Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ công nghệ TFL

pdf 57 trang thiennha21 23/04/2022 1751
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ công nghệ TFL", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ công nghệ TFL

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TFL Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ Sinh viên thực hiện : Lô Thị Thu Thảo MSSV: 1311142056 Lớp: 13DQD07 TP. Hồ Chí Minh, 2017
  2. LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan: Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên hƣớng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của ngƣời khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và đƣợc trích dẫn rõ ràng. Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này! Sinh viên (Ký và ghi rõ họ và tên) Lô Thị Thu Thảo
  3. LỜI CẢM ƠN Để có thể hoàn thành bài luận tốt nghiệp đƣợc chính xác và tốt đẹp, không chỉ có nỗ lực của bản thân, em xin gửi lời cảm ơn tới những đơn vị, những ngƣời đã cho em động lực, kiến thức và những chỉ dẫn tận tình cũng nhƣ đã tạo điều kiện cho em một môi trƣờng nghiên cứu và làm việc tốt nhất đó là: - Trƣờng Đại Học Công Nghệ TP. Hồ Chí Minh: Nơi đã tạo điều kiện cho em đƣợc tiếp cận với những kiến thức nền tảng mới mẻ, một môi trƣờng học tập năng động, thoải mái và tiện nghi. - Em xin cảm ơn quý thấy cô đã giảng dạy em những năm qua, từ kiến thức đƣợc truyền đạt từ thầy cô mà em có thể hiểu hơn nhiều thứ mới mẻ, góp phần phục vụ bài luân này. - Em xin cảm ơn giảng viên hƣớng dẫn bài luận của mình, thầy- Phó Giáo Sƣ. Tiến Sĩ Nguyễn Phú Tụ, thầy là một ngƣời thầy hƣớng dẫn nhiệt tình, đã giúp em định hƣớng cách viết, hỗ trợ trong tìm kiếm tài liệu và công cụ tốt nhất phục vụ bài luận này. - Cám ơn Đơn vị Công Ty TNHH TM DV Công Nghệ TFL đã tạo điều kiện cho em có nơi để nghiên cứu và phát triển bài luận, cho em những trải nghiệm đầu tiên về công việc thực tế và cung cấp cho em số liệu phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu. - Cám ơn Cha mẹ, bạn bè đã chăm sóc và tạo động lực giúp em vƣợt qua những khó khăn trong quá tình hoàn thành bài luận. ii
  4. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : Lô Thị Thu Thảo MSSV : 1311142056 Khóa : 2013 – 2017 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập iii
  5. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN Họ và tên sinh viên : Lô Thị Thu Thảo MSSV : 1311142056 Khoá : 2013 - 2017 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Nhận xét chung Giảng viên hƣớng dẫn iv
  6. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài 1 Mục tiêu nghiên cứu 2 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2 Phƣơng pháp nghiên cứu 2 Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1 Các khái niệm 4 1.1.1 Khái niệm nhân lực 4 1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 4 1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4 1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 4 1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 4 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo & phát triển 5 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 5 1.3 Các nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 5 1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực 6 1.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9 1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực 10 1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực 13 1.4.1 Các yếu tố bên trong 13 1.4.2 Các yếu tố bên ngoài 13 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 15 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM- DV CÔNG NGHỆ TFL 16 2.1 Tổng quan về công ty TNHH TM- DV Công Nghệ TFL 16 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 16 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 17 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 17 v
  7. Nhiệm vụ của các phòng ban 18 2.1.4 Cơ cấu lao động của TFL 19 Lao động theo độ tuổi 19 Lao động theo trình độ 19 2.2 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại TFL 23 2.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 23 2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 26 2.2.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 27 2.3 Đánh giá chung về điểm mạnh, điểm yếu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TFL 29 2.3.1 Điểm mạnh 29 2.3.2 Điểm yếu 29 2.4 Các yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực của TFL 30 2.4.1 Các yếu tố bên trong 30 2.4.2 Các yếu tố bên ngoài 32 2.4.3 Đánh giá chung về cơ hội và nguy cơ hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TFL 35 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 36 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TFL 37 3.1 Phƣơng hƣớng mục tiêu của TFL trong những năm tới 37 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại TFL 37 3.2.1 Hoàn thiện giải pháp qua phân tích SWOT 37 3.2.2 Lựa chọn các giải pháp 39 3.3 Một số kiến nghị 43 3.3.1 Kiến nghị với TFL 43 3.3.2 Kiến nghị với Chính Phủ, Nhà nƣớc 44 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 44 KẾT LUẬN 46 TÀI LIỆU THAM KHẢO 47 vi
  8. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CBNV: Cán bộ nhân viên DN: Doanh nghiệp DV: Dịch vụ KQHĐKD: Kết quả hoạt động kinh doanh TFL: Tech For Life TM: Thƣơng mại TNHH: Trách nhiệm hữu hạn vii
  9. DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty 2014 – 2016 20 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2014 – 2016 22 viii
  10. DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Hình 2.1: Logo của công ty 17 Hình 2.2: Một số sản phẩm của công ty 17 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 18 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại TFL 25 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ chức năng hệ thống tổ chức cho quản lý nhân sự TFL 32 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 – 2016 21 Biểu đồ 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2016 23 ix
