›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020

pdf 112 trang tranphuong11 28/01/2022 8500
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_co.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM BÙI THỊ MINH SƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC: PGS, TS VŨ CÔNG TUẤN TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, dữ liệu được trình bày trong Luận văn là trung thực và tôi xin chịu trách nhiệm về những số liệu và nội dung nghiên cứu đó. Kết quả nghiên cứu của Luận văn này chưa được công bố trong các công trình khác. Học viên Bùi Thị Minh Sương
  3. MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục từ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình vẽ MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4 1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.1 Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.2 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.3 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.4 Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực: 7 1.2 Quy trình và một số công cụ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8 1.2.2 Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc 10 1.2.3 Quy trình tuyển dụng 14 1.2.4 Đào tạo và sử dụng 16 1.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 19 1.2.6 Duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 21 1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 25 1.3.1 Yếu tố bên ngoài 25 1.3.2 Yếu tố bên trong 27
  4. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT THỜI GIAN QUA 29 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM & SX Thép Việt 29 2.1.1 Lịch sử hình thành 29 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 29 2.1.3 Thông điệp từ Thép Việt 29 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 30 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & SX Thép Việt từ 2010 đến 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 34 2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt thời gian qua 35 2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực 35 2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 38 2.2.3 Thực trạng công tác phân tích công việc 38 2.2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên 39 2.2.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42 2.2.6 Thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 45 2.2.7 Thực trạng công tác duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 48 2.2.8 Thực trạng môi trường và điều kiện làm việc: 52 2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt 54 2.3.1 Yếu tố bên ngoài 54 2.3.2 Yếu tố bên trong 56 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT ĐẾN NĂM 2020 . 58
  5. 3.1 Mục tiêu phát triển của công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020 58 3.1.1 Mục tiêu tổng quát 58 3.1.2 Mục tiêu cụ thể: 58 3.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020 60 3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020 61 3.3.1 Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực 61 3.3.2 Giải pháp 2: Hợp lý hóa công tác phân tích công việc 63 3.3.3 Giải pháp 3: Chú trọng công tác tuyển dụng nhân viên 66 3.3.4 Giải pháp 4: Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . 70 3.3.5 Giải pháp 5: Đẩy mạnh công tác đánh giá kết quả làm việc nhân viên 73 3.3.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác đãi ngộ nguồn nhân lực 76 3.3.7 Giải pháp 7: Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 77 3.4 Kiến nghị 78 3.4.1 Đối với Nhà nước 78 3.4.2 Đối với Hiệp hội thép Việt Nam 78 KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
  6. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết Tiếng Anh Tiếng Việt tắt CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng CRM Customer Relationship Management Quản lý Quan hệ khách hàng EQ Emotional Quotient Chỉ số thông minh cảm xúc ERP Enterprise Resource Planning Quản lý nguồn lực doanh nghiệp ILO International Labour Organization Tổ chức Lao động quốc tế IQ Intelligence Quotient Chỉ số thông minh KPI Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá thực hiện SX Sản xuất TM Thương mại TNHH Trách nhiệm hữu hạn WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại thế giới
  7. DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 35 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính 36 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 37 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát thực trạng công tác phân tích công việc 39 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng 42 Bảng 2.6: Nội dung huấn luyện, đào tạo nhân viên mới 43 Bảng 2.7: Nội dung huấn luyện phần mềm ERP 44 Bảng 2.8: Nội dung huấn luyện phần mềm CRM 44 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thực trạng đào tạo và phát triển 45 Bảng 2.10: Kết quả khảo sát thực trạng đánh giá kết quả làm việc nhân viên 47 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thực trạng duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 51 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát thực trạng môi trường và điều kiện làm việc 53 Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá nhân viên 75 Bảng 3.2: Bảng tính lương nhân viên 76
  8. DANH MỤC HÌNH VẼ Trang Hình 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10 Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 23 Hình 1.3: Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 25 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 32 Hình 2.2: Biểu đồ thống kê nhân viên theo độ tuổi và giới tính 36 Hình 2.3: Biểu đồ thống kê nhân viên theo trình độ 37 Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 40 Hình 2.5: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc 46 Hình 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 62 Hình 3.2: Quy trình lập bảng mô tả công việc 64 Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng 67 Hình 3.4: Quy trình đào tạo nhân viên 73
  9. 1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nước ta đã gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam cùng với việc đầu tư trang thiết bị, công nghệ hiện đại thì việc phát triển nguồn nhân lực đang trở nên vô cùng cấp thiết. Một doanh nghiệp nếu có đội ngũ nhân lực hùng hậu thì có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác. Thời gian trước đây, khi đất nước chưa mở cửa các doanh nghiệp hầu như không quan tâm đến nguồn nhân lực mà chủ yếu hoạt động theo sự phân công, bổ nhiệm, Sau khi mở cửa, và đặc biệt khi toàn cầu hóa phát triển như vũ bão hiện nay, để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, các doanh nghiệp từ doanh nghiệp nhà nước đến doanh nhiệp tư nhân, từ công ty cổ phần đến công ty có vốn đầu tư nước ngoài đầu tư rất mạnh đến nguồn nhân lực. Công ty TNHH TM & SX Thép Việt là một công ty con hạch toán độc lập trực thuộc Pomina Group. Công ty TNHH TM & SX Thép Việt là doanh nghiệp phân phối chính sản phẩm thép Pomina cho Công ty cổ phần Thép Pomina và Công ty cổ phần Thép Pomina 2. Trong bối cảnh nền kinh tế ảm đạm dẫn đến nhiều hệ lụy cho nền kinh tế đặc biệt là thị trường bất động sản như hiện nay, các doanh nghiệp thép xây dựng cạnh tranh nhau rất gay gắt. Các doanh nghiệp thép hầu như tương đương nhau về trang thiết bị công nghệ cũng như nhiều khía cạnh cạnh tranh khác, vì vậy trong hoàn cảnh khó khăn thì vấn đề nguồn nhân lực càng phải được quan tâm phát triển. Ngoài ra sau thời gian công tác tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt, qua những tìm hiểu và khảo sát của cá nhân, tác giả nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn khá nhiều bất cập, không phù hợp dẫn đến chất lượng nhân sự cũng như chất lượng công việc không cao. Từ thực tế đó học viên đã chon đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
  10. 2 nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020” với mong muốn đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Thông qua khảo sát bằng hình thức phỏng vấn khoảng 100 nhân viên làm viêc tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt, đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích: Thể hiện một cách rõ nét hiện trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt. Xác định được những điểm còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt. Đưa ra được những giải pháp hữu hiệu cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt. Qua đó góp phần nâng cao chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH TM & SX Thép Việt. Phạm vi nghiên cứu: Về mặt không gian: nghiên cứu chỉ giới hạn trong việc khảo sát các nhân viên công ty TNHH TM & SX Thép Việt. Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên dữ liệu khảo sát vào năm 2013, các giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2020. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4. 1 Nguồn số liệu sơ cấp:
  11. 3 Đối tượng khảo sát: các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt và các nhân viên hiện đã nghỉ việc nhưng từng có thời gian gắn bó với công ty trên 2 năm. Phương pháp khảo sát: tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc qua email cho các đối tượng khảo sát. Địa điểm khảo sát: địa điểm chính tại tòa nhà Thép Việt - trụ sở công ty TNHH TM & SX Thép Việt. Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm MS Excel 2010. 4.2 Nguồn số liệu thứ cấp Được tác giả thu thập từ trang web của công ty Thép Việt (www.thepviet.vn), tư liệu của Hiệp hội thép Việt Nam, thư viện, internet, Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích so sánh, phân tích hệ thống, tổng hợp quy nạp để xử lý nguồn dữ liệu thu thập được. 5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Luận văn được chia thành 3 chương, như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghệp. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt thời gian qua. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020.
  12. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực Theo TS Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, TP.Hồ Chí Minh : Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Tp.HCM, TP.Hồ Chí Minh: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội: Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Có thể thấy, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động.
  13. 5 1.1.2 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt kinh tế: quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong doanh nghiệp.
  14. 6 1.1.3 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực 1.1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.1.3.2 Chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp; huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
  15. 7 1.1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.1.4 Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực: Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thì có rất nhiều cách thức, biện pháp khác nhau. Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả đề cập đến một số tiêu chí đánh giá sau: Mức độ đáp ứng mục tiêu của tổ chức và các cá nhân trong tổ chức. Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong công ty. Các chỉ số bổ sung khác, như: tinh thần trách nhiệm, mức độ chấp hành kỷ luật, trình độ học vấn, phong cách,
  16. 8 1.2 Quy trình và một số công cụ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau đây: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính
  17. 9 sách. Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp. Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công việc. Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới. Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, phân tích khả năng cung cầu lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
  18. 10 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm. Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Dự báo / Xác Dự báo / Phân định nhu cầu tích công việc nhân lực Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Thực hiện Chính sách - Thu hút - Đào tạo và Kiểm tra, Phân tích hiện Phân tích cung phát triển đánh giá trạng quản trị cầu, khả năng - Trả công và tình hình nguồn nhân lực điều chỉnh kích thich thực hiện Kế hoạch / - Quan hệ lao Chương trình động Hình 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Nguồn: Trần Kim Dung (2011, trang 44) 1.2.2 Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc cần có hai tài liệu cơ bản: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
  19. 11 Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc. Phân tích công việc giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp đồng bộ, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện của nhân viên từ đó trả lương, kích thích họ kịp thời. Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau đây: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc. Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính, doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau: Phỏng vấn: có thể được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Bảng câu hỏi: là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và
  20. 12 phát cho nhân viên điền vào câu trả lời. Nhìn chung bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn. Quan sát tại nơi làm việc: cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hện công việc. Phương pháp quan sát sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát, những công việc không mang tính chất tình huống, không phải tính toán suốt ngày. Sử dụng nhật ký ngày làm việc: do người thực hiện công việc ghi chép về các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Nhật ký ngày làm việc rất hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc do kỹ sư, các nhà khoa học hay các quản lý cấp cao thực hiện. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên bảng mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau đây:
  21. 13 Công ty Bộ phận Logo công ty Chức danh công việc: Mã số công việc: Tóm tắt công việc: Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (quan hệ bên trong và bên ngoài công ty): Các công việc, trách nhiệm liên quan đến bên ngoài: Các công việc, trách nhiệm liên quan đến các đơn vị bên trong: Các trách nhiệm chính: Các trách nhiệm khác: Thẩm quyền: Điều kiện làm việc: Phương tiện làm việc: Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bảng tiêu chuẩn công việc: Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, Kinh nghiệm công tác. Các kỹ năng làm việc. Các phẩm chất cá nhân liên quan đến công việc. Các đặc điểm cá nhân. Ngoài ra nhà quản lý còn có thể xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc theo Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI).
