›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty điện lực Ninh Thuận

pdf 128 trang tranphuong11 28/01/2022 6802
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty điện lực Ninh Thuận", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_van_hoa_doanh_nghiep_tai_cong.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty điện lực Ninh Thuận

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HỒ CHÍ MINH ĐỖ NGUYÊN HƯNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HỒ CHÍ MINH ĐỖ NGUYÊN HƯNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép từ bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và cũng chưa từng được công bố trong công trình nào. Người thực hiện luận văn Đỗ Nguyên Hưng
  4. MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng, biểu Danh mục các hình vẽ, đồ thị MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 4 1.1 Các khái niệm . 4 1.1.1 Khái niệm về văn hóa 4 1.1.2 Khái niệm về VHDN 6 1.2 Vai trò của VHDN 8 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN . 9 1.3.1 Văn hóa dân tộc – Văn hóa vùng miền . 10 1.3.2 Nhà lãnh đạo . 10 1.3.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được . . 11 1.4 Các cấp độ VHDN 12 1.4.1 Cấp độ thứ nhất – những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN. 13 1.4.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN 13 1.4.1.2 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa . 13 1.4.1.3 Ngôn ngữ, khẩu hiệu . 14 1.4.1.4 Biểu tượng, đồng phục, truyền thuyết, giai thoại . . 14 1.4.2 Cấp độ thứ hai – những giá trị được tuyên bố . . 15 1.4.2.1 Triết lý kinh doanh 15 1.4.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn . 15
  5. 1.4.2.3 Mục tiêu chiến lược 16 1.4.3 Cấp độ thứ ba – những quan niệm chung . 16 1.5 Định vị VHDN 17 1.5.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn 17 1.5.1.1 Loại hình văn hóa hợp tác (Clan) . 19 1.5.1.2 Loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy) . 19 1.5.1.3 Loại hình văn hóa cạnh tranh (Market) 19 1.5.1.4 Loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy) . 20 1.5.2 Công cụ nhận dạng mô hình văn hóa tổ chức 20 1.5.3 Quản trị phát triển văn hóa tổ chức 22 1.5.3.1 Loại hình văn hóa hợp tác (Clan) . 22 1.5.3.2 Loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy) . 22 1.5.3.3 Loại hình văn hóa cạnh tranh (Market) 22 1.5.3.4 Loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy) . 22 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 . 22 CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN 24 2.1 Giới thiệu chung về Công ty ĐLNT 24 2.1.1 Thông tin sơ lược Công ty 24 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty . . 24 2.1.3 Tổ chức bộ máy 25 2.1.4 Tình hình lao động . 26 2.1.5 Kết quả tình hình SXKD của Công ty giai đoạn 2008 – 2012 . 28 2.2 Cơ sở hình thành VHDN tại Công ty ĐLNT . 28 2.3 Thực trạng các cấp độ VHDN tại Công ty ĐLNT 29 2.3.1 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ nhất - Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN . . 31 2.3.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN 31 2.3.1.2 Khẩu hiệu, biểu tượng 32
  6. 2.3.1.3 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa . 33 2.3.1.4 Đồng phục 34 2.3.1.5 Lịch sử, truyền thống . 35 2.3.1.6 Các chuẩn mực hành vi, ứng xử 35 2.3.2 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ hai - Những giá trị được tuyên bố 36 2.3.2.1 Triết lý kinh doanh 36 2.3.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn 39 2.3.3 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ ba - Những quan niệm chung 39 2.3.4 So sánh kết quả đánh giá các cấp độ VHDN theo các phân nhóm CBCNV và khách hàng . 42 2.3.4.1 So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng và 42 khối cơ sở 2.3.4.2 So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và 43 nông thôn 2.4 Định vị mô hình VHDN của Công ty ĐLNT . . 43 2.5 Nhận xét ưu điểm và hạn chế của VHDN tại Công ty ĐLNT . . 48 2.5.1 Ưu điểm 48 2.5.2 Hạn chế . 49 2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế . 50 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 52 CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN 53 3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty ĐLNT 53 3.1.1 Quan điểm định hướng 53 3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty ĐLNT . 54 3.2 Giải pháp hoàn thiện VHDN tại Công ty ĐLNT 55 3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện các cấp độ văn hóa tại Công ty ĐLNT 55 3.2.1.1 Giải pháp củng cố và hoàn thiện cấu trúc hữu hình của DN 55
  7. 3.2.1.2 Giải pháp củng cố và hoàn thiện những giá trị được tuyên bố . 60 3.2.1.3 Giải pháp hướng đến những quan niệm chung . 64 3.2.2 Nhóm giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN của Công ty ĐLNT 69 3.2.2.1 Giải pháp tăng cường văn hóa hợp tác 70 3.2.2.2 Giải pháp giảm bớt văn hóa cấp bậc 72 3.2.2.3 Giải pháp giảm bớt văn hóa cạnh tranh 73 3.2.2.4 Giải pháp tăng cường văn hóa sáng tạo . 74 3.3 Kiến nghị 75 3.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 75 3.3.2 Kiến nghị đối với EVN 76 3.3.3 Những hạn chế của đề tài và kiến nghị các nghiên cứu tiếp theo 77 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 77 KẾT LUẬN 79 Danh mục tài liệu tham khảo Các phụ lục
  8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên DN : Doanh nghiệp ĐLNT : Điện lực Ninh Thuận EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVNSPC : Tổng công ty Điện lực miền Nam SXKD : Sản xuất kinh doanh VHDN : Văn hóa doanh nghiệp
  9. DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Trang Bảng 2.1: Điện thương phẩm và doanh thu giai đoạn 2008 – 2012 28 Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về kiến trúc trụ sở và trang bị nội thất. . 31 Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về biểu tượng và câu khẩu hiệu. . . 32 Bảng 2.4: Đánh giá của CBCNV về các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa . 33 Bảng 2.5: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về giao tiếp, ứng xử 35 Bảng 2.6: Đánh giá của CBCNV về hệ giá trị cốt lõi Công ty ĐLNT 36 Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng về những giá trị được tuyên bố của Công ty ĐLNT . 38 Bảng 2.8: Đánh giá của CBCNV về những quan niệm chung của Công ty ĐLNT . 40 Bảng 2.9: Đánh giá của khách hàng về những quan niệm chung của Công ty ĐLNT . 41 Bảng 2.10: So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở . . 42 Bảng 2.11: So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và khách hàng nông thôn . 42 Bảng 2.12: Đánh giá của CBCNV về mô hình văn hóa của Công ty ĐLNT 43 Bảng 2.13: So sánh điểm đánh giá về mô hình văn hóa Công ty ĐLNT của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở 46
  10. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1: Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa tổ chức 18 Hình 1.2: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa 21 Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu trình độ CBCNV 26 Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu ngành nghề CBCNV 27 Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi lao động 27 Hình 2.4: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại và mong muốn của CBCNV Công ty ĐLNT 45 Hình 2.5: Biểu đồ so sánh điểm đánh giá văn hóa hiện tại của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở 47 Hình 2.6: Biểu đồ so sánh điểm đánh giá văn hóa mong muốn của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở 47
  11. 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Một dân tộc, một quốc gia muốn trường tồn, hùng mạnh phải có một nền văn hóa dân tộc đủ mạnh, đậm đà bản sắc và được gìn giữ, phát triển từ đời này sang đời khác. VHDN cũng không nằm ngoài vai trò đó. Một DN muốn phát triển bền vững, có đủ khả năng tồn tại và lớn mạnh trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt phải xây dựng VHDN phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và hoài bão của mình. Bên cạnh các yếu tố như vốn, lao động, trình độ công nghệ mà ngày nay không còn là những yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh của một DN thì VHDN được xem là yếu tố dẫn đến thành công của DN. Khi một DN xây dựng được một nền văn hoá mạnh, phù hợp với mục tiêu dài hạn và chiến lược đã đề ra thì càng khẳng định được giá trị cốt lõi của DN đó. Nhận thức được tầm quan trọng của VHDN trong hoạt động SXKD, trong thời gian qua Công ty ĐLNT đã từng bước xây dựng VHDN trên cơ sở văn hóa chung của EVN và các đặc trưng văn hóa đã hình thành trong quá trình phát triển của Công ty. Một số cấu trúc và giá trị văn hóa của Công ty đã được thiết lập và mang lại những ảnh hưởng khá tích cực trong hoạt động SXKD của Công ty. Tuy nhiên, nhìn chung những biểu hiện văn hóa của Công ty ĐLNT trong thực tế chưa được rõ nét và chưa tạo dựng được hình ảnh của một DN mạnh. Niềm tin và một số giá trị văn hóa cốt lõi mà Công ty ĐLNT mong muốn có được trong bản sắc văn hóa của mình vẫn chưa trở thành hiện thực. Chính vì vậy, đề tài luận văn tốt nghiệp “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận” được chọn thực hiện nhằm giúp cho Công ty ĐLNT đánh giá lại quá trình xây dựng VHDN và tìm ra giải pháp để củng cố, hoàn thiện VHDN của mình phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty, góp phần nâng cao năng lực hoạt động và hiệu quả SXKD của Công ty một cách bền vững.
  12. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN và định vị mô hình VHDN tại Công ty ĐLNT, trên cơ sở đó xác định phương hướng và các giải pháp chủ yếu nhằm củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN tại Công ty ĐLNT phù hợp với tình hình thực tế hiện nay. Các mục tiêu cụ thể là: + Khảo sát, phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN tại Công ty ĐLNT, tìm ra các ưu điểm và hạn chế. + Khảo sát để nhận dạng, định vị mô hình VHDN tại Công ty ĐLNT hiện nay và mong muốn trong tương lai. + Đề xuất các giải pháp củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN tại Công ty ĐLNT. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là VHDN nói chung và VHDN tại Công ty ĐLNT nói riêng. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty ĐLNT với toàn thể CBCNV trong Công ty và một số khách hàng của Công ty. Thời gian nghiên cứu và khảo sát: Từ tháng 03/2013 đến tháng 09/2013. 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài bao gồm: + Phương pháp phân tích tình huống thông qua các thông tin thứ cấp bao gồm các quy định về tài liệu văn hóa của Công ty ĐLNT, Tổng Công ty Điện lực Miền Nam, bộ hồ sơ nhãn hiệu của EVN và nhận định của chuyên gia để đánh giá thực trạng VHDN tại Công ty ĐLNT. + Phương pháp chuyên gia: thảo luận với cán bộ lãnh đạo trong Công ty bao gồm Ban giám đốc, trưởng các phòng, ban, đơn vị trực thuộc để nhận định, đánh giá về thực trạng, nguyên nhân của thực trạng VHDN tại Công ty ĐLNT.
  13. 3 + Phương pháp khảo sát, điều tra: - Phỏng vấn CBCNV trong Công ty và khách hàng về các cấp độ VHDN của Công ty ĐLNT theo bảng câu hỏi được thiết lập dựa trên cơ sở lý thuyết các cấp độ VHDN và tài liệu VHDN hiện có của Công ty ĐLNT. - Khảo sát sự đánh giá của CBCNV về mức độ nổi trội của các loại hình văn hóa trong Công ty ĐLNT để định vị mô hình VHDN hiện tại và mong muốn trong tương lai. + Phương pháp suy luận logic: Từ kết quả tổng hợp, phân tích thông tin thu thập được, đề xuất các giải pháp hoàn thiện, củng cố và điều chỉnh VHDN tại Công ty ĐLNT. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Là cơ sở để Công ty ĐLNT củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty, góp phần nâng cao năng lực hoạt động, hiệu quả SXKD của Công ty một cách bền vững. 6. Kết cấu luận văn Ngoài danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn gồm có phần mở đầu, kết luận và 3 chương trong nội dung chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Ninh Thuận.
  14. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Khái niệm về văn hóa Văn hóa được hình thành và phát triển cùng với sự ra đời và phát triển của xã hội loài người. Có thể nói văn hóa là sản phẩm của con người, do con người sáng tạo trong suốt chiều dài lịch sử của mình. Thuật ngữ "văn hóa" có rất nhiều nghĩa, tùy theo cách tiếp cận nghiên cứu thì sẽ có những khái niệm văn hóa khác nhau. Tuy được dùng theo nhiều nghĩa khác nhau nhưng khái niệm văn hóa cũng có thể phân loại theo phạm vi nghiên cứu và hình thức biểu hiện. Khi căn cứ theo phạm vi nghiên cứu, có ba cấp độ nghiên cứu chính về văn hóa, đó là: + Theo phạm vi nghiên cứu rộng nhất, văn hóa được xem là bao gồm tất cả những gì do con người sáng tạo ra. Năm 1940, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết: "Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về ăn, mặc, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn" (Hồ Chí Minh toàn tập, tập 3, 2000, trang 413). “Loài người là một bộ phận của tự nhiên nhưng khác với các sinh vật khác, loài người đã tạo ra một sản phẩm riêng biệt bằng lao động và tri thức - đó chính là văn hóa. Do đó, nói đến văn hóa là nói đến con người - nói tới những đặc trưng riêng chỉ có ở loài người, việc phát huy những năng lực và bản chất của con người nhằm hoàn thiện con người, hướng con người khát vọng vươn tới chân - thiện - mỹ.” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 9). Trong khi đó Trompenaars và Hampden - Turner (1998, trang 25) cho rằng: “Văn hóa là cách một nhóm người giải quyết các vấn đề và nhất trí trong các tình huống khó xử”.
