Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ đến năm 2018

125 trang tranphuong11 28/01/2022 6650

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ đến năm 2018", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_cong_ty.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ đến năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN TÂN LONG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THẾ GIỚI CÔNG NGHỆ ĐẾN NĂM 2018 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN TÂN LONG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THẾ GIỚI CÔNG NGHỆ ĐẾN NĂM 2018 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan để thực hiện luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ đến năm 2018”, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu và vận dụng các kiến thức đã học, trao đổi với giáo viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn cùng lớp. Các nguồn tài liệu, số liệu sử dụng và nội dung luận văn trung thực và đồng thời cam kết rằng kết quả của luận văn này chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tp.HCM, ngày 4 tháng 10 năm 2013 Người thực hiện luận văn Nguyễn Tân Long
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BIỂU ĐỒ DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THẾ GIỚI CÔNG NGHỆ VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 3 1.1 Sơ lược về công ty TNHH Thế giới công nghệ 3 1.2 Tính cấp thiết của đề tài 4 1.3 Mục tiêu nghiên cứu 6 1.4 Phương pháp nghiên cứu 6 1.5 Quy trình nghiên cứu 7 1.6 Ý nghĩa của đề tài 9 1.7 Hạn chế của đề tài 9 1.8 Bố cục luận văn 9 CHƯƠNG 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH 11
2.1 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh 11 2.1.1 Nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh 11 2.1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản 17 2.2 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh 20 2.2.1 Phân tích dây chuyền giá trị của công ty 20 2.2.2 Những so sánh có ý nghĩa trong việc tìm ra lợi thế cạnh tranh 22 2.3 Đầu tư xây dựng và phát triển các lợi thế cạnh tranh 23 2.3.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị cho khách hàng 23 2.3.2 Xác định các nguồn lực nào là hiếm có 24 2.3.3 Đánh giá các nguồn lực hiếm có được cho là bền vững 25 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THẾ GIỚI CÔNG NGHỆ 27 3.1 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ . 27 3.1.1 Số lượng khách hàng 27 3.1.2 Doanh thu 30 3.1.3 Lợi nhuận 32 3.1.4 Thị phần và đối thủ cạnh tranh 33 3.1.5 Thực trạng về chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ 35 3.1.6 Định hướng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2013-2018 36 3.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ 39
3.2.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của công ty 40 3.2.2 Đánh giá các nguồn lực bên trong của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ 44 3.2.3 Xác định các phương án cho các lợi thế cạnh tranh trong tương lai 73 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THẾ GIỚI CÔNG NGHỆ GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 78 4.1 Nhóm giải pháp 1 – Sử dụng cơ sở hạ tầng hiện có, tạo điều kiện phát triển để đem lại sự tiện lợi để hỗ trợ khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh 78 4.2 Nhóm giải pháp 2 – Dựa vào năng lực của quản trị viên cấp cao để quản lý tốt hơn các nguồn lực nhằm đem lại sự tiện lợi và hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng 79 4.3 Nhóm giải pháp 3 – Tăng cường hợp tác với các nhà cung cấp hiện có, lựa chọn đối tác chiến lược, mở rộng và tìm kiếm thêm đối tác mới 80 4.4 Nhóm giải pháp 4 – Nỗ lực, duy trì và phát triển mạnh mẽ uy tín thương hiệu 81 4.5 Nhóm giải pháp 5 – Xây dựng, cũng cố, phát triển bộ phận kinh doanh 82 4.6 Nhóm giải pháp 6 – Xây dựng, củng cố phát triển bộ phận kỹ thuật 84 4.7 Nhóm giải pháp 7 – Sử dụng công nghệ trong kinh doanh để gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng. 85 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 88
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT TGCN: Thế Giới Công Nghệ - Tên công ty DVRL: Dịch vụ riêng lẽ - mảng kinh doanh của công ty DVTT: dịch vụ tổng thể - mảng kinh doanh của công ty TNHH: Trách nhiệm hữu hạn, hình thức công ty Anh Duy Audio: Công ty Anh Duy
DANH MỤC BIỂU ĐỒ 1. Biểu đồ 3.1 – Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ từ 2008-2012 27 2. Biểu đồ 3.2 – Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ riêng lẻ của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ từ 2008-2012 29 3. Biểu đồ 3.3 – Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tổng thể của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ từ 2008-2012 29 4. Biểu đồ 3.4 – Tổng doanh thu của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ 2008-2012 30 5. Biểu đồ 3.5 – Tổng doanh thu của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ 2008-2012 31 6. Biểu đồ 3.6 – Tốc độ tăng trưởng của ngành và của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ 32 7. Biểu đồ 3.7 – Thị trường ngành thiết bị nghe nhìn năm 2012 33 8. Biểu đồ 3.8 Cơ cấu nhân sự của công ty Thế Giới Công Nghệ 34 9. Biểu đồ 3.9 Số lượng nhân sự qua các năm của TGCN 46
DANH MỤC BẢNG BIỂU 1. Bảng 3.1 Các phương án chiến lược kinh doanh trong tương lai 38 2. Bảng 3.2 Bảng mô tả các phân khúc thị trường và sản phẩm dịch vụ mới của công ty . 39 3. Bảng 3.3 Bảng mô tả các tiêu chí tạo giá trị cho khách hàng của TGCN 40 4. Bảng 3.4 So sánh phối thức thị trường của Anh Duy Audio và TGCN 42 5. Bảng 3.5 Chế độ, chính sách của TGCN dành cho nhân viên 50 6. Bảng 3.6 Các hoạt động của chuỗi giá trị trong việc tham gia tạo ra các yếu tố giá trị khách hàng của công ty TGCN 66 7. Bảng 3.7 Phân loại và đánh giá nguồn lực công ty 70 8. Bảng 3.8 So sánh năng lực cạnh tranh trong từng cấp độ thị trường của TGCN và Anh Duy Audio 71 9. Bảng 3.9 So sánh đánh giá nguồn lực của TGCN với Anh Duy Audio 72
DANH MỤC HÌNH VẼ 1. Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu 8 2. Hình 2.1 Sự hình thành giá trị cho khách hàng 12 3. Hình 2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 20 4. Hình 2.3 Dây chuyền giá trị của công ty 21 5. Hình 2.4 Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp 24 6. Hình 3.1 Logo công ty Thế Giới Công Nghệ 45 7. Hình 3.2 Sơ đố cơ cấu nhân sự của Thế Giới Công Nghệ 48 8. Hình 3.3 Mô hình xử lý đơn hàng hiện tại của TGCN 57 9. Hình 3.4 Quy trình tư vấn và tiếp xúc hiện tại của TGCN 61 10. Hình 3.5 Quy trình bán hàng hiện tại của TGCN 62 11. Hình 3.6 Mạng lưới tiềm lực thành công trong mảng DVTT 74 12. Hình 3.7 Mạng lưới tiềm lực thành công trong mảng DVRL 75 13. Hình 3.8 Mạng lưới tiềm lực thành công trong mảng chuẩn hóa và tư vấn hệ thống âm thanh 76 14. Hình 3.9 Mạng lưới tiềm lực thành công trong mảng đại lý phân phối 77 15. Hình 4.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ đến năm 2018 86
DANH MỤC PHỤ LỤC 1. Phụ lục I. Nghiên cứu định tính - Các yếu tố tạo giá trị khách hàng 2. Phụ lục II: Bảng câu hỏi khảo sát so sánh phối thức thị trường giữa TGCN và Anh Duy Audio 3. Phụ lục III: Bảng kết quả khảo sát so sánh phối thức thị trường giữa TGCN và Anh Duy Audio 4. Phụ lục IV: Nghiên cứu định tính – Dàn bài thảo luận nhóm 5. Phụ lục V: Bảng câu hỏi so sánh cấp độ nguồn lực giữa TGCN và Anh Duy Audio
1 PHẦN MỞ ĐẦU Đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ đến năm 2018” ứng dụng mô hình “phân tích ngược chuỗi giá trị của M.E.Porter” về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đề cập trong cuốn “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của Rudolf Griinig và Richard Kiihn nhằm khám phá các nguồn lực tạo giá trị cho khách hàng trong lĩnh vực phân phối các thiết bị nghe nhìn tại Tp.HCM. Bằng cách thực hiện phỏng vấn sâu với các nhà quản lý và khách hàng của công ty, tác giả đã tìm ra được 7 yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong thị trường phân phối thiết bị nghe nhìn nói chung như sau: “cách thức phục vụ khi tiếp xúc khách hàng”, “mức độ đáp ứng của sản phẩm”, “khả năng hỗ trợ trước mua hàng”, “tư vấn cho khách hàng”, “sự tiện lợi cho khách hàng”, “sự đa dạng của sản phẩm” và “hậu mãi” . Sau đó, bằng cách thực hiện khảo sát khách hàng dựa trên những yếu tố phối thức thị trường và chạy dữ liệu trên phần mềm Excel, tác giả đã so sánh, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của TGCN so với đối thủ cạnh tranh. Dựa trên kết quả của nghiên cứu định lượng, tác giả tiến hành phân tích đánh giá chuỗi giá trị của công ty TGCN tập trung vào các hoạt động tạo giá trị cho khách hàng, từ đó tạo nên các nguồn lực cốt lõi hình thành các lợi thế cạnh tranh của công ty. Kết quả phân tích xác định được 4 nguồn lực cốt lõi của công ty là “năng lực bộ phận kinh doanh”, “quản trị viên cấp cao”, “uy tín thương hiệu”, “mối quan hệ với nhà cung cấp”. Trên cơ sở đó, cùng với những định hướng chiến lược kinh doanh của công ty, đề tài đưa ra 7 nhóm giải pháp nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty TGCN để từ đó kiểm soát được chi phí, gia tăng thị phần, tối đa hóa lợi nhuận.
2 Kết quả nghiên cứu của luận văn mang ý nghĩa thực tiễn trong việc cải thện việc quản lý kinh doanh hiện tại của TGCN, nâng cao chất lượng dịch vụ và định hướng cho công ty xây dựng các chiến lược kinh doanh trong tương lai.