  11. LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Trong quá trình nghiên cứu và hoạt động tại Công ty TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TFL, em nhận thấy đƣợc công ty đang gặp khó khăn rất lớn trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt trong công tác tuyển dụng và giữ chân ngƣời tài. Và càng nhận thức lớn hơn tầm quan trọng của một đội ngũ nhân lực giỏi trong việc tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Trƣớc thực trạng chung hiện nay cho toàn nền kinh tế, nguồn lao động trẻ, năng động, dồi dào, và đặc biệt dồn về Thành Phố Hồ Chí Minh rất lớn với nhu cầu tìm việc rất cao, tình trạng thất nghiệp diễn ra khắp nơi, nhƣng mâu thuẫn hơn khi rất nhiều công ty đang thiếu nguồn nhận lực trầm trọng, thậm chí họ đang đau đầu trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo khi bỏ ra chi phí rất lớn trong tuyển dụng nhƣng kết quả không cao, họ phải cạnh tranh rất lớn với các doanh nghiệp khác để có đƣợc một nhân viên giỏi, họ đào tạo rồi lại phải suy nghĩ phải làm sao để giữ chân họ trung thành với công ty khi nhiều công ty khác đang nhòm ngó nhân viên mình với chính sách lƣơng và phúc lợi tốt hơn của ta Công ty TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TFL mà em công tác cũng đang gặp phải một thực trang tƣơng tự. Vì vậy, với đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TFL, em sẽ mang đến một ví dụ điển hình về vấn đề quản trị nguồn nhân lực và đƣa ra giải pháp cụ thể giúp hoàn thiện công tác này. Bài nghiên cứu này không bao quát toàn bộ thực trạng cho tất cả doanh nghiệp, song nó có thể dùng để đề xuất giải pháp với công ty hiện tại và là bảng mẫu tham khảo cho các doanh nghiệp đang gặp tình trạng tƣợng tự. 1
  12. Mục tiêu nghiên cứu - Tổng hợp lý luận về quản trị nhân lực: khái niệm, vai trò, nội dung của quản trị nhân lực giúp các doanh nghiệp nhận thức đƣợc tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong sự thành công của công ty. - Phân tích thực trạng hiện tại của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại công ty TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TFL, nhận dạng đƣợc điểm mạnh, điểm yếu trong quản trị nguồn nhân lực của công ty, từ đó đƣa ra đƣợc giải pháp nâng cao điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và đề xuất giải pháp mới giúp hoàn thiện hệ thống này. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TFL. Những vấn đề về thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực. - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài đƣợc nghiên cứu trong phạm vi CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TFL. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phƣơng pháp thu thập thông tin: Thực tập tại phòng nhân sự của CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TFL + Điều tra qua trao đổi, đàm thoại. + Thu thập thông tin, số liệu trực tiếp từ phía công ty. + Thông tin trên internet, giáo trình, các bài luận văn, báo cáo thực tập của các năm trƣớc. - Phƣơng pháp phân tích + Phƣơng pháp hệ thống hóa. + Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp. 2
  13. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Đƣa ra các khái niệm, lý thuyết cơ bản, giúp bao quát đƣợc thế nào là quản trị nguồn nhân lực, các khía cạnh của một hệ thống quản trị nguồn nhận lực. Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực với sự phát triển bền vững của công ty. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM – DV Công Nghệ TFL Khái quát đƣợc tình hình hiện tại của công ty và phân tích các vấn đề mà công ty đang gặp phải. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại TFL Đƣa ra các giải pháp cụ thể giúp công ty hoàn thiện đƣợc hệ thống quản trị nguồn nhận lực của mình. Từ đó giúp công ty phát triển một cách bền vững. 3
  14. CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Khái niệm nhân lực Trƣớc hết để có khái niệm về nguồn nhân lực cần hiểu nhân lực là gì, nó bao gồm những gì. Nhân là ngƣời còn lực chính là nguồn lực. Vậy nhân lực là nguồn lực của con ngƣời bao gồm thể lực và trí lực. 1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của ngƣời lao động. Nhƣ vậy để xác định nguồn nhân lực, phải xác định các thông tin cá nhân về định lƣợng và định tính dƣới nhiều khía cạnh khác nhau, thƣờng phải xác định quy mô của lực lƣợng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau nhƣ giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm và tiềm năng của ngƣời lao động trong tổ chức. 1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau. Theo cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung: “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. 1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời 4
  15. cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo & phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 1.3 Các nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của doanh nghiệp, những biến động không ngừng của thị trƣờng lao động, những thay đổi của pháp luật lao động Do đó, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ngày nay cũng hết sức đa dạng, đòi hỏi luôn phải phát triển, đổi mới. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực theo những nội dung chủ yếu sau: 5
  16. 1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực Hoạt động này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn nhƣ thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ phỏng vấn và trắc nghiệm sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực thƣờng có: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực. 1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định những bƣớc tiến hành để đáp ứng nhu cầu đó. Nó bao gồm việc triển khai, thực hiện các kế hoạch và chƣơng trình nhằm đảm bảo cung ứng đủ số lƣợng và chủng loại lao động vào đúng thời điểm, đúng nơi cần ngƣời để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp. 1.3.1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động. Có thể chia quá trình phân tích công việc ra làm 6 bƣớc: 6
