Khóa luận Tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng

131 trang thiennha21 22/04/2022 2610

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_tao_dong_luc_lam_viec_cho_nguoi_lao_dong_tai_khach.pdf

Nội dung text: Khóa luận Tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng

Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Lời cảm ơn Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình học tập và nghiên cứu. Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến ThS. Nguyễn Uyên Thương, cô đã giành nhiều thời gian chỉ bảo giúp đỡ cho tôi trong quá trình tôi thực hiện đề tài nghiên cứu của mình. Tôi cũng chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các anh chị quản lý, các anh chị người lao động trong Khách sạn Vĩnh Hoàng đã tạo mọi điều kiện tốt nhất, cung cấp những thông tin và tào liệu quý báu trong thời gian tôi thực tập tốt nghiệp, cũng như đã tận tình hợp tác giúp tôi hoàn thành khóa luận. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài vẫn không khỏi tránh khỏi những thiếu sót. Kinh mong quý thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn nữa. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 4 năm 2019 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thúy Quỳnh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 1
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương MỤC LỤC PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu tổng quát 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu 4 4.1. Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu 4 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 4 4.2.1. Dữ liệu thứ cấp 4 4.2.2. Dữ liệu sơ cấp 5 4.3. Phương pháp chọn mẫu 5 4.4. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 6 4.4.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả 6 4.4.2. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá efa và đánh giá độ tin cậy cronbach’s alpha 6 4.4.3. Phân tích hồi quy 7 5. Bố cục của khoá luận 7 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8 1.1. Lý luận về động lực và tạo động lực làm việc 8 1.1.1. Khái niệm về động cơ 8 1.1.2. Khái niệm về động lực 8 1.1.3. KháiTrường niệm về tạo động Đạilực làm vi họcệc Kinh tế Huế 9 SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc 10 1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 10 1.2.1. Công việc 10 1.2.2. Môi trường vật chất 11 1.2.3. Tiền lương và phụ cấp 12 1.2.4. Khen thưởng và kỷ luật 13 1.2.5. Phúc lợi 14 1.2.6. Môi trường tinh thần 15 1.2.7. Đào tạo và thăng tiến 15 1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 16 1.3.1. Hệ thống nhu cầu của maslow (1943) 16 1.3.2. Thuyết hai nhân tố của herzberg( 1959) 20 1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của victor vroomn ( 1964) 22 1.3.4. Thuyết công bằng của i.stacy adam ( 1963) 23 1.3.5. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của mcclelland ( 1988) 24 1.4. Cơ sở thực tiễn 24 1.4.1. Đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp du lịch 24 1.4.2. Một số nghiên cứu có liên quan 26 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 CHƯƠNG II. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN VĨNH HOÀNG 32 2.1. Giới thiệu chung về khách sạn vĩnh hoàng 32 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 32 2.1.2. Hệ thống tổ chức và lao động của khách sạn. 33 2.1.3. Cơ sở vật chất 35 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất kinh doanh của khách sạn vĩnh hoàng giai đoạn 2017- 2018. 36 2.1.5. Nguồn nhân lực 38 2.2. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động đang sử dụng tại khách sạn Trường Đại học Kinh tế Huế .41 SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 2.2.1. Các chính sách về công việc 41 2.2.2. Các chính sách về môi trường vật chất và môi trường tinh thần 42 2.2.3. Chính sách tiền lương và phụ cấp 43 2.2.4. Chính sách khen thưởng và kỹ luật 45 2.2.5. Phúc lợi 46 2.2.6. Chính sách đào tạo và thăng tiến 48 2.3. Đánh giá của nguồn lao động về chính sách tạo động lực làm việc của khách sạn vĩnh hoàng. 49 2.3.1. Đặc điểm tổng thể điều tra 49 2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 53 2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của động lực làm việc 56 2.3.4. Đánh giá của người lao động về các chính sách tạo động lực làm việc của khách sạn vĩnh hoàng 56 2.3.5. Phân tích nhân tố khám phá efa 67 2.3.4. Mô hình điều chỉnh 74 2.3.7. Phân tích hồi quy 75 2.3.8. Những đề xuất của người lao động về vấn đề tạo động lực làm việc 78 2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động của khách sạn vĩnh hoàng 79 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 82 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của khách sạn vĩnh hoàng 82 3.1.1. Định hướng 82 3.1.2. Mục tiêu 82 3.2. Giải pháp đề xuất 82 3.2.1. Giải pháp về đào tạo - thăng tiến 82 3.2.2. Giải pháp về yếu tố công việc 83 3.2.3. Giải pháp về môi trường vật chất và tinh thần 84 3.2.4. Giải pháp về tiền lương và phụ cấp 85 3.2.5. GiTrườngải pháp về khen thư ởĐạing và kỷ luhọcật Kinh tế Huế 86 SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 3.3.6. Giải pháp về phúc lợi 86 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88 1. Kết luận 88 2. Kiến nghị 89 2.1. Đối với khách sạn vĩnh hoàng 89 2.2. Đối với chính quyền các ban ngành liên quan 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1.Tháp nhu cầu Maslow 17 Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzber 22 Sơ đồ 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom( 1964) 23 Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của Th.s Đỗ Thị Chính 26 Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu ban đầu của Th.s Trần Văn Huynh 27 Sơ đồ 1.6. Mô hình nghiên cứu của Th.s Trần Văn Huynh 28 Sơ đồ 1.7. Mô hình nghiên cứu của Th.s Bùi Thị Minh Thu và 29 Sơ đồ 1.8. Mô hình nghiên cứu của Boeve 30 Sơ đồ 1.9. Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja 31 Sơ đồ 1.10: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động khách sạn Vĩnh Hoàng 31 Sơ đồ 2.1: Mô hình bộ máy tổ chức khách sạn Vĩnh Hoàng 33 Sơ đồ 2.2. Tổng thể điều tra- giới tính 49 Sơ đồ 2.3. Tổng thể điều tra- bộ phận làm việc 50 Sơ đồ 2.4. Tổng thể điều tra- trình độ học vấn 50 Sơ đồ 2.5. Tổng thể điều tra- thu nhập 51 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp 19 Bảng 1.2: Các nhóm nhân tố theo học thuyết của F. Herzberg 20 Bảng 1.3: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F. Herzberg 21 Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng tại khách sạn Vĩnh Hoàng 35 Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017- 2018 37 Bảng 2.3: Tình hình lao động của khách sạn Vĩnh Hoàng giai đoạn 2017- 2018 38 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo bộ phận tại khách sạn Vĩnh Hoàng tại thời điểm tháng 3 năm 2019 40 Bảng 2.5: Thu nhập của người lao động khách sạn Vĩnh Hoàng năm 2018 40 Bảng 2.6: Bảng mã hoá thang đo 52 Bảng 2.7: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo 54 Bảng 2.8: Kiểm định độ tin cậy thang đo- môi trường vật chất và tinh thần lần 2 55 Bảng 2.9: Kiểm định độ tin cậy của thang đo đánh giá động lực làm việc 56 Bảng 2.10: Kết quả đánh giá của người lao động- công việc 57 Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của người lao động- môi trường vật chất và 59 Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của người lao động - tiền lương và phụ cấp 61 Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của người lao động - khen thưởng và kỷ luật 63 Bảng 2.14: Kết quả đánh giá của người lao động - phúc lợi 65 Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của người lao động - Đào tạo và thăng tiến 66 Bảng 2.16: Kết quả phân tích nhân tố khám phá- biến độc lập 71 Bảng 2.17: Bảng ma trận tương quan giữa các biến 75 Bảng 2.18: Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 76 Bảng 2.19: Phân tích ANOVA 76 Bảng 2.20: Hệ số tương quan 77 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong tình hình phát triển chung của đất nước, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập một số tổ chức quốc tế như ASEAN, WTO, chính sách mở cửa giao thương trao đổi kinh tế kéo theo sự trao đổi văn hoá cũng phát triển theo. Nhu cầu về các khu nghỉ dưỡng, các điểm tham quan tìm hiểu nền văn hoá, ẩm thực, cảnh vật thiên nhiên ngày càng được chú trọng. Đây là điều kiện tiên quyết đưa ngành du lịch của nước ta ngày càng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Theo thống kê của Bộ văn hoá- thể thao và du lịch, tính đến hết năm 2018 chỉ tính riêng số lượng khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam đã lên đến 15.497.791 lượt khách, ngành du lịch đã đóng góp 6,7% GDP cho nền kinh tế nước nhà và có xu hướng ngày càng phát triển. Với nguồn tài nguyên đa dạng, phong phú, Quảng Bình dần trở thành điểm du lịch nổi tiếng thu hút nhiều khách du lịch của miền Trung. Với số lượng các cơ sở lưu trú lên đến 297 cơ sở, với 5100 buồng, 10000 giường. Tổng số khách du lịch tính đến hết tháng 12 năm 2018 là 3.018.060 lượt tăng 18,4% so với 2017, thu lại 3300 tỉ đồng( theo thống kê của Bộ văn hóa- thể thao và du lịch tỉnh Quảng Bình) vừa tạo điều kiện cung ứng kịp thời nhu cầu của khách du lịch vừa đem lại cơ hội lớn trong việc tạo công ăn việc làm, phát triển kinh tế Quảng Bình, đóng góp lớn cho sự phát triển GDP của đất nước. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội có được thì các doanh nghiệp cũng gặp nhiều thách thức. Chẳng hạn cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong lĩnh vực như FLC, Vingoup, Trường Thịnh khi mà các doanh nghiệp này luôn tìm cách nâng cao chất lượng, nâng cao năng suất lao động, mở rộng thị trường. Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách, chiến lược cụ thể để tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực hiện có, từ đó tạo lập vị thế canh tranh bền vững cho doanh nghiệp của mình. Thật vậy, trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về tài chính và vật chất thì yếu tố về nguồn nhân l c c à m t v quan tr ng trong chi c ho ng c a các t ch c, ự Trườngũng l ộ ấn đ ềĐạiọ học Kinhến lượ ạttế độ Huếủ ổ ứ SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 1
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương đặc biệt là các tổ chức doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch- dịch vụ. Việc tạo động lực làm việc cho người lao động càng được coi trọng vì người lao động chính là bộ mặt của khách sạn, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là phương tiện giúp truyền tải chất lượng của khách sạn đến với khách hàng. Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động họ sẽ làm việc hăng say, trung thành với doanh nghiệp, góp phần giúp cơ sở hoạt động hiệu quả, đồng thời tạo sự tin cậy cho khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn. Đặc biệt, đối với một doanh nghiệp mới hoạt động 2 năm như khách sạn Vĩnh Hoàng khi các công tác quản lý vẫn còn non trẻ, hình ảnh của khách sạn còn mới mẻ, còn non nớt trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường. Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động càng phải được quan tâm. Tuy nhiên sau một thời gian thực hiện thì công tác tạo động lực làm việc cho người lao động vẫn chưa đem lại hiệu quả như mong đợi. Để tìm hiểu, đánh giá những mặt được và chưa được, nguyên nhân của những tồn tại và đề ra các biện pháp nhằm giúp khách sạn tiếp tục phát triển hơn nên tôi quyết định thực hiện đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng.” Làm đề tài khoá luận cuối khoá của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Nghiên cứu này nhằm mục tiêu đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động và các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng, giúp người lao động pháp huy năng lực, tăng sự trung thành với doanh nghiệp và nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Vĩnh Hoàng. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lí luận về tạo động lực làm việc cho người lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. - Tìm hiểu các hoạt động liên quan đến công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng. - Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạTrườngn Vĩnh Hoàng. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 2
