Khóa luận Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Xuân

121 trang thiennha21 25/04/2022 3200

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Xuân", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_su_tac_dong_cua_the_diem_can_bang_den_ket_qua_thuc.pdf

Nội dung text: Khóa luận Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Xuân

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: SỰ TÁC ĐỘNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH PHÚ XUÂN Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Cái Trịnh Minh Quốc ThS. Bùi Văn Chiêm Lớp: K50 – Quản trị nhân lực Niên khóa: 2016 – 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 01 năm 2020
LỜI CÁM ƠN! Trong suốt quá trình bắt đầu học tập tại trường cho đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã dành tâm huyết, nỗ lực truyền đạt kiến thức của mình cho chúng em suốt thời gian học tập tại Trường. Em xin chân thành gửi lời cám ơn sâu sắc đối với Thầy Cô trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế và đặc biệt là quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh của trường đã tạo điều kiện cho em để có thể hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập này. Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS. Bùi Văn Chiêm, đã tận tình hướng dẫn em suốt quá trình viết Báo cáo tốt nghiệp. Bên cạnh đó, em xin được gửi lời cám ơn đến Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân đã tạo điều kiện tốt nhất cho em hoàn thành quá trình thực tập tốt nghiệp cuối khóa. Trong quá trình thực tập cũng như trong quá trình làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp, khó tránh khỏi sai sót, rất mong quý anh chị trong Ngân hàng cùng với quý Thầy Cô bỏ qua. Đồng thời em rất mong nhận được những đóng góp của quý Thầy Cô để em học thêm được hiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn bài khóa luận tốt nghiệp. Thừa Thiên Huế, tháng 01 năm 2020 Sinh viên Trường Đại họcCái Trịnh MinhKinh Quốc tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ix PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1 Đối tượng nghiên cứu 2 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính: 3 4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4 4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4 4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 4 4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4 4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 5 4.2.2.1 Phân tích thống kê mô tả (Frequencies) 5 4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha 5 4.2.2.3 Phân tích hồi quy tương quan 5 5. Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu 6 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 7 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 7 1.1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng 7 1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng 8 Trường1.1.3 Cấu trúc của Th ẻĐạiđiểm cân bằhọcng Kinh tế Huế 9 1.1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 10 1.1.4.1 Khía cạnh Tài chính 11 1.1.4.2 Khía cạnh Khách hàng 11 1.1.4.3 Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ 13 Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.4.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển 14 1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp 15 1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược 15 1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường 16 1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược 16 1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng 17 1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng 18 1.3.1 Ưu điểm 18 1.3.1.1 Triển khai chiến lược 19 1.3.1.2 Đo lường hiệu quả 21 1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình 22 1.3.2 Nhược điểm 22 1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng 22 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 22 1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 22 1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty 23 1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 23 1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) 23 1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng 23 1.4.4.3 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi 25 1.5 Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam 26 1.5.1 Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới 26 1.5.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam 27 1.6 Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 28 1.6.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước 28 1.6.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước 29 1.7 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu 30 CHƯƠNG 2. SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN TrườngCÔNG VIỆC THEO Đại THẺ ĐIỂM học CÂN BẰNG Kinh ĐẾN KẾT QU tếẢ TH ỰHuếC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN 33 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 33 Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 33 2.1.1.1 Ngành nghề kinh doanh 34 2.1.1.2 Tổ chức nhân sự 34 2.1.1.3 Định hướng phát triển 34 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 35 2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 35 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 35 2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 36 2.1.2.4 Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 39 2.1.2.5 Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 42 2.2 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 43 2.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 43 2.2.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 44 2.2.3 Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 44 2.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 45 2.3.1 Mục đích 45 2.3.2 Trọng số các khía cạnh 45 2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 47 2.3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược 47 Trường2.3.3.2 Xây dựng bả n Đạiđồ chiến lư ợchọc Kinh tế Huế 48 2.3.4 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi 49 2.3.5 Tiêu chuẩn và các mức xếp loại 50 2.3.6 Quy trình đánh giá 50 Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.3.7 Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân 51 2.4 Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 53 2.4.1 Đặc điểm phiếu điều tra 53 2.4.2 Đặc điểm mẫu điều tra 54 2.4.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 56 2.4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy 61 2.4.4.1 Phân tích hệ số tương quan Pearson 62 2.4.4.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình 62 2.4.4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 63 2.4.4.4 Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính 63 2.4.4.5 Kiểm định phân phối chuẩn phần dư 65 2.4.4.6 Đa cộng tuyến 65 2.4.4.7 Tự tương quan 65 2.4.5.1 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung: 67 2.4.5.2 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính” 68 2.4.5.3 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng” 70 2.4.5.4 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” 71 2.4.5.5 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển” 72 2.4.5.6 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” 73 2.4.6 Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc” 75 2.5 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 76 2.5.1 Ưu điểm 77 2.5.2 Hạn chế 77 Trường2.5.3 Nguyên nhân Đại học Kinh tế Huế 78 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN 79 Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 3.1 Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 79 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 80 3.2.1 Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển 80 3.2.2 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ 81 3.2.3 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính 82 3.2.4 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng 82 3.2.5 Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng 82 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83 1. Kết luận 83 2. Kiến nghị 84 3. Hạn chế của đề tài 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC 1 87 PHỤ LỤC 2.1 88 PHỤ LỤC 2.2 89 PHỤ LỤC 2.3 90 PHỤ LỤC 2.4 91 PHỤ LỤC 2.5 92 PHỤ LỤC 2.6 93 PHỤ LỤC 2.7 94 PHỤ LỤC 3.1 95 PHỤ LỤC 3.2 96 PHỤ LỤC 3.3 97 PHỤ LỤC 3.4 98 PHỤ LỤC 4.1 99 PHỤ LỤC 4.2 100 TrườngPHỤ LỤC 4.3 Đại học Kinh tế Huế101 PHỤ LỤC 5 102 PHỤ LỤC 6 105 PHỤ LỤC 7 110 Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Ý nghĩa BSC : Thẻ điểm cân bằng BIDV : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV Phú Xuân : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân Chi nhánh : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân KPIs : Chỉ số đo lường cốt lõi ĐVT : Đơn vị tính PGD : Phòng Giao dịch KH : Kế hoạch KHDN : Khách hàng doanh nghiệp SME : Doanh nghiệp nhỏ và vừa IBMB : Dịch vụ BIDV Online BSMS : Dịch vụ SMS Banking BIDV Trường Đại học Kinh tế Huế Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất 31 Bảng 1.2 Thang đo Likert 5 mức độ 32 Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh tại BIDV – chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 – 2018 37 Bảng 2.2 Tình hình nhân sự BIDV chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 - 2018 39 Bảng 2.3 Trọng số các khía cạnh BSC tại BIDV 45 Bảng 2.4 Mục tiêu chiến lược của BIDV Phú Xuân theo 4 phương diện BSC 47 Bảng 2.5 Quy định mức và tiêu chuẩn xếp loại 50 Bảng 2.6 Chỉ tiêu kế hoạch thực hiện tại BIDV Phú Xuân quý IV năm 2018 51 Bảng 2.7 Kết quả thực hiện theo Thẻ điểm cân bằng của Phòng Khách hàng doanh nghiệp quý IV năm 2018 52 Bảng 2.8 Cơ cấu mẫu điều tra nhân viên tại BIDV chi nhánh Phú Xuân 54 Bảng 2.9 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh tài chính” 56 Bảng 2.10 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh khách hàng” 57 Bảng 2.11 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” 57 Bảng 2.12 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh học hỏi và phát triển” 58 Bảng 2.13 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha với yếu tố “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” 58 Bảng 2.14 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Kết quả thực hiện công việc” 59 Bảng 2.15 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy 62 Bảng 2.16 Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter 63 Bảng 2.17 Thông tin chung về Thẻ điểm cân bằng 67 Bảng 2.18 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính” 68 Bảng 2.19 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng” 70 Bảng 2.20 Đánh giá của nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” 71 Bảng 2.21 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển” 72 Bảng 2.22 Kết quả đánh giá của nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” 73 TrườngBảng 2.23 Đánh giá củĐạia đội ngũ nhân học viên về “K Kinhết quả thực hiệ n tếcông viHuếệc” 75 Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc viii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 10 Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi 12 Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung 13 Hình 1.4 BSC là công cụ giao tiếp 15 Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC 18 Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược 19 Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30 Hình 2.1 Bản đồ chiến lược của BIDV Phú Xuân 48 Hình 2.2 Đồ thị phần dư 65 Trường Đại học Kinh tế Huế Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc ix
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trải qua hơn 30 năm tiến hành cải cách và đổi mới đất nước. Việt Nam đang hội nhập trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, mỗi doanh nghiệp trong nước đều phải nắm bắt cơ hội này để phát triển lớn mạnh để vươn ra khỏi biên giới. Đó là cơ hội và cũng chính là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước khi đối mặt với sự cạnh tranh của các công ty đa quốc gia với nguồn tài chính dồi dào, kinh nghiệm lâu năm và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao. Nhằm tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho riêng mình chiến lược phù hợp làm kim chỉ nam để định hướng con đường cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Để doanh nghiệp không đi chệch hướng so với chiến lược đã đề ra, doanh nghiệp phải có những hệ thống nhằm đảm bảo việc thực hiện công việc đúng với chiến lược. Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard: BSC) là một hệ thống tiên tiến để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủ yếu được Kaplan và Norton giới thiệu vào năm 1992, đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới, mô hình này giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. (Hà Nam Khánh Giao & Trần Đông Duy, 2016) Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội, đây là hoạt động trung gian gắn liền với sự vận động của toàn bộ nền kinh tế. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, chính vì vậy, việc đánh giá thực hiện công việc là yêu cầu cấp thiết để quản lý và đánh giá được tình hình thực hiện của nhân viên. Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinh Trườngdoanh, sự phát triển củĐạia doanh nghi họcệp. Ngân hàng Kinh BIDV – chi nhánh tế Phú Huế Xuân đã nghiêm túc thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bằng hệ thống BSC. Tuy nhiên, hệ thống BSC này chỉ mới được áp dụng tại Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân hơn 1 năm trở lại đây nên vẫn còn nhiều bất cập, vướng mắc Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm cần được hiệu chỉnh cho phù hợp để mang lại kết quả hoạt động kinh doanh tốt, cũng như phục vụ cho chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp. Vì lý do đó, việc nghiên cứu và làm rõ những tác động của hệ thống đánh giá này đối với doanh nghiệp có tính thực tiễn rất lớn. Nhận thấy Ngân hàng đang rất chú trọng trong việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, tôi đã tiến hành đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân” làm đề tài khóa luận. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lí luận về công tác thực hiện Thẻ điểm điểm cân bằng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân. Nghiên cứu, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân. Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân. Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng BIDV TrườngPhú Xuân. Đại học Kinh tế Huế Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 3.2 Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân, số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên – Huế. Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp về Ngân hàng BIDV Phú Xuân được thu thập từ giai đoạn năm 2016 đến năm 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên tại đơn vị từ tháng 09 đến tháng 12 năm 2019. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng nhằm nêu ra những cái nhìn tổng quan về tình hình thực hiện tại đơn vị. 4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính: Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân, xem xét các yếu tố có tác động đến khả năng tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị. Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua tìm hiểu các quy định, văn bản, chính sách đã được công bố của đơn vị và phỏng vấn các cán bộ công nhân viên. Nội dung phỏng vấn ý kiến của đội ngũ nhân viên bao gồm hai phần: - Thứ nhất: Giới thiệu về mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu. - Thứ hai: Thu thập ý kiến của đội ngũ nhân viên thông qua các câu hỏi mở nhằm có được nhiều ý kiến đóng góp về vấn đề nghiên cứu. TrườngKết quả của nghiên Đại cứu định họctính sẽ được sKinhử dụng trong ph ầntế nghiên Huế cứu định lượng tiếp theo. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng nhằm điều tra đội ngũ nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân để tham khảo ý kiến của họ về Thẻ điểm cân bằng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại đơn vị. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và tiến hành kiểm định các giả thuyết để biết được yếu tố chính, yếu tố phụ tác động đến năng suất. Từ đó, đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao, cải tiến năng suất làm việc tại công ty. 4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập thông tin và số liệu về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, sản xuất kinh doanh, các văn bản, báo cáo về việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng từ phòng Quản lý Nội bộ của đơn vị. Thu thập tài liệu và thông tin từ các bài báo, tạp chí khoa học, sách, các luận văn, tài liệu từ internet, liên quan đến đề tài nghiên cứu. 4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Tiến hành điều tra, khảo sát toàn bộ đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân trong khoảng thời gian từ ngày 01 tháng 11 năm 2019 đến ngày 10 tháng 11 năm 2019 bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông tin cần thiết cho nghiên cứu. Thiết kế bảng hỏi: Dựa trên mô hình nghiên cứu lý thuyết với 5 yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của Jane Wanjiru Mumbi, Đại học Nairobi (2014) đã đề xuất để phục vụ cho việc thiết kế bảng hỏi điều tra. Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập các ý kiến của nhân viên về Thẻ Trườngđiểm cân bằng và thông Đại tin tổng quát học chung về kế t Kinhquả thực hiện công tế việc. Huế Bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (1 – Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Không đồng ý, 3 – Bình thường, 4 – Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý). Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn và 5 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân để xem xét từ ngữ, ý nghĩa, mục đích của bảng hỏi là phù hợp. Sau khi hoàn thành bước này, bảng hỏi được sử dụng cho phỏng vấn chính thức. 4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu, tiến hành kiểm tra, loại bỏ các phiếu điều tra không đạt yêu cầu, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý. Dữ liệu thu thập được xử lý với các thủ tục phân tích bằng phần mềm SPSS 20,0 và Excel 2013. 4.2.2.1 Phân tích thống kê mô tả (Frequencies) Qua phân tích vị trí công tác, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác và sự hiểu biết về BSC để đưa ra đặc điểm của tổng thể nghiên cứu. 4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha Sử dụng hệ số Cronbach's Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát (Item). Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này được sử dụng để loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu. Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item- total correlation) nhỏ hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Tiêu chuẩn để lựa chọn thang đo là khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0,6 trở lên. 4.2.2.3 Phân tích hồi quy tương quan Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính như sau: TrườngY = β0 + β1*X 1 +Đạiβ2*X2 + β3 *Xhọc3 + + βi* XKinhi + ei tế Huế Trong đó, Y: Đánh giá chung về Kết quả thực hiện công việc β0: Hằng số Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm β1, β2, β3, βi: Các hệ số hồi quy của các yếu tố 1,2,3 i (với i>0) X1, X2, X3, Xi: Các yếu tố 1,2,3 i (với i>0) ei: Sai số của phương trình hồi quy Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Hệ số này phản ánh mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên các biến phụ thuộc. Hệ số này càng gần với 1 thì mô hình càng phù hợp, càng gần với 0 thì mô hình càng kém phù hợp. Kiểm định ANOVA được dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Các cặp giả thiết: H0: Không có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. H1: Có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%. Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết: Nếu Sig. 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0. Hệ số Durbin-Watson nhằm kiểm định sự tự tương quan của các sai số kề nhau (hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất). 5. Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu Thông qua việc nghiên cứu sự tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân sẽ góp phần giúp nhà lãnh đạo, các cấp quản lý doanh nghiệp làm tư liệu tham khảo, có cái nhìn tổng quan và thực tiễn về công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị. TrườngTừ đó đưa ra các chi ếĐạin lược, cải cáchhọc và đề xu Kinhất cải cách phù htếợp để đưaHuế doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh, phát triển bền vững trong thời đại hội nhập hiện nay. Ngoài ra, nghiên cứu này cũng góp phần làm tư liệu tham khảo, định hướng cho các nghiên cứu liên quan sau này. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng Vào những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ trước, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Hệ thống quản trị của các công ty lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh từ cấp công ty cho đến từng cá nhân. Cho đến gần đây, hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính như là yếu tố chính để đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Nelly, 2007; Ilhan & Zeynep, 2012; Striteska & Spickova, 2012). Tuy nhiên, ở trong một môi trường thay đổi nhanh chóng và mức độ cạnh tranh cao, các công ty phải dành thời gian, tài chính và nguồn nhân lực để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Nelly, 2007). Năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG tại Học viện Nolan Norton đã bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu vào thời điểm này gồm có David P. Norton – Chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, Giám đốc điều hành Học viện là người phụ trách dự án và Robert S. Kaplan – Giáo sư chuyên nghành kế toán quản trị cùng với đại diện 12 công ty hàng đầu. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Từ đó, khái niệm Thẻ Trườngđiểm cân bằng (Balanced Đại Scorecard –họcBSC) lần đ ầuKinh được giới thiệu vàotế năm Huế1992 trên tạp chí Harvard Business Review với bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” bởi giáo sư Robert S. Kaplan và tiến sĩ David P. Norton nhằm mục đích là thúc đẩy, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và có những kết quả rất tích cực, Kaplan và Norton đã nhận ra rằng những tổ chức này ngoài việc sử dụng mô hình để bổ sung cho các thước đo tài chính còn sử dụng nó như một công cụ để truyền đạt các chiến lược của tổ chức. Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này nhanh chóng được các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng. Vào năm 1996, Kaplan và Norton tiếp tục hoàn thành, tổng kết khái niệm cùng các nghiên cứu về BSC để đưa vào cuốn sách The Balanced Scorecard. Sau vài năm ra đời, BSC đã được hơn 50% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận dụng và công nhận tính hiệu quả (Paul N. Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 áp dụng thành công (Bảo Ngọc, 2016). Thẻ điểm cân bằng được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Riven, 2006). Đến năm 2011, Thẻ điểm cân bằng đã đứng vị trí thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới do hãng tư vấn Bain công bố. Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty. Hệ thống đo lường này sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể được cân bằng giữa 4 phương diện: Khách hàng, Tài chính, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1992). 1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng Theo Robert S. Kaplan & Anthony A. Atkinson (1999) định nghĩa: “BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài Trườngchính, Khách hàng, Quy Đại trình nội b ộ,học Học hỏi và phátKinh triển”. tế Huế Theo Niven (2010) định nghĩa “Thẻ điểm cân bằng như là một sự lựa chọn kỹ lưỡng về tập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổ chức. Những công cụ đo lường được lựa chọn từ thẻ điểm điểm cân bằng đại diện cho công cụ để nhà quản lý Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm sử dụng giao tiếp với nhân viên và các cổ đông về lợi ích, hiệu quả hoạt động mà nhờ đó tổ chức có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược”. Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng” của Nhà xuất bản Hồng Đức công bố năm 2018 định nghĩa: “Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”. Tuy nhiên, những định nghĩa trên chưa định nghĩa một các tổng quan nhất về BSC. Trong các nghiên cứu cũng như nhiều tổ chức định nghĩa BCS một cách tổng quát: “Thẻ điểm cân bằng là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo lường và Hệ thống quản lý chiến lược”. (Lý Bá Toàn, 2018) Như vậy, Thẻ điểm cân bằng hiểu một cách tổng quát đó là hệ thống bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược gắn các thước đo định lượng về tài chính và phi tài chính nhằm thực hiện chiến lược của tổ chức. 1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp cho đến việc đề ra các mục tiêu cụ thể và các thước đo. Theo Kaplan & Norton thì “Thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có thể chọn được các công cụ đo lường. Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống các công cụ đo lường về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển”. Căn cứ vào chiến lược xác định của tổ chức, các nhà quản lý tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của Trườngtổ chức. Đưa chiến lư ợĐạic của tổ ch ứchọc vào Thẻ đi ểKinhm cân bằng qua cáctế khía Huế cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Sau đó, tổ chức tiến hành kiểm tra, kiểm soát việc thực thi chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo hoạt động này diễn ra hiệu quả và đúng với chiến lược ban đầu của tổ chức. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Có thể minh họa cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng bằng mô hình dưới đây: Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan và Norton, 1993) 1.1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng Mô hình BSC vẫn giữ lại thước đo tài chính như các mô hình đo lường hiệu suất hoạt động truyền thống trước đây bởi vì thước đo này là thước đo quan trọng nhất để các nhà quản lý đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược của tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, thước đo tài chính không thể cung cấp toàn diện bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần phải được bổ sung thêm các thước đo khác nhằm kết nối được yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ và sự phát triển của nhân viên trong Trườngtổ chức. Từ đó, bốn khíaĐại cạnh của BSChọc giúp doanh Kinh nghiệp có kh ả tếnăng theo Huế dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được hoạt động duy trì và phát triển những tài sản vô hình của tổ chức. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.4.1 Khía cạnh Tài chính Trong Thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính được kết nối trực tiếp với chiến lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng, đồng thời nó còn cho chúng ta biết được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton thì Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm tắt những kết quả kinh doanh, dễ dàng đo lường được hoạt động tài chính của tổ chức. Các thước đo chính trong khía cạnh này bào gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và các giá trị kinh tế tăng thêm. 1.1.4.2 Khía cạnh Khách hàng Khía cạnh khách hàng trong Thẻ điểm cân bằng sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, Mối quan hệ khách hàng, Hình ảnh và danh tiếng. Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả. Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm Trườnggiác của khách hàng khi Đại mua hay sử dhọcụng dịch vụ cKinhủa công ty. tế Huế Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm lượng dịch vụ Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc điểm của chính mình trước khách hàng. (Dương Thị Mỹ Phương, 2015). Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996) Những thuộc tính trong khía cạnh khách hàng có thể chia thành 5 nhóm chính: Thị phần, Thu hút khách hàng, Giữ chân khách hàng, Sự hài lòng của khách hàng, Lợi nhuận từ khách hàng. Thị phần: phản ánh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra. Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được Trườnghoặc giành được khách Đại hàng mới; hohọcặc cũng có thKinhể đo bằng số khách tế hàng Huếmới hoặc doanh số của khách hàng mới mang lại. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mối quan hệ với khách hàng đang có; cũng như có thể đo bằng % tăng trưởng công việc kinh doanh của các khách hàng hiện có. Sự hài lòng của khách hàng: đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào. Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường. 1.1.4.3 Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996) Kaplan và Norton (1996) đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành ba nhóm chính: đổi mới, hoạt động, dịch vụ sau bán hàng. Đặc biệt, quy trình nội bộ này khác biệt với cách thức tiếp cận truyền thống khi được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm Trườngbảo sự việc đạt được cácĐại chỉ tiêu tài chínhhọc dài hạn cKinhủa một tổ chức. tế Huế Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.4.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển Khía cạnh cuối cùng trong Thẻ điểm cân bằng là Khía cạnh học tập và phát triển. Khía cạnh này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác nhau. Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và khía cạnh quá trình nội bộ sẽ thấy được những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin, Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai. Kaplan và Norton đã phân loại khía cạnh học hỏi và phát triển thành ba nhóm: - Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các quy trình nội bộ, của nhân viên tại các vị trí then chốt. - Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược. - Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau. Qua các thước đo mang tính chất tổng quát của Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý có thể có cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh Trườngnghiệp từ khía cạnh tài Đạichính cho đ ếnhọc các khía cạ nhKinh về khách hàng, quytế trình Huế nội bộ và học hỏi, phát triển của nhân sự trong tổ chức. BSC còn liên kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của tổ chức, giúp cho các nhà quản lý luôn có những quyết định phù hợp Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm với chiến lược đã đề ra, tránh các bước đi sai lầm làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. 1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng” được xuất bản năm 2018 bởi Nhà xuất bản Hồng Đức đã cho thấy rằng 1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược Hình 1.4 BSC là công cụ giao tiếp (Nguồn: Kaplan & Norton, 2011) Thẻ điểm cân bằng không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và Trườngrút kinh nghiệm từ nh ữĐạing kết quả khônghọc mong mu Kinhốn, trao đổi về nhtếững thay Huế đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết đến trong tổ chức. Một tổ chức nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm hiện, dưới 50% người lao động trong tổ chức nhận thức là hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng, con số này là 87% (Trần Thanh Hữu, 2017). Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ giao tiếp hiệu quả. Những năm gần đây có rất nhiều các nghiên cứu liên quan đến vấn đề này như: Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lược thành hành động (Kaplan & Norton, 2015), How to measure employee performance (Zigon, 2002), Tạp chí Harvard Business Review đã gọi BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh ảnh hưởng nhất thế kỷ 20, BSC đã chứng tỏ trong việc tạo ra thành quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận. Các thuật ngữ cơ bản được hiểu và sử dụng trong BSC: “Mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để triển khai kế hoạch. Các ví dụ rất khác nhau nhưng có thể gồm: Tăng lợi nhuận, Cải thiện thời gian giao hàng dịch vụ, Giảm lượng khí thải hay Thu hẹp lỗ hổng kỹ năng, “Bản đồ chiến lược” là một bản mô tả bằng đồ thị cả bốn viễn cảnh nhằm triển khai chiến lược một cách thành công. Chúng ta không thực hiện bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ chiến lược, sẽ không có ghi chú kết quả ở đây. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt tới tất cả nhân viên, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng. 1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường BSC tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức Trườngmột cách công bằng. Đại học Kinh tế Huế 1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược Mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm cân bằng là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên bốn quá trình quản lý trọng yếu sau: Một là, làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược: Quá trình xây dựng một Thẻ điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó, diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Hai là, truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo: Những mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức. Bằng việc liên hệ giữa công việc hằng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Ba là, lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian về nguồn nhân lực và tài chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty. Bốn là, nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của công ty. Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời. 1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng TrườngKaplan và Norton Đại đã đưa ra mhọcối quan hệ nhânKinh quả của bốn khíatế cạ nhHuế trong hệ thống BSC cho thấy rằng muốn tạo dựng được kết quả một cách bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược, hành động xây dựng bắt đầu “từ gốc cho đến ngọn”. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 2015) Để thành công trên khía cạnh tài chính, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ mua sản phẩm/dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp. Để thỏa mãn khách hàng, doanh nghiệp cần có những cải tiến vượt trội trong các quá trình tác nghiệp nội bộ từ quy trình cho đến nhân sự trong tổ chức để sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Để cải tiến quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần có những chiến lược giúp đội ngũ nhân viên được học tập và phát triển những điều cần thiết để vận hành, phục vụ cho khách hàng cũng như trong quy trình làm việc nội bộ. 1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng Trường1.3.1 Ưu điểm Đại học Kinh tế Huế Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn tổ chức; cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lược của tổ chức; tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nguồn lực; thúc đẩy việc phản hồi thông tin; hỗ trợ tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình, đồng thời triển khai chiến lược một cách thành công. (Lý Bá Toàn, 2018) 1.3.1.1 Triển khai chiến lược a. Rào cản đối với triển khai chiến lược Việc triển khai chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt đang thách thức các tổ chức. Có bốn rào cản đối với triển khai chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược (Nguồn: Lý Bá Toàn, 2018) Rào cản tầm nhìn: Đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức. Trường hợp này có thể được chấp nhận vào đầu thế kỷ 20, khi các tài sản hữu hình Trườngđược sử dụng hiệu qu ảĐạinhất và nhân họcviên chỉ như nhKinhững chiếc răng trongtế m ộHuết bánh xe công nghiệp lớn để cùng tạo ra giá trị. Trong môi trường hiện nay, việc sử dụng những Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm định hướng theo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát như trong nền công nghiệp thực sự không còn phù hợp tại hầu hết các công ty. Rào cản con người: Trong bản điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi ngộ năm 2005, Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện rằng, 69% doanh nghiệp đưa ra một số hình thức động viên khuyến khích cho nhân viên của mình (Michael Treacy và Fred Wiresema, 1995). Các công ty quá tùy tiện khi xây dựng những kế hoạch này trong khi việc thiết kế lại thường bỏ qua một số điều đáng mong đợi. Rào cản nguồn lực: 60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược. Hầu hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt tổ chức đi đến tương lai, trong khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang dự trù về ngân sách hoạt động và nguồn vốn cho năm tiếp theo. Rào cản quản lý: Hầu hết mọi người đều nhận xét rằng, các cuộc họp quản lý là hết sức nhàm chán. Với những biểu đồ và đồ thị làm ù tai hoa mắt người tham dự, những lời bình luận nhàm chán khiến người nghe buồn ngủ cũng như không khí im lặng của cuộc họp khi chẳng ai muốn bàn luận, phần lớn các cuộc họp có thể được coi là hình thức gây lãng phí thời gian đồng thời làm mất đi nhiều cơ hội đáng kể. b. Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản Phân tầng BSC giúp vượt qua rào cản con người: Để triển khai thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc thiết lập BSC liên kết với những mục tiêu của công ty ở cấp Trườngcao hơn. Đại học Kinh tế Huế Phân bổ nguồn lực theo BSC giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Việc thiết lập BSC mang lại cơ hội để gắn kết những quy trình quan trọng Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm này lại với nhau. Khi tạo ra BSC, chúng ta không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu của BSC. Nếu tạo ra được những mục tiêu co giãn dài hạn cho các thước đo thì sau đó có thể cân nhắc được những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công. Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản - lấy con số của năm trước cộng với 5%. Thay vào đó, những chi phí cần thiết (và lợi nhuận) song hành với các mục tiêu của BSC sẽ được chỉ ra rõ ràng trong tài liệu, điều này sẽ nâng cao việc học hỏi triển khai chiến lược vì nhóm buộc phải đưa ra những lựa chọn và thỏa hiệp không nhượng bộ liên quan đến việc hình thành hay trì hoãn cấp vốn. Đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Trong môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người đang phải đối mặt thì chúng ta cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra quyết định chiến lược. Nhiều nhóm quản lý lại dành quá nhiều thời gian quý giá cho việc thảo luận về những thay đổi đó và tìm kiếm các phương pháp khắc phục những “khuyết điếm” này. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của BSC trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, học hỏi về chiến lược. 1.3.1.2 Đo lường hiệu quả Theo truyền thống, phép đo lường hiệu quả của hoạt động kinh doanh thường là phép đo tài chính. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đối với hiệu quả đã bị chỉ trích trong những năm gần đây. Những nhà phê bình cho rằng các thước đo Trườngtài chính không còn phù Đại hợp với môi học trường kinh Kinhdoanh ngày nay, thitếếu s ứcHuế mạnh dự đoán, chỉ củng cố các “khoang” chức năng, có thể hy sinh những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp độ tổ chức. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình. BSC cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫn dắt quan trọng này đối với sự thành công. (Lý Bá Toàn, 2018) 1.3.2 Nhược điểm Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm như: - Hệ thống này kém linh hoạt và thiếu sự mềm dẻo. - Các tiêu chí đo lường của BSC rộng và bao gồm quá quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu sự tập trung. Kaplan và Norton cũng đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính (Kaplan & Norton, 2004). 1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm. Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó. 1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu này sẽ được tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng Trườngkiến dưới bốn phương diĐạiện của Thẻ đihọcểm cân bằng Kinhlà Tài chính, Khách tế hàng, Huế Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày chiến lược thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược. Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược. 1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) Theo Parmenter (2015) thì “ KPIs diễn tả tập hợp các công cụ đo lường tập trung vào các khía cạnh các hoạt động của tổ chức mà nó rất thiết yếu cho thực tại và thành công trong tương lai của tổ chức”. KPIs là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Vì vậy KPIs áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.Hệ thống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả Trườngthực hiện công việc c ủaĐại vị trí chức danhhọc đó. Kinh tế Huế 1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng a. Chỉ số đo lường về khía cạnh Tài chính Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông. Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) . b. Chỉ số đo lường về khía cạnh Khách hàng Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng của khách hàng, Lòng trung thành của khách hàng, Thị phần, Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng, Tỷ lệ hàng trả lại, Tỷ lệ mất khách hàng, Tỷ lệ khách hàng tăng thêm, %Thu nhập từ khách hàng mới, % Chi phí marketing trên doanh thu, Tỷ lệ những hội chợ triễn lãm tham dự, Quy mô trung bình của khách hàng, Doanh thu trên từng kênh, Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên. c. Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ: Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng Trườnggiá trị cho khách hàng Đạivà cuối cùng họclà các cổ đông. Kinh Nhiệm vụ củ a tếchúng taHuếở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường nhằm theo dõi tiến độ. Thông thường thì chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng: Chi phí trung bình cho thực hiện một giao dịch, Giao hàng đúng hẹn, Chi phí cho hoạt động R&D, Các bức xạ môi trường, Sự tham gia vào cộng đồng, % hàng lỗi, Công việc được làm lại, Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có, Tính liên tục của vấn đề cải tiến, Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình, Thời gian chết của máy móc, Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường, Các yêu cầu bảo hành. d. Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển: Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại. Các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử dụng: Số nhân viên đã qua huấn luyện, Số nhân viên được đào tạo chéo, Tỷ lệ thay thế nhân viên, Sự hài lòng của nhân viên, Số năm phục vụ trung bình, Tỷ lệ về tính đa dạng, Chất lượng của môi trường làm việc, Số giờ huấn luyện, Kế hoạch được truyền đạt, Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao, Tỷ lệ % nhân viên có máy tính, Các đề xuất của nhân viên, Vi phạm nội quy. 1.4.4.3 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC, sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng. Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc Trườngđánh giá và lựa chọn cácĐại chỉ số đo lưhọcờng: Kinh tế Huế a. Liên kết với chiến lược: Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường trình bày chiến lược đó. Do đó, các chỉ số đo lường thành tích được lựa chọn phải liên kết với chiến lược chung của công ty. b. Khả năng truy cập: Các dữ liệu phản ánh cho các chỉ số đo lường cốt lõi phải được truy cập một cách thuận tiện, dễ dàng. c. Tính định lượng: Những chỉ số đo lường cốt lõi mang tính định lượng sẽ phản ảnh một cách khách quan về hoạt động của tổ chức. Do vậy khi tích hợp vào BSC chúng sẽ thể hiện một cách rõ ràng nhất những mục tiêu đang cần hướng đến. d. Dễ hiểu: Mục tiêu mà BSC hướng đến là phải tạo được sự thúc đẩy hành động. Vì vậy, những chỉ số đo lường tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích được ý nghĩa của chiến lược. e. Đối trọng: Các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược, khả năng cạnh tranh của công ty. f. Phù hợp: Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá. 1.5 Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam 1.5.1 Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới TrườngNăm 2001 trên thĐạiế giới đã có họckhoảng 50% Kinhcác công ty lớn vàtế ngân hàngHuếở khu vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện nay có hơn 50% của 1000 công ty trong danh sách của fortune sử dụng BSC, trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Quốc, Canada . Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton (Dương Thị Mỹ Phương, 2015). 1.5.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp cũng như quan tâm đến việc gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh. Sự thay đổi đó là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường. Theo khảo sát của Vietnam Report, có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) trong đó có các ngân hàng, đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp. Con số này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn FPT, Công ty tư vấn và xây dựng kỹ thuật ICP, tập đoàn Kinh Đô, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, tập đoàn Tân Hiệp Phát, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefico, Công ty Chế biến và xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang Đà Nẵng đã ứng dụng BSC trong quản lý doanh nghiệp. Và thực tế đã chứng minh BSC đã trở thành công cụ giúp các công ty này cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ họ trong việc hoạch định và áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh kế. Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam. Còn phần lớn các doanh nghiệp khác vẫn rất Trườngmơ hồ về Thẻ điểm. H ọĐạiquản lý chi ếhọcn lược chủ y ếKinhu thông qua kinh nghitếệm Huếvà các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như Thẻ điểm cân bằng sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước. 1.6 Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.6.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước Trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất: Một trường hợp nghiên cứu tại Ngân hàng Kenya” của tác giả Nyangayo S. Adhiambo cho kết quả rằng 88% người được hỏi tin rằng có mối quan hệ giữa Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất của ngân hàng Kenya. Kết quả ngày tương tự kết quả mà Manyeru (2008) đã đề cập đến. Trong đó, nghiên cứu này chỉ ra rằng có 22% số người được hỏi nhận thấy lợi nhuận tăng, 24% người nhận ra tăng số lượng khách hàng, 18% cảm thấy BSC đóng góp cho sự phát triển công nghệ, 15% cho biết nâng cao tính chuyên nghiệp, 9% cảm thấy đây là biện pháp giúp tăng trưởng và 10% cho thấy tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả này và kết quả của Othman (2007) cùng cho thấy sự tương đồng khi nhận ra BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả. Và cuối cùng, Nyangayo cũng đồng tình với Niknazar (2009) khi cho rằng các công ty hiện đại và ngân hàng thương mại nhận ra các tác động của BSC về hiệu suất lao động. Trong nghiên cứu của Fayyari và cộng sự (2012) cho thấy khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển có mối quan hệ đối với hiệu suất làm việc. Trong đó, khía cạnh về quy trình trình nội bộ có tác động nhiều nhất đến hiệu suất làm Trườngviệc. Đại học Kinh tế Huế Tác giả Mumbi (2014) trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất nhân viên tại Britam” nhận thấy rằng các yếu tố: nhận thức của nhân viên về BSC, biện Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm pháp khía cạnh tài chính, biện pháp khía cạnh khách hàng, biện pháp khía cạnh quy trình quản lý nội bộ và biện pháp khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại Britam. Qua kết quả nghiên cứu, thấy rằng khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng lớn nhất đôi với hiệu suất (với giá trị Beta trong mô hình hồi quy là 0,773), tiếp đó lần lượt các khía cạnh như quy trình nội bộ (Beta là 0,609), khía cạnh tài chính (Beta là 0,095), khía cạnh khách hàng (Beta là 0,093). Nghiên cứu của Liyai (2014) cho thấy sau thời gian áp dụng BSC thì công ty đã có những tăng trưởng như: tài sản tăng 143%, tổng doanh thu tăng 187%, tỷ lệ giữ chân khách hàng tăng gấp đôi, sự hài lòng khách hàng tăng gần 20% và công ty đã có sự mở rộng thị trường. 1.6.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước Trịnh Thị Ngọc Lê (2012) và Nguyễn Mạnh Hà (2019) đã nghiên cứu về việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp. Kết quả đạt được trong 2 nghiên cứu này cho thấy tính ứng dụng thực tế, cũng như là lợi ích rất lớn khi các doanh nghiệp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng. Tác giả Dương Thị Mỹ Phương (2015) và Trần Thanh Hữu (2017) với hướng nghiên cứu tình hình thực hiện các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình quản lý nội bộ, học hỏi và phát triển tác động đến kết quả kinh doanh của đơn vị. Kết quả cho thấy, BSC là một công cụ hiệu quả giúp cho tổ chức định hướng, chuyển chiến lược của mình thành các mục tiêu có thể đo lường được. Trong nghiên cứu “Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết” (Trần Văn Tùng, 2017) đã có mô hình nghiên cứu gồm 4 yếu tố: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ, khía cạnh học hỏi và phát triển. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố đều tác động đến hiệu quả hoạt động, trong đó khía cạnh tài chính có ảnh hưởng mạnh nhất Trườngvới Beta là 0,745, tiếp đóĐại là khía cạ nhhọc khách hàng (BetaKinh = 0,212), khía tế cạnh hHuếọc hỏi và phát triển (Beta = 0,135) và cuối cùng là quy trình nội bộ (Beta = 0,073). Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nhìn chung các nghiên cứu nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng nói chung và sự ảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng đến Kết quả thực hiện công việc nói riêng còn hạn chế về mặt số lượng cũng như hạn chế về các hướng tiếp cận nghiên cứu. 1.7 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu Từ các nghiên cứu trước đây có liên quan, tác giả đề xuất mô hình cho đề tài “Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân” gồm các yếu tố: (1) Khía cạnh Tài chính, (2) Khía cạnh Khách hàng, (3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ, (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển, (5) Nhận thức về BSC. (1) Khía cạnh Tài chính: là các chỉ tiêu liên quan đến mặt tài chính như tổng doanh thu, lợi nhuận, trong Thẻ điểm cân bằng. (2) Khía cạnh Khách hàng: là các chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng về vấn đề khách hàng như: tăng số lượng khách hàng, giữ chân khách hàng, (3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ: là các chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng về quy trình chính mà tổ chức đang thực hiện. (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển: là các chỉ tiêu liên quan đến sự đào tạo, phát triển của nhân sự trong tổ chức (5) Nhận thức về BSC: là những chỉ tiêu giúp đánh giá mức độ hiểu biết và nhận thận về Thẻ điểm cân bằng. Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: Tác giả) Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 1.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất Ký Yếu tố Biến quan sát Nguồn hiệu Các biện pháp tài chính giúp bạn tăng TC1 trưởng doanh thu Các biện pháp tài chính giúp bạn giảm TC2 chi phí quản lý Jane W. Mumbi, Tài chính Các biện pháp tài chính giúp bạn tăng 2014 TC3 trưởng thị phần Các biện pháp tài chính giúp bạn quản lý TC4 dòng tiền Các biện pháp khách hàng giúp bạn tăng KH1 cường lòng trung thành của KH Các biện pháp khách hàng giúp bạn tăng Trần Văn Tùng, Khách hàng KH2 cường sự hài lòng của khách hàng 2017 Các biện pháp khách hàng giúp bạn tăng KH3 cường thêm khách hàng mới Giúp bạn áp dụng và giải quyết hiệu quả QL1 các vấn đề Tận dụng được những công nghệ hiện có Jane W. Mumbi, QL2 Quản lý nội bộ và mới 2014 Quản lý rủi ro QL3 Vận hành hệ thống và thủ tục hiệu quả QL4 Quản lý dữ liệu QL5 Giúp công ty phát triển văn hóa doanh HH1 nghiệp Học hỏi và Giúp công ty cải thiện và quản lý hiệu Jane W. Mumbi, HH2 phát triển suất 2014 Giúp công ty cải thiện các kỹ năng HH3 Giúp công ty nâng cao khả năng lãnh đạo HH4 Thu thập và báo cáo dữ liệu một cách có NT1 hiệu quả BSC là hệ thống đo lường thông dụng NT2 Nhận thức về trên thế giới hiện nay Nyangayo S. BSC Cấu trúc đánh giá hiệu quả NT3 Adhiambo, 2014 Kế hoạch đặt ra phù hợp với thực tế NT4 Được sự hướng dẫn và chỉ đạo chuyên NT5 Trườngnghi ệĐạip học Kinh tế Huế Tất cả các yếu tố đều được đo lường dựa trên thang đo Likert 5 điểm, với mức đánh giá từ 1 đến 5 tương ứng: Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 1.2 Thang đo Likert 5 mức độ 1 2 3 4 5 Hoàn toàn Không Bình Hoàn toàn Biến độc lập Đồng ý không đồng ý đồng ý thường đồng ý Không Bình Biến phụ thuộc Rất không tốt Tốt Rất tốt tốt thường Các giả thuyết nghiên cứu của mô hình: H1: Khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. H2: Khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. H3: Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. H4: Khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. H5: Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. Trường Đại học Kinh tế Huế Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG 2. SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam; tên gọi tắt: BIDV) là ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam tính theo tổng khối lượng tài sản và doanh thu năm 2016 và là doanh nghiệp lớn thứ tư Việt Nam theo báo cáo của Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (United Nations Development Programme – UNDP) năm 2007. Ngân hàng được thành lập vào ngày 26 tháng 04 năm 1957 dưới tên “Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam” theo Quyết định 177/TTg của Thủ tướng Chính Phủ. Ngày 24 tháng 06 năm 1981, đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Cho đến năm 1990, được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Sau khi thực hiện cổ phần hóa vào tháng 05/2012, Ngân hàng chuyển đổi thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Vào tháng 05/2015, tiến hành sát nhập với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển Nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB). Tên giao dịch quốc tế : Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of VietNam TrườngTên gọi tắt Đại: BIDV học Kinh tế Huế Vốn điều lệ : 34.187.153.340 đồng (thời điểm 31/12/2018) Địa chỉ hội sở chính : Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Điện thoại : (024) 22205544 2.1.1.1 Ngành nghề kinh doanh Là một đơn vị hoạt động trên lĩnh vực tài chính ngân hàng, BIDV có các loại hình kinh doanh: Cấp tín dụng (cho vay, chiết khấu, bảo lãnh, phát hành thẻ tín dụng ), Dịch vụ huy động vốn (tiền gửi tiết kiệm, trái phiếu, kỳ phiếu), Dịch vụ tài trợ thương mại, Dịch vụ thanh toán (thanh toán trong nước, quốc tế), Dịch vụ tài khoản, Dịch vụ thẻ ngân hàng, Các dịch vụ khác theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. 2.1.1.2 Tổ chức nhân sự BIDV nhận thức được rằng nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng hàng đầu cho sự phát triển và thành công của tổ chức. Tại thời điểm 31/12/2018, hệ thống BIDV có tổng số 25.416 cán bộ, với nhân viên trình độ cao, là các chuyên gia tư vấn tài chính được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm được tích lũy và chuyển giao trong hơn nửa thế kỷ, giúp BIDV đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy (Báo cáo thường niên BIDV năm 2018). 2.1.1.3 Định hướng phát triển Sứ mệnh BIDV đem lại lợi ích, tiện ích tốt nhất cho khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng xã hội. Tầm nhìn đến năm 2020 Phấn đấu trở thành ngân hàng nằm trong nhóm 100 ngân hàng lớn nhất châu Á; Phấn đấu trở thành ngân hàng đẳng cấp hàng đầu khu vực Đông Nam Á. Các mục tiêu định hướng ưu tiên đến 2020 TrườngTiếp tục là ngân Đại hàng thương họcmại đóng vai Kinhtrò chủ lực, chủ đtếạo về quyHuế mô, thị phần và khả năng điều tiết thị trường. Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn. Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng, nợ bán công ty Quản lý tài sản Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm (VAMC). Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ. Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến. Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao; bồi đắp văn hóa doanh nghiệp BIDV và phát triển thương hiệu BIDV. 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân được thành lập ngày 14/05/2015, có mã số thuế là 0100150619-144 hiện đang đăng ký kinh doanh tại địa chỉ Số 15A Nguyễn Huệ, Phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên – Huế. Tuy còn nhiều khó khăn, nhưng Chi nhánh BIDV Phú Xuân đặt ra khá nhiều mục tiêu trong nhiệm kỳ mới 2015 – 2020, nhất là việc mở rộng mạng lưới, quy mô cũng như phát triển và đa dạng hóa các dịch vụ như huy động tiền gửi, cho vay, bảo lãnh, thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ Chi nhánh này liên tục đổi mới phong cách làm việc, cải thiện hoạt động và cải tiến công nghệ BIDV Phú Xuân đã góp phần xây dựng cơ sở, nền móng cho sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh nhà. 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 2.1.2.2.1 Mô hình tổ chức Là một trong những ngân hàng lớn mạnh nhất cả nước, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam luôn luôn cải tiến mô hình tổ chức để mang lại một bộ máy quản lý, vận hành được hiệu quả và trơn tru hơn. Hiện nay, tại Trụ sở chính (hay còn gọi là Hội sở chính) của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và TrườngPhát Triển Việt Nam cóĐại mô hình tổ chhọcức chi tiết tạiKinh Phụ lục 1. tế Huế Nhận thấy một sự quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận trong tổ chức nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả, đúng đắn để mang lại cho tổ chức sự phát triển ổn định và bền Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm vững nhất. Với mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng cho phép ban lãnh đạo kết nối đến các phòng ban dưới sự hỗ trợ của các phòng, ban chức năng. Tại chi nhánh, sử dụng mô hình trực tuyến chức năng (Phụ lục 1) với 5 khối trực thuộc dưới sự điều hành của Ban Giám đốc. 2.1.2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của các bộ phận Căn cứ vào quyết định Số 9866/BIDV-TCCB ban hành ngày 30 tháng 11 năm 2016 về việc Hướng dẫn triển khải mô hình tổ chức mẫu và chức năng nhiệm vụ các chi nhánh, Ngân hàng BIDV Phú Xuân áp dụng mô hình tổ chức mẫu do BIDV quy định. Với các phòng ban chính: Ban Giám đốc, Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng cá nhân, Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Giao dịch khách hàng, Phòng Quản trị tín dụng, Phòng Quản lý nội bộ và hai Phòng Giao dịch Thuận An, Phú Bài. 2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 2.1.2.3.1 Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Dành cho Khách hàng Cá nhân: Với các sản phẩm chính như: Tín dụng, Tiền gửi, Dịch vụ chuyển tiền, Dịch vụ Séc, Dịch vụ Ngân hàng điện tử, Dịch vụ ngân quỹ, Dịch vụ thanh toán hóa đơn, Dịch vụ thẻ (thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ nội địa, Bảo hiểm phi nhân thọ, Kinh doanh ngoại tệ và Các dịch vụ ngân hàng khác. Dành cho Khách hàng Doanh nghiệp: Sản phẩm tín dụng, Sản phẩm tiền gửi, Dịch vụ thẻ, Dịch vụ Ngân hàng điện tử, Thanh toán trong nước, Thanh toán quốc tế, Kinh doanh tiền tệ, Bảo hiểm, Các dịch Trườngvụ ngân hàng khác. Đại học Kinh tế Huế Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.1.2.3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh tại BIDV – chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 – 2018 So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu Giá trị Cơ Giá trị Cơ Giá trị Cơ (Tỷ cấu (Tỷ cấu (Tỷ cấu +/- (%) +/- (%) đồng) (%) đồng) (%) đồng) (%) Tổng thu nhập 104,42 100,00 294,09 100,00 366,62 100,00 189,67 181,64 72,53 24,66 Thu nhập từ cho vay 66,70 63,88 225,74 76,76 277,39 75,66 159,04 238,44 51,65 22,88 Thu kinh doanh ngoại tệ và phái sinh 0,42 0,40 0,67 0,23 0,83 0,23 0,25 59,52 0,16 23,88 Thu từ phí dịch vụ 1,92 1,84 3,92 1,33 5,15 1,40 2,00 104,17 1,23 31,38 Thu hoàn nhập dự phòng rủi ro tín dụng 0,27 0,26 0,00 0,00 0,27 0,07 -0,27 -100,00 0,27 N/A Thu nhập nội bộ trong hệ thống 35,08 33,60 63,74 21,67 82,96 22,63 28,66 81,70 19,22 30,15 Thu khác 0,03 0,03 0,02 0,01 0,02 0,01 -0,01 -33,33 0,00 0,00 Tổng chi phí 100,26 100,00 261,86 100,00 315,27 100,00 161,60 161,18 53,41 20,40 Chi trả lãi tiền gửi tiền vay 21,36 21,30 36,02 13,76 60,90 19,32 14,66 68,63 24,88 69,07 Chi phí hoạt động kinh doanh ngoại tệ 0,31 0,31 0,39 0,15 0,14 0,04 0,08 25,81 -0,25 -64,10 Chi dịch vụ 0,67 0,67 0,67 0,26 0,80 0,25 0,00 0,00 0,13 19,40 Chi phí quản lý 15,66 15,62 18,90 7,22 23,84 7,56 3,24 20,69 4,94 26,14 Chi dự phòng rủi ro 4,72 4,71 16,24 6,20 16,86 5,35 11,52 244,07 0,62 3,82 Chi phí nội bộ trong hệ thống 57,34 57,19 189,41 72,33 212,55 67,42 132,07 230,33 23,14 12,22 Chi phí khác 0,20 0,20 0,23 0,09 0,18 0,06 0,03 15,00 -0,05 -21,74 Lợi nhuận trước thuế trên cân đối 4,16 32,23 51,35 28,07 674,76 19,12 59,32 Nợ nhóm 1 quá hạn 0,13 3,80 0,02 3,67 2823,08 -3,78 -99,47 Phí bảo lãnh chưa phân bổ 0,00 0,33 0,00 0,33 -0,33 -100,00 Lợi nhuận trước thuế 4,03 28,10 51,33 24,07 597,27 23,23 82,67 (Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ) Trường Đại học Kinh tế Huế Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nhận xét: Đối với doanh nghiệp, hiệu quả sản xuất kinh doanh không những là những thước đo phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị mà còn phản ánh được những vấn đề mang tính sống còn của doanh nghiệp. BIDV Phú Xuân được thành lập vào giữa năm 2015 nên đến năm 2016, đơn vị vẫn đang trong giai đoạn hình thành và phát triển, tạo chỗ đứng trên thị trường. Trong năm tài chính đầu tiên sau khi thành lập, tức năm 2016, doanh thu của đơn vị đạt 104,42 tỷ đồng. Đến cuối năm tài chính 2017, doanh thu là 294,09 tỷ đồng, tăng 189,67 tỷ đồng so với năm trước, tương đương tăng 181,64% so với năm 2016. Cuối năm 2018, doanh thu đạt 366,62 tỷ đồng, tăng so với năm 2017 là 72,53 tỷ đồng, tương đương 24,66%. Lý do cho sự tăng trưởng này là do năm 2016, đơn vị sau hơn một năm thành lập vẫn đang trong quá trình tạo vị trí trên thị trường kinh doanh, tạo tiền đề cho sự phát triển vượt bật vào năm 2017 và sự ổn định cho những năm tiếp theo. Bên cạnh đó, sau khi tạo được vị trí trên thị trường, đơn vị còn có sự liên kết với các cơ quan, doanh nghiệp và các trường đại học trong và ngoài tỉnh khiến doanh thu ngày càng tăng nhanh. Về chi phí, do mới thành lập nên đơn vị còn tốn kém rất nhiều chi phí liên quan đến cơ sở vật chất, nhân lực, nên chi phí vẫn liên tục tăng qua các năm. Cụ thể vào năm 2016, chi phí là 100,26 tỷ đồng, năm 2017 chi phí 261,86 tỷ đồng (tăng 161,18% so với năm trước), năm 2018 chi phí là 315,27 tỷ đồng (tăng 20,40% so với năm trước). Lợi nhuận trước thuế của đơn vị vào cuối năm 2016 chỉ đạt 4,03 tỷ đồng, tuy nhiên đến các năm sau đã có sự tăng trưởng cao. Năm 2017 lợi nhuận trước thuế đạt 28,10 tỷ đồng (tăng 24,07 tỷ đồng, tương đương tăng 597,27% so với năm 2016), năm 2018 lợi nhuận trước thuế đạt 51,33 tỷ đồng (tăng 23,23 tỷ đồng, tương đương tăng 82,67% so với năm 2017). Lý do cho sự tăng trưởng này chính là do tốc độ tăng doanh Trườngthu năm 2017 so năm 2016Đại (tăng 181,64%) học cao hơnKinh nhiều so với tốtếc độ tăng Huế chi phí năm 2017 so với năm 2016 (tăng 161,18%). Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.1.2.4 Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Bảng 2.2 Tình hình nhân sự BIDV chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 - 2018 So sánh Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu +/- (%) +/- (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số 46 100,0 47 100,0 56 100,0 1 2,2 9 19,1 Nam 22 47,8 22 46,8 26 46,4 0 0,0 4 18,2 Giới tính Nữ 24 52,2 25 53,2 30 53,6 1 4,2 5 20,0 Trên Đại học 16 34,8 17 36,2 17 30,4 1 6,3 0 0,0 Trình độ Đại học 25 54,3 25 53,2 35 62,5 0 0,0 10 40,0 Cao đẳng trở xuống 5 10,9 5 10,6 4 7,1 0 0,0 -1 -20,0 Ngoại ngữ Bằng C trở lên 35 76,1 37 78,7 46 82,1 2 5,7 9 24,3 Đảng viên 17 37,0 26 55,3 27 48,2 9 52,9 1 3,8 Cán bộ Ban Giám đốc 3 6,5 3 6,4 3 5,4 0 0,0 0 0,0 lãnh đạo Trưởng/phó phòng 9 19,6 11 23,4 11 19,6 2 22,2 0 0,0 50 tuổi 2 4,3 2 4,3 2 3,6 0 0,0 0 0,0 (Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ) Sinh viên: Cái TrịnhTrường Minh Quốc Đại học Kinh39 tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nhận xét: Trong mọi tổ chức, nguồn nhân sự luôn đóng vai trò cực kỳ quan trọng hoạt động và phát triển của mỗi tổ chức. Đặc biệt, đối vỡi những doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ thì yếu tố con người càng đóng góp vai trò quan trọng để vận hành tổ chức hoạt động được. Để có được nguồn nhân sự ổn định, chất lượng cao, BIDV nói chung và BIDV Phú Xuân nói riêng đã và đang từng bước hoàn thiện, nâng cao quy trình, chất lượng đội ngũ nhân viên. Nhìn chung về số lượng lao động có sự tăng trưởng qua các năm, tính đến ngày 31/12/2018, Ngân hàng BIDV Phú Xuân có tổng số 56 lao động (tăng 19,1% so với năm 2017). Số lượng lao động qua các năm không có nhiều biến động, tăng lên qua các năm. Năm 2017 tăng 1 nhân viên, tương đương tăng 2,2% so với năm 2016, năm 2018 tăng 9 nhân viên, tương đương 19,1% so với năm 2017. Trong năm 2018 có sự tăng trưởng lượng nhân sự lớn vì đơn vị qua quá trình hoạt động kinh doanh tốt vào năm 2017 nên đơn vị có kế hoạch phát triển trong năm 2018, vì vậy cần thêm số lượng nhân sự. Nhận thấy Chi nhánh đã có những công tác quản lý nhân sự phù hợp, tạo được hài lòng của đội ngũ nhân viên đối với đơn vị. Từ đó, số lượng nhân sự trong giai đoạn năm 2016 đến năm 2018 số trường hợp nghỉ việc rất ít và lực lượng lao động ngày càng được tăng thêm. Theo giới tính, nhận thấy mặc dù năm 2018 tăng gần 20% người lao động so với năm 2017 nhưng cơ cấu người lao động theo giới tính có sự chênh lệch tương đối thấp, qua các năm tỷ lệ nữ giới dao động trong khoảng 52% - 54% và luôn luôn lớn hơn tỷ lệ người lao động nam giới. Lý do cho cơ cấu này xuất phát từ lĩnh vực hoạt động kinh doanh của đơn vị là lĩnh vực thương mại, dịch vụ nên lực lượng lao động nữ chiếm ưu thế hơn trong việc phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh Trườngtrong lĩnh vực ngân hàngĐạicó những họcvị trí đòi h ỏiKinh cần sự hỗ trợ từtếnam giHuếới nên sự chênh lệch giữa tỷ lệ cơ cấu lao động nam và nữ tại đơn vị không đáng kể. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Để đánh giá được chất lượng nguồn nhân sự trong tổ chức, trình độ học vấn là một vấn đề rất được quan tâm. Một cách tổng quát, tình hình nhân sự của Ngân hàng BIDV Phú Xuân có trình độ học vấn ở mức cao. Chỉ khoảng 7,1% (năm 2018) lao động có trình độ từ Cao đẳng trở xuống, đây thường là các lao động thực hiện các công việc không đòi hỏi chuyên môn cao như bảo vệ, lao công, Biến động tỷ lệ nhân sự có trình độ Đại học tăng từ 53,2% (năm 2017) lên 62,5% (năm 2018) và giảm tỷ lệ nhân sự có trình độ Đại học trở lên từ 36,2% (năm 2017) xuống 30,4% (năm 2018) do trong năm 2018, đơn vị có tuyển thêm 9 lao động mới vào làm việc, chủ yếu ở trình độ Đại học. Với chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị cao như hiện nay, việc áp dụng và tiến hành những hệ thống quản lý tiên tiến như ISO, KPIs, Thẻ điểm cân bằng diễn ra một cách dễ dàng và thuận tiện. Giảm thời gian và chi phí trong việc đào tạo, hướng dẫn nhân sự trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Nhân viên trong chi nhánh không ngừng cải thiện trình độ ngoại ngữ với tỷ lệ nhân sự có trình độ ngoại ngữ từ bằng C trở lên ngày càng tăng (từ 76,1% vào năm 2017 tăng lên 82,1% năm 2018). Với trình độ ngoại ngữ của đơn vị đang ở mức cao, đây là một lợi thế rất lớn cho đơn vị phát triển, đặc biệt trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế sâu và rộng như hiện nay. Đặc biệt, trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng và lĩnh vực thương mại, dịch vụ nói chung thường tiếp xúc với rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau cả trong và ngoài nước nên đòi hỏi nhân sự phải có trình độ ngoại ngữ cao nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của đơn vị đạt được hiệu quả cao. Ta thấy cơ cấu lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi có dấu hiệu ngày càng tăng. Năm 2016, có 43,5% lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi, con số này lần lượt là 44,7% và 51,8% vào các năm 2017, 2018. Từ đó ta nhận thấy rằng, xu hướng trẻ hóa lực lượng lao động tại đơn vị. Điều này có thể dễ dàng giải thích vì khi thành lập vào giai đoạn Trườngnăm 2015 – 2016, chi nhánhĐại nhận đưhọcợc nguồn lao Kinh động từ Hội sở chínhtế đi ềHuếu động để đảm bảo sự vận hành ổn định và hiệu quả trong giai đoạn đầu. Sau đó, có sự chuyển mình khi chi nhánh tuyển dụng nguồn nhân sự trẻ tuổi, năng động. Đây là lực lượng dễ Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm dàng tiếp thu kiến thức, sự đổi mới khoa học công nghệ cũng như việc dễ dàng phục vụ làm hài lòng khách hàng. Ta nhận thấy độ tuổi từ 30-39 tuổi có sự giảm về tỷ lệ lần lượt là 45,7% vào năm 2016, 44,7% vào năm 2017, 39,2% vào năm 2018. Tuy nhiên, con số tỷ lệ này giảm không phải do số lượng nhân viên trong độ tuổi này giảm, thậm chí năm 2018 tăng 1 người so với năm 2017 mà là do số lượng nhân sự toàn bộ tăng lên, khiến con số tỷ lệ này bị giảm. Tương tự với trường hợp trên, hai nhóm tuổi 40-49 tuổi và trên 50 tuổi có sự giảm nhẹ, tuy nhiên do sự tăng lực lượng lao động tổng thể khiến cho tỷ lệ người lao động thuộc hai nhóm tuổi này có vẻ giảm. Tỷ lệ nhân viên trong độ tuổi từ 40 trở lên chiếm khoảng 9% cơ cấu lao động của đơn vị (năm 2018), đây hầu như là đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao tại Chi nhánh. Lực lượng lao động này có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cao, là nòng cốt trong việc đưa ra các chiến lược, chính sách quản trị nhằm đạt được được mục đích phát triển của đơn vị. Đội ngũ nhân sự trẻ sẽ học hỏi, phát triển nhờ vào lực lượng lao động giàu kinh nghiệm này, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của đơn vị. 2.1.2.5 Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân BIDV – Chi nhánh Phú Xuân trong năm 2018 tiếp tục áp dụng chính sách tinh gọn lao động, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, áp dụng chính sách động viên, hỗ trợ người lao động có năng suất, hiệu quả làm việc thấp, không đáp ứng được yêu cầu công việc, không hòa nhập được môi trường làm việc thuộc đối tượng tinh gọn xin nghỉ việc. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động với các điều kiện, tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng phù hợp đối với từng vị trí chức danh công việc, đảm bảo lựa chọn được Trườngđội ngũ lao động chất lưĐạiợng, phù h ợphọc với yêu cầu vKinhị trí công tác. tế Huế Tổ chức đào tạo, hội nhập người lao động để giúp người lao động mới nắm bắt và nhanh chóng hòa nhập với môi trường, văn hóa làm việc của BIDV. Xây dựng kế Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm hoạch đào tạo hàng năm và theo giai đoạn để tổ chức đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho người lao động nhằm nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ, ngoại ngữ và kỹ năng mềm đối với người lao động. Nghiên cứu xây dựng Quy chế Đánh giá cán bộ và hệ thống bộ chỉ tiêu KPIs với các tiêu chí đánh giá được lượng hóa cụ thể theo từng vị trí công việc để đánh giá cán bộ nhân viên định kỳ, làm cơ sở thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động. Xây dựng Quy chế Quy hoạch, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ nhằm giúp người lao động định hướng, phấn đấu làm việc để phát triển nghề nghiệp. Xây dựng và thực hiện các chính sách đãi ngộ về lương, thưởng tương xứng theo vị trí công việc, mức độ đóng góp và hiệu quả làm việc của người lao động, phù hợp với xu thế tiền lương trên thị trường lao động. Tuân thủ và thực hiện nghiêm túc các chế độ chính sách đối với người lao động theo quy định của pháp luật. 2.2 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân là một đơn vị trực thuộc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam, do đó, các chiến lược hoạt động kinh doanh, cũng như sứ mệnh, mục tiêu phụ thuộc vào định hướng và chiến lược của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam. Việc thực hiện và xây dựng BSC cho Chi nhánh chịu những tác động sau: 2.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân TrườngVì là một đơn vĐạiị trực thuộc nênhọc BIDV Phú Kinh Xuân hoàn toàn tếđi theo Huếsư mệnh, mục tiêu mà Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam đã đề ra. Chi tiết trình bày tại mục 2.1.1.3 của đề tài này. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.2.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Như đã được đề cập tại Chương 1, Thẻ điểm cân bằng là một công cụ, hệ thống chuyển chiến lược và nhiệm vụ kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Do đó, chiến lược và nhiệm vụ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam chính là cơ sở để xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng BIDV Phú Xuân. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Đối với chi nhánh, việc thực hiện BSC được xem là khá rõ ràng khi Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam đã đưa ra các tiêu chuẩn chiến lược cụ thể trên 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng theo công văn số 6500/BIDV-KHCL và phụ lục các hệ thống chỉ tiêu đánh giá (Phụ lục 2.1-2.7). 2.2.3 Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Trong tất cả các hoạt động, con người chính là thành phần quan trọng và không thể tách rời. Trong việc xây dựng và áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại đơn vị, con người chính là mắc xích lớn nhất để thực hiện hệ thống này một cách thành công. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam là một trong số ít những doanh nghiệp quan tâm đến Thẻ điểm cân bằng và áp dụng vào cuối năm Trường2015. Đối với Chi nhánh Đại BIDV Phú họcXuân, trải qua Kinh hơn 1 năm thực hitếện, các Huế nhà lãnh đạo BIDV luôn chú tâm và mong muốn xây dựng và áp dụng hệ thống này một cách hiệu quả và toàn diện. Đội ngũ lãnh đạo BIDV Phú Xuân đã cho thấy sự nhận thức tầm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm quan trọng của Thẻ điểm cân bằng đối với hoạt động kinh doanh tại đơn vị, cũng như sự cam kết thực hiện hệ thống này để đem lại hiệu quả. 2.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Căn cứ vào văn bản số 6500/BIDV-KHCL ban hành ngày 22 tháng 10 năm 2018, cho thấy rằng sau 3 năm thực hiện BSC kể từ ngày 17 tháng 09 năm 2015, BIDV đã có những định hướng, đánh giá hoạt động kinh doanh trên cả bốn phương diện (Tài chính, Khách hàng, Quy trình quản lý nội bộ (tại đơn vị gọi tắt là Quy trình), Học hỏi và phát triển) và tạo sự nhất quán, khách quan trong đánh giá, giảm các yếu tố định tính trong việc xếp loại hoàn thành nhiệm vụ của các phòng, góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc tại Chi nhánh. 2.3.1 Mục đích Tạo sự nhất quán, công bằng và thống nhất trong phương pháp đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của tập thể các phòng trong chi nhánh; khuyến khích tăng tính chủ động, nâng cao kết quả thực hiện công việc, hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao. Kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ tập thể là cơ sở để phân phối thu nhập, xem xét nâng lương, khen thưởng định kỳ; do vậy, yêu cầu hệ thống tiêu chí đánh giá phải đảm bảo, phản ánh đầy đủ, chính xác và khách quan. Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào việc đo lường các chỉ tiêu BSC, hạn chế việc đo lường thủ công. 2.3.2 Trọng số các khía cạnh Bảng 2.3 Trọng số các khía cạnh BSC tại BIDV ĐVT: % TT Phương diện Khối Quản lý khách Khối Tác nghiệp, Quản hàng, Trực thuộc (PGD) lý rủi ro, Quản lý nội bộ 1 Tài chính 40 20 Trường2 Khách hàng Đại học30-35 Kinh tế20 Huế 3 Quy trình 15-20 50 4 Học hỏi và phát triển 10 10 5 Điểm cộng/Điểm trừ +/- 10 điểm +/- 10 điểm (Nguồn: Ngân hàng BIDV) Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam đã có sự quy định chặt chẽ về 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng và phù hợp với từng vị trí công việc. Đối với khối Quản lý khách hàng, Trực thuộc có khía cạnh tài chính lớn nhất, chiếm trọng số 40% và khía cạnh khách hàng chiếm trọng số 30-35%. Đây là sự phân bố hợp lý, khi các khối này chính là khối làm việc trực tiếp với khách hàng và là nguồn thu nhập chính của cả đơn vị. Trọng số của hai khía cạnh này cao (tổng số lên đến 70-75%) tạo động lực cho các nhân viên khối Quản lý khách hàng và khối Trực thuộc nỗ lực để nâng cao chất lượng phục vụ, tạo sự hài lòng cho khách hàng. Đối với khối Tác nghiệp, Quản lý rủi ro, Quản lý nội bộ không trực tiếp phục vụ khách hàng và tạo ra nguồn thu nhập chính. Đây là các khối nhằm đảm bảo quy trình, sự vận hành và hoạt động của chi nhánh diễn ra hiệu quả, linh hoạt. Điều này cho thấy, trọng số về Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ chiếm đến 50% là một sự phù hợp. Mục tiêu về tài chính: Mục tiêu tài chính được xem là một trong những mục tiêu cốt lõi nhất nhằm đánh giá được tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị. Trong từng thời gian cụ thể, đơn vị sẽ đưa ra các mục tiêu về vấn đề tài chính cụ thể như: tăng lợi nhuận trước thuế, tăng thu nhập ròng, tăng thu dịch vụ ròng, tăng thu nhập ròng từ hoạt động Thẻ. Mục tiêu về khách hàng: Định hướng là một ngân hàng hàng đầu, BIDV Phú Xuân luôn đề cao các mục tiêu về khách hàng, chi nhánh chú trọng trong việc thỏa mãn khách hàng, từ đó giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút được khách hàng mới trong tương lai. Và hơn hết, các chỉ tiêu liên quan đến thu nhập từ khách hàng được xem xét như là một chỉ tiêu Trườngđánh giá chất lượng khách Đại hàng của đơnhọc vị. Kinh tế Huế Mục tiêu về quy trình quản lý nội bộ: Quy trình nội bộ đóng vai trò quan trọng, giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị diễn ra một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, quy trình cần đảm bảo được chất Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm lượng hoạt động của chi nhánh như tình hình nợ xấu, số giao dịch bình, lỗi tác nghiệp, an toàn kho quỹ, đồng thời tiến hành kiểm tra nội bộ nhằm phát hiện những sai phạm, rủi ro để khắc phục. Mục tiêu về học hỏi và phát triển: Nhận thấy tầm quan trọng của nhân sự trong tổ chức, đơn vị luôn đề cao chỉ tiêu về học hỏi và phát triển nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự, đáp ứng sự phát triển của chi nhánh. Qua đó, đơn vị hằng năm đều có các kỳ thi năng lực chuyên môn để đánh giá, kích thích việc học hỏi và phát triển của các cán bộ công nhân viên tại đơn vị. Bên cạnh đó, đơn vị còn xem xét những tham mưu, đóng góp nhằm phát triển chi nhánh của đội ngũ nhân sự trong đơn vị. 2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 2.3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược Bảng 2.4 Mục tiêu chiến lược của BIDV Phú Xuân theo 4 phương diện BSC Phương diện BSC Mục tiêu chiến lược F1: Tăng lợi nhuận trước thuế. F2: Tăng thu nhập ròng. Khía cạnh tài chính F3: Tăng thu dịch vụ ròng. F4: Tăng thu nhập ròng từ hoạt động Thẻ. C1: Huy động vốn khách hàng doanh nghiệp cuối kỳ. C2: Dư nợ tín dụng khách hàng doanh nghiệp cuối kỳ. C3: Dư nợ tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) cuối kỳ. Khía cạnh khách C4: Số lượng khách hàng mới có phát sinh thu nhập. hàng C5: Số lượng khách hàng BIDV Online (IBMB) có thu phí tăng ròng. C6: Mức độ hài lòng của khách hàng (bao gồm khách hàng ngoài doanh nghiệp và khách hàng nội bộ). I1: Số lượng giao dịch bình quân quy chuẩn/người/ngày. I2: Tỷ nợ nợ xấu/Tổng dư nợ. Khía cạnh quy trình I3: Tỷ lệ nợ xấu nhóm 2/Tổng dư nợ. quản lý nội bộ I4: Tỷ lệ lỗi tác nghiệp bình quân. I5: Đảm bảo an toàn kho quỹ. Trường ĐạiI6: Thực hi ệnhọc công tác ki ểmKinh tra nội bộ. tế Huế L1: Tỷ lệ cán bộ vượt qua kỳ thi năng lực chuyên môn. Khía cạnh học hỏi L2: Chất lượng nội dung tham mưu, đề xuất đóng góp cho sự và phát triển phát triển chung của Chi nhánh. (Nguồn: Hướng dẫn BSC chi nhánh) Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 47