  17. Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc thích hợp nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban phân xƣởng; sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ. Bước 3: Xác định các công việc đặc trƣng quan trọng, những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tƣơng tự nhau. Bước 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc nhƣ: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần kiểm tra lại ở mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những ngƣời giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Việc phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thu thập đƣợc nhiều thông tin quan trọng có liên quan công việc cụ thể. Bản chất của phân tích công việc nhằm giúp cho ngƣời lao động, nhân viên có thể có đƣợc các thông tin về: Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện trong công việc. Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và các phƣơng tiện hỗ trợ công việc. Thông tin về điều kiện làm việc: điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, thời gian làm việc. 7
  18. Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với ngƣời thực hiện nhƣ các khả năng, các kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng. Nhờ có phân tích công việc mà nhà quản trị có thể phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, xác định đƣợc các kỳ vọng của mình với ngƣời lao động và làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó, giúp ngƣời lao động hiểu đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc là điều kiện có thể thực hiện đƣợc các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thông qua việc giúp cho các nhà quản trị đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động. 1.3.1.3 Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng là quá trình thu hút những ngƣời lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng đƣợc. Để có thể tuyển dụng đƣợc lao động thì cần có nguồn tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng là nguồn cung cấp lao động có thể tuyển dụng cho doanh nghiệp. Gồm nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là các nguồn tuyển dụng chủ yếu sau: Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề, sinh viên tốt nghiệp hàng năm là nguồn tuyển dụng lớn, đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp. Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nhân viên trong doanh nghiệp. Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp. Tuyển nhân viên của doanh nghiệp khác. Tuyển dụng những ngƣời chƣa có việc làm, thất nghiệp. 8
  19. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là nguồn tuyển dụng từ chính ngƣời lao động của doanh nghiệp. Ƣu điểm của nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là họ đã đƣợc đào tạo, đã làm quen công việc, hiểu rõ tình hình của doanh nghiệp. Do đó không mất nhiều thời gian, chi phí đào tạo lại. 1.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực Theo Cherrington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn. Carrel và cộng sự tán thành quan điểm có 2 loại đào tạo là đào tạo chung và đào tạo chuyên. Đào tạo chung đƣợc áp dụng cho các nhân viên có đƣợc kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi, có thể ích lợi cho nhân viên trong mọi công việc. Đào tạo chuyên đƣợc áp dụng giúp cho nhân viên có đƣợc các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc tại nơi làm việc của mình. Khái niệm đào tạo đƣợc sử dụng trong trƣờng hợp các nhân viên (không phải là các quản trị gia) học tập, lĩnh hội đƣợc các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật. 1.3.2.2 Phát triển nguồn nhân lực Khái niệm phát triển quản trị liên quan tới các phƣơng pháp và hoạt động nhằm nâng cáo khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tƣơng lai. Tóm lại, Phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần làm thay đổi chất lƣợng nguồn nhân lực về mặt trí lực, thể lực và phẩm chất tâm lý xã hội của ngƣời lao động. Trong nhiều trƣờng hợp để tăng thêm số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tuyển dụng thêm ngƣời. Về mặt thể lực của ngƣời lao động thì có nhiều nhân tố tác động đến từ tiền lƣơng, chế độ phúc lợi, hoạt động thể dục thể thao của bản thân ngƣời 9
  20. lao động. Hay nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực là việc xem xét cách thức doanh nghiệp bố trí, sắp xếp công việc, nâng cao kiến thức, Khuyến khích ngƣời lao động để phát triển và sử dụng hết tiềm năng của ngƣời lao động nhằm thực hiện đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Nó cũng xem xét đến sự nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tạo dựng và duy trì môi trƣờng làm việc và bầu không khí hƣởng ứng của ngƣời lao động hƣớng tới sự hoàn hảo trong các hoạt động và sự phát triển của cá nhân cũng nhƣ của doanh nghiệp. 1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực Hoạt động này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các chức năng kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với các doanh nghiệp khác. Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên ngƣời lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Các hoạt động trong nhóm chức năng này gồm: đánh giá năng lực thực hiện công việc, đãi ngộ lao động. 1.3.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc Đánh giá năng lực thực hiện là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các chỉ tiêu đã đƣợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với ngƣời lao động. Đánh giá năng lực thực hiện của ngƣời lao động là quá trình phức tạp, chịu nhiều ảnh hƣởng bởi tình cảm của con ngƣời vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của ngƣời đánh giá. Vì vậy, để có thể giảm bớt sự ảnh hƣởng đó, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của ngƣời lao động một cách cụ thể. Một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện cần có 6 yêu cầu sau: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp. 10
