Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM

126 trang tranphuong11 28/01/2022 3362

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_anh_huong_cua_van_hoa_to_chuc_den_su_hai_long_cong.pdf

Nội dung text: Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM NGUYỄN THỊ LỆ QUYÊN Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM NGUYỄN THỊ LỆ QUYÊN Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh Doanh Mã số: 60340102 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
i LỜI CAM ĐOAN Tôi, Nguyễn Thị Lệ Quyên, xin cam đoan luận văn “Sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nào khác trước đây. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 9 năm 2013. Nguyễn Thị Lệ Quyên -
ii MỤC LỤC Trang bìa phụ i Lời cam đoan i Mục lục ii Bảng viết tắt v Danh mục các bảng vi Danh mục biểu đồ vii Tóm tắt luận văn viii CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 3 1.3. Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu 3 1.4. Ý nghĩa của đề tài 4 1.5. Kết cấu của bài báo cáo nghiên cứu 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 7 2.1. Văn hóa 7 2.1.1. Khái niệm văn hóa 7 2.1.2. Văn hóa dân tộc 7 2.1.3. Ảnh hưởng văn hóa dân tộc lên văn hóa tổ chức: 10 2.1.4. Đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam theo quan điểm của Hofstede 11 2.1.5. Văn hóa tổ chức 13
iii 2.1.6. Các thành phần của văn hóa tổ chức 14 2.1.7. Tổng kết các thành phần văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa các thành phần với văn hóa tổ chức 20 2.2. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 25 2.2.1. Khái niệm 25 2.2.2. Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 25 2.2.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức 28 2.3. Sự hài lòng về công việc của nhân viên 28 2.3.1. Khái niệm 28 2.3.2. Thành phần của sự hài lòng công việc 29 2.3.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng nhân viên 31 2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 32 2.4.1 Mô hình 32 2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 33 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35 3.1. Quy trình nghiên cứu: 35 3.2. Thiết kế nghiên cứu 35 3.3. Phương pháp xử lý số liệu: 41 3.4. Phương pháp chọn mẫu: 45 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48 4.1. Thống kê miêu tả mẫu 48 4.2. Đánh giá thang đo 50 4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 50 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 52
iv 4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu: 55 4.3.1. Phân tích tương quan 55 4.3.2. Phân tích hồi quy 56 4.5. Thảo luận 63 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 67 5.1. Kết luận 67 5.2. Hàm ý cho nhà quản trị 68 5.2.1 Định hướng nhân viên 68 5.2.2. Trách nhiệm xã hội: 70 5.2.3. Nhấn mạnh sự hợp tác 72 5.2.4 Tập trung vào khách hàng: 73 5.2.5. Sự đổi mới 74 5.3. Đóng góp của luận văn 75 5.4. Hạn chế của đề tài 76 5.5. Kiến nghị 76
v BẢNG VIẾT TẮT FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài EMP: Định hướng nhân viên CUS: Tập trung vào khách hàng INN: Sự đổi mới SCR: Trách nhiệm xã hội COOP: Nhấn mạnh sự hợp tác ORIGIN: Nguồn gốc sở hữu VN: Việt Nam CBNV: Cán bộ nhân viên VHTC: Văn hóa tổ chức R&D: Nghiên cứu và phát triển
vi DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1: Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu 40 Bảng 3.2: Đầu tư trực tiếp của nước ngoài được cấp phép vào Việt Nam theo Châu lục (lũy kế các dự án còn hiệu lực đến 31/12/2011) 46 Bảng 4.1. Thống kê mẫu 49 Bảng 4.2. Bảng kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần của văn hóa tổ chức 51 Bảng 4.3: Kết quả Cronbach’s Alpha của biến phụ thuộc sự gắn kết và sự hài lòng của nhân viên 52 Bảng 4.4: Bảng kết quả phân tích EFA đối với thang đo các thành phần của văn hóa tổ chức 53 Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự hài lòng 54 Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự gắn kết 55 Bảng 4-7: Bảng ma trận tương quan 55 Bảng 4.8: Thể hiện kết quả hồi quy đa tầng của biến sự hài lòng công việc đến nhân viên SAS 57 Bảng 4.9: Bảng hệ số xác định R (biến phụ thuộc COMMIT) 60 Bảng 4.10: Kết quả hồi qui ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 61
vii DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa (biến phụ thuộc SAS) 59 Biểu đồ 4.2: Biểu đồ P-P Plot (biến phụ thuộc SAS) 60 Biểu đồ 4.3: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa (biến phụ thuộc COMMIT) 62 Biểu đồ 4.4: Biểu đồ P-P Plot (biến phụ thuộc COMMIT) 63 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Các thành phần chung của văn hóa tổ chức được sử dụng trong các nghiên cứu trước đây 21 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên 33 Hình 3.1: Sơ đồ qui trình nghiên cứu 35
viii TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn nghiên cứu sự khác biệt do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức giữa các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài. Nghiên cứu đã sử dụng thang đo của Tsui và đồng sự (2002) kết hợp với thang đo của Tsai Yafang (2011) để đo lường văn hóa tổ chức. Các thành phần của văn hóa tổ chức theo mô hình nghiên cứu là định hướng nhân viên, tập trung vào khách hàng, sự đổi mới, nhấn mạnh sự hợp tác và trách nhiệm xã hội. Biến phụ thuộc được đo bằng thang đo sự hài lòng chung (JIG) và sự gắn kết vì tình cảm của Meyer và Allen (1990). Nghiên cứu đã khảo sát 338 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại Thành phố Hồ Chí Minh ở các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát của thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để đánh giá, kiểm định thang đo và giả thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hồi quy đa tầng với biến giả nguồn gốc sở hữu để so sánh sự khác nhau về văn hóa tổ chức giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên. Kết quả kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA cho thấy các thành phần văn hóa tổ chức của thang đo phù hợp với nghiên cứu này. Bốn yếu tố của văn hóa tổ chức là “định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, nhấn mạnh sự hợp tác, nhấn mạnh tinh thần trách nhiệm” ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết tổ chức. Yếu tố “sự đổi mới” chỉ ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức nhưng không ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên. Các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có mức độ hài lòng công việc cao hơn so với các doanh nghiệp Việt Nam , nhưng không có sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài.
ix Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp các nhà quản trị của các doanh nghiệp Việt Nam và nước ngoài hiểu rõ hơn sự hài lòng công việc và sự gắn kết tổ chức dưới tác động của yếu tố văn hóa tổ chức. Đặc biệt là các nhà quản trị Việt Nam cần chú trọng việc xây dựng và điều chỉnh văn hóa tổ chức phù hợp hơn nhằm tăng mức độ hài lòng công việc của nhân viên so với các doanh nghiệp FDI. Đồng thời, nghiên cứu giúp các tổ chức, đơn vị kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài mạnh dạn đầu tư vào thị trường Việt Nam nơi có mức độ gắn kết bằng với các doanh nghiệp nội địa nhưng mức độ hài lòng công việc cao hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực văn hóa tổ chức và hành vi trong tổ chức.
1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1. Lý do chọn đề tài Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng và mạnh mẽ, Việt Nam đã và đang kêu gọi và thu hút nhiều nguồn vốn nước ngoài đầu tư. Điều đó đã tạo ra cho các tổ chức Việt Nam nhiều cơ hội học hỏi, trao đổi kinh nghiệm và công nghệ với tổ chức nước ngoài. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển ngay chính “sân nhà” buộc các tổ chức Việt nam phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Bên cạnh các giải pháp cạnh tranh truyền thống như đổi mới công nghệ, tăng cường nguồn vốn thì quan điểm mới mẻ về “vũ khí” nhân lực đang được các tổ chức chú trọng. Theo Dava Ulrichi “nếu xây dựng lợi thế cạnh tranh, phải là cái mà khách hàng của ta, đối thủ của ta không sao chép được, đó là nhân lực”(trích từ Nguyên Hằng, 2011). Nhân lực, chất xám và kinh nghiệm trở nên quan trọng không kém gì các tài sản tài chính hay công nghệ hiện đại. Sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên là giá trị và mục tiêu của tổ chức vì nó có mối quan hệ chặt chẽ với thành công của tổ chức. Một vài nghiên cứu đã chứng minh rằng nhân viên càng hài lòng với công việc thì càng ít vắng mặt (Hackett & Guion, 1985) và càng ít nghỉ việc (Carsten& Spector, 1987) và thỏa mãn hơn với đời sống của họ (Judge & Watanabe, 1993). Nhân viên càng gắn bó với tổ chức thì càng ít có dự định nghỉ việc (Mathieu & Zajac, 1990) và nghỉ việc (Netemeyer, Burton, & Johnston, 1995) và làm việc hiệu quả hơn (Mathieu & Zajac, 1990). Các nghiên cứu của Sempane, Rieger, Roodt (2002), Lund(2003), Shah, Memon, Laghari(2011), Shubagi và Zahari (2012) đã chứng minh rằng văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên, đồng thời văn hóa tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức (Karia & Asaari, Mhah (2006) ; Boon, Safa and Arumugam (2006), Ghina (2012). Thấu hiểu văn hóa tổ chức là điều thật cần thiết vì nó liên quan đến tư tưởng, cảm xúc, tương tác giữa các nhân viên và thành công của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).
2 Văn hóa tổ chức được nghiên cứu khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Văn hóa tổ chức chính là tài sản vô hình của mỗi tổ chức. Sự hiểu biết về tầm quan trọng của văn hóa tổ chức là điều hiển nhiên khi hầu hết các doanh nghiệp có văn hóa tổ chức được xây dựng tốt đều đạt được thành công trong các lĩnh vực (Flamholtz và Randle, 2000). Có thể lấy vài ví dụ điển hình như công ty Contiental Airlin, KFC, Ernst and Young của Mỹ hay Huyndai Car của UK đã trở thành những tổ chức dẫn đầu thị trường khi thay đổi văn hóa tổ chức thành công và sự thay đổi này đã mang lại những tác động tích cực to lớn đến kết quả của tổ chức. Hay có thể kể đến công ty cà phê Starbuck chỉ với 2 cửa hàng bán lẻ tại USA trong những ngày đầu thành lập đến nay có hơn 2500 cửa hàng trên toàn thế giới chỉ trải qua vài thế thập kỷ. Đó là kết quả vượt bậc mà văn hóa tổ chức mang lại khi các tổ chức này đã nhận thấy rằng văn hóa tổ chức là yếu tố thiết yếu mang lại thành công cho tổ chức và đưa ra quan điểm là “cách thức mà chúng tôi đối xử với nhân viên ảnh hưởng đến cách mà nhân viên chúng tôi đối xử với khách hàng và thành công của chúng tôi ảnh hưởng bởi hiệu quả làm việc của nhân viên” (Flamholtz và Randle, 2000). Những năm gần đây, nhiều tổ chức Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có những tổ chức không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hóa tổ chức cho công ty mình. Tuy nhiên, văn hóa tổ chức phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta hình thành văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa tổ chức của nước chủ nhà. Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ. Một điều thú vị đã được chứng mình là mức độ thỏa mãn và gắn kết của nhân viên bị ảnh hưởng bởi văn hóa. Ví dụ như trong nghiên cứu của Luthans và đồng sự (1985) thấy rằng nhân viên của Mỹ có mức độ gắn kết cao hơn so với nhân viên của Nhật Bản và Hàn Quốc và Lincoln và Kalleberg (1985) thấy rằng mức độ thỏa mãn của
3 nhân viên ở Mỹ cao hơn Nhật. Vấn đề đặt ra là liệu có sự khác nhau giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp nội địa về văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc và sự gắn kết của người Việt Nam không? Để trả lời câu hỏi này, nghiên cứu “ Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến mức độ hài lòng và sự gắn kết của nhân viên: So sánh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM” được thực hiện với hi vọng làm sáng tỏ vấn đề này và tìm ra các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và sự gắn kết của nhân viên ở tổ chức Việt Nam và các tổ chức FDI, giúp các nhà quản trị xây dựng và hoàn thiện văn hóa tổ chức của mình cho phù hợp để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực hiệu quả. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu của đề tài đặt ra các mục tiêu cơ bản là: - Kiểm định sự khác biệt do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc của nhân viên giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM - Kiểm định sự khác biệt do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau: Liệu có sự khác nhau do sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết tổ chức của nhân viên đang làm việc ở doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP. HCM ? 1.3. Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu Phạm vi: Do hạn chế về nguồn nhân lực, thời gian và tài chính nghiên cứu được thực hiện ở thành phố Hồ Chí Minh một trung tâm kinh tế, văn hóa và giáo dục
4 quan trọng của Việt Nam nơi tập trung rất nhiều các tổ chức của Việt Nam và nước ngoài, đa dạng về loại hình tổ chức và ngành nghề kinh doanh. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là văn hóa tổ chức của doanh nghiệp và các thành phần của nó, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Tác động của nguồn gốc doanh nghiệp lên văn hóa tổ chức làm ảnh hưởng đến sự thõa mãn công việc và sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Đối tượng khảo sát: Mẫu 1: Các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức Việt Nam tại TP.HCM Mẫu 2: Các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài tại TP. HCM Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với các nhân viên đang làm việc toàn thời gian của doanh nghiệp Việt Nam và FDI tại TP.HCM. Mục đích của phương pháp định tính để bổ sung và hiệu chỉnh các biến thang đo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Mẫu được thu thập bằng bảng câu hỏi. Sau khi mẫu được thu thập đủ số lượng yêu cầu, dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS. 1.4. Ý nghĩa của đề tài