3 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THẾ GIỚI CÔNG NGHỆ VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Trong chương tổng quan này, ta sẽ tìm hiểu về hiện trạng của công ty TGCN dựa theo những nhận định khách quan về thị trường, thị phần, vị thế cạnh tranh, nguồn nhân lực. Từ đó xác định vấn đề cần nghiên cứu, mục đích nghiên cứu, các câu hỏi cần trả lời trong nghiên cứu và mô hình nghiên cứu tổng quát. 1.1 Sơ lược về công ty TNHH Thế giới công nghệ Vào những năm 2002-2003, tại Tp.HCM, một số quán cà phê xuất hiện với phương tiện giải trí để thu hút khách hàng là dàn âm thanh Hi-end, từ đó Hi-end đã trở thành một kênh giải trí mới của giới công nghệ mê âm thanh. Trong thời gian đó, những siêu thị điện máy hay những công ty kinh doanh mặt hàng thiết bị nghe nhìn bình dân, trung cấp và cao cấp cũng mọc lên vô số kể như siêu thị điện máy Nguyễn Kim, Thanh Duy Audio, Anh Duy Audio, HDMedia. Khuynh hướng tiêu dùng những mặt hàng điện tử nghe nhìn của dân chúng ngày càng hiện rõ, đặc biệt người dân lui đến những siêu thị điện máy hay những showroom Hi-end ngày càng nhiều để lựa chọn cho mình những thiết bị giải trí ưng ý. Sự phát triển của ngành điện tử và thiết bị nghe nhìn tại Tp.HCM nói riêng và Việt Nam nói chung vẫn duy trì ổn định đến những năm gần đây với tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành thiết bị nghe nhìn hàng năm là 4-5% (số liệu ước lượng trong báo cáo tổng kết năm 2012 của TGCN). Với sự tăng trưởng vũ bão như vậy các hãng công nghệ hàng đầu thế giới như Samsung, Sony, Apple, BenQ đã không ngần ngại đầu tư vào thị trường Việt Nam những thiết bị, công nghệ mới, phù hợp với thị hiếu của người dân. Tuy nhiên việc phân phối những mặt hàng như vậy phụ thuộc rất lớn vào những công ty công nghệ trong nước, công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ (HDMedia) là một công ty như vậy. Công ty TNHH Thế giới công nghệ được hình thành từ năm 2005, ban đầu với số nhân sự khá khiêm tốn là 5 thành viên. Trải qua quá trình hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị điện tử và nghe nhìn như máy chiếu, màn chiếu, loa, dây Ampli, dây tín hiệu, đầu
4 phát HD, hiện nay công ty đã có 1 văn phòng và 3 Showroom ở Tp.HCM, với nhân sự lên đến 30 người, trong đó có 15 người là trực thuộc phòng kinh doanh của công ty, 9 người là kỹ thuật viên và tư vấn cao cấp cho khách hàng, 3 người thuộc bộ phận hành chính – kế toán. Kết quả kinh doanh trong những năm vừa qua của công ty khá khả quan, với doanh số khoảng 68,7 tỷ VND vào năm 2011 và 69,3 tỷ VND vào năm 2012, đây cũng là những con số mơ ước của các công ty mới gia nhập ngành trong những năm gần đây như Euro Audio, Phúc Giang Audio. Với doanh số qua các năm như vậy, lợi nhuận của công ty dao động trong khoảng từ 13-14 tỷ VND/ năm (báo cáo kinh doanh của công ty TGCN năm 2012). Hiện tại, TGCN có 2 mảng kinh doanh chính, thứ nhất là kinh doanh gói sản phẩm riêng lẻ chiếm 10% thị phần, thứ hai là kinh doanh gói sản phẩm tổng thể chiếm khoảng 17% thị phần. Trong thời gian vừa qua, mảng DVRL có xu hướng giảm và mảng DVTT thì ngược lại, lý do sẽ được tác giả lý giải cụ thể trong chương 2. Với việc chiếm thị phần trung bình chỉ 14% như hiện nay so với đối thủ mạnh nhất của ngành chiếm đến 20%, rõ ràng công ty đang bị cạnh tranh rất gay gắt. Với nguồn lực và cơ sở vật chất sẵn có cùng một số vốn khiêm tốn, ban giám đốc công ty đang cố gắng chống chọi để tồn tại trong cơ chế thị trường. Bên cạnh đó, sức ép rất lớn của các hãng công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh thật sự là một thử thách đối với công ty trong thời gian sắp đến. Vì những lý do nêu trên, những vấn đề về năng lực cạnh tranh luôn trở thành đề tài sôi nổi trong những cuộc họp kinh doanh hàng tháng và hàng quý, mang đến thách thức không nhỏ đối với toàn công ty TGCN. 1.2 Tính cấp thiết của đề tài Theo thống kê của GFK Việt Nam (Growth of Knowledge) năm 2011, nhu cầu giải trí và sử dụng các thiết bị nghe nhìn để giải trí của người dân Việt Nam ngày càng gia tăng. Hàng ngày số lượt khách tham quan và mua sắm tại các hi-end showroom, siêu thị điện máy trên Tp.HCM là một con số không nhỏ. Chính vì vậy, doanh số của các công ty kinh doanh các
5 thiết bị nghe nhìn như Nguyễn Kim, Anh Duy Audio, TGCN ngày càng tăng trưởng và khá ổn định. Tuy nhiên, trong bức tranh ảm đạm của nền kinh tế như hiện nay, hiện tượng thu hẹp quy mô và phá sản của một số công ty kinh doanh thiết bị nghe nhìn mới thành lập không phải là chuyện khó tìm thấy trên các mặt báo và các khảo sát thường niên của GFK. Theo báo cáo tài chính thường niên của công ty TNHH Thế giới công nghệ, doanh thu năm 2012 tuy có tăng trường so với năm 2011 là 2.01%, nó còn thấp so với tốc độ tăng trưởng năm 2011 là 3.17%, và nếu so với tốc độ tăng trưởng ngành điện máy là 4-5% (số liệu ước lượng trong báo cáo tổng kết năm 2012 của TGCN) thì rõ ràng chiến lược cạnh tranh của công ty vẫn chưa đạt yêu cầu. Trong cuộc họp thường niên của ban lãnh đạo công ty vào quý I năm 2013, một số yếu tố nòng cốt được đưa ra trong việc tìm nguyên nhân cho sự tăng trưởng chậm và không bền vững này: Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt của các công ty trong ngành đối với việc tìm kiếm khách hàng. Thị trường điện tử và thiết bị toàn cầu suy giảm do khủng hoảng kinh tế. Sức ép về từ các hãng công nghệ lớn trong việc phân phối sản phẩm đến công ty và sau đó đến người tiêu dùng. Người tiêu dùng ngày càng cầu toàn và đòi hỏi một cách thức phục vụ chuyên nghiệp, chế độ dịch vụ bảo hành, bảo trì hoàn hảo, điều này không hề đơn giản đối với những công ty đang cố gắng tạo chỗ đứng trên thị trường nghe nhìn Việt Nam. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt này, những doanh nghiệp có chiến lược cạnh tranh hợp lý sẽ tồn tại và phát triển cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế thị trường. Ngược lại, những doanh nghiệp không chịu thích ứng, vận hành bộ máy quản lý một cách cứng nhắc sẽ bị đào thải tự nhiên. Đứng trước ngưỡng cửa sống còn của việc cạnh tranh, công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ phải đưa ra cho mình một phương hướng thích hợp để nâng cao vị thế cạnh tranh dựa trên những nguồn lực cốt lõi hiện có. Vì những lý do nêu trên, tác giả mạnh
6 dạn chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ đến năm 2018” 1.3 Mục tiêu nghiên cứu Mục đích của nghiên cứu là đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ, nhằm giúp công ty cạnh tranh mạnh mẽ hơn trên thị trường phân phối thiết bị nghe nhìn tại thành phố Hồ Chí Minh và tương lai có thể vươn ra toàn quốc. Những mục tiêu cụ thể được trình bày sau đây: Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành phân phối thiết bị nghe nhìn tại thị trường Tp.HCM Đánh giá được các điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của công ty TNHH Thế giới công nghệ trong thị trường mục tiêu mà công ty đang nhắm đến. Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường mục tiêu đã lựa chọn. 1.4 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm tìm hiểu, phân tích và đánh giá các mục tiêu của nghiên cứu. Các phương pháp được trình bày cụ thể như sau: Phương pháp định tính: được thực hiện bằng cách thảo luận với các nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ nhằm: Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành phân phối thiết bị nghe nhìn, và thị trường mục tiêu mà công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ đang nhắm đến - dựa trên nghiên cứu 3 nhóm nhân tố thành công của tác giả Rudolf Grunig – Richard Kuhn được đề cập trong tài liệu hoạch định theo quá trình (vị thế thị trường, phối thức thị trường, nguồn lực)
7 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về vị thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ trong cạnh tranh. Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách khảo sát ý kiến khoảng 100 khách hàng nhằm đánh giá các yếu tố phối thức thị trường của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ như mức độ đáp ứng của sản phẩm, dịch vụ khách hàng, các lợi thế dài hạn về giá và hậu mãi so với đối thủ cạnh tranh. Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến được thể hiện dưới dạng câu hỏi đúng/sai, câu hỏi mở, câu hỏi xếp loại để nhận ra nhu cầu và cảm nhận của khách hàng về thị trường thiết bị nghe nhìn nhằm đánh giá các yếu tố phối thức của thị trường. Dữ liệu được nhập và xử lý bằng Excel. Ngoài thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả còn thu thập thêm một số dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ số liệu thống kê, các báo cáo, báo và tạp chí, Internet. 1.5 Quy trình nghiên cứu Với mục tiêu đã đề ra, quy trình nghiên cứu được thực hiện với sơ đồ như sau:
8 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Làm rõ các khái niệm lý thuyết về cạnh tranh NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu đề tài. - Hiểu rõ việc áp dụng các mô hình lý thuyết vào từng bước nghiên cứu khám phá của đề tài - Thu thập các dữ liệu thứ cấp có liên quan đến việc khám phá ra các tiềm lực thành công trong ngành NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH (1) - Thực hiện phỏng vấn sâu với các nhà quản lý và khách hàng để xác định các yếu tố tiềm lực thành công của ngành ở cả 3 cấp độ: vị thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực - - Đo lường các yếu tố tiềm lực thành công ở góc độ vị thế và phối thức thị trường của công NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ty so sánh với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc khảo sát khoảng 100 khách hàng - Dữ liệu khảo sát được xử lý thông qua Excel - Thảo luận nhóm với các nhà quản lý của công ty thông qua việc phân tích chuỗi giá trị để NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH (2) xác định các điểm mạnh và yếu của các yếu tố nguồn lực. - Qua đó xác định các mạng lưới tiềm lực thành công của công ty, làm cơ sở để đề xuất giải pháp cạnh tranh trong thời gian sắp đến GIẢI PHÁP GIA TĂNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2018 Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu
9 1.6 Ý nghĩa của đề tài Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ giúp công ty khám phá được các yếu tố mang lại giá trị khách hàng trong ngành phân phối thiết bị nghe nhìn hiện tại; đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu trong các cấp độ vị thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực so với đối thủ cạnh tranh; xác định các mạng lưới tiềm lực thành công, sau đó đề xuất giải pháp cạnh tranh trong thời gian sắp đến. Kết quả nghiên cứu cũng có thể được tham khảo cho các công ty trong cùng ngành với những phối thức thị trường tương tự. 1.7 Hạn chế của đề tài Đề tài được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về ba nhóm nhân tố thành công do hai tác giả Rudolf Grunig – Richard Kuhn đề cập trong tài liệu: “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, có sự điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng. Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ được xác định là đúng và vì vậy trọng tâm nghiên cứu chỉ tập trung vào phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ 1.8 Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương bao gồm: Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ và vấn đề cần nghiên cứu
10 Chương 2: Cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh Chương 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ Chương 4: Những kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ Chương 5: Kết luận TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 Chương 1 vạch ra một bức tranh tổng thể về cấu trúc đề tài và những vấn đề cần nghiên cứu trong đề tài, bên cạnh đó giới thiệu sơ lược về tình hình công ty để tìm ra hướng nghiên cứu phù hợp. Chương này nhấn mạnh giới thiệu những công cụ cần thiết trong nghiên cứu và kết quả đạt được sau nghiên cứu. Điều quan trọng nhất là tác giả đã xây dựng được quy trình nghiên cứu tổng quát, dựa vào đó mà đi đúng hướng nghiên cứu, tránh sai lệch khi tiến hành nghiên cứu.
11 CHƯƠNG 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH Chương này sẽ trình bày và giới thiệu các lý thuyết có liên quan đến năng lực cạnh tranh, vị thế cạnh tranh, nguồn lực và cách thức để khám phá và duy trì các yếu tố này. 2.1 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh 2.1.1 Nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh 2.1.1.1 Lợi thế cạnh tranh Theo M. E. Porter (1985) lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh. Thật vậy, mỗi một doanh nghiệp có một thế mạnh riêng trong quá trình phát triển và tồn tại của nó, những thế mạnh này phải thực sự đặc biệt tồn tại cùng với doanh nghiệp mà các đối thủ khác rất khó tìm ra hoặc các rào cản quá lớn để thực hiện. Doanh nghiệp thực hiện tốt và duy trì các thế mạnh này một cách trường tồn, vững bền là đã tạo ra được lợi thế cạnh tranh vững chãi so với các đối thủ. Việc tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Với một cách tiếp cận khác, theo Lê Thế Giới (2009) thì doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Các yếu tố hình thành tỷ lệ lợi nhuận bao gồm: lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa và dịch vụ của công ty và chi phí sản xuất của nó. Như vậy để đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngành, doanh nghiệp có 2 cách: thứ nhất là sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ, thứ hai là công ty sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động để
12 giảm chi phí đầu ra. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể từng bước đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành bằng cách duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao so với ngành hiện tại. 2.1.1.2 Giá trị dành cho khách hàng Theo Lê Thế Giới (2009) giá trị dành cho khách hàng được mô tả như sau V - P V =Giá trị đối với khách hàng P = Giá P - C V C = Chi phí sản xuất V - P = Thặng dư người tiêu dùng P C P - C = Biên lợi nhuận Hình 2.1 Sự hình thành giá trị cho khách hàng Có thể nhận ra, giá trị của 1 sản phẩm đối với khách hàng là V, giá mà công ty có thể đòi hỏi cho sản phẩm dưới sức ép cạnh tranh là P, và chi phí sản xuất của sản phẩm là C. Biên lợi nhuận của công ty là P – C, trong khi đó khách hàng sẽ nhận được 1 thặng dư là V – P. Công ty tạo ra lợi nhuận vì P > C, và tỷ lệ lợi nhuận càng lớn nếu C càng nhỏ tương đối so với P. Chúng ta có thể hiểu rằng giá trị được tạo ra bởi công ty được đo bằng chênh lệch giữa V và C. công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi các đầu vào với chi phí C thành sản phẩm mà khách hàng sẽ cảm nhận với mức giá trị V. Như vậy có 2 cách để công ty có được lợi thế cạnh tranh.