  21. Huấn luyện những ngƣời làm công tác đánh giá. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Đánh giá năng lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục vụ đƣợc nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả ngƣời lao động và doanh nghiệp. Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực. Vì vậy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngƣời lao động trong doanh nghiệp luôn phải đƣợc xây dựng một cách có hệ thống. 1.3.3.2 Đãi ngộ lao động Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. + Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao. Tiền lƣơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con ngƣời tại doanh nghiệp cũng nhƣ trong xã hội. Về phía những ngƣời lao động tiền lƣơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Ngoài tiền lƣơng ngƣời lao động còn nhận đƣợc các khoản tiền bổ sung nhƣ: phụ cấp, trợ cấp, tiền thƣởng Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thƣởng 11
  22. khẳng định tính vƣợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thƣởng chủ yếu:  Thƣởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.  Thƣởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.  Thƣởng cho những ngƣời trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp .  Thƣởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp . + Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần:  Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.  Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới.  Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dƣới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết.  Trong nhiều trƣờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngƣời lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nhƣ: gửi thƣ khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dƣơng  Đánh giá nhân viên thƣờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dƣỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. 12
  23.  Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tƣơi thoải mái cho ngƣời lao động.  Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong công ty. Thi đua là phƣơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của nhân viên. 1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.4.1 Các yếu tố bên trong Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. Chính sách chiến lƣợc của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hƣởng tới quản trị nhân sự, cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngƣời làm việc hết khả năng của mình, trả lƣơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 1.4.2 Các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến quản lý nguồn nhân lực hay còn gọi là môi trƣờng bên ngoài bao gồm các yếu tố nhƣ; khung cảnh kinh tế, dân số và lực lƣợng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nƣớc, văn hóa-xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng .  Khung cảnh kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cƣờng công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dƣỡng cán bộ công nhân viên. Hơn nữa việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh 13
  24. nghiệp phải tuyển thêm ngƣời có năng lực, trình độ buộc doanh nghiệp phải tăng lƣơng, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài. Ngƣợc lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hƣớng đi xuống đòi hỏi doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lƣợng lao động có tay nghề, mặt khác cần phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc nghỉ hẳn, giảm phúc lợi. Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển nhiều Công ty xí nghiệp mới có chiều hƣớng gia tăng, để thu hút nhân lực, các Công ty đã đƣa ra nhiều biện pháp nhƣ tăng lƣơng, tăng phúc lợi Rõ ràng khung cảnh kinh tế có ảnh hƣởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.  Dân số và lực lƣợng lao động trong xã hội Lao động xã hội bao gồm những ngƣời có khả năng lao động, đang có hoặc chƣa có việc làm. cơ cấu lao động đƣợc thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cƣ, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng nhƣ các nguồn lao động bổ sung Số lƣợng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hƣởng trực tiếp đến số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nƣớc ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trƣờng có sự điều tiết của nhà nƣớc. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chƣa phát triển mạnh để trở thành một nƣớc công nghiệp mới. Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh. Lực lƣợng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng ra tăng. Đó cũng là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm.  Luật lệ của nhà nƣớc Luật lệ của nhà nƣớc hay còn gọi là môi trƣờng pháp lý bao gồm các văn bản phàp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.  Văn hoá - xã hội Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tƣ tƣởng và đạo đức tạo nên lối sống văn hoá và môi trƣờng hoạt động xã hội của con ngƣời nói 14