  22. 14 1.2.3 Quy trình tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những người được coi là có đủ năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn cung cấp ưng viên có thể đến từ: Bên trong nội bộ doanh nghiệp: những ứng viên này sẽ nhận được sự ưu tiên hơn những ứng viên khác do họ đã được thử thách lòng trung thành, thái độ, tinh thần trách nhiệm cũng như khả năng làm việc. Bên ngoài doanh nghiệp: để thu hút được những ứng viên này thì doanh nghiệp phải có những ưu điểm, tiềm năng phát triển, đồng thời thông tin tuyển dụng phải đến được với ứng viên. Quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước sau: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Thành lập hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên quan đến doanh nghiệp tuyển dụng. Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. Bước 2: Thông báo tuyển dụng Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: Quảng cáo trên báo, đài, tivi. Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp. Tuyển sinh viên từ các trường đại học.
  23. 15 Các hình thức khác như: giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong doanh nghiệp, Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm: Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác. Khả năng tri thức. Sức khỏe. Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân. Tính tình, đạo đức, nguyện vọng, Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, giảm bớt các chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Bước 6: Phỏng vấn lần hai Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân khác, Bước 7: Xác minh, điều tra
  24. 16 Xác minh, điều tra là quá trình nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Bước 8: Khám sức khỏe Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Để nâng cao tính chính xác của quyết định tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên. Tùy theo sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn mà có kết quả quyết định tuyển chọn tương ứng. 1.2.4 Đào tạo và sử dụng 1.2.4.1 Khái niệm Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”, tuy nhiên trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.
  25. 17 1.2.4.2 Các phương pháp đào tạo Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc: Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): là phương pháp đào tạo chính thức hoặc không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên. Cố vấn / tư vấn: sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi dưỡng để phát triển nghề nghiệp, phát triển con người hiệu quả. Huấn luyện: thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc. Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực tập làm việc tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp. Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Các phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc: Nghiên cứu tình huống: phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bảng mô tả về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Trò chơi quản trị: phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp giữa các nhóm nhằm hoàn thành một nhiệm vụ theo quy định hoặc áp dụng theo các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực làm việc nhóm hoặc năng lực quản trị của các học viên.
  26. 18 Phương pháp hội thảo: nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, Đề tài hội thảo thường được chọn từ những vấn đề được mọi người quan tâm nhiều nhất. Phương pháp đóng vai: giảng viên đưa ra các đề tài, tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác. Huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu: học viên được xem mô hình mẫu qua phim, video, trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định. Phương pháp này thường được sử dụng để huấn luyện cách hành xử, giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc, huấn luyện cách xử lý các tình huống khó khăn, 1.2.4.3 Tiến trình đào tạo và sử dụng: Tiến trình đào tạo và phát triển gồm các giai đoạn như sau: Giai đoạn 1: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực để làm căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho tổ chức. Giai đoạn 2: Ấn định các mục tiêu cụ thể, giai đoạn này nhà quản trị cần trả lời câu hỏi: Các nhu cầu đào tạo của tổ chức là gì? Giai đoạn 3: Lựa chọn phương pháp đào tạo. Giai đoạn 4: Sau khi nghiên cứu đầy đủ các giai đoạn trên thì việc lựa chọn phương pháp và thực hiện kế hoạch đào tạo là khá dễ dàng, vấn đề còn lại là chi phí đào tạo. Giai đoạn 5: Đánh giá việc thực hiện chương trình, kế hoạch đào tạo, khả năng đáp ứng nhu cầu, mục tiêu và hiệu quả kinh tế đề ra.
  27. 19 1.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 1.2.5.1 Mục đích Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy thực hiện công việc tốt hơn. Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào phải đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào. Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật. Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.2.5.2 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả làm việc Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá Các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART: Cụ thể, chi tiết (Specific – S), Đo lường được (Measurable – M), Phù hợp thực tiễn (Achievable), Có thể tin cậy được (Realistics), Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (Timebound). Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp
  28. 20 Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả làm việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Một số phương pháp đánh giá kết quả làm việc như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng, Bước 3: Xác định người đánh giá Đánh giá kết quả làm việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau: Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc. Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá. Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá. Đánh giá bởi khách hàng. Tự đánh giá. Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị thông báo cho nhân viên biết về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Trước khi đánh giá khoảng một tuần, nhà quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên những nội dung cần đánh giá. Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả làm việc đạt được và xác định mục tiêu mới cho nhân viên Cán bộ quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Sau đó, cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những
  29. 21 điều nhất trí và những điều chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. 1.2.6 Duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 1.2.6.1 Khái niệm Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Ở Pháp, “trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”. Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc”. Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, chỉ là thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động trả cho công nhân”. Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. 1.2.6.2 Cơ cấu thu nhập: Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.
  30. 22 Tiền lương cơ bản: được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc, hoặc theo đơn giá sản phẩm. Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi. Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Có rất nhiều loại tiền thưởng, như: thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, Phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yêu tố như: quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, và các yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp; quà tặng,
  31. 23 LƯƠNG CƠ BẢN PHỤ CẤP THÙ LAO VẬT CHẤT THƯỞNG PHÚC LỢI CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CƠ HỘI THĂNG TIẾN THÙ LAO CÔNG VIỆC THÚ VỊ PHI VẬT CHẤT ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp Nguồn: Trần Kim Dung (2011, trang 279) 1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. 1.2.6.4 Các hình thức tiền lương Có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên, tiền lương theo kết quả thực hiện công việc.
  32. 24 Hình thức trả lương thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. Hình thức trả lương theo nhân viên: những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên. Khi đó, nhân viên trong đoanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc: nhân viên được trả lương theo kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như: trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm,
  33. 25 Hoạch định nguồn nhân lực Phân tích công việc Tuyển dụng nguồn nhân lực Đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực Đánh giá việc sử dụng nguồn nhân lực Duy trì, đãi ngộ, trả công nguồn nhân lực Hình 1.3: Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn: Theo tác giả 1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1 Yếu tố bên ngoài Bối cảnh kinh tế : Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Bởi trong giai đoạn kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có trình độ, có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi nền
  34. 26 kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng thêm hoạt động, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Khi các mặt hoạt động của tổ chức được mở rộng đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Khung cảnh kinh tế tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực cần có các chính sách về nhân lực cho phù hợp trong điều kiện thay đổi của nền kinh tế. Hệ thống pháp luật : Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng từ năm 1995. Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm việc trong các hãng có đầu tư, liên doanh, hay vốn 100% của nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Tổ chức phải tránh không vi phạm các quy định của Nhà nước, đồng thời không tham gia vào các hoạt động trái pháp luật đảm bảo sự phát triển lành mạnh của tổ chức. Khoa học kỹ thuật: Một đất nước phát triển sẽ không loại trừ các tác động của yếu tố khoa học kỹ thuật. Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ, kỹ thuật. Để đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các tổ chức mà cụ thể là các công ty tại Việt Nam phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật công nghệ và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nhân lực trong tổ chức. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật và công nghệ cũng đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa. Đa dạng hóa lực lượng lao động : Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhất của các tổ chức hiện đang đối mặt là phải lắp ráp những con người khác nhau vào cùng một tổ chức. Một tổ chức có thể có cơ cấu tuổi khác
  35. 27 nhau, cơ cấu văn hóa khác nhau. Vì thế, để thực hiện hoạt động quản trị nhân lực một cách có hiệu quả cần có sự hiểu biết lực lượng lao động một cách chính xác. Toàn cầu hóa : Xu hướng toàn cầu hóa hiện nay rất phát triển trên thế giới. Vì vậy, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần có chính sách phù hợp để có thể đón nhận xu hướng này. Khả năng cung cấp lao động lành nghề của địa phương : Ở Việt Nam, khả năng cung cấp lao động lành nghề ở tại mỗi địa phương còn rất thấp, vì thế nó gây ra những khó khăn rất lớn cho việc tuyển dụng nhân viên, đặc biệt là việc tuyển chọn kỹ sư lành nghề hoặc nhà quản trị cấp cao. 1.3.2 Yếu tố bên trong Mục tiêu của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Do đó, các nhà quản trị cần phải nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện. Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt đối với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng rất quan trọng. Dựa vào nhiệm vụ của tổ chức để có thể sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả. Chính sách và chiến lược của tổ chức: Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn việc thực hiện các hoạt động của tổ chức. Trong đó chính sách về nhân sự có ảnh hưởng quan trọng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Các quyết định quản trị nguồn nhân lực dựa trên cơ sở các chính sách. Vì vậy, tổ chức cần lưu ý để đưa ra các chiến lược, chính sách hợp lý. Văn hóa của tổ chức: Một tổ chức bất kỳ nào cũng có bầu không khí riêng, đó chính là môi trường tâm lý xã hội. Nó được định nghĩa như một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động
  36. 28 vào cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi. Nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên cư xử như thế nào để phù hợp với văn hóa tổ chức. Cấu trúc của tổ chức : Quy mô của doanh nghiệp, số lượng công nhân trong doanh nghiệp, loại hình kinh doanh, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nguồn gốc hình thành doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Yếu tố nhà quản lý, người lao động : Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp. Sự nhận thực về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Chính sự nhận thức này chính là yếu tố quan trọng tác động đến việc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hay thấp. Tóm tắt chương 1: Trong chương 1, luận văn đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: khái niệm, quy trình quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Căn cứ vào cơ sở lý luận ở chương này, luận văn sẽ đi sâu phân tích thực trạng (ở chương 2) và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lục tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt (ở chương 3).
