›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam chi nhánh 10 - TP. HCM

pdf 117 trang tranphuong11 28/01/2022 5541
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam chi nhánh 10 - TP. HCM", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_he_thong_quan_ly_chat_luong_th.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam chi nhánh 10 - TP. HCM

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM   Nguyễn Nam Thanh GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 10 – TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM   Nguyễn Nam Thanh GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 10 – TP.HCM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học : TS Tạ Thị Kiều An TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
  3. LỜI CÁM ƠN Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh 10 – TPHCM” là kết quả từ quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện của tôi tại trường đại học. Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài trường. Nhân dịp hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sỹ, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến những người thân, quý thầy cô, các đồng nghiệp và tất cả bạn bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này. Xin trân trong cảm ơn Tiến sỹ Tạ Thị Kiều An – người đã tận tình hướng dẫn, góp ý và hết lòng giúp đỡ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này. Nhân đây, tôi xin gửi lời cám ơn đến quý Thầy Cô của Trường Đại học Kinh tế TPHCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong những năm học cao học vừa qua. Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp trong Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh 10 – TPHCM, những bạn bè và người thân đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu. TP.Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2013 Học viên thực hiện Nguyễn Nam Thanh
  4. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh 10 – TPHCM” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sỹ Tạ Thị Kiều An. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác . Tác giả Nguyễn Nam Thanh
  5. MỤC LỤC Trang LỜI CÁM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1. HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU 4 CHUẨN ISO 9001:2008. 1.1. Một số khái niệm. 4 1.1.1. Chất lượng. 4 1.1.2. Quản lý chất lượng. 4 1.2. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng. 5 1.3. Nội dung của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 5 9001:2008. 1.3.1. Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000. 5 1.3.2. Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 8 9001:2008. 1.3.3. Những lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu 12 chuẩn ISO 9001:2008. 1.4. Việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 13 9001:2008. 1.4.1. Quá trình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 13 9001:2008. 1.4.2. Những yếu tố tác động đến việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng 17 theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. 1.4.3. Các công cụ thường được sử dụng trong quá trình áp dụng Hệ thống 18 quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008. 1.5. Kinh nghiệm áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu 20 chuẩn ISO 9001:2008 tại một số Ngân hàng thương mại ở Việt Nam trong thời gian qua. Tóm tắt chương 1. 24
  6. CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 25 THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 10 TP.HCM. 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi 25 nhánh 10. 2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. 25 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương 29 Việt Nam – Chi nhánh 10. 2.2. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại 32 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM. 2.2.1. Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng của Ngân hàng TMCP 32 Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM. 2.2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc vận hành hệ thống quản lý chất 38 lượng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM. 2.2.3. Phân tích tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu 39 chuẩn ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM. Tóm tắt chương 2. 57 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN 59 LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 10 TP.HCM 3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Chi nhánh nói chung 59 và của hệ thống quản lý chất lượng nói riêng. 3.1.1. Phương hướng phát triển chung của Chi nhánh ngân hàng. 59 3.1.2. Mục tiêu chất lượng, cải tiến quy trình và triển khai thực hiện mục 60 tiêu. 3.2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Ngân 63 hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM 3.2.1. Điều chỉnh nhận thức của các cấp trong nội bộ Chi nhánh. 63 3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tài liệu, điều chỉnh các quy định, quy trình; kiểm 66 tra giám sát việc tuân thủ các quy chế, quy trình nghiệp vụ. 3.2.3. Cải tiến quy trình đào tạo nghiệp vụ; chính sách khuyến khích, tạo 69 động lực cho nhân viên; kiện toàn các điểm giao dịch. 3.2.4. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp, đề xuất cải tiến có chất lượng. 72 3.2.5. Áp dụng một số công cụ cải tiến quy trình làm việc. 75 3.3. Kiến nghị. 77 3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước. 77 3.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. 78
  7. Tóm tắt chương 3 79 KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ PHỤ LỤC Trang Sơ đồ 2.1: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. 27 Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của Trụ sở chính. 28 Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Ngân hàng TMCP Công 30 thương Việt Nam Chi nhánh 10 – TPHCM. Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của Chi nhánh 10. 32 Sơ đồ 2.5. Cấu trúc của hệ thống văn bản quản lý chất lượng của 37 Vietinbank. Bảng 2.6. Mẫu Bảng đánh giá kết quả thực hiện Mục tiêu chất lượng. 41 Bảng 2.7. Số điểm không phù hợp được phát hiện trong đánh giá nội bộ. 49 Sơ đồ 3.1. Mối liên hệ từ Chính sách chất lượng đến hành động thiết thực 64 của cán bộ nhân viên tại Chi nhánh. Bảng 3.2. Mẫu Bảng kế hoạch đào tạo cán bộ mới 71 Bảng 3.3. Ví dụ về Bảng nghiên cứu và đề xuất rút ngắn thời gian giao dịch 76 Phụ lục 1. Sơ đồ hoạt động hệ thống quản lý chất lượng. Phụ lục 2. Bảng Mục tiêu chất lượng của các Phòng/Tổ Chi nhánh 10. Phụ lục 3. Kết quả thực hiện Mục tiêu chất lượng của Chi nhánh 10 – TP.HCM từ năm 2009 đến 2012. Phụ lục 4. Bảng khảo sát tình hình áp dụng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng Phụ lục 5. Kết quả khảo sát
  9. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Agribank: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam. BIDV: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. CBNV: Cán bộ nhân viên. NHNN: Ngân hàng Nhà nước. QLCL: Quản lý chất lượng. TienPhongBank: Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong. TDQT: Tín dụng quốc tế. TMCP: Thương mại Cổ phần. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn. TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên. TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh. Vietinbank hoặc NHCT VN: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam.
  10. 1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam. Vietinbank là Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000. Theo Ban quản trị của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, việc áp dụng hệ thống Chính sách chất lượng và Mục tiêu chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đem lại nhiều lợi ích cho VietinBank cũng như Khách hàng của mình, thể hiện trên một số phương diện chủ yếu: Chất lượng sản phẩm dịch vụ được đánh giá, giám sát toàn diện theo phương pháp tiên tiến, khoa học và được đảm bảo trước khi cung cấp cho Khách hàng; Công tác quản trị điều hành được hỗ trợ tích cực, hệ thống văn bản nghiệp vụ được chuẩn hoá, thống nhất, khoa học; Năng suất, chất lượng các sản phẩm dịch vụ được nâng cao; Sự hài lòng của Khách hàng được điều tra, thăm dò thường xuyên nhằm không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ; tiết kiệm chi phí, giảm bớt khối lượng kiểm tra, giám sát. Từ cuối năm 2005, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 bắt đầu được khởi động tại VietinBank. Sau hơn 2 năm triển khai tại Trụ sở chính, Sở giao dịch I và Chi nhánh Ngân Hàng Công Thương Ba Đình, ngày 31/07/2008 tại Hà Nội, Ngân Hàng Công Thương Việt Nam (VietinBank) đã long trọng tổ chức Lễ đón nhận chứng chỉ ISO 9001:2000 của Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng - Bộ Khoa học Công nghệ. Từ những thành công bước đầu này, Vietinbank tiếp tục triển khai ở dần xuống các chi nhánh và đợt đầu là 17 Chi nhánh miền Bắc, 4 Chi nhánh miền Trung và 10 Chi nhánh miền Nam. Các chi nhánh này đã được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008 vào cuối năm 2009. Theo kế hoạch của Ban quản trị Vietinbank, hết năm 2011, 100% các chi nhánh trong toàn hệ thống VietinBank sẽ hoàn tất việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 và được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008. Tuy nhiên, quá trình triển khai hệ thống quản lý chất lượng tại các chi nhánh Vietinbank vẫn còn nhiều bất cập, mỗi đợt đánh giá định kỳ việc duy trì hệ
  11. 2 thống quản lý chất lượng đang là một vấn đề lớn mà các chi nhánh phải tập trung nhiều thời gian và công sức để giải quyết; cho thấy đã có những hạn chế trong nhận thức cũng như cách thức triển khai, dẫn đến cán bộ nhân viên ở Chi nhánh chưa thấy rõ được hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mà còn chịu áp lực rất lớn từ các cuộc kiểm tra đánh giá duy trì chứng chỉ ISO 9001:2008. Do đó, việc cải tiến cách thức tổ chức hệ thống quản lý chất lượng ở cấp chi nhánh của Vietinbank có thể giúp các chi nhánh trong hệ thống Vietinbank nâng cao hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào hoạt động kinh doanh của đơn vị, tạo sự đột phá trong cạnh tranh và nâng tầm hình ảnh thương hiệu của đơn vị trên thị thường. Đây chính là lý do để tôi thực hiện đề tài “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH 10 – TP.HCM”. 2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI. Đề tài này được thực hiện với mục tiêu là đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Vietinbank 10 – TPHCM góp phần đảm bảo chất lượng dịch vụ, tăng tính cạnh tranh và khẳng định vị thế của đơn vị trên thị trường. Để đạt được mục tiêu trên, đề tài sẽ tập trung hướng vào giải quyết các vấn đề cụ thể sau đây: - Hệ thống hóa các lý thuyết, cơ sở lý luận về quản lý chất lượng. - Phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM, bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các quá trình hoạt động, hệ thống tài liệu, tình hình khắc phục phòng ngừa và tình hình cải tiến sản phẩm không phù hợp. - Nhận dạng những vấn đề về quản lý chất lượng dịch vụ cần giải quyết và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI.
  12. 3 - Đối tượng của đề tài là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Vietinbank 10 – TP.HCM và những nội dung cần được hoàn thiện. - Phạm vi của đề tài giới hạn trong hoạt động quản trị chất lượng tại các phòng ban chính của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, chi nhánh 10 – TP.HCM từ khi bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (năm 2009) đến tháng 12/2012. 4. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI. Đề tài luận án thuộc loại nghiên cứu ứng dụng, dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn; được thực hiện bằng cách vận dụng phương pháp diễn giải, hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng trong Chương 1; Các phương pháp mô tả, điều tra, phân tích số liệu thống kê để đánh giá thực trạng quản lý chất lượng tại Vietinbank 10 TP.HCM trong Chương 2; Các phương pháp phân tích và suy luận logic được sử dụng để xác định mục tiêu và đề xuất các giải pháp trong Chương 3. Để phục vụ cho việc phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại Ngân hang TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM cũng như xác định các nguyên nhân nội tại làm cho hệ thống quản lý chất lượng của Chi nhánh ngân hàng chưa hiệu quả, luận văn sử dụng các thông tin sơ cấp từ kết quả khảo sát cán bộ nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh 10 và các thông tin thứ cấp được thu thập từ hồ sơ xem xét lãnh đạo, đánh giá nội bộ, khắc phục phòng ngừa, cải tiến và các báo cáo, số liệu thống kê của Chi nhánh 10 TP.HCM trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến tháng 12 năm 2012. 5. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI. Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm có các chương chính sau: Chương 1 : Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Chương 2 : Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM. Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10.