5 Văn hóa tổ chức giữ vị trí rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ chức, vì vậy đề tài nghiên cứu này đem lại ý nghĩa thực tiễn cho các tổ chức, cụ thể như sau: - Kết quả nghiên cứu khẳng định mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết nhân viên cũng như mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng công việc của nhân viên. - Nghiên cứu giúp các nhà quản lý của các tổ chức Việt Nam và tổ chức FDI đang hoạt động kinh doanh tại Việt Nam xác định được mức độ và các thành phần văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết. Từ đó, các nhà quản lí sẽ xây dựng hoặc hoàn chỉnh cho tổ chức nền văn hóa phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên, đặc biệt các nhân viên giỏi và các nhà quản lý cao cấp gắn bó lâu dài với tổ chức. - Kết quả nghiên cứu cung cấp cho các tổ chức, đơn vị tư vấn dữ liệu về thái độ, hành vi của người lao động đối với văn hóa trong doanh nghiệp nước ngoài. - Nghiên cứu cũng là tài liệu tham khảo cho các học viên, sinh viên và quản lý có quan tâm đến yếu tố văn hóa tổ chức và hành vi nhân sự. 1.5. Kết cấu của bài báo cáo nghiên cứu Kết cấu báo cáo của luận văn được chia làm năm chương như sau: Chương 1: Giới thiệu tổng quan nghiên cứu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu. Chương 2: Trình bày các cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức, sự gắn kết, sự hài lòng của nhân viên và mối liên hệ giữa chúng. Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu. Chương 3: Đề cập đến phương pháp nghiên cứu để kiểm định các thang đo và kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu cùng các giải thuyết đã đề ra. Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận
6 Chương 5: Kết luận lại kết quả tìm được trong nghiên cứu và một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên do yếu tố văn hóa tổ chức tác động. Trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức và sự gắn kết với tổ chức, sự hài lòng của nhân viên, và mối liên hệ giữa chúng, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu và giả thuyết. 2.1. Văn hóa 2.1.1. Khái niệm văn hóa Văn hóa là lĩnh vực rộng lớn, rất phong phú và đa dạng, do đó khái niệm văn hóa cũng rất đa nghĩa. Nhà triết học cổ đại E. Heriot cho rằng “cái gì còn lại khi tất cả những thứ khác bị quên đi-Cái đó chính là văn hoá”. Văn hoá là một bộ phận của môi trường mà bộ phận đó thuộc về con người, nói cách khác, tất cả những gì không thuộc về tự nhiên, thì đều là văn hoá (trích từ Đỗ Thị Phi Hoài, 2009). Bác Hồ chúng ta cũng đã khẳng định “Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sinh tồn” (trích từ Nguyễn Ngọc Quyến, 2004). Tổng Giám đốc UNESCO Federico Mayor đưa ra một định nghĩa: "Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân tộc tự khẳng định bản sắc riêng của mình" (trích từ Nguyễn Trần Bạt, 2011) 2.1.2. Văn hóa dân tộc
8 Có con người là có văn hóa, có dân tộc là có văn hóa dân tộc (Ngô Đức Thịnh, 2007). Văn hóa dân tộc là đề tài phong phú được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, trong đó nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất của văn hóa dân tộc và quản trị kinh doanh quốc tế là Hofstede. Năm đại lượng văn hóa của Hofstede Đại lượng thứ nhất: khoảng cách quyền lực (Power Distance) Đại lượng văn hóa này thể hiện khoảng cách giữa người nắm quyền và người bị cai trị trong xã hội. Quyền lực được phân phối bất bình đẳng trong xã hội. Trong xã hội có khoảng cách quyền lực thấp, mọi người cố gắng để tạo nên sự bình đằng trong xã hội, và đây được xem là mục đích chung của xã hội. Ngược lại, trong xã hội có khoảng cách quyền lực lớn, người dân ngoan ngoãn phục tùng lãnh đạo, con cái luôn tuân theo lời cha mẹ. Trong xã hội có khoảng cách quyền lực lớn, nhà cầm quyền cố gắng duy trì khoảng cách này. ( Đại lượng thứ hai: chủ nghĩa cá nhân (Individualism) và chủ nghĩa tập thể (collectivism) Chủ nghĩa cá nhân theo phương diện xã hội, chính trị hoặc đạo đức trong đó nhấn mạnh đến sự độc lập của con người và tầm quan trọng của tự do và tự lực của mỗi cá nhân. Những người theo chủ nghĩa cá nhân chủ trương không hạn chế mục đích và ham muốn cá nhân. Họ phản đối sự can thiệp từ bên ngoài lên sự lựa chọn của cá nhân - cho dù sự can thiệp đó là của xã hội, nhà nước, hoặc bất kỳ một nhóm hay một thể chế nào khác. Trái lại, chủ nghĩa tập thể là xã hội nhấn mạnh đến công xã, nhóm, xã hội hoặc mục tiêu quốc gia cần được đặt ưu tiên hơn mục đích cá nhân ( Đại lượng thứ ba: Né tránh bất ổn (uncertainty avoidance) Đại lượng văn hóa này nói lên mức độ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những điều mới mẻ của một cộng đồng.
9 Một quốc gia có điểm số cao về né tránh bất ổn sẽ không sẵn sàng chấp nhận những điều mới lạ, những thay đổi mà họ chưa từng trải nghiệm. Kết quả là những xã hội như thế thường sống bằng truyền thống, bằng các luật định và suy nghĩ do người xưa để lại. Các tư tưởng mới thường khó khăn khi xâm nhập vào quốc gia có điểm số né tránh bất ổn cao.( Một quốc gia có điểm số thấp về tránh rủi ro sẽ không quan tâm lắm đến rủi ro và những điều không lường trước được. Họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử nghiệm. Trong xã hội như thế, các giá trị được coi là truyền thống sẽ thay đổi thường xuyên, và ít gò bó bởi các luật định trước. ( Đại lượng thứ tư: Nam quyền (masculinity) và nữ quyền (femininity) Văn hóa nam quyền đại diện cho xã hội chú trọng đến sự thành công, chủ nghĩa anh hùng, sự quyết đoán và trọng vật chất. Nhìn chung, xã hội nam quyền cạnh tranh hơn. Ngược lại, xã hội nữ quyền ưu tiên sự hợp tác, tính khiêm tốn, chăm sóc cho những người yếu đuối và chất lượng cuộc sống. Nhìn chung, xã hội nữ quyền chú trọng sự hòa thuận. (( Đại lượng thứ năm: Hướng tương lai (long-term orientation) Trong xã hội hướng tương lai (long-term orientation), người ta sẽ quý trọng sự bền bỉ, thích tiết kiệm, sắp xếp các mối quan hệ theo thân phận hay đẳng cấp xã hội. Nói cách khác, các cá nhân trong xã hội hướng tương lai luôn lo lắng tương lai của mình sẽ về đâu, họ tiết kiệm chi tiêu để dành dụm cho những lúc trái nắng trở trời hay về già, họ trông đợi việc kiên gan sẽ đem lại thành công trong tương lai. Xã hội hướng tương lai cũng coi trọng "kết quả cuối cùng" (virtue) hơn là "sự thật" (truth), họ thường lấy kết quả biện hộ cho phương tiện. Ngược lại, xã hội hướng hiện tại và quá khứ thường thích hưởng thụ, trưng diện cho bằng bạn bằng bè hơn là dành dụm. Người trong xã hội hướng hiện tại nhấn mạnh vào kết quả tức thời, thay vì trông đợi vào sự kiên nhẫn. Quan hệ xã hội mang tính sòng phẳng, ngang hàng, không phụ thuộc vào thân phận hay đẳng cấp. Họ coi trọng "sự thật" (truth) hơn là "kết quả
10 cuối cùng" (virtue), do đó thường làm điều (mà họ cho là) đúng tại thời điểm hiện tại, thay vì băn khoăn về kết quả trong tương lai (tqvn2004). 2.1.3. Ảnh hưởng văn hóa dân tộc lên văn hóa tổ chức: Văn hóa ảnh hưởng đến tổ chức vì nó ảnh hưởng đến giá trị, nhận thức, niềm tin của con người có đặc tính riêng biệt ở từng quốc gia và được con người mang văn hóa này đến với tổ chức. Nếu như các tổ chức trong một quốc gia phân biệt nhau bởi văn hóa tổ chức thì văn hóa dân tộc chính là đặc điểm để phân biệt trong nền kinh doanh quốc tế. Vì thế, có thể nói văn hóa tổ chức của Trung Quốc hoàn toàn khác văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp Anh. Văn hóa dân tộc ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức. Nước Pháp có khoảng cách quyền lực lớn, quản lý không gần gũi với nhân viên, trái lại Irasel và Thụy Điển có khoảng cách quyền lực thấp, khả năng làm việc nhóm tốt hơn, hiệu quả hơn. Ở Hồng Kông, cũng có khoảng cách quyền lực lớn, phần trăm nhân viên cảm thấy khó chịu hay bị sỉ nhục khi bị xúc phạm cao hơn hơn so với các nước có khoảng cách quyền lực thấp như Mỹ. Các nước như Thụy Điển, Đan Mạch có mức độ né tránh bất ổn thấp, họ ít quan tâm đến các quy tắc và nghi thức để đối phó với sự căng thẳng và lo lắng so với các nước có mức độ né tránh bất ổn cao như Hy Lạp, Bồ Đào Nha hay Nhật Bản (Matsumoto, 2000 trích từ Donmez, 2007). Những nhân viên ở nước có mức độ né tránh bất ổn cao thích cuộc sống ổn định và an toàn, né tránh xung đột, có khả năng chịu đựng thấp (Tosi và các đồng sự, 2000 trích từ Donmez, 2007). Ở các nước có chủ nghĩa cá nhân như Bắc Mỹ, Tây Âu, những thử thách trong công việc luôn được yêu thích và có cuộc sống riêng tư, trái lại với các nước theo chủ nghĩa tập thể như Châu Mỹ La Tinh, hay các nền văn hóa phương Đông phụ thuộc và chia sẽ với cộng đồng và đây là giá trị rất quan trọng trong xã hội các nước này (Woods, 2001 trích từ Donmez, 2007).
11 Ở các nước có nền văn hóa nam quyền như Nhật Bản, tiền lương và công nhận bản thân được xem là quan trọng hơn môi trường làm việc dễ chịu, đồng nghiệp thân thiện những yếu tố mà được quan tâm nhiều ở các nước có nền văn hóa nam quyền thấp (Donmez, 2007). Trong nền văn hóa nam quyền, người ta quyết đoán hơn và quan tâm hiệu quả cao trong công việc. Trái lại, các nước có nền văn hóa nam quyền thấp quan tâm đến hài lòng công việc, nhấn mạnh sự tham gia của nhân viên (Tosi và các đồng sự, 2000 trích từ Donmez, 2007). 2.1.4. Đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam theo quan điểm của Hofstede Thông qua quan sát và miêu tả, Hofstede mô tả văn hóa Việt Nam có khoảng cách quyền lực cao, né tránh bất ổn vừa phải, mức độ cá nhân thấp, nam tính vừa phải và định hướng tương lai dài hạn ( Khoảng cách quyền lực cao Quang & Vương (2002); Scott, Bishop, và Chen (2003) cho rằng trong văn hóa Việt Nam có mối quan hệ theo chiều dọc với mức độ cao của sự phù hợp và kiểm soát xã hội. Xã hội Việt Nam là xã hội tập trung toàn bộ quyền lực vào chính phủ duy nhất và cũng là một hệ thống phân cấp theo chiều dọc trong các tổ chức kinh doanh trong một thời gian dài, kết quả hình thành nên cấu trúc ra quyết định tập trung và quyền lực tập trung cao (Napier, 2006). Như lập luận của Lâm Nguyễn (2001) văn hóa khoảng cách quyền lực cao đã thúc đẩy mạnh mẽ việc phân quyền trong việc thiết lập công việc và người lao động Việt Nam thừa nhận và tuân thủ mối quan hệ cấp trên – cấp dưới rõ ràng. Mức độ cá nhân thấp Việt Nam luôn coi mình là một phần của một tập thể lớn và nhấn mạnh sự phù hợp với các chuẩn mực gia đình và xã hội (Smith, Phạm, 2003). Người Việt Nam có phong cách tư duy và thích hoạt động nhóm và việc ra quyết định sẽ mang lại lợi ích cho cả nhóm thay vì mục tiêu cá nhân. Họ có xu hướng làm việc cùng nhau trong sự hòa hợp và hợp tác, tìm kiếm an toàn và bảo vệ bằng cách trung thành với
12 nhóm (Nguyen & Mujtaba, 2011). Trái lại, văn hóa phương Tây, đặt giá trị cá nhân lên trên (Borton, 2000). Nguyen & Mujtaba (2011) quan sát thấy rằng người dân Việt Nam phát triển một mạng lưới rộng giữa những người bạn, người thân, đồng nghiệp, và các đối tác kinh doanh, dựa trên mối quan hệ cá nhân thân thiết. Như ở các nước châu Á khác, giá trị gia đình là một tính năng chiếm ưu thế trong văn hóa Việt Nam, mà có thể được quan sát thấy trong phong cách quản lý kinh doanh của họ. Quản lý không chỉ quan tâm đến nhân viên tại nơi làm việc, mà còn quan tâm đến đời sống gia đình của họ, và thường làm hết sức mình để hỗ trợ các vấn đề trong cuộc sống. Người thân của nhân viên được ưu tiên tuyển dụng và gây quỹ để hỗ trợ cho các nhân viên gặp khó khăn tài chính. (Quang & Vương, 2002). Ngoài ra, lao động Việt Nam có xu hướng xem công ty như gia đình thứ hai của mình (Giải pháp Nhân sự Việt Nam, 2010, tr. 24). Nam quyền trung bình Chỉ số này của Việt Nam được đánh giá ở mức trung bình thấp, có nghĩa, dường như mang yếu tố của “nữ quyền” hơn của “nam quyền”. Truyền thống của văn hóa Việt Nam theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ. Xuất phát từ nhận thức “giữ thể diện” nên cách thể hiện của cá nhân và tổ chức Việt Nam nói chung muốn tránh sự từ chối và sự chỉ trích mạnh mẽ một cách trực diện một công việc hay một hành động nào đó. Họ cho rằng nói “không” một cách thẳng thắn sẽ làm tổn thương đến đối tác và ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài. (tqvn2004) Né tránh bất ổn vừa phải Như khẳng định bởi Hofstede (2001), Việt Nam có sự né tránh bất ổn vừa phải, có nghĩa là người Việt Nam lo sợ bị đo dọa bởi các tình huống không chắn chắn và cố gắng tránh nó bằng cách thiết lập quy tắc chính thức hơn. Họ có lo ngại rủi ro ở mức độ cao, trì hoãn đưa ra quyết định ngay lập tức khi họ cảm thấy không chắc
13 chắn, và từ chối các hành vi và ý tưởng bất thường (Quảng & Vương, năm 2002; Fan và Zigang, 2004). Hướng đến tương lai ở mức tương đối cao Cũng như một số nước Hong Kong, Nhật Bản và vài nước châu Á khác chịu ảnh hưởng triết lý Khổng tử của Trung Quốc cho rằng: sự ổn định là dựa trên sự tôn trọng tôn ti trật tự của xã hội và gia đình được coi là khuôn mẫu cho tổ chức xã hội. Điều này chi phối cách xây dựng chiến lược của các tổ chức thường theo xu hướng lâu dài: nhấn mạnh đến truyền thống và đạo đức xã hội, khác với nhóm nước có xu hướng ngắn hạn thể hiện trong tầm nhìn: chú trọng đến tiêu dùng và hiệu quả. Mức độ chịu ảnh hưởng này của Việt Nam ở mức trên trung bình trong các nước được nghiên cứu. Tuy nhiên đặc điểm này hiện cũng đang bị thử thách do Việt Nam hiện chịu tác động mạnh của văn hóa tiêu dùng từ bên ngoài xâm nhập thông qua vệ tinh viễn thông, buôn bán quốc tế và sự yếu kém của năng lực. Hiện tượng chụp giật, thiếu ổn định, ít quan tâm đến đạo đức đang là “vấn đề" trong nhiều hoạt động của Việt Nam 2.1.5. Văn hóa tổ chức Khái niệm văn hóa tổ chức đã trở nên phổ biến từ những năm thập niên 80. Một số khái niệm của văn hóa tổ chức được xem như là qui luật quan sát hành vi trong mối tương tác của con người trong tổ chức, một số khái niệm cho rằng văn hóa tổ chức giữ vị trí ưu thế trong tổ chức (Deal và Kennedy, 1982), một số quan niệm khác nhận định văn hóa tổ chức như là một nhận thức phù hợp trong tổ chức (Robbins, 1996) Pettigrew (1990) và Ritchie (2000) cho rằng văn hóa tổ chức như một phương tiện để ổn định hành vi, như một chất keo gắn kết tổ chức được tạo thành thông qua sự giao tiếp và phối hợp giữa các nhân viên, vô hình chung tạo ra một hàng rào bảo vệ ngăn cách giữa nội bộ công ty và môi trường bên ngoài.