13 Thứ nhất công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có sự thỏa mãn vượt trên mong đợi của chính họ. Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn về sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng chấp nhận một giá trị lớn hơn (V lớn hơn) và họ sẵn lòng trả giá P cao hơn. Như vậy để khám phá các yếu tố tạo giá trị cho khách hàng thì cần phải tìm cho ra được những yếu tố làm họ thỏa mãn vượt trên mong đợi của chính họ. Thứ hai, công ty có thể cố nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí (C) . Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh. 2.1.1.3 Năng lực cạnh tranh Theo C.E. Helfat & R.S.Raubitschek (2000) thì năng lực là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Như vậy, nếu nói lợi thế cạnh tranh là biểu hiện của những yếu tố khiến doanh nghiệp nổi bật hơn so với các đối thủ cạnh tranh thì năng lực cạnh tranh được cho là cách thức, khả năng doanh nghiệp sử dụng những yếu tố đó để đạt đến vị thế cạnh tranh mong muốn. Theo Lê Thế Giới (2009) thì các năng lực này sản sinh theo thời gian thông qua sự tương tác giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình. Việc hình thành các nguồn lực tập trung vào các công việc hằng ngày của tổ chức; đó là cách thức ra quyết định; quản trị các quá trình bên trong để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một cách khái quát, năng lực của công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thông kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty. 2.1.1.4 Nguồn lực 2.1.1.4.1 Định nghĩa
14 Trong bối cảnh toàn cầu hóa, thế giới phẳng, cạnh tranh toàn diện như hiện nay, các doanh nghiệp buộc lòng phải tìm ra những “đại dương xanh” cho riêng mình, tức là tiếp tục tìm kiếm các giải pháp cung cấp sản phẩm và dịch vụ hợp lý đến khách hàng một cách nhanh chóng với một chế độ hậu mãi và chăm sóc vượt trội so với các lực lượng cạnh tranh. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp phải toàn lực thực hiện công tác quản lý để sử dụng tối ưu nhất các nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh. Theo Lê Thế Giới (2009) thì nguồn lực theo nghĩa rộng bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty. Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) thì nguồn lực được phân loại như sau: Là tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, các yếu tố đặc trưng của vị thế thị trường. Là các nguồn lực do công ty kiểm soát Là các nguồn lực hình thành nền tảng của lợi thế cạnh tranh trong phối thức. 2.1.1.4.2 Phân loại nguồn lực Dựa vào cách thức sử dụng và điều kiện hoạt động trong từng môi trường kinh doanh, Rudolf Grunig, Richard Kuhn (2002) đã phân nguồn lực thành 5 loại sau: Các nguồn lực vật chất  Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông  Các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng Các nguồn lực phi vật chất nội bộ  Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống và quá trình thông tin.  Thông tin và các quyền có tính pháp lý như dữ liệu, tài liệu nhãn hiệu, bằng sang chế, giấy phép, hợp đồng. Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài
15  Sự công nhận và hình ảnh công ty, các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng.  Uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác. Các nguồn lực thuộc cá nhân  Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý, nhân viên  Động lực của nhà quản lý và nhân vên Các nguồn lưc thuộc tập thể  Các đặc trưng văn hóa công ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phân đặc thù của công ty.  Các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ các thị trường xuất khẩu.  Các siêu năng lực như khả năng đổi mới, khả năng hợp tác và khả năng thực hiện thay đổi. 2.1.1.5 Mối liên hệ giữa năng lực cạnh tranh và nguồn lực Năng lực cạnh tranh có được từ hai nguồn: thứ nhất doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình và vô hình mang tính độc đáo riêng biệt, tính độc đáo riêng biệt ở đây là sự khó sao chép, bắt chước và có giá trị, thứ hai là doanh nghiệp biết duy trì, khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực đó. Một mặt, doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo và đạt được lợi thế cạnh tranh, thu lợi nhuận cao. Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng trở nên kém bền vững. Nói tóm lại, năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, riêng biệt, khó
16 sao chép, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Lý giải này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp khác thì tồn tại lâu dài. Đặc điểm của nguồn lực hữu hình là dễ sao chép nên nếu phát triển các nguồn lực như nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, công nghệ thì lợi thế cạnh tranh đó chỉ có tính tồn tại nhất thời vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Ngược lại, nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, nghê thuật marketing và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế này có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó sao chép hơn. Do đó, để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực sẵn có, đặc biệt chú trọng hơn đối với các nguồn lực vô hình. 2.1.1.6 Năng lực cốt lõi và cách tạo dựng năng lực cốt lõi Theo Lê Thế Giới (2009) thì năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi làm cho công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ xuất hiện khi công ty biết khai thác triệt để những năng lực cạnh tranh, đặc biệt là những năng lực cốt lõi. Tuy nhiên, việc phát triển những năng lực cốt lõi cho công ty vẫn có những hạn chế về tính cản trở trong việc phát triển quá nhiều và quá sâu nhiều hơn 4 năng lực lõi theo K. Hafeez và cộng sự (2002). Theo Lê Thế Giới (2009) có 2 công cụ giúp công ty nhận dạng và phát hiện các năng lực cốt lõi. Công cụ thứ I là 4 tiêu chuẩn: đáng giá, hiếm có, khó bắt chước, không thay thế. Công cụ thứ II là phân tích chuỗi giá trị, công ty có thể chọn những công cụ này để tạo ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp hay phát triển các năng lực cần mua bên ngoài.
17 Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả dùng công cụ thứ II - chuỗi giá trị để nhận dạng ra những năng lực tạo giá trị cho công ty và tiếp theo đó dựa vào công cụ thứ I để tìm ra năng lực cốt lõi. 2.1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản1 2.1.2.1 Nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh Để cạnh tranh một cách có hiệu quả, doanh nghiệp cần nhận diện những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được những lợi thế cạnh tranh. Derek F.Abell (2004) đã định nghĩa về công ty như một quá trình kết hợp các quyết định về nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực phân biệt của công ty. Ba yếu tố này chính là nền tảng để quyết định việc lựa chọn chiến lược của công ty, vì đó chính là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, chỉ ra cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường. 2.1.2.2 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biết hóa sản phẩm Nhu cầu của khách hàng dùng để chỉ những mong muốn của khách hàng có thể thỏa mãn được dựa vào những đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Nhu cầu khách hàng hiện nay rất đa dạng, nó không những phụ thuộc vào những đặc tính vật lý đơn giản của sản phẩm như lúc trước, mà nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của người bán hàng. Ngoài ra còn những yếu tố vô hình khác, nó thuộc về nguồn lực vô hình của công ty. Khác biệt hóa sản phẩm là cách thức làm khác biệt sản phẩm của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường kinh doanh. 2.1.2.3 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường 1 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược và phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, năm 2007
18 Phân khúc thị trường là cách thức mà doanh nghiệp phân chia khách hàng của mình thành các nhóm khác nhau tùy thuộc vào sở thích, thị hiếu, địa lý, túi tiền của khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Giả sử với một sản phẩm, doanh nghiệp có thể cung cấp cho tất cả thị trường. Tuy nhiên, trong hầu hết trường hợp điều này không mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi vì khách hàng có rất nhiều lựa chọn để phục vụ cho nhu cầu của họ, và chắc chắn một điều không có sản phẩm nào có thể toàn diện đáp ứng được tất cả các yêu cầu đó. Như vậy thay vì một sản phẩm đáp ứng nhu cầu cho toàn bộ thị trường, nếu doanh nghiệp có những sản phẩm khác nhau để đáp ứng đầy đủ các nhu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng thì rõ ràng nhu cầu của khách hàng sẽ được thỏa mãn một cách tốt hơn. Từ đó cầu cho sản phẩm cho một thị trường nhất định sẽ tăng lên, do đó doanh thu sẽ tăng lên và doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn. 2.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản2 Để đối phó với các yếu tố cạnh tranh, có ba cách tiếp cận chiến lược có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành. Đó chính là: Chiến lược tổng chi phí thấp o Đây là chiến lược đầu tiên xuất hiện vào những năm 1970 do sự phổ biến của khái niệm đường kinh nghiệm, là nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Các chính sách đó thông thường là: xây dựng những cơ sở sản xuất hiệu quả, cắt giảm chi phí quản lý nhờ kinh nghiệm, kiểm soát và tối thiểu hóa chi phí trong các bộ phận R&D, Sales, Marketing. o Chiến lược chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước cả 5 yếu tố cạnh tranh: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt 2 Nguồn: Michael E. Porter, 1980. Chiến lược cạnh tranh, Tp.HCM: Nhà xuất bản trẻ, 2009
19 o Đây là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt với những sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong toàn ngành. Cách tiếp cận với chiến lược tập trung hóa có nhiều hình thức: xây dựng hình ảnh thương hiệu nổi trội, phát triển khác biệt công nghệ, cải tiến dịch vụ khách hàng riêng biệt, xây dựng mạng lưới đại lý rộng khắp. o Đặc trưng hóa nếu được thiết lập thành công sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh theo 1 cách khác với chiến lược chi phí thấp. Chiến lược trọng tâm o Đây là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. o Doanh nghiệp phát triển theo chiến lược trọng tâm cũng có thể triển vọng dành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành. Tuy không thể áp dụng chiến lược này trên toàn bộ thị trường nhưng doanh nghiệp thực hiện bằng cách áp dụng chiến lược chi phí thấp hoặc đặc trưng trong thị trường mục tiêu hẹp của nó.
20 Hình 2.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CƠ BẢN (Michael E.Porter, 1985) 2.2 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh Như đã nói ở trên, lợi thế cạnh tranh là yếu tố then chốt trong việc xác định tổ chức doanh nghiệp nào mạnh hơn và có ưu thế hơn trên thị trường. Đặc biệt khi phân tích trong môi trường nội bộ, các lợi thế cạnh tranh lại càng dễ xuất hiện. Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, qua đó phân tích xác định được các năng lực phân biệt hay còn gọi là lợi thế cạnh tranh của công ty đó. Việc phân tích môi trường nội bộ để xác định lợi thế cạnh tranh là quan trọng, tuy nhiên chúng ta cần phải quan tâm đến môi trường bên ngoài. Chính sự kết hợp này mới đưa cho chúng ta những hướng đi đúng đắn trong việc xây dựng chính xác chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh sau này. 2.2.1 Phân tích dây chuyền giá trị của công ty Theo M. Porter (1985) thì doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị). Các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược
21 lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M Porter (1985) gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái quát hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại: Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này bao gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hầu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết kế để tiến hành các hoạt động chính. Các hoạt động này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào. Hình 2.3 DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY (M.E.Porter,1985) M. Porter (1985) cho rằng nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “định vị
22 chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá khác hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình. Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị. Như vậy, M Porter (1985) coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2.2.2 Những so sánh có ý nghĩa trong việc tìm ra lợi thế cạnh tranh Khi có được những phân tích chính xác về tình hình chuỗi giá trị và các vấn đề có liên quan khác, vấn đề được đặt ra lúc này là phải làm cho những bản phân tích có ý nghĩa. Mặc dù những yếu tố định lượng có thể được nêu trong những phân tích nêu trên, nhưng điểm cốt lõi là chúng ta phải đặt chúng vào tình huống cụ thể, vào những mô thức do nhà nghiên cứu hoặc nhà hoạch định chiến lược xây dựng. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007) có 3 cách tiếp cận những so sánh này: So sánh các hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau So sánh hoạt động của công ty với những chuẩn mực của ngành và với các nhà cạnh tranh chủ yếu Đánh giá trình độ hoạt động của công ty trên cơ sở những thành công cốt lõi của ngành hoặc của các ngành trong đó nó cạnh tranh
23 Trong khuôn khổ của đề tài, cách tiếp cận của tác giả là so sánh hoạt động của công ty với nhà cạnh tranh mạnh nhất trong ngành để tìm ra các giá trị, chuẩn mực trong ngành kinh doanh. 2.3 Đầu tư xây dựng và phát triển các lợi thế cạnh tranh Như đã được phân tích ở mục 1 và mục 2 của chương hai, để phát triển các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường hiện tại, ta cần tìm ra các nguồn lực. Tuy nhiên lại có rất nhiều nguồn lực trong một công ty, vì thế việc nhận dạng nguồn lực có giá trị đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Nhận dạng các nguồn lực có giá trị là một vấn đề khó khăn theo 4 tiêu chí được nêu ở trên: hiếm có, tạo giá trị cho khách hàng, có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn, có thể thay thế nhưng không hoàn toàn. 3 tiêu chí cuối cùng có thể được đáp ứng khi nghiên cứu sâu về nguồn lực, nhưng để nhận dạng nguồn lực hiếm có thì lại khó khăn và mang ý nghĩa tương đối. Các nguồn lực hiếm có này có thể là: Đang có sẵn trong 1 ngành Có sẵn ở 1 số ít đối thủ cạnh rranh Có tính duy nhất và có ở 1 đối thủ cạnh tranh riêng lẻ Sau khi xác định được các nguồn lực mang những tính chất như thế thì việc duy trì và phát triển nó lại là một hành động cấp thiết tiếp theo. Nhận dạng được các nguồn lực cần xây dựng và duy trì theo quy trình 3 bước như sau: Bước 1: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng Bước 2: Xác định các nguồn lực nào là hiếm có Bước 3: Đánh giá tình bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có 2.3.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị cho khách hàng
24 Hình 2.4 Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Rudolf Griinig và Richard Kuhn,2005, trang 229) Theo Rudolf Griinig và Richard Kuhn (2005) thì đây là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường hiện tại. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này, đây là phần B1. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này, chính là C1 và C2 2.3.2 Xác định các nguồn lực nào là hiếm có Chuỗi giá trị giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống, làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Như đã trình bày ở trên, mức độ của các nguồn lực này rất khác nhau tùy theo mức độ hiếm có của nó. Các nguồn lực như vậy có thể là: Một số nguồn lực nói chung có sẵn trong ngành Một số nguồn lực có sẵn đối với 1 số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành
25 Một số nguồn lực độc đáo vì được liên kết với công ty Và sự hiếm có của các nguồn lực được xác định bởi Nguồn lực này có mua được trên thị trường hay không Nguồn lực có cần tích hợp vào công ty hay không 2.3.3 Đánh giá các nguồn lực hiếm có được cho là bền vững Khi chúng ta đưa ra được các nguồn lực tạo ra giá trị và khan hiếm thì có thể nó sẽ xác lập các lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực. Việc tiếp theo là đánh giá các nguồn lực này 1 cách nghiêm túc để có thể đầu tư vào nó, vì chính nó sẽ phát huy sức mạnh để phát triển các lợi thế cạnh tranh trong phối thức để có thể chống lại sự bắt chước và thay thế và chỉ có những nguồn lực bền vững mới tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài. Theo Barney (1991) thì những nguồn lực có giá trị hay còn gọi là những nguồn lực bền vững theo tiêu chí VRIN, phải là: Hiếm có Có thể tạo ra giá trị khách hàng Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn Có thể thay thế nhưng không hoàn toàn Vấn đề của doanh nghiệp là khám phá ra những nguồn lực có giá trị đó dựa vào phối thức thị trường trên vị thế thị trường mà doanh nghiệp đang có. TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 Trong chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và cách áp dụng các yếu tố này vào thực tiễn kinh doanh của công ty TGCN mà sẽ được trình bày ở những chương sau. Các lý thuyết này được tổng hợp từ nhiều nguồn trong quá trình nghiên cứu của các tác giả trước. Việc áp dụng lý thuyết này không được cứng nhắc, thường linh hoạt uyển chuyển trong thực tiễn cạnh tranh của các công ty ngày nay vì chưa có một cơ sở lý thuyết
26 cạnh tranh nào chuẩn cho tất cả các công ty. Nó tùy thuộc vào từng thị trường, từng đặc thù ngành và phạm vi áp dụng trong một khoảng thời gian nhất định.