  15. 5 Vì vậy, theo nghĩa rộng, văn hóa có mặt trong tất cả các hoạt động của con người. “Hoạt động văn hóa là hoạt động sản xuất ra các giá trị vật chất và tinh thần nhằm giáo dục con người khát vọng vươn tới chân - thiện - mỹ và khả năng sáng tạo chân – thiện – mỹ trong đời sống” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 9). + “Theo nghĩa hẹp, văn hóa là những hoạt động và giá trị tinh thần của con người. Trong phạm vi này, văn hóa khoa học (toán học, hóa học, v.v ) và văn hóa nghệ thuật (văn học, điện ảnh, v.v ) được coi là hai phân hệ chính của hệ thống văn hóa” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10). + “Theo nghĩa hẹp hơn nữa, văn hóa được coi như một ngành - ngành văn hóa - nghệ thuật để phân biệt với các ngành kinh tế - kỹ thuật khác. Cách hiểu này thường kèm theo cách đối xử sai lệch về văn hóa, coi văn hóa là lĩnh vực hoạt động đứng ngoài kinh tế, ăn theo nền kinh tế” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10). Khi phân loại căn cứ theo hình thức biểu hiện, văn hóa được phân loại thành văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, hay nói đúng hơn, theo cách phân loại này văn hóa bao gồm văn hóa vật thể và văn hóa phi vật thể. Các đền chùa, cảnh quan, di tích lịch sử cũng như các sản phẩm văn hóa truyền thống như đồ gốm, tranh, tượng, các loại trang phục, v.v đều thuộc loại hình văn hóa vật thể. Các phong tục, tập quán, các làn điệu dân ca hay những giá trị, chuẩn mực đạo đức của một dân tộc, v.v là thuộc loại hình văn hóa phi vật thể. Tuy vậy, sự phân loại trên cũng chỉ có nghĩa tương đối bởi vì trong một sản phẩm văn hóa thường có cả yếu tố “vật thể” và “phi vật thể” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009) Như vậy, “khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp, trong mối quan hệ giữa người với người, giữa người với tự nhiên và môi trường xã hội” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10). Mặc dù văn hóa là một khái niệm có nội hàm hết sức phong phú và phức tạp, với nhiều đặc trưng (do vậy mà có nhiều cách hiểu, cách định nghĩa khác nhau), ta
  16. 6 vẫn có thể thấy ở văn hóa nổi lên bốn đặc trưng cơ bản nhất là tính nhân sinh, tính giá trị, tính hệ thống và tính lịch sử - đây là những đặc trưng cần và đủ cho phép phân biệt văn hóa với những khái niệm có liên quan. Trên cơ sở bốn đặc trưng này, có thể định nghĩa văn hóa như sau: “Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10). Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị (vật chất và tinh thần, tĩnh và động, vật thể và phi vật thể, v.v ) do con người sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Cách định nghĩa này không những có khả năng bao quát được khá nhiều cách tiếp cận khác nhau, cách hiểu khác nhau về văn hóa, mà còn có thể cho phép ta nhận diện được một hiện tượng văn hóa và phân biệt nó với những hiện tượng khác không phải là văn hóa - từ những hiện tượng phi giá trị, những giá trị tự nhiên cho đến những giá trị nhân tạo chưa có tính lịch sử. 1.1.2 Khái niệm về VHDN Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một DN hay một cơ quan. Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa. Về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một DN hay quản trị một quốc gia đều có những nét tương đồng. Người ta thường sử dụng pháp luật và văn hóa xã hội như hai công cụ quan trọng để quản lý một quốc gia. Và cũng tương tự, người ta có thể dùng quy chế và VHDN để quản lý một DN. Mặc dù vậy, cho tới thập niên 70 của thế kỷ 20, sau thành công của các DN Nhật Bản có nền tảng dựa vào VHDN, giới doanh nhân và các nhà nghiên cứu kinh tế trên thế giới mới bắt đầu tìm hiểu và nghiên cứu về VHDN. Cũng như khái niệm văn hóa, hiện có rất nhiều định nghĩa về VHDN và vẫn chưa có một định nghĩa chuẩn nào được công nhận chính thức. George de Sainte Marie, chuyên gia người Pháp về DN vừa và nhỏ đã cho rằng VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức các điều
  17. 7 cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của DN. Trong khi đó, tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì định nghĩa VHDN như là một sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất với một tổ chức đã biết (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). Hoặc, văn hóa tổ chức tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992). Còn theo chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar H. Schein, ông định nghĩa văn hóa tổ chức là một dạng của những giả định cơ bản, được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong. Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua thời gian, vì thế nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề (Schein, 2010). Như vậy ta có thể hiểu VHDN là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần được gây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một DN. Các giá trị đó trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN và chi phối đến tình cảm, nếp suy nghĩ, niềm tin, lý tưởng, hành vi của mọi thành viên của DN trong việc thực hiện các mục tiêu chung. VHDN là một trong những yếu tố gắn kết lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể, hướng hành vi cá nhân vào việc thực hiện tốt nhất mục tiêu và sự kỳ vọng của DN. VHDN là sản phẩm của những người làm cùng trong một DN và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. VHDN xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người trong DN chấp nhận, đề cao, chia sẻ và ứng xử theo các giá trị đó. VHDN tạo nên sự khác biệt cho DN và được coi là bản sắc, đặc trưng riêng của mỗi DN. VHDN liên quan đến nhận thức. Các cá nhân trong DN nhận thức văn hóa qua những gì họ thấy, họ nghe được trong DN mình. Các thành viên trong tổ chức có thể có trình độ, vị trí, trách nhiệm khác nhau nhưng vẫn có xu hướng mô tả về VHDN theo những cách tương tự (Shien, 2010).
  18. 8 Với cách hiểu như vậy, khái niệm VHDN có thể định nghĩa như sau: “VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong DN cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của DN đó” (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009, trang 19). Tóm lại, VHDN là những đặc trưng, bản sắc, cá tính, nét riêng cơ bản để phân biệt DN này với DN khác. Đồng thời, VHDN là những chuẩn mực hành vi, hệ thống giá trị mà tất cả những người trong DN đó phải tuân theo hoặc bị chi phối. 1.2 Vai trò của VHDN Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mỗi DN. Mọi thành bại của một DN đều gắn liền với yếu tố con người. Trong khi đó VHDN là nhân tố chủ yếu tác động đến hành vi, nhận thức của từng cá nhân trong DN. Chính vì vậy đã có nhiều nghiên cứu khẳng định có sự tác động mạnh mẽ của VHDN đến hiệu quả hoạt động của DN. Vai trò quan trọng của VHDN được thể hiện ở các mặt như sau: Thứ nhất, VHDN tạo nên bản sắc riêng có của DN. Đặc trưng, bản sắc của từng DN được hình thành từ nhiều yếu tố cấu thành VHDN như các tập tục, lễ nghi, thói quen, hành vi ứng xử, triết lý kinh doanh, v.v Nó được hình thành và tồn tại lâu dài cùng với sự phát triển của một DN. Tất cả những đặc trưng riêng biệt đó giúp phân biệt DN này với DN khác và nhất là giúp mỗi DN khẳng định tên tuổi, địa vị của mình trong lòng khách hàng và công chúng. Sự khác biệt đó được thể hiện ở nhiều khía cạnh trong hoạt động của DN như: Bầu không khí làm việc, lòng trung thành của nhân viên, ý thức trách nhiệm của nhân viên, cung cách phục vụ khách hàng, v.v Thứ hai, VHDN tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN. Vì VHDN là một hệ thống kiểm soát nhận thức hướng về những giá trị chung của DN nên vai trò của VHDN là xác định ranh giới hành xử cho thành viên trong DN theo đúng giá trị cốt lõi của DN đó (Robbins và Judge, 2009). Với một DN có văn hóa mạnh, phù hợp với định hướng chiến lược SXKD sẽ tạo được một lực hút vô cùng
  19. 9 lớn đối với từng cá nhân trong DN. Nhân viên sẽ hết lòng trung thành và tận tâm với DN khi mục tiêu, lý tưởng của DN cũng chính là mục tiêu, lý tưởng của họ (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). Thứ ba, VHDN tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một công ty có VHDN mạnh sẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN. Từ đó, tăng được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường. Thứ tư, VHDN tạo động cơ làm việc, khuyến khích sự sáng tạo của các cá nhân trong DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). Thật ra, vai trò này cũng là hệ quả từ vai trò thứ hai nêu trên. Đó là sự cam kết chung, sự đam mê vì mục tiêu của DN cũng là mục tiêu của từng thành viên trong DN. Khi đó mỗi người đều có động cơ làm việc từ chính nhu cầu của mình, không phải vì những quy định ràng buộc từ phía DN. Thứ năm, VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, tạo khối đoàn kết trong DN. Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa đã cho rằng văn hóa có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc khuyến khích gắn kết xã hội trong DN. Văn hóa được mô tả như “chất keo” để kết nối các thành viên trong DN với nhau. Việc tạo ra một văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của các thành viên. Điều này rất có ý nghĩa đối với các DN có mâu thuẫn trong nội bộ. Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các DN đều phải đối mặt là tạo sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược, mục tiêu đặt ra của DN. 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN Quá trình hình thành VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó 3 yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là văn hóa dân tộc – văn hóa vùng miền, nhà lãnh đạo và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009).
  20. 10 1.3.1 Văn hóa dân tộc – Văn hóa vùng miền Trong một DN có nhiều con người cụ thể, mỗi cá nhân đến từ một dân tộc, vùng miền nhất định và họ mang sẵn trong mình truyền thống văn hóa của dân tộc, vùng miền đó. “Một tổ chức doanh nghiệp, là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa” (Trompenaars và Hampden - Turner, 1998, trang 266). Chính vì vậy, VHDN tất yếu mang những đặc điểm chung nhất của văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền, thừa hưởng những đặc trưng của các nền văn hóa đó. Tổng hòa những giá trị văn hóa dân tộc, vùng miền đó tạo nên một phần giá trị trong VHDN. Ngày nay, có rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn, các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia có nhiều đơn vị thành viên, chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau hoặc nhiều vùng miền khác nhau trong một quốc gia. Bên cạnh những giá trị văn hóa chung của tập đoàn, công ty mẹ, mỗi chi nhánh, DN thành viên sẽ phải chịu sự tác động của bản sắc văn hóa dân tộc, vùng miền mà chúng đứng chân hoạt động SXKD. Do đó, mặc dù cùng chung một tập đoàn, công ty mẹ nhưng mỗi đơn vị thành viên hoạt động ở những địa bàn địa lý khác nhau cũng sẽ có những giá trị văn hóa khác biệt trong VHDN của mình. 1.3.2 Nhà lãnh đạo “Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người quyết định các biểu tượng, ngôn ngữ ứng xử, nghi lễ, v.v của DN. Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 273). Cũng theo Dương Thị Liễu và cộng sự (2009), phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nhân, người quyết định vận mệnh của một DN và cũng là người tạo lập các giá trị VHDN. Do đó phong cách lãnh đạo sẽ có ảnh hưởng nhiều đến quá trình hình thành và phát triển VHDN. Tuy nhiên, trong cùng một DN, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau. Trong đó sáng lập viên và các nhà điều hành kế cận sẽ là
  21. 11 những người ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa của DN. “Một DN cũng giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào DN, v.v ” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 274). Khi DN thay đổi nhà lãnh đạo thì điều này có thể đồng nghĩa với việc DN phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: Một là, “DN sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, chiến lược phát triển, v.v , những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của VHDN” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 275). Hai là, “Nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng. Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi bởi vì bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người lãnh đạo DN. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 275-276). 1.3.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được Theo Dương Thị Liễu và cộng sự (2009) những giá trị văn hóa học hỏi được là do tập thể người lao động xác lập, hình thành nên trong quá trình làm việc trong DN, chúng bao gồm: + Những kinh nghiệm tập thể của DN. Đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng được phổ biến chung trong toàn đơn vị và được tiếp tục truyền lại cho các thế hệ nhân viên kế tiếp. Qua quá trình hoạt động, các kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho VHDN. + Những giá trị học hỏi từ các DN khác. Mỗi DN đều có văn hóa riêng của mình. Chính VHDN làm nên nét riêng biệt của từng DN, giúp phân biệt DN này với DN khác. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các DN
  22. 12 không thể duy trì VHDN mình giống như những lãnh địa đóng kín mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc giao lưu văn hóa sẽ tạo điều kiện cho các DN học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các DN khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của DN mình và ngược lại. Điều quan trọng là cần xác định được giá trị đó có phù hợp với DN, tổ chức của mình hay không. Không nên học tập một cách máy móc, mà phải chọn lọc những giá trị phù hợp, áp dụng vào DN một cách linh hoạt, sáng tạo. + Những giá trị được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác. Đây là trường hợp phổ biến đối với các tập đoàn lớn, đa quốc gia, có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia, vùng miền, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Quá trình giao lưu, cử đi học tập đào tạo, thuyên chuyển công tác các vị trí lãnh đạo của các tổ chức thành viên sẽ có những tác động không nhỏ đến các giá trị VHDN của từng đơn vị thành viên trong tập đoàn. + Những giá trị do các thành viên mới đến mang lại. Khi một hay nhiều thành viên mới gia nhập vào DN, họ sẽ đem đến tổ chức những giá trị văn hóa mới. Những giá trị đó có thể từ tổ chức trước kia họ từng tham gia hoặc những giá trị tích lũy từ kinh nghiệm sống và làm việc của họ. Đó có thể là những niềm tin, những hành vi giao tiếp, những cách ứng xử trong tổ chức. Những giá trị đó nếu phù hợp với văn hóa của DN sẽ được chấp nhận, giữ lại, tạo điều kiện phát huy, truyền bá để tất cả các thành viên trong DN đều biết đến và cuối cùng trở thành văn hóa của DN. + Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội. VHDN cần phải thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội. Nếu VHDN không có sự điều chỉnh thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội thì VHDN sẽ nhanh chóng bị lạc hậu, cản trở sự phát triển của DN. 1.4 Các cấp độ của VHDN VHDN có thể phân tích thành nhiều cấp độ khác nhau, trong đó thuật ngữ “cấp độ” thể hiện mức độ nhìn nhận được các hiện tượng văn hóa của người quan sát. Các cấp độ này đi từ những biểu hiện hữu hình, có thể nhìn thấy và cảm nhận
  23. 13 được cho đến bản chất của văn hóa, đó là các giả định cơ bản đã ăn sâu, trở thành vô thức được cho là giá trị cốt lõi của văn hóa. Từ quan điểm phân tích này, VHDN được chia thành ba cấp độ, bao gồm: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN, những giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung (Schein, 2009). 1.4.1 Cấp độ thứ nhất - những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN. Các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một DN. “Cấp độ văn hóa này chịu ảnh hưởng nhiều bởi tính chất kinh doanh của DN, quan điểm của người lãnh đạo; đồng thời nó cũng dễ thay đổi và ít khi thể hiện giá trị thật sự của VHDN” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 261). Những yếu tố có thể xếp vào cấp độ thứ nhất của VHDN bao gồm: kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN, các lễ kỷ niệm, lễ nghi, các sinh hoạt văn hóa của DN, ngôn ngữ, ứng xử, khẩu hiệu, bài hát truyền thống, biểu tượng, đồng phục, truyền thuyết, giai thoại, v.v 1.4.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN Được coi là bộ mặt của DN, kiến trúc và diện mạo luôn được các DN quan tâm xây dựng. Kiến trúc trụ sở, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ DN nào. Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của DN. Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, cách bài trí bố trí nội thất trong phòng, vật dụng trong công ty, màu sắc chủ đạo, v.v Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho DN (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009). Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động. Chẳng hạn, một phòng làm việc thông thoáng, sạch sẽ, lịch sự sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và được trân trọng. 1.4.1.2 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa Lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, nó thể hiện trong đời sống hàng ngày
  24. 14 chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau. Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong DN ghi nhớ những giá trị của DN và là dịp tôn vinh DN, tăng cường sự tự hào của mọi người về DN. Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất. Các sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca nhạc, các giải thi đấu thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt, v.v là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa. Các hoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên góp phần tạo nên khí thế, tăng sức phấn đấu của từng thành viên trong DN. 1.4.1.3 Ngôn ngữ, khẩu hiệu Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định. Những người sống và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ. Các thành viên trong DN để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trưng của DN. Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009). 1.4.1.4 Biểu tượng, đồng phục, truyền thuyết, giai thoại Biểu tượng có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng. Một biểu tượng khác là logo. Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các DN rất quan tâm chú trọng. Logo được in trên các biểu tượng khác của DN như bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các văn bản, tài liệu được lưu hành, v.v (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009).