14 Văn hóa tổ chức không chỉ “suy nghĩ, giá trị và hành động” mà còn là mô hình thống nhất của sự chia sẻ, học hỏi và hợp tác của nhóm và cá nhân trong tổ chức (Lawson và Shen (1998) Văn hóa tổ chức thay đổi theo thời gian và trở thành một chức năng “vô thức” của một tổ chức. Cả Morgan và Schein đều chỉ ra rằng những quản lý chủ chốt giữ vai trò trong việc tạo dựng và điều chỉnh văn hóa. Schein (1996) tuyên bố rằng “văn hóa tổ chức được tạo ra bởi lãnh đạo và một trong những chức năng quyết định nhất của lãnh đạo là hình thành, quản lý và khi cần thiết là phá hủy văn hóa.” Mặc dù có nhiều khái niệm và những quan điểm khác nhau về văn hóa tổ chức được đưa ra, trong đó định nghĩa của Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về tổ chức vừa và nhỏ đưa ra được rất nhiều nhà khoa học tán đồng. Theo đó “Văn hoá tổ chức là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của tổ chức” . Dưới giác độ quản lý, các nhà kinh tế Hoa Kỳ cho rằng văn hóa tổ chức có thể hiểu là “tập hợp tất cả các giá trị, chuẩn mực, hành vi được các thành viên trong tổ chức cùng làm theo và nó đại diện cho các thành viên trong tổ chức, làm cho tổ chức đó khác với các tổ chức khác. Hay nói một cách cụ thể hơn thì văn hóa tổ chức là các quy tắc, tiêu chuẩn, nội quy quy định về hành vi của mỗi cá nhân trong tổ chức đối xử với nhau trong công việc cũng như những hành vi đối xử với khách hàng và những người cung ứng bên ngoài tổ chức” (trích từ Đỗ Thị Phi Hoài, 2009). Giải thích và thấu hiểu văn hóa tổ chức là công việc rất quan trọng đối với các nhà quản lý, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà tư vấn bởi vì nó ảnh hưởng đến chiến lược phát triển, sản xuất và học hỏi ở các cấp. Giá trị của văn hóa tổ chức là chỉ dẫn cho các thành viên mới gia nhập tổ chức cách thức mà họ suy nghĩ, cảm nhận và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong. 2.1.6. Các thành phần của văn hóa tổ chức 2.1.6.1. Theo quan điểm của O’Reilly Organizational Culture Profile (OCP) do O’Reilly, Chatman và Caldwell (1991) phát triển để đo lường sự phù hợp giữa nhân viên và văn hóa tổ chức. Công cụ là
15 tập hợp các giá trị được sử dụng để đánh giá cả hai mức độ, đó là giá trị nhất định miêu tả mục tiêu tổ chức và sở thích cá nhân có giá trị phù hợp tổ chức Các tác giả đã sử dụng mô hình phân loại 3 mức độ của Schein để làm rõ các phương pháp đo lường hiện tại ở các tổ chức dựa vào mô hình OCP. Các cách đo lường đều rớt vào 2 mức độ đầu tiên của mô hình là hành vi, niềm tin và giá trị. Văn hóa tổ chức được đo bởi 8 thành phần: - Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro (Innovation and risk taking) - Quan tâm đến chi tiết ( Attention to detail) - Định hướng hiệu quả/kết quả (Orientation toward outcomes or Results) - Xung đột và cạnh tranh (Aggressiveness and competitiveness) - Sự hỗ trợ (Supportiveness) - Nhấn mạnh sự phát triển và phần thưởng (emphasis on growth and rewards) - Định hướng hợp tác và đồng đội (collaborative and team orientation) - Sự quyết đoán (decisiveness) Mô hình OCP được đo lường bằng 54 biến quan sát và đưa ra một bản đồ phù hợp cho văn hóa tổ chức. 2.1.6.2. Theo quan điểm của Roger Harrison Roger Harrion (1992) cho rằng các tổ chức có một mô hình hành vi, đó là hệ thống của các học thuyết chung, giai thoại và biểu tượng. Văn hóa của một tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả của tổ chức bằng cách ảnh hưởng đến việc ra quyết định, việc sử dụng nguồn lực hiệu quả và cách nhân viên phản ứng với những thách thức của môi trường. Nền văn hóa tổ chức có thể được chia thành 4 loại: Quyền lực (Power), vai trò (Role), nhiệm vụ (task) và con người (person) (được trích theo Martin và Manetje, 2009) - Quyền lực: Mô tả một văn hóa tổ chức dựa trên sự bất bình đẳng tiếp cận các nguồn lực. Có một nguồn duy nhất của quyền lực mà từ đó quyền lực lan rộng
16 trong toàn tổ chức. Điều này có nghĩa rằng quyền lực được tập trung vào các thành viên tổ chức được kết nối với trung tâm bằng dây chức năng và các chuyên gia. - Vai trò: Đây là loại văn hóa tập trung chủ yếu vào chức vụ và chuyên môn. Nói cách khác, công việc được điều khiển bởi các thủ tục và quy tắc làm nền tảng cho mô tả công việc, mà quan trọng hơn là người giữ vị trí này. - Thành tích/ nhiệm vụ: Tổ chức có văn hóa định hướng thành quả, luôn coi trọng tinh thần đồng đội, khả năng thích ứng với sự thay đổi và hợp tác để đạt mục tiêu chung của tổ chức. - Con người: Tổ chức nhấn mạnh định hướng cá nhân luôn nâng cao giá trị con người, chứ không nhằm cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng. Đây là loại văn hóa được tìm thấy trong các câu lạc bộ, các tổ chức xã hội. 2.1.6.3. Theo quan điểm của Denison Giáo sư Daniel R. Denison và các cộng sự (1995) của trường đại học Michigan đã trải qua hơn 20 năm cho nghiên cứu này. Denison bắt đầu bằng cách so sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa nhóm thành công và nhóm không thành công của các công ty hoạt động trong lĩnh vực tài chính. Bốn đặc điểm văn hóa tổ chức của Denision là: - Sự tham gia của nhân viên (Involvement): Một tổ chức được xem là hiệu quả khi tổ chức đó trao quyền cho nhân viên và tổ chức làm việc nhóm ở tất cả các cấp. Giám đốc, quản lý và nhân viên gắn bó với công việc và cảm thấy họ là một phần của tổ chức. Các nhân viên ở tất cả các cấp bậc cảm thấy rằng họ có quyền quyết định đối với công việc của họ và công việc của họ gắn liền với mục tiêu chung của tổ chức. Ba chỉ số đo lường sự tham gia của nhân viên: sự trao quyền, định hướng làm việc nhóm, phát triển năng lực. - Sự nhất quán (Consistency): Tổ chức có nền văn hóa mạnh khi có sự thống nhất hoàn toàn, phối hợp tốt, làm việc nhóm hiệu quả. Lãnh đạo và nhân viên được huấn luyện và đào tạo kỹ năng để có thể đi đến sự đồng thuận ngay cả khi họ bất đồng ý kiến. Sự nhất quán này là nguồn lực ổn định do đồng quan điểm giữa các
17 nhân viên và sự phù hợp cao. Ba chỉ số đo lường sự nhất quán: giá trị cốt lõi của tổ chức, sự đồng thuận, sự phối hợp và sự thống nhất. - Khả năng thích nghi: Sự thống nhất nội bộ và sự thích nghi môi trường bên ngoài thường mâu thuẫn nhau. Tổ chức thường xuyên thay đổi hệ thống nhằm cải tạo năng lực thích ứng của tổ chức để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Ba chỉ số đo lường khả năng thích nghi: tạo ra sự thay đổi, tập trung vào khách hàng, khuyến khích học tập. - Nhiệm vụ: Tổ chức được xem là thành công khi có mục đích và đường hướng rõ ràng và xác định tầm nhìn chiến lược của tổ chức trong tương lai. Khi nhiệm vụ của tổ chức thay đổi thì văn hóa tổ chức cũng thay đổi theo. Ba chỉ số đo lường nhiệm vụ: định hướng và phương hướng chiến lược, mục tiêu và mục đích, tầm nhìn. Nghiên cứu cho phép các nhà lãnh đạo, các bên liên quan và nhân viên hiểu được tác động của văn hóa tổ chức đến kết quả kinh doanh và học cách điều chỉnh văn hóa tổ chức để cải tạo hiệu quả tổ chức. 2.1.6.4. Theo quan điểm của cơ quan quản lý nhân sự liên bang của Mỹ OPM (1990 – 1994) Mô hình Origanizatioanl Assessment Survey OAS được tạo bởi cơ quan quản lý nhân sự liên bang của Mỹ OPM. OAS là công cụ khảo sát trên phạm vi cộng đồng được thiết kế để giúp các tổ chức đo lường công ty trên các lĩnh vực chủ đạo. Quản lý trên cơ sở định kỳ, cuộc điều tra sẽ giúp theo dõi sự tiến bộ của tổ chức trong các lĩnh vực chính cũng như xác định các vấn đề có thể cần phải giải quyết trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh chiến lược. OAS không chỉ đơn giản là một cuộc khảo sát sự hài lòng của nhân viên, vì sự hài lòng của nhân viên chỉ là một yếu tố ảnh hưởng đến thành công của tổ chức. Thay vào đó, nó được thiết kế để đánh giá một cách toàn diện tất cả các khía cạnh kinh doanh cần thiết cho hiệu quả tổ chức.
