Luận văn Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020

107 trang tranphuong11 28/01/2022 7600

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_hoan_thien_cong_tac_quan_tri_nguon_nhan_l.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LƯƠNG THỊ THANH LOAN GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT GIAI ĐOẠN 2013-2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LƯƠNG THỊ THANH LOAN GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT GIAI ĐOẠN 2013-2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC Tiến sĩ NGƠ THỊ ÁNH TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
i MỤC LỤC Trang Danh mục các từ viết tắt iii Danh mục các bảng iv Danh mục các hình vẽ v Danh mục phụ lục vi PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4 1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trị và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.4 Vai trị, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 5 1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6 1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 6 1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9 1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 11 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 13 1.3.1 Mơi trường bên ngồi 14 1.3.2 Mơi trường bên trong 17 1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 18 1.4.1 Yêu cầu đối với đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 18 1.4.2 Cơng cụ đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 19 1.4.3 Các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả cơng tác quản trị nguồn nhân lực 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT 28 2.1 Tổng quan về xí nghiệp Hương Việt 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp Hương Việt 28 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự của xí nghiệp Hương Việt 29
ii 2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Hương Việt 30 2.1.4 Đặc điểm nhân lực của xí nghiệp Hương Việt 30 2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt 32 2.2.1 Cơng tác thu hút nguồn nhân lực 32 2.2.2 Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 39 2.2.3 Cơng tác duy trì nguồn nhân lực 42 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt 49 2.3.1 Yếu tố mơi trường bên ngồi 50 2.3.2 Yếu tố mơi trường bên trong 53 2.4 Đánh giá chung về thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt 54 2.4.1 Ưu điểm 54 2.4.2 Hạn chế 55 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT GIAI ĐOẠN 2013- 2020 59 3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của xí nghiệp Hương Việt 59 3.1.1 Mục tiêu, phương hướng tổng quát đến năm 2020 59 3.1.2 Mục tiêu, phương hướng hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020 60 3.1.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt 60 3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quả trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020 61 3.2.1 Hồn thiện cơng tác thu hút nguồn nhân lực 61 3.2.2 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 66 3.2.3 Hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực 69 KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO
iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BICICO : Cơng ty cổ phần Cơng nghiệp Hĩa chất và Vi sinh. CBNV : Cán bộ nhân viên DN : Doanh nghiệp ĐT & PT : Đào tạo và phát triển KKHNNL : Kế hoạch hĩa nguồn nhân lực. KPI : Key Performance Indicator (chỉ số đo lường hiệu suất) LĐ : Lao động MSIP : Manufactuing Sustainability Improvement Programe (chương trình phát triển bền vững) OEE : Overall Equipment Effectiveness (hiệu suất sử dụng của máy mĩc thiết bị) QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực. SXKD : Sản xuất kinh doanh TPM : Total Productive Maintanance (duy trì năng suất tồn diện) XN : Xí nghiệp 5S : Seiri (sàng lọc), Seiton (sắp xếp), Seiso (sạch sẽ), Seiketsub(săn sĩc), Shitsuke (sẵng sàng).
iv DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Cơng cụ đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 20 Bảng 2.1: Số liệu SXKD của xí nghiệp Hương Việt từ năm 2009-2012 30 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại xí nghiệp Hương Việt năm 2012 31 Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng nhân sự 34 Bảng 2.4: KPI trong tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực 34 Bảng 2.5: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về hoạt động tuyển dụng 35 Bảng 2.6: KPI về thời gian làm việc tại XN Hương Việt 38 Bảng 2.7: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về cơng việc 39 Bảng 2.8: KPI trong đào tạo tại xí nghiệp Hương Việt 40 Bảng 2.9:Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về cơngtác đào tạo, huấn luyện 41 Bảng 2.10: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về đánh giá kết quả thực hiện cơng việc 43 Bảng 2.11: KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi 46 Bảng 2.12: KPI về tỷ lệ nghỉ việc tại xí nghiệp Hương Việt 47 Bảng 2.13: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về chế độ lương, thưởng, phúc lợi 48 Bảng 2.14: Ý kiến chuyên gia về các yếu tố tác động đến cơng tác QTNNL 49 Bảng 2.15: Bảng tổng hợp kết quả cho điểm của các chuyên gia 50 Bảng 2.16: Bảng tổng hợp một số đặc điểm chính của Hương Việt và các đối thủ cạnh tranh 52 Bảng 3.1: Phiếu đánh giá kết quả đào tạo 69
v DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa kế hoạch hĩa nguồn nhân lực với các hoạt động quản lý nhân lực 7 Hình 1.2: Ích lợi của phân tích cơng việc 8 Hình 1.3: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực 9 Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển 10 Hình 1.5: Mơi trường quản trị nguồn nhân lực 14
vi DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 01: Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp Hương Việt III Phụ lục 02: Phiếu điều tra quan điểm của CBNV trong XN Hương Việt VI Phụ lục 03: Bảng tổng hợp kết quả điều tra quan điểm của CBNV trong xí nghiệp Hương Việt XI Phụ lục 04: Danh sách các chuyên gia được lấy ý kiến XIV Phụ lục 05: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia XV Phụ lục 06: Bảng tổng hợp kết quả lấy ý kiến chuyên gia XVI Phụ lục 07: Phiếu đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với cơng tác quản trị nguồn nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt XVII Phụ lục 08: Kế hoạch tuyển dụng năm XVIII Phụ lục 09: Bảng cân đối nhân sự quý XIX Phụ lục 10: Kế hoạch huấn luyện đào tạo năm XX Phụ lục 11: Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện cơng việc XXII
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Vấn đề nguồn nhân lực bao giờ cũng là vấn đề hàng đầu đối với mọi doanh nghiệp. Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sĩt (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với cơng việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đồn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đĩ, nhân viên sẽ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bĩ lâu dài với doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Xí nghiệp Hương Việt thuộc cơng ty Cổ phần Cơng nghiệp Hố chất và Vi sinh trực thuộc tập đồn Hố chất Việt Nam (VINACHEM ) là một đơn vị chuyên sản xuất và gia cơng các sản phẩm chất tẩy lỏng cho tập đồn Unilever. Do đặc thù của Xí nghiệp chủ yếu gia cơng các sản phẩm lỏng cho đối tác Unilever, nguyên liệu hầu hết là do đối tác cung cấp, chi phí sản xuất chủ yếu là chi phí nhân cơng, khấu hao máy mĩc thiết bị, chi phí sửa chữa trong đĩ chi phí nhân cơng chiếm tỷ trọng rất lớn trong giá thành sản xuất (khoảng 55-60% tổng chi phí) nên sự biến động của chi phí này ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của đơn vị mình, Ban Lãnh đạo xí nghiệp Hương Việt đã triển khai hàng loạt các biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực, nhưng bên cạnh những kết quả đạt được thì vẫn cịn một số tồn tại hạn chế từ cơng tác quản trị nguồn nhân lực làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Với mục tiêu giúp cho Ban Giám đốc xí nghiệp Hương Việt đưa ra những giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020 ” làm luận văn thạc sĩ.
2 2. Mục tiêu của đề tài Mục tiêu của đề tài gồm: - Đánh giá được thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt, từ đĩ nhằm chỉ ra được những hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt và nguyên nhân cụ thể. - Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác QTNNL của xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020, gĩp phần thực hiện mục tiêu phát triển của xí nghiệp Hương Việt trong tương lai. 3. Đối tượng và phạm vi của đề tài - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt thuộc cơng ty cổ phần Cơng nghiệp Hĩa chất và Vi sinh. - Phạm vi của đề tài: Đề tài tập trung phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt như cơng tác thu hút nguồn nhân lực, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và cơng tác duy trì nguồn nhân lực. Kết quả phân tích nhằm hướng tới đề xuất những giải pháp khả thi, phù hợp thực tế để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt. Các dữ liệu sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian 04 năm từ năm 2009-2012. 4. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu Luận văn kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: Điều tra khảo sát, thảo luận, quan sát trực tiếp, thống kê, phân tích, so sánh dựa trên cơ sở tổng hợp số liệu cĩ liên quan từ năm 2009-2012 trên hệ thống hồ sơ lưu trữ của xí nghiệp Hương Việt, tham khảo ý kiến các chuyên gia là những cán bộ quản lý cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. 5. Kết cấu của đề tài Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo nội dung luận văn gồm cĩ ba chương:
3 Chương 1 - Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Chương 2 - Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt. Chương 3 - Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trị và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà cĩ cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vi mơ trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người cĩ trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. Trần Kim Dung (2010, trang 01) phát biểu rằng “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân cĩ vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên cĩ các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, cĩ tiềm năng phát triển, cĩ khả năng hình thành các nhĩm hội, các tổ chức Cơng đồn bảo vệ quyền lợi của họ, cĩ thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ cĩ thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh”. Từ giác độ vi mơ cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Luận văn nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu quả cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do vậy khi nĩi về nguồn nhân lực trong luận văn thì đĩ là nguồn nhân lực doanh nghiệp.
5 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực khơng giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người ” thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2010, trang 03). Trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của mơi trường kinh doanh, sự phát triển nhanh chĩng của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người lao động, các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị nguồn nhân lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản quý báu của tổ chức. Đầu tư nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị cĩ hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. 1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ và cĩ hai mục tiêu cơ bản (Trần Kim Dung, 2010): - Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.4 Vai trị, ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực - Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
6 - Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hồ mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động, gĩp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các doanh nghiệp. - Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần cĩ nhận thức, hiểu biết và kỹ năng nguồn quản trị nhân lực phù hợp. (Trần Kim Dung, 2010) 1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2010, trang 13-15) thì quản trị nguồn nhân lực cĩ 3 nhĩm chức năng cơ bản gồm: Chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đào tạo, phát triển và chức năng duy trì nguồn nhân lực. 1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhĩm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm cĩ đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để cĩ thể tuyển được đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần phải thực hiện một số hoạt động sau: 1.2.1.1 Kế hoạch hĩa nguồn nhân lực “Kế hoạch hĩa nguồn nhân lực (KKHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu cơng việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đĩ” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 62). Kế hoạch hố nguồn nhân lực cĩ quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hố nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
7 Các kế hoạch Nguồn - Tuyển - Đào tạo Chỉ đạo của DN từ bên dụng và phát và kiểm ngồi - Luân triển tra Số lượng nhân Phát chuyển - Đánh viên cần thiết triển nội bộ giá thực Nguồn hiện Nguồn cung nhu cầu nội bộ cơng ứng LĐ nhân lực việc Mơi trườ ng bên trong và chính sách nhân sự Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa KHHNNL với các hoạt động quản lý nhân lực Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010, trang 64) 1.2.1.2 Phân tích cơng việc “ Phân tích cơng việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách cĩ hệ thống các thơng tin quan trọng cĩ liên quan đến các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất từng cơng việc” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 48). Thơng qua bảng phân tích cơng việc, người quản lý sẽ xác định được kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đĩ, nhờ đĩ, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc.
8 Phân tích cơng việc Bảng mơ tả cơng việc Bảng tiêu chuẩn cơng việc Tuyển dụng, Đào tạo, huấn Đánhh giá Xác định giá Trả cơng, chọn lựa luyện nhân viên trị cơng việc khen thưởng Hình 1.2: Ích lợi của phân tích cơng việc Nguồn: Trần Kim Dung (2010, trang 72) 1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (năm 2010) cho rằng quá trình tuyển dụng gồm cĩ hai cơng đoạn: Cơng đoạn tuyển mộ và cơng đoạn tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đĩ trong tổ chức. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ. Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của cơng việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của cơng việc được thể hiện trong các tài liệu như: Bản mơ tả cơng việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện cơng việc. Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước như phỏng vấn sơ bộ, sàng lọc các ứng viên qua hồ sơ xin việc, phỏng vấn tuyển chọn, thử việc, ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng).