  25. 15 Đồng phục, cờ của DN, các ấn phẩm điển hình, danh thiếp, v.v là những biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những đặc trưng văn hóa của DN. Các giai thoại, chuyện kể về những thăng trầm lịch sử của DN, những tấm gương sáng, những điều tốt đẹp là những giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho DN và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên. Đây cũng là những biểu tượng tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty mình. 1.4.2 Cấp độ thứ hai - những giá trị được tuyên bố Bao gồm triết lý kinh doanh, chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh được công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện. Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của nhân viên và thường được DN công bố rộng rãi ra công chúng. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong DN cách thức đối phó với các tình huống cơ bản và huấn luyện ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). 1.4.2.1 Triết lý kinh doanh Triết lý kinh doanh là những tư tưởng được tích lũy thông qua trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa để chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh. Triết lý kinh doanh là lý tưởng, là phương châm hành động của DN. Những nội dung cơ bản triết lý kinh doanh của một DN bao gồm: Hệ thống các giá trị của DN; sứ mệnh và các mục tiêu cơ bản (hoài bão, lẽ sống, lý tưởng, tôn chỉ, mục đích, v.v ); các biện pháp và phong cách quản lý; các nguyên tắc giao tiếp, ứng xử. Triết lý kinh doanh có vai trò đặc biệt trong việc xây dựng VHDN vì nó thể hiện những cam kết, niềm tin của các thành viên trong DN và đó là những cái ổn định, khó thay đổi, tạo thành bản sắc riêng có của DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). 1.4.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại sao làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh nêu lên vai trò, trách
  26. 16 nhiệm mà tự thân DN đặt ra. Sứ mệnh cũng giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà DN đã xác định. Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà DN mong muốn đạt tới. Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất. Tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh về DN trong tương lai với giới hạn về thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong DN chung sức, nỗ lực đạt được trạng thái đó. 1.4.2.3 Mục tiêu chiến lược Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động cả khách quan và chủ quan. Những tác động này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay thách thức cho DN. Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạch chiến lược để xác định lộ trình và chương trình hành động, tận dụng được các cơ hội, vượt qua các thách thức để đi tới tương lai, hoàn thành sứ mệnh của DN. Mối quan hệ giữa chiến lược và VHDN có thể được giải thích như sau: Khi xây dựng chiến lược cần thu thập thông tin về môi trường. Các thông tin thu thập lại được diễn đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong DN nên chúng chịu ảnh hưởng của VHDN. Văn hóa cũng là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, cách thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động. 1.4.3 Cấp độ thứ ba – những quan niệm chung Cũng như trong văn hóa nói chung, những quan niệm chung trong VHDN được hình thành và tồn tại sau quá trình hoạt động, xử lý, sàng lọc các tình huống thực tiễn trong một thời gian dài. Nó không nhìn thấy được, cũng không được nêu ra nhưng mọi người đều làm theo. Những quan niệm chung nhất bao gồm những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm có tính vô thức, đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong DN nên nó mặc nhiên được công nhận (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). Ngoài ra, trong DN còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ vẫn tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được
  27. 17 coi là đương nhiên. Sau một thời gian thì các giá trị này sẽ trở thành các quan niệm chung. Các giá trị này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Các thành viên trong DN cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó và khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Do đó, sự ảnh hưởng của các quan niệm chung đến VHDN lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc cấp độ thứ nhất và thứ hai. Để phân tích văn hóa, điều quan trọng là nhận ra rằng các giá trị hữu hình dễ quan sát nhưng khó giải thích trong khi niềm tin, những quan niệm chung lại có thể phản ánh sự giải thích duy lý hoặc khát vọng. Do đó để hiểu được văn hóa của một tổ chức cần phải hiểu được những giá trị quan niệm chung được chia sẻ và hiểu được phương thức mà các giá trị đó được hình thành và phát triển (Schein, 2010). 1.5 Định vị VHDN Để xây dựng hoàn thiện và phát triển văn hóa của một DN cần phải xác định rõ vị trí VHDN hiện tại và những mong muốn thực hiện trong tương lai. Có thể nói rằng VHDN là một yếu tố khó nắm bắt, mang đầy tính mô tả nên khó có thể đo lường một cách chính xác rõ ràng. Tuy nhiên, VHDN có những chỉ dẫn và giới hạn nhất định giúp đánh giá một cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt đồng thời hạn chế, triệt tiêu những mặt yếu, mặt xấu. Trong nhiều thập kỷ qua, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đề ra các mô hình đánh giá VHDN. Một trong những mô hình được nhiều tổ chức, DN ứng dụng để định vị, nhận dạng văn hóa của mình là mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn. 1.5.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn Theo quan điểm của Kim Cameron và Robert Quinn (2006), thì văn hóa tổ chức được phân tích theo 2 khía cạnh: Một là, văn hóa tổ chức hướng đến tính linh hoạt, tự do hay là hướng đến tính ổn định, kiểm soát. Hai là, văn hóa tổ chức có xu hướng hòa nhập và hướng nội hay là cạnh tranh và hướng ngoại.
  28. 18 Với 2 xu hướng đối lập trong mỗi khía cạnh nêu trên sẽ kết hợp tạo thành khung giá trị cạnh tranh bao gồm 4 khung giá trị văn hóa hay còn gọi là 4 loại hình văn hóa khác nhau, bao gồm : Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc (Cameron và Quinn, 2006). Linh hoạt và tự do C ạ i Văn hóa hợp tác Văn hóa sáng tạo nh tranh và h ộ (Clan) (Adhocracy) ng n ướ ướ p và h ậ Văn hóa cấp bậc Văn hóa cạnh tranh ng ngo ạ (Hierarchy) (Market) Hòa nh i Ổn định và kiểm soát Hình 1.1: Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa tổ chức (Nguồn: Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006) [17] Theo Cameron và Quinn (2006), mỗi loại hình văn hóa sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, những quan niệm chung, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa tổ chức. Các xu hướng nói trên của văn hóa tổ chức được phân tích và nhận dạng theo 6 đặc tính: (1) Đặc điểm nổi trội. (2) Tổ chức lãnh đạo. (3) Quản lý nhân viên. (4) Chất keo kết dính của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh. (6) Tiêu chí của sự thành công. Trên cơ sở đó, 4 loại hình văn hóa tổ chức được xác định gồm: Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc.
  29. 19 1.5.1.1 Loại hình Văn hóa hợp tác (Clan) Loại hình Văn hóa hợp tác không quan tâm nhiều đến cơ cấu và kiểm soát trong khi nó chú trọng đến sự linh hoạt và tự do. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn, quản trị theo mục tiêu, chỉ quan tâm đến đầu ra và kết quả. Trái ngược với Văn hóa cấp bậc, nhân viên và đội nhóm trong Văn hóa hợp tác được nhiều tự chủ hơn trong công việc. Văn hóa hợp tác có các đặc điểm sau: + Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình. + Lãnh đạo tổ chức: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên. + Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm. + Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành, tin tưởng, quan tâm nhau. + Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao. + Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực. 1.5.1.2 Loại hình Văn hóa sáng tạo (Adhocracy) Loại hình Văn hóa sáng tạo có tính tự do hơn và linh hoạt hơn Văn hóa hợp tác. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có Văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Loại hình này có các đặc điểm sau: + Đặc điểm nổi trội: Năng động sáng tạo, chấp nhận rủi ro. + Lãnh đạo tổ chức: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng. + Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo. + Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển. + Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới. + Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ. 1.5.1.3 Loại hình Văn hóa cạnh tranh (Market) Văn hóa cạnh tranh cũng tìm kiếm sự kiểm soát nhưng hướng ra bên ngoài tổ chức. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái
  30. 20 cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Loại hình Văn hóa cạnh tranh có 6 đặc điểm sau: + Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh theo hướng thành tích. + Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả. + Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích. + Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào mục tiêu và thành quả. + Chiến lược nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng. + Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ. 1.5.1.4 Loại hình Văn hóa cấp bậc (Hierarchy) Đây là một môi trường làm việc có tổ chức và được quản lý một cách chặt chẽ, mọi người phải tuân thủ theo các chính sách quy định, quy trình được ban hành một cách nghiêm ngặt. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Loại hình này có các đặc điểm như sau: + Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát. + Lãnh đạo tổ chức: Phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả. + Quản lý nhân viên: Tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo. + Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ chức. + Chiến lược nhấn mạnh: Thường xuyên và ổn định. + Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp. Trong một DN có thể tồn tại đồng thời 4 loại hình văn hóa nêu trên. Tuy nhiên trong đó sẽ nổi bật lên một loại hình văn hóa chủ đạo. Để định vị loại hình văn hóa nào là nổi trội trong một DN cần phải có công cụ nhận dạng. 1.5.2 Công cụ nhận dạng mô hình văn hóa tổ chức Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI - Organizational Culture Assessment Instrument) do Cameron và Quinn phát triển là một phương pháp dùng để nhận dạng loại hình văn hóa tổ chức, hiện đang được tổ chức OCAI online (www.ocai-online.com) sử dụng để tư vấn trực tuyến về văn hóa tổ chức. OCAI
  31. 21 được căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền văn hóa hiện tại cũng như nền văn hóa mong muốn. Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi (Xem Phụ lục 10). Các câu hỏi của OCAI nhằm đánh giá 6 đặc điểm chính của một nền văn hóa như đã nêu ở phần trên. Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm cho 4 lựa chọn tương ứng với 4 loại hình văn hóa của tổ chức ở thời điểm hiện tại và sau đó tiếp tục chia điểm tương tự với mong muốn cho tổ chức trong tương lai: - Lựa chọn A tương ứng với loại hình văn hóa hợp tác (Clan). - Lựa chọn B tương ứng với loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy). - Lựa chọn C tương ứng với loại hình văn hóa cạnh tranh (Market). - Lựa chọn D tương ứng với loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy). Phương pháp này xác định sự pha trộn của 4 loại hình văn hóa ở các mức độ khác nhau trong một tổ chức đồng thời xác định loại hình văn hóa thống trị trong tổ chức đó. Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của 4 loại hình văn hóa A, B, C, D; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và “mong muốn”. Linh hoạt VH Hợp tác VH Sáng tạo 40 30 20 10 Hướng nội Hướng ngoại VH Cấp bậc VH Cạnh tranh Hiện tại Ổn định Mong muốn Hình 1.2: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa (Nguồn: www.ocai-online.com) [19]
  32. 22 1.5.3 Quản trị phát triển văn hóa tổ chức Theo mô hình OCAI, Kim Cameron và Robert Quinn đã phân chia thành 4 loại hình văn hóa. Tùy theo từng loại hình mà có các giải pháp để phát triển văn hóa tổ chức khác nhau: 1.5.3.1 Loại hình Văn hóa hợp tác (Clan) Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về tính đồng đội, các mối quan hệ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng, tình cảm và sự chăm sóc. 1.5.3.2 Loại hình Văn hóa sáng tạo (Adhocracy) Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về sự đổi mới, hướng về tương lai, cải tiến, sáng tạo, linh hoạt. 1.5.3.3 Loại hình Văn hóa cạnh tranh (Market) Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về sự cạnh tranh, các mối quan hệ với khách hàng, sự thành công, sự tập trung cao và hướng về kết quả. 1.5.3.4 Loại hình Văn hóa cấp bậc (Hierarchy) Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung thiên về sự phân tích hợp lý, thông tin minh bạch, việc được tín nhiệm cao, thực hiện thông qua các quy trình. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Qua việc nghiên cứu các lý thuyết về văn hóa và VHDN, có thể nhận thấy có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, từ đó đưa ra những nhận định khác nhau về vấn đề này. Nhìn chung, có thể hiểu VHDN là những chuẩn mực hành vi, hệ thống giá trị mà các thành viên trong DN phải tuân theo hoặc bị chi phối đồng thời nó có những đặc trưng để phân biệt DN này với DN khác. VHDN có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển bền vững của DN. Nó giúp cho nhân viên gắn bó, nỗ lực hết mình vì DN đồng thời giúp mỗi DN khẳng định tên tuổi, địa vị của mình trong lòng khách hàng và công chúng.
