Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho sản phẩm xăng sinh học E5 của tổng công ty dầu Việt Nam

98 trang tranphuong11 28/01/2022 5810

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho sản phẩm xăng sinh học E5 của tổng công ty dầu Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_hoan_thien_hoat_dong_marketing_cho_san_ph.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho sản phẩm xăng sinh học E5 của tổng công ty dầu Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH  TRƯƠNG THÀNH LONG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM XĂNG SINH HỌC E5 CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH  TRƯƠNG THÀNH LONG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM XĂNG SINH HỌC E5 CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG Tp. Hồ Chí Minh 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm xăng sinh học E5 của Tổng công ty Dầu Việt Nam” là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình luận văn nào trước đây. Tác giả TRƯƠNG THÀNH LONG
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ DANH MỤC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu đề tài 3 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING 4 1.1 Lý thuyết về Marketing 4 1.1.1. Khái niệm Marketing 4 1.1.2. Vai trò Marketing trong doanh nghiệp 5 1.2 Lý thuyết về Marketing – Mix 6 1.2.1. Khái niệm Marketing – Mix 6 1.2.2. Phân khúc thị trường mục tiêu 8 1.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu 9 1.2.4. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu 11 1.2.5. Chiến lược sản phẩm 12 1.2.6. Chiến lược giá 15 1.2.7. Chiến lược phân phối 16 1.2.8. Chiến lược chiêu thị 18 1.2.9. Vai trò Marketing – Mix đối với hoạt động doanh nghiệp 19 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT Đ NG M R T NG CHO SẢN PHẨM XĂNG 5 TẠI PV OIL 23 2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Dầu Việt Nam 23 2.1.1. Lịch sử hình thành 23 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 23 2.1.3. Các lĩnh vực kinh doanh 25 2.1.4. Đặc điểm xăng 5 27 2.2. Hoạt động kinh doanh Xăng 5 của PV O L năm 2010 - 2013 31
2.2.1. Kế hoạch triển khai kinh doanh xăng 5 tại PV OIL vào Quý 4/2013 29 2.2.2. Sản lượng kinh doanh từ năm 2010 đến tháng 09 năm 2013 31 2.3. Đánh giá hoạt động Marketing cho sản phẩm xăng 5 tại PV OIL 33 2.3.1. Đánh giá về hoạt động nghiên cứu thị trường 33 2.3.1.1. Phân khúc thị trường 32 2.3.1.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu 32 2.3.1.3. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu 33 2.3.2. Đánh giá hoạt động Marketing tại PV OIL 35 2.3.2.1. Chiến lược sản phẩm 35 2.3.2.2. Chiến lược giá 37 2.3.2.3. Chiến lược phân phối 39 2.3.2.4. Chiến lược chiêu thị 44 2.4. Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh xăng 5 tại PV OIL 46 2.4.1. Ưu điểm 46 2.4.2. Hạn chế 48 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 52 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT Đ NG MARKETING CHO SẢN PHẨM XĂNG S NH HỌC E5 CỦA PV OIL 53 3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động Marketing tại PV OIL 53 3.1.1. Quan điểm hoàn thiện Marketing tại PV OIL 53 3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện Marketing tại PV OIL 53 3.2. Các giải pháp hoàn thiện Marketing cho sản phẩm xăng 5 của PV OIL 54 3.2.1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường 55 3.2.2. Hoàn thiên hoạt động Marketing 57 3.2.2.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm 57 3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá 58 3.2.2.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối 60 3.2.2.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị 64 3.2.2.5. Một số giải pháp khác 69 3.2.3. Hoàn thiện hệ thống Marketing 70 3.3. Tính khả thi của giải pháp 73 3.4. Kiến nghị 74 3.4.1 Đối với Tập đoàn 74 3.4.2 Đối với các Bộ/Ban, Ngành 75 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 76 KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT TT Từ viết tắt Nội dung 1 CHXD Cửa hàng xăng dầu 2 NLSH Nhiên liệu sinh học 3 PV OIL Tổng Công ty Dầu Việt Nam DANH MỤC BẢNG TT Bảng Tên bảng Trang 1 Bảng 2.1 Sản lượng xăng 5 bán ra từ năm 2010 đến tháng 09 31 năm 2013 2 Bảng 2.2 Đánh giá thông tin xăng 5 45 3 Bảng 3.1 Các chỉ tiêu PV O L kinh doanh xăng 5 đến năm 54 2015 4 Bảng 3.2 Các mục tiêu cần đạt trong giai đoạn 2013 – 2020 54 5 Bảng 3.3 Đề xuất lựa chọn khách hàng mục tiêu theo khu vực 55
DANH MỤC BIỂU ĐỒ TT Biểu đồ Tên biểu đồ Trang 1 Biểu đồ 2.1 Đánh giá chất lượng xăng 5 36 2 Biểu đồ 2.2 Đặc điểm quan trọng của xăng 5 36 3 Biểu đồ 2.3 Nhận biết/Tiếp cận xăng 5 36 4 Biểu đồ 2.4 Đánh giá giá sản phẩm xăng 5 với chất lượng sản 38 phẩm mang lại 5 Biểu đồ 2.5 Mức giá xăng 5 so với xăng truyền thồng để thu 38 hút người tiêu dùng 6 Biểu đồ 2.6 Đánh giá kênh phân phối 42 7 Biểu đồ 2.7 Đánh giá trình độ nhân viên bán hành 42 DANH MỤC HÌNH TT Hình Tên hình Trang 1 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Dầu Việt 24 Nam 2 Hình 2.2 Một cây xăng của PV OIL 26 3 Hình 2.3 Mạng lưới đơn vị kinh doanh xăng dầu tại PV OIL 40 4 Hình 2.4 Hệ thống tồn chứa xăng dầu tại Tổng kho của PV 51 OIL 5 Hình 3.1 Sơ đồ mô hình tổ chức bộ phận Marketing 71
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người, các nguồn năng lượng hóa thạch như than đá, dầu mỏ, khí đốt cũng đã và đang ngày càng cạn kiệt dần và sẽ trở nên khan hiếm trong các thập kỷ tới. Cùng với tình trạng khan hiếm đó, giá xăng dầu cũng ngày càng tăng và biến động không ngừng. Thêm vào đó, việc khai thác và sử dụng nguồn năng lượng hóa thạch đã và đang là một tác nhân gây ra ô nhiễm môi trường. Để hướng đến một sự phát triển bền vững hơn, rất nhiều quốc gia trên thế giới đã khởi động và triển khai các chương trình nghiên cứu tìm kiếm các nguồn năng lượng mới, đặc biệt là các dạng năng lượng có thể tái tạo và thân thiện môi trường như năng lượng mặt trời, năng lượng hạt nhân, năng lượng gió, năng lượng sinh khối hay còn gọi là Nhiên liệu sinh học (NLSH). Trong số các dạng năng lượng tái tạo kể trên, NLSH được đa số các quốc gia trên thế giới quan tâm và lựa chọn để phát triển do có thể sản xuất ở quy mô công nghiệp và nguồn nguyên liệu khá phong phú, đặc biệt là các quốc gia có lợi thế phát triển nông nghiệp như Việt Nam. Sau gần 3 năm triển khai kinh doanh xăng sinh học E5 (gọi tắt là xăng 5) Tổng công ty Dầu Việt Nam đã bước đầu đưa sản phẩm xăng 5 vào mạng lưới kinh doanh xăng dầu của mình, tuy nhiên mạng lưới vẫn còn hạn chế và chưa tương xứng với quy mô của Tổng Công ty. Do đó, việc tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm xăng sinh học E5 của Tổng công ty Dầu Việt Nam” nhằm cung cấp cho Ban lãnh đạo Tổng Công ty Dầu Việt Nam có cái nhìn khách quan về tầm quan trọng của việc áp dụng Marketing trong chiến lược phát triển lâu dài của PV OIL, từ đó có sự điều chỉnh thích hợp trong việc đưa ra các chính sách kinh doanh để đáp ứng Đề án phát triển nhiên liệu sinh học đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025” của Thủ tướng chính phủ đã phê duyệt.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về Marketing và các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống Marketing để làm cơ sở xây dựng Giải pháp hoàn thiện Marketing cho sản phẩm xăng 5 tại PV OIL. Sử dụng những lý thuyết đã được đề cập để phân tích thực trạng áp dụng Marketing cho sản phẩm xăng 5, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống hoạt động Marketing cho sản phẩm xăng 5 của PV OIL. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là hoạt động Marketing của xăng 5 tại PV OIL. - Phạm vi nghiên cứu: hông gian: Đề tài nghiên cứu tại Tổng Công ty Dầu Việt Nam. Thời gian: Các số liệu tại Tổng Công ty Dầu Việt Nam được nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2010 đến tháng 09 năm 2013 (do sản phẩm xăng 5 được sản xuất và phân phối bắt đầu từ năm 2010). Về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu 4P cơ bản của Marketing-Mix của xăng 5 bao gồm: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị. Các nội dung mở rộng của Marketing- Mix: chiến lược con người, quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ, các yếu tố hữu hình, chính sách, quan hệ công chúng, định vị sẽ là phần nghiên cứu mở rộng của tác giả sau đề tài này. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo thường niên, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, tạp chí, kết hợp phỏng vấn bảng câu hỏi khách hàng để đánh giá, phân tích và đưa ra những ưu điểm, nhược điểm trong thực trạng hoạt động Marketing cho sản phẩm xăng 5tại PV OIL Từ đó, đề ra một số giải pháp nhằm phát huy những ưu điểm và khắc phục những nhược điểm.
3 5. Kết cấu đề tài Trong phạm vi nghiên cứu, luận văn gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing; - Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động Marketing cho sản phẩm xăng E5 của PV OIL; - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm xăng E5 tại PV OIL.
4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING 1.1 Lý thuyết về Marketing 1.1.1. Khái niệm Marketing Có nhiều định nghĩa về Marketing, tùy theo từng quan điểm, góc độ nhìn nhận mà giữa các định nghĩa có sự khác nhau nhưng bản chất của chúng thì không thay đổi, tựu chung lại ta có 3 khái niệm cần quan tâm sau: Theo Viện nghiên cứu Marketing Anh: Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng đảm bảo cho công ty thu hút được lợi nhuận dự kiến” (theo Khái niệm này liên quan đến bản chất của Marketing là tìm kiếm và thoả mãn nhu cầu, khái niệm nhấn mạnh đến việc đưa hàng hoá tới người tiêu dùng, các hoạt động trong quá trình kinh doanh nhằm thu hút lợi nhuận cho công ty. Tức là nó mang triết lý của Marketing là phát hiện, thu hút, đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất trên sơ sở thu được lợi nhuận mục tiêu. Theo Hiệp hội Marketing Mỹ: Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức” (theo Khái niệm này mang tính chất thực tế khi áp dụng vào thực tiễn kinh doanh. Qua đây ta thấy nhiệm vụ của Marketing là cung cấp cho khách hàng những hàng hoá và dịch vụ mà họ cần. Các hoạt động của Marketing như việc lập kế hoạch Marketing, thực hiện chính sách phân phối và thực hiện các dịch vụ khách hàng, nhằm mục đích đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh thông qua các nỗ lực Marketing của mình.
5 Khái niệm Marketing của Philip Kotler: Marketing là hoạt động của con người hướng tới thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng thông qua quá trình trao đổi” (Philip otler,1997, trang 9). Định nghĩa này bao gồm cả quá trình trao đổi không kinh doanh như là một bộ phận của Marketing. Hoạt động Marketing diễn ra trong tất cả các lĩnh vực trao đổi nhằm hướng tới thoả mãn nhu cầu với các hoạt động cụ thể trong thực tiễn kinh doanh. Vai trò Marketing trong doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò Marketing trong doanh nghiệp Marketing đóng giữ một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức. Marketing thiết lập cầu nối giữa người mua và người bán, giúp người bán nắm bắt những nhu cầu đích thực của người mua và thỏa mãn một cách tối ưu nhất. Từ đó, Marketing tham gia vào giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như: - Xác định được loại sản phẩm mà công ty cần cung cấp ra thị trường. - Tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố: cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng. - Giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và ban lãnh đạo. Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của doanh nghiệp, mà còn là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của doanh nghiệp, trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Bên cạnh đó, Marketing còn góp phần gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với thị trường. Tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng của Marketing, có liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm ở thị trường mục tiêu. Vì thế, Marketing cần phải: - Tạo được tính độc đáo của sản phẩm.
6 - Làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng. - Tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của doanh nghiệp. Thông qua việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, Marketing giúp doanh nghiệp phát triển và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các nhà quản lý sẽ xây dựng một chương trình hoạt động Marketing phù hợp bao gồm việc phân tích các cơ hội về Marketing, nghiên cứu và chọn lựa các thị trường có mục tiêu, thiết kế các chiến lược Marketing, hoạch định các chương trình về Marketing, tổ chức thực thi và kiểm tra các cố gắng nỗ lực về Marketing dựa trên những mục tiêu được hoạch định. 1.2 Lý thuyết về Marketing – Mix 1.2.1. Khái niệm Marketing – Mix Marketing hỗn hợp (Marketing – Mix): là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu (Philip Kotler,1997). Marketing hỗn hợp (Marketing – Mix) tại doanh nghiệp: là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp nhằm củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thương trường. Nếu sự phối hợp hoạt động những thành phần Marketing được nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với tình huống của thị trường đang diễn tiến thì công cuộc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôi chảy, hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt được là lợi nhuận tối đa. Nhà quản trị tài năng là nhà tổ chức, điều hành phối hợp các thành phần Marketing trong một chiến lược chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn biến phức tạp của thị trường. Marketing – Mix hay còn gọi là Marketing hỗn hợp bao gồm bốn yếu tố chính sau:  Sản phẩm (Product) Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình đó là khối lượng sản xuất
7 hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn vị. Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo dùng một lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ thống điều hành máy tính.  Giá cả (Price) Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán.  Phân phối (Place) Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch Marketing nào.  Chiêu thị (Promotion) Hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình
8 truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng 1.2.2. Phân khúc thị trường mục tiêu Phân khúc thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp được hiểu là chia thị trường thành những đoạn khác nhau mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một hoặc một tập hợp các sản phẩm dịch vụ nhất định cho một nhóm người hoặc một nhóm công ty nhất định. Người ta gọi các đoạn phân chia đó là phân khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng hoặc một nhóm công ty có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của Marketing. Và phân khúc thị trường chính là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu, về tính cách hay hành vi. Mục tiêu của việc phân khúc thị trường trong tiếp thị là chia thị trường thành những thị trường nhỏ hơn với khách hàng có nhu cầu giống nhau, dễ nhận biết, nắm bắt và đáp ứng hiệu quả hơn, giúp các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu cụ thể và tập trung các nguồn lực Marketing một cách hiệu quả. Theo đó, thị trường mục tiêu sẽ được chia nhỏ dựa trên một số yêu cầu sau: - Tính đồng nhất: Các đối tượng khách hàng trong cùng một phân đoạn thịtrường có sự đồng nhất về nhu cầu và nhận định. - Tính riêng biệt: Các phân đoạn thị trường khác nhau có những đặc điểm khác nhau. - Có thể nhận biết được: Các phân đoạn thị trường phải đo lường và nhận biết được. - Có thể thâm nhập và hoạt động hiệu quả: Sau khi chọn được phân đoạn thị trường thích hợp, nhà kinh doanh áp dụng các biện pháp Marketing và có thể thâm nhập, kinh doanh hiệu quả trong đoạn thị trường đó. - Phân đoạn thị trường phải đủ lớn để sinh lợi nhuận.