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương - Đề xuất các mục tiêu, định hướng và giải pháp nhằm nâng cao công tác động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng. - Đối tượng khảo sát: Người lao động hiện đang làm việc tại khách sạn Vĩnh Hoàng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Vĩnh Hoàng, số 125 đường Trương Pháp, thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. - Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được tập hợp trong giai đoạn tháng 2017 đến 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn người lao động tại khách sạn trong giai đoạn tháng 03/2019 đến 04/2019. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 3
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu được hệ thống theo sơ đồ sau: Hệ thống hoá Nghiên cứu sơ lý luận Thang đo bộ: thảo luận u ban đầ nhóm, thảo luận với giảng viên Nghiên cứu Điều chỉnh chính thức: Thang đo thang đo nghiên cứu định chính thức lượng( n= 61) Cronbach Alpha Phân tích nhân Thực hiện các tố khám phá Thang đo phân tích hoàn chỉnh (Nguồn: Đề tài khoá luận cuối khoá) Sơ đồ: Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1. Dữ liệu thứ cấp - Thu thập thông tin và dữ liệu từ các bộ phận chức năng như phòng Nhân sự, phòng Kế toán của khách sạn Vĩnh Hoàng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 4
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương - Tham khảo tài liệu từ các sách, giáo trình, bài báo, các đề tài, tạp chí khoa học, luận văn, công trình nghiên cứu đã được thực hiện liên quan đến đề tài nghiên cứu. - Thu thập tài liệu và thông tin được đang tải trên các websites. 4.2.2. Dữ liệu sơ cấp - Nghiên cứu định tính: Quan sát: các hành vi, thái độ và cách làm việc của người lao động trong khách sạn Vĩnh Hoàng trong quá trình làm việc, quan sát cơ sở vật chất của khách sạn Phỏng vấn sâu: tiếp cận các chuyên gia trong công ty, người lao động trong nhà hàng để đưa ra các yếu tố về tạo động lực làm việc ảnh hưởng đến sự năng suất và chất lượng làm việc của người lao động. Phỏng vấn nhóm mục tiêu: phỏng vấn người lao động đang làm việc tại khách sạn Vĩnh Hoàng làm căn cứ để làm rõ các ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. - Nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng trên cơ sở lấy ý kiến của người lao động về các yếu tố trong công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ trên cơ sở đó sử dụng mô hình nghiên cứu, tiến hành kiểm định các giả thuyết để biết được các yếu tố chính, các yếu tố phụ tác động đến động lực làm việc của người lao động, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong khách sạn. 4.3. Phương pháp chọn mẫu Số phiếu điều tra chon mẫu: Mẫu điều tra được lấy sao cho phù hợp với mục đích nghiên cứu. Vì số lượng lao động tại thời điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 3/2019, có 61 lao động chính thức, số lượng lao động của khách sạn không quá lớn nên sẽ tiến hành điều tra toàn bộ người lao động, số mẫu điều tra đại diện cho tổng thể lao động của khách sạn ( 61 người/ 61 phiếu). Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của ngườTrườngi lao động trong khách Đại sạn. S ửhọcdụng thang Kinh đo Likert 5tế mức đHuếộ từ 1 đến 5 ( 1: SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 5
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương hoàn toàn không hài lòng, 2: Không hài lòng, 3: Không ý kiến, 4: Hài lòng, 5: Hoàn toàn hài lòng). Phiếu điều tra gồm 3 phần: Phần I: Phần mở đầu: Lời cam đoan về mục đích sử dụng và sự an toàn về thông tin đang điều tra. Phần II: Nội dung điều tra. Phần III: Thông tin chung 4.4. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu Chương trình vi tính thống kê được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu thu thập là phần mền SPSS dành cho Windows phiên bản 1.6. 4.4.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, tuyệt đối, tần số, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và sự biến động của chúng qua thời gian. 4.4.2. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha. Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha giúp chúng ta kiểm tra xem các biến quan sát của một nhân tố có thể thể hiện được tính chất của nhân tố mẹ hay không. Đo lường độ tin cậy của thang đo nghĩa là đo lường độ tin cậy của tập hợp các biến quan sát, xem chúng có đáng tin cậy khi thể hiện tính chất của nhân tố mẹ hay không và giữa chúng có mối quan hệ tương quan chặt chẽ với nhau hay không. Trong khi đó, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để rút gọn một tập hợp biến quan sát thành một tập hợp các nhân tố có ý nghĩa hơn. Đánh giá mối quan hệ giữa các biến trong một nhóm, cùng một nhóm nhân tố chứ không xem xét mối quan hệ giữa tất cả các biến quan sát ở các nhân tố khác. Hai phân tích giúp nhận diện và xác định có bao nhiêu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 6
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 4.4.3. Phân tích hồi quy Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính để xác định mức ý nghĩa để kiểm tra mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình thông qua hệ số Beta chuẩn hóa. Xây dựng mô hình tương quan với nhiều yếu tố cùng ảnh hưởng đến biến phụ thuộc để biết được các nhân tố nào ảnh hưởng và mức độ tác động của chúng như thế nào đến động lực làm việc của lao động. Nhân tố nào tác động nhiều nhất, nhân tố nào tác động ít nhất đến động lực làm việc của người lao động. 5. Bố cục của khoá luận PHẦN I: Đặt vấn đề PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Phân tích, đánh giá về động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng. Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng. PHẦN II: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 7
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Lý luận về động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1. Khái niệm về động cơ Động cơ được hiểu một cách đơn giản là cái mà chúng ta đang cần, đang bức xúc. Từ động cơ sẽ dẫn đến hành động và ngược lại. Khi bạn hoặc người khác hành động một điều gì đó thì sau nó ắt hẳn phải có động cơ thúc đẩy. Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau. Tuy nhiên, thưc tế động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi động cơ thường che dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quyết định xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống, biến đổi theo thời gian. Tại nơi lao động con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với nhau. Bởi vậy, khi nhà quản lý muốn thúc đẩy người lao động của mình thì việc đầu tiên cần quan tâm chính là phân tích và xác định chính xác động cơ số một và đáp ứng những động cơ đó với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người khi có động cơ sẽ: làm việc tích cực; duy trì nhịp độ làm việc tích cực; có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng. Ngoài ra, động cơ cũng chính là nguồn gốc của mọi sự động viên. Chỉ khi hiểu được một người sống và hoạt động vì mục đích gì thì chúng ta mới có thể đưa ra những giải pháp khích lệ phù hợp cho họ. 1.1.2. Khái niệm về động lực Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động lực được định nghTrườngĩa theo nhiều cách khác Đại nhau: học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 8
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Theo từ điển Tiếng Việt: “ Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Hay theo quan điểm hành vi tổ chức trong cuốn “Giáo trình hành vi tổ chức” của tác giả Bùi Anh Tuấn: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. Như vậy, nói cách khác, động lực là tất cả những gì thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra đây một số yếu tố - nhân tố sau: + Nhân tố thuộc về bản thân người lao động: hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân, nhận thực của người lao động. + Các nhân tố thuộc về công việc: đặc tính của công việc, bố trí công việc. + Các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường làm việc: các chính sách nhân sự, bầu văn hóa không khí của công ty, pháp luật, nội quy, quy chế. Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt được mục tiêu của tổ chức. Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú, hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực manh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm mất dần đi mong muốn được làm việc, được cống hiến của họ. Người quản lý phải hiểu và phân tích động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý để người lao động hoàn thành công việc đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đặt ra. 1.1.3. Khái niệm về tạo động lực làm việc Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, các biện pháp thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực làm Trườngviệc. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 9
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Hay nói cách khác:” Tạo động lực là tất cả những kích thích mà nhà quản lý sử dụng nhằm thôi thúc, động viên người lao động thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Để có thể tạo được động lực làm việc cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm mục đích gì từ đó thúc đẩy động cơ của họ tạo động lực cho lao động. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc, tạo sự gắn bó và trung thành với tổ chức. Từ đó giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển mạnh mẽ. Việc tạo động lực làm việc như thế nào và bằng những phương thức nào phụ thuộc vào điều kiện riêng biệt của mỗi doanh nghiệp. Tuỳ vào mỗi doanh nghiệp, vào một giai đoạn, một thời điểm nhất định nhà quản trị cần phải tìm hiểu, phân tích kĩ về hoàn cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của doanh nghiệp đó. Từ đó, đưa ra được một kế hoạch phù hợp cho công tác tạo động lực làm việc cho doanh nghiệp của mình. 1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Quản trị nhân lực phải đảm bảo sự thích ứng giữa người lao động và công việc mà người lao động đảm nhiệm, tạo động lực và khuyến khích tính sáng tạo của người lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò quan trọng và ý nghĩa đặc biệt quan trọng: + Đối với người lao động: Giúp cho họ tự đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, tự hoàn thiện bản thân mình, mang lại ý nghĩa đối với công việc và đối với tổ chức. + Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động, thu hút, giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức. + Đối với xã hội: Doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình. 1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. 1.2.1. Công việc Công việc được hiểu là một cấp độ trong hệ thống làm việc, thường tương ứng với nhiều vị trí làm việc trong cơ quan, là tập hợp các vị trí rất gần gũi nhau về phương diện hoạt động cũng như năng lực cần có. Là một hoạt động được thực hiện thường xuyên đểTrườngđổi lấy việc thanh toánĐại hoặc tihọcền công. Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 10