  33. 23 Mỗi một DN đều có bản sắc văn hóa riêng và được hình thành từ văn hóa dân tộc – văn hóa vùng miền, ý chí của người lãnh đạo DN và sự học hỏi từ môi trường xung quanh của tập thể nhân viên trong DN. Một phương pháp nhận diện VHDN rất phổ biến là mô hình 3 cấp độ văn hóa của H. Schein vì nó mang tính thực tiễn cao. Các yếu tố cấu thành VHDN được sắp xếp vào 3 cấp độ gồm: Các quá trình và cấu trúc văn hóa hữu hình như kiến trúc trụ sở, biểu tượng, khẩu hiệu, đồng phục, giao tiếp, hành vi ứng xử, v.v ; những giá trị văn hóa được tuyên bố như tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cơ bản, mục tiêu chiến lược; những quan niệm chung gồm nhận thức, niềm tin, giá trị, v.v được mặc nhiên được công nhận tuy không nhìn thấy được và cũng không nói ra được. Để lượng hóa, định vị loại hình VHDN hiện tại và mong muốn, công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI do Cameron và Quinn phát triển được nhiều tổ chức sử dụng. Kết quả đánh giá sẽ cho thấy DN có khuynh hướng nghiêng về loại hình văn hóa nào ở hiện tại và mong muốn ở tương lai trong 4 loại hình văn hóa: Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc. Các nội dung nghiên cứu lý thuyết về VHDN nêu trên với trọng tâm là mô hình 3 cấp độ VHDN của H. Schein và công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI của Cameron và Quinn sẽ là cơ sở để phân tích, đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện VHDN của Công ty ĐLNT ở chương 2 và chương 3.
  34. 24 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Điện lực Ninh Thuận 2.1.1 Thông tin sơ lược Công ty Tên gọi tiếng Việt: Công ty Điện lực Ninh Thuận Tên tiếng Anh: Ninh Thuan Power Company Địa chỉ trụ sở chính: Đường 16/4, phường Mỹ Hải, thành phố Phan Rang - Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thuận Điện thoại: 068.2210213; Fax: 068.3888092 Email: ninhthuanpc@evnspc.vn Website: www.pcninhthuan.evnspc.vn 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Công ty ĐLNT, tiền thân là Sở ĐLNT, được thành lập từ tháng 4/1992, trên cơ sở tách ra từ Sở Điện lực Thuận Hải ngay khi tỉnh Thuận Hải được chia tách thành 2 tỉnh Ninh Thuận và Bình Thuận. Lúc này, Sở ĐLNT vừa có chức năng kinh doanh phân phối điện năng vừa có chức năng quản lý nhà nước về điện như là một sở chuyên ngành của chính quyền địa phương. Đến năm 1996, thực hiện chủ trương của Nhà nước về việc tách bạch chức năng SXKD và chức năng quản lý nhà nước của các DN nhà nước, chức năng quản lý nhà nước về điện tại địa phương được giao về Sở Công nghiệp các tỉnh. Sở ĐLNT được đổi tên thành ĐLNT với chức năng chính là kinh doanh phân phối điện năng. Thực hiện đề án tái cơ cấu Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), tháng 4/2010 ĐLNT được đổi tên thành Công ty ĐLNT, là đơn vị thành viên và hạch toán phụ thuộc trong Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVNSPC), thuộc EVN. Trong những ngày đầu mới thành lập, Công ty ĐLNT cũng như một số đơn vị khác trong tỉnh Ninh Thuận gặp không ít khó khăn, tài sản hầu như không có gì đáng kể và một hệ thống lưới điện cũ chắp vá do điều kiện lịch sử để lại, cơ sở vật
  35. 25 chất thiếu thốn, lạc hậu, đội ngũ CBCNV của Công ty vừa thiếu lại vừa yếu, sự cố lưới điện xảy ra liên tục, điện áp không đảm bảo, tổn thất điện năng cao, khách hàng ít, doanh thu thấp. Qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cấp; đội ngũ CBCNV không ngừng phát triển và trưởng thành cả về số lượng lẫn chất lượng; Công ty ĐLNT không chỉ hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu EVNSPC giao mà còn đáp ứng được các yêu cầu sử dụng điện của nhân dân địa phương, lưới điện phân phối đã được nâng cấp cải tạo và mở rộng, đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục; góp phần vào việc hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ kinh tế - chính trị - văn hóa - xã hội - an ninh quốc phòng tại địa phương. Tính đến cuối năm 2012, Công ty ĐLNT đang quản lý vận hành: 957 km đường dây trung thế, 860 km đường dây hạ thế và 1.790 trạm biến áp phân phối. Số hộ dân có điện trong toàn tỉnh đạt tỷ lệ 99,97% với 128.043 khách hàng. Sản lượng điện thương phẩm năm 2012 đạt 387,4 triệu kWh, tăng 8,9% so với năm 2011. Doanh thu bán điện năm 2012 đạt 480,3 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2011. 2.1.3 Tổ chức bộ máy Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành hiện nay của Công ty ĐLNT bao gồm: Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các Điện lực và phân xưởng trực thuộc. Ban Giám đốc: Giám đốc và các Phó Giám đốc kinh doanh, Phó Giám đốc kỹ thuật, Phó Giám đốc xây dựng cơ bản. Các phòng ban chức năng: Công ty hiện có 12 phòng ban chức năng, gồm các phòng: Tổ chức - Nhân sự, Thanh tra - Bảo vệ - Pháp chế, Tài chính – Kế toán, Kế hoạch – Kỹ thuật, Kỹ thuật an toàn, Điều độ, Vật tư, Kinh doanh, Kiểm tra giám sát mua bán điện, Công nghệ thông tin, Văn phòng và Ban quản lý dự án. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc, trực tiếp thực hiện các mảng công tác chuyên môn, nghiệp vụ được phân công và hướng dẫn, hỗ trợ hoạt động của các đơn vị trực tiếp sản xuất (các Điện lực và Phân xưởng).
  36. 26 Các Điện lực và phân xưởng trực thuộc: Công ty hiện có 5 Điện lực trực thuộc gồm Điện lực Phan Rang – Tháp Chàm, Điện lực Ninh Hải, Điện lực Ninh Phước, Điện lực Ninh Sơn, Điện lực Thuận Bắc và Phân xưởng cơ điện. Các Điện lực trực thuộc là đơn vị trực tiếp quản lý vận hành lưới điện, quản lý kinh doanh bán điện đến khách hàng. Mỗi Điện lực được giao nhiệm vụ thực hiện quản lý kinh doanh trên địa bàn 1 đến 2 đơn vị hành chính cấp huyện. Phân xưởng cơ điện là đơn vị có chức năng xây dựng, sửa chữa lưới điện; kiểm định, thí nghiệm vật tư thiết bị điện. 2.1.4 Tình hình lao động Tổng số lao động đến cuối năm 2012 của Công ty ĐLNT gồm có 505 người, trong đó có 87 nữ (chiếm tỷ lệ 17,23%). + Về trình độ chuyên môn: Đội ngũ lao động có kỹ năng, tay nghề được đào tạo khá tốt, tỷ lệ đã qua đào tạo chuyên môn là 496 người, đạt tỷ lệ 98,22% (hình 2.1). Ngành nghề đào tạo nhìn chung là phhù hợp với yêu cầu nhiệm vụ công việc của đơn vị, trong đó ngành kỹ thuật điện chiếm đa số với tỷ lệ 77,03% (hình 2.2). Cụ thể số lượng CBCNV được thống kê theo trình độ và ngành nghề chuyên môn xin xem Phụ lục 5. 1.78% 25.15% Đại học 49.31% Cao đẳng, trung cấp Sơ cấp, công nhân 23.76% Chưa qua đào tạo Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu trình độ CBCNV (Nguồn: Phòng TCNS - Công ty ĐLNT)
  37. 27 2.38% 9.70% 10.89% Kỹ thuật điện Kinh tế -Tài chính 77.03% Công nghệ thông tin Ngành nghề khác Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu ngành nghề của CBCNV (Nguồn: Phòng TCNS - Công ty ĐLNT) + Về độ tuổi của CBCNV: Lực lượng lao động của Công ty hiện tại có tuổi đời khá trẻ, lao động dưới 30 tuổi chiếm đến 34,85%. Đặc biệt lao động trong độ tuổi 30 đến 50 chiếm tỷ lệ cao đến 58,22%. Đây là độ tuổi lao động có kinh nghiệm, sức khỏe, là lực lượng nòng cốt trong SXKD của đơn vị. Số lượng thống kê cụ thể xin xem Phụ lục 5. 6.93% 34.85% Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 50 tuổi 58.22% Trên 50 tuổi Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi lao động (Nguồn: Phòng TCNS - Công ty ĐLNT)
  38. 28 2.1.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2008 -2012 Tốc độ tăng điện thương phẩm trong các năm gần đây có xu hướng giảm dần do tình trạng trì trệ, khó khăn chung của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu sử dụng điện không tăng cao như giai đoạn trước. Điều này gây một số khó khăn nhất định cho Công ty ĐLNT trong việc thực hiện các chỉ tiêu năng suất lao động, lợi nhuận và do đó đã làm ảnh hưởng đến việc giải quyết các chế độ phúc lợi, khen thưởng cho người lao động. Bảng 2.1: Điện thương phẩm và doanh thu giai đoạn 2008 – 2012 (Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty ĐLNT) Điện thương Tỷ lệ tăng Tỷ lệ tăng Doanh thu Năm phẩm điện thương doanh thu (tỷ đồng) (triệu kWh) phẩm (%) (%) 2008 217,3 11,4 175,1 13,2 2009 273,3 25,8 252,2 44,0 2010 323,3 18,3 323,9 28,4 2011 355,7 10,0 427,6 32,0 2012 387,4 8,9 517,5 21,0 2.2 Cơ sở hình thành VHDN tại Công ty ĐLNT Công ty ĐLNT là một thành viên trực thuộc EVNSPC, thuộc khối phân phối điện của EVN hoạt động kinh doanh phân phối điện trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận, một tỉnh cực Nam Trung bộ Việt Nam. Do đó VHDN tại Công ty ĐLNT được hình thành trên nền tảng văn hóa chung của EVN, EVNSPC đồng thời chịu ảnh hưởng từ văn hóa đặc thù của vùng đất Ninh Thuận. VHDN tại Công ty ĐLNT trước tiên xuất phát từ những giá trị nền tảng đã được đúc kết từ văn hóa của ngành điện. Ngày nay, điện là một ngành kinh tế then chốt của đất nước. Cung cấp điện đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước là nhiệm vụ trọng tâm của ngành điện. Để điện năng thực sự trở thành nguồn năng lượng thắp sáng cho cuộc sống của mỗi người, là động lực cho phát triển kinh
  39. 29 tế xã hội của đất nước và mong muốn có được niềm tin từ khách hàng, xã hội đối với ngành điện, EVN và các đơn vị thành viên, trong đó có Công ty ĐLNT đã tuyên bố rõ ràng về những cam kết với khách hàng và xã hội. Đồng thời, toàn bộ các giá trị mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, khẩu hiệu, chuẩn mực đạo đức và các cam kết phải là kim chỉ nam cho mọi hành động một cách thống nhất trong toàn EVN. Bên cạnh những giá trị văn hóa nền tảng nêu trên, văn hoá Công ty ĐLNT còn được hình thành từ truyền thống của riêng Công ty và từ những nét đặc trưng văn hoá của vùng đất cực Nam Trung bộ. Hoạt động kinh doanh tại một địa phương còn gặp rất nhiều khó khăn về kinh tế, đời sống dân cư nhưng thắm đượm nghĩa tình, chân thật của con người nơi đây, Công ty ĐLNT luôn tự xác định phải lấy tinh thần sáng tạo, vượt khó, bền bỉ lao động làm sức mạnh, xem trọng nghĩa tình và đặc biệt là chữ tín với khách hàng. Đây là yếu tố để văn hoá Công ty ĐLNT có sức sống tự nhiên nhất, bền lâu nhất trong cộng đồng và phát huy tốt các thế mạnh của từng đơn vị trực thuộc, từ đó đảm bảo quá trình thực thi văn hoá diễn ra trôi chảy. 2.3. Thực trạng các cấp độ VHDN tại Công ty ĐLNT Để đánh giá thực trạng các cấp độ VHDN tại Công ty ĐLNT tác giả thực hiện như sau: + Dựa vào cơ sở lý thuyết 3 cấp độ văn hóa của E.H. Schein và nghiên cứu thông tin thứ cấp (các tài liệu quy định về VHDN của Công ty ĐLNT), thiết lập bảng câu hỏi để khảo sát sự cảm nhận, đánh giá của CBCNV trong Công ty và khách hàng về mức độ tốt hay chưa tốt của các cấp độ VHDN Công ty ĐLNT. + Tham khảo ý kiến chuyên gia (bao gồm Ban Giám đốc và trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc) để đánh giá tình hình xây dựng VHDN tại Công ty ĐLNT trong thời gian qua và xác định nguyên nhân của những ưu điểm và hạn chế các yếu tố cấu thành trong 3 cấp độ VHDN của Công ty ĐLNT. Câu hỏi thảo luận với chuyên gia xin xem Phụ lục 1. Đối với đối tượng khảo sát là CBCNV trong Công ty: Mẫu chọn khảo sát bao gồm tất cả CBCNV trong Công ty. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert với 5