9 Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng LĐ Tuyển chọn cĩ khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Đánh giá tình Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện hình thực hiện cơng việc tốt cơng việc Các vấn đề tồn tại về thực hiện cơng việc cĩ thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người LĐ cĩ trình độ cao hơn Cung về LĐ sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người cĩ trình Tuyển Thù lao độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn mộ Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người cĩ trình độ ca hơn Người LĐ cĩ tay nghề địi hỏi ít phải đào tạo hơn người Đào tạo và khơng cĩ tay nghề phát triển Tuyển mộ được đơn giản hố nếu nhân viên mới cĩ thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người LĐ được bố trí vào những vị trí thích hợp cĩ Các mối quan tỷ lệ thay đổi cơng việc thấp hơn và cĩ sự thoả mãn cao hơn hệ lao động Hình ảnh của cơng ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí Hình 1.3: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của QTNNL Nguồn: David J. Cherrington, The managemet of Human Resources, Forth edition, Prentice Hall International, Inc, 1996, trang 192 1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua ba thành tố đào tạo, giáo dục và phát triển. Nguyễn Hữu Thân (2010, trang 285) cho rằng : “Đào tạo (training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với cơng việc hiện hành; giáo dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo
10 léo của một cá nhân một cách tồn diện theo một hướng nhất định nào đĩ vượt ra ngồi cơng việc hiện hành; phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho cơng nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nĩ thay đổi và phát triển” Nhĩm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cơng nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ. MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG Xác định rõ nhu cầu ĐT & PT Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình ĐT - PT Đánh giá chương trình ĐT - PT Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2010 trang 286) Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Các yếu tố bên trong và bên ngồi liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đĩ bất cứ chương trình đào tạo và phát triển
11 nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn khơng ngừng. Sự thay đổi của mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong địi hỏi cơng ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển. Các phương pháp đào tạo và phát triển cần đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ cơng nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản lý đơn giản, trung cấp và cao cấp. Tùy theo đặc điểm của mỗi doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp cho riêng doanh nghiệp mình. 1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhĩm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, chức năng này gồm cĩ hai nội dung chủ yếu: 1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc nhằm các mục đích sau: - Cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện cơng việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đĩ giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu cĩ trong cơng việc. - Kích thích, động viên nhân viên cĩ những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, thúc đẩy các nỗ lực thực hiện cơng việc của nhân viên. - Phát triển nhân viên thơng qua việc giúp tổ chức xác định người nào cần đào tạo và đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân. - Truyền thơng, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến cơng việc. - Hồn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong thực tế cĩ rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc khác nhau và khơng cĩ phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và cĩ thể đo lường được; phương thực quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến và cơng khai cụ thể; người được đánh
12 giá phải cĩ nhận thức đúng về về vai trị, ý nghĩa của đánh giá và cơng bằng, khách quan, trung thực. 1.2.3.2 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: Tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố cĩ cách tính riêng và cĩ ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong cơng việc và trung thành với doanh nghiệp. - Tiền lương bao gồm lương cơ bản và các khoản phụ cấp lương: Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm cơng việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc hoặc theo đơn giá sản phẩm và khơng bao gổm các khoản được trả thêm như lương ngồi giờ, lương khuyến khích. Thơng thường cĩ ba hình thức lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: Tiền lương thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện cơng việc. Các khoản phụ cấp lương là các các khoản tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương cơ bản. Nĩ bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện khơng ổn định hoặc khơng thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngồi giờ Tiền phụ cấp cĩ ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt cơng việc trong những điều kiện khĩ khăn, phức tạp hơn bình thường. Chính sách tiền lương của doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến ba quyết định cơ bản: Quyết định về mức lương chung trong doanh nghiệp, quyết định về cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp và quy chế trả lương trong doanh nghiệp. - Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất cĩ tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện cơng việc tốt hơn. Cĩ nhiều loại thưởng như thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp
13 - Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, cĩ tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bĩ với doanh nghiệp. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng bao gồm các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế; chế độ hưu trí; nghỉ phép, nghỉ lễ; ăn giữa ca và các khoản trợ cấp Nhà quản trị nên nắm bắt rõ nhu cầu, tâm lý của nhân viên để từ đĩ cĩ chính sách trả lương cơng bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân cĩ sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đĩng gĩp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng động viên kích thích. Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hĩa chuyên mơn của người lao động được nâng cao, người lao động đi làm mong muốn khơng chỉ cĩ các yếu tố vật chất như lương, thưởng, phúc lợi mà cịn muốn được cĩ những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những cơng việc mà người lao động thấy thú vị, điều kiện làm việc. Do đĩ bên cạnh việc xây dựng những chính sách về lương, thưởng, phúc lợi thì các doanh nghiệp phải chú trọng đến các vấn đề này nhằm kích thích nhân viên trung thành, gắn bĩ với doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhĩm yếu tố: Mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong. Hình 1.4 cho thấy quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng: Tầng ngồi cùng là mơi trường vĩ mơ mà ở đây chúng ta gọi là mơi trường bên ngồi, tầng thứ hai và thứ ba là mơi trường bên trong. Mơi trường bên ngồi ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của cơng ty. Sau khi phân tích mơi trường bên ngồi, cơng ty sẽ đề ra định hướng viễn cảnh (vision), sứ mạng (mission) và mục tiêu của cơng ty. Từ mục tiêu
14 này cơng ty sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho tồn cơng ty. Tuy nhiên, chiến lược và chính sách này bị ảnh hưởng bởi bầu khơng khí và văn hĩa của cơng ty, các cổ đơng và cơng đồn. Dựa vào hoạch định chiến lược này, các bộ phận chuyên mơn như marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển mới đề ra chiến lược cho bộ phận mình. Bộ phận nhân sự sẽ dựa vào các kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho tồn cơng ty. - Lực lượng lao động - Cơng đồn - Quy định pháp lý - Cổ đơng - Nền kinh tế - Đối thủ cạnh tranh Sứ mạng - Thoả ước lao động - Chính sách Quản trị - Các đơn vị khác - Văn hố DN - Tổ chức khơng Ngu ồ n - Phong cách QT chính quy Nhân lực Nhân viên - Xã hội - Khách hàng - Văn hố - Cơng nghệ Hình 1.5 : Mơi trư ờ ng Nhânquản viên trị nguồn nhân lực Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2010 trang 58) 1.3.1 Mơi trườ ng bên ngồi - Nền kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thối hoặc kinh tế bất ổn cĩ chiều hướng đi xuống, các cơng ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động cĩ tay nghề, một mặt ph ải giảm chi phí lao động. Cơng ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế phát triển và cĩ chiều hướng ổn định, cơng ty lại cĩ nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. K
15 Việc mở rộng này địi hỏi cơng ty phải tuyển thêm người cĩ trình độ, địi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Rõ ràng khi nền kinh tế phát triển hay suy thối, nĩ ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mọi cơng ty. - Lực lượng lao động: Dân số Việt Nam phát triển nhanh nên lực lượng lao động cần việc làm cao nhưng do xuất phát điểm nước ta là một nước nơng nghiệp lạc hậu nên dẫn tới tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội (chiếm 52%), tham gia hoạt động đơng đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân, lực lượng lao động nữ đi làm đơng hơn nên xét về khía cạnh kinh tế thì nĩ ảnh hưởng một phần đến hoạt động của các doanh nghiệp vì khi sử dụng lao động nữ, các doanh nghiệp phải phát sinh thêm một số khoản chi phí để thanh tốn cho các chế độ “ thai sản hoặc con đau mẹ nghỉ ” và một số chế độ khác liên quan đến lao động nữ. - Quy định pháp lý: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ tháng 01/1995. Chúng ta cũng cĩ luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngồi. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của người lao động và mơi trường sinh thái. - Văn hĩa - Xã hội: Văn hĩa - xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các vấn đề thuộc về văn hĩa - xã hội như lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của dân cư, vai trị của phụ nữ trong xã hội đều cĩ ảnh hưởng nhất định đến các hoạt động của doanh nghiệp nĩi chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nĩi riêng. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị khơng chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà cịn cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, là nguồn lực quan trọng đảm bảo sự thành cơng của các doanh nghiệp nên các doanh nghiệp phải lo giữ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết
16 quản trị một cách khéo léo và cĩ hiệu quả, các đối thủ cạnh tranh cĩ thể lợi dụng sơ hở hoặc điểm yếu của doanh nghiệp để lơi kéo đội ngũ lao động (nhất là đội ngũ nhân viên cĩ kinh nghiệm, cĩ trình độ) về làm việc cho họ. Khi đội ngũ nhân viên cĩ kinh nghiệm, cĩ trình độ chuyển sang làm việc cho doanh nghiệp khác sẽ gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp, làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Như vậy, đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức. - Khoa học kỹ thuật: Sự phát triển nhanh chĩng của khoa học kỹ thuật buộc các doanh nghiệp phải đào tạo, huấn luyện lại nhân viên của mình để phù hợp với sự phát triển. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với việc cần số lượng người ít hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự và chất lượng cao hơn. Điều này cĩ nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa. - Khách hàng: Chất lượng của hàng hĩa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đĩ nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng khơng cĩ khách hàng là khơng cịn doanh nghiệp và họ khơng cịn cơ hội làm việc nữa. Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của cơng ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho cơng nhân ý thức được điều đĩ, nhiệm vụ của các cấp quản trị nĩi riêng và của tồn cơng ty nĩi chung là phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách cĩ hiệu quả - nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ khơng đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương tăng chức. - Chính quyền và các đồn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đồn thể cũng ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực, tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh Xã hội, Sở Lao động Thương binh Xã hội, Liên đồn Lao động, Hội Liên hiệp Phụ nữ cũng cĩ ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v
17 1.3.2 Mơi trường bên trong - Sứ mạng, mục tiêu của cơng ty: Mỗi cơng ty đều cĩ sứ mạng và mục tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của cơng ty mình. Mục tiêu hay sứ mạng của cơng ty là một yếu tố mơi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên mơn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên mơn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh (vision) của cơng ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Cơng ty nên đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện để phát triển lực lượng lao động của mình. Cơng ty phải thiết kế và đề ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên cĩ năng suất lao động cao nhất và cĩ nhiều sáng kiến. - Chính sách, chiến lược của cơng ty: Thường tùy thuộc vào chiến lược nguồn nhân lực của cơng ty, các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ khơng phải luật lệ cứng nhắc, do đĩ nĩ uyển chuyển, địi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc vì nĩ ảnh hưởng đến cách hành xử cơng việc của các cấp quản trị. Một số chính sách làm ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực như cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn, khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc cĩ năng suất cao cả về số lượng lẫn chất lượng, bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong cơng ty là họ sẽ được ưu tiên bất cứ khi nào cơng ty cĩ chỗ trống (cĩ một địa vị nào cần người thay) nếu họ chứng tỏ cĩ khả năng. - Bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty: Là bầu khơng khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Thường cĩ hai loại bầu khơng khí văn hĩa: Bầu khơng khí văn hĩa khép kín tức các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp trên và cấp dưới thiếu tin tưởng nhau, bí mật bao trùm và bầu văn hĩa thứ hai là bầu khơng khí văn hĩa cởi mở hay thống mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thơng mở rộng và cơng nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề. Chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hĩa của cơng ty bởi vì nĩ ảnh hưởng đến
