiệu quả hoạt động tại ngân hàng.
39 2.2.2. Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện phục vụ khách hàng Năm 2013, mặc dù tình hình kinh tế được dự báo vẫn gặp nhiều khó khăn cùng sự cạnh tranh gay gắt của các định chế tài chính trong và ngoài nước nhưng Vietcombank vẫn quyết tâm giữ vững và không ngừng củng cố thị phần, tiếp tục là cánh chim đầu đàn trong hệ thống NHTM Việt Nam. Trong hoàn cảnh đó, yếu tố khách hàng ngày càng được Vietcombank chú trọng chăm sóc và cung cấp những dịch vụ tốt hơn để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng so với những đối thủ cạnh tranh khác. Là một trong những ngân hàng quốc doanh có bề dày về lịch sử và thành tích, khách hàng của Vietcombank rất phong phú và đa dạng. Để đáp ứng được mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn. Vietcombank đang thực hiện việc cải tiến cơ cấu tổ chức, chính sách quản lý, nâng cao chất lượng phục vụ, chuyển đổi mô hình tín dụng mới với mục tiêu hướng đến lợi ích của khách hàng, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng. 2.2.2.1 Phân tích chỉ tiêu số lượng than phiền từ khách hàng Khách hàng than phiền phản ánh sự không hài lòng đối với dịch vụ tài chính cung cấp bởi ngân hàng. Vì vậy, nhằm thỏa mãn tối đa yêu cầu khách hàng, mục tiêu của ngân hàng đặt ra là khách hàng sẽ nhận được hàng hóa và dịch vụ theo yêu cầu hay không, có than phiền về dịch vụ và sản phẩm của ngân hàng. Hiện nay, Vietcombank đang duy trì các kênh để nhận phản hồi từ khách hàng: · Khách hàng gửi thư trực tiếp vào thùng thư góp ý đặt tại quầy giao dịch, hoặc gặp trực tiếp lãnh đạo để phản ánh về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, thái độ tác phong giao tiếp của cán bộ nhân viên ngân hàng. · Khách hàng gửi email, thư hoặc trực tiếp gọi điện đến Trung tâm dịch vụ khách hàng Vietcombank yêu cầu khắc phục. · Khách hàng có thể truy cập và phản hồi trên website của ngân hàng.
40 Khi nhận được than phiền từ khách hàng dưới bất kỳ hình thức nào, Trung tâm dịch vụ khách hàng, Trưởng phòng chăm sóc khách hàng của chi nhánh, phòng Giao dịch sẽ lên kế hoạch phân tích và đưa ra các biện pháp khắc phục tức thời. Biểu đồ 2.4: Biểu đồ lượng than phiền của khách hàng Lỗi giao dịch 19% Giao dịch giải ngân muộn 23% Nhiều thủ tục rườm rà 8% Thời gian thực hiện giao 9% dịch lâu 7% Tác phong nhân viên 10% thiếu chuyên nghiệp Cơ sở vật chất còn kém 24% Chi phí giao dịch còn cao (Nguồn: Phòng chăm sóc khách hàng do tác giả thống kê) Qua biểu đồ 2.4 ta có thể thấy phần lớn khách hàng than phiền về thời gian giao dịch còn lâu, còn phát sinh ra những lỗi giao dịch như kẹt thẻ, lỗi máy ATM, hệ thống Internet Banking còn một số lỗi đăng nhập Thông qua những ý kiến đánh giá của khách hàng, Vietcombank cần phải có những biện pháp cụ thể để hạn chế những sự than phiền, nâng cao sự hài lòng của khách hàng hơn nữa. 2.2.2.2. Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng của Vietcombank, tác giả đã tiến hành khảo sát các khách hàng của Vietcombank. Bằng việc gửi các phiếu điều tra tại các chi nhánh, phòng giao dịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đã gửi đi 250 bản phiếu điều tra đến 250 khách hàng và thu về được 200 bản điều tra ý kiến của khách hàng về dịch vụ của ngân hàng.
