Khóa luận Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn

63 trang thiennha21 23/04/2022 7355

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_quan_tri_nguon_nhan_luc_cua_cong_ty_tnhh_tich_hop.pdf

Nội dung text: Khóa luận Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn

i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN Ngành: Quản trị kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Phú Tụ Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Thái Bình MSSV: 1311140493 Lớp: 13DQD04 TP. Hồ Chí Minh, 2017
ii MỤC LỤC Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt iv Danh sách các bảng sử dụng v Danh sách các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh vi LỜI MỞ ĐẦU 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1 Khái quát chung về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực đối vối doanh nghiệp 3 1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4 1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 5 1.2.3 Tuyển dụng nhân lực 6 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9 1.2.5 Lương, chế độ phúc lợi 13 1.2.6 Kỷ luật, chế độ khen thưởng 14 1.2.7 Thôi việc 14 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN 15 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn 15 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 15 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ 15 2.1.3 Thị trường và khách hàng 19 2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 20 2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 21 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty 21 2.2.2 Thu nhập bình quân đầu người của người lao động 21
iii 2.2.3 Đặc điểm lao động theo giới tính, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn 22 2.2.4. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH tích hợp hệ thông CMC Sài Gòn 23 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 45 2.3.1 Môi trường bên trong 45 2.3.2 Môi trường bên ngoài 45 2.4 Những thuận lợi và khó khăn của công ty 47 2.4.1 Những thuận lợi 47 2.4.2 Những khó khăn 47 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÚP CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN CÓ HIỆU QUẢ HƠN 49 3.1 Mục tiêu/ Định hướng của Công ty 49 3.2 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 50 3.3 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực 52 3.4 Nâng cao hiệu quả về chính sách lương, thưởng, các chế độ của công ty 53 3.5 Một số giải pháp khác 54 KẾT LUẬN 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO 57
iv Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Ký hiệu, chữ viết tắt Giải thích TNHH Trách nhiệm hữu hạn TTKD Trung tâm kinh doanh SP/GP/DV Sản phẩm/Giải pháp/Dịch vụ KH Khách hàng TV, TK, PM Tư vấn, Triển khai, Quản trị dự án QLDA Quản lý dự án TVGP/TKGP Tư vấn giải pháp/ Triển khai giải pháp DVTK Dịch vụ triển khai DA Dự án KD Kinh doanh TVGPN Tư vấn giải pháp ngành CNTT Công nghệ thông tin QLCL Quản lý chất lương GB General Business TT Trung tâm DN Doanh nghiệp TBP Trưởng bộ phận TPNS Trưởng phòng nhân sự TGĐ Tổng giám đốc PNS Phòng nhân sự NVTD Nhân viên tuyển dụng NVĐT Nhân viên đào tạo UV Ứng viên CBNV/NV Cán bộ nhân viên/ Nhân viên BHYT/BHXH Bảo hiểm y tế/ Bảo hiểm xã hội HĐLĐ Hợp đồng lao động NNL Nguồn nhân lực QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
v Danh sách các bảng sử dụng Bảng 2.1: Nhu cầu nhân viên của công ty năm từ năm 2014-2016 24 Bảng 2.2: Tính số nhân viên thừa và thiếu cho từng công việc của năm 2016 24 Bảng 2.3: Tình hình công tác tuyển dụng nhân sự từ năm 2012-2016 26 Bảng 2.4: Quy trình đào tạo 30 Bảng 2.5: Xác định đối tượng tham gia đào tạo 33 Bảng 2.6: Kết quả đào tạo năm 2016 theo từng bộ phận 36 Bảng 2.7: Thu nhập trong thời gian thử việc 41 Bảng 2.8: Thu nhập khi ký hợp đồng lao động 41 Bảng 2.9: Danh sách nhân viên thôi việc từ năm 2014- 2016 42 Bảng 2.10 : Quy trình thôi việc 44 Bảng 3.1: Kế hoạch nhân sự năm 2017 49
vi Danh sách các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ 6 Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển chọn nhân viên 8 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn .16 Biểu đồ 2.1: : Sự tăng trưởng doanh thu của công ty từ năm 2012-2016 20 Biểu đồ 2.2: Mức tăng trưởng lợi nhuận của công ty từ năm 2012-2016 20 Biểu đồ 2.3: Tình hình tăng trưởng nhân sự từ năm 2012-2016 21 Biểu đồ 2.4: Số lượng người lao động theo giới tính của năm 2016 22 Biểu đồ 2.5: Trình độ học vấn nhân sự 22 Biểu đồ 2.6: Trình độ chuyên môn của nhân sự 23
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong thời đại mà khoa học, kỹ thuật và công nghệ ngày càng phát triển, các thiết bị máy móc tiên tiến, robot thông minh dần dần xuất hiện trong các hoạt động sản xuất kinh doanh thì người ta càng đề cao vai trò của con người nhiều hơn bởi vì chính những thành tựu đó đã chứng tỏ rằng khả năng sáng tạo tiềm ẩn trong con người là vô tận. Với nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, doanh nghiệp trong nước được mở ra nhiều cơ hội để phát triển hơn thì song song đó họ còn phải đối mặt với nhiều thách thức và các doanh nghiệp phải cạnh tranh nếu muốn tồn tại và phát triển. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm-dịch vụ cũng như đảm bảo quy trình nội bộ có hiệu quả. Vì thế cho nên quan tâm và phát huy nhân tố con người là đáp ứng những nhu cầu chính đáng của con người, tạo điều kiện cho mọi người được cống hiến nhiều hơn để được hưởng thụ nhiều hơn. Những yếu tố của con người hay nói cách khác là nhân lực chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Và đây cũng là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp. Tuy con người sáng tạo ra mọi hệ thống quản lý nhưng lại bị hệ thống quản lý chi phối trở lại rất mạnh mẽ. Vì thế, công tác quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động cần sự liên kết chặt chẽ với nhau, luôn cần phải cải tiến và phát triển về mọi mặt. Và để tìm hiểu về quy trình quản trị nguồn nhân lực, thực trạng về những vấn đề có liên quan như tuyển dụng, đào tạo, các chính sách chế độ dành cho người lao động, tôi quyết định chọn đề tài “ Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn” cho bài kháo luận tốt nghiệp này. 2. Mục đích nghiên cứu Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn là công ty thành viên của Tập đoàn Công nghệ CMC, là nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT hàng đầu Việt Nam vì thế tuy mới thành lập từ năm 2011 nhưng CMC SI Sài Gòn đã có gần 20 năm kinh nghiệm trong nhiều dự án, quản trị nguồn nhân lực của công ty. Với tiêu chí khẳng định rằng “ Con người là cội nguồn sức mạnh của công ty”, “ Mọi chính sách của công ty luôn hướng đến con người” nên làm sao để tuyển dụng, thu hút nhiều nhân tài cho công ty, chương trình đào tạo và các chính sách động viên nhân viên tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với công ty là điều mà các lãnh đạo, quản lý luôn quan tâm. Vì thế, mục đích của bài luận này là nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực cùa công ty để tìm ra những hạn chế và nguyên nhân tồn tại của chúng. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn.
2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a) Đối tượng nghiên cứu Bài khóa luận này tập trung chủ yếu nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn b) Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn trong năm 2016. Tình hình hoạt động và phát triển nhân sự của công ty từ năm 2012 đến năm 2016. - Bài luận này sẽ dựa trên những thông tin lưu trữ nội bộ của công ty và các vấn đề đếu mang tính chất lý luận, các giải pháp đề ra có thể thực hiện tại công ty. 4. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, bài khóa luận kết hwpj nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp chuyên gia, Ngoài ra, bài còn sử dụng các bảng biểu, biểu đồ và sơ đồ minh họa nhằm làm rõ nội dung, giúp người đọc có cái nhìn tổng quan và thuyết phục hơn trong phần nhận xét, đánh giá. 5. Kết cấu của khóa luận tốt ngiệp Dựa theo mục đích và phạm vi nghiên cứu, bài khóa luận này gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực - Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn - Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn
3 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái quát chung về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực đối vối doanh nghiệp 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có nghĩa là nguồn lực bên trong bản thân mỗi con người của chúng ta, bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe mỗi con người, điều kiện hoàn cảnh như mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, Còn trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, Người có thể lực là người có sức khoẻ bình thường đảm bảo thực hiện được một công việc nhất định. Người có trí lực là người có khả năng nhận thức đối với hành vi lao động mà họ thực hiện và với mục đích công việc mà họ làm. Người có đủ thể lực và trí lực mới được gọi là nhân lực. Như vậy, con người phải trải qua một thời gian phát triển cơ thể tức là phải đạt tới một độ tuổi nhất định và phải có quá trình tích luỹ kiến thức, kỹ năng lao động (tức là phải được đào tạo, được rèn luyện ) mới trở thành nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên 2 khía cạnh: + Về số lượng: là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động từ họ. + Về chất lượng: đó là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiền thức và trình độ lành nghề của người lao động. NNL trong doanh nghiệp: tất cả mọi cá nhân tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ chức theo đúng định hướng, mục tiêu, quy định, chính sách mà tổ chức đề ra bất kể là ở vai trò, vị trí nào. 1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, là mục tiêu, động lực cho doanh nghiệp phát triển. Chính con người là nhân tố thay đổi tính chất của lao động từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ. Con người kết hợp với các nguồn lực khác của doanh nghiệp, tác động và gắn kết chúng để tạo ra các hoạt động phục vụ cho nhu cầu xã hội. Yếu tố con người trong sự phát triển kinh tế- xã hội: trong lao động, con người luôn sáng tạo, tích lũy nhằm hoàn thiện,phát triển bản thân mình hơn tạo nên những thành tựu đóng góp cho sự phát triển kinh tế-xã hội. Do vậy, khi kinh tế- xã hội phát triển thì bản thân con người cũng phát triển theo chiều hương tích cực. Nguồn nhân lực là vô tận. Vì vậy, khai thác và đầu tư cho nguồn nhân lực đúng cách sẽ mang lại hiệu quả và lâu dài nhất.
4 1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là một cách tiếp cận toàn diện và mạch lạc đối với việc làm và sự phát triển của con người. HRM có thể được coi là một triết lý về cách quản lý con người, được củng cố bởi một số lý thuyết liên quan đến hành vi của người và tổ chức với mục đích để nâng cao hiệu quả tổ chức thông qua con người, nhưng bên cạnh đó phải quan tâm đến khía cạnh đạo đức - làm thế nào để con người đối xử với nhau phù hợp với các giá trị đạo đức. HRM bao gồm việc áp dụng chính sách và thực tiễn trong lĩnh vực thiết kế và phát triển tổ chức, nguồn nhân lực, học tập và phát triển, hiệu năng và khen thưởng và cung cấp các dịch vụ nâng cao phúc lợi cho nhân viên. Các chiến lược này dựa trên các chiến lược nhân sự (HR) được tích hợp với nhau và phù hợp với chiến lược kinh doanh. Một số người phản đối từ "nguồn nhân lực" vì nó ngụ ý rằng mọi người có thể bị thao túng giống như bất kỳ yếu tố sản xuất nào khác. Thay vào đó họ ủng hộ 'quản lý nhân sự' hơn. Nhưng HRM vẫn là thuật ngữ được sử dụng phổ biến nhất. Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức. Hay nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của Quản trị học, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Gồm 3 nhóm chức năng chính: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: đảm bảo có đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và hòa nhập được với môi trường làm việc mới. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhằm duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, liên quan đến các chính sách và hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên trong suốt quá trình làm việc. 1.1.2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Hỗ trợ tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu bằng cách phát triển và thực hiện các chiến lược nhân sự (HR) được tích hợp với chiến lược kinh doanh (HRM chiến lược) Góp phần vào sự phát triển của một nền văn hóa với hiệu năng cao; Đảm bảo rằng tổ chức có những người tài năng, có kỹ năng và tham gia vào các hoạt động của tổ chức Tạo ra một mối quan hệ việc làm tích cực giữa quản lý và nhân viên trong bầu không khí của sự tin tưởng lẫn nhau.