18 sự hồn thành cơng tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của cơng nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của cơng ty. - Cổ đơng, cơng đồn: Cổ cơng và Cơng đồn cũng cĩ ảnh hưởng khơng nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực. Cổ đơng khơng phải là thành phần điều hành cơng ty nhưng lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đơng bầu ra Hội đồng quản trị, cĩ quyền chất vấn Hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong kỳ đại hội đồng cổ đơng hàng năm. Cịn Cơng đồn nằm bên cạnh Chính quyền và Cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trị của nĩ thường là kết hợp với Chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ơ, mĩc ngoặc. 1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1.4.1 Yêu cầu đối với đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đo lường được hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý hiểu rõ hơn cơng tác quản trị nguồn nhân lực từ đĩ cho họ biết cần quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình theo cách nào. Sau đây là một số yêu cầu đối với đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực: - Hoạt động thống kê nhân sự: Số liệu thống kê nhân sự cập nhật thường xuyên, chính xác và đầy đủ. - Xác định nhiệm vụ cơng việc: Xác định rõ ràng nhiệm vụ của các chức danh, tổ chức cĩ hệ thống bảng mơ tả cơng việc cá nhân, phịng ban/bộ phận. - Hệ thống thu hút, tuyển chọn mang tính khoa học, lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phịng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên, các bài kiểm tra chuẩn hố được sử dụng trong quá trình tuyển chọn. - Đào tạo: Nhu cầu đào tạo được xác định thơng qua hệ thống đánh giá kết quả hoạt động và phải khả thi hợp lý, việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo phải theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức, nhân viên được đào tạo kiến
19 thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc, các chương trình đào tạo thực hiện cĩ chất lượng. - Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: Việc đánh giá phải dựa trên mục tiêu cụ thể, các tiêu chí đánh giá nhân viên gắn chặt với mục tiêu chiến lược của tổ chức, đánh giá phải cơng bằng, chính xác và phải đảm bảo nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá, nhân viên nhận được thơng tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của mình để gĩp phần phát triển năng lực nhân viên và cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân và hành vi tập thể. - Chế độ đãi ngộ: Mức đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể, được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên và kết quả kinh doanh, mức đãi ngộ phải đảm bảo cơng bằng và thể hiện đúng chiến lược phát triển, kinh doanh của tổ chức. - Tuân thủ luật pháp và tạo khơng khí làm việc tốt: Các chế độ chính sách của tổ chức tuân thủ quy định pháp luật, tổ chức phải kiểm sốt tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp, khơng xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của tổ chức. Nhân viên khơng bị cán bộ quản lý chèn ép, trù dập và được đối xử cơng bằng, nhân viên tin tưởng lãnh đạo. Quan hệ giữa các đồng nghiệp thân mật, hỗ trợ giúp đỡ nhau trong cơng việc, điều kiện làm việc an tồn, cơng việc ổn định. - Điều hành chung: Thành cơng trong việc thu hút nhân viên cĩ năng lực từ trên thị trường, duy trì đội ngũ cán bộ nhân viên cĩ năng lực cao tăng mức độ thoả mãn của cán bộ nhân viên trong cơng việc, tỷ lệ nghỉ việc thấp, doanh thu, lợi nhuận/nhân viên cao. 1.4.2 Cơng cụ đo lường hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực Cĩ thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau để đo lường, đánh giá hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực như thống kê số liệu, khảo sát thơng qua bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhĩm, thơng tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát khơng cĩ cơng cụ nào được coi là hồn hảo duy nhất, việc lựa chọn cơng cụ nào để đánh giá phụ thuộc vào tiêu chí, quy mơ, kinh
20 phí và năng lực của người thực hiện. Tổng hợp các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và cách thức đo lường được thể hiện trong bảng 1.1 Bảng 1.1: Cơng cụ đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Tiêu chí Các chỉ số Cơng cụ hoặc cách đo lường - Yêu mến cơng ty - Khảo sát thơng qua bảng câu hỏi Tình cảm của - Nỗ lực hết mình vì doanh - Phỏng vấn nhân viên và nghiệp - Thảo luận nhĩm sự gắn kết với - Trung thành với doanh - Quan sát doanh nghiệp nghiệp - Kết quả thực hiện - Thơng tin phản hồi từ khách hàng - Kiến thức - Các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực Trình độ năng - Kỹ năng - Quan sát lực của cán bộ - Phỏng vấn nhân viên - Kết quả thực hiện - Thơng tin phản hồi từ khách hàng Chi phí - lợi Giá trị tiền Phân tích chi phí - lợi ích ích - Chấp nhận các giá trị cốt lõi - Khảo sát thơng qua bảng câu hỏi Sự phù hợp - Nhất quán về mục tiêu giữa - Phỏng vấn nhân viên và doanh nghiệp - Thảo luận nhĩm - Linh hoạt - Khảo sát thơng qua bảng câu hỏi Linh hoạt điều - Chấp nhận thay đổi - Phỏng vấn chỉnh - Đổi mới - Thảo luận nhĩm - Sáng tạo - Quan sát - Kết quả thực hiện - Doanh số - Thống kê doanh số - Lợi nhuận - Báo cáo tài chính Kết quả chung - Tai nạn - Thống kê sản xuất của doanh - Chất lượng - Xếp hạng kết quả thực hiện nghiệp - Năng suất - Thơng tin phản hồi từ khách hàng - Thỏa mãn của khách hàng - Chỉ số về mức độ thỏa mãn - Khảo sát thơng qua bảng câu hỏi - Tỷ lệ nghỉ việc - Phỏng vấn Thỏa mãn của - Tỷ lệ vắng mặt - Thảo luận nhĩm nhân viên - Thống kê tỷ lệ nghỉ việc - Thống kê tỷ lệ vắng mặt - Mức độ phàn nàn - Số liệu về đình cơng, bãi cơng
21 Tiêu chí Các chỉ số Cơng cụ hoặc cách đo lường - Chỉ số về mức độ thỏa mãn - Khảo sát thơng qua bảng câu hỏi Động viên - Kết quả thực hiện - Phỏng vấn kích thích - Tỷ lệ vắng mặt - Thảo luận nhĩm - Quan sát - Thống kê tỷ lệ vắng mặt - Kết quả xếp hạng thực hiện cơng việc - Mức độ thỏa mãn với lãnh - Khảo sát thơng qua bảng câu hỏi đạo - Phỏng vấn Tín nhiệm, tin - Tự do trao đổi thơng tin - Thảo luận nhĩm cậy - Hợp tác trong cơng việc - Quan sát - Cởi mở - Kết quả xếp hạng thực hiện cơng việc - Trung thực - Nhận thức về tính cơng bằng - Khảo sát thơng qua bảng câu hỏi - Cách đối xử của cán bộ quản - Phỏng vấn lý trực tiếp - Thảo luận nhĩm - Hành vi đạo đức - Quan sát - Phàn nàn - Thống kê tỷ lệ nghỉ việc Cơng bằng - Tranh chấp lao động - Kết quả xếp hạng thực hiện cơng việc - Tỷ lệ nghỉ việc - Mức độ phàn nàn - Mức độ thỏa mãn với quản - Số liệu về đình cơng, bãi cơng trị nhân lực - Đo lường, đánh giá hệ thống nhân sự - Mức độ thỏa mãn với lãnh đạo Nguồn: Trần Kim Dung (2010, trang 418) trích lại từ Raymon J.Stone 2008 Managing Human Resources. Hohn Wiley & Sons Australia 1.4.3 Các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả cơng tác quản trị nguồn nhân lực Việc đo lường, đánh giá hiệu quả cơng tác quản trị nguồn nhân lực thơng qua các chỉ số thực hiện cơng việc chủ yếu (KPI – Key Performance Indicator) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức. Các chỉ số này cho phép đo lường hiệu quả hoạt động theo tồn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của cơng ty, ngành, khu vực hoặc so sánh với kết quả của năm trước nhằm để thấy được những điểm mạnh và hạn chế của doanh nghiệp, từ đĩ đưa ra các giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực. Trần Kim Dung (2010) đã tham khảo trên trang web và cho rằng để đo lường hiệu quả của
22 cơng tác quản trị nguồn nhân lực, mỗi doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn sử dụng một số chỉ số KPI sau cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp mình. 1.4.3.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí a. Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh) Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thơng của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều cĩ thể là do danh tiếng cơng ty, cĩ thể do truyền thơng tốt, cĩ thể do cơng việc hấp dẫn. b. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên Nếu tỷ lệ này cao chứng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thơng những điểm cốt lõi của cơng việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc chọn lọc ứng viên. c. Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng Được đo lường bằng thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, thường được tính bằng ngày hoặc tuần đối với lao động khơng lành nghề, tính bằng tuần hoặc tháng đối với lao động cĩ trình độ lành nghề cao. d. Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên Chi phí tuyển dụng Tổng chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên = Tổng số ứng viên được tuyển Chỉ số này giúp cho nhà quản trị đánh giá được cơng tác tuyển dụng tại cơng ty đạt hiệu quả hay khơng, từ đĩ giúp cơng ty đưa ra biện pháp khắc phục. e. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển Mức độ đáp ứng Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức nhu cầu tuyển = Tổng số nhu cầu tuyển cho từng nhĩm chức danh Chỉ số này giúp cho nhà quản trị đánh giá được chất lượng tuyển dụng cĩ đáp ứng đúng theo yêu cầu của các phịng ban hay khơng, bộ phận nhân sự cĩ tuyển đúng người đúng việc khơng. f. Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển
23 Tỷ lệ nghỉ việc Tổng số tuyển mới nghỉ việc trong nhân viên = mới tuyển Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vịng 01 năm) Chỉ số này giúp cho nhà quản trị đánh giá được kết quả của cơng tác tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực tại cơng ty cũng như nhận biết và đánh giá được mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với cơng ty. 1.4.3.2 KPI trong đào tạo a. Tổng thời gian đào tạo huấn luyện trung bình cho một nhân viên Cho biết mức độ hợp lý của việc phân bổ thời gian đào tạo theo nhĩm chức danh. b. Chi phí huấn luyện trung bình cho 01 nhân viên Chi phí huấn luyện Tổng chi phí đào tạo huấn luyện trung bình cho 01 nhân viên = Tổng số nhân viên trong doanh nghiệp Chỉ số này cho biết cơng ty đã đầu tư trong đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên. c. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo Tỷ lệ nhân viên Tổng nhân viên được đào tạo, huấn luyện được đào tạo = Tổng số nhân viên cần đào tạo Chỉ số này cho biết cơng ty đã đào tạo cho bao nhiêu nhân viên, và cần phải đào tạo thêm cho bao nhiêu nhân viên nữa để nhân viên cĩ thể đáp ứng cơng việc theo yêu cầu. d. Tỷ lệ chi phí đào tạo/Tổng quỹ lương Tỷ lệ chi phí đào tạo Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện trên tổng quỹ lương = Tổng quỹ lương Chỉ số này cho biết chi phí đào tạo của cơng ty chiếm tỷ lệ bao nhiêu so với quỹ lương của cơng ty để từ đĩ giúp cho nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của cơng tác đào tạo. e. Tỷ lệ chi phí đào tạo/Giá thành sản phẩm Tỷ lệ chi phí đào tạo Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện trên giá thành sản phẩm = Tổng chi phí
24 Chỉ số này cho biết chi phí đào tạo của cơng ty chiếm tỷ lệ bao nhiêu so với tổng chi phí của cơng ty để từ đĩ cĩ biện pháp điều chỉnh tăng hay giảm theo yêu cầu và mục đích của nhà quản trị. f. Kết quả đào tạo Đo lường bằng nhiều cách : - Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo từ mức quy định trở lên. - Mức độ hài lịng của học viên sau đào tạo. - Nhận xét của cán bộ quản lý cấp trên về việc nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào trong cơng việc. - Tỷ lệ nhân viên áp dụng được kiến thức đã đào tạo so với tổng số nhân viên được đào tạo (do cán bộ quản lý đánh giá). 1.4.3.3 KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi - Thu nhập bình quân theo chức danh: Nếu chỉ số này thấp hơn thị trường cĩ thể làm cán bộ nhân viên bất mãn, nếu chỉ số quá cao so với thị trường cĩ thể gây khĩ khăn cho doanh nghiệp về lợi thế cạnh tranh. - Tỷ lệ tiền lương/Tổng thu nhập của cán bộ cơng nhân viên. - Chi phí nhân sự Tổng lương, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đào tạo bình quân theo từng = nhĩm, chức danh Tổng số nhân sự bình quân theo từng nhĩm chức danh - Chi phí lương tăng ca do làm thêm giờ. 1.4.3.4 KPI về tỷ lệ nghỉ việc Tỷ lệ nghỉ việc Số lượng nhân viên nghỉ việc nhĩm, chức danh = Số lượng nhân viên trung bình Số lương nhân viên trung bình cĩ thể tính theo tháng hoặc năm tuỳ theo từng doanh nghiệp. Cần phải thống kê và phân tích nguyên nhân nghỉ việc cho từng nhĩm, đối tượng để tìm ra các yếu tố tác động đến nghỉ việc và cĩ biện pháp điều chỉnh kịp thời.
25 1.4.3.5 KPI về thời gian làm việc Tỷ lệ Tổng số ngày vắng mặt vắng mặt = Tổng thời gian làm việc theo quy định Nếu chỉ số này cao sẽ gây khĩ khăn cho cơng ty trong việc thực hiện các cơng việc đúng kỳ hạn, trong việc điều hành người thay thế và tăng thêm chi phí do phải tăng ca ngồi giờ, chi phí máy mĩc thiết bị Nguyên nhân vắng mặt cĩ thể là ốm đau, trở ngại giao thơng hoặc lý do cá nhân Cơng ty nên phân loại lý do vắng mặt để tìm ra giải pháp giảm tỷ lệ vắng mặt. Tỷ lệ thời gian Tổng thời gian tăng ca tăng ca = Tổng thời gian làm việc theo quy định Nếu chỉ số này cao cĩ thể dẫn tới chi phí sản xuất cao, vi phạm quy định luật Lao động về chế độ làm việc và ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động. Kết quả phân tích chỉ số này giúp cho nhà quản trị đưa ra quyết định nên tiếp tục tăng ca hay là tuyển thêm người. Tỷ lệ thời gian Tổng thời gian làm việc thực tế làm việc thực tế = Tổng thời gian làm việc theo quy định Cơ sở để thống kê thời gian làm việc thực tế là nhật ký cơng việc, là chỉ số OEE (hiệu suất sử dụng của máy mĩc thiết bị). Phân tích chỉ số này giúp cho nhà quản trị nắm chi tiết được từng tổn thất trong sản xuất như thiếu nguyên liệu, do hư hỏng máy mĩc thiết bị, do cơng nhân khơng tuân thủ nội quy lao động (làm khơng đủ giờ quy định), do các sự cố khác từ đĩ đưa ra các giải pháp khắc phục và phịng ngừa. 1.4.3.6 KPI về an tồn lao động - An tồn lao động: Đo lường bằng số vụ tai nạn lao động trong mỗi tháng và mức độ nghiêm trọng của các vụ tai nạn lao động. - Tổng thời gian tổn thất do tai nạn lao động. - Tổn thất do tai nạn lao động.