  37. 29 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM & SX Thép Việt 2.1.1 Lịch sử hình thành Công ty TNHH TM SX Thép Việt được thành lập theo quyết định số 27GP- UB ngày 09/01/1993 của UBND Tp.Hồ Chí Minh, Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 47878 ngày 12/01/1993. Tên giao dịch : Công ty TNHH TM & SX Thép Việt Tên viết tắt : THEP VIET CO., LTD. Trụ sở chính : 289 Lý Thường Kiệt - P.15 - Q. 11 - TP.HCM. Số điện thoại : 08.3865531 - 08.38655447 Số Fax : 08.38650231 Website : www.thepviet.vn 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh Mua, bán buôn, bán lẻ vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất. Đại lý ký gởi, ủy thác, thu mua thép xây dựng. Sản xuất thép. Môi giới bất động sản, kinh doanh nhà, dịch vụ nhà đất. 2.1.3 Thông điệp từ Thép Việt Thế giới thay đổi không ngừng. Đối với Thép Việt, sự thay đổi ấy vừa là thách thức vừa là niềm cảm hứng cho những nỗ lực lớn hơn. Chúng tôi tự hào về sự đóng góp của chúng tôi vào quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất
  38. 30 nước thông qua sự đầu tư liên tục của chúng tôi trong ngành công nghiệp then chốt. Nỗ lực của chúng tôi là đóng góp cho đất nước những sản phẩm thép chất lượng cao, công nghệ tiên tiến và trách nhiệm bảo vệ môi trường cao nhất. Nỗ lực hướng đến sự hoàn thiện dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh nhằm thỏa mãn cao nhất yêu cầu của khách hàng. Và nỗ lực vì một tương lai tốt đẹp hơn là mục tiêu của từng thành viên trong Công ty Thép Việt. Thép Việt là một công ty năng động với tinh thần chinh phục thử thách. Hãy cùng chúng tôi biến ý tưởng thành hành động cho một ngày mai tươi sáng hơn. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt
  39. 32 CHỦ TỊCH HĐTV TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH TRƯỞNG CHI TRƯỞNG CỬA HÀNG NHÁNH PHÒNG BAN TRƯỞNG NHÂN VIÊN KẾ NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN TOÁN BÁN HÀNG Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Thép Việt Công ty TNHH TM & SX Thép Việt tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình Trực tuyến – Chức năng: đứng đầu là Tổng giám đốc, giúp việc cho Tổng giám đốc có Phó Tổng giám đốc, Giám đốc điều hành và các trưởng phòng ban chức năng. Cơ cấu tổ chức của công ty cụ thể như sau: 2.1.4.1 Ban giám đốc Tổng giám đốc là do Hội đồng thành viên bầu ra, là người có quyền cao nhất quyết định mọi công việc của đơn vị, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch hội đồng
  40. 33 thành viên và pháp luật về hoạt động kinh doanh và điều hành sản xuất của công ty. Phó tổng giám đốc là người giúp Tổng giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công. Giám đốc điều hành là người thay mặt Tổng giám đốc điều hành các hoạt động diễn ra hàng ngày tại công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công. 2.1.4.2 Các phòng ban chức năng Khối văn phòng: Phòng Kế hoạch: gồm 01 trưởng phòng và 4 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: lập kế hoạch và thống kê tình hình xuất nhập hàng của công ty. Phòng Kế toán: gồm 01 kế toán trưởng và 05 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: hạch toán kế toán và thống kê tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng Nhập khẩu: gồm 01 trưởng phòng và 02 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: Kiểm soát và tiếp nhận hàng hóa (phế liệu) nhập về từ nước ngoài. Phòng Hành chính – Nhân sự: gồm 01 trưởng phòng, 06 nhân viên và 10 lái xe. Chức năng nhiệm vụ: văn thư lưu trữ, soạn các văn bản hành chính, phụ trách một số công tác nhân sự: đăng tuyển và sơ tuyển ứng viên, bảo hiểm xã hội, Phòng Tài chính: gồm 01 trưởng phòng và 03 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: kiểm soát và hoạch định tài chính của công ty. Phòng Kiểm soát: gồm 01 trưởng phòng và 02 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: kiểm soát tính pháp lý của các hợp đồng, kiểm soát hàng hóa của công ty.
  41. 34 Phòng Quan hệ khách hàng: gồm 02 trưởng phòng và 16 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: phát triển các mối quan hệ với khách hàng công trình, khách hàng đại lý, chào hàng, kiểm soát bán hàng. Phòng Tiếp thị: gồm 01 trưởng phòng và 02 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: quảng cáo, truyền thông. Khối Cửa hàng Cửa hàng Thép Việt số 1: gồm 01 trưởng phòng và 06 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: bán hàng cho các khách hàng đại lý. Cửa hàng Thép Việt số 2: gồm 01 trưởng phòng và 04 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: bán hàng cho các khách hàng đại lý. Cửa hàng Thép Việt số 3: gồm 01 trưởng phòng và 04 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: bán hàng cho các khách hàng đại lý. Cửa hàng Thép Việt số 4: gồm 01 trưởng phòng và 05 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: bán hàng cho các khách hàng đại lý. Cửa hàng Thép Việt số 5: gồm 01 trưởng phòng và 05 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: bán hàng cho các khách hàng đại lý. Cửa hàng Thép Việt số 6: gồm 01 trưởng phòng và 04 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: bán hàng cho các khách hàng đại lý. Cửa hàng Thép Việt số 7: gồm 01 trưởng phòng và 05 nhân viên. Chức năng nhiệm vụ: bán hàng cho các khách hàng đại lý. 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & SX Thép Việt từ 2010 đến 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & SX Thép Việt phụ thuộc nhiều vào nền kinh tế Việt Nam và thế giới, nhất là phụ thuộc vào thị trường
  42. 35 bất động sản và thị trường xây dựng. Từ năm 2010 đến 2011, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh rất tốt, đến năm 2012 tình hình bất động sản bắt đầu đóng băng nên kinh daonh của công ty giảm sút đáng kể, đến năm 2013 kinh tế ảm đạm hơn công ty lại mới đưa nhà máy luyện phôi 150 triệu đô la Mỹ vào hoạt động nên kết quả kinh doanh không tốt. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 6 tháng đầu năm 2012 2011 2010 Loại 2013 (triệu (triệu (triệu (triệu đồng) đồng) đồng) đồng) Doanh thu bán hàng và cung 5,171,278 5,589,451 12,019 11,219 cấp dịch vụ Lợi nhuận gộp 135,250 240,252 1,209 1,354 Lợi nhuận từ hoạt động kinh (132,456) 52,813 442,569 696,134 doanh Lợi nhuận khác (20,627) (5,453) (12,668) (13,121) Lãi/lỗ trong công ty liên do- (21,855) (5,042) (517,543) 1,553 anh liên kết Lợi nhuận kế toán trước thuế (174,939) 42,317 429,383 684,566 Thuế thu nhập doanh nghiệp 1,876 1,153 23,700 24,651 Lợi nhuận kế toán sau thuế (176,503) 33,621 405,683 659,915 Nguồn: Phòng kế toán công ty Thép Việt 2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt thời gian qua 2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực Công ty TNHH TM & SX Thép Việt là một trong những công ty ngoài quốc doanh sản xuất và kinh doanh sắt thép lớn của Việt Nam. Công ty được thành lập ngay từ những năm đầu của thời kỳ mở cửa, hoạt động đạt doanh thu cao và ngày
  43. 36 càng phát triển, nguồn nhân lực của công ty cũng ngày càng tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Tính đến ngày 31/12/2012, tổng số lao động của công ty TNHH TM & SX Thép Việt là: 95 nhân viên. Trong đó 28 nam (chiếm 29,5 %), 67 nữ (chiếm 70,5%). Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính Nhóm tuổi Nam Nữ Tổng số Tỷ lệ 20-29 12 33 45 47.4% 30-39 6 22 28 29.5% 40-49 3 8 11 11.6% 50-54 4 3 7 7.4% 55-60 3 1 4 4.2% Tổng 28 67 95 100% Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Thép Việt Nữ, 20-29 (a), 33 Nữ Nam Nữ, 30-39, 22 Nam, 20-29 (a), Nữ, 40-49, 8 12 Nữ, 50-54, 3 Nam, 30-39, 6 Nữ, 55-60, 1 Nam, 40-49, 3 Nam, 50-54, 4 Nam, 55-60, 3 Hình 2.2: Biểu đồ thống kê nhân viên theo độ tuổi và giới tính Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Thép Việt
  44. 37 Về trình độ chuyên môn: Công ty TNHH TM & SX Thép Việt rất chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực nên đa số nhân viên của công ty có trình độ đại học và cao đẳng. Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Trình độ chuyên môn Số lượng Tỷ lệ Đại học 33 34.7% Cao đẳng 30 31.6% Trung cấp 16 16.8% THPT 16 16.8% Tổng 95 100% Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Thép Việt Số lượng , THPT, 16, 16.8% Số lượng , Đại Số lượng , học, 33, Trung cấp, 16, 34.7% Đại học 16.8% Cao đẳng Trung cấp Số lượng , Cao đẳng, 30, THPT 31.6% Hình 2.3: Biểu đồ thống kê nhân viên theo trình độ Nguồn: Phòng nhân sự công ty Thép Việt Qua số liệu thống kê của phòng nhân sự công ty TNHH TM & SX Thép Việt, lao động của công ty có tuổi đời khá trẻ, độ tuổi từ 20-39 chiếm 76,8% tổng lực lượng lao động, nhóm tuổi này rất năng động và tiếp cận tốt với công nghệ, kỹ thuật mới
  45. 38 Tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm 66,3% tổng số nhân viên. Đây là một tỷ lệ khá cao, chứng tỏ công ty rất chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực. 2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực Công tác quản trị nhân sự của công ty TNHH TM & SX Thép Việt do phòng Hành chính – Nhân sự đảm nhiệm. Phòng Hành chính – Nhân sự có nhiệm vụ chủ yếu là thống kê, cập nhật tình hình nhân sự. Các công tác như: phân tích hiện trạng nguồn nhân lực, phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực hầu như chưa được thực hiện.  Nhận xét: Công tác hoạch định nguồn nhân lực – một công tác đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị nhân sự đã không được công ty quan tâm thực hiện. Công ty cần có sự đầu tư, cải thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực để có thể xây dựng chiến lược nhân sự, giúp đơn vị chủ động trong việc sử dụng lao động. Cụ thể công ty phải lên kế hoạch dự báo nhu cầu nhân lực cho từng năm, từng giai đoạn với chiến lược và mục tiêu cụ thể, rõ ràng. 2.2.3 Thực trạng công tác phân tích công việc Các chức danh công việc trong công ty gồm có: Giám đốc, phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phòng, Nhân viên, Bảo vệ, Lái xe. Phòng Hành chính – Nhân sự công ty không có các Bảng mô tả công việc cho từng công việc cụ thể. Một số phòng ban trong công ty tự soạn bảng mô tả công việc cho các chức danh trong bộ phận của mình, như: phòng Quan hệ khách hàng, phòng Kế hoạch. Đa số bộ phận trong công ty không có Bảng phân tích công việc cụ thể cho từng chức danh.