18 Văn hóa tổ chức của OAS được đo lường bằng 17 thành phần. - Phần thưởng/sự công nhận - Đào tạo/Phát triển nghề nghiệp - Sự đổi mới - Định hướng khách hàng - Lãnh đạo và chất lượng - Đối xử công bằng - Sự giao tiếp - Sự tham gia của nhân viên - Sử dụng nguồn lực - Môi trường làm việc/ chất lượng của nơi làm việc - Công việc và gia đình/ đời sống cá nhân - Hợp tác nhóm - An toàn công việc/ sự gắn kết với lực lượng lao động - Kế hoạch chiến lược - Đo lường hiệu quả công việc - Sự đa dạng - Sự giám sát Nghiên cứu văn hóa tổ chức bằng thang đo OAS có thể được thực hiện lặp đi lặp lại để đánh giá những thay đổi và củng cố những nổ lực cải tiến liên tục. Kết quả của
19 nghiên cứu là tập trung vào những nổ lực thay đổi hiệu quả nhất giúp các cơ quan đạt hiệu quả cao. 2.1.6.5. Theo quan điểm của Schein Theo Edgar H.Shein (2004), văn hóa tổ chức có 3 mức độ: - Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts): đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. - Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values): hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định - Những quan niệm chung (Basic underlying assumption): những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định. Mô hình văn hóa tổ chức của Schein chỉ ra cách nhân viên ứng phó với những thay đổi bên trong và bên ngoài của tổ chức cũng như hướng dẫn nhân viên mới cách thức để họ nhận thức, suy nghĩ và cảm nhân khi gặp tình huống khó khăn (Schein, 1992, tr.12). 2.1.6.6. Theo quan điểm của Xin, Tsui Dựa trên định nghĩa của Schein, Xin và các đồng sự (2002) đã xác định 10 thuộc tính của văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp nhà nước của Trung Quốc. Sáu yếu tố liên quan đến chức năng nội bộ (phát triển nhân viên, sự hòa hợp, sự lãnh đạo, chủ nghĩa thực dụng (pragmatism), sự đóng góp của nhân viên và sự công bằng trong việc khen thưởng. Bốn yếu tố thích ứng với môi trường bên ngoài (định hướng kết quả, định hướng khách hàng, định hướng tương lai và sự đổi mới). Tsui, Wang & Xin (2002) sử dụng thang đo của Xin (2002) để nghiên cứu lăp lại theo phương pháp quy nạp xác định và đo lường văn hóa tổ chức trong các công ty của Trung Quốc. Họ đã xác định được năm giá trị văn hóa tổ chức hoặc thang đo phổ biển cho cả doanh nghiệp nhà nước, tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, bao gồm 24 biến quan sát: sự hòa hợp (4 biến), phát triển nhân viên (8
20 biến quan sát), tập trung khách hàng (5 biến), sự đổi mới (4 biến), trách nhiệm xã hội (3 biến). 2.1.6.7. Theo quan điểm của Tsai Yafang Tsai Yafang (2011) đã điều chỉnh thang đo văn hóa tổ chức của Tsui và các đồng sự (2002) trong nghiên cứu khảo sát sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc của các y tá ở các bệnh viện của Đài Loan. Bốn thành phần mới là: Định hướng nhân viên (employee orientation) Tập trung vào khách hàng (customer focus) Nhấn mạnh về trách nhiệm (emphasizing Responsibility) Nhấn mạnh về sự hợp tác (emphasizing cooperation) 2.1.7. Tổng kết các thành phần văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa các thành phần với văn hóa tổ chức Dưới đây là bảng tổng kết các thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng để đo lường văn hóa tổ chức.
21 Hình 2.1: Các thành phần chung của VHTC được sử dụng trong các nghiên cứu trước đây
22 Qua tổng kết các thành phần của văn hóa tổ chức được các tác giả nghiên cứu, tác giả thấy rằng các thành phần của văn hóa tổ chức được quan tâm nhiều nhất trong các nghiên cứu là con người (nhân viên), đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên; định hướng (tập trung) khách hàng; sự đồng thuận, hòa hợp và hợp tác giữa các nhóm; sự thay đổi, đổi mới, trách nhiệm (xã hội). Trong luận văn này, tác giả sử dụng năm thành phần: Định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội và nhấn mạnh sự hợp tác để đo lường khái niệm văn hóa tổ chức vì đây là năm nhân tố phổ biến được các nhà nghiên cứu sử dụng và nghiên cứu lặp đi lặp lại để đo lường văn hóa hóa tổ chức Mối quan hệ giữa các thành phần (định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, sự đổi mới, nhấn mạnh sự hợp tác và trách nhiệm xã hội) đối với văn hóa tổ chức Định hướng cá nhân/nhân viên Định hướng vào nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận thức của nhân viên trong tổ chức, nó cũng đóng vai trò trong việc hình thành các điểm mấu chốt của tổ chức như: sự hài lòng công việc, hiệu suất công việc nhân viên, và mức độ thôi việc của nhân viên. Định hướng vào nhân viên thể hiện sự phát triển sự gắn bó vì tình cảm của nhân viên đối với tổ chức (Barlow,2003). Định hướng nhân viên không hiệu quả gây nên hiệu suất công việc kém, đặc biệt trong giai đoạn đầu khi nhân viên chưa quen với văn hóa tổ chức và yêu cầu công việc (Klein và Weaver, 2000). Barlow đã miêu tả mối liên hệ giữa định hướng nhân viên mới với sự gắn kết vì tình cảm thông qua một loạt các mối liên kết, tất cả trong số đó phần lớn được tạo thành bởi văn hóa tổ chức. Tập trung vào khách hàng Định hướng vào khách hàng là một dạng của văn hóa tổ chức giúp tổ chức đáp ứng nhu cầu khách hàng. Cấu trúc và văn hóa tổ chức của các công ty hiệu quả cao được hình thành bằng cách đăc biệt quan tâm đến giá trị và sự hài lòng khách hàng (Matin và cộng sự, 2009).
23 Narver và Slater (1990) khẳng định: “Định hướng khách hàng là một loại văn hóa tổ chức mà tạo ra hành vi cần thiết để thiết lập giá trị vượt trội cho khách hàng một cách hiệu quả nhất” (được nhắc đến trong nghiên cứu của Matin và cộng sự, 2009). Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và định hướng vào khách hàng được nuôi dưỡng bởi sự tương đồng về mục tiêu ở mức độ cao. Thêm vào đó, văn hóa tổ chức tác động sâu sắc đến nhận thức của khách hàng và tương tác đến khách hàng (Hax và Majulf, 1996). Vì thế, định hướng vào khách hàng cần được xem xét như là một khía cạnh thống nhất đồng bộ và rõ ràng về văn hóa tổ chức và quan tâm đến khách hàng là giá trị cao nhất và cam kết quan trọng nhất đối với tổ chức (Dunnet, 2007). Sự đổi mới Thang đo “sự đổi mới” chỉ ra tầm nhìn rộng mở để đón nhận những thử thách và thay đổi và xu hướng thử nghiệm, chấp nhận rủi ro. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến khả năng đổi mới tổ chức. Edwards và các đồng sự (2002) đã nhận định rằng văn hóa tổ chức với giá trị, chuẩn mực và niềm tin là một khả năng vô giá của sự đổi mới. Martins và Terblanche (2003) lập luận rằng văn hóa tổ chức dường như có ảnh hưởng tới mức độ mà sự sáng tạo và đổi mới được khuyến khích trong tổ chức. Các giá trị, niềm tin và chuẩn mực ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đến sự đổi mới phụ thuộc vào cách thức mà tổ chức ảnh hưởng đến nhân viên, nhóm hay bộ phận trong tổ chức. Nhấn mạnh tránh nhiệm xã hội Meyer và các đồng sự (2002) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn kết tổ chức của nhân viên và trách nhiệm xã hội của tổ chức. Kết quả nghiên cứu thấy rằng trách nhiệm xã hội có mối tương quan thuận với sự gắn kết tổ chức và sự đóng góp của trách nhiệm xã hội đối với sự gắn kết của nhân viên chí ít cũng là tạo sự hài lòng công việc đối với nhân viên. Các nghiên cứu trước đây đã khảo sát sự ảnh hưởng của nhận thức trách nhiệm xã hội đối với khách hàng (Romm, 1994; Solomon và Hanson, 1985; McGuire, Sundgren và Schneeweis, 1988; Smith, 1994; Jones, 1997) và sự thu hút của hoạt
24 động xã hội đối với nhà đầu tư (Graves và Waddock, 1994; Coffey và Fryxell, 1991; Johnson và Greening,1999) và tầm quan trọng của việc quan tâm trách nhiệm xã hội đối với nhân viên (Turban và Greening, 1996; Greening và Turban, 2000; Albinger và Freeman, 2000; Backhaus, Stone, Heiner, 2002 trích lại từ Brammer, Millington, Rayton, 2005). Những nghiên cứu này đã đưa ra các bằng chứng rằng các tổ chức càng có trách nhiệm xã hội, càng thu hút được nhân tài đầu quân cho tổ chức và lực lượng lao động càng muốn gắn bó với tổ chức bởi vì “nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc và gắn bó với tổ chức danh tiếng (Peterson, 2004). Trách nhiệm xã hội được xem như là chiến lược cần thiết vì nó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức, vì trách nhiệm xã hội tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà đầu tư, chủ tổ chức và nhân viên (Waddock và Graves, 1997; Hess, Rogovsky và Dunfee, 2002 trích lại từ Brammer, Millington, Rayton, 2005). Thông qua các hoạt động đóng góp từ thiện, chủ tổ chức có cơ hội truyền đạt cũng như chia sẽ các giá trị của công ty đến nhân viên và điều này mang lại kết quả nhân viên càng trung thành và gắn kết với tổ chức hơn. Sự hợp tác của các nhân viên Mối quan hệ hợp tác trong công việc, các cơ hội để nhân viên có dịp giao lưu, trao đổi và tham gia cùng nhau trong một công việc cũng như sự hỗ trợ từ phía công ty là những nhân tố quan trọng nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và giảm thiểu ý định nghỉ việc của nhân viên (May và các đồng sự, 2002). Steer (1977) đã chứng minh rằng cơ hội để phát triển sự hợp tác trong công việc và sự phản hồi của các luồng thông tin ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Lewis (1967). Tương tự, các phân tích cho thấy rằng những qui định của tổ chức tạo ra môi trường làm việc hợp tác, hỗ trợ nhau có tác động mãnh mẽ và tích cực đến sự gắn kết (May và đồng sự, 2002). Nghiên cứu của Bogaert và các đồng sự (2009) một lần nữa đã khẳng định tổ chức có môi trường làm việc nhóm hợp tác hỗ trợ nhau có tương quan thuận với sự gắn kết tổ chức vì tình cảm. Tóm lại, năm thành phần của văn hóa tổ chức trên đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa tổ chức và đã được các nhà nghiên cứu chứng minh và
25 nghiên cứu lặp đi lặp lại. Trong luận văn nghiên cứu này, tác giả sử dụng năm thành phần này để đo lường văn hóa của tổ chức. 2.2. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 2.2.1. Khái niệm Steers (1977) xem xét gắn kết với tổ chức như là thái độ và ý định hành vi của nhân viên. Cụ thể hơn, gắn kết tổ chức cho thấy “mong muốn thực hiện nỗ lực lớn vì lợi ích của tổ chức” và “mong muốn duy trì một mối quan hệ tốt và là thành viên chặt chẽ của tổ chức” Mowday và các đồng nghiệp (Mowday, Porter và Steers, 1979) định nghĩa gắn kết tổ chức như là niềm tin mạnh mẽ của nhân viên vào mục tiêu và giá trị của tổ chức, đồng thời mong muốn đóng góp đáng kể vì lợi ích của tổ chức và mục đích muốn trở thành thành viên lâu dài của tổ chức. Meyer và Allen (1991) đã xác định sự gắn kết với tổ chức như một kết nối cảm xúc cao mà ở đó nhân viên cảm thấy gắn bó với các mục tiêu và giá trị của tổ chức - nhân viên lựa chọn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mình. Những nhân viên gắn bó với tổ chức cũng có xu hướng cống hiến trong công việc. Luthans (1995) giải thích rằng, như một thái độ, sự gắn kết với tổ chức thường được định nghĩa là: • Một mong muốn mạnh mẽ vẫn là một thành viên của tổ chức đó. • Sẵn sàng để phát huy tất cả năng lực của bản thân để đại diện cho tổ chức và có một niềm tin nhất định và chấp nhận mọi mục tiêu và giá trị của tổ chức. 2.2.2. Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Thành phần trong OCQ của Mowday, Porter & Steer (1979) - Sự đồng nhất (Identification): đồng nhất với mục tiêu, giá trị và niềm tin của tổ chức - Lòng trung thành (Loyalty): có ý định hay mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức
26 - Sự dấn thân (Involvement): tự nguyện tham gia vào các hoạt động của tổ chức, tất cả vì mục tiêu của tổ chức Mullins (1999) trích từ Naiker, 2008) đã đề nghị ba quá trình hoặc giai đoạn của sự gắn kết : - Sự phục tùng (Compliance): đây là giai đoạn nhân viên chấp nhận sự ảnh hưởng của tổ chức chủ yếu để đạt được mong muốn, chẳng hạn như tiền lương - Sự đồng nhất (Identification): nhân viên chấp nhận sự ảnh hưởng để duy trì mối quan hệ hài lòng và cảm thấy tự hào là thành viên của tổ chức đó. - Sự tiếp nhận (Internalization): nhân viên nhận thấy giá trị bổ ích của của tổ chức và phù hợp với giá trị cá nhân. Meyer và Allen (1991) đã sử dụng 3 yếu tố: sự gắn kết vì tình cảm (affective commitment), sự gắn kết vì đạo đức (normative commitment) và sự gắn kết vì duy trì (continuance commitment) - Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): Thành phần gắn kết vì tình cảm, đó là tình cảm của nhân viên muốn gắn bó với tổ chức. Theo Meyer và Allen (1997) thì sự gắn kết vì tình cảm là “muốn ràng buộc, gắn bó, và liên quan đến tổ chức”. Các nhân viên gắn kết vì tình cảm tiếp tục làm việc cho tổ chức bởi vì họ muốn (Meyer và Allen, 1991). Những nhân viên gắn bó vì tình cảm do họ nhận thấy rằng giá trị bản thân họ phù hợp với giá trị và mục tiêu của tổ chức (Beck & Wilson, 2000). Sự gắn bó do tình cảm trong mô hình của Meyer và Allen chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng như: công việc thử thách, vai trò rõ ràng, mục tiêu rõ ràng và sự khó khăn của mục tiêu, sự tiếp thu ý kiến của quản lý, sự gắn kết bạn bè, sở hữu, sự quan trọng của cá nhân, sự phản hồi, sự tham gia, và sự độc lập. - Sự gắn kết để duy trì (Continuance) Thành phần sự gắn kết để duy trì được định nghĩa là “sự nhận thức của phí tổn do phải rời bỏ tổ chức”. Việc tính toán này do bản tính của mỗi thành viên trong tổ chức hay sự cân nhắc những phí tổn và rủi ro của việc rời bỏ tổ chức”. Những nhân
27 viên gắn bó với tổ chức vì duy trì bởi vì họ cần công việc này. Điều này cho ta thấy được sự khác nhau giữa gắn bó vì tình cảm và gắn bó duy trì. Sự gắn kết do duy trì theo quan điểm đôi bên cùng có lợi (Beck & Wilson, 2000). Các nhân viên trong tổ chức phát huy sự gắn kết bởi các phần thưởng vật chất chứ họ không gắn bó vì giá trị và mục tiêu của tổ chức. Điểm mạnh của sự gắn kết duy trì là nó được quyết định bởi phí tổn rời bỏ công ty. Sự gắn kết do duy trì này càng bền chặt khi cơ hội thay đổi càng ít và chi phí đầu tư cho sự thay đổi càng cao. Tuy nhiên, khi có nhiều cơ hội thay đổi, những nhân viên gắn kết do duy trì sẽ dễ dàng rời bỏ tổ chức. - Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Thành phần cuối cùng trong mô hình là thành phần sự gắn kết vì đạo đức. Meyer và Allen đã định nghĩa sự gắn kết vì đạo đức là “cảm giác nghĩa vụ để tiếp tục làm việc”. Niềm tin đạo đức của trách nhiệm và nghĩa vụ làm cho mỗi nhân viên có trách nhiệm duy trì và gắn bó với tổ chức vì họ nhận thức đó là việc họ phải làm. Wiener và Vardi (1980) đã diễn đạt sự gắn kết do đạo đức là “thái độ làm việc của nhân viên được thực hiện do ý thức về nhiệm vụ, trách nhiệm và lòng trung thành đối với tổ chức. Sự gắn kết này liên quan đến sự hài lòng mà tổ chức đã mang lại cho họ trong thời gian họ cống hiến cho công ty. Và nhân viên cảm thấy họ có trách nhiệm trả lại cho tổ chức những gì mà tổ chức đã đầu tư, đào tạo và phát triển họ. Trong nghiên cứu phân tích tổng hợp các tiền đề, tương quan và kết quả của ba dạng gắn kết “tình cảm”, “duy trì” và “đạo đức”, Meyer và các đồng sự đã phát hiện ra rằng ba dạng gắn kết này có liên quan với nhau và liên quan với mức độ không đồng đều đến các yếu tố như: sự hài lòng công việc, sự tham gia công việc, và cam kết nghề nghiệp. Ba dạng gắn kết này có tương quan nghịch với sự nghỉ việc. Trong đó, sự gắn kết vì tình cảm có mối tương quan mạnh nhất và phù hợp nhất đến các vấn đề liên quan của tổ chức (sự tham gia, kết quả kinh doanh, hành vi của nhân viên trong tổ chức) và các vấn đề liên quan cá nhân (căng thẳng, xung đột công việc – gia đình). Sự gắn kết do đạo đức cũng có mối tương quan mặc dù không cao, và sự gắn kết do duy trì hầu như không liên quan.