5 1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm và ý nghĩa hoạch định nguồn nhân lực Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động có liên quan đến nhân lực, để đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ NNL với đủ phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp. Ý nghĩa: Công tác hoạch định NNL giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương pháp, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bào doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. 1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Gồm 7 bước: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược NNL phù hợp với chiến lược kinh doanh Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL( đối với mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL( đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL đã đề ra trong bước 5 Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện 1.2.2 Phân tích công việc 1.2.2.1 Khái niệm và ý nghĩa Khái niệm: Phân tích công việc là 1 tiến trình xác định một cách có hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh nghiệp hoặc trong một tổ chức. + Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc với nhau; kiến thức, kỹ năng và các diều kiện để làm việc 1.2.2.2 Nội dung của phân tích công việc Bước 1: Xác định chính sách của công ty, mục đích của phân tích công việc => xác định cách thức thu thập thông tin hợp lý
6 Bước 2: Thông qua các bản thu thập câu hỏi Bước 3: Áp dụng và phối hợp các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin( thường có 3 phương pháp: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát) Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại dộ chính xác và đầy đủ thông tin qua các nhân viên thực hiện công việc đó Bước 5: Hoàn thiện cuối cùng 1.2.3 Tuyển dụng nhân lực 1.2.3.1 Các khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực a) Tuyển mộ Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ nguồn lao động bên ngoài và bên trong của tổ chức Tầm quan trọng của tuyển mộ: Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng NNL trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị NNL như đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển NNL, các mối quan hệ lao động .Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin vệc. Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được kết quả như mong muốn nếu như số người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn b) Tuyển chọn Khái niệm: Tuyển chọn là quyết định ai trong số các ứng viên hội đủ các tiêu chuẩn đã được đề ra và được chọn để làm việc cho doanh nghiệp Tầm quan trong của tuyển chọn: Đây là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc 1.2.3.2 Quá trình tuyển dụng a) Quá trình tuyển mộ Xác định nguồn & Xác định Hoạch định nhu cầu nơi tuyển tuyển mộ phương pháp tuyển mộ mộ & thời gian tuyển mộ Đánh giá quá trình Chuẩn bị & thông tuyển mộ báo tuyển mộ Nguồn: Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ
7 -Quy trình tuyển mộ gồm 5 bước: + Bước 1: Hoạch định nhu cầu tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem số lượng nhân viên cần tuyển ứng với từng vị trí. Khi hoạch định, nhà quản trị nên để ra chỉ tiêu là số người nộp đơn phải nhiều hơn số người tổ chức cần để tránh tình trạng thiếu nhân sự. Vì vậy, khi xác định nhà quản trị cần căn cứ vào các yếu tố sau: Căn cứ vào thi trường lao động Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của người lao động Kinh nghiệm của tổ chức trong quá trình tuyển mộ + Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Nhà quản trị cần xem xét ở từng vị trí nên tuyển người từ bên trong tổ chức hay bên ngoài tổ chức là phù hợp để từ đó lựa chọn phương pháp tuyên mộ chính xác nhất Nguồn tuyển mộ: Bên trong tổ chức: những người đang làm việc trong tổ chức Bên ngoài tổ chức: sinh viên vừa mới tốt nghiệp, những người đang thất nghiệp hoặc bỏ công việc cũ, những người đang làm việc tại các tổ chức khác Phương pháp tuyển mộ: Quảng cáo Cử chuyên viên đến các trường, công ty tuyển dụng Tuyển sinh viên thực tập Nhân viên nội bộ đề cử Các phương pháp khác + Bước 3: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Nơi tuyển mộ rất quan trọng vì nó là yếu tố quyết định xem tuyển mộ của tổ chức có thành công hay không. Kế hoạch của thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu mà tổ chúc đã đề ra + Bước 4: Chuẩn bị và thông báo tuyển mộ Trước khi thông báo tuyển mộ. tổ chúc cần chuẩn bị các văn bản giấy tờ, quy định về tuyển dụng, quyền hạn và trách nhiệm của người tuyển . Việc thông báo tuyển mộ có thể thông ua các hình thức sau: trên các trang báo, trên trang web tìm kiếm việc làm, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm . + Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau quá tình tuyển mộ thì tổ chức cần đánh giá xem còn hạn chế những mặt nào để sau này hoàn thiện quy trình tốt hơn. Và chú ý ở phần nội dung và chi phí xem đã hợp lý chưa để có sự điều chỉnh phù hợp
8 b) Quá trình tuyển chọn Nguồn: TS. Nguyễn Đình Luận (2014), Giáo trình Quản trị nhân sự, Đại học công nghệ TPHCM Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển chọn nhân viên - Quy trình tuyển chọn gồm 8 bước: + Bước 1: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Các ứng viên phải nộp hố sơ thường bao gồm các loại giấy tờ sau: Đơn xin việc Sơ yếu lý lịch Giấy khám sức khỏe Văn bằng chuyên môn Các giấy tờ khác mà doanh nghiệp yêu cầu + Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5-10 phút để chọ lọc các ứng viên có nhiều khả năng đáp ứng yêu cầu của DN + Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm Ứng viên thực hiện các bài kiểm tra, trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc về kiến thức tổng quát, tâm lý, cá tính, khả năng chuyên môn + Bước 4: Phỏng vấn sâu. Đây là giai đoạn quan trọngtrong tuyển chọn, thường thực hiện bởi quản lý trực tiếp của đơn vị đang cần tuyển nhân sự thực hiện. + Bước 5: Xác minh, điều tra. Doanh nghiệp gửi yêu cầu xác minh, điều tra đến các cơ quan liên quan để thẩm tra tính chính xác của hồ sơ ứng viên. + Bước 6: Khám sức khỏe + Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng + Bước 8: Bố trí công việc
9 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp đặc biệt trong sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế. Đào tạo và phát triển là một yếu tố cơ bản giúp đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức Đào tạo và phát triển năng lực của nguồn nhân lực có tác dụng to lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia và cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thế sau quá trình tuyển dụng, tổ chúc cần có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên. 1.2.4.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khái niệm: Là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân với mục đích làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và nhà quản trị. Vai trò: + Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển còn giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Ngoài ra hoạt đọng này còn hướng dẫn giúp nhân viên mới hội nhập với môi trường làm việc tốt hơn. + Đối với người lao động: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. 1.2.4.2 Phân loại các hình thức đào tạo - Theo định hướng nội dung đào tạo: Đào tạo định hướng công việc: là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những DN khác nhau. Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo hội nhập văn hóa DN, về cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình trong DN. Khi nhân viên chuyển sang DN khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa. - Theo đối tượng học viên: Đào tạo mới: áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề hoặc chưa có kỹ năng thực hiện công việc. Đào tạo lại: áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu DN
10 - Theo mục đích của nội dung đào tạo: Đào tạo, hướng dẫn công việc: cung cấp thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho NV mới tuyển về CV và DN; giúp NV mới mau chóng thích nghi với điều kiện và môi trường làm việc mới. Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: giúp NV có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu Đào tạo kỹ thuật ATLĐ: hướng dẫn NV cách thức thực hiện công việc an toàn, ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới. Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị: nhằm giúp cho người quản trị tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích NV trong DN. - Theo cách thức tổ chức: Đào tạo chính quy: học viên thoát ly khỏi công việc hàng ngày để tập trung đi học. Đào tạo tại chức: học viên vừa đi làm vừa đi học; thường học vào buổi tối hoặc cuối tuần. Lớp cạnh doanh nghiệp: thường áp dụng đào tạo NV mới. DN có cơ sở đào tạo riêng tuyển sinh đào tạo nghề và chọn những sinh viên xuất sắc vào làm việc Kèm cặp tại chỗ: đào tạo kiểu vừa học vừa làm, người có trình độ lành nghề hướng dẫn người mới hoặc chưa lành nghề - Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: Đào tạo tại doanh nghiệp Đào tạo ngoài doanh nghiệp 1.2.4.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước đầu tiên quan trọng trong xây dụng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức. Và nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xách định chính xác nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào: DN thực hiện các mục tiêu đạt được ở mức độ nào? Đội ngũ lao động có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc được giao? Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong DN là gì? Có 3 cách phân tích để xác định nhu cầu đào tạo: (1) Phân tích doanh nghiệp Đánh giá các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức như: năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn lao động
11 Đánh giá kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên. Khi phân tích cần đánh giá đầy đủ: Quan điểm, tình cảm, niềm tin của các thành viên đối với DN Tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong DN. (2) Phân tích tác nghiệp Xác định các loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện công việc tốt. Cần chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc Thường được sử dụng để xác định đào tạo cho nhân viên mới hoặc công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên (3) Phân tích nhân viên Chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên. Được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo. Những kiến thưc, kỹ năng, quan điểm nào cần được chú trọng trong quá tình đào tạo. Bước 2: Xác định mục tiêu Khi tổ chức đã xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển thì bước tiếp theo là phải chuyển các yêu cầu này thành mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo và phát triển của tổ chức phải bao gồm các vấn đề như: các kỹ năng cụ thể sẽ học, trình độ đạt được sau khi học, số người được đào tạo, cơ cấu học viên (họ ở bộ phận nào ?), thời gian, địa điểm, kinh phí và hình thức đào tạo. Bước 3: Đối tượng đào tạo Để xác định được bộ phận nào cũng như đối tượng nào cần đào tạo cần dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận gì và hình thức đào tạo là gì: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì? Từ đó chuyên viên đào tạo sẽ lập ra danh sách các đối tượng đào tạo rõ ràng và cụ thể hơn Bước 4: Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo Sau khi đã xác định được mục tiêu và đối tượng đào tạo, nhà quản trị se lựa chọn phương pháp và hinh thức đào tạo sao cho phù hợp nhất. Các phương pháp đào tạo bao gồm: + Đào tạo trên lớp học Theo cách thức giao tiếp với học viên Giảng bài/thuyết trình: giảng viên trình bày một nội dung cụ thể cho nhóm đông, thường trong lớp học. Kiểm tra: giảng viên kiểm tra học viên về bài giảng cũ để xác định xem học viên đã tiếp thu được gì Bài tập: giảng viên yêu cầu học viên làm bài tập để xác định xem học viên đã hiểu đến đâu, ứng dụng như thế nào Minh họa: giảng viên dùng các công cụ thông tin đa phương tiện để truyền tải nội dung giảng dạy
12 Động não: giảng viên kích thích học viên phát biểu để đóng góp các ý tưởng mới, suy nghĩ sáng tạo Thảo luận nhóm: học viên làm việc theo nhóm theo yêu cầu của giảng viên để phát triển các kỹ năng như thuyết trình, làm việc nhóm Học tập bằng cách giảng dạy: học viên đóng vai trò giảng viên và giảng dạy cho các học viên khác Phân tích tình huống: học viên phân tích các tình huống được đưa ra và trình bày suy nghĩ và cách giải quyết Trò chơi quản trị: được áp dụng giữa các nhóm để hoàn thành nhiệm vụ theo quy định Phương pháp hội thảo: tổ chức các cuộc hội thảo nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, giao tiếp, xếp đặt mục tiêu, ra quyết định Phương pháp đóng vai: giảng viên đưa ra các đề tài, tình huống như thật và yêu cầu học viên phải đóng một vai nào đó trong tình huống Mô phỏng: học viên hành động với những phản ứng của các yếu tố mô phỏng. Thực hiện theo quy định của giảng viên đưa ra. Huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề Huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu: học viên được xem mô hình mẫu trực tiếp, hoặc qua các phim Trong đó có trình bài mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề: học viên được yêu cầu làm việc theo nhóm và giao các dự án giống trong thực tế cần giải quyết Theo các công cụ được sử dụng cho hoạt động đào tạo Bảng – phấn Bảng giấy – bút dạ Đèn chiếu – máy chiếu Các phương tiện truyền thông: video, clip, audio Máy vi tính + Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): là phương pháp đào tạo chính thức hoặc không chính thức. Học viên học cách thực hiện của người giảng viên. Cố vấn/ tư vấn: sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi dưỡng để phát triển nghề nghiệp Huấn luyện: trách nhiệm của cấp trên trực tiếp nhằm giúp cấp dưới có năng lực cần thiết để thực hiện công việc Thực tập: là phương pháp giúp học viên liên hệ lý thuyết với thực hành Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, vị trí này qua vị trí khác, thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau. Các hình thức đào tạo theo như mục 1.2.4.2
13 Bước 5: Kinh phí đào tạo Với một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tổ chức cần phải ước tính chi phí là bao nhiêu? Các chi phí cho hoạt động giảng dạy, thiết bị hỗ trợ, tài liệu Từ đó tổ chúc xác định được phương án phù hợp cho hoạt động đào tạo đó để tránh tình trạng thiếu kinh phí dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Công tác đánh giá này là rất cần thiết, việc này giúp cho tổ chức rút ra được nhiều kinh nghiệm quý báu, biết được điểm mạnh điểm yếu để cải tiến công tác xây dựng chương trình đào tạo và phát triên cho những lần sau tốt hơn 1.2.5 Lương, chế độ phúc lợi - Lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ, thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động, được sử dụng như đòn bẩy giúp đảm bảo sản xuất phát triển, thu hút và duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật cao và ý thức kỷ luật tốt Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở trong doanh nghiệp, hình thành khối đoàn kết thống nhất. Các yếu tố liên quan đến việc trả lương gồm: . Kết quả thực hiện công việc . Kinh nghiệm: thâm niên và trình độ . Tiềm năng phát triển - Chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích sự trung thành và gắn bó với doanh nghiệp. Các loại phúc lợi rất đa dạng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy định của Nhà nước, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Một số phúc lợi thường có: Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm thất nghiệp Bảo hiểm y tế Nghỉ lễ, phép Ăn giữa ca
14 1.2.6 Kỷ luật, chế độ khen thưởng Kỷ luật Mỗi doanh nghiệp đều có nội quy, quy chế lao động riêng và được thực hiện theo các hướng dẫn về nội quy lao động theo quy định của pháp luật Có 3 hình thức kỷ luật theo quy định tại điều 125-126 Bộ luật lao động: + Hình thức khiển trách: bằng miệng hoặc bằng văn bản được áp dụng đối với người lao động phạm lỗi lần đầu, nhưng ở mức độ nhẹ. + Hình thức kéo dài thời hạn nâng bậc lương không quá 06 tháng hoặc chuyển làm việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 06 tháng hoặc cách chức được áp dụng: đối với người lao động đó bị khiển trách bằng văn bản mà tái phạm trong thời hạn 03 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc những hành vi vi phạm đó được quy định trong nội quy lao động. + Hình thức sa thải Chế độ khen thưởng: Doanh nghiệp khen thưởng cho NLĐ dưới nhiều hình thức như tiền thưởng, đồ dùng vật phẩm, chuyến du lịch . Tiền thưởng là một khoản thu nhập tăng thêm cho NLĐ, có tác dụng kích thích NLĐ tích cực phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Một số hình thức thưởng: - Thưởng năng suất, chất lượng - Thưởng tiết kiệm - Thưởng sáng kiến cải tiến - Thưởng theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp - Thưởng về sự trung thành, tận tâm với doanh nghiệp 1.2.7 Thôi việc Thôi việc( nghỉ việc) của người lao động ở doanh nghiệp nào cũng có bởi rất nhiều lý do như tiền lương không thỏa mãn, chế độ bảo hiểm chính sach của công ty không thỏa đáng, bất hòa với đồng ngiệp hay là công việc nhàm chán .Nhà quản trị cần nắm bắt đúng tâm lý của nhân viên và khi tuyển dụng cần hỏi ưng viên về mong muosn của bản thân cho vị trí sắp tới để có thể giảm thiểu được tình trạng thôi việc của nhân viên.
