Khóa luận Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Hành chính - Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An - Bắc Ninh

86 trang thiennha21 21/04/2022 3290

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Hành chính - Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An - Bắc Ninh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_xay_dung_bo_chi_so_kpi_danh_gia_thuc_hien_cong_vie.pdf

Nội dung text: Khóa luận Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Hành chính - Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An - Bắc Ninh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC VIẾT TẮT iv DANH MỤC SƠ ĐỒ v DANH MỤC HÌNH v DANH MỤC BẢNG v PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu tổng quát 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Câu hỏi nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Kết cấu luận văn 3 PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 5 1.1. Những vấn đề lý luận về đánh giá thực hiện công việc 5 1.1.1. Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 5 1.1.1.1. Khái niệm 5 1.1.1.2.TrườngTiêu chuẩn đánh Đạigiá thực hihọcện công viKinhệc tế Huế 7 1.1.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 9 1.2. Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI 16 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI 16 1.2.2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất 18 1.2.3. Yêu cầu đối với bộ chỉ số KPI 19 SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân 1.2.4. Các yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ chỉ số KPI 20 1.2.5. Quy trình xây dựng KPI trong doanh nghiệp 21 1.3. Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam 27 Chương 2 : XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH – NHÂN SỰ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHÒNG TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN 30 2.1. Tổng quan về công ty : 30 2.1.1. Khái quát chung về công ty 30 2.1.2. Định hướng và mục tiêu của công ty 31 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh 32 2.1.4. Tình hình lao động của công ty qua các năm 2015 – 2017 46 2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty 47 2.1.6. Tình hình kết quả kinh doanh qua 3 năm 2013-2015 51 2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và sự cần thiết đối với việc xây dựng KPI tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An 53 2.2.1. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 53 2.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng và áp dụng bộ chỉ số KPI của Công ty 61 2.3. Xây dựng bộ chỉ số KPI đối với nhân viên Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An 63 2.3.1. Giới thiệu chung về phòng Hành chính – Nhân sự 63 2.3.2. Xây dựng bộ chỉ số KPI cho nhân viên hành chính nhân sự 64 2.3.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc 64 2.3.2.2. Xây dựng KPI cơ bản 67 2.3.2.3.TrườngXây dựng KPI m Đạiục tiêu học Kinh tế Huế 69 2.3.2.4. Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân 70 2.3.2.5. Xác định cách tính KPI phù hợp cho nhân viên Hành chính – Nhân sự 71 Chương 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHÒNG TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN 76 3.1. Quyết tâm của lãnh đạo 76 3.1. Nhận thức của nhân viên 76 SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân 3.2. Sử dụng kết quả đánh giá KPIs một cách có hiệu quả. 77 PHẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78 1. Kết luận 78 2. Kiến nghị 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC VIẾT TẮT 1. TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn 2. CBCNV: Cán bộ công nhân viên 3. ĐT: Đào tạo 4. STT: Số thứ tự 5. TS: Trọng số 6. TH : Thực hiện 7. KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá hiệu suất 8. BSC : Baland Scorecard - Thẻ điểm cân bằng 9. KRI: Key Result Indicator – Chỉ số kết quả cốt yếu 10. PI :Performance Indicator –Chỉ số hiệu suất 11. KPQ : Key Performance Indicator – Câu hỏi hiệu suất chính yếu 12. KRA: Key Result Area – Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 13. MBP: Management By process – Quản trị theo quy trình 14. MBO: Management By Object – Quản trị theo mục tiêu 15. SMART:Specific – Measurable – Achievable – Realistic – Timebound 16. EU : Khối liên minh Châu Âu 17. PE : Sợi Polyester 18. PECO: Sợi pha 65% Polyester + 35% cotton 19. TGĐ : Tổng giám đốc 20. CCDV: Cung cấp dịch vụ 21. BH :Bán hàng 22. HĐKD: Hoạt động kinh doanh 23. TNDN:Trường Thu nhập doanh Đại nghiệp học Kinh tế Huế 24. BCTC: Báo cáo tài chính 25. BHYT: Bảo hiểm y tế 26. BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. 1 : Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên (websrv1.ctu.edu.vn ) 6 Sơ đồ 1. 2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu 13 Sơ đồ 2. 1 : Sơ đồ tổ chức quản lý công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An ( Nguồn của công ty Thiên An ) 33 Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ cơ cầu tổ chức phòng Hành chính – Nhân sự 64 DANH MỤC HÌNH Hình 1. 1: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất (www.ihcm.vn ) 19 DANH MỤC BẢNG Bảng 1. 1: Bảng đánh giá kết quả công việc theo phương pháp bảng điểm 11 Bảng 2. 1 : Tình hình lao động của công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 - 2017 46 Bảng 2. 2: Tình hình tài sản Công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 – 2017 ( ĐVT : Triệu đồng ) 48 Bảng 2. 3: Tình hình nguồn vốn Công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 – 2017 ( ĐVT : Triệu đồng ) 49 Bảng 2. 4 : Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Thiên An qua các năm 2015 – 2017 (ĐVT : Triệu đồng ) 52 Bảng 2. 5: Bản đánh giá nhân viên công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An ( Nguồn phòng Hành chính - Nhân sự ) 54 Bảng 3. 1: KPI cơ bản vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự 68 Bảng 3.Trường 2: Mục tiêu, chiến lưĐạiợc của công học ty theo Kinh 4 viễn cảnh tế Huế 69 Bảng 3. 3 : KPI mục tiêu vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự 70 Bảng 3. 4 : KPI tổng hợp cho vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự 71 Bảng 3. 5 : Phân chia KPI theo trọng số 72 Bảng 3. 6 : Bản đánh giá công việc cá nhân 73 Bảng 3. 7 : Tiêu chí xếp loại nhân viên sau khi đánh giá 75 SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong tổ chức, nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Một nguồn nhân lực có chất lượng, làm việc hiệu quả chính là sức mạnh của một tổ chức. Bởi vậy, các nhà quản lý điều hành cần đặt mối quan tâm hàng đầu về con người trong chiến lược hoạt động và phát triển của tổ chức. Đặc biệt trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) mở ra cho chúng ta rất nhiều cơ hội cũng như thách thức về mặt kinh tế. Buộc các doanh nghiệp trong nước phải có những bước tiến nhanh, đẩy mạnh các hoạt động phát triển kinh tế. Một doanh nghiệp phát triển chỉ khi có chiến lược kinh doanh và quản lý hiệu quả. Trong đó, công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động và người sử dụng lao động, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với chỉ tiêu đặt ra và so với các nhân viên khác. Từ đó họ chủ động điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc để đạt hiệu quả cao hơn. Đồng thời, người sử dụng lao động có căn cứ cơ sở để xác định các mức lương thưởng, đào tạo và đưa ra các chính sách phù hợp cho nhân viên làm tăng động lực và hiệu quả làm việc cho nhân viên. Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá thực hiện công việc và khen thưởng luôn là vấn đề “gai góc” của mỗi tổ chức đặc biệt là các doanh nghiệp. Việc xây dựng một hệ thống tốt không chỉ giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực của tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Thực tế cho thTrườngấy không ít doanh Đại nghiệp lúnghọc túng trongKinh công tác tế hoạ chHuế định chỉ tiêu, tổ chức và đo lường hiệu quả công việc. Không ít công ty chỉ đánh giá nhân viên đơn thuần qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, một số khác mô phỏng mô hình quản trị của các công ty đa quốc gia và cho rằng đó là mô hình quốc tế. Tuy nhiên, trên thực tế đã không đạt như ý muốn. Ra đời vào những năm 80 của thế kỷ XX, KPI là một phương pháp đánh giá thực hiện công việc hữu hiệu và đang bắt đầu rầm rộ tại Việt Nam vào những năm gần đây. Nhiều công ty bắt đầu ứng dụng bộ chỉ tiêu KPI SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, tôi đã quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An – Bắc Ninh” làm đề tài tốt nghiệp của mình nhằm ứng dụng bộ chỉ tiêu KPI nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về đánh giá thực hiện công việc, xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá công việc tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng thành công bộ công cụ này trong việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Khái quát hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về bộ chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp. - Xây dựng được các chỉ số KPI dùng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hành chính – Nhân sự tại công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An. - Đề xuất một số giải pháp áp dụng bộ chỉ tiêu KPI tại Công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Những vấn đề liên quan đến đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc nhân viên đang là một vấn đề đáng chú tâm tại CôngTrường ty TNHH Thi ếĐạit bị và phòng học tắm Thiên Kinh An, các ctếấp lãnh Huếđạo và nhân viên Công ty cũng đang tiến hành nghiên cứu nhằm xây dựng được phương pháp hay một công cụ để đánh giá nhân viên chính xác đúng với thực lực nhân viên. Vì thế trong khoảng thời gian thực tập tại Phòng Hành chính - Nhân sự của Công ty, tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng một bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hành chính – Nhân sự trong khoảng thời gian một năm tới. Bộ chỉ số sẽ được áp dụng vào quá trình đánh giá theo từng tháng cho nhân viên Hành chính – SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Nhân sự của Công ty, bộ chỉ số cũng có thể liên tục được thay đổi, bổ sung theo sự thay đổi của mục tiêu, chiến lược của Công ty hay theo thay đổi tính chất công việc tại vị trí xây dựng. 4. Câu hỏi nghiên cứu - Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là gì? Đánh giá bằng những phương pháp và tiêu chuẩn nào? - KPI là gì? Tại sao cần áp dụng bộ chỉ số đánh giá KPI vào doanh nghiệp? - Ưu nhược điểm của KPI khi áp dụng vào doanh nghiệp? - Quy trình xây dựng bộ chỉ số KPI là như thế nào? - Những lưu ý khi xây dựng và áp dụng KPI để đạt được hiệu quả cao khi đánh giá công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An. 5. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông tin trong các sách báo, tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến việc đánh giá nhân viên và xây dựng và triển khai hệ thống KPI; những văn bản, biểu mẫu có liên quan của doanh nghiệp. - Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tự thu thập các số liệu có liên quan bằng cách tham gia trực tiếp và quá trình làm việc; Phỏng vấn trực tiếp những người có liên quan như lãnh đạo Công ty để có sự hiểu biết sâu rộng hơn trong việc xây dựng bộ chỉ số phù hợp nhất với môi trường và điều kiện của Công ty. - Phương pháp xử lý dữ liệu: tổng hợp dữ liệu; thu gọn, chọn lọc thông tin hữu ích có liên quan đến đề tài nghiên cứu; phân tích và thể hiện thông tin qua việc phát triểTrườngn hệ thống dữ liệu, Đạicô đọng vàhọc tổ chức sơKinh đồ phân tích tế thông Huế tin. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị thì nội dung chính của khóa luận được thiết kế gồm 3 chương sau: Chương 1: Giới thiệu chung về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Chương 2: Xây dựng KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An. Chương 3: Một số đề xuất nhằm áp dụng thành công KPI đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1. Những vấn đề lý luận về đánh giá thực hiện công việc 1.1.1. Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 1.1.1.1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một biện pháp được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu và yêu cầu trong công việc. Đánh giá hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ, (Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, 2006). Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là “Sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”, (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, 2004). Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”, (Hoàng Đình Hương & Bùi Thị Thu, Quản trị nguồn nhân lực, 2010). Đánh giá thực hiện công việc là “Sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định”,Trường (Pgs.Ts Nguy ễĐạin Tài Phúc học & Th.s Kinh Bùi Văn Chiêm, tế QuHuếản trị nhân lực, 2013). Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên còn được hiểu là quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống thực hiện công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Đây là công việc vô cùng quan trọng vì nó giúp Công ty xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hết mình cho mục tiêu chung cũng như giảm thiểu các rủi ro biến động nhân sự trong doanh nghiệp. Như vậy, để đánh giá thực hiện công việc nhân viên cần có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó còn có sự kết hợp đánh giá năng lực, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác. Tiến trình đánh giá : Lựa chọn phương pháp đánh Xác định tiêu chuẩn đánh giá giá Đưa ra tiêu chí, nội dung và Lựa chọn và huấn luyện kỹ phạm vi đánh giá năng đánh giá Thực hiện đánh giá Thảo luận kết quả đánh giá Trường Đại học Kinh tế Huế Điều chỉnh và công bố kết quả mới cho nhân viên Sơ đồ 1. 1 : Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên (websrv1.ctu.edu.vn ) SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Đánh giá nhân viên không phải là điều dễ dàng, do đó muốn việc đánh giá nhân viên có hiệu quả thì chúng ta cần có một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá, đó chính là điều kiện tiên quyết của việc đánh giá nhân viên. Đánh giá nhân viên thường dựa trên nhiều tiêu chuẩn khác nhau. Nhà quản lý cần xác định những tiêu chuẩn cần thiết và những phẩm chất quan trọng để có được kết quả đánh giá chính xác và tin cậy dành cho nhân viên. 1.1.1.2. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc a. Tiêu chuẩn đánh giá theo nội dung - Đánh giá sự lạc quan: với các chủ doanh nghiệp, nhân viên luôn có tinh thần tích cực chính là người có thể gắn bó lâu dài được với công ty cũng như có sự cầu tiến. Những người này chính là người cống hiến nhiều và mang đến cho môi trường làm việc một sự chuyên nghiệp, thân thiện và tích cực. - Đánh giá sự trung thực: nếu như những người kinh doanh coi trung thực là một yếu tố có phần bất lợi thì trong quản lý trung thực lại là yếu tố cần thiết để đánh giá phẩm chất của một nhân viên. Một nhân viên có sự trung thực luôn được đánh giá cao bởi họ biết phân biệt đúng sai, công tư để làm việc. - Sự nhiệt tình: nhiệt tình trong công việc sẽ giúp không khí làm việc khẩn trương và chuyên nghiệp hơn, được khách hàng đánh giá cao. Nhiệt tình cũng chính là yếu tố đem lại kết quả công việc tốt, nhanh chóng. - Sự tôn trọng : khi làm việc nhân viên cần có sự tôn trọng với chính cấp trên và đồng nghiệp của mình. Sau đó chính là sự tôn trọng đối với khách hàng. Chắc chắn chẳng có ông chủ nào muốn trong công ty mình có những nhân viên thô lỗ. - TrườngGiờ giấc: giờ giấc làĐại yếu tố quan học trọng đKinhể đánh giá s ựtếchuyên Huế nghiệp của mỗi nhân viên. Quản lý thời gian làm việc hiệu quả cũng là một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên, bạn không cần làm việc 12-14 giờ mỗi ngày nhưng khoảng thời gian bạn làm việc phải thực sự mang lại hiệu quả. Điều đó mới là quan trọng nhất. - Độ tin cậy, cẩn trọng: việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tố mang lại hiệu quả công việc tốt, sự tin tưởng từ các đồng nghiệp và cấp trên. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Thận trọng khi xử lý công việc là điều không bao giờ thừa. Bạn nên tập cho mình thói quen này vì nó sẽ giúp ích cho bạn ngay cả trong cuộc sống chư không chỉ là trong công việc. b. Tiêu chuẩn đánh giá theo mục tiêu Theo nghiên cứu, tiêu chuẩn đánh giá nhân viên gắn với từng mục tiêu gồm có ba tiêu chuẩn chính: - Mục tiêu hành chính: mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên. - Các mục tiêu phát triển: việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn. - Mục tiêu điều hành: trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả . c. TrườngTiêu chuẩn đánh giá Đại theo hình học thức Kinh tế Huế - Đánh giá nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp: Cấp quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp đánh giá nhân viên và có quyền thống nhất kế hoạch phát triển trong tương lai. - Đánh giá nhân sự theo ngang cấp: Khi nhân viên ngang cấp đánh giá đồng nghiệp của mình, họ sẽ dùng các kiến thức chuyên môn để đánh giá vai trò và năng lực của đồng nghiệp. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân - Đánh giá nhân sự theo toàn diện: Cấp quản lý thu thập thông tin phản hồi từ những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả khách hàng, đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm. Kỹ năng áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự nhằm phát triển năng lực và động viên nhân viên làm việc là một trong những kỹ năng quản lý quan trọng. Thông thường, các thông tin phản hồi về hiệu quả công việc từ cấp quản lý sẽ giúp nhân viên phát huy các điểm mạnh, phát triển tối đa tiềm năng và khả năng cống hiến của họ cho tổ chức. Tuy nhiên, thực tế cho thấy các mục tiêu và hình thức đánh giá nhân viên không phải dễ dàng thực hiện trong doanh nghiệp. Do đó, đòi hỏi cấp quản lý phải có các giải pháp chuyên hổ trợ thực hiện việc đánh giá nhân sự một cách hiệu quả. 1.1.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hiện nay, các nhà quản trị có nhiều phương pháp để quản lý, đánh giá nhân viên của mình từ cấp cao đến cấp thấp. Trên thực tế, có nhiều doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiên công việc của nhân viên nhưng đôi khi nó bị hiểu sai hoặc lạm dụng nó nên không thực sự phát huy được hiệu quả. Vì vậy, nhà quản trị cần phải cân nhắc việc áp dụng phương pháp nào để đánh giá nhân viên để tối đa hóa được lợi ích cho cả doanh nghiệp, nhân viên và cả hệ thống đánh giá. Để quyết định đúng đắn thì nhà quả trị cần nắm rõ bản chất của từng phương pháp đánh giá. Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng, tùy vào đặc điểm từng vị trí, phòng ban hay bộ phận của công ty mà nhà quản trị quyết định phương pháp đánh giá hiệu quả tốt nhất. - Phương pháp bảng điểm Phương pháp này yêu cầu nhà quản trị phải xác định các tiêu chí cụ thể để đánh giáTrường hiệu quả công việ cĐại và thang đihọcểm số cho Kinh từng tiêu chí tế này. Huế Trong bảng sẽ liệt kê những tiêu chí chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm, phương pháp làm việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo tiêu chí, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Tùy thuộc vào đối tượng đánh giá doanh nghiệp có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân việc: tiêu chí đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo cấp quản lý, tiêu chí đánh giá đối với nhân viên văn phòng, tiêu chí đánh giá đối với nhân viên các phòng ban khác nhau Mỗi tiêu chí được xếp hạng từ thấp đến cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động làm việc của từng doanh nghiệp. Các mức hạng này được lượng hóa thành điểm số cụ thể. Ví dụ: Mức xuất sắc (5 điểm): Hiệu quả công việc vượt xa chỉ tiêu Mức tốt (4 điểm): Hiệu quả công việc trên mức chỉ tiêu. Mức khá (3 điểm): Hiệu quả công việc đạt mức chỉ tiêu. Mức trung bình (2 điểm): Hiệu quả công việc chỉ đạt một phần chỉ tiêu. Mức kém (1 điểm): Không thực hiện được công việc đạt chỉ tiêu. Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính ước chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Bảng 1. 1: Bảng đánh giá kết quả công việc theo phương pháp bảng điểm - Họ và tên : - Chức danh : - Bộ phận : - Giai đoạn đánh giá từ đến Điểm đánh giá Các yếu tố Xuất Trung Ghi chú Tốt Khá Kém sắc bình Khối lượng công việc hoàn thành Chất lượng thực hiện công việc Kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn Khả năng phối hợp quản lý Hành vi, tác phong trong công việc Tổng hợp kết quả Ưu điểm của phương pháp bảng điểm này là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu, thTrườngậm chí đối với toàn Đại bộ nguồ nhọc nhân lự c Kinhcủa doanh nghi tếệp. HuếTheo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp bảng điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân phổ biến và được áp dụng rộng rãi. Tuy nhiên, phương pháp này cần chú trọng vào vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này. Một nhược điểm khác của phương pháp này là người đánh giá dễ mắc phải lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình trong đánh giá. Việc xác định mức độ hiệu quả công việc của nhân viên trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra cũng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ nhất định của người đánh giá. - Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO) Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau: Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành. Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình. Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Nhà quản lý Người lao động Cùng nhau xác định các mục tiêu Đánh giá các mục tiêu Phản hồi Đánh giá định kỳ Đánh giá hằng năm Sơ đồ 1. 2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên. Ưu điểm của quản trị bằng mục tiêu: Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh Trườnggiá nhân viên Đạitheo mục tiêuhọc phát triKinhển của doanh tế nghi ệHuếp. Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý. Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu: Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. - Phương pháp so sánh Đây là phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên sự so sánh kết quả làm việc với những người làm cùng một bộ phận. Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp này tất cả nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả kém nhất cho đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại từ người giỏi nhất đến người kém nhất về các điểm chính như thái độ làm việc, kết quả làm việc Nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với những điểm chính người đánh giá sẽ xác định người làm việc tốt nhất và người làm việc kém nhất. Phương pháp này có ưu điểm là thiết kế đơn giản và dễ Trườngthực hiện, khô Đạing tốn nhi họcều thời gian Kinh và công s ứtếc củ a Huếngười đánh giá, vì thế không tốn nhiều chi phí nên được nhiều doanh nghiệp ứng dụng. Tuy nhiên phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, tiêu thức đánh giá chung chung nên đối với các doanh nghiệp lớn nhiều lao động và công việc đa dạng lại khó áp dụng. Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ xếp hạng và phân loại sẽ chính SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân xác hơn. Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh việc thực hiện công việc của từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo cặp. Khi đánh giá, người đánh giá cần cân nhắc giữa hai cá nhân, ai là người thực hiện công việc tốt hơn. Sử dụng phương pháp này nhà quản trị sẽ thấy ngay được kết quả so sánh ngay sau khi đánh giá, từ đó biết được người nào làm việc tốt hơn để làm cơ sở tăng lương, thưởng hay cấp bậc. Nó cũng có tính tin cậy cao bởi được so sánh từng cặp với nhau. Nhưng phương pháp này lại dễ mắc lỗi thiên vị và gây mất đoàn kết trong tổ chức, không tạo sự khuyến khích làm việc. - Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp mà các cấp quản lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộ phận. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào đó. Phương pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về các ưu điểm và nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá giúp cho việc đánh giá trở nên chính xác hơn. Tuy nhiên đây cũng là phương pháp tốn thời gian, bởi trong hoạt động thì có rất nhiều công việc, khả năng thiếu sót khi ghi chép rất cao. Nếu việc ghi chép không được hệ thống, không được ghi chép thường xuyên thì có thể đưa các kết quả không hợp lý. Việc ghi chép lại các hành vi kém hiệu quả có thể tạo ra sức ép về tâm lý đTrườngối với người lao độ ng.Đại học Kinh tế Huế - Phương pháp danh mục kiểm tra Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành vi thái độ mà người lao động đã thực hiện. Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù của từng loại công việc. Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá, tránh SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân được các lỗi như xu hướng trung bình hay dễ dãi. Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời gian công sức, không đưa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc của người lao động, trong khi đó nó lại không áp dụng được cho nhiều loại công việc nên mỗi loại cần thiết kế danh mục đánh giá khác nhau. Phương pháp thường đưa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá nhưng việc xác định trọng số thường gặp những khó khăn nhất định, cần đến sự trợ giúp của các nhà chuyên gia. 1.2. Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào những khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức, (David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có tính thuyết phục). KPI được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (KSI – Key Success Indicator), hay còn được gọi với cái tên phổ biến là chỉ số đánh giá hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra, (Chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicator (KPI), Saga.vn). KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, tiếng Việt dùng là Chỉ số đánh giá hoạt động chính hoặc Chỉ số hiệu quả trọng yếu Đây là một công cụ quản lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. (vnpi.vn) TrườngKPI theo tiếng anh Đạilà Key Performance học Kinh Indicator có tếnghĩa Huếlà chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.(Kpibsc.com) KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành ; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo ) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách khác, KPI phản ánh mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân muốn đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên. KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được các yếu tố thành công. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính. Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể. Một số đặc điểm của KPI: - Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đôla, yên, euro ). Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động Trườngkinh doanh của đơn Đại vị bạn, c ũnghọc có thể làKinh số nhân viên tế tuy ểHuến dụng thành công trong một đợt tuyển dụng. - Được đánh giá thường xuyên. Không giống như những chỉ số khác, KPI là chỉ số được theo dõi thường xuyên và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng tháng, hàng quý hay hàng năm, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân - Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao. Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của giám đốc điều hànhvới những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan. Bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra quyết định của mình. - Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh. Chỉ số đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì. KPI có thể gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân mỗi nhân viên. - Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị. Trong một tổ chức, chỉ số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ. Điều này có nghĩa là (dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất), giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy”. Gắn trách nhiệm công việc cho mỗi cá nhân, đơn vị. Điều này càng thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình. - Có một tác động đáng kể. Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công mà không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu nào đó. Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện. - Có tác động tích cực. Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền”. Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ sẽ phải làm gì, Trườngthay đổi như thế nào. ĐạiCũng t ừhọcđó, sự cả iKinh thiện KPI s ẽtếcó tác Huế động tích cực đến các chỉ số khác. 1.2.2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất Nhiều công ty hiện nay đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi tên không đúng cách là các chỉ số hiệu suất cốt yếu. Lí do là bởi có rất ít tổ chức, nhà lãnh đạo doanh nghiệp tìm hiểu cặn kẻ về chỉ số cốt yếu. Thực ra, chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân thiện hiệu suất thực hiện công việc. Các chỉ số này có thể được phân loại thành chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu. Hình 1. 1: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất (www.ihcm.vn ) - Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator): cho biết chúng ta đã làm được gì với một chỉ tiêu. Các ví dụ về chỉ số kết quả cốt yếu: Sự hài lòng của khách hàng; Lợi nhuận trước thuế; Lợi ích của khách hàng; Sự hài lòng của nhân viên; - Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator): là chỉ số cho biết doanh nghiệp cần làm gì, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức. - Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI – Key Performance Indicators): là chỉ số cho biết doanh nghiệp phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Theo David Parmenter, tổ chức nên có khoảng: (Quy tắc 10/80/10) 10 chỉ số kết quả cốt yếu - KRIs (cho biết chúng ta đã làm được gì đối với một chỉ tiêu) 80 chỉ số hiệu suất - PIs (cho biết chúng ta phải làm gì) Trường 10 chỉ số hiệ uĐại suất cốt yhọcếu – KPI Kinh(cho biết chúng tế ta phHuếải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể). 1.2.3. Yêu cầu đối với bộ chỉ số KPI Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều có những mục tiêu cụ thể, khi tiến hành phát triển các KPI cần phải bám sát vào tầm nhìn, sứ mệnh của công ty hay đơn giản hơn là cần thiết phải tích hợp với các mục tiêu để xây dựng các KPI hợp lý. Là SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân một công cụ dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nên khi xây dựng hệ thống KPI những nhà quản lý đều cố gắng và hướng đến tiêu chí SMART: - S – Specific – Cụ thể: Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được hiệu quả công việc mong muốn. Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người làm công việc tốt và người không tốt. - M – Measurable – Đo lường được: Có thể định lượng bằng các đơn vị khác nhau chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư. - A – Achievale – Tính khả thi: Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để nhân viên có thể đạt được mục tiêu, tính khả thi cao. - R – Realistic - Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai, liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng, các tiêu chí đánh giá phải nhất quán, đáng tin cậy. - T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ thể để biết bao lâu phải hoàn thành. 1.2.4. Các yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ chỉ số KPI Việc phát triển và ứng dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của 4 yếu tố nền tảng sau: a. Mối quan hệ với các nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt. Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau: Làm các bên liên quan hiểu rằng để có được những sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa công ty thì cần có sự thông hiểu lẫn nhau. Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và các bên liên quan Trườngvề việc thiết lậĐạip và duy họctrì cách th Kinhức sắp xếp hi ệtếu qu ảHuếvà các tính thuyết phục trong tổ chức. Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ số cốt yếu. Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm các mối quan hệ với các khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt của công ty. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân b. Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”: Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức, đặc biệt là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”. Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau: Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ cấp trên xuống dưới và từ dưới lên trên. Việc trao quyền cho phép nhân viên chủ động trong việc giải quyết những tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu. Các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất cho riêng mình. c. Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất. Yếu tố này bao gồm những điểm sau: Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quy trình được lặp đi lặp lại. Điều này cho phép ta thay đổi các chỉ số đo lường sao cho phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Cần chú ý điều chỉnh báo cáo để đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định. Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng. d. Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức. Mối liên kết này thể hiện ở những vấn đề sau: Các yếu tố quyết định thành công phải xác định trước khi xác định các Trườngphép đo hiệu suĐạiất. học Kinh tế Huế Phương pháp thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ. Các chỉ số hiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau. 1.2.5. Quy trình xây dựng KPI trong doanh nghiệp Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Những chỉ số KPI có hiệu quả là những chỉ số liên kết trực tiếp đến các chiến lược công ty. Vì vậy, bước hợp lý đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó là gì, xây dựng chiến lược của công ty. Ngày nay, có rất nhiều các công ty hàng đầu đã đưa vào sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá trị để có thể vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh được hiệu quả. Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs. Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn). Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn. Ưu điểm của phương pháp này là các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét các chức năng, nhiệm vụ của bộ phận. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là nó có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban. Cũng có thể người xây dựng KPIs là bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn. Khác với phương pháp trên, phương pháp này đảmTrường bảo được tính khách Đại quan, họckhoa học vKinhề phương pháp.Tuy tế Huế nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban. Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng. Bước 3: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ) SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Để thu hẹp danh sách các chỉ số đo lường xuống đến mức súc tích và có ý nghĩa nhất, đặt ra các KPQ là một giải pháp. Nói cách khác, để có được câu trả lời, chúng ta cần phải bắt đầu bằng 1 câu hỏi. Nếu không có câu hỏi nào cần phải trả lời thì không cần một phép đo lường nào cả. Sau khi xem xét việc các chỉ số hiệu suất chính liên hệ như thế nào đến các mục tiêu kinh doanh và việc lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp người nghiên cứu tiến hành xây dựng các chỉ số hiệu suất chính KPI theo mẫu thiết kế. Bước 4: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng). Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận. Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh. Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (thông qua bản mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs, do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được. Bước 6: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu. Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ số KPI. Các doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách cẩn thận các thế mạnh và cả điểm yếu của các loại công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại nào thích hợp nhất. Các khía cạnh dưới đây cần phải được xem xét: TrườngPhương thức thu th Đạiập dữ liệ u:học Tùy thu ộKinhc vào bản ch tếất củ aHuế các tác nhân thúc đẩy giá trị mà chúng ta xác định cho KPI, chúng ta có thể dùng phương pháp mang lại nhiều dữ liệu định tính hơn so với những cách khác. Mặc dù các dữ liệu định lượng có thể dễ dàng đo lường, các dữ liệu định tính phong phú lại có thể tạo ra những cái nhìn và bối cảnh vô giá. Một số các phương pháp phổ biến là: hệ thống theo dõi và thu thập dữ liệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bên ngoài, quan sát, đánh giá ngang nhau. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Nguồn dữ liệu: Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu đã có sẵn để thu thập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không. Trong trường hợp có nhiều rào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu thì có thể cân nhắc một phương pháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc. Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá: Điều này quyết định các mức độ hiệu suất được định nghĩa thế nào hay cách thu thập dữ liệu. Đối với các dữ liệu định lượng, có thể áp dụng các công thức tính (vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó, đối với các dữ liệu định tính, bạn cần xác định được các tiêu chí đánh giá. Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal), Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio). Thêm vào đó, thang điểm Likert đo lường mức độ mà người trả lời đồng ý hay không đồng ý với các điều đưa ra cũng rất phổ biến. Tần suất: Cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và điều này lại phụ thuộc vào bản chất của mỗi chỉ số KPI. Ví dụ, các KPI nội bộ thường được đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như xếp hạng thương hiệu) lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm. Cũng rất quan trọng để cân nhắc tần suất nào sản sinh ra đủ dữ liệu để trả lời cho các KPQ. Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh. Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả. Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan.Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ thì việc đánh giá và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn. Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPI đó là chúng sTrườngẽ dẫn dắt doanh nghi Đạiệp đạt đưhọcợc các mKinhục tiêu kinh tế doanh, Huế chiến lược kinh doanh đề ra. Do đó, doanh nghiệp không thể cứ đơn giản xác định họ muốn đo lường cái gì và đo như thế nào, làm thế nào để thu thập được các chỉ số hiệu suất mà không nói gì đến nơi mà họ muốn đến. Đây là bước mà doanh nghiệp chỉ ra được mục tiêu kinh doanh mà họ mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định. Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiện thị sử dụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quả kinh SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân doanh. Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệu suất thấp (Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí là đạt trên chỉ tiêu hiệu suất (Xanh dương). Bước 8: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng. Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể. Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.  Quy trình xây dựng KPI cá nhân Bước 1: Xây dựng bản mô tả công việc. Tại mỗi công ty, mỗi vị trí chức danh sẽ được xây dựng một bản mô tả công việc riêng và cụ thể. Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Ý nghĩa của bản mô tả công việc: - Để mọi người biết họ cần phải làm gì. - Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó. Trường- Công việc không Đại bị lặp lhọcại do mộ t Kinhngười khác làm. tế Huế - Tránh được các tình huống va chạm. - Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì. Bước 2: Xây dựng KPI cơ bản. Mục đích chính của phần này là kiểm soát và cải thiện công việc hằng ngày, những công việc hằng ngày và từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân. Nó bao gồm những mục tiêu nhằm khuyến khích được sự sáng tạo, cải tiến, nâng cao hiệu quả, SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân hiệu suất công việc. Đồng thời kiểm soát việc thực hiện các quy trình và quy định trong công việc. Bước 3: Xây dựng KPI mục tiêu. Mục đích các KPI này là đánh giá hiệu quả công việc theo các chiến lược và mục tiêu của Công ty. Nhằm chuyển các mục tiêu chính yếu của Công ty thành các mục tiêu nhỏ của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đã đề ra. Phần KPI này còn cần để kiểm soát các yếu tố chính để dẫn đến thành công của đơn vị, ví dụ như sản lượng, định mức, chi phí Bước 4: Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân Từ bản KPI mục tiêu và KPI cơ bản hình thành triển khai thành bản KPI tổng hợp cá nhân. KPI tổng hợp cá nhân này có thể thay đổi hàng tháng tùy thuộc theo công việc hay mục tiêu của Công ty đặt ra. Lưu ý: tất cả KPI đều phải xây dựng theo yêu cầu SMART. Bước 5: Xác định trọng số cho KPI Trong bước này tác giả sẽ đánh trọng số cho từng KPI dựa vào mức độ ảnh hưởng của chúng đến mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của Công ty.Trọng số sẽ được tăng dần từ 1-5 tỉ lệ thuận theo mức độ ảnh hưởng của KPI. Bước 6: Tổng hợp bản đánh giá công việc cá nhân. Sau khi xác định được trọng số các KPI, chúng ta sẽ có một bản đánh giá công việc cá nhân tổng hợp hoàn chỉnh và áp dụng vào doanh nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân 1.3. Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam Đã ra đời đã rất nhiều năm trên thế giới, nhưng KPI chỉ mới du nhập vào Việt Nam và biến thành một cơn sốt thịnh hành mấy năm gần đây, nhắc đến đánh giá là các doanh nghiệp lại muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên hiệu quả sử dụng nó lại không như mong đợi, sự thành công trong xây KPI các doanh nghiệp còn rất ít. Vậy đâu là nguyên nhân chính? Đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại. Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đó là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công. Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán, tạo thànhTrường một văn hóa “Just Đại do it – hãy học làm ngay”. Kinh Thiếu đi khítế th ếHuếđộng lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện. Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả. Nguyên nhân thứ năm là năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi hoàn thành KPI nhóm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty, và khi dự án xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa. Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại. Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp là nguyên nhân liênTrường quan đến việc doanh Đại nghiệ p họcthiếu sự chuKinhẩn bị tốt các tế ngu ồHuến lực để thực hiện. Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp. Ngoài ra còn có một số lí do như: SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân - Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí. Điều này khiến cho sự tập trung vào từng chỉ tiêu thấp và có xu hướng bị cào bằng. - Lạm dụng KPI trong quản lý, coi KPI là liều thuốc bách bệnh, khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian, công sức của quản lý và nhân viên. - Giao chỉ tiêu không dựa trên khả năng kiểm soát của bộ phận/cá nhân tới kết quả đó và cách thức tác động vào chỉ tiêu. - Vận hành hệ thống KPI không gắn với trả lương, thưởng. Hiện nay trên thị trường tư vấn rất ít đơn vị tư vấn chuyên nghiệp có được những hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp. Vì hầu hết các đơn vị quá chú trọng lợi nhuận nên khi doanh nghiệp nói đến KPI là triển khai và triển khai mà không có sự nghiên cứu và tham mưu về giải pháp để cảnh báo nếu mong muốn của doanh nghiệp so với Nhà tư vấn chưa đồng thuận. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Chương 2 : XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH – NHÂN SỰ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHÒNG TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN 2.1. Tổng quan về công ty : 2.1.1. Khái quát chung về công ty Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An được thành lập vào đầu những năm 2004. Lấy ý tưởng từ những viên đá Saphia luôn toát lên vẻ đẹp long lanh, huyền ảo thể hiện sự sang trọng, lịch lãm đầy quyến rũ chúng tôi đã liên kết với các chuyên gia Nhật Bản dày công nghiên cứu, thiết kế và sản xuất thành công các sản phẩm thiết bị vệ sinh phòng tắm, nhà bếp mang thương hiệu Saphias. Với dây chuyền công nghệ hiện đại nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản các sản phẩm mang thương hiệu Saphias luôn mang đến cho khách hàng sự yên tâm về chất lượng, sự hài lòng về kiểu dáng với nhiều mẫu mã đẹp và phong phú. Sau hơn 10 năm có mặt trên thị trường, sản phẩm của công ty đã được khách hàng tin tưởng, tín nhiệm và sử dụng rộng rãi. Với tinh thần trách nhiệm cao nhất, mong muốn góp một phần nhỏ bé vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước đồng thời sẽ không ngừng cải tiến để đưa đến tay người tiêu dùng những sản phẩm hoàn hảo nhất. - Tên tiếng việt : CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHÒNG TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN - Tên giao dịch quốc tế : THIEN AN KITCHEN AND BATHROOM EQUIPMENTS COMPANY - Địa chỉ: Thửa đất số 451, đường TS 17, KCN Tiên Sơn, Xã Hoàn Sơn, TrườngHuyện Tiên Du, B ắĐạic Ninh học Kinh tế Huế - Mã số thuế: 0105372862 - Người đại diện pháp lý : Đào Trung Kiên - Giấy phép kinh doanh: 0105372862 - Lĩnh vực: Sản xuất đồ điện dân dụng - Chi nhánh : Bắc Ninh, Hồ Chí Minh - Quy mô doanh nghiệp : SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Vốn điều lệ : 10,000,000,000 VNĐ Số lao động : 2.1.2. Định hướng và mục tiêu của công ty Tầm nhìn công ty : Thương hiệu Saphias là nhà cung cấp chính về thiết bị phòng tắm tại thị trường Việt Nam, có môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu của ngành. Sứ mệnh của công ty : Cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo sự tự tin khi đồng hành cùng thương hiệu Saphias. Giá trị cốt lõi công ty : - Khách hàng là trọng tâm : mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng, khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược. - Trách nhiệm với xã hội: Với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực, hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà còn cam kết đóng góp tích cực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát triển xã hội. - Sáng tạo và chất lượng: Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình nhằm đạt được những tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng. - Linh động và hiệu quả : Hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở sử dụng hợp lí các nguồn lực một cách hiệu quả và trách nhiệm. - Người lao động : Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc Trườnghết mình, được quyĐạiền hưở nghọc thụ đúng Kinh với chất lư ợtếng, hi Huếệu quả của cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua. Triết lí kinh doanh : Làm đúng ngay từ đầu, an toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế, đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội; Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Công ty. Slogan : “ Chất lượng tốt, giá thấp, dịch vụ khách hàng hoàn hảo ” Chiến lược của công ty : SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Saphias thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam, có môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả. Trong giai đoạn này, Công ty chú trọng vào các nội dung : - Duy trì ổn định các hoạt động sản xuất, thực hiện tăng doanh thu, giảm chi phí, đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững. - Hoàn thiện chuỗi cung ứng ( tiếp tục đầu tư vào các công đoạn lắp ráp sản phẩm ) nhằm phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và khai thác được tối đa giá trị gia tăng khi tham gia vào các Hiệp định. - Thúc đẩy mối liên kết giữa các doanh nghiệp trong chuỗi giá trị thông qua phát triển các cơ sở kinh doanh. - Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược: tìm nguồn có chất lượng và xây dựng kế hoạch đào tạo có hiệu quả. - Nghiên cứu, áp dụng kiến thức quản lý, cải tiến trong sản xuất, phát triển thiết kế. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh  Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An Bộ máy tổ chức quản lý ở Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng. Mô hình rất phù hợp với đặc điểm tổ chức và quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty; giúp cho việc kiểm tra chỉ đạo nghiệp vụ và đảm bảo sự lãnh đạo tập trung thống nhất của các trưởng bộ phận cũng như sự chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo công ty đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác của từng bộ phận nói riêng nhưng vẫn đảm bảo phát huy được tài năng của các cá nhân, bộ phTrườngận đóng góp. Đại học Kinh tế Huế SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC KHỐI HỖ KHỐI SẢN KHỐI KINH TRỢ XUẤT DOANH PHÒNG PHÒNG PHÒNG NHÀ PHÒNG CÁC HÀNH TÀI MÁY CHÍNH CHÍNH KĨ KINH CHI SẢN NHÂN KẾ THUẬT DOANH NHÁNH XUẤT SỰ TOÁN Sơ đồ 2. 1 : Sơ đồ tổ chức quản lý công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An ( Ngu n c a công ty Thiên An ) Trường Đại họcồ ủ Kinh tế Huế  Chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc, trưởng các phòng ban : - Giám đốc Công ty : Là người đại diện theo Pháp luật của Công ty. Điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chịu trách nhiệm trước Pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định phân công công việc cho Phó giám đốc. Việc phân công trách nhiệm cho Phó giám đốc có thể được điều chỉnh, SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân bổ sung cho phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của Công ty theo từng thời kỳ. Giám đốc có thể thay đổi các nội dung đã được phân công khi xét thấy cần thiết hoặc có sự điều chỉnh lĩnh vực phân công theo dõi trong Phó giám đốc. Ký ban hành Nội quy lao động của Công ty và phê duyệt nội quy, quy chế quản lý nội bộ của các đơn vị trong Công ty. Ký hoặc ủy quyền cho Phó giám đốc hoặc Trưởng các phòng ban chức năng ký và giải quyết các vấn đề liên quan đến Hợp đồng kinh tế, hợp đồng lao động, quyết định tuyển dụng, bố trí công việc, điều động, khen thưởng, kỷ luật, mức lương, trợ cấp, lợi ích và các điều khoản khác liên quan đến người lao động trong Công ty. Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Pháp luật, Điều lệ Công ty. - Phó giám đốc : Phó giám đốc là người giúp việc Giám đốc, được Giám đốc phân công phụ trách, quản lý điều hành các hoạt động chuyên trách của Công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về các nội dung công việc được phân công hoặc những công việc được Giám đốc ủy quyền. Phó giám đốc có các quyền hạn và trách nhiệm sau: Thực hiện các quyền hạn, trách nhiệm của Giám đốc thông qua ủy quyền toàn bộ hoặc ủy quyền từng phần trong trường hợp được giám đốc Công ty ủy quyền. Tổ chức, điều hành và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh theo sự phân công của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả hoạt động kinh doanh đó. Tham gia, thảo luận, biểu quyết các vấn đề tại phiên họp của Ban giám Trườngđốc. Đại học Kinh tế Huế Được quyền bảo lưu ý kiến khác với quyết định của Giám đốc trong trường hợp phát hiện thấy quyết định của Giám đốc không phù hợp với các quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty. Đề xuất lên Giám đốc sửa đổi, thay thế. Ký các hợp đồng và các khoản chi tiêu theo ủy quyền của Giám đốc. Đối với các hợp đồng lớn có tính chất phức tạp phải tham khảo ý kiến SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân của các đơn vị liên quan hoặc các chuyên gia tư vấn trước khi trình lên Giám đốc xem xét và phê duyệt. Thường xuyên báo cáo lên Giám đốc tiến trình, kết quả công việc được giám đốc phân công, ủy quyền. Có trách nhiệm chuẩn bị dự thảo các dự án, hợp đồng, quyết định, văn bản, tài liệu liên quan đến lĩnh vực mình được phân công phụ trách theo lịch làm việc cố định hoặc theo yêu cầu của Giám đốc. Đề xuất các vấn đề tổ chức nhân sự, tiền lương của các bộ phận do mình phụ trách lên Giám đốc xem xét, quyết định. Thay mặt Giám đốc làm việc, cung cấp thông tin với các cơ quan chức năng đảm bảo thông tin trung thực và tuân thủ quy chế bảo mật của Công ty. - Kế toán trưởng : Kế toán trưởng là người chịu sự điều hành trực tiếp của Giám đốc Công ty và thực hiện các công việc theo sự phân công của Giám đốc. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và Pháp luật về các công việc của phòng Tài chính kế toán hoặc những công việc được giám đốc ủy quyền. Kế toán trưởng có các quyền hạn và trách nhiệm sau: Tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác hoạch định chiến lược về tài chính, phân tích tình hình kinh tế tài chính của Công ty, kiểm tra, kiểm soát Ngân sách công ty; Tổ chức bộ máy kế toán theo đúng quy định của Nhà nước và Công ty; Chỉ đạo, tổ chức thực hiện các nghiệp vụ chuyên môn phục vụ cho công tác tài chính – kế toán của Công ty theo đúng các quy định của TrườngLuật pháp vàĐại của Công học ty; Kinh tế Huế Tổ chức, quản lý, giám sát các hoạt động kế toán của các đơn vị trong Công ty. Chịu trách nhiệm trực tiếp về tính thống nhất, chính xác của nghiệp vụ kế toán trong toàn Công ty; SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Thực hiện các kế hoạch kinh doanh tài chính, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, các dự toán chi phí kinh doanh, các dự toán chi tiêu hành chính sự nghiệp; Phổ biến, hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ tài chính kế toán do Nhà nước ban hành cho các đơn vị và cá nhân có liên quan; Kiểm tra công tác lưu trữ, bảo mật các tài liệu kế toán; Được quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty cung cấp đầy đủ và kịp thời các số liệu cần thiết phục vụ cho công tác kiển tra, kiểm soát tài chính kế toán theo yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ; Được quyền đề nghị tuyển dụng, thuyên chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm đối với các chức danh trong phòng tài chính kế toán theo đúngnội quy lao động và quy chế tuyển dụng của Công ty; Báo cáo công tác tài chính kế toán của đơn vị theo định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Giám đốc Công ty. - Trưởng phòng, quản đốc : Các Trưởng phòng, Quản đốc là người lãnh đạo đứng đầu một đơn vị,chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và trước pháp luật trong việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của đơn vị do mình phụ trách.Các Trưởng phòng, Quản đốc có quyền hạn và trách nhiệm sau : Lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành hoạt động của đơn vị mình để tham mưu giúp Giám đốc Công ty thực hiện chức năng quản lý về lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành được phân công phụ trách; Xây dựng các quy hoạch, kế hoạch phát triển lĩnh vực chuyên môn, Trườngchuyên ngành Đại được phân học công phụ Kinh trách; tế Huế Xây dựng, trình cấp có thẩm quyền ban hành các văn bản quy phạm pháp luật của Công ty về lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành; Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra, tham gia thanh tra việc thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật, các chế độ chính sách đã ban hành thuộc chức năng, nhiệm vụ; SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Tổ chức công tác tổng hợp thông tin, thống kê, báo cáo, lưu trữ về lĩnh vực được phân công phụ trách. Hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ đối với các đơn vị khác về lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành được giao. Chủ trì hoặc tham gia các dự án của Công ty thuộc lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành. Quản lý cán bộ nhân viên trong đơn vị theo phân công, phân cấp. Quản lý, sử dụng có hiệu quả tài chính, tài sản được giao theo quy định. Được quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty cung cấp đầy đủ, kịp thời các số liệu cần thiết phục vụ cho công tác chuyên môn, nghiệp vụ của đơn vị minh quản lý; Được quyền đề nghị tuyển dụng, thuyên chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm đối với các chức danh trong đơn vị theo đúng nội quy lao động và quy chế tuyển dụng của Công ty; Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao.  Chức năng nhiệm vụ của phòng Hành chính nhân sự : - Chức năng : Tham mưu cho Ban giám đốc công tác nội vụ, quản trị nhân sự, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho CBNV trong công ty. - Nhiệm vụ : Về công tác nhân sự : Tham mưu tổ chức về phát triển bộ máy, mạng lưới Công ty phù hợp với sự phát triển của Công ty trong từng giai đoạn. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn vốn nhân lực. Tham mưu về công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, luân chuyển, thi đua, khen Trườngthưởng, kỷ luậtĐại nhân sựhọc trong to ànKinh Công ty theo tế đúng Huế luật pháp và quy chế của Công ty. Tham mưu về quy chế, chính sách trong lĩnh vực tổ chức và nhân sự, thiết lập cơ chế quản trị nhân sự khoa học tiên tiến, tạo động lực phát triển SXKD. Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo nguồn nhân lực toàn Công ty đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn. Quản lý tiền lương, tiền SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân thưởng, BHXH, BHYT, BHTN theo đúng chính sách, chế độ, Pháp luật. Quản lý hợp đồng lao động, sổ bảo hiểm của CBCNV trong toàn Công ty. Về công tác hành chính : Soạn thảo các văn bản, các tài liệu hành chính lưu hành nội bộ Công ty cũng như gửi các cơ quan, các đơn vị bên ngoài. Thực hiện công việc lễ tân khánh tiết, đón tiếp khách hàng ngày, tổ chức Đại hội, hội nghị, hội thảo, tiệc liên hoan cấp Công ty. Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ. Quản lý phương tiện thông tin liên lạc của toàn Công ty. Quản lý xe ô tô theo Quy chế Công ty. Quản lý cấp phát văn phòng phẩm làm việc cho văn phòng Công ty theo định mức quy định. Quan hệ với các cơ quan địa phương và các đơn vị liên quan trong các vấn đề liên quan đến Công ty về mặt hành chính. Công tác trật tự, an ninh, vệ sinh môi trường : Tổ chức, quản lý theo dõi kiểm tra công tác tự vệ, bảo vệ an ninh, an toàn cơ sở, PCCC, bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường trong toàn Công ty. Về công tác quản lý tài sản : Quản lý tài sản phục vụ làm việc của Văn phòng Công ty ( tính toán nhu cầu, định mức sử dụng, bàn giao sử dụng, theo dõi quản lý, sửa chữa, thay thế ) - Trách nhiệm, quyền hạn : Chịu sự điều hành và quản lý trực tiếp của Phó Giám đốc điều hành. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về những phần công việc được giao. Trong phạm vi chức năng nhiệm vụ được giao, được toàn quyền chủ động, phát huy tính năng động để thực hiện nhiệm vụ theo chương trình kế hoạch đã được duyệt.  TrườngChức năng nhiệm vụĐại của phòng học Kế toán Kinh: tế Huế - Chức năng : Tham mưu cho Ban Giám đốc trong lĩnh vực Tài chính - Kế toán, Tín dụng của Công ty. Kiểm soát bằng đồng tiền các hoạt động kinh tế trong Công ty theo các quy định về quản lý kinh tế của Nhà nước và của Công ty. Quản lý chi phí của Công ty. Thực hiện công tác thanh tra tài chính các phòng, ban, đơn vị trực thuộc Công ty. - Nhiệm vụ : SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân a. Công tác tài chính : Quản lý Hệ thống kế hoạch tài chính Công ty (Xây dựng, điều chỉnh, đôn đốc thực hiện, tổng hợp báo cáo, phân tích đánh giá, kiến nghị ) Tổ chức quản lý tài chính tại Công ty , gồm: Quản lý chi phí: Lập dự toán chi phí; Thực hiện chi theo dự toán, theo dõi tình hình thực hiện, tổ chức phân tích chi phí của Công ty Quản lý doanh thu: Tham gia đàm phán Hợp đồng kinh tế, Hợp đồng ngoại; Tổ chức nghiệm thu thanh toán, thu hồi tiền bán hàng, theo dõi doanh thu từng hoạt động; Tham gia thanh lý hợp đồng; lập báo cáo thu hồi tiền bán hàng hàng tháng và đột xuất. Quản lý tiền: Thực hiện quản lý tài khoản Công ty và giao dịch Ngân hàng, thực hiện các thủ tục đặt cọc, thế chấp của Công ty; Quản lý tiền mặt. Quản lý hàng tồn kho: Theo dõi, phản ánh, tổ chức kiểm kê hàng tồn kho theo chế độ; Kiến nghị và tham gia xử lý hàng tồn kho do: chênh lệch, mất, kém phẩm chất. Quản lý công nợ: Tổ chức quản lý, thu hồi công nợ phải thu; Quản lý các khoản công nợ phải trả; Dự kiến phương án quản lý nợ khó đòi Quản lý tài sản cố định và đầu tư xây dựng, đầu tư mua sắm TSCĐ: Tham gia các dự án đầu tư của Công ty ; Quản lý chi phí đầu tư các dự án trên cơ sở Tổng dự toán và quy chế quản lý đầu tư; Quản lý theo dõi, tổ chức kiểm kê TSCĐ; Làm các thủ tục, Trườngquyết địnhĐại tăng giảm học TSCĐ; Kinh Chủ trì quy ếttế toán Huế dự án đầu tư hoàn thành. Quản lý các quỹ DN theo chế độ và Quy chế tài chính của Công ty. b. Công tác tín dụng, công tác hợp đồng : SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân - Xây dựng kế hoạch huy động vốn trung, dài và ngắn hạn; kế hoạch tín dụng vốn lưu động để huy động vốn cho nhu cầu đầu tư và SXKD của Công ty. - Dự thảo, đàm phán các hợp đồng tín dụng của Công ty. - Tham gia đàm phán Hợp đồng theo chức năng: Hợp đồng kinh tế, Hợp đồng với các đối tác nước ngoài. - Làm thủ tục thanh toán hợp đồng theo quy định. c. Công tác đầu tư tài chính : - Giám sát tình hình sử dụng vốn của Công ty tại các Chi nhánh. - Đôn đốc các chi nhánh gửi báo cáo kế toán định kỳ và hợp nhất với báo cáo của Công ty theo quy định. - Báo cáo, đánh giá hiệu quả đầu tư vốn vào các hoạt động của Chi nhánh. d. Tổ chức, thực hiện công tác kế toán : - Quản lý con dấu Công ty và các loại dấu tên, chức danh của cán bộ trong Công ty, cấp phát và quản lý theo chức năng các loại giấy giới thiệu, giấy đi đường, giấy uỷ nhiệm của Công ty. - Thu thập, xử lý thông tin, chứng từ kế toán theo đối tượng kế toán và nội dung công việc kế toán theo chuẩn mực và chế độ kế toán. - Lưu trữ tài liệu kế toán theo quy định của Nhà nước. - Tổ chức bộ máy kế toán. - Lập báo cáo kế toán tổng hợp của Công ty. - Lập báo cáo đột xuất theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty. Trườnge. Công tác thu ế,Đại kiếm tra học tài chính, Kinhphân tích ho ạttế động Huế kinh tế - Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, các nghĩa vụ thu, nộp. Phát hiện và ngăn ngừa các hành vi vi phạm Pháp luật về tài chính kế toán tại Công ty. - Phân tích báo cáo kế toán hàng quý, năm của Công ty; Đánh giá và kiến nghị, xử lý. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân - Tổ chức thanh tra công tác ký kết, thực hiện hợp đồng kinh tế; Quản lý vốn và tài sản; Tình hình quản lý doanh thu, chi phí; Việc chấp hành các quy định quản lý tài chính của Nhà nước và Quy chế Công ty . - Trách nhiệm và quyền hạn : + Được tham gia các phương án tổ chức, quy hoạch, kế hoạch sản xuất, quản lý của công ty. + Được tham gia đề nghị điều phối các nguồn vốn, tài sản trong toàn công ty nhằm phục vụ cho công tác sản xuất, quản lý có hiệu quả. + Có quyền được từ chối các khoản chi không hợp lệ theo quy định của chế độ tài chính kế toán.  