28 Do đó, luận văn nghiên cứu chỉ chọn thành phần gắn kết vì tình cảm làm biến phụ thuộc để đo lường cho sự gắn kết tổ chức của các nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. 2.2.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức Văn hóa tổ chức tác động trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết tổ chức thông qua các giá trị và niềm tin của các chính sách tổ chức (Martins và Manetje, 2009). Sự ảnh hưởng này xuất hiện khi các thành viên tổ chức tìm thấy giá trị và niềm tin của tổ chức tương đồng với giá trị và niềm tin của cá nhân (Meyer & Allen 1997, trích từ Martins và Manetje, 2009). Sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và nhân viên sẽ làm tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Có thể thấy rằng, văn hóa tổ chức có một ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổ chức (Meijen, 2007). Mối liên hệ về mặt lý thuyết giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức được cho thấy rằng sự gắn kết tổ chức là kết quả của văn hóa tổ chức (Martins và Manetje, 2009). Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức (Karia và Ahmad, năm 1999, 2000; Sambasivan và Johari, 2003; Boon, Safa and Arumugam (2006). Nghiên cứu của Khan và cộng sự (2011) khám phá rằng các công ty có văn hóa trong công việc có lực lượng nhân sự gắn bó hơn là những công ty thiếu văn hóa. Kết quả nghiên cứu của Ahmad et al (2011) cũng khẳng định rằng văn hóa tổ chức có mối liên hệ trực tiếp và mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên. 2.3. Sự hài lòng về công việc của nhân viên 2.3.1. Khái niệm Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự hài lòng (thỏa mãn) như: Wroom định nghĩa rằng sự hài lòng (thỏa mãn) của nhân viên là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
29 Theo Smith, Kendal và Hulin: mức độ hài lòng với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về khía cạnh khác nhau của công việc của họ. Locke (1976) định nghĩa sự hài lòng công việc là trạng thái tình cảm vui sướng và tích cực có từ được việc đánh giá công việc và kinh nghiệm từ công việc. Nguyễn (2009:100) cho rằng: sự hài lòng với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta. Một người có mức độ hài lòng cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và ngược lại. Khi đề cập đến thái độ người lao động điều đó thường là sự hài lòng đối với công việc. Sự hài lòng công việc được đánh giá trên ba yếu tố: tình cảm, nhận thức và hành vi (Bernstein & Nash, 2008). Yếu tố tình cảm liên quan đến cảm xúc đối với công việc như sự chán nản, lo lắng hay phấn khích. Yếu tố nhận thức của sự hài lòng công việc liên quan đến niềm tin đối với công việc, ví dụ như cảm thấy rằng công việc rất thách thức và đòi hỏi hoạt động trí óc. Cuối cùng, yếu tố hành vi bao gồm các hành động liên quan đến công việc như việc chậm trễ, hoặc giả vờ bệnh để trốn tránh công việc. 2.3.2. Thành phần của sự hài lòng công việc Sự hài lòng công việc có liên quan đến rất nhiều yếu tố như hiệu quả làm việc, sự vắng mặt và nghỉ việc của nhân viên. Do đó, đề tài sự hài lòng của nhân viên được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và đến này có rất nhiều thành phần đánh giá sự hài lòng của nhân viên. Một số thành phần phổ biến dùng đo lường sự hài lòng của nhân viên: Kiểu thứ nhất, được nhiều nhà nghiên cứu khai thác, sự hài lòng chung, đề cập đến những cảm giác chung của nhân viên đối với công việc của họ, câu hỏi “Nhìn chung, tôi yêu công việc này” (Mueller và Kim, 2008). Các thành phần này được đo
30 lường trong thang đo đơn biến thỏa mãn chung với công việc (Global Job Satisfaction). Thang đo này do Warr, Cook, and Wall (1979) phát triển thang đo này gồm 15 biến quan sát để xác định sự hài lòng chung. Tác giả sử dụng hai thang đo để đo lường các khía cạnh bên ngoài và nội tại của công việc. Khía cạnh bên ngoài được đo lường bằng tám yếu tố và 7 biến quan sát dùng để khía cạnh nội tại của công việc . Kiểu thứ hai là sự hài lòng với từng khía cạnh của công việc, trong đó đề cập đến những cảm xúc đến từng phần, từng khía cạnh cụ thể công việc, chẳng hạn như tiền lương, lợi ích, mối quan hệ đồng nghiệp, môi trường, nhưng được đo lường theo thang đo đơn biến. (Mueller và Kim, 2008). Sử dụng phồ biến cho kiểu thành phần này là thang đo hài lòng công việc chung (Job in General Scale) thang đo này được phát triển bởi Ironson, Smith, Brannick, Gibson, and Paul (1989) nó bao gồm 18 biến quan sát trong đó miêu tả sự hài lòng chung. Kiểu thứ 3: tương tự như kiểu đo lường sự hài lòng thứ hai, nhưng đây là thang đo đa biến. Các thành phần cho kiểu thứ 3 này thường là: thu nhập, đặc điểm công việc,môi trường làm việc, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến,v v Bên dưới là một số thang đo phổ biến đại diện cho kiểu thứ 3 này: - Các chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index (JDI) Thang đo này ban đầu được phát triển bởi Smith, Kendall và Hulin (1969) gồm 72 biến quan sát đánh giá trên 5 khía cạnh của sự hài lòng công việc bao gồm: công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp. Roznowski (1989) đã thêm vào thang đo JDI ba yếu tố mới là môi trường làm việc, tính chất công việc và công nghệ. - Bảng câu hỏi sự hài lòng Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire): bảng câu hỏi dài với 100 câu hỏi dựa trên 20 thành phần đo lường sự hài lòng. Có một phiên bảng MSQ ngắn hơn chỉ có 20 biến quan sát. Thang đo này cũng chia thành 2 thành tố cho sự hài lòng bên ngoài và hài lòng do yếu tố bên trong.
31 - Khảo sát sự hài lòng công việc ( Job Satisfaction Survey): thang đo này do Spector (1985) phát triển và bao gồm 36 biến quan sát dựa trên 9 khía cạnh công việc. Các khía cạnh công việc được spector quan tâm là: tiền lương, sự thăng tiến, giám sát, đồng nghiệp, tính chất công việc, và giao tiếp - Chỉ số hài lòng công việc (Job Satisfaction Index) - Schriescheim and Tsue, (1980): thang đo này có 6 thành phần để xác định sự hài lòng chung gồm công việc, giám sát, đồng nghiệp, tiền lương, thăng tiến, cơ hội và công việc nói chung. Các thang đo đa biến đo lường sự hài lòng trên từng khía cạnh công việc thường phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn đo lường sự hài lòng như biến độc lập hay muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên. Trong luận văn này xem xét sự hài lòng của nhân viên như là một biến phụ thuộc nên luận văn sẽ đo lường biến hài lòng chung JIG. Trãi qua nhiều lần đánh giá, thang đo JIG đã được tóm gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job In General) với 8 câu hỏi và được đánh giá toàn diện và được khẳng định là thang đo lường đáng tin cậy. Trong điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã kiểm định và đo lường thang đo chung. Kết quả, thang đo chung sự hài lòng đối với công việc của nhân viên gồm 5 mục hỏi. Nhìn chung, CBNV hài lòng về: Môi trường, không khí làm việc Các chính sách, thủ tục quy định trong công ty Lương bổng, thu nhập. Công việc ở công ty. Làm việc tại công ty này Đây là thang đo được sử dụng trong luận văn này. 2.3.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng nhân viên Văn hoá tổ chức ảnh hưởng một cách trực tiếp và gián tiếp đến người lao động. Các nghiên cứu từ các tổ chức kinh doanh cho thấy rằng môi trường tổ chức ảnh hưởng
32 đến năng suất, kết quả, hiệu quả, sự hài lòng, sự đổi mới, lãnh đạo và sự ra quyết định. Rất nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng của nhân viên như của Sempane, Rieger, Roodt (2002) Lund(2003), Shah, S.M.A., Memon, Laghari(2011), Shubagi và Zahari (2012). Từ việc xem xét các nghiên cứu khoa học trên, chúng ta có thể tìm thấy rằng hầu hết các học giả xác nhận mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa tổ chức đến mức độ hài lòng công việc. Từ những lập luận trên, ta thấy rằng văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên, đưa đến thành công cho tổ chức, và điều này chỉ có thể đạt được nếu như đảm bảo rằng văn hóa thích hợp đã được phát triển hoặc hình thành trong tổ chức phù hợp với giá trị quản lý, thái độ và hành vi của nhân viên. Rõ ràng, văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên. 2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 2.4.1 Mô hình Như đã trình bày ở trên, mô hình văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này được đo lường bằng 5 khái niệm: định hướng vào nhân viên, tập trung vào khách hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội, nhấn mạnh về hợp tác. Luận văn nghiên cứu đã sử dụng thang đo của Tsui và các đồng sự (2002) kết hợp thang đo của Tsai Yafang (2011) để đo lường cho các khái niệm này. Cụ thể, các biến tập trung vào khách hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội được đo lường theo thang đo của Tsui và đồng sự (2002), còn các biến định hướng nhân viên, nhấn mạnh sự hợp tác được đo lường theo thang đo của Tsai Yafang (2011). (Bảng câu hỏi gốc ở phụ lục 1). Biến phụ thuộc “sự hài lòng của nhân viên” được đo lường bằng thang đo đơn biến hài lòng chung đối với từng thành phần công việc (Job in General). Biến phụ thuộc “sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức” được đo lường theo thang đo gắn kết vì tình cảm của Meyer và Allen.