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Tuy nhiên, công việc muốn trở thành tác nhân tác động đến động lực làm việc của người lao động chỉ khi bản thân công việc đó mang lại được hấp dẫn nhất định cho người thực hiện công việc. Tuỳ thuộc vào nhu cầu riêng biệt của con người mà sự hấp dẫn này được cụ thể hoá bằng những biểu hiện thực tiễn khác nhau, có thể: phù hợp với sở thích bản thân, mong muốn được khẳng định chính mình, là môi trường giúp cho người lao động phát huy được sự sáng tạo, đổi mới, là cho thấy được cơ hội thăng tiến trong tương lai hay chỉ đơn giản là việc duy trì cuộc sống ổn định. Một đặc điểm công việc nổi bật đó là người lao động phải thường xuyên thực hiện công việc đó mới tạo ra được những giá trị. Khi được làm một công việc mà bản thân cảm nhận được sự hấp dẫn thì sẽ giúp cho bản thân người lao động thấy thoải mái, thúc đẩy sự cống hiến, thái độ tích cực trong công việc của người lao động. Ngược lại, khi nhận một công việc mà bản thân người lao đông không cảm nhận được sự hấp dẫn trong đó sẽ khiến người lao động chán nản, không có ý chí cống hiến cho công việc đó. Chính vì vậy, nhà lãnh đạo cần có sự nhìn nhận đúng đắn về nhu cầu của người lao động để đáp ứng nhu cầu, tạo động lực làm việc cho người lao động những vẫn phải phù hợp với điều kiện chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ dừng lại ở sự đáp ứng nhu cầu trước mắt cho người lao động thì vẫn chưa đủ. Nhu cầu là thứ luôn luôn thay đổi tuỳ thuộc vào từng giai đoạn khác nhau và rất khó nắm bắt. Nhà lãnh đạo còn cần phải có sự phân công công việc phù hợp với từng cá nhân lao động. Việc phù hợp với chuyên môn, trình độ kỹ thuật của người lao động sẽ giúp cho quá trình thực hiện công việc diễn ra nhanh chóng, hiệu quả hơn, giúp lao động nhận thức được sức lực của mình đang thực sự được sử dụng có ích, mặc khác cũng giúp doanh nghiệp có một lực lượng lao động hiệu quả, cống hiến cho sự phát triển chung của doanh nghiệp. 1.2.2. Môi trường vật chất Môi trường vật chất được hiểu đơn giản là những yếu tố hữu hình trong doanh nghiệp, tổ chức như: máy vi tính, máy in văn phòng, dụng cụ văn phòng, các máy móc, dụng cụ đảm bảo việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của người lao động. Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường vật chất nhất định.TrườngTuỳ thuộc vào từ ngĐại điều ki ệnhọc riêng bi ệtKinh của từng doanh tế nghi Huếệp, tổ chức mà SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 11
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương việc bố trí cung cấp, chất lượng vật chất khác nhau. Tuỳ thuộc vào nhu cầu, cảm nhận riêng biệt của từng cá nhân mà sự tác động của môi trường vật chất cũng khác nhau. Một môi trường vật chất tốt là một trong những yếu tố tác động quan trọng đến năng suất, hiệu quả lao động cũng như tiết kiệm thời gian lao động của người lao động. Để đạt được những lợi ích đó trước hết, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất cho người lao động. Tuỳ theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp để trang bị cho người lao động nhưng đảm bảo các điều kiện cần thiết khác như: + Điều kiện an toàn: doanh nghiệp phải bảo dảm sự an toàn cho nguồn lao động của mình, trang bị bảo hộ lao động, vật dụng, thiết bị bảo vệ an toàn sức khoẻ, tính mạng và thể lực cho người lao động khi tiến hành làm việc. + Điều kiện thẩm mỹ: việc bày trí không gian làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm lý thoải mái hay không thoải mái khi làm việc của người lao động. + Điều kiện về điều kiện làm việc, nghỉ ngơi: bố trí tốt các không gian, nhu yếu phẩm phục vụ cho việc nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động cho người lao động sau thời gian làm việc, tránh kiệt sức và giảm tai nạn lao động từ đó tăng năng suất và chất lượng lao động. 1.2.3. Tiền lương và phụ cấp 1.2.3.1. Tiền lương Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc theo pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phải thực hiện. Số tiền trả thù lao cho người lao động theo định kỳ, thường là theo hàng tháng, hoặc có những trường hợp trả theo thoả thuận. Các tổ chức doanh nghiệp, người thuê lao động trả công cho người lao động theo số lượng và chất lượng lao động họ đã đóng góp. Mức tiền lương sẽ khác nhau giữa các ngành nghề khác nhau do người lao động cung cấp giá trị lao động khác nhau. Mức tiền lương còn phụ thuộc vào vào nơi thuê lao động, nhu cầu lao động. Đối với người lao động thì tiền lương sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao đTrườngộng của mình, nó ả nhĐại hưởng trhọcực tiếp đế nKinh cuộc sống củtếa ngư Huếời lao động cũng SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 12
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao xứng đáng với những gì họ cống hiến sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả công việc. Đối với doanh nghiệp, khi chế độ tiền lương được xây dựng hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp, công ty thu hút người lao động, duy trì những người lao động giỏi, kích thích động viên người lao động cũng như đáp ứng được các yêu cầu của pháp luật. Mặc dù, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tuy nhiên, tiền lương có thực sự trở thành một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản thu nhập mình nhận được. Về bản chất nó không phải động lực, nhưng một khi tiền lương đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động sẽ tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình thì trong lúc này tiền lương thực chất sẽ trở thành một động lực đối với người lao động. Chính vì vậy việc xây dựng hợp lý khoản tiền lương phù hợp với công sức, yêu cầu công việc cũng như mặt bằng chung tiền lương của xã hội trong cùng ngành nghề là điều kiện mà nhà quản lý cần chú trọng. 1.2.3.2. Phụ cấp Phụ cấp là khoản tiền mà đơn vị sử dụng lao động hỗ trợ người lao động để bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt chưa được tính đến hay tính chưa đầy đủ trong mức lương. Đây là khoản hỗ trợ mà người lao động sẽ nhận được hàng tháng bên cạnh mức lương cơ bản. Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa tạo sự công bằng cũng như kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. 1.2.4. Khen thưởng và kỷ luật 1.2.4.1. Khen thưởng Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh, động viên kịp thời các thành tích, cống hiến và xử lý kịp thời các vi phạm kỷ luật của người lao động tạo ra sự công bằng trong đối xử, qua đó, khuyến khích mọi cá nhân, tập thể phát huy trí tuệ, tài năng,Trường sức lao động phục vĐạiụ cho sự phọchát triển c ủKinha công ty. tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 13
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Có nhiều hình thức khen thưởng nhưng phổ biến nhất là hình thức sử dụng tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được. Thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động đảm bảo kịp thời, đúng lúc, công bằng, minh bạch, làm căn cứ bổ sung cho việc thăng tiến phát triển nhân sự. Công nhận và khen thưởng thành quả của người lao động trước tập thể làm cho họ có cảm giác được thoả mãn rất lớn, vì đây là cơ hội để họ có thể khẳng định mình, khẳng định năng lực cũng như những nỗ lực mà họ đạt được trước mọi người. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động trong sự phát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh tế của tổ chức. Tiền thưởng không được quá ít cũng không được quá nhiều so với tiền lương người lao động nhận được, vì khi tiền thưởng ít quá sẽ khiến tác dụng của tiền thưởng không còn coi như động lực, nhưng nếu tiền thưởng cao hơn tiền lương thì lúc này tác động của tiền lương như một động lực lại mất đi. 1.2.4.2. Kỷ luật Kỷ luật là việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động. Bao gồm các điều khoản quy định về hành vi của người lao động trong các hành vi có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ lao động của họ. Việc tuân thủ kỷ luật lao động có ý nghĩa quan trọng. Thông qua việc duy trì kỷ luật lao động, người lao động có thể bố trí sản xuất lao động một cách hợp lý để ổn định sản xuất, lao động, ổn định đời sống nguồn lao động và trật tự xã hội nói chung. Nếu xác định được nội dung hợp lý, kỷ luật lao động còn là một nhân tố quan trọng tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm. Còn có thể rèn luyện để trở thành người công nhân của xã hội hiện đại, có tác phong, chuẩn mực hành vi, là cơ sở để họ đấu tranh với những tiêu cực trong lao động. 1.2.5. Phúc lợi Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho người lao động. Hệ thống phúc lợi đa dạng và phong phú được chia làm hai loại chính:Trường “Phúc lợi bắt bu ộĐạic” là các khohọcản phúc Kinh lợi tối thiểu tếmà tổ Huếchức phải đưa ra SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 14
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương theo yêu cầu của pháp luật như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp và “phúc lợi tự nguyện” là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng tài chính, sự quan tâm của lãnh đạo: phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động. Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động. 1.2.6. Môi trường tinh thần Môi trường tinh thần có ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả lao động của người lao động bao gồm tất cả những gì liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việc của người lao động. Môi trường tinh thần được xây dựng thông qua mối quan hệ giữa người với người, giữa người quản lý với người lao động, giữa người lao động với nhau. Tuy nhiên mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động được xem có sức quan trọng lớn nhất. Để xây dựng một môi trường tinh thần doanh nghiệp thành công, yếu tố tiên quyết đầu tiên cần phải xây dựng đó là vai trò của nhà lãnh đạo đòi hỏi: tầm nhìn rõ ràng, có sứ mệnh, cách hành sử xử lý mềm mỏng nhưng kiên định, giải quyết các khúc mắc giữa người lao động với nhau sáng suốt, biết lắng nghe, kiềm chế tuỳ hoàn cảnh, giữ mối quan hệ tốt đẹp. Ngoài ra cần xây dựng một tập thể đoàn kết trong doanh nghệp, có đoàn kết , có thống nhất thì mới hoàn thành được nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Đòi hỏi sự quan tâm thường xuyên của các cấp lãnh đạo, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm với nhau trong cuộc sống và công tác. Phát hiện những mâu thuẫn cá nhân bên trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, tránh ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1.2.7. Đào tạo và thăng tiến Trong sự đổi thay của công nghệ, hiện đại xã hội. Nguồn lao động cần phải được họTrườngc tập, nâng cao trình Đạiđộ chuyên học môn để Kinhcó thể đảm đươngtế Huếnhững công việc SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 15
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương phức tạp và quan trọng, đi kịp với sự phát triển của máy móc. Việc thoả mãn nhu cầu học tập, đào tạo của người lao động sẽ giúp họ thấy rõ được ý nghĩa cuộc sống, sẽ hăng say làm việc với khả năng sáng tạo hiệu quả hơn. Khi đó, tổ chức có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nhân lực hiện tại của mình. Việc lựa chọn người lao động được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động đó mà còn ảnh hưởng đến động lực làm việc của những người lao động khác. Nên việc chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, có thể nâng khả năng thăng tiến cho họ, mang lại lợi ích cho công ty mà còn tạo nguồn động lực làm việc rất lớn. Không những thế người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả tốt hơn. Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa, có ý nghĩa trong việc hoàn thiện bản thân người lao động đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. 1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc Ngày nay có rất nhiều học thuyết tạo động lực trong lao động, mỗi học thuyết lại đề cập đến một cách nhìn và cách tác động khác nhau đến người lao động. Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao động. Từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc và được áp dụng trong những trường hợp cụ thể. Có thể trong trường hợp này là phù hợp nhưng mà trường hợp kia lại không phù hợp. Do đó mà người quản lý phải lựa chọn xem cách tạo động lực nào phù hợp với tổ chức của mình. 1.3.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) Theo hệ thống tháp nhu cầu của Abraham Maslow, con người có 5 loại nhu cầu được sắp xếp theo trình tự từ thấp đến cao gồm: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 16