  46. 39 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát thực trạng công tác phân tích công việc Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Câu hỏi Rất Không Không Rất không đồng ý Đồng ý đồng ý đồng ý đồng ý lắm Anh/Chị có hiểu rõ nhiệm vụ 0.0% 5.9% 46.1% 36.2% 11.8% công việc của mình không? Anh/Chị có hiểu rõ trách nhiệm 1.0% 6.9% 46.1% 32.3% 13.7% công việc của mình không? Anh/Chị có hiểu rõ quyền hạn 1.0% 29.4% 34.3% 21.6% 13.7% công việc của mình không? Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3  Nhận xét: Đa số nhân viên trong công ty không chủ động trong việc thực hiện công việc của mình, không nắm được chính xác nhiệm vụ công việc của mình, lãnh đạo giao việc gì thì nhân viên làm việc đó. Nguyên nhân của tình trạng trên là do không có các bảng mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh. Điều này làm cho nhân viên bị động trong việc thực hiện công việc, còn lãnh đạo thì phải theo sát nhân viên để hướng dẫn, khó quy trách nhiệm cá nhân trong thực hiện công việc. 2.2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên Công tác tuyển dụng nhân viên được bắt đầu dựa trên những yêu cầu, đề xuất từ các phòng ban trong công ty. Những đề xuất tuyển dụng này sẽ được trình lên cho Giám Đốc Điều Hành, nếu được chấp thuận thì phòng Hành chính – Nhân sự sẽ tiến hành quy trình tuyển dụng theo các bước sau :
  47. 40 Xác định nhu cầu tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng Hình 2.4 : Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH TM & SX Thép Việt Nguồn: Phòng nhân sự công ty Thép Việt Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Mỗi năm công ty TNHH TM& SX Thép Việt thường có nhu cầu tuyển dụng nhân viên vào vị trí mới và vị trí thay thế khoảng 10 – 15 người. Cũng giống như đa phần các công ty, công ty TNHH TM & SX Thép Việt chỉ tuyển nhân viên khi có nhu cầu thực sự và để bắt đầu một quy trình tuyển dụng thì hoặc là có nhân viên chuyển công tác hoặc là công ty cơ cấu lại một phòng ban nào đó. Căn cứ vào nhu cầu và điều kiện của từng phòng ban, trưởng bộ phận sẽ đề xuất bằng văn bản và gởi đề xuất tới phòng Hành chánh nhân sự, Giám đốc điều hành sẽ duyệt đề xuất tuyển dụng của trưởng bộ phận. Ngoài ra, Giám đốc điều hành có thể yêu cầu
  48. 41 phòng Hành chính nhân sự tuyển người phù hợp với nhu cầu và cơ cấu tổ chức của công ty. Bước 2: Thông báo tuyển dụng Công ty TNHH TM & SX Thép Việt lựa chọn các ứng cử viên cho vị trí cần tuyển dụng của mình từ các nguồn sau: Đăng thông tin tuyển dụng trên trang web của công ty. Đăng thông tin tuyển dụng trên internet. Tuyển dụng nội bộ. Giới thiệu của các nhân viên trong công ty. Bước 3 : Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ ứng viên Hồ sơ ứng viên được xem xét dựa theo một số tiêu chí cơ bản. Những hồ sơ đạt yêu cầu sẽ được nhân viên Hành chánh nhân sự gọi điện phỏng vấn qua điện thoại, sau đó nếu đạt yêu cầu sẽ lên lịch hẹn phỏng vấn trực tiếp. Bước 4 : Phỏng vấn Trực tiếp Giám Đốc Điều Hành sẽ phỏng vấn từng ứng viên trong khoảng thời gian từ 5 phút – 10 phút. Ứng viên nào phù hợp nhất sẽ được tuyển dụng vào công ty. Bước 5 : Ra quyết định tuyển dụng.
  49. 42 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Câu hỏi Rất Không Không Đồng Rất không đồng ý đồng ý ý đồng ý đồng ý lắm Anh/Chị nhận thấy hình thức tuyển dụng của công ty rất hợp 6.9% 43.1% 30.4% 19.6% 0.0% lý? Anh/Chị cảm thấy công việc sau khi được tuyển dụng có phù hợp 5.8% 34.3% 30.4% 27.5% 2.0% với mình không? Anh/Chị cảm thấy quá trình tuyển dụng của công ty có chuyên 20.6% 36.3% 24.5% 18.6% 0.0% nghiệp không? Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3  Nhận xét: Có thể thấy, thực trạng công tác tuyển dụng được thực hiện chưa bài bản. Việc ra quyết định tuyển dụng chỉ dựa trên bằng cấp của ứng viên và đánh giá chủ quan của Giám Đốc Điều Hành. Giai đoạn khảo sát ứng viên bằng trắc nghiệm chưa được xem xét. Điều này dẫn đến một số trường hợp ứng viên chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, phải mất nhiều thời gian để hướng dẫn trong thời gian thử việc và thậm chí ngay cả sau khi thử việc. 2.2.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực  Đào tạo nhân viên mới: Sau khi được tuyển dụng vào công ty, nhân viên mới được huấn luyện theo quy trình như sau: Huấn luyện các kiến thức cơ bản về ngành thép, về sản phẩm của công ty.
  50. 43 Huấn luyện về các tiêu chuẩn áp dụng cho việc cán thép và các tiêu chuẩn kỹ thuật áp dụng cho ngành thép xây dựng, như: tiêu chuẩn Việt Nam TCVN, tiêu chuẩn Nhật Bản JIS, tiêu chuẩn Mỹ ASTM, tiêu chuẩn Anh BS. Huấn luyện các quy trình thực hiện công việc. Huấn luyện các quy trình báo cáo và đánh giá công việc. Huấn luyện các bước trong quy trình thanh toán, đề nghị. Bảng 2.6: Nội dung huấn luyện, đào tạo nhân viên mới Nội dung huấn luyện đào tạo Thời gian hoàn thành Huấn luyện kiến thức cơ bản về ngành thép và 2 tháng thử việc các phẩm của công ty Huấn luyện về các tiêu chuẩn 2 tháng thử việc Huấn luyện các quy trình thực hiện công việc. 2 tháng thử việc Huấn luyện các quy trình báo cáo và đánh giá 2 tháng thử việc công việc Huấn luyện về quy trình thanh toán, đề nghị. 2 tháng thử việc Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển còn được tiến hành khi doanh nghiệp triển khai các phần mềm mới phục vụ quản trị. Đối với khía cạnh này, việc huấn luyện chủ yếu tập trung xoay quanh vấn đề hướng dẫn cách chuẩn hóa dữ liệu, nhập liệu và sử dụng khai thác phần mềm.
  51. 44 Bảng 2.7: Nội dung huấn luyện phần mềm ERP Nội dung huấn luyện đào tạo Thời gian hoàn thành Giới thiệu các kiến thức về ERP 2 ngày Hướng dẫn sử dụng phần mềm 2 ngày Bảng 2.8: Nội dung huấn luyện phần mềm CRM Nội dung huấn luyện đào tạo Thời gian hoàn thành Giới thiệu các kiến thức về CRM 1 ngày Huấn luyện các kỹ năng quản trị 2 ngày Hướng dẫn sử dụng phần mềm 2 ngày Công tác huấn luyện các kỹ năng khác nhằm nâng cao hiệu suất của nhân viên chưa được chú tâm đúng mức. Điều này dẫn đến các nhân viên mới thường mất nhiều thời gian để có thể thực hiện công việc một cách thuần thục. Còn các nhân viên đã quen công việc thì mỗi người tự có một cách quản lý và thực hiện công việc của mình theo những gì đã biết. Điều này dẫn đến chất lượng và mức độ hoàn thành công việc không đồng đều giữa các nhân viên.
  52. 45 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thực trạng đào tạo và phát triển Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Câu hỏi Rất Không Không Rất không đồng ý Đồng ý đồng ý đồng ý đồng ý lắm Anh/ Chị có được công ty đào tạo các kỹ năng, kiến 7.8% 13.7% 37.2% 35.3% 6.0% thức để thực hiện công việc? Anh/chị có tham gia các buổi huấn luyện kỹ năng của 11.7% 21.6% 23.5% 37.2% 6.0% công ty? Anh/chị cho rằng các khóa đào tạo của công ty đạt hiệu 20.6% 44.1% 14.7% 19.6% 1.0% quả cao? Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3  Nhận xét: Có thể thấy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một lỗ hổng lớn trong công tác quản trị điều hành của công ty. Việc phân tích, xác định nhu cầu đào tạo nhân viên không được xem xét mà chỉ bắt nguồn từ nhu cầu của ban lãnh đạo. Hậu quả trước mắt là hiệu suất làm việc của các nhân viên chưa được phát huy tối đa, hậu quả lâu dài là làm giảm thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 2.2.6 Thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được thực hiện theo định kỳ sáu tháng một lần. Đây chính là căn cứ để khen thưởng cho các nhân viên có thành tích xuất sắc vào dịp cuối năm. Tiến trình đánh giá năng lực nhân viên được thực hiện như sau :
  53. 46 PHÒNG HÀNH CHÍNH - NHÂN SỰ GỬI THÔNG BÁO VÀ MẪU ĐÁNH GIÁ Nhân viên tự đánh Trưởng phòng giá bản thân đánh giá nhân viên Ban thi đua khen thưởng Tổng hợp điểm đánh giá & phân loại Hình 2.5: Quy trình đánh giá kết quả làm việc Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Thép Việt, 2013 Biểu mẫu đánh giá nhân viên theo Phụ lục số 5 của đề tài. Về chấm điểm nhân viên: trong biểu mẫu đánh giá nhân viên được chấm điểm theo bốn mức : (A): Xuất sắc: Thường xuyên đáp ứng vượt trội những yêu cầu công việc. (B): Tốt: Thường xuyên đáp ứng tốt yêu cầu công việc và đôi khi đạt kết quả xuất sắc. (C): Khá: Đáp ứng yêu cầu công việc, hiếm khi đạt kết quả xuất sắc hoặc không hoàn thành công việc được giao.