27 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THẾ GIỚI CÔNG NGHỆ Chương này trình bày thực trạng về tình hình kinh doanh của công ty, tính chất cạnh tranh trong ngành phân phối thiết bị nghe nhìn, mô tả các chiến lược kinh doanh hiện tại và tương lai. Ngoài ra, chương này còn khám phá các yếu tố mang lại giá trị khách hàng trong ngành phân phối thiết bị nghe nhìn và tìm ra các nguồn lực cốt lõi của công ty làm cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh trong tương lai. 3.1 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ 3.1.1 Số lượng khách hàng Qua từng năm, công ty có những thống kê số lượng lượt khách đến và mua sản phẩm, được minh họa qua đồ thị sau: Biểu đồ 3.1: Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty từ 2008-2012 Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty từ 2008-2012 417 410 413 398 377 2008 2009 2010 2011 2012 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ)
28 Từ khi mới thành lập vào năm 2005, số lượng khách hàng vẫn chưa ổn định nên thống kê bắt đầu từ năm 2008 khi lượng khách hàng đã đi vào quỹ đạo và công ty bắt đầu có doanh thu. Qua đó số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ và sản phẩm của công ty nhiều nhất là vào năm 2011 và thấp nhất là vào năm 2009 do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Số liệu này cho thấy mức cao nhất trong 5 năm thống kê là vào 2008, và giảm đến 11% vào năm 2009 do sức mua của người tiêu dùng giảm và lạm phát của Việt Nam lúc này đang ở mức cao. Đến năm 2010 số khách hàng tăng dần 5% do phục hồi của nên kinh tế và mức tiêu dùng của người dân đã được cải thiện nhiều. Tuy nhiên, từ năm 2011 trở đi, số lượng khách hàng có chiều hướng đi xuống. Hiện tại, đối tượng phân khúc ngành phục vụ của công ty là những cá nhân hoặc tổ chức trong nước muốn sở hữu các thiết bị nghe nhìn cao cấp. Đối tượng này được phân làm hai mảng, thứ nhất khách hàng là những người mua sắm từng thiết bị nghe nhạc, xem phim cao cấp phục vụ cho sở thích cá nhân họ, tác giả gọi đây là nhóm khách hàng riêng lẻ, vì đặc thù như vậy nên TGCN sẽ cung cấp cho họ những gói dịch vụ riêng lẻ (ampli, loa, projector, screen). Thứ hai là nhóm khách hàng dự án, họ là những người mua sắm gói tổng thể những sản phẩm để tạo thành một phòng nghe nhạc, hay phòng chiếu phim hoàn chỉnh, trong đó bao gồm luôn gói thiết kế xây dựng không gian, vì tính chất như vậy nên TGCN sẽ cung cấp cho họ những gói dịch vụ tổng thể (phòng nghe nhạc, xem phim có đầy đủ chức năng) – thường những khách hàng như vậy đòi hỏi TGCN phải lập ra một dự án cụ thể và thực thi chúng. Qua thống kê, số lượng khách hàng của hai nhóm được trình bày qua 2 biểu đồ 3.2 và 3.3
29 Biểu đồ 3.2: Gói dịch vụ riêng lẻ Gói dịch vụ riêng lẽ 392 374 376 374 357 2008 2009 2010 2011 2012 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ) Biểu đồ 3.3: Gói dịch vụ tổng thể Gói dịch vụ tổng thể 43 37 24 18 20 2008 2009 2010 2011 2012 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ)
30 Qua 2 biểu đồ 3.2 và 3.3, tình hình hoạt động của mảng dịch vụ riêng lẻ của công ty có chiều hướng chậm lại, tuy nhiên số lượng khách hàng trong mảng dịch vụ tổng thể vẫn tăng trưởng đều đặn. 3.1.2 Doanh thu Tình hình doanh thu của công ty qua các năm được thể hiện qua biểu đồ 3.4 như sau: Biểu đồ 3.4: Tổng doanh thu 2008-2012 (tỷ VND) 72 70.2 70 69.7 68 68.3 66 65.8 Tổng doanh thu (tỷ 64 VND) 62 62.3 60 58 2008 2009 2010 2011 2012 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ)
31 Trong từng mảng thị trường, doanh thu của công ty được phân bố như sau: Biểu đồ 3.5: Doanh thu của công ty 2008-2012 50.00 45.00 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 Tổng Tổng VND) doanh thu (tỷ 2008 2009 2010 2011 2012 Dịch vụ tổng thể 23.08 28.44 31.49 32.30 37.01 Dịch vụ riêng lẻ 47.13 33.86 34.31 36.00 32.69 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ) Trong những năm 2005-2008, doanh thu của công ty đã ổn định. Tuy nhiên, đến năm 2009, do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, doanh thu mảng DVRL của công ty có giảm, điều này được lý giải qua báo cáo của công ty nghiên cứu thị trường GFK là sức mua của người tiêu dùng đối với các mặt hàng điện tử, điện máy giảm từ 5-10%. Tuy nhiên, doanh thu của công ty không giảm mà vẫn tăng nhưng không đáng kể do phần bù thêm của mảng DVTT. Nền kinh đế đang phục hồi dần, xu hướng sử dụng những mặt hàng nghe nhìn của giới công nghệ cũng gia tăng và công ty biết chú trong đúng mức đến mảng DVTT. Đa số những người sử dụng DVTT của công ty là những doanh nhân, chủ doanh nghiệp có mức thu nhập ổn định, nằm ở phân khúc khách hàng cao cấp, ít chịu ảnh hưởng của sự sụt giảm tiêu dùng tại Việt Nam. Xét theo phương diện doanh thu, công ty vẫn tăng trưởng qua các năm khoảng 2,3%, đây là mức tăng trưởng khá ổn định đối với một công ty phân phối thiết bị nghe nhìn trong
32 ngành. Tuy nhiên, nếu xét theo mức tăng trưởng của ngành thiết bị điện tử nghe nhìn qua cuộc khảo sát của GFK thì kết quả kinh doanh như vậy vẫn còn thấp. Biểu đồ tăng trưởng qua các năm của công ty được miêu tả qua sơ đồ sau đây: Biểu đồ 3.6: Tốc độ tăng trưởng Tốc độ tăng trưởng của công ty Tốc độ tăng trưởng của ngành 6.036 5.21 5.45 3.17 2.01 2.04 2009 2010 2011 2012 -11 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ) 3.1.3 Lợi nhuận Trong hơn 8 năm hoạt động kinh doanh, công ty đã có những lúc thăng trầm và những khi khởi sắc về lợi nhuận. Tình hình lợi nhuận qua các năm của công ty được miêu tả qua biểu đồ sau:
33 Biểu đồ 3.7 Lợi nhuận của TGCN từ 2008-2012 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 Tỷ VND Tỷ 3.00 2.00 1.00 0.00 2008 2009 2010 2011 2012 DVTT 3.69 4.69 5.67 6.07 7.40 DVRL 7.54 5.76 6.52 6.84 6.54 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ) Ta có thể dễ dàng nhận thấy lợi nhuận qua các năm của TGCN trong mảng DVTT tăng trưởng ổn định, còn mảng DVRL thì ngược lại. Một mặt công ty đã tận dụng tốt các mối quan hệ sâu sắc với nhà cung cấp và khách hàng để đạt được mức doanh thu và mức tăng trưởng ổn định, mặt khác đây là mảng kinh doanh ít chịu ảnh hưởng của sự biến động về kinh tế do đối tượng mà TGCN nhắm đến là phân khúc khách hàng cao cấp. Riêng về mảng DVRL, công ty đang chịu sự cạnh tranh ồ ạt và gay gắt của những đối thủ lâu năm trong ngành như Anh Duy Audio. 3.1.4 Thị phần và đối thủ cạnh tranh Theo báo cáo tài chính hàng năm của công ty, tình hình kinh doanh được thể hiện như mục 3.1.3 và 3.1.4 vẫn giúp công ty duy trì được những nhân tố phát triển cơ bản trong kinh doanh, tuy nhiên về lâu về dài, ngoài thực lực công ty có sẵn, công ty còn cần phải có những bước chuẩn bị để cạnh tranh gay go với các đối thủ hiện có trên thị trường và những đối thủ sắp gia nhập ngành, một số lực lượng cạnh tranh có thể được nhắc đến như Đông Thành, Phúc Giang, Mộc Thủy, Anh Duy, Euro Audio, Thanh Tùng, Ty Audio, Hoàng Hải,
34 Công Audio. Trong đó, những công ty cạnh tranh trực tiếp với TGCN tại Tp.HCM là Đông Thành, Phúc Giang, Mộc Thủy, Anh Duy Audio, Euro Audio, Thanh Tùng. Thông qua báo cáo thị trường hàng quý của công ty, “miếng bánh” thị trường trong phân khúc dịch vụ tổng thể tại khu vực Tp.HCM được mô tả theo các biểu đồ sau: Biểu đồ 3.8: Thị phần mảng DVTT của các công ty phân phối thiết bị nghe nhìn năm 2012 Thế Giới Đông Thành Công Nghệ Audio 17% 13% Others Phúc Giang 5% Audio Euro Audio 12% 8% Anh Duy Audio Mộc Thủy 24% Audio D&N Audio 12% 9% (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty Thế Giới Công Nghệ) Trong biểu đồ này, TGCN chiếm 17%, vẫn tăng trưởng đều đặn qua các năm, đây là một con số khả quan về thị phần của mảng dịch vụ tổng thể, các đối thủ cạnh tranh nổi bật có thể kể đến như Đông Thành và Anh Duy. Tuy nhiên, số liệu nêu trên chỉ minh chứng được một mảng kinh doanh đang phát triển của công ty. Mảng kinh doanh còn lại là DVRL đang bị cạnh tranh rất nhiều bởi 7 nhà phân phối thiết bị nghe nhìn hàng đầu tại khu vực phía Nam, ước tính thị phần của mảng kinh doanh này chỉ chiếm 10%, và đối thủ dẫn đầu ngành là Anh Duy Audio với 17%. Ngoài ra còn phải kể đến những nhà phân phối nhỏ, địa bàn kinh doanh của họ chủ yếu là những cửa hàng đặt tại các khu chợ điện tử như Nhật Tảo (Tp.HCM) và Chợ Trời (Hà Nội), tuy họ không đóng góp nhiều vào “miếng bánh” thị trường, nhưng nhiều đặc khu như vậy sẽ làm cho thị trường của những nhà kinh doanh thiết
35 bị nghe nhìn lớn bị thu hẹp dần do việc cạnh tranh về giá ở phân khúc tầm trung và tầm thấp. So với những năm trước, tổng thị phần của công ty có sụt giảm 3-4%. Điều này có thể lý giải rằng doanh thu của công ty trong mảng khách hàng riêng lẻ ngày càng giảm, mặc dù tốc độ tăng trưởng của ngành vẫn cao và xu hướng tiêu dùng thiết bị nghe nhìn đang dần được phục hồi. Theo kết quả khảo sát và nghiên cứu thị trường của GFK và AC Nielsen vào năm 2007, nhu cầu tiêu thụ trong ngành công nghiệp bán lẻ điện máy Việt Nam có thể đạt khoảng 3 tỷ USD/năm về doanh thu, tuy nhiên doanh số bán lẻ chung của các thị trường hiện chỉ đạt khoảng 1,2 - 1,3 tỷ USD/năm, tương đương 40%. Còn đến 60% thị trường chưa được khai thác đúng mức. Đó là lý do vì sao từ năm 2008 đến nay đã có thêm nhiều doanh nghiệp kinh doanh điện máy và thiết bị nghe nhìn được thành lập tại Việt Nam và đối với các doanh nghiệp đang tồn tại thì việc cạnh tranh để sống còn càng khốc liệt trong bối cảnh các nhà cung cấp đang xem Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng. 3.1.5 Thực trạng về chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ Trong quá trình kinh doanh, khách hàng mà công ty nhắm đến là những người có thu nhập trung bình và cao như nhân viên văn phòng, chủ doanh nghiệp, doanh nhân, họ là những người có nhu cầu sử dụng các thiết bị nghe nhìn tại nhà để thỏa mãn nhu cầu giải trí hoặc trang trí. Thông thường, một mảng khách hàng đến với showroom của công ty là những người có thu nhập trung bình, am hiểu về hi-end và có nhu cầu thực sự về sản phẩm này. Một mảng khách hàng mà công ty vẫn duy trì trong thời gian vừa qua là những chủ doanh nghiệp và những người có khả năng tốt về tài chính, họ có nhu cầu thật sự hoặc chỉ muốn trang trí phòng làm việc hoặc căn nhà bằng một hệ thống nghe nhìn hiện đại. Ngoài việc quảng bá về hình ảnh, uy tín thương hiệu của công ty để gia tăng số lượng khách hàng đến showroom, công ty rất chú ý tập trung xây dựng các mối quan hệ cao cấp với các doanh nhân, chính trị gia – những người có khả năng sử dụng DVTT hoặc giới thiệu những khách hàng tiềm năng cho TGCN.