41 Sau quá trình tập hợp các ý kiến đánh giá của khách hàng, tác giả có tổng kết lại dưới sơ đồ sau: Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ sử dụng các loại hình dịch vụ Vietcombank Các loại hình dịch vụ ngân hàng Dịch vụ gửi tiết kiệm Dịch vụ thẻ Vay tín dụng Xuất nhập khẩu Dịch vụ chuyển tiền Thuê tài chính 4% 8% 18% 9% 26% 35% Qua biểu đồ 2.5 ta có thể nhận thấy, lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng và dịch vụ thẻ của Vietcombank chiếm đa số lượng người sử dụng dịch vụ ngân hàng của Vietcombank. Điều này là hợp lý với tình hình kinh doanh hiện tại của Vietcombank năm 2013. Đi đầu trong việc hạ lãi suất huy động trên thị trường nhằm góp phần tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, cho nền kinh tế, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận được với nguồn vốn giá rẻ. Lĩnh vực hoạt động
42 Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu khảo sát theo lĩnh vực hoạt động Tỷ lệ tích lũy Lĩnh vực hoạt động Tần suất % (1) – Sản xuất 55 27,5 (2) - Thương mại 61 58,0 (3) – Dịch vụ 17 66,5 (4) – Giáo dục, đào tạo và tư vấn 38 85,5 (5) - Hành chính sự nghiệp 15 93,0 (6) – Khác 14 100,0 Tổng 200 (Nguồn Nghiên cứu của tác giả) Qua bảng 2.6 cho thấy, khách hàng của Vietcombank chủ yếu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại chiếm tới 61 đơn vị, chiếm 30,5%; tiếp đó là doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất có 55 đơn vị, chiếm 27,5%, tiếp đó là các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực giáo dục đào tạo và tư vấn có 38 đơn vị, chiếm 38%. Loại hình doanh nghiệp Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu theo loại hình đơn vị Loại hình doanh nghiệp Tần suất Tỷ lệ (1) - Doanh nghiệp tư nhân 16 8.00% (2) - Công ty trong nước 137 68.50% (3) – Công ty nước ngoài 29 14.50% (4) - CQ quản lý nhà nước 13 6.50% (5) – Khác 5 2.50% Tổng 200 100%
43 Số lượng các công ty trong nước có 137 đơn vị, chiếm 68.5%, tiếp đó là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với 29 đơn vị chiếm 14.5%; thấp nhất là các cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp tư nhân, mỗi đối tượng chỉ có hơn mười đơn vị, chiếm 14% trong tổng số mẫu. Đánh giá chung của khách hàng về Vietcombank Biểu đồ 2.6: Đánh giá chung của khách hàng về Vietcombank Đánh giá chung của khách hàng Hoàn toàn hài lòng Tương đối hài lòng Không hài lòng 7% 34% 59% Qua quá trình khảo sát, có 34% khách hàng hoàn toàn hài lòng về dịch vụ của Vietcombank, 59% khách hàng tương đối hài lòng và 7% không hài lòng về chất lượng dịch vụ Vietcombank, đây là một tỉ lệ khá cao do lượng người sử dụng dịch vụ ngân hàng rất đông đảo, các nhân viên chăm sóc khách hàng gặp nhiều khó khăn khi chăm sóc. Qua việc lấy ý kiến, phần lớn các ý kiến của khách hàng đều chỉ ra một số điểm yếu còn tồn tại ở dịch vụ ngân hàng của Vietcombank như số lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ còn hạn chế, lãi suất huy động thấp so với thị trường, phí sử dụng dịch vụ còn cao Trong thời gian tới, ngân hàng cần có những biện pháp tích cực hơn để giải quyết các vấn đề trên, nhằm thỏa mãn các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ khác. Trong năm tới mục tiêu của ngân hàng là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, đặc biệt là tạo mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng truyền thống. Bên
44 cạnh đó, không ngừng phát triển có chọn lọc các khách hàng mới có tiềm năng, chiếm 25% trong tổng số khách hàng. Mục tiêu dài hạn của Vietcombank là trở thành ngân hàng được nhiều khách hàng tin tưởng và lựa chọn nhất. Để đạt được điều này, Vietcombank đang từng bước cải tiến chất lượng dịch vụ, tung ra các sản phẩm tín dụng, sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, các tiện ích ngân hàng mới với mục đích hướng tới khách hàng, đồng thời nâng cao công tác chăm sóc khách hàng. 2.2.3. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện quá trình quản lý nội bộ Mục tiêu của quy trình nội bộ cần phải hoàn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Đảm bảo các tiêu chí như: điều kiện và thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản, tốc độ xử lý nhanh, an toàn, chính xác cao, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, tăng thu phí dịch vụ, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ trọn gói, tạo ra môi trường làm việc tốt. Bên cạnh các nghiệp vụ ngân hàng truyền thống như: Giao dịch một cửa; Sản phẩm ngân hàng và bán chéo sản phẩm; Nghiệp vụ: Tài trợ thương mại, Thanh toán quốc tế, Kế toán giao dịch, Bảo lãnh, Tín dụng, Ngân quỹ, Kiểm soát, Vietcombank đang tiến hành đưa ra các sản phẩm dịch vụ ứng dụng công nghệ cao, có thể kể tới như : thanh toán điện tử, Internet Banking, Mobile Banking, SMS banking, Ví điện tử, nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Do đó, quy trình của hoạt động nội bộ của ngân hàng cũng cần những đổi thay thực sự tích cực để phù hợp với tình hình thực tế hoạt động tại ngân hàng. Hiện nay Vietcombank đã áp dụng phần mềm quản lý ngân hàng theo tiêu chuẩn Core banking 2. Việc sử dụng công nghệ thông tin đã giúp ích rất nhiều cho công tác quản trị ngân hàng hiện nay. · Chu trình cải tiến, phát triển sản phẩm, dịch vụ: Gồm 2 giai đoạn: ü Giai đoạn thứ nhất, thực hiện nghiên cứu thị trường. ü Giai đoạn thứ hai, thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. · Chu trình thực hiện giao dịch khách hàng: Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp cận khách hàng đến việc hoàn thành các giao dịch.