15 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn Tên tiếng Việt: TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn Tên tiếng Anh: CMC Saigon System Integration Co.,Ltd (CMC SI Saigon) Thành lập: 23/08/2011 Trụ sở: lầu 8 -9, 12, số 111-121 Ngô Gia Tự, phường 2, quận 10, TP.HC Chi nhánh: tầng 17, tòa nhà CMC, phố Duy Tân, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, Hà Nội Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH Vốn điều lệ: 40 tỷ đồng Tel: (+84-8) 3833 0579 Fax: (+84-8) 3833 0580 Email: info@sg.cmc.com.vn 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển - Năm 1995: Thành lập Phòng Tích hợp hệ thống trực thuộc Công ty TNHH Máy tính Truyền thông – CMC Co., Ltd (tiền thân của công ty Tích hợp Hệ thống CMC ngày nay). - Năm 1996: Thành lập Chi nhánh tại số 02 Huỳnh Khương Ninh, Quận 01, TP. HCM. - Năm 2006: + Thành lập Công ty Tích hợp Hệ thống CMC (CMC SI) trên cơ sở TT Tích hợp hệ thống CSI – đánh dấu bước chuyển mình của CMC SI đồng thời khẳng định vị thế của CMC SI là đơn vị Tích hợp Hệ thống hàng đầu Việt Nam. + Khai trương Chi nhánh mới tại 134 -134A Lê Hồng Phong, Quận 05, Tp. HCM. - Năm 2011: Ngày 23/08/2011, thành lập Công ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn trên cơ sở chi nhánh công ty tại Tp. HCM, hoạt động chính trong lĩnh vực tích hợp hệ thống. - Năm 2013: Công ty được lựa chọn là đối tác triển khai chính dự án lớn nhất ngành chứng khoán Việt Nam có giá trị hơn 28 triệu USD giữa HOSE và KRS (Hàn Quốc). Triển khai thành công hạ tầng mạng WAN diện rộng của ngành Tài chính tới 60 tỉnh thành với hàng nghìn điểm truy nhập. Đây là một trong những dự án có quy mô và tính chất phức tạp nhất Việt Nam. Triển khai thành công dự án hệ thống sao lưu tự động tại 2 Trung tâm CNTT của Tổng cục Thuế và 30 Cục Thuế địa phương. Đây là dự án được HP chọn làm dự án điển hình tại Việt Nam. Triển khai thành công dự án KTKB/ORA cho Kho bạc Nhà nước tại 7 tỉnh/Thành phố, với gần 100 KBNN. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ
16 a) Cơ cấu tổ chức Ban Giám Đốc Trợ lý, Thư ký Khối hỗ trợ Khối GB Khối GPDV hạ Khối GPDV (BO) tầng (ITS) DN (BS) Phòng kế toán Phòng quan hệ TT quản trị dự Phòng mua đối tác án hàng Phòng Phòng tư vấn Phòng tư vấn Phòng nhân sự Marketing giải pháp GP ngành Phòng QLCL TTKD PSI Phòng dịch vụ Phòng TKGP Phòng hành TTKD ENT triển khai ngành chính TTKD HN TT ITS Nhóm kinh Phòng hỗ trợ TTKD CBU3 TT dịch vụ doanh GP ngành KD khách hàng Nguồn: Phòng nhân sự Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn Khối GB Tổ chức kinh doanh theo các mảng thị trường chiến lược, kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt. Kinh doanh các sản phẩm, giải pháp, dịch vụ hạ tầng và giải pháp (khối ITS cung cấp) và giải pháp, dịch vụ doanh nghiệp (khối BS) cung cấp Tìm kiếm và phát triển quan hệ đối tác Xây dựng, quảng bá hình ảnh, thương hiệu công ty Khối BS Tư vấn và triển khai các giải pháp và ứng dụng ngành (BI, Risk Management, BPM/ECM, CRM ) Tự doanh hoặc phối hợp với khối GB kinh doanh các giải pháp và ứng dụng ngành Xây dựng và phát triển các giải pháp phần mềm ứng dụng trong nội bộ công ty và phát triển kinh doanh ra bên ngoài Khối ITS Tư vấn, triển khai, quản lý dự án Bảo hành, bảo trì, sửa chữa các sản phẩm, giải pháp, dịch vụ hạ tầng của công ty. Chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng năng lực kỹ thuật cốt lõi cho công ty
17 Trực tiếp kinh doanh các dịch vụ IT nói chung hoặc phối hợp với khối GB để kinh doanh các giải pháp dịch vụ hạ tầng khác. Khối hỗ trợ Mua sắm/ Cung ứng Kế toán tài chính Quản trị chất lượng Nhân sự Hành chính b) Chức năng và nhiệm vụ - Chức năng Khối hỗ trợ KTO: Đảm bảo các hoạt động tài chính - kế toán đúng theo Luật Kế toán và Quy chế tài chính của Tập đoàn. Thực hiện, đảm bảo hiệu quả các hoạt động tài chính như: quản lý, thu hồi công nợ; tạm ứng thanh toán; xuất nhập hàng hóa, xuất hóa đơn tài chính PSC: Tổ chức thực hiện việc mua sắm vật tư, hàng hóa cung ứng kịp thời cho các dự án của các TTKD hoặc theo nhu cầu nội bộ công ty. Thực hiện các thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa của công ty. Thực hiện quản lý, xuất nhập kho hàng hóa để phục vụ cho việc triển khai các dự án/đơn hàng. HR-QA: Hoạch định, cung ứng nguồn nhân lực. Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực toàn công ty. Tổ chức đánh giá năng lực và thành tích nhân viên (bao gồm chính sách KPI). Xây dựng, thực hiện, cải tiến các chính sách lương, thưởng, phúc lợi. Phối hợp thực hiện các hoạt động khác nhằm thu hút và giữ chân người tài, quảng bá thương hiệu tuyển dụng của công ty. Quản lý chất lượng, bao gồm phối hợp xây dựng, duy trì, kiểm soát, cải tiến các hệ thống quy trình, quy định của công ty. AM: Thực hiện các thủ tục hành chính - pháp lý của công ty. Các công việc lễ tân - văn thư - lái xe - kho vận, vệ sinh văn phòng - PCCC, Mua sắm - cấp phát - quản lý tài sản & trang thiết bị làm việc; thực hiện các dịch vụ văn phòng theo yêu cầu hoạt động kinh doanh. Cung ứng dịch vụ IT nội bộ. - Chức năng và nhiệm vụ khối GB: Tổ chức KD theo mãng thị trường như chiến lược, Plan KD đã được phê duyệt. KD các SP/GP/DV ha ̣tầng và GP (Khối ITS cung cấp) và Gp, DV doanh nghiêp̣ (Khối BS cung cấp). TTKD FSI: thị trường Ngân hàng, Bảo hiểm, Tài chính. TTKD ENT: thị trường doanh nghiệp lớn: Dầu khí, Giáo dục, Y tế, Sản xuất, Bán lẻ, Truyền thông, Y tế, Dịch vụ. TTKD TEL-GOV: thị trường viễn thông và chính phủ. TTKD CBU3: KD các SP phục vụ nhu cầu mua sắm thường xuyên của khách hàng. Chủ động cung cấp các SP/DV cho các KH mới không có trong danh mục quản lý KH của Công ty. P. Quan Hệ Đối Tác: Tham mưu cho Lãnh đạo về chiến lược hợp tác với các đối tác. Độc lập trong kinh doanh theo các mục tiêu doanh số lợi nhuận được giao. Phối hợp với các TTKD và các bộ phận Kỹ thuật để đề xuất chiến lược kinh doanh SP/GP/DV phù hợp với từng thời kỳ. Là cầu nối giữ các TTKD, các Bộ phận Kỹ thuật và các Hãng đối tác trong việc kinh doanh và phát triển năng lực công nghệ của công ty, đảm bảo danh vị theo cam
18 kết với các Hãng. Phối hợp với P. Marketing trong các chương trình quảng bá thương hiệu, hình ảnh của cty và hãng đối tác. P.Marketing: Nghiên cứu thị trường, hỗ trợ các TTKD trong việc tìm kiếm khách hàng (Telesales), quản lý danh mục khách hàng. Xây dựng và quảng bá thương hiệu. Thực hiện các chiến dịch, sự kiện quảng bá sản phẩm, dịch vụ của công ty và của các hãng, đối tác. Tham gia, tổ chức các hoạt động phong trào trong nội bộ công ty. SA: Hỗ trợ công tác đấu thầu, lập hồ sơ thầu. Tổ chức thực hiện công tác hành chính văn phòng, văn thư lưu trữ tại các TTKD. Hỗ trợ cập nhật số liệu, thông tin liên quan đến chi phí của các TTKD. Hỗ trợ các TTKD cập nhật thông tin liên quan đến triển khai các DA/ hợp đồng. - Chức năng nhiệm vụ của Khối ITS: (ITS) giữ vai trò TV, TK, PM, bảo hành, bảo trì, sửa chữa các SP, GP, DV hạ tầng của Cty. Chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng năng lực kỹ thuật cốt lõi cho công ty. Trực tiếp KD các dịch vụ IT nói chung hoặc phối hợp với Khối GB để KD các GP, DV hạ tầng khác. DC: (tech) Nghiên cứu/ Phát triển/ KD/ TV/ TK, QLDA các GP, DV Data center MS: (tech) Nghiên cứu/ Phát triển/ TV, triển khai, QLDA/ đóng gói các GP/DV Microsoft. Kỹ thuật DV IT: Nghiên cứu/ Phát triển các DVIT nói chung. TV, triển khai các hợp đồng dịch vụ theo cam kết với Khách hàng KD DVIT: Trực tiếp KD DVIT. Phối hợp với TTKD GB kinh doanh các DVIT. Service Desk: Tiếp nhận chuyển giao nhu cầu của khách hàng đối với các bộ phận có liên quan, hỗ trợ chăm sóc khách hàng của các nhóm Kỹ thuật, các TTKD. P. bảo hành: Quản lý, lưu trữ thông tin bảo hành theo cam kết với khách hàng. Dịch vụ Bảo hành/Bảo trì/ sửa chữa thiết bị/ hệ thống của công ty cung cấp. Là đại lý bảo hành độc quyền theo cam kết bảo hành với từng hãng (nếu có). TVGP: Nghiên cứu, thử nghiệm các công nghệ, SP/GP; Tổ chức khảo sát nhu cầu khách hàng, TV kỹ thuật DA của các TTKD. Là đại diện Cty để giới thiệu, quảng bá năng lực kỹ thuật công nghệ của công ty với khách hàng và đối tác. Xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ chuyên gia trong các mảng công nghệ đặc thù nhằm giữ được vị thế cạnh tranh về năng lực chuyên môn kỹ thuật công nghệ của toàn công ty. DVTK: Cung cấp nguồn nhân lực triển khai thực hiện các dự án, hợp đồng KD. Nghiên cứu/ triển khai/ đóng gói các GP/DV mới hoặc đặc thù, nhằm nâng cao năng lực triển khai dự án. PMO: Lập kế hoạch và phương án triển khai các dự án/hợp đồng. Tổ chức nguồn lực, kiểm soát chi phí, tiến độ, chất lượng và hiệu quả thực hiện các dự án/hợp đồng. Xây dựng, duy trì, phát triển năng lực QLDA của công ty. - Chức năng Khối giải pháp dịch vụ DN- BS TV và triển khai các GP và ứng dụng ngành (BI, Risk Management, BPM/ECM, CRM ); Tự doanh hoặc phối hợp với khối GB kinh doanh các GP và ứng dụng ngành. Xây dựng và phát triển GP phần mềm ứng dụng trong nội bộ công ty và phát triển kinh doanh ra bên ngoài. P.TVGPN: tiếp nhận TV các GP chuyên ngành đặc thù cho thị trường ENT, FSI P.TKGPN: Triển khai các GP đặc thù của khối là các GP chuyên ngành cho thị trường ENT, FSI
19 N. PTPM: Phát triển các GP phần mềm đặc thù của công ty để sử dụng nội bộ hoặc phát triển kinh doanh ra bên ngoài 2.1.3 Thị trường và khách hàng a) Thị trường Với vị thế là hoạt động chiến lược và đầu tàu của CMC trong những năm tới Nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ tích hợp hệ thống hàng đầu Việt Nam (theo HCA, 2015) Huy chương vàng đơn vị cung cấp dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT Việt Nam (theo HCA, 2015) Thương hiệu Sao Vàng Đất Việt 2015 (theo YBA, 2015) Top 500 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam (theo VNR, 2013) Số 1 Việt Nam về giải pháp CNTT cho các cơ quan Chính phủ, ngành Tài chính – Ngân hàng, Giáo dục và Đào tạo b) Khách hàng Với hơn 25 đối tác: CMC SI Saigon đã thiết lập được các mối quan hệ đối tác chiến lược, trở thành nhà cung cấp, đại lý phân phối, dịch vụ ủy quyền của hầu hết các hãng công nghệ hàng đầu thế giới. Đối với CMC SISG, tìm được đối tác có cùng tầm nhìn và sứ mệnh là điều kiện tiên quyết để đem đến sự thành công của các bên tham gia cũng như mang đến lợi ích cho khách hàng. Các khách hàng tiêu biểu của Công ty như Ngân hàng Agribank, Ngân hàng Techcombank, Tập đoàn Bảo Việt, Tập đoàn Điện lực Bộ Tài chính, Kho Bạc Nhà nước, Tổng cục Thuế, Tổng cục Hải quan. Nguồn::
20 2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đơn vị: tỷ đông Nguồn: phòng nhân sự Biểu đồ 2.1: : Sự tăng trưởng doanh thu của công ty từ năm 2012-2016 Đơn vị: triệu đồng Nguồn: phòng nhân sự Biểu đồ 2.2: Mức tăng trưởng lợi nhuận của công ty từ năm 2012-2016 Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng trưởng qua các năm với mức tăng trưởng trung bình luôn cao hơn ngành Công ty chỉ bắt đầu hoạt động với số vốn là 40 tỷ đồng nhưng đến năm 2016 công ty đã đạt được doanh thu khoảng 1200000 tỷ đồng, gấp 30000 lần so với số vốn đã bỏ ra. Lợi nhuận của công ty năm sau luôn cao hơn so với năm trước: năm 2015 là 16.149 triệu đồng, năm 2016 là 20.000 triệu đồng
21 2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty Đơn vị: Người Nguồn: phòng nhân sự Biểu đồ 2.3: Tình hình tăng trưởng nhân sự từ năm 2012-2016 Trong vòng 5 năm, nguồn nhân lực của công ty không ngừng tăng lên. Năm 2012 có 142 nhân viên và đến năm 2016 số nhân viên đã hơn 250 người, tăng hơn 100 người so với 2012. 2.2.2 Thu nhập bình quân đầu người của người lao động Người lao động của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn có thu nhập bình quân theo đầu người trên 1 tháng trong năm 2016 là 12.169.634đ. Theo Báo cáo lương 2016 của JobStreet.com (2016), ở tất cả các cấp bậc, lương ngành công nghệ thông tin đều nằm trong top 10 ngành có mức lương trung bình cao tại Việt Nam. IT/Computer – phần mềm là một trong những vị trí của ngành có mức lương cao lý tưởng: Mới ra trường: 8,636,614 VND đứng thứ 3 Nhân viên 1-3 năm kinh nghiệp: 12,292,688 VND đứng thứ 2 Quản lý: 27,295,313 VND đứng thứ 3 Lương trung bình ngành CNTT của Việt Nam là 18,8 triệu đồng/ tháng. CMC SI Sài Gòn thành lập gần 6 năm với số nhân viên hơn 250 người thì mức thu nhập bình quân đầu người tính ra ở ngưỡng hợp lý so với trên thị trường chi trả cho người lao động ngành CNTT hiện nay.
22 2.2.3 Đặc điểm lao động theo giới tính, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn Nguồn: phòng nhân sự Biểu đồ 2.4: Số lượng người lao động theo giới tính của năm 2016 Năm 2016, số lao động nam gần 170 người, cao gấp đôi so với số lao động nữ với gần 80 người. Nguồn: phòng nhân sự Biểu đồ 2.5: Trình độ học vấn nhân sự Với tỷ lệ là 64%, nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất. Đứng thứ hai là các nhân viên có trình độ cao đẳng chiếm tỷ lệ 20%. Nhân viên trình độ trung cấp có tỷ lệ 6% và 3% là tỷ lệ của những người có bằng thạc sĩ. Tỷ lệ thấp nhất là 1% với nhân viên có trình độ tiến sĩ.
23 Sales Kỹ thuật Hỗ trợ Hỗ trợ Sales 21% 29% Kỹ thuật 50% Nguồn: phòng nhân sự Biểu đồ 2.6: Trình độ chuyên môn của nhân sự Nhân viên chuyên môn về kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao nhất là 50%, chiếm gần 1 nửa số nhân viên của công ty. Nhân viên sales chiếm tỷ lệ là 29% và nhân viên hỗ trợ có tỷ lệ thấp nhất là 21%. 2.2.4. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH tích hợp hệ thông CMC Sài Gòn 2.2.4.1 Thực trạng công tác hoạch định NNL Hoạc định NNL là một hoạt động dùng để lên kế hoạch kinh doanh xác định qua những chiến lược mà công ty đã đề ra với mục tiêu là tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi sau: hiện trạng NNL? cần bao nhiêu người? khi nào cần? nguồn cung ứng từ đâu? Ngân sách bao nhiêu?  Những khó khăn của công tác hoạch định NNL : - Xu hướng toàn cầu hóa bắt buộc công ty phải điều chỉnh lại các hoạt động, cơ cấu - Thị trường lao động khan hiếm nhân tài - Công nghệ lạc hậu nhanh chóng - Đối thủ cạnh tranh vừa mạnh tiền vừa giỏi trí - Pháp lý còn nhiều vấn đề bất cập Quy trình hoạch định NNL: Bước 1: Phân tích môi trường QTNNL; Phân tích hiêṇ traṇ g NNL & QTNNL Thực hiện bước này giúp cho công ty có thể xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro, từ đó lên kế hoạch tổng hợp số lượng và cơ cấu NNL Bước 2: Dự báo nhu cầu nhân sự Bước 3: - Dự báo khả năng cung ứng nhân sự
24 Bảng 2.1: Nhu cầu nhân viên của công ty năm từ năm 2014-2016 Công Số Số Số nhân viên Số nhân viên chuyển đổi công Số nhân viên việc nhân nhân có thể nghỉ việc còn lại theo viên viên việc chuyên hiện kế Tăng Giảm môn tại hoạch 2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016 Kỹ 190 200 20 20 10 15 10 11 18 20 20 90 120 140 thuật Sales 85 130 35 30 40 10 15 10 22 10 30 50 60 72 Hỗ trợ 60 70 20 17 10 15 5 10 3 5 1 30 35 43 Tổng 335 400 75 67 60 40 30 31 43 35 51 170 215 255 Nguồn: phòng nhân sự Năm 2016 tổng số nhân viên của công ty hơn 250 người -Cân đối cung- cầu Bảng 2.2: Tính số nhân viên thừa và thiếu cho từng công việc của năm 2016 Số nhân viên Số Kế Số Công Số nhân chuyển đổi nhân hoạch nhân Số nhân việc viên có công việc viên Thừa/ hành theo viên viên kế thể nghỉ có thể thiéu động chuyên hiện hoạch việc Tăng Giảm đáp môn tại ứng Kỹ 190 200 10 11 20 140 (60) thuật Sales 85 130 40 10 30 72 (13) Hỗ 60 70 10 10 1 43 (17) trợ Tổng 335 400 60 31 51 255 (90) Nguồn: phòng nhân sự Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động (tuyển mới, đề bạt, thuyên chuyển, cắt giảm ) Xây dựng điều chỉnh chính sách NNL Bước 5: Lập ngân sách, duyệt ngân sách Ngân sách tuyển dụng: tổ chúc tuyển dụng, truyền thông, quảng bá, thông báo, tuyển dụng, Ngân sách đào tạo: thuê giảng viên, biên soạn tài liệu, các phương tiện nghe nhìn, ứng dụng và cải tiến sau đào tạo, Ngân sách phát triển nhân viên: luân chuyển công việc, đề bạt/ thuyên chuyển, tham gia các CLB, hiệp hội, Ngân sách lương & phúc lợi: lương cơ bản, lương KD, phụ cấp, trợ cấp, BHXH, BHYT, thưởng/ lương năng suất, Bước 6: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch
25 Kiểm soát: Đảm bảo mọi việc đúng kế hoạch. Phát hiện các rủi ro, cơ hội Đánh giá: Tìm ra cái đúng, cái sai; mặt hay, mặt dở Điều chỉnh: Đề ra các hoạt động kịp thời để đảm bào mục tiêu 2.2.4.2 Thực trạng phân tích công việc Phân tích công việc như là viên đá nền để bố trí “ đúng người, đúng việc” Đây là quá trình là quá trình xác lập CV dựa trên các thông tin đầy đủ và chính xác về công việc đó. Thông tin về công việc giúp cho công ty: - Lập bản mô tả công việc: NV hiểu đúng và đủ về CV Phân công hiệu quả Thống nhất quy trình CV Cải tiến cơ cấu tổ chức Trả lương theo giá trị CV - Xây dựng tiêu chí hoàn thành công việc: Có cơ sở khoa học đánh giá kết quả CV Trả lương theo thành tích - Xây dựng tiêu chí năng lực cho mỗi vị trí: Lập tiêu chí tuyển dụng Hoạch định NNL Phát triển NNL Quy hoạch nhân sự kế thừa Quy trình phân tích công việc Bước 1: Xác định mục tiêu của công ty Mục tiêu của công ty được chua làm 2 loại: Tài chính( giá thành, doanh số, lợi nhuận) và phi tài chính( thị phần, tỷ lệ thôi việc, tỷ lệ thỏa mãn của nhân viên) Bước 2: Xác lập thông tin công việc Bước 3: Lập bản mô tả công việc Nội dung của bản mô tả gồm có: Chức danh, mục đích công việc, các trách nhiệm, các nhiệm vụ. quan hệ công việc, phạm vi thẩm quyền. Bản mô tả công việc của công ty luôn đảm bảo các tiêu chí sau: Mục đích cụ thể, xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp. các trách nhiệm được mô tả đầy đủ, không trùng lặp, phản ánh được trong tiêu chí đánh giá kết quả công việc. Các nhiệm vụ bao gồm nhiệm vụ chính và nhiệm vụ phụ, mô tả rõ ràng dễ hiểu và linh hoạt trong việc cập nhật bổ sung. Bước 4: Lập tiêu chí hoàn thành công việc và tiêu chí năng lực để đảm nhận công việc đó Bước 5: Hoàn thiện và đánh giá
26 2.2.4.3 Thực trạng công tác tuyển dụng Bảng 2.3: Tình hình công tác tuyển dụng nhân sự từ năm 2012-2016 Tổng số Số nhân viên Số nhân viên nhân viên Năm cần tuyển đã tuyển Tỷ lệ (%) của công ty (người) (người) (người) 2012 35 35 100 142 2013 48 45 93,75 143 2014 60 60 100 173 2015 93 92 98,92 213 2016 101 95 94,05 250 (Nguồn: Phòng nhân sự) Nhìn vào bảng biểu ta thấy hoạt động tuyển dụng luôn đáp ứng nhu cầu cần tuyển của công ty. Với số lượng nhân viên ngày càng tăng thì vai trò của công tác tuyển dụng rất là quan trọng. Do các ứng viên lựa chọn vị trí ứng tuyển đặt tiêu chí cao và muốn tuyển nhân viên giàu kinh nghiệm cũng rất khó nên ta có thể thấy được tỷ lệ đáp ứng về tuyển người cho công ty không đảm bảo hoàn thành 100%. Vì vậy công ty cần có những giải pháp thích hợp hơn để giải quyết bài toán khó này. Phương châm tuyển dụng: “TUYỂN DỤNG ĐỂ THÀNH CÔNG” (1) Chân dung ứng viên thành công: + Kiến thức chuyên sâu, kỹ năng thuần thục; + Tư duy hệ thống, khả năng học hỏi và ứng dụng cái mới vào thực tế; + Đam mê, khát vọng, tận tâm, trách nhiệm; + Chủ động, sáng tạo, tích cực, tự tin, bản lĩnh, vượt khó; xem thách thức như là cơ hội để thành công; + Đến CMCSI SG không chỉ để tìm kiếm một công việc, mà còn để tìm thấy môi trường có nhiều điều kiện hiện thực hóa ước mơ trở thành người dẫn đầu trong
27 lĩnh vực/nghề nghiệp mà mình đã chọn. (2) Kết nối, hợp tác và thành công cùng với những người dẫn đầu. (3) Cho ứng viên sự chuẩn bị tốt nhất. Việc đánh giá ứng viên không chỉ dựa vào vài vòng kiểm tra, phỏng vấn. Sẵn sàng dành thời gian trao đổi thật kỹ với ứng viên về các tiêu chuẩn, yêu cầu công việc, những cơ hội và thách thức mà ứng viên phải vượt qua khi làm việc tại CMCSI SG. Sau các buổi phỏng vấn, nếu còn có những băn khoăn hay thắc mắc nào, ứng viên có thể liên hệ với bộ phận tuyển dụng để được giải đáp và cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết. Và đây cũng chính là sự chuẩn bị tốt nhất cho ứng viên thành công trở thành nhân viên mới. Họ sẽ có cơ hội hòa nhập thật nhanh chóng và dễ dàng gặt hái thành công một khi đã xác định rõ ràng mục tiêu hợp tác, gắn bó với CMC SI Saigon. (4) Không những phỏng vấn và đánh giá, mà còn chia sẻ cởi mở với nhau. (5) Ứng viên chưa phù hợp ngày hôm nay có thể sẽ là ứng viên tốt nhất của ngày mai Các chính sách tuyển dụng Nhằm khuyến khích tinh thần giới thiệu ứng cử viên thành công cho các vị trí đang tuyển của công ty, CMC SI SG có các chính sách sau: - Chính sách giới thiệu ứng viên thành công: Áp dụng cho toàn bộ nhân viên Công ty CMCSI Sài Gòn và chỉ áp dụng đối với các vị trí tuyển dụng có xác nhận trước từ Phòng Nhân sự là có áp dụng chính sách thưởng giới thiệu (mức thưởng từ 3 triệu – 15 triệu đồng, tùy vị trí công việc). - Chính sách công tác viên tuyển dụng: Áp dụng cho cá nhân không phải là nhân viên của CMCSI SG. Việc đánh giá và lựa chọn cộng tác viên phải được thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng của công ty. Mức chi trả được thỏa thuận trong từng trường hợp cụ thể và không vượt quá 50% mức lương cứng chính thức thỏa thuận với ứng viên. Quy trình tuyển dụng: Bước 1: Xác lập nhu cầu tuyển dụng Dựa vào kế hoạch nhân sự từ đầu năm tài chính của các bộ phận/phòng ban và kế hoạch phát triển nhân lực của công ty, NVTD tổng hợp nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng năm của toàn công ty trình TPNS & Tổng Giám đốc phê duyệt. Vào đầu mỗi tháng/ quý, căn cứ vào tình hình công việc thực tế, TBP gửi phiếu yêu cầu tuyển dụng đến Phòng Nhân sự. TPNS, NVTD trao đổi và thống nhất nhu cầu tuyển dụng với TBP trước khi trình Tổng Giám đốc phê duyệt. Nhu cầu tuyển dụng tháng/quý có thể khác so với kế hoạch từ đầu năm, tùy tình hình thực tế. Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: (1) 30 ngày đối với các vị trí kinh nghiệm 1 – 3 năm; (2) 45 ngày đối với vị trí kinh nghiệm > 3 – 5 năm; (3) 60 ngày đối với vị trí chuyên gia/ quản lý; (4) 90 ngày đối với các vị trí khó tuyển/ nguồn ứng viên khan hiếm trên thị trường lao động. Bước 2: Tìm kiếm ứng viên Thông báo tuyển dụng (qua nhiều kênh khác nhau: website Tập đoàn và Công ty, website tuyển dụng, mạng xã hội, thông báo nội bộ công ty, nguồn cộng tác viên tuyển dụng).
28 Nhận hồ sơ ứng tuyển. Đồng thời, NVTD chủ động tìm kiếm ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau. Sàng lọc hồ sơ ứng viên (xem xét hồ sơ, sơ vấn qua điện thoại – nếu cần). Liên hệ mời phỏng vấn (nếu có). Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chuyên môn Phỏng vấn sơ tuyển: NVTD chủ động phỏng vấn ứng viên ở cấp độ nhân viên. Các vị trí từ chuyên gia/ trưởng nhóm trở lên có sự tham gia của TP.NS. Phỏng vấn chuyên môn: Ứng viên đạt yêu cầu trong phỏng vấn sơ tuyển được chuyển sang TBP phỏng vấn chuyên môn. TPB có trách nhiệm xác nhận thời gian phỏng vấn/ kiểm tra chuyên môn trong vòng 3 ngày làm việc kể từ khi nhận được thông tin ứng viên từ NVTD. Thực hiện kiểm tra chuyên môn (nếu có). NVTD tổng hợp kết quả đánh giá sau các vòng phỏng vấn gửi TP.NS và TBP (chậm nhất 3 ngày sau vòng phỏng vấn cuối cùng). Bước 4: Quyết định tuyển dụng TP.NS, NVTD và TBP trao đổi, thống nhất kết quả phỏng vấn, sau đó trình Ban Giám đốc phê duyệt đề xuất tuyển dụng ứng viên đạt yêu cầu. TP.NS/ NVTD tiến hành trao đổi, đàm phán với ứng viên về mô tả công việc, các chính sách lương – thưởng – phúc lợi. Chính thức gửi thư mời nhận việc cho ứng viên sau khi thống nhất với ứng viên về trách nhiệm và quyền lợi. Ứng viên bổ sung các thông tin, hồ sơ cần thiết theo yêu cầu nêu tại Phiếu bổ sung lý lịch cá nhân. UV không đạt được thỏa thuận công việc (vì lương hay bất kỳ lý do nào khác): gửi thư cảm ơn và lưu hồ sơ cho cơ hội khác. Gửi thư (email/ tin nhắn/ ) cảm ơn tất cả các ứng viên đã tham gia ứng tuyển/ phỏng vấn nhưng chưa đạt yêu cầu (Tập trung gửi vào ngày 25 hàng tháng). Sau khi ứng viên được tuyển dụng thì sẽ tới giai đoạn thử việc Thử việc: 2 tháng Lương thử việc: 85% lương chính thức Chấm dứt thử việc: báo trước 01 ngày Nguồn tuyển dụng: Nguồn bên trong (nhân viên hiện đang làm việc tại công ty), nguồn bên ngoài ( các trường đại học, cao đẳng, người nộp đơn ứng tuyển, trên các kênh tuyển dụng ) Kênh tuyển dụng: Careerbuilder.vn, Talent Solution Ưu điểm của công tác tuyển dụng: - Quy trình tuyển dụng của công ty mang tính logic, rõ ràng và cụ thể. - Công ty tuyển dụng từ nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Với nguồn bên ngoài thì công ty sử dụng các trang nổi tiếng để đăng tuyển như Careerbuilder.vn, Talent solution, Còn nguồn bên trong thì công ty có áp dụng chính sách nhân viên đang đi làm có thể giới thiệu người quen có đủ điều kiện để tham gia ứng tuyển vào vị trí công ty cần. Điều này giúp cho nhân viên cũ thêm gắn bó với công ty và an tâm làm việc hơn. Mối quan hệ của các nhân viên cũng dễ dàng liên kết với nhau nhiều hơn.
29 - Bản mô tả công việc và bài đăng tuyển dụng thể hiện rõ những thông tin mà ứng viên muốn tìm hiểu. - Khi cần kiểm tra kỹ năng của ứng viên, công ty có những bài test sơ bộ như trăc nghiệm tâm lý hình học, trắc nghiệm tính cách bản thân, đọc viết 1 bài Tiếng Anh nhỏ, - Đối với những vị trí tuyển dụng cần trình độ chuyên môn cao, công ty phỏng vấn rất kỹ để tránh tuyển nhầm người, tiets kiệm thời gian và chi phí - Nếu phỏng vấn thành công trở thành nhân viên của công ty thì nhân viên đó sẽ bước vào giai đoạn thử việc. Họ sẽ dược phân công làm việc theo nhóm dưới sự giám sát và hướng dẫn trực tiếp bởi quản lý hoặc nhân viên cũ để có thể làm quen vói công việc và môi trường ở công ty. Ngoài ra giai đoan thử việc giúp nhà tuyển dụng đánh giá chính xác hơn năng lực của nhân viên mới và nhân viên mới sẽ có thời gian thích ứng với công việc và xem xét bản thân có thể làm việc lâu dài ở đây được không. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân: - Kênh tuyển dụng chưa đa dạng dẫn đến một số vị trí không tìm được ứng viên. - Việc sàng lọc hồ sơ còn khó khăn do thiếu nhân viên phụ trách giúp đỡ công việc này. - Tìm kiếm CV của ứng viên vào các vị trí cần tuyển trên các trang tuyển dụng làm nhà tuyển dụng không kiểm soát được do lượng ứng viên quá nhiều. Nếu tìm được CV phù hợp thì nhiều trương hợp có thể xảy ra như: CV đó ứng viên chưa câp nhật thông tin mới nhất về bản thân, ứng viên đã tìm được việc làm, - Úng viên chưa biết rõ về phúc lợi cũng như cơ hội thăng tiến trong tương lai do trong quá trình phỏng vấn ứng viên còn thiếu tính chủ động và người phỏng vấn chưa diễn giải rõ vấn đề đó. - Khi phỏng vấn, ý kiến không thống nhất giữa trưởng bộ phận chuyên môn và nhân viên tuyển dụng là một trong những nguyên nhân bỏ sót các ứng viên tiềm năng hoặc không tuyển được người đầy đủ các tiêu chí đảm nhận vị trí cần tuyển.
30 2.2.4.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển Bảng 2.4: Quy trình đào tạo Sơ đồ Nội dung - Trưởng bộ phận chuyển nhu cầu đào tạo đến Nhân viên phụ trách đào tạo của Phòng Nhân sự. Xác định nhu - Kế hoạch đào tạo năm: gửi trước ngày 20/01 của năm. cầu đào tạo - Lập phiếu yêu cầu đào tạo: o Khi xuất hiện nhu cầu chưa được đề cập trong kế hoạch, sẽ được P.NS phản hồi trong vòng 7 ngày kể từ ngày tiếp nhận. o Khi chuẩn bị tham gia khóa học. - TP.NS, NVĐT cùng làm việc với TBP để phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo – các nguồn lực cần thiết để xác định Phân tích, đánh giá. hình thức đào tạo phù hợp (mua tài liệu - nhân viên tự Lập kế hoạch đào tạo học, kèm cặp trực tiếp, đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài). - Ngoài ra, thời gian đáp ứng các chương trình đào tạo cũng được thống nhất tại thời điểm phân tích, đánh giá. - P.NS lập kế hoạch đào tạo năm của toàn công ty trình TGĐ phê duyệt chậm nhất vào ngày 15/3 hằng năm. No - Nếu kế hoạch được duyệt, P.NS chuyển sang bước tiếp Duyệt? theo. - Nếu kế hoạch không được duyệt, P.NS điều chỉnh lại kế Yes hoạch - P.NS có tiến hành tổ chức thực hiện những khóa đào tạo CBNV thông qua các hình thức sau: o Đào tạo nội bộ Tổ chức thực hiện o Đào tạo bên ngoài. o Học/ thi chứng chỉ - Trường hợp mua tài liệu để nhân viên tự nghiên cứu: NVĐT căn cứ vào ngân sách đào tạo đã được phê duyệt để đề xuất mua. - Trường hợp kèm cặp trực tiếp (kể cả đào tạo đội ngũ kế thừa): TBP có kế hoạch cụ thể, chuyển về P.NS 1 bản để biết và có kế hoạch đánh giá sau đào tạo. - Đào tạo nội bộ: Với các chương trình chưa có sẵn nội dung – giảng viên, NVĐT liên hệ các bộ phận liên quan để thiết kế chương trình trước khi thực hiện. - Đào tạo bên ngoài: NVĐT tìm kiếm, đánh giá đơn vị đào tạo, đề xuất ký hợp đồng đào tạo. - NVĐT nhắc nhở nhân viên tham dự đầy đủ, đúng giờ. Nhân viên có trách nhiệm sắp xếp tham dự đào tạo/hội thảo mà vẫn hoàn thành tốt công việc được giao.
31 - Sau khi kết thúc khóa học, các nhân viên được đào tạo phải ghi nhận vào Phiếu đánh giá hiệu quả sau đào tạo về kết quả học tập và khả năng vận dụng thực tế vào công việc trình TBP và chuyển về P. NS để theo dõi, lưu vào hồ sơ cá nhân của nhân viên đó. - Qua 12 tháng, các nhân viên tự đánh giá kết quả vận dụng kiến thức của bản thân 1 lần nữa. - TBP xem xét đánh giá kết quả vận dụng lý thuyết trong môn học của nhân viên được đào tạo vào thực tế công việc có tiến bộ hay không. Nếu TBP xét thấy không đạt hiệu quả thì kết Đánh giá chất lượng sau đào tạo hợp với P.NS tìm ra nguyên nhân để khắc phục và điều chỉnh lại những vấn đề không phù hợp. - Thông qua quá trình tập huấn đào tạo, nếu nhân viên được đào tạo nâng cao hiệu quả và có biểu hiện tích cức trong công việc, TBP có thể đề xuất với Ban Lãnh đạo xem xét việc bố trí/ bổ nhiệm nhân viên vào vị trí cũng như công việc phù hợp với năng lực của nhân viên. - Hàng quý/ năm, P.NS phải tổng hợp và báo cáo tình hình đào tạo thực tế của toàn công ty so với kế hoạch trong quý/ năm. - P.NS có trách nhiệm cập nhật, lưu lại các bằng cấp chứng chỉ của từng CBNV, chứng từ, tài liệu, chi phí có liên quan đến các khóa học để cung cấp hỗ trợ cho việc làm hồ sơ đầu thầu cho Công ty và lưu trữ vào hồ sơ cá nhân để làm cơ sở đánh Báo cáo và lưu trữ hồ sơ đào giá phát triển nguồn nhân lực. tạo - Chịu trách nhiệm báo cáo danh sách CBNV được cấp giấy chứng nhận hoặc hoàn thành khóa học, chi phí đào tạo trong từng thời kỳ theo yêu cầu của Ban giám đốc. (Nguồn: Phòng nhân sự) Nội dung đào tạo: Đối với nhân viên thử việc, học việc, cộng tác viên Nhân viên thử việc, học việc, cộng tác viên sẽ được đào tạo các nội dung: Tham gia buổi Giới thiệu Công ty: Cơ cấu tổ chức, bộ máy, Lãnh đạo Công ty, các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, thị trường, sản phẩm, đối tác, nội quy, quy chế, chính sách, quy trình ISO của Công ty do Phòng Nhân sự tổ chức. Hướng dẫn kèm cặp về quy trình làm việc tại Bộ phận. Tham gia các buổi đào tạo nội bộ do Công ty tổ chức hoặc đào tạo Hãng về sản phẩm, giải pháp (nếu cần thiết và phù hợp với vị trí công việc). Đối với nhân viên chính thức (hợp đồng lao động xác định thời hạn, không xác định thời hạn) CBNV là nhân viên chính thức sẽ được tham gia các buổi đào tạo dưới đây: Tham gia các buổi đào tạo nội bộ do Công ty tổ chức hoặc đào tạo của Hãng về sản phẩm, giải pháp (nếu cần thiết và phù hợp với vị trí).