33 Sự gắn Định hướng nhân kết với tổ viên chức Tập trung vào khách hàng Văn hóa tổ chức Sự đổi mới chưc Sự hài lòng Nh ấn mạnh về trách nhiệm công việc Nguồn gốc Nhấn mạnh về sự doanh nghiệp hợp tác Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên 2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu Giá trị văn hóa dân tộc tạo ra phương thức ứng xử của con người trong xã hội, kể cả tổ chức, bởi văn hóa dân tộc hình thành hành vi của con người (Child và Markócrzy, 1993) và nền văn hóa khác nhau tác động và ảnh hưởng khác nhau đến sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết tổ chức trong các nhóm làm việc tự quản của Mỹ, Philiphin, Bỉ và Phần Lan (Kirkman và Shapiro, 2001). Tương tự, trong phân tích so sánh sự gắn kết do tình cảm ở Hungary, Ý và Mỹ, Glazer và các cộng sự (2004) khám phá ra rằng giá trị của con người bị ảnh hưởng bởi văn hóa dân tộc, vì thế, ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức. Bằng chứng nghiên cứu trước đây cho rằng người nhân viên ở các nước đang phát triển có đặc tính và giá trị khác với các nước phát triển (Kiggundu, 1989). Nghiên cứu của Sparrow và Wu (1998) đã kết luận rằng định hướng giá trị văn hóa dân tộc đại diện như một cấu trúc riêng cho sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết tổ chức. Jaivisarn (2010) đã khám phá ra rằng văn hóa tổ chức của các công ty đa quốc gia Nhật ở Thái Lan và sự gắn kết của nhân viên người Thái biết nói tiếng Nhật có mối
34 tương quan đồng biến. Nghiên cứu cũng khẳng định rằng các nhân viên Thái Lan gắn kết với tổ chức Nhật vì tình cảm do các công ty Nhật đã tạo ra môi trường làm việc phù hợp giúp thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Coligon và các đồng sự (2007) thấy rằng mức độ gắn kết của nhân viên Thái Lan ở công ty Mỹ cao hơn công ty Nhật. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng sự hài lòng của nhân viên và gắn kết tổ chức ở các nền văn hóa dân tộc khác nhau thì khác nhau (Nears, 1989). Giả thiết nghiên cứu của luận văn này là: H1 : Có sự khác nhau về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng của nhân viên đang làm việc giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp FDI tại TP.HCM. H2: Có sự khác nhau về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên đang làm việc giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp FDI tại TP.HCM. Tóm tắt chương 2 Chương 2 đã trình bày các cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan đến văn hóa tổ chức và sự gắn kết và sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức. Đồng thời, đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu với 5 biến độc lập là định hướng vào nhân viên, tập trung vào khách hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội, nhấn mạnh sự hợp tác và 2 biến phụ thuộc là sự gắn kết với tổ chức và sự hài lòng của nhân viên.
35 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Chương 3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng thang đo, cách đánh giá thang đo về các khái niệm và cách kiểm tra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết. Chương 3 gồm 4 phần chính: Phương pháp chọn mẫu; các khái niệm và thang đo; sơ đồ nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu; phương pháp xử lý số liệu trong nghiên cứu để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra trong chương 2. 3.1. Quy trình nghiên cứu: Nghiên cứu được thiết kế theo sơ đồ dưới đây: Hình 3.1: Sơ đồ qui trình nghiên cứu 3.2. Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu gồm 2 bước: (1) nghiên cứu định tính; (2) nghiên cứu định lượng
36 Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với 6 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp ở HCM vào tháng 8/2013 (xem phụ lục 1 về thành phần và dàn bài thảo luận tay đôi). Mục đích của nghiên cứu này nhằm khám phá các ý tưởng đồng thời điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu trong mô hình, qua đó xây dựng bảng câu hỏi chi tiết cho nghiên cứu định lượng cũng như xây dựng mô hình nghiên cứu hợp lý đồng thời kiểm tra mức độ rõ ràng của từ ngữ và khả năng hiểu các phát biểu, phát hiện sự trùng lắp các phát biểu của thang đo. Sau khi thảo luận tay đôi với 6 đối tượng, các thành phần của các thang đo được điều chỉnh như sau: Thành phần 1: Định hướng nhân viên (ký hiệu EMP): Biến quan sát “ công ty có qui định và hệ thống quản lý toàn diện” không phù hợp với điều kiện Việt Nam và được thay bằng biến “ công ty tôi luôn quan tâm đến đời sống nhân viên”. Các biến còn lại có từ ngữ rõ ràng, dễ hiểu nên không cần điều chỉnh. Thành phần “định hướng nhân viên” sau điều chỉnh: Kí hiệu Các phát biểu biến EMP1 Công ty tôi luôn quan tâm đến phát triển bản thân cho nhân viên EMP2 Công ty tôi luôn quan tâm đến đời sống nhân viên EMP3 Công ty tôi luôn quan tâm đến ý kiến đóng góp của nhân viên EMP4 Công ty tôi luôn thiết lập những mục tiêu công việc rõ ràng cho nhân viên EMP5 Công ty tôi có tiêu chuẩn đánh giá thưởng và phạt rõ rang
37 Thành phần 2: Tập trung vào khách hàng (kí hiệu CUS) Kí hiệu Các phát biểu biến CUS 1 Công ty tôi phục vụ khách hàng một cách chân thành CUS 2 Công ty tôi luôn xem khách quan là thượng đế CUS 3 Công ty tôi cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng CUS 4 Lợi ích của khách hàng được công ty tôi quan tâm hàng đầu CUS 5 Công ty tôi luôn cố gắng thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng CUS 6 Công ty tôi rất có trách nhiệm đối với khách hàng Biến quan sát “công ty tôi hài lòng nhu cầu khách hàng ở qui mô lớn” gây khó hiểu cho người được hỏi, và được điểu chỉnh lại thành “công ty tôi cố gắng hài lòng tối đa nhu cầu khách hàng” và thêm vào biến “công ty tôi rất có trách nhiệm đối với khách hàng”. Thành phần 3: Sự đổi mới (kí hiệu INN) Thang đo gốc của Tsui chỉ có 4 biến quan sát là: Công ty tôi luôn liên tục phát triển sản phẩm và dịch vụ mới Công ty tôi sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử thách mới Công ty tôi luôn khuyến khích sự đổi mới Công ty tôi mạnh dạn ứng dụng công nghệ cao Sau thảo luận tay đổi đã thêm 2 biến quan sát là: Công ty tôi đánh giá cao sự sáng tạo Công ty tôi không ngừng áp dụng phương pháp làm việc mới Và điều chỉnh biến “Công ty tôi mạnh dạn ứng dụng công nghệ cao” thành biến “Công ty tôi luôn nhấn mạnh việc ứng dụng sự đổi mới và hiệu quả kinh doanh”.
38 Kí hiệu biến Sự đổi mới INN 1 Công ty tôi luôn liên tục phát triển sản phẩm và dịch vụ mới INN 2 Công ty tôi sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử thách mới INN 3 Công ty tôi luôn khuyến khích sự đổi mới INN 4 Công ty tôi đánh giá cao sự sáng tạo INN 5 Công ty tôi luôn nhấn mạnh việc ứng dụng sự đổi mới và hiệu quả kinh doanh INN 6 Công ty tôi không ngừng áp dụng phương pháp làm việc mới Thành phần 4: Nhấn mạnh trách nhiệm (kí hiệu là CSR) gồm có 4 biến quan sát. Sau thảo luận tay đôi, bỏ đi biến “ nhiệm vụ của công ty là phục vụ” và thêm vào 2 biến mới là: Công ty tôi quan tâm đến tinh thần trách nhiệm của các nhân viên Công ty tôi rất có trách nhiệm đối với nhân viên Các kí hiệu Các phát biểu Công ty tôi quan tâm đến tinh thần trách nhiệm của các nhân CSR 1 viên CSR 2 Công ty tôi rất có trách nhiệm đối với nhân viên CSR 3 Công ty tôi luôn quan tâm đến trách nhiệm xã hội Công ty tôi luôn biết phối hợp giữa lợi nhuận kinh doanh và CSR 4 lợi ích xã hội
39 Thành phần 5: Nhấn mạnh sự hợp tác (ký hiệu COOP) gồm 4 biến quan sát. Các ký hiệu Các phát biểu COOP 1 Công ty tôi luôn quan tâm việc xây dựng đội ngũ phối hợp làm việc COOP 2 Công ty tôi luôn khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên COOP 3 Công ty tôi luôn duy trì và phát huy tinh thần hợp tác COOP 4 Công ty tôi đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm và phối hợp giữa các bộ phận Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức COMMIT Thang đo sự gắn kết vì tình cảm của Meyer và Allen gốc có 7 biến quan sát, nhưng 2 biến quan sát “xem mình là thành viên của công ty” và “công việc đang làm rất ý nghĩa” không phù hợp với nghiên cứu này nên bị bỏ đi. Nhìn chung, CBNV công ty cảm thấy gắn bó với công việc COMMIT 1 đang làm Nhìn chung, CBNV công ty tự hào khi nói với người khác COMMIT 2 nơi mà họ đang làm việc Nhìn chung, CBNV công ty cảm thấy vấn đề khó khăn của COMMIT 3 công ty cũng là vấn đề của họ Nhìn chung, CBNV công ty coi công ty như là mái nhà thứ COMMIT 4 hai COMMIT 5 Nhìn chung, CBNV công ty luôn nổ lực hết mình vì công ty Sự hài lòng công việc của nhân viên SAS: thang đo chung sự hài công việc của nhân viên không điều chỉnh.
40 Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về môi SAS 1 trường, không khí làm việc Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về các chính SAS 2 sách, thủ tục quy định trong công ty Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về lương SAS 3 bổng, thu nhập. Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về công việc SAS 4 ở công ty. Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng khi làm việc SAS 5 ở đây Các khái niệm và thang đo Bảng 3.1: Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu STT Thang đo Diễn giải 1 Định hướng nhân viên (5 biến quan sát) Thang đo khoảng Tập trung vào khách hàng (6 biến quan 2 sát) Thang đo khoảng 3 Sự đổi mới (6 biến quan sát) Thang đo khoảng 4 Nhấn mạnh sự hợp tác ( 4 biến quan sát) Thang đo khoảng 5 Trách nhiệm xã hội (4 biến quan sát) Thang đo khoảng Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 6 (5 biến quan sát) Thang đo khoảng Sự hài lòng công việc của nhân viên (5 7 biến quan sát) Thang đo khoảng 8 Nguồn gốc sở hữu Thang đo định danh 9 Khu vực đối với công ty FDI Thang đo định danh 10 Loại hình kinh doanh Thang đo định danh 11 Qui mô doanh nghiệp Thang đo định danh 12 Số năm thành lập Thang đo định danh
41 Nghiên cứu định lượng: Đầu tiên, nghiên cứu tiến hành khảo sát thử bằng bảng câu hỏi nháp với mẫu thử n = 60 để kiểm tra và điều chỉnh thang đo. Sau đó, nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu phi xác suất chọn mẫu thuận tiện. Dữ liệu được thu thập được xử lý bằng mềm SPSS 16.0. 3.3. Phương pháp xử lý số liệu: Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS 16.0 theo 3 bước sau : Bước 1 - Kiểm định độ tin cậy của các thang đo Các thang đo trong nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach’s Alpha cho từng thành phần của thang đo. Hệ số Cronbach’s Alpha cho phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan nhau. Hệ số này phải có giá trị ít nhất là 0.6 có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy. Trong mỗi thang đo, tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation ) thể hiện tương quan giữa một biến quan sát với tất cả các biến quan sát. Hệ số này càng cao thì sự tương quan giữa biến này với các biến trong thang đo càng cao. Hệ số tương quan biến tổng trong thang đo ít nhất lớn hơn 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA: bằng các thành phần chính (principal components) cho phép rút gọn nhiều biến số ít nhiều có một tương quan lẫn nhau thành những đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan theo đường thẳng được gọi là những nhân tố. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) các tham số thống kê quan trọng trong phân tích nhân tố bao gồm: - Bartlett’s test spehericity: đại lượng Bartlett là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Điều kiện cần để áp dụng phân tích nhân tố là các biến phải có tương quan với nhau.
42 - Chỉ số Chỉ số Kaiser – Meyer – Olkin (KMO): là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. - Eigenvalue: đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc. Chỉ có những nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1mới được giữ lại trong mô hình phân tích. - Percentage of variance: phần trăm phương sai toàn bộ được giải thích bởi từng nhân tố. Tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%. - Factor loadings (hệ số tải nhân tố): là những hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố. Hệ số này càng lớn cho biết các biến và nhân tố càng có quan hệ chặt chẽ với nhau. Theo Hair và ctg (1988,111) hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.3 được xem là đạt được mức tối thiểu, lớn hơn 0.4 được xem là quan trọng và lớn hơn 0.5 được xem có ý nghĩa thực tế. Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ chọn những biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn bằng 0.5. - Các biến quan sát có tương quan với nhau trong phạm vi tổng thể, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố lớn hơn 0.3 để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và al-tamimi,2003). Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố Principal Components và phép xoay nhân tố Varimax để tìm ra các nhân tố đại diện cho các biến. Phép xoay nhân tố Varimax là cách xoay nguyên góc các nhân tố để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố, vì vậy sẽ tăng cường khả năng giải thích của các nhân tố.