9 Dựa trên một số yêu cầu về phân định thị trường mục tiêu, những người làm Marketing thường tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu chí: Theo nhân khẩu học, nhóm nhu cầu, nhóm thu nhập, nhóm hành vi, vị trí địa lý, nhóm ngành nghề, nhóm khu vực kinh tế. - Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhân khẩu học: tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn. - Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhu cầu: Nhấn mạnh phân đoạn thị trường dựa trên tiêu thức nhu cầu của người tiêu dùng. Các nhà nghiên cứu Marketing còn kết hợp cả đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý học khi tiến hành phân khúc thị trường theo nhóm nhu cầu bởi nhờ đó họ xác định chính xác hơn thị trường mục tiêu. - Phân khúc thị trường theo các nhóm hành vi: Tiến hành phân chia thị trường người tiêu dùng theo các nhóm đồng nhất về các đặc tính như: Lý do mua sản phẩm dịch vụ, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số lượng và tỷ lệ sử dụng, cường độ tiêu thụ. - Phân đoạn theo địa lý: Chia thị trường thành những nhóm có cùng vị trí địa lý. Cách phân khúc này được sử dụng rộng rãi vì dễ thực hiện, dễ đánh giá nhu cầu của từng khúc và dễ sử dụng các phương tiện quảng cáo. - Phân khúc theo nhóm ngành nghề: chia thị trường thành những nhóm khách hàng có chung ngành nghề sản xuất kinh doanh có nhu cầu sản phẩm máy phát điện thành một nhóm. Ví dụ: như các công ty xây dựng và công ty địa ốc thành một nhóm; các công ty dầu khí thành một nhóm; các ngân hàng thành một nhóm; các công ty viễn thông thành một nhóm; - Phân khúc theo khu vực kinh tế: chia thị trường theo khu vực kinh tế, như khu vực đầu tư nước ngoài FDI, khu vực đầu tư kinh tế của nhà nước, và khu vực kinh tế ngoài nhà nước. 1.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu Để lựa chọn được thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp cần đánh giá các
10 phân khúc thị trường khác nhau qua đó chọn một hay một số khúc thị trường mà doanh nghiệp mình có lợi thế cạnh tranh là thị trường mục tiêu để quyết định phân phối nguồn lực Marketing tại những khúc thị trường mục tiêu này. Việc đánh giá dựa trên ba yếu tố: - ếu tố một: Đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị trường, khúc thị trường nào có quy mô và mức tăng trưởng vừa sức”. - ếu tố hai: Đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường: Một số khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời lâu dài phụ thuộc vào: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua và người cung ứng. - ếu tố ba: Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp: Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Thậm chí ngay cả khi phân khúc thị trường phù hợp với mục tiêu, các doanh nghiệp vẫn phải xem xét xem có đủ những nguồn lực để thành công trong phân khúc thị trường đó không. Sau khi đánh giá các phân khúc thị trường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thịtrường mục tiêu – là thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Có 5 phương án lựa chọn: - Phương án một: Tập trung vào một phân khúc thị trường. Thông qua Marketing tập trung, doanh nghiệp sẽ dành được một vị trí vững chắc trong phân khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn nhu cầu của phân khúc thị trường đó. hi tập trung mọi nguồn lực vào một phân khúc thị trường thì khả năng giành được vị trí dẫn đầu trong phân khúc thị trường đó là rất cao. Tuy nhiên phương án này có độ rủi ro khá cao vì đến lúc nào đó nhu cầu trong phân khúc thị trường này sẽ giảm đi. - Phương án hai: Chuyên môn hóa phân khúc thị trường có chọn lọc. Trong trường hợp này, doanh nghiệp lựa chọn một số phân khúc thị trường, mỗi phân khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn
11 tài nguyên của mình. Các thị trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời cho doanh nghiệp. Chiến lược phục vụ nhiều phân khúc thị trường này có ưu điểm là hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp, nếu một phân khúc thị trường nào đó trở nên không hấp dẫn nữa thì doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục thu lợi nhuận từ những phân khúc thị trường khác. - Phương án ba: Chuyên môn hóa sản phẩm, doanh nghiệp chỉ cung cấp một số sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt cho phân khúc thị trường nhất định. Ưu điểm là có thể cung ứng được sản phẩm có chất lượng cao. Nhưng nếu xuất hiện sản phẩm thay thế thì rủi ro sẽ cao. - Phương án bốn: Chuyên môn hóa thị trường. Các doanh nghiệp tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một số nhóm khách hàng cụ thể. Ưu điểm là doanh nghiệp có thể tạo được uy tín của mình trên phân khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm. - Phương án năm: Phục vụ toàn bộ thị trường. Có 2 cách: Cách 1: Làm Marketing không phân biệt: Bỏ qua sự khác biệt về nhu cầu của các đoạn thị trường và sử dụng cùng một chính sách Marketing-mix. Sử dụng phương án này sẽ tiết kiệm được chi phí nhờ đó doanh nghiệp có thể định giá thấp hơn để giành được phân khúc thị trường nhạy cảm với giá. Cách 2: Làm Marketing có phân biệt: Doanh nghiệp chọn thị trường mục tiêu và thực hiện chiến lược Marketing- mix riêng cho mỗi thị trường mục tiêu đó. Sử dụng phương án này có khả năng tạo ra tổng mức tiêu thụ lớn nhưng chi phí kinh doanh sẽ cao. 1.2.4. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu Xác định vị thế của một sản phẩm dịch vụ được tiến hành sau khi đã xác định được phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu. Xác định vị thế được hiểu là một nỗ lực để doanh nghiệp tạo ra và quản lý cách thức mà khách hàng trong các thị trường mục tiêu nhận thức về một sản phẩm hay dịch vụ của mình. Các bước của quá trình xác định vị thế gồm: Xác định các lợi thế cạnh tranh có thể làm nền tảng
12 cho việc định vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, lựa chọn chiến lược định vị cụ thể: - Xác định lợi thế cạnh tranh là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ. Không thể định vị sản phẩm mà không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào đó. Lợi thế đó là sự khác biệt và đem lại giá trị vượt trội so với sản phẩm của đối thủ. - Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích để lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối ưu. Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh tranh mà còn ở sự dễ dàng nhận biết từ phía khách hàng và mức độ thuận lợi trong việc truyền thông. - Lựa chọn chiến lược định vị tổng thể: Định vị tổng thể cho sản phẩm dịch vụ được thể hiện qua tuyên ngôn giá trị”, bao gồm một hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp dựa vào đó để định vị. 1.2.5. Chiến lược sản phẩm Được hiểu là việc quản lý tổng thể những yếu tố quyết định của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp (thương hiệu, tính năng, chất lượng, hình thức, dịch vụkèm theo ) trong việc đưa sản phẩm vào thị trường để thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản, nội dung của chính sách sản phẩm sẽ quyết định kích thước của hỗn hợp sản phẩm và các chiến lược Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm. - Đối với hỗn hợp sản phẩm: Các doanh nghiệp không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà kinh doanh một số sản phẩm dịch vụ khác nhau dựa trên nền tảng thế mạnh của từng doanh nghiệp như: sản phẩm chính của doanh nghiệp, sản phẩm bổ trợ, dịch vụ, những sản phẩm khác nhau đó có tác động lẫn nhau, cạnh tranh lẫn nhau và bổ sung cho nhau. Vậy hỗn hợp sản phẩm của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các nhóm, chủng loại sản phẩm và các sản phẩm dịch vụ cụ thể mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng.
13 - Đối với chiến lược Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm: Hầu hết các sản phẩm hay dịch vụ không thể tồn tại mãi trên thị trường mà sẽ thay đổi theo thời gian và thường trải qua bốn giai đoạn trong vòng đời của nó từ khi sản phẩm được đưa ra thị trường đến khi nó không bán được nữa phải rút lui khỏi thị trường: Một là: Giai đoạn giới thiệu, lúc này Marketing có hai nhiệm vụ, xây dựng ý thức về chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng cách họ có thể sử dụng sản phẩm đó nhằm phục vụ lợi ích bản thân. Trong giai đoạn này chi phí cao, lợi nhuận thấp và thường là âm. Hai là: Giai đoạn tăng trưởng, là thời kỳ sản phẩm được thị trường chấp nhận và mức tiêu thụ tăng lên nhanh chóng. Thách thức trong giai đoạn này là xây dựng thương hiệu. Vì các đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường và bán các sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh nên doanh nghiệp phải có những chính sách để giữ khách hàng truyền thống và thu hút thêm khách hàng mới. Ba là: Giai đoạn chín muồi, trong thời kỳ này doanh thu bắt đầu suy giảm vì người tiêu dùng thay đổi thị hiếu hoặc có sản phẩm tốt hơn được đưa ra thị trường. Lúc này thị trường đã bão hòa nên các đối thủ cạnh tranh không thu được lợi nhuận từ quá trình tăng trưởng mà phải cạnh tranh một cách khốc liệt để duy trì và gia tăng thị phần trong một thị trường có quy mô không đổi. Sự chuyển tiếp giai đoạn đòi hỏi sự thay đổi chiến lược của các nhà Marketing – một chiến lược thừa nhận sự thay đổi giữa cung và cầu. Bốn là: Giai đoạn suy tàn, là giai đoạn cuối cùng của vòng đời sản phẩm. Trong giai đoạn này, doanh thu của sản phẩm liên tục giảm, các nhà Marketing nỗ lực cải thiện công dụng mới cho các sản phẩm cũ của họ, tìm thị trường mới, hoặc gặt hái càng nhiều lợi nhuận càng tốt khi vòng đời sản phẩm sắp đến hồi kết thúc. Và không phải tất cả mọi sản phẩm và dịch vụ đều có thể được xác định một cách đơn giản thông qua phương pháp vòng đời này. Tuy nhiên, vòng đời là một công cụ hữu ích để dự báo các thách thức trong tương lai và đánh giá cách phản ứng, chủ động thích nghi của doanh nghiệp trước những thay đổi của thị trường.
14 Trong hoạt động doanh nghiệp thì chiến lược sản phẩm được xây dựng dựa trên các nhóm sản phẩm của doanh nghiệp: - Các sản phẩm chính của doanh nghiệp: là những sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đem lại hiệu quả kinh tế và thương hiệu cho doanh nghiệp. Sản phẩm đó là tập trung định hướng vào thị trường mục tiêu cụ thể là nền tảng là động lực để công ty phát triển. - Các sản phẩm hỗ trợ: là những sản phẩm đi kèm theo sản phẩm chính để tăng mức độ hấp dẫn sản phẩm chính hoặc những sản phẩm hỗ trợ này đi kèm với việc khai thác một nhóm khách hàng tiềm năng liên quan đến sản phẩm chính nhằm hạn chế chi phí khai thác khách hàng. - Các sản phẩm dịch vụ: đó là những sản phẩm bao gồm dịch vụ bảo trì, sửa chữa, cung ứng phụ tùng vật tư thay thế, nhằm nâng cao chất lượng hỗ trợ dịch vụ sản phẩm chính. Tạo niềm tin cho khách hàng về sản phẩm chính và dịch vụ hỗ trợ của doanh nghiệp. Là cách nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, là cách nâng cao thương hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. - Phát triển sản phẩm mới: phát triển sản phẩm mới mang tính tất yếu đối với bất kỳ ngành nghể nào của doanh nghiệp. Khi thị trường thay đổi liên tục, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước thay đổi liên tục, nền kinh tế thế giới thay đổi. Doanh nghiệp cần thay đổi sản phẩm cũ để phục vụ tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc tạo ra sản phẩm mới để đáp ứng nhữngnhu cầu chưa được thỏa mãn. Nói rộng ra, đổi mới sản phẩm giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội từ môi trường kinh doanh. Ngoài ra, đổi mới sản phẩm còn giúp tạo ra sự khác biệt với đối thủ và phát huy lợi thế cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp việc Phát triển sản phẩm mới” là rất khó khăn và tốn kém. Vì vậy các doanh nghiệp thường cân nhắc thực hiện Phát triển sản phẩm mới” hay Đổi mới sản phẩm cũ” để đáp ứng nhu cầu thị trường. Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược Marketing, nó định hướng triển khai, kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của hoạt động Marketing và là điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra.
15 1.2.6. Chiến lược giá Chiến lược giá là một trong những yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của người mua. Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing – Mix tạo ra doanh thu, nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể sử dụng giá” là công cụ để theo đuổi những mục tiêu khác nhau và công cụ này thường có thể được sử dụng rất linh hoạt. Chính sách giá có quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, nó phối hợp một cách chính xác các điều kiện giữa chi phí nguyên vật liệu đầu vào, chi phí vốn, công nghệ sản xuất và nhu cầu thị trường, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng tổng cầu về sản phẩm. Chiến lược giá của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở các yếu tố trên. - Giá cả cho các sản phẩm chính: Tùy từng giai đoạn của chu kỳ sản phẩm chính. Doanh nghiệp nên nghiên cứu, tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu đầu vào tối ưu, huy động nguồn tài chính giá rẻ, sử dụng công nghệ hiện đại để nâng cao năng suất sản xuất. Để tạo ra sản phẩm có chất lượng ổn định, giá cả cạnh tranh trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm. - Giá cho sản phẩm hỗ trợ: Sản phẩm này thường là đi với sản phẩm chính, sản phẩm hỗ trợ thì thị trường có nhu cầu tương đối nhiều, giá sản phẩm hỗ trợ tương đối thấp nên sự quyết định mua của khách hàng nhanh, và là cách để thể hiện tính ưu việt trong việc thể hiện các lợi thế cốt lõi của doanh nghiệp đến khách hàng. Vì vậy, giá cả sản phẩm hỗ trợ nên chọn giá tốt đólà cách xâm nhập thị trường về sản phẩm chính của doanh nghiệp. - Giá các sản phẩm dịch vụ: Tùy theo từng sản phẩm, ngành nghề kinh doanh, từng giai đoạn sản phẩm chính. Mà giá cả sản phẩm dịch vụ khác nhau. Ví dụ trong giai đoạn đầu xâm nhập ngành sản phẩm chính, giá cả sản phẩm dịch vụ là yếu tố rất cần thiết để thu hút lôi kéo khách hàng và đi cùng với giá cả đó là cả một quy trình làm dịch vụ chuyên nghiệp, khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ để làm hài lòng khách hàng. Làm được điều đó, đồng nghĩa với khách hàng sẽ quay lại và ủng hộ sản phẩm chính của doanh nghiệp.