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Nhu Nhu cầu cầu hoàn bậc thiện cao Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu Nhu cầu an toàn bậc thấp Nhu cầu sinh lý Sơ đồ 1.1.Tháp nhu cầu Maslow (Nguồn:Nguyễn Tài Phúc & Hoàng Quang Thành, 2009) Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản bản và thấp nhất trong tất cả các nhu cầu của con người. Là yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo thực hiện công việc. Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định đời sống cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe doạ và bệnh tật. Biểu hiện nhu cầu an toàn là mong muốn có việc làm ổn định, không thất nghiệp, được hưởng phúc lợi xã hội, có lương hưu khi hết sức lao động. Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp và nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu thương giữa con người với nhau. Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình cả từ những ngưTrườngời xung quanh. Lòng Đại tự trọ nghọc của con Kinhngười bao g ồtếm hi vHuếọng mong giành SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 17
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, tự lập, có tầm nhìn hiểu biết, trưởng thành, tự hoàn thiện nhân cách sống. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Ngoài ra họ muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình. Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Muốn biến năng lực thành hiện thực, muốn luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn, muốn được đào tạo, thăng tiến trong tương lai. A.Maslow nhóm 5 bậc thang nhu cầu thành 2 cấp: cấp thấp gồm các nhu cầu sinh lý và an toàn, và cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Các nhu cầu thuộc nhóm thứ 1 được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài và tương đối dễ dàng hơn so với nhóm thứ 2. Nhóm thứ 2 chủ yếu được thoả mãn chủ yếu nhờ các yếu tố nội tại của mỗi người. Con người luôn có xu hường đi tìm sự thoả mãn các nhu cầu từ thấp đến cao. Bởi vậy, muốn động viên, nhà lãnh đạo trước hết phải quan tâm đến việc tạo điều kiện để mỗi người thoả mãn các nhu cầu cấp thấp. Như vậy, khi các nhu cầu câp thấp được thoả mãn đến một mức độ nhất định, các nhu cầu cấp cao mới trở thành động cơ. Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan sát bảng sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 18
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp Cấp Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc độ Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt 5 tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính được thành tích. Được xây dựng nhân mình trong hiệu suất làm việc. vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình. Nhu cầu được tôn trọng: Chứng tỏ Được giữ các chức vụ quan trọng. Được năng lực của mình, gây ảnh hưởng, độc lập suy nghĩ và làm việc. Được 4 được xung quanh chấp nhận và được khuyến khích, động viên của lãnh đạo. tôn trọng. Được lãnh đạo,định hướng có hiệu quả. Nhu cầu xã hội: Là thành viên của Được làm việc trong môi trường làm 3 một nhóm. Được lắng nghe và được việc thân thiện. Được kết giao tình bạn hiểu, chia sẻ. trong công việc. Được đảm bảo quyền có làm việc. Được Nhu cầu an toàn: Là sự kéo dài của hưởng các phúc lợi xã hội như lương 2 các nhu cầu cấp 1 như được bảo hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao hiểm, tiết kiệm. động và đóng góp. Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt Các nhu cầu về sinh lý: Thở, ăn, 1 độ. Được đáp ứng những nhu cầu thiết uống, ngủ, sinh sôi yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc. (Nguồn: Nguyễn Đức Trí, Viện Công nghệ QTNS Châu Á- AIM) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 19
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Thuyết nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với nhà quản trị, muốn lãnh đạo tốt người lao động của mình thì cần phải hiểu và nắm bắt được tâm lý của người lao động mình đang ở mức độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sự thảo mãn công việc của người lao động một cách tốt nhất, phù hợp nhất. 1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg( 1959) Trước đây, chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại, tức là chỉ có hai tình trạng là thoả mãn hoặc bất mãn. Từ những thông tin thu thập được Herzberg & Ctg( 1959) đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn đối với công tác gọi là nhân tố động viên, các nhân tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc là bất mãn. Bảng 1.1: Các nhóm nhân tố theo học thuyết của F. Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Phương pháp giám sát Sự thách thức của công việc Hệ thống phân phối thu nhập Các cơ hội thăng tiến Quan hệ với đồng nghiệp Ý nghĩa của các thành tựu Điều kiện làm việc Sự thừa nhân khi công việc được hoàn thành Chính sách của công ty Ý nghĩa của các trách nhiệm Cuộc sống cá nhân Địa vị Quan hệ qua lại giữa các cá nhân (Nguồn: Bùi Anh Tuấn- 2003) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 20
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Bảng 1.2: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F. Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Ảnh hưởng của các nhân tố Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn bất mãn Không Động viên được Ảnh hưởng tiêu cực Không có sự bất mãn động viên tăng cường (Nguồn: Bùi Anh Tuấn- 2003) Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị: Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 21
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Công việc có thử thách.Thành tích, Thực hiện mong trác nhiệm. Sự trưởng thành trong ước bản thân công việc. Tôn trọng Sự tiến bộ. Sự công nhân. Các Địa vị yếu thúc Xã hội đẩy Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách quản trị của công ty Nghỉ ngơi, giải trí An toàn Các yếu tố Bảo hiểm, hưu trí duy trì Các điều kiện làm việc Nhu cầu sinh lý An toàn nghề nghiệp Tiền lương Cuộc sống riêng tư Maslow Herzberg Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzber 1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroomn ( 1964) Học thuyết kỳ vọng cho thấy rằng mức độ hành động và động lực mỗi cá nhân phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Mức độ mà mỗi cá nhân có thể đạt được trong sự kỳ vọng về kết quả khi đã nỗ lực thực hiện công việc được giao. + Mối liên quan giữa các phần thưởng trong một tổ chức và kết quả nhận được. +TrườngTính hấp dẫn của ph Đạiần thưởng họcđó thu hút Kinhđược người laotế độ ng.Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 22
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Nỗ Hành Phần Mục lực động thưởng tiêu Kỳ vọng Tính chất công cụ Hoá trị Sơ đồ 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom( 1964) (Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương- 2003) Lý thuyết gồm các mối quan hệ sau: Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: đó chính là khả năng mà mỗi một cá nhân phải nhận thức được nếu bỏ ra ít công sức của mình thì kỳ vọng kết quả đạt được sẽ nằm ở mức khiêm tốn. Và nếu như các nhân bỏ ra nhiều công sức nhiều nỗ lực để thực hiện công việc được giao thì họ kỳ vọng kết quả mà họ đạt được sẽ cao hơn bình thường. Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ mỗi cá nhân tin tưởng rằng kết quả thực hiện công việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp một cách xứng đáng. Ví dụ như khi cá nhân đạt được kết quả tốt( chỉ tiêu công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân đó sẽ biết được kết quả họ nhận được những gì từ công ty: lương, đãi ngộ, sự thăng tiến, sự tin cậy cuẩ cấp trên, tính bằng hữu, Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định. 1.3.4. Thuyết công bằng của I.Stacy Adam ( 1963) Thuyết này cho rằng, người lao động muốn được đối xử công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng mà họ nhận lại được với những người khác. Người thường có xu hướng đánh giá cao những đóng góp của mình và đánh giá cao những phần thưởng cuẩ người khác. Khi có sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận và chịu đựng. Tuy nhiên nếu sự không công bằng này kéo dài sẽ dẫn đếc sự bất mãn, thậm chí họ sẽ cống dối hoặc bỏ việc. Ngược lại, nếu người lao động nhận thấy rằng những gì họ nhận được nhiều hơn những gì những người khác cùng cống hiến, thì họ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ, phát triển hơn để đổi lại sự mất công bằng đó. Thuyết này đòi hỏi nhà quản trị cần phải quan tâm đến các yếu tố có thể chi phối đến nhận thức của con người lao động về sự công bằng và từ đó tác động trực tiếp đến người laoTrường động để họ có đượ c Đạinhận thức họcđúng đắn hơnKinh về sự công tế bằng trongHuế mọi việc. SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 23
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 1.3.5. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland ( 1988) Lý thuyết của McClelland xác định ba động lực mà ông tin rằng tất cả chúng ta đều có: nhu cầu về thành tích, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên kết. - Nhu cầu về thành tích: thường là những người có khao khát thiết lập, hoàn thiện các mục tiêu đầy thử thách, châp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu của mình, thích nhận phản hồi thường xuyên về tiến bộ, thành tích của họ và thường làm việc một mình. - Nhu cầu về quyền lực: là những mong muốn kiểm soát và tác động đến người khác, thích tranh luận để giành phần thắng, tận hưởng sự cạnh tranh- chiến thắng, tận hưởng địa vị và sự công nhận. - Nhu cầu về liên minh: là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A.Maslow. đây là nhu cầu muốn làm việc nhóm, muốn được yêu thích- thường đi tới cùng mục đích, nhưng lại không thích rủi ro cao hoặc không chắc chắn. Học thuyết giúp xác định các động lực chính của từng thành viên. Sau đó, tác động đến cách đặt mục tiêu và cung cấp phân bổ, cũng như cách thúc đẩy và khen thưởng cho các người lao động. Cũng có thể sử dụng những động lực này để xây dựng hoặc tiết kế công việc đảm bảo phù hợp hơn cho từng người lao động. Tóm lại: có nhiều học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn cho doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt trong việc vân dụng những học thuyết và vận dụng thật hợp lý với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình để có hiệu quả tốt nhất, mang lại kết quả như mong đợi. 1.4. Cơ sở thực tiễn 1.4.1. Đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp du lịch 1.4.1.1. Đặc điểm lao động trong ngành du lịch Ngành du lịch là ngành mang tính phi sản xuất vật chất, nó không mang lại sản phẩm vật chất mà thông qua cung cấp dịch vụ để thoả mãn nhu cầu du lịch. Vì vậy, cung cấp dịch vụ chất lượng tốt hay xấu nó quyết định bởi tố chất, số lượng của các người laoTrường động. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 24