43 Bước 3: Phân tích tương quan và hồi quy đa biến Phân tích tương quan là phương pháp sử dụng hệ số tương quan Pearson (ký hiệu là r) để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối tương quan giữa hai biến định lượng. Trị tuyệt đối của r cho mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính. Giá trị tuyệt đối của r tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan chặt chẽ. Giá trị r =0 chỉ ra rằng hai biến không có mối tương quan liên hệ tuyến tính. (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Phân tích hồi quy đa biến là phương pháp được sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa một biến phụ thuộc với nhiều biến độc lập. Mục đích của phân tích hồi quy đa biến là dự đoán mức độ biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập. Yi = β0 + β1X1i + β2X2i + +βpXpi +ei Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), các tham số thống kê quan trọng trong phân tích hồi quy đa biến là: - Hệ số hồi quy riêng phần βk: là hệ số đo lường sự thay đổi giá trị trung bình Y khi Xk thay đổi một đơn vị, giữ các biến độc lập còn lại không đổi. - Hệ số biến thiên R2: hệ số xác định tỉ lệ biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi biến độc lập trong mô hình hồi qui. Đó cũng là thông số đo lường độ thích hợp của đường hồi qui theo qui tắc R2 càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng càng thích hợp, R2 càng gần 0 mô hình càng kém phù hợp với tập dữ liệu mẫu. Tuy nhiên, R2 có khuynh hướng là một ước lượng lạc quan của thước đo sự phù hợp của mô hình đối với dữ liệu trong trường hợp có hơn 1 biến giải thích trong mô hình. Trong tình huống này R2 điều chỉnh (Adjusted R square) được sử dụng để phản ánh sát hơn mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến vì nó không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2. - Kiểm định F trong bảng phân tích phương sai là một phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính tổng thể. Nếu giả thuyết Ho
44 của kiểm định F bị bác bỏ thì có thể kết luận mô hình hồi qui tuyến tính đa biến phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được. Kiểm định các giả thuyết của mô hình Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), các giả thuyết của mô hình hồi quy là: - Kiểm định đa cộng tuyến: Phân tích chỉ số VIF (variance inflation factor) được sử dụng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến. Thông thường chỉ số này vượt quá giá trị 2 biểu thị cho vấn đề tiềm tàng do đa cộng tuyến gây ra. Khi chỉ số VIF vượt quá 10 thì mô hình xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. - Giải định về phân phối chuẩn của phần dư: phần dư có thể không tuân thể phân phối chuẩn vì những lý do như: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ để phân tích, Để kiểm định về giả thuyết phân phối chuẩn của phần dư ta có thể xây dựng biểu đồ tần số Histogram để khảo sát phân phối của phần dư hoặc xây dựng hai phân phối tích lũy của phần dư lên biểu đồ P-P Plot. Bằng cách quan sát mức độ các điểm thực tế phân tán xung quanh đường thẳng kỳ vọng, ta có thể so sánh hai p hân phối này và kết luận phân phối phần dư có gần chuẩn không. - Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư): đại lượng thống kê Durbin-Watson (d) có thể dùng để kiểm định tương quan của các sai số kề nhau (tương quan chuỗi bậc nhất). Đại lượng d có giá trị biến thiên từ khoảng 0 đến 4. Nếu giá trị phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất nhau, giá trị d sẽ gần bằng 2. Giá trị d thấp (và nhỏ hơn 2) có nghĩa là phần dư gần nhau có tương quan thuận. Giá trị d lớn hơn 2 (và gần bằng 4) có nghĩa là các phần dư có tương quan nghịch.
45 Bước 4: Hồi quy với biến độc lập định tính (biến giả) Trong nghiên cứu này có xem xét tác động của biến nguồn gốc sở hữu (Origin) ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức đến sự thỏa mãn và sự gắn kết tổ chức. Đây là biến độc lập định tính và được sử dụng như một biến độc lập trong mô hình hồi quy nên phải chuyển biến này thành biến giả. Trong nghiên cứu này, doanh nghiệp Việt Nam mang giá trị 0 và doanh nghiệp FDI mang giá trị 1. Biến giả Origin được đưa vào mô hình hồi quy như biến độc lập bình thường. Vì biến giả được mã hóa thành 0 và 1 phụ thuộc vào địa vị mức độ, kết hợp nó vào một mô hình hồi quy cũng giống như có hai đường hồi quy đơn có cùng độ nghiên nhưng khác nhau mặt bằng. 3.4. Phương pháp chọn mẫu: Mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu phi xác xuất chọn mẫu thuận tiện thông qua lấy mẫu trực tiếp bằng bảng câu hỏi và qua email. Sau khi hoàn tất bảng câu hỏi, người tham gia khảo sát sẽ gởi về địa chỉ email đã được chỉ định. Khảo sát được thực hiện từ 8/2013 đến 9/2013. Kích thước mẫu thường tùy thuộc vào các phương pháp ước lượng trong nghiên cứu và có nhiều quan điểm khác nhau, chẳng hạn như Hair & ctg (1998) thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150, Hoetler (1983) cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200 hay trong nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) mà theo Gorsuch (1983) được trích bởi MacClall (1999) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 5 lần số biến quan sát trở lên; theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cũng cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5 lần.Nghiên cứu được thực hiện với 35 biến quan sát thì kích thước mẫu phải ít nhất là 175. Green (1991) đã tổng hợp các nghiên cứu và cho rằng cỡ mẫu phù hợp cho phân tích hồi qui đa biến tối thiểu là N = 50 + 8m, với m số biến độc lập. Trong đó, n là kích cỡ mẫu m là số biến độc lập của mô hình
46 Để kết quả có độ chính xác cao, nghiên cứu này có kích thước mẫu là 300 mẫu. Tính đến ngày 31/12/2011, danh mực các nước đầu tư trực tiếp của nước ngoài được cấp phép vào Việt Nam theo Châu lục được trình bày như bảng bên dưới: Bảng 3.2: Đầu tư trực tiếp của nước ngoài được cấp phép vào Việt Nam theo Châu lục (lũy kế các dự án còn hiệu lực đến 31/12/2011) Châu Lục Số dự Án Phần trăm (%) Châu Á 10188 75.8 Châu Mỹ 609 4.50 Châu Âu 2352 17.7 Châu Úc 291 2.00 Tổng cộng 13440 100 Nguồn: tổng cục thống kê Trong nghiên cứu này, tác giả dự định lấy 150 mẫu doanh nghiệp Việt Nam, 150 mẫu cho các doanh nghiệp FDI, trong đó Châu Á chiếm 75% (tương đương 112 mẫu), Châu Âu chiếm 18% ( tương đương 27 mẫu), Châu Mỹ 5% ( tương đương 8 mẫu) và Châu Úc là 2% (hay 3 mẫu). Căn cứ vào địa chỉ quen có sẵn và các nguồn thu thập được, các bảng câu hỏi sẽ được gởi bằng email, facebook hoặc đến trực tiếp để phỏng vấn. Những người tham gia khảo sát cũng đã giúp chuyển bảng câu hỏi đến bạn bè của họ khi thấy phù hợp với đối tượng nghiên cứu. Tóm tắt Chương 3 đã trình bày cụ thể phương pháp thực hiện nghiên cứu. Quá trình nghiên cứu thực hiện qua 2 bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng theo phương pháp định tính thông qua thảo luận tay đôi. Kết quả nghiên cứu định tính hình thành nên 25 biến quan sát để đo lường 5 khái niệm của văn hóa tổ chức, 5 biến quan sát cho biến phụ thuộc sự gắn kết và 5 biến
47 quan sát cho biến sự hài lòng nhân viên. Nghiên cứu chính thức thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi. Chương 3 cũng trình bày các quá trình thực hiện nghiên cứu và cách thức xử lý số liệu. Các số liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm phân tích số liệu thống kê SPSS 16.0 để đưa ra kết quả nghiên cứu.
48 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu. Mục đích của chương 4 này trình bày các kết quả của phân tích số liệu. Chương này bao gồm 4 phần chính: Thống kê miêu tả mẫu và các biến nghiên cứu Đánh giá thang đo thông qua phương pháp hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích khám phá EFA Phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết thông qua phân tích hồi qui Thảo luận về kết quả 4.1. Thống kê miêu tả mẫu Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện có tính đến quota với % doanh nghiệp theo nguồn gốc sở hữu được thu thập qua email, facebook và qua bảng câu hỏi (được phát ở các lớp cao học của trường kinh tế, đại học mở và bạn bè). Thu thập được 228 mẫu thông qua kênh email và facebook, trong đó có 24 mẫu không làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh nên bị loại. Phát thêm 200 bảng câu hỏi thu lại được 162 bảng, có 28 mẫu bị loại, còn lại 134 mẫu. Mẫu nghiên cứu từ các nguồn tổng cộng là 338 phiếu trả lời. Trong 338 phiếu khảo sát, tỉ lệ giữa các nhân viên đang làm việc ở các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài chênh lệch không nhiều, có 185 phiếu đang làm việc tại các doanh nghiệp Việt Nam (chiếm 54.7 %) và 153 phiếu đang làm việc tại các doanh nghiệp FDI (chiếm 45.3 %). Tuy nhiên, chủ yếu là các nước khu vực Châu Á chiếm 75%, Châu Âu chiếm 15%, Châu Mỹ chiếm 7%, còn Châu Úc chỉ 2% Trong đó, có chủ yếu các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ (chiếm 67.5%), 51 phiếu trả lời cho doanh nghiệp sản xuất là (chiếm 15.1%), các doanh nghiệp hỗn hợp (cả sản xuất và dịch vụ, thương mại) là 59 (chiếm 17.5%) Xét về qui mô thì có 128 nhân viên đang làm việc ở các doanh nghiệp có từ 10 – 100 người (chiếm 37.9%), từ 100 – 500 chiếm 29.9% (102 phiếu trả lời), có 26
49 phiếu khảo sát trả lời cho doanh nghiệp dưới 10 người (chiếm 7.7%) và 83 phiếu trả lời đang làm việc tại các doanh nghiệp trên 500 người (chiếm 24.6%). Trong đó, có 150 phiếu khảo sát trả lời đang làm việc tại các doanh nghiệp đã hoạt động 5 – 15 năm là chủ yếu chiếm 44.4 %, từ 15 -25 năm chiếm 24.6% (83 phiếu), dưới 5 năm chiếm 21.6% (76 phiếu) và 9.5% phiếu trả lời cho trên 25 năm (32 phiếu). Bảng 4.1. Thống kê mẫu Thông tin mẫu Tần số Phần trăm Số mẫu Nguồn gốc sở hữu Việt Nam 185 54.7 338 FDI 153 45.3 Khu vực đối với công ty FDI Châu Á 116 75.8 Châu Âu 23 15.0 153 Châu Mỹ 11 7.2 Châu Úc 3 2.0 Loại hình kinh doanh Sản xuất 51 15.1 Dịch vụ và thương mại 228 67.5 338 Hỗn hợp 59 17.5 Qui mô doanh nghiệp 500 người 83 24.6 Số năm thành lập 25 năm 32 9.5
50 4.2. Đánh giá thang đo Nghiên cứu có 5 biến độc lập, đó là: (1) Định hướng nhân viên (EMP), (2) Tập trung vào khách hàng (CUS), (3) Sự đổi mới (INN), (4) Trách nhiệm xã hội (CSR), (5) Nhấn mạnh sự hợp tác (COOP) và biến phụ thuộc sự gắn kết (COMMIT). Các thang đo của các biến này sẽ được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA với dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu chính thức. 4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 4.2.1.1 Kiểm định hệ số tin cậy của thang đo đo lường văn hóa tổ chức Như đã trình bày ở chương 3, trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá, dữ liệu nghiên cứu sẽ được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo thành phần của văn hóa tổ chức. Kết quả kiểm được được trình bày bảng 4.2 Qua bảng 4.2 cho thấy rằng các biến thành phần đo lường văn hóa tổ chức có hệ số tương quan tổng đều lớn hơn 0.4 và hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6. Cụ thể, Cronbach’s Alpha của thang đo Định hướng nhân viên là 0.865, của thang đo tập trung vào khách hàng là 0.932, sự đổi mới là 0.918, thang đo trách nhiệm xã hội là 0.862, cuối cùng thang đo nhấn mạnh sự hợp tác là 0.932. Các thang đo đều có hệ số Crobach’s Alpha cao, nên các thang đo có độ tin cậy cao.