  40. 30 bậc quy ước trước, bao gồm: Rất tốt, Tốt, Bình thường, Kém, Rất kém. Bảng câu hỏi (Phụ lục 2 – Phần I) gồm 15 câu hỏi, trong đó: - 7 câu hỏi (từ 1 – 7) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ nhất. - 4 câu hỏi (từ 8 – 11) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ hai. - 4 câu hỏi (từ 12 – 15) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ ba. Trong bảng câu hỏi có phần thu thập thông tin cá nhân để phân nhóm đối tượng điều tra theo các tiêu chí: Chức vụ; Bộ phận làm việc; Giới tính; Tuổi đời; Thời gian công tác và Trình độ chuyên môn. Tuy nhiên trong phạm vi đề tài này tác giả chỉ tập trung phân tích theo phân nhóm Bộ phận làm việc. Các phân nhóm khác vẫn thu thập thông tin nhưng sẽ sử dụng cho những nghiên cứu khác về sau. Tác giả đã thu về 492 phiếu khảo sát trên tổng số 505 CBCNV, đạt tỷ lệ 97,4% (số còn lại không có mặt tại đơn vị do đi học hoặc nghỉ ốm). Số phiếu trả lời hợp lệ là 425, chiếm tỷ lệ 86,4% số phiếu thu về. Theo tiêu chí phân nhóm “Bộ phận làm việc” thì đối tượng làm việc ở văn phòng Công ty là 109 phiếu, chiếm tỷ lệ 25,65%; đối tượng làm việc ở các đơn vị cơ sở là 316 phiếu, chiếm tỷ lệ 74,35%. Thông tin thu thập được xử lý bằng cách tính giá trị trung bình mức đánh giá của từng mục hỏi. Kết quả tổng hợp đánh giá 3 cấp độ văn hóa tại Công ty ĐLNT của CBCNV Công ty xin xem Phụ lục 4. Đối với đối tượng khảo sát là khách hàng: Mẫu chọn khảo sát là các khách hàng đến thực hiện giao dịch tại 5 Điện lực huyện, thành phố. Trong khoảng thời gian tiến hành khảo sát (dự kiến 1 tháng), mỗi Điện lực sẽ phát phiếu và thu nhận kết quả điều tra 20 khách hàng bất kỳ đến trước. Tổng cộng sẽ thu về 100 phiếu khảo sát khách hàng. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert với 5 bậc quy ước trước, bao gồm: Rất tốt, Tốt, Bình thường, Kém, Rất kém. Bảng câu hỏi (Phụ lục 3) gồm 10 câu hỏi, trong đó: - 3 câu hỏi (1 - 3) để đánh các yếu tố thuộc cấp độ thứ nhất. - 5 câu hỏi (4 - 8) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ hai. - 2 câu hỏi (9, 10) để đánh giá các yếu tố cấp độ thứ ba.
  41. 31 Trong bảng câu hỏi có phần thu thập thông tin khách hàng để phân nhóm đối tượng điều tra theo các tiêu chí: Địa điểm khách hàng sử dụng điện và Mục đích sử dụng điện. Tuy nhiên trong phạm vi đề tài này, tác giả chỉ tập trung phân tích theo phân nhóm Địa điểm khách hàng sử dụng điện. Phân nhóm còn lại vẫn thu thập thông tin nhưng sẽ sử dụng cho những nghiên cứu khác về sau. Tác giả đã thu về 100 phiếu khảo sát. Số phiếu trả lời hợp lệ là 96, chiếm tỷ lệ 96% số phiếu thu về. Theo tiêu chí phân nhóm “Địa điểm khách hàng sử dụng điện” thì khách hàng ở khu vực thành thị có 36 phiếu, chiếm tỷ lệ 37,50%; khách hàng ở khu vực nông thôn có 60 phiếu, chiếm tỷ lệ 62,50%. Thông tin thu thập được xử lý bằng cách tính trung bình cộng mức đánh giá của từng mục hỏi. Kết quả tổng hợp đánh giá 3 cấp độ văn hóa tại Công ty ĐLNT của khách hàng xin xem Phụ lục 5. 2.3.1 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ nhất - những quá trình và cấu trúc hữu hình trong DN 2.3.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN Trụ sở Công ty ĐLNT tọa lạc trên một trong các trục đường phố chính của thành phố Phan Rang – Tháp Chàm, các trụ sở Điện lực cấp huyện cũng nằm ở các trung tâm huyện lỵ. Hầu hết các trụ sở đều được xây mới trong những năm gần đây nên có một lối kiến trúc hiện đại. Bên trong tất cả các phòng làm việc đều ngăn bằng vách kính trong suốt. Mọi người bên ngoài hành lang có thể nhìn thấy nhân viên làm việc bên trong. Lối kiến trúc theo kiểu văn phòng mở như thế này tạo sự thân thiện, gần gũi đối với khách hàng bên ngoài. Kết quả khảo sát cho thấy cả CBCNV và khách hàng đều đánh giá tốt (trung bình trên 4,00) kiến trúc trụ sở và trang bị nội thất của Công ty ĐLNT (bảng 2.2). Đây cũng là yếu tố được CBCNV trong Công ty và khách hàng đánh giá cao nhất trong tất cả các yếu tố cấu thành VHDN. Có được thành quả này là nhờ Công ty đã quan tâm đầu tư xây dựng trụ sở và trang bị nội thất một cách đồng bộ và hợp lý, mang lại những ấn tượng tốt cho mọi người ngay khi bước chân vào làm việc, giao dịch tại Công ty ĐLNT cũng như các đơn vị trực thuộc.
  42. 32 Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về kiến trúc trụ sở và trang bị nội thất Stt Đối tượng đánh giá Kết quả đánh giá 1 CBCNV 4,12 2 Khách hàng 4,30 2.3.1.2 Khẩu hiệu, biểu tượng + Câu khẩu hiệu (slogan) hiện nay của Công ty ĐLNT là “PCNT thắp sáng niềm tin”. PCNT là tên viết tắt tiếng Anh của Công ty ĐLNT. “Thắp sáng niềm tin” vừa gợi đến ánh sáng ngọn đèn từ nguồn điện vừa có ý nghĩa mang lại sự tin tưởng cho khách hàng về các dịch vụ mà Công ty cung cấp. “Thắp sáng niềm tin” cũng là câu khẩu hiệu sử dụng thống nhất trong tất cả các đơn vị thuộc EVN. + Biểu tượng (logo) của Công ty ĐLNT: Phần hình ảnh (3 ngôi sao bốn cánh trong vòng tròn) trong logo của Công ty ĐLNT được sử dụng thống nhất trong toàn EVN. Hình ảnh 3 ngôi sao có ý nghĩa tượng trưng cho ánh sáng của điện năng. Ba ngôi sao đồng tâm lớn dần từ trong ra ngoài vừa thể hiện đặc tính kỹ thuật của công nghiệp điện với dòng điện ba pha, vừa thể hiện ánh sáng đang tỏa chiếu tượng trưng cho sự đáp ứng của EVN đối với nhu cầu điện năng của đất nước. Màu sắc của các ngôi sao cũng có ý nghĩa đặc biệt. Ngôi sao nhỏ màu vàng nằm giữa ngôi sao lớn hơn màu đỏ gợi lên mối liên hệ với lá cờ Tổ quốc tượng trưng cho hình ảnh Việt Nam, sứ mệnh quan trọng và sự cam kết của EVN đối với đất nước; màu xanh đậm của ngôi sao ngoài cùng thể hiện sự quan tâm tới môi trường để phát triển EVN một cách bền vững.
  43. 33 Phần chữ bên trên PC Ninh Thuan (tên tiếng Anh của Công ty Điện lực Ninh Thuận) là EVNSPC, đơn vị cấp trên trực tiếp của Công ty. CBCNV và khách hàng cũng đánh giá khá tốt về biểu tượng (logo) và câu khẩu hiệu (slogan) của Công ty (bảng 2.3). Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về biểu tượng và câu khẩu hiệu Stt Đối tượng đánh giá Kết quả đánh giá 1 CBCNV 3,77 2 Khách hàng 3,95 2.3.1.3 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa Bên cạnh các hoạt động như Đại hội công nhân viên chức, hội nghị tổng kết, v.v được tổ chức định kỳ hàng năm như những đơn vị khác, tại Công ty ĐLNT có những hoạt động truyền thống mặc dù không có văn bản quy định nào nhưng vẫn tổ chức đều đặn. Chẳng hạn như lễ tất niên được các đơn vị trực thuộc tổ chức, là dịp liên hoan gặp mặt toàn thể người lao động nhân dịp cuối năm nhằm nhắc lại các hoạt động, các thành tích đã đạt được trong năm, những việc chưa làm được và cùng hẹn nhau trong năm mới thi đua đạt thành tích tốt hơn. Các giải thể thao, văn nghệ được tổ chức nhân ngày truyền thống của ngành điện (21/12) là một hoạt động thu hút rất đông CBCNV tham gia trong những năm gần đây nên Công ty rất chú trọng đầu tư tổ chức hoạt động này. Các ngày kỷ niệm khác như ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày thành lập Đoàn thanh niên 26/3, ngày thiếu nhi 1/6, Tết Trung thu, v.v Công ty đều tổ chức nhiều hoạt động để tạo sân chơi lành mạnh ngoài giờ làm việc cho người lao động và con em của họ. Tuy nhiên, qua kết quả khảo sát yếu tố các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa (bảng 2.4) lại cho thấy CBCNV Công ty đánh giá thấp về các hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan, họp mặt (trung bình 3,34).
  44. 34 Bảng 2.4: Đánh giá của CBCNV về các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá 1 Các hội nghị, đại hội, nghi lễ 3,77 2 Các hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan, họp mặt 3,34 Mặc dù các hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan, họp mặt đã được Công ty quan tâm tổ chức nhưng rõ ràng là chưa đáp ứng được nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động, chưa thật sự là “cầu nối” gắn kết mọi người với nhau và giải tỏa những sức ép trong công việc hàng ngày. Nguyên nhân chủ yếu là do các hoạt động phong trào chưa đa dạng, chưa phù hợp với khả năng, sở thích và nhu cầu của một bộ phận người lao động nên chưa thu hút được sự tự nguyện tham gia của họ. Với thể thao chỉ quan tâm bộ môn quần vợt trong khi nhiều CBCNV lại thích các bộ môn thể thao khác như bóng đá, bóng chuyền, cầu lông, v.v Hoạt động văn nghệ thường chỉ tuyển chọn một số người để tham gia các đợt hội diễn. Việc tổ chức tham quan, họp mặt cũng ít được tổ chức trong các năm gần đây do khó khăn về kinh phí. Ngoài ra, phần lớn các hoạt động sinh hoạt văn hóa thường tổ chức tập trung tại văn phòng Công ty, điều này đã hạn chế sự tham gia của CBCNV các đơn vị cơ sở, nhất là ở các Điện lực huyện. 2.3.1.4 Đồng phục Theo quy định hiện nay, toàn bộ CBCNV của Công ty ĐLNT phải mặc đồng phục trong giờ làm việc. Có 3 loại đồng phục cho 3 đối tượng khác nhau: Quần áo màu vàng cam là đồng phục của công nhân điện; áo xanh, quần âu sẫm màu là đồng phục nam khối văn phòng và áo xanh, váy đen là đồng phục nữ khối văn phòng. Các loại đồng phục nói trên đã thực hiện tương đối lâu năm nên hiện nay hầu hết mọi người trong tỉnh Ninh Thuận khi nhìn thấy thì đều có thể biết đó là nhân viên ngành điện. Qua khảo sát, với mức điểm đánh giá khá cao (3,89), đã cho thấy CBCNV Công ty cảm thấy tự hào khi khoát lên mình bộ đồng phục của Công ty.