45 · Chu trình hậu mãi, các hoạt động chăm sóc khách hàng: Chu trình này bao gồm các hoạt động chăm sóc khách hàng, làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng. Bảng 2.8: Chỉ tiêu hiệu quả quản lý nội bộ Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Ước 2013 Chi phí gián tiếp 3.996 5.225 8.004 7.010 7.602 Vốn chủ sở hữu 16.710 20.737 28.639 41.553 41.366 Doanh thu 17.309 23.571 36.911 35.123 34.069 Tổng nợ 238.676 286.765 337.940 372.770 388.872 Tỷ lệ Chi phí gián 23,09% 22,17% 21,68% 19,96% 22,31% tiếp/ Doanh thu Tỷ lệ Tổng nợ/ 1.428% 1.383% 1.180% 897% 940% Vốn chủ sở hữu · Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu của Vietcombank trong các năm từ 2009 đến 2012 giữ mức ổn định trên dưới 20%. Tuy có giảm dần qua các năm, nhưng mức giảm này không cao, chỉ trên dưới khoảng 1%. Mức giảm này cũng cho thấy sự cố gắng của Vietcombank trong việc tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, từng bước nâng cao chất lượng hoạt động và đạt được các yêu cầu của 4 trụ cột chính của tiêu chuẩn ngân hàng quốc tế Basel II. Điều này đã giúp Ngân hàng tiết kiệm và hạn chế tối đa các chi phí, đồng thời tăng hiệu quả hoạt động của mình lên qua các năm. · Hệ số nợ trên vốn (D/E) Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và quản lý nợ của doanh nghiệp. Tỷ số này được tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của Ngân hàng tại một thời điểm rồi chia cho giá trị vốn
46 chủ sở hữu trong cùng kỳ. Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp và năng lực trong sử dụng và quản lý nợ. Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao. Qua bảng trên chúng ta có thể thấy hệ số nợ trên vốn giảm qua các năm. Năm 2012 hệ số D/E vào khoảng 897%, giảm 531% so với năm 2009. v Xu hướng cải thiện các yếu tố hoạt động quy trình nội bộ của Vietcombank: Áp dụng các chuẩn mực ngân hàng quốc tế Việc chuyển đổi sâu rộng mô hình tín dụng chính là nhân tố chủ chốt, tạo bước đột phá căn bản để Vietcombank thực hiện mục tiêu gia tăng thị phần đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng, chất lượng phục vụ khách hàng trong thời gian tới. Không những vậy, đây là bước đi quan trọng để Vietcombank tiệm cận với mô hình hoạt động ngân hàng chuẩn mực, phù hợp thông lệ quốc tế, tạo dựng một khung quản lý rủi ro (QLRR) vững chắc, cân bằng giữa lợi nhuận dự kiến và rủi ro có thể chấp nhận được. Theo mô hình này, công tác QLRR tín dụng được tăng cường theo chiều dọc, tách biệt các khâu, đảm bảo chuyên môn hóa cao, phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân, đơn vị trong việc quan hệ khách hàng, thẩm định và quyết định tín dụng. Nhận thức rõ điều đó, trong thời gian qua, Vietcombank đã có sự chuẩn bị thận trọng, kỹ lưỡng về mô hình tổ chức, con người, hạ tầng công nghệ,.v.v. để chuyển đổi toàn diện mô hình tín dụng. Sự thay đổi này tạo ra sự chuyên môn hóa sâu sắc giữa các bộ phận nghiệp vụ, tăng cường kiểm soát rủi ro tín dụng hướng tới các yêu cầu, thông lệ quốc tế về QLRR theo Basel II (Hiệp ước quốc tế về vốn của Basel). Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và hiệu quả hoạt động Vietcombank nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và hiệu quả hoạt động thông qua cải tiến cơ cấu tổ chức, chính sách quản lý: · Công tác quản trị hệ thống:
47 ü Kiện toàn thêm một bước mô hình tại Hội sở chính: Thành lập Phòng xử lý nợ, Bộ phận Kiểm toán khu vực. ü Thực hiện tái cấu trúc mô hình tổ chức của các chi nhánh theo dạng chuẩn theo hướng Hội sở chính đưa ra định hướng chính sách, chi nhánh tập trung bán hàng. ü Ban hành quy chế về hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ, Quy trình kiểm toán nội bộ; Quy chế ủy quyền kí kết hợp đồng, Quy chế tiết kiệm, Quy định về hoạt động mua bán ngoại tệ, Quy trình cấp tín dụng đối với các khoản thuộc thẩm quyền phê duyệt của HĐQT, Sửa đổi chính sách phân loại nợ, Trích lập DPRR, Quy chế tài chính của VCBL, ü Đã triển khai thí điểm cơ chế chuyển giá nội bộ (FTP) cho các chi nhánh. · Quản trị rủi ro ü Vietcombank đã ban hành Quy chế nhằm phân định lại rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, tránh chồng chéo trong công tác kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ của ngân hàng. Đồng thời theo Quy chế này, bộ phận kiểm toán nội bộ đã được phân vùng quản lý theo 3 miền Bắc, Trung, Nam. ü Xây dựng và hoàn thiện bộ chỉ tiêu giám sát hoạt động cho toàn hệ thống, hỗ trợ và nâng cao chất lượng công tác giám sát từ xa. ü Từng bước hoàn thiện mô hình tính toán xác suất vỡ nợ PD, LGD và tiến hành ứng dụng thử nghiệm tại một số chi nhánh lớn. ü Dự án Business modeling: Xây dựng báo cáo ngành, mô hình dự báo doanh nghiệp để chuẩn hóa phân tích rủi ro ngành; lượng hóa và chuẩn hóa việc xác định giới hạn tín dụng với khách hàng. ü Đã triển khai các dự án, xây dựng một số mô hình về quản trị rủi ro thị trường với các đối tác thuê ngoài; Thử nghiệm đo lường rủi ro tỉ giá
48 theo phương pháp VaR (Value at Risk); Thử nghiệm tính biến động thu nhập lãi thuần theo các kịch bản lãi suất thay đổi theo phương pháp Repricing Gap. ü Triển khai Dự án tư vấn “Nâng cao năng lực quản lý RRHĐ cho Vietcombank” bao gồm xây dựng các chương trình quan trọng: Hệ thống chu trình công việc, hệ thống chỉ số rủi ro chính (KRIs) Nâng cao nhận thức và phạm vi của quản lý RRHĐ tại Vietcombank. · Hoàn thiện công tác Marketing, và nâng cao chất lượng dịch vụ, bán hàng, chăm sóc khách hàng: ü Trong năm 2012, VCB tăng cường triển khai các chương trình marketing, chăm sóc khách hàng phù hợp với định hướng kinh doanh. VCB luôn tích cực triển khai các chương trình thúc đẩy bán hàng thông qua các hình thức khuyến mại, thi đua bán hàng ; hỗ trợ bán hàng đối với các chi nhánh; thực hiện giải quyết yêu cầu của khách hàng, hướng dẫn và tư vấn khách hàng thông qua Trung tâm dịch vụ khách hàng; triển khai đường dây nóng miễn phí phục vụ khách hàng thẻ VIP. ü VCB đã ban hành các chính sách phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, mở nhiều lớp đào tạo về kỹ năng chăm sóc khách hàng, tập trung giữ khách hàng truyền thống và mở rộng khách hàng tiềm năng. Nhìn chung, tất cả những thay đổi trong hoạt động của Vietcombank đều hướng đến mục tiêu cao nhất là phục vụ và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Khách hàng tin tưởng, đặt quan hệ giao dịch với Vietcombank ngày càng nhiều cũng cho thấy sự thành công của việc chuyển đổi mô hình mới. Theo báo cáo nghiên cứu khảo sát tài chính cá nhân năm 2012 của Nielsen Vietcombank dẫn đầu về chỉ số sức mạnh thương hiệu (BEI) trong các NHTM ở Việt Nam. Trong suốt thời gian vừa qua, Vietcombank luôn là một trong những ngân hàng dẫn đầu về các chỉ tiêu quan trọng như: Tổng tài sản, huy động vốn, thị phần tín dụng, vốn chủ sở hữu và đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận Ngoài ra, Vietcombank vinh dự là ngân hàng chính đáp ứng
49 nhu cầu tín dụng cho hàng loạt các Tổng công ty, Tập đoàn lớn thuộc tất cả các lĩnh vực, ngành nghề kinh tế trọng điểm của đất nước. Hiện nay, Vietcombank đang phục vụ cho hàng chục ngàn khách hàng doanh nghiệp và hàng triệu khách hàng cá nhân trên toàn quốc. Là ngân hàng có vai trò quan trọng, chủ chốt trong việc thực thi các chính sách hỗ trợ của Chính phủ, Vietcombank đã triển khai hàng loạt chương trình tín dụng ưu đãi lãi suất như: cho vay hỗ trợ xuất khẩu, cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay kinh tế nông nghiệp nông thôn và cho vay công nghiệp hỗ trợ, v.v. Đây là một tiền đề giúp các doanh nghiệp, các ngành, địa phương từng bước tháo gỡ khó khăn, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, góp phần phát triển kinh tế - xã hội đất nước./. 