  13. 4 CHƯƠNG 1 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM. 1.1.1. Chất lượng. Chất lượng là một định nghĩa phức tạp mà con người thường hay gặp phải trong lĩnh vực hoạt động của mình. Có nhiều cách khác nhau để định nghĩa về chất lượng tùy theo góc độ của nhà quan sát, có quan điểm cho rằng: sản phẩm được coi là chất lượng khi nó có tính năng vượt trội so với sản phẩm khác cùng loại hiện có trên thị trường. Có qua điểm lại cho rằng: sản phẩm đạt chất lượng khi nó đáp ứng được những nhu cầu hay mong muốn của khách hàng. Ngày nay, do xã hội phát triển nên nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần của con người ngày càng đa dạng và phức tạp. Từ đó làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt hơn và trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhiều hơn thì doanh nghiệp đó sẽ chiếm được lòng tin của khách hàng nhiều hơn, khi đó sản phẩm của họ được xem là sản phẩm đạt chất lượng. Vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải bán cái thị trường cần thì ta nên quan niệm chất lượng ở góc độ của người tiêu dùng, của khách hàng: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình đáp ứng các yêu cầu của tổ chức, khách hàng của tổ chức và các bên quan tâm” [1] như ISO 9000:2007 đã định nghĩa. 1.1.2. Quản lý chất lượng. Từ khái niệm chất lượng ở trên, ta rút ra được nhận xét là chất lượng không tự sinh ra, không phải là một kết quả ngẫu nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn, cần phải quản lý một cách khoa học, đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Theo ISO 9000:2007, Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng; nói chung bao gồm lập
  14. 5 chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng [1]; 1.2. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG. Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng đã được xác định là cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ TCVN ISO 9000:2007 [1]. Nguyên tắc 1–Hướng vào khách hàng: Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình, vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Nguyên tắc 2–Sự lãnh đạo: Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc 3 – Sự tham gia của mọi người: Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích cho tổ chức. Nguyên tắc 4–Cách tiếp cận theo quá trình:Kết quả mong muốn sẽ đạt được hiệu quả khi các nguồn lực và hoạt động liên quan được quản lý như một quá trình. Nguyên tắc 5 – Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý: Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn quan như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Nguyên tắc 6 – Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là một mục tiêu thường trực của tổ chức. Nguyên tắc 7 – Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Nguyên tắc 8 – Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng: Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. 1.3. NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008. 1.3.1. Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
  15. 6 Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO – International Organization for Standardization) là một tổ chức phi chính phủ, hoạt động từ ngày 23/02/1947, có trụ sở đặt tại Genève – Thụy Sỹ. Thành viên của ISO là các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của hơn 180 nước trên thế giới, Việt Nam gia nhập vào ISO năm 1977 và là thành viên thứ 72 của ISO. Nhiệm vụ của ISO là thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và những hoạt động có liên quan nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hàng hóa, dịch vụ quốc tế, sự hợp tác phát triển trong các lĩnh vực trí tuệ, khoa học, kỹ thuật và mọi hoạt động kinh tế khác thông qua soạn thảo và ban hành các tiêu chuẩn cho sản phẩm, dịch vụ, hệ thống quản lý, thuật ngữ, phương pháp Trong những năm 70 do có những nhận thức khác nhau về chất lượng nên Viện tiêu chuẩn Anh Quốc (một thành viên của tổ chức ISO) đã đề nghị thành lập một ủy ban kỹ thuật để phát triển các tiêu chuẩn quốc tế về kỹ thuật và thực hành đảm bảo chất lượng, nhằm tiêu chuẩn hóa việc quản lý chất lượng trên toàn thế giới. Năm 1985, bản thảo đầu tiên được xuất bản và công bố chính thức vào năm 1987 với tên gọi ISO 9000 gồm 5 tiêu chuẩn: ISO 9000: là tiêu chuẩn chung về quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng giúp lựa chọn tiêu chuẩn. ISO 9001: là tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong toàn bộ chu trình sống của sản phẩm từ khâu nghiên cứu triển khai sản xuất lắp đặt và dịch vụ. ISO 9002:là tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong sản xuất lắp đặt và dịch vụ. ISO 9003: là tiêu chuẩn về mô hình đảm bảo chất lượng trong khâu thử nghiệm và kiểm tra. ISO 9004: là những tiêu chuẩn thuần túy về quản trị chất lượng không dùng để ký hợp đồng trong mối quan hệ mua bán mà do các công ty muốn quản lý chất lượng tốt thì tự nguyện nghiên cứu áp dụng. Và tính đến nay, bộ tiêu chuẩn này đã được soát xét 3 lần: Lần thứ nhất vào năm 1994: Bộ tiêu chuẩn này bao gồm 24 tiêu chuẩn với 3 mô hình đảm bào chất lượng cơ bản (ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003) và một số tiêu chuẩn hướng dẫn.
  16. 7 Lần thứ hai vào năm 2000: Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 được hợp nhất và chuyển đổi còn lại 4 tiêu chuẩn: ISO 9000:2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng. ISO 9001:2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu. ISO 9004:2000: Hê thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn cải tiến. ISO 19011:2002: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc hệ thống quản lý môi trường. Lần soát xét này đã tạo ra sự thay đổi về chất đối với bộ tiêu chuẩn này, đó chính là sự thay đổi khái niệm “Đảm bảo chất lượng” bằng “Quản lý chất lượng” với nguyên tắc tiếp cận theo quá trình nhằm đảm bảo kiểm soát chất lượng đầu ra với nguồn lực được sử dụng kinh tế nhất. Và khái niệm quản lý chất lượng không chỉ dành cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hóa và dịch vụ, mà cho tất cả các tổ chức thuộc các ngành nghể khác nhau: Nhà trường, bệnh viện, viện nghiên cứu, các cơ quan hành chính sự nghiệp Ngoài ra, khái niệm sản phẩm được mở rộng: kết quả cho một quá trình hoạt động của con người. Lần thứ ba năm 2008: lần sửa đổi này không đưa ra các yêu cầu mới so với phiên bản trước, mà chỉ làm sáng tỏ những yêu cầu hiện có của ISO 9001:2000 và đặc biệt nhấn mạnh rằng hiệu quả của tổ chức phải được đo lường thông qua sự hài lòng của khách hàng và các bên liên quan. Bên cạnh đó, ISO 9004:2009, thay thế cho ISO 9004:2000, thay đổi đáng kể về cấu trúc và nội dung so với các phiên bản trước đó dựa trên kinh nghiệm 08 năm thực hiện tiêu chuẩn trên toàn thế giới, đồng thời nó cũng giới thiệu những đổi mới nhằm nâng cao tính nhất quán với ISO 9001 và các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác. Các tiêu chuẩn của phiên bản lần 3 gồm: ISO 9000:2005: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng. ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu. ISO 9004:2009: Quản lý sự thành công bền vững của một tổ chức – Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng.
  17. 8 ISO 19011:2002: Hướng dẫn đáng giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc hệ thống quản lý môi trường. Vậy sự ra đời của bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 đã đánh dấu một bước phát triển mới trong hoạt động quản lý chất lượng trên thế giới. Đây là bộ tiêu chuẩn về hệ thống đảm bảo chất lượng của một tổ chức, nó kế thừa khoa học quản lý chất lượng tiên tiến của Vương Quốc Anh trong công nghiệp quốc phòng. Song song với việc kiểm soát chất lượng sản phẩm, người ta đặc biệt quan tâm đến “chất lượng của một tổ chức” và coi đó là cơ sở nền tảng của sự hình thành và đảm bảo chất lượng sản phẩm do tổ chức đó cung cấp. Với ý nghĩa như vậy, tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 đã sớm được các quốc gia đón nhận và áp dụng, trước hết là các nước phát triển thuộc cộng đồng Châu Âu, sau đó là Hoa Kỳ, Canada, Nhật Bản và cho đến nay đã được phổ biến trên toàn thế giới. Việt Nam biết đến ISO 9000 vào đầu những năm 90, Ban kỹ thuật TCVN/TC 176 “Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng” thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam xem xét, chuyển ngữ và đề nghị Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường ban hành với tên gọi là TCVN ISO 9000. Hiện tại bộ tiêu chuẩn của Việt Nam gồm: TCVN ISO 9000:2007: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng. TCVN ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu. TCVN ISO 9004:2000: Hê thống quản lý chất lượng–Hướng dẫn cải tiến. TCVN ISO 19011:2003: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc hệ thống quản lý môi trường. 1.3.2. Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 [2] có 08 điều khoản, trong đó 03 điều khoản giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng và 05 điều khoản nêu ra các yêu cầu mà hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức cần phải có, nội dung của từng điều khoản như sau:
  18. 9 Điều khoản 1. Phạm vi: Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức bất kỳ, không phân biệt tổ chức đó thuộc loại hình nào, quy mô ra sao và loại sản phẩm cung cấp là gì, với hai yêu cầu chính: Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu của chế định. Cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và của chế định. Khi có yêu cầu nào đó của tiêu chuẩn này không thể áp dụng được do bản chất hoạt động của doanh nghiệp, có thể xem yêu cầu này như một ngoại lệ. Điều khoản 2. Tiêu chuẩn trích dẫn: TCVN ISO 9000:2007 Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng. Điều khoản 3. Thuật ngữ và định nghĩa: Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO 9000:2007. Điều khoản 4. Hệ thống quản lý chất lượng: Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống. Tổ chức phải đảm bảo sẵn có các nguồn lực, tiến hành đo lường theo dõi và phân tích để đảm bảo các nguồn lực ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải được kiểm soát. Các nguồn lực của hệ thống quản lý phải gồm các văn bản công bố về cơ sở chất lượng và mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, các thủ tục và các tài liệu khác để kiểm soát tài liệu của hệ thống. Sổ tay chất lượng phải bao gồm cả nội dung chi tiết và lý giải về bất cứ ngoại lệ nào, phải mô tả về sự tương tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng. Các tài liệu phải được kiểm soát chặt chẽ, thích hợp để tránh việc sử dụng nhầm những tài liệu lỗi thời. Các hồ sơ phải được thiết lập, duy trì để chứng tỏ tính hiệu lực của hệ thống, chúng phải được kiểm soát chặt chẽ từ việc nhận biết, bảo quản, sử dụng đến việc lưu trữ và hủy bỏ. Điều khoản 5. Trách nhiệm lãnh đạo: Lãnh đạo cao nhất phải cam kết cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đối với việc xây dựng, áp dụng và cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được xác định và
  19. 10 đáp ứng. Phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng phù hợp với mục đích của tổ chức, được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, được xem xét và cải tiến thường xuyên hiệu lực. Mục tiêu chất lượng được hoạch định phải đo lường được và nhất quán với cơ sở chất lượng, hệ thống quản lý chất lượng được hoạch định phải đảm bảo đáp ứng các yêu cầu chung của hệ thống và của mục tiêu chất lượng. Trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ phải được xác định và thông báo trong tổ chức. Đại diện lãnh đạo phải đảm bảo rằng: các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện, duy trì. Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét tính thích hợp, thỏa đáng và tính có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, đầu vào của việc xem xét thông tin bao gồm: kết quả của các cuộc đánh giá, hành động tiếp theo từ các cuộc đánh giá, hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước, phản hồi của khách hàng, việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của các sản phẩm, tình trạng của các hành động khắc phục phòng ngừa Đầu ra của việc xem xét phải tạo điều kiện nâng cao tính hiệu quả của hệ thống, cải tiến sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng. Điều khoản 6. Nguồn lực: Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để duy trì và nâng cao hiệu lực của hệ thống, sự thỏa mãn khách hàng. Những công việc có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải do những người có năng lực trên cơ sở được giáo dục, được đào tạo, có kĩ năng, kinh nghiệm thích hợp thực hiện, nhận thức được mối quan hệ, tầm quan trọng các hoạt động của mình thực hiện đối với vấn đề chất lượng. Ngoài ra, cơ sở hạ tầng được tổ chức xác định, cung cấp và duy trì để phù hợp với các yêu cầu của sản phẩm. Điều khoản 7. Tạo sản phẩm: Hoạch định việc tạo sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu của các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng. Ngoài các yêu cầu do khách hàng đưa ra còn có các yêu cầu không được khách hàng công bố, các yêu cầu về chế định và
  20. 11 pháp luật. Các yêu cầu được khách hàng nêu ra cần được xem xét và làm rõ trước khi được chấp nhận. Hoạch định thiết kế và phát triển sản phẩm phải xác định được các giai đoạn thực hiện. Xem xét, kiểm tra, xác nhận giá trị sử dụng cho mỗi giai đoạn thiết kế và phát triển, trách nhiệm và quyền hạn đối với hoạt động đầu vào liên quan tới các yêu cầu về sản phẩm phải được xác định rõ ràng và duy trì tính thỏa đáng của chúng. Đầu ra của thiết kế và phát triển phải đáp ứng được các yêu cầu đầu vào, phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra và phải được xác nhận, phê duyệt trước khi ban hành. Việc kiểm tra xác nhận phải được thực hiện theo bố trí đã được hoạch định, khi có thể tiến hành xác định giá trị sử dụng trước khi chuyển giao hoặc sử dụng sản phẩm, những thay đổi của thiết kế và phát triển phải được xem xét kiểm tra xác nhận, xác nhận lại giá trị sử dụng thích hợp và phê duyệt trước khi ban hành. Tổ chức đánh giá lựa chọn nhà cung ứng dựa trên kỹ năng có thể đáp ứng các yêu cầu, thông tin mua hàng phải đủ chi tiết miêu tả được sản phẩm cần mua. Phải tiến hành kiểm tra, xác nhận sản phẩm mua vào để đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu. Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trong điều kiện được kiểm soát, xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ và khả năng của các quá trình đạt được kết quả đã hoạch định. Khi cần thiết phải nhận biết được sản phẩm, trạng thái của sản phẩm trong quá trình tạo ra sản phẩm, tài sản của khách hàng phải được nhận biết kiểm tra, xác nhận và bảo vệ, bất kỳ sự mất mát hư hỏng nào đều phải thông báo cho khách hàng biết ngay, tổ chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt quy trình nội bộ và giao hàng đến vị trí đã định. Các phương tiện theo dõi và đo lường cần được kiểm tra, hiệu chuẩn lại khi cần thiết để đảm bảo tính chính xác của phép đo. Điều khoản 8. Đo lường và phân tích: Tổ chức phải hoạch định và triển khai quá trình theo dõi, đo lường, phân tích, cải tiến để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm, của hệ thống quản lý chất lượng.