36 Trong thời gian hiện tại, công ty đang phân phối những thiết bị nghe nhìn tại Tp.HCM vì thị trường này còn rất tiềm năng và theo báo cáo của GFK còn đến 60% còn bị bỏ ngỏ. Ngày nay việc sở hữu những sản phẩm nghe nhìn không còn quá khó so với những năm 2000-2002 vì khả năng tài chính của người dân cũng đã được cải thiện, họ bắt đầu nghĩ đến những nhu cầu giải trí cao cấp, điển hình là những diễn đàn lớn về Hi-end như VNAC ngày càng thu hút những tay chơi mới. Tuy nhiên, yêu cầu của họ về mức độ đáp ứng của sản phẩm và dịch vụ ngày càng cao, nhu cầu của khách hàng không còn dừng lại ở việc sở hữu sản phẩm, mà còn yêu cầu khắt khe hơn về công tác tư vấn và hậu mãi trước và sau bán hàng. Nhận thức được nhu cầu đó, TGCN đáp ứng cho khách hàng của mình không những bằng những sản phẩm chất lượng mà còn bằng gói tư vấn sản phẩm và không gian kiến trúc phù hợp. Đây chính là điểm khác biệt của TGCN so với một số đối thủ cạnh tranh trong ngành, và cũng chính là chiến lược khác biệt hóa trong thị trường thích hợp mà công ty đang thực hiện để đạt đến việc gia tăng thị phần, tăng trưởng nhanh chóng, đánh bóng hình ảnh và thu được lợi nhuận nhiều hơn hay nói một cách khác là mang lại vị thế thị trường tốt hơn. Ngoài ra công ty cũng đang đẩy mạnh những công tác chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng, đặc biệt đầu tư kỹ năng vào đội ngũ kinh doanh và kỹ thuật nhằm mang lại chất lượng dịch vụ tốt hơn khi khách hàng tiếp xúc và sử dụng sản phẩm của TGCN. Bên cạnh đó, việc có mối quan hệ tốt với các hãng công nghệ mang đến cho TGCN nhiều lợi ích như có thể kéo dài thời gian thanh toán từ 1-2 tháng, sự hỗ trợ nhiệt tình, các chính sách bảo hành, sự đa dạng về sản phẩm và mức độ đáp ứng của sản phẩm. Những công tác này bổ trợ rất nhiều cho việc xây dựng những chiến lược cạnh tranh cho TGCN trong thời gian sắp đến. 3.1.6 Định hướng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2013-2018 Để có được một chiến lược kinh doanh tốt trong tương lai, nhằm tạo ra lợi thế trước những đối thủ cạnh tranh trên thị trường, một số câu hỏi được các nhà quản trị đặt ra là: chiến lược kinh doanh hiện tại đã phù hợp hay chưa, đối thủ cạnh tranh chính trong lĩnh vực
37 kinh doanh này là ai, cần phải đổi phương án kinh doanh để giành lợi thế cạnh tranh trong thời gian nào là phù hợp và việc truyền thông cho chiến lược khác biệt hoá để tạo thế đứng trên thị trường của sản phẩm đã đến lúc cần thiết chưa? Tất cả những câu hỏi này đã được trả lời trong cuộc họp của BGĐ công ty vào đầu 2013 và việc mở rộng thành chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng là phương án được đa số thành viên tán đồng. Về khách hàng mục tiêu, TGCN sẽ mở rộng hơn, đặc biệt là trong mảng DVTT, khách hàng sẽ không còn gói gọn trong những doanh nhân, chủ doanh nghiệp nữa mà sẽ mở rộng ra những cơ quan, công ty có nhu cầu kinh doanh những sản phẩm này như Café 3D, DJ, rap chiếu phim, phòng Karaoke. Ngoài ra, công ty sẽ mở thêm 1 mảng kinh doanh mới nghiêng về dịch vụ đó là tư vấn và sửa chữa các thiết bị nghe nhìn, chủ yếu đối tượng khách hàng là những khách hàng cũ, nhưng muốn nâng cấp phòng nghe nhìn của mình tốt hơn và chuyên nghiệp hơn. Chi tiết về các khách hàng mục tiêu và sản phẩm mới được trình bày trong bảng 3.1
38 Bảng 3.1 Bảng mô tả khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ mới của công ty THẾ GIỚI CÔNG NGHỆ Khách hàng mục tiêu Hiện tại Tương lai Kinh doanh các thiết bị Khách hàng lẽ Khách hàng lẽ nghe nhìn Người có nhu cầu mua Người có nhu cầu mua các thiết bị nghe nhìn các thiết bị nghe nhìn cao cấp tầm trung và cao cấp Khách hàng dự án Khách hàng dự án Người có nhu cầu xây Người có nhu cầu xây dựng phòng nghe nhạc, dựng phòng nghe nhạc, rạp chiếu phim tại nhà rạp chiếu phim trong riêng nhà Cafe 3D, DJ Rạp chiếu phim 3D Phòng Karaoke Quán Bar Mini và Bar Kinh Doanh Dịch vụ tư vấn và sửa chữa Chưa có Tư vấn chuẩn hóa các thiết bị nghe nhìn hiện có của khách hàng Xử lý âm thanh phòng nghe nhìn hiện có của khách hàng Trong giai đoạn 2013-2018 , TGCN vẫn nhắm đến thị trường Tp.HCM với mức tiêu thụ các sản phẩm điện máy thuộc hạng cao nhất nước theo thống kê của GFK năm 2012.
39 Với khách hàng mục tiêu như bảng 3.1, công ty đã mở rộng đối tượng để phân phối sản phẩm và từng bước áp dụng chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng trong giai đoạn sắp tới, quyết định này phù hợp mục tiêu của công ty trong cuộc họp đầu năm 2013 và nhắm đến 3 mục tiêu chính “Tạo ra gía trị khách hàng – Gia tăng lợi nhuận – Chiếm lĩnh thị phần”. Sau đây là bảng mô tả phương án chiến lược kinh doanh trong tương lai của TGCN. Bảng 3.2 Phương án chiến lược kinh doanh trong tương lai của công ty Các chiến lược cạnh tranh cơ bản THẾ GIỚI Chiến lược giá Chiến lược Chiến lược giá Chiến lược CÔNG NGHỆ trong phạm vi khác biệt hóa tập trung cho khác biệt hóa rộng trong phạm vi thị trường thích tập trung cho rộng hợp thị trường thích hợp Kinh doanh Thời gian thực Thời gian thực thiết bị nghe hiện: Sau hiện: Hiện tại nhìn tháng 12/2013 – 12/2013 – Kết hợp Cần có sự đánh truyền thông giá thường mạnh xuyên với Cần có sự khách hàng đánh giá thường xuyên với khách hàng 3.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ
40 3.2.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của công ty 3.2.1.1 Nghiên cứu định tính Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính 3để khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng và kết quả nghiên cứu được trình bày trong bảng 3.3 Bảng 3.3 Bảng mô tả các tiêu chí tạo giá trị cho khách hàng của TGCN STT Phối thức thị trường Các tiêu chí quan sát 1 Cách thức phục vụ khi tiếp xúc Nhân viên lịch sự với khách hàng khách hàng Nhân viên có thể cung cấp báo giá nhanh chóng Nhân viên cung cấp báo giá chính xác Nhân viên không bao giờ quá bận rộn để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Nhân viên cung cấp thông tin chính xác về TGCN Nhân viên luôn quan tâm đến khách hàng 2 Mức độ đáp ứng của sản phẩm Sản phẩm hoàn toàn mới Sản phẩm rõ ràng nguồn gốc xuất xứ Sản phẩm được các chuyên gia trong ngành đánh giá cao Sản phẩm đến từ những thương hiệu nổi tiếng 3 Khả năng hỗ trợ trước mua hàng Khách hàng được trải nghiệm sản phẩm tại nhà Cung cấp đầy đủ các tài liệu về sản phẩm Đội ngũ kỹ thuật nhiều kinh nghiệm Khách hàng được giải đáp thắc mắc nhanh chóng 4 Tư vấn cho khách hàng Tư vấn không gian kiến trúc phù hợp với nhu 3 Tham khảo phụ lục I: Phương pháp nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu định tính
41 cầu sử dụng Tư vấn sản phẩm phù hợp với túi tiền Tư vấn sản phẩm phù hợp với nhu cầu Tư vấn trung thực Tư vấn kỹ càng Nhân viên tư vấn có kiến thức sâu về sản phẩm 5 Sự tiện lợi cho khách hàng Showroom được đặt ngay vị trí trung tâm Website đầy đủ thông tin Có nhiều showroom Tốc độ xử lý sự cố khi gặp vấn đề về kỹ thuật Hệ thống thanh toán tin cậy 6 Sự đa dạng của sản phẩm Có nhiều dòng sản phẩm trong một thương hiệu Có nhiều thương hiệu nổi tiếng cho khách hàng lựa chọn Có thể đặt mua sản phẩm đặc biệt theo nhu cầu của khách hàng 7 Hậu mãi Chế độ bảo hành chính hãng và nhanh chóng Chế độ bảo trì thường xuyên Khách hàng được mời tham dự các hội thảo về sản phẩm nghe nhìn sau khi mua hàng Cập nhật thông tin về sản phẩm mới Ưu đãi về giá khi tiếp tục sử dụng dịch vụ 3.2.1.2 Nghiên cứu định lượng 3.2.1.2.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là những khách hàng đã và đang sở hữu những thiết bị nghe nhìn hoặc có ý định mua những thiết bị nghe nhìn trong tương lai.
42 Bảng câu hỏi khảo sát 4 được phát ra cho khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ hoặc của công ty Anh Duy Audio, ngoài hai đối tượng này, tác giả cũng nhắm đến những người am hiểu về lĩnh vực thiết bị nghe nhìn để có những câu trả lời khách quan nhất. Tất cả những câu trả lời đều được niêm phong và được chuyển đến tác giả. Kích thước mẫu được chọn là 112 khách hàng với tiêu chí như trên. Bảng câu hỏi được phát ra bao gồm 68 phát biểu về mức độ đáp ứng các dịch vụ của các công ty nghe nhìn, trong đó có 33 phát biểu cho khách hàng cảm nhận về công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ và 33 phát biểu dành cho công ty Anh Duy Audio. Ngoài ra còn có một số câu hỏi khác phục vụ cho mục đích thống kê. Số liệu được xử lý và phân tích trên phần mềm Excel. 3.2.1.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu Phân tích và so sánh các yếu tố hình thành nên phối thức thị trường của TGCN và Anh Duy Audio Sau khi có được sự phân tích sơ khởi về các yếu tố mang lại giá trị cho khách hàng, tác giả tiếp tục so sánh các yếu tố hình thành nên giá trị cho khách hàng của hai đối thủ cạnh tranh trong ngành là công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ và Anh Duy Audio, từ đó so sánh phối thức giữa 2 đối thủ cạnh tranh này. Bảng 3.4 Bảng so sánh phối thức thị trường giữa TGCN và Anh Duy Audio 5 Phối thức thị trường Thế giới công nghệ Anh Duy Audio Cách thức phục vụ khách hàng 6.11 7.52 Mức độ đáp ứng của sản phẩm 8.09 8.00 Khả năng hỗ trợ khách hàng 5.60 8.48 Tư vấn cho khách hàng 6.61 7.61 Tiện lợi cho khách hàng 6.87 7.79 Sự đa dạng của sản phẩm 8.35 6.92 Hậu mãi 7.07 8.09 4 Tham khảo phụ lục II: Bảng câu hỏi khảo sát so sánh phối thức thị trường giữa TGCN và Anh Duy Audio 5 Tham khảo phụ lục III: Bảng kết quả khảo sát so sánh phối thức thị trường giữa TGCN và Anh Duy Audio
43 Nhìn chung, công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ đáp ứng khá tốt các tiêu chuẩn về khả năng đáp ứng của sản phẩm và sự đa dạng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên những phối thức khác trên thị trường, công ty cần xem xét lại một cách nghiêm túc vì có những phối thức thấp hơn mức trung bình và thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhiều bậc. Đi sâu vào các tiêu chí quan sát trong phối thức thị trường của TGCN thì có 8/33 tiêu chí vượt hẳn so với Anh Duy Audio. Đó là các tiêu chí “sản phẩm được bảo quản tốt”; “Sản phẩm cung cấp rõ ràng nguồn gốc xuất xứ”; “Sản phẩm được các chuyên gia trong ngành đánh giá cao về chất lượng”; “Sản phẩm đến từ các thương hiệu nổi tiếng”; “Nhiều thương hiệu”; “Nhiều dòng sản phẩm trong một thương hiệu”; “Đặt mua sản phẩm đặc biệt theo nhu cầu của khách hàng” và “Chế độ bảo hành chính hãng và nhanh chóng”. Trong đây có 7 tiêu chí thuộc phối thức “khả năng đáp ứng” và “sự đa dạng của sản phẩm” và 1 tiêu chí thuộc phối thức “hậu mãi”, tuy nhiên xét cho cùng phối thức hậu mãi không được khách hàng đánh giá cao. Như vậy, tóm lại điểm mạnh và điểm yếu của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ xét về các nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng (phối thức thị trường) được tóm tắt như sau: ĐIỂM MẠNH Mức độ đáp ứng của sản phẩm Sự đa dạng của sản phẩm ĐIỂM YẾU Cách thức phục vụ khách hàng Khả năng hỗ trợ khách hàng Tư vấn cho khách hàng Sự tiện lợi cho khách hàng Hậu mãi Những điểm mạnh, điểm yếu nêu trên sẽ được xem xét lại lần nữa khi phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của công ty, từ đó xét xem những nguồn lực nào mạnh, thúc đẩy các hoạt động tạo ra các giá trị cho khách hàng cần phải duy trì và phát triển, các nguồn