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Do đặc điểm yêu cầu công việc khác nhau trong mỗi bộ phận của kinh doanh khách sạn nên lao động thường có mức độ chuyên môn hoá cao. Ngoài ra đặc tính của việc sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ xảy ra cùng một lúc nên cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau để tạo nên chất lượng tốt nhất cho khách hàng. Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách hàng. Vì vậy, người lao động thường làm việc nhiều giờ trong ngày và làm việc cả ngày lễ, ngày nghỉ gây ảnh hưởng đến tổ chức lao động hợp lý và ảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ. Đặc tính công việc với việc phải tiếp xúc nhiều với khách hàng cũng như đòi hỏi sự khéo léo, tỷ lệ lao động trẻ, lao động nữ nhiều. Và đặc tính mùa vụ điển hình theo mùa du lịch đòi hỏi lao động thời vụ trong ngành du lịch cao hơn các ngành khác. Tỷ lệ về luân chuyển lao động cao trong nội bộ ngành, tỷ lệ lao động vào ngành và rời khỏi ngành cao, chịu nhiều áp lực tâm lý. Cơ cấu đội ngũ lao động khá đa dạng trình độ văn hoá, nghiệp vụ, thâm niên công tác, kỹ năng xã hội tuỳ thuộc vào yêu cầu của từng công việc. 1.4.1.2. Vai trò của lao động đối với phát triển du lịch Từ trước đến nay, vai trò của lực lượng lao động trong ngành du lịch được xem là có tầm quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh ngành du lịch. Xuất phát từ chính đặc điểm hoạt động kinh doanh du lịch, khi những giá trị du lịch chỉ được hình thành từ sự tiếp xúc trực tiếp giữa người lao động với khách hàng của mình. Họ là bộ mặt đại diện cho ngành du lịch. Không chỉ phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, tay nghề của lao động, chất lượng dịch vụ còn phụ thuộc vào chính thái độ của người cung cấp dịch vụ đến với khách hàng. Mỗi cử chỉ, hành động, lời nói của người người lao động luôn để lại một cảm nhận nào đó cho việc đánh giá chất lượng của khách hàng. Việc đánh giá tốt hay không tốt về chất lượng du lịch của khách hàng ảnh hưởng lớn từ cách phục vụ của nguồn lực lao động du lịch. Giờ đây, trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày một sâu và toàn diện, vai trò của người lao động ngành du lịch ngày càng được khẳng định. Người lao động không còn chỉ là đối tượng khai thác mà dần trở thành những người có trách nhiệm dự báo, sáng tạo, dẫn Trườngdắt và hướng dẫn, phátĐại triển nhhọcững giá trKinhị du lịch mớ i.tế Là ngư Huếời giữ gìn, đưa SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 25
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương nền văn hoá dân tộc đến với những nền văn hoá thông qua quá trình cung cấp dịch vụ du lịch. Nguồn lao động ấy không phải là chủ thể biệt lập, riêng rẽ một cá nhân hay một tập thể, mà là chủ thể được tổ chức thành lực lượng thống nhất về cả suy nghĩ và hành động, hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau tạo nên sự thành công của một bộ máy. Giúp phát triển kinh tế, phát triển hội nhập. Từ đó chứng mình rằng, nhân lực du lịch đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của ngành du lịch. 1.4.2. Một số nghiên cứu có liên quan 1.4.2.1. Nghiên cứu trong nước Nghiên cứu của Th.s Đỗ Thị Chính, Trường đại học Điện lực- Hà Nội: “ Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho lao động tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Thanh Huy- Việt Nam” Mô hình được cô xây dựng chủ yếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow, để đánh giá giá mức độ tạo động lực làm việc cho lao động tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại Thanh Huy. Theo giả thuyết ban đầu có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động. Thông qua điều tra 200 người lao động tại công ty thu về 196 phiếu đạt tiêu chuẩn, qua phân tích nhân tố thì được trích rút xuống 6 nhân tố liên quan đến đến động lực làm việc. Sau khi tiến hành độ phù hợp của mô hình. Cô đưa ra mô hình như sau: Môi trường Tiền lương làm việc Đề bạt bổ Động lực Tiền thưởng nhiệm làm việc Đào tạo Đánh giá thực hiện công việc Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của Th.s Đỗ Thị Chính (Nguồn: Đỗ Thị Chính, 2018) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 26
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Nghiên cứu của TH.s Trần Văn Huynh, Đại học Lao động- Xã hội, Hà Nội: “Nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động – Thương binh và xã hội tỉnh Nam Định”. Tác giả vận dụng mô hình 2 nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của Herzberg để nghiên cứu thực tế vấn đề này tại Sở Lao động- Thương binh và xã hội tỉnh Nam Định. Cùng với tham khảo ý kiến chuyên gia và tiến hành phỏng vấn 10 công chức lao động quản lý và 10 công chức quản lý chuyên môn tại sở, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu bao gồm 2 nhóm : Nhóm các nhân tố duy trì: điều kiện làm việc, môi trường làm việc, chính sách tiền lương, chính sách phúc lợi. Nhóm các nhân tố thúc đẩy: đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến,sự ghi nhận đống góp cá nhân, quan hệ công việc. Điều kiện làm Đặc điểm công việc việc Môi trường làm Cơ hội thăng việc tiến Động lực làm việc Chính sách Sự ghi nhân đóng tiền lương góp cá nhân Chính sách Quan hệ công phúc lợi việc Nhóm các nhân tố Nhóm các nhân t ố thúc đẩy duy trì Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu ban đầu của Th.s Trần Văn Huynh (Nguồn: Trần Văn Huynh, 2016) Vì điều tra với số lượng ít chỉ bao gồm 20 mẫu, nên nghiên cứu chỉ dừng lại thống kêTrường mô tả cùng với hệ thĐạiống bảng học số lượng vàKinh tỷ lệ phần tếtrăm ýHuế kiến của cán bộ. SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 27
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Kết quả cho thấy chỉ 4 trong 8 biến có sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, với mô hình như sau: Chính sách tiền Đặc điểm công việc lương Động lực Cơ hội thăng tiến làm việc Quan hệ công việc Nhóm các nhân tố Nhóm các duy trì nhân tố thúc đẩy Sơ đồ 1.6. Mô hình nghiên cứu của Th.s Trần Văn Huynh (Nguồn: Trần Văn Huynh, 2016) Nghiên cứu của Th.s Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, Đại học Cần Thơ: “ Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam”. Dựa trên nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach (1987), nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 người lao động công ty Lilama 7, Lilama 45-3, với các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy. Đưa ra mô hình ban đầu bao gồm: sự tự chủ trong công việc, lương và chế độ phúc lợi, đào tạo- phát triển, quan hệ với đồng nghiệp, văn hoá doanh nghiệp, phong các lãnh đạo, sự ổn định trong công việc, điều kiện làm việc. Sử dụng phương pháp bảng hỏi với 39 biến quan sát/ 9 nhóm. Kích thước mẫu thu lại được 223/ 300 mẫu. Sau quá trình phân tích rút gọn còn 30 biến được sắp xếp vào 8 nhóm. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 28
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Trong đó ảnh hưởng nhiều nhất là yếu tố lương và chế độ phúc lợi, ảnh hưởng thấp nhất đến động lực làm việc là yếu tố sự tự chủ trong công việc, loại biến sự ổn định trong công việc. nên mô hình nghiên cứu chỉ còn 7 yếu tố: Động lực Quan hệ với S t ch trong ự ự ủ làm việc đồng nghiệp công việc Lương và chế Văn hoá độ phúc lợi doanh nghiệp Đào tạo và Điều kiện Phong cách phát triển làm việc lãnh đạo Sơ đồ 1.7. Mô hình nghiên cứu của Th.s Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (Nguồn: Bùi Thị Minh và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014) 1.4.2.2. Nghiên cứu ngoài nước Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) Năm 1946, Foereman Facts ( Viện quan hệ lao động New York) nghiên cứu đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc trên các đối tượng ngành công nghiệp. Sau đó, Kennett S.Kovach ( 1987) bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố như sau: - Công việc thú vị - Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp - Điều kiện làm việc tốt - Được công nhận đầy đủ công việc đã làm - Sự tự chủ trong công việc - Sự gắn bó của cấp trên và người lao động - Công việc ổn định - TrườngSự giúp đỡ của cấp trênĐạiđể giả i họcquyết nhữ ngKinh vấn đề cá nhântế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 29
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương - Lương cao - Xử lý kỹ thuật khéo léo, tế nhị Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach là tiền đề cho rất nhiều nghiên cứu sau này về các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động. Nghiên cứu của Boeve( 2007) Boeve( 2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc của giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc ( JDJ) của Smith, Ken dall và Hulin ( 1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực làm việc được chia làm hai nhóm gồm 5 biến, được thể hiện như sau: Bản chất công Nhân tố nội tại Đào tạo thăng Lương Động lực làm việc Cấp trên Nhân tố bên ngoài Đồng nghiệp Sơ đồ 1.8. Mô hình nghiên cứu của Boeve (Nguồn: Wallace D.Boeve, 2007) Sử dụng điều tra phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có sự tường quan mạnh nhất đến động lực làm việc. Phân tích hồi quy còn phát hiện thêm ngoài 4 nhân tố trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh ưởng đến động lực làm việc của giảng viên. Trong đó bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) Marko Kukanja đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việcTrường của người lao động Đạitrong ngành học dịch v ụKinhdu lịch tại khutế v ựHuếc ven biển Piran SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 30
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành trên 191 người lao động tại đây với những 6 nhân tố sau: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi, không khí làm việc và thời gian làm việc. Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc và ảnh hưởng như thế nào. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng chỉ có 4 nhân tố là có sự ảnh hưởng đến động lực làm việc trong đó tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lơi, thời gian làm việc, đào tạo. Tiền lương Thời gian làm việc Động lực làm việc Phúc lợi Đào tạo Sơ đồ 1.9. Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (Nguồn: Marko Kukanja, 2012) 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất Từ mối liên hệ giữa các học thuyết tới động lực làm việc của người lao động và các nghiên cứu đã có trước đây, kết hợp với quá trình tìm hiểu người lao động, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của khách sạn Vĩnh Hoàng, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu như sau: Công Môi trường vật việc chất và tinh thần Động lực Phúc Khen ng làm việc thưở lợi kỷ luật Tiền lương và Đào tạo và phụ cấp thăng tiến \Sơ đồ 1.10: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động khách sạn Vĩnh Hoàng (Nguồn: Đề tài khoá luận tốt nghiệp) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 31
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương CHƯƠNG II. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN VĨNH HOÀNG 2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Vĩnh Hoàng 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn (Nguồn: Trang Website- khách sạn Vĩnh Hoàng) Khách sạn Vĩnh Hoàng là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao được xây dựng và đưa vào hoạt động từ tháng 10/ 2016 tại thành phố Đồng Hới. Toạ lạc trên con đường Trường Pháp với những bãi cát trắng thơ mộng, mặt nước trong lành, nằm cạnh bờ sông Nhật Lệ mộng mơ, khách sạn được xem như một nét chấm phá giữa thành phố Đồng Hới. Với quy mô 16 tầng gồm 114 phòng với kiến trúc được thiết kế theo phong cách hiện đại, đạt tiêu chuẩn 4 sao. Cùng đội ngũ người lao động phục vụ suốt 24/7 chuyên nghiệp, thân thiện và nhiệt tình, được đào tạo chuyên sâu luôn tạo cho du khách sự hài lòng và cảm nhận được sự khác biệt khi đến với khách sạn để nghĩ dưỡng, du lịch hay công tác. Bên cạnh hai dịch vụ lưu trú và nhà hàng, khách sạn cũng có các dịch vụ bổ sung như:Trường Bar, cafe, massage, Đại phòng h ộhọci thảo, tiệ cKinh cưới, dịch vụtếlữ hành, Huế tour, thuê xe, SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 32
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương hồ bơi. Khách sạn có các dịch vụ đặt tour tham quan bãi Đá nhảy, bãi biển Nhật Lệ, hồ Bàu Tró, suối nước khoáng nóng Bang, vườn quốc gia Phong Nha Kẻ Bàng, viếng thăm Đại tướng Võ Nguyên Giáp tại Vũng Chùa- đảo Yến. Cũng như du khách có thể thưởng thức những món ngon đặc sản tại Quảng Bình. Tên giao dịch: Vĩnh Hoàng Hotel. Địa chỉ: số 125, đường Trương Pháp, thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Điện thoại: 02323826568 Fax: 023238326568. Email: sales@vihotelquangbinh.com Website: 2.1.2. Hệ thống tổ chức và lao động của khách sạn. 2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của khách sạn Giám đốc điều hành Trợ lý Phó giám đốc Phó giám đốc Quản lý Quản lý Quản lý Lễ tân Bàn- bar Kế toán Buồng Bếp Kinh doanh Kỹ thuật Bảo vệ (Nguồn: Phòng kế toán- Khách sạn Vĩnh Hoàng) TrườngSơ đồ 2.1: Mô hìnhĐại bộ máy học tổ chức kháchKinh sạn V tếĩnh Ho Huếàng SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 33