2.2.4. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện đào tạo và phát triển Mặc dù mục tiêu của Vietcombank đặt ra là tôn trọng nhân viên và cho họ những cơ hội phát triển chuyên môn, nhưng ngân hàng đã tiến hành rất nhiều các chương trình đào tạo tuy nhiên vẫn mang tính chất phong trào, chưa thực sự đào tạo theo nhu cầu của chiến lược và mục tiêu dài hạn. Hiện nay, các chỉ tiêu đánh giá về mặt hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên bao gồm các chỉ tiêu sau: Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện đào tạo và phát triển của Vietcombank Tiêu chí Mục tiêu Đào tạo và Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch 100% phát triển Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng (lao động trực tiếp - DL) 4% (Nguồn phòng tổ chức cán bộ VCB) 2.2.4.1. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
50 Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại Vietcombank từ năm 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013 Ước Chỉ tiêu :Tỷ lệ nhân viên được Năm Năm Năm Năm năm đào tạo so với kế hoạch 2009 2010 2011 2012 2013 Mục tiêu 100% 100% 100% 100% 100 Thực tế 100% 95% 98% 99% 100% (Nguồn phòng tổ chức cán bộ Vietcombank) Nhận xét: Mặc dù tỷ lệ nhân viên được đào tạo đạt được so với kế hoạch tuy nhiên, tỷ lệ và hiệu suất làm việc của nhân viên còn thấp và chưa đạt kết quả mong muốn (theo kết quả năng suất của nhân viên theo cơ cấu). Qua tìm hiểu tại bộ phận đào tạo của ngân hàng, hiện nay, nội dung đào tạo của ngân hàng còn mang tính chất thụ động cho nhân viên trực tiếp (phần lớn là đào tạo lại khi phát sinh ra lỗi từ sử dụng sai quy trình) và mang tính chất phong trào cho các nhân viên gián tiếp. 2.2.4.2 . Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng từ năm 2009-2012 và ước năm 2013 Ước Chỉ tiêu: Tỷ lệ nhân Năm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 năm viên rời ngân hàng 2012 2013 Mục tiêu 4% 4% 4% 4% 4% Thực tế 5% 4% 4% 5% 6% (Nguồn phòng tổ chức cán bộ Vietcombank)
51 Nhận xét: Tỷ lệ lao động trực tiếp rời bỏ ngân hàng rất cao. Với tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao (6%), nên tình hình nhân viên hay có sự thay đổi và mang đến nguy cơ mất ổn định trong việc cung cấp dịch vụ. Trừ lý do 10% nhân viên không thể thích nghi môi trường làm việc, các nguyên nhân thôi việc của nhân viên cần được giải quyết tận gốc nhằm tránh sự thay đổi của nhân sự. Bên cạnh đó, một phần cũng do chính sách đào tạo và loại bỏ những nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc cũng như yêu cầu của ngân hàng. Trong chính sách hoạt động của ngân hàng, Vietcombank rất quan tâm đến chất lượng đội ngũ nhân viên vì đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Trong những năm qua Ngân hàng đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. 2.2.4.3. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank v Chính sách tuyển dụng: Được Ngân hàng sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách thức “tuyển” để “dụng” với những tiêu chí tuyển dụng công khai, minh bạch, đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự đầu vào có chất lượng cao, được thực hiện theo chiến lược phát triển của Ngân hàng, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa trên nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình tuyển dụng của Ngân hàng. v Chính sách đào tạo & Phát triển nhân viên: Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của Vietcombank. Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Ngân hàng được coi là chính sách quan trọng. Mỗi CB-NV đều được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Ngân hàng hoặc bên ngoài. CB-NV được tham gia đào tạo ngắn hạn tại ngân hàng theo kế hoạch và nhu cầu công việc, và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của Ngân hàng. Tại Vietcombank, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối
52 tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng. Ngân hàng có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho ngân hàng. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các họat động của Vietcombank trong những năm tiếp theo. Tính đến 31/12/2012, số lao động của Vietcombank là 13.637 người. Trong đó 76% có bằng đại học, 7% có bằng trên đại học. Vietcombank kiểm soát chất lượng nhân viên đầu vào với một chính sách tuyển dụng nghiêm túc và đúng yêu cầu vị trí công tác. Hầu hết đội ngũ quản lý của Vietcombank đều có trình độ thạc sỹ trở lên và 70% tốt nghiệp từ các trường đại học uy tín trong nước và nước ngoài. Tính riêng năm 2012, Vietcombank đã tổ chức 62 khóa đào tạo, bảo vệ thành công 1 đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, nghiệm thu 12 đề tài nghiên cứu khoa học cấp Vietcombank. v Về tiền lương, khen thưởng & phúc lợi: Để tiền lương thực sự là động lực thúc đẩy sự phát huy nguồn lực con người của toàn hệ thống, Vietcombank thực hiện phân phối quỹ lương gắn với kết quả kinh doanh của từng đơn vị thành viên thông qua Quy chế phân phối quỹ lương kinh doanh trong hệ thống kèm theo bảng tiêu chuẩn đánh giá từng cán bộ quản lý, nhân viên. Ngân hàng chăm sóc sức khỏe cho nhân viên bằng cách cho đi khám sức khỏe định kỳ hằng năm, mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên, nhân viên có thể đi khám ở bất cứ bệnh viện nào đều được thanh toán đầy đủ. Hằng năm đều có thưởng tháng lương thứ 13 và các mức thưởng theo lợi nhuận cuối năm. Nếu tình hình kinh doanh vượt chỉ tiêu kế hoạch, Tổng giám đốc có thể đề xuất trích thêm tiền thưởng cho CBCNV tùy tình hình thực tế. Vietcombank hiện nay là một trong những ngân hàng có chế độ đãi ngộ tốt nhất, thu hút được nhiều nhân tài vào làm việc. Điều này cũng tạo ra những lợi thế cạnh tranh nhất định cho Vietcombank so với các ngân hàng khác.
53 Kết luận chương 2 Vietcombank đã có 50 năm hoạt động và phát triển, quy mô của ngân hàng đã phát triển mạnh mẽ trên toàn quốc và phát triển ra một số nước trong khu vực như Singapore, Hongkong (Trung Quốc). Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý công việc của các bộ phận đã được triển khai sâu và rộng đã hỗ trợ rất nhiều trong việc quản lý công việc và thống kê khi có nhu cầu. Về mặt cơ bản tổ chức của ngân hàng đã khá hoàn thiện trong việc quản lý tuy chưa chú trọng vào việc xây dựng thước đo phi tài chính nhưng sự quản lý hiện thời cũng tạo điều kiện thuận lợi nếu ban lãnh đạo ngân hàng muốn xây dựng hệ thống BSC cho ngân hàng để quản lý ngân hàng hiệu quả hơn. Việc đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng chủ yếu dựa vào báo cáo kết quả kinh doanh với những con số chỉ phản ánh quá khứ, mang tính chung chung như việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu thước đo cụ thể. Ngân hàng cũng có một số đánh giá về các mặt tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển nhưng các đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến chiến lược của Ngân hàng. Những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đưa đến cho Ngân hàng những cơ hội và thách thức, đòi hỏi Ngân hàng phải xây dựng tầm nhìn và chiến lược hoạt động, xây dựng hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp Ngân hàng khẳng định được vị trí vai trò trong ngành ngân hàng và thị trường tài chính Việt Nam và vươn ra thế giới.