  21. 12 Theo dõi đo lường thông tin về sự chấp nhận của khách hàng, tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ để đảm bảo tính phù hợp với các bố trí sắp xếp đã được hoạch định, các quá trình cần phải được theo dõi và đo lường để chứng tỏ khả năng các quá trình đạt được kết quả đã hoạch định, theo dõi và đo lường các đặc tính của sản phẩm để đảm bảo các yêu cầu của sản phẩm được đáp ứng. Tóm lại, tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 đưa ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng cho một tổ chức với mong muốn: Chứng minh khả năng của tổ chức trong việc cung cấp một cách ổn định các sản phẩm/dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định có liên quan. Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng nhờ việc áp dụng có hiệu lực và thường xuyên cải tiến hệ thống. Khi áp dụng TCVN ISO 9001:2008, tổ chức có thể loại trừ các điều khoản không áp dụng đối với hoạt động sản xuất/ cung cấp dịch vụ của mình liên quan đến nghĩa vụ thỏa mãn khách hàng hay đáp ứng các yêu cầu chế định. Những ngoại lệ này được giới hạn trong phạm vi điều khoản 7 của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 và phải được tổ chức chứng minh rằng điều ngoại lệ này không liên quan đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ. 1.3.3. Những lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Việc tổ chức áp dụng ISO 9001 sẽ mang lại nhiều lợi ích cho chính tổ chức và các bên liên quan [17]: (1) Giúp tổ chức, doanh nghiệp xây dựng các quy trình chuẩn để thực hiện và kiểm soát công việc; Tạo được khung "Pháp lý" cho các hoạt động của tổ chức một cách có hệ thống; (2) Phòng ngừa sai lỗi, giảm thiểu công việc làm lại từ đó nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc; Kết quả hoạt động của tổ chức được cải thiện, tốc độ quay vòng vốn nhanh, gia tăng thị phần và lợi nhuận.
  22. 13 (3) Phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong tổ chức; Thay đổi tư duy về quản lý và kinh doanh của các nhà lãnh đạo; (4) Hệ thống văn bản quản lý chất lượng là phương tiện đào tạo, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm; Đào tạo nhân viên mới nhanh hơn do các nhân viên mới vào sẽ thuận lợi hơn khi chỉ cần thực hiện theo các quy trình, quy định phù hợp và rõ ràng. (5) Giúp cải tiến thường xuyên chất lượng các quá trình và sản phẩm; Cung cấp dữ liệu để xác định sự thực hiện của quá trình tạo sản phẩm nhằm cải tiến chất lượng, thỏa mãn ngày càng cao hơn nhu cầu của khách hàng; (6) Tạo nền tảng để xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả; Nhân viên trong tổ chức có điều kiện làm việc tốt hơn, thỏa mãn hơn với công việc, cải thiện điều kiện an toàn, tinh thần và sức khỏe, công việc ổn định hơn. Trong xã hội, sức khỏe và an toàn được cải thiện, giảm những tác động xấu đến môi trường, an ninh tốt hơn, việc thực hiện các yêu cầu chế định và luật pháp tốt hơn. (7) Nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp Khách hàng và người sử dụng có thể tin tưởng rằng họ sẽ nhận được những sản phẩm phù hợp với yêu cầu. Quan hệ với người cung cấp và đối tác chặt chẽ hơn, hiểu nhau hơn, tạo điều kiện cho người cung cấp và đối tác phát triển ổn định và cùng tăng trưởng. 1.4. VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 1.4.1. Quá trình áp dụng Hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Quá trình xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo yêu cầu của ISO 9001 có thể phân thành 3 giai đoạn với một số bước cơ bản như sau [12]: Giai đoạn 1: Chuẩn bị - phân tích tình hình và hoạch định. (1) Cam kết của lãnh đạo. Lãnh đạo của tổ chức cần có sự cam kết theo đuổi lâu dài mục tiêu chất lượng và quyết định phạm vi áp dụng ISO 9001 tại tổ chức trên cơ sở phân tích tình hình quản lý hiện tại và định hướng hoạt động của tổ chức trong tương lai cũng như xu thế phát triển chung của thị trường. (2) Thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác và chỉ định người đại diện lãnh đạo.Ban chỉ đạo gồm lãnh đạo cấp cao tổ chức và trưởng các bộ phận, có nhiệm vụ:
  23. 14 Lập chính sách chất lượng; Bổ nhiệm người đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm về chất lượng; Lập kế hoạch tổng thể của dự án; Lựa chọn tổ chức tư vấn; Phân bổ nguồn lực; Điều phối , phân công công việc của dự án cho các đơn vị; Theo dõi và kiểm tra dự án. Nhóm công tác gồm các đại diện của đơn vị chức năng, có hiểu biết sâu về công việc của đơn vị, có nhiệt tình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. Đại diện lãnh đạo là người nhiệt tâm, uy tín, có hiểu biết về ISO 9001, được phân công tổ chức triển khai áp dụng ISO 9001. Đại diện lãnh đạo có nhiệm vụ: Thường trực chỉ đạo việc triển khai dự án; Xác định , thu thập và phân phối các nguồn lực cần thiết để triển khai dự án; Tổ chức các hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ; Làm công tác đối ngoại về các vấn đề liên quan đến chất lượng; Làm cầu nối giữa lãnh đạo, ban chỉ đạo và nhân viên trong tổ chức nhằm thông tin về tình hình áp dụng cũng như có điều kiện giải quyết kịp thời những vướng mắc, khó khăn trong quá trình triển khai dự án. (3) Chọn tổ chức tư vấn (nếu cần). Về nguyên tắc, các tổ chức có thể tự tiến hành xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001. Tuy nhiên, các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001 chỉ cho biết tổ chức cần phải làm gì, chứ không cho biết tổ chức cần phải làm như thế nào để đạt được các yêu cầu của tiêu chuẩn. Chính vì vậy, với sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn, việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 có thể rút ngắn được thời gian, tiết kiệm được các nguồn lực cũng như nhanh chóng khai khác được những lợi ích do hệ thống này mang lại. (4) Khảo sát hệ thống hiện có và lập kế hoạch thực hiện. Việc khảo sát hệ thống hiện có nhằm xem xét trình độ hiện tại của quá trình hiện có, thu thập các chính sách chất lượng, thủ tục hiện hành, từ đó phân tích, so sánh với các yêu cầu của tiêu chuẩn áp dụng để tìm ra những “lỗ hổng” cần bổ sung. Sau đó, lập kế hoạch cụ thể để xây dựng các thủ tục, tài liệu cần thiết. Nhóm công tác sẽ xác định trách nhiệm của các đơn vị và các cá nhân có liên quan cũng như tiến độ thực hiện. (5) Đào tạo về nhận thức và cách xây dựng văn bản theo ISO 9001.Đây là công việc rất quan trọng, việc đào tạo nhằm làm cho mọi người trở nên có đủ năng lực và trình độ để xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001.
  24. 15 Cần tổ chức các chương trình đào tạo ở các mức độ khác nhau cho cán bộ lãnh đạo của tổ chức, các thành viên trong ban chỉ đạo, nhóm công tác và cán bộ nhân viên để hiểu rõ các vấn để liên quan đến ISO 9001, hiểu rõ lợi ích của việc áp dụng ISO 9001 và biết cách xây dựng hệ thống văn bản theo ISO 9001. Giai đoạn 2: Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. (1) Viết các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng. Đây là hoạt động quan trọng nhất trong quá trình thực hiện. Nó thiết lập một cấu hình cơ bản cho phép kiểm soát các hoạt động chủ yếu có ảnh hưởng đến chất lượng của tổ chức. Một bộ tài liệu tốt sẽ là tiền đề cho việc xây dựng thành công hệ thống quản lý chấy lượng theo ISO 9001. Tài liệu về hệ thống quản lý chất lượng gồm nhiều nấc, mỗi nấc xác định một mức độ chi tiết về phương pháp, hoạt động của tổ chức: Nấc 1: Sổ tay chất lượng. Nấc 2: Các quy trình/ thủ tục. Nấc 3: Các hướng dẫn công việc. Nấc 4: Các dạng biểu mẫu, biên bản, hồ sơ, báo cáo. Mục đích của việc viết sổ tay chất lượng là để chứng tỏ sự cam kết đối với chất lượng, kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng, đảm bảo tính nhất quán, cung cấp nguồn thông tin quý giá cho công tác quản lý, tập huấn cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, số tay chất lượng còn là một tài liệu dùng để marketing, giới thiệu với khách hàng về hệ thống đảm bảo chất lượng của tổ chức nhằm tạo niềm tin đối với khách hàng. Mục đích của việc viết các quy trình/ thủ tục là để mô tả các bước thực hiện để đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực của công tác quản lý, công tác tổ chức sản xuất của tổ chức. Việc lập các hướng dẫn công việc là để chi tiết hóa các bước thực hiện giúp cho mọi người dễ dàng thực hiện theo yêu cầu của công việc được giao. Các hồ sơ lưu trữ về chất lượng là bằng chứng khách quan về các công vịệc đã được thực hiện của hệ thống.
  25. 16 (2) Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Sau khi hoàn tất việc xây dựng văn bản của hệ thống quản lý chất lượng, tổ chức công bố chỉ thị về việc thực hiện, quyết định ngày tháng áp dụng hệ thống mới và gửi hướng dẫn thực hiện. Khi đưa hệ thống văn bản vào hoạt động, nhóm công tác chịu trách nhiệm điều hành quá trình hoạt động, đồng thời tiếp thu ý kiến của những người trực tiếp thực hiện công việc đó để có những sửa đổi phù hợp, làm cho quá trình hoạt động có hiệu quả nhất. (3) Đánh giá chất lượng nội bộ. Sau khi hệ thống quản lý chất lượng đã được triển khai một thời gian, cần phải tổ chức đánh giá chất lượng nội bộ để xem xét sự phù hợp và hiệu lực của hệ thống. Một số cán bộ của tổ chức cần được đào tạo để có thể tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ. Cần đề xuất và tiến hành thực hiện các hành động khắc phục đối với bất kỳ sai sót nào trên cơ sở các kết quả đánh giá. (4) Cải tiến hệ thống văn bản và/ hoặc cải tiến các hoạt động. Dựa vào kết quả đánh giá chất lượng nội bộ, nếu xét thấy còn những điểm chưa phù hợp với các yêu cầu của ISO 9001 thì tổ chức sẽ tiến hành hiệu chỉnh, cải tiến hệ thống văn bản và / hoặc cải tiến các hoạt động trong quá trình thực hiện hệ thống. Giai đoạn 3 : Chứng nhận. (1) Đánh giá trước chứng nhận. Sau khi nhận thấy hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức không còn thiếu sót nữa thì tổ chức sẽ tiến hành lựa chọn tổ chức chứng nhận (bên thứ 3) và đăng ký chứng nhận. Tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức theo yêu cầu của ISO 9001. Mọi sự không phù hợp hay những điều cần lưu ý được phát hiện trong quá trình đánh giá sẽ được thông báo cho tổ chức. (2) Hành động khắc phục. Trên cơ sở kết quả đánh giá của tổ chức chứng nhận, tổ chức sẽ tiến hành các hoạt động khắc phục những thiếu sót trong văn bản và/ hoặc trong việc áp dụng văn bản, đồng thời thiết lập các biện pháp phòng ngừa sai sót. (3) Chứng nhận. Sau khi xét thấy tổ chức đã thực hiện các hành động khắc phục và thỏa mãn các yêu cầu đã quy định, tổ chức chứng nhận sẽ ra quyết định chứng nhận. Giấy chứng nhận chỉ có trong phạm vi đã ghi trong giấy, tại một địa bàn cụ thể, với hệ thống QLCL đã được đánh giá phù hợp với tiêu chuẩn áp dụng .
  26. 17 (4) Giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại. Trong thời hạn giấy chứng nhận có hiệu lực, tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá giám sát theo định kỳ, hoặc đánh giá đột xuất đối với tổ chức được chứng nhận để đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng này vẫn tiếp tục hoạt động có hiệu quả phù hợp với những yêu cầu của tiêu chuẩn được áp dụng. Khi giấy chứng nhận hết hiệu lực, nếu tổ chức có yêu cầu, tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá lại toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức để cấp lại giấy chứng nhận. (5) Duy trì, cải tiến, đổi mới hệ thống quản lý chất lượng. Việc nhận chứng nhận ISO 9001 chỉ được coi là khởi đầu sự vận hành của hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức. Do đó, sau khi được cấp giấy chứng nhận ISO 9001 tổ chức cần tích cực duy trì, cải tiến và đôi khi phải đổi mới hệ thống để duy trì và nâng cao hiệu quả của hệ thống. 1.4.2. Những yếu tố tác động đến việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Có 06 yếu tố tác động đến việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng sau [5]: (1) Mục đích áp dụng ISO: doanh nghiệp tự xác định mình thuộc một trong hai nhóm sau: Chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải tiến các quá trình nội bộ, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, kiến thức, kỹ năng và năng lực của cán bộ công nhân viên. Chủ yếu nhằm nâng cao hình ảnh doanh nghiệp,cải thiện sự hài lòng của khách hàng, tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới, mở rộng thị trường và tăng thị phần. (2) Quy mô của tổ chức: Thứ nhất, về mặt nhận thức, quy mô tổ chức quyết định số lượng của đối tượng cần được nâng cao năng lực và nhận thức. Điều này không chỉ ảnh hưởng về mặt thời gian, nguồn lực cần thiết mà còn ảnh hưởng đến phương pháp sử dụng cho việc tuyên truyền và đào tạo. Một tổ chức với 50 nhân viên sẽ có biện pháp tuyên truyền và đào tạo khác hơn rất nhiều so với một tổ chức có 5.000 nhân viên.
  27. 18 Thứ hai, về mặt tiêu chuẩn hóa, khi quy mô của tổ chức càng lớn thì nhu cầu tiêu chuẩn hóa và văn bản hóa các hoạt động môi trường càng cao.Nói cách khác, quy mô của một tổ chức càng lớn thì số lượng văn bản, tài liệu cần thiết cho việc quản lý một cách hiệu quả các khía cạnh môi trường (có ý nghĩa) càng nhiều. Thứ ba, về mặt nguồn lực, quy mô của tổ chức quyết định quy mô của nguồn lực sử dụng. Thứ tư, về mặt đo lường, quy mô của tổ chức khác nhau sẽ dẫn đến các mô hình tổ chức khác nhau. (3) Lãnh đạo doanh nghiệp: Quyết tâm và chỉ đạo chặt chẽ quá trình triển khai áp dụng ISO 9000; Nắm chắc nội dung cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000; Hoạch định chính sách, mục tiêu chất lượng, phạm vi thực hiện; Cử thành viên trong Ban lãnh đạo phụ trách; Cung cấp đủ nguồn lực cần thiết. (4) Nguồn nhân lực: Các thành viên trong doanh nghiệp hiểu được ý nghĩa, mục đích của quản lý chất lượng; Ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc được giao; Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định đối với công việc cụ thể. (5) Trình độ công nghệ, thiết bị: Có đủ khả năng sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng yêu cầu; Có khả năng kiểm soát các thông số ảnh hưởng đến chất lượng; Đáp ứng các quy định của Nhà nước, của Ngành. (6) Chuyên gia tư vấn: Có khả năng và kinh nghiệm trong triển khai tư vấn áp dụng ISO 9000; Có công nghệ tư vấn bài bản, phù hợp và có tính thuyết phục;Có lực lượng chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. 1.4.3. Các công cụ thường được sử dụng trong quá trình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008. Bản chất của hoạt động quản lý chất lượng là cải tiến nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng (nội bộ và bên ngoài), làm khách hàng thỏa mãn hơn, từ đó giúp tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động của mình và đạt được mục tiêu đề ra. Để cải tiến quá trình, tổ chức cần sử dụng phối hợp các kỹ thuật và công cụ quản lý chất lượng. Có rất nhiều các công cụ quản lý khác nhau được áp dụng phổ biến trên thế giới, tuy nhiên ở Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp đều chưa hiểu rõ và áp dụng còn rất hạn chế. Như
  28. 19 vậy, việc tìm hiểu nội dung và ý nghĩa của các công cụ này là hết sức cần thiết. Một số công cụ quản lý sau đây có thể ứng dụng trong hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. (1) Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC – Statistical Process Control) [5]: là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. Bảy công cụ thống kê cơ bản: Biểu đồ tiến trình (Flow Chart); Phiếu kiểm tra (Check Sheet); Biểu đồ phân bố tần số (Histogram); Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram); Biểu đồ nhân quả (Cause anh Effect Diagram); Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram); Biểu đồ kiểm soát (Control Chart). Bảy công cụ mới về quản lý và hoạch định: Biểu đồ tương đồng (Affinity Diagram); Biểu đồ quan hệ (Relations Diagram); Biểu đồ cây (Tree Diagram); Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram); Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram); Biểu đồ PDPC (Process Decision Program Chart); Biểu đồ phân tích dữ liệu ma trận (Matrix Data Analysis Chart). Trong số các công cụ này, biểu đồ cây và biểu đồ ma trận thường được sử dụng kết hợp hiệu quả nhất với 7 công cụ truyền thống trên. (2) Nhóm chất lượng [13]: là một hệ thống quản lý mang tính tập thể. Đó là một nhóm nhỏ những người làm các công việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ. Thường các thành viên của nhóm họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm đã thỏa thuận trước. Tuy vậy, thời gian có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mỗi tổ chức. Điều chủ yếu là: Nhóm phải gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian cố định; Sự tham gia của nhóm viên là tự nguyện; Mỗi vấn đề không những được phát hiện mà còn phải được điều tra và giải quyết. Mục tiêu của nhóm chất lượng là: Tạo môi trường làm việc thân thiện; Huy động nguồn lực;Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên; Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức. (3) Vòng tròn DEMING [13]: Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình gồm 4 giai đoạn viết tắt là PDCA, thường được gọi là chu trình
  29. 20 hay vòng tròn Deming. Nội dung các giai đoạn của vòng tròn này có thể tóm tắt: P (Plan): lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu. D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện. C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện. A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới. Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêng biệt. Ví dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch các công cụ được sử dụng là: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại và như thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục. 1.5. KINH NGHIỆM ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA Với xu hướng toàn cầu hóa, Việt Nam đã và đang từng bước cố gắng để bắt kịp với vòng xoáy của thời đại, nhanh chóng hội nhập với các nước trong khu vực và trên thế giới. Bên cạnh những cơ hội để phát triển vượt bậc, các doanh nghiệp trong nước nói chung và ngành ngân hàng nói riêng phải đối mặt với nhiều thách thức mới, một trong những vấn đề đặc biệt quan trọng đó là sự cạnh tranh. Cạnh tranh chính là một cuộc chiến thương mại mang tính chất sống còn của một doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Vũ khí của cạnh tranh chính là chất lượng – doanh nghiệp cần phải đảm bảo chất lượng của hàng hóa, dịch vụ nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng và khẳng định uy tín thương hiệu của bản thân. Hiện nay, phần lớn các ngân hàng trong nước, các nhà quản lý điều hành vẫn nghĩ rằng không cần thiết áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 vào hoạt động của tổ chức, vì đây là loại hình dịch vụ mà các lợi thế trong kinh doanh mà
  30. 21 Nhà nước vẫn còn ưu tiên. Nhưng đến một lúc nào đó ngân hàng hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam sẽ dần bình đẳng phải cạnh tranh lẫn nhau, nhất là cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. Các ngân hàng không có được chứng nhận ISO, sức cạnh tranh kém sẽ chịu nhiều thua thiệt. Thực tiễn cấp bách đòi hỏi cần phải có mục tiêu và chiến lượng phù hợp và hoàn chỉnh cho ngân hàng trong bối cảnh kinh tế mới, các ngân hàng phải dần hoàn thiện khả năng thích ứng với môi trường mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Với hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam như hiện nay, từ các qui định của Chính phủ, luật Ngân hàng và các qui trình nghiệp vụ của từng ngân hàng thì việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 là không khó và ít chi phí, người quản lý của từng bộ phận nghiệp vụ và nhất là người lãnh đạo cao nhất sẽ nắm và quản lý hết được mọi công việc thông qua phân công nhiệm vụ và sổ tay kiểm soát chất lượng. Trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi người trong hệ thống được qui định rõ ràng và nâng cao hơn. Đặc biệt mọi công việc sẽ được làm đúng ngay từ đầu, rủi ro được hạn chế trong từng giai đoạn của công việc, các bộ phận sẽ giám sát, học hỏi lẫn nhau. Hoạt động ngân hàng không thể tránh được rủi ro nhưng hệ số an toàn tín dụng của Việt Nam còn cao so với thế giới và hệ số sai sót vào khoảng 2 xíchma – 1/100 nếu thống kê đầy đủ. Để nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của từng ngân hàng và của cả hệ thống, tiến tới hệ số sai sót trong công việc còn 3 xíchma – 1/1000, lúc đó rủi ro sẽ giảm, sức cạnh tranh tăng và hoạt động ngân hàng chắc chắn sẽ hiệu quả hơn. Đây cũng là một trong những giải pháp hạn chế rủi ro, tái cơ cấu nhân sự và tài chính trong quá trình hội nhập vào thị trường tài chính quốc tế, vậy các nhà quản lý cần quan tâm xem xét lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cho ngân hàng của mình để hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên,việc áp dụng ISO9000 trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay còn rất khiêm tốn nên vấn đề này còn mới và kinh nghiệm còn ít. Ngân hàng TMCP Đông Á là ngân hàng đầu tiên trong nước áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 (phiên bản 2000), được công nhận bởi tổ chức
  31. 22 SGS (Thụy Sỹ) và tổ chức Quacert (Tổng cục đo lường chất lượng) trên hoạt động thanh toán quốc tế, tín dụng và quản lý hành chính tổng hợp vào tháng 11/2001. Ngày 29/12/2008, TienPhong Bank chính thức nhận chứng chỉ đánh giá chất lượng quốc tế ISO 9001:2000 do tổ chức Bureau Veritas cấp. TienPhongBank là ngân hàng Việt Nam đầu tiên áp dụng hoạt động theo tiêu chuẩn ISO ngay từ ngày đầu hoạt động và là một trong số ít ngân hàng áp dụng đồng bộ tiêu chuẩn ISO từ trung ương đến các cơ sở, chi nhánh. Chuẩn ISO 9001:2000 giúp TienPhong Bank xây dựng hệ thống tài liệu khoa học và chuẩn xác, đồng thời chuẩn hóa toàn bộ công việc, bao gồm các hệ thống văn bản, quy trình, biểu mẫu khoa học, được sắp xếp thành ba tầng đánh dấu mức độ bảo mật. Trong khi đó, BIDV là ngân hàng thương mại Nhà nước đầu tiên ở Việt Nam đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng có sự kiểm soát của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và được Tổ chức chứng nhận quốc tế BVQI của Vương quốc Anh và Trung tâm Chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn – Quacert của Việt Nam trao chứng chỉ ISO 2001-2000 cho ba nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh, thanh toán vào ngày 14/01/2002. Sau 5 năm áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2000, BIDV đã thu được những thành quả đáng ghi nhận: Về nhận thức, thay đổi nhận thức cho cán bộ công nhân viên về đặc điểm, ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, cải cách hành chính, đổi mới phong cách làm việc, hình thành nề nếp làm việc khoa học tiên tiến, thống nhất, tạo được lòng tin với khách hàng trong và ngoài nước; Tạo ra tính chính xác – thống nhất trong các quy trình nghiệp vụ; Tạo nên hành lang an toàn trong quá trình tạo sản phẩm; Tạo nên kỷ cương và kỷ luật trong tác nghiệp;Giảm thiểu hóa các khiếu nại của khách hàng. Tuy nhiên, cũng là một ngân hàng thương mại Nhà nước nhận định được sự cần thiết trong việc áp dụng ISO 9001 nhưng hiện nay Agribank chưa thể triển khai chính thức và đồng bộ hệ thống QLCL này trong toàn hệ thống vì nhiều lý do chủ quan và khách quan, trong đó việc nhận thức về ý nghĩa thực tiễn của việc áp dụng
  32. 23 ISO 9001 còn nhiều vấn đề chưa nhất quán. Tuy vậy, trong thực tế những năm gần đây, việc QLCL nhiều hoạt động nghiệp vụ đã được Agribank thực hiện: Công tác quản trị điều hành luôn hướng hoạt động kinh doanh phù hợp với quy định của pháp luật, đồng thời hướng tới mục tiêu phát triển bền vững. Về cơ bản, các nghiệp vụ hoạt động kinh doanh chủ yếu của Agribank luôn được thực hiện theo các quy trình. Mặc dù đã có những tiến bộ vượt bậc và nhiều lĩnh vực hoạt động đã cơ bản thực hiện theo ISO 9000:2000 nhưng hệ thống quản lý chất lượng hoạt động của Agribank vẫn còn rất nhiều bất cập và tồn tại. Điều này thể hiện ở: Cách xây dựng mục tiêu chưa hiệu quả, tính hiệu lực thấp; Quy trình còn dài dòng , khó nhớ, chưa phù hợp; Hoạt động đào tạo chưa được triển khai; Hoạt động theo dõi quá trình chất lượng chưa được chú trọng; Chưa sử dụng các công cụ cải tiến hiệu quả. Việc áp dụng ISO 9000 tại các ngân hàng Việt Nam trong thời gian có thể sẽ được đặc biệt quan tâm hơn nữa sau khi Thống đốc NHNN ký Quyết định số 1563/QĐ-NHNN ngày 08/08/2012 về việc Ban hành Kế hoạch xây dựng và áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào hoạt động của NHNN. Việc áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO của NHNN nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể như sau: Đảm bảo yêu cầu xây dựng, áp dụng các quá trình giải quyết công việc kế hoạch, tuân thủ các quy định của Pháp luật và các quy định của NHNN; Phù hợp với yêu cầu thực tiễn, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công chức và các đơn vị giải quyết thông suốt, kịp thời, hiệu quả; Giúp các cấp lãnh đạo quản lý, điều hành và kiểm soát được toàn bộ quá trình giải quyết công việc; Cải tiến, đổi mới phương pháp làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện công vụ, phục vụ tốt yêu cầu giải quyết thủ tục hành chính đối với tổ chức và cá nhân. Theo kế hoạch, đến 31/12/2013, tất cả các quy trình công việc liên quan đến giải quyết thủ tục hành chính cho tổ chức, cá nhân của các đơn vị thuộc NHNN phải được tiến hành đánh giá và cấp chứng nhận hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO. Thực trạng áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng tại các ngân hàng thương mại trong thời gian qua cho thấy Ban lãnh đạo các ngân hàng đã bắt đầu nhận thức
  33. 24 về sự cần thiết của việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 vào hoạt động kinh doanh, thậm chí có những ngân hàng áp dụng ngay từ khi bắt đầu hoạt động; tuy nhiên, hiệu quả đạt được vẫn chưa thể hiện thật sự rõ nét, chưa tạo được chuyển biến vượt bậc trong cạnh tranh, nâng cao chất lượng phục vụ. Đa số các ngân hàng khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, chỉ mới thành công trong việc xây dựng, chuẩn hóa hệ thống văn bản, quy trình nghiệp vụ, biểu mẫu khoa học làm nền tảng cho quá trình tạo sản phẩm. Việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng vẫn chưa có tính đột phá, mức độ hài lòng của khách hàng chưa cao. Chưa tính đến những bất cập và tồn tại phát sinh ở một số ngân hàng trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: xây dựng mục tiêu chưa hiệu quả, quy trình chưa phù hợp, hoạt động theo dõi đo lường chưa được chú trọng, chất lượng trong công tác cải tiến thấp Tuy nhiên, trong xu thế chung của quá trình phát triển, các ngân hàng thương mại trong nước cũng sẽ có những giải pháp hữu hiệu để từng bước hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ưu việt nhằm tăng sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế trong khu vực và trên thế giới. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 của luận văn tìm hiểu lý thuyết về Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và những tác động trong quá trình áp dụng. Đồng thời, tìm hiểu về tình hình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại các Ngân hàng thương mại ở Việt Nam để làm cơ sở đánh giá và đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng trong những chương tiếp theo.
  34. 25 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 10 TP.HCM. 2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 10. 2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Tên đăng ký Tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM. Tên đăng ký Tiếng Anh: VIETNAM JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INDUSTRY AND TRADE. Tên giao dịch: VIETINBANK. Tên đăng ký ban đầu là Ngân hàng Công thương Việt Nam được thành lập vào ngày 26/03/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng. Từ 15/04/2008, Ngân hàng Công thương đổi tên thương hiệu từ Incombank sang thương hiệu mới Vietinbank. Ngày 08/07/2009, công bố Quyết định đổi tên Ngân hàng Công thương Việt Nam thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam theo Giấy phép thành lập và hoạt động của Thống đốc NHNNViệt Nam số 142/GP-NHNN cấp ngày 03/07/2009. Hội sở đặt tại: 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam. Logo: Vốn điều lệ: 26.218 tỷ đồng (tính đến 31/12/2012) Đội ngũ nhân viên đến 31/12/2012: 19.840 người. Con người là nhân tố quyết định mọi thành công, Vietinbank luôn coi trọng việc nâng cao năng lực
  35. 26 chuyên môn và phẩm chất đạo đức của cán bộ, đảm bảo những quyền lợi hợp pháp cho người lao động theo luật định như quyền làm việc, quyền học tập nâng cao năng lực, phát triển và thăng tiến, quyền nghỉ ngơi, quyền được hưởng những lợi ích vật chất theo quy định, quyền làm chủ của những cổ đông nắm giữ cổ phần trong ngân hàng và quyền được tham gia các hoạt động chính trị, xã hôi hợp pháp. Trên cơ sở đó, Vietinbank đã và đang không ngừng chăm lo, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, để mỗi cán bộ nhân viên Vietinbank đều yên tâm công tác, gắn bó với công việc mà mình lựa chọn. Ngành nghề kinh doanh: Vietinbank cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán buôn/bán lẻ trong/ngoài nước, cho vay và đầu tư, tài trợ thương mại, bảo lãnh và tái bảo lãnh, kinh doanh ngoại hối, tiền gửi, thanh toán, chuyển tiền, dịch vụ thẻ, phát hành và thanh toán thẻ tín dụng trong nước/quốc tế, séc du lịch, kinh doanh chứng khoán, bảo hiểm, cho thuê tài chính và nhiều dịch vụ tài chính–ngân hàng khác. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01 Sở Giao dịch, 150 chi nhánh và trên 1.000 phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm, có 07 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty TNHH MTV Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý, Công ty TNHH MTV Công đoàn và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ và Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới. Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế. Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam, đáp ứng yêu cầu quản trị & kinh doanh. Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại Châu Âu đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt
  36. 27 Nam trên thị trường khu vực và thế giới. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng. Cơ cấu tổ chức, nhân sự: Cơ cấu tổ chức quản lý của Vietinbank gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Tổng Giám đốc và bộ máy giúp việc. Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị Vietinbank. Số lượng thành viên Hội đồng quản trị từng nhiệm kỳ do Đại hội đồng cổ đông quyết định trên cơ sở đề nghị của Hội đồng quản trị, nhưng không ít hơn 5 (năm) người và không nhiều hơn 11 (mười một) người, trong đó, Chủ tịch Hội đồng quản trị phải là thành viên Hội đồng quản trị không kiêm nhiệm và không đồng thời là thành viên Ban Kiểm soát của Vietinbank. Tiêu chuẩn và điều kiện làm thành viên Hội đồng quản trị thực hiện theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam. Tổng Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Vietinbank. Giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng các phòng, ban chức năng của Vietinbank, Trưởng các đơn vị phụ thuộc. Tiêu chuẩn và điều kiện làm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc thực hiện theo Điều lệ tổ chức và hoạt động Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam. Sơ đồ 2.1. Hệ thống tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
  37. 28 Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của Trụ sở chính (Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam [8]) Quá trình phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam trải qua nhiều giai đoạn với những sự kiện đáng nhớ như sau [8]: Ngày 31/07/2008, Ngân hàng Công thương được cấp “Chứng chỉ ISO 9001 – 2000” cho hoạt động tín dụng, bảo lãnh và thanh toán. Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam được tổ chức thành công vào ngày 04/06/2009. Vietinbank được Sở giao dịch chứng khoán TPHCM (HOSE) chấp thuận niêm yết từ ngày 16/07/2009 (Mã chứng khoán: CTG) Ngày 10/10/2010, đánh dấu sự kiện ký kết văn kiện hợp tác và đầu tư giữa Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) và Công ty tài chính quốc tế (IFC) Ngày 27/12/2012, Vietinbank chính thức ký kết bán 20% cổ phần cho Bank of Tokyo Mitsubishi _Tập đoàn Tài chính – Ngân hàng lớn nhất của Nhật Bản. Các giải thưởng, danh hiệu mà Vietinbank đạt được: Từ khi mới thành lập, Ngân hàng Công thương đã đạt được rất nhiều danh hiệu, giải thưởng có giá trị;
  38. 29 trong đó, những danh hiệu đã đánh dấu các bước phát triển vượt bậc của Vietinbank gồm có: Giải thưởng Top 10 thương hiệu Việt Nam và Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu trách nhiệm xã hội tại Lễ trao giải Sao Vàng Đất Việt 2011. Giải thưởng Top 2000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới năm 2012 do Tạp chí Forbes trao tặng. Top 500 thương hiệu Ngân hàng giá trị nhất thế giới năm 2012 của Tạp chí The Banker. “Thương hiệu quốc gia 2012” của Thủ tướng chính phủ trao tặng. Top 20 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2012 do Công ty Cổ phần báo cáo đánh giá Việt Nam và Báo Vietnamnet phối hợp thực hiện. “Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu” & “Hệ thống an ninh thông tin ngân hàng tiêu biểu” năm 2012 do Hiệp hội ngân hàng Việt Nam tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG. 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10. Lịch sử hình thành: Tiền thân là Ngân hàng Nhà nước Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 08/02/1991, chuyển từ Ngân hàng chuyên doanh Công thương Việt Nam tại Quận 10 thành Chi nhánh Ngân hàng Công thương 10 theo Quyết định thành lập số 12/NHCT của Tổng Giám đốc NHCT Việt Nam. Ngày 27/03/1993, được thành lập lại theo Quyết định số 67/QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam. Đến tháng 07/2009, chính thức lấy tên là Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10, Thành phố Hồ Chí Minh. Về cơ cấu tổ chức hoạt động: Vietinbank Chi nhánh 10 là đơn vị phụ thuộc (hạch toán phụ thuộc) Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, được tổ chức các hoạt động kinh doanh, thực hiện hạch toán, quản lý tổ chức nhân sự và các hoạt động khác theo chế độ phân cấp, ủy quyền của Vietinbank và được cụ thể hóa tại quy chế tổ chức và hoạt động
  39. 30 của đơn vị này. Quy chế hoạt động của các đơn vị phụ thuộc do Tổng Giám đốc xây dựng và trình Hội đồng quản trị phê duyệt. [6] Sơ đồ 2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM (Nguồn: Hồ sơ chất lượng của Chi nhánh 10 [11]) Theo mô hình tổ chức tại Chi nhánh, đứng đầu là Giám đốc Chi nhánh, giúp việc cho Giám đốc là các Phó Giám đốc và Trưởng phòng/tổ nghiệp vụ. Ngoài ra, còn có một Tổ kiểm tra nội bộ trực thuộc quản lý của Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ - NHCT VN được cử về kiểm tra giám sát thường xuyên tại Chi nhánh. Số lượng cán bộ nhân viên tại Chi nhánh 10 đến 31/12/2012 là 89 người; trong đó, lao động dưới 35 tuổi là 72 người và lao động mới tuyển dụng trong 02 năm 2011, 2012 chiếm 67% cán bộ nhân viên Chi nhánh. Tuy với những số liệu trên cho thấy lực lượng lao động trẻ của Chi nhánh 10 khá đông, có thể tạo được một phong cách làm việc năng động, sáng tạo cho đơn vị, nhưng cũng cần nhận định là cơ cấu lao động của Chi nhánh không ổn định, việc tuyển dụng mới cao do phải thay thế những nhân viên cũ nghỉ hưu, nghỉ việc, xin chuyển công tác nhiều, nhân viên mới vào còn trong quá trình đào tạo, thiếu kinh nghiệm nghiệp vụ thực tế Các Phòng, tổ nghiệp vụ của Chi nhánh được phân chia theo các khối sau:
  40. 31 - Khối kinh doanh gồm có: các Phòng khách hàng (doanh nghiệp, cá nhân), Quỹ tiết kiệm. - Khối tác nghiệp: Phòng Kế toán giao dịch, Phòng Tiền tệ kho quỹ, Phòng/Tổ thanh toán xuất nhập khẩu. - Khối hỗ trợ: Phòng/Tổ Tổng hợp, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng/Tổ thông tin điện toán. - Khối Quản lý rủi ro:Phòng/Tổ Quản lý rủi ro,Phòng/Tổ Quản lý nợ có vấn đề. - Phòng giao dịch (cấp 1, cấp 2) Kết quả hoạt động của Chi nhánh 10 TPHCM qua các năm: Sau gần 25 năm xây dựng và phát triển, Ngân hàng Công thương Việt Nam nói chung và Vietinbank Chi nhánh 10 nói riêng đã chinh phục những gian nan, thách thức để vượt qua những giai đoạn khó khăn nhằm đưa uy tín, vị thế của Vietinbank ngày càng được nâng cao ở trong và ngoài nước. Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống trong nhiều năm luôn giữ mức tăng trưởng khá cao, lợi nhuận tăng từ 30 – 40%. Tuy nhiên, năm 2012, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các nền kinh tế lớn đều tăng trưởng chậm lại, khó khăn còn nặng nề, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, nợ công nhiều hơn. Trong nước, sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, hàng tồn kho tăng cao, thị trường bất động sản đóng băng, hàng chục nghìn doanh nghiệp bị giải thể, phá sản. Hệ thống ngân hàng đang trong quá trình tái cơ cấu cũng gặp rất nhiều trở ngại, tăng trưởng tín dụng thấp so với mục tiêu Ngân hàng Nhà nước đề ra, nợ xấu gia tăng. Trong bối cảnh đó, toàn hệ thống Vietinbank, đặc biệt là Chi nhánh 10, đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh được giao. Những kết quả kinh doanh đáng ghi nhận từ năm 2010 của Ngân hàng TMCP Công thương Chi nhánh 10 như sau: (ĐVT: tỷ đồng)
  41. 32 Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của Chi nhánh 10 Tỷ lệ +/- Tỷ lệ +/- Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2012/2011 12/11 toàn 2008 2009 2010 2011 2012 của CN10 hệ thống Tổng tài sản 1.158 1.326 1.871 1.534 1.410 -8,1% +9,4% Dư nợ tín dụng 790 1.050 1.513 1.164 1.033 -11,3% +13,6% Nguồn vốn huy động 1.036 1.130 1.617 1.018 1.129 +10,9% +9,3% Lợi nhuận trước thuế 26,24 30,00 41,99 2,26 1,51 -33,2% -2,7% Tỷ lệ ROE -0,33% Tỷ lệ ROA 2,3% 2,3% 2,2% 0,2% 0,1% -50% -6,84% (Nguồn: Bảng cân đối kết quả hoạt động kinh doanh thời điểm 31/12 qua các năm của Chi nhánh 10 [9]) Tuy các tỷ lệ tăng trưởng năm 2012 so với năm 2011 của Chi nhánh 10 thấp hơn so với tỷ lệ chung của toàn hệ thống, nhưng với những biến động bất lợi của nền kinh tế, đặc biệt là tại thành phố Hồ Chí Minh, có thể nói Chi nhánh 10 trong năm 2012 đã đạt được những thành công nhất định. Nhận định kinh tế năm 2013 sẽ còn nhiều khó khăn với thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam, thực hiện chủ trương, chính sách của Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo Vietinbank, Ban Giám đốc Chi nhánh 10 đã đặt ra các chỉ tiêu phấn đấu tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng phục vụ, đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo hoạt động tăng trưởng an toàn, hiệu quả, bền vững. 2.2. HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 10 TP.HCM. 2.2.1. Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM.
  42. 33 Từ năm 2005, VietinBank đã khởi động hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Sau hơn 2 năm áp dụng, vào tháng 7/2008, VietinBank đã được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 cho hệ thống quản lý chất lượng. Đây là một trong những mốc quan trọng đánh dấu sự trưởng thành vững chắc của VietinBank trên bước đường đổi mới, hướng tới trở thành một Tập đoàn Tài chính – Ngân hàng hiện đại, tin cậy và hiệu quả. Ngân Hàng Công Thương Việt Nam là một Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000, là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam. Đến hết tháng 11/2009, VietinBank đã phối hợp với Trung tâm Chứng nhận Phù hợp Tiêu chuẩn Quacert hoàn thành đợt đánh giá cấp chứng chỉ ISO 9001:2008 cho 31 Chi nhánh trong hệ thống đối với 7 lĩnh vực cung cấp dịch vụ: cho vay, bảo lãnh, thanh toán, thẻ, tiền gửi, mua bán ngoại tệ và đầu tư. Từ thành quả này, Ban lãnh đạo VietinBank sẽ tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa việc triển khai áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đối với tất cả các Sở giao dịch, Chi nhánh còn lại trên phạm vi toàn quốc, nhằm tạo động lực cho quá trình phát triển bền vững của VietinBank, góp phần thu hẹp khoảng cách về trình độ sản phẩm, dịch vụ với các ngân hàng tiên tiến trong khu vực và tăng cường sức cạnh tranh cho Ngân hàng trong hội nhập kinh tế quốc tế. Với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Ngân Hàng Công Thương Việt Nam đã có một bước đi quan trọng trong việc chuẩn hoá quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, năng lực quản trị điều hành, chất lượng phục vụ Khách hàng Việc áp dụng hệ thống Chính sách chất lượng và Mục tiêu chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 đem lại nhiều lợi ích cho VietinBank cũng như Khách hàng của mình, thể hiện trên một số phương diện chủ yếu: Chất lượng sản phẩm dịch vụ được đánh giá, giám sát toàn diện theo phương pháp tiên tiến, khoa học và được đảm bảo trước khi cung cấp cho Khách hàng; Công tác quản trị điều hành được hỗ trợ tích cực, hệ thống văn bản nghiệp vụ được chuẩn hoá, thống nhất, khoa học; Năng suất, chất lượng các sản phẩm dịch vụ được nâng cao; Sự hài lòng của Khách hàng được điều tra, thăm dò
  43. 34 thường xuyên nhằm không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ; tiết kiệm chi phí, giảm bớt khối lượng kiểm tra, giám sát. Tại Hội nghị triển khai nhiệm vụ kinh doanh năm 2011, VietinBank đã tổ chức trao chứng nhận ISO 9001:2008 cho 77 Chi nhánh, nâng tổng số đơn vị được cấp chứng nhận ISO là 111. Trong đó, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 được cấp chứng nhận ISO 9001: 2008 lần đầu vào ngày 18/11/2010 và được Trung tâm chứng nhận phù hợp Quacert đánh giá lại hàng năm nhằm đảm bảo Chi nhánh 10 có thể duy trì hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đối với các lĩnh vực cung cấp dịch vụ Cho vay, Thanh toán, Bảo lãnh, Nhận tiền gửi, Mua bán ngoại tệ và nghiệp vụ Thẻ. Đến tháng 12/2012, do thay đổi địa điểm đặt trụ sở chính (địa chỉ cũ là 530- 532 Lê Hồng Phong, Phường 1, Quận 10, TPHCM; địa chỉ mới là 111-121 Ngô Gia Tự, Phường 2, Quận 10. TPHCM), Trung tâm chứng nhận phù hợp Quacert đã cấp lại Giấy chứng nhận cho Vietinbank Chi nhánh 10, tiếp tục có giá trị hiệu lực đến hết ngày 17/11/2013. Để có thể tiếp tục áp dụng, duy trì và cải thiện hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9001:2008, trước hết Vietinbank Chi nhánh 10 phải thực hiện theo đúng chủ trương, định hướng về quản lý chất lượng của Ngân hàng Công thương Việt Nam thể hiện qua các văn bản do Vietinbank ban hành và được sửa đổi bổ sung phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Vietinbank, đó là Sổ tay chất lượng, Chính sách chất lượng và Mục tiêu chất lượng. Các văn bản này đồng thời là cam kết thực hiện của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên trong hệ thống Vietinbank, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Câu định vị thương hiệu (Slogan): Nâng giá trị cuộc sống. Phương châm hoạt động: Tin cậy – Hiệu quả - Hiện đại. Vietinbank luôn lắng nghe, tiếp thu ý kiến và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng phong phú, đa dạng của
  44. 35 khách hàng và coi đây là nền tảng vững chắc trong cạnh tranh và phát triển. Chính vì vậy trong chiến lược kinh doanh, Vietinbank luôn coi khách hàng là người bạn đường, cùng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, cơ hội và khó khăn trên tinh thần hợp tác, cùng phát triển. Sứ mệnh: Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống. Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế. Giá trị cốt lõi: Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng; Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại; Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi. Triết lý kinh doanh: An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế; Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội; Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank. Nội dung cơ bản của Chính sách chất lượng : NHTMCP Công Thương Việt Nam luôn hướng tới việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nhiều tiện ích với chất lượng tốt, nhằm thoả mãn yêu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng và coi đây là nền tảng vững chắc cho cạnh tranh và phát triển. NHTMCP Công Thương Việt Nam cam kết : Cung cấp những sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhiều tiện ích với chất lượng đã cam kết cho khách hàng; Đáp ứng các yêu cầu và cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Vietinbank thực hiện cam kết trên đây thông qua các biện pháp sau:
  45. 36 Không ngừng nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, hiện đại và cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có nhằm đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên nền tảng công nghệ hiện đại để đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Luôn lắng nghe, tìm hiểu nhu cầu, tiếp thu ý kiến của khách hàng để không ngừng cải tiến, hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng, nâng cao sức cạnh tranh nhằm cung ứng cho thị trường những sản phẩm dịch vụ ngân hàng đạt chất lượng đã cam kết (hoặc theo yêu cầu của khách hàng). Coi trọng mối quan hệ và tạo dựng niềm tin với khách hàng và bạn hàng trên nguyên tắc hợp tác, bình đẳng, cùng phát triển. Tích cực triển khai chương trình hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán, không ngừng nghiên cứu, cải tiến hệ thống công nghệ để có đủ điều kiện triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến, thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Thiết lập các mục tiêu chất lượng được lượng hóa và nhất quán với chính sách chất lượng tại các cấp và bộ phận chức năng thích hợp trong hệ thống. Triển khai áp dụng văn hóa kinh doanh của Vietinbank đến từng cán bộ, nhân viên nhằm tạo nên sự khác biệt, tính chuyên nghiệp trong hoạt động cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Không ngừng hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp của cán bộ nhân viên nhằm tiêu chuẩn hóa đội ngũ nhân viên ngân hàng. Tạo môi trường làm việc văn minh, hiện đại, từng bước xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý thông qua thu nhập và cơ hội thăng tiến cho mọi thành viên. Nội dung cơ bản của Sổ tay chất lượng : Sổ tay chất lượng là văn bản thể hiện chính sách chất lượng và mô tả các hoạt động chất lượng của tổ chức, bao gồm: Phạm vi của hệ thống QLCL: Lĩnh vực áp dụng (Áp dụng đối với các hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ sau: Cho vay, Bảo lãnh, Dịch vụ thanh toán,
  46. 37 Nghiệp vụ thẻ, Nhận tiền gửi, Mua bán ngoại tệ, Hoạt động đầu tư); Địa điểm áp dụng (Trụ sở chính, Sở giao dịch, Chi nhánh, Văn phòng đại diện) Các thủ tục dạng văn bản được thiết lập cho hệ thống QLCL: Hệ thống văn bản quản lý chất lượng của Vietinbank được mô tả theo sơ đồ hình tháp như sau: STCL, CSCL, MTCL Hệ thống văn bản pháp quy; Quy chế, quy định, quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ của Vietinbank Biểu mẫu, Hồ sơ chất lượng Sơ đồ 2.5. Cấu trúc của hệ thống văn bản quản lý chất lượng của Vietinbank (Nguồn: Sổ tay chất lượng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam [7]) Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng được kiểm soát theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, cụ thể như sau: Văn bản thuộc hệ thống quản lý chất lượng được rà soát, phê duyệt trước khi ban hành. Văn bản được xem xét, cập nhật và phê duyệt lại khi cần thiết. Nội dung thay đổi và tình trạng sửa đổi của từng văn bản được phản ánh trong trang quản lý văn bản. Các tài liệu cần thiết cho từng bộ phận đều sẵn có tại bộ phận đó. Văn bản rõ ràng, dễ nhận biết căn cứ vào tên, mã số văn bản được thể hiện trên tất cả các trang của văn bản và được thực hiện theo quy định thống nhất. Tài liệu có nguồn gốc bên ngoài được nhận biết và kiểm soát việc phân phối. Ngăn ngừa việc sử dụng vô tình các tài liệu lỗi thời.
  47. 38 Hồ sơ chất lượng được thiết lập và duy trì nhằm cung cấp các bằng chứng về sự phù hợp với các yêu cầu và hoạt động tác nghiệp của hệ thống quản lý chất lượng, đồng thời đảm bảo rõ ràng, dễ nhận biết và dễ sử dụng. Vietinbank ban hành các văn bản quy định để xác định việc kiểm soát cần thiết đối với việc nhận biết, bảo quản, bảo vệ, sử dụng, xác định thời gian lưu giữ và hủy bỏ các hồ sơ chất lượng. Mô tả sự tương tác giữa các quá trình trong hệ thống QLCL: Để thực hiện chính sách chất lượng và đáp ứng yêu cầu của Tiêu chuẩn ISO 9001:2008, Vietinbank xây dựng sơ đồ hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng (Phụ lục 01) để mô tả và nhận biết các quá trình cần thiết, mối tương tác giữa các quá trình để áp dụng trong toàn hệ thống Vietinbank. Hệ thống quản lý chất lượng của Vietinbank bao gồm 3 quá trình: Quá trình tạo sản phẩm (quá trình tác nghiệp): là quá trình liên quan trực tiếp đến các lĩnh vực cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng (cho vay, bảo lãnh, thanh toán, thẻ, nhận tiền gửi, mua bán ngoại tệ và đầu tư) từ khi phát sinh yêu cầu đến khi đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Quá trình hỗ trợ: ban hành văn bản chế độ; kiểm soát văn bản quy phạm pháp luật; quản lý, lưu trữ hồ sơ; quản lý nguồn nhân lực; hệ thống công nghệ thông tin Quá trình quản lý: là quá trình quản lý, giám sát bao trùm cả quá trình tạo sản phẩm và quá trình hỗ trợ nhằm đảm bảo chất lượng quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. 2.2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM. * Mục đích áp dụng ISO: Cũng như mục đích chung của Ngân hàng Công thương Việt Nam, Vietinbank Chi nhánh 10 xác định việc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng là điều kiện cần thiết đế đảm bảo chất lượng quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, góp phần nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh để hội nhập và phát triển bền vững. [7]
  48. 39 * Quy mô của tổ chức: Tuy nhân sự của hệ thống Vietinbank gần 20.000 người, nhưng số lượng cán bộ nhân viên của Chi nhánh 10 đến 31/12/2012 chỉ có 89 người. Quy mô của Chi nhánh tương đối nhỏ so với mức bình quân của hệ thống, vì vậy việc tuyên truyền và đào tạo nhằm nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên của Chi nhánh về các nội dung của Quản lý chất lượng tương đối thuận lợi hơn các chi nhánh có số lượng nhân viên từ vài trăm người trở lên. * Lãnh đạo Chi nhánh ngân hàng: thực hiện đúng những cam kết của Lãnh đạo Vietinbank [7] Quán triệt đến tất cả cán bộ, nhân viên trong Chi nhánh về tầm quan trọng và ý nghĩa của việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 nhằm từng bước chuẩn hóa hoạt động cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, đồng thời tuân thủ các quy định của pháp luật. Thiết lập và yêu cầu các Phòng/tổ thiết lập mục tiêu chất lượng phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Vietinbank. Tiến hành xem xét hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc lập kế hoạch; thu thập thông tin; phân tích, kiểm tra và ra quyết định về việc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng của Vietinbank. Đảm bảo cung cấp các nguồn lực cần thiết cho việc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng. * Nguồn nhân lực: Các thành viên trong Chi nhánh 10 ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc, chấp hành nghiêm chỉnh các quy định đối với công việc của mình. Tuy nhiên, đại bộ phận cán bộ nhân viên Chi nhánh vẫn chưa nắm rõ và hiểu được ý nghĩa, mục đích của quản lý chất lượng, đa phần vẫn đánh đồng Quản lý chất lượng với việc thiết lập một hệ thống văn bản được chuẩn hóa và đầy đủ theo “quy định”, chứ không liên quan gì đến chất lượng phục vụ khách hàng. 2.2.3. Phân tích tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 10 TP.HCM. 2.2.3.1. Về chính sách – mục tiêu
  49. 40 Chính sách chất lượng của NHCT VN được công bố chính thức vào tháng 12/2007, ban hành lại vào tháng 03/2011 và được áp dụng thống nhất trên toàn hệ thống. Do đó, để triển khai đến từng cán bộ nhân viên trong đơn vị, Ban lãnh đạo Chi nhánh 10 đã tiến hành họp toàn Chi nhánh để phổ biến nội dung khi Chính sách chất lượng của NHCT VN mới được ban hành. Qua khảo sát, 20/30 CBNV cho rằng trong mỗi đợt tuyển dụng lao động mới, Ban lãnh đạo quan tâm đến việc tổ chức đào tạo tập huấn để cán bộ mới nắm bắt được Chính sách chất lượng của NHCT VN trước khi nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Để thực thi những chính sách đã cam kết, Ban lãnh đạo NHCT VN đã đề ra định hướng phát triển chung cho toàn hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu tầm nhìn đến năm 2015 là trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và chủ lực của nền kinh tế với những chiến lược cụ thể như sau: Chiến lược tài sản và vốn: Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20 – 22%. Tiếp tục đẩy nhanh lộ trình cổ phần hóa để tăng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và phát triển trong thời gian tới, đặc biệt là để đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn. Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước sở hữu 51% trở lên. Chiến lược tín dụng và đầu tư: Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường. Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank. Tăng cường hạn chế rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 3%. Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng. Chiến lược dịch vụ: Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển. Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển. Chiến lược nguồn nhân lực: Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ. Đổi mới, hoàn thiện cơ chế sử
  50. 41 dụng lao động và cơ chế trả lương. Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp. Quán triệt thực hiện Quy chế Nội quy lao động và Văn hóa Doanh nghiệp. Chiến lược công nghệ: Coi ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh. Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất–tích hợp - ổn định cao. Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành: Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý. Phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường. Mở rộng mạng lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch. Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ. Với những mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược như trên, hàng năm Ban lãnh đạo NHCT VN đã có những Thông báo giao chỉ tiêu – kế hoạch kinh doanh năm cho từng Chi nhánh. Từ đó, Ban lãnh đạo Chi nhánh đã xác định mục tiêu chất lượng năm cho Chi nhánh và cho từng phòng/tổ nghiệp vụ như Phụ lục 2, đặc biệt là các mục tiêu liên quan đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cũng như chất lượng phục vụ của Chi nhánh. Mục tiêu chất lượng của Chi nhánh và Mục tiêu chất lượng của các phòng/tổ nghiệp vụ phải có sự nhất quán và không được thấp hơn Kế hoạch kinh doanh do NHCT VN giao; Các mục tiêu đề ra phải cụ thể, đo lường được; Việc thực hiện các mục tiêu phải được theo dõi đầy đủ, thường xuyên và báo cáo định kỳ hàng tháng. 23/30 CBNV đánh giá cao việc triển khai các cam kết thành mục tiêu hành động. Bảng 2.6. Mẫu Bảng đánh giá kết quả thực hiện Mục tiêu chất lượng. Năm Nội dung các mục tiêu chất lượng Kết quả thực tế Đánh giá -/- 1/ Chỉ tiêu định lượng (năm): - Nguồn vốn huy động: tỷ VNĐ - Nguồn vốn = a Không - Dư nợ cho vay: tỷ VNĐ - Dư nợ = b .
  51. 42 - Thu hồi nợ xử lý rủi ro: tỷ VNĐ - Thu nợ XLRR = c . - Thu phí dịch vụ: tỷ VNĐ - Phí dịch vụ = d Đạt - Lợi nhuận: triệu VNĐ - Lợi nhuận = e . - Thẻ ATM phát hành: thẻ - Thẻ ATM = f . - Thẻ TDQT phát hành: thẻ - Thẻ TDQT = g . - Máy POS lắp đặt: máy - Máy POS = h. Không 2/Chỉ tiêu định tính: - Đảm bảo 100% các khoản vay của - Các khoản vay đạt tiêu chuẩn Đạt khách hàng được thực hiện đạt tiêu về thời gian xử lý hồ sơ. . chuẩn chất lượng đã công bố. . - Tuân thủ các quy chế, quy định, quy - Chấp hành đầy đủ, đúng quy . trình, hướng dẫn nghiệp vụ; Giảm số định; Mỗi tháng phát sinh bình . lỗi tác nghiệp phát sinh. quân A lỗi tác nghiệp. Đạt - Đảm bảo các yêu cầu thể hiện hình - Biển hiệu, bảng thông tin, . ảnh thương hiệu Vietinbank. biển chỉ dẫn đúng quy định. . - Tổ chức các cuộc điều tra đo lường - Điều tra sự hài lòng của . sự hài lòng của khách hàng. khách hàng về sản phẩm dịch . vụ; về phong cách phục vụ của . CBNV tại Chi nhánh. Không - Thực hiện văn hóa doanh nghiệp, - Số ý kiến phàn nàn của khách văn minh giao tiếp, không để phát hàng: sinh ý kiến phàn nàn của khách hàng về tác phong giao dịch của cán bộ. Kết quả đánh giá thực hiện Mục tiêu chất lượng của Chi nhánh 10 – TP.HCM từ năm 2009 đến 2012 được mô tả cụ thể trong Phụ lục 03. Xem xét Chính sách chất lượng chung của NHCT VN và Mục tiêu hành động và kết quả thực hiện hàng năm của Vietinbank Chi nhánh 10, ta có nhận xét như sau:
  52. 43 Về chính sách chất lượng: 25/30 người được khảo sát nhận xét nội dung chính sách chất lượng đã nêu bật được mục đích và định hướng của tổ chức. Các cam kết của NHCT VN với khách hàng và đối tác đã thể hiện rõ mong muốn cải tiến hệ thống quản lý của Ban lãnh đạo nhằm hướng tới việc cung cấp một sản phẩm chất lượng, tạo lập môi trường kinh doanh hoàn hảo và sự phát triển bền vững. Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng đã thể hiện rõ trách nhiệm của mình trong việc truyền tải nội dung Chính sách chất lượng của NHCT VN đến cán bộ nhân viên tại đơn vị với mong muốn mọi thành viên trong tổ chức đều thấu hiểu và đồng tâm thực hiện các chính sách chung của Vietinbank. Về mục tiêu chất lượng (Bảng 2.6): Theo kết quả điều tra, 28/30 CBNV khẳng định mục tiêu chất lượng không thể thực hiện được. Mục tiêu chất lượng hàng năm của Chi nhánh đều hướng tới thực thi những cam kết của lãnh đạo trong chính sách chất lượng và được các bộ phận liên quan triển khai thực hiện. Mặc dù các chỉ tiêu định tính đạt được tương đối cao, thể hiện chất lượng phục vụ khách hàng của Chi nhánh tương đối tốt, nhưng các chỉ tiêu định lượng - được đặt ra với mục tiêu phấn đấu đem lại lợi nhuận cao nhất cho NHCTVN nói chung và Chi nhánh 10 nói riêng – thì tỷ lệ đạt được rất thấp. Ngoài ra, một số chỉ tiêu định tính chưa có công cụ đo lượng cụ thể, nội dung đánh giá mang tính chủ quan của người đánh giá nhiểu hơn là sử dụng những bằng chứng cụ thể. Những chỉ tiêu định tính quan trọng như Huy động vốn, cho vay, phí dịch vụ, lợi nhuận lại thường xuyên không đạt được mục tiêu như đã đề ra, kết quả thực hiện lại rất thấp so với kế hoạch được giao, cho thấy việc đặt mục tiêu chưa sát với tình hình thực tế và năng lực của đơn vị. Bên cạnh đó, có thể thấy, hiệu quả kinh doanh tại Chi nhánh 10 bị giảm sút một phần là do chất lượng tín dụng chưa cao, công tác thẩm định còn kém để phát sinh nợ quá hạn dẫn đến phải xử lý rủi ro, làm giảm lợi nhuận hoạt động. 2.2.3.2. Về hệ thống tài liệu Nội dung: Hệ thống văn bản, tài liệu, quy chế, quy định, quy trình được chuẩn hóa từ NHCTVN. Các Phòng/Ban chức năng, nghiệp vụ thuộc Trụ sở chính
  53. 44 NHCTVN ban hành các văn bản chính sách trong thẩm quyền nhiệm vụ của mình và chuyển Hội đồng chức năng tham gia xem xét để trình Chủ tịch Hội đồng quản trị/Tổng Giám đốc phê duyệt. Các quy chế, quy định, văn bản , sau khi có quyết định ban hành, sẽ được chuyển xuống các Chi nhánh theo đường công văn “điện tử”; Phòng Tổ chức hành chính theo sự phân công ủy quyền của Ban Giám đốc, sẽ tiếp tục phân phối đến từng Phòng/Tổ nghiệp vụ liên quan thông qua mạng công văn nội bộ. Ngoài ra, hàng tháng Phòng Xây dựng và Quản lý ISO thuộc Trụ sở chính NHCTVN đã hệ thống hóa tất cả văn bản tài liệu còn hiệu lực, hết hiệu lực thành các Danh mục tài liệu “điện tử” và chuyển về Chi nhánh qua email nội bộ. Hình thức: Trước đây tại Chi nhánh 10, cũng như ở hầu hết các chi nhánh khác, sau khi nhận được văn bản trên mạng công văn nội bộ, các phòng tự in và lưu bản giấy tại Phòng để tra cứu. Như vậy, việc chuyển văn bản theo hình thức mạng công văn nội bộ này giúp giảm tải một khối lượng đáng kể công việc sao chép văn bản và phân phối bản giấy về các phòng, nhưng tại các Phòng nghiệp vụ vẫn tốn thời gian và chi phí lưu giữ tài liệu theo hệ thống chất lượng. Đến năm 2012, bộ phân điện toán của Chi nhánh đã cải tiến Hệ thống tài liệu bằng cách thiết lập đường dẫn đến thư mục chung của Chi nhánh trên Danh mục tài liệu của Phòng Xây dựng và Quản lý ISO. Cán bộ nhân viên có thể truy xuất dễ dàng tên văn bản trên Danh mục, chọn vào đường dẫn để mở tập tin PDF và xem ngay trên máy tính của mình. Nhờ vậy, Chi nhánh đã giảm được nhiều chi phí cho công tác lưu trữ, các Phòng/Tổ giảm được thời gian lưu trữ cũng như truy cập văn bản, tăng cường cho công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng, hạn chế việc thất lạc văn bản như khi lưu bằng hồ sơ giấy. Công tác cập nhật và quản lý hệ thống: Hệ thống mạng công văn nội bộ quản lý văn bản theo thời gian phát sinh, chưa hệ thống theo lĩnh vực, từ mạng công văn chưa in thành Danh mục theo dõi, Phòng Xây dựng và Quản lý ISO của NHCTVN vẫn phải hỗ trợ các Chi nhánh trong công tác thống kê hệ thống văn bản theo lĩnh vực và văn bản hết hiệu lực. Ngoài ra, số lượng văn bản nghiệp vụ của NHCTVN rất lớn và được cập nhật thường xuyên, các chính sách dịch vụ, chương
  54. 45 trình ưu đãi được ban hành liên tục, đây là một trở ngại đối với cán bộ quan hệ khách hàng khi phải tự nắm bắt toàn diện để có thể tư vấn tốt nhất cho khách hàng mà không có bộ tóm tắt hay hệ thống hóa tất cả sản phẩm dịch vụ. 2.2.3.3. Về quản lý nguồn lực: Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2008 là hệ thống quản lý định hướng về chất lượng và đặc biệt quan tâm đến mặt kinh tế của chi phí chất lượng nhằm tối thiểu hóa các chi phí này. Do vậy, việc xác định và quản lý các nguồn lực (nhân sự, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, vốn, môi trường làm việc ) để đảm bảo sự vận hành của hệ thống là một yêu cầu quan trọng. Nhân sự: nhu cầu về nguồn nhân lực được NHCTVN xác định hằng năm dựa trên quy mô hoạt động của đơn vị. Quy mô hoạt động bao gồm các tiêu chí: nguồn vốn huy động, dư nợ cho vay, số lượng khách hàng quản lý, số lượng chứng từ hạch toán, số món thu chi NHCTVN đặt ra một định mức bình quân 01 lao động cho từng tiêu chí. Từ đó, tính ra số lượng lao động theo công thức sau: LĐn = (Ai / ĐMi) Trong đó: LĐn : số lao động thuộc bộ phận nghiệp vụ (n) Ai: Tổng số lượng/doanh số/số dư của tiêu chí thứ (i) thuộc nghiệp vụ (n) phát sinh trong năm. ĐMi: Định mức bình quân cho 01 lao động đối với tiêu chí thứ (i) Do đó, Tổng lao động của Chi nhánh = (LĐn) Từ đó, NHCTVN sẽ thông báo chỉ tiêu lao động về cho Chi nhánh với mục tiêu: trường hợp số lượng lao động hiện tại thấp hơn chỉ tiêu lao động được thông báo, Chi nhánh có thể lên kế hoạch tuyển thêm lao động nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc; trường hợp ngược lại, trong năm tài chính,nếu không thể tăng trưởng được quy mô hoạt động tương xứng với số lượng lao động hiện tại, Chi nhánh buộc
  55. 46 phải có kế hoạch giảm dần số lượng lao động nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế trong hoạt động. Cơ sở hạ tầng – máy móc thiết bị: NHCTVN chủ yếu cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính, vì vậy, cơ sở hạ tầng – máy móc thiết bị chính là địa điểm giao dịch và các thiết bị điện tử hỗ trợ cho việc phục vụ khách hàng nhanh và chính xác nhất. Địa điểm giao dịch phải đảm bảo tính chuyên nghiệp, định vị thương hiệu: thống nhất về mô hình theo mẫu của hệ thống, các bảng biểu, chỉ dẫn được thiết kế theo quy định nhằm tạo sự thuận tiện, thoải mái và an toàn cho khách hàng, tuy nhiên, 21/30 thành viên nhân xét cơ sở vật chất – máy móc thiết bị hiện nay tại các điểm giao dịch của Chi nhánh 10 chưa đạt tiêu chuẩn của NHCT VN. Theo số liệu thống kê tài sản – công cụ dụng cụ của Chi nhánh 10, để thay đổi toàn bộ cơ sở vật chất hiện nay tại các điểm giao dịch của Chi nhánh 10 theo mẫu chuẩn của NHCTVN, Chi nhánh sẽ phải sử dụng không ít chi phí, có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh cuối cùng: Một số phòng giao dịch không đảm bảo diện tích mặt bằng, cần phải di chuyển sang vị trí mới rộng hơn. Quy định diện tích tối thiểu là 80 m2 , và chiều rộng mặt bằng là từ 8 đến 10m2 . Một số điểm giao dịch là đi thuê, nên việc thỏa thuận sửa chữa thay đổi thiết kế phải được sự đồng ý của chủ nhà. Một số thay đổi với chi phí tương đối lớn như: quầy giao dịch, hệ thống máy ATM, cải tạo mặt bằng điểm giao dịch, hệ thống bảng điện, khung kính treo các bảng biển, poster Vì vậy, Chi nhánh chỉ mới tập trung cho các nội dung định vị thương hiệu nổi bật nhất như: bảng hiệu, chỉ dẫn, các bảng nội quy, quy định liên quan đến khách hàng, quầy giao dịch tạm sửa chữa với mục tiêu tạo sự gần gũi, thân thiện với khách hàng Ngoài ra, để tăng cường hiệu quả trong công tác quản lý tập trung trên toàn hệ thống, phần mềm tác nghiệp và kiểm soát hoạt động đã được ứng dụng từ tháng 08/2004 và được cập nhật thường xuyên các module sản phẩm mới nhằm đáp
  56. 47 ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Việc sử dụng công nghệ hiện đại cùng với tăng cường liên kết hợp tác bằng liên lạc điện tử với các ngân hàng trong nước và đại lý nước ngoài, NHCTVN đã cung cấp các dịch vụ thanh toán chuyển tiền nhanh chóng và thuận tiện hơn rất nhiều so với trước đây Điều kiện và môi trường làm việc: Không chỉ chú trọng đến điều kiện vật chất phục vụ khách hàng, các phương tiện làm việc cho nhân viên, hệ thống thông tin liên lạc đã được Ban Giám đốc đầu tư và khuyến khích sử dụng một cách hiệu quả nhất. Ngoài các phần mềm dùng để phục vụ khách hàng, Chi nhánh cũng đã triển khai áp dụng các chương trình phần mềm quản trị của NHCTVN như: phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm đánh giá KPI của nhân viên, phần mềm báo cáo số liệu Bên cạnh đó, Ban Giám đốc cùng Ban chấp hành Công Đoàn rất quan tâm đến đời sống cán bộ nhân viên chi nhánh: thường xuyên tổ chức các chuyến du lịch kết hợp giao lưu và nghỉ dưỡng, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên nữ và nhân viên làm việc trong môi trường độc hại như thu ngân, lái xe, điện toán. Thông tin: Hệ thống báo cáo về tình hình hoạt động của từng bộ phận cho Ban Giám đốc được thiết lập và tuân thủ. Tuy nhiên, hoạt động phân tích các thông tin, dữ liệu nhằm phục vụ cho cải tiến còn hạn chế và mang tính tự phát, chưa được quản lý. (26/30 CBNV chưa hài lòng với hệ thống chiết xuất dữ liệu báo cáo hiện nay của Chi nhánh nói riêng và của hệ thống NHCT VN nói chung) 2.2.3.4. Về triển khai và kiểm soát sản phẩm. Triển khai sản phẩm và kiểm soát hiệu quả đạt được: Các sản phẩm dịch vụ do Vietinbank ban hành và triển khai xuống các Chi nhánh. Thông qua các chỉ tiêu phân bổ, kết quả thực hiện và những phản ánh, báo cáo định kỳ từ các Chi nhánh, NHCT VN sẽ có những điều chỉnh những chính sách, quy định, điều kiện cho phù hợp với tình hình thực tế, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như tăng tính cạnh tranh của sản phẩm đối với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Tiếp nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng: tại các điểm giao dịch của Chi nhánh đều có các hòm thư góp ý và đường dây nóng, thông tin từ khách hàng sẽ
  57. 48 do Phòng tổ chức tiếp nhận và chuyển thẳng đến Ban Giám đốc để xử lý. Các Phòng/Tổ ghi chép các ý kiến của khách hàng trong sổ theo dõi để làm tư liệu cho các cán bộ khác có liên quan đến nghiệp vụ, tránh lặp lại những tình huống tương tự, đảm bảo khách hàng được phục vụ tốt nhất. Kiểm soát chất lượng phục vụ: NHCTVN có một bộ phận được gọi là CONTACT CENTER, sẽ thường xuyên liên lạc bằng điện thoại để phỏng vấn trực tiếp về sự hài lòng của khách hàng đối với các điểm giao dịch trong hệ thống. Kết quả khảo sát sẽ được gửi trực tiếp về hộp thư điện tử của Giám đốc Chi nhánh làm cơ sở để Chi nhánh tự chấn chỉnh và nhắc nhở cán bộ nhân viên của mình. Bên cạnh đó, Vietinbank còn thuê một đơn vị bên ngoài chuyên làm nhiệm vụ đóng giả khách hàng đến giao dịch để đánh giá, ghi chép, thu thập bằng chứng về cung cách phục vụ, chăm sóc khách hàng tại các điểm giao dịch; có thể nói đây vừa là một biện pháp chấn chỉnh hiệu quả, vừa là tư liệu cho Ban lãnh đạo Vietinbank xem xét đưa vào công tác đào tạo, nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên của toàn hệ thống nói chung và từng chi nhánh nói riêng. 2.2.3.5. Về quản lý hệ thống và các quá trình Trong tiến trình hiện đại hoá và duy trì Hệ thống Quản lý chất lượng trong hoạt động kinh doanh trên toàn hệ thống Ngân hàng, Ban lãnh đạo Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã xây dựng nhiều Quy trình, Quy định hướng dẫn liên quan đến các nghiệp vụ ở tất cả các bộ phận chức năng, từ mảng kinh doanh như kế toán giao dịch, tín dụng, dịch vụ đến các mảng quản trị, hỗ trợ như kiểm tra, kiểm soát, kho quỹ, tổ chức, hành chính. Đặc biệt, các quy trình, quy định liên quan đến công tác phục vụ khách hàng, mỗi sản phẩm, dịch vụ đều đã được NHCT VN ban hành những quy trình hay quy định kèm theo với những hướng dẫn cụ thể nhằm xác định rõ trách nhiệm của mỗi cá nhân, tập thể có liên quan trong quá trình tiếp thị, bán sản phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên, một quy trình lớn chi phối các quan hệ giữa con người với con người trong tiếp thị, bán sản phẩm, dịch vụ lại chưa có.
  58. 49 Một vấn đề mỗi chúng ta đều khẳng định, đó là: sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng phụ thuộc nhiều vào tâm sinh lý, phong cách, thái độ của cán bộ (người bán sản phẩm dịch vụ) vì vậy với mỗi tình huống, mỗi con người, ở điều kiện, hoàn cảnh khác nhau phải có cách ứng xử khác nhau, nhưng những nét cơ bản trong ứng xử, giao tiếp, mối quan hệ giữa con người với con người trong mọi tình huống, hoàn cảnh không bao giờ thay đổi vì vậy cần thiết phải xây dựng thành quy trình hướng dẫn nhằm đảm bảo tính thống nhất trên toàn hệ thống. 2.2.3.6. Công tác theo dõi, đo lường, cải tiến hệ thống Công tác đánh giá nội bộ: Hàng năm Bộ phận Quản lý Chất lượng của mỗi Chi nhánh sẽ tự lập kế hoạch đánh giá các phòng/tổ thuộc Chi nhánh mình; hoặc theo kế hoạch chung của NHCT VN, các Chi nhánh lập các Đoàn đánh giá chéo lẫn nhau, hay Phòng Xây dựng và Quản lý Chất lượng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam sẽ cử một bộ phận xuống đánh giá tại các Chi nhánh. Hoạt động đánh giá nội bộ được duy trì 01 lần/năm và thường được tổ chức trước lần đánh giá giám sát hoặc tái đánh giá chứng nhận của tổ chức bên ngoài. Bảng 2.7. Số điểm không phù hợp được phát hiện trong đánh giá nội bộ Phòng 2009 2010 2011 2012 Ban lãnh đạo 01 - 01 - P.Khách hàng 02 02 01 04 P.Kế toán 01 02 01 03 P.Tiền tệ kho quỹ 01 - 01 - P.Tổ chức hành chính 02 01 01 - P.Tổng hợp - - - 01