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 2.1.2.2. Chức năng của từng bộ phận - Giám đốc điều hành: Là giám đốc quản lý điều hành cũng như chịu trách nhiệm cao nhất cho tất cả các hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Phó giám đốc: Phụ trách nội chính và kinh doanh, tham gia xây dựng phương hướng, nhiệm vụ chiến lược phát triển kinh doanh, đề xuất và tham mưu các phương án kinh doanh để đạt hiệu quả cao. - Quản lý: Là người chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp khách sạn, tất cả các vấn đề phai thông qua quản lý và quản lý có quyền quyết định đối với tất cả các thông tin liên quan tới khách sạn. - Bộ phận lễ tân: Họ có trách nhiệm nhân đặt phòng từ khách vãng lai, hoàn tất mọi thủ tục đăng kí, yêu cầu thanh toán tiền phòng và giao phòng cho khách. Đặc biệt, họ có trách nhiêm giới thiệu và giải thích các câu hỏi của khách. - Bộ phận buồng: Họ có trách nhiệm đảm bảo chất lượng trong phòng. Họ luôn kiểm tra và làm sạch khi khách ra vào phòng. - Bộ phận kỹ thuật: Có nhiệm vụ đảm bảo cho hệ thống điện, nước trong khách sạn hoạt động bình thường. Đồng thời phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra nhằm hạn chế những sự cố. - Bộ phận Bàn- Bar: Là những người lao động phục vụ ở bộ phận bàn và có nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách hàng trong nhà hàng khách hàng. - Bộ phận bếp: Họ có nhiệm vụ làm các món ăn theo yêu cầu của khách. - Bộ phận kế toán: Có nhiệm vụ quản lý vốn, giám sát mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn. Tổ chức công tác thống kê và hạch toán, thanh toán các khoản với khách hàng. - Bộ phận kinh doanh: Đây là một phần quan trọng của khách sạn. Vì bộ phận này xem xét, đánh giá và nghiên cứu cách thức hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, bộ phận kinh doanh còn chịu trách nhiệm nhấn đặt phòng từ khách sạn trong giờ hành chính. - Bộ phận bảo vệ: Họ có nhiệm vụ bảo đảm an ninh của khách sạn 24/24h. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 34
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 2.1.3. Cơ sở vật chất 2.1.3.1. Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú Dịch vụ tại khách sạn Vĩnh Hoàng được trang bị đầy đủ tiện nghi để phục vụ lưu trú cho khách hàng, các phòng được dọn dẹp sạch sẽ trước khi khách hàng vào nhận phòng và trả phòng. Được trang bị đầy đủ các tiện nghi như: tivi LCD, Wifi, điện thoại, các vật dụng phục vụ cá nhân như khăn, kem đánh răng, máy sấy, máy ủi Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng tại khách sạn Vĩnh Hoàng Số lượng Diện tích STT Loại phòng Loại giường ( Phòng) ( m2) 1 giường lớn 1 Superior ocean ( king) 36 30 ( 1,8* 2m) 2 giường đơn 2 Superior ocean ( twin) 20 30 ( 1,3* 2m) 1 giường lớn ( 1,6* 2m) 3 Superior ocean triple 21 30 1 giường nhỏ ( 1,3*2m) 2 giường lớn 4 Deluxe Ocean 22 30 ( 1,6*2m) 2 giường lớn 5 Penthouse 3 60 ( 1,6* 2m) 1 giường lớn 6 Excutive Suite 12 50 ( 1,8* 2m) Tổng 114 (Nguồn: Phòng kế toán- Khách sạn Vĩnh Hoàng) Khách sạn có 114 phòng ngủ với 6 loại phòng khác nhau. Mỗi loại sẽ có sự khác nhau về diện tích và mức độ tiện nghi. Theo đó mức giá của mỗi loại phòng sẽ khác nhau phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán cho mỗi đối tượng khách hàng. Tuy nhiên tất cả các loại phòng nói trên đều đảm bảo về diện tích và mức độ tiện nghi với tiêu Trườngchuẩn chất lượng khách Đại sạn 4 sao.học Loại phòngKinh Superior tế ocean Huế chiếm tỷ trọng SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 35
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương lớn nhất là 49% trong khách sạn, trong đó có 2 loại giường Twin và Double( Twin chiếm 17.5% có diện tích 30m2 còm Double chiếm 31.5% có diện tích 30m2). Đây là loại phòng có mức giá trung bình, phòng rộng, khá tiện nghi. Loại phòng có số lượng cao thứ 2 là Deluxe Ocean chiếm 19% và cũng có diện tích là 30m2. Loại phòng Superior ocean triple là loại phòng có số lượng sau 2 loại phòng trên chiếm 18% mức giá loại phòng này cao hơn 2 loại phòng kia, nhưng diện tích vẫn là 30m2, nhưng lại có vị trí tốt, du khách có thể dễ dàng nhìn ngắm khu vực biển phía trước mặt. Loại phòng Excutive Suite có số lượng chiếm 11.4%, loại phòng có diện tích và giá thành đứng thứ 2 tại khách sạn. Loại phòng Penthouse là loại phòng có số lượng ít nhất chiếm 2.6% nhưng lại có giá đắt nhất trong các loại phòng và diện tích lớn nhất 60m2, phòng này dành cho gia đình rộng và rất thoải mái. 2.1.3.2. Cơ sở vật chất phục vụ ăn uống Khách sạn có 1 nhà hàng và 1 quầy bar với nhiều dụng cụ ăn uống, máy móc thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn như: máy pha café, máy pha trà, máy sinh tố, máy ép trái cây, máy làm đá, tủ lạnh, Khách sạn luôn quan tâm đến cơ sở vật chất phục vụ ăn uống, luôn đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm tuyệt đối, luôn lau chùi các thiết bị trong nhà hàng, thường xuyên kiểm tra kịp thời thay mới khi cần thiết, nâng cao chất lượng, tạo uy tín và đem lại doanh thu cho khách sạn. Ngoài ra khách sạn còn có phòng hội nghị có sức chứa 300 chỗ, phục vụ nhu cầu của khách hàng. Các dịch vụ đi kèm cũng được khách sạn thực hiện nhằm tạo sự thoải mái cho khách hàng như: phục vụ tại phòng, các vật dụng cho trẻ em, người tàn tật. 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất kinh doanh của khách sạn Vĩnh Hoàng giai đoạn 2017- 2018. Giai đoạn 2017 – 2018 là giai đoạn khởi đầu của khách sạn Vĩnh Hoàng, luôn chịu những tác động khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên trong tình hình đó khách sạn Vĩnh Hoàng vẫn luôn cố găng hoàn thành các chỉ tiêu đề ra tốt nhất có thể. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 36
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017- 2018 2017 2018 2018/2017 Chỉ tiêu Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ Tỷ lệ +/- (Triệu đồng) ( %) (Triệu đồng) ( %) ( %) 1. Tổng doanh thu 28.298 100 30.897 100 2.599 9,2 Doanh thu lưu trú 17.234 60,9 18.315 59,3 1.081 6,3 Doanh thu ăn uống 7.760 27,4 8.348 27,0 588 7,6 Doanh thu dịch vụ khác 3.298 11,7 4.234 13,7 936 28,38 2. Tổng chi phí 23.629 100 25.345 100 1.716 7,3 3. Lợi nhuận 4.669 100 5.552 100 883 18,9 4. Nộp ngân sách 977,8 100 1.154,4 100 176,6 18,1 5. Lợi nhuận sau thuế 3.691,2 100 4.397,6 100 706,4 19,1 (Nguồn: Phòng kế toán- khách sạn Vĩnh Hoàng) Về doanh thu: Qua bảng phân tích trên ta thấy doanh thu của khách sạn tăng lên, tuy nhiên tăng không đáng kể, tăng 2.599 triệu đồng. Tổng doanh thu bao gồm doanh thu lưu trú, doanh thu từ dịch vụ ăn uống, doanh thu từ các dịch vụ khác. Tổng doanh thu năm 2017 là 28.298 triệu đồng đến năm 2018 con số này tăng lên thành 30.897 triệu đồng tương ứng tăng 9,2% so với năm 2017, tuy tăng lên không đáng kể nhưng cũng là dấu hiệu tốt cho việc kinh doanh của khách sạn. Nhờ sự tăng lên của doanh thu từ dịch vụ lưu trú tăng lên 6,27%, doanh thu ăn uống tăng 7,57%, doanh thu từ các dịch vụ khác tăng 28,38% và có sự tăng lên đáng kể nhất trong các doanh thu của khách sạn. Nhìn chung qua 2 năm, trong 3 loại doanh thu, doanh thu từ dịch vụ lưu trú vẫn chiếm doanh thu lớn nhất. Mặc dù là khách sạn mới thành lập nhưng doanh thu 2 năm đầu tiên hoạt động đã rất tốt. Doanh thu của khách sạn tăng lên được giải thích chủ yếu nhờ sự nỗ lực của tất cả các bộ phận trong khách sạn và sự phát triển của ngành du lịch tỉnh nhà giúp mọi người trong và ngoài nước biết đến nhiều hơn. Về chi phí: Năm 2017 tổng chi phí là 23.629 triệu đồng đến măn 2018 tăng lên 25.345 triệu đồng tương ứng tăng lên 7,26%. Tổng chi phí nhìn chung có sự tăng lên, điều nàyTrường được giải thích do Đạisự tăng lên học của số lưKinhợng khách hàngtế đếHuến với khách sạn SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 37
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương nhiều hơn làm cho khách sạn phải tăng nhiều chi phí cho hoạt động kinh doanh của khách sạn. Về lợi nhuận: Do tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí nên lợi nhuận sau thuế của khách sạn năm 2018 đạt mức 4.397,6 triệu đồng, tăng 19,1% so với năm 2017. Tóm lại, sau 2 năm hoạt động, việc kinh doanh của khách sạn có sự tiến triển tốt, lợi nhuận và lợi nhuận sau thuế tăng lên. Chứng tỏ khách sạn đã có chiến lược cụ thể, rõ ràng, phù hợp và có hiệu quả. Giúp giải quyết phần nào kế hoạch thu hồi vốn đầu tư ban đầu cũng như đóng góp cho nền kinh tế của tỉnh Quảng Bình, giải quyết công việc cho người lao động. 2.1.5. Nguồn nhân lực Bảng 2.3: Tình hình lao động của khách sạn Vĩnh Hoàng giai đoạn 2017- 2018 (Đơn vị tính: Người) 2017 2018 2018/2017 Chỉ tiêu SL % SL % +/- % Tổng số lao động 69 100 61 100 8 11,59 1. Phân theo cơ cấu tổ chức Quản lý văn phòng 4 5.8 4 6.5 0 00,00 Quản lý bộ phận 3 4.3 3 4.9 0 00,00 Người lao động 62 89.9 54 88.6 8 12,90 2. Phân theo giới tính Lao động nam 24 34.8 22 36.1 2 8,33 Lao động nữ 45 65.2 39 63.9 6 13,33 3. Phân theo trình độ nghiệp vụ Đại học- Cao đẳng 38 55.1 36 39.5 2 5,26 Trung cấp 8 11.6 5 8.2 3 37,5 Lao động phổ thông 23 33.3 20 52.3 3 13,04 (Nguồn: Phòng kế toán- khách sạn Vĩnh Hoàng) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 38
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Nhìn vào bảng số liệu cho ta thấy: Trong 2 năm qua số lượng lao động của khách sạn có sự giảm nhẹ. Năm 2017 tổng số lao động là 69 người. Năm 2018 tổng số lao đông là 61 người. Điều này cho thấy sự chênh lệch lao động hàng năm không đáng kể, có giảm nhưng giảm với số lượng ít. Theo tiêu chí cơ cấu tổ chức: từ bảng số liệu cho thấy cơ cấu tổ chức quản lý văn phòng và quản lý bộ phận không thay đổi nhưng số lượng người lao động lại có xu hướng giảm nhưng không đáng kể. Năm 2017 số lượng người lao động chiếm 89,9%, năm 2018 chiếm 88,6%. Theo tiêu chí giới tính: từ bảng số liệu cho thấy số lượng lao động nữ luôn cao hơn lao động nam. Bởi vì một số công việc có tính chất đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận, nhanh nhẹn, trẻ trung như bếp, tạp vụ, lễ tân, buồng phòng của những lao động nữ. Người lao động nam được phân công vào các công việc yêu cầu về sức khoẻ và mang tính kỹ thuật như: bảo vệ, chăm sóc cây cảnh, hành lý. Năm 2017 số lượng người lao động nữ chiếm 65,2%, 2018 chiếm 63,9%. Theo chỉ tiêu trình độ nghiệp vụ: từ bảng số liệu cho biết lao động có trình độ Đại học- Cao đẳng chiếm tỷ trọng cao nhất và có xu hướng giảm. Còn lao động phổ thông có số lượng cao hơn lao động có trình độ trung cấp, và có xu hường tăng lên theo năm. Điều này được giải thích là do đặc điểm của ngành khách sạn ở một số bộ phận làm việc không đòi hỏi trình độ quá cao như: buồng phòng, bàn – bar hay bếp. Tóm lại, cơ cấu lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng giảm theo năm nhưng không đáng kể. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu kinh doanh ngày càng nâng cao và phát triển hơn thì khách sạn nên tăng cường trong công tác đào tạo, huấn luyện lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ hơn nữa. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 39
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo bộ phận tại khách sạn Vĩnh Hoàng tại thời điểm tháng 3 năm 2019 STT Bộ phận Tổng số lao động (người) Tỷ trọng (%) 1 Ban điều hành 3 4,9 2 Kế toán 6 9,8 3 Kinh doanh 2 3,3 4 Lễ tân 5 8,2 5 Bàn- bar 13 2,3 6 Buồng 15 24,6 7 Bếp 9 14,9 8 Kỹ thuật 4 6,5 9 Bảo vệ 4 6,5 Tổng 61 100 (Nguồn: Phòng kế toán- khách sạn Vĩnh Hoàng) Bảng 2.5: Thu nhập của người lao động khách sạn Vĩnh Hoàng năm 2018 Trình độ Thu nhập (Triệu đồng) Giám đốc 15 Phó giám đốc 9- 11 Quản lý 8- 9 Người lao động 3-8 (Nguồn: Phòng kế toán- khách san Vĩnh Hoàng) Nhìn vào bảng trên ta thấy, năm 2018, khách sạn Vĩnh Hoàng có mức lương thấp nhất là 3 triệu đồng và cao nhất là 15 triệu đồng. Với mức lương được đánh giá thấp nhất là 3 – 8 triệu/ tháng, không thể đáp ứng được nhu cầu cơ bản của lao động. Khách sạn cần xem xét điều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với mặt bằng chung, tạo điều kiện cho người lao động yên tâm cống hiến cho khách sạn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 40