16 - Giá cho các sản phẩm: Việc phát triển phát phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng về giá trị sử dụng thật sự. Nhưng bên cạnh đó, yếu tố giá cho sản phẩm mới để xâm nhập thị trường và được thị trường chấp nhận và vừa đảm bảo lợi nhuận công ty là công việc hết sức khó khăn. Vì vậy, công ty cần phải có sự khảo sát, điều tra thị trường rất kỹ bằng cách phát phiếu thăm dò đến khách hàng. Để từ đó tổng hợp, nghiên cứu, cũng như có những điều chỉnh đúng đắn các chi phí (chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất, chi phí quản lý ) để công bố giá sản phẩm mới cạnh tranh với thị trường và thị trường thật sự hấp thụ sản phẩm được xem là thành công. 1.2.7. Chiến lược phân phối Hoạt động phân phối là quá trình định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua. Đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu thị trường. Mục đích của phân phối là thiết lập mối quan hệ giữa cung và cầu, đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng và ngược lại. Để thiết kế kênh phân phối gồm các bước sau: - Xác định mục tiêu: Cần xác định thị trường nào mà doanh nghiệp cần vươn tới, ở đó mức độ phục vụ khách hàng đến đâu, các trung gian phân phối phải hoạt động thế nào, người bán hàng trực tiếp phải thực hiện các công tác bán hàng để thuyết phục được người mua, và thị trường mục tiêu. - Xác định các chọn lựa chủ yếu: Các lựa chọn chủ yếu là xác định hình thức và số cấp kênh, xác định những kiểu trung gian, xác định số lượng trung gian, xác lập các mối quan hệ trách nhiệm. - Đánh giá lựa chọn kênh chính: Việc đánh giá để lựa chọn kênh chính được tiến hành theo các tiêu chuẩn khác nhau và thường mâu thuẫn nhau. Tùy từng thời điểm, tiêu chuẩn nào phù hợp với mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp sẽ được ưu tiên áp dụng. Các nhóm tiêu chuẩn đó là: Tiêu chuẩn kinh tế: Mức doanh số đạt được – Mức chi phí – Sản lượng
17 hòa vốn. Tiêu chuẩn kiểm soát: Khả năng lựa chọn trung gian – Mức độ áp đặt các điều kiện cho trung gian. Tiêu chuẩn thích nghi: Kỳ hạn giao ước – Khả năng chuyển đổi hình thức phân phối – Mức độ ủy quyền cho trung gian.  Một doanh nghiệp hiện nay có nhiều cách để lựa chọn kênh phân phối: - Cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh rộng khắp. - Cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua kênh bán hàng siêu thị, trung tâm thương mại. - Hoặc cung cấp thông qua hệ thống Show room trực tiếp của doanh nghiệp đến khách hàng. - Hoặc thông qua kênh bán trực tiếp của Đại diện bán hàng: Kênh bán hàng này, hiện được nhiều công ty áp dụng vì nó có nhiều ưu điểm cho doanh nghiệp cũng như người Đại diện bán hàng. Ở Đại diện bán hàng thì không cần vốn, không cần mặt bằng, được tự quyết trong thương lượng với khách hàng (có quyền chủ động trong bán hàng). Ở Doanh nghiệp thì lợi được chi phí quản lý (vì không phải quản lý Đại diện bán hàng về thời gian cũng như chi phí kinh tế), không chịu rủi ro chi phí tiếp khách, bán hàng cho Đại diện bán hàng, Và đặc biệt, kênh này rất phù hợp cho các sản máy móc, thiết bị công nghiệp trong những giai đoạn đầu xâm nhập thị trường. Chiến lược phân phối sản phẩm phản ánh việc doanh nghiệp sử dụng các phương tiện, cách thức của mình để đưa ra sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng có thành công hay không thành công. Lựa chọn chiến lược phân phối phù hợp với từng thị trường mục tiêu là rất quan trọng, nó đánh giá mức độ thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nên chú trọng lựa chọn chiến lược phân phối trong tổng thể thực hiện chiến lược Marketing – Mix. Việc lựa chọn phương cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp phải
18 dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích điều kiện cụ thể về kinh tế, văn hóa, xã hội của mỗi quốc gia, khả năng thực tế của mỗi doanh nghiệp và quan trọng nhất là phải dựa trên mong muốn của khách hàng. 1.2.8. Chiến lược chiêu thị Chiêu thị là những hoạt động nhằm làm thay đổi lượng cầu bằng những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý hoặc thị hiếu của khách hàng. Những hoạt động của doanh nghiệp thường sử dụng để làm thay đổi thị hiếu người tiêu dùng như: - Quảng cáo: Là các hình thức giới thiệu về thông tin sản phẩm, dịch vụ, công ty hay một ý tưởng Quảng cáo là những nỗ lực nhằm tác động đến hành vi, thói quen mua hàng của người tiêu dùng, khách hàng bằng cách cung cấp những thông điệp theo cách thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ cần bán. - Khuyến mại (xúc tiến bán): Là một loạt các biện pháp để kích thích nhu cầu của thị trường trong ngắn hạn. - Tuyên truyền, quan hệ với công chúng: Là việc tạo ra các kích thích gián tiếp, làm tăng uy tín của sản phẩm hay bằng cách đưa ra những thông tin về sản phẩm hay về doanh nghiệp theo hướng tích cực làm cho nhiều người biết đến và chú ý. - Bán hàng trực tiếp: Là quá trình giao tiếp trực tiếp giữa người bán và khách hàng, thông tin trong bán hàng cá nhân khác với ba hình thức trên, thông tin trong bán hàng cá nhân là thông tin hai chiều. Mục đích của chiến lược khuyếch trương chiêu thị là tạo ra những nhận thức tốt hơn về hình ảnh doanh nghiệp dưới cái nhìn của khách hàng, giúp doanh nghiệp tạo ra những mối quan hệ rộng lớn để từng bước mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong kinh doanh. Như là: - Làm tăng nhanh số lượng người biết đến doanh nghiệp trong thời gian ngắn. - Làm cho hoạt động doanh nghiệp mau chóng đi vào hoạt động ổn định
19 tăng trưởng bền vững. - Làm tăng số lượng sản phẩm được tiêu thụ. - Tạo hình ảnh, biểu tượng đẹp của doanh nghiệp với toàn thể khách hàng. - Gây ấn tượng, khó quên đối với khách hàng. - Chất lượng và ấn tượng về sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy, thông qua khuyếch trương chiêu thị các doanh nghiệp nhanh chóng thâm nhập và mở rộng thị trường, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí mang lại lợi ích tối đa cho bản thân doanh nghiệp. 1.2.9. Vai trò Marketing – Mix đối với hoạt động doanh nghiệp Ngày nay không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không muốn gắn kinh doanh của mình với thị trường. Không còn thời, các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo hệ thống chỉ tiêu pháp lệnh. Doanh nghiệp nhận chỉ tiêu sản xuất, định mức đầu vào và hiệu quả hoạt động được thể hiện qua mức hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu. Sản phẩm sản xuất ra được phân phối qua tem phiếu, do đó hoạt động của doanh nghiệp hoàn toàn tách khỏi thị trường và hoạt động Marketing không hề tồn tại. Trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp tự do cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Kinh tế thị trường càng phát triển thì mức độ cạnh tranh càng cao. Cạnh tranh vừa là động lực thúc đẩy, vừa là công cụ đào thải, chọn lựa khắt khe của thị trường đối với các doanh nghiệp. Vì vậy, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải định hướng theo thị trường một cách năng động, linh hoạt. Khi khách hàng trở thành người phán quyết cuối cùng đối với sự sống còn của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp phải nhận thức được vai trò của khách hàng. Lợi nhuận của doanh nghiệp chỉ có được khi làm hài lòng, thoả mãn nhu cầu khách hàng và khi đó Marketing trở thành yếu tốthen chốt để đi đến thành công của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh không thể tách khỏi thị trường, họ cũng không hoạt động một cách đơn lẻ mà diễn ra trong quan hệ với thị trường, với môi trường bên ngoài của công ty. Do vậy bên cạnh các chức năng như: tài chính, sản xuất, quản trị nhân sự thì chức năng quan trọng và không thể thiếu
20 được để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển đó là chức năng quản trị Marketing-mix, chức năng kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường, với khách hàng, với môi trường bên ngoài để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, lấy thị trường- nhu cầu của khách hàng làm cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh. Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp đóng vai trò quyết định đến vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, lập danh mục hàng hoá đến việc thực hiện sản xuất, phân phối và khi hàng hoá được bán hoạt động Marketing vẫn được tiếp tục, cho nên chức năng quản trị Marketing có liên quan chặt chẽ đến các lĩnh vực quản trị khác trong doanh nghiệp và nó có vai trò định hướng, kết hợp các chức năng khác để không chỉ nhằm lôi kéo khách hàng mà còn tìm ra các công cụ có hiệu quả thoả mãn nhu cầu khách hàng từ đó đem lại lợi nhuận cho công ty. Nói chung, chức năng của hoạt động Marketing trong doanh nghiệp luôn luôn chỉ cho doanh nghiệp biết rõ những nội dung cơ bản sau đây: - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Họ mua hàng ở đâu? Họ mua bao nhiêu? Họ mua như thế nào? Vì sao họ mua? - Họ cần loại hàng hoá nào? Loại hàng hoá đó có những đặc tính gì? Vì sao họ cần đặc tính đó mà không phải đặc tính khác? Những đặc tính hiện thời của hàng hoá còn phù hợp với hàng hoá đó nữa không? - Hàng hoá của doanh nghiệp có những ưu điểm và hạn chế gì? Có cần phải thay đổi không? Cần thay đổi đặc tính nào? Nếu không thay đổi thì sao? Nếu thay đổi thì gặp điều gì? - Giá cả hàng hoá của doanh nghiệp nên quy định như thế nào, bao nhiêu? Tại sao lại định mức giá như vậy mà không phải mức giá khác? Mức giá trước đây còn thích hợp không? Nên tăng hay giảm? hi nào tăng, giảm? Tăng, giảm bao nhiêu, khi nào thì thích hợp? Thay đổi với khách hàng nào, hàng hoá nào? - Doanh nghiệp nên tự tổ chức lực lượng bán hàng hay dựa vào tổ chức trung gian khác? hi nào đưa hàng hoá ra thị trường? Đưa khối lượng là bao nhiêu? - Làm thế nào để khách hàng biết, mua và yêu thích hàng hoá của doanh
21 nghiệp? Tại sao lại phải dùng cách thức này chứ không phải cách thức khác? Phương tiện này chứ không phải phương tiện khác? - Hàng hoá của doanh nghiệp có cần dịch vụ sau bán hàng hay không? Loại dịch vụ nào doanh nghiệp có khả năng cung cấp cao nhất? Vì sao? Vì sao doanh nghiệp lại chọn loại dịch vụ này chứ không phải loại dịch vụ khác? Đó là các vấn đề mà ngoài chức năng Marketing không có chức năng nào có thể trả lời được. Dựa vào các vấn đề cơ bản trên, doanh nghiệp xây dựng cho mình một chính sách Marketing- mix phù hợp với thị trường, đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. Nói tóm lại, chức năng quản trị Marketing đóng vai trò rất quan trọng và là một trong bốn chức năng không thể thiếu trong các doanh nghiệp (chức năng sản xuất, chức năng tài chính, quản trị nhân sự và chức năng Marketing). Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý phát triển chức năng Marketing nếu muốn tồn tại và phát triển trên thị trường. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Giới thiệu tổng quan về Marketing, vai trò và sự cần thiết của Marketing trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, dựa trên những ý kiến, quan điểm khác nhau của các tổ chức, chuyên gia đầu ngành về Marketing trên thế giới, làm cơ sở lý luận để mở rộng nghiên cứu phân tích sâu hơn nhằm cải thiện hoạt động Marketing của các doanh nghiệp, trước bối cảnh cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh, nhu cầu và thị trường thay đổi từng giờ, việc thực hiện tốt hoạt động Marketing sẽ giúp doanh nghiệp đẩy mạnh lợi thế hiện có, phát huy tiềm lực của doanh nghiệp, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thoả mãn được các nhu cầu khách hàng, tiết kiệm tối đa các chi phí trong hoạt động kinh doanh. Chương 1 cũng khái quát thêm về thị trường, các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược Marketing của doanh nghiệp và các tiến trình xây dựng một chiến lược Marketing cho doanh nghiệp. Khái quát các lý thuyết cơ bản về Marketing - Mix: Tập trung vào 4P, bao gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và
22 chiến lược chiêu thị. Những vấn đề được nêu ra ở chương 1 sẽ là cơ sở để đánh giá thực tiễn hoạt động Marketing cho sản phẩm xăng 5 của PV OIL ở Chương 2.
23 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM XĂNG E5 TẠI PV OIL 2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Dầu Việt Nam 2.1.1. Lịch sử hình thành Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV O L), đơn vị thành viên Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, thành lập vào ngày 06/06/2008 trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thương mại dầu khí (Petechim) và Công ty Chế biến và Kinh doanh sản phẩm dầu (PDC). Việc thành lập Tổng công ty Dầu Việt Nam phù hợp với chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các công ty thành viên hạch toán độc lập trong Tổng công ty Nhà nước sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, nhằm thích ứng với xu thế hội nhập Quốc tế và phát huy tối đa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngành trong lĩnh vực kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu trên thị trường trong nước và Quốc tế. Tổng công ty Dầu Việt Nam đã được kế thừa thế mạnh của các đơn vị tiền thân là Công ty Petechim và Công ty PDC trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và lĩnh vực chế biến, kinh doanh phân phối sản phẩm dầu. Sau khi thành lập vào ngày 6/6/2008, văn phòng chính của Tổng Công ty Dầu Việt Nam được đặt tại tầng 14-18 tòa nhà PetroTower, số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Dầu Việt Nam gồm các bộ phận chính sau: - Khối lãnh đạo Tổng Công ty: bao gồm Hội đồng thành viên: 05 người Ban Tổng Giám đốc: trong đó có 01 Tổng giám đốc và 09 Phó Tổng Giám đốc (mỗi phó Tổng giám đốc sẽ được giao nhiệm vụ phụ trách một hoặc 02 ban tùy thuộc vị trí được phân công).