32 Tham gia đào tạo và Thi chứng chỉ nâng cao kiến thức của các Hãng hàng đầu về lĩnh vực Công nghệ thông tin trong và ngoài nước phù hợp với định hướng phát triển và nhu cầu của Công ty. Tham gia các khóa đào tạo và thi chứng chỉ theo yêu cầu của Công ty. Tham gia đào tạo nâng cao Kỹ năng Quản lý, Kỹ năng Kinh Doanh, Kỹ năng mềm, kiến thức nghiệp vụ, liên quan đến vị trí công tác. Công ty đề cao việc tự đào tạo và nghiên cứu với các nội dung phù hợp công việc, với chiến lược phát triển của Công ty trong các giai đoạn khác nhau. Hình thức đào tạo: Đào tạo Nội bộ: do Phòng Nhân sự phối hợp với các bộ phận, phòng ban tổ chức đào tạo tại Công ty trên cơ sở có Giáo trình đào tạo đã được soạn thảo và phê duyệt. Đào tạo Bên ngoài:  Công ty thuê Giảng viên hoặc các tổ chức phù hợp với nội dung, chất lượng và chi phí đã được Lãnh đạo Công ty phê duyệt (trong hoặc ngoài giờ hành chính).  Cử nhân viên đi học các khóa đào tạo bên ngoài (trong hoặc ngoài giờ hành chính) Tự đào tạo, nghiên cứu:  Công ty hỗ trợ thời gian để nhân viên tự nghiên cứu, tự túc tham gia các khóa học nhằm nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của bản thân. Các hoat động đào tạo gồm có: -Đào tạo hội nhập: Nhằm giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt công việc, biết rõ các quy trình và quy định của công ty và hiểu thêm về các giá trị cốt lõi, môi trường làm việc của CMC SI SG. - Đào tạo công nghệ: Thường xuyên phối hợp tổ chức với các hãng công nghệ đối tác hoặc cử người tham gia các chương trình đào tạo, học và thi chứng chỉ công nghệ. - Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ: Nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu công việc. - Đào tạo kỹ năng mềm: Nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp của nhân viên trong giao tiếp và chăm sóc khách hàng. - Đào tạo đội ngũ kế thừa: Đầu tư cho việc đánh giá, lựa chọn, đào tạo đội ngũ nhân viên nòng cốt thành lực lượng lãnh đạo, quản lý trong tương lai, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của CMCSI SG nói riêng và của Tập đoàn CMC nói chung. - Phong trào tự nghiên cứu, học tập và chia sẻ kiến thức: Khuyến khích nhân viên tự nghiên cứu, học tập và chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp để cùng tiến bộ, cùng phát triển. Dựa theo nội dung đào tạo mà NVĐT xác định được những đối tượng tham gia như bảng 2.5
33 Bảng 2.5: Xác định đối tượng tham gia đào tạo ĐỐI CHUYÊN ĐỀ NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ TƯỢNG THAM GIA ĐÀO TẠO HỘI NHẬP - Sơ lược về CMC và CMC SI SG Hướng dẫn hội - Cơ cấu tổ chức Nhân viên nhập (Sổ tay - Văn hóa doanh nghiệp mới nhân viên) - Chính sách nhân sự - Chính sách Nhà nước ĐÀO TẠO KHỐI HỖ TRỢ - Khái niệm về Quản trị tài chính Đào tạo - Các chỉ tiêu tài chính của công ty nhân viên - Quản lý vốn lưu động kinh doanh, -Chỉ số tài chính qua các năm hỗ trợ kinh Quản trị tài - Rủi ro và biện pháp phòng ngừa doanh, trợ lý chính dự án, quản lý dự án và nhân viên phòng Mua hàng. I. LẬP HỢP ĐỒNG KINH TẾ - Các quy định pháp luật - Hợp đồng kinh tế - Các thành phần của hợp đồng kinh tế Đào tạo - Ký kết hợp đồng kinh tế nhân viên - Hợp đồng kinh tế vô hiệu toàn phần kinh doanh, - Hợp đồng kinh tế vô hiệu một phần hỗ trợ kinh Lập hợp đồng - Thanh lý hợp đồng doanh, trợ lý kinh tế - Vi phạm hợp đồng dự án, quản - Phạt vi phạm hợp đồng lý dự án và - Một số lưu ý hợp đồng tại CMCSI SG nhân viên II. MỘT SỐ ĐIỂM TRỌNG TÂM KHI LẬP HỢP phòng Mua ĐỒNG KINH TẾ hàng. - Liên danh dự thầu, ký hợp đồng - Xuất hóa đơn - Các hình thức đảm bảo thực hiện hợp đồng - Các thủ tục CBKD cần phải hoàn tất trước khi Chính sách Nhân viên PSC đặt hàng hãng , đàm kinh doanh, - Thủ tục đặt hàng nước ngoài của các hãng chính
34 phán với nhà - Thủ tục đặt hàng trong nước Nhân viên cung cấp - Đàm phán với nhà cung cấp phòng PSC - Một số thông tin về XNK - Các thông tin khác ĐÀO TẠO KHỐI KỸ THUẬT - Giới thiệu về máy tính để bàn và laptop - Cấu trúc bên trong - Các lỗi thường gặp PC - Laptop - Một số dấu hiệu nhận biết lỗi qua đèn và tiếng bíp - Hướng dẫn lấy thông tin đặt part HP và Dell - Hướng dẫn thay linh kiện - Giới thiệu máy in. - Các thành phần chức năng và linh kiện trong máy in. - Các dạng lỗi thường gặp và cách khắc phục vối máy in Laser. Printer - Các dạng lỗi thường gặp và cách khăc phục với Nhân viên máy in Kim và in phun (2 Loại này cấu tạo khá DVKH giống nhau) - Hướng dẫn thay thế linh kiện đối với máy in laser và phun. - Giới thiệu về Server. - Linh kiện trong Server. - Các dạng lỗi thường gặp. - Cách xem bảng đèn Light Path để xác định lỗi. Server - Cách lấy file log từ Bios để xác định lỗi. - Cách lấy file log từ Windows để xác định lỗi. - Cách lấy file log từ cổng điều khiển để xác định lỗi. - Hướng dẫn thay thế linh kiện (part) Thuật ngữ sau Giới thiệu ý nghĩa của các thuật ngữ thường sử dụng Nhân viên bán hàng sau bán hàng DVKH ĐÀO TẠO MANAGERS - Thế nào là hoạch định NNL? Hoạch định - QTNNL trong bối cảnh hiện nay Managers nguồn nhân lực - Quy trình hoạch định NNL - hoạch định NNL cho các vị trí quản lý chủ chốt
35 - Khái quát về đào tạo và phát triển - Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển Đào tạo và phát - Đánh giá năng lực nhân viên Managers triển NNL - Lập và thực hiện kế hoạch đào tạo - Đánh giá kết quả đào tạo - Thiết kế công việc Phân tích công - Quy trình thiết kế công việc Managers việc - Bố trí công việc để đạt hiệu quả cao - Quan điểm tuyển dụng của nhà tuyển dụng Tuyển dụng - Kỹ thuật phỏng vấn hành vi Managers nhân viên - Ra quyết định tuyển dụng ĐÀO TẠO SOFTSKILL Tư duy hệ Managers + thống nhân viên - Định nghĩa và lợi ích Kỹ năng quản Tất cả nhân - Sơ đồ quản lý thời gian lý thời gian viên - Kết luận - Mục tiêu của giao tiếp - Các yếu tố cấu thành Kỹ năng giao - Giao tiếp phi ngôn ngữ Tất cả nhân tiếp - Các loại hành vi giao tiếp viên - Các yếu tố trở ngại giao tiếp - Các nguyên tắc giao tiếp - Các khái niệm cơ bản - Các lựa chọn khi tiếp cận dịch vụ khách hàng Kỹ năng chăm Tất cả nhân - Quản lý quy trình dịch vụ khách hàng sóc khách hàng viên - Dịch vụ khách hàng cho khách hàng B2B - Dịch vụ khách hàng trong thực tế. - Phần 1: Các kiến thức nền tảng - Phần 2: Các rào cản hiệu suất hiệu quả - Phần 3: Tiếp cận hiệu suất hiệu quả Kỹ năng làm Tất cả nhân - Phần 4: Quản trị hiệu suất trong thực tế việc hiệu quả viên - Phần 5: Gia tăng hiệu suất trong môi trường làm việc tri thức mở - Phần 6: Các Tip quản trị hiệu suất hiệu quả - Các bước chuẩn bị cho thuyết trình Kỹ năng thuyết - Cách làm slide ấn tượng Tất cả nhân trình - Các lưu ý để thuyết trình tốt viên - Bài tập thực hành ĐÀO TẠO KHÁC
36 Kỹ năng bán Nhân viên hàng cho nhân kinh doanh viên kinh doanh Giới thiệu một số giải pháp - Nhân viên sản phẩm - dịch kinh doanh vụ Nguồn: Phòng nhân sự Bảng 2.6: Kết quả đào tạo năm 2016 theo từng bộ phận Đơn vị: người GIAO THỰC HIỆN Dạy/ Tỷ lệ Học (nội bộ, bên Học (nội bộ, STT Bộ phận Dạy/ biên soạn tài biên hoàn ngoài, thi chứng Tổng bên ngoài, Tổng liệu soạn tài thành chỉ) thi chứng chỉ) liệu 1 BGD 8 11 19 7 11 18 95% 2 NS 1 11 12 1 11 12 100% 3 HC 1 3 4 1 3 4 100% 4 MAR 1 10 11 1 10 11 100% 5 MH 1 17 18 1 17 18 100% 6 KTO 1 14 15 1 14 15 100% 7 FSI 1 37 38 1 28 29 76% 8 ENT1 0 17 17 0 15 15 88% 9 ENT2 0 43 43 0 31 31 72% 10 ENT3 1 21 22 1 20 21 95% 11 FSI 1 37 38 1 28 29 76% 12 CBU3 0 55 55 0 41 41 75% 13 TVGP 4 18 22 4 14 18 82% 14 DVTK 3 25 28 3 19 22 79% 15 PMO 1 12 13 1 12 13 100% 16 ITS 17 99 116 15 93 108 93% 17 DVKH 7 53 60 7 52 59 98% 18 DC 3 7 10 2 7 9 90% 19 MS 2 13 15 2 12 14 93% 20 DVHT 3 23 26 3 19 22 85% 21 BS 12 26 38 12 24 36 95% 22 GPUD 0 7 7 0 4 4 57% Nguồn: Phòng nhân sự Nhận xét: Theo tính chất công việc và chuyên môn của các cấp nhân viên trong công ty mà tỷ lệ tham gia và hoàn thành chương trình đào tạo có sự chênh lệch khá lớn
37 Các bộ phận có tỷ lệ hoàn thành 100% gồm có: Nhân sự, Hành chính, Marketing, Mua hàng, KTO, PMO Bộ phận có tỷ lệ thấp nhất là GPUD với 57% Quy định về các Chế độ đào tạo: a. Quyền lợi của người tham gia đào tạo: Được Công ty tạo điều kiện thuận lợi (Thời gian hoặc/ và chi phí) để tham gia đào tạo, tự đào tạo, nghiên cứu và thi chứng chỉ. Đài thọ một phần hoặc toàn bộ chi phí của khóa học hoặc môn thi, bao gồm: học phí, chi phí ăn, ở, đi lại (nếu có) và các chi phí hợp lý khác. Được Công ty xem xét khen thưởng và xét tăng lương đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc trong học tập, nghiên cứu thi đạt các chứng chỉ cao cấp của các Hãng hoặc có các đóng góp giá trị vào trong hệ thống quản trị của công ty. b. Nghĩa vụ của người tham gia đào tạo: CBNV tham gia đầy đủ và đúng giờ theo nội dung đào tạo đã cam kết; tuân thủ nội quy, quy định của Công ty và lớp học (trong và ngoài giờ hành chính). Nộp đầy đủ các kết quả học tập: Báo cáo, Tài liệu, Bảng điểm, Chứng chỉ (bản mềm và bản hard copy) đạt được sau khóa học. Đăng nhập vào hệ thống chứng chỉ của Công ty và Hãng (Nếu được yêu cầu) Đào tạo lại cho cán bộ của CMC SI SG khi được yêu cầu. Đối với các khóa học nâng cao kỹ năng, đào tạo trong và nước ngoài, thi chứng chỉ do Công ty đài thọ chi phí hoặc chi phí do Hãng tài trợ cho Công ty thì phải cam kết về thời gian làm việc và bồi thường chi phí đào tạo (Theo quy định về thời gian làm việc sau đào tạo, thi chứng chỉ và bồi hoàn chi phí đào tạo dưới đây). c. Kiểm soát quá trình và đánh giá kết quả đào tạo: - Đối với Phòng Nhân sự Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty trên cơ sở đánh giá đúng chất lượng nguồn nhân lực và đề nghị của các Phòng ban, Trung tâm và chính sách, chiến lược của Công ty hàng năm. Hoạch định các chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo hàng năm, tháng. Trực tiếp tham gia đào tạo hội nhập ban đầu cho nhân viên toàn Công ty (Giới thiệu về cơ cấu tổ chức, bộ máy, lãnh đạo, nội quy, chế độ, chính sách, ). Giới thiệu, đề xuất các khóa học nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; các khóa đào tạo quản lý phù hợp, các giảng viên có trình độ và uy tín cao từ các trường; trung tâm đào tạo. Tham mưu cho Ban Lãnh đạo Công ty trong việc hoạch định Chiến lược, Chính sách và Ngân sách đào tạo. Hỗ trợ các cộng tác viên đào tạo/ giảng viên nội bộ trong việc thiết kế và xây dựng các khóa đào tạo tại chỗ. Đề cử nhân viên và tổng hợp lên danh sách nhân viên tham gia khóa học. Lưu trữ toàn bộ hồ sơ và kết quả đào tạo của nhân viên tham gia khóa học. Đánh giá hiệu quả của khóa học, đưa ra giải pháp khắc phục những hạn chế đồng thời phát huy những mặt tích cực.