  45. 35 2.3.1.5 Lịch sử, truyền thống Qua quá trình hình thành và phát triển, các thế hệ lãnh đạo và người lao động trong Công ty ĐLNT đã tạo nên những trang sử rất phong phú và những giá trị truyền thống quý báu. Thế nhưng trong thực tế, nhiều nhân viên, nhất là những người có thâm niên công tác thấp đã không biết, không hiểu rõ về lịch sử hình thành và phát triển Công ty, các truyền thống tốt đẹp cũng như nhiều giai thoại hay trong Công ty. Một số khác chỉ biết được lịch sử, truyền thống của đơn vị mình chủ yếu là do truyền miệng từ những người lớn tuổi hơn. Điều này được thể hiện qua kết quả khảo sát là CBCNV Công ty đánh giá khá thấp mức độ hiểu biết về lịch sử, truyền thống của Công ty (điểm trung bình 3,34). Để xảy ra tình trạng này là do việc truyền đạt những giá trị truyền thống lịch sử trong quá trình hình thành và phát triển DN cho lớp CBCNV hiện tại chưa được Công ty ĐLNT quan tâm đúng mức. 2.3.1.6 Các chuẩn mực hành vi, ứng xử Để xây dựng VHDN tại Công ty ĐLNT, trên cơ sở các bộ tài liệu văn hóa của EVN và EVNSPC, đồng thời dựa trên cơ sở những nét văn hóa đặc thù tại đơn vị, Công ty ĐLNT đã ban hành “Quy định về tài liệu văn hóa Công ty ĐLNT”. Tài liệu này đã quy định rõ những vấn đề thực thi văn hóa trong đơn vị để toàn thể CBCNV thực hiện. Mỗi một cá nhân trong Công ty đều được phổ biến để mọi người hiểu rõ và ứng xử trong hoạt động hàng ngày. Trong quan hệ, ứng xử nội bộ, mỗi thành viên trong DN thực hiện tôn chỉ “Gia đình EVN trên thuận, dưới hòa”, thể hiện tính văn minh, lịch sự, tôn trọng lẫn nhau, thái độ thân thiện, vui vẻ, hòa đồng. Tại Công ty ĐLNT, trong công việc hàng ngày đều thực hiện cách xưng hô “anh (chị)” và “tôi”, không xưng hô theo kiểu “cô, chú, cháu, ” để thể hiện sự bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau. Trong giao tiếp, ứng xử với khách hàng đa số CBCNV đều nhiệt tình, trung thực, lịch sự và tuân thủ theo quy định giao tiếp với khách hàng do Công ty ban hành vì khi giao dịch với khách hàng, mỗi CBCNV sẽ là đại diện của Công ty ĐLNT và những giá trị văn hóa của Công ty.
  46. 36 Kết quả khảo sát cũng cho thấy CBCNV và khách hàng đều đánh giá tương đối tốt về các chuẩn mực giao tiếp, ứng xử của CBCNV trong Công ty (bảng 2.5). Bảng 2.5: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về giao tiếp, ứng xử Stt Đối tượng đánh giá Kết quả đánh giá 1 CBCNV 3,76 2 Khách hàng 3,77 2.3.2 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ hai - những giá trị được tuyên bố 2.3.2.1 Triết lý kinh doanh Hiện tại, Công ty ĐLNT không có văn bản riêng về triết lý kinh doanh. Tuy nhiên một số nội dung cơ bản của triết lý kinh doanh của DN như sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị cốt lõi, chuẩn mực đạo đức, quy tắc ứng xử có thể hiện trong văn bản quy định về tài liệu văn hóa của Công ty ĐLNT. Trong đó, hệ giá trị cốt lõi được xem là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, bao gồm 4 yếu tố: Chất lượng, tận tâm, hợp tác và sáng tạo. + Chất lượng: Là giá trị được Công ty ĐLNT tôn vinh với mục tiêu xây dựng niềm tin, sự tín nhiệm bằng chất lượng sản phẩm điện năng và chất lượng các dịch vụ, sự trung thực và trách nhiệm của CBCNV; Công ty cam kết với mọi đối tác và khách hàng đảm bảo chất lượng là mục tiêu hàng đầu, đáp ứng nhu cầu ngày cao của khách hàng. + Tận tâm: Công ty ĐLNT mong muốn và quyết tâm xây dựng phong cách điển hình của CBCNV là tận tâm, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc và đối với cộng đồng xã hội. Các thành viên trong Công ty ĐLNT luôn cống hiến sức lực và trí tuệ để giải quyết công việc có hiệu quả, hết lòng phục vụ để đem lại sự hài lòng cho đối tác, cho khách hàng và vì hạnh phúc cộng đồng xã hội. + Hợp tác: Công ty ĐLNT coi trọng sự hợp tác, hài hòa, hiệu quả; sự cảm thông chia sẻ của chính quyền và nhân dân địa phương, của đối tác, khách hàng và của chính nội bộ đội ngũ CBCNV. Tôn vinh những giá trị này với mong muốn mọi đối tượng có liên quan hợp tác, sẵn sàng chia sẻ để cùng nhau phát triển.
  47. 37 + Sáng tạo: Chủ động sáng tạo là đòn bẩy phát triển của Công ty ĐLNT. Do vậy Công ty mong muốn và quyết tâm xây dựng một môi trường thuận lợi để mọi người phát huy được khả năng sáng tạo, cống hiến tài năng, trí tuệ đưa Công ty phát triển đi lên một cách bền vững, toàn diện. Kết quả khảo sát CBCNV đánh giá về hệ giá trị cốt lõi mà Công ty ĐLNT đã tuyên bố thể hiện ở bảng 2.6. Bảng 2.6: Đánh giá của CBCNV về hệ giá trị cốt lõi Công ty ĐLNT Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá 1 Chất lượng sản phẩm 4,05 2 Sự tận tâm và trách nhiệm 3,63 3 Sự hợp tác, chia sẻ 3,68 4 Môi trường sáng tạo 3,40 Trong 4 giá trị cốt lõi mà Công ty ĐLNT đã tuyên bố, yếu tố Chất lượng sản phẩm được đánh giá ở mức độ tốt (4,05) trong khi yếu tố Môi trường sáng tạo bị đánh giá thấp, chỉ ở mức trên trung bình (3,40). Chất lượng sản phẩm của Công ty ĐLNT được thể hiện ở chất lượng điện năng và trách nhiệm, thái độ phục vụ khách hàng. Trong nhiều năm qua, công tác quản lý kỹ thuật vận hành lưới điện đã được Công ty đặc biệt quan tâm đầu tư nhiều công sức, mọi nhân tố gây mất ổn định hệ thống điện từ lớn đến nhỏ đều được xác định nguyên nhân và thực hiện các giải pháp khắc phục kịp thời. Kết quả là qua đánh giá hàng năm, công tác quản lý vận hành lưới điện và các chỉ số đo lường chất lượng điện năng của Công ty ĐLNT đều đạt và vượt kế hoạch. Bên cạnh đó trách nhiệm và thái độ phục vụ khách hàng của CBCNV ngày càng được nâng cao. Điều này được thể hiện qua số vụ khiếu nại của khách hàng giảm dần qua hàng năm và hiện ở con số rất thấp, không đáng kể (Xem Phụ lục 7). Về môi trường sáng tạo, Công ty ĐLNT luôn mong muốn có một môi trường thuận lợi để mọi người phát huy được khả năng sáng tạo, cống hiến tài năng và trí tuệ. Trong những năm qua, ngày càng nhiều sáng kiến hợp lý hóa sản xuất được
  48. 38 công nhận; những ý tưởng, cách làm mới được khuyến khích. Tuy nhiên, những điểm sáng đó chỉ mới là bề nổi, thực tế chưa có nhiều ý tưởng mang tính đột phá để đẩy mạnh phát triển trong các lĩnh vực hoạt động của Công ty. Nguyên nhân chủ yếu là do đa số các hoạt động tại Công ty ĐLNT đều buộc phải tuân thủ theo các quy trình, quy định đã ban hành. Do đó, người lao động thường thụ động, không muốn làm những gì vượt ra ngoài quy định mặc dù nó có thể tốt hơn trong thực tế. Mặc khác, các cấp quản lý trong DN còn có tư tưởng cầu toàn, thường chỉ chú trọng đến việc yêu cầu nhân viên phải làm đúng quy định mà thường ít khi khuyến khích nhân viên trong đơn vị tìm cách giải quyết công việc có hiệu quả hơn. Nội dung khảo sát khách hàng về những giá trị được tuyên bố của Công ty ĐLNT tập trung vào việc đánh giá các khía cạnh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thái độ, ý thức trách nhiệm của CBCNV Công ty cho thấy kết quả đánh giá khá cao, tiệm cận ở mức tốt (Xem bảng 2.7). Đặc biệt vấn đề thái độ, ý thức trách nhiệm của CBCNV được đánh giá cao nhất với điểm trung bình 4,14. Việc huấn luyện, đào tạo tính chuyên nghiệp, thái độ giao tiếp ứng xử với khách hàng cho đội ngũ CBCNV trong thời gian qua được Công ty đẩy mạnh đã góp phần nâng cao thái độ, ý thức trách nhiệm phục vụ khách hàng của CBCNV, mang lại sự hài lòng của khách hàng. Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng về những giá trị được tuyên bố của Công ty ĐLNT Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá 1 Chất lượng, tín nhiệm sản phẩm 3,96 2 Các thủ tục hồ sơ 3,71 3 Thời gian giải quyết các yêu cầu 3,82 4 Nội dung giải quyết khiếu nại 3,78 5 Thái độ, ý thức trách nhiệm của CBCNV 4,14
  49. 39 2.3.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn Cũng là một thành tố trong triết lý kinh doanh, sứ mệnh của Công ty ĐLNT đặt ra là đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn.Về tầm nhìn, Công ty ĐLNT phấn đấu là một thương hiệu mạnh, là DN hàng đầu về phân phối và kinh doanh điện năng, tư vấn thiết kế, thi công công trình điện phục vụ sản xuất và đời sống của nhân dân tỉnh Ninh Thuận; là đơn vị có nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống quản lý hiện đại, không ngừng phát triển về quy mô và chất lượng thuộc lĩnh vực hoạt động, góp phần cùng EVNSPC thực hiện vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lượng khu vực miền Nam. Để thực thi sứ mệnh của mình, Công ty ĐLNT đã xây dựng các nguyên tắc chuẩn mực đạo đức nhằm dẫn hướng cho mọi thành viên trong DN thực hiện, đó là: - Mọi hoạt động của Công ty ĐLNT đều hướng tới con người, vì con người, trong đó bao gồm đối tác, khách hàng, cộng đồng xã hội và đội ngũ CBCNV. - Các thành viên trong Công ty ĐLNT luôn nêu cao ý thức trách nhiệm, tinh thần tận tâm với công việc, tận tụy với khách hàng, bình đẳng với đối tác và có trách nhiệm với cộng đồng xã hội. - Công ty ĐLNT luôn cam kết tôn trọng pháp luật, hành động khách quan, công tâm và minh bạch. Sự đồng thuận và trí tuệ tập thể được xem là sức mạnh tổng hợp trong mọi hành động của Công ty ĐLNT để đạt được các mục tiêu đề ra. 2.3.3 Thực trạng cấp độ văn hóa thứ ba - những quan niệm chung Qua quá trình hình thành và phát triển DN, các thế hệ lãnh đạo và nhân viên trong Công ty ĐLNT đã tạo lập nên những nét văn hóa chung mà người lao động của DN hiện nay đều mặc nhiên thừa nhận trong mọi hoạt động SXKD của DN, trong đó, những quan niệm nổi bật nhất là: + Ý thức tuân thủ pháp luật, quy định, quy chế nội bộ: Tất cả các thành viên trong Công ty quan niệm và cam kết tuân thủ quy định của pháp luật, quy chế quản lý nội bộ trong ngành. Các nội quy, quy định, quy chế luôn được mọi người tự giác thực hiện. Nổi bật hơn hết là tính kỷ luật của CBCNV trong Công ty luôn được đề
  50. 40 cao. Đặc biệt, người lao động trong Công ty, nhất là các kỹ sư, công nhân kỹ thuật điện luôn tuân thủ các quy định về an toàn lao động, coi an toàn là ưu tiên hàng đầu vì đặc thù của ngành là thường xuyên làm việc trong môi trường nguy hiểm. Có thể nói “Văn hóa an toàn lao động” luôn hiện hữu trong hoạt động SXKD của Công ty. + Hướng về khách hàng: Trong quan hệ, ứng xử với khách hàng, trong nhiều năm qua CBCNV Công ty ĐLNT luôn thể hiện tinh thần nhiệt tình, tận tụy với khách hàng. Bên cạnh việc thực hiện nghiêm túc các quy định liên quan đến dịch vụ khách hàng, mỗi CBCNV được giao nhiệm vụ đều luôn tâm niệm phải giải quyết triệt để các yêu cầu của khách hàng dù có khó khăn đến đâu. + Tinh thần trách nhiệm: Các thế hệ nhân viên trong Công ty ĐLNT đều nêu cao ý thức trách nhiệm, tinh thần tận tâm, nỗ lực hết lòng với công việc. Mọi nhân viên trong Công ty đều mong muốn hoàn thành công việc được giao ở mức tốt nhất. Quan niệm “hết việc mới nghỉ chứ không phải hết giờ” đều được CBCNV tự nguyện thực hiện. Trong hoạt động hàng ngày, rất nhiều CBCNV tự giác làm việc thêm giờ mà không cần đến yêu cầu của cấp trên. Mỗi thành viên trong Công ty đều nhận thức rõ mình phải nỗ lực thực hiện tốt phần việc của mình để không ảnh hưởng đến kết quả chung của tập thể. + Công khai chia sẻ thông tin: Trong những năm qua, Công ty ĐLNT đã thực hiện công bố công khai các thông tin hoạt động SXKD của đơn vị cho CBCNV, khách hàng, đối tác, các cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức khác theo quy định của pháp luật nhà nước và quy định của ngành. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, CBCNV đã không biết, không hiểu rõ hoặc hiểu sai lệch những chính sách, quyết định của các cấp quản lý nên đã dẫn đến một vài trường hợp xảy ra xung đột, khiếu kiện nội bộ. Mặt khác các thông tin dịch vụ khách hàng cũng chưa được thực hiện tốt nên còn để khách hàng khiếu nại. Kết quả khảo sát CBCNV đánh giá về những quan niệm chung của Công ty ĐLNT được thể hiện ở bảng 2.8.