24 - Khối các Ban chuyên môn nghiệp vụ: 14 Ban - Khối các Đơn vị của Tổng Công ty: Đơn vị trực thuộc: Tổng Công ty chi phối 100% vốn: gồm 08 đơn vị. Công ty con: Tổng Công ty chi phối trên 50% vốn: bao gồm 28 đơn vị Công ty liên kết: Tổng Công ty chi phối dưới 50% vốn: gồm 21 đơn vị Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Dầu Việt Nam (Nguồn: Tài liệu nội bộ của Tổng Công ty Dầu Việt Nam) Với cơ cấu đó, Hội đồng thành viên là cơ quan quản lý Tổng Công ty, có quyền nhân danh Tổng Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến quản lý và
25 quyền lợi của Tổng Công ty (trừ các quyền chủ sở hữu), kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quyền hạn, nhiệm vụ của Tổng giám đốc theo quy định của Tổng Công ty và pháp luật. Tổng giám đốc do Hội đồng thành viên bổ nhiệm, là người đại diện theo pháp luật của Tổng Công ty, lãnh đạo và chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động của Tổng Công ty, thực hiện các nghị quyết và quyết định của Hội đồng thành viên. Tổng giám đốc phân cấp cho các phó Tổng giám đốc chỉ đạo, xử lý các công việc theo từng lĩnh vực. Các phó Tổng giám đốc được sử dụng quyền hạn của Tổng giám đốc và toàn quyền trực tiếp chỉ đạo, xử lý, quyết định và ký duyệt tất cả các văn bản liên quan đến lĩnh vực và các ban được phân công phụ trách trong phạm vi quyền hạn của Tổng giám đốc . Các Ban tiếp nhận, thực hiện các chỉ đạo và báo cáo kết quả công việc cho các Phó Tổng giám đốc phụ trách. 2.1.3. Các lĩnh vực kinh doanh Tổng Công ty Dầu Việt Nam có 05 lĩnh vực kinh doanh chính như sau: a) Xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô: gồm có - Hoạt động cung cấp dầu thô: Là nhà cung cấp duy nhất cho NMLD đầu tiên của Việt Nam. PV O L đảm bảo nguồn cung hiệu quả từ các nguồn dầu thô nội địa và quốc tế đáng tin cậy, đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu của NMLD. - Hoạt động kinh doanh dầu quốc tế: PV OIL hiện vẫn đang trong giai đoạn thăm dò, từng bước thâm nhập vào thị trường kinh doanh dầu quốc tế, với tham vọng mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong lĩnh vực dầu thô, tận dụng tối đa kiến thức chuyên môn và các mối quan hệ đã được thiết lập.
26 Hoạt động kinh doanh quốc tế của Tổng công ty đã tăng trưởng đáng kể tính từ năm 1998 và đến nay đã vươn ra nhiều thị trường như Trung Đông, Nam Mỹ, Tây Phi, Đông Nam Á với mối liên kết với các thành phần đa dạng tham gia trên thị trường. Năm 2011 Tổng công ty đã thành lập PV OIL Lào và PV OIL Singapore lần lượt vào tháng 3/2011 và tháng 5/2011. b) Kinh doanh sản phẩm dầu: Là một trong những doanh nghiệp đầu mối hàng đầu về kinh doanh phân phối xăng dầu trong nước, PV O L đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm xăng dầu cho thị trường nội địa từ nguồn nhập khẩu và NMLD Dung Quất, góp phần tham gia bình ổn thị trường trong nước và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. Hình 2.2: Một cây xăng của PV OIL (Nguồn: Tài liệu nội bộ của Tổng Công ty Dầu Việt Nam) c) Sản xuất, chế biến sản phẩm dầu: PV OIL có Nhà máy chế biến Condensate đặt tại Phú Mỹ, Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu với công suất 130.000 tấn Condensate/năm với nguồn nguyên liệu Condensate từ các mỏ khai thác tại Việt nam, hiện đang tiến hành lập dự án mở
27 rộng nâng công suất Nhà máy lên 250.000 tấn/năm, đồng thời nghiên cứu tăng RON sản phẩm xăng lên xăng 92, 95 nhằm góp phần ổn định nguồn cho thị trường tiêu thụ. Ngoài sản phẩm xăng dầu, PV OIL còn cung cấp cho thị trường mặt hàng dầu mỡ nhờn được sản xuất tại 2 nhà máy Đông Hải (Hải Phòng) và Bình Chiểu (TP.Hồ Chí Minh) với công suất 30.000 tấn/năm. d) Sản xuất và kinh doanh NLSH: Việc sản xuất và tiêu thụ NLSH là chương trình thuộc đề án của Chính Phủ, PV O L là đơn vị tiên phong trong việc sản xuất, phân phối và kinh doanh NLSH tại Việt Nam. Hiện nay PV OIL có vốn góp tại 3 nhà máy sản xuất Ethanol (E100), trong đó nhà máy tại Bình Phước và nhà máy tại Quảng Ngãi đã đi vào hoạt động, nhà máy Phú Thọ đang trong giai đoạn xây dựng. Song song với việc sản xuất Ethanol, PV O L đang đẩy mạnh việc pha chế xăng sinh học ( 5) để mở rộng thị trường tiêu thụ trong cả nước e) Kinh doanh vật tư thiết bị kỹ thuật dầu khí: PV O L đã thực hiện tham gia quản lý hàng loạt các dự án lớn trong ngành dầu khí như giàn khoan tự nâng, kho nổi, cầu nổi, hệ thống thiết bị cho căn cứ dịch vụ dầu khí. Một số công trình tiêu biểu PV OIL tham gia quản lý thực hiện gần đây như giàn bơm ép vỉa (trị giá 64 triệu USD), giàn nén khí trung tâm (123 triệu USD), trạm rót dầu không bến (83 triệu USD), các công trình khí trên bờ (70 triệu USD). 2.1.4. Đặc điểm xăng E5 2.1.4.1 Khái niệm chung NLSH là những nhiên liệu có nguồn gốc từ các vật liệu sinh khối như củi, gỗ, rơm, trấu, phân và mỡ động vật nhưng đây chỉ là những dạng nhiên liệu thô.
28 NLSH dùng cho giao thông vận tải chủ yếu gồm: các loại cồn sản xuất bằng công nghệ sinh học để sản xuất ra Gasohol (Methanol, thanol, Buthanol, ); các loại dầu sinh học để sản xuất diesel sinh học (dầu thực vật, dầu thực vật phế thải, mỡ động vật). (Trần Quang Ninh, 2009, trang 5). Ethanol sinh học còn được gọi là cồn ngũ cốc hay cồn este, một loại NLSH được sản xuất từ quá trình lên men các thực vật giàu đường và tinh bột và loại nhiên liệu này được pha trộn với xăng. thanol sinh học có thể được chiết xuất từ các cây trồng nông nghiệp như sắn, ngô, cây mía, củ cải đường, kê và các cây trồng tương tự khác. thanol được sản xuất ra sẽ được pha trộn với xăng truyền thống để tạo thành xăng sinh học. Tùy theo tỷ lệ thanol được phối trộn mà có các loại xăng sinh học khác nhau như 5, 10, 15 Tùy theo lợi thế về nguồn nguyên liệu của mỗi quốc gia, người ta lại chọn những loại nguyên liệu phù hợp để sản xuất NLSH. Ví dụ như Brazil sản xuất Ethanol chủ yếu từ mía, ở Mỹ là từ ngô. NLSH E5 là sản phẩm được phối trộn giữa 95% nhiên liệu truyền thống và 5% Ethanol sinh học. Vậy xăng sinh học là sản phẩm được phối trộn giữa 95% xăng truyền thống và 5% Ethanol sinh học. Ở Việt Nam hiện nay, nguyên liệu chính để sản xuất Ethanol là sắn. Đây là cây lương thực phổ biến của các nước ở vùng nhiệt đới, trong đó có Việt Nam. Sắn là cây dễ trồng, có thể thích hợp với đất đồi, gò, lượng tinh bột trong sắn khá nhiều và sản lượng tương đối ổn định. Như vậy, xăng 5 tại Việt Nam là xăng chứa 5% thể tích thanol và 95% xăng Mogas 92. 2.1.4.2 Lợi ích khi sử dụng xăng E5 thanol làm tăng trị số octan (trị số chống khả năng kích nổ của động cơ) nên sản phẩm xăng M92 pha 5% thanol có trị số octan thường khoảng 93-94 do pha từ xăng gốc 92. Chỉ số octan cao sẽ giúp nâng cao hiệu suất cháy, từ đó tiết kiệm nhiên liệu, tăng hiệu quả kinh tế cho người sử dụng. Bên cạnh đó, trong phân tử Ethanol (C2H5OH) có sẵn oxy tức là phân tử Ethanol tự có một phần oxy để đốt cháy Hydro và Cacbon. Điều này tránh được quá trình thiếu cục bộ oxy trong hỗn
29 hợp, do đó làm cho quá trính đốt cháy nhiên liệu được hoàn toàn hơn và giảm sự phát thải khí CO và Hydro Cacbon. Quá trình đốt cháy xăng 5 có tỷ lệ khí thải độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe con người thấp hơn xăng 92 do thành phần carbon trong xăng 5 thấp. Xăng 5 không gây ra hiện tượng ăn mòn kim loại và cũng giảm thiểu tác động xấu đến động cơ so với các loại xăng đối chiếu. Theo kết quả nghiên cứu, các loại xăng thấp hơn 25 được dùng trực tiếp cho động cơ chạy xăng thông thường, không phải chỉnh sửa, cải tạo máy. (Trần Ngọc Toản, 2012). Vì vậy, hiện nay, bất kỳ loại xe nào (xe máy, ô tô) chạy xăng mà nhà sản xuất yêu cầu sử dụng từ xăng A92 trở lại hoàn toàn an tâm khi sử dụng xăng 5 mà không cần phải thay đổi, hoặc sửa chữa lại động cơ. 2.1.4.3 Vai trò của NLSH đối với kinh tế xã hội và môi trường a) Đối với kinh tế xã hội: Sử dụng NLSH giúp giảm thiểu sự phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch đắt đỏ, đang cạn kiệt. Do NLSH có thể thay thế nhiên liệu hóa thạch sử dụng trong các phương tiện giao thông và các thiết bị năng lượng, triển vọng của loại nhiên liệu này là sáng sủa, đây là loại nhiên liệu bền vững thay cho các nguồn năng lượng hóa thạch đắt đỏ đang bị cạn kiệt. Tùy theo loại nguyên liệu chế biến Ethanol, việc sử dụng các sản phẩm xăng sinh học với các tỷ lệ phối trộn khác nhau sẽ giảm được một tỷ lệ nhất định trong sử dụng nhiên liệu hóa thạch. Theo nghiên cứu của Bộ năng lượng Mỹ năm 1999, tính trên mỗi gallon thanol được sử dụng: với Ethanol được sản xuất từ bắp, nếu sử dụng xăng 10 sẽ giảm được 40%, xăng 85 sẽ giảm được 44% trong việc sử dụng nhiên liệu hóa thạch. Với thanol được sản xuất từ cenllulosic, xăng 10 sẽ giảm được 87-98% và xăng 85 sẽ giảm được 89-100% trong việc sử dụng nhiên liệu hóa thạch. (M.Wang, C.Saricks và D.Santini, 1999). NLSH còn giúp tăng cường an ninh năng lượng quốc gia. NLSH có vai trò là nhiên liệu thay thế cho các nhiên liệu hóa thạch nên có thể giảm sự phụ thuộc nhập khẩu xăng dầu từ các quốc gia khác, từ đó tăng cường an ninh năng lượng quốc gia.