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 2.2. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động đang sử dụng tại khách sạn. 2.2.1. Các chính sách về công việc. 2.2.1.1. Giờ làm việc. - Trong điều kiện và môi trường lao động bình thường, người lao động làm việc theo giờ hành chính hoặc theo ca, 8 giờ/ ngày/ người và 44 giờ/ một tuần. Bộ phận văn phòng: Từ 8 giờ sáng đến 11 giờ 30” và từ 13 giờ đến 17 giờ, từ thứ 2 đến thứ 6. Thứ 7 làm từ 8 giờ đến 11 giờ 30”, chiều thứ 7 và chủ nhật nghỉ. Các bộ phận làm việc theo ca: Liên tục 8 giờ/ ngày( bao gồm 7 giờ 30” làm việc và 30 phút nghỉ ăn ca). Chia làm 3 ca: + Ca sáng: từ 6 giờ sáng đến 14 giờ chiều. + Ca chiều: từ 14 giờ chiều đến 22 giờ. + Ca tối: từ 22 giờ đến 6 giờ sáng. - Người lao động phải có mặt tại nơi làm việc đúng giờ quy định của khách sạn. - Người lao động không được tự ý vắng mặt hay rời khỏi nơi làm việc trước thời gian quy định nếu chưa có sự cho phép cua người trưởng bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp. 2.2.1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động. Khách sạn được phân chia thành các bộ phận với các đặc thù công việc khác nhau, và công việc được cụ thể hoá ở mỗi bộ phận. Trong mỗi phòng ban, công việc lại được được các trường bộ phận phân công cho từng người lao động cụ thể, rõ ràng, chi tiết, giúp người lao động dễ dàng thực hiện công việc và năng suất làm việc cao hơn, hiệu quả hơn. Tuy vậy, khách sạn mới chỉ đưa ra được bản mô tả công việc và nguyên tắc chung chung về thực hiện công việc, mà chưa đề cập đến Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đó. Do đó, việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động còn chung chung, cảm tính, chưa thực sự rõ ràng về khối lượng và chất lượng công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 41
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Người lao động làm việc tại khách sạn được tuyển chọn theo yêu cầu và nội dung của từng công việc nên đối tượng được tuyển thường có trình độ chuyên môn khác nhau. Trong quá trình làm việc, người lao động được hỗ trợ về vật chất lẫn tinh thần đảm bảo cho việc hoàn thành công việc, người lao động còn được giao toàn quyền giải quyết công việc của mình và chịu trách nhiệm về công việc của mình trước ban quản lý nên họ hết lòng với công việc. 2.2.2. Các chính sách về môi trường vật chất và môi trường tinh thần 2.2.2.1. Môi trường vật chất Tại khách sạn, hiên nay đã trang bị đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật để hỗ trợ người lao động thực hiện nhiệm vụ công việc. Tại các văn phòng làm việc đều được trang bị máy tính, hệ thống máy lạnh, điều hoà, đèn chiếu sáng đầy đủ, có máy tính riêng cùng các đồ dùng cần thiết để thực hiện công việc của mình. Ngoài những trang thiết bị cơ bản, tại mỗi bộ phận còn có các trang thiết bị riêng để phục vụ cho công việc. Ví dụ như bộ phận Bếp được trang bị lò vi sóng, máy làm bánh, kho lạnh, máy làm đá, máy rửa chén, máy pha café Giúp giải phóng sức lao động, giảm thao tác làm việc, tăng năng suất. Đảm bảo thực hiện các quy định trong an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, cứu thương theo đúng quy định của khách sạn. 2.2.2.2. Môi trường tinh thần Những nguyên tắc làm việc cơ bản: Sẵn sàng và nhiệt tình trong công việc Lịch sự, tôn trong khác hàng và đồng nghiệp Hợp tác với các đồng nghiệp để hoàn thành tốt công việc Được giải thích nếu chưa hiểu được yêu cầu khi giao việc Trung thực trong công việc Tiết kiệm Bầu không khí làm việc tại khách sạn rất hài hoà, thoải mái, người lao động làm việc vui vẻ, hoà đồng. Tại khách sạn, các quản lý bộ phận đều làm việc như một người lao động bình thường. Đây chính là một yếu tố rất quan trọng nhằm khuyến khích người lao động làm việcTrường hiệu quả hơn. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 42
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Bên cạnh đó, đây là điều kiện để các quản lý có thể kiểm tra, giám sát người lao động làm việc hiệu quả hơn và mọi vấn đề thắc mắc sẽ được giải đáp thoả đáng cho người lao động điều này tạo nên khoảng cách giữa cấp trên và người lao động được rút ngắn, người lao động luôn cảm thấy thân thiện, bình đẳng trong công việc. Bên cạnh đó, các buổi giao lưu, gặp gỡ giữa các người lao động được tổ chức vào các dịp lễ hay những ngày đặc biệt. Người lao động có thể tìm hiểu và giao lưu với nhau. Giám đốc của khách sạn lãnh đạo theo phong cách dân chủ. Cung cấp thông tin đầy đủ, quyết định dựa trên sự tham khảo ý kiến của người lao động, người lao động được khuyến khích sự sáng tạo cũng như đóng góp ý kiến cá nhân trong cuộc họp hay hòm thư góp ý. Ngoài ra, ban lãnh đạo còn hết sức quan tâm đến đời sống của người lao động, động viên người lao động những lúc đau ốm hay tang gia, điều này làm người lao động cảm thấy được sự quan tâm từ cấp trên, góp phần gia tăng nỗ lực làm việc và sự gắn bó của người lao động đối với doang nghiệp. Ngoài ra người lao động còn có cơ hội đóng góp ý kiến, chia sẻ kinh nghiệm cá nhân đối với những người lao động mới. Điều này vừa làm thoả mãn cái tôi của mỗi người lao động, họ cảm thấy công việc có ý nghĩa và vai trò của mỗi cá nhân được khẳng định trong công việc cũng như còn tạo điều kiện học tập lẫn nhau trong công việc. 2.2.3. Chính sách tiền lương và phụ cấp 2.2.3.1. Chính sách tiền lương Tiền lương được xây dựng và chi trả theo quy chế chung và trên cơ sở thoả thuận riêng giữa khách sạn và mỗi người lao động khác nhau thông qua hợp đồng lao động. Vấn đề lương luôn là vấn đề nhạy cảm vì vậy, người lao động cần giữ bí mật về tiền lương của mình, nếu có những thắc mắc về tiền lương thì liên hệ Phòng kế toán để trao đổi. Lương được tính bao gồm = Lương cơ bản + phí phục vụ + lương theo doanh thu + Lương cơ bản: được tính theo chính sách trả lương của khách sạn và theo hợp đồng lao động. + Phí phục vụ: Đây là khoản lương được trích ra từ khoản 15% khoản thu từ khách hàng. Trong đó 10% là tính lương cho người lao động và 5% là nộp thiếu. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 43
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương + Lương theo doanh thu: người lao động sẽ được hưởng một mức % theo doanh thu của khách sạn. Tiền lương sẽ được trả một lần vào ngày 04 của tháng tiếp theo. Nếu ngày trả lương rơi vào ngày nghỉ chính thức hoặc chủ nhật, lương sẽ được trả trước 1 ngày. Việc trả lương sẽ được đính kèm với một bảng lương tính chi tiết các mục tiền lương của người lao động.Lương của người lao động có thể tăng hoặc thăng chức hoặc có thể nhận phần thưởng bằng tiền nếu như cá nhân đó có hạnh kiểm gương mẫu, làm việc có năng suất cao, thực hiện tốt công việc được giao, làm hài lòng khách hàng. Việc tăng lương mỗi năm phụ thuộc vào công việc và hiệu quả có được của từng Người lao động và từng bộ phận. Một năm được tăng lường 1- 2 lần theo phương pháp trượt giá và định kỳ. Ngoài ra, khách sạn còn quy định cụ thể mức lương tăng thêm như sau: Áp dụng theo mùa thấp điểm: 01/01 đến 30/04 và 01/ 09 đến 31/12 hàng năm Áp dụng theo mùa cao điểm từ 01/05 đến 31/08. Tỷ lệ bình xét: Mùa cao điểm Mùa thấp điểm <= 25%/ tổng số người <= 10 % /tổng số người Loại XS Loại XS lao động lao động <= 30 %/ tổng số người <= 15% /tổng số người Loại TT Loại TT lao động lao động <= 75%/ tổng số người Loại A <= 45%/ tổng số người lao động Loại A lao động Mùa thấp điểm + Lao động tiên tiến = Lương ( Atđ * 1.05) + Lao động xuất sắc = Lương ( Atđ * 1.1) Mùa cao điểm: + Lương A cao điểm ( Acđ) = Lương (A * 1.05) + Lao động tiên tiến = ( Acđ * 1.1) +TrườngLao động xuất sắc = Đại( Acđ * 1.2)học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 44
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Tiền lương làm thêm giờ: được thực hiện đúng như quy định của Bộ luật lao động. 2.2.3.2. Phụ cấp Người lao động được khách sạn chi trả cho các chi phí phát sinh liên quan đến công việc theo quy định của Bộ luật lao động. 2.2.4. Chính sách khen thưởng và kỹ luật 2.2.4.1. Khen thưởng Tiêu chí Khách sạn Vĩnh Hoàng sẽ tặng bằng khen và phần thưởng cho những người lao động được chọn là “ người lao động xuất sắc trong tháng” và “người lao động xuất sắc trong năm”. Việc xét chọn được đánh giá theo các tiêu chí sau: Kỹ năng nghiệp vụ Tinh thần trách nhiệm Hiệu quả công việc Khả năng học hỏi, phát triển Tính sáng tạo Tác phong, kỹ năng giao tiếp Đạo đức Ý thức kỷ luật Tính quan hệ hợp tác Khả năng tiếng Anh Đối với các cấp quản lý trở lên, viêc khen thưởng được đánh giá thêm các tiêu chí sau: Kỹ năng tổ chức và lập kế hoạch Hiệu quả trong đào tạo và nâng cao trình độ người lao động cấp dưới Phương pháp đánh giá: Đánh giá các tiêu chí theo xếp loại A,B,C. Người đánh giá: Người lao động tự đánh giá, Giám sát trực tiếp đánh giá. + Đối với người lao động: Xếp loại A phải đạt 6/8 tiêu chí, các tiêu chí còn lại phải đạt loại B, Xếp loại B phải đạt 4/8 tiêu chí A, không có tiêu chí loại C, dưới những tiêuTrường chí trên xếp loại C.Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 45
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương + Đối với các trưởng bộ phận hay quản lý: Xếp loại A phải đạt 8/10 tiêu chí, các tiêu chí còn lại phải được loại B. Xếp loại B phải dạt 6/10 tiêu chí A, không có tiêu chí loại C. Dưới những tiêu chí trên xếp loại C. Xét thưởng cuối năm: + Nếu doanh thu đạt 100% so với kế hoạch: Thưởng toàn khách sạn 7% tổng quỹ lương. + Doanh thu vượt kế hoạch 3 tỷ thì sẽ được thưởng thêm 10% của doanh số vượt. + Doanh thu từ 3 tỷ đến 5 tỷ được thưởng thêm 15% của doanh số vượt. Ngoài ra, vào các ngày lễ lớn như Tết dương lích, Tết nguyên đán, 30/4-1/5, người lao động cũng được thưởng một khoản tiền và quà. 2.2.4.2. Kỷ luật Tuỳ theo mức độ vi phạm của người lao động mà áp dụng phạt tương ứng: nhắc nhở, trừ điểm thi đua, phạt tiền, đền bù, hạ cấp bậc lương, đình chỉ công tác hay sa thải. 1.Vi phạm nội quy làm việc của nhà hành- khách sạn: ăn mặc không đúng tác phong, đi làm sai giờ quy định, tự ý nghỉ việc không xin phép, ngủ trong giờ làm việc, sử dụng điện thoại, 2.Làm mất, hư hỏng, chiếm dụng tài sản của khách sạn, tài sản của khách hàng. 3.Có hành vi làm mất tinh thần đoàn kết nội bộ, chia rẽ người lao động. 4.Tiết lộ bí mật kinh doanh của nhà hàng- khách sạn. 2.2.5. Phúc lợi 2.2.5.1. Ngày nghỉ Mỗi năm người lao động đực nghỉ 08 ngày cho những ngày nghĩ lễ. Những ngày nghỉ này được Trưởng bộ phận sắp xếp tuỳ theo khối lượng công việc. Tết Dương lịch: 1 ngày( ngày 1 tháng 1 dương lịch) Tết Âm lịch: 4 ngày( các ngày 30, 1,2,3 Tết) Ngày giải phóng miền Nam và Quốc tế lao động: 2 ngày( ngày 30/4 dương lịch và ngày 1/5 dương lịch) Ngày Quốc khánh: 1 ngày( ngày 2/9 dương lịch) Nếu những ngày nghỉ nói trên trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động được nghTrườngỉ bù vào ngày tiếp theo.Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 46