44 lực nào đang yếu cần phải cải tiến. Đồng thời, chúng ta sẽ phân tích để tìm ra nguồn lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh cho TGCN. 3.2.2 Đánh giá các nguồn lực bên trong của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ Kết quả đo lường các nhân tố tạo ra giá trị khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ trước những phối thức thị trường đó so với đối thủ cạnh tranh được khám phá trong phần 2.1 sẽ được soạn thành dàn bài6 và sau đó thảo luận với các cán bộ quản lý bậc cao và trung của công ty để đi sâu, phân tích các nguồn lực tạo ra giá trị đó, từ đó xác định các nguồn lực cốt lõi để tạo ra giá trị của công ty. Tổng cộng có 8 người được chọn và thảo luận bao gồm: Tổng giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng dự án, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng thiết kế, đội trưởng thi công, kế toán trưởng. Đây là những cán bộ bậc cao và trung của công ty, có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn và đã gắn bó lâu dài trong quá trình phát triển và trưởng thành của công ty. Qua thảo luận, các đánh giá và phân tích được trình bày như sau 3.2.2.1 Phân tích chuỗi giá trị của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ 3.2.2.1.1 Nền tảng tài chính và kinh doanh Như đã giới thiệu từ chương 1 của đề tài, do sự phát triển mạnh mẽ của thị trường nghe nhìn Việt Nam trong những năm 2002-2003, công ty TGCN đã nhận ra đây là những tiềm năng và cơ hội mới của một thị trường mở nên đã ra đời và mạnh dạn đầu tư, thành lập Showroom đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh. Trải qua nhiều thăng trầm kinh doanh trong 8 năm, công ty đã có được hệ thống 1 văn phòng và 3 showroom tại trung tâm kinh tế tài chính lớn nhất cả nước. Hiện nay công ty là một trong những nhà cung cấp, phân phối thiết bị nghe nhìn hàng đầu tại Tp. Hồ Chí Minh, không những thế công ty còn là một thương hiệu được khách hàng và các chuyên gia trong ngành nhìn nhận cao về chất lượng sản phẩm phân phối. Hiện nay, số nhân sự của công ty đã lên đến 30 người phục vụ trong trong các vị trí tiếp xúc thường 6 Tham khảo phụ lục IV: Nghiên cứu định tính - dàn bài thảo luận nhóm
45 xuyên với khách hàng và đối tác quan trọng. Doanh số của công ty đạt đến 70 tỷ VND/1 năm, so với ngành thì đây chưa phải là con số đáng kể, nhưng đối với một số đối thủ cạnh tranh khác, đây là một con số đáng ao ước. Logo của công ty đã đồng hành cùng giới nghe nhìn Tp.HCM Hình 3.1 Logo công ty TGCN (Nguồn: Hồ sơ năng lực của TGCN) Tuy chưa là một công ty sản xuất trong ngành, nhưng TGCN đã có nhiều đặc điểm lợi thế của một công ty phân phối sản phẩm cao cấp: Được các công ty công nghệ danh tiếng như Sony, Mitsubisi, Optoma chọn làm nhà phân phối chính thức. Được các công ty công nghệ quảng bá hình ảnh trong các hội thảo khách hàng của họ, do đó một số khách hàng chưa biết đến công ty sẽ tìm đến thông qua thông tin từ các công ty lớn. Thương hiệu được khách hàng biết đến như là một niềm tin trong công nghệ và rất uy tín. Được các đối tác công nghệ có mối quan hệ lâu năm như Sony gia hạn thời gian thu hồi công nợ từ 1-2 tháng do thương lượng qua nhiều năm từ ban lãnh đạo của công ty với nhà cung cấp, điều này tạo điều kiện cho công ty sử dụng nguồn vốn đầu tư vào những khoản khác. 3.2.2.1.2 Tổ chức và quản lý của công ty Nguồn nhân lực 100% nhân viên của công ty có trình độ kỹ sư, cử nhân và trên đại học. Độ tuổi trung bình của nhân viên là 35 tuổi, đây là đội ngũ nhân viên trẻ, nhiều kinh nghiệm, là độ tuổi mà
46 đã định hình sự nghiệp khá vững chắc, tuy nhiên công ty vẫn ưu tiên tuyển dụng một số nhân lực trẻ, mới tốt nghiệp, đầy nhiệt huyết để tham gia vào các vị trí nhân viên kinh doanh. Hiện nay công ty vẫn còn giữ được 1/4 số lượng nhân viên sau 8 năm hình thành và phát triển. Cơ cấu nhân sự của công ty được chia làm 3 bộ phận cơ bản: nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật, nhân viên hành chính – kế toán. Một đơn vị nhân lực khác cũng đóng góp vào việc tạo giá trị cho khách hàng là đội ngũ IT và Designer. Do quy mô công ty không lớn nên việc thuê một công ty thứ 3 để cập nhật Website, thiết kế Brochure là hoàn toàn hợp lý, tuy nhiên vẫn còn sự không thống nhất về cách làm việc giữa đội ngũ này và bộ phận Marketing bán hàng. Đặc trưng trong ngành kinh doanh thiết bị nghe nhìn, đặc biệt ở phân khúc cao cấp này là những khách hàng có khả năng tài chính và có nhu cầu giải trí thật sự do đó những nhân viên tiếp xúc thường xuyên và tương tác với khách hàng đóng một vai trò rất quan trọng. Qua số liệu được cung cấp bởi phòng nhân sự và hành chính của công ty, ta có biểu đồ về sự thay đổi nhân sự trong suốt những năm 2008-2012 như sau: Biểu đồ 3.9: Số lượng nhân sự qua các năm của TGCN (Nguồn: Kỷ yếu của TGCN) 30 25 Hành chính nhân 20 sự 15 Nhân viên kỹ thuật 10 Nhân viên kinh 5 doanh 0 2008 2009 2010 2011 2012 Biểu đồ 3.9 cho thấy sự biến động của nhân sự công ty qua từng năm, ta cũng thấy rằng số lượng nhân viên kinh doanh của công ty qua các năm cũng dần được cải thiện, do
47 TGCN nhận ra rằng việc phát triển đội ngũ kinh doanh tiếp xúc thường xuyên với khách hàng là cực kỳ quan trọng. Có như vậy, nhân viên mới nắm được những nhu cầu thực sự của khách hàng, của từng phân khúc thị trường mà đạt được doanh số đề ra. Việc tiếp xúc khách hàng với mật độ dày đặc đòi hỏi nhân viên phải chuyên nghiệp về mọi mặt, cả về Direct Sales và Tele Sales. Kinh nghiệm của những công ty đi trước cho thấy, khâu tiếp xúc đầu tiên với khách hàng rất quan trọng. Trong lúc khách hàng chưa biết nhiều về sản phẩm hoặc có thể hiểu nhưng chưa chính xác, nhiệm vụ của người bán hàng là lèo lái họ đến với sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu và túi tiền. Một cách nhìn khác, khi được phục vụ tốt như vậy, khách hàng sẽ nhìn nhân viên và công ty theo cái nhìn chuyên nghiệp hơn, điều này góp một phần tạo nên thương hiệu của công ty trong lòng khách hàng. Bên cạnh đó, ta nhận thấy rằng công ty cũng từng bước gia tăng số lượng nhân viên kỹ thuật, để phục vụ tốt nhất cho việc bảo trì, sửa chữa sản phẩm cho khách hàng khi gặp sự cố. Với một đội ngũ kỹ thuật chuyên nghiệp trong mắt khách hàng cũng là một cách thức để đánh bóng thương hiệu của TGCN. Như vậy, cùng với sự phát triển của công ty, việc gia tăng số lượng bộ phận kỹ thuật và đội ngũ kinh doanh là hợp lý và được phát huy tích cực ở những điểm sau đây:  Số lượng nhân viên kinh doanh tăng lên giúp phục vụ khách hàng tận tình, quan tâm, nhanh chóng và chính xác hơn vì tránh sự quá tải công việc trên từng nhân viên.  Số lượng nhân viên kỹ thuật tăng lên giúp hỗ trợ chuyên nghiệp và giải đáp thắc mắc của khách hàng nhanh chóng hơn.  Việc gia tăng số lượng nhân viên kinh doanh và kỹ thuật cũng góp phần cải thiện công tác tư vấn cho khách hàng về mặt đáp ứng thông tin nhanh chóng và chính xác. Vì những ưu điểm nêu trên nên công tác tổ chức nguồn nhân lực trong chuỗi giá trị đã hình thành 3 yếu tố tạo giá trị khách hàng trong phối thức thị trường là “Cách thức phục vụ”, “Khả năng hỗ trợ trước mua hàng” và “tư vấn cho khách hàng” Cơ cấu tổ chức
48 Hình 3.3 là cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty, dựa vào sơ đồ ta có thể dễ dàng nhận thấy phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh bên trái là hai bộ phận có liên quan trực tiếp đến khách hàng, phòng kế toán bên phải là bộ phận không trực tiếp làm việc với khách hàng nhưng có nhiệm vụ hỗ trợ 2 bộ phận còn lại phục vụ trực tiếp khách hàng tốt hơn. Hình 3.2 Sơ đố cơ cấu nhân sự của TGCN (Nguồn: Hồ sơ năng lực của TGCN) Với quy mô của TGCN và nhân sự 30 người thì cơ cấu trực tuyến chức năng như trên cũng nên được duy trì vì những điểm như sau:  Các trưởng phòng kinh doanh và kỹ thuật trong cơ cấu này tập trung vào công việc cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu quả hơn tới các nguồn lực và chức năng chuyên môn. Do đó, đội ngũ kinh doanh và kỹ thuật sẽ tập trung hơn vào việc hỗ trợ khách hàng và mang lại giá trị khách hàng sâu sắc và rõ nét hơn.  Việc BGĐ của TGCN ra quyết định và ủy quyền cho các trưởng phòng kinh doanh và kỹ thuật nhanh chóng hơn, từ đó nếu có những chiến lược nhằm thích ứng với thị trường và thị hiếu của khách hàng sẽ được cập nhật nhanh chóng cho các phòng ban,
49 cho phép đội ngũ kinh doanh và kỹ thuật linh hoạt để phục vụ và hỗ trợ khách hàng nhanh chóng và hiệu quả.  Chi phí được quản lý của TGCN tập trung, ngăn ngừa tuyệt đối hiện tượng nhũng nhiễu trong công ty. Với các lý do nêu trên, cơ cấu quản lý của TGCN đã bổ trợ tích cực cho việc tạo ra giá trị khách hàng ở 2 yếu tố “Cách thức phục vụ khách hàng” và “Hỗ trợ khách hàng” 3.2.2.1.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Từ khi mới gia nhập vào công ty, những nhân viên sẽ được tham gia các khóa huấn luyện đào tạo kỹ năng mềm về giao tiếp, các kỹ năng chăm sóc khách hàng, tính chuyên nghiệp, tận tụy, tinh thần đồng đội, hiểu rõ mục đích, mục tiêu kinh doanh của công ty, khả năng thích ứng với môi trường làm việc luôn thay đổi, nhạy bén với các cơ hội kinh doanh. Vì cơ cấu nhỏ gọn và tinh giản nên việc đào tạo cho nhân viên được giao trực tiếp cho trưởng các bộ phận và có thang đo riêng cho từng giai đoạn phát triển của nhân viên do BGĐ công ty xây dựng theo mô hình các công ty phân phối thành công trước đây. Việc huấn luyện được tổ chức thường xuyên hàng tuần và hàng tháng theo mức độ chuyên sâu công việc của từng nhân viên. Ngoài ra, công ty vẫn có chế độ đưa các nhân viên sang nước ngoài học hỏi, cập nhật thông tin về những sản phẩm mới của nhà cung cấp. Chế độ khen thưởng và tuyên dương và hỗ trợ nhân viên về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thân thể, bảo hiểm cho người thân rất đầy đủ tạo mục đích phấn đấu thiết thực cho nhân viên. Các quyền lợi của nhân viên công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ được nêu rõ trong bảng 3.5 và được tăng dần theo thâm niên làm việc.
50 Bảng 3.5 Chế độ, chính sách của TGCN dành cho nhân viên (Nguồn: chính sách của TGCN) Các loại quyền lợi Năm thứ Năm thứ Năm thứ Năm thứ Năm thứ 1 2 3 5 10 Bảo hiểm tai nạn cá nhân Bảo hiểm xã hội Du lịch với công ty hàng năm Các khóa đào tạo trong và ngoài nước 12 ngày phép/ năm 18 ngày phép/năm 25 ngày phép/năm Du lịch với gia đình Sinh nhật Cưới hỏi Kim cương cho thâm niên 5,10,15 năm công tác Với các chế độ đào tạo và đãi ngộ của TGCN, nhân viên có thể hoàn toàn yên tâm làm việc và chế độ này tăng dần theo thăm niên công tác rất phù hợp với những thành viên quyết định gắn bó và đóng góp lâu dài cho công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nhân viên có động lực hơn trong công việc. Khi có sự kích thích trong công việc, nhân viên sẽ hăng say hơn, phục vụ, tư vấn, hỗ trợ khách hàng tốt hơn, ham muốn bán được nhiều sản phẩm hơn để đem lại nhiều lợi nhuận cho bản thân và công ty. Như vậy công tác này đem lại mặt tích cực cho nhân viên, góp phần tạo ra giá trị khách hàng thông qua 3
51 yếu tố “Cách thức phục vụ”, “Khả năng hỗ trợ trước mua hàng” và “Tư vấn cho khách hàng” 3.2.2.1.4 Công tác nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ Công ty chưa phải là một nhà sản xuất công nghệ theo đúng nghĩa, tuy nhiên TGCN đã góp phần vào sự phát triển của công nghệ bằng cách đem thông tin mới về thiết bị nghe nhìn cập nhật nhanh chóng và truyền đạt rõ ràng đến tai người tiêu dùng thông qua website, brochure và các buổi hội thảo của công ty. Việc đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều kiến thức về sản phẩm như vậy đã góp phần tạo nên một thương hiệu uy tín trong ngành. Trong những năm gần đây, ngoài cung cấp các sản phẩm về công nghệ cho các khách hàng lớn, công ty đã từng bước thâm nhập thêm vào một số khách hàng tiềm năng trong lĩnh vực giải trí cao cấp như các quán café 3D, các rạp chiếu phim tại các nhà thiếu nhi. Đa số những mặt hàng mà TGCN là những sản phẩm cao cấp, có giá trị cả về hình thức lẫn chất lượng. Do đó giá trị của nó không hề nhỏ, vả lại khách hàng đến với công ty không thể đem một số lượng tiền mặt lớn để mua hàng, do đó công ty đã kết nối trực tiếp với hệ thống chi trả VISA, MASTER CARD của một số ngân hàng uy tín như Agribank, VietinBank, ACB. Cách thức này được khách hàng đánh giá cao, vì không những mang lại sự tiện lợi cho khách hàng, mà còn đem đến cho TGCN một cách thức uy tín trong chi trả, thanh toán. Như vậy, với việc phục vụ công nghệ trong lĩnh vực nghe nhìn, TGCN đã đem đến những lợi ích như sau:  Đem đến cho khách hàng sự tiện lợi khi cung cấp khả năng thanh toán an toàn.  Đem đến cho khách hàng sự tiện lợi khi tham khảo các sản phẩm luôn cập nhật trên Website của TGCN.  Sản phẩm cung cấp cho khách hàng luôn là những mặt hàng mới nhất được bảo đảm bằng uy tín của TGCN và các đại gia công nghệ là đối tác của công ty.