Chức năng nhiệm vụ của phòng kỹ thuật : - Chức năng : Tham mưu cho Ban giám đốc về hệ thống quản lý chất lượng; Xây dựng và quản lý hệ thống tiêu chuẩn; Tổ chức thử nghiệm,kiểm định các nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và các sản phẩm hàng hóa. - Nhiệm vụ : Thiết lập hệ thống quản lý chất lượng; Xây dựng và ban hành các văn bản về quản lý chất lượng trong công ty; Xây dựng kế hoạch cải tiến chất lượng hàng năm của công ty để xác định thực trạng, vấn đề tồn tại, ưu tiên, giải pháp và giúp xây dựng các công việc cụ thể nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng. Bao gồm kế Trườnghoạch kinh phíĐại cho các họchoạt động Kinhvà các nguồn tếlực khác. Huế Xây dựng mục tiêu chất lượng và bộ chỉ số chất lượng; Xây dựng bảng kiểm tra, hướng dẫn cụ thể việc thực hiện kế hoạch cải tiến chất lượng hàng năm và tổ chức đánh giá; Hướng dẫn các đơn vị xây dựng kế hoạch cải tiến chất lượng phù hợp với từng phòng ban. Mỗi phòng ban đưa ra ít nhất một mục tiêu và một SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân kết quả đầu ra cụ thể phù hợp với kế hoạch cải tiến chất lượng chung của công ty; Thẩm định các qui trình và trình Giám đốc công ty phê duyệt; Tiến hành đo lường, giám sát toàn bộ các chỉ số chất lượng; Đánh giá và công bố định kỳ kết quả thực hiện các mục tiêu và kết quả đầu ra cụ thể của từng phòng ban. - Trách nhiệm, quyền hạn : Được quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty phối hợp và quan hệ với các cơ quan có liên quan để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định; Được quyền tham gia góp ý kiến và đề xuất giải pháp quản lý chất lượng trong các hoạt động của Công ty; Chịu trách nhiệm về chất lượng đảm bảo theo đúng quy trình, tiêu chuẩn do Công ty ban hành.  Chức năng nhiệm vụ của nhà máy sản xuất : - Chức năng : Kế hoạch hóa và tổng điều độ sản xuất. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất của Nhà máy sản xuất theo kế hoạch, nhiệm vụ được giao. - Nhiệm vụ : a. Lập kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất theo quy trình, đơn đặt hàng, kế hoạch được giao Cân đối năng lực sản xuất của xưởng, chủ động để xuất các giải pháp Trườngnâng cao h ệ Đạisố khai thác,học sử dụ ngKinh vật tư và ngutếồ n Huếnhân lực của Nhà máy. Lập kế hoạch sản xuất căn cứ trên kế hoạch tổng thể đã được Giám đốc công ty phê duyệt. Triển khai kế hoạch sản xuất, tổ chức phân công, giao việc hàng ngày cho bộ phận sản xuất và cán bộ nhân viên trong Nhà máy. Đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn vật tư và nhân công. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Đôn đốc, kiểm tra các phân xưởng sản xuất thực hiện sản xuất theo đúng quy trình, đảm bảo đúng chất lượng, tiến độ theo yêu cầu. Phối hợp với các đơn vị có liên quan nhằm duy trì hoạt động sản xuất hoặc sửa đổi kế hoạch hoạt động. b. Quản lý, phát triển đội ngũ công nhân, đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất Rà soát, xác định nhu cầu số lượng, chất lượng nhân sự, đề xuất tuyển dụng. Đề xuất bổ nhiệm, miễn nhiệm đối với các cán bộ, công nhân trong Nhà máy. Đào tạo, huấn luyện và hướng dẫn nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc của các phân xưởng theo định kỳ hoạc theo yêu cầu của Ban giám đốc Công ty. c. Duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, nhằm giảm tỷ lệ sai hỏng của sản phẩm và tăng hiệu quả sử dụng vật tư, nhân lực Hướng dẫn, giải quyết các vấn đề phát sinh về kỹ thuật trong quá trình sản xuất; Tham mưu, đề xuất với Ban giám đốc các phương án sữa chữa, nâng cao chất lượng sản phẩm. Chỉ đạo triên khai công việc theo đúng quy trình kỹ thuật, công nghệ đã được phê duyệt; chủ động phát hiện những sai sót, hạn chế của kế hoạch thực hiện, hướng dẫn điều chỉnh và cải tiến kịp thời. d. Tổ chức thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa máy móc, thiết bị. Tổng hợp báo cáo về hệ thống trang thiết bị, máy móc của Nhà máy. Đề xuất mua sắm và sửa chữa Trường Nghiên cứu , Đạicập nhật cáchọc kỹ thu ật,Kinh phương pháp tế sản xuHuếất mới; Đôn đốc, thực hiện bảo dưỡng, sủa chữa và nâng cấp trang thiết bị, máy móc. Quản lý hồ sơ, lập kế hoạch duy trì máy móc, thiết bị của Nhà máy. Phụ trách công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ tại các tổ sản xuất, đảm bảo ngăn ngừa hiệu quả các nguy cơ mất an toàn lao động có thể xảy ra. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân - Trách nhiệm, quyền hạn : Được quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty phối hợp và quan hệ với các cơ quan có liên quan để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định; Được quyền tham gia góp ý kiến và đề xuất giải pháp trong cáckế hoạch sản xuấtcủa Công ty; Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất của Nhà máy sản xuất theo kế hoạch, nhiệm vụ được giao.  Chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh : - Chức năng : Nghiên cứu thị trường, tham mưu cho Ban Giám đốc công ty về biện pháp, giải pháp kinh doanh mở rộng thị trường, nâng cao doanh thu. Cung ứng nguyên vật liệu sản xuất. Xuất nhập khẩu. - Nhiệm vụ : a. Công tác kế hoạch Xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn theo yêu cầu của Ban giám đốc Công ty; Tham mưu, chủ trì xây dựng kế hoạch đầu tư phát triển và tham gia lập các dự án đầu tư phát triển của Công ty; Thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển của Công ty; phân tích, đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm; Trường Lập kế hoạch Đại SXKD củahọc Công Kinh ty trong từng tế tháng, Huế quý, năm và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty; b. Công tác kinh doanh Thực hiện các hoạt động nghiên cứu, đánh giá thị trường hàng tháng, quý, năm. Xây dựng các kế hoạch kinh doanh và giúp Giám đốc quyết định các vấn đề liên quan đến giá cả, thị trường, khách hàng; Nghiên cứu và hoạch định các chiến lược, các loại hình kinh doanh; SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Thường xuyên duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàng; Thống kê lưu trữ hồ sơ, thông tin khách hàng; Chủ động tìm kiếm, tiếp xúc với khách hàng để giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ của Công ty, đồng thời hướng dẫn thực hiện các thủ tục mua bán cho khách hàng, phối hợp với các bộ phận liên quan hoàn tất quy trình mua bán; Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng; Chủ trì các hoạt động chăm sóc khách hàng, đo lường sự thỏa mãn của khách hàng theo quy định của Công ty; xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tiếp thị, quảng cáo và phát triển thương hiệu của Công ty theo sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty; Thường xuyên nắm vững tình hình tồn kho sản phẩm và đề xuất kịp thời kế hoạch sản xuất hàng ngày; đảm bảo công tác tiêu thụ sản phẩm và tồn kho sản phẩm đạt hiệu quả cao nhất; Lập các báo cáo tổng kết, thống kê, đánh giá định kỳ hàng ngày, tuần, tháng, năm phản ánh hoạt động tiêu thụ sản phẩm; tình hình tồn kho sản phẩm trong Công ty; Lưu trữ các bản gốc về hợp đồng kinh tế; Phối hợp cùng phòng Kế toán và các phòng liên quan, tham mưu đắc lực trong công tác phân tích hoạt động kinh doanh, marketing của công ty. c. Công tác vật tư Cung ứng các nguyên vật liệu, linh kiện, phụ kiện, thiết bị, máy móc, Trườngdịch vụ, vật tưĐại trong tấ thọc cả các ho ạKinht động sản xu tếất củ aHuế công ty; Chịu trách nhiệm về chất lượng của các sản phẩm mua vào đảm bảo phù hợp với các yêu cầu theo đúng quy định của Công ty. Xây dựng các kế hoạch mua sắm và giúp cho Giám đốc quyết định các vấn đề liên quan đến giá cả, thị trường; SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Thường xuyên duy trì và phát triển các mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư nhập khẩu; Thống kê lưu trữ hồ sơ, thông tin nhà cung cấp; Xây dựng các định mức tồn kho và theo dõi tình hình tồn kho nguyên liệu, vật tư để có kế hoạch, biện pháp kịp thời đảm bảo đầu vào cho sản xuất; Giúp Giám đốc giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng mua nguyên liệu, vật tư nhập khẩu; Làm các thủ tục nhập khẩu; trực tiếp giao nhận nguyên liệu, vật tư nhập khẩu tại các cảng, cửa khẩu, kho của các nhà cung cấp; Lập các báo cáo tổng kết, thống kê, đánh giá định kỳ hàng ngày, tuần, tháng, năm phản ánh các hoạt động cung ứng nguyên liệu, vật tư, tình hình tồn kho nguyên liệu, vật tư trong công ty Lưu trữ các bản gốc về hợp đồng mua hàng - Trách nhiệm, quyền hạn : Được quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty phối hợp và quan hệ với các cơ quan có liên quan để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định; Được quyền tham gia góp ý kiến và đề xuất giải pháp thực hiện các lĩnh vực hoạt động của Công ty; Chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong việc mua bán sản phẩm đảm bảo theo đúng quy trình do Công ty ban hành. 2.1.4. Tình hình lao động của công ty qua các năm 2015 – 2017 TrườngTrong hoạt động s ảnĐạixuất kinh học doanh, bênKinh cạnh các yếtếu tố vHuếật chất kĩ thuật thì lao động cũng là một yếu tố hết sức quan trọng, mang tính chất then chốt và quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Trong đó, quy mô lực lượng lao động cũng một phần nào đó phản ánh được quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cơ cấu lao động phản ánh lĩnh vực hoạt động và đặc điểm phát triển công nghệ kĩ thuật của doanh nghiệp. Bảng 2. 1 : Tình hình lao động của công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 - 2017 SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Chỉ tiêu u u u Số lượng Cơ cấ Số lượng Cơ cấ Số lượng Cơ cấ ( % ) ( % ) ( % ) Tổng số 52 100 57 100 68 100 1. Phân theo trình độ Đại học 16 30.8 16 28.1 16 23.5 CĐ, Trung cấp 21 40.4 21 36.8 22 32.4 LĐ phổ thông 15 28.8 20 35.1 30 44.1 2. Phân theo giới tính Nam 42 80.8 46 80.8 56 82.4 Nữ 10 19.2 11 19.2 12 17.6 ( Nguồn : Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Thiên An ) Qua bảng ta thấy tổng số lao động của công ty tăng qua 3 năm 2015 - 2017: năm 2016 tăng so với năm 2015 là 5 người (9,6%), năm 2017 tăng so với năm 2016 là 11 người, tương ứng tăng 19.3%. Công ty càng ngày càng mở rộng quy mô kinh doanh ra nhiều tỉnh vì thế việc tăng lên về lao động là nhằm mở rộng và đẩy mạnh tiến độ sản xuất để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường. Cụ thể : - Phân theo trình độ chuyên môn : Đây là chỉ tiêu phản ánh chất lượng lao động doanh nghiệp. Phần lớn lao động công ty là lao động trung cấp và lao động phổ thông, chiếm hơn 60% tổng lao động, số lao động này làm việc hầu hết tại xưởng sản xuất. Số lượng lao động có trình độ Đại học cũng chiếm không ít đến hơn 25%, số lao động này một số ít thì làm việc tại xưởng sản xuất còn lại thì làm việc gián tiếp bên ngoài. - Phân theo giới tính : Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty là lắp ráp và đóng hàng, công việc hơi nặn nhọc nên số lượng lao động nam Trườngluôn chiếm tỉ trĐạiọng cao hơnhọc lao đ ộngKinh nữ. Cụ th ểtếnăm Huế2015, số lao động nam là 42 người chiếm 80.8%, lao động nữ là 10 người chiếm 19.2%. Năm 2016, số lao động nam là 46 người chiếm 80.8%, lao động nữ là 11 người chiếm 19.2%. Năm 2017, lao động nam là 56 người chiếm 82.4%, lao động nữ là 12 người chiếm 17.6%. 2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Bảng 2. 