54 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 – DỰ KIẾN HIỆU QUẢ MANG LẠI 3.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Vietcombank đến năm 2020 3.1.1. Định hướng phát triển đến năm 2020 · Vietcombank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh tăng trưởng, chiếm lĩnh thị trường tài chính Việt Nam. · Giữ vững vai trò chủ đạo, chủ lực trong thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nước. · Tập trung thực hiện tái cấu trúc toàn diện ngân hàng theo hướng hiện đại. · Nâng cao tiềm lực tài chính, năng lực cạnh tranh. · Đổi mới, nâng cấp mô hình tổ chức, mô hình kinh doanh, quản trị điều hành phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. · Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi của Vietcombank là hoạt động Ngân hàng thương mại dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế. · Bên cạnh đó, để mở rộng và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, ngoài việc củng cố hoạt động lõi là ngân hàng thương mại, Vietcombank sẽ mở rộng và đẩy mạnh một cách phù hợp các lĩnh vực Ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới, kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư ); dịch vụ bảo hiểm; các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác, bao gồm cả bất động sản thông qua liên doanh với các đối tác nước ngoài. · Nâng cao năng lực quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II; hoàn thiện việc cài đặt và sử dụng hệ thống ERP trong ngân hàng. · Tập trung xử lý và kiểm soát nợ xấu ở mức thấp nhất; đẩy mạnh công tác thu hồi nợ ngoại bảng đảm bảo hoạt động của Vietcombank tăng trưởng an toàn, hiệu
55 quả, bền vững đồng thời đưa giá trị thương hiệu Vietcombank được nâng cao trên thị trường trong nước và quốc tế. · Phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành Tập đoàn Ngân hàng tài chính đa năng có sức ảnh hưởng trong khu vực và quốc tế. · An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu; “HƯỚNG TỚI MỘT NGÂN HÀNG XANH, PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG VÌ CỘNG ĐỒNG” là mục tiêu xuyên suốt. 3.1.2. Chiến lược phát triển đến năm 2020 v Chiến lược nguồn nhân lực · Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của các cán bộ ngân hàng theo chuẩn mực thế giới. · Đổi mới và hoàn thiện quy chế, chế độ cho các cán bộ công nhân viên, nâng cao đời sống của nhân viên ngân hàng. · Xây dựng đội ngũ nhân lực có năng lực và chuyên nghiệp. · Thực hiện và hoàn chỉnh trung tâm đào tạo Vietcombank, chuẩn hóa nguồn nhân lực cho toàn hệ thống. · Quán triệt thực hiện quy chế nội quy lao động và văn hóa doanh nghiệp. v Chiến lược công nghệ: · Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất tích hợp, ổn định cao. · Hoàn thiện việc vận hành hệ thống ERP theo tiêu chuẩn ngân hàng quốc tế Basel II. · Tích hợp thanh toán và xử lý dữ liệu với hệ thống ngân hàng quốc tế v Chiến lược bộ máy và tổ chức điều hành · Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý. · Phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường.
56 · Mở rộng mạng lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch. · Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ ra các thị trường trong nước, phát triển mạnh mẽ tại các nước trong khu vực Đông Nam Á. 3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020 – Dự kiến hiệu quả mang lại 3.2.1. Phương diện tài chính Tài chính là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, thể hiện kết quả đạt được của ngân hàng và cho thấy các chính sách của ngân hàng có đang đi đúng hướng hay không. 3.2.1.1. Mục tiêu Mục tiêu của phương diện tài chính được thể hiện theo bảng 3.1 dưới đây: Bảng 3.1 Mục tiêu phương diện tài chính của Vietcombank đến năm 2020 Ước Mục tiêu Mục tiêu Đo lường Chỉ tiêu Năm Ghi chú chiến lược đến 2020 2013 Tối đa hiệu quả Chưa đạt ROA (%) 1% 3% sử dụng tài sản mục tiêu Đạt mục ROI (%) 18,07% 18% Tối đa hóa lợi tiêu Tăng trưởng nhuận Chưa đạt giá trị của cổ ROE (%) 10% 15% mục tiêu đông, tăng Tốc độ tăng % tăng trưởng trưởng doanh Chưa đạt trưởng doanh doanh thu -3% +10% thu, lợi nhuận mục tiêu thu hàng năm Cải thiện năng % tăng năng Chưa đạt suất của nhân suất nhân viên -5,42% +10% mục tiêu viên hàng năm (Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
57 3.2.1.2. Giải pháp thực hiện Bằng việc triển khai và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC trong quản lý và điều hành hoạt động tại ngân hàng, tác giả tin rằng đây sẽ là một giải pháp then chốt giúp cho ngân hàng đạt được mục tiêu về phương diện tài chính đến năm 2020 của mình. Để triển khai thực hiện BSC trong ngân hàng năm 2014 về phương diện tài chính, Ngân hàng cần xác định các chỉ tiêu kế hoạch cho năm nay và vạch ra một số giải pháp thực hiện mục tiêu đã được cụ thể hóa từ tầm nhìn cho phương diện này. Dựa vào thực trạng hoạt động phân tích tại chương 2, các nguồn lực tiềm năng cũng như chiến lược phát triển của ngân hàng đến năm 2020, tác giả xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch và giải pháp thực hiện như sau: Thực hiện các biện pháp tăng trưởng doanh thu - Mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng cách luôn nắm được nhu cầu của thị trường để mở thêm những dịch vụ ngân hàng mới đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ. - Tăng cường hợp tác liên kết với các tổ chức tài chính lớn, đơn vị cung cấp dịch vụ và các hệ thống tài chính để mở rộng quy mô và uy tín của ngân hàng tại thị trường trong nước và quốc tế. - Tiếp tục duy trì, cũng cố và gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ thông qua các giải pháp nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất nội bộ thông qua hoàn thiện phương diện khách hàng, duy trì mối quan hệ liên lạc thường xuyên với khách hàng. Ø Tăng trưởng doanh thu hàng năm của Vietcombank đến năm 2020 là 10%/ năm. Thực hiện các biện pháp sử dụng tối đa tài sản của ngân hàng - Tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn vốn hoạt động: triển khai áp dụng những công nghệ, hệ thống quy trình tiên tiến để nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Tối ưu hóa quy trình nội bộ, nâng cao năng suất hoạt động của hệ thống. - Áp dụng các biện pháp cải tiến chất lượng hoạt động dịch vụ của ngân hàng. Ø Chỉ số ROA của Vietcombank năm 2020 là 3%.