30 (M.Wang, C.Saricks và D.Santi, 1999). Đóng góp vào phát triển kinh tế- xã hội của các cộng đồng địa phương và các ngành kinh tế đang phát triển:Vai trò của ngành nông nghiệp trang trại trong dây chuyền sản xuất NLSH sẽ mở ra cơ hội cho các cộng đồng địa phương kết hợp hoạt động và thu được các lợi ích nhất định để có thể tạo ra phát triển kinh tế-xã hội. Việc trồng rừng, kích thích và thu hoạch nhiên liệu đầu vào như cây mía, ngô, sắn và dầu cọ đòi hỏi phải tăng lực lượng lao động và các công việc thủ công. Việc mở rộng sản xuất nông nghiệp do tăng nhu cầu các nguyên liệu thô cho sản xuất NLSH có thể tạo ra việc làm mới và thu nhập nhiều hơn cho nông dân, tạo cơ hội việc làm trong sản xuất NLSH là rất lớn. Trong năm 2010 ngành sản xuất Ethanol trên thế giới tạo 1,4 triệu việc làm và đóng góp giá trị gia tăng 277,3 tỉ USD. (Asia Creative Investment, 2012). Nhiều hoạt động kinh tế xuất hiện sẽ tạo ra lợi nhuận cho các chủ doanh nghiệp tại địa phương. Cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh có thể tạo ra đường xá mới hoặc được nâng cấp, tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển các nhiên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất. Kỹ năng làm việc của nhiều công nhân làm việc trong các dự án được nâng cao, tăng năng lực của các thành viên trong cộng đồng. Các lợi ích xã hội khác như các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, giáo dục, phúc lợi xã hội và các dịch vụ công cộng . Bằng việc quản lý phù hợp, an toàn và linh hoạt trong các điều kiện văn hóa và nhân khẩu tại địa phương, sản xuất NLSH có khả năng tạo ra phát triển kinh tế- xã hội tốt hơn đối với cộng đồng và đóng góp vào công cuộc giảm đói nghèo. b) Vai trò của NLSH đối với môi trường: Giảm thiểu các loại khí độc hại gây ra hiệu ứng nhà kính, góp phần giải quyết các vấn đề liên quan đến biến đổi khí hậu: Theo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu và phát triển chế biến dầu khí: kết quả từ các giai đoạn nghiên cứu cho thấy sử dụng xăng 5/ 10 giúp giảm mạnh hàm lượng khí thải gây ô nhiễm môi trường, đặc biệt là CO (đến 44%), Hydrocarbon (đến 25%) và NOx (đến 10%) (PetrotTimes, 2012). Số khí CO2 thải này sẽ được cây hấp thụ lại để tái tạo xăng
31 sinh học, vì vậy coi như không làm gia tăng khí CO2 trong khí quyển. Lượng khí độc hại thải ra môi trường của xăng sinh học ít hơn so với xăng truyền thống, làm giảm hiệu ứng nhà kính, giúp môi trường được an toàn và trong sạch hơn. Bên cạnh đó, NLSH cũng là nguồn nhiên liệu có thể tái sinh. Các nhiên liệu này lấy từ hoạt động sản xuất nông nghiệp và có thể tái sinh. Chúng giúp giảm sự lệ thuộc vào nguồn tài nguyên nhiên liệu không tái sinh truyền thống. 2.2. Hoạt động kinh doanh Xăng E5 của PV OIL năm 2010 - 2013 2.2.1. Sản lượng kinh doanh từ năm 2010 đến tháng 09 năm 2013 Tính đến tháng 09 năm 2013, Tổng Công ty có tất cả 505 CHXD trực thuộc, 52 tổng đại lý, 1129 đại lý. Tổng cộng PV OIL có tất cả 3307 CHXD thuộc hệ thống. Bảng 2. 1: Sản lượng xăng E5 bán ra từ năm 2010 đến tháng 09 năm 2013 Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 9/2013 Sản lượng kinh doanh m3 2.715.619 3.035.577 2.715.055 2.241.000 xăng của PV OIL Sản lượng kinh doanh m3 4.120 16.288 23.300 22.620 xăng 5 của PV OIL Nhu cầu Ethanol m3 206 815 1,165 1,131 nhiên liệu (E100) Số CHXD kinh CHXD 30 140 141 168 doanh xăng 5 (Nguồn: Tài liệu nội bộ của Tổng Công ty Dầu Việt Nam) Từ năm 2010, sau khi có chủ trương của chính phủ, PV O L đã chính thức đưa sản phẩm xăng 5 vào hệ thống mạng lưới kinh doanh xăng dầu của Tổng Công ty. Tuy nhiên, vì là sản phẩm mới, nên PV OIL chỉ thí điểm tại 30 CHXD tại 03 miền của Việt Nam với sản lượng bán ra trong năm là 4.120 m3. Các năm sau đó tuy có tăng nhưng sản lượng không nhiều so với sản lượng các loại xăng truyền
32 thống được kinh doanh tại PV OIL. Thật vậy, theo số liệu tại Bảng 2.1, với 30 CHXD kinh doanh xăng 5 thí điểm vào năm 2010, số lượng này đã tăng nhanh vào năm 2011, nhưng đến năm 2012, số lượng này hầu như không tăng. Tính đến tháng 09 năm 2013 với 168 CHXD bán xăng 5 trên tổng số 3307 CHXD trong hệ thống, số lượng này quá ít so với quy mô của Tổng Công ty. Mặt khác, theo số liệu về sản lượng xăng 5 bán ra từ năm 2010 đến tháng 09 năm 2013 tại Bảng 2.1, ta thấy mặc dù sản lượng xăng 5 có tăng đều qua các năm và dường như tăng khá nhanh, tuy nhiên thực tế, sản lượng này còn rất ít so với quy mô sản xuất nguyên liệu Ethanol của các nhà máy. (Hiện nay, nguyên liệu Ethanol phục vụ cho chế biến xăng 5 tại Tổng Công ty Dầu Việt Nam được cung cấp chủ yếu từ 02 nhà máy là: Nhà máy Ethanol Quảng Ngãi/Cty CP NLSH Dầu khí Miền Trung và Nhà máy thanol Bình Phước/Cty NLSH Phương Đông). Cụ thể trong năm 2012, nhu cầu Ethanol của PV OIL 1,165,000 lít. Nếu tính theo công suất của một trong hai nhà máy cung cấp Ethanol cho PV OIL (100.000.000 lít/năm ~ 273,972 lít/ngày) thì chỉ hoạt động hơn 04 ngày (4.2 ngày), một trong hai nhà máy đã đủ cung cấp Ethanol nguyên liệu cho PV OIL. Nếu tính tổng nhu cầu trong cả ba năm từ năm 2010 đến năm 2012 (2,186,000 lít) thì chỉ cần 8 ngày hoạt động của 1 nhà máy là đủ cung cấp Ethanol nguyên liệu cho PV OIL). Nếu so với tổng sản lượng xăng truyền thống đã bán ra của PV O L thì lượng xăng 5 được bán chỉ bằng từ 0.3% - 04%. Điều này cho thấy rằng sản lượng xăng sinh học được bán ra vẫn còn rất thấp và nhu cầu về sản lượng Ethanol nhiên liệu cũng rất ít so với tiềm năng của PV OIL nói riêng và của Việt Nam nói chung. Điều này nếu không được cải thiện sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất Ethanol của các nhà máy, về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu cho xăng sinh học và tác động đến thị trường xăng sinh học của Việt Nam.
33 2.2.2. Kế hoạch triển khai kinh doanh xăng E5 tại PV OIL vào Quý 4/2013 - Khối CHXD trực thuộc PV OIL: + Khu vực Vũng Tàu hiện đã triển khai bán 100% xăng 5 tại tất cả các CHXD trực thuộc + Tại Quảng Ngãi: cuống tháng 10/2013 sẽ bán 100% xăng 5 tại 02 CHXD Tư Nghĩa, Nghĩa Chánh, đến cuối tháng 11/2013 và dự kiến đến hết quý 4/2013 sẽ triển khai bán 100% xăng 5 thay cho xăng truyền thống tại tất cả các CHXD tại Quảng Ngãi. + Tại 05 tỉnh/thành phố (Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP.HCM và Cần Thơ): đang có khoảng 30/40 CHXD trực thuộc PV O L đã triển khai bán xăng 5 và theo kế hoạch đến hết quý 4/2013 thì 100% các CHXD trực thuộc có ít nhất 01 trụ bơm bán xăng 5 và thí điểm một số CHXD tại Hà Nội và TP.HCM chuyển sang bán 100% xăng 5. + Tại các tỉnh/thành phố khác: dự kiến sẽ đưa thêm khoảng 10-15 CHXD trực thuộc PV O L vào bán xăng 5 trong quý 4/2013. - Đối với kênh Đại lý/Tổng Đại lý: Kế hoạch đến cuối năm 2013 dự kiến sẽ có thêm khoảng 10 -15 CHXD của các Đại lý/Tổng Đại lý tại TP.HCM, Quảng Ngãi, Thanh Hóa chuyển sang kinh doanh xăng 5. 2.3. Đánh giá hoạt động Marketing cho sản phẩm xăng E5 tại PV OIL 2.3.1. Đánh giá về hoạt động nghiên cứu thị trường 2.3.1.1. Phân khúc thị trường Việc phân khúc thị trường là việc làm không thể thiếu được đối với các nhà kinh doanh. Phân khúc thị trường giúp cho các nhà kinh doanh xác định được những khúc thị trường nhà kinh doanh cần khai thác để từ đó có thể thiết lập được chính sách Marketing hợp lý. Việc phân khúc thị trường phải xác định được khách hàng của doanh nghiệp là ai. Đối với sản phẩm xăng 5 PV OIL sẽ phân khúc thị trường theo vị trí địa lý:
34 - Các thành phố lớn tại Việt Nam: đây là thị trường tập trung nhiều dân số và nhiều phương tiện giao thông. Các đối tượng này bao gồm các dịch vụ cho thuê xe vận tải đường bộ, các tài xế và những người có trình độ cao. - Khu vực thành thị: đây là thị trường có số lượng dân số và phương tiện lưu thông ớc mức trung bình. Đối tượng này cũng bao gồm các dịch vụ cho thuê xe vận tải đường bộ, các tài xế và những hộ gia đình có sự am hiểu về môi trường sống. 2.3.1.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu Khác với các loại xăng truyền thống (A92 và A95), Xăng 5 là sản phẩm mới do đó thị trường mục tiêu mà PV O L đang hướng tới là các thành phố lớn tại Việt Nam, nơi tập trung nhiều loại phương tiện giao thông sử dụng nhiên liệu xăng và người tiêu dùng có nhận thức cao về vấn đề môi trường. Các khách hàng mục tiêu mà PV OIL bao gồm: - Người tiêu dùng thành thị tại 7 tỉnh/thành phố nằm trong lộ trình áp dụng sử dụng xăng 5 theo đề xuất của Chính Phủ cụ thể bao gồm: TPHCM, Hà Nội, Vũng Tàu, Cần Thơ, Hải Phòng, Đà Nẵng và Quảng Ngãi; - Các công ty vận tải công cộng (có đội xe sử dụng nhiên liệu xăng). 2.3.1.3. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu PV O L định vị sản phẩm sản phẩm của mình như sau: - Về lý tính: luôn phát triển hệ thống phân phối sản phẩm xăng 5 tại các cửa hàng xăng dầu, đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của khách hàng khi cần thiết. - Về hóa tính: luôn đảm bảo tỷ lệ phối trộn giữa tanol và xăng truyền thống. - Về cảm tính: do PV OIL là một thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nên trong tâm lý của khách hàng chất lượng xăng dầu PV O L luôn đảm bảo uy tín thị trường.
35 2.3.2. Đánh giá hoạt động Marketing tại PV OIL Để thực hiện việc đánh giá thực trạng hoạt động Marketingchosản phẩm xăng E5 tại PV OIL, tác giả đã thu nhập số liệu thứ cấp của PV OIL và số liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi điều tra sau đó tổng hợp và phân tích thống kê. - Số liệu sơ cấp: để tiến hành điều tra, tiến hành chọn mẫu ngẫn nhiên trên địa bàn TPHCM những người đã từng biết xăng 5. Các thông tin cần thiết cho quá trình nghiên cứu được thiết lập thông qua bảng câu hỏi để điều tra đối với khách hàng (Phụ lục 1). - Phương pháp tiến hành điều tra: tác giả thực hiện theo hai phương pháp tiếp cận trực tiếp và gián tiếp thông qua chức năng documentcủa Google với tổng số là 180. - Phương pháp thống kê: trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích thống kê về số tương đối. - Kết quả phỏng vấn: chỉ có 52/180 (29%) người đã từng sử dụng xăng 5 với kết quả thông kê (Phụ lục 2). 2.3.2.1. Chiến lược sản phẩm Sản phẩm xăng 5 hiện nay đang phải cạnh tranh với các sản phẩm xăng hiện tại là E92 và E95. Tuy nhiên, về đặc tính sản phẩm ta thấy xăng 5 có nhiều ưu điểm nổi bật hơn so với các loại xăng truyền thống hiện nay ( 92, 95) như giúp tiết kiệm nhiên liệu và giúp bảo vệ môi trường như đã trình bày ở mục 2.4.1.3. Ngoài ra, xăng 5 cũng được sự hỗ trợ từ lộ trình áp dụng của chính phủ. Để đánh giá chiến lược sản phẩm sâu và khách quan hơn về sản phẩm xăng E5 của PV OIL, tác giả đã thăm dò 52 phiếu điều tra khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm này và cho kết quả cụ thể như sau:
36 Rất hài lòng 26% 34% Hài lòng Không hài lòng 40% Biểu đồ 2.1: Đánh giá chất lượng xăng E5 (Nguồn: Khảo sát của tác giả) Tốt cho động cơ 15% 23% Tiết kiệm xăng Thân thiện với môi trường 40% 22% Giá rẻ Biểu đồ 2.2: Đặc điểm quan trọng của xăng E5 (Nguồn: Khảo sát của tác giả) 12% Rất dễ Dễ 44% 18% hông dễ Khó 26% Biểu đồ 2.3: Nhận biết/Tiếp cận xăng E5 (Nguồn: Khảo sát của tác giả)