  51. 41 Bảng 2.8: Đánh giá của CBCNV về những quan niệm chung của Công ty ĐLNT Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá 1 Ý thức tuân thủ pháp luật và quy định 4,11 2 Hướng về khách hàng 3,71 3 Công khai, chia sẻ thông tin 3,48 4 Ý thức tự chịu trách nhiệm 3,28 Ý thức tuân thủ pháp luật và các quy định cũng được CBCNV đánh giá cao (trung bình 4,11) xuất phát từ việc người lao động trong Công ty ĐLNT thường xuyên làm việc trong cơ chế ràng buộc phải thực hiện nghiêm túc những quy định đã ban hành, lâu dần quá trình này đã thấm dần vào suy nghĩ của từng CBCNV, họ cho rằng việc tuân thủ chính sách pháp luật của Nhà nước cũng như các quy chế nội bộ là điều mặc nhiên trong mọi hoạt động SXKD của Công ty. Ở chiều ngược lại, các yếu tố được đánh giá chưa tốt (trung bình dưới 3,50) là Ý thức tự chịu trách nhiệm (3,28) và Công khai, chia sẻ thông tin (3,48). Mặc dù CBCNV trong Công ty ĐLNT luôn cố gắng làm đúng theo những gì mà hệ thống quy trình, quy định hiện hành đã chỉ rõ, nhưng trong trường hợp có sai sót xảy ra thì trước hết họ sẽ tìm cách đổ lỗi cho cá nhân, bộ phận khác mà chưa sẵn sàng nhìn nhận trách nhiệm của mình. Tinh thần tự giác, tự nguyện cùng hướng đến mục tiêu chung của Công ty chưa được nhiều nhân viên quan tâm đến mà họ chỉ quan tâm đến quyền lợi cục bộ, mục tiêu cá nhân, đơn vị trực tiếp của mình. Đối với vấn đề công khai, chia sẻ thông tin thì hạn chế lớn nhất hiện nay tại Công ty ĐLNT là cách thức truyền đạt thông tin. Nhiều thông tin chưa được công khai kịp thời, đầy đủ đã gây nên những lời đồn đoán, dư luận trái chiều. Hơn nữa, phần lớn CBCNV làm việc ở các đơn vị cơ sở có cơ hội tiếp cận các nguồn thông tin của Công ty kém hơn nhiều so với bộ phận làm việc ở văn phòng. Nội dung khảo sát khách hàng về những quan niệm của Công ty ĐLNT tập trung vào việc đánh giá các khía cạnh về sự tận tụy, cách thức giải quyết các yêu cầu của khách hàng và vấn đề công khai, chia sẻ thông tin. Kết quả khảo sát (bảng 2.9) cho thấy khách hàng đánh giá khá cao sự tận tụy và cách thức làm việc của
  52. 42 CBCNV Công ty (trung bình 3,91). Bên cạnh đó vấn đề công khai, chia sẻ thông tin không được khách hàng đánh giá tốt (trung bình 3,61). Đáng lưu ý đây là yếu tố bị khách hàng đánh giá thấp nhất trong các yếu tố cấu thành VHDN của Công ty. Kết quả đánh giá này là khá chính xác với những nhận định đã nêu trên. Bảng 2.9: Đánh giá của khách hàng về những quan niệm chung của Công ty ĐLNT Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá 1 Sự tận tụy, cách thức làm việc của CBCNV 3,93 2 Công khai, chia sẻ thông tin 3,61 2.3.4 So sánh kết quả đánh giá các cấp độ VHDN theo các phân nhóm CBCNV và khách hàng 2.3.4.1 So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở Kết quả khảo sát cho thấy không có sự chênh lệch lớn trong việc đánh giá các cấp độ VHDN của CBCNV khối văn phòng Công ty và khối cơ sở (bảng 2.10). Tuy nhiên, ở từng nội dung cụ thể thì có một yếu tố được CBCNV khối văn phòng đánh giá cao hơn khối cơ sở khá nhiều là Kiến trúc trụ sở và trang bị nội thất (+0,40). Thực tế là trong các năm qua, Công ty đã đầu tư nhiều vào cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc nhưng trong điều kiện kinh phí còn hạn chế nên có sự ưu tiên, tập trung nhiều hơn ở khối văn phòng trong khi một số bộ phận ở đơn vị cơ sở chưa được đầu tư tương xứng. Bảng 2.10: So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở Kết quả đánh giá Khối Stt Nội dung đánh giá Toàn bộ Khối Chênh văn CBCNV cơ sở lệch phòng Đánh giá chung 3,68 3,81 3,64 0,17 1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình 3,71 3,89 3,65 0,24 2 Những giá trị được tuyên bố 3,69 3,76 3,67 0,09 3 Những quan niệm chung 3,65 3,79 3,60 0,19
  53. 43 2.3.4.2 So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và nông thôn Kết quả khảo sát cho thấy khách hàng thành thị đánh giá các cấp độ VHDN khá tương đồng với khách hàng nông thôn (bảng 2.11). Tuy nhiên yếu tố Công khai, chia sẻ thông tin lại có sự chênh lệch khá lớn (+0,49). Hiện tượng này cho thấy cách thức, độ phủ thông tin đến những khách hàng khu vực nông thôn chưa được tốt. Với đặc điểm khách hàng của Công ty ĐLNT ở khu vực nông thôn nhiều hơn khu vực thành thị thì vấn đề cung cấp thông tin kịp thời cho khách hàng ở khu vực nông thôn cần phải được Công ty ĐLNT chú ý có những giải pháp hữu hiệu hơn. Bảng 2.11: So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và nông thôn Kết quả đánh giá Toàn Khách Khách Stt Nội dung đánh giá bộ hàng hàng Chênh khách thành nông lệch hàng thị thôn Đánh giá chung 3,91 4,04 3,83 0,21 1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình 4,01 4,05 3,98 0,07 2 Những giá trị được tuyên bố 3,88 3,99 3,81 0,18 3 Những quan niệm chung 3,76 4,00 3,63 0,37 2.4 Định vị mô hình VHDN tại Công ty ĐLNT Để định vị mô hình VHDN tại Công ty ĐLNT, đề tài chọn bộ công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI được phát triển dựa trên mô hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn (đã trình bày ở chương 1). Theo đó, đề tài sẽ sử dụng bảng câu hỏi của OCAI nhằm xác định loại hình văn hóa thống trị (trong 4 loại hình văn hóa Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh, Văn hóa cấp bậc) theo 6 tiêu chí (Đặc điểm nổi trội, Lãnh đạo công ty, Quản lý nhân viên, Chất keo kết dính tổ chức, Chiến lược nhấn mạnh, Tiêu chí của sự thành công) của một nền văn hóa ở thời điểm hiện tại và mong muốn trong tương lai. Mẫu chọn để khảo sát bao gồm tất cả CBCNV trong Công ty. Sử
  54. 44 dụng thang đo tổng cố định (100) để đánh giá mức độ phù hợp từng tiêu chí của văn hóa. Bảng câu hỏi (Phụ lục 2 – Phần II) gồm 24 câu, chia đều trong 6 tiêu chí mỗi tiêu chí đánh giá có 4 câu hỏi (A, B, C, D) để xác định 4 loại hình văn hóa. Tổng điểm đánh giá cho 4 câu hỏi trong cùng 1 tiêu chí phải bằng 100 và được thực hiện cho cả 2 cột “hiện tại” và “mong muốn”. Thông tin thu thập được xử lý bằng cách tính trung bình cộng từng mục hỏi trong từng tiêu chí, sau đó tiếp tục lấy trung bình cộng cho mỗi lựa chọn (A, B, C, hay D) của 6 tiêu chí và vẽ biểu đồ radar để thể hiện mức độ nổi trội của từng loại hình văn hóa theo đánh giá của CBCNV ở thời điểm hiện tại và mong muốn trong tương lai. Tổng hợp kết quả khảo sát lựa chọn mô hình văn hóa của CBCNV Công ty ĐLNT cụ thể như sau: Bảng 2.12: Đánh giá của CBCNV về mô hình văn hóa của Công ty ĐLNT Hợp tác Sáng tạo Cạnh Cấp bậc Tổng Loại hình văn hóa (A) (B) tranh (C) (D) cộng Hiện tại (1) 23,35 19,08 25,39 32,18 100 Mong muốn (2) 29,22 21,53 21,99 27,26 100 Chênh lệch (2)-(1) +5,87 +2,45 -3,40 -4,92 + Nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại Kết quả khảo sát cho thấy loại hình văn hóa thống trị hiện tại của Công ty ĐLNT là Văn hóa cấp bậc với số điểm 32,18 trên tổng số 100 điểm. Với khoảng cách điểm kém hơn 6,79, loại hình văn hóa có số điểm cao kế tiếp là Văn hóa cạnh tranh (25,39). Các loại hình Văn hóa hợp tác và Văn hóa sáng tạo được đánh giá thấp hơn với số điểm lần lượt là 23,35 và 19,08. Như vậy, theo Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa của Cameron và Quinn, VHDN hiện tại của Công ty ĐLNT hướng về tính ổn định và kiểm soát. Là một DN nhà nước hoạt động trong một ngành kinh tế - kỹ thuật đặc thù và còn mang tính độc quyền, kết quả khảo sát nhận định VHDN tại Công ty ĐLNT hiện nay như vậy là khá hợp lý. Các đặc điểm chính của loại hình Văn hóa cấp bậc thể hiện rõ nét tại Công ty ĐLNT. Đó là nơi mà mọi người làm việc trong một môi trường có tổ chức chặt chẽ được quản trị theo quy trình, có ý thức cao trong việc tuân thủ các nguyên tắc và quy định. Điều này đã được minh chứng tại kết quả khảo
  55. 45 sát ở phần đánh giá các cấp độ văn hóa ở phần trên, trong đó CBCNV Công ty đã đánh giá cao vấn đề tuân thủ luật pháp của Nhà nước, quy trình, quy định của ngành, của đơn vị. Các quyết định quản trị được đưa ra thường dựa trên các cơ sở vững chắc và luôn hướng tới hiệu quả thực hiện các mục tiêu cố định, ít khi mang tính sáng tạo, mạo hiểm. Tiêu chí cho sự thành công của Công ty là thực hiện tốt việc đáp ứng nhu cầu điện của địa phương và sự tin cậy của khách hàng. Nhìn chung, sự kiểm soát chặt chẽ và sự đảm bảo ổn định lâu dài là nền tảng cơ bản VHDN của Công ty ĐLNT. Cũng dựa trên nền tảng cơ bản này, loại hình Văn hóa cạnh tranh có chi phối đến VHDN của Công ty ĐLNT tiếp sau loại hình Văn hóa cấp bậc. Những biểu hiện rõ nét của loại hình văn hóa này tại Công ty ĐLNT là tính cạnh tranh, hướng tới thành tích của mọi cá nhân, bộ phận trong Công ty. Trong công việc cũng như các hoạt động khác, mỗi CBCNV, mỗi bộ phận đều tìm mọi cách để đạt kết quả cao hơn người khác, đơn vị khác. Phong cách lãnh đạo và quản lý nhân viên cũng thường dựa trên định hướng kết quả, thành tích đạt được. + Định vị mô hình văn hóa mong muốn trong tương lai Theo biểu đồ ở hình 2.4, có thể nhận thấy CBCNV Công ty ĐLNT kỳ vọng có sự thay đổi về mô hình văn hóa trong tương lai (đường màu đỏ) so với mô hình văn hóa hiện tại (đường màu xanh) khá rõ nét. Họ mong muốn giảm bớt tính ổn định và kiểm soát trong văn hóa hiện tại (giảm điểm đánh giá Văn hóa cấp bậc và Văn hóa cạnh tranh) đồng thời gia tăng tính linh hoạt và tự do trong văn hóa tương lai (tăng điểm đánh giá Văn hóa hợp tác và Văn hóa sáng tạo). Trong đó, loại hình Văn hóa hợp tác với sự gia tăng điểm số nhiều nhất (5,87) đã trở thành loại hình văn hóa mong muốn có số điểm cao nhất với 29,22 điểm. Như vậy, người lao động trong Công ty đã đánh giá cao Văn hóa hợp tác và mong muốn nó trở thành loại hình văn hóa thống trị trong tương lai. Có lẽ vì quá bị ràng buộc trong một môi trường hơi cứng nhắc theo nguyên tắc nên mong muốn được làm việc trong một môi trường cởi mở, thân thiện hơn, mọi người có sự quan tâm chia sẻ lẫn nhau được CBCNV trong Công ty kỳ vọng nhiều.