2: Tình hình tài sản Công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 – 2017 ( ĐVT : Triệu đồng ) 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 CHỈ TIÊU u u u Giá trị Cơ cấ Giá trị Cơ cấ Giá trị Cơ cấ Giá trị (%) Giá trị (%) (%) (%) (%) A. Tài sản ngắn hạn 31.400 61,57 37.807 64,21 39.726 65,54 6.406 20,4 121 3,21 Tiền và các khoản tương 2.577 5,05 2.560 4,35 5.406 8,92 (17) (0,65) 2.846 11,17 đương tiền Các khoản phải thu ngắn 15.254 29,91 21.021 35,70 17.129 28 5.767 37,81 (3.892) (18,52) hạn Hàng tồn kho 12.513 24,54 13.465 22,87 16.262 26.83 952 7,61 2.797 20,78 Tài sản ngắn hạn khác 1.056 2,07 760 1,29 929 1,53 (296) (27,98) 169 22,26 B. Tài sản ngắn hạn 19.598 38,43 21.071 35,79 20.893 34,46 1.473 7,52 (178) (0,86) Các khoản phải thu dài hạn 0 0 0 0 337 0,56 0 0 337 - Tài sản cố định 17.528 34,37 18.124 30,78 18.495 30,51 595 3,4 371 2,05 Các khoản ĐTTC dài hạn 1.665 3,27 1.265 2,15 1.176 1,94 (400) (24,2) (89) (7,03) Tài sản dài hạn khác 404 0,79 681 1,16 883 1,46 277 68,5 202 29,65 TỔNG TÀI SẢN 50.998Trường100 58.878Đại học100 Kinh60.619 100tế Huế7.880 15,45 1.741 2,96 SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Bảng 2. 3: Tình hình nguồn vốn Công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 – 2017 ( ĐVT : Triệu đồng ) 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 CHỈ TIÊU Giá trị Cơ cấu Giá trị Cơ cấu Giá trị Cơ cấu Giá trị % Giá trị % (%) (%) (%) A. Nợ phải trả 40.032 78,5 47.463 80,61 46.699 77,03 7.431 18,56 (764) (1,61) I. Nợ ngắn hạn 30.619 60,04 36.945 62,75 37.349 61,61 6.325 20,66 404 1,09 1. Vay ngắn hạn 16.325 32,01 19.240 32,68 15.945 26,3 2.915 17,86 (3.295) (17,13) 2. Phải trả người bán 3.419 6,7 4.066 6,9 6.668 11 646 18,92 2.601 63,97 3. Người mua trả tiền trước 127 0,25 57 0,09 81 0,13 (70) (54,86) 24 41,49 4. Thuế và các khoản phải nộp 359 0,7 223 0,38 270 0,45 (136) (37,88) 47 20,89 NN 5. Phải trả người lao động 7.743 15,18 9.064 15,39 10.280 16,96 1.321 17,06 1.216 13,41 6. Chi phí phải trả 720 1,41 680 1,15 186 0,31 (40) (5,54) (494) (72,66) 7. Các khoản phải trả, phải nộp 1.815 3,56 2.179 3,7 2.322 3,83 364 20,06 143 6,56 8. Dự phòng phải trả ngắn hạn - - - - - - - - - - 9. Quỹ khen thưởng phúc lợi 108 0,21 1.433 2,43 1.596 2,63 1.324 22,2 163 11,37 II. Nợ dài hạn 941 18,46 10.519 17,87 9.350 15,42 1.105 11,74 (1168) (11,1) 1. Phải trả dài hạn khác - - - - - - - - - - 2. Vay dài hạn 941 18,46 10.519 17,87 9.350 15,42 1.105 11,74 (1168) (11,1) B. Vốn chủ sở hữu 10.967 21,5 11.415 19,39 13.922 22,97 448 4,09 2.507 21,96 Vốn và các quỹ 10.967 21,5 11.415 19,39 13.922 22,97 448 4,09 2.507 21,96 Tổng cộng nguồn vốn 50.998Trường100 Đại58.878 học100 Kinh60.619 tế100 Huế7.880 15,45 1.741 2,96 SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Qua bảng 2.2 và 2.3 ta thấy Tổng tài sản và Nguồn vốn của Công ty có xu hướng tăng đều đặn qua các năm. Năm 2016, tổng tài sản của Công ty đạt 58.878 triệu đồng tăng 7.880 triệu đồng so với năm 2015, tương ứng tăng 15,45%. Tiếp tục duy trì, năm 2017 Tổng tài sản của Công ty đạt 60.619 triệu đồng, tăng 1.741 triệu đồng so với năm 2016. Từ đó ta có thể thấy, Công ty đã có những bước thực hiện các chủ trương về đầu tư, nâng cấp thiết bị đảm bảo mức tăng trưởng hàng năm 10 – 12%, Công ty tiếp tục đầu tư, nâng cấp thiết bị để nâng cao năng suất, đa dạng hóa các mặt hàng, cải thiện tình hình chất lượng. Tuy nhiên, công việc tháo gỡ, lắp đặt và bước đầu đi vào khai thác hiệu quả của máy móc mới cũng đã phần nào ảnh hưởng sản lượng của Công ty. Điều này dẫn tới một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong năm 2017 đã không đạt được và dẫn tới tổng tài sản của Công ty tăng không nhiều. Đi sâu vào phân tích các khoản mục ta thấy rằng về Tổng tài sản so với 2015, khả năng thanh toán của Công ty tốt hơn và đều trong mức an toàn. Chỉ số thanh toán ngắn hạn bằng năm trước và chỉ số thanh toán nhanh tăng 5%, chỉ số thanh toán nhanh này tiến đến bằng 1 là tốt. Điều này cho thấy khả năng huy động các tài sản lưu động để thanh toán món nợ ngắn hạn cho Công ty tốt hơn năm trước. Năm 2017, doanh thu thuần của Công ty đạt 1.480 triệu đồng, tăng 7,33% so với cùng kì năm 2016. Doanh thu thuần tăng không đáng kể so với năm trước và chỉ đạt 97,74% theo kế hoạch. Nguyên nhân là do năm 2017, Công ty vẫn đang trong quá trình tiền hành nâng cấp hệ thống trang thiết bị nên gặp nhiều khó khăn, sức tiêu thụ nội địa thấp. Mặc dù doanh thu thuần tăng không đáng kể, nhưng lợi nhuận thuần lại tăng mạnh, tăng 27,67% so với năm 2016, tăng 25,38% so với năm 2015 và vượt 23,28% kế hoạch đặt ra. Lợi nhuận công ty tăng là do Công ty đã có chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm tăng doanh thu từ cácTrường hoạt động sản xu ấĐạit kinh doanh, học chi phí Kinh lãi vay giảm tế dần quaHuế các năm. Đối với nguồn vốn, tổng nguồn vốn qua 3 năm đều tăng nhưng mức tăng năm 2017 (tăng 1.741 triệu đồng) thấp hơn mức tăng năm 2016 (tăng 7.880 triệu đồng tương ứng tăng 15,45%), năm 2017 chỉ tăng 2,96% so với năm 2016. Trong nguồn vốn thì Nợ phải trả chiếm một tỉ lệ rất lớn hơn 80%, ta thấy hệ số nợ phải trả trên nguồn vốn của Công ty năm 2016 tăng hơn 2% so với năm 2015 (tổng nợ phải trả là hơn 40.032 triệu đồng, tỷ lệ nợ phải trả/nguồn vốn 78,5%), còn tại thời điểm 31/12/2017 SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân tổng nợ phải trả là 46.699 triệu đồng, chiếm 77,03% tổng nguồn vốn của Công ty. Tỉ lệ này giảm so với cùng kì năm 2016 ( tỉ lệ nợ phải trả/nguồn vốn là 80,61%), điều này cũng thể hiện những thay đổi khả quan trong cơ cấu quản lý nguồn vốn của Công ty. Công ty cũng tăng tỷ lệ vay nợ ngắn hạn so với năm 2016, tuy nhiên tỷ lệ tăng này không đáng kể. Nợ phải trả tăng qua các năm, dẫn tới Tổng nguồn vốn cũng tăng theo, cũng chính bằng sự tăng lên của Nợ ngắn hạn và Nợ dài hạn. Điều này cho thấy, việc thanh toán nợ của công ty chưa thật sự hiệu quả. Việc tăng thêm các khoản nợ cũng cho thấy Công ty đang chiếm dụng vốn. Tuy vậy, khoản nợ phải trả này tăng lên được coi như một con dao hai lưỡi. Nếu Công ty có những chính sách sử dụng hợp lý thì sẽ làm tăng vốn kinh doanh cho Công ty, nếu không sẽ đem lại rủi ro rất lớn. Nói chung tình hình tài chính Công ty khá ổn định, các chỉ tiêu về khả năng thanh toán, cơ cấu vốn hay năng lực hoạt động không có nhiều biến động so với cùng kì thì các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời ghi nhận sự tăng trưởng đáng khích lệ. 2.1.6. Tình hình kết quả kinh doanh qua 3 năm 2013-2015 Kết quả sản xuất kinh doanh là thước đo chất lượng hoạt động kinh doanh, phản ánh trình độ tổ chức, quản lý sản xuất và là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Qua đó, nhà quản trị cũng biết được tình hình sản xuất kinh doanh của mình như thế nào để đưa ra phương pháp, chiến lược điều chỉnh đúng đắn và phù hợp, giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An đối mặt với nhiều sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp cùng ngành trong nội địa đến các doanh nghiệp, tổ chức nước ngoài. Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới liên tục bị tác động bởi khủng hoảng, giá cả, tỷ giá ngoại tệ liên tục thay đổi làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinhTrường doanh của Công ty.Đại học Kinh tế Huế SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 51
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Bảng 2. 4 : Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Thiên An qua các năm 2015 – 2017 (ĐVT : Triệu đồng ) Chỉ tiêu 2015 2016 2017 1. Doanh thu bán hàng 130.665 137.974 148.082 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 32 0 0 3. Doanh thu thuần về bán hàng 130.633 137.974 148.082 4. Giá vốn hàng bán 115.128 122.187 130.981 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng 15.505 15.787 17.102 6. Doanh thu hoạt động tài chính 515 715 1.010 7. Chi phí tài chính 2.211 2.173 2.005 8. Chi phí bán hàng 4.211 4.695 5.155 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 5.228 5.353 5.321 10. Lợi nhuận thuần từ HĐKD 4.369 4.282 5.631 11. Thu nhập khác 163 197 314 12. Chi phí khác 9 37 314 13. Lợi nhuận khác 154 160 40 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước 4.521 4.442 5.671 thuế 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 1.082 930 1.265 16. Lợi nhuTrườngận sau thuế Đại học3.441 Kinh3.512 tế Huế4.406 ( Nguồn : BCTC đã kiểm toán của công ty TNHH Thiên An ) SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 52
Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân Qua bảng trên ta thấy, doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty khi trừ đi các khoản giảm trừ doanh thu không ngừng tăng lên qua các năm. Cụ thể: năm 2015 đạt 130.633 triệu đồng, năm 2016 tăng 7.341 triệu đồng tương ứng tăng 5,62% so với cùng kì năm 2015, cho đến năm 2017, doanh thu Công ty đạt 148.082 triệu đồng, tăng 10.108 triệu đồng (7,34%) so với năm 2016. Tuy nhiên, giá cả nguyên phụ liệu, điện nước, xăng dầu ngày càng tăng làm cho giá vốn hàng bán cũng tăng theo đều đặn qua các năm: năm 2015 giá vốn hàng bán là 115.128 triệu đồng thì năm 2016 tăng lên đến 122.187 triệu đồng và năm 2017 là 130.981 triệu đồng, tăng mỗi năm hơn 70 triệu đồng. Tuy tăng giá vốn hàng bán, nhưng nó cũng chưa đáng kể nên lợi nhuận của Công ty vẫn luôn giữ được và có phần tăng nhẹ qua các năm. Lợi nhuận sau thuế năm 2016 là 3.512 triệu đồng, tăng so với năm 2015 (3.441 triệu đồng) là 71 triệu đồng (tăng 2,05%), năm 2017 đạt 4.406 triệu đồng, tăng 894 triệu đồng, ta cũng thấy có sự phát triển vượt trội so với năm 2016. Ta thấy rằng Công tyđã có những bước phát triển mạnh trong những năm gần đây nhờ vào những chiến lược kinh doanh hiệu quả, những quyết định đúng đắn của ban quản trị và sự cố gắng nỗ lực không ngừng của toàn thể công nhân viên trong Công ty. Doanh nghiệp hoạt động hiệu quả tức là hoạt động có lãi lúc đó sẽ đảm bảo tuân thủ các quy định của Pháp luật về lao động và tiền lương cũng như đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi cho người lao động. Không những thế, còn gia tăng lợi ích vật chất và tinh thần qua việc tăng lương, thưởng, phúc lợi cho công nhân viên trong Công ty. Từ đó đời sống người lao động được cải thiện và nâng cao trách nhiệm của doanh nghiệp trong xã hội. 2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và sự cần thiết đối với Trườngviệc xây dựng KPIĐại tại Công học ty TNHH Kinh Thiết b ị tếphòng Huế tắm và nhà bếp Thiên An 2.2.1. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Hiện tại trong Công ty, nhằm xác định được giá trị, phân nhóm và xếp hạng các chức danh công việc trong đơn vị, làm cơ sở trả lương công bằng và hỗ trợ các nội dung quản trị khác dựa trên hệ thống đánh giá giá trị công việc. SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL 53