  54. 47 (D): Trung bình - Kém: Đôi khi đáp ứng yêu cầu công việc, đôi khi không đạt được kết quả mong đợi. Chất lượng công việc có chiều hướng tụt giảm hoặc không đạt được những tiến bộ cần thiết như đã thảo luận ở phần đánh giá trước. Về tiêu chí đánh giá: theo kết quả thực hiện công việc và đánh giá chủ quan của người đánh giá. Sau khi thu Ban thi đua – khen thưởng nhận được bản tổng hợp kết quả đánh giá của phòng Hành chánh – nhân sự, sẽ có một buổi họp đánh giá và bình bầu danh hiệu nhân viên xuất sắc của năm và trưởng phòng xuất sắc của năm. Bảng 2.10: Kết quả khảo sát thực trạng đánh giá kết quả làm việc nhân viên Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Câu hỏi Rất Không Không Rất đồng không đồng ý Đồng ý đồng ý ý đồng ý lắm Việc đánh giá kết quả công việc cho 33.3% 35.3% 14.7% 13.7% 2.9% kết quả khách quan? Phương pháp đánh giá của công ty là 31.4% 46.1% 9.8% 12.7% 0.0% hợp lý? Việc đánh giá giúp anh/chị biết năng lực 21.6% 52.9% 11.8% 12.7% 1.0% thật sự của mình? Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3  Nhận xét: Công tác đánh giá nhân viên thể hiện một số ưu điểm và nhược điểm như sau : Ưu điểm: Thể hiện cho nhân viên thấy sự quan trọng của việc phải nâng cao năng lực bản thân, tự hoàn thiện bản thân để ngày càng phát triển mình và giúp
  55. 48 cho công ty phát triển. Ngoài ra việc đánh giá còn cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Nhược điểm: Các tiêu chí đánh giá nhân viên chưa thể hiện đúng và đầy đủ về năng lực thực hiện của nhân viên. Bảng đánh giá chưa có minh họa cụ thể để nhân viên cho điểm mức độ chính xác. Việc chấm điểm các tiêu chí còn phụ thuộc vào ý chí chủ quan của người đánh giá. Những công việc chưa có bảng mô tả công việc thì có một số tiêu chí không có cơ sở để đánh giá. Kết quả đánh giá không giúp cho phần lớn nhân viên thấy được năng lực thực sự của mình. Kết quả sau đánh giá không được công khai để nhân viên có thể thấy được mình được đánh giá như thế nào để từ đó có thể phấn đấu hoàn thiện bản thân hơn nữa. Ngoài ra sự không công khai kết quả đánh giá có thể làm cho các nhân viên nghi ngờ về sự công bằng. 2.2.7 Thực trạng công tác duy trì, đãi ngộ, trả công lao động Chế độ tiền lương: Công ty TNHH TM & SX Thép Việt trả lương cho nhân viên dựa vào bằng cấp chuyên môn và thâm niên làm việc của nhân viên. Người lao động được trả lương cố định hàng tháng, ngày nhận lương là ngày cuối của tháng đó, mức lương được nhận căn cứ theo mức lương thoả thuận ban đầu giữa công ty và người lao động. Mỗi năm người lao động được nhận lương tháng 13 và được tăng lương hàng năm với mức tăng lương trung bình khoảng 10% / năm. Công ty TNHH TM & SX Thép Việt không có bảng lương cụ thể cho từng chức danh, chủ yếu lương được trả theo thỏa thuận miệng. Chế độ thưởng:
  56. 49 Công ty có quy định cụ thể về chế độ thưởng cho các cá nhân, tập thể hoàn thành tốt mục tiêu, nhiệm vụ do ban giám đốc đề ra. Cụ thể như sau: Đối với khối Cửa hàng: Mỗi cửa hàng được đề ra chỉ tiêu sản lượng cho mỗi tháng căn cứ vào lượng khách hàng đại lý tương ứng. Cụ thể chỉ tiêu cho tháng 6/2013 như sau: Cửa hàng 1: 10.000 tấn Cửa hàng 2: 5.000 tấn Cửa hàng 3: 5.000 tấn Cửa hàng 4: 15.000 tấn Cửa hàng 5: 5.000 tấn Cửa hàng 6: 10.000 tấn Cửa hàng 7: 10.000 tấn Mỗi cửa hàng đạt doanh số trong tháng sẽ được thưởng 10 triệu đồng/ cửa hàng. Đối với khối Quan hệ khách hàng: Các phòng Quan hệ khách hàng cũng được đề ra chỉ tiêu sản lượng mỗi tháng căn cứ vào khối lượng khách hàng công trình trong khu vực mỗi phòng quản lý. Cụ thể chỉ tiêu cho tháng 6/2013 như sau: Phòng Quan hệ khách hàng 1: 40.000 tấn Phòng Quan hệ khách hàng 2: 20.000 tấn Mỗi phòng Quan hệ khách hàng đạt doanh số trong tháng cũng sẽ được thưởng 10 triệu đồng/ phòng. Ngoài ra, công ty cũng có các khoản thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ, Tết, kết thúc năm. Căn cứ vào kết quả kinh doanh của năm mà ban giám đốc công ty sẽ có chính sách thưởng riêng cho mỗi năm ngoài các khoản theo quy định của công ty, thông
  57. 50 thường nếu công ty kinh doanh đạt hiệu quả cao thì mỗi nhân viên sẽ được thưởng thêm một tháng lương 14 ngoài tháng lương 13 theo quy định. Chế độ phúc lợi: Công ty TNHH TM & SX Thép Việt thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi cho cán bộ nhân viên theo quy định của pháp luật. Mỗi cán bộ công nhân viên được công ty đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo mức lương cơ bản. Hằng năm công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho tất cả công nhân viên tại bệnh viện đa khoa Tân Bình. Đối với nhân viên nữ, ngoài chế độ thai sản theo bảo hiểm xã hội công ty còn trả 2 tháng lương thực lãnh trong thời gian nghỉ sinh. Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, hội thi năng khiếu, để gia tăng tình đoàn kết gắn bó của các nhân viên. Nghỉ mát: hằng năm công ty tổ chức cho toàn thể nhân viên công ty nghỉ mát trong nước, địa điểm du lịch tại các danh thắng trong nước, các nhân viên được nghỉ tại khách sạn 4 – 5 sao. Ngoài chuyến nghỉ mát trong nước, công ty còn tổ chức cho các nhân viên xuất sắc đi du lịch nước ngoài.
  58. 51 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thực trạng duy trì, đãi ngộ, trả công lao động Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Câu hỏi Rất Không Không Rất đồng không đồng ý Đồng ý đồng ý ý đồng ý lắm Anh/chị thấy tiền lương anh/chị nhận 22.5% 37.3% 25.5% 13.7% 1.0% được phù hợp với kết quả làm việc? Anh/chị cho rằng lương, thưởng, phụ 39.2% 38.2% 19.6% 2.9% 0.0% cấp của công ty là phù hợp, công bằng? Anh/chị đánh giá cao chế độ phúc lợi của 53.9% 14.7% 29.4% 2.0% 0.0% công ty? Anh /chị sẽ gắn bó lâu dài với công ty, 11.8% 30.4% 37.3% 17.6% 2.9% cùng công ty phát triển? Anh /chị có cơ hội thăng tiến khi gắn bó 59.8% 15.7% 12.7% 10.8% 1.0% lâu dài với công ty Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3  Nhận xét: Công ty TNHH TM & SX Thép Việt chưa xây dựng một bảng lương cụ thể quy định từng mức lương cụ thể cho từng chức danh hay bằng cấp. Điều này gây ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên, không thể hiện tính công bằng trong phân phối tiền lương. Ngoài ra phần đông nhân viên được khảo sát cho rằng không hài lòng với mức lương tại công ty.
  59. 52 Chế độ phúc lợi của công ty ở mức trung bình, công ty chưa có những ưu đãi đặc biệt dành cho nhân viên. Có rất đông (68.63%) nhân viên không đồng tình với chế độ phúc lợi của công ty. Tuy công ty có thưởng cho nhân viên khi hoàn thành chỉ tiêu nhưng mức thưởng là rất thấp mà không cụ thể cho nhân viên mà chỉ quy định cho đơn vị tính là phòng. Chế độ thưởng này không thể hiện được sự khích lệ của công ty dành cho những nỗ lực phấn đấu của từng nhân viên cụ thể. Để có thể tạo động lực làm việc, đồng thời có thể giữ chân nhân viên giỏi công ty phải xây dựng bảng lương cụ thể, rõ ràng, hợp lý, phù hợp vói mức lương trung bình của ngành. Ngoài ra, công ty cần có những quy định cụ thể về mức thưởng, mức chỉ tiêu cho từng nhân viên nhất là nhân viên bán hàng, nhân viên quan hệ khách hàng. 2.2.8 Thực trạng môi trường và điều kiện làm việc: Về trang thiết bị, tiện ích làm việc: nhìn chung các nhân viên được trang bị khá đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho công việc, trừ một số cá nhân cảm thấy không hài lòng. Về các đồng nghiệp trong công ty: đa số các nhân viên cho rằng các đồng nghiệp của mình thân thiện. Về mối quan hệ đối với cấp trên: nhiều nhân viên cho rằng cấp trên không lắng nghe và không phản hồi tốt trước những ý kiến đóng góp và những ý kiến phản ảnh của nhân viên, một số ít nhân viên khá hài lòng về mối quan hệ với cấp trên trong công việc. Về tình cảm đối với công ty và sự gắn bó với công ty: đa số nhân viên trong công ty đều có thâm niên làm việc tại công ty khá lâu (trên 50% nhân viên có thời gian công tác trên 5 năm). Tuy nhiên hiện nay số nhân viên cảm thấy môi trường
  60. 53 làm việc tại công ty thiếu chuyên nghiệp và khả năng thăng tiến thấp cũng khá nhiều. Bảng 2.12: Kết quả khảo sát thực trạng môi trường và điều kiện làm việc Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Câu hỏi Rất Không Không Rất đồng không đồng ý Đồng ý đồng ý ý đồng ý lắm Anh/chị được cung cấp đầy đủ các 11.8% 55.9% 4.9% 26.5% 1.0% phương tiện làm việc Các đồng nghiệp tại 0.0% 4.9% 43.1% 46.1% 5.9% công ty thân thiện Anh/chị cảm thấy thoải mái với môi 2.9% 45.1% 28.4% 22.5% 1.0% trường làm việc tại công ty Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3  Nhận xét: Môi trường và điều kiện làm việc của công ty TNHH TM & SX Thép Việt được đánh giá ở mức độ trung bình khá. Các nhân viên đánh giá cao sự thân thiện của các đồng nghiệp trong công ty. Về phương tiện làm việc, công ty chưa đáp ứng tốt nhu cầu của các nhân viên. Công ty phải có nhiều cải thiện hơn nữa về môi trường làm việc và khả năng thăng tiến, cải thiện lương thưởng để số lượng nhân viên gắn bó lâu dài, cùng công ty phát triển nhiều hơn nữa.
  61. 54 2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt 2.3.1 Yếu tố bên ngoài Bối cảnh kinh tế: hiện tại kinh tế Việt Nam đang trong thời kỳ mà các chuyên gia kinh tế gọi là “điểm đáy của tăng trưởng” với mức tăng của lạm phát rất thấp, tháng 3/2013 là 6,64% - mức tăng thấp nhất từ năm 2005, mức tăng CPI của quí I/ 2013 là 2,39% - mức thấp nhất trong bốn năm. Điều này cho thấy tổng cầu của nền kinh tế yếu đi, từ đó nền kinh tế không có động lực phát triển dẫn đến tồn kho bất động sản khó có thể giải quyết. Kinh tế khó khăn, bất động sản đóng băng làm cho ngành thép gặp vô vàn khó khăn và công ty TNHH TM & SX Thép Việt cũng gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Những khó khăn của công ty chắc chắn ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Khi công ty kinh doanh không phát đạt như thời kỳ trước thì dẫn đến nhân viên đặc biệt là nhân viên bán hàng, nhân viên quan hệ khách hàng sẽ có ít khách hàng, có ít việc để làm, lương thưởng thấp hơn thời kỳ trước. Chính sách của Nhà nước: Nhà nước triển khai gói 30.000 tỷ đồng với lãi suất ưu đãi dành cho các doanh nghiệp bất động sản đầu tư nhà ở xã hội, các cá nhân mua nhà ở. Sau khi triển khai chắc chắn tình hình bất động sản sẽ có những biến động tích cực, kéo theo tình hình thị trường xây dựng cũng biến chuyển theo hướng sôi động hơn, ngành sản xuất kinh doanh sắt thép của công ty TNHH TM & SX Thép Việt cũng sẽ thuận lợi hơn. Qua đó công ty có thể bán được nhiều hàng hơn, nhân viên sẽ có điều kiện được tăng lương, tăng thưởng, nhân viên sẽ gắn bó hơn với công ty. Hệ thống pháp luật: Bộ luật Lao động sửa đổi được thông qua ngày 18/6/2012 đã được chính thức áp dụng vào ngày 1/5/2013. Theo đó người lao động nữ có thời gian nghỉ thai sản (trước và sau khi sinh con) là 6 tháng, như vậy công
  62. 55 ty phải có kế hoạch sắp xếp công việc cho các nhân viên nhất là các nhân viên nữ trong độ tuổi sinh đẻ của công ty chiếm tỉ lệ khá cao. Khoa học kỹ thuật: Công ty TNHH TM & SX Thép Việt có nhiều ứng dụng công nghệ trong quản trị như các phần mềm ERP, CRM. Việc quản lý theo phần mềm giúp cho doanh nghiệp kiểm soát dễ dàng công việc của nhân viên, đồng thời giúp cho công ty không phụ thuộc nhiều vào nhân viên vì các dữ liệu đều được nhập vào máy tính. Tuy nhiên phụ thuộc nhiều vào các phần mềm thì cũng có yếu điểm là khi có trục trặc sẽ làm hệ thống bị ngưng trệ. Đa dạng hóa lực lượng lao động: Hiện nay do ngành sắt thép đang xuống dốc cùng với xây dựng và bất động sản nên công ty cũng giống như các doanh nghiệp thép khác không có nhiều sức hút đối với các ứng viên tiềm năng. Tuy nhiên nhờ uy tín của thương hiệu Pomina nên công ty cũng khá cạnh tranh trong việc thu hút nhân lực. Toàn cầu hóa: Xu hướng toàn cầu hóa trong ngành thép thể hiện rõ nhất ở việc có nhiều doanh nghiệp thép nước ngoài đặc biệt là Nhật Bản và Hàn Quốc đầu tư vào Việt Nam. Khi các doanh nghiệp này chuẩn bị hoạt động họ sẽ thu hút một số lượng nhất định các nhân viên hiện tại và tiềm năng của công ty. Khả năng cung cấp lao động lành nghề của địa phương: Công ty TNHH TM & SX Thép Việt có trụ sở tại quận 11, Thành phố Hồ Chí Minh – nơi có lực lượng lao động đông đảo, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn cao nhất nước. Do đó công ty có thể tìm kiếm cho mình đội ngũ nhân viên chất lượng từ nguồn là các sinh viên tốt nghiệp hàng năm tại các trường đại học.
  63. 56 2.3.2 Yếu tố bên trong − Sứ mệnh và mục tiêu của công ty TNHH TM & SX Thép Việt: Thép Việt tự hào về sự đóng góp vào quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước thông qua sự đầu tư liên tục của chúng tôi trong ngành công nghiệp then chốt. Nỗ lực của chúng tôi là đóng góp cho đất nước những sản phẩm thép chất lượng cao, công nghệ tiên tiến và trách nhiệm bảo vệ môi trường cao nhất. Và nỗ lực vì một tương lai tốt đẹp hơn là mục tiêu của từng thành viên Thép Việt. − Chính sách nhân sự của công ty TNHH TM & SX Thép Việt: trong giai đoạn khó khăn hiện nay, ngoài đẩy mạnh bán hàng công ty xác định phải đẩy mạnh công tác nhân sự hơn nữa, cơ cấu lại nguồn nhân lực hiện tại. − Chiến lược của công ty TNHH TM & SX Thép Việt: hiện tại chiến lược của công ty là đẩy mạnh trong việc bán hàng nhằm gia tăng sản lượng, song song với việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành thép bằng mở rộng thị phần ra miền Bắc và đa dạng chủng loại sản phẩm. Chiến lược nhân sự đi cùng với chiến lược kinh doanh của công ty là duy trì và phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nhân lực bán hàng, nhân lực kỹ thuật về cả chất và lượng. − Văn hóa của công ty TNHH TM & SX Thép Việt: công ty chia sẻ các giá trị: trung thực, ngay thẳng, không khoan nhượng. Ngoài ra công ty còn đề cao tính nhân văn bằng việc tài trợ các chương trình giúp đỡ cho người nghèo, gia đình khó khăn như “Ngôi nhà mơ ước”, “Câu chuyện ước mơ”, − Công ty TNHH TM & SX Thép Việt có bộ máy quản lý gồm những thành viên trong đại gia đình nên còn tồn tại bất cập ở nhiều khâu nhất là trong công tác tổ chức bộ máy công ty, việc vận hành còn phụ thuộc nhiều vào quan điểm cá nhân các nhà lãnh đạo.
  64. 57 Tóm tắt chương 2: Chương 2 đã phân tích cụ thể thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt tại các công tác: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc, duy trì - đãi ngộ - trả công lao động, môi trường làm việc. Việc phân tích đã nêu lên được ưu điểm và nhược điểm của từng công tác, từ đó làm căn cứ để đưa ra các giải pháp cải thiện quản trị nguồn nhân lực ở chương 3.
  65. 58 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT ĐẾN NĂM 2020 3.1 Mục tiêu phát triển của công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020 3.1.1 Mục tiêu tổng quát Tiếp tục đẩy mạnh phát triển, đưa thương hiệu thép Pomina không những là sản phẩm chất lượng được ưa chuộng tại thị trường Việt Nam mà còn vươn ra Đông Nam Á và thế giới. Theo đuổi triết lý kinh doanh “Mang lại giá trị gia tăng cho xã hội”, công ty chúng tôi ngoài mục tiêu phát triển kinh doanh còn đẩy mạnh các hoạt động xã hội, cùng nhau xây dựng và phát triển vì một ngày mai tươi sáng hơn. Nỗ lực hướng đến sự hoàn thiện dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh nhằm thỏa mãn cao nhất yêu cầu của khách hàng. Chúng tôi phấn đấu đến năm 2020 khi nhắc đến thép xây dựng là mọi người đều nhớ đến thương hiệu Pomina. Nỗ lực hướng đến sự hoàn thiện dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh nhằm thỏa mãn cao nhất yêu cầu của khách hàng. 3.1.2 Mục tiêu cụ thể: Về tổ chức sản xuất: Công ty TNHH TM & SX Thép Việt ý thức được tầm quan trọng của việc chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào, chúng tôi đã đầu tư và đưa vào hoạt động 2 nhà máy luyện phôi tại KCN Phú Mỹ 1 – Bà Rịa Vũng Tàu: nhà máy Pomina 2
  66. 59 với công suất 500 ngàn tấn / năm (2007), nhà máy Pomina 3 với công suất luyện 1 triệu tấn / năm (12/2012). Ngoài ra với phương châm trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về nhành thép Việt Nam và vươn xa ra thế giới, từ nay đến năm 2020 chúng tôi sẽ đầu tư thêm 1 nhà máy cán thép với 2 dây chuyền cán có công suất 1 triệu tấn / năm tại nhà máy Pomina 3 và 1 cảng biến phục vụ cho việc xếp dỡ hàng hóa. Công ty TNHH TM & SX Thép Việt hướng tới hoàn thiện các công cụ tự động hóa trong quản lý và sản xuất kinh doanh: cải tiến hệ thống ERP, CRM. Xây dựng các phương án tái cơ cấu một số phòng ban như: Quan hệ khách hàng, Kinh doanh, để nhằm gia tăng sức mạnh bán hàng. Về hoạt động kinh doanh: Khai thác tối đa các kênh bán hàng hiện tại là mảng khách hàng công trình, các công ty xây dựng lớn bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, gia tăng chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm. Mở rộng kinh doanh theo hướng đa dạng đối tượng khách hàng, tập trung khai thác cả mảng khách hàng dân dụng. Mở rộng và củng cố mạng lưới phân phối rộng khắp Việt Nam từ Nam ra Bắc. Đến năm 2020 sẽ có thêm 4 chi nhánh tại khu vực miền Bắc và miền Trung: 1 chi nhánh tại Hà Nội, 1 chi nhánh tại Tây Bắc, 1 chi nhánh tại Thanh Hóa, 1 chi nhánh tại Hà Tĩnh.
  67. 60 Về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ: Công ty TNHH TM & SX Thép Việt chủ động ở nguồn phôi đầu vào, chúng tôi sẽ từ đó gia tăng hơn nữa chất lượng sản phẩm phục vụ các công trình lớn nhỏ trên cả nước và quốc tế. Ngoài ra khi khách hàng giao dịch với chúng tôi sẽ luôn cảm thấy hài lòng và an tâm về các chế độ hậu mãi, chúng tôi là doanh nghiệp thép có chính sách hậu mãi tốt nhất nhì Việt Nam. Về doanh thu, chi phí: Trong giai đoạn khó khăn hiện nay, khi mà nền kinh tế vẫn đang trong chiều hướng đi xuống, xây dựng và bất động sản chưa thể khôi phục, ngành thép Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn, sự sụt giảm doanh số là điều không thể tránh khỏi. Trong 6 tháng đầu năm 2013, Công ty TNHH TM & SX Thép Việt kinh doanh không hiệu quả, lần đầu tiên công ty công bố khoản lỗ lên tới trên 179 tỷ đồng. Mục tiêu của công ty TNHH TM & SX Thép Việt là đến hết năm 2013 sẽ có kinh doanh hiệu quả, giảm thiểu khoản lỗ. Từ năm 2014 đến năm 2015 khi thị trường bất động sản tan băng, Thép Việt sẽ bứt phá gia tăng doanh thu từ 3% - 5% / năm, từ năm 2015 – năm 2020 khi kinh tế đã hồi phục thì với ưu thế tự chủ sản xuất, công ty sẽ gia tăng doanh thu từ 9% - 10% / năm. 3.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020 Có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nhân sự và việc vận dụng các quan điểm hay phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mới có thể đem lại hiệu quả. Để công ty TNHH TM & SX Thép Việt có thể phát triển bền vững, đưa doanh nghiệp tiến ra biển lớn, sánh vai với các công ty thép quốc tế, tác giả đề xuất ban giám đốc xem xét các quan điểm quản trị nguồn nhân lực sau:
  68. 61 Nguồn nhân lực chính là tài sản quý giá nhất, doanh nghiệp luôn xem trọng con người. Nhân viên chính là một thành viên của gia đình Thép Việt, cùng chia sẻ với ban giám đốc những khó khăn, thách thức và luôn được Ban giám đốc lắng nghe những ý kiến đóng góp. Con người là nhân tố điều chỉnh công nghệ, công nghệ giúp cho con người làm việc hiệu quả hơn. Cải tiến quy trình quản trị bằng các phần mềm áp dụng công nghệ mới nhưng phải lấy con người làm chủ đạo, không cứng nhắc phụ thuộc vào công nghệ. 3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020 3.3.1 Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong cải thiện cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đối với công ty TNHH TM & SX Thép Việt, công tác này đã không được quan tâm đúng mực, hầu như bị bỏ ngõ. Tác giả đưa ra quy trình hoạch định nguồn nhân lực cụ thể như sau:
  69. 62 Chiến lược kinh doanh của công ty Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực Xác định nhu cầu nhân lực Đề ra các biện pháp thực hiên Hình 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Nguồn: Theo tác giả Bước 1: Để có thể hoạch định nguồn nhân lực phù hợp, bộ phận nhân sự phải nắm được và hiểu rõ về chiến lược kinh doanh của công ty trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Bước 2: Dựa vào từng chiến lược kinh doanh do ban giám đốc đề ra, phòng nhân sự phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của công ty. Bước 3: Xác định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể cho từng bộ phận. Bước 4: Đề ra biện pháp thực hiện thật cụ thể. Đối với chiến lược kinh doanh đã được đề ra thì cần đẩy mạnh ở khâu nào, vị trí công việc nào cần được quan tâm, hiện tại vị trí đó có hiện trạng như thế nào, đề xuất thay đổi ra sao.
  70. 63  Hiệu quả của giải pháp: Hiện trạng Giải pháp Hiệu quả Xây dựng quy trình Hầu như chưa được Hoạch định được nhu hoạch định nguồn nhân quan tâm cầu nhân lực của công ty lực theo 4 bước 3.3.2 Giải pháp 2: Hợp lý hóa công tác phân tích công việc Theo phân tích thực trạng ở chương 2 thì công tác phân tích công việc chưa được công ty TNHH TM & SX Thép Việt đầu tư đúng mực. Chỉ một số công việc được mô tả chi tiết bằng bảng mô tả công việc. Để kịp thời có các bảng mô tả công việc cho từng chức danh, phòng Hành chính – Nhân sự công ty cần lấy ý kiến của ban lãnh đạo công ty sau đó làm việc với từng bộ phận trong công ty để có thể nắm được nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, tiêu chuẩn công việc. Các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc của tất cả các chức danh trong công ty phải thống nhất và rõ ràng để nhân viên có thể định hướng được mình nên làm gì, được làm gì, làm như thế nào. Từ đó ban lãnh đạo công ty cũng có thể biết được các nhân viên đang làm gì, các chức danh trong công ty có chức danh nào trùng lắp công việc với chức danh nào hay không, từ đó có thể giúp cho hiệu quả công việc của tất cả nhân viên đạt cao nhất. Việc lập các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc do từng bộ phận thực hiện theo biểu mẫu thống nhất, và sau đó được bộ phận nhân sự tổng hợp và xem xét lại thật kỹ để tránh sự trùng lắp công việc. Mỗi cuối năm, dựa vào chiến lược kinh doanh của công ty mà các bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc được xem xét và điều chỉnh cho phù hợp. Qui trình lập bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
  71. 64 Thu thập thông tin Phòng nhân sự (Thực hiện bằng hình Bảng mô tả công việc thức phỏng vấn) Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc / (Phòng nhân sự so sánh Các phòng ban Bảng tiêu chuẩn công việc và điều chỉnh sau đó thống nhất lại với các nháp phòng ban) (Thực hiện theo mẫu của phòng nhân sự) Hình 3.2: Quy trình lập bảng mô tả công việc Nguồn: Theo tác giả Đề xuất của tác giả về biểu mẫu Bảng mô tả công việc sử dụng chung cho cả công ty:
  72. 65 Lần ban hành: Công ty Thép Việt MÔ TẢ CÔNG VIỆC Ngày hiệu lực: Chức danh: Mã chức danh: Bộ phận: Cán bộ quản lý: I/ Nhiệm vụ Nhiệm vụ STT Yêu cầu công việc Thời gian thực hiện chủ yếu 1 Nhiệm vụ 1 - Yêu cầu 1 -Ngày / Tuần / Tháng 2 Nhiệm vụ 2 - Yêu cầu 2 -Ngày / Tuần / Tháng II/ Quyền hạn STT Quyền hạn Mô tả quyền hạn Thời gian thực hiện 1 Quyền hạn 1 Quyền hạn 1 Ngày / Tuần / Tháng 2 Quyền hạn 2 Quyền hạn 2 Ngày / Tuần / Tháng III/ Quan hệ trong công việc Bên Bên ngoài Bộ phận Người liên hệ Mục đích trong X Phòng Vị trí Mục đích cụ thể X Đối tác / KH Vị trí Mục đích cụ thể IV/ Điều kiện và chế độ Nội dung Mô tả -Nội dung 1 Mô tả 1 -Nội dung 2 Mô tả 2  Hiệu quả của giải pháp: Hiện trạng Giải pháp Hiệu quả Nhân viên dễ dàng trong Chưa có đầy đủ bảng mô Xây dựng bảng mô tả việc thực hiện công việc, tả công việc cho mỗi công việc cho tất cả các nhà quản lý dễ kiểm soát chức danh chức danh theo mẫu hiệu quả công việc của nhân viên
  73. 66 3.3.3 Giải pháp 3: Chú trọng công tác tuyển dụng nhân viên Công tác tuyển dụng của công ty TNHH TM & SX Thép Việt được thực hiện một cách tương đối cơ bản. Công tác này chưa thể hiện tính chuyên nghiệp và bài bản (theo kết quả khảo sát của tác giả). Để hoàn thiện công tác tuyển dụng, tác giả đề xuất sửa đổi một số công tác trong quy trình tuyển dụng của công ty, cụ thể như sau:
  74. 67 Nhu cầu tuyển dụng Phiếu đề xuất do CEO duyệt Đề xuất tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Bộ phận nhân sự Sàng lọc hồ sơ Trắc nghiệm và phỏng vấn nhanh Phỏng vấn Đạt Tuyển dụng Đánh giá sau thử việc Quyết định Đạt tuyển dụng & HĐ chính HĐ thử việc thức Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng Nguồn: Theo tác giả
  75. 68 Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng của công ty không chỉ bị động khi có nhân viên chuyển công tác hay khi có phòng ban nào cơ cấu lại. Nhu cầu tuyển dụng phải được hoạch định trước để có thể kịp thời đáp ứng nhu cầu công việc theo đúng định hướng, đúng chiến lược và có thể kịp thời đáp ứng các thay đổi nhân sự (nếu có). Bước 2: Đề xuất tuyển dụng Tuyển dụng dựa vào kế hoạch đã hoạch định: phòng Hành chính – Nhân sự làm phiếu đề xuất tuyển dụng, phiếu đề xuất do Giám đốc điều hành duyệt. Tuyển dụng đột xuất: bộ phận nào cần nhân sự đột xuất thì sẽ làm phiếu đề xuất tuyển dụng và chuyển về phòng Hành chính – Nhân sự. Bước 3 :Thông báo tuyển dụng Để có thể lựa chọn được các nguồn ứng viên phong phú và chất lượng thì ngoài các nguồn tuyển dụng hiện tại, công ty TNHH TM & SX Thép Việt nên đăng nhu cầu tuyển dụng thêm ở các nguồn sau: Đăng thông tin tuyển dụng trên báo giấy, đăng ký tuyển dụng trên trang web tuyển dụng www.vietnamworks.com, Tuyển dụng tại các trường đại học. Bước 4 : Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ ứng viên Để có thể sàng lọc hồ sơ một cách hiệu quả, không bỏ sót các ứng viên tiềm năng cũng như không mất nhiều thời gian cho những hồ sơ không phù hợp, mỗi chức danh cần tuyển dụng cần được xác định rõ tiêu chí dựa vào bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Đối với mỗi chức danh phòng Hành chính – Nhân sự nên xây dựng sẵn các bảng tiêu chí tuyển dụng.
  76. 69 Biểu mẫu Bảng tiêu chí tuyển dụng cho vị trí Nhân viên phòng Quan hệ khách hàng do tác giả đề xuất: Lần ban hành: Công ty Thép Việt TIÊU CHÍ TUYỂN DỤNG Ngày hiệu lực: Chức danh: Mã chức danh: Bộ phận: Cán bộ quản lý: ST Nhiệm vụ chủ Yêu cầu công việc Yêu cầu tuyển dụng T yếu -Trình độ 1 Nhiệm vụ 1 - Yêu cầu 1 -Kỹ năng -Trình độ 2 Nhiệm vụ 2 - Yêu cầu 2 -Kỹ năng -Trình độ 3 Nhiệm vụ 3 - Yêu cầu 3 -Kỹ năng -Trình độ 4 Nhiệm vụ 4 - Yêu cầu 4 -Kỹ năng Bước 5: Trắc nghiệm sàng lọc và phỏng vấn sơ bộ của phòng Hành chính – Nhân sự. Để có thể chọn ra được những ứng viên phù hợp nhất cho công việc và giảm bớt số lượng ứng viên phỏng vấn trực tiếp với Giám đốc điều hành, phòng Hành chính nhân sự nên soạn một bộ câu hỏi trắc nghiệm về kiến thức xã hội, IQ, EQ. Sau khi lọc được các hồ sơ phù hợp thì nhân viên nhân sự sẽ hẹn tất cả các ứng viên đến công ty để gặp bộ phận nhân sự làm bài trắc nghiệm và phỏng vấn nhanh. Bước 6 : Phỏng vấn của Giám đốc điều hành Các ứng viên sau khi được sàng lọc, làm bài trắc nghiệm và phỏng vấn nhanh sẽ được phỏng vấn trực tiếp với Giám Đốc Điều Hành. Ứng viên nào phù hợp nhất sẽ được tuyển dụng vào công ty.
  77. 70 Bước 7 : Ra quyết định tuyển dụng Phòng Hành chính – Nhân sự lập hợp đồng thử việc và sắp xếp cho ứng viên trúng tuyển thử việc. Bước 8: Đánh giá nhân viên sau thử việc Sau khi nhân viên kết thúc thời gian thử việc, phòng Hành chính – Nhân sự sẽ đưa cho trưởng bộ phận biểu mẫu Bảng đánh giá nhân viên sau thử việc, bảng này được xây dựng dựa vào Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc. Nhân viên sẽ được kí hợp đồng chính thức sau khi được trưởng bộ phận đánh giá là phù hợp với vị trí cần tuyển dụng.  Hiệu quả của giải pháp: Hiện trạng Giải pháp Hiệu quả Xây dựng quy trình tuyển dụng theo 8 bước, Đã có quy trình nhưng Giúp cho công tác tuyển có các biểu mẫu tiêu chí một số điểm chưa hoàn dụng của công ty chuyên tuyển dụng, bảng đánh thiện nghiệp và hiệu quả giá nhân viên sau thử việc 3.3.4 Giải pháp 4: Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo và phát triển tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt còn khá nhiều bất cập, công ty có quan tâm đến khía cạnh này nhưng sự quan tâm này chưa đủ và chưa đúng để đem lại hiệu quả mong muốn Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại hiệu quả hơn, tác giả đề nghị một số giải pháp:
  78. 71 3.3.4.1 Xác định nhu cầu và kế hoạch đào tạo Xác định được nhu cầu đào tạo để đảm bảo công tác đào tạo đúng người, đúng nhu cầu, giúp cho nhân viên có đầy đủ các kỹ năng đáp ứng yêu cầu của công việc. Nhu cầu đào tạo phải theo sát với kế hoạch kinh doanh, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phải xác định đối tượng cần đào tạo, nội dung đào tạo. Xác định đối tượng đào tạo: đối tượng đào tạo được xác định căn cứ vào bản hoạch định nguồn nhân lực, đồng thời xem xét tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, xem xét đặc điểm của nhân viên. Sau khi đã xác định được đối tượng đào tạo, phòng nhân sự sẽ lên kế hoạch đào tạo và chỉ các nhân viên thuộc đối tượng đào tạo mới tham gia các chương trình đào tạo, việc tham gia này nên bắt buộc chỉ vắng mặt khi có lí do bất khả kháng. Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ những gì nhân viên sẽ đạt được sau khi tham gia khóa đào tạo, họ tiếp thu kiến thức gì, kiến thức đó đáp ứng như thế nào cho công việc. Nội dung đào tạo: căn cứ vào mục tiêu đào tạo, phòng nhân sự đề ra nội dung đào tạo sát với từng mục tiêu cụ thể. 3.3.4.2 Thực hiện quá trình đào tạo Quá trình đào tạo cần được thực hiện như sau: dựa vào nội dung đào tạo đã được xác định để đưa ra phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo cần phải thật linh hoạt, căn cứ theo nhu cầu cụ thể của mục tiêu đào tạo và nội dung đào tạo sẽ đề ra các phương pháp đào tạo khác nhau. Đối với mục tiêu đào tạo đã đề ra theo kế hoạch đã được duyệt thì thông thường đơn vị lên kế hoạch tổ chức các khóa đào tạo tại công ty/ngoài công ty, các khóa đào tạo do các chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo tiến hành hoặc do các phòng ban tự tổ chức các buổi hướng dẫn kỹ năng làm việc.