26 1.4.3.7 KPI về quan hệ lao động - Sự thoả mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp. - Tổn thất gây ra do bãi cơng, nghỉ việc, kỷ luật lao động kém. 1.4.3.8 KPI về hoạt động sáng kiến cải tiến - Tổng giá trị gia tăng lên do các sáng kiến cải tiến trong tháng, năm. - Tổng hợp chi phí thưởng và tỷ lệ tương ứng với tổng giá trị gia tăng. - Tổng số ý kiến cải tiến theo từng tháng, năm. 1.4.3.9 KPI về chi phí hoạt động của bộ phận, tổ chức - Chi phí nhân sự của bộ phận. - Chi phí văn phịng như bảo trì sửa chữa máy mĩc thiết bị, dụng cụ làm việc, khấu hao máy mĩc thiết bị, chi phí điện thoại, văn phịng phẩm - Chi phí tiếp khách, ngoại giao. - Chi phí quảng cáo, tuyển dụng Đánh giá đúng hiệu quả của cơng tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra những bất hợp lý và hạn chế lãng phí của việc sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp, so sánh kỳ này với kỳ trước hoặc với kế hoạch, phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến bất hợp lý từ đĩ giúp cho các doanh nghiệp kịp thời cĩ những biện pháp nhằm khắc phục các hạn chế, phát huy các lợi thế làm cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng cĩ hiệu quả hơn, gĩp phần làm tăng giá trị kinh tế cho doanh nghiệp.
27 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 đã trình bày khái quát các cơ sở lý luận cơ bản về cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa, các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Đây sẽ là cơ sở khoa học để tác giả vận dụng phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả của cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt trong chương 2 và đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực giai đoạn 2013-2020 trong chương 3.
28 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT 2.1 Tổng quan về xí nghiệp Hương Việt 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển của xí nghiệp Hương Việt Xí nghiệp Hương Việt trực thuộc cơng ty cổ phần Cơng nghiệp Hố chất và Vi sinh (BICICO) là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh của Nhà nước - trực thuộc tập đồn Hĩa chất Việt Nam (VINACHEM) - được thành lập ngày 26/01/1995 (tiền thân là cơng ty Kỹ thuật Hĩa chất), trước tình hình đổi mới và những biến chuyển của nền kinh tế thị trường và nhu cầu đổi mới lại hệ thống doanh nghiệp Nhà nước, cơng ty BICICO được chuyển sang hình thức cổ phần (trong đĩ nhà nước chiếm 51%) theo quyết định số 231/2003/QĐ-BCN ngày 24/12/2003 của bộ Cơng nghiệp, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103002318 do sở Kế hoạch & Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 17/5/2004. Địa chỉ trụ sở chính của cơng ty: 31 Hàn Thuyên, Phường Bến Nghé, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh. Địa chỉ xí nghiệp : 2/44 Trương Văn Hải, Phường Hiệp Phú , Quận, Tp.HCM. Điện thoại: (08) 38967795 – (08) 38968209; Fax: (08) 38973028; Email: huongviet@vnn.vn Xí nghiệp Hương Việt hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chất tẩy rửa, mực in, Silicat gia cơng các sản phẩm cho tập đồn Unilever như nước xả vải Comfort, Nước rửa chén Sunlight, Nước cọ rửa Vim các loại Sản phẩm gia cơng tại xí nghiệp được tiêu thụ cho thị trường nội địa và các nước khu vực Châu Á Tầm nhìn (Vision): Trở thành nhà gia cơng hàng đầu trong lĩnh vực hĩa mỹ phẩm tại thị trường Việt Nam và khu vực. Đồng thời xây dựng Hương Việt trở thành một thương hiệu mạnh, phát triển ra các dịng sản phẩm riêng mang thương hiệu Hương Việt.
29 Sứ mệnh (Mission): Hương Việt hướng tới việc trở thành một trong những đơn vị gia cơng hàng đầu cho tập đồn Unilever với sản phẩm làm ra đạt chất lượng và uy tín trong nước và khu vực. Khẩu hiệu (Slogan): Luơn luơn cùng với đối tác thực hiện hơn những gì mình đã cam kết. Năng lực sản xuất : Đạt 60.000 tấn/Năm; Trong đĩ : o 01 hệ thống khuấy 1 tấn sản xuất Vim . o 02 hệ thống khuấy 2,5 tấn sản xuất Vim, Sunlight. o 03 hệ thống khuấy 5 tấn SX Comfort , Vim, Sunlight. o 04 dây chuyền đĩng chai để sản xuất Vim,Comfort, Sunlight Local & EXP (Taiwan, Thái Lan, Hong Kong, Malaysia, Indonesia,Philipin, Srilanka ). o 01 dây chuyền sản xuất các sản phẩm túi Local & EXP. o 03 dây chuyền vơ chai tự động sản xuất Vim. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự của xí nghiệp Hương Việt Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp Hương Việt được thể hiện qua phụ lục 01. Xí nghiệp Hương Việt tổ chức bộ máy quản lý theo mơ hình trực tuyến - chức năng, thực hiện theo chế độ một thủ trưởng, đứng đầu là Giám đốc xí nghiệp, giúp việc cho Giám đốc là Phĩ giám đốc và các Trưởng phịng chức năng. Tuy xí nghiệp Hương Việt cĩ nhiều bộ phận khác nhau, thực hiện những chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng lại cĩ mối quan hệ mật thiết với nhau trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm để phục vụ khách hàng. Mỗi phịng ban, bộ phận đều thể hiện rất rõ ràng tất cả các tiêu chí về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và yêu cầu về trình độ chuyên mơn nghiệp vụ thơng qua bảng mơ tả cơng việc của mỗi phịng ban, mỗi cá nhân theo yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008.
30 2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Hương Việt Sau khi cổ phần hĩa, xí nghiệp Hương Việt đã gặt hái được những thành cơng đáng kể, điều đĩ khơng chỉ được thể hiện số lượng sản phẩm mà Unilever đặt hàng ngày càng tăng mà cịn thể hiện qua một số chỉ tiêu qua từng năm. Bảng 2.1 cho thấy xí nghiệp Hương Việt đã nỗ lực phấn đấu trong sản xuất và kinh doanh và đạt được những thành tích đáng ghi nhận, trong 3 năm từ 2009 đến 2011 sản lượng, doanh thu và lợi nhuận của xí nghiệp tăng tương đối ổn định, năm 2012 tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu trên cĩ chiều hướng giảm xuống do tình hình suy thối kinh tế của thế giới nĩi chung và Việt Nam nĩi riêng. Bảng 2.1: Số liệu sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Hương Việt từ 2009-2012 S Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu ĐVT TT 2009 2010 2011 2012 1 Giá trị tổng sản lượng trđ 608.983 671.265 753.417 687.771 2 Tổng doanh thu trđ 43.936 50.754 59.965 56.862 3 Tổng quỹ lương trđ 16.611 18.461 20.477 19.902 4 Tổng sản lượng SP Tấn 48.332 53.275 59.795 54.585 5 Tổng lợi nhuận trđ 4.279 4.784 5.358 5.235 6 Tổng số lao động Người 260 258 254 251 7 Thu nhập bình quân Trđ/ng/th 5,324 5,963 6,538 6,635 Nguồn : Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của Xí nghiệp Hương Việt 2.1.4 Đặc điểm nhân lực của xí nghiệp Hương Việt Theo bảng 2.2, đội ngũ nhân viên của xí nghiệp được qua đào tạo chuyên mơn từ trình độ trung cấp trở lên tương đối thấp (chỉ chiếm 37,85 %), số cịn lại chủ yếu là lao động cĩ trình độ phổ thơng trung học và trung học cơ sở. Tuy nhiên do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất, chủ yếu sử dụng lao động thủ cơng nên với đội ngũ nhân viên như vậy cơ bản cũng đã đáp ứng được yêu về chuyên mơn để phục vụ sản xuất. Trên phương diện độ tuổi thì tuổi trung bình của nhân viên tại xí
31 nghiệp Hương Việt là 31,1 tuổi, nguồn lao động của xí nghiệp tập trung chủ yếu ở độ tuổi từ 25-35 tuổi, nguồn nhân lực của xí nghiệp tương đối trẻ nên vẫn cịn rất nhiều cơ hội và khả năng học tập để nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ để phục vụ cho cơng việc. Về trình độ ngoại ngữ, về cơ bản khối nhân viên gián tiếp và khối kỹ thuật cũng cĩ khả năng về ngoại ngữ cĩ thể đáp ứng được với tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Nhưng hiện nay khi hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, và đặc biệt khách hàng chủ yếu của xí nghiệp là tập đồn đa quốc gia Unilever và các máy mĩc thiết bị phục vụ cho sản xuất chủ yếu nhập khẩu từ nước ngồi cho nên vấn đề ngoại ngữ là rất quan trọng và thực sự cần thiết đối với khối gián tiếp và cơng nhân kỹ thuật. Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại xí nghiệp Hương Việt năm 2012 Trình độ Trình độ ngoại ngữ Số Tuổi (Tiếng Anh) Bộ phận lao trung Đại Cao Sơ Khơng động bình học đẳng, cấp, A B C biết trung phổ ngoại cấp thơng ngữ Ban giám đốc 2 41 2 0 0 0 1 1 0 Bộ phận QA 19 27,5 8 10 01 7 9 3 0 Bộ phận Cơ điện 14 28,2 5 9 0 7 6 1 0 Chuyên trách an tồn 01 50 1 0 0 0 1 0 0 Bộ phận Hành chính 5 33,5 2 1 2 3 2 0 0 nhân sự Bộ phận Kế tốn 03 28,5 2 1 0 1 2 0 0 Bộ phận Kế hoạch, 14 30,5 2 3 9 5 2 0 7 kho Phân xưởng sản xuất 193 31,3 5 44 144 41 8 1 143 Tổng 251 31,1 27 68 156 64 31 6 150 Nguồn: Số liệu từ phịng Hành chính nhân sự của xí nghiệp Hương Việt Qua thực tế quan sát tại Xí nghiệp cũng như qua tham khảo kết quả đánh giá chương trình MSIP định kỳ hàng năm của đối tác Unilever, tác giả nhận thấy nguồn nhân lực của Xí nghiệp cĩ một số điểm mạnh như: Được học hỏi cũng như sự hỗ trợ nhiệt tình của đối tác những chương trình quản lý tiên tiến như chương trình 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sĩc, sẵn sàng), TPM (duy trì năng suất
32 tồn diện), MSIP (chương trình phát triển bền vững) Ngồi ra, hàng năm Xí nghiệp đều tổ chức các chương trình huấn luyện cho cơng nhân, do đĩ nhận thức và năng lực của cơng nhân xí nghiệp Hương Việt ngày càng được nâng cao, tinh thần đồn kết và trách nhiệm của người lao động ngày càng được cải thiện. Bên cạnh đĩ, nguồn nhân lực của Xí nghiệp vẫn cịn nhiều hạn chế như trình độ học vấn và chuyên mơn nghiệp vụ của nhĩm cơng nhân trực tiếp tương đối thấp, điều này gây trở ngại cho Xí nghiệp khi cần thay đổi các quy trình cơng nghệ hay áp dụng các chương trình quản lý tiên tiến, để đáp ứng yêu cầu sản xuất địi hỏi Xí nghiệp phải tăng cường huấn luyện các kỹ năng làm việc cho cơng nhân, dẫn đến chi phí đào tạo huấn luyện cao ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Hơn nữa trong các bộ phận gián tiếp nhân viên cĩ người mới chỉ tốt nghiệp trung cấp cộng với trình độ ngoại ngữ cũng hạn chế, số cơng nhân sản xuất trực tiếp cũng ở trình độ thấp chính vì vậy mà khĩ nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. 2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt Căn cứ để tác giả phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt gồm hai nguồn: - Căn cứ vào các số liệu sơ cấp thu được từ kết quả điều tra quan điểm của cán bộ nhân viên trong xí nghiệp Hương Việt (phụ lục 02). - Căn cứ vào các số liệu thứ cấp thu được từ việc thu thập thơng tin nội bộ, thống kê các số liệu cĩ liên quan từ năm 2009-2012 trên hệ thống hồ sơ lưu trữ của xí nghiệp Hương Việt. 2.2.1 Cơng tác thu hút nguồn nhân lực 2.2.1.1 Cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân lực Cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của xí nghiệp trong dài hạn mà chỉ thực hiện dự báo ngắn hạn. Theo thơng tin từ phịng Nhân sự xí nghiệp
33 Hương Việt thì Xí nghiệp chỉ dự báo được nguồn nhân lực trong khoảng thời gian từ 01 năm đến 02 năm do cơng việc này phụ thuộc rất nhiều vào việc dự báo sản lượng tiêu thụ của Unilever Việt Nam (đối tác chỉ gửi sản lượng dự kiến cho xí nghiệp Hương Việt trong khoảng 01 năm đến 02). Nguồn nhân lực chủ yếu của Xí nghiệp là lao động trực tiếp, giải pháp hiện nay của Xí nghiệp mỗi khi cĩ tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động trực tiếp là thuê mướn lao động tại địa phương làm việc theo mùa vụ. Tuy nhiên, do đặc thù sản xuất các sản phẩm cĩ tính nghiêm ngặt về chất lượng, vệ sinh và vi sinh nên nếu Xí nghiệp khơng cĩ lực lượng lao động trực tiếp được đào tạo bài bản về các yêu cầu về an tồn lao động, về chất lượng, vệ sinh và vi sinh thì chi phí bỏ ra để khắc phục hậu quả nếu xảy ra tai nạn lao động hoặc sự cố về chất lượng là rất lớn (ví dụ chỉ cần một sơ sĩt nhỏ của người cơng nhân thì cĩ thể tồn bộ lơ hàng sẽ bị nhiễm vi sinh). Dự báo cung nhân lực chưa được quan tâm, các khía cạnh về cơ cấu lao động, tình hình sử dụng lao động hiện tại chưa được phân tích thấu đáo để nhận diện các vấn đề cần điều chỉnh, thay đổi trong tương lai. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai như sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh của đối tác Unilever, ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật, nhu cầu của ngành hĩa mỹ phẩm cũng chưa được đưa vào phân tích trong kế hoạch hĩa nguồn nhân lực. 2.2.1.2 Cơng tác tuyển dụng Căn cứ vào các số liệu thứ cấp thu được từ số liệu báo cáo của phịng Nhân sự xí nghiệp, tác giả đã tổng hợp một số chỉ tiêu liên quan đến cơng tác tuyển dụng của xí nghiệp Hương Việt thơng qua bảng 2.3.