37 - Chỉ 26% khách hàng đánh giá mức độ hài lòng cao về sản phẩm xăng 5, 40% khách hàng đánh giá mức hài lòng trung bình, 34% không hài lòng. - 40% khách hàng cho rằng đặc điểm quan trong nhấtcủa xăng 5 là giúp bảo vệ môi trường, 23% tốt cho động cơ, 22% tiết kiệm xăng và 15% cho rằng yếu tố quan trọng khi sử dụng xăng 5 là vì có giá rẻ. - Cũng theo kết quả khảo sát cho thấy: số lượng lớn khách hàng (44%) cho rằng sản xăng 5 khó nhận biết về chất lượng sản phẩm cũng như khó tiếp cận sản phẩm này. Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược sản phẩm nêu trên và việc thăm dòcâu hỏi nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược sản phẩm xăng 5có những ưu điểm và những hạn chế như sau:  Ưu điểm chiến lược sản phẩm: Sản phẩm xăng 5 bước đầu đã được nhiều người biết Chất lượng sản phẩm giúp bảo môi trường,tốt cho động cơ, tiết kiệm xăng và rẻ hơn các loại xăng truyền thống.  Hạn chế chiến lược sản phẩm: Sản phẩm khó nhận biết và khó tiếp cận. Chưa tạo ra sự khác biệt nhiều về hình thức sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh. Người tiêu dùng hiện chưa có nhiều thông tin về sản phẩm xăng 5, các lợi ích về môi trường, xã hội mà xăng 5 mang lại nên còn phát sinh tâm lý dè dặt, lo lắng khi sử dụng sản phẩm cho các phương tiện của mình. 2.3.2.2. Chiến lược giá Việc sản xuất và kinh doanh NLSH tại Việt Nam đang ở giai đoạn khởi đầu, giá thành sản xuất còn cao, vì vậy giá xăng 5 chưa thể rẻ hơn so với xăng truyền thống nên không kích thích được người sử dụng. Thị trường xăng dầu biến động ảnh hưởng tính cạnh tranh về giá của xăng 5
38 vì khi giá xăng truyền thống giảm, trong khi giá xăng 5 vẫn cao, giả sử xăng 5 đã được nhiều người tiêu dùng biết đến và chấp nhận sử dụng thì lượng xăng 5 bán ra vẫn sẽ rất thấp. Với tình hình nguyên liệu đầu vào hiện nay cùng với sự hỗ trợ của PV O L, giá xăng 5 chỉ thấp hơn giá xăng dầu truyền thống 100VNĐ/lít, vẫn còn khá cao để kích thích người tiêu dùng trung thành với loại nhiên liệu mới này. Để đánh giá chiến lược giá sâu và khách quan hơn về sản phẩm xăng 5của PV OIL, tác giả đã thăm dò 52 phiếu điều tra khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm này và cho kết quả cụ thể như sau: Quá cao 26% 12% 27% Hơi cao Tương xứng 35% Rẻ Biểu đồ 2.4: Đánh giá giá sản phẩm xăng E5 với chất lượng sản phẩm mang lại (Nguồn: Khảo sát của tác giả) - 35% khách hàng hài lòng về giá và chất lượng mà sản phẩm này mang lại, 27% cho rằng hơi cao, 26% cho rằng rẻ và 12% cho rằng giá sản phẩm xăng 5 quá cao. 9% Từ 1000 – 2000 VNĐ/L 17% 45% 2000 – 3000 VNĐ/L 29% 3000 – 4000 VNĐ/L >4000 VNĐ/L: Biểu đồ 2.5: Mức giá xăng E5 so với xăng truyền thống để thu hút người tiêu dùng (Nguồn: Khảo sát của tác giả)
39 - 45% khách hàng cho rằng sẽ có nhiều người sử dụng hơn nếu giá xăng 5 được giảm từ 1000 2000 đ/lít so với các loại xăng truyền thống. Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược giá sản phẩm nêu trên và việc thăm dò câu hỏi nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược giá sản phẩm xăng 5 có những ưu điểm và những hạn chế như sau:  Ưu điểm chiến lược giá sản phẩm: Giá sản phẩm xăng 5 thấp hơn so với sản phẩm cạnh tranh. Giá và chất lượng sản phẩm này mang lại ở mức độ chấp nhận được.  Hạn chế chiến lược giá sản phẩm: Mặc dù đã đã được hỗ trợ từ chính phủ nhưng giá xăng 5 chỉ thấp hơn xăng truyền thống 100 đ/l do đó không thu hút được nhiều khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm này. 2.3.2.3. Chiến lược phân phối Tổng số Đơn vị kinh doanh: Hiện nay, PV OIL có khoảng 25 đơn vị có vốn góp chi phối thuộc lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và 5 đơn vị liên kết được phân bố rộng khắp Việt Nam từ Bắc vào Nam. (Bản đồ các đơn vị kinh doanh của PV OIL được thể hiện tại hình 2.2). Trong đó: Miền Bắc: 11 Đơn vị Miền Trung: 06 Đơn vị Miền Nam: 13 Đơn vị Bên cạnh đó PV O L có 08 tổng kho xăng dầu với chức năng tồn trữ và pha chế xăng dầu để cung cấp cho các đơn vị kinh doanh, đại lý, tổng đại lý của PV OIL. 08 tổng kho được phân bố tại ba miền đất nước trong đó: Miền Bắc: 02 tổng kho, tại Đình Vũ (Hải Phòng) và Vũng Áng (Hà Tĩnh). Miền Trung: 03 tổng kho, tại Quảng Ngãi, Liên Chiểu (Đà Nẵng) và tại Chân Mây (Thừa Thiên Huế). Miền Nam: 03 tổng kho, tại Miền Đông (Vũng Tàu), Nhà Bè (Thành phố Hồ Chí Minh) và tại Trà Nóc (Cần Thơ)
40 Với quy mô đó, PV O L đảm bảo việc tồn trữ và pha chế để cung cấp các sản phẩm xăng dầu cho các đơn vị kinh doanh, đại lý/tổng đại lý của PV OIL. Hình 2. 3: Mạng lưới đơn vị kinh doanh xăng dầu tại PV OIL (Nguồn: Tài liệu nội bộ của Tổng Công ty Dầu Việt Nam) Hệ thống pha trộn xăng 5: Để phục vụ cho việc triển khai mạng lưới kinh doanh sản phẩm xăng sinh học, từ năm 2010, PV O L đã thực hiện đầu tư các hệ thống pha trộn xăng 5. Tính đến năm 2012, PV O L đã đầu tư xong 05 hệ thống pha chế xăng 5 theo mẻ (pha chế tại bồn) đặt tại các kho trong hệ thống gồm: ho Xăng dầu Đình Vũ - Hải Phòng; Kho Liên Chiểu - Đà Nẵng; ho Xăng dầu Cần Thơ; ho Xăng Dầu Miền Đông (Vũng Tàu); ho Xăng dầu Nhà Bè. Hiện tại, PV OIL tiếp tục đầu tư thêm ba hệ thống inline – blanding (pha chế
41 đường ống) để chuẩn bị cho việc kinh doanh đại trà. Xăng 5 chưa có được thị phần tại Việt Nam do đó việc xác định sản lượng kinh doanh, số lượng các cây xăng tham gia chương trình triển khai kinh doanh trong giai đoạn thí điểm và sau này vẫn còn mang tính chủ quan. Các Đại lý vẫn còn tâm lý e ngại trong việc tham gia phân phối xăng 5 do yếu tố về kinh tế (phải đầu tư cơ sở hạ tầng, sản lượng bán ra không nhiều, kinh doanh lỗ ), vì vậy mạng lưới phân phối còn thu hẹp. Kho cảng, bến bãi, bồn bể, hệ thống vận chuyển phân phối của PV O L đã được đầu tư nhưng chưa đồng bộ, còn nhiều đầu mối quản lý. Cơ sở hạ tầng (hệ thống kho chứa, vận chuyển và sản xuất phân phối xăng dầu truyền thống) chưa được đầu tư thêm hay cải tạo, chuyển đổi nhằm phục vụ mục đích kinh doanh NLSH dài hạn. Do đặc tính kỹ thuật của xăng 5 nên cần đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng cho pha chế, lưu trữ và phân phối. Tính toán chi tiết cho thấy, cần đầu tư khoảng 90 triệu đồng/cửa hàng xăng dầu/1 trụ bơm và khoảng 3,2 tỷ đồng/hệ thống phối trộn tại Tổng kho. Như vậy, chi phí để cải tạo, nâng cấp cơ sở hạ tầng là rất lớn. Đây là nguyên nhân chính mà các đại lý kinh doanh xăng dầu chưa tham gia phân phối xăng 5. Tính đến 30/09/2013 PV OIL hiện có 168 CHXD bán xăng 5 tại 38 tỉnh thành trên cả nước. Trong đó có 163 CHXD trực thuộc PV OIL/Công ty có vốn góp PV OIL và chỉ có 05 CHXD thuộc hệ thống các Đại lý/Tổng đại lý khác. Để đánh giá chiến lược phân phối sâu và khách quan hơn về sản phẩm xăng E5 của PV OIL, tác giả đã thăm dò 52 phiếu điều tra khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm này và cho kết quả cụ thể như sau:
42 70 60 50 40 30 20 10 0 Rất dễ há dễ Bình thường Khó Biểu đồ 2.6: Đánh giá kênh phân phối (Nguồn: Khảo sát của tác giả) - 65% khách hàng cho rằng rất khó tìm mua sản phẩm này tại cửa hàng kinh doanh xăng dầu, 17% mức trung bình, 10% khá dễ và một số ít 8% khách hàng cho rằng khá dễ tìm mua sản phẩm này. 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Tốt Khá Trung bình kém Biểu đồ 2.7: Đánh giá trình độ nhân viên bán hành (Nguồn: Khảo sát của tác giả)
43 - 36% khách hàng cho rằng nhân viên bán hàng tại các địa điểm kinh doanh hiểu biết và trình bày sản phẩm ở mức trung bình, 33% khá, 19% tốt và 12% khác hàng cho rằng hiểu biết và trình bày sản phẩm xăng 5 ở mức kém. Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược phân phối sản phẩm nêu trên và việc thăm dò câu hỏi nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược phân phối sản phẩm xăng 5 có những ưu điểm và những hạn chế như sau:  Ưu điểm chiến lược phân phối sản phẩm: Nhân viên kinh doanh tại các cửa hàng xăng dầu có trình độ về hiểu biết và trình bày sản phẩm. Mạng lưới bán hàng, kho chứa được phân phối rộng khắp, trải dài từ Bắc chí Nam.  Hạn chế chiến lược phân phối sản phẩm PV Oil là một thương hiệu mới nên thị phần kinh doanh bán lẻ xăng dầu của PV Oil tại Việt Nam hiện còn khiêm tốn. Mặc dù PV O L đã rất nỗ lực trong việc thuyết phục các Đại lý/Tổng Đại lý chuyển sang kinh doanh xăng E5, xây dựng các chính sách bán hàng riêng cho xăng 5 với nhiều ưu đãi/hỗ trợ nhưng hầu hết các khách hàng vẫn chưa đồng ý triển khai bán xăng 5. Đến cuối năm 2011, PV O L đã có khoảng hơn 60 CHXD của Đại lý/Tổng đại lý tham gia triển khai kinh doanh xăng 5 nhưng đến thời điểm tiện nay, mới chỉ có khoảng gần 20 CHXD của các Đại lý/Tổng Đại lý tham gia bán xăng 5 nhưng chủ yếu là các Tổng Đại lý/Đại lý có vốn góp như Comeco, Cisco Thanh Hóa và chỉ có 5 CHXD của các Đại lý/Tổng Đại lý khác. Các trạm pha chế xăng 5 của PV OIL chủ yếu tập trung tại các kho đầu nguồn, trong khi đó các CHXD trực thuộc PV OIL nằm rải rác tại nhiều khu vực tỉnh thành trên cả nước, với sản lượng bán hàng chưa cao. Vì vậy, ảnh hưởng rất lớn đến việc đẩy mạnh kinh doanh xăng 5 do phát sinh thêm nhiều chi phí. Mạng lưới phân phối 5 chưa phủ khắp trong khi đó các trạm pha chế có công suất nhỏ nên nguồn cung E5 của PV O L trong giai đoạn đầu chưa ổn định
44 dẫn đến khó thuyết phục các hộ tiêu thụ trực tiếp như các công ty vận tải, các Sở ban ngành tại địa phương, cơ quan xí nghiệp 2.3.2.4. Chiến lược chiêu thị Xăng pha thanol là loại nhiên liệu mới, lần đầu tiên đưa vào sử dụng tại Việt Nam. Người tiêu dùng chưa có nhiều thông tin nên dễ có tâm lý dè dặt, lo lắng khi sử dụng sản phẩm xăng 5 cho các phương tiện của mình. Vì vậy, cần có thời gian để người tiêu dùng làm quen và chấp nhận NLSH. Mặc dù trên thế giới và tại Việt Nam gần đây đã có nhiều nghiên cứu, đánh giá tác động của xăng pha thanol lên động cơ ô tô, xe máy nhưng các kết quả này vẫn chưa được phổ biến rộng rãi. Bên cạnh đó, việc phổ biến các thông tin này vẫn chưa đầy đủ dẫn đến việc người dùng thực hiện không đúng các khuyến cáo của nhà sản xuất về chủng loại, đời xe thích hợp sử dụng loại nhiên liệu này. Từ đó gây mất lòng tin với người tiêu dùng khi xảy ra sự cố trong quá trình sử dụng xăng 5. Người tiêu dùng chưa được tuyên truyền hay phổ biến về ý nghĩa, vai trò, tầm quan trọng của NLSH đối với an ninh năng lượng, bảo vệ môi trường và sự phát triển bền vững của đất nước cũng như hiệu quả kinh tế - xã hội lâu dài của loại nhiên liệu xăng 5 nên còn phát sinh tâm lý dè dặt, lo lắng khi sử dụng cho các phương tiện của mình. Đặc biệt trong từ cuối năm 2011 đến nay xảy ra hiện tượng các phương tiện giao thông (ô tô, xe máy) bị cháy nổ nhiều, chưa rõ nguyên nhân. Trong khi đó một số báo lại đưa tin không rõ ràng khiến nhiều người tiêu dùng hiểu lầm xăng 5 (xăng pha thanol) là một trong những nguyên nhân gây cháy nổ xe đã làm ảnh hưởng lớn đến công tác kinh doanh xăng 5 của các doanh nghiệp. Điều này chứng tỏ kênh thông tin xăng 5 truyền đến người dân còn rất hạn chế, trong khi đó ngoại trừ sự hỗ trợ của chính phủ thì yếu tố chính để thúc đẩy sản phẩm xăng 5 phát triển chính là sự chấp nhận và ủng hộ của người dân đối với sản phẩm mới này. Nếu người dân không ủng hộ, sản lượng tiêu thụ thấp sẽ không thể tạo động lực để các CHXD, đại lý và đơn vị PV OIL phân phối sản phẩm này, từ đó ảnh hưởng đến mạng lưới kinh doanh xăng 5.
45 Để đánh giá chiến lược chiêu thị sâu và khách quan hơn sản phẩm xăng 5 của PV OIL, tác giả đã thăm dò 52 phiếu điều tra khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm này và cho kết quả cụ thể như sau: Bảng 2.2 Đánh giá thông tin xăng E5 Thông tin sản phẩm đã được biết đến trước khi sử dụng Đã biết 58% Chưa biết 42% Đơn vị cung cấp xăng E5 là doanh nghiệp: Rất lớn 14% Lớn 26% Trung bình 39% Nhỏ 21% Xăng E5 được biết thông kênh thông tin: Internet 24% Báo chí 30% Chương trình, sự kiện sản phẩm xăng 6% E5 tivi 28% Người thân/bạn bè 10% Khác 2% Mức độ tìm kiếm thông tin sản phẩm xăng E5 trên các phương tiện truyền thông Rất dễ 18% Khá dễ 23% Bình thường 26% Khó 33% (Nguồn: Khảo sát của tác giả) - 8% khách hàng đã biết đến sản phẩm trước khi sử dụng, 42% cho đến khi sử dụng mới biết về sản phẩm này. - 39% khách hàng đánh giá đơn vị kinh doanh sản phẩm có thương hiệu ở mức độ trung bình.