  25. chung và ngƣời lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chính cung cách văn hoá xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nƣớc sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản lý nguồn nhân lực. Nếu quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngƣợc lại. Ví dụ nhƣ sự thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản lý nguồn nhân lực sự khó khăn. Tại hầu hết các nƣớc công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảm giờ làm việc, đƣợc nghỉ làm việc vào nhiều dịp lễ hơn và nhà quản lý phải giải quyết tốt sao cho thoả đáng giữa lợi ích của công nhân với lợi ích của Công ty.  Khoa học kỹ thuật Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hƣởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hƣởng đến quy mô, chất lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực còn là căn cứ để các doanh nghiệp thực hiện công tác giáo dục, nâng cao chất lƣợng cho đôị ngũ cán bộ công nhân viên sao cho phù hợp với yêu cầu luôn thay đổi của nền kinh tế thị trƣờng hiện nay. Các doanh nghiệp cần phải luôn đổi mới cơ cấu quản lý nguồn nhân lực, đây là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Chƣơng này trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực bao gồm các khái niệm, chức năng, nội dung cơ bản và các yếu tố ảnh hƣởng. Từ những lý thuyết này giúp chúng ta có cái nhìn khái quát về quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ hiểu rõ tầm quan trọng của nó đối với doanh nghiệp. 15
  26. CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM- DV CÔNG NGHỆ TFL 2.1 Tổng quan về công ty TNHH TM- DV Công Nghệ TFL 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Thƣơng mại Dịch vụ và Công Nghệ Tech For Life (TFL.vn) là nhà cung cấp dịch vụ phát triển phần và các sản phẩm phần mềm của Việt Nam với tầm nhìn xây dựng một tổ chức linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả giúp gia tăng giá trị cho khách hàng và đối tác của chúng tôi. Câu chuyện bắt đầu từ năm 2013, khi một nhóm các kỹ sƣ công nghệ thông tin giàu kinh nghiệm quyết định thành lập và phát triển các sản phẩm phần mềm nội dung công nghệ số, đến giữa năm 2013 chúng tôi đƣợc đầu tƣ và phát triển toàn bộ hệ thống diadiemanuong.com trên các nền tảng: web, android, ios, winphone. Hệ thống đƣợc triển khai và vận hành đầu năm 2014 với hơn 80.000 địa điểm nhà hàng, quán ăn và hơn 2 triệu ngƣời sử dụng. Giữa năm 2014, với nhân số ít hơn 50 nhân sự từ các mảng mobile, web, core, design họ tích lũy kinh nghiệm và phát triển theo tôn chỉ tạo dựng và ứng dụng những ý tƣởng sáng tạo nhất giúp gia tăng hiệu quả và mang lại nhiều giá trị cho ngƣời dùng. Đến thời điểm hiện tại, Tech For Life có trụ sở đặt tại Quận 5 trực thuộc tòa nhà Toàn Á Châu. Với quan điểm chặng đƣờng nào tới thành công cũng đầy chông gai, nhƣng bằng hoài bão từ ngày đầu thành lập, Tech For Life vẫn luôn giữ vững sứ mệnh tạo ra những sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin mang lại nhiều giá trị cho ngƣời dùng. 16
  27. Hình 2.1: Logo của công ty (Nguồn: Phòng marketing công ty TFL) Hình 2.2: Một số sản phẩm của công ty (Nguồn: Phòng marketing công ty TFL) 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh Tạo ra những sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin mang lại nhiều giá trị cho ngƣời dùng đồng thời cũng là sản phẩm đi đầu về định hƣớng góp phần thay đổi thói quen và gắn bó với ngƣời dùng. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức Sơ đồ tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp đứng đầu là Ban Giám Đốc định hƣớng cho các phòng ban về chiến lƣợc, mục tiêu trong thời gian sắp tới tại doanh nghiệp. Hỗ trợ Ban Giám Đốc thực hiện mục tiêu đã đề ra gồm 4 phòng ban là: phòng nhân sự, phòng Marketing, phòng kỹ thuật và phòng kế toán. 17
  28. Ban Giám Đ ố c Phòng Phòng Nhân Sự Phòng Kỹ Thuật Phòng Kế Toán T Marketing Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp (Nguồn: Phòng Hành chánh Nhân sự công ty TFL) Nhận xét: Bộ máy tổ chức quản lý của công ty gọn, đơn giản, hoạt động có hiệu quả cao, cung cấp kịp thời mọi thông tin. Sơ đồ cơ cấu tổ chức góp phần giúp cho công ty dễ dàng quản lý từng phòng ban và từng nhân viên. Nhiệm vụ của các phòng ban Phòng Marketing Đây là bộ phận phụ trách nội dung truyền thông cho doanh nghiệp cũng nhƣ tổ chức các sự kiện hàng tháng để thu hút sự tham gia của ngƣời dùng tại Teenidol. Phòng nhân sự Phòng nhân sự sẽ chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến các thành viên trong công ty. Có thể kể đến một số công việc nhƣ: quản lý số ngày đi làm, ngày nghỉ, tổ chức các buổi đi chơi định kỳ (thông thƣờng 4 tháng sẽ tổ chức đi chơi xa một lần), tổ chức các hoạt động thể thao, quản lý các vấn đề liên quan đến bảo hiểm, khen thƣởng, kỷ luật, Phòng kỹ thuật Đây là phòng đóng vai trò hết sức quan trọng. Do đặc điểm sản phẩm đƣợc xây dựng dựa trên các yếu tố kỹ thuật vì vậy bộ phận kỹ thuật chịu trực tiếp về chất lƣợng dịch vụ cung ứng ra thị trƣờng. Phòng kỹ thuật có thể đƣợc chia làm 3 nhóm nhỏ gồm: 18
  29. nhóm kỹ thuật về hệ thống, nhóm kỹ thuật về web, nhóm kỹ thuật phát triển ứng dụng trên các thiết bị. Phòng kế toán Đây là bộ phận phụ trách vấn đề tài chính cho doanh nghiệp bao gồm các khoản thu – chi hàng tháng nhƣ chi lƣơng nhân viên, chi phí cho các lần tổ chức sự kiện. 2.1.4 Cơ cấu lao động của TFL Lao động theo độ tuổi Môi trƣờng làm việc của công ty là chuyên về tiếp xúc và tạo mối quan hệ với idol và user, không mang tính chất khuân vác hay dùng sức, nên nguồn lực nhân viên công ty có sự hài hòa giữa nam và nữ, tạo nên môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp có sự hỗ trợ, tƣơng tác làm việc giữa các thành viên với nhau. Riêng bộ phận kỹ thuật vì tính chất công việc liên quan đến kỹ thuật, phần mềm, code nên 100% là nam. Riêng về bộ phận kế toán, tài chình thì công ty có phần chuyên về giới tính là nữ vì tính chất công việc liên quan đến những con số và đòi hỏi sự tỉ mĩ, kiên nhẫn và chính xác nên về khâu kế toán hiện công ty đang có 4 nhân viên nữ. Lao động theo trình độ 19