51 Bảng 4.2. Bảng kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần của văn hóa tổ chức Trung bình Phương sai Cronbach's thang đo thang đo nếu Tương quan alpha nếu loại Biến quan sát nếu loại biến loại biến biến tổng biến Định hướng nhân viên EMP Cronbach's Alpha = 0.865 EMP 1 19.79 25.769 0.719 0.829 EMP 2 19.85 27.058 0.679 0.839 EMP 3 19.76 27.392 0.681 0.839 EMP 4 19.64 26.35 0.705 0.833 EMP 5 19.75 25.631 0.657 0.847 Tập trung vào khách hàng CUS Cronbach's Alpha = 0.932 CUS 1 28.61 28.79 0.81 0.918 CUS 2 28.71 29.607 0.736 0.928 CUS 3 28.67 28.953 0.841 0.914 CUS 4 28.69 29.294 0.817 0.917 CUS 5 28.7 29.149 0.824 0.916 CUS 6 28.72 30.065 0.774 0.923 Sự đổi mới INN Cronbach's Alpha = 0.918 INN 1 26.23 36.302 0.652 0.919 INN 2 26.43 34.115 0.785 0.901 INN 3 26.44 33.801 0.844 0.892 INN 4 26.29 33.94 0.801 0.898 INN 5 26.21 34.951 0.815 0.897 INN 6 26.64 35.679 0.714 0.91 Trách nhiệm xã hội CSR Cronbach's Alpha = 0.862 CSR 1 15.15 14.368 0.582 0.873 CSR 2 15.63 12.406 0.763 0.801 CSR 3 15.57 12.828 0.736 0.813 CSR 4 15.69 12.227 0.762 0.802 Nhấn mạnh sự hợp tác COOP Cronbach's Alpha = 0.932 COOP 1 16.67 12.315 0.828 0.918 COOP 2 16.35 13.112 0.858 0.907 COOP 3 16.43 13.124 0.864 0.905 COOP 4 16.38 12.902 0.822 0.918
52 4.2.1.2 Đánh giá thang đo của biến phụ thuộc sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên Bảng 4.3: Kết quả Cronbach’s Alpha của biến phụ thuộc sự gắn kết và sự hài lòng của nhân viên Phương sai Trung bình thang đo Cronbach's thang đo nếu nếu loại Tương quan alpha nếu Biến quan sát loại biến biến biến tổng loại biến Sự gắn kết với tổ chức Cronbach's Alpha = 0.911 COMMIT1 20.43 23.913 0.747 0.897 COMMIT2 20.33 23.396 0.775 0.892 COMMIT3 20.63 23.54 0.749 0.897 COMMIT4 20.77 21.301 0.814 0.884 COMMIT5 20.43 22.958 0.796 0.887 Sự hài lòng của nhân viên Cronbach's Alpha = 0.872 SAS1 14.71 12.656 0.682 0.854 SAS2 15.12 11.899 0.736 0.833 SAS3 15.28 11.679 0.709 0.846 SAS4 14.88 12.315 0.792 0.814 Kết quả kiểm định cho thấy các thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có hệ số tương quan tổng đều lớn hơn 0.4 và hệ số Cronbach’s Alpha bằng ( lớn hơn 0.6). Như vậy, các thang đo đo lường mức độ gắn kết với tổ chức đạt yêu cầu về độ tin cậy Crobach Alpha. 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 4.2.2.1 Kiểm định thang đo đo lường văn hóa tổ chức Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các thang đo được đánh giá bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Để nhận dạng và xác định các khái niệm liên quan, phương pháp khám phá được sử dụng và áp dụng cho 25 biến
53 quan sát. Nghiên cứu sử dụng phương pháp Principle component analysis với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố là Eigenvalue là 1. Các nhân tố trích ra đều đạt độ tin cậy và giá trị được trình bày ở bảng 4.4: Bảng 4.4: Bảng kết quả phân tích EFA đối với thang đo các thành phần của văn hóa tổ chức Nhân tố Biến quan sát 1 2 3 4 5 CUS2 0.809 CUS3 0.805 CUS1 0.791 CUS5 0.773 CUS4 0.751 CUS6 0.656 INN3 0.797 INN2 0.79 INN5 0.786 INN4 0.726 INN6 0.696 INN1 0.633 COOP2 0.777 COOP3 0.753 COOP4 0.741 COOP1 0.709 EMP2 0.766 EMP1 0.681 EMP3 0.68 EMP4 0.663 EMP5 0.599 CSR3 0.838 CSR4 0.786 Eigenvalue 13.242 1.885 1.537 1.067 1.001 Phương sai trích 52.968 7.54 6.149 4.267 4.004 Cronbach's Alpha 0.932 0.918 0.927 0.865
54 Kết quả này cho thấy hệ số KMO bằng 0.948 đạt yêu cầu và có 5 yếu tố được trích tại Eigenvalue là 1.008. Và tổng phương sai trích được là 74.928%. Như vậy, phương sai trích đạt yêu cầu (lớn hơn 50%). Hệ số tải nhân tố của biến SCR 1 và SCR 2 giữa các nhóm gần tương đương nhau (biến quan sát giữa các nhân tố nhỏ hơn 0.3) nên không đảm bảo giá trị hội tụ của nhân tố. Do đó, loại bỏ 2 biến SCR 1 và SCR 2. 4.2.2.2. Phân tích EFA cho thang đo sự hài lòng đối với công việc của công việc Bartlet’s có sig bằng 0.000 có nghĩa là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể và hệ số KMO bằng 0.800 nên phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố EFA. Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự hài lòng Nhân tố Biến quan sát 1 SAS4 0.892 SAS2 0.855 SAS3 0.841 SAS1 0.821 Initial Eigenvalue 2.908 Phương sai trích tổng 72.70% Cronbach's alpha 0.872 Các biến được trích thành một thành phần có hệ số tải nhân tố nhỏ nhất là 0.821, tổng phương sai trích là 72,704% nên đạt yêu cầu. 4.2.2.3. Phân tích EFA cho thang đo sự gắn kết với tổ chức Tương tự, ta thấy KMO của thang đo sự gắn kết tổ chức bằng 0.884 và Barlett bằng 0.000 nên đạt yêu cầu. Tổng kết của phân tích EFA cho thang đo sự gắn kết với tổng chức được trình bày ở bảng 4.6
55 Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự gắn kết Nhân tố Biến quan sát 1 COMMIT4 0.887 COMMIT5 0.873 COMMIT2 0.86 COMMIT3 0.839 COMMIT1 0.839 Initial Eigenvalue 3.697 Phương sai trích tổng 73.934% Cronbach's alpha 0.911 Sau khi phân tích nhân tố EFA ta thấy rằng mô hình lý thuyết ban đầu đề ra phù hợp với nghiên cứu. 4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu: 4.3.1. Phân tích tương quan Trước khi tiến hành phân tích hồi qui tuyến tính, ta xem xét các mối tương quan tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc, xem xét tổng quát mối quan hệ giữa từng biến độc lập với biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau. Bảng 4.7: Bảng ma trận tương quan INN EMP CUS COOP SCR COMMIT SAS INN 1 EMP 0.6597 1 CUS 0.6096 0.5846 1 COOP 0.6613 0.7038 0.6556 1 SCR 0.5125 0.584 0.5264 0.5854 1 COMMIT 0.6383 0.7282 0.6414 0.7212 0.6866 1 SAS 0.6039 0.7825 0.6325 0.6906 0.6566 0.825468 1
56 Qua kết quả phân tích hệ số tương quan được thể hiện ở bảng 4.7 ta thấy rằng giữa các biến độc lập và phụ thuộc đều có tương quan nhau, điều này có nghĩa là chúng có mối quan hệ tuyến tính nhau. Tuy nhiên, hệ số tương quan giữa các biến độc lập với nhau cũng khá cao, nên các biến độc lập cũng có mối quan hệ tuyến tính chặt chẽ. 4.3.2. Phân tích hồi quy Sau khi kiểm định sự tương quan giữa các biến trong mô hình, tiếp theo tiến hành phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết của mô hình. Phương pháp thực hiện hồi quy là phương pháp đưa lần lượt (Enter) với 5 biến độc lập: EMP (Định hướng nhân viên) CUS (tập trung vào khách hàng) INN (Sự đổi mới) CSR (trách nhiệm xã hội) COOP (Nhấn mạnh sự hợp tác) Gía trị các biến là trung bình của các biến quan sát thành phần nhóm đó. Ngoài ra, nghiên cứu còn xem xét tác động của nguồn gốc sở hữu ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và sự hài lòng của nhân viên 4.3.2.1 Mô hình 1: ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng công việc của nhân viên Trong phần này, phân tích hồi quy đa tầng được sử dụng để kiểm định sự thỏa mãn công việc của nhân viên do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và xem xét sự tác động của biến nguốn gốc sở hữu (doanh nghiệp Việt Nam hay doanh nghiệp FDI) đến những biến này.
57 Hồi qui tầng 1: Kiểm tra ảnh hưởng văn hóa tổ chức lên sự thỏa mãn công việc của Hồi qui tầng 2: Kiểm tra ảnh hưởng văn hóa tổ chức lên sự thõa mãn công việc của nhân viên dưới tác động của biến nguồn gốc sở hữu. 2 Qua kết quả bảng 4.8 ta thấy rằng hệ số R điều chỉnh đạt 0.698 có nghĩa là mô hình hồi quy đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 69.8% hay biến phụ thuộc sự hài lòng với công việc của nhân viên được giải thích bởi sự biến thiên của các biến độc lập định hướng nhân viên EMP, tập trung khách hàng CUS, sự đổi mới INN, trách nhiệm xã hội CSR, nhấn mạnh sự hợp tác COOP. Trong bảng phân tích ANOVA ta thấy sig gần bằng 0 nên mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tổng thể. Bảng 4.8: Thể hiện kết quả hồi quy đa tầng của biến sự thõa mãn công việc đến nhân viên SAS Hồi quy tầng 1 Hồi quy tầng 2 Hệ số chuẩn Hệ số chuẩn Biến quan sát hóa beta Sig hóa beta Sig INN -0.001 0.984 0.002 0.963 EMP 0.472 0.000 0.479 0.000 CUS 0.157 0.000 0.166 0.000 COOP 0.123 0.012 0.113 0.02 SCR 0.227 0.000 0.215 0.000 ORIGIN -0.089 0.003 R 2 điều chỉnh 0.698 0.7051 ∆R2 0.702 0.008 Trong hồi qui tầng 1, kết quả của bảng 4.8 cho thấy rằng có 4 giá trị của văn hóa tổ chức có ý nghĩa thống kê lên sự hài lòng với công việc của nhân viên (sig <0.05), đó là định hướng nhân viên EMP, tập trung vào khách hàng CUS, nhấn mạnh vào
58 tinh thần trách nhiệm CSR, nhấn mạnh sự hợp tác COOP. Bốn yếu tố này tác động dương lên sự hài lòng với công việc của nhân viên (với hệ số beta chuẩn hóa lần lượt là 0.472, 0.157, 0.227 và 0.123). Còn yếu tố sự đổi mới INN có giá trị sig bằng 0.984 (lớn hơn 0.05) nên không có giá trị thống kê với mức ý nghĩa 5%, có nghĩa là sự đổi mới INN không ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên. Trong hồi qui tầng 2, biến nguồn gốc sở hữu ORIGIN (doanh nghiệp Việt Nam nhận giá trị 0, doanh nghiệp FDI nhân giá trị1) được đưa vào mô hình 2, làm tăng giá trị R2 tuy chỉ lượng nhỏ (∆R2 = 0.08, sig < 0.05). Ta thấy rằng sig của Origin bằng 0.003 (sig <0.01) nên nguồn gốc sở hữu tác động trực tiếp lên sự thõa mãn công việc của nhân viên. Cụ thể, tác động âm của biến ORIGIN (β= -0.207) chỉ ra rằng ảnh hưởng văn hóa tổ chức tác động lên sự thõa mãn công việc của các doanh nghiệp FDI cao hơn các doanh nghiệp Việt Nam. Chấp nhận giả thiết H1 Phương trình hồi quy viết theo beta chưa chuẩn hóa: SAS = 0.445 + 0.431EMP + 0.175 CUS + 0.109 COOP + 0.182CSR – 0.203 ORIGIN Trong đó: SAS: Sự hài lòng với công việc của nhân viên EMP: Định hướng nhân viên CUS: Tập trung vào khách hàng COOP: Nhấn mạnh sự hợp tác CSR: Trách nhiệm xã hội ORIGIN: Nguồn gốc sở hữu (doanh nghiệp VN: 1, doanh nghiệp FDI: 0) Phương trình hồi qui SAS được viết lại theo nguồn gốc sở hữu như sau: Doanh nghiệp Việt Nam (ORIGIN = 1)
59 SAS = 0.242 + 0.431EMP + 0.175 CUS + 0.109 COOP + 0.182CSR SAS = Doanh nghiệp FDI (ORIGIN = 0) SAS = 0.445 + 0.431EMP + 0.175 CUS + 0.109 COOP + 0.182CSR Kiểm định các giả định của hồi quy tuyến tính Kiểm định đa cộng tuyến Chỉ số VIF được sử dụng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến. Chỉ số VIF vượt quá 10 thì mô hình xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng – Chu Mộng Ngọc, 2008). Ta thấy chỉ số VIF có giá trị từ 1.019 – 2.198 (phụ lục 6a) nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến đối với mô hình nghiên cứu. Giả định về phân phối chuẩn của phần dư Biểu đồ 4.1: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa (biến phụ thuộc SAS) Qua biểu đồ Histogram ta thấy rằng phần dư có phân phối chuẩn với trị trung bình bằng 2.09-15 ( gần bằng 0) và hệ số độ lệch chuẩn bằng 0.991 (gần bằng 1). Đồng
60 thời xem xét biểu đồ P-P Plot ta thấy không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư. Biểu đồ 4.2: Biểu đồ P-P Plot (biến phụ thuộc SAS) Giả định về tính độc lập của sai số Qua phụ lục 6a ta thấy giá trị d của kiểm định Durbin – Waston có kết quả bằng 1.903 sấp xỉ bằng 2 nên không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư. Như vậy, mô hình thõa các giả định đặt ra nên mô hình phù hợp. 4.3.2.2. Mô hình 2: ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Bảng 4.9: Bảng hệ số xác định R (biến phụ thuộc COMMIT) Mô hình R R bình R bình R2 bình Durbin phương phương phương - điều chỉnh Waston 1 0.832 0.693 0.688 0.693 2.076 2 0.833 0.694 0.689 0.001
61 Tương tư phân tích hồi qui tầng 1, ta thấy hệ số xác định R2 điều chỉnh bằng 0.688 có nghĩa là 68.8% sự biến thiên của biến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên được giải thích bởi sự biến thiên của các thành phần của văn hóa tổ chức gồm DEV, CUS, INN, CSR, COOP. Bảng 4.10: Kết quả hồi qui ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Hồi qui tầng 1 Hồi qui tầng 2 Biến quan sát Hệ số Hệ số chuẩn hóa chuẩn hóa beta Sig beta Sig INN 0.085 0.059 0.087 0.056 EMP 0.273 0.000 0.276 0.000 CUS 0.139 0.001 0.143 0.001 COOP 0.215 0.000 0.211 0.000 SCR 0.284 0.000 0.28 0.000 ORIGIN -0.035 0.254 R bình phương điều chỉnh 0.688 0.689 ∆R bình phương 0.693 0.01 Tương tự, ta thấy qua bảng 4.10 thấy rằng các thành phần của văn hóa tổ chức (EMP, CUS, INN, COOP và CSR) đều có sig nhỏ hơn 0.05 và hệ số beta có giá trị dương nên các yếu tố của văn hóa tổ chức đều tác động dương đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Trong hồi qui tầng 2, ta thấy rằng biến nguồn gốc sở hữu ORIGIN có sig bằng 0.254 lớn hơn 0.05, không có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 5%. Điều đó có nghĩa là không có sự khác nhau sự gắn kết tổ chức của các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Bác bỏ giả thiết H2
62 Phương trình hồi qui được viết theo beta chuẩn hóa: COMMIT = 0.284 SCR + 0.273EMP + 0.215 COOP + 0.139 CUS + 0.085 INN Với: COMMIT: Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Qua phương trình hồi quy, ta thấy rằng 2 yếu tố EMP và CSR có tác động gần như nhau đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, kế đến lần lượt là các yếu tố COOP và CUS, cuối cùng yếu tố INN có tác động yếu nhất đối với sự gắn kết. Kiểm định các giả thiết của mô hình Kiểm định sự đa cộng tuyến Qua phụ lục 6b ta thấy VIF có giá trị nhỏ hơn 10 nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến đối với mô hình nghiên cứu Kiểm định về phân phối chuẩn của hồi quy: