›

Khóa luận Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020

pdf 109 trang thiennha21 21/04/2022 2450
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_tinh_hinh_hoat_dong_kinh_doanh_cua_khach.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH    KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ GIAI ĐOẠN 2018 - 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế NGUYỄN LÂM THẢO SƯƠNG Niên khóa: 2017 - 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH    KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ GIAI ĐOẠN 2018 - 2020 GV hướng dẫn SV thực hiên TrườngTh.S Nguyễn Th Đạiị Thúy Đ ạthọc Tên: Kinh Nguyễn Lâm tế Thảo HuếSương Lớp: K51A – KDTM Niên khóa: 2017 – 2021 Huế, tháng 01 năm 2021
  3. Lời Cảm Ơn Lời đầu tiên, bằng tất cả tấm lòng em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tất cả các Thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Huế, đã đem hết lòng nhiệt tình và kiến thức của mình để truyền đạt cho chúng em trong suốt bốn năm qua. Đặc biệt em xin cảm ơn cô Th.S Nguyễn Thị Thúy Đạt là người đã trực tiếp hướng dẫn em tận tình trong thời gian làm luận văn tốt nghiệp. Nhờ sự hướng dẫn của quý Thầy cô, em đã tích lũy được những kiến thức quý báu cho bản thân làm hành trang cho tương lai sau này, đồng thời đã giúp em có điều kiện áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Qua đây, em xin cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế cùng đoàn thể các anh chị nhân viên trong khách sạn DMZ Huế đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập, đồng thời cung cấp những thông tin và số liệu cần thiết để em có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này. Do thời gian thực tập tương đối ngắn, cộng với kiến thức bản thân còn hạn chế nên luận văn tốt nghiệp của em còn nhiều thiếu xót, không tránh được những chủ quan khi phân tích, đánh giá và kiến nghị hướng giải quyết. Vì vậy, em rất mong nhận được sự chỉ dẫn của các Thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh và sự góp ý chân thành của Ban giám đóc Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn và kính chúc sức khỏe đến các Thầy cô trong khoa và các quý vị trong Ban giám đốc Công ty Cổ phần DMZ Huế. Huế, tháng 01 năm 2021 Trường Đại học KinhSinh viêntế thực Huế hiện Nguyễn Lâm Thảo Sương MỤC LỤC i
  4. LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CÁC BẢNG vi DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH vii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2. Phương pháp phân tích số liệu 3 5. Kết cấu đề tài 4 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ 5 1.1. Cơ sở lý luận về khách sạn 5 1.1.1. Khái niệm về khách sạn 5 1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn 5 1.1.3. Khái niệm về sản phẩm của khách sạn 6 1.1.4.Trường Một số đặc điểm củ aĐại ngành khách học sạn Kinh tế Huế 7 1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 8 1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh 8 1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh 9 1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hiệu quả kinh doanh 9 ii
  5. 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 10 1.2.4.1. Môi trường bên trong 10 1.2.4.2. Môi trường bên ngoài 12 1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 15 1.2.5.1. Nhóm các chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh 15 1.2.5.2. Nhóm các chỉ tiêu tương đối phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh 16 1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan 19 1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 19 1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 19 1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 20 1.3.1.3. Nhà cung ứng 20 1.3.1.4. Khách hàng 21 1.3.1.5. Sản phẩm thay thế 21 1.3.2. Mô hình S.W.O.T 21 1.3.2.1. Điểm mạnh (Strengths) 21 1.3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses) 22 1.3.2.3. Cơ hội (Opportunities) 22 1.3.2.4. Thách thức (Theats) 22 1.4. Cở sở thực tiễn 23 1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch Việt Nam 23 1.4.2. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế. 25 1.4.3. Kinh nghiệm về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế. 28 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZTrường HUẾ GIAI ĐOẠ NĐại 2018 - 2020 học Kinh tế Huế 29 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế 29 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế 29 2.1.2. Giới thiệu về khách sạn DMZ Huế 30 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn DMZ Huế 31 2.1.4. Các loại dịch vụ có trong khách sạn DMZ Huế 33 iii
  6. 2.1.4.1. Dịch vụ kinh doanh lưu trú 33 2.1.4.2. Dịch vụ kinh doanh ăn uống 35 2.1.4.3. Các dịch vụ bổ sung khác 35 2.2. Nguồn lực cơ bản của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 36 2.2.1. Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế 36 2.2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế 39 2.3. Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018-2020 42 2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế 46 2.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế. 46 2.4.1.1. Năng lực tài chính 46 2.4.1.2. Chất lượng đội ngũ lao động 47 2.4.1.3. Danh tiếng, uy tín thương hiệu 47 2.4.1.4. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn 48 2.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế. 49 2.4.2.1. Môi trường vĩ mô 49 2.4.2.2. Môi trường vi mô 59 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2018 – 2020 62 2.5.1. Phân tích kết quả kinh doanh qua doanh thu 62 2.5.2. Phân tích kết quả kinh doanh qua chi phí 64 2.5.3. Phân tích kết quả qua lợi nhuận 65 2.6. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời 66 2.7. Hiệu quả sử dụng vốn và lao động 69 2.7.1. Hiệu quả sử dụng vốn cố định 69 2.7.2.Trường Hiệu quả sử dụng v ốĐạin lưu động học Kinh tế Huế 72 2.7.3. Hiệu quả sử dụng lao động 75 2.8. Phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế bằng mô hình S.W.O.T 78 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ. 83 iv
  7. 3.1. Định hướng phát triển của khách sạn DMZ Huế. 83 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế. 84 3.2.1. Mở rộng thị trường khách 84 3.2.2. Giải pháp về chiến lược 85 3.2.2.1. Chiến lược sản phẩm 85 3.2.2.2. Chiến lược về giá 86 3.2.2.3. Chiến lược phân phối 87 3.2.2.4. Chiến lược xúc tiến, quảng bá 87 3.2.2.5. Chiến lược về quy trình 88 3.2.2.6. Chiến lược về con người 89 3.2.2.7. Chiến lược về môi trường dịch vụ 90 3.2.3. Giải pháp về gia tăng thị phần 91 3.2.4. Nâng cao năng suất lao động 91 3.2.5. Nâng cao hiệu qua kinh doanh, giảm chi phí 92 3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ 93 3.2.7. Nâng cao giá trị các tài sản vô hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường như uy tín, thương hiệu. 94 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96 1. Kết luận 96 2. Kiến nghị 97 2.1. Đối với Tổng cục Du lịch và chính quyền địa phương 97 2.1.1. Đối với Tổng cục Du lịch. 97 2.1.2. Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế 97 2.2. Đối với khách sạn DMZ Huế. 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 Trường Đại học Kinh tế Huế v
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1: Cơ cấu các loại phòng và giá phòng khách sạn DMZ Huế 33 Bảng 2: Bảng giá minibar 35 Bảng 3: Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế 36 Bảng 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế 40 Bảng 5: Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế 43 Bảng 6: Cơ cấu đội ngũ Ban lãnh đạo của khách sạn DMZ Huế 47 Bảng 7: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn DMZ Huế 48 Bảng 8: Tình hình biến động thiên tai Việt Nam giai đoạn 2018 – 2020 56 Bảng 9: Tình hình doanh thu của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 63 Bảng 10: Tình hình chi phí của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 64 Bảng 11: Bảng tình hình lợi nhuận của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 65 Bảng 12: Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sinh lời của hoạt động kinh doanh khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 67 Bảng 13: Phân tích hiệu quả sử dụng vốn cố định của công ty giai đoạn 2018-2020 70 Bảng 14: Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động của khách sạn giai đoạn 2018 - 2020 73 Bảng 15: Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 76 Bảng 16: Ma trận S.O.W.T 79 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
  9. DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Potrer 19 Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T 21 Sơ đồ 3: Cơ cấu bộ máy quản lí khách sạn DMZ 32 HÌNH Hình 1: Logo khách sạn DMZ Huế 30 Trường Đại học Kinh tế Huế vii
  10. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Gross Domestic Product GDP (Tổng sản phẩm quốc nội) Research & Development R&D (Nghiên cứu và phát triển) Tài sản cố định TSCĐ Tài sản lưu động TSLĐ Vốn cố định VCĐ Vốn chủ sở hữu VCSH Vốn lưu động VLĐ Năng suất lao động NSLĐ Khả năng sinh lời KNSL Lợi nhuận LN Doanh thu DT Chi phí CP Bình quân BQ Dịch vụ lưu trú DVLT Dịch vụ bổ sung DVBS Giám đốc GĐ Tổng Giám đốc PGĐ Đại học ĐH Cao đẳng CĐ Trung cấp TC TrườngPhổ thông Đại học Kinh PT tế Huế Đơn vị tính ĐVT viii
  11. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Du lịch là một trong những ngành có đóng góp lớn vào sự tăng trưởng GDP và phát triển của toàn bộ nền kinh tế nước ta. Trong đó kinh doanh khách sạn đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của ngành du lịch ở rất nhiều mặt như: cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn giữ vị trí quan trọng trong việc phát triển ngành du lịch; góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế và tăng trưởng GDP; góp phần khai thác tài nguyên du lịch và thúc đây kinh tế địa phương; giữ vị trí quan trọng trong thực hiện chiến lược xuất khẩu quốc gia. Sự biến động của đại dịch Covid-19 đã nhanh chóng đóng băng ngành du lịch thế giới và du lịch Việt Nam cũng không nằm ngoài tầm ảnh hưởng. Lượng khách du lịch quốc tế trên toàn cầu trong năm 2020 sụt giảm tới 1,1 tỷ lượt. Tổng thu du lịch toàn cầu mất đi 1,1 nghìn tỷ USD; khoảng 100-120 triệu lao động trong ngành bị mất việc. Do việc đóng cửa biên giới để ngăn chặn Covid-19, khách quốc tế đến Việt Nam chỉ đạt khoảng 3,7 triệu lượt, giảm 79,5% so với 2019; khách nội địa đạt 56 triệu lượt, giảm 34,1%; tổng thu du lịch đạt 312 nghìn tỷ đồng, giảm 58,7% - mức giảm tương đương 19 tỷ USD. Khoảng 40-60% lao động bị mất việc làm hoặc cắt giảm ngày công. Khoảng 95% doanh nghiệp lữ hành quốc tế đã ngừng hoạt động. Nhiều khách sạn phải đóng cửa, công suất sử dụng phòng có thời điểm chỉ đạt từ 10-15%. Không chỉ thiệt hại do đại dịch Covid-19, năm 2020 cũng là năm Việt Nam phải hứng chịu nhiều hiện tượng thời tiết cực đoan. Chỉ trong 1,5 tháng cuối năm, khu vực miền Trung phải chống chọi tới gần 10 cơn bão và áp thấp nhiệt đới gây ra các trận lũ chồng lũ lịch sử khiến ngành du lịch miền Trung mới chớm gượng dậy từ dịch Covid- 19 lạTrườngi chịu thiệt hại thêm vìĐại thiên tai. học Kinh tế Huế Đối với Huế, một thành phố với nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, con người thân thiện và mến khách, là điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch muốn khám phá, những nét bình dị, cổ kính, hồi tưởng những chiến tích lịch sử khi đến đây. Huế có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, nhận được nhiều nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước, nguồn lao động trẻ trung và năng động tạo thuận lợi để phát triển 1
  12. ngành du lịch và số lượng khách đến với Huế cũng ngày càng nhiều. Cùng với đó là các khách sạn, nhà nghỉ, khu resort cũng được mở rộng và phát triển hơn đế đáp ứng n hu cầu của khách hàng. Điều này khiến cho môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, đòi các khách sạn không ngừng nâng cao vị thế và uy tín của mình lên thị trường. Khách sạn DMZ là khách sạn 2 sao, tọa lạc trên con đường Đội Cung, nằm ngay trung tâm thành phố Huế. Khách sạn thuộc công ty cổ phần du lịch DMZ, khách sạn được thành lập và đi vào hoạt động năm 2009, khách sạn cũng đã trải qua nhiều năm kinh doanh dịch vụ lưu trú. Tuy nhiên trong năm 2020 là năm biến động của thiên tai bão lụt, biến động của dịch bệnh làm cho các doanh nghiệp nói chung và khách sạn DMZ nói riêng như đang đứng trên đống lửa, nhiều doanh nghiệp, khách sạn đã phá sản, không thể duy trì hoạt động kinh doanh bởi lượt khách đi du lịch giảm sút khá mạnh, hoạt động kinh tế thay đổi mạnh mẽ đang trải qua thời kỳ cách ly tại nhà, giãn cách xã hội và thậm chí đóng cửa quốc gia, người lao động mất việc làm dẫn đến chi tiêu của người dân giảm suốt. Ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngành du lịch nói chung và khách sạn DMZ nói riêng. Xuất phát từ vẫn đề trên, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020” để làm khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Từ đó, đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện khả năng của khách sạn và nâng cao vị thế trong tương lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế và đưa ra một số giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trên thị trường. Trường2.2. Mục tiêu cụ thể Đại học Kinh tế Huế Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau đây: Thứ nhất, đề tài nghiên cứu các cơ sở lý luận về khách sạn, hoạt động kinh doanh của khách sạn và những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn. 2
  13. Thứ hai, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế. Thứ ba, phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế bằng mô hình S.W.O.T và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Cuối cùng, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Khách sạn DMZ Huế. Đối tượng điều tra: Các cán bộ, nhân viên am hiểu về khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nội dung: Hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế. Phạm vi không gian: Khách sạn DMZ Huế. Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp từ năm 2018 đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông tin về khách sạn DMZ từ website chính thức của khách sạn http: thông tin về lịch sử hình và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động của khách sạn qua các năm được cung cấp từ khách sạn. Qua tìm hiểu ở sách, báo, các trang web chuyên ngành, giáo trình tham khảo,v.v liên quan đến năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, còn có một số khóa luận của các sinh viên liên quan đến đề tài tại thư viện Trường Đại học Kinh tế Huế. 4.2. Phương pháp phân tích số liệu TrườngPhương pháp so sánh: Đại Dùng đ ể họcphân tích soKinh sánh hoạt đ ộtếng gi ữaHuế các đơn vị kinh doanh trên địa bàn, so sánh giữa các dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh, sau đó đưa ra các đánh giá khái quát về tình hình hoạt động. Phương pháp so sánh được thực hiện qua 3 cách là: Thứ nhất, so sánh tương đối: Được thực hiện bằng so sánh tỷ lệ % các chỉ tiêu, hoặc so sánh về tốc độ tăng trưởng,v.v. 3
  14. Thứ hai, so sánh tuyệt đối: Được thực hiện qua so sánh các số tuyệt đối về cùng một chỉ tiêu như quy mô, số lượng, giá trị v.v. Thứ ba, so sánh bình quân: Được thực hiện để so sánh giữa các chỉ tiêu nghiên cứu, giữa các năm nghiên cứu. So sánh bình quân cho phép đánh giá tình hình chung, sự biến động chung của các chỉ tiêu trong thời gian nghiên cứu. Phương pháp phỏng vấn những người am hiểu về khách sạn: Dựa vào các đánh giá của các cán bộ, nhân viên về hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua vị thế và thị phần hiện có trên địa bàn Thành phố Huế. Từ đó, làm căn cứ để phân tích đối thủ cạnh tranh, tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đưa ra giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Phương pháp phỏng vấn sâu và quan sát: Thông qua quá trình thực tập, quan sát được cách làm việc của nhân viên và quản lý khách sạn, học hỏi và đúc rút những kinh nghiệm cần có bằng cách hỏi đáp những thắc mắc trong quá trình làm việc, lắng nghe ý kiến và đánh giá của nhân viên về năng lực của khách sạn, nhận biết được sự khác biệt giữa lý thuyết với thực tiễn. Phương pháp suy luận, biện chứng: Sử dụng những số liệu, thông tin thu thập được từ nghiên cứu, áp dụng phương pháp suy luận biện chứng để giải thích, làm rõ vấn đề nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu và tham khảo tài liệu: Tìm hiểu sách, báo, tài liệu và các khóa luận có thông tin liên quan đến năng lực cạnh tranh và các vấn đề của khách sạn nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu. 5. Kết cấu đề tài Kết cấu đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau: PHẦN 1: Đặt vấn đề PHẦN 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu TrườngChương 1: Tổng quan Đại về hoạt đ ộhọcng kinh doanh Kinh của Khách tế sạn DMZHuế Huế Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế PHẦN 3: Kết luận và kiến nghị 4
  15. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ 1.1. Cơ sở lý luận về khách sạn 1.1.1. Khái niệm về khách sạn Theo thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch Việt Nam về hướng dẫn thực hiên nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng trở lên, đặc biệt về cơ sở vật chất kỹ thuật, ttrang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Theo nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Moreel Gotie đã định nghĩa rằng: “Khách sạn là nơi cư trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn có nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau”. Khách sạn là cơ sở kinh doanh phổ biến trên thế giới, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi. Khách sạn được hiểu là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời. Như vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn nhưng các khái niệm đều có đặc điểm chung đó là nơi cung cấp dịch vụ lưu trú không thường xuyên và các dịch vụ đi kèm cho du khách. Trường1.1.2. Khái niệm về kinhĐại doanh học khách sạ n Kinh tế Huế Trong nghiên cứu bản chất của kinh doanh khách sạn, việc hiểu rõ nội dung khái niệm “Kinh doanh khách sạn” là cần thiết và quan trọng. Hiểu rõ nội dung của kinh doanh khách sạn một mặt sẽ tạo cơ sở để tổ chức kinh doanh khách sạn đúng hướng. Mặt khác, kết hợp yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật với con người hợp lý nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 5
  16. Kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chổ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn thõa mãn khác nhau ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã được mở rộng đối tượng và bao gồm các dịch vụ bổ sung kèm theo như: massge, sauna, steambath, v.v các dịch vụ bổ sung càng ngày càng đa dạng về hình thức, số lượng càng tăng và thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách là cơ bản nhất, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là “kinh doanh khách sạn”. Các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa hẹp và theo nghĩa rộng: Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách . Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Trên phương diện chung nhất có thể đưa ra định nghĩa: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.” (Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Lao Động – Xã Hội, đồng chủ biên TS.Nguyễn Văn Mạnh và ThS.Hoàng Thị Lan Hương). 1.1.3. Khái niệm về sản phẩm của khách sạn Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể được cung ứng, chào hàng cho mTrườngột thị trường để tạo raĐại sự chú ý,học mua hay tiêuKinh dùng nó nhtếằm thHuếỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn nào đó”. Sản phẩm của khách sạn là một trong những sản phẩm có ngành du lịch và do đặc thù của từng loại khách nên nó cũng rất khác nhau. Sản phẩm là kết quả lao động tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận. 6
  17. Sản phẩm của khách sạn được chia làm hai loại: (1) Sản phẩm vật chất hay còn gọi là sản phẩm hữu hình: Là những sản phẩm khi đem bán có hình dạng cụ thể, có thể cân đo đong đếm, có thể chuyển nhượng quyền sử dụng từ người bán sang người mua. Chẳng hạn như phòng ốc, các mặt hàng lưu niệm, v.v; (2) Sản phẩm phi vật chất hay còn gọi là sản phẩm vô hình: Nó không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể, không nhìn thấy được bằng mắt, không sờ mó được. Chẳng hạn như: Kỹ năng, thái độ giao tiếp của nhân viên đối với khách hàng, trình độ của nhân viên,v.v. 1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn Vị trí của khách sạn Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn mang tính quyết định quan trọng đến kinh doanh khách sạn. Vị trí khách sạn phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách hàng và công việc kinh doanh. Một vị trí thuận lợi sẽ góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho khách sạn. Vốn đầu tư Khách sạn là một tổ chức đa dạng về dịch vụ, thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của khách du lịch. Vì vậy, muốn khách sạn hoạt động đều đặn thì cần phải có sự tập trung lớn về vốn đầu tư xây dựng, bảo tồn, nâng cấp, sửa chữa và mua sắm trang thiết bị để phục vụ nhu cầu khách đến lưu trú. Về đối tượng phục vụ Đối tượng phục vụ của khách sạn là đa dạng, chủ yếu là khách du lịch trong và ngoài nước. Quá trình phục vụ khách cũng rất phức tạp, bao gồm: chuẩn bị, tổ chức, sắp xếp và tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để khách sử dụng một cách thuận tiện, dễ dàng, nhanh chóng và để lại ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng. Tất cả nhu cầu của khách cần được đáp ứng kịp thời, tổ chức phục vụ nhiệt tình , chu đáo, mang lại niềmTrường tin cho khách hàng. Đại học Kinh tế Huế Về tính chất phục vụ Do sản phẩm của khách sạn là “sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ” nên quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ đặc trưng là khách du lịch đến với khách sạn và thỏa mãn nhu cầu của mình tại đó. 7
  18. Thời gian cung cấp sản phẩm của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Hoạt động cung cấp diễn sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng diễn ra một cách liên tục, không có ngày nghỉ, giờ nghỉ. Khi nào có khách hàng đến thì khách sạn phải đáp ứng đúng nhu cầu cho khách. Hoạt động của khách sạn diễn ra không đều đặn mà có tính thời vụ do nhu cầu của khách. Sản phẩm, dịch vụ của khách sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả quá trình từ khi khách đến cho đến khi khách rời khỏi khách sạn. Nhân viên phục vụ Khi nói đến khách sạn thì con người chính là nhân tố quan trọng. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn không thể cơ giới hóa, tự động hóa việc phục vụ khách ăn, uống, dọn dẹp phòng cho khách, không thể tự động hóa quá trình tiếp đón và đưa tiễn cũng như thanh toán,v.v. Tất cả các khâu phục vụ khách hàng đòi hỏi con người phải trực tiếp làm. Nhân viên phục vụ trong khách sạn phải có thái độ tích cực, ứng xử khéo léo và có trình độ chuyên môn. Đây là chìa khóa giúp khách sạn thành công và phát triển hơn. Về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn Khách sạn là sự hỗn hợp của những loại hình kinh doanh khác nhau, thể hiện những chức năng khác nhau về kiến thức, quan điểm. Tất cả cán bộ quản lý và nhân viên khách sạn đều có cùng một mục tiêu chung là làm cho khách sạn phát triển tốt. Do đó, cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Các bộ phận này vừa có tính độc lập tương đối, vừa có quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình phục vụ theo nhu cầu của khách hàng. Vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức kinh doanh khách sạn là xác định trách nhiệm rõ ràng của từng bộ phận và phải đảm bảo phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của khách sạn. 1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trường1.2.1. Khái niệm về hiĐạiệu quả kinh học doanh Kinh tế Huế Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực trong hoạt động kinh doanh; trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp để thực hiện ở mức độ cao nhất các mục tiêu kinh tế – xã hội với mức chi phí thấp nhất. (Nguồn: Theo luanvanaz.com) 8
  19. 1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những biện pháp cực kỳ quan trọng của các doanh nghiệp nhằm thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng cao một cách bền vững. Do vậy, việc phân tích hiệu quả kinh doanh là một nội dung cơ bản của phân tích tài chính nhằm góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển không ngừng. Mặt khác, hiệu quả kinh doanh còn là chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp, góp phần tăng thêm sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị trường. (Nguồn: Theo smartrain.vn) 1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hiệu quả kinh doanh Thông tin từ các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh cung cấp cho mọi đối tượng quan tâm để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định hữu ích cho các đối tượng khác nhau. Các đối tượng đó bao gồm: Thứ nhất, ý nghĩa đối với nhà quản trị doanh nghiệp (Giám đốc, Chủ tịch Hội đồng quản trị và Trưởng các bộ phận): Thu nhận các thông tin từ việc phân tích để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn vốn, chi phí, từ đó phát huy những mặt tích cực và đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất để khai thác tiềm năng sử dụng của từng yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cho doanh nghiệp. Thứ hai, ý nghĩa đối với các nhà đầu tư (cổ đông, các công ty liên doanh): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận, cổ tức, v.v để tiếp thêm sức mạnh đưa ra các quyết định đầu tư thêm, hay rút vốn nhằm thu lợi nhuận cao nhất và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư. Thứ ba, ý nghĩa đối với các đối tượng cho vay (ngân hàng, kho bạc, công ty tài chính):Trường Thông qua các ch ỉĐại tiêu phân họctích hiệu quKinhả kinh doanh tế để có Huế cơ sở khoa học đưa ra các quyết định cho vay ngắn hạn, dài hạn, nhiều hay ít vốn nhằm thu hồi được vốn và lãi, đảm bảo an toàn cho các công ty cho vay. Thứ tư, với các cơ quan chức năng của Nhà nước (cơ quan thuế, kiểm toán nhà nước, cơ quan thống kê): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn ngân sách để kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp 9
  20. đối với ngân sách Nhà nước, thực hiện luật kinh doanh, các chế độ tài chính có đúng không, đánh giá tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp,v.v. Thông qua phân tích để kiến nghị với các cơ quan chức năng góp phần hoàn thiện chế độ tài chính nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển. Thông tin phân tích hiệu quả kinh doanh còn cung cấp cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp nắm được thực chất hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, từ đó họ có thể an tâm công tác và dốc sức tâm huyết với nghề nghiệp. (Nguồn: Theo smartrain.vn) 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.4.1. Môi trường bên trong Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm: Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phòng phó ban. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị viên cấp trung gian: Đây là độ ngũ quản lý trực tiếp phân xưởng sản xuất đòi hỏi phải có kinh nghiệm và khả năng hợp tác, ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. Đội ngũ quản trị viên cấp thấp và cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất sản phẩm: Đội ngũ công nhân ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, do vậy cần tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt những công việc được giao Nguồn lực vật chất (Máy móc thiết bị và công nghệ) Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực của doanh nghiệp, nó là nhân tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệTrườngp. Nó ảnh hưởng trự c Đạitiếp đến s ảnhọc phẩm, ch ấKinht lượng của s ảntế phẩ mHuế và giá thành của sản phẩm. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có chất lượng cao, giá thành hạ. Như vậy nhất định khả năng cạnh tranh sẽ tốt hơn Nguồn lực tài chính Trong nền kinh tế hội nhập, yếu tố vốn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp có thể 10
  21. tiến hành tốt các hoạt động của mình, phát triển mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong tỉnh cũng như trong khu vực và lớn hơn nữa là Việt Nam và Thế giới. Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định tới việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó rất khó để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện có. Ngược lại, doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có điều kiện để đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành. Như vậy, doanh nghiệp sẽ duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường. Chiến lược của doanh nghiệp Năng lực doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh đúng hay sai. Nếu có chiến lược đúng đắn thì năng lực của doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Chiến lược kinh doanh tổng quát, đề cập những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp như: Phương thức kinh doanh, chủng loại hàng hóa dịch vụ được lựa chọn sản xuất kinh doanh, thị trường tiêu tụ, các mục tiêu về tài chính và các chỉ tiêu tăng trưởng, v.v. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Do môi trường kinh doanh phải ở trạng thái ổn định, đòi hỏi các danh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải linh động thích ứng với thị trường, nếu không doanh nghiệp sẽ dần lạc hậu và bị loại khỏi cuộc đua. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lượng, mẫu mã, công dụng cao hơn. Do vậy, sự linh hoạt và biết điều hành trong quản lý sẽ giảm được chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của sTrườngản phẩm và doanh nghi Đạiệp. học Kinh tế Huế Chi phí sản xuất kinh doanh Bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D); các chi phí điện, nước, chi phí nguyên liệu, chi phí vận tải, thuê mặt bằng kinh doanh,v.v là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. R&D là chi phí quan trọng trong nền kinh tế hiện đại bởi các doanh nghiệp muốn tồn tại, có sức 11
  22. cạnh tranh thì cần phải biết đổi mới. Do đó, đối với hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới hiện nay, nhất là các nước phát triển chi phí R&D chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí nhằm đầu tư nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo, hiện đại, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo một vị trí vững chắc trên thị trường. Các chi phí điện, nước, v.v luôn là yếu tố được xem xét khi có dự án đầu tư, nhất là đầu tư nước ngoài. Điều này cho thấy các chi phí đó ảnh hưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm trong một số ngành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Danh tiếng, uy tín thương hiệu Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp: được phản ánh chủ yếu thông qua “văn hóa doanh nghiệp”, bao gồm đồng phục, văn hóa ứng xử, hoạt động kinh doanh minh bạch, thực hiện các hoạt động từ thiện, thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước. Thương hiệu: Tên tuổi càng lâu năm, có uy tín cao thì giá trị thương hiệu càng cao. Để nâng cao giá trị thương hiệu, doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý và quyết định sử dụng hàng hóa dịch vụ của khách hàng. Uy tín của doanh nghiệp tạo ra lòng tin cho nhà cung ứng, khách hàng, đối tác kinh doanh, từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội được ưu đãi trong quan hệ với bạn hàng. Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp, khi giá trị nguồn tài sản này tăng cao sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng xâm nhập vào thị trường trong và ngoài nước, tăng doanh thu, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng được nâng cao. 1.2.4.2. Môi trường bên ngoài TrườngMôi trường vĩ mô Đại học Kinh tế Huế Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, có thể gây ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi và phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ, v.v. 12
  23. Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế Các chính sách kinh tế của nhà nước, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân, tốc độ lạm phát, thu nhập bình quân trên đầu người v.v là các yếu tố tác động trực tiếp tới cung cầu của từng doanh nghiệp. Nếu tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân cao, các chính sách của Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản xuất, sự biến động tiền tệ là không đáng kể, lạm phát được giữ mức hợp lý, thu nhập bình quân đầu người tăng sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngược lại. Môi trường chính trị - pháp luật Môi trường chính trị ổn định luôn luôn là tiền đề cho việc phát triển và mở rộng các hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp, các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước. Các hoạt động đầu tư nó lại tác động trở lại rất lớn tới các hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Môi trường pháp lý bao gồm luật, các văn bản dưới luật, các quy trình quy phạm kỹ thuật sản xuất tạo ra một hành lang cho các doanh nghiệp hoạt động, các hoạt động của doanh nghiệp như sản xuất kinh doanh cái gì, sản xuất bằng cách nào, bán cho ai ở đâu, nguồn đầu vào lấy ở đâu đều phải dựa vào các quy định của pháp luật. Các doanh nghiệp phải chấp hành các quy định của pháp luật, phải thực hiện các nghĩa vụ của mình với nhà nước, với xã hội và với người lao động như thế nào là do luật pháp quy định (nghĩa vụ nộp thuế, trách nhiệm đảm bảo vệ sinh môi trường, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp v.v ). Có thể nói luật pháp là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khích sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp tới các kết quả cũng như hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanhTrường của các doanh nghi ệĐạip. học Kinh tế Huế Môi trường văn hóa – xã hội Bao gồm những chuẩn mực và giá trị xã hội được tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. 13
  24. Môi trường kỹ thuật – công nghệ Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, tình hình ứng dụng của khoa học kỹ thuật và công nghệ vào sản xuất trên thế giới cững như trong nước ảnh hưởng tới trình độ kỹ thuật công nghệ và khả năng đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp do đó ảnh hưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm tức là ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tự nhiên Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,v.v. Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Các điều kiện tự nhiên như: các loại tài nguyên khoáng sản, vị trí địa lý, thơi tiết khí hậu, ảnh hưởng tới chi phí sử dụng nguyên vật liệu, nhiên liệu, năng lượng, ảnh hưởng tới mặt hàng kinh doanh, năng suất chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tới cung cầu sản phẩm do tính chất mùa vụ, do đó ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong vùng. Môi trường vi mô (Môi trường ngành) Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm năng Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi khả năng xâm nhập ngành của những đối thủ tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành TrườngKhi áp lực cạnh tranh Đại giữa các cônghọc ty ngày Kinh càng tăng lêntế thì càngHuế đe dọa tới vị trí và sự tồn tại của công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia các cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng sự khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành 14
  25. Áp lực từ sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên sẽ dẫn tới sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó việc phân biệt là sản phẩm chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. Áp lực từ phía khách hàng Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều nhằm mục tiêu cuối cùng đó là duy trì và tối đa hóa lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường mà điều này phụ thuộc rất lớn vào khách hàng - quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Áp lực từ nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Một nhóm cung ứng được xem là mạnh khi: chỉ có một số ít nhà cung ứng, sản phẩm thay thế không có sẵn, người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn bởi khách hàng của người mua, người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp, nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. 1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 1.2.5.1. Nhóm các chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh Tổng doanh thu (TR): là tổng số tiền mà doanh nghiệp nhận được khi bán sản lượngTrường hàng hóa và dịch v ụĐại mà họ đã họcsản xuất ra Kinhtrong một th ờtếi kỳ nh Huếất định. Chỉ tiêu này được tính như sau: TR=∑Qi x Pi Trong đó: TR : doanh thu bán hàng Qi : sản lượng sản phẩm i bán ra Pi : giá bán sản phẩm i 15
  26. Tổng chi phí (TC): là tổng các khoản chi phí cố định và biến đổi ngắn hạn phát sinh khi doanh nghiệp sản xuất một mức sản lượng nhất định. Chỉ tiêu này được tính như sau: TC = FC + VC Trong đó: TC : chi phí bán hàng FC : chi phí cố định VC : chi phí biến đổi Lợi nhuận (LN): ): là số chênh lệch giữa các khoản doanh thu thu về so với các khoản chi phí bỏ ra. Đây là chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp, nói lên một phần hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được tính như sau: LN = TR–TC Trong đó: LN: tổng lợi nhuận TR: tổng doanh thu TC: tổng chi phí 1.2.5.2. Nhóm các chỉ tiêu tương đối phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp: + Chỉ tiêu năng suất lao động: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ Năng suất lao động = Tổng số lao động trong kỳ + Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân cho một lao động: Lợi nhuận trong kỳ Lợi nhuận bình quân tính cho một lao động = Tổng số lao động bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho thấy với mỗi lao động trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuậTrườngn trong kỳ. Dựa vào chĐạiỉ tiêu này đhọcể so sánh mKinhức tăng hiệ u tếquả c ủHuếa mỗi lao động trong kỳ. Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định: Lợi nhuận trong kỳ Hiệu suất sử dụng vốn cố định = Vốn cố định bình quân trong kỳ 16
  27. Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận, thế hiện trình độ sử dụng tài sản cố đinh, khả năng sinh lời của tài sản cố định trong sản xuất kinh doanh Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động: + Sức sản xuất của vốn lưu động: Doanh thu tiêu thụ sản phảm Sức sản xuất của vốn lưu động = Vốn lưu động bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong kỳ. Nêu chi tiêu này qua các kỳ tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng đồng vốn lưu động tăng. + Hiệu quả sử dụng vốn lưu động: Lợi nhuận trong kỳ Hiệu quả sử dụng vốn lưu động = Vốn lưu động bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong kỳ. Chỉ số này càng cao chứng tỏ hiệu quả trong việc sử dụng vốn lưu động. + Tốc độ luân chuyển vốn: trong quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn vốn lưu động thường xuyên vận động không ngừng, nó tồn tại ở các dạng khác nhau. Có khi là tiền, có khi là hàng hóa, vật tư, bán thành phẩm, v.v đmả bảo cho quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục. Do đó việc đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động sẽ góp phần giải quyết việc ách tắc, đình trệ của vốn, giải quyết nhanh nhu cầu về vốn cho daonh nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp. Thông thường người ta sử dụng chỉ tiêu sau sẽ đánh giá tốc độ luân chuyển vốn trong doanh nghiệp. TrườngSố vòng quay của vố nĐại lưu động: học Kinh tế Huế Doanh thu trong kỳ Số vòng quay vốn lưu động = Vốn lưu động bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết số vong quay của vốn lưu động bình quân trong kỳ. Chỉ số này càng lớn chứng tỏ vòng quay của vốn tăng nhanh, điều này thể hiện việc sử dụng vốn lưu động có hiệu quả và ngược lại. 17
  28. Số ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay: 360 Số ngày luân chuyển bình quân một vòng quay = Số vòng quay vốn lưu động Chỉ tiêu này cho chúng ta biết thời gian để vốn lưu động quay được một vòng. Thời gian này càng nhỏ thì chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng cao và ngược lại. Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp Nhóm chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả kinh doanh của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, được dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau và so sánh trong doanh nghiệp qua các thời kỳ nhằm xem xét các thời kỳ doanh nghiệp hoạt động có đạt hiệu quả cao hơn hay không. + Doanh lợi của doanh thu bán hàng: Lợi nhuận trong kỳ Doanh lợi của doanh thu bán hàng = * 100 Doanh thu trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả của doanh nghiệp đã tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận từ một đồng doanh thu bán hàng. Chỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích các doanh nghiệp tăng doanh thu giảm chi phí. Nhưng để có hiệu quả thì tốc độ tăng doanh thu phải nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận. + Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh: Lợi nhuận trong kỳ Doanh lợi của vốn kinh doanh = * 100 Cốn kinh doanh bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh, một đồng vốn kinh doanh tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận, phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố vốn kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của doanh nghiệp. Trường+ Chỉ tiêu tỷ suất lợ i Đạinhuận theo học chi phí: Kinh tế Huế Lợi nhuận trong kỳ Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí = * 100 Tổng chi phí sản xuất và tiêu thụ trong kỳ Chỉ tiêu này phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố chi phí trong sản xuất. Nó cho thấy vói một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này có hiệu quả nếu tốc độ tăng lợi nhuận tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí. + Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí: 18
  29. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ Hiệu quả kinh doanh theo chi phí = * 100 Tổng chi phí sản xuất và tiêu thụ trong kỳ Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. + Chỉ tiêu doanh thu trên một đồng sản xuất: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ Doanh thu trên một đồng vốn sản xuất = * Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ 100 Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng vốn kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu, chỉ tiêu này càng lớn càng có lợi cho doanh nghiệp. Nguồn: www.voer.edu.vn 1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan 1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter CÁC ĐỐI THỦ Quyền thương lượng TIỀM NĂNG Nguy cơ của người của nhà cung ứng mới nhập cuộc CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ CUNG ỨNG Cạnh tranh giữa các đối thủ KHÁCH HÀNG hiện tại Nguy cơ của sản phẩm Quyền thương lượng và dịch vụ thay thế SẢN PHẨM THAY của người mua THẾ Trường Đại học NguKinhồn: Giáo trìnhtế Qu Huếản trị chiến lược Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Potrer 1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra. 19
  30. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất tập trung, thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Ngành riêng lẻ bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. Cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa 1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, bao gồm: Thứ nhất, những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực, v.v. Tiếp đến là khác biệt hóa sản phẩm. Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm. Và cuối cùng, duy trì, củng cố các kênh phân phối. Trường1.3.1.3. Nhà cung ứ ngĐại học Kinh tế Huế Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết. 20
  31. 1.3.1.4. Khách hàng Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp. Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau. 1.3.1.5. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó. 1.3.2. Mô hình S.W.O.T O: Những cơ hội T: Những nguy cơ 1. 1. 2. 2. 3.Liệt kê những cơ hội 3. Liệt kê những nguy cơ. S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. Liệt kê những điểm 3. Sử dụng các điểm mạnh 3. Vượt qua bắt trắc bằng mạnh để tận dụng cơ hội cánh tận dụng điểm mạnh. W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3.LiệtTrường kê những điểm yếu Đại3. Hạn chếhọc mặt yếu Kinhtận 3. Tối tế thiểu Huếhóa điểm yếu dụng các cơ hội. để tận dụng cơ hội. Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T 21
  32. 1.3.2.1. Điểm mạnh (Strengths) Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng doanh nghiệp, dự án, sản phẩm của bạn. Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà doanh nghiệp đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có là gì? Doanh nghiệp sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà các doanh nghiệp có thể sử dụng làm cơ sở để tìm ra điểm mạnh cho doanh nghiệp của mình như nguồn lực, tài sản, con người, kinh nghiệm; kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu, tài chính, marketing, v.v. 1.3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses) Điểm yếu chính là những việc doanh nghiệp làm chưa tốt, cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra còn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì doanh nghiệp đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào daonh nghiệp nhận được từ người tiêu dùng và thị trường, v.v. Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của doanh nghiệp thì sẽ trả lời được câu hỏi: Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua. 1.3.2.3. Cơ hội (Opportunities) Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân có thể là sự phát triển, nở rộ của thị trường; đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém; tiếng xấu, xu hướng toàn cầu, công nghệ thay đổi; mùa,Trường thời tiết, v.v. Đại học Kinh tế Huế 1.3.2.4. Thách thức (Theats) Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính là nguy cơ. Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn 22
  33. chìm hoàn toàn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này. Sự kết hợp trong ma trận S.O.W.T Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (SO). Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Khi công ty có những điểm yếu lớn nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó có thể tránh để tập trung cho những cơ hội. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (ST). Sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh đi hay giảm ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Điều này có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn phải gặp mối đe doa từ tổ chức bên ngoài. Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WO). Nhằm cải thiện bẳng cánh tận dụng cơ hội bên ngoài. Đôi khi là những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, những công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản khai khác cơ hội này. Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WT). Là những chiến lược phòng thủ giảm đi những yếu điểm bên trong và những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài một doanh nghiệp. Tổ chức mà phải đối đầu với vô số đe dọa bên ngoài và các yếu điểm bên trong có thề lâm vào tình trạng không an toàn. Có thể thấy, mục đích của phân tích S.W.O.T là nhằm xác định thế mạnh mà daonh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác, S.W.O.T chỉ ra cho doanh nghiệp đâu là nơi để tấn công và đâu là nơi cần phòngTrường thủ. Cuối cùng, kế t Đạiquả S.W.O.T học cần ph ảiKinh được áp dụng tế một cáchHuế hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả. 1.4. Cở sở thực tiễn 1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch Việt Nam Theo Tổng cục Thống kê, 10 tháng đầu năm 2019, lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam đạt 14,5 triệu lượt, tăng 13% so với cùng kỳ 2018. Đây là mức tăng 23
  34. trưởng ấn tượng, cao hơn đáng kể mức bình quân chung của thế giới cũng như khu vực theo đánh giá của Tổ chức Du lịch thế giới (UNWTO). Kết quả tăng trưởng trong 10 tháng đầu năm 2019 có đóng góp quan trọng từ kết quả của 4 tháng qua (từ tháng 7 đến tháng 10), thời gian này khách tăng trưởng gần 22% so với cùng kỳ 4 tháng năm 2018. Đặc biệt, tháng 10/2019 ngành Du lịch Việt Nam đã đón lượng khách cao kỷ lục từ trước đến nay, đạt 1,62 triệu lượt, tăng mạnh 34,3% so với cùng kỳ. Đây cũng là tháng có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong năm 2019. Trong năm 2019, Việt Nam cũng như các điểm đến khác phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức trong bối cảnh chung tình hình kinh tế toàn cầu có nhiều biến động trước ảnh hưởng lan rộng của căng thẳng thương mại Mỹ - Trung, tình hình bất ổn ở một số khu vực trên thế giới. Trong những tháng đầu năm, khách du lịch từ một số thị trường nguồn đến Việt Nam thậm chí sụt giảm, ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng chung. Bằng sự chủ động, quyết liệt của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch cùng các địa phương, doanh nghiệp trong những năm gần đây, nhất là trong năm 2019, nhiều hoạt động xúc tiến, quảng bá đã được triển khai với sự đổi mới về phương thức, quy mô, đã đạt được hiệu quả tích cực, tăng cường thu hút khách đến Việt Nam. Trong đó, tiêu biểu trong năm 2019 đã tham gia Hội chợ Sơn Đông (Trung Quốc), BITE Bắc Kinh (Trung Quốc), Hanatour (Hàn Quốc), FITUR (Tây Ban Nha), MITT (Nga), ITB (Đức); tổ chức các chương trình xúc tiến du lịch Việt Nam tại Trung Quốc, Hàn Quốc, Nga, Đài Loan, In-đô-nê-xi-a, Phi-líp-pin, Mỹ, Nhật Bản, Ấn Độ, Úc. Cùng với đó, tăng trưởng khách cũng đến từ sự kết nối hàng không ngày càng thuận tiện giữa Việt Nam và các thị trường trên thế giới. Ngày 3/10/2019, hãng hàng không IndiGo của Ấn Độ đã khai trương đường bay thẳng Kolkata – Hà Nội và ngày 18/10Trường/2019 khai trương tuy Đạiến Kolkata học - TPHCM. Kinh Vietjet sẽ khai tế thác Huếđường bay thẳng Việt - Ấn từ tháng 12/2019. Vietnam Airlines đã được cấp giấy phép vận chuyển giữa Việt Nam và Mỹ. Đồng thời, đang có thêm nhiều chuyến bay charter (thuê riêng chuyến) và đường bay thường xuyên kết nối giữa Việt Nam với một số thị trường trọng điểm. 24
  35. Ở trong nước, các sản phẩm du lịch Việt Nam đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của các thị trường khách, được quốc tế đánh giá cao và nhận được nhiều giải thưởng uy tín. Từ đầu năm 2020, đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng trực tiếp đến ngành du lịch Việt Nam nói riêng và du lịch thế giới nói chung, hoạt động du lịch bị tổn hại nặng nề, kéo theo sự sụt giảm các ngành, lĩnh vực liên quan. Năm 2020, dự báo lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam giảm trên 80%, khách du lịch nội địa giảm 45%, ước tính tổng thiệt hại lên tới 23 tỷ USD. Sự ngưng trệ của hoạt động du lịch do dịch bệnh đã tác động sâu rộng tới các ngành liên quan và đời sống xã hội, cụ thể và dễ thấy như ngành hàng không, lưu trú, ăn uống. Qua đại dịch COVID-19, chúng ta càng thấy rõ vai trò và sức lan toả của du lịch là ngành kinh tế tổng hợp, gắn bó khăng khít với các ngành, lĩnh vực liên quan. Trong thời gian tới, ngành du lịch Việt Nam cần đẩy mạnh khai thác và khai thác có hiệu quả thị trường khách du lịch nội địa, nâng dần tỷ lệ đóng góp của khách du lịch nội địa vào tổng thu du lịch của đất nước. Bên cạnh đó, đối với thị trường khách du lịch quốc tế, cần cơ cấu lại thị trường khách du lịch quốc tế theo cơ cấu nhu cầu của khách du lịch đối với từng loại hình sản phẩm du lịch cụ thể, tập trung vào các sản phẩm như nghỉ dưỡng, sản phẩm du lịch hội nghị-hội thảo, các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc. Ngành du lịch Việt Nam cần tiếp tục chủ động, sáng tạo, đổi mới tư duy, phương thức đầu tư, xây dựng thêm nhiều sản phẩm du lịch mới đạt chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu và xu hướng tiêu dùng du lịch mới hậu COVID-19. Một số sản phẩm du lịch được dự báo khách có nhu cầu cao như các sản phẩm du lịch sức khỏe, nghỉ dưỡng, đến các điểm đến an toàn với nhiều trải nghiệm tại một điểm đến thay vì khám phá nhiTrườngều điểm đến trong mĐạiột chuyế nhọc đi. Vì vậy, Kinhviệc xây dựng tế và phát Huế triển sản phẩm du lịch trong thời gian tới cần nhấn mạnh vào việc tăng tính trải nghiệm cho khách du lịch, đảm bảo anh ninh, an toàn cho du khách, tăng cường liên kết chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị trong việc xây dựng sản phẩm du lịch cần được quan tâm, giải quyết. (Nguồn: Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam) 1.4.2. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế. 25
  36. So với năm 2016 là năm bản lề cho giai đoạn phát triển mới của ngành du lịch, năm 2017 là năm khởi động, có thể nói năm 2018 là năm bắt đầu tăng tốc khá thành công của ngành du lịch Thừa Thiên - Huế. Cùng với những dự án trọng điểm trong lĩnh vực du lịch - dịch vụ (nổi bật nhất là Trung tâm Thương mại Vincom và Khách sạn 5 sao Vinpearl của Tập đoàn Vingroup đưa vào hoạt động từ tháng 4/2018), các sự kiện thể thao gắn với du lịch (cuộc đua xe đạp quốc tế Couple de Huế 2018 và ngày hội chạy bán Marathon Huế 2018), lễ hội truyền thống (lễ hội Cầu Ngư, lễ hội đền Huyền Trân, lễ hội Vật làng Sình, v.v.), tổ chức Festival Huế 2018, hoạt động xúc tiến quảng bá trong thời gian qua thì năm 2018 du lịch Thừa Thiên - Huế đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Tỷ trọng khách du lịch quốc tế đến Huế rất cao (tăng 30% so với năm 2017), thị trường khách quốc tế ổn định. Thừa Thiên - Huế vẫn được bình chọn nằm trong top đầu các điểm đến hấp dẫn nhất của Việt Nam. Số lượng khách du lịch đến Thừa Thiên - Huế năm 2018 đạt hơn 4.3 triệu lượt, tăng 14% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế đạt hơn 1.9 triệu lượt, tăng 30% so với cùng kỳ. Khách lưu trú đạt trên 2 triệu lượt, tăng 13,1% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế đạt 989.405 lượt, tăng 21% so với cùng kỳ. Doanh thu từ du lịch ước đạt 4.473 tỷ đồng, tăng 27,1% so với cùng kỳ, doanh thu xã hội từ du lịch ước đạt 11.3 nghìn tỷ đồng. Lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế trong 9 tháng đầu năm 2018 đạt 3.498.234 lượt, tăng 26% so với cùng kỳ, trong đó khách quốc tế đạt 1.418.827 lượt, tăng 32% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 2.079.407 lượt, tăng 22% so với cùng kỳ. Khách lưu trú đón được 1.581.556 lượt, tăng 11,37% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế 725.304 lượt tăng 22% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 856.252 lượt, tăng 1,17%Trường so với cùng kỳ. Doanh Đại thu du học lịch 9 tháng Kinh đạt 3,377 tỷtế đồng, Huế tăng 30,45% so với cùng kỳ. Trong tháng 9/2018, lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế ước đạt 319.525 lượt, tăng 24,56% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế ước đạt 109.291 lượt, tăng 4,29% so với cùng kỳ; khách nội địa 210.234 lượt, tăng 38,55% so với cùng kỳ. Khách 26
  37. lưu trú ước đạt 141.974 lượt; trong đó khách quốc tế 65.678 lượt, khách nội địa 76.296 lượt. Doanh thu từ du lịch ước đạt 360 tỷ đồng, tăng 29,94 % so với cùng kỳ. Tổng lượng khách đến Thừa Thiên Huế trong năm 2019 ước đạt 4,81 triệu lượt, tăng 11,1%; trong đó, khách quốc tế ước đạt 2,186,747 lượt, tăng 12,06%. Khách lưu trú 2,247,885 lượt, tăng 7,3%. Doanh thu từ du lịch ước đạt 4.945 tỷ đồng, tăng 10,54%. Riêng trong tháng 12/2019, lượng khách đến Huế ước đạt 370,628 lượt; trong đó khách quốc tế ước đạt 237,825 lượt, tăng 12,06%; khách lưu trú ước đạt 202,934 lượt. Doanh thu từ du lịch trong tháng 12 ước đạt 422 tỷ đồng, tăng 10,04%. Như vậy, với 4,8 triệu lượt khách trong năm 2019 và doanh thu ước đạt 4.945 tỷ đồng, bình quân mỗi du khách đến Huế chi tiêu khoảng 1 triệu đồng. Ngành du lịch Thừa Thiên Huế hoàn thành chỉ tiêu phấn đấu đạt từ 4,5- 4,7 triệu lượt khách. Doanh thu du lịch tăng khoảng 10% so với cùng kỳ năm 2018, ước đạt từ 4.700 - 4.900 tỷ đồng. Năm 2019, khách du lịch đến Thừa Thiên Huế tiếp tục tăng khi địa phương diễn ra nhiều sự kiện văn hóa, du lịch đặc sắc như: Festival Nghề truyền thống Huế 2019 (diễn ra từ ngày 26/4 – 2/5); Ngày hội văn hóa, thể thao và du lịch các dân tộc thiểu số các tỉnh vùng biên giới Việt Nam - Lào, khu vực miền Trung, Tây Nguyên, năm 2019 (diễn ra từ ngày 17-19/5); Lễ hội Diều Huế 2019; Ngày hội Hiphop Urban JAM Huế 2019; Lễ hội điện Huệ Nam v.v. Riêng dịp Festival Nghề truyền thống Huế 2019 ước đạt 400.000 lượt khách. Con số này cao gấp hơn 2,3 lần so với lượng khách đến Huế trong Festival Nghề truyền thống năm 2017. Đặc biệt, vào các ngày 28, 29, 30/4 và 1/5, công suất buồng phòng các khách sạn bình quân trên 97%, các khách sạn từ 3 sao đến 5 sao đạt 100%. Sở Du lịch thông tin, tổng lượng khách đến Huế trong tháng 8/2020 ước khoảng 70 ngàn lượt, đạt 18% so với tháng 8/2019. Trong đó, khách do các cơ sở lưu trú phục vụ đạTrườngt 69 ngàn lượt. Doanh Đại thu từ du học lịch trong Kinhtháng 8 vào khotếảng Huế148 tỷ đồng, chỉ đạt 14% so với cùng kỳ. Tính tổng cả 8 tháng đầu năm 2020, Huế đón khoảng 1,348 triệu lượt khách, đạt 55%; khách do các cơ sở lưu trú phục vụ đạt 747 ngàn lượt, đạt 48%. Doanh thu 8 tháng ước 3.304 tỷ đồng, đạt gần 55%. Lãnh đạo Sở Du lịch cho biết, sở dĩ trong tháng 8/2020, dù dịch bệnh khiến du lịch Huế “đóng băng” nhưng lượng khách vẫn đạt 70 ngàn lượt là do thời điểm tính 27
  38. khách du lịch đến Huế là vào ngày 20 hàng tháng. Vào thời điểm cuối tháng 7/2020, lượng khách đến Huế vẫn đạt ở mức cao. Ngoài ra, trên địa bàn tỉnh đang có một số lượng khách là các chuyên gia, công nhân đến làm việc và lưu trú ở các cơ sở lưu trú du lịch, cũng được tính vào số lượng khách do du lịch phục vụ. Về lĩnh vực lưu trú, trên địa bàn tỉnh tính đến nay có có 573 cơ sở lưu trú, tổng số phòng đạt 10.540 phòng, trong đó có 196 khách sạn với 7.481 phòng; số khách sạn từ 1-5 sao: 111 cơ sở với 5.179 phòng, 8.864 giường, số khách sạn từ 3 - 5 sao: 27 cơ sở với 3.227 phòng, 5.439 giường. Xu thế cạnh tranh trên thị trường hiện nay đang ngày càng gay gắt trên hầu hết mọi lĩnh vực kinh doanh đặc biệt là ngành du lịch. Với lượng khách du lịch trong và ngoài nước đến Huế đang ngày càng tăng đòi hỏi khả năng cung cấp dịch vụ lưu trú và ăn uống cũng phải tăng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cơ hội và thách thức càng nhiều đòi hỏi các khách sạn phải chạy đua về chất lượng phục vụ, quy mô phát triển và năng lực cạnh tranh. (Nguồn: Sở du lịch Thừa Thiên Huế) 1.4.3. Kinh nghiệm về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế. Đối với Khách sạn DMZ Huế, lối kiến trúc vừa hiện đại vừa mang phong cách cung đình là một lợi thế khác biệt trong cạnh tranh. Trong hoạt động kinh doanh, khách sạn luôn lấy chất lượng sản phẩm, dịch vụ là tiêu chí cạnh tranh quan trọng nhất, tạo chữ tín, làm hài lòng khách hàng trong và ngoài nước, qua đó tạo ra giá trị thương hiệu cho khách sạn. Khách sạn có những chiến lược phát triển kiên định và đúng đắn, cùng với đó là bộ máy quản trị và nhân viên được đào tạo chuyên môn, có trách nhiệm cao, giàu kinh nghiệm, đáp ứng kịp thời những thay đổi, biến động của môi trường kinh doanh khách sạn. Bên cạnh việc thấu hiểu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho khách hàng, khách sạn còn tTrườngạo mối quan hệ lâu dàiĐại với khách học hàng trung Kinh thành, khách tế hàng Huế lâu năm và mở rộng mối quan hệ, liên doanh, liên kết các đối tác. Là điểm đến của nhiều người nổi tiếng và các lãnh đạo cấp cao nên vấn đề về chất lượng phục vụ được khách sạn coi trọng hơn cả. Tạo ra được dấu ấn riêng về sản phẩm, dịch vụ cũng như thực hiện tốt công tác marketing quảng bá cho thương hiệu. 28
  39. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế Nằm ngay trung tâm du lịch của thành phố Huế, Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế được biết đến như là một đơn vị điểm nhấn của ngành du lịch địa phương thu hút nhiều du khách đến từ mọi miền trên thế giới. Vào năm 1994, DMZ bar đi vào hoạt động và được tiếp quản bởi đội ngũ quản lý mới năng động hơn vào năm 2004 với những thay đổi hoàn toàn mới về phong cách phục vụ và các loại hình dịch vụ. Đến với DMZ bar, du khách có thể thả minhd trong khoảng không gian hai tâng được thiết kế bắt mắt và độc đáo và cùng tham gia các tò chơi có thưởng, nghe nhạc và sử dụng miễn phí internet. Và đặc biệ du khách có thể ghi lại lưu bút trên tường của quán bar, nơi mà hàng nghìn du khách đã viết vẽ những hình ảnh, câu chúc rất ngộ nghĩnh v.v. Nhà hàng Little Italy được thành lập vào năm 2002 được coi là một bước khởi đầu trong chuỗi các hoạt động kinh doanh của công ty. Với đội nguc phục vụ thân thiện và phong cách thiết kế nội thất trang nhã, nhà hàng Little Italy đã thật sự làm hài lòng khách du lich trong nuoecs và quốc tế. Là nhà hàng Ý đầu tiên ở Huế chuyên cung cấp các mon ăn của Ý như: Pizza, mỳ spaghetti, burger và một số món Âu khác. DMZ TIC (Trung tâm Thông tin Du lịch DMZ) với mục tiêu chính để hổ trợ du khách trong nước và quốc tế và quảng bá điểm đến và du lịch chất lượng trên toàn Việt Nam. Nó giúp du khách tìm hiểu về kỳ nghỉ hoặc lựa chọn gói dịch vụ với giá hợp lý cvaf Trườngcác điểm đến thích h ợpĐại với cá ho họcạt động. Kinh tế Huế DMZ Hostel nằm ở số 1, Phạm Ngũ Lão, thành phố Huế, DMZ Hostel cung cấp 20 phòng riêng và 36 hệ thống giường ngủ tập thể sành điệu. Phòng ngủ tập thể từ 3 đến 6 giường cung cấp cho bạn nhiều sự lựa chọn. Các phòng đều có cửa sổ, ban công và được trang trí đầy đủ máy lạnh, wifi miễn phí, truyền hình cáp. Bữa sáng tuyệt voeif tại DMZ Bar-Restaurant bên cạnh. 29
  40. DMZ Bar DA NANG, đi vào hoạt động năm 2019. Tại địa điểm Đà Nẵng, bạn sẽ hài lòng với tòa nhà được thiết kế hiện địa, mới được xây dựng, cung cấp một thực đơn tuyệt vời với các món ăn phương Tây và Việt Nam. Các lựa chọn thực phẩm bao gồm Pizza, cơm chiên, bánh mì kẹp thịt bữa ăn nhiều hơn rất nhiều và bạn có thể kiểm tra thực đoen dưới đây. Các lựa chọn đồ uống có giá hợp lý và rộng rãi. Các lưa chọn bao gồm bia lạnh và bia đóng chai, đồ uống hỗn hợp yêu thích của bạn và cả lựa chọn không cồn. Đi vào hoạt động từ đầu tháng 4 năm 2009, khách sạn DMZ tọa lạc tại số 21 đường Đội Cung, ngay trung tâm thành phố Huế. Quý khách chỉ mất ít phút để dạo chơi cá khu giải trí, trung tâm mua sắm, khu ẩm thực v.v. Với cách bày trí và thiết kế màu sắc khác lạ trong cá phòng ngủ giúp cho du khách cảm nhận được sự thoải mái, gần gũi với thiên nhiên trong một không gian có nhiều cây xanh, khoáng đạt. Khách sạn DMZ hứa hẹn là một điểm dừng chân lí tưởng dành cho tất cả cá du khách trong thời gian du lịch tại Huế. 2.1.2. Giới thiệu về khách sạn DMZ Hình 1: Logo khách sạn DMZ Huế Nguồn: Website khách sạn DMZ Huế TrườngTên cơ sở lưu trú du lĐạiịch: DMZ Hotelhọc Kinh tế Huế Địa chỉ: 21 Đội Cung, phường Phú Hội, thành phố Huế, Thừa Thiên Huế. Điện thoại: 0234 3938678 Email: dmzhotel@gmail.com Website: www.dmzhotel.com.vn 30
  41. Vào tháng 4 năm 2009, DMZ Hotel được thành lập và chính thức đi vào hoạt động. Khách sạn DMZ nằm ngay trung tâm của thành phố, bên cạnh dòng sông Hương, cách sân bay Phú Bài 12km (15 phút xe bus), cách Ga Huế 3,5km (5 phút xe bus) Từ khách sạn quý khách chỉ cần vài phút đi bộ là đến cầu Tràng Tiền nổi tiếng, dòng sông Hương thơ mộng, khu trung tâm mua sắm cũng như khu ẩm thực. giải trí của thành phố. Khách sạn DMZ được trang thiệt bị hiện đại, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, được đào tạo chuyên nghiệp, 40 phòng rộng rãi, có cửa sổ thoáng mát, đầy đủ các phương tiện giải trí như tivi LCD với hệ thống truyền hình cáp hơp 50 kênh, wifi v.v và trên hết là giá cả rất hợp lý. Ngoài ra, khách sạn còn có những dịch vụ kèm theo: nhà hàng phục vụ ăn sáng, cung cấp hỗ trợ dịch vụ du lịch, Internet miễn phí v.v sẵn sàng phục vụ du khách. Khách sạn có thể đặt phòng qua điện thoại, email, website v.v hay trực tiếp với lễ tân của khách sạn. Đến với khách sạn DMZ, khách hàng sẽ được tận hưởng những ngày nghỉ thoải mái và lý tưởng nhất ngay giữa trung tâm của thành phố Huế hiền hòa. Khách sạn nằm trong khu lân cận với các địa điểm tham quan nổi tiếng của thành phố như Cầu Tràng Tiền, Sận vận động Tự do, Đại Nội v.v. Bên cạnh đó, khi đặt phòng tại khách sạn DMZ, khách sạn còn gợi ý cho bạn những hoạt động vui chơi giải trí bảo đảm luôn thấy hứng thú trong suốt kỳ nghỉ. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn DMZ Huế Cơ cấu bộ máy quản lí khách sạn Giám đốc: là người có quyền hành và trách nhiệm cao nhất, điều hành trực tiếp hoạt động kinh doanh của khách sạn, theo dõi kiểm tra việc thực hiện của từng bộ phận. Phó giám đốc: hỗ trợ giám đốc vạch ra các mục tiêu kinh doanh, tổ chức, thực hiện Trườngcác kế hoạch, đưa ra cácĐại chiến lưhọcợc kinh doanh, Kinh thường xuyêntế nămHuế bắt thông tin về thị trường, để có các quyết định tối ưu trong kinh doanh. Bộ phận lễ tân: hướng dẫn khách hàng làm thủ tục lưu trú và khai báo tạm trú của khách hàng theo đúng quy định. Kết hợp các bộ phận liên quan để đáp ứng các dịch vụ khách yêu cầu trong khả năng của khách sạn. Nhận thông tin khiếu nại của khách. Phối hợp với nhân viên kế toán lập hóa đơn thanh toán. 31
  42. GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Ệ N N Ấ NG NG T OV Ồ O TRÌ P P BÀN Ả Ễ Ả Ế N B N N L N N BU N N B N N B N Ậ Ậ Ậ Ậ Ậ PH PH PH PH PH Ộ Ộ Ộ Ộ Ộ N SALE N & MARKETING B B B B B Ậ PH Ộ B Sơ đồ 3: Cơ cấu bộ máy quản lí khách sạn DMZ Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của khách sạn DMZ Huế Sale & Marketing: Chịu trách nhiệm nghiên cứu, đề xuất và thực hiện chiến lược marketing. Chịu trách nhiệm liên hệ làm việc với khách hàng tiềm năng. Quản lý việc đăng ký, đặt phòng và hủy phòng của khách. TrườngBộ phận buồng: Có tráchĐại nhiệ mhọc bảo dảm làmKinh vệ sinh sạtếch sẽ , Huếbảo quản các đồ đạc trong phòng, kiểm tra các thiết bị tiện gnhi trong phòng, vệ sinh buồng và khu vực công cộng, giặt là. Nếu có trục trặc phải báo cho lễ tân để sửa chữa kịp thời phòng sao cho vừa thõa mãn yêu cầu của khách vừa tăng doanh thu lưu trú của khách sạn. Bộ phận bảo vệ: Có trách nhiệm hướng dẫn khách nơi để xe, vận chuyển, mang hành lý cho khách từ lúc đến khách sạn cho đến khi rời khỏi khách sạn. Có trách 32
  43. nhiệm bảo quản tài sản chung cho khách sạn, tình hình an ninh cháy nổ của khách sạn cũng như tài sản và tính mạng của khách lưu trú. Bộ phận bảo trì: chịu trách nhiệm tổ chức duy tu, bảo dưỡng, sữa chữa máy móc thiết bị, tạo điều kiện sử dụng tối đa công suất, tiết kiện chi phí cho khách sạn. Bộ phận bế bàn: điều hành hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn, quản lý trực tiếp bộ phận bếp, đề ra các quy chế, điều lệ, quy trình và tiêu chuẩn thao tác ăn uống; kiểm tra đôn đốc thực hiện, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc khách sạn về hiệu quả hoạt động kinh doanh của bộ phận này. 2.1.4. Các loại dịch vụ có trong khách sạn DMZ 2.1.4.1. Dịch vụ kinh doanh lưu trú Khách sạn DMZ có 40 phòng trong đó có 10 phòng Standard, 19 phòng Deluxe, 5 phòng Superior , 4 phòng Family và 2 phòng Apartment. Phòng ở khách sạn hiện đại sang trọng với thiết kế đầy đủ, các phòng đều có có nội thất cao cấp, trang nhã, lịch sự thoáng mát, có đầy đủ tiện nghi hiện đại, truyền hình kỹ thuật số, điện thọai, Internet và Công ty có lắp đặt hệ thống camera toàn Công ty chống trộm cắp và bảo vệ tài sản của khách hàng. Bảng 1: Cơ cấu các loại phòng và giá phòng khách sạn DMZ Huế Phòng đơn Phòng đôi Phòng 3 Số lượng Loại phòng Tỉ trọng (%) (VNĐ) (VNĐ) (VNĐ) (Phòng) Standard 350.000 400.000 500.000 10 25 (Tiêu chuẩn) Deluxe (Sang 400.000 500.000 600.00 19 47,5 trọng) Superior 450.000 600.000 700.000 5 12,5 (Cao cấp) TrườngFamily (Gia đình) Đại học800.000 Kinh tế4 Huế10 Apartment (Căn hộ) 1.500.000 2 5 Giá trên đã bao gồm thuế (chưa bao gồm ăn sáng và các chi phí khác) Nguồn: Khách sạn DMZ Huế 33
  44. Standard (Tiêu chuẩn) Phòng Standard rộng 20m2 bao gồm phòng ngủ và phòng tắm có kiến trúc kết hợp giữa các yếu tố hiện đại và cổ điển, pha trộn các chi tiết cổ, ấm cúng nhưng vẫn đầy đủ các tiện nghi hiện đại. Phòng có sàn gỗ cổ điển, rèm làm bằng vải từ nguyên liệu tự nhiên và đồ nội thất sang trọng, trang nhã. Các tiện nghi của phòng bao gồm: phòng hướng ra ngoài, máy lạnh, TV với các kênh truyền hình cáp, WiFi, điện thoại, két an toàn, mini bar, bàn làm việc, máy sấy tóc, áo choàng tắm, vật dụng vệ sinh cá nhân sang trọng, toilet, phòng tắm, dép đi trong phòng, bồn tắm, vòi sen. Deluxe (Sang trọng) Phòng Deluxe rộng 17m2 , phòng này cũng tương tự như phòng Standard. Các tiện nghi của phòng bao gồm: phòng hướng ra thành phố, có điều hòa không khí, phòng tắm riêng, Wifi miễn phí, tủ hoặc phòng để quần áo, mini bar, lối đi riêng, khu vực ăn uống ngoài trời, đồ vệ sinh cá nhân miễn phí, vòi sen, khăn tắm, dép, máy sấy tóc. Superior (Cao cấp) Phòng Superior rộng 17m2 , bao gồm đầy đủ tiện nghi: hướng nhìn ra thành phố, chỗ đậu xe miễn phí, điều hòa không khí, mini bar, TV trong phòng, tủ đựng đồ cá nhân, nước nóng đun sẵn, Wifi miễn phí, quạt máy, đồ vệ sinh cá nhân, phòng tắm riêng. Family (Gia đình) Phòng Family rộng 30m2 , có thể chứa 1 gia đình 2 người lớn và 2 trẻ em và có TV màn hình phẳng, cũng như phòng tắm riêng với vòi sen nước nóng/lạnh và máy sấy tóc, mini bar, ban công, sân trong, quạt máy, ấm đun siêu tốc, tủ đựng đồ cá nhân, Wifi miễn phí, điều hòa, chổ đậu xe miễn phí. Apartment (Căn hộ) Phòng Apartment rộng 30 m2 bao gồm 2 phòng ngủ, phòng ngủ 1 là 1 giường đơn và 1 giường lớn; phòng ngủ 2: 1 giường lớn, 1 phòng khách và 1 phòng bếp với đầy đTrườngủ dụng cụ. Các tiện nghiĐại của căn học hộ được trangKinh bị tủ lạnh, tế điều hòa,Huế khu vực tiếp khách và bồn tắm trong phòng tắm riêng. Có truyền hình cáp, két an toàn và ban công riêng, két sắt an toàn, nhìn ra thành phố, TV trong phòng, ấm đun siêu tốc, wifi miễn phí, máy sấy tóc, giường sofa, quạt máy, tủ đụng đồ cá nhân, khắn tắm và chổ đậu xe miễn phí. Phòng sẽ được giữ đến 18h hàng ngày, nếu quý khách đã đặt chỗ nhưng không đến khách sạn sẽ chủ động nhận khách mới, trừ khi có thỏa thuận từ trước. 34
  45. Tiện nghi trong phòng bao gồm máy sấy tóc, bình siêu tốc, điện thoại quốc tế với các hộp thông điệp, truy cập Internet băng thông rộng, máy lạnh, hệ thống báo cháy và đèn pin khẩn cấp, tivi thu sóng vệ tinh, dép mang trong phòng, v.v. Bảng 2: Bảng giá minibar STT Tên hàng Giá tiền (VNĐ) 1 Bia Huda 25.000 2 Bia 333 25.000 3 Seven up 15.000 4 Coca cola 15.000 5 Lipton 15.000 6 Nước suôi lớn 17.000 7 Nước suối nhỏ 12.000 Nguồn: Bộ phận lễ tân khách sạn DMZ Huế 2.1.4.2. Dịch vụ kinh doanh ăn uống Là một nhu cầu không thể thiếu của những du khách khi đi du lịch, rời khỏi nơi lưu trú của mình đến nới khác, ăn uống và giải trí là hai nhu cầu cần thiết như ngủ nghỉ vậy. Nắm bắt được nhu cầu cần thiết đó, khách sạn DMZ đã xây dựng nhà hàng để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và yêu cầu cần thiết của khách sạn đạt chuẩn. 2.1.4.3. Các dịch vụ bổ sung khác Là một khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao đầy đủ tiện nghi, khách sạn DMZ có hệ thống phòng họp, phòng hội nghị được trang bị máy móc hiện đại, sân khấu hoành tráng và âm thanh sống động, tổ chức được nhiều quy mô khác nhau. TrườngNgoài ra còn có các dịchĐại vụ thư họcgiãn tại khách Kinh sạn DMZ tếnhư: Massage,Huế karaoke, v.v nhằm giúp quý khách thư giãn xua tan căng thẳng mệt mỏi trong cuộc sống. Bên cạnh đó khách sạn DMZ Huế còn có kinh doanh dịch vụ vận chuyển nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách mọi nơi, mọi lúc. Khách sạn thực hiện vận chuyển, đưa đón du khách từ sân bay, nhà ga, bến xe đến khách sạn và ngược lại, đồng thời đưa du khách đi tham quan tại các lăng tẩm, nhà vườn Huế, Ngoài các dịch vụ trên thì khách sạn còn 35
  46. kinh doanh các dịch vụ khác như: cho thuê xe ô tô, dịch vụ giặt là, dịch vụ hướng dẫn viên du lịch, dịch vụ tour v.v. Đây là những dịch vụ không chỉ có tác dụng làm tăng doanh thu cho khách sạn mà còn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. 2.2. Nguồn lực cơ bản của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 2.2.1. Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế Lao động là một yếu tố rất quan trọng vì nó liên quan trực tiếp đến xác định và đanh giá nguồn nhân lực, một trong những yếu tố cơ bản của nguồn lực sản xuất. Trong khách sạn, lực lượng lao động cũng đóng vai trò to lớn vì chính họ là những người thực hiện nhiệm vụ kinh doanh khách sạn, tạo ra thu nhập cho nền kinh tế quốc dân. Bảng 3: Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế ĐVT: Người Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 2019/2018 2020/2019 CHỈ TIÊU Số Số Số Số Số (%) (%) (%) (%) lượng lượng lượng (%) lượng lượng TỔNG SỐ LAO ĐỘNG 25 100 25 100 14 100 0 0 - 11 -44 I. Phân theo giới tính: 1. Nam 8 32 8 32 5 35,71 0 0 - 3 - 37,5 2. Nữ 17 68 17 68 9 64,29 0 0 - 8 - 47,06 II. Phân theo tính chất lao động: 1. Lao động trực tiếp 21 84 21 84 14 100 0 0 - 7 - 33,33 2. Lao động gián tiếp 4 16 4 16 0 0 0 0 - 4 - 100 III. Phân theo trình độ chuyên môn: 1. Đại học 10 40 10 40 5 35,71 0 0 - 5 - 50 2. Cao đẳng 6 24 6 24 4 28,57 0 0 - 2 - 33,33 3. Trung cấp 7 28 7 28 0 0 0 0 - 7 - 100 4. Phổ thông 2 8 2 8 5 35,71 0 0 - 3 - 37,5 Trường Đại họcNguồ n:Kinh Phòng nhân tếsự khách Huế sạn DMZ Huế 36
  47. Từ số liệu ở bảng 3 ta thấy, số lao động của khách sạn qua các năm có sự biến động, nhất là năm 2019 so với năm 2020. Nghĩa là số lao động năm 2018 là 25 người đến năm 2019 vẫn 25 người. Đến năm 2020 thì có sự giảm sụt lao động do tình hình biến động của dịch Covid - 19, bão, lụt diễn ra khá phức tạp, ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn. Điều đó chứng tỏ có thể thấy dịch bênh, bão, lụt tác động rất lớn đối với người lao động, làm cho lao đông động mất việc làm, phải nghỉ giãn việc/nghỉ luân phiên, giảm giờ làm, giảm thu nhập. Phân theo giới tính, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nam (nữ chiếm 68%; nam chiếm 32%). Năm 2019 so với năm 2018 thì lao động nữ và lao động nam không thay đổi, đến năm 2020 thì lao động năm và nữ đều giảm. Cụ thể, năm 2020 so với năm 2019 thì lao động nam giảm 3 người (giảm 37,5 %); lao động nữ mạnh hơn lao động nam là 8 người (-47,06%). Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do ảnh hưởng của dịch Covid 19 trong năm 2020 kéo theo đó bị ảnh hưởng của bão, lụt trong những tháng 10 trở về sau. Trong khách san, lao động nam được bố trí làm việc ở các bộ phận đòi hỏi sức khỏe, mang tính kỹ thuật như bảo vệ, bảo trì,v.v còn lao động nữ tập trung nhiều ở bộ phận đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận , tính hấp dẫn trẻ trung như lễ tân, buồng, bếp,v.v. Kiên trì, nhẫn nại, ôn hòa là ưu điểm của lao động nữ và ưu điểm này rất phù hợp với đặc tính phục vụ của khách sạn. Vì vậy, Khách sạn DMZ Huế đã chọn số lượng lao động nữa nhiều hơn số lao động nam nhằm phục vụ hoạt động của khách sạn một cách hiệu quả hơn. Trong kinh doanh khách sạn, tỷ trọng lao động chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động bời vì khách sạn có nhiều loại hình dịch vụ phong phú và đa dạng, Do đó, theo tính chất lao động thì lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao 84% còn lao động gián tiếp chiếm 16% vào năm 2019. Tuy nhiên, số lao động gián tiếp và trực tiếp của kháchTrường sạn năm 2020 giĐạiảm đột ng ộhọct về còn 0 Kinhngười tương ứtếng v ớiHuế giảm 100%. Do tính chất và đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn là con người nên bộ phận lao động trực tiếp tập trung hầu hết ở các bộ phận lễ tân, buồng, bếp, kỹ thuật và bảo vệ. Lực lượng lao động này là những người trực tiếp thực hiện quá trình hoạt động kinh doanh cung cấp các sản phẩm cho du khách. Bộ phận lao động gián tiếp ở khách sạn thường tập trung ở bộ phận quản lý hành chính, kế toán, kinh doanh. 37
  48. Số lượng lao động của khách sạn phân theo trình độ học vấn, nhìn chung đội ngũ lao động của khách sạn có trình độ học vấn cao, tỷ lệ lao động có trình độ Đại học chiếm tỷ trọng cao nhất, tiếp đến là Cao đẳng, trung cấp và tỷ lệ thấp nhất là phổ thông. Cụ thể là năm 2019 nhân viên tốt nghiệp Đại học là 10 người chiếm 40%, nhân viên tốt nghiệp Cao đẳng là 6 người chiếm 24%, nhân viên tốt nghiệp Trung cấp là 7 người chiếm 28% và cuối cùng là nhân viên tốt nghiệp THPT 2 người chiếm 8%. Năm 2020 thì số lao động giảm kéo theo số lao động phân theo trình độ chuyên môn cũng giảm theo. Nhân viên có trình độ Đại học là 5 người tương ứng với giảm 50%, nhân viên Cao đăng là 2 người giảm 33,33%, tiếp đếp là Trung cấp giảm 7 người tương ứng với giảm 100%, nhân viên phổ thông là 3 người tương ứng với giảm 37,5%. Nhìn chung, cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn của khách sạn qua 2 năm 2018 và 2019 không có sự thay đổi nhưng đến năm 2020 tình hình cơ cấu lao động giảm rõ rệt và nhất là phân theo lao động phổ thông giảm 100%. Nguyên nhân xuất phát cũng là nguyên nhân khách quan khiến nhân viên của khách sạn giảm như vậy là do dịch Covid 19 đầu năm 2020 đến tháng 4/2020 và tiếp tục bùng phát đợt 2 là tháng 7/2020. Sau dịch bệnh là tình hình bão lụt của Thừa Thiên Huế và các tỉnh miền trung kéo dài nhiều ngày, làm ngập úng tất cả các vùng trong địa bàn tỉnh cũng như các tỉnh khác. Sau các biến động trên thì khách sạn đã có nhiều cố gắng trong việc tuyển dụng và bố trí lao động tương đối hợp lý, tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng, đưa hoạt động của các bộ phận vào quỹ đạo thống nhất, đáp ứng kịp thời quy mô kinh doanh cùng tốc độ phát triển của ngành du lịch. Khách sạn vẫn luôn chú trọng đến trình độ học vấn cao nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ tại khách sạn.  Nhận xét về cơ cấu lao động trong khách sạn. TrườngSố lao động trong khách Đại sạn cũng học khá hợ p Kinhlý, cơ cấu lao tế động Huếtrẻ, nhiệt tình và cần cù trong công việc. Nhìn chung theo tiêu chuẩn của một khách sạn 2 sao mà nói thì trình độ của nhân viên như thế là chưa tương xứng, thế nên cần có một số giải pháp nhằm nâng cao trình độ của nhân viên. Nhưng so với các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn trong thành phố Huế thì khách sạn DMZ có đội ngũ lao động với trình độ 38
  49. cao hơn và đây là một lợi thế của khách sạn trong cuộc chiến thương trường về chất lượng dịch vụ. Số nhân viên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tương đối cao, phần lớn đề tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên ngành nhà hàng – khách sạn nên thành thạo công việc có tính chuyên nghiệp, phục vụ khách ân cần, chu đáo. Nhân viên thường xuyên được đào tạo các kỹ năng giao tiếp, ứng xử với khách, đào tào thêm ngoại ngữ cho nhân viên để dễ dàng trao đổi, phục vụ khách được tốt hơn, từ dó trình độ của nhân viên được nâng cao, chất lượng nguồn lực của khách sạn tốt hơn đem đến sự hài lòng cho du khách. 2.2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế Hiện nay, với nền kinh tế thị trường, vốn kinh doanh đã và đang có tầm quan trọng đặc biệt trong các doanh nghiệp. Vì vốn là một yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh, là điều kiện vật chất không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vốn kinh doanh là điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp có thể thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Là một trong những tiềm năng quan trọng để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có và tương lai về sức lao động, nguồn cung ứng, phát triển mở rộng thị trường. Chỉ số tài chính có tầm quan trọng không chỉ với nhà phân tích tài chính mà còn có ý nghĩa với nhà đầu tư cũng như chính bản thân doanh nghiệp. Phân tích tình hình tài sản sẽ đánh giá toàn diện, tổng hợp khái quát, chi tiết hoạt động tài chính doanh nghiệp, để nhận biết, phán đoán, dự báo, để nhà quản lý đưa ra quyết định tài chính, xem xét biến động về tỷ trọng của từng bộ phận tài sản chiếm trong tổng số tài sản. Ngoài ra còn phải xem xét tỷ trọng từng loại tài sản chiếm trong tổng số và xu hướng biến động của chúng theo thời gian để thấy được mức độ hợp lý của việc phân bổ. TrườngTrong những năm g ầĐạin đây, khách học sạn DMZ Kinh Huế đã không tế ng ừHuếng nỗ lực trong việc cải thiện và nâng cao nguồn vốn cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên trong năm 2020 tình hình kinh doanh gặp nhiều khó khăn, nên đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến tài sản và nguồn vốn kinh doanh của khách sạn. Để hiểu hơn về tình hình nguồn vốn của khách sạn ta xem xét bảng sau: Bảng tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn giai đoạn 2018 – 2020 39
  50. Bảng 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế ĐVT: Triệu đồng 2019/2018 2020/2019 Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 +/- % +/- % TỔNG TÀI SẢN 13.253 13.343 13.004 90 0,68 -339 -2,54 Tài sản lưu động 5.613 5.937 5.721 324 5,77 -216 -3,64 Tài sản cố định 7.640 7.405 7.283 -235 -3,78 -122 -1,65 NGUỒN VỐN 13.253 13.343 13.004 90 0,68 -339 -2,54 Nợ phải phải trả 8.185 9.286 10.205 1101 13,45 919 9,9 Nguồn vốn chủ sở hữu 5.067 4.057 2.799 -1010 -19,93 -1258 -31,01 Nguồn: Bộ phận Kế toán khách sạn DMZ Huế Từ số liệu trên có thể thấy rằng, tình hình tài sản của khách sạn qua 3 năm (2018 - 2020) có sự biến động không đồng đều, trong đó năm 2019 tăng so với năm 2018 là 90 triệu đồng tương ứng tăng 0,68%, năm 2020 giảm so với năm 2019 là 339 triệu đồng tương ứng với giảm 2,54%. Sự biến động về tổng tài sản ở trên là do khách sạn có sự biến động lớn cả về tài sản lưu động lẫn tài sản cố định. TSLĐ của khách sạn tăng lên qua các năm và tăng cao nhất vào năm 2019. Nguyên nhân là do khách sạn mở rộng thêm nhiều loại hình dịch vụ với chính sách nâng cao sức cạnh tranh và tăng doanh thu, khách sạn đã thực hiện chính sách trả chậm đối với khách hàng làm cho các khoản phải thu của khách sạn tăng lên đáng kể. Tuy nhiên, sự tăng lên của các khoản phải thu lâu dài sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của khách sạn. Vì vậy, TSLĐ năm 2020 giảm so với năm 2019 là 216 triệu đồng tương ứng với giảm 3,64% và năm 2019Trường tăng so với năm 2018 Đại là 324 tri ệhọcu đồng tương Kinh ứng với tăng tế 5,77 %Huế. TSCĐ có xu hướng giảm nhưng các năm về sau có sự tăng nhẹ, TSCĐ năm 2019 giảm so với năm 2018 là 235 triệu đồng tương ứng với giảm 3,78%, năm 2020 giảm so với năm 2019 là 122 triệu đồng tương ứng với 1,65%. Ngoài ra, TSCĐ chiếm tỷ trọng rất lớn so với TSLĐ trong tổng tài sản (chiếm gần 60%). Bởi vì khách sạn là đơn vị kinh doanh du lịch nên cần có sự đầu tư rất lớn về cơ sở hạ tầng, đặc biệt là xây dựng 40
  51. cơ bản. Kiến trúc cũng tham gia vào quá trình kinh doanh và tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Do đó, cần nâng cấp, hoàn thiện và hiện đại hóa nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn. Mặt khác, TSLĐ chiếm tỷ trọng nhỏ (khoảng 40%) trong tổng tài sản. Do đặc trưng của kinh doanh dịch vụ có quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm chính diễn ra đồng thời nên hàng tồn kho chỉ có các hoạt động phụ kèm theo như nước, bia v.v giá trị nguyên vật liệu nhà bếp phục vụ nhu cầu ăn uống của khách hàng, giá trị công cụ dụng cụ, vật tư có giá trị không lớn. Cùng với sự biến động của tài sản thì nguồn vốn của khách sạn cũng thay đổi trong 3 năm qua. Nguồn VCSH của năm 2019 và 2018 có xu hướng giảm rõ rệt, giảm 1.010 triệu đồng tương ứng với giảm 19,93% và năm 2020 giảm mạnh hơn so với năm 2019 là 1.258 triệu đồng ứng với giảm 31,01%. Nguyên nhân là do lợi nhuận của khách sạn giảm nên phần lãi bổ sung vào vốn tự có giảm và vốn đóng góp của các bên liên doanh giảm. Nợ phải trả cũng liên tục giảm. Nợ phải trả năm 2019 so với năm 2018 là 1.101 triệu đồng tương ứng với tăng 13,45% đến năm 2020 so với năm 2019 thì có sự sụt giảm còn 919 triệu đồng tương ứng với giảm 9,9%. Đây là biểu hiện tốt trong kinh doanh, khách sạn giảm nhẹ được gánh nặng, nâng cao lợi nhuận để phát triển doanh nghiệp và thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Như vậy trong 3 năm vừa qua, tình hình nguồn vốn của khách sạn có xu hướng giảm, tuy cơ cấu nguồn vốn khá hợp lí nhưng có nhiều biến động thất thường, chưa ổn định. Tuy nhiên, khách sạn đã sử dụng rất tốt các khoản nợ của mình và đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ đó, chứng tỏ khách sạn có khả năng thanh toán tốt, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục và hiệu quả. Bên cạnh đó, cần chú trTrườngọng hơn trong việc bĐạiảo đảm v ốhọcn đầu tư c ủKinha chủ sở hữ u,tế ổn đ ịnhHuế tình hình kinh doanh để nhằm nâng cao nguồn vốn. Duy trì một kết cấu vốn hợp lí sẽ mang lại hiệu quả sử dụng vốn tối ưu và là cơ sở quan trọng cho việc xây dựng và mở rộng quy mô kinh doanh trong những năm tiếp theo. 41
  52. 2.3. Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018- 2020 Thị trường chính của khách sạn là khách nội địa, họ thường đi du lịch ngắn ngày, có thu nhập thấp. Bên cạnh đó, Việt Nam đang chủ trương ưu tiên xúc tiến đầu tư du lịch nội địa và tạo điều kiện để mọi người dân đều được đi du lịch, góp phần thúc đẩy lượng khách nội địa tại các cơ sở du lịch. Thực tế cho thấy du lịch nội địa đã cứu vãn ngành du lịch trong nước trước sự tụt giảm nghiêm trọng khách du lịch quốc tế. Vai trò của khách du lịch nội địa ngày càng quan trọng trong chiến lược phát triển cảu Việt Nam nói chung và của khách sạn DMZ Huế nói riêng. Đối với khách quốc tế, đây là thị trường có đóng góp rất lớn vào ngành du lịch Việt Nam cũng như tỉnh Thừa Thiên Huế, đặc biệt là khách sạn DMZ Huế. Bởi vì họ thường đi du lịch dài ngày và có mức chi trả khá cao. Khách quốc tế đến với khách sạn chủ yếu là khách từ Trung Quốc, Pháp, Mỹ, Hàn Quốc, Trường Đại học Kinh tế Huế 42
  53. Bảng 5: Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 2019/2018 2020/2019 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Chỉ tiêu lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) I. Tổng lượt khách 10.512 100 9.928 100 4672 100 - 548 - 5.55 - 5256 - 52,91 1. Khách quốc tế (Lượt khách) 1.384 13,17 1.013 10,2 25 0,54 - 371 - 26,81 - 988 - 97,53 2. Khách nội địa (Lượt khách) 9.128 86,83 8.815 89,8 4647 99,46 - 313 - 3,43 - 4168 - 47,28 II. Thời gian lưu trú BQ (Ngày 2,2 1,5 1,7 - 0,7 0,2 khách) Nguồn: Bộ phận lễ tân Khách sạn DMZ Huế Trường Đại học Kinh tế Huế 43
  54. Tổng lượt khách: Qua bảng 5 số liệu về số lượt khách của khách sạn từ năm 2018 – 2020 ta thấy số lược khách của khách sạn giảm qua các năm, giảm mạnh nhất là năm 2020. Số lược khách nội địa chiếm tỷ trọng cao và là thị trường chính của khách sạn, Cụ thể là: `Năm 2018, tổng số lượt khách của khách sạn là 10.512 lượt khách, trong đó số lượt khách quốc tế là 1.384 chiếm 13,17%. Số lượt khách nội địa là 9.128 lượt khách chiếm 86,83%. Khách nội địa chiếm tỷ trọng cao hơn khách quốc tế trong tổng số khách là 73,66%. Năm 2019, tổng lượt khách của khách sạn là 9.928 lượt khách, trong đó số lượt khách quốc tế là 1.013 chiếm tỷ trọng 10,2% giảm 26,81% so với năm 2018 và giảm 371 lượt khách. Số lượt khách nội địa là 8.815 lượt khách chiếm 89,8% giảm 313 lượt khách với tỷ trọng 3,43% so với năm 2018. Khách nội địa chiếm tỷ trọng cao hơn khách quốc tế với tổn số khách là 79,6%. Năm 2020, tổng số lượt khách của khách sạn là 4672 lượt khách giảm 5256 lượt khách so với năm 2019. Cụ thể số lượt khách quốc tế là 25 lượt chiếm 0,54% giảm 97,53% so với năm 2019 tương đương với giảm 988 lượt khách. Khách nội địa là 4647 lượt khách giảm 4168 lượt khách, chiếm 99,46% tức giảm 47,28% so với năm 2019. Qua các năm thì lượt khách đã giảm, cụ thể là lượng khách quốc tế năm 2019 giảm 371 lượt khách tương ứng với giảm 26,81% so với năm 2018. Khách nội địa giảm 313 lượt khách tương đương với giảm 3,43% so với năm 2018. Đến năm 2020 thì lượng khách giảm đáng kể hơn so với năm 2019. Bằng chứng cho thấy thì lượng khách quốc tế của 2020 giảm 988 lượt khách tương ứng với giảm 97,53% lượng khách năm 2019. Khách nội địa cũng giảm không thua khách quốc tế một chút là 64168 lượt khách, tương ứng với giảm 47,28% TrườngNhìn chung thì lượt kháchĐại nội đhọcịa cũng như Kinh khách quốc ttếế đến vHuếới khách sạn có sự giảm nhẹ từ năm 2019 so với 2018 là 548 lượt khách và đến năm 2020 thì giảm sâu hơn so với 2019 là 5256 lượt khách. Nguyên nhân xuất phát là do dịch bệnh diên ra phúc tạp, cách li xã hội và cùng với đó là đóng cửa quốc tế, tạm dừng tất cả các chuyển bay từ Việt Nam ra quốc tế hay quốc tế bay vào Việt Nam. Dịch bệnh vừa có sự yên lặng thì tình hình bão lụt lại xảy ra, làm cho tất các phương tiện hay tất cả các 44
  55. hoạt động của khách sạn dừng lại để ứng phó với bão lụt. Khách nội địa là thị trường chủ yếu của khách sạn nên luôn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguồn khách. Khách sạn đã sử dụng các biện pháp kích cầu trong nước như khuyến mãi, giảm giá dịch vụ lưu trú và ăn uống cho khách nội địa, tăng cường quan hệ với các hãng lữ hành chuyên tổ chức các tour đi trong nước, đặt quan hệ và chủ động chào giá ưu đãi đối với các tổ chức trong nước. Cùng với đó là Sở Du lịch tỉnh Thừa Thiến Huế sẽ tổ chức nhiều lễ hội truyền thống, đặc biệt là lễ hội Festival mang tầm cỡ quốc gia, quốc tế. Mục đích là để giới thiệu những nét đẹp, phong tục tập quán của thành phố Huế, các di tích lịch sử, kiến trúc công đình nổi tiếng, v.v. Ngoài ra, khách sạn còn tổ chức kết nối tour với rất nhiều hãng lữ hành để thu hút lượng khách đến khách sạn như VietNam World Travel, Công ty dịch vụ lữ hành SaiGon Tourist, Công ty dịch vụ du lịch và thương mại quốc tế Hà Nội,v.v. Mặt khác, để nâng cao chất lượng dịch vụ và giới thiệu thương hiệu khách sạn DMZ Huế đến với du khách trong nước và quốc tế, khách sạn đã tập trung chú trọng đến thái độ, chất lượng phục vụ vủa nhân viên, đồng thời tuyên truyền quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình, hội nghị du lịch trong và ngoài nước. Thời gian lưu trú bình quân: Thời gian lưu trú bình quân năm 2019 giảm so với năm 2018 là 0,7 ngày/lượt khách. Nguyên nhân của sự biến động này là do năm 2019 các sự kiên, hoạt động du lịch của Huế diễn ra ít hơn so với năm 2018 như lễ hội Festival với quy mô lớn đã thu hút khách du lịch tìm hiểu về bản sắc văn hóa Huế với thời gian lưu trú lâu hơn. Mặt khác, do khách sạn đã có chính sách giá phòng linh hoạt đối với du khách đi theo đoàn có số lượng lớn cũng như đối với khách hàng quen thuộc của khách sạn nên cũng có tác động tích cực đến thời gian lưu trú của khách. Thời gian lưu trú bình quân trên một lượt khách biến động như năm 2018 sang 2019Trường thì giảm 0,7 ngày/lư ợĐạit khách, nămhọc 2019 sangKinh năm 2020 tế thì có Huế sự tăng nhẹ lên 0,2 ngày/lượt khách nhưng vẫn còn thấp. Nguyên nhân là do Thừa Thiên Huế có nguồn tài nguyên du lịch phong phú nhưng diện tích không lớn, hầu hết các điểm du lịch chưa có sự đầu tư đổi mới. Chương trình du lịch còn nghèo, trùng lặp, chưa có sự kết hợp nhiều loại hình du lịch trong một chương trình, thiếu cơ sở vui chơi giải trí ở các điểm du lịch làm cho du khách có cảm giác buồn chán khi ở lại Huế. Biến 45
  56. động của bão lụt kéo dài nên các đoàn từ thiện có lịch trình nghỉ dài ngày hơn để ủng hộ bà con gặp khó khăn. Bên cạnh đó, nguyên nhân chủ quan là ngoài việc tổ chức kết nối tour với các hãng lữ hành trong nước và quốc tế đưa khách đến tham quan các điểm di tích tại Huế thì Khách sạn DZM Huế chưa chủ động và sáng tạo trong công tác khảo sát địa điểm mới lạ như tham quan các làng nghề truyền thống, nhà vườn Huế, du lịch sinh thái, v.v để đầu tư thiết kế tour hấp dẫn khách ở lại khách sạn lâu hơn. Trong thời gian tới khách sạn cần có những chính sách đổi mới giúp làm tăng lượng khách và thời gian lưu trú. 2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế 2.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế. 2.4.1.1. Năng lực tài chính Vốn là một trong những yếu tố đầu cào quan trọng nhất, đặc biệt trong kinh doanh khách sạn, vốn có vai trò quyết định đến việc hình thành, phát triển và tồn tại của khách sạn. Bên cạnh đó, vốn còn là yếu tố cơ bản quyết định đến hoạt động kinh doanh nên đây là mục tiêu mà khách sạn cố gắng bảo toàn và phát triển Khách sạn DMZ Huế là doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại hình hoạt động dịch vụ khác nhau như lưu trú, ăn uống, vận chuyển, v.v trong đó, chức năng chính là kinh doanh lưu trú. 2.4.1.2. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở khả năng sắp xếp, tổ chức bộ máy quản lý. Ban lãnh đạo đã phân định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận. Dưới ban lãnh đạo gồm có các Manager, Assistant Manager, Supervisor,Trườngv.v quản lý riêng Đại cho từ nghọc bộ phận, Kinh hỗ trợ giám tế sát các Huế hoạt động, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 46
  57. Bảng 6: Cơ cấu đội ngũ Ban lãnh đạo của khách sạn DMZ Huế Chức Trình độ chuyên môn Bộ phận vụ ĐH CĐ TC THPT Ban lãnh đạo GĐ 1 - - - PGĐ 1 - - - Nguồn: Phòng Nhân sự của khách sạn DMZ Huế Ban lãnh đạo tại khách sạn là những người có trình độ chuyên môn bậc đại học. Giám đốc và phó giám đốc đều có kiến thức chuyên môn và thông thạo ngoại ngữ, nên có khả năng giao tiếp, phù hợp với công việc, thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Khách sạn chú trọng đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, các phòng ban có sự phối hợp nhịp nhàng, tăng hiệu quả công việc. Hệ thống quản lý chặt chẽ và thống nhất đã góp phần nâng cao hiệu quả chất lượng công việc cũng như trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên của khách sạn. 2.4.1.3. Chất lượng đội ngũ lao động Về giới tính, khách sạn DMZ Huế có số lượng nhân viên nam tập trung chủ yếu ở các bộ phận như: nhân viên bảo trì, nhân viên IT, nhân viên bảo vệ, còn nhân viên nữ tập trung ở các bộ phận như: lễ tân, buồng phòng, chăm sóc khách hàng, v.v. Số lượng nhân viên ở lễ tân, nhà hàng, bếp, buồng phòng thường đông hơn những bộ phận khác vì dựa vào đặc tính công việc tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn, đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu của khách hàng. Vào những mùa cao điểm, với lượng khách đông thì cần nhiều nhân viên làm thêm theo giờ hoặc huy động nhân viên tăng ca. Ngược lại, những lúc không phải cao điểm sẽ hạn chế số lượng nhân viên bằng cách giảm nhân viên hoặc thời gian làm việc ít hơn. Về trình độ, nhìn chung trình độ của nhân viên khá cao, có thể làm tốt công việc theo Trườngđúng chuyên môn. Nhân Đại viên đư họcợc tuyển d ụKinhng và đào tạ o tếkỹ lư ỡHuếng, nhân viên đa số có thâm niên lâu năm, giàu kinh nghiệm cũng như cách ứng xử và thái độ chuyên nghiệp. 2.4.1.4. Danh tiếng, uy tín thương hiệu 47