34 Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng nhân sự của xí nghiệp Hương Việt Số lao động Chi phí tuyển Số người được Số người Số người ký cần tuyển dụng dụng tuyển dụng nghỉ hợp đồng Năm (Người) ( Triệu đồng) (Người) (Người) (Người) Năm 2009 38 26.750 38 13 25 Năm 2010 23 18.520 23 7 16 Năm 2011 34 27.265 34 6 28 Năm 2012 31 24.450 33 5 28 Nguồn: Tổng hợp số liệu báo cáo các năm của phịng Nhân sự - XN Hương Việt Từ số liệu trong bảng 2.3 tác giả tính tốn được một số chỉ tiêu KPI như trong bảng 2.4. Bảng 2.4: KPI trong tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực tại XN Hương Việt S % tăng(+) giảm(-) T Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm Năm Năm 10/09 11/10 12/11 T 2009 2010 2011 2012 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=(5)/(4) (9)=(6)/(5) (10)=(7)/(6) Chi phí tuyển dụng Trđ/ 1 BQ 1 ứng viên ng 703.947 805.217 801.912 740.909 + 14,39 - 0,41 - 7,61 Mức độ đáp ứng 2 nhu cầu tuyển % 65,79 69,57 82,35 90,32 + 5,75 + 18,37 + 9,68 3 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên % 34,21 30,43 17,65 15,15 - 11,05 - 41,00 - 14,16 mới tuyển Số liệu trong bảng 2.4 cho ta thấy rằng: - Chi phí tuyển dụng bình quân của xí nghiệp năm 2010 tăng 14,39 % so với năm 2009 cho ta thấy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa cao, tuy nhiên năm 2011 giảm 0,41 % so với năm 2010, năm 2012 giảm 7,61% chứng tỏ cơng tác tuyển dụng của xí nghiệp đã đạt được những hiệu quả khả quan. - Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển năm 2009 chỉ đạt 65,79%, đây là con số thấp; tuy nhiên năm 2010 là 69,57 %, năm 2011 là 82,35 và năm 2012 là 90,32% (tăng 9,92%); Mức độ đáp ứng này chưa phải là cao nhưng năm sau đều cao hơn năm trước chứng tỏ cơng tác tuyển dụng đã tốt hơn so với các năm trước.
35 Để cĩ một cái nhìn tương đối tổng quát và chính xác cơng tác tuyển dụng của xí nghiệp Hương Việt, tác giả tiến hành khảo sát 100 người đại diện cho mỗi phịng ban, phân xưởng sản xuất và kết quả được thể hiện trong bảng 2.5 Bảng 2.5: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về hoạt động tuyển dụng Số Số Số Số Số người người người người người Điểm rất khơng trung đồng ý rất Mã số Nội dung khảo sát bình khơng đồng ý lập đồng ý đồng ý quân 1 2 3 4 5 TD 6 Xí nghiệp cĩ quy trình tuyển dụng 0 5 15 41 39 4.14 Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và TD 7 phịng nhân sự phối hợp nhịp nhàng 18 36 18 21 7 2.63 trong việc tuyển chọn nhân viên Các lãnh đạo trực tuyến được huấn TD 8 24 46 14 16 0 luyện về kỹ thuật phỏng vấn 2.22 Các bài kiểm tra chuẩn hĩa được sử TD 9 33 31 29 5 2 dụng trong quá trình tuyển chọn 2.12 Tổ chức đã lựa chọn những người cĩ TD 10 năng lực, phẩm chất phù hợp với cơng 11 28 26 22 13 2.98 việc ( Nguồn: Trích từ phụ lục số 03) Qua thảo luận, gặp gỡ trực tiếp với một số cán bộ quản lý và cơng nhân trong xí nghiệp và qua kết quả điều tra quan điểm của CBNV (bảng 2.5) ta thấy Xí nghiệp cĩ ban hành quy trình tuyển dụng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 thể hiện qua kết quả cĩ 80 người (chiếm tỷ lệ 80%) đồng ý với ý kiến cho rằng Xí nghiệp cĩ quy trình tuyển dụng (điểm bình quân là 4,14). Tuy nhiên việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thơng qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng và các tiêu chuẩn tuyển dụng mang tính hình thức chưa thật sự phù hợp với cơng việc thể hiện qua việc chưa chuẩn hĩa các bài kiểm tra để sử dụng trong quá trình tuyển chọn nhân lực, cĩ 64 người (chiếm tỷ lệ 64%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng các bài kiểm tra chuẩn hĩa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn (điểm bình quân là 2,12). Một thực tế đang diễn ra tại Xí nghiệp là do tuyển quá nhiều người thân, họ
36 hàng của cán bộ cơng nhân viên trong Xí nghiệp nên dẫn đến sự mất đồn kết trong nội bộ vì một bộ phận lao động ỷ vào các mối quan hệ của mình mà lười nhác lao động hoặc coi thường những người khác trong đơn vị. Thêm vào đĩ là những yêu cầu của đội ngũ nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa được xác định rõ ràng, và hơn cả là những người cĩ trách nhiệm trực tiếp làm cơng tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về cơng tác quản trị nguồn nhân lực nĩi chung cũng như kỹ thuật phỏng vấn nĩi riêng thể hiện qua việc 70 người (chiếm tỷ lệ 70%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng các lãnh đạo trực tuyến được huấn luyện về kỹ thuật phỏng vấn (điểm bình quân là 2,22). Bộ phận nguồn nhân lực của Hương Việt trong thời gian qua chưa chú ý đến việc phối hợp với các bộ phận khác trong việc lập kế hoạch hĩa nguồn nhân lực cho tồn đơn vị thể hiện qua việc 54 người (chiếm tỷ lệ 54%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phịng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên (điểm bình quân 2,63). 2.2.1.3 Phân tích cơng việc, bố trí nguồn nhân lực  Phân tích cơng việc: Xí nghiệp đã tiến hành xây dựng các bảng mơ tả cơng việc dự theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 nhằm xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơng việc, điều kiện tiến hành cơng việc và các phẩm chất kỹ năng cần thiết của từng chức danh cơng việc. Việc xây dựng các bảng mơ tả cơng việc là nỗ lực đáng ghi nhận của Xí nghiệp, mỗi bộ phận, phân xưởng tại xí nghiệp Hương Việt đều lập chi tiết các bảng mơ tả cơng việc tại từng vị trí giúp cho người lao động cĩ thể hình dung và nắm bắt được cơng việc của mình, tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phịng ban.  Bố trí nguồn nhân lực Phân cơng lao động trong xí nghiệp Hương Việt hết sức quan trọng, Xí nghiệp tiến hành phân cơng lao động nhằm giảm bớt sự chồng chéo trong cơng việc, nâng cao hiệu quả lao động. Do đặc thù nên Xí nghiệp chia thời gian lao động một ngày làm 3 ca:
37 + Ca 1: Từ 6 giờ 30 – 14 giờ 30, + Ca 2: Từ 14 giờ 30 – 22 giờ 30, + Ca 3: Từ 22 giờ 30 – 6 giờ 30 sáng hơm sau. Đối với lao động trực tiếp như bộ phận Cơ điện, bộ phận QA (kiểm tra chất lượng sản phẩm) và cơng nhân trong các dây chuyền làm việc 3 ca, khi giao ca các bộ phận này phải đảm bảo ca sau thay tồn bộ ca trước mà khơng ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi dây chuyền hay tồn bộ Xí nghiệp. Trong trường hợp sản lượng tại mỗi phân xưởng cĩ biến động hoặc gặp sự cố thì Xí nghiệp cĩ thể điều động lao động từ các phân xưởng khác sang hỗ trợ. Đối với lao động gián tiếp như phịng Hành chính Nhân sự, Kế tốn, Kế hoạch, Kỹ thuật các nhân viên trong bộ phận này làm việc 6 ngày/tuần và làm theo giờ hành chính từ 7 giờ 30 – 16 giờ. Các số liệu trên bảng 2.4 cho ta thấy tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển năm 2009 là 34,21%, năm 2010 là 30,43 % (giảm 11,05% so với 2009), năm 2011 là 17,65% (giảm 41%) và năm 2012 là 15,15% (giảm 14,16% so với năm 2011); Tỷ lệ này cịn tương đối cao, tuy nhiên tỷ lệ cĩ chiều hướng giảm xuống rõ rệt chứng tỏ cơng tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực đã ngày càng tốt hơn, chất lượng hơn. Bảng 2.6 cho ta thấy tổng thời gian tăng ca năm 2009 là 245 giờ/năm, con số này chứng tỏ cơng tác quản trị nguồn nhân lực năm 2009 chưa đạt, số giờ tăng ca cịn vượt quá quy định so với luật Lao động, điều này làm cho chi phí lương tăng ca phát sinh cao, hơn nữa do người lao động phải tăng ca nhiều làm ảnh hưởng đến sức khoẻ cũng như việc vi phạm luật lao động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tổng thời gian tăng ca năm 2010 đã giảm xuống cịn 198 giờ/năm (giảm 19,18% so với năm 2009); tổng thời gian tăng ca năm 2011 đã giảm xuống cịn 174 giờ/năm (giảm 12,12% so với năm 2010); tổng thời gian tăng ca năm 2012 đã giảm xuống cịn 163 giờ/năm (giảm 6,32% so với năm 2011) chứng tỏ cơng tác bố trí nguồn nhân lực đã ngày càng tốt hơn.
38 Bảng 2.6: KPI về thời gian làm việc tại XN Hương Việt % tăng(+) giảm(-) STT Chỉ tiêu ĐV Năm Năm Năm Năm 10/09 11/10 12/11 T 2009 2010 2011 2012 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=(5)/(4) (9)=(6)/(5) (10)=(7)/(6) 1 Tổng thời gian làm việc theo quy Giờ 2.424 2.424 2.424 2.424 0 0 0 định(303 ngày x 8g) 2 Tổng thời gian làm Giờ 2.669 2.622 2.598 2.587 -1,76 -0,91 0,41 việc thực tế 3 Tổng thời gian tăng Giờ 245 198 174 163 -19,18 -12,12 -6,32 ca 4 Tỷ lệ thời gian tăng % 10,11 8,17 7,18 6,72 -19,18 -12,12 6,32 ca 5 Tỷ lệ thời gian làm % 110,11 108,17 107,18 106,72 -19,18 -12,12 6,32 việc thực tế Nguồn: Tổng hợp số liệu báo cáo các năm của phịng Nhân sự - XN Hương Việt Điểm tồn tại trong cơng tác bố trí nguồn nhân lực tại Xí nghiệp là việc sắp xếp, bố trí, phân cơng chưa thật sự dựa vào phân tích cơng việc để xác định đúng chức năng, nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của cơng việc. Việc phân cơng cơng việc hầu như dựa vào kinh nghiệm, thâm niên cơng tác, thậm chí cịn là do quen biết làm cho một số người giỏi ít cĩ cơ hội để phát huy hết năng lực và trình độ chuyên mơn của họ. Bảng 2.7 sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát hơn về sự thỏa mãn của CBNV với cơng việc hiện tại. Qua bảng 2.7 cho ta thấy số người khơng thỏa mãn với cơng việc chiếm tỷ lệ cao thể hiện qua việc cĩ 40 người (chiếm tỷ lệ 40%) người khơng đồng ý với ý kiến cho rằng cơng việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân (điểm bình quân 2,94), tương tự cĩ 35 người (chiếm tỷ lệ 35%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng cơng việc cĩ tính thách thức (điểm bình quân 2,82), một trong những nguyên nhân là do một số vị trí cơng việc chưa được sắp xếp, bố trí phù hợp nên người lao động chưa phát huy hết được các năng lực bản thân. Tuy nhiên với ý kiến cho rằng cơng việc được xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng thì số người đồng ý lại tương đối cao là 64 người (chiếm tỷ lệ 64%).
39 Bảng 2.7: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về cơng việc Số Số Số Số Số người người người người người Điểm rất khơng trung đồng ý rất Mã số Nội dung khảo sát khơng đồng ý lập đồng ý bình đồng ý quân 1 2 3 4 5 Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá CV 1 11 29 28 19 13 2,94 nhân Được kích thích để sáng tạo thực hiện CV 2 11 24 27 25 13 3,05 cơng việc Cơng việc được xác định quyền hạn và CV 3 5 11 20 44 20 3,63 trách nhiệm rõ ràng CV 4 Cơng việc cĩ tính thách thức 10 25 46 11 8 2,82 CV 5 Anh/Chị ưa thích cơng việc 14 23 31 23 9 2,9 ( Nguồn: Trích từ phụ lục số 03) 2.2.2 Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhân viên trong xí nghiệp Hương Việt chủ yếu là lao động phổ thơng, trình độ chuyên mơn nghiệp vụ cịn hạn chế, để thực hiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hàng năm xí nghiệp Hương Việt thường tổ chức các lớp huấn luyện nội bộ cho tồn bộ cơng nhân viên, hoặc cử nhân viên đi học tại các trung tâm đào tạo về các kiến thức như nội quy làm việc, mục tiêu chất lượng, an tồn lao động, an tồn về điện, phịng cháy chữa cháy, kỹ năng làm việc tại từng bộ phận, phân xưởng Xí nghiệp Hương Việt đã dành nhiều chính sách ưu đãi cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ cơng nhân cĩ nhu cầu đào tạo cơng tác, trích chi phí phục vụ cho cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khen thưởng các cá nhân cĩ tinh thần tự giác học tập. Trong những năm qua, với sự nỗ lực của cán bộ quản lý và nhân viên xí nghiệp Hương Việt cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã gặt hái được
40 nhiều kết quả, trình độ nhận thức, chuyên mơn nghiệp vụ của nhân viên được cải thiện đáng kể. Hiệu quả của cơng tác cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Hương Việt được thể hiện qua bảng 2.8. Số liệu trong bảng 2.8 cho thấy Xí nghiệp rất quan tâm chú trọng đến cơng tác đào tạo huấn luyện để nâng cao trình độ kiến thức cho người lao động về tất cả các mặt như kiến thức về luật lao động, nội quy lao động, an tồn lao động, phịng cháy chữa cháy, chuyên mơn nghiệp vụ Từ đĩ nhận thức và năng lực của cơng nhân Hương Việt ngày càng nâng cao, tập thể người lao động nâng cao tinh thần đồn kết, hỗ trợ nhau cùng tiến bộ, ý thức được trách nhiệm của mình trong hoạt động vì lợi ích chung. Bảng 2.8: KPI trong đào tạo tại xí nghiệp Hương Việt % tăng(+) giảm(-) ST Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm Năm Năm T 2009 2010 2011 2012 10/09 11/10 12/11 1 Tổng số lao động Người 260 258 254 251 - 0,77 - 1,55 -1,18 2 Số người được đào tạo Người 254 253 251 249 - 0,4 - 0,8 -0,8 nội bộ 3 Số người được đào tạo Người 25 32 45 48 +28 +40,63 +6,67 bên ngồi 4 Tổng quỹ lương Trđ 16.611 18.461 20.477 19.902 +11,14 +10,92 -2,81 5 Tổng chi phí đào tạo Trđ 185 224 285 272 +21,08 +27,23 -4,56 huấn luyện 6 Tổng chi phí trong Trđ 39.657 45.970 54.607 51.627 +15,92 +18,79 -5,46 năm 7 Chi phí đào tạo TB Trđ/ng/ 0,712 0,868 1,122 1,084 +21,91 +29,26 -3,37 cho 1 nhân viên năm 8 Tỷ lệ nhân viên được % 97,69 98,06 98,82 99,20 +0,38 +0,78 +0,38 đào tạo 9 Tỷ lệ chi phí đào tạo % 1,11 1,21 1,39 1,37 +9,01 +14,88 -1,44 trên tổng quỹ lương 10 Tỷ lệ chi phí đào tạo % 0,47 0,49 0,52 0,53 +4,26 +6,12 +1,92 trên tổng chi phí 11 Thời gian đào tạo Giờ/ 17 18 20 20,3 +5,88 +11,11 +1,5 trung bình cho 01 nhân ng/năm viên Nguồn: Tổng hợp số liệu báo cáo các năm của phịng Nhân sự - XN Hương Việt Bảng 2.9 cho ta thấy cảm nhận của cán bộ nhân viên về cơng tác đào tạo và phát triển tại Xí nghiệp. Nhìn chung Xí nghiệp đã cĩ sự đầu tư đáng kể cho cơng
41 tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở hệ thống chương trình, quy trình đào tạo khá bài bản, chi phí và thời gian đào tạo trên lao động gia tăng từng năm. Bảng 2.9: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về cơng tác đào tạo, huấn luyện Số Số Số Số Số người người người người người rất khơng trung đồng rất Điểm Mã số Nội dung khảo sát khơng đồng ý lập ý đồng bình đồng ý ý quân 1 2 3 4 5 Anh/Chị được tham gia những ĐT 11 chương trình đào tạo theo yêu cầu 5 9 27 45 14 3.54 của cơng việc Phương pháp giảng dạy của giảng ĐT 12 9 21 25 38 7 3.13 viên rõ ràng, dễ hiểu Giảng viên cĩ kinh nghiệm thực tế ĐT 13 7 13 32 43 5 3.26 về chủ đề giảng dạy Giảng viên quan tâm đến khả năng ĐT 14 14 23 35 22 6 2.83 tiếp thu bài của học viên Giảng viên phối hợp các phương pháp giảng dạy nhằm tạo khơng khí ĐT 15 13 35 28 19 5 2.68 sinh động trong lớp (thuyết giảng, thảo luận, bài tập tình huống ) Cách phân bổ thời gian giảng dạy ĐT 16 cho các chương trình đào tạo hợp 9 18 39 20 14 3.12 lý ĐT 17 Thời gian tổ chức lớp học hợp lý 8 21 27 36 8 3.15 Tài liệu phù hợp với nội dung đào ĐT 18 11 25 32 27 5 2.9 tạo Nhìn chung, cơng tác đào tạo tại xí ĐT 19 7 19 36 27 11 3.16 nghiệp là cĩ hiệu quả tốt ( Nguồn: Trích từ phụ lục số 03) Bên cạnh đĩ việc đào tạo cịn một số hạn chế cần phải hồn thiện thêm, cụ thể: - Cơng tác đào tạo cịn mang tính đại trà, phổ cập và chủ yếu phục vụ nhu cầu ngắn hạn, khơng cĩ định hướng chiến lược lâu dài một cách rõ ràng, cụ thể. Chưa cĩ kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn mới chỉ thực hiện ngắn hạn và mang tính tự phát bị động.
42 - Một số khĩa đào tạo cịn nhàm chán, nội dung ít cập nhật tạo nên sự tốn kém, lãng phí, điều này được thể hiện qua kết quả cĩ 48 người (chiếm tỷ lệ 48%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng giảng viên phối hợp các phương pháp giảng dạy nhằm tạo khơng khí sinh động trong lớp và 36 người (chiếm tỷ lệ 36%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng tài liệu phù hợp với nội dung đào tạo. - Việc đánh giá kết quả đào tạo chưa chú trọng đúng mực, mới chỉ dừng ở mức căn cứ vào kết quả kiểm tra sau khĩa đào tạo hoặc chứng chỉ bằng cấp mà người đào tạo nhận được sau khĩa đào tạo. Chưa xây dựng được phương pháp đánh giá hiệu quả thực tế của nhân viên sau đào tạo. 2.2.3 Cơng tác duy trì nguồn nhân lực 2.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc Việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc được thực hiện vào cuối mỗi tháng thơng qua hình thức chấm điểm để xếp loại A,B,C; đây là một trong những cơ sở để tính lương cho cán bộ nhân viên trong tháng làm việc. Kết quả đánh giá qua từng tháng sẽ được tổng hợp lại để cuối năm xem xét bình bầu các danh hiệu lao động giỏi, chiến sĩ thi đua. Tuy nhiên các tiêu chí đánh giá cịn mang tính chung chung, việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của CBNV được thực hiện từ một phía là người quản lý trực tiếp và chủ yếu được thực hiện theo cảm tính do đĩ khơng tránh khỏi sự thiên vị của cán bộ quản lý cấp trên dẫn đến việc xảy ra những bất đồng giữa người đánh giá và người được đánh giá. Mặt khác, việc đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của CBNV, chưa tạo được niềm tin cho CBNV xem việc đánh giá xếp loại là sự tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong cơng việc, chưa tạo được nhiều áp lực về hiệu quả trong cơng việc. Bảng 2.10 thể hiện sự thỏa mãn của CBNV về cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại XN. Qua bảng 2.10 ta thấy cĩ 44 người (chiếm 44%) cho rằng việc đánh giá nhân viên là chưa cơng bằng, chính xác; cĩ 41 người (chiếm 41%) cho rằng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc hiện nay chưa hợp lý; cĩ 39 người(chiếm tỷ lệ 39%) cho rằng việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc khơng giúp họ nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc. Điều này cho
43 thấy rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được xem xét lại một cách nghiêm túc hơn. Bảng 2.10: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của CBNV Số Số Số Số Số người người người người người rất khơng trung đồng rất Điểm Mã số Nội dung khảo sát khơng đồng ý lập ý đồng bình đồng ý ý quân 1 2 3 4 5 ĐGKQ Việc đánh giá nhân viên là cơng 13 31 21 28 7 2.85 20 bằng, chính xác Anh/Chị tin vào cấp trên đủ năng ĐGKQ lực để đánh giá kết quả thực hiện 6 19 29 39 7 3.22 21 cơng việc của mình Quá trình đánh giá kết quả thực ĐGKQ hiện cơng việc giúp cho Anh/Chị 16 23 27 28 6 2.85 22 cĩ kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Việc đánh giá kết quả thực hiện ĐGKQ cơng việc đã thực sự giúp ích để 9 29 23 27 12 3.04 23 Anh/Chị nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc Anh/Chị thấy phương pháp đánh ĐGKQ giá kết quả thực hiện cơng việc 9 32 27 25 7 2.89 24 hiện nay là hợp lý ( Nguồn: Trích từ phụ lục số 03) 2.2.3.2 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi * Chính sách lương Cơng tác trả lương cho cán bộ cơng nhân viên ở Xí nghiệp theo 2 nhĩm - Nhĩm cơng nhân trực tiếp: Xí nghiệp áp dụng phương án khốn sản phẩm là trả lương theo khối lượng sản phẩm sản xuất ra. - Nhĩm nhân viên gián tiếp: Xí nghiệp áp dụng phương án trả lương theo thời gian, lương của nhân viên được xác định trên cơ sở kết quả thực hiện cơng việc, kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.