38 Đề xuất khen thưởng các cán bộ nhân viên có thành tích xuất sắc và kỷ luật cán bộ vi phạm các quy định về đào tạo theo Quy chế này lên Ban Lãnh đạo Công ty. Báo cáo định kỳ hàng quý về tiến độ và chất lượng triển khai các khóa đào tạo. -Đối với các bộ phận/ phòng ban liên quan. Chọn lựa và phê chuẩn các nhân viên thích hợp để tham gia các khóa đào tạo tại công ty, bên ngoài. Đào tạo kèm cặp cho nhân viên theo các nội dung, hướng dẫn công việc. Phối hợp với phòng nhân sự tổ chức các khóa đào tạo theo kế hoạch: Đào tạo nội bộ, bên ngoài. d. Quy định về thời gian làm việc sau khi đào tạo/ thi chứng chỉ: Căn cứ vào thời gian và mức chi phí khóa đào tạo/thi chứng chỉ (bao gồm: học phí, chi phí đi lại, ăn, ở (nếu có) và các chi phí hợp lý khác) mà Công ty đã đài thọ. CBNV sẽ cam kết thời gian làm việc sau khi khóa học kết thúc/hoàn thành việc thi chứng chỉ. Thời gian cam kết sau đào tạo sẽ được tính dựa trên chi phí đào tạo, cụ thể:  Chi phí khóa học từ trên 2 đến dưới 10 triệu đồng: Thời gian cam kết làm việc sau đào tạo/thi chứng chỉ là: 1 năm  Chi phí khóa học từ trên 10 đến dưới 30 triệu đồng: Thời gian cam kết làm việc sau đào tạo/thi chứng chỉ là: 2 năm  Đối với các khóa đào tạo có chi phí từ 30 triệu đồng trở lên: thời gian cam kết làm việc sau đào tạo/thi chứng chỉ là: 3 năm Trong các trường hợp cụ thể khác, không được quy định ở trên đây, Lãnh đạo Công ty xem xét và phê duyệt thời gian cam kết làm việc sau đào tạo. VD: Nhân viên A được Công ty cử tham gia đào tạo và thi chứng chỉ Hãng từ ngày 25 đến ngày 31 tháng 12 năm 2009, chi phí đào tạo (học phí, đi lại, ăn ở) là: 15 triệu đồng do Công ty đài thọ, thì theo quy định này, Nhân viên A sẽ ký cam kết thời gian làm việc sau khi đào tạo và thi chứng chỉ với thời gian 02 năm (24 tháng) (thời gian cam kết tính từ ngày 01 tháng 01 năm 2010 đến hết ngày 31 tháng 12 năm 2011) e. Bồi hoàn chi phí đào tạo: - Trong thời hạn cam kết thời gian làm việc sau đào tạo/ thi chứng chỉ còn hiệu lực, nhân viên thôi việc sẽ phải bồi hoàn cho Công ty một phần hoặc toàn bộ chi phí của khóa đào tạo. - Mức chi phí bồi hoàn được xác định tỷ lệ nghịch với thời gian đã làm việc sau đào tạo/ thi chứng chỉ. Cụ thể: Chi phí bồi hoàn=((Thời gian cam kết sau đào tạo- thời gian làm việc sau đào tạo)/thời gian cam kết sau đào tạo)* chi phí khóa đào tạo Ví dụ: Nhân viên A tham gia đào tạo với chi phí đào tạo là 12 triệu đồng. Sau 12 tháng, nhân viên A xin thôi việc tại Công ty. Mức bồi hoàn sẽ là: Mức bồi hoàn=((24-12)/24) * 12,000,000=6,000,000 đồng
39 Ưu điểm của công tác đào tạo: Công ty đã xây dựng quy trình đào tạo một cách khoa học và rõ ràng, giúp những người tham gia đào tạo hiểu đươc những bước cần thực hiện trong suốt 1 quá trình. Có nhiều khóa học giúp nhan viên có nhiều sự lựa chọn hơn như: đào tạo về công nghệ, đào tạo kỹ năng mèm, Công ty có nhiều ưu đãi cho các nhân viên khi tham gia các chương trình đào tạo Ngoài ra công ty còn hỗ trợ nhân viên trong việc thi chứng chỉ về phần mềm, ngoại ngữ Để tạo ra nhiều cơ hội cho nhân viên, giúp các anh chị em gần gũi, gắn kết với nhau thì theo định kỳ hằng năm, công ty có tổ chức các sự kiện workshop, thuyêt trình theo chủ đề, Các lớp học Tiếng Anh, tập yoga, được mở ra khuyến khích mọi người tham gia để phát triển kỹ năng, nâng cao trình độ cũng như sức khỏe khi làm việc trong công ty Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân: Chưa có hệ thống hoàn chỉnh để đánh giá tình hình công việc của người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng Một số kiến thức, tài liệu dành cho công tác đào tạo còn hạn chế, chưa được cập nhật, bổ sung phù hợp với công việc thực tế Số lượng nhân viên đông nhưng tham mưu trong lĩnh vực đào tạo lại rất ít 2.2.4.5 Thực trạng về lương, chế độ phúc lợi, kỷ luật và chế độ khen thưởng của công ty Chính sách thu nhập và phúc lợi Thu nhập = Lương cứng + Lương năng suất + Các khoản thưởng khác - Chính sách thu nhập được xây dựng dựa trên các tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, khác biệt và cạnh tranh trên thị trường, khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc, công bằng và minh bạch. - Chính sách thu nhập được công khai. Từ đầu năm, nhân viên có thể biết được kế hoạch thu nhập và tự tính được thu nhập của mình. Với một mức thu nhập mong muốn nào đó, nhân viên biết mình phải hoàn thành kết quả công việc tương xứng như thế nào và chủ động tìm kiếm công việc chứ không chờ giao việc. - Lương cứng được xếp theo nguyên tắc 3P: P1 – theo chức vụ/vị trí công việc (Position); P2 – theo năng lực cá nhân (Person); P3 – theo kinh nghiệm và thành tích đạt được (Performane). - Các khoản thưởng khác theo kết quả kinh doanh và hiệu quả của dự án/công việc; thưởng các ngày lễ, Tết - Những sự kiện chăm lo cho con của nhân viên (quốc tế thiếu nhi 1/6, trung thu, giáng sinh, thưởng cho các bé học sinh giỏi, ). - Nhân viên được trả lương một tháng một lần vào ngày 5 tây của tháng kế tiếp bằng cách chuyển vào tài khoản. Đối với nhân viên đang thử việc hoặc thời vụ, cộng tác viên thì được trả lương trực tiếp bằng tiền mặt.
40 - Phụ cấp: đi lại, cước điện thoại di động, công tác phí, Theo quy định của công ty được cập nhật và thông báo hàng năm. Phúc lợi xã hội: Bảo hiểm xã hội/y tế/thất nghiệp, chăm sóc sức khỏe, khám sức khỏe hàng năm; nghỉ mát dài ngày và những chuyến dã ngoại tập thể. Chính sách Thưởng: Theo chính sách KRI Thưởng dự án Thưởng nóng trúng thầu Thưởng quý, thưởng cuối năm Thưởng giới thiệu dự án (NV giới thiệu dự án thành công) Thưởng giới thiệu ứng viên mới (NV giới thiệu UV mới thành công) Ngoài ra còn các chế độ khen thưởng khác dựa trên tình hình thực tế mà công ty đạt được Thời gian làm việc, nghỉ ngơi: - Thời gian làm việc trong tuần: 44 giờ . Thứ 2 – Thứ 5: Sáng từ 8.00 – 12.00, Chiều từ 13.00 – 18.00. . Thứ 6: Sáng từ 8.00 – 12.00, Chiều từ 13.00 – 17.00. - Thời gian nghỉ ngơi: . Nhân viên được nghỉ trưa một giờ không tính vào thời gian làm việc. . Mỗi tuần nhân viên được nghỉ hai ngày (48h liên tục) vào thứ bảy và chủ nhật hàng tuần. Nghỉ không lương: Được giải quyết khi nhân viên có nhu cầu nghỉ vắng nhưng đã sử dụng hết ngày phép trong năm và không thuộc trường hợp nghỉ việc riêng có hưởng lương. - Làm ngoài giờ, nghỉ bù: + Do tính chất công việc của công ty là làm việc theo dự án nên áp dụng hình thức nghỉ bù cho thời gian làm việc ngoài giờ đối với các đối tượng sau đây: . Nhân viên làm công việc hỗ trợ tại Khối Kỹ thuật và Khối Kinh doanh. . Nhân viên thuộc Khối Hỗ trợ. . Đối với các Trưởng/Phó Bộ phận hỗ trợ, Trợ lý Ban Giám đốc: Tùy thuộc vào tính chất khẩn cấp và quan trọng của công việc, chỉ khi nào Ban Giám đốc yêu cầu phải làm việc ngoài giờ thì thời gian làm việc ngoài giờ đó mới được tính nghỉ bù. + Riêng đối với CBNV Kỹ thuật và CBNV Kinh doanh: Được ghi nhận, đánh giá kết quả công việc và hưởng lương năng suất theo chính sách KPI của Tập đoàn và Công ty (không áp dụng chính sách nghỉ bù). . Các hình thức kỷ luật chính: Công ty có thể áp dụng các hình thức kỷ luật sau đối với người lao động: o Khiển trách bằng lời nói; o Khiển trách bằng văn bản; o Kéo dài thời hạn nâng lương không quá 06 tháng hoặc chuyển sang làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa 06 tháng hoặc khấu trừ tiền lương hoặc cách chức;
41 o Sa thải. Đối với các hành vi gây thiệt hại cho Công ty từ 5.000.000 đồng trở lên, gây ảnh hưởng đến uy tín của Công ty, gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Công ty đều bị áp dụng một trong các hình thức kỷ luật nói trên. Tuy nhiên, việc áp dụng hình thức nào sẽ được căn cứ trên từng trường hợp cụ thể. Ví dụ về tính lương thưởng cho nhân viên: - Bảng 2.7: Thu nhập trong thời gian thử việc Các khoản giảm trừ Mức Lương Thu Ngày Lương KP Thực lương kinh BHXH+BHYT BHTN nhập công tháng Thuế TN CĐ lĩnh chính doanh (8,5%) (1%) chịu (1%) thuế 7,100,00 22.0 7,100,00 6,94 3,100,00 0 0 - - 155,000 - 5,00 0 0 Nguồn: phòng nhân sự - Bảng 2.8: Thu nhập khi ký hợp đồng lao động Các khoản giảm trừ Mức Lương Thu Ngày Lương KP Thực lương kinh BHXH+BHYT BHTN nhập công tháng Thuế TN CĐ lĩnh chính doanh (8,5%) (1%) chịu (1%) thuế 1,620,00 22.0 3,240,00 3,06 1,620 0 0 137.700 16,200 - - 16,200 9,90 ,000 0 Nguồn: phòng nhân sự Ưu điểm: Việc tính chi trả lương được thực hiện công bằng, chấm công đúng thực tế, khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ hơn Có nhiếu phần thưởng được đặt ra để thưởng cho sự nỗ lực của nhân viên. Điều này góp phần thúc đẩy, đông viên người lao động giúp họ tích cực làm việc hơn Công ty thực hiện đầy đủ BHYT, BHXH, trợ cấp thai sản, ốm đau vừa đảm bảo đầy đủ quyền lợi của nhân viên vừa thể hiện sự quan tâm sâu sắc của công ty giúp nhân viên an tâm làm việc, gắn bó lâu dài vơi công ty hơn. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân: Phần thưởng tuy nhiều nhưng mức tiền thưởng vẫn chưa cao. Công ty vẫn chú trọng vào phần thưởng vật chất hơn là phần thưởng về mặt tinh thần, chưa thực sự phát huy được hết tác dụng kích thích người lao động tích cực làm việc. Cách chấm công tính thưởng còn nhiều bất cập, nhiều nhân viên còn khó khăn khi chưa nắm rõ cách thức thực hiện. Liên hệ về chi trả lương thưởng phối hợp chưa đồng đều.
42 2.2.4.6 Thực trạng thôi việc của nguồn nhân lực Thời gian báo trước: (1) 30 ngày đối với HĐLĐ: 01 năm (2) 45 ngày đối với HĐLĐ: không xác định thời hạn Thủ tục: (1) Nộp đơn xin thôi việc (2) Bàn giao công việc & tài sản (3) Xác nhận công nợ Bảng 2.9: Danh sách nhân viên thôi việc từ năm 2014- 2016 Số lươṇ g nhân viên thôi viêc̣ STT Vi ̣trí Bô ̣phận 2014 2015 2016 Nhân viên phân tich nghiêp̣ 1 ́ TT GPDVDN 4 4 2 vu ̣ 2 Nhân viên kinh doanh TT KD CBU3 2 4 4 3 Nhân viên kinh doanh TT KD FSI 1 1 1 Nhân viên phong triển khai 4 ̀ TT GPDVDN 1 1 1 dư ̣ án 5 Nhân viên sử a chữa P.Bảo hành 1 - 1 6 Nhân viên tư vấn PTVGP 1 1 1 7 Nhân viên Marketing P.Marketing 1 1 1 8 Quản lý dự án(BS) TTBS 1 - 1 9 Nhân viên hành chính PHC 1 1 1 10 Chuyên viên tư vấn thiết kế Nhóm DC 2 1 1 11 Nhân viên ky ̃ thuâṭ M&E Nhóm DC 1 2 1 12 Nhân viên tư vấn P.TV 5 1 1 Nhân viên hỗ trơ ̣ N.Kỹ thuâṭ 13 4 5 4 CNTT(Onsite) dicḥ vu ̣IT 14 Nhân viên điều phối dư ̣ án BS 2 1 1
43 15 Chuyên viên tư vấn giải pháp BS 1 3 1 16 Ky ̃ sư TK dư ̣ án BS 1 - 1 P.Triển khai- 17 Nhân viên triển khai dư ̣ án 1 1 1 BS 18 Nhân viên tư vấn giải pháp P.TVGP 1 1 2 Nhân viên kinh doanh Data 19 ITS-Nhom DC 1 1 1 center ́ Nhân viên quản tri ̣hê ̣thống 20 PHC 1 1 1 thông tin 21 Thư ký BGĐ - - 1 22 - - 1 Chuyên viên MS Nhóm MS TỔ NG 33 30 30 Nguồn: Phòng nhân sự Nhìn vào bảng biểu ta thấy từ năm 2014 đến năm 2016 nhân viên ở TT GPDVDN và ở nhóm kỹ thuật dịch vụ IT là có số nhân viên thôi việc nhiều hơn các bộ phận khác. Năm 2016, tổng số nhân viên thôi việc của công ty là 30 người. Nhân viên hỗ trợ CNTT( Onsite) của nhóm kỹ thuật dịch vụ IT và nhân viên kinh doanh của Trung tâm kinh doanh CBU3 cùng có số lượng nghỉ việc nhiều nhất là 4 người. Nhìn chung thì nhân viên kinh doanh và nhân viên tư vấn có tình trạng thôi việc khá nhiều nhưng xét trên tổng thể thì con số này vẫn không nghiêm trọng lắm, phòng nhân sự cần có những giải pháp thích hợp hơn để vấn đề này không còn là mối lo của công ty nữa.