  30. Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty năm 2014 – 2016 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Số ngƣời Số ngƣời Số ngƣời Trình độ Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng lao động lao động lao động ( %) ( %) (%) ( Ngƣời) ( Ngƣời) ( Ngƣời) Cao học 1 2 1 1,7 1 1,5 Đại học 40 80 43 76,7 45 67,1 Cao đẳng 9 18 12 21,6 21 31,4 Tổng số 50 100 56 100 67 100 (Nguồn: Phòng Hành chánh Nhân sự công ty TFL) Nhận xét: Nhìn tổng quan bảng báo cáo về tình hình nhân sự công ty, ta có thể tổng kết hiện tại công ty đang có khoảng 67 nhân viên, bao gồm từ ngƣời đúng đầu đến nhân viên kinh doanh, và tất cả nhân viên đề có trình độ chuyên môn nhất định dù tốt nghiệp ở cấp độ đại học, cao đẳng, nhìn chung có thể thấy rằng công ty hiện đang sở hữu nguồn lao động trẻ, năng động và tràn đầy nhiệt huyết. Số lƣợng nhân viên theo trình độ đại học của công ty cao nhất so với nhân viên theo trình độ cao học và cao đẳng, và trình độ đại học chiếm tới 67,1% trong tổng cơ cấu nhân viên của công ty, có thể thấy hiện TFL có đội ngũ nhân viên có trình độ cao, sẽ là những ngƣời đầy nhiệt huyết, mang lại môi trƣờng làm việc năng động, mang uy tín thƣơng hiệu TFL đến khắp mọi nơi và sánh cùng các doanh nghiệp cùng ngành. 20
  31. Đơn vị tính: Ngƣời 50 45 40 35 30 Cao học 25 Đại học 20 Cao đẳng 15 10 5 0 2014 2015 2016 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 – 2016. (Nguồn: Phòng Hành chánh Nhân sự công ty TFL) Nhận xét: Công ty có tỉ trọng lao động đại học cao, qua các năm lần lƣợt là 80%, 76,7%, 67,1% trong tổng số lao động, đây chủ yếu là những nhân viên kinh doanh và kỹ thuật. Bởi khi làm việc trong phòng kinh doanh và kỹ thuật đòi hỏi nhân viên phải lành nghề, đƣợc đào tạo đúng chuyên ngành để phục vụ công việc. Nhìn chung, trình độ lao động của công ty cũng tƣơng đồng với các công ty cùng quy mô. 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của TFL cho đến nay Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL giai đoạn 2014 – 2016. 21
  32. Đơn vị tính: Triệu đồng Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2014 – 2016) Chỉ Năm Tốc độ tăng (giảm) % tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 2015/2014 2016/2015 Doanh thu 2.094 3.218 4.919 53,68 52,86 từ Teenidol Doanh thu 895 1.353 1.846 51,17 36,38 khác Tổng doanh 2.990 4.572 6.766 52,91 47,98 thu Lợi nhuận 1.026 1.503 2.165 46,49 43,97 trƣớc thuế Lợi nhuận 790 1.233 1.782 56,08 44,54 sau thuế (Nguồn: Phòng tài chính – kế toán công ty TFL) Dựa vào kết quả kinh doanh của công ty 2014 – 2016 ta thấy đƣợc doanh thu công ty tăng mạnh. Công ty có tổng doanh thu năm 2016 tăng trƣởng gần 50% so với 2014 và 1015 cho thấy đƣợc nhu cầu dịch vụ giải trí đang rất đƣợc ƣa chuộng. Việc nắm bắt xu hƣớng giới trẻ từ đó đƣa ra những chiến lƣợc phù hợp, đánh vào tâm lý của user để mang về lợi nhuận cho công ty. Ngoài doanh thu từ dịch vụ giải trí trực tuyến Teenidol, công ty sử dụng lợi thế nguồn idol có sẵn công ty đẩy mạnh gói truyền thông ra bên ngoài nhằm mang về một khoản thu nhập cho công ty từ việc ký kết các hoạt đồng quảng cáo truyền thông, gần nhất là hợp đồng quảng cáo game Next Top Star. 22
  33. Đơn vị tính : Triệu đồng 8000 7000 6000 5000 Tổng doanh thu 4000 Lợi nhuận trước thuế 3000 Lợi nhuận sau thuế 2000 1000 0 2014 2015 2016 Biểu đồ 2.2: KQHĐKD của công ty giai đoạn 2014 – 2016 (Nguồn: Phòng tài chính – Kế toán công ty TFL) 2.2 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại TFL 2.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực Nguồn tuyển dụng của công ty TFL bao gồm nguồn tuyển dụng bên ngoài (81%) và nguồn tuyển dụng nội bộ (29%). Nguồn tuyển dụng bên ngoài: chủ yếu thông qua quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng (68%) nhƣ: báo chí (45%), website của công ty (26%), website của các Trƣờng đại học (11%), trung tâm đào tạo mà công ty có quan hệ hợp tác (6%), thông qua các công ty săn đầu ngƣời (Vietnamworks) (12%) Mặt khác, các ứng viên tại TFL còn có nhiều trƣờng hợp đƣợc tuyển dụng do quen biết, qua giới thiệu (32%). Tuy nhiên hiệu quả tuyển dụng chƣa cao so với chi phí bỏ ra, nguồn ứng viên tiềm năng không nhiều và bị cạnh tranh. Nguồn tuyển dụng nội bộ: hình thức tuyển dụng từ nguồn này đƣợc sử dụng khi tuyển các vị trí, chức danh quản trị, các vị trí cần có kinh nghiệm. Tuy nhiên chất lƣợng cán bộ lãnh đạo chƣa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành. Nguyên nhân do TFL chƣa 23
  34. có chính sách quy hoạch cán bộ nên chƣa thực hiện việc đào tạo, bồi dƣỡng theo qui hoạch. Công ty TFL đã có tốc độ tăng trƣởng về quy mô hoạt động rất cao, thu hút đƣợc nhiều nguồn nhân lực, từ thực tế hoạt động của công ty TFL cho thấy tổng số nhân sự tăng qua từng năm. Tuy nhiên sự tăng trƣởng quy mô này dựa trên tăng năng suất lao động và hạn chế tuyển dụng nhân sự mới. Khi tuyển các vị trí, chức danh quản trị, các vị trí cần có kinh nghiệm, hình thức tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ. Tuy nhiên chất lƣợng cán bộ lãnh đạo chƣa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành. Trong những năm gần đây, việc bổ nhiệm cán bộ đảm nhận các vị trí quan trọng trở lên đã đƣợc đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng. Tuy nhiên, các vị trí khác tùy theo nhu cầu và năng lực của cán bộ mà bổ nhiệm, chƣa có tiêu chuẩn rõ ràng. Mặt khác, việc bổ nhiệm dựa trên các tiêu chuẩn chỉ mang tính hình thức. Điều này dẫn đến một bộ phận ngƣời lao động của TFL sẽ không thể có đƣợc những định hƣớng tƣơng lai rõ ràng cho nghề nghiệp của mình. Bức xúc này nhiều lần cũng đã đƣợc trình bày trong các cuộc họp nhƣng vẫn chƣa có những nhìn nhận và giải quyết thấu đáo từ phía ban lãnh đạo. Về nguyên tắc, công tác tuyển dụng hiện tại của TFL đƣợc thực hiện theo Quy trình, Quy chế tuyển dụng. Theo đó, công tác tuyển dụng tại công ty đƣợc thực hiện qua các bƣớc nhƣ sau: 24
  35. Kế hoạch nhân sự Kế hoạch Xác định bộ phận tuyển dụng nguồn cung Lƣu hồ sơ Lƣu hồ sơ Tiếp nhận hồ sơ Thông báo Phỏng vấn Tổ chức và lập danh sách tuyển dụng thi viết thi tuyển Chấm dứt Lƣu hồ sơ HĐ thử Ký HĐ việc Đánh giá chính thức Xác minh thông Thủ tục Thử sau thử việc tin ứng viên tiếp nhận việc Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại TFL (Nguồn Phòng Hành chính Nhân sự công ty TFL) Quy trình tuyển dụng tại TFL đƣợc thực hiện khá tốt. Với quy trình tuyển dụng khá nghiêm ngặt và chuyên nghiệp nên những ứng viên trúng tuyển thật sự là những ngƣời có năng lực góp phần tạo nên đội ngũ nhân lực vững mạnh cho TFL. Các ứng viên sau khi qua các vòng thi tuyển, đƣợc tiếp nhận thử việc tại các bộ phận nghiệp vụ liên quan trong thời gian tối đa là 02 tháng. Sau thời gian trên sẽ đƣợc xem xét đánh giá để ký hợp đồng lao động chính thức hoặc chấm dứt hợp đồng thử việc. Để nâng cao chất lƣợng đầu vô của đội ngũ nguồn nhận lực, công ty xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn để tuyển dụng nhận viên. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thƣờng đƣợc TFL áp dụng trong thời gian qua: - Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học - Giới tính, sức khỏe, nơi thƣờng trú - Kinh nghiệm làm việc - Có khả năng làm việc nhóm, làm việc độc lập - 25
  36. Theo qui định chung, các tiêu chí về chất lƣợng ứng viên còn mang tính hình thức (nhƣ các qui định về trình độ ngoại ngữ, tin học, không nhận hồ sơ dự tuyển khi bằng cấp tốt nghiệp các trƣờng dân lập). Hình thức tuyển dụng thông qua các kỳ thi với 02 môn thi (chuyên ngành, tiếng Anh) cho tất cả các đối tƣợng đã vô hình dung loại bỏ những ứng viên có nhiều tiềm năng cho những công việc không yêu cầu cao về tin học hay ngoại ngữ và ngƣợc lại. Bên cạnh đó, việc yêu cầu các ứng viên phải tốt nghiệp hệ chính quy các trƣờng công lập đã hạn chế các ứng viên tham gia thi tuyển. 2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo tại TFL bao gồm ba nội dung chính: đào tạo sau đại học, đào tạo cơ bản và bồi dƣỡng nghiệp vụ. Các khóa đào tạo cơ bản và bồi dƣỡng ngắn hạn (3 tháng) đƣợc tổ chức tại Trung tâm đào tạo của TFL, đối tƣợng tham dự là nhân viên mới. Còn các khóa đào tạo bồi dƣỡng nâng cao đƣợc thực hiện tại nƣớc ngoài (1 tháng), đối tƣợng chủ yếu là cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao. Tuy nhiên, một vấn đề khác cũng cần lƣu tâm đó là khi tuyển dụng, TFL luôn đòi hỏi các ứng viên phải có tinh thần cầu tiến, phải có hoài bảo tƣơng lai nhƣng thực tế trong quá trình công tác, có những nhân viên nguyện vọng đƣợc học tập để nâng cao trình độ chuyên môn thì lại chƣa nhận đƣợc sự quan tâm hỗ trợ từ phía TFL. Hiện tại TFL có chính sách đào tạo kiến thức tổng quát dành cho nhân viên mới và đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu thông qua các hình thức tự đào tạo, thuê ngoài và liên kết. Theo kết quả tổng hợp, có thể thấy nguồn nhân lực của TFL có trình độ từ Đại học trở lên chiếm tỷ lệ 67.1%. Tuy nhiên, số lƣợng cán bộ nhân viên có trình độ sau Đại học còn thấp chỉ chiếm 1.5% trên tổng số nhân sự. Nguyên nhân một phần do công việc tại TFL có áp lực khá cao. Nhƣ vậy, đội ngũ nhân viên gặp nhiều khó khăn trong việc sắp xếp giờ giấc học tập. Mặt khác, chính sách hỗ trợ thiết thực trong việc khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ chƣa đƣợc lãnh đạo quan tâm đúng mức, hiện TFL chỉ có chính sách hỗ trợ học phí cho cán bộ là lãnh đạo phòng nên nhiều nhân viên chƣa có điều kiện để học nâng cao. Nhân viên TFL đa phần dƣới 36 tuổi chiếm tỷ lệ 84.49%. Nhìn chung, nguồn nhân lực TFL đa số là nhân lực trẻ. Tính đến ngày 31/12/2016, TFL có 33 ngƣời có 26
  37. thâm niên công tác dƣới 5 năm, chiếm 61.68%; 9 ngƣời có thâm niên từ 05 năm trở lên trong đó tỷ lệ trên 10 năm chỉ có 10.47%. Nguyên nhân là do TFL là đơn vị mới thành lập 3 năm, nguồn nhân lực trẻ nhiều, hầu hết những cán bộ có thâm niên làm việc trên 10 năm là cán bộ lãnh đạo chủ chốt. Điều này sẽ dẫn đến khó khăn trong việc thực hiện công tác quy hoạch cán bộ dự bị và đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ theo khả năng nhu cầu của công ty. Đội ngũ nhân viên trẻ ngày càng khó tiếp cận đƣợc kinh nghiệm của các chuyên gia lâu năm. Việc đề bạt, bổ nhiệm trong TFL do Ban Tổng Giám đốc và Phòng Hành chính nhân sự quyết định. Tuy nhiên, TFL chƣa xây dựng Quy chế về công tác bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ. Vì vậy, về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những ngƣời có trình độ chuyên môn cao, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh, sẽ đƣợc đƣa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ đƣợc đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên thực tế đôi khi không diễn ra nhƣ vậy, những ngƣời trong diện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừa hồng vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch chƣa công khai. Trong những năm gần đây, việc bổ nhiệm cán bộ đảm nhận các vị trí quan trọng nhƣ Trƣởng Bộ phận Kinh doanh, Trƣởng Phòng trở lên đã đƣợc đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng. Tuy nhiên, các vị trí khác tùy theo nhu cầu và năng lực của cán bộ mà bổ nhiệm, chƣa có tiêu chuẩn rõ ràng. Mặt khác, việc bổ nhiệm dựa trên các tiêu chuẩn chỉ mang tính hình thức. 2.2.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực Việc đào tạo chƣa gắn với sử dụng cán bộ, hoặc việc bố trí sử dụng chƣa phát huy đƣợc, do cơ chế bố trí, sử dụng và đề bạt của TFL còn nhiều vấn đề cần sửa đổi. Đối với những ngƣời lao động mới vào làm việc, sự phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng do trƣởng phòng ban, đơn vị tự quyết định. Đây là vấn đề hiển nhiên, nhƣng đối với những ngƣời đang làm việc, hoặc công tác lâu năm thỉnh thoảng cũng đƣợc phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban, đơn vị. Tất cả các động thái này cũng đều do trƣởng phòng ban, đơn vị tự quyết định. Nhiều cá nhân cho rằng họ không hài lòng về vần đề này. Một số tỏ ra chán nản 27