44 Tổng quỹ lương của Xí nghiệp được xác định hàng năm theo tỷ lệ trên doanh thu của Xí nghiệp. Cơng thức tính lương trả nhân viên của xí nghiệp Hương Việt: - Tổng quỹ lương tồn xí nghiệp = Tổng doanh thu * Tỷ lệ lương mà Hội đồng quản trị quyết định. - Tổng quỹ lương của từng phân xưởng = Sản lượng sản xuất * đơn giá khốn TL = Q * P - Tiền lương của một cơng nhân trực tiếp hưởng theo đơn giá khốn sản phẩm được tính theo cơng thức sau : TL l tli = x (H i * ni) l ∑ (H i * ni ) Trong đĩ : tli : Tiền lương của người cơng nhân thứ i TL : Tổng quỹ lương sản phẩm mà phân xưởng được hưởng l H i : Hệ số lương mà người cơng nhân thứ i được hưởng ni : Số cơng làm việc thực tế của người cơng nhân. Hệ số lương của người cơng nhân được tính như sau : l cv tn ht H i= (H i + H i) * H i cv H i : Hệ số cơng việc (căn cứ vào từng vị trí làm việc trên dây chuyền và trình độ bằng cấp, trình độ chuyên mơn, tay nghề cụ thể ). tn H i: Hệ số thâm niên (áp dụng cho những lao động cĩ số năm làm việc cao, cứ mỗi 03 năm sẽ được cộng thêm 0,03). ht H i : Hệ số hồn thành (là hệ số A-B-C cuối tháng đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ được giao của mỗi cá nhân). Loại A* ==> Hht = 1,1 Lọai A ==> Hht = 1,0 Loại B ==> Hht = 0,9 Loại C ==> Hht = 0,8
45 Tiền lương của một nhân viên gián tiếp hưởng theo lương thời gian được tính theo cơng thức sau: Lương khốn cho mỗi vị trí ht tli = H i * ni Số ngày làm việc theo quy định trong tháng Ngồi tiền lương, người lao động cịn được hưởng các chế độ khác như đồng phục, bảo hộ lao động, bồi dưỡng độc hại, tiền cơm, phụ cấp ca 3, tiền thưởng theo luật Lao động, theo quy chế của Xí nghiệp và kết quả kinh doanh đạt được của Xí nghiệp . * Chính sách thưởng Quỹ tiền thưởng được hình thành từ 2 nguồn: - Nguồn quỹ lương khốn theo doanh thu mà Xí nghiệp được hưởng: Phần lớn nguồn này sẽ được dùng để chi trả lương hàng tháng, phần cịn lại sẽ được dùng để khen thưởng cho người lao động. - Nguồn được trích từ quỹ khen thưởng phúc lợi, nguồn này sẽ được trích từ lợi nhuận sau thuế và được đại hội đồng cổ đơng chấp thuận. Các loại thưởng đang áp dụng tại Xí nghiệp là: Thưởng cho CBNV vào các dịp Lễ, Tết; thưởng cho tập thể và cá nhân cĩ thành tích trong các phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, thưởng năng suất lao động, phong trào bảo hộ lao động, an tồn, mơi trường * Các chế độ phúc lợi Xí nghiệp đĩng đầy đủ các khoản bảo hiểm bắt buộc cho tồn bộ CBNV như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, đồng thời đảm bảo cho người lao động được làm việc trong mơi trường an tồn cho sức khỏe đảm bảo cơng tác tốt. Bên cạnh việc mua các loại bảo hiểm theo quy định, nhằm đảm bảo cho người lao động yên tâm làm việc, xí nghiệp Hương Việt cịn mua thêm bảo hiểm tai nạn cho cơng nhân viên (đây là khoản khơng bắt buộc) và chú ý đến đời sống nhân viên thơng qua các chương trình thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, phát động các phong trào lá lành đùm lá rách, xây nhà tình thương, hỗ trợ tiền nhà trọ, hỗ trợ
46 gia đình cơng nhân nghèo ăn Tết, trao học bổng Nguyễn Đức Cảnh cho trẻ em nghèo vượt khĩ, tặng quà cho các con em trong đơn vị cĩ kết quả học tập tốt Hiệu quả của cơng tác cơng tác duy trì nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt được thể hiện qua bảng 2.11 Bảng 2.11: KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi tại xí nghiệp Hương Việt % tăng(+) giảm(-) STT Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm Năm Năm 2010/ 2011/ 2012/ 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 1 Tổng chi phí trđ 12.260 13.567 14.950 16.253 +10,66 +10,19 +8,71 lương 2 Tổng chi phí nhân sự khác khác(Thưởng, trđ 6.572 7.582 8.398 8.301 +15,37 +10,76 - 1,16 tiền cơm, phụ cấp,đào tạo) 3 Tổng số LĐ Người 260 258 254 251 -0,77 -1,55 -1,18 4 Tiền lương Trđ/ng/th 3,929 4,382 4,905 5,396 +11,53 +11,94 +9,8 bình quân 5 Chi phí nhân (1+2+3) sự bình quân Trđ/ng/th 6,036 6,831 7,660 8,152 +13,17 +12,14 +6,42 Nguồn: Tổng hợp số liệu báo cáo các năm của phịng Nhân sự - XN Hương Việt Theo số liệu phân tích từ bảng 2.11 ta thấy được rằng cả chỉ tiêu tiền lương và các khoản thu nhập khác như tiền thưởng, tiền cơm, phụ cấp, chi phí đào tạo bình quân cho người lao động tại xí nghiệp Hương Việt năm sau đều cao hơn năm trước. Đây chính là là cơng cụ để kích thích người lao động hăng say với cơng việc, làm việc cĩ năng suất cao hơn và duy trì họ gắn bĩ với cơng ty từ đĩ giúp cơng tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng hiệu quả hơn. Kết quả phân tích từ bảng 2.12 cho thấy tỷ lệ lao động nghỉ việc năm 2009 chiếm 11,15% trên tổng số nhân viên, năm 2010 là 6,98 % (giảm 37,4% so với năm 2009), đây là tín hiệu khả quan chứng tỏ cơng tác duy trì nguồn nhân lực của đơn vị ngày càng tốt hơn, người lao động yên tâm và gắn bĩ với đơn vị hơn. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc năm 2011 lại chiếm 11,81 % (tăng 69,2% so với năm 2010), và năm 2012 chiếm 12,35% (tăng 4,57%), một phần nguyên nhân do CBNV của XN chủ yếu là lao động từ các tỉnh tập trung về, do tình hình suy thối kinh tế và
47 mức lương của CBNV tại Xí nghiệp chưa đủ để trang trải các chi phí trong điều kiện khĩ khăn trong thời gian qua nên một số lao động đã nghỉ việc về quê hoặc chuyển qua làm việc cho các cơng ty khác cĩ mức lương hấp dẫn hơn. Bảng 2.12: KPI về tỷ lệ nghỉ việc tại XN Hương Việt % tăng(+) giảm(-) ST Chỉ tiêu Năm Năm Năm Năm 2010/ 2011/ 2012/ T 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 1 Số lao động bình quân 260 258 254 251 -0,77 -1,55 -1,18 2 Số LĐ tuyển thêm trong năm 25 16 28 28 - 36 + 75 0 3 Số LĐ nghỉ việc trong năm 29 18 30 31 -37,93 +66,67 + 3,33 4 Tỷ lệ lao động nghỉ việc (%) 11,15 6,98 11,81 12,35 - 37,4 + 69,2 + 4,57 Nguồn: Tổng hợp số liệu báo cáo các năm của phịng Nhân sự - XN Hương Việt Bảng 2.13 sẽ cho ta thấy cảm nhận của CBNV về chế độ lương, thưởng, phúc lợi tại xí nghiệp Hương Việt. Bảng 2.13 cho ta thấy cĩ 51 người (chiếm 51 %) cho rằng các chương trình phúc lợi trong Xí nghiệp thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của Xí nghiệp đối với CBNV với điểm bình quân là 3,37; tương tự cĩ 49 người (chiếm 49 %) đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của Xí nghiệp với điểm bình quân là 3,34. Điều này thể hiện việc xí nghiệp Hương Việt đã thực hiện tương đối tốt các chương trình phúc lợi. Tuy nhiên lại cĩ 46 người( chiếm tỷ lệ 46%) khẳng định họ khơng thể sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ Xí nghiệp với điểm bình quân là 2,64; cĩ 47 người (chiếm 47 %) cho rằng họ khơng được trả lương cao với điểm bình quân là 2,68. Điều này cho thấy chính sách tiền lương cần phải được xem xét và điều chỉnh lại.
48 Bảng 2.13: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về chế độ lương, thưởng, phúc lợi Số Số Số Số Số người người người người người rất khơng trung đồng ý rất Điểm Mã số Nội dung khảo sát khơng đồng ý lập đồng ý bình đồng ý quân 1 2 3 4 5 Nhân viên cĩ thể sống hồn tồn TN 25 15 31 34 15 5 2.64 dựa vào thu nhập từ xí nghiệp Tiền lương mà Anh/Chị nhận TN 26 được tương xứng với kết quả làm 12 31 24 21 12 2.9 việc của mình TN 27 Anh/Chị được trả lương cao 11 36 32 16 5 2.68 Anh/Chị nhận thấy các khoản tiền TN 28 8 36 21 23 12 2.95 thưởng tại cơng ty là hợp lý Tiền lương và phân phối thu nhập TN 29 13 25 28 23 11 2.94 trong xí nghiệp là cơng bằng Các chương trình phúc lợi trong TN 30 9 29 25 31 6 2.96 xí nghiệp rất hấp dẫn Các chương trình phúc lợi trong xí nghiệp thể hiện rõ ràng sự quan TN 31 5 23 21 32 19 3.37 tâm chu đáo của xí nghiệp đối với CBNV Anh/Chị đánh giá rất cao các TN 32 chương trình phúc lợi của xí 7 19 25 31 18 3.34 nghiệp ( Nguồn: Trích từ phụ lục số 03)
49 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt Cĩ nhiều yếu tố tác động đến hoạt động của xí nghiệp Hương Việt và cĩ thể ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Để xác định các yếu tố cĩ tác động đáng kể đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việc, tác giả tiến hành khảo sát lấy ý kiến của các chuyên gia là những cán bộ quản lý cĩ kinh nghiệm về cơng tác quản trị nguồn nhân lực (phụ lục 04 và 05). Từ kết quả khảo sát lần thứ nhất (phụ lục 06), tác giả lựa chọn được 10 yếu tố cĩ ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực (với số người đồng ý chiếm tỷ lệ từ 50% trở lên) được thể hiện qua bảng 2.14. Bảng 2.14: Ý kiến chuyên gia về các yếu tố tác động đến cơng tác QTNNL STT Yếu tố Có ảnh hưởng Số người đồng ý Tỷ lệ (%) I Yếu tố bên ngồi 1 Khung cảnh kinh tế 17 85 2 Khách hàng 16 80 3 Dân số, lực lượng lao động 15 75 4 Khoa học kỹ thuật 14 70 5 Đối thủ cạnh tranh 14 70 II Yếu tố bên trong 1 Sứ mạng, mục tiêu của cơng ty 18 90 2 Chính sách, chiến lược 19 95 3 Văn hố cơng ty 18 90 4 Cổ đơng 15 75 5 Cơng đồn 14 70 Nguồn: Trích từ phụ lục 07 Từ 10 yếu tố trên, tác giả tiếp tục khảo sát tiếp ý kiến đánh giá và cho điểm của các chuyên gia theo phiếu khảo sát (phụ lục 07). Kết quả khảo sát được tổng hợp qua bảng 2.15.
50 Bảng 2.15: Bảng tổng hợp kết quả cho điểm của các chuyên gia STT Yếu tố Điểm 1 2 3 4 5 Bình quân I Yếu tố bên ngồi 1 Khách hàng 0 3 10 5 2 3,30 2 Khung cảnh kinh tế 1 4 9 6 0 3,00 3 Khoa học kỹ thuật 3 3 8 5 1 2,90 4 Đối thủ cạnh tranh 2 2 4 1 1 2,85 5 Dân số, lực lượng lao động 4 2 10 4 0 2,70 II Yếu tố bên trong 1 Sứ mạng, mục tiêu của cơng ty 0 2 15 3 2 3,55 2 Chính sách, chiến lược 0 1 14 2 3 3,35 3 Văn hố cơng ty 0 2 13 4 1 3,20 4 Cơng đồn 2 4 10 4 0 2,80 5 Cổ đơng 2 3 14 1 0 2,70 Nguồn: Tổng hợp từ phiếu chấm điểm của các chuyên gia 2.3.1 Yếu tố mơi trường bên ngồi - Khách hàng: Khách hàng chủ yếu của Hương Việt là Unilever nên Xí nghiệp hồn tồn phụ thuộc vào đối tác và rất bị động về cơng tác nhân sự. Xí nghiệp khơng chủ động được kế hoạch sản xuất, cĩ những tháng (vào khoảng từ tháng 10 năm trước đến tháng 5 năm sau) sản lượng tăng cao, cơng nhân phải liên tục tăng ca vào những ngày Chủ nhật và thậm chí trong cả một số ngày nghỉ Lễ, Tết; nhưng cũng cĩ những tháng (từ tháng 6 đến tháng 9 hàng năm) sản lượng lại xuống thấp nên cơng nhân khơng đủ việc làm phải xoay tua nghỉ nên Xí nghiệp phải hỗ trợ thêm lương. Chính sự khơng ổn định về kế hoạch giao hàng của khách hàng nên nĩ ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là cơng tác kế hoạch hĩa và bố trí nguồn nhân lực. - Khung cảnh kinh tế: Việt Nam đang trong giai đoạn kinh tế suy thối, sản xuất bị đình trệ, hàng tồn kho tăng cao, Xí nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động cĩ tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động. Xí nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm hoặc cho giảm phúc lợi. Chính
51 điều này làm ảnh hưởng đến cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân lực trong dài hạn khi sản lượng tăng cao trở lại và trước mắt nĩ ảnh hưởng đến lương, thưởng và các khoản phúc lợi cho người lao động dẫn đến tình trạng một số lao động cĩ tay nghề đã chuyển sang làm việc cho các cơng ty trong ngành nơi cĩ chế độ lương, thưởng, phúc lợi hấp dẫn hơn. - Khoa học kỹ thuật: Đa số máy mĩc được Unilever đầu tư đều là hàng nhập khẩu, trong khi đĩ trình độ và khả năng ngoại ngữ của thợ vận hành cũng như cơng tác sửa chữa và bảo trì chưa đạt yêu cầu nên thời gian ngừng việc do hư hỏng cịn cao, điều này ảnh hưởng đến cơng tác bố trí nguồn nhân lực, do đĩ Xí nghiệp phải chú ý đến cơng tác đào tạo nguồn nhân lực cả về kỹ năng cũng như khả năng ngoại ngữ cho nhĩm thợ vận hành máy mĩc thiết bị để cĩ thể vận hành tốt các máy mĩc thiết bị giảm tổn thất trong sản xuất. - Lực lượng lao động: Hiện nay Việt Nam nĩi chung và khu vực thành phố Hồ Chí minh nĩi riêng đang xảy ra tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi, để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp đang tìm mọi cách để thu hút và giữ chân số lao động này, nhưng thực tế tại Hương Việt do mức lương và các chế độ phúc lợi chưa đủ hấp dẫn nên cơng tác thu hút số lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi chưa đủ khả năng cạnh tranh so với một số cơng ty trong khu vực. Lao động nữ chiếm tỷ lệ cao trong xí nghiệp Hương Việt nên xét về khía cạnh kinh tế thì nĩ ảnh hưởng một phần đến khía cạnh lợi nhuận của Xí nghiệp vì khi sử dụng lao động nữ, Xí nghiệp phải phát sinh thêm một số khoản chi phí để thanh tốn cho các chế độ “ thai sản hoặc con đau mẹ nghỉ ” và một số chế độ khác liên quan đến lao động nữ. - Đối thủ cạnh tranh: Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút khách hàng để chiếm lĩnh thị phần gia cơng thơng qua việc giảm chi phí sản xuất, ổn định chất lượng sản phẩm, khả năng giao hàng linh hoạt, kịp thời . Sự cạnh tranh sẽ khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng và phân bổ nguồn lực cĩ hiệu quả hơn để từ đĩ cĩ thể giảm giá thành sản xuất.