44 Bảng 2.10 : Quy trình thôi việc Lưu đồ Nội dung - Nhân viên có nhu cầu được thôi việc điền vào mẫu đơn xin thôi Lập đơn xin việc. thôi việc - NV chuyển đơn xin thôi việc cho TBP hoặc giám đốc khối (trường hợp quản lý xin thôi việc) vào ngày đúng theo ngày nộp đơn ghi trong mẫu đơn xin thôi việc. - TBP ký xác nhận đã nhận đơn xin thôi việc của nhân viên trong Xem xét đơn xin thôi việc trường hợp đơn được lập đúng quy định. - Trưởng bộ phận xem xét tìm hiểu nguyên nhân, có tác động kịp thời khi muốn nhân viên tiếp tục làm việc hoặc hướng dẫn nhân viên thực hiện các thủ tục thôi việc. No - NV xin thôi việc cần xem xét lại lý do thôi việc, xác nhận lại các Quyết yêu cầu và thủ tục theo quy định trước khi nghỉ việc. định - Xem xét đề xuất của trưởng bộ phận và quyết định nghỉ (Yes) Yes hoặc ở lại (No) (Đóng quy trình). - Trong vòng tối đa 1 tuần lể từ ngày nhận đơn thôi việc từ nhân Xem xét yêu cầu đóng viên, trưởng bộ phận chuyển đơn xin thôi việc cũng như các thông thôi việc tin liên quan đến lý do thôi việc cho phòng nhân sự. - Phòng nhân sự xem xét nguyên nhân nhân viên xin thôi việc đề có quyết định phù hợp. - Hướng dẫn và giải thích toàn bộ các yêu cầu và thủ tục cần trước khi nghỉ việc cho nhân viên. - Nhân viên xin thôi việc cần xem xét lại lý do thôi việc, xác nhận Quyết định lại các yêu cầu và thủ tục theo quy định trước khi nghỉ việc. No - Xem xét đề xuất của Phòng Nhân sự và quyết định nghỉ (Yes) hoặc ở lại (No) (Đóng quy trình). Yes - Trường hợp nhân viên đã quyết định thôi việc, Phòng Nhân sự chuyển đơn xin thôi việc cho TGĐ ký. - Trong vòng tối đa 1 tuần Phòng Nhân sự phải thông báo cho nhân Bàn giao công việc viên yêu cầu thực hiện các thủ tục thôi việc. - Nhân viên thôi việc thực hiện bàn giao công việc theo mẫu bàn giao công việc cho người được chỉ định tiếp nhận và trưởng bộ phận chịu trách nhiệm giám sát việc bàn giao ký xác nhận.
45 - Nhân viên tiến hành bàn giao tất cả các hạng mục với các bộ phận khác như: dự án, khách hàng, tạm ứng, công nợ, bồi thường (nếu Bàn giao liên bộ phận có) - Nhân viên thôi việc thực hiện bàn giao tài sản cho Phòng Hành chánh. - Các hạng mục trên được liệt kê rõ và xác nhận tại từng bộ phận trong Biểu Xác Nhận Bàn Giao Liên Bộ Phận. - Phòng Nhân sự căn cứ trên Biểu bàn giao công việc bộ phận, Biểu Lập quyết toán Xác nhận bàn giao đển lập quyết toán thôi việc theo mẫu Quyết thôi việc toán thôi việc. - Tiếp đó lập Quyết định thôi việc. - Tổng giám đốc tiếp nhận đơn thôi việc và toàn bộ hồ sơ được lập Ký quyết định thôi theo thủ tục ở các bước trên. việc - Tổng giám đốc xem xét ký duyệt Quyết Định thôi việc. - Phòng Nhân sự thực hiện các thủ tục liên quan đến bảo hiểm xã Giải quyết các thủ hội, chi trả lương hay thu hồi các khoản nợ khác. tục sau khi nghỉ - Phòng Hành chánh thực hiện thủ tục hành chính liên quan khác việc (cắt chuyển thuê bao điện thoại, bàn giao tài sản ) Nguồn: Phòng nhân sự 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 2.3.1 Môi trường bên trong - Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao - Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 2.3.2 Môi trường bên ngoài - Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp
46 một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị.Đối thủ cạnh tranh của công ty TNHH CMC SI Sài Gòn đều là những doanh nghiệp nổi tiếng trong lĩnh vực CNTT như Công ty TNHH Phần mềm FPT (FSOFT), Công ty TNHH Harvey Nash Việt Nam (Harvey Nash Vietnam),Công ty TMA Solutions (TMA Solutions), . Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. - Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. - Khách hàng: Các Tập đoàn, doanh nghiệp lớn, các trụ sở, chi nhánh ngân hàng như ngân hàng Agribank, Vietinbank, Techcombank, ở nội thành và ngoại thành là mục tiêu của Công ty TNHH CMC SI Sài Gòn. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.
47 2.4 Những thuận lợi và khó khăn của công ty 2.4.1 Những thuận lợi Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn thành lập từ năm 2011, tính đến nay đã đã hơn 5 năm. Tuy tuổi đời còn rất trẻ nhưng CMC SI Sài Gòn là chi nhánh của Tập đoàn CMC có kinh nghiệm hơn 20 năm. Chính vì điều đó công ty đã có những thuận lợi trong công tác quản trị cũng như đạt nhiều thành công trong công việc kinh doanh. Thứ nhất, về vị trí địa lý thì công ty tọa lạc tại quận 10, nơi gần với các trường Đại học như Đại học Kinh tế, Đại học Khoa học tự nhiên, Đại học Sư phạm, giao thông khá thuận lợi khiến việc di chuyển của các nhân viên đi làm hoặc giao tiếp với khách hàng, đối tác dễ dàng hơn. Và việc gần với các trường đại học sẽ tạo nên sự liên kết, hợp tác giữa công ty với các trường trong việc quảng bá thương hiệu và tìm kiếm ứng viên ứng tuyển vào các vị trí của công ty. Thứ hai, văn hóa của công ty chính là chất keo kết dính con người, để từng cá nhân nỗ lực và sáng tạo, cùng nhau xây dựng và vận hành hệ thống quản lý nhằm đạt được các mục tiêu, chiến lược đã đề ra, sẵn sàng vượt qua mọi thách thức để đón nhận thêm nhiều cơ hội mới, lập nên nhiều kỷ lục mới. Giá trị văn hóa của CMC SI Saigon được tuyên truyền, lưu giữ thông qua các ấn phẩm, bản tin Together, phim ảnh, các cuộc thi nội bộ và các sự kiện, lễ hội truyền thống. Thứ ba, môi trường làm việc năng động, khuyến khích tư duy sáng tạo và học hỏi của nhân viên và sự ham học hỏi của nhân viên trong công ty đã tạo thành văn hóa học tập, chính vì điều này đã làm cho tiêu chí Học tập – Phát triển có vị thế hết sức quan trọng trong chỉ tiêu đánh giá, khen thưởng nhân viên ở CMC SI Saigon. Thứ tư, Công ty luôn có doanh thu và lợi nhuận ở mức cao, hoàn thành đúng như kế hoạch và thậm chí vượt cả chỉ tiêu đã đề ra theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy công ty có thể chi ra một khoản chi phí dành cho công tác tuyển dụng và đào tạo, giúp cho hoạt động quản trị đạt hiệu quả cao. Thứ năm, Công ty tiếp tục tăng cường các hoạt động phối hợp với các đơn vị thành viên như CMCTelecom, CMC Soft, kế thừa sức mạnh từ các công ty thành viên thuộc tập đoàn CMC, luôn mang đến cho khách hàng “Giải pháp tin cậy, Dịch vụ hoàn hảo, Công nghệ tiên tiến”, điều này tạo thêm uy tín cho công ty, thu hút nhiều nguồn lực từ bên ngoài và gắn kết các nguồn lực bên trong, phục vụ tốt cho công tác quản trị hiện tại và tương lai sắp tới. 2.4.2 Những khó khăn Bên cạnh những thuận lợi trên thì Công ty TNHH CMC SI Sài Gòn cũng gặp nhiều khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhuồn nhân lực. Thứ nhất, Công ty mới thành lập từ năm 2011 nên có nhiều người vẫn chưa biết đến danh tính của công ty nên việc tuyển dụng nhân sự có nhiều kinh nghiệm cho vị trí cấp cao là điều rất khó. Ngoài ra, logo của công ty thiết kế còn khá mờ nhạt, khi tham gia ngày hội tuyển dụng sẽ khó làm các ứng viên chú ý, không cạnh tranh lại sự nổi bật của các công ty kinh doanh cùng lĩnh vực như Công ty TNHH Phần mềm FPT (FSOFT), Công ty TNHH
48 Harvey Nash Việt Nam (Harvey Nash Vietnam),Công ty TMA Solutions (TMA Solutions), . Thứ hai, hiện nay nơi làm việc chính của các nhân viên trong công ty chỉ gồm có tầng 8, tầng 9 và tầng 12 của tòa nhà Thiên Nam trên đường Ngô Gia Tự thuộc quận 10. Do quy mô nhỏ nên công ty thiết kế văn phòng theo hướng văn phòng mở, nhiều nhân viên sẽ không có chỗ ngồi cố định mà nguồn nhân lực của công ty lại ngày càng tăng dẫn đén việc thiếu chỗ cho các nhân viên mới. Nếu đặt lịch phỏng vấn tại công ty thì cũng gặp nhiều trục trặc do có thể các phòng sẽ dành cho chương trình đào tạo hoặc là cuộc họp của ban lãnh đạo công ty. Thêm vào đó, vì là văn phòng mở nên rất ồn ào, khi thực hiện phỏng vấn ứng viên qua điện thoại hoặc thực hiện hoạt động kinh doanh, tư vấn, trao đổi thông tin với khách hàng, đối tác sẽ bị ảnh hưởng làm giảm chất lượng và hiệu quả trong công việc. Thứ ba, cơ cấu tổ chức của công ty gồm nhiều phòng ban mà có một vài người kiêm nhiều vị trí, dẫn đến công việc quá tải tạo nhiều áp lực cho nhân viên. Các phòng ban vẫn chưa phân rõ công việc với nhau, việc của phòng ban này lại đẩy qua phòng ban khác làm ( Ví dụ như các loại giấy tờ thuộc trách nhiệm phòng hành chính thì phòng hành chính lại chuyển qua phòng nhân sự để phòng nhân sự làm). Vì vậy, khi có vấn đề nào đó xảy ra thì các phòng ban lại đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, không thừa nhận lỗi sai về mình, điều này khiến cho nhà quản trị khó đưa ra giải pháp chính xác được. Thứ tư, phòng nhân sự chỉ có 4 người bao gồm Trưởng phòng, chuyên viên tuyển dụng, chuyên viên đào tạo và nhân viên tính lương thưởng, phụ trách về BHYT, BHXH và các chế độ phúc lợi khác. Công việc quá nhiều , các bộ phận khác lúc nào cũng nói thiếu người cần chuyên viên tuyển dụng tuyển thêm và khi gặp vấn đề thì các nhân viên luôn tìm phòng nhân sự, tạo sự áp lực cao cho các nhân viên phòng này. Thứ năm, Công ty vẫn còn áp dụng mô hình quản trị cũ của 3 năm trước. Mô hình này hiện giờ không phù hợp nữa vì cơ cấu của tổ chức đã thay đổi. Thứ sáu, việc giới thiệu về công ty như tên công ty, cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo, quy trình, quy định, chỉ thuyết trình trong một buổi dành các nhân viên mới( đang trong giai đoạn thử việc 2 tháng) và các sinh viên, nhân viên thực tập. Về lâu dài, những thông tin đó sẽ dần dần bị lãng quên. Khi ban lãnh đạo kiểm tra bất chợt thì nhân viên đó không nhớ được cơ cấu tổ chức của công ty. Tên đầy đủ của công ty là công ty TNHH tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn nhưng có nhiều nhân viên chỉ nói là Công ty CMC khiến khách hàng hoặc đối tác nhầm lẫn với tên công ty mẹ ở ngoài miền Bắc. Thứ bảy, nguồn nhân lực hơn 250 người và trong tương lai có thể nhiều hơn thế nữa nhưng bộ phận nhân sự chỉ có 4 người nên việc kiểm soát, đánh giá nhân viên tốn nhiều thời gian và khi tổ chức sự kiện thì không đảm bảo được tất cả nhân viên của công ty tham gia đầy đủ được.