58 Thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí, tối đa hóa lợi nhuận - Với đặc điểm là tổ chức tài chính ngân hàng, chủ yếu chi phí của ngân hàng là những chi phí tổ chức hoạt động, chi phí trả lãi tiền gửi, chi phí lãi vay (ngân hàng trung ương), các chi phí đầu tư tài chính, chứng khoán, bất động sản, xây dựng cơ bản Việc cắt giảm chi phí giúp ngân hàng tiết kiệm được nguồn lực để tiếp tục đầu tư vào các dịch vụ kinh doanh khác. Để đạt được mục tiêu này, Vietcombank cần phải có các biện pháp cần thiết để khống chế mức chi phí của mình ở mức hợp lý. Cụ thể, ngân hàng cần phải xây dựng chính sách sử dụng và phân bố nguồn hợp lý. - Hiện nay, do ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế đến các doanh nghiệp – khách hàng của Vietcombank nên tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng đang ở mức rất cao. Do đó, bên cạnh việc cải thiện quy trình, cắt giảm chi phí, ngân hàng cần có những chính sách hợp lý để thu hồi hoặc xử lý các khoản nợ xấu trên, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của ngân hàng và góp phần tăng lợi nhuận của Ngân hàng. Ø Chỉ số ROI, ROE của Vietcombank đến năm 2020 lần lượt là 18%,15%. Thực hiện các biện pháp tăng năng suất của nhân viên - Cải thiện hệ thống quy trình, giúp giảm thời gian mỗi giao dịch, tăng năng suất lao động của các nhân viên trong ngân hàng. - Có chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên theo các quy trình mới, đồng thời đưa ra các chính sách, quy chuẩn hoạt động dịch vụ của Vietcombank, hỗ trợ nhân viên ngân hàng bắt kịp với hệ thống quy trình mới. Ø Năng suất nhân viên của Vietcombank tăng hàng năm từ đây đến năm 2020 là 10%/năm. BSC triển khai chiến lược về phương diện tài chính được thể hiện trong bảng 3.2
59 Bảng 3.2. Bảng triển khai chiến lược của Vietcombank về phương diện tài chính KH Mục tiêu Thước đo Giải pháp thực hiện Thực tế Chênh lệch 2014 Phương diện tài chính Mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng cách luôn Tốc độ tăng nguồn thu của ngân nắm được nhu cầu của thị trường để mở thêm +15% Đảm bảo tốc độ hàng hàng năm những dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng tăng trưởng thời kỳ doanh thu Tăng trưởng doanh thu hàng năm từ Tăng cường quảng bá thương hiệu, thâm nhập +10% việc phát triển khách hàng mới phân khúc thị trường mới Tối đa hóa sử Tối đa hiệu quả vốn hoạt động: triển khai áp dụng tài sản Chỉ số ROA dụng công nghệ, quy trình tiên tiến. Nâng cao 1,2% hiện có năng suất hoạt động của hệ thống. Đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận hàng năm +5% Cải thiện hoạt động tín dụng, áp dụng các biện pháp siết chặt tín dụng, giảm tỷ lệ nợ xấu và nợ ≤2% Tiết kiệm chi phí hoạt động quá hạn Tối đa hóa lợi nhuận Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản chi không thực sự cần thiết. -35 tỷ VNĐ Chỉ số ROI Đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận hàng năm tương 18,5% xứng với tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn đầu Chì số ROE tư. 12% -Cải thiện hệ thống quy trình, giúp giảm thời Cải thiện năng gian mỗi giao dịch, tăng năng suất lao động của Tỷ lệ tăng năng suất của nhân viên suất của nhân các nhân viên trong ngân hàng. +10% (Doanh thu/tổng số nhân viên) viên - Giao chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận đến từng cán bộ, nhân viên, từng bộ phận.