  56. 46 VH Hợp tác 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 Hiện tại VH Cấp bậc 0.00 VH Sáng tạo Mong muốn VH Cạnh tranh Hình 2.4. Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại và mong muốn của CBCNV Công ty ĐLNT Trong khi đó, loại hình Văn hóa cấp bậc có sự sụt giảm điểm nhiều nhất với mức chênh lệch giữa mong muốn và hiện tại là -4,92 điểm. Tuy nhiên loại hình văn hóa này vẫn có số điểm cao thứ hai với 27,26 điểm và ít hơn loại hình Văn hóa hợp tác chỉ có 1,96 điểm. Rõ ràng là bên cạnh nhu cầu mong muốn được làm việc trong môi trường cởi mở, thân thiện hơn nhưng CBCNV trong Công ty vẫn nhận thức rõ do tính đặc thù của nghề nghiệp nên cần thiết phải duy trì những nguyên tắc nhất định trong mọi hoạt động của DN. Bên cạnh xác định hai loại hình văn hóa chính trong tương lai là Văn hóa hợp tác và Văn hóa cấp bậc thì CBCNV trong Công ty cũng mong muốn giảm đi những ảnh hưởng của Văn hóa cạnh tranh (với mức giảm điểm -3,40) đồng thời tăng mức độ Văn hóa sáng tạo (với mức tăng điểm +2,45) để hai loại hình văn hóa này có mức độ ảnh hưởng chung lên văn hóa của Công ty là tương đương nhau (Văn hóa cạnh tranh 21,99 điểm và Văn hóa sáng tạo 21,53 điểm). Như vậy CBCNV trong Công ty mong muốn có được một môi trường làm việc linh hoạt, sáng tạo hơn, đồng thời cũng mong muốn giảm đi sự cạnh tranh, ganh đua, tranh giành thành tích trong đơn vị.
  57. 47 + So sánh đánh giá về mô hình văn hóa của CBCNV khu vực văn phòng và các đơn vị cơ sở Qua khảo sát nhận dạng và lựa chọn loại hình văn hóa theo 2 phân nhóm CBCNV theo khu vực làm việc (khối văn phòng và khối cơ sở), kết quả như sau: Bảng 2.13: So sánh điểm đánh giá về mô hình văn hóa Công ty ĐLNT của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở Hợp tác Sáng tạo Cạnh Cấp bậc Tổng Loại hình văn hóa (A) (B) tranh (C) (D) cộng I. Hiện tại Khối văn phòng (1) 24,28 18,15 24,52 33,05 100 Khối cơ sở (2) 23,04 19,40 25,69 31,87 100 Chênh lệch (1) – (2) +1,24 -1,25 -1,17 +1,18 II. Mong muốn Khối văn phòng (1) 29,01 21,19 21,62 28,18 100 Khối cơ sở (2) 29,29 21,65 22,12 26,94 100 Chênh lệch (1) – (2) - 0,28 -0,46 -0,50 +1,24 Nhìn vào các biểu đồ ở hình 2.5 và hình 2.6 dưới đây ta có thể nhận thấy sự đánh giá về mô hình văn hóa hiện tại (hình 2.5) cũng như mô hình văn hóa mong muốn trong tương lai (hình 2.6) của CBCNV khối văn phòng (đường màu xanh) và khối cơ sở (đường màu đỏ) gần trùng khớp với nhau. Chênh lệch điểm đánh giá của từng đối tượng (bảng 2.7) là khá nhỏ, cao nhất chỉ có 1,25 điểm. Điều này chứng tỏ có sự tương đồng khá cao trong đánh giá mô hình VHDN Công ty ĐLNT hiện tại và mong muốn trong tương lai của CBCNV ở cả hai khối văn phòng và khối cơ sở. Sự thống nhất cao trong nhận thức về văn hóa hiện tại và nhu cầu cần thay đổi văn hóa trong tương lai của toàn bộ CBCNV sẽ là một thuận lợi để Công ty ĐLNT hoàn thiện VHDN của mình.
  58. 48 VH Hợp tác 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 Khối văn phòng VH Cấp bậc 0.00 VH Sáng tạo Khối cơ sở VH Cạnh tranh Hình 2.5. Biểu đồ so sánh điểm đánh giá văn hóa hiện tại của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở VH Hợp tác 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 Khối văn phòng VH Cấp bậc 0.00 VH Sáng tạo Khối cơ sở VH Cạnh tranh Hình 2.6. Biểu đồ so sánh điểm đánh giá văn hóa mong muốn của CBCNV khối văn phòng và khối cơ sở 2.5 Nhận xét ưu điểm và hạn chế của VHDN tại Công ty ĐLNT 2.5.1 Ưu điểm Những cấu trúc văn hóa hữu hình của Công ty thể hiện rõ nét, đã tạo được ấn tượng tốt cho mọi người, được CBCNV và khách hàng của Công ty đánh giá cao.
  59. 49 Kiến trúc trụ sở khang trang, cách bài trí có đặc trưng riêng, tạo được sự gần gũi, thân thiện. Logo, đồng phục của Công ty ĐLNT đã trở thành quen thuộc trong mắt khách hàng và cộng đồng xã hội tại địa phương. Văn hóa ứng xử, giao tiếp của CBCNV Công ty trong nội bộ hay với khách hàng, đối tác luôn thể hiện sự thân thiện, lịch sự, nhiệt tình. Trong triết lý kinh doanh của mình, Công ty đã tuyên bố hệ giá trị cốt lõi gồm 4 yếu tố: Chất lượng, Tận tâm, Hợp tác và Sáng tạo. Trong đó, chất lượng sản phẩm điện năng đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Đặc biệt là khách hàng đã có sự tín nhiệm, đánh giá tốt thái độ, ý thức trách nhiệm phục vụ của CBCNV Công ty – một điều mà các năm trước đây còn nhiều hạn chế. Hầu hết mọi thành viên trong Công ty đều tuân thủ triệt để những nội quy, quy trình, quy định đã đề ra. Ý thức này được xem như là một lẽ đương nhiên ai cũng hiểu và tự giác thực hiện. CBCNV Công ty tận tụy trong công việc, luôn quan niệm trong mọi việc đều hướng về khách hàng và ngược lại khách hàng cũng đánh giá cao về trách nhiệm và cách thức giải quyết công việc của CBCNV Công ty ĐLNT. 2.5.2 Hạn chế Việc tổ chức các sinh hoạt văn hóa như hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan, họp mặt chưa đem lại sự thỏa mãn cho CBCNV trong Công ty, chưa thật sự là “cầu nối” gắn kết mọi người và giải tỏa những sức ép trong công việc hàng ngày. Các giá trị truyền thống lịch sử của Công ty chưa được nhiều CBCNV nắm vững. Điều này sẽ làm giảm đi lòng tự hào và sự gắn bó với DN của người lao động vì họ không hiểu rõ các giá trị văn hóa truyền thống tốt đẹp của DN. Triết lý kinh doanh của Công ty chưa thể hiện đầy đủ các nội dung cần thiết, còn thiếu các triết lý về biện pháp, phương thức quản lý. Một trong bốn yếu tố tạo nên hệ giá trị cốt lõi mà Công ty đã tuyên bố là Sáng tạo chưa được thực hiện tốt. CBCNV trong Công ty chưa cảm nhận được thực sự mình được làm việc trong một môi trường có kích thích sự sáng tạo.
  60. 50 Trong số các giá trị văn hóa mà Công ty mong muốn hình thành quan niệm chung trong DN hiện vẫn chưa trở thành hiện thực là ý thức tự chịu trách nhiệm của CBCNV và vấn đề công khai, chia sẻ thông tin. Nhìn chung, mô hình VHDN hiện nay chưa đáp ứng được sự kỳ vọng của CBCNV trong Công ty. Sự nổi trội hơn hẳn của loại hình Văn hóa cấp bậc trong VHDN hiện nay của Công ty một mặt nó giúp ổn định và kiểm soát chặt chẽ các hoạt động nhưng mặt khác CBCNV trong Công ty lại chưa có được một môi trường làm việc thực sự như mong muốn, đó là nơi có bầu không khí thân thiện, sự hợp tác – chia sẻ và linh hoạt hơn nữa. 2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế Những hạn chế trong VHDN Công ty ĐLNT xuất phát từ các nguyên nhân cụ thể như sau: Thứ nhất, việc tổ chức các sinh hoạt văn hóa chưa đáp ứng được nguyện vọng của CBCNV. Các hoạt động phong trào chưa đa dạng, chưa phù hợp với khả năng, sở thích và nhu cầu của một bộ phận người lao động nên chưa thu hút được sự tự nguyện tham gia của họ. Việc tổ chức tham quan, họp mặt cũng ít được tổ chức trong các năm gần đây do khó khăn về kinh phí. Ngoài ra, phần lớn các hoạt động sinh hoạt văn hóa thường tổ chức tập trung tại văn phòng Công ty, điều này đã hạn chế sự tham gia của CBCNV các đơn vị cơ sở, nhất là ở các Điện lực huyện. Thứ hai, việc truyền đạt những giá trị văn hóa, truyền thống lịch sử trong quá trình hình thành và phát triển DN cho lớp CBCNV hiện tại chưa được Công ty ĐLNT quan tâm đúng mức. Công tác tuyên truyền, giáo dục lịch sử, truyền thống của Công ty còn yếu là do công tác sưu tập, hệ thống hóa các tư liệu, hiện vật chưa được thực hiện một cách bài bản và cũng chưa có các biện pháp tuyên truyền cụ thể cho CBCNV. Thứ ba, môi trường làm việc sáng tạo thường gặp những rào cản trong cách thức quản lý kinh doanh của Công ty ĐLNT. Nhìn chung mọi hoạt động tại các bộ phận và đơn vị trực thuộc của Công ty ĐLNT đều buộc phải tuân thủ theo các quy trình, quy định đã ban hành. Người lao động thường thụ động, không muốn làm
  61. 51 những gì vượt ra ngoài quy định mặc dù nó có thể tốt hơn trong thực tế. Mặc khác, các cấp quản lý trong DN còn có tư tưởng cầu toàn, thường chỉ chú trọng đến việc yêu cầu nhân viên phải làm đúng quy định mà thường ít khi khuyến khích nhân viên trong đơn vị tìm cách giải quyết công việc có hiệu quả hơn. Thứ tư, ý thức tự chịu trách nhiệm của một số bộ phận, cá nhân trong DN chưa tốt một phần là do Công ty ĐLNT chịu ảnh hưởng của văn hóa đề cao chủ nghĩa tập thể, vai trò cá nhân không được chú trọng trong một thời gian dài của các DN nhà nước, một phần do cơ chế phân cấp, phân quyền trong Công ty chưa rõ ràng, hợp lý. Mặc khác, trong một môi trường làm việc mà “nặng” về thực hiện theo quy trình, “nhẹ” về khả năng sáng tạo thì sẽ không có nhiều cá nhân, bộ phận “dám làm, dám chịu”. Thứ năm, đối với vấn đề công khai, chia sẻ thông tin, nguyên nhân chính làm cho CBCNV và khách hàng chưa thỏa mãn là do phương pháp truyền đạt thông tin của Công ty chưa phù hợp, kém hiệu quả. Thứ sáu, đối với mô hình VHDN thì sự nổi trội của loại hình Văn hóa cấp bậc hiện nay được hình thành từ mô hình quản lý và cách thức SXKD trong suốt quá trình lịch sử phát triển của Công ty. Tiền thân của Công ty ĐLNT là Sở ĐLNT, vừa có chức năng quản lý nhà nước vừa có chức năng kinh doanh nhưng bản chất chỉ là phân phối điện năng theo chỉ tiêu kế hoạch định sẵn do cấp trên giao. Do đó cung cách quản lý nặng theo kiểu hành chính, mệnh lệnh trong sản xuất theo cấp bậc là phổ biến. Khi chuyển đổi mô hình hoạt động theo Luật DN, chiến lược SXKD thay đổi nhanh thì mô hình văn hóa của Công ty lại chậm thay đổi theo. Do đó, đẩy nhanh việc điều chỉnh mô hình phát triển VHDN của Công ty ĐLNT là yêu cầu cần thiết để phù hợp với định hướng chiến lược SXKD của Công ty trong thời gian tới và mong muốn của tập thể CBCNV trong Công ty.
  62. 52 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Công ty ĐLNT là một DN kinh doanh phân phối điện trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận. Sau quá trình hình thành và phát triển trong một thời gian dài, đến nay, Công ty đã có đội ngũ CBCNV ngày một trưởng thành, cơ cấu bộ máy tổ chức và hệ thống quy trình SXKD khá chặt chẽ, số khách hàng, sản lượng và doanh thu tăng trưởng qua hàng năm. Công ty cũng đã từng bước xây dựng VHDN trên cơ sở văn hóa chung của EVN, văn hóa địa phương và những đặc trưng văn hóa riêng được hình thành từ các thế hệ lãnh đạo và CBCNV trong Công ty. Kết quả phân tích, đánh giá hiện trạng VHDN của Công ty ĐLNT cho thấy nhìn chung, các cấp độ VHDN đều được đánh giá khá tốt, nhất là các cấu trúc hữu hình. Bên cạnh đó vẫn còn một số yếu tố văn hóa chưa được đánh giá cao, trong đó đáng chú ý là các yếu tố thuộc về những giá trị được tuyên bố và những quan niệm chung. Đó là các vấn đề về môi trường sáng tạo, ý thức tự chịu trách nhiệm và công khai chia sẻ thông tin của Công ty. Về định vị mô hình văn hóa, kết quả đánh giá đã xác định Văn hóa cấp bậc là loại hình văn hóa thống trị trong nền văn hóa chung của Công ty hiện nay trong khi CBCNV mong muốn Văn hóa hợp tác giữ vai trò chủ đạo. Những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của các cấp độ VHDN hiện nay, cùng với mong muốn của CBCNV về việc điều chỉnh mô hình VHDN trong tương lai như đã nêu sẽ là những nội dung trọng tâm được nghiên cứu để đề xuất những giải pháp phù hợp trong Chương 3.