  79. 72 Đối với những kế hoạch đào tạo đột xuất, phát sinh từ nhu cầu cấp thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì quá trình đào tạo không được lên kế hoạch trước mà do bộ phận đề xuất, nếu được duyệt thì bộ phận nhân sự sẽ tiến hành đề xuất phương án đào tạo phù hợp. 3.3.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo Việc đánh giá hiệu quả đào tạo gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: đánh giá ngay sau khi nhân viên tiến hành tham gia các khóa đào tạo. Việc đánh giá này được thực hiện chủ yếu bằng cách cho nhân viên điền vào biểu mẫu đánh giá sau khóa học, biểu mẫu này được lập dựa vào mục tiêu đào tạo để đưa ra các tiêu chí đánh giá. Giai đoạn 2: đánh giá hiệu quả thực hiện công việc sau đào tạo. Được tiến hành cùng với mỗi kỳ đánh giá nhân viên mỗi 6 tháng. Đánh giá này do nhân viên nhân sự tiến hành, dựa vào mục tiêu đào tạo và mong muốn đạt được sau đào tạo của ban giám đốc.
  80. 73 Nhu cầu đào tạo Kế hoạch đào tạo Nội dung đào tạo Phương pháp đào tạo Đánh giá hệu quả đào tạo Hình 3.4: Quy trình đào tạo nhân viên Nguồn: Theo tác giả  Hiệu quả của giải pháp: Hiện trạng Giải pháp Hiệu quả Công tác đào tạo thực hiện theo quy trình đào Công tác đào tạo chưa Giúp cho công tác đào tạo nhân viên với các đem lại hiệu quả tạo đem lại hiệu quả đánh giá cụ thể ở mỗi giai đoạn 3.3.5 Giải pháp 5: Đẩy mạnh công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Công tác đánh giá kết quả làm việc nhân viên của công ty TNHH TM & SX Thép Việt chưa thực sự đem lại hiệu quả như mong muốn, nguyên nhân chủ yếu là do hệ thống đánh giá chưa hoàn thiện, chưa đánh giá đúng người đúng việc, kết quả đánh giá chưa khách quan và không thể giúp nhân viên thấy được năng lực thực sự của mình. Để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc tác giả đề xuất
  81. 74 xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá (KPI) cụ thể cho từng bộ phận, từng công tác. Mục tiêu của hệ thống KPI: Hệ thống KPI giúp cho việc đánh giá kết quả làm việc được dễ dàng và hiệu quả hơn. Giúp cho các nhân viên trong công ty thực hiện đúng và đủ các công việc được ghi trong bảng mô tả công việc. Từ đó tất cả mọi người đều nhận thấy được mặt hạn chế của bản thân để có biện pháp khắc phục. Hệ thống KPI giúp cho việc đánh giá kết quả làm việc trở nên minh bạch, khách quan và rõ ràng. Nguyên tắc xây dựng KPI: Khi xây dựng hệ thống KPI cần cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART: 1. S – Specific: Cụ thể 2. M – Measurable: Đo lường được 3. A – Achiveable: Có thể đạt được 4. R - Realistics:Thực tế 5. T – Timebound: Có thời hạn cụ thể Trong phạm vị giới hạn của luận văn, tác giả đề xuất xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá như sau:
  82. 75 Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá nhân viên Điểm trừ Điểm Điểm Điểm Bộ (mỗi lần vi quản STT Tiêu chí đánh giá tối tự phận phạm bị trừ lý đa chấm 1 điểm) chấm Số ngày nghỉ / tháng > 1 1 20 ngày Số lần bị nhắc nhở do không hoàn thành / 2 50 Khối chậm tiến độ công việc văn > 1 phòng Số lần vi phạm quy chế 3 20 của công ty > 1 Tham gia phong trào 4 của công ty / các tổ 10 chức xã hội Số ngày nghỉ / tháng > 1 5 20 ngày Số lần bị nhắc nhở do không hoàn thành / 6 50 chậm tiến độ công việc > 1 Khối Số lần vi phạm quy chế kinh 7 20 doanh của công ty > 1 Tham gia phong trào 8 của công ty / các tổ 10 chức xã hội Số lần không đạt chỉ 9 tiêu tháng > 1 Nguồn: Theo tác giả
  83. 76 3.3.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác đãi ngộ nguồn nhân lực 3.3.6.1 Hoàn thiện công tác tiền lương Chế độ lương: Hiện tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt chưa có bảng lương cụ thể cho từng chức danh. Để hệ thống trả công giúp cho nhân viên thấy được sự công bằng trong chính sách của công ty, tác giả đề nghị xây dựng bảng lương cho mỗi chức danh, có điều chỉnh theo kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bảng 3.2: Bảng tính lương nhân viên Chức Lương căn Hệ số bằng Hệ số trách Hệ số hiệu quả danh bản cấp nhiệm công việc Nhân viên 4,000,000 B 1.00 H Phó phòng 5,000,000 B 1.25 H Trưởng 6,000,000 B 1.50 H phòng Phó giám 10,000,000 B 2.50 H đốc Giám đốc 15,000,000 B 3.00 H Nguồn: Theo tác giả Ghi chú: Lương = lương căn bản+lương căn bản * (B + H + hệ số trách nhiệm) Hệ số bằng cấp: B = 1/1.5/2/2.5; Trung cấp: 1; Cao đẳng: 1.5; Đại học: 2; Trên đại học: 2.5 Hệ số hiệu quả công việc: H = Tổng điểm/Tổng điểm tối đa Chế độ thưởng: Hoàn thiện chế độ tiền thưởng cũng là một yếu tố rất quan trọng trong công tác động viên, duy trì nguồn nhân lực. Tác giả đề xuất chế độ thưởng như sau:
  84. 77 Thưởng năng suất áp dụng đối với nhân viên / phòng bán hàng, quan hệ khách hàng, cụ thể như sau: Đối tượng Diễn giải Mức thưởng Nhân viên Vượt chỉ tiêu tháng 20% lương cơ bản 5% tổng lương cơ bản Phòng Vượt chỉ tiêu quý phòng Nguồn: Theo tác giả 3.3.6.2 Hoàn thiện chế độ phúc lợi Ngoài những phúc lợi theo quy định của pháp luật mà công ty đã áp dụng cho nhân viên, tác giả đề xuất một số phúc lợi được người lao động đánh giá cao: Bảo hiểm sức khỏe: mỗi cá nhân được công ty mua bảo hiểm sức khỏe của Bảo Việt gói cơ bản, chi phí cho mỗi nhân viên: khoảng 1,5 triệu đồng / người / năm. Ngày nghỉ phép: trong năm mỗi nhân viên được nghỉ phép theo quy định là 12 ngày / năm đối với những nhân viên công tác từ 2 năm trở lên, từ 3 – 5 năm: 15 ngày / năm, trên 5 năm: 18 ngày / năm.  Hiệu quả của giải pháp: Hiện trạng Giải pháp Hiệu quả Công tác này chưa là Xây dựng quy chế tiền Giúp cho nhân viên gắn nguồn động viên nhân lương, thưởng và thêm bó và cống hiến cho viên làm việc một số phúc lợi công ty 3.3.7 Giải pháp 7: Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc Theo phân tích thực trạng tại chương 2 thì công ty có môi trường và điều kiện làm việc chỉ ở mức trung bình khá. Để có thể cải thiện môi trường và điều kiện làm việc công ty sẽ tiến hành rà soát và cung cấp thêm các phương tiện cần thiết
  85. 78 phục vụ cho công việc mà được đa số nhân viên công ty yêu cầu được trang bị: thay màn hình máy tính mới, nâng cấp cấu hình máy tính, trang bị máy chụp hình cho các phòng quan hệ khách hàng, trang bị thêm xe ô tô phục vụ cho nhân viên đi công tác, Ngoài ra để nhân viên thoải mái hơn khi làm việc tại công ty thì công ty sẽ tổ chức thường xuyên các buổi nói chuyện kết hợp với ăn nhẹ cuối tuần để mọi người có thể đưa ra yêu cầu cũng như lắng nghe ý kiến của đồng nghiệp. Tại đây cũng đồng thời chính là nơi các nhân viên chia sẽ, đóng góp để giúp đỡ cho các đồng nghiệp gặp khó khăn hay cùng nhau chia sẽ các công việc thiện nguyện xã hội khác. 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Đối với Nhà nước − Bộ Công thương, Bộ Tài chính có những chính sách giảm thiểu khó khăn của các doanh nghiệp thép trong giai đoạn hiện nay như: ân hạn thuế, khuyến khích đầu tư cải tiến qui mô, công nghệ, Nhờ đó các doanh nghiệp thép mới có điều kiện cải thiện tình hình kinh doanh, có khả năng quan tâm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực. − Các bộ ban ngành liên quan kiểm soát và điều chỉnh việc nhập khẩu thép và phôi thép bằng các thông tư / nghị định kịp thời giúp các doanh nghiệp trong nước tăng khả năng cạnh tranh, gia tăng lượng hàng bán từ đó có điều kiện quan tâm cải thiện chế độ lương, thưởng, phúc lợi của người lao động. 3.4.2 Đối với Hiệp hội thép Việt Nam − Thường xuyên đánh giá và công bố chất lượng nhân lực của các do- anh nghiệp thép trong hiệp hội, từ đó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cạnh tranh nhau và nâng cao chất lượng nhân lực của mình.