52  Cung cấp cho khách hàng một sự chọn lựa sản phẩm đa dạng vì TGCN hiện là một trong những công ty cung cấp thông tin công nghệ nghe nhìn nhanh và chính xác nhất. Tựu trung lại, những công tác nghiên cứu phát triển công nghệ mang lại những nhân tố tích cực trong việc hình thành phối thức “Sự tiện lợi cho khách hàng”; “Mức độ đáp ứng của sản phẩm” và “Sự đa dạng của sản phẩm” trong chuỗi tạo giá trị của TGCN. 3.2.2.1.5 Mối quan hệ với các nhà cung cấp Như đã trình bày ở chương 2, TGCN là một trong những nhà phân phối chính thức các đại gia công nghệ như Sony, Mitsubishi, Optoma, Drapper, Grandview, Vutech, Onkyo, Marant, KEF, JBL, Velodyne, Denon. Những nhà cung cấp này đã có sự gắn bó với TGCN từ buổi đầu thành lập thông qua các dự án lớn và vừa khi mới thâm nhập vào thị trường, do đó TGCN được hưởng rất nhiều ưu đãi từ những chính sách của những nhà cung cấp này. Ngoài ra, TGCN còn có mối quan hệ mật thiết với những đối tác cung cấp phụ kiện bổ trợ cho sản phẩm nghe nhìn trong và ngoài nước vì không phải tất cả đều có tại Showroom, tùy theo nhu cầu của khách hàng mà nhà phân phối sẽ nhập những mặt hàng cần thiết. Quan điểm của TGCN với nhà cung cấp là mối quan hệ lâu dài, hợp tác cùng phát triển, tránh tối đa việc thay đổi nhà cung cấp vì thương hiệu của nhà cung cấp cũng góp phần lớn tạo ra thương hiệu của nhà phân phối. Chính vì lý do này, TGCN đã xây dựng nên một mạng lưới các nhà cung cấp thiết bị nghe nhìn danh tiếng sẵn sàng hỗ trợ cho khách hàng kịp thời. Cũng do sự tin tưởng lẫn nhau trong kinh doanh như vậy nên TGCN đã hưởng được lợi ích rất nhiều về giá sản phẩm, chính sách bảo hành, chính sách thanh toán. Điều này tạo ra một lợi thế rất lớn trong việc tạo giá trị cho khách hàng so với những đối thủ cạnh tranh nhỏ và vừa trong ngành.
53 Với mối quan hệ với các nhà cung cấp trong và ngoài nước, TGCN đã mang đến những điểm tích cực như sau:  Chế độ bảo hành chính hãng và nhanh chống từ nhà cung cấp mang lại sự tiện lợi sau khi mua hàng.  Thông tin và những lời mời hội thảo được cập nhật liên tục cho khách hàng.  Sự đa dạng trong thương hiệu và những dòng sản phẩm trong cùng một thương hiệu.  Đảm bảo về chất lượng sản phẩm từ các đại gia công nghệ là đối tác chiến lược của công ty. Nói tóm lại, đây là một nguồn lực hỗ trợ tốt, tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua phối thức “Hậu mãi”; “Sự đa dạng của sản phẩm” và “Mức độ đáp ứng của sản phẩm” 3.2.2.1.6 Chính sách sản phẩm Với bề dày 8 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối các thiết bị nghe nhìn, là một trong những công ty đầu tiên mang đến cho người sành nhạc những giai điệu tuyệt vời nhất, TGCN hiểu rõ khách hàng của mình cần gì về sản phẩm và cách thức đáp ứng các mối quan tâm của khách hàng. Sản phẩm của công ty được cung cấp từ những đối tác lớn và trong những chiến dịch quảng cáo của những đối tác này, không thể thiếu được TGCN. Ngay cả trong những diễn đàn về công nghệ, sản phẩm được phân phối bởi công ty cũng được các chuyên gia đánh giá cao về chất lượng cũng như khả năng đáp ứng với hầu hết các nhu cầu của khách hàng. Một trong những vấn đề quan trọng của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và TGCN rất chú trọng đến điều này. Hầu hết các sản phẩm thiết bị nghe nhìn cao cấp hiện nay có xuất xứ từ những nguồn sau:  Sản phẩm do những công ty Việt Nam sản xuất và phân phối trong nước
54  Sản phẩm do những thương hiệu lớn trên thế giới cung cấp và phân phối qua những công ty như TGCN  Sản phẩm được chế tác lại bởi những kỹ sư Việt Nam nhưng vẫn gắn thương hiệu nước ngoài Trong tình trạng như hiện nay, khách hàng lo lắng nhất là việc mua phải loại thứ 3. Nắm được những tiêu chí trong lựa chọn của khách hàng như vậy, TGCN cam kết cung cấp sản phẩm chính hãng và có rõ ràng nguồn gốc xuất xứ (chứng nhận là đối tác độc quyền của Sony và một số thương hiệu nổi tiếng khác). TGCN cũng rất chú trọng đến việc bảo quản sản phẩm thật an toàn để sản phẩm luôn mới khi đến tay người tiêu dùng vì khách hàng là những người sử dụng sản phẩm cao cấp, họ rất dễ dàng khiển trách dù là một sự cố nhỏ đối với sản phẩm. Với lợi thế là đối tác lâu năm của một số thương hiệu nổi tiếng và là đối tác của tất cả các thương hiệu Hi-end đang có mặt tại Việt Nam hiện nay, TGCN sẵn sàng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đa dạng và nhiều chủng loại. Hơn cả, với mối quan hệ sẵn có với 1 số đối tác nước ngoài tại Singapor, Thailand, Japan, TGCN sẵn sàng cung cấp những sản phẩm không có mặt tại Việt Nam cho những khách hàng khó tính với thời gian nhanh nhất, đây là một lợi thế cạnh trạnh không nhỏ so với các đối thủ trong ngành. Một phương diện khác, được cung cấp một hệ thống bảo hành, bảo trì sản phẩm chuyên nghiệp đến từ các thương hiệu lớn, TGCN sẵn sàng cam kết với khách hàng của mình khả năng đáp ứng trước những yêu cầu về hậu mãi và giá cả so với các nhà phân phối khác. Rõ ràng đây chính là một điểm mạnh của TGCN so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tóm tắt, chính sách sản phẩm rõ ràng, hướng về phía khách hàng như trên đã mang đến những giá trị tích cực tạo nên phối thức thị trường như sau:
55  Sản phẩm có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, được bảo quản tốt và đến từ những thương hiệu nổi tiếng là đối tác của TGCN  Khách hàng có nhiều lựa chọn hơn vì có nhiều thương hiệu, có nhiều dòng sản phẩm và những sản phẩm chưa có mặt tại Việt Nam nhờ mạng lưới đối tác rộng khắp.  Ngoài việc được cập nhật thông tin về sản phẩm từ các hãng công nghệ, khách hàng còn được TGCN ưu đãi về giá khi tiếp tục sử dụng dịch vụ.  Khách hàng được cam kết dịch vụ hậu mãi tốt nhất từ các đối tác của TGCN. Nhìn chung, công tác chính sách sản phẩm đã tạo ra những phối thức thị trường tích cực như “Mức độ đáp ứng của sản phẩm”, “Sự đa dạng của sản phẩm”, “Sự tiện lợi cho khách hàng” và “Hậu mãi”. Tuy nhiên, TGCN vẫn chưa cung cấp cho khách hàng cảm giác trải nghiệm sản phẩm tại nhà trước mua hàng. Bên cạnh đó công tác chính sách sản phẩm vẫn cung cấp tốt cho khách hàng đầy đủ về các tài liệu về sản phẩm. Dù vẫn còn những khiếm khuyết, nhưng công tác này cũng đã tạo ra phối thức “Khả năng hỗ trợ trước mua hàng”. 3.2.2.1.7 Các hoạt động cung ứng bên ngoài và nội bộ Thứ nhất, về vấn đề giá cả, các đối tác công nghệ sẵn sàng cung cấp một mức giá đầu vào ưu đãi hơn rất nhiều so với các công ty khác. Mặt khác, TGCN còn kết hợp với các đối tác tổ chức những buổi hội thảo giới thiệu những sản phẩm mới, những công nghệ mới cho khách hàng của công ty. Ngoài các ưu đãi về giá, bảo hành sản phẩm, sự kết hợp hài hòa còn thể hiện ở các đợt khuyến mãi lớn của đối tác lớn mà chính TGCN là người nắm thông tin đầu tiên để chuyển đến khách hàng thân thiết của mình. Ngoài yếu tố bên ngoài (nhà cung cấp) thì yếu tố bên trong công ty đóng vai trò quan trọng và đáng kể đem đến những gói sản phẩm phù hợp với nhu cấu và túi tiền của khách hàng. Các yếu tố bên trong đó cần phải kể đến như:
56 Đội ngũ nhân viên kinh doanh luôn túc trực tại các showroom trong thành phố. Đội ngũ nhân viên kỹ thuật sẵn sàng ứng cứu khi có sự cố từ phía khách hàng Đội ngũ nhân viên hành chính và Logistic sẵn sàng cung cấp sản phẩm cho khách hàng một cách nhanh chóng Đội ngũ IT và Designer (Outsourcing) sẵn sàng cập nhật thông tin lên Website và các phương tiện truyền thông kịp thời cho khách hàng Việc có trên một Showroom tại các khu vực trung tâm thành phố đóng một vai trò khá quan trọng trong việc tiếp cận khách hàng dễ dàng và hiệu quả. Tuy nhiên trong một Showroom không thể thiếu các nhân viên kinh doanh sẵn sàng đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng tại mọi thời điểm đặc biệt là trong bối cảnh khách hàng có thể chọn nhà cung cấp khác khi có sơ sót dù là nhỏ nhất của tư vấn viên. Trải qua nhiều năm phát triển, TGCN đã xây dựng được một đội ngũ kỹ thuật dày dặn trong kinh nghiệm xử lý những sự cố về máy móc thiết bị. Điều này được thể hiện khi bán ra quá nhiều máy trên thị trường và khách hàng khó chịu về thời gian bảo hành quá lâu của các hãng công nghệ, lúc đó công việc khắc phục sự cố này sẽ phụ thuộc vào đội ngũ kỹ sư của TGCN, điều này dẫn đến quá tải trong việc quản lý và điều hành vì đội ngũ này còn mỏng và phải chịu trách nhiệm về nhiều công việc cùng một lúc mặc dù số lượng có tăng thêm qua từng năm. Vấn đề vận chuyển sản phẩm đến khách hàng đúng giờ cũng là một yếu tố tạo ra giá trị, điều này phụ thuộc hoàn toàn vào đội ngũ hành chính Logistic; từ việc nhập sản phẩm, điều hành sản phẩm, đến việc thanh toàn công nợ đều do đội ngũ này đảm nhiệm. Vẫn mắc phải một vấn đề như ở trên là đội ngũ này vẫn còn mỏng, chỉ có 3 nhân viên để phụ trách mảng đối nội và đối ngoại của công ty, mặc dù những nhân viên này đang làm tốt công việc hiện tại. Sau đây là mô hình xử lý đơn hàng hiện tại của công ty:
57 Hình 3.3 Mô hình xử lý đơn hàng hiện tại của TGCN (Nguồn: hồ sơ năng lực công ty TGCN) Với hoạt động cung ứng của TGCN hiện tại đã tạo ra những điểm tích cực như sau:  Sản phẩm cung cấp cho khách hàng rõ ràng nguồn gốc và được bảo quản tốt nhằm đảm bảo về khả năng đáp ứng của sản phẩm.  Cung cấp sản phẩm cho khách hàng một cách nhanh chóng
58  Xừ lý sự cố nhanh chóng khi gặp vấn đề về kỹ thuật tăng sự tiện lợi cho khách hàng.  Cung cấp cho khách hàng chế độ bảo hành chính hãng và nhanh chóng giúp nâng cao chất lượng sau bán hàng của TGCN. Như vậy, hoạt động cung ứng bên trong và bên ngoài là các nguồn lực tạo ra các giá trị tích cực cho khách hàng, bao gồm “Mức độ đáp ứng của sản phẩm”; “Sự đạ dạng của sản phẩm”;“Sự tiện lợi cho khách hàng” và “Hậu mãi” 3.2.2.1.8 Công tác điều hành và hỗ tợ khách hàng Với lợi thế có văn phòng và Showroom đặt tại trung tâm Tp.HCM và đội ngũ nhân viên được đào tạo khá bài bản, TGCN đem lại cho khách hàng một sự chăm sóc ân cần, quan tâm và thấu hiểu. Những khách hàng của TGCN luôn được giải đáp thắc mắc một cách nhanh chóng khi liên hệ với bất cứ nhân viên nào của công ty. Số điện thoại đường dây nóng luôn được đáp ứng cho khách hàng, bảo đảm họ luôn được hỗ trợ trong những trường hợp khẩn cấp. Tuy nhiên, vẫn xảy ra tình trạng khách hàng phải chờ đợi để được đáp ứng. Theo số liệu thống kê của công ty, từ khi triển khai đường dây nóng vào năm 2009; số lượng khách hàng không hài lòng là 0,98% - tương ứng với 102 cuộc; vào năm 2010 là 0.79 – tương ứng với 98 cuộc; vào năm 2011 là 0.67 – tương ứng với 76 cuộc. Hệ thống bán hàng trực tuyến của công ty được đưa vào sử dụng rất sớm, vào năm 2007, tuy nhiên hệ thống này vẫn chưa phát huy hết được tiềm lực của nó. Thứ nhất là do hệ thống Website còn chưa được quan tâm đúng mức, khiến cho khách hàng tham quan Website và chưa đủ sức thuyết phục để mua hàng. Thứ hai là đội ngũ chuyên quản lý về Website còn thưa thớt, chỉ cập nhật thông tin là chủ yếu, những mặt hàng mới chưa được cập nhật kịp thời. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho việc đáp ứng những yêu cầu của khách hàng còn chậm so với những đối thủ cạnh tranh mạnh khác trong ngành.