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Ngày nghỉ hàng tuần: Mỗi người lao động được nghỉ một ngày trong tuần. Ngày nghỉ có thể khác nhau tuỳ theo từng bộ phận do người trưởng bộ phận sắp xếp nhằm đảm bảo số lượng người lao động thực hiện công việc trong ngày hôm đó. Ngày nghỉ hàng tuần có thể được tính hoặc hoãn sang tuần sau làm việc nhưng hoãn này không được quá 04 tuần liên tiếp. Phép thường niên: Sau 12 tháng làm việc liên tục, người lao động được quyền nghỉ thường niên 12 ngày có hưởng lương. Nghỉ ốm: Một người lao động được nghỉ ốm nhiều nhất 30 ngày trong một năm. Những trường hợp mắc bện cần chữa trị lâu dài có đơn thuốc của cơ quan y tế được phép nghỉ nhiều nhất 180 ngày trong một năm. Mẹ hoặc cha ( nếu sống một mình) mà có con đầu hoặc con thứ hai dưới 7 tuổi bị ốm sẽ được phép nghỉ nhiều nhất 20 ngày trong một năm và 15 ngày nếu đứa trẻ từ 3 đến 7 tuổi. Người lao động nữ sảy thai được nghỉ nhiều nhất là 20 ngày nếu mang thai dưới 3 tháng và 30 ngày nếu mang thai từ ba tháng trở lên. Nếu người lao động bị bệnh vào những ngày nghỉ hàng tuần, ngày lễ, ngày nghỉ phép thường niên, nghỉ không lương hoặc nghỉ sinh, thì đó không được xem là ngày nghỉ bệnh hưởng lương. Nghỉ sinh: Trong thời gian mang thai nữ người lao động được nghỉ 3 lần để kiểm tra sức khoẻ. Thời gian nghỉ phép sinh con là 4 tháng. Trong trường hợp sinh đôi trở lên, cứ mỗi con, người mẹ được nghỉ thêm 30 ngày. Bảo hiểm Xã hội danh cho người lao động nghỉ sinh là 100% Lương cơ bản (không bao gồm lương dịch vụ). Bất kỳ người lao động nào cũng chỉ được nhận tiền trợ cấp sinh con sau 18 tháng làm việc (bao gồm cả giai đoạn thử việc). Người lao động được nghỉ 3 ngày có hưởng nguyên lương trong trường hợp đám cưới, cha, mẹ (ở 2 bên nội ngoại), vợ chồng hoặc con cái qua đời và 1 ngày khi con cái lập gia đình. Người lao động làm việc sẽ được phục vụ bữa ăn một ngày, tuỳ theo ca làm việc. 2.2.5.2. Bảo hiệm Xã hội và phúc lợi y tế KháchTrường sạn sẽ đóng góp Đại và các qu họcỹ bảo hiể mKinh như sau: tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 47
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương - Bảo hiểm Xã hội: + Người sử dụng lao động đóng 17% của tổng quỹ tiền lương cơ bản của người lao động. + Người lao động đóng 8% lương cơ bản của người lao động. - Bảo hiểm y tế: + Người sử dụng lao động đóng 3% của tổng quỹ tiền lương cơ bản của người lao động. + Người lao động đóng 1,5% lương cơ bản của người lao động. - Bảo hiểm tai nạn thân thể: 24/24. Người lao động được hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội theo quy định tại Điều lệ bảo hiểm xã hội trong các trường hợp người lao động bị ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, suy giảm khả năng lao động, hết tuổi lao động hoặc chết. 2.2.6. Chính sách đào tạo và thăng tiến. 2.2.6.1. Đào tạo Công tác đào tạo nâng cao kiến thức cho người lao động cũng được thực hiện khác thường xuyên, cụ thể tất cả người lao động trong khách sạn sẽ được đào tạo như sau: + Đào tạo tại chỗ: Đào tạo nâng cao tay nghề trong mọi lĩnh vực trong nhiệm vụ và trách nhiệm mà người lao động, Trưởng bộ phận hay quản lý phải thực hiện. Cụ thể như việc đưa cho người lao động học các câu giao tiếp băng tiếng Anh và quản lý sẽ kiểm tra các người lao động trong bộ phận của mình cũng được thực hiện thường xuyên. + Đào tạo bên ngoài: Khách sạn cũng đã thực hiện công tác đưa người lao động đi học các Khoá đào tạo hay hội thảo từ các tổ chức hay trường dạy chuyên nghiệp đẻ nâng cao kiến thức cho nhân người lao động. + Tự nâng cao: Khách sạn Vĩnh Hoàng khuyến khích tất cả người lao động tự nâng cao trình độ bằng thời gian tự học và tự tìm hiểu của chính mình. 2.2.6.2. Thăng tiến Chính sách thăng chức của khách sạn Vĩnh Hoàng được tiến hành như sau: Việc thăng chức chỉ được phép tiến hành trong năm với điều kiện có sự thay đổi chức vụ hoặc thay thế những vị trí còn thiếu do một người đã rời đi hoặc đưa lên một vị trí mớTrườngi ở cấp độ cao hơn. ViĐạiệc thăng họcchức chú trKinhọng vào các tếkhía cạHuếnh như sau: SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 48
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Kinh nghiệm và trình độ học vấn đối với công việc Tính đa năng Trình độ giao tiếp tiếng Anh tốt và các ngôn ngữ khác Có trách nhiệm trong công việc Tận tuỵ đối với việc hướng dẫn, đào tạo người lao động. 2.3. Đánh giá của nguồn lao động về chính sách tạo động lực làm việc của khách sạn Vĩnh Hoàng. 2.3.1. Đặc điểm tổng thể điều tra Tại thời điểm khảo sát ( tháng 3 năm 2019) tổng số người lao động tại khách sạn Vĩnh Hoàng là 61 người lao động. Tổng số điều tra là 61 phiếu điều tra, tổng số phiếu phản hồi là 61 phiếu với tỷ lệ 100%, tỷ lệ phiếu hợp lệ 100%. Toàn bộ quá trình phân tích, đánh giá trong bài nghiên cứu đều dựa trên thông tin kết quả cuả 61 phiếu khảo sát được thu hồi hợp lệ. Về giới tính Trong tổng số 61 người lao động, người lao động nữ chiếm 64% tổng số người lao động, cao hơn tỷ lệ người lao động nam đang làm việc. Số liệu phù hợp với đặc điểm ngành nghề hoạt động. 36% nam nữ 64% Sơ đồ 2.2. Tổng thể điều tra- giới tính (Nguồn: Xử lý SPSS) Về bộ phận làm việc Theo kết quả phân tích, các người lao động được điều tra khảo sát phân bố trên 9 bộ phận làm việc, theo quy định bố trí người lao động về phòng ban của khách sạn. Trong đó, số người lao động tại bộ phận buồng phòng là lớn nhất, tỷ trọng chiếm 25%, tiếp theo sau đó là bộ phận bàn- bar, thấp nhất là bộ phận kinh doanh, chiếm 3%. Do đặc điểmTrường hoạt động của khách Đại sạn ph ảhọci tiếp xúc Kinhtrực tiếp vớ i tếmột lưHuếợng khách hàng SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 49
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương lớn và yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ cao nên những bộ phận như: bếp, bàn- bar, buồng phòng người lao động thường có số lượng lớn hơn so với các bô phận khác. Điều hành 7% 5% Bàn- bar 10% Kỹ thuật 21% Lễ tân 15% Kinh doanh 6% Buồng 8% Bếp 25% Kế toán 3% Bảo vệ Sơ đồ 2.3. Tổng thể điều tra- bộ phận làm việc (Nguồn: Xử lý SPSS) Về trình độ học vấn Lao động có trình độ đại học- cao đẳng có tỷ trọng lớn nhất, chiếm 61%. Đứng thứ 2 là lao động phổ thông chiếm 33%. Thấp nhất là người lao động có trình độ trung cấp với 6% tổng thể. Với cơ cấu lao động như vậy cho thấy, khách sạn đã phần nào có sự chú trọng trong chất lượng người lao động, vừa đảm bảo được chất lượng phục vụ cũng như chi phí lao động thấp, thể hiện ở chỗ tỷ lệ người lao động có trình độ Đại học- cao đẳng và người lao động lao động phổ thông xấp xỉ nhau. Tuy nhiên ở một số khía cạnh, khách sạn cũng cần những người lao động có trình độ cao để phù hợp với một số vị trí quan trọng của khách sạn. 33% Đại học - cao đẳng Trung cấp 61% Lao động phổ thông 6% Sơ đồ 2.4. Tổng thể điều tra- trình độ học vấn (Nguồn: Xử lý SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 50
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Về thu nhập Người lao động được trả lương trong mức từ 4 đến 8 triệu đồng/ tháng có tỷ trọng lớn nhất, chiếm 90,1%, có thể dễ hiểu đó là do số lượng người lao động có trình độ phổ thông và cao đẳng cao nên thu nhập đem lại không được cao, cũng như nhu cầu làm việc trong các bộ phận có mức lương thấp như: bếp, buồng phòng, bàn cao nên thu nhập mang lại chỉ ở mức trung bình. Thu nhập ở mức trên 10 triệu/ tháng là thấp nhất, chỉ chiếm 3,3%. Đây là thu nhập của các bộ phận điều hành, số lượng người lao động ít nhất nên tính trên tổng số, chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Tuy nhiên số lương phải trả lại cao nhất vì tính chất công việc đòi hỏi nhiều chất xám, trách nhiệm và ảnh hưởng lớn đến hoạt động của khách sạn. 100 80 90.1 60 40 20 6.6 3.3 0 Từ 4 đến 8 triệu Từ 8 đến 10 triệu Trên 10 triệu Sơ đồ 2.5. Tổng thể điều tra- thu nhập (Nguồn: Xử lý SPSS) Mã hoá biến Trước khi đi vào các kiểm định cần thiết, các biến quan sát được mã hoá thành những biến có ký hiệu đơn giản nhằm thuận tiện cho chạy và kiểm định số liệu. Các biến quan sát được mã hoá theo bảng sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 51
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Bảng 2.6: Bảng mã hoá thang đo Thang đo Mã hoá Công việc CV 1. Bảng mô tả công việc rõ ràng. CV1 2. Phân công lao động phù hợp với chuyên môn, năng lực của cá nhân. CV2 3. Được chủ động sáng tạo trong công việc của mình. CV3 4. Thời gian làm việc được bố trí hợp lý. CV4 Môi trường vật chất và tinh thần MT 5. Không gian làm việc, nghỉ ngơi thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái. MT1 6. Phương tiện làm việc được trang bị đầy đủ, đảm bảo an toàn lao động. MT2 7. Trong tổ chức mọi người luôn thân thiện và gần gũi, chia sẻ kinh nghiệm MT3 với nhau trong công việc. 8. Lãnh đạo biết quan tâm người lao động, lắng nghe ý kiến của người lao MT4 động. 9.Khách sạn thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể trong những ngày MT5 lễ lớn. Tiền lương và phụ cấp TL 10. Tiền lương gắn liền với kết quả công việc. TL1 11. Tiền lương gắn với trình độ tay nghề, chuyên môn của từng cá nhân. TL2 12. Cách tính lương rõ ràng minh bạch. TL3 13. Mức lương phù hợp với mặt bằng chung của xã hội. TL4 Khen thưởng và kỷ luật KT 14. Tiêu chí xác định mức khen thưởng rõ ràng, phù hợp. KT1 15. Quy trình xét khen thưởng rõ ràng, công khai kết quả khen thưởng, hình KT2 thức khen thưởng phong phú. 16. Chính sách khen thưởng gắn với kết quả và hiệu quả công việc. KT3 17. Quy định rõ những điều không được làm. KT4 18. Có sự góp ý chân thành của cán bộ lãnh đạo đối với người lao động. KT5 Phúc l i PL ợTrường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 52
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương 19. Chế độ bảo hiểm được thực hiện đầy đủ PL1 20. Được kiểm tra sức khoẻ định kỳ. PL2 21. Anh/ chị được hỗ trợ toàn bộ công tác phí trong quá trình làm việc. PL3 Đào tạo và thăng tiến DT 22. Hằng năm Anh/ chị được tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp DT1 vụ do khách sạn tổ chức. 23. Hàng năm khách sạn có tổ chức đánh giá cuối năm cho người lao động DT2 hay thi tay nghề cho người lao động. 24. Chính sách đề bạt thăng tiến tại khách sạn được thực hiện khách quan. DT3 25. Anh/ chị thấy mình có cơ hội thăng tiến. DT4 Yếu tố động lực làm việc DLLV 26. Anh/ chị hài lòng với các chính sách động viên, khuyến khích của công DLLV1 ty. 27. Anh/ chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi bản thân vì nhiệm vụ chung DLLV2 28. Anh/ chị quyết định làm việc lâu dài tại khách sạn. DLLV3 (Nguồn: Xử lý SPSS) 2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Để kiểm định về mức độ chặt chẽ của các mục hỏi trong thang đo và mức độ tin cậy của thang đo này, tôi sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha. Phương pháp này cho phép phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác và các biến có hệ số tương quan tổng biến ( Corrected Item- Total correlation) nhỏ hơn 0,3 để đảm bảo giá trị giữa các nhân tố. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc( 2008): “ Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên gần 1 thì thang đo lương là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên có thể sử dụng được trong trường hợp thang đo lường là mới hoặc đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu”. Trong đó, những biến giải thích thuộc nhân tố có hệ số tương quan biến tổng phù hợp lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên mới có thể sử dụng được trong trường hợp nghiên cứu và thích hợp đưa vào các bước phân tích tiếp theo ( Nunnally và Brurnstein,Trường 1994). Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 53
Khoá luận tốt nghiệp Đại học GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương Bảng 2.7: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu bỏ biến này Công việc ( CV) Cronbach’s Alpha = 0,796 CV1 0,610 0,749 CV2 0,685 0,706 CV3 0,612 0,754 CV4 0,557 0,770 Môi trường vật chất và tinh thần ( MT) Cronbach’s Alpha = 0,852 MT1 0,713 0,808 MT2 0,526 0,855 MT3 0,636 0,828 MT4 0,736 0,802 MT5 0,710 0,809 Tiền lương và phụ cấp ( TL) Cronbach’s Alpha = 0,797 TL1 0,614 0,748 TL2 0,630 0,736 TL3 0,621 0,741 TL4 0,583 0,763 Khen thưởng và kỷ luật ( KT) Cronbach’s Alpha = 0,883 KT1 0,720 0,858 KT2 0,717 0,858 KT3 0,794 0,840 KT4 0,660 0,871 KT5 0,706 0,861 Phúc lợi ( PL) Cronbach’s Alpha = 0,819 PL1 0,631 0,791 PL2 0,688 0,735 PL3 0,698 0,723 Đào tạo và thăng tiến ( DT) Cronbach’s Alpha = 0,853 DT1 0,622 0,843 DT2 0,731 0,797 DT3 0,742 0,792 DT4 0,683 0,817 (Nguồn: Xử lý SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thuý Quỳnh 54