52 Hương Việt cĩ 3 đối thủ cạnh tranh lớn là cơng ty cổ phần bột giặt Lix, Net và Haso. Bảng 2.16 đã tổng hợp một số đặc điểm chính của Hương Việt và ba đối thủ cạnh tranh chính. Bảng 2.16: Bảng tổng hợp một số đặc điểm chính của Hương Việt và các đối thủ cạnh tranh Đặc điểm HƯƠNG VIỆT LIX NET HASO Cổ phần(nhà nước Cổ phần(nhà nước Cổ phần(nhà nước Cổ phần(nhà Loại hình DN chiếm 51%) chiếm 51%) chiếm 51%) nước chiếm 51%) Gia cơng 70% Gia cơng 50% Gia cơng 50% Thị phần Gia cơng 100% Dịch vụ khác Sản phẩm riêng 50% Sản phẩm riêng 50% 30% MMTB được Unilever trang bị Cĩ dịch vụ Điểm mạnh hoặc cho vay khơng Cĩ sản phẩm mang Cĩ sản phẩm mang mua bán chính lấy lãi để trang bị, hỗ thương hiệu riêng thương hiệu riêng nguyên liệu và trợ đào tạo nhân viên các dịch vụ hỗ và các hệ thống quản trợ khác lý, chất lượng sản phẩm ổn định Khơng cĩ sản phẩm Khả năng nhiễm vi Chất lượng khơng Chi phí vận Điểm yếu chính mang thương hiệu sinh cho sản phẩm ổn định chuyển cao riêng cao Trung bình (cĩ khả Giá Thấp Cao Khá cao năng cạnh tranh) Chưa chú trọng Cơng tác bán Tốt Rất tốt Trung bình hàng Chất lượng dịch vụ (khả năng Tốt Trung bình Trung bình Tốt giao hàng, độ tin cậy trong SX ) Tiềm năng Trung bình Cao Cao Trung bình trong tương lai Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo tổng kết của Tập đồn Hĩa chất Việt Nam (2009- 2012) và bảng kết quả đánh giá chương trình MSIP của cơng ty TNHH quốc tế Unilever Việt Nam (2009-2012) Qua bảng 2.16 và qua thực tiễn quan sát và đánh giá tác giả thấy điểm yếu nhất của xí nghiệp Hương Việt là khơng cĩ sản phẩm mang thương hiệu riêng do đĩ kế hoạch sản xuất cũng như cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào đối tác Unilever, Xí nghiệp khơng chủ động được nguồn nhân lực.
53 Mặt khác do Xí nghiệp chưa cĩ sản phẩm riêng trên thị trường, thương hiệu chưa đủ mạnh nên các đối thủ cạnh tranh cĩ thể tận dụng điểm yếu này của Hương Việt để lơi kéo đội ngũ lao động (nhất là đội ngũ nhân viên cĩ kinh nghiệm, cĩ trình độ) về làm việc cho họ. Đội ngũ nhân viên cĩ kinh nghiệm, cĩ trình độ ra đi là một tổn thất rất lớn cho Xí nghiệp, nĩ làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực xuống rất nhiều. 2.3.2 Yếu tố mơi trường bên trong - Sứ mạng, mục tiêu của Hương Việt: Đầu mỗi năm, căn cứ vào sứ mạng, mục tiêu chung đã đề ra, ban lãnh đạo Hương Việt đặt ra mục tiêu chất lượng và kế hoạch hành động cho từng giai đoạn cụ thể. Từ mục tiêu chung của Xí nghiệp, mỗi bộ phận phịng ban đều phải cĩ mục tiêu riêng của bộ phận mình, một trong những mục tiêu mà tất cả các bộ phận, phân xưởng cùng phải chú ý là cơng tác quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả nhất thơng qua việc theo dõi và đo lường các chỉ số KPI về an tồn lao động, về đào tạo huấn luyện. Hiện nay xí nghiệp đang đặt trọng tâm vào cơng tác đào tạo và huấn luyện để phát triển lực lượng lao động của mình cũng như chú trọng đến chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên cĩ năng suất lao động nhất và cĩ nhiều sáng kiến. - Chính sách, chiến lược của Hương Việt: Hương Việt đang áp dụng chính sách “mở cửa”(open door) cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu khơng được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. Nhờ đĩ giúp cho cán bộ quản lý các cấp quan tâm hơn trong việc biết rằng cấp dưới cĩ thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn nếu bản thân cán bộ quản lý cấp dưới chưa giải quyết thoả đáng các vấn đề trong phạm vi mình phụ trách. - Bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty: Cán bộ cơng nhân viên Hương Việt nâng cao tinh thần đồn kết, coi Xí nghiệp như một gia đình thứ hai của mình. Nhờ đĩ bầu khơng khí làm việc tương đối thân thiện và cởi mở, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thơng mở rộng và cơng nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề.
54 - Cổ đơng, cơng đồn: Tổ chức Cơng đồn tại Xí nghiệp hoạt động mạnh mẽ và hiệu quả. Hàng năm, ban chấp hành Cơng đồn kết hợp với ban lãnh đạo xây dựng bản thoả ước lao động tập thể, theo dõi và tuyên truyền các chế độ chính sách cho người lao động, thành lập mạng lưới an tồn vệ sinh viên, động viên người lao động hưởng ứng các phong trào mà xí nghiệp phát động như phong trào 5S, TPM; phong trào phát huy sáng kiến cải tiến trong mọi lĩnh vực, phong trào giảm tỷ lệ xì chảy Sachet, giảm tỷ lệ cân dư, giảm tỷ lệ xử lý sản phẩm, tổ chức nghỉ an dưỡng cho người lao động, phong trào mỗi cán bộ cơng nhân viên hưởng ứng đĩng gĩp xây dựng quỹ từ thiện nằm phục vụ cho các hoạt động xây dựng nhà tình thương, quỹ học bổng Nguyễn Hữu Cảnh, ủng hộ đồng bào lũ lụt Thơng qua các phong trào này, người lao động trong đơn vị càng tăng thêm tình đồn kết, nhờ đĩ giúp cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn. Cổ đơng lớn nhất của xí nghiệp Hương Việt hiện nay là Nhà nước mà đại diện là tập đồn Hố chất Việt Nam (chiếm 51%), số cịn lại là cơng nhân viên trong xí nghiệp và một số cổ đơng bên ngồi nên vấn đề đảm bảo cơng ăn việc làm, an sinh xã hội đặc biệt được quan tâm trong xí nghiệp. 2.4 Đánh giá chung về thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt 2.4.1 Ưu điểm Qua phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt, cĩ thể rút ra những ưu điểm của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp như sau: 2.4.1.1 Cơng tác thu hút nguồn nhân lực - Đã ban hành quy trình tuyển dụng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008. - Xí nghiệp đã rất chú trọng đến việc phân tích cơng việc, mỗi vị trí cơng việc đều cĩ bảng mơ tả cơng việc chi tiết giúp cho người lao động cĩ thể hình dung và
55 nắm bắt được cơng việc của mình, tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phịng ban. - Phân cơng, luân chuyển lao động trong xí nghiệp Hương Việt hợp lý giúp Xí nghiệp giảm bớt sự chồng chéo trong cơng việc, nâng cao hiệu quả lao động, các dây chuyền sản xuất cĩ thể kịp thời hỗ trợ lẫn nhau khi gặp sự cố trong sản xuất. 2.4.1.2 Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xí nghiệp đã cĩ sự đầu tư đáng kể cho cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở hệ thống chương trình, quy trình đào tạo khá bài bản, chi phí và thời gian đào tạo trên lao động gia tăng từng năm. 2.4.1.3 Cơng tác duy trì nguồn nhân lực - Xí nghiệp đã xây dựng được hệ thống lương căn cứ vào việc đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động về cơ bản đã kích thích người lao động nâng cao tinh thần tự giác làm việc để tăng năng suất lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm, cĩ ý thức trách nhiệm và phấn đấu hơn trong cơng việc. - Đảm bảo khá tốt các chế độ phúc lợi cho người lao động theo quy định của nhà nước, bên cạnh đĩ với sự hỗ trợ của hệ thống Cơng đồn, Xí nghiệp cũng đã quan tâm tương đối đầy đủ các chế độ phúc lợi và chăm lo đời sống cả về vật chất và tinh thần cho người lao động, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động giúp cho người lao động cảm thấy an tồn, yên tâm gắn bĩ với Xí nghiệp. - Mơi trường làm việc lành mạnh với một cơ cấu lao động trẻ,, cĩ tinh thần hỗ trợ, hợp tác với nhau trong cơng việc. 2.4.2 Hạn chế Bên cạnh những thành cơng đã nêu ở trên, cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt vẫn cịn nhiều hạn chế, cụ thể: 2.4.2.1 Cơng tác thu hút nguồn nhân lực - Cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của xí nghiệp trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn, những yêu cầu của đội ngũ nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa được xác định rõ
56 ràng. Bộ phận nhân sự của xí nghiệp Hương Việt trong thời gian qua chưa chú ý đến việc phối hợp với các bộ phận khác trong việc lập kế hoạch hĩa nguồn nhân lực cho tồn đơn vị. Dự báo cung nhân lực chưa được quan tâm, các khía cạnh về cơ cấu lao động, tình hình sử dụng lao động hiện tại chưa được phân tích thấu đáo để nhận diện các vấn đề cần điều chỉnh, thay đổi trong tương lai. - Cơng tác tuyển dụng vẫn cịn nhiều sai sĩt: Các tiêu chuẩn tuyển dụng mang tính hình thức chưa thật sự phù hợp với cơng việc, cơng tác đánh giá kết quả tuyển dụng tuy cĩ thực hiện nhưng cịn mang tính hình thức và chưa thực sự khách quan, việc tuyển dụng của Xí nghiệp khơng mang tính chiến lược, chủ yếu là giải quyết tình huống. Những người cĩ trách nhiệm trực tiếp làm cơng tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về cơng tác quản trị nguồn nhân lực nĩi chung cũng như kỹ thuật phỏng vấn nĩi riêng. - Việc sắp xếp, bố trí, phân cơng chưa thật sự dựa vào phân tích cơng việc để xác định đúng chức năng, nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của cơng việc. Việc phân cơng cơng việc hầu như dựa vào kinh nghiệm, thâm niên cơng tác, thậm chí cịn là do quen biết làm cho một số người giỏi ít cĩ cơ hội để phát huy hết năng lực và trình độ chuyên mơn của họ. Việc bố trí sản xuất cịn máy mĩc và rập khuơn, chưa linh động theo tình hình thực tế sản xuất, hiện nay Xí nghiệp sắp xếp sản xuất liên tục cho đến khi đủ sản lượng theo yêu cầu của đối tác thì ngưng dẫn đến tình trạng cĩ những ngày đầu tuần thì cơng nhân làm việc cả 3 ca phát sinh phụ cấp ca 3 và ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động nhưng những ngày cuối tuần thì cơng nhân lại nghỉ cả ngày. 2.4.2.2 Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Cơng tác đào tạo cịn mang tính đại trà, phổ cập và chủ yếu phục vụ nhu cầu ngắn hạn, khơng cĩ định hướng chiến lược lâu dài một cách rõ ràng, cụ thể. - Một số khĩa đào tạo cịn nhàm chán, nội dung ít cập nhật tạo nên sự tốn kém, lãng phí. - Việc đánh giá kết quả đào tạo chưa chú trọng đúng mực, chưa xây dựng được phương pháp đánh giá hiệu quả thực tế của nhân viên sau đào tạo.