46 - Thông tin sản phẩm rải rác chủ yếu được biết đến qua Báo chí, ti vi và internet. - 33% khách hàng đánh giá khó tìm kiếm thông tin sản phẩm trên các phương tiện truyền thông. Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược chiêu thị sản phẩm nêu trên và việc thăm dò câu hỏi nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược sản phẩm sản phẩm xăng 5 có những ưu điểm và những hạn chế như sau:  Ưu điểm chiến lược chiêu thị sản phẩm: Đơn vị kinh doanh xăng 5 là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có thương hiệu lớn.  Hạn chế chiến lược chiêu thị sản phẩm: Chưa mạnh dạn áp dụng chính sách khen thưởng và khuyến khích thoả đáng cho khách hàng và nhân viên phòng bán hàng. Chưa tận dụng hết thế mạnh của Tổng công ty để xây dựng chiến lược chiêu thị. Hỗ trợ đầu tư thiết bị cho hệ thống bán hàng chưa cao. Ý kiến phản ánh của khách hàng chưa được tiếp thu, giải quyết đầy đủ. Chưa kiểm soát tốt hệ thống nhận diện thương hiệu đối với đại lý. Chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí cho các chương trình quảng cáo. 2.4. Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh xăng E5 tại PV OIL 2.4.1. Ưu điểm - Vấn đề an ninh năng lượng và bảo vệ môi trường tại Việt Nam đang ngày càng trở nên cấp bách, được Chính phủ hết sức quan tâm. Đồng thời Việt Nam có nhiều điều kiện để sản xuất NLSH từ nguồn sinh khối của đất nước có tỷ trọng sản xuất nông nghiệp cao. - Nhà nước khuyến khích việc khai thác, sử dụng năng lượng mới - năng
47 lượng tái tạo thông qua việc hỗ trợ kinh phí cho các chương trình điều tra, nghiên cứu, chế tạo thử, tiến hành thí điểm sử dụng năng lượng mới/tái tạo; miễn thuế nhập khẩu, thuế sản xuất, lưu thông các thiết bị, công nghệ liên quan đến năng lượng mới/tái tạo. - Để đáp ứng yêu cầu của quản lý Nhà nước về NLSH, Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng thuộc bộ Khoa học và Công nghệ đã xây dựng và ban hành các Tiêu chuẩn quốc gia và Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về NLSH. - Ngày 22/11/2012, Thủ tướng chính phủ đã ban hành Quyết định số 53/2012/QĐ-TTg về việc ban hành lộ trình áp dụng tỷ lệ phối trộn NLSH với nhiên liệu truyền thống. Quyết định này là khởi đầu cho việc áp dụng rộng rãi NLSH trên toàn quốc, từng bước phát triển thị trường NHLS tại Việt Nam. - Các nghiên cứu trong lĩnh vực sản xuất và sử dụng NLSH đã nhận được nhiều sự quan tâm, bước đầu thu được một số kết quả khả quan. - Việc sản xuất và sử dụng NLSH đã trở thành một xu thế phổ biến trên thế giới trong việc tìm kiếm các nguồn nhiên liệu mới. Nhiều quốc gia đã thu được những thành công rực rỡ trong lĩnh vực này như Brasil, Hoa ỳ, Nhật, Trung Quốc, Thái Lan, Việt Nam sẽ có nhiều thuận lợi từ những bài học rút ra trong quá trình nghiên cứu, sản xuất, sử dụng của các nước đi trước. - Tổng công ty Dầu Việt Nam, đơn vị của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực xăng dầu, luôn nhận được sự chỉ đạo sát sao, quan tâm và hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí trong việc triển khai dự án đầu tư các nhà máy sản xuất Ethanol nhiên liệu và chuẩn bị kinh doanh NLSH ra thị trường. - Cơ sở vật chất phân phối xăng dầu cũng có thể sử dụng để phân phối NLSH: PV OIL sở hữu hệ thống kho; bồn bể chứa quy mô lớn dùng để chứa nguyên liệu, sản phẩm xăng dầu và hệ thống các đại lý phân phối, bán lẻ các sản phẩm xăng dầu phân bố khắp 03 miền đất nước nên có thể tận dụng để chuyển đổi sang phân phối NLSH. - Để chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh NLSH hiện tại và tương lai, PV O L được Tập đoàn giao nhiệm vụ bao tiêu sản phẩm xăng dầu của Nhà máy
48 sản xuất bio-ethanol nhiên liệu Quảng Ngãi và Bình Phước với công suất mỗi nhà máy là 100.000 m3/năm đã hoàn thành đi vào hoạt động, đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào. Với những thế mạnh này, PV O L có đầy đủ tiềm lực triển khai kinh doanh xăng 5 theo lộ trình do Chính phủ đề ra mà không phải phụ thuộc vào nguồn Ethanol nhiên liệu nhập khẩu nước ngoài trong các năm sắp tới. 2.4.2. Hạn chế - hó khăn về hành lang pháp lý: Còn thiếu những cơ chế, chính sách ưu tiên trong đầu tư, thu hút và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực Nhiên liêu sinh học. Chưa có các quy định cụ thể về môi trường theo hướng khuyến khích sử dụng nhiên liệu sạch. Mặc dù Bộ Khoa học và Công nghệ đã ban hành các tiêu chuẩn quốc gia và quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về NLSH nhưng vẫn chưa có các văn bản hướng dẫn cụ thể về quy trình sản xuất, pha chế NLSH kèm theo để các doanh nghiệp áp dụng. Chưa có các quy định về thiết kế và kiểm định chất lượng của các trạm phân phối và lưu trữ NLSH. - hó khăn về cơ chế, chính sách: Hiện nay, nhà nước vẫn chưa ban hành các cơ chế, chính sách ưu đãi cho NLSH nói chung và xăng sinh học nói riêng. Đến nay, ngoài việc Bộ Khoa học và Công nghệ ban hành các tiêu chuẩn, quy chuẩn cho NLSH thì các mục tiêu khác Đề án đặt ra triển khai còn chậm, chưa đáp ứng được yêu cầu mà Chính phủ đã đề ra. Ngoài quyết định bắt buộc sử dụng NLSH theo lộ trình của chính phủ, Việt Nam hiện nay vẫn chưa có bất kỳ chính sách hỗ trợ nào để kích cầu cho sản phẩm xăng 5 như miễn giảm thuế, hỗ trợ tín dụng, trợ giá sản phẩm Vì vậy, giá xăng 5 thành phẩm hiện nay luôn cao hơn so với giá xăng truyền thống. Tuy
49 nhiên, để hỗ trợ cho người tiêu dùng, PV O L đã chấp nhận kinh doanh lỗ trích một phần nguồn lực của PV O L để trợ giá cho xăng 5 nhằm đưa giá xăng 5 thấp hơn giá xăng dầu truyền thống 100VNĐ/lít, dù vậy điều này vẫn chưa kích thích được người tiêu dùng trong việc sử dụng xăng 5. Các chính sách hỗ trợ trong việc nghiên cứu NLSH vẫn chưa được quan tâm nên không huy động được chất xám trong việc phát triển NLSH tại Việt Nam. - hó khăn về cơ sở hạ tầng: Trình độ công nghệ và thiết bị lạc hậu Không kể các dự án đang được đầu tư mới, hầu hết các cơ sở sản xuất cồn trong nước hiện nay có công nghệ khá cũ và lạc hậu, thiết bị chắp vá, thiếu đồng bộ, công suất nhỏ, tiêu hao nhiều năng lượng trên một đơn vị sản phẩm khiến giá thành sản phẩm cao mà chất lượng không được ổn định. Việc nghiên cứu phát triển công nghệ phối trộn thanol vào xăng, lựa chọn phụ gia nhằm tăng tính ổn định cho xăng pha thanol khi cần tồn trữ trong thời gian dài mới chỉ dừng lại ở mức thử nghiệm. Đầu tư phát triển NLSH còn hạn chế về mặt kinh phí: Đầu tư cho việc phát triển và ứng dụng NLSH đòi hỏi phải có đủ thời gian cần thiết cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai sản xuất, xây dựng mạng lưới tiêu thụ, đào tạo nhân lực, chuẩn bị cơ sở vật chất, nhập khẩu công nghệ và thiết bị hiện đại, nâng cao nhận thức của cộng đồng Tuy nhiên, nguồn kinh phí đầu tư cho các hoạt động này còn rất hạn hẹp, chủ yếu là từ nguồn ngân sách Nhà nước cho các đề tài, dự án sản xuất thử nghiệm, chưa đầu tư tập trung và dứt điểm và chưa khai thác sự đóng góp của các loại hình kinh tế cho việc đầu tư phát triển. Mức độ đầu tư cho phát triển và ứng dụng NLSH của Việt Nam còn ở mức rất thấp so với quốc tế. - hó khăn về nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ khoa học và kỹ thuật viên lành nghề còn quá ít về số
50 lượng, hạn chế về trình độ khi tiếp cận công nghệ hiện đại để sản xuất NLSH (từ sản xuất nguyên liệu sinh khối cho đến chuyển hóa thành nhiên liệu thương mại). Do ngành công nghiệp NLSH còn là một ngành khá mới mẻ ở Việt Nam nên nguồn nhân lực phục vụ cho lĩnh vực này thực sự còn yếu và thiếu. Các chuyên gia đầu ngành có trình độ cao, bắt kịp với tốc độ phát triển của công nghệ hiện đại ở Việt Nam rất khan hiếm. Chương trình hợp tác quốc tế về nghiên cứu, phát triển, sản xuất, ứng dụng NLSH còn quá ít và chưa đạt hiệu quả như mong muốn. - hó khăn về Kênh phân phối và thị trường tiêu thụ: Xăng 5 chưa có được thị phần tại Việt Nam do đó việc xác định sản lượng kinh doanh, số lượng các cây xăng tham gia chương trình triển khai kinh doanh trong giai đoạn thí điểm và sau này vẫn còn mang tính chủ quan. Các Đại lý vẫn còn tâm lý e ngại trong việc tham gia phân phối xăng E5 do yếu tố về kinh tế (phải đầu tư cơ sở hạ tầng, sản lượng bán ra không nhiều, kinh doanh lỗ ), vì vậy mạng lưới phân phối còn thu hẹp. Kho cảng, bến bãi, bồn bể, hệ thống vận chuyển phân phối của PV O L đã được đầu tư nhưng chưa đồng bộ, còn nhiều đầu mối quản lý. Cơ sở hạ tầng (hệ thống kho chứa, vận chuyển và sản xuất phân phối xăng dầu truyền thống) chưa được đầu tư thêm hay cải tạo, chuyển đổi nhằm phục vụ mục đích kinh doanh NLSH dài hạn. Do đặc tính kỹ thuật của xăng 5 nên cần đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng cho pha chế, lưu trữ và phân phối. Tính toán chi tiết cho thấy, cần đầu tư khoảng 90 triệu đồng/cửa hàng xăng dầu/ 1 trụ bơm và khoảng 3,2 tỷ đồng/hệ thống phối trộn tại Tổng kho. Như vậy, chi phí để cải tạo, nâng cấp cơ sở hạ tầng là rất lớn. Đây là nguyên nhân chính mà các đại lý kinh doanh xăng dầu chưa tham gia phân phối xăng 5. Người tiêu dùng chưa được tuyên truyền hay phổ biến về ý nghĩa, vai trò, tầm quan trọng của NLSH đối với an ninh năng lượng, bảo vệ môi trường và sự
51 phát triển bền vững của đất nước cũng như hiệu quả kinh tế - xã hội lâu dài của loại nhiên liệu xăng 5 nên còn phát sinh tâm lý dè dặt, lo lắng khi sử dụng cho các phương tiện của mình. Đặc biệt trong từ cuối năm 2011 đến nay xảy ra hiện tượng các phương tiện giao thông (ô tô, xe máy) bị cháy nổ nhiều, chưa rõ nguyên nhân. Trong khi đó một số báo lại đưa tin không rõ ràng khiến nhiều người tiêu dùng hiểu lầm xăng 5 (xăng pha thanol) là một trong những nguyên nhân gây cháy nổ xe đã làm ảnh hưởng lớn đến công tác kinh doanh xăng 5 của các doanh nghiệp. Xăng pha thanol là loại nhiên liệu mới, lần đầu tiên đưa vào sử dụng tại Việt Nam. Người tiêu dùng chưa có nhiều thông tin nên dễ có tâm lý dè dặt, lo lắng khi sử dụng sản phẩm xăng 5 cho các phương tiện của mình. Vì vậy, cần có thời gian để người tiêu dùng làm quen và chấp nhận NLSH. Mặc dù trên thế giới và tại Việt Nam gần đây đã có nhiều nghiên cứu, đánh giá tác động của xăng pha thanol lên động cơ ô tô, xe máy nhưng các kết quả này vẫn chưa được phổ biến rộng rãi. Bên cạnh đó, việc phổ biến các thông tin này vẫn chưa đầy đủ dẫn đến việc người dùng thực hiện không đúng các khuyến cáo của nhà sản xuất về chủng loại, đời xe thích hợp sử dụng loại nhiên liệu này. Từ đó gây mất lòng tin với người tiêu dùng khi xảy ra sự cố trong quá trình sử dụng xăng 5. Bên cạnh đó, việc sản xuất và kinh doanh NLSH tại Việt Nam đang ở giai đoạn khởi đầu, giá thành sản xuất còn cao, vì vậy giá xăng 5 chưa thể rẻ hơn so với xăng truyền thống nên không kích thích được người sử dụng. Hình 2.4: Hệ thống tồn chứa xăng dầu tại Tổng kho của PV OIL (Nguồn: Tài liệu nội bộ của Tổng Công ty Dầu Việt Nam)
52 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Trong chương 2, tác giả đã phân tích thực trạng kinh doanh của PV OIL và đồng thời phân tích thực trạng hoạt động Marketing sản phẩm xăng 5 mà chủ yếu tập trung và nghiên cứu Marketing – Mix 4P bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị. Kết hợp với việc phát bảng câu hỏi cho 52 khách hàng để từ đó xác định ra các ưu điểm và hạn chế của mỗi chiến lược đang được áp dụng tại các ngân hàng PV OIL được đúc kết lại cụ thể như sau: - PV OIL vẫn chưa xây dựng được các chiến lược Marketing-mix đồng bộ và hiệu quả, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các chiến lược Marketinghiện tại chỉ mang tính chung chung và chưa có sự khác biệt và mang tính đột phá. Hoạt động tác nghiệp chủ yếu dựa vào các chương trình, kế hoạch ngắn hạn. - Sản phẩm xăng 5 bước đầu đã được nhiều người biết, chất lượng sản phẩm giúp bảo môi trường. Tuy nhiên sản phẩm xăng 5 khó nhận biết và khó tiếp cận, chưa tạo ra sự khác biệt nhiều về hình thức sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh. - Các chính sách giá chưa thực sự cạnh tranh với sản phẩm thay thế. Các chiến lược chiêu thị chưa thực sự ấn tượng ghị dấu ấn đậm nét trong lòng khách hàng, tuy nhiên với lợi về quy mộ hoạt động và bước đầu đã tạo được lòng tin của khách hàng về sản phẩm, đã tạo cho PV OIL cơ hội cạnh tranh nếu có thể cải tiến chiến lược Marketingcủa mình để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Những vấn đề đã phân tích ở chương 2 sẽ là cơ sở để đưa ra những giải pháp trong chương 3 nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing chosản phẩm xăng 5 của PV OIL.