59 Công tác cung cấp cho khách hàng những thông tin về sản phẩm trước mua hàng cũng được TGCN rất chú trọng. Thông thường những khách hàng của công ty thường tìm hiểu rất kỹ những thông tin về sản phẩm trước khi quyết định mua hàng, vì vậy khâu cung cấp thông tin cho họ cực kỳ quan trọng. Sau đó, khách hàng được trải nghiệm sản phẩm chính tại showroom của công ty, một điều mà TGCN còn chưa làm được là giúp cho các khách hàng trải nghiệm sản phẩm tại nhà, chính hình thức này làm cho khách hàng gắn bó hơn với sản phẩm và với công ty. Tóm lại, công tác này mang đến những lợi ích cho khách hàng như sau:  Được giải đáp thắc mắc nhanh chóng nâng cao khả năng hỗ trợ khách hàng  Được xử lý sự cố nhanh chóng khi gặp vấn đề về kỹ thuật giúp nâng cao sự tiện lợi cho khách hàng  Cung cấp những thông tin về sản phẩm thường xuyên giúp khách hàng cảm thấy được quan tâm sau bán hàng Bên cạnh đó, TGCN cũng thừa nhận có một số điểm chưa thành công trong công tác này:  Chưa xây dựng được hệ thống Website tương tác tốt với khách hàng  Chưa thực hiện được việc trải nghiệm sản phẩm tại nhà như 1 số công ty khác. Như vậy, công tác điều hành và hỗ trợ ảnh hưởng trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho khách hàng, rõ ràng nhất là yếu tố “Hậu mãi”, 2 yếu tố còn lại cũng được tạo ra bởi công tác này nhưng vẫn còn hạn chế đó là “Khả năng hỗ trợ khách hàng”; “Sự tiện lợi cho khách hàng”. Trong tương lai, TGCN sẽ quan tâm cũng cố chuỗi giá trị để nó mang đến những lợi ích cao nhất cho khách hàng trong phối thức thị trường. 3.2.2.1.9 Công tác Marketing – Bán hàng
60 Với đội ngũ nhân viên kinh doanh và tư vấn viên cao cấp hiện tại là 15 người, trực thuộc 1 VP và 3 showroom tại Tp.HCM cùng với lợi thế là đối tác tin cậy của Sony, TGCN thừa hưởng một lượng khách hàng lớn từ uy tín thương hiệu của mình và cũng cả Sony. Hệ thống thông tin trong nội bộ công ty được xây dựng khá hiện đại. Các Showroom và văn phòng được cập nhật thông tin thường xuyên và liên tục về sản phẩm, đảm bảo khách hàng nhận được các thông tin dịch vụ tốt nhất và mới nhất. TGCN hiện đang phát triển một mô hình mới đối với công ty là kinh doanh đại lý. Trong mô hình này, công ty tự xây dựng các đại lý cho riêng mình tại các khu đô thị sầm uất trên cả nước, trong đó có hai cửa hàng đang ngỏ ý đặt mối quan hệ đại lý với công ty tại Đà Nẵng và Bình Thuận và việc cung cấp hàng hóa và giá cả theo đúng quy định của TGCN. Ngoài việc phát triển các đại lý như trên, TGCN đã không ngừng quảng bá hình ảnh thương hiệu của mình qua những kênh thông tin khác như: Internet, Hi-end Forum, Hi-end Show, báo chí, tờ rơi. Tuy đây không phải là kênh bán hàng chính thông của TGCN, nhưng nó cũng góp phần đưa tên tuổi và thương hiệu của công ty đến nhiều đối tượng khách hàng, trong đó có các đại lý tiềm năng mà công ty đang nhắm đến trong tương lai. Đối với một công ty bán hàng trực tiếp như TGCN thì công tác tư vấn cho khách hàng cực ký quan trọng. TGCN đã xây dựng riêng cho mình một quy trình tiếp khách và tư vấn khách hàng chuẩn để cho những nhân viên bán hàng tham khảo và làm theo:
61 Hình 3.4 Quy trình tư vấn và tiếp xúc hiện tại của TGCN (Nguồn: Hồ sơ năng lực công ty TGCN) Sau quá trình này, chính là quy trình bán hàng. Theo như Quy trình ở hình 3.6, hoạt động sau bán hàng vẫn được công ty quan tâm, và khảo sát sự hài lòng của khách hàng là một bước không thể thiếu của quá trình bán hàng.
62 Hình 3.5 Quy trình bán hàng hiện tại của TGCN (Nguồn: hồ sơ năng lực công ty TGCN) Là một trong những công ty đầu tiên tại Việt Nam trong lĩnh vực nghe nhìn, TGCN hiểu rõ mức độ quan trọng của cộng đồng Hi-end Việt. Trong những năm gần đây, TGCN
63 đã mạnh dạn đầu tư vào những diễn đàn Hi-end, làm khoáy động phong trào thưởng thức âm nhạc đỉnh cao trong thị trường nghe nhìn Việt, điển hình là Forum: “Tai nghe Hi-end” - đang được công ty chú tâm phát triển. Mục tiêu của công ty là phát triển những diễn đàn như vậy thành một sân chơi bổ ích cho giới sành nhạc, và từ đó tạo cơ hội cho những buổi giới thiệu sản phẩm, giải pháp của công ty một cách chuyên nghiệp và được nhiều người biết đến. Tất cả những vấn đề về sản phẩm mới được cập nhật cho đội ngũ kinh doanh đầu tiên và sau đó mới đến bộ phận kỹ thuật vì phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng nhất, phải nắm giữ những đặc tính, ưu nhược điểm của sản phẩm để giới thiệu đến khách hàng. Trong điều kiện hiện tại, TGCN chưa có bộ phận IT và Designer riêng nên phòng kinh doanh đảm nhiệm luôn vai trò này, do kiêm nhiệm như vậy nhưng năng lực về công nghệ thông tin và thiết kế của phòng kinh doanh lại có giới hạn nên phải thuê hẳn một đội ngũ chuyên phụ trách về IT, Designer tư bên ngoài. Vì hai bộ phận không nằm chung trong công ty nên việc cập nhật thông tin và những vấn đề liên quan đến sản phẩm chưa được vận hành suôn sẻ. Ngoài hạn chế về kỹ năng của phòng kinh doanh nêu trên, công tác Marketing và bán hàng cũng đã đem đến những lợi điểm trong phối thức thị trường như sau:  Phục vụ khách hàng chuyên nghiệp do được tổ chức chức tốt từ khâu tiếp xúc khách hàng đến khâu hỗ trợ mua hàng.  Cung cấp cho khách hàng khả năng giải đáp thắc mắc nhanh và chính xác nhất từ bộ phận kinh doanh.  Quy trình bán hàng, tiếp xúc và tư vấn khách hàng chặt chẽ nhằm đem đến cho khách hàng giá trị cảm nhận tốt hơn về TGCN.  Công tác quảng bá thương hiệu đến khách hàng thông qua các hình thức Marketing đã góp phần tạo ra việc hỗ trợ và tư vấn khách hàng chuyên nghiệp hơn.
64 Như vậy công tác Marketing bán hàng là nguồn lực trực tiếp tạo ra tác động tích cực cho các phối thức tạo giá trị khách hàng như “Cách thức phục vụ”; “Khả năng hỗ trợ” và “ Tư vấn cho khách hàng” 3.2.2.1.10 Các hoạt động hậu mãi Để đem đến cho khách hàng sự hài lòng tối đa khi sử dụng dịch vụ và sản phẩm của TGCN, công ty đang cố gắng thực hiện tốt chính sách hậu mãi bao gồm việc phản hồi các thắc mắc, phàn nàn của khách hàng sau mua hàng; cung cấp thông tin cập nhật về sản phẩm của công ty qua thư điện tử hàng tháng nếu khách có yêu cầu; chế độ khuyến mãi, chăm sóc đặc biệt về giá cho khách hàng thân thiết. Các hoạt động này được đội ngũ kinh doanh và kỹ thuật liên kết rất chặt chẽ để đảm bảo khách hàng được quan tâm, chăm sóc tốt nhất. Ngoài ra, công ty cũng thực hiện việc khảo sát ý kiến khách hàng sau mỗi đơn hàng qua các bảng khảo sát được phát cho từng khách hàng. Các ý kiến đóng góp của khách hàng được TGCN xem là tài liệu quý báu cho việc cải tiến dịch vụ, sản phẩm, giải pháp nhằm bắt kịp các thay đổi trong thị hiếu của khách hàng. Từ những lý do nêu trên công tác phục vụ sau bán hàng mang đến giá trị tích cực cho khách hàng thông qua phối thức hậu mãi. Nói tóm lại, qua việc phân tích chuỗi hoạt động giá trị của TGCN, có thể thấy: Công tác “tổ chức phát triển và ứng dụng công nghệ”, “quan hệ với nhà cung cấp”, “chính sách sản phẩm”, “cung ứng bên ngoài và nội bộ” là các hoạt động nổi bật, mang lại giá trị cho khách hàng về “Mức độ đáp ứng của sản phẩm” và “Sự đa dạng của sản phẩm”. Đây là hai phối thức duy nhất trong các yếu tố tạo giá trị cho khách hàng mà TGCN tự tin dẫn đầu trong ngành. Các công tác về “tổ chức nguồn nhân lực”, “tổ chức quản lý”, “đào tạo nguồn nhân lực”, “chính sách sản phẩm”, “công tác điều hành và hỗ trợ khách hàng”, “công
65 tác Marketing và bán hàng” là các hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng trong phối thức “Khả năng hỗ trợ trước mua hàng”. Đây là phối thức quan trọng trong việc phát triển thị trường, giành lấy thị phần, tuy nhiên nó vẫn còn kém hơn so với đối thủ cạnh tranh, nguyên nhân là do TGCN còn chưa làm đúng và chưa cải thiện được một số công tác trong chuỗi tạo giá trị như “chính sách sản phẩm” và “điều hành, hỗ trợ khách hàng”. Các hoạt động về “quan hệ với nhà cung cấp”, “chính sách sản phẩm”, “cung ứng bên ngoài và nội bộ”, “điều hành và hỗ trợ khách hàng”, “hậu mãi” đem đến giá trị được đánh giá khá cao trong phối thức “Hậu mãi”, nhưng nếu đem so sánh với đối thủ cạnh tranh thì TGCN vẫn chưa đạt chuẩn lợi thế cạnh tranh do TGCN vẫn chưa tối ưu hóa được 1 số công tác trong chuỗi tạo giá trị như “cung ứng bên ngoài, nội bộ” và “điều hành hỗ trợ khách hàng”. Ngoài ra, TGCN có 3 phối thức còn lại là “Cách thức phục vụ”; “Sự tiện lợi cho khách hàng”; “Tư vấn cho khách hàng” chưa được sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố trong chuỗi giá trị và qua đánh giá của khách hàng thì 3 yếu tố này cũng không được đánh giá cao so với đối thủ cạnh tranh. Sauk hi tiến hành phân tích chuỗi giá trị của TGCN, ta có bảng 3.6 như sau
66 Bảng 3.6 Các hoạt động của chuỗi giá trị trong việc tham gia tạo ra các yếu tố giá trị khách hàng của công ty TGCN Các phối thức thị trường Cách Mức độ Khả Tư vấn Sự tiện Sự đa Hậu Chuỗi giá trị thức đáp ứng năng hỗ cho lợi cho dạng mãi phục vụ của sản trợ khách khách của sản phẩm trước hàng hàng phẩm mua hàng Nền tảng tài chính và kinh doanh Tổ chức và quản lý của công ty TGCN Nguồn nhân lực Tổ chức quản lý Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Công tác nghiên cứu, phát triển ứng dụng công nghệ Quan hệ với các nhà cung cấp Chính sách sản phẩm
67 Các hoạt động cung ứng bên ngoài và nội bộ Công tác điều hành và hỗ trợ khách hàng Công tác Marketing – bán hàng Hậu mãi 3.2.2.2 Đánh giá các nguồn lực của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ Qua phân tích chuỗi giá trị của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ cùng các nhà quản trị cấp cao và cấp trung của công ty, các nguồn lực tạo ra chuỗi giá trị của công ty bao gồm: 3.2.2.2.1 Cơ sở hạ tầng Những Showroom đặt tại vị trí trung tâm thành phố, tiện cho việc liên lạc của khách khi cần. Đối với nơi làm việc của nhân viên, TGCN đã đầu tư để đem đến môi trường làm việc hiện đại, thoải mái cho nhân viên, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động và sử dụng các công nghệ hiện đại. Một văn phòng sạch, đẹp với trang bị hiện đại cũng là hình ảnh thân thiện và đáng tin cậy cho các nhà cung cấp mới, các đại lý và khách hàng đến giao dịch tại công ty. 3.2.2.2.2 Năng lực của bộ phận kinh doanh Bộ phận kinh doanh được cho là đầu tàu của công ty, kéo công ty vượt qua những cơn khủng hoảng của thị trường nhờ những hợp đồng, đơn hàng và khách hàng mới. Năng