53 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM XĂNG SINH HỌC E5 CỦA PV OIL 3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động Marketing tại PV OIL 3.1.1. Quan điểm hoàn thiện Marketing tại PV OIL Trước hết cần khẳng định Marketing là yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại bởi nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường. Nó biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Thực tiễn hoạt động kinh doanh xăng 5 của PV OIL trong những năm qua cho thấy sự thiếu vắng một chiến lược Marketing tổng thể, có bài bản và có định hướng rõ nét. Chính vì vậy, dường như các hoạt động kinh doanh của PV OIL phát triển theo xu hướng tự phát, không có một định hướng rõ ràng. Hệ quả là tình hình kinh doanh xăng 5 của Tổng công ty chưa được cải thiện, chưa tối ưu hoá được lợi nhuận. Để có một chiến lược kinh doanh xăng 5 hiệu quả, phù hợp với yêu cầu của thị trường và phù hợp với nguồn lực nội tại của PV OIL thì việc đưa ra một số giải pháp hoàn thiện Marketing tại PV OIL là một yêu cầu thiết yếu và vô cùng cấp bách nhằm đáp ứng lộ trình áp dung sản phẩm xăng sinh học của chính phủ đã đề ra. 3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện Marketing tại PV OIL Mục tiêu của việc đưa ra một số giải pháp hoàn thiện Marketing là giúp PV OIL có định hướng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. Giúp cho PV OIL chọn được hướng đi đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của thị trường, giúp PV OIL khắc phục những hạn chế, phát huy những ưu điểm.
54 Bảng 3.1: Các chỉ tiêu PV OIL kinh doanh xăng E5 đến năm 2015 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2015 Sản lượng kinh doanh xăng của PV OIL Triệu m3 1,10 SL kinh doanh xăng 5 của PV OIL Nghìn m3 500 Nhu cầu Ethanol nhiên liệu (E100) Nghìn m3 25 Số CHXD kinh doanh xăng 5 CHXD 3.200 (Nguồn: Tài liệu nội bộ của Tổng Công ty Dầu Việt Nam) Dựa vào kết quả kinh doanh từ năm 2010 đến tháng 09/2013 (Bảng 2.1) và kế hoạch kinh doanh xăng 5 đến 2015 (Bảng 3.1) của PV O L cũng như xu hướng phát triển của thị trường và điều kiện có của PV OIL, Tác giả đưa ra mục tiêu cụ thể trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 nhằm để có định hướng đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing của PV OIL như sau: Bảng 3.2: Các mục tiêu cần đạt trong giai đoạn 2013-2020 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2020 Sản lượng kinh doanh xăng của PV OIL Triệu m3 1,50 SL kinh doanh xăng 5 của PV OIL Nghìn m3 1500 Nhu cầu Ethanol nhiên liệu (E100) Nghìn m3 75 Số CHXD kinh doanh xăng 5 CHXD 4000 (Nguồn: Đ xuất của tác giả) 3.2. Các giải pháp hoàn thiện Marketing cho sản phẩm xăng E5 của PV OIL Dựa trên những quan điểm và mục tiêu cần đạt được trong giai đoạn năm 2013 đến năm 2020, cùng với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh, tình hình thực hiện và những hạn chế trong công tác Marketing tại PV OIL cũng
55 như những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của PV OIL hiện nay, tác giả đưa ra Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing của PV OIL thông qua các bước như sau: 3.2.1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Dựa kết quả kinh doanh trong 3 năm qua và kế hoạch triển khai xăng 5 vào quý 4/2013 như đã đề cập mục 2.2 cũng như lộ trình áp dụng sử dụng xăng sinh học E5 của chính phủ,tác giả đề xuất lựa chọn mục tiêu theo khu vực vào tháng 01/2014 như sau: Bảng 3.3: Đề xuất lựa chọn khách hàng mục tiêu theo khu vực Nhu cầu xăng E5 (m3)/tháng Stt Khu vực Thực tế: 30/09/2013 Đề xuất: 30/01/2014 1 TPHCM 365 600 2 Hà Nội 165 300 3 Đà Nẵng 236 500 4 Vũng Tàu 428 900 5 Quảng Ngãi 192 300 6 Cần Thơ 205 400 7 Hải Phòng 171 300 (Nguồn: Đ xuất của tác giả) Công tác nghiên cứu thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, do đó Tổng công ty cần chú trọng đến công tác này. Trong việc phân tích môi trường Marketing, Tổng công ty cần nghiên cứu cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô để từ đó có thể dự báo tổng nhu cầu của thị trường và có hướng đáp ứng thích hợp. Thông qua bộ phận khảo sát thị trường và bộ phận bán hàng cùng nhau phối hợp tìm kiếm thị trường mục tiêu, thị trường chiến lược của Tổng công ty để đẩy nhanh hoạt động Marketing và bán hàng của Tổng công ty. Thị
56 trường mục tiêu Tổng công ty cần hướng đến các tỉnh/thành phố nằm trong lộ trình bắt buộc sử dụng sản phẩm xăng 5, Bộ phận nghiên cứu làm sao phải nắm bắt được các thông tin chủ yếu như mức độ đầu tư, nhu cầu cụ thể, đối thủ cạnh tranh. Để xác định được rằng các chiến lược hiện tại của Tổng công ty có phù hợp với thị trường mục tiêu không? Và đề xuất ra các giải pháp để thực hiện nó nhằm chiếm lĩnh thị trường mục tiêu đã định. Để bao trùm và quản lý được thị trường mục tiêu cũng như chiếm tối đa thị phần thị trường mục tiêu thì Bộ phận Marketing phải thiết lập được bảng tổng hợp danh sách khách hàng mục tiêu, quản lý, theo dõi định kỳ thường xuyên. Thông tin về các sản phẩm cạnh tranh và biến động giá của thị trường xăng dầu: Đây là kênh thông tin ảnh hưởng trực tiếp đến sự chuẩn xác của các quyết định cạnh tranh, tuy đã được quan tâm nhưng chưa thường xuyên, thiếu chuẩn xác. Đối với việc cập nhật thông tin về đối thủ, Tổng công ty cần thiết lập kênh thông tin để cung cấp về tiến độ, khả năng nguồn hàng của các đối thủ, thông tin về các mức giá công bố và thực bán trên các kênh của các đối thủ trong khu vực và dự báo trong những tháng tới, kỳ tới, chính sách bán hàng, quan điểm cạnh tranh, phương thức bán hàng trả chậm của đối thủ. Để cập nhật thông tin chính xác của các đối thủ canh tranh thì bộ phận chuyên trách khảo sát thị trường phải có mối quan hệ thường xuyên với các khách hàng ở kênh bán hàng cá nhân, đại lý, cửa hàng đặc biệt là các thông tin từ khách hàng cho Tổng công ty và một số quan hệ cá nhân khác, Hệ thống thông tin khách hàng: Tổng Công ty chưa quan tâm và triển khai bài bản về kênh thông tin quan trọng này. Tổng Công ty gần như phó mặc và lệ thuộc thông tin về khách hàng vào các nhân viên bán hàng phụ trách. Vì vậy, các cấp quản trị thường bị động và chưa có các quyết định giải quyết thỏa đáng những phàn nàn khiếu nại của khách hàng. Cần phải chuẩn hoá chế độ - nội dung báo cáo cung cấp thông tin về khách hàng của các tiếp thị, cũng như chế độ gửi phiếu thăm dò từng kỳ tháng - quý đến khách hàng, lập hệ thống hồ sơ thông tin - lý lịch về
57 từng khách hàng. Các nhân viên bán hảng phải cập nhật thông tin vào bảng nhật ký thông tin khách hàng và thường xuyên báo cáo cho lãnh đạo phòng. Làm được như vậy, PV OIL mới đưa ra các chính sách - đối sách và quyết định bán hàng có hiệu quả, chiếm được thị phần mục tiêu. 3.2.2. Hoàn thiên hoạt động Marketing 3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm Xăng 5 là một sản phẩm mới lần đầu tiên đưa vào sử dụng tại Việt Nam nên người tiêu dùng còn chưa có nhiều thông tin về sản phẩm này. Trong khi đó, thời gian qua hiện tượng một số phương tiện thông giao thông bị cháy nổ nhiều chưa rõ nguyên nhân, trong khi đó một số báo chí lại đưa tin không rõ ràng, chính xác khiến nhiều người tiêu dùng hiểu lầm xăng 5 (xăng pha hanol) là nguyên nhân cháy nổ xe. Vì vậy, việc tăng khả năng nhận biết và tạo lòng tin cho khách hàng là rất quan trọng, đặc biệt đối với việc kinh doanh xăng 5. Vì đây là sản phẩm mới đang phải từng bước tạo dựng chỗ đứng trên thị trường, vì vậy bên cạnh việc quảng bá sản phẩm với đầy đủ các thông tin sản phẩm cần có những biện pháp kiểm soát chặt chẽ trong việc đảm bảo chất lượng về sản phẩm cũng như dịch vụ. Tác giả đề xuất một vài biện pháp sau: Thiết lập hệ thống kiểm soát hữu hiệu nhằm phát hiện các sai phạm và ghi nhận các cây xăng trung thực làm điểm đến tin cậy cho người tiêu dùng. Cụ thể như kiểm tra đột xuất và thường xuyên các CHXD, đại lý/tổng đại lý của PV OIL và xử lý triệt để, đồng thời công bố cho toàn hệ thống PV OIL nhằm rút kinh nghiệm khi phát hiện có gian lận trong kinh doanh, hoặc thông qua các đường dây nóng, các kênh lấy ý kiến khách hàng để ghi nhận và nắm bắt các thông tin về cung cấp sản phẩm, dịch vụ của các CHXD, đại lý/tổng đại lý. Thành lập bộ phận kỹ thuật để xử lý, giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm và các ảnh hưởng của NLSH đối với động cơ ô
58 tô, xe máy. Đây là một trong các bộ phận góp phần tuyên truyền, phổ biến thông tin về sản phẩm xăng sinh học đến người dân. Đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng trong việc duy trì khách hàng đến với sản phẩm mới này, đồng thời tạo dựng uy tín và thương hiệu cho Tổng Công ty, góp phần phát triển mạng lưới kinh doanh xăng 5. Cụ thể: - Tổng Công ty chỉ đạo các Đơn vị kinh doanh, CHXD, đại lý/tổng đại lý phải tuân thủ đúng những hướng dẫn quy định của Nhà nước/Tập đoàn/ Tổng công ty về việc sản xuất, pha chế kinh doanh các sản phẩm xăng dầu. - Ban NLSH chủ trì phối hợp với ban Kỹ thuật công nghệ trong việc hợp tác với các đơn vị trong và ngoài ngành triển khai các đề tài nghiên cứu trong lĩnh vực NLSH, ứng dụng các kết quả nghiên cứu để nâng cao chất lượng sản phẩm, đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. - Ban Kỹ thuật Công nghệ dầu khí phải thường xuyên chú trọng công tác quản lý hàng tồn kho, giảm thiểu thời gian tồn trữ để luôn đảm bảo chất lượng của sản phẩm vì xăng 5 rất dễ hấp thụ nước từ môi trường bên ngoài nên thời gian lưu trữ kéo dài sẽ ảnh hưởng đến chất lượng. - Các CHXD để bảng công bố chất lượng sản phẩm để người tiêu dùng được biết rõ ràng. 3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá Hệ thống phân phối xăng dầu của PV OIL chủ yếu thông qua các Đại lý/Tổng Đại lý, kênh bán hàng này chiếm hơn 60% tổng sản lượng của PV OIL. Vì vậy, cần có các chính sách hỗ trợ để thu hút các khách hàng tiềm năng này. Cụ thể:  Đối với hệ thống Đại lý/Tổng đại lý: Nhằm khuyến khích các Đại lý chuyển sang kinh doanh xăng 5, ngoài việc xây dựng mức thù lao đối với Đại lý cao hơn từ 100-200 đồng/lít so với xăng 92 truyền thống, PV OIL cần triển khai thực hiện Chính sách Đại lý bán lẻ trong đó các Đại lý kinh doanh xăng 5 sẽ được áp dụng các chính sách sau:
59 - Áp dụng chiết khấu tối thiểu 400 đồng/lít giao hàng tại CHXD của Đại lý. - Áp dụng thù lao bổ sung 200 đồng/lít cho toàn bộ lượng xăng 5 do CHXD của Đại lý/Tổng Đại lý bán ra. - Nếu Đại lý chỉ bán xăng 5 thay cho xăng truyền thống, khách hàng sẽ được PV OIL chi trả chi phí quảng cáo thương hiệu PV OIL (trang bị bảng hiệu, hộp đèn, bảng giá, băng rôn để quảng cáo và tuyên truyền về xăng 5) tại CHXD của Đại lý/Tổng Đại lý.tại các CHXD của Đại lý tương đương 200 đồng/lít. Cụ thể như sau: + Nếu sản lượng bán xăng 5 trong tháng đó đạt từ 70% tổng lượng bán tại CHXD Đại lý trở lên Đại lý sẽ được thanh toán chi phí quảng cáo hàng tháng tương đương với tổng sản lượng bán các loại mặt hàng xăng dầu tại CHXD Đại lý nhân với 200 đồng/lít; + Nếu sản lượng bán xăng sinh học 5 trong tháng đó đạt thấp hơn 70% tổng lượng bán tại CHXD Đại lý sẽ thanh toán chi phí quảng cáo hàng tháng tương đương với sản lượng bán xăng sinh học E5 tại CHXD nhân với 200 đồng/lít. - CHXD của Đại lý tại trung tâm Tỉnh/thành phố mà sản lượng bán lẻ ổn định hàng tháng tối thiểu 300 m3 và có bán xăng 5 với sản lượng tối thiểu bằng 10% tổng sản lượng bán ra sẽ được chi trả chi phí quảng cáo thương hiệu PV OIL tại các CHXD của Đại lý tương đương 150 đồng/lít. - Hỗ trợ toàn bộ hoặc từng phần chi phí chuyển đổi công nghệ cho CHXD từ bán xăng thông dụng sang bán xăng 5. - Hỗ trợ toàn bộ hoặc một phần chi phí đầu tư ban đầu để cải tạo, sửa chữa CHXD để chuyển sang kinh doanh xăng 5. Vì chi phí đầu tư kinh doanh xăng 5 ban đầu khá lớn dễ tạo tâm lý e ngại cho các Đại lý/tổng đại lý khi nhận kinh doanh mặt hàng này. Vì vậy, PV OIL cần có chính sách tài trợ một phần chi phí đầu tư lúc đầu để hỗ trợ, tạo động lực cho các đơn vị phân phối sản phẩm xăng 5. - Miễn phí lắp đặt các biển hiệu quảng cáo, tuyên truyền về NLSH tại cửa