  38. vì phải đảm nhận những công việc không phù hợp hoặc phải chịu quá nhiều áp lực từ công việc. Trong thời gian gần đây tình trạng cán bộ công nhân viên xin nghỉ việc vì lý do cá nhân hay hiện tƣợng nhảy việc từ nhân viên cho đến bộ phận quản lý có chiều hƣớng gia tăng. Tình trạng trên xuất phát từ nguyên nhân là việc xây dựng các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc chƣa đƣợc thực hiện đầy đủ và hợp lý. Đây đƣợc coi là vấn đề then chốt trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, việc triển khai thực hiện còn mang tính hình thức, mô tả chung chung và chủ yếu là hợp thức hóa với công việc thực tế của mỗi nhân viên chứ không theo tiêu chuẩn cụ thể. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu đƣợc công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi ngƣời này cũng không nắm rõ hết công việc của ngƣời kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ, ) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên đƣợc điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Tuy nhiên, một nỗ lực rất đáng ghi nhận của TFL là công tác thực hiện chế độ lƣơng bổng cho nhân viên. Theo báo cáo tài chính năm 2016 của TFL, thu nhập bình quân của TFL đạt 17,38 triệu đồng/tháng. Tiền lƣơng bình quân tháng của nhân viên đạt 14,8 triệu đồng (giảm 8,2% so với năm 2015) nhƣng tổng thu nhập chỉ giảm 4,78% so với mức 17,81 triệu đồng năm 2014. TFL chi trả lƣơng cho ngƣời lao động theo hệ số lƣơng dựa trên chức danh, vị trí công việc và trình độ của ngƣời lao động. Đối với một số vị trí, nhân viên có trình độ Đại học sẽ đƣợc hƣởng hệ số lƣơng cao hơn nhân viên có trình độ Trung cấp. Tùy theo trình độ và hệ số lƣơng mà nhân viên đƣợc xét tăng lƣơng theo thời gian thâm niên. Trình độ Trung cấp trở xuống đƣợc xét tăng lƣơng định kỳ 6 tháng/lần, trình độ Cao đẳng trở lên đƣợc xét tăng lƣơng định kỳ 2 năm/lần. 28
  39. Đối với các chức danh từ Phó phòng trở lên thì không phân biệt vị trí công việc, trình độ và đƣợc chi trả mức lƣơng cố định nhƣ nhau tùy theo cấp bậc. Chế độ tăng lƣơng cho các cán bộ lãnh đạo trên chủ yếu thực hiện vào các đợt điều chỉnh lƣơng do trƣợt giá thị trƣờng. Ngoài lƣơng cố định, TFL cũng có chính sách thƣởng hấp dẫn nhằm động viên, khuyến khích nhân viên tăng năng suất lao động để đạt các chỉ tiêu đƣợc giao. Nhƣ hoa hồng theo doanh số, doanh thu. 2.3 Đánh giá chung về điểm mạnh, điểm yếu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TFL 2.3.1 Điểm mạnh Thông qua phân tích thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TFL về công tác thu hút đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực có thể nhận thấy những mặt mạnh trong quá trình hoạt động nhƣ sau: Ƣu điểm nổi bật nhất của TFL là chế độ lƣơng bổng đảm bảo thu nhập cho ngƣời lao động an tâm công tác trong môi trƣờng kinh tế đang có nhiều biến động. Công tác lƣơng, thƣởng đƣợc thực hiện định kỳ, hợp lý và minh bạch. Bên cạnh đó, quy trình tuyển dụng đƣợc thực hiện nghiêm chỉnh, chuyên nghiệp và bài bản đóng góp rất lớn vào thành công của công ty trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Hiện tại, TFL đang sở hữu một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, trẻ trung có trình độ cao (Đại học chiếm 67.1%). Với cách tổ chức quản lý bài bản và công tác lƣơng thƣởng phúc lợi đƣợc chú trọng đã giúp công ty có đƣợc đội ngủ nhân sự năng động thúc đẩy công ty bƣớc đầu phát triển không chỉ về quy mô mà còn phát triển theo chiều sâu của sự phát triển bền vững. 2.3.2 Điểm yếu Bên cạnh những ƣu điểm vừa đề cập, hiện tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, TFL vẫn còn tồn tại một số nhƣợc điểm chƣa đƣợc khắc phục. 29
  40. Nhƣợc điểm nổi cộm và cũng là nguyên nhân phát sinh những bất cập trong công tác quản lý nhân sự tại TFL chính là các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, các tiêu chí về chất lƣợng ứng viên trong tuyển dụng chƣa đƣợc thiết lập cũng nhƣ thực hiện một cách cụ thể và khoa học. Bên cạnh đó, TFL cũng chƣa có chính sách quy hoạch cán bộ và chất lƣợng cán bộ lãnh đạo cũng đƣợc đánh giá là chƣa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành. Công tác đào tạo nhân viên chƣa đƣợc sự quan tâm đúng mức từ phía ban lãnh đạo. Đồng thời, điều kiện làm việc và áp lực công việc cũng gây nhiều khó khăn cho nhân viên muốn nâng cao trình độ chuyên môn. Công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập giữa hiệu quả nguồn ứng viên và chi phí cho công tác tuyển dụng ứng viên, sự cạnh tranh với các công ty khác về nguồn ứng viên tiềm năng. 2.4 Các yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực của TFL 2.4.1 Các yếu tố bên trong 2.4.1.1 Nguồn lực tài chính Trải qua 3 năm hoạt động, công ty đã đạt đƣợc những kết quả đáng kể đối với một công ty mới thành lập trong một thị trƣờng công nghệ phát triển, với mức doanh thu trong năm 2016 gần 7 tỷ đồng và mức lợi nhuận sau thuế gần 2 tỷ đồng, để tiếp tục phát triển hàng năm công ty cũng bỏ ra một khoản tiền đáng kể cho sự phát triển nguồn nhân lực bao gồm công tác : Quản lý, tuyển dụng, lƣơng thƣởng, các hoạt động công đoàn với mức chi phí không nhỏ. 2.4.1.2 Hoạt động Marketing Marketing đƣợc tận dụng triệt để phục vụ cho công tác tuyển dụng nhân tài, từ kênh offline đến online. Kênh marketing đánh vào phân khúc nhân sự trẻ tuổi năng động. Các kênh tuyển dụng offline: nhƣ đăng tin báo trí , phát tờ rơi, các hình ảnh thiết kế nỗi bật trên các Banner , ngoài ra công ty còn cử ngƣời tới các giảng đƣờng đại 30
  41. học nổi tiếng để tuyển dụng đội ngủ mới ra trƣờng có tài năng và đam mê trong lĩnh vực hoạt động của công ty. Việc đẩy mạnh marketing trong quảng bá hình ảnh công ty là một phƣơng pháp cần thiết và đƣợc công ty đánh giá cao trong tuyển dụng. Các kênh tuyển dụng online: marketing online không còn giới hạn trong quảng bá hình ảnh công ty tới khách hàng, nhằm nâng cao giá trị ,hình ảnh sản phẩm mà còn đƣợc công ty TFL tận dụng triệt để nhằm thu hút nguồn nhân lực tài năng về phía mình. Thông qua các kênh online nhƣ: website công ty, google +, facebook, các trang web chuyển tuyển dụng nhân sự việc làm uy tín hiệu quả nhƣ: Vieclamnhanh.vn, Vieclam24h, Top CV, Job street , ngoài ra công ty còn tận dụng tối đa các kênh tuyển dụng miễn phí nhƣng cũng rất hiệu quả nhƣ các trang mạng xã hội đặc biệt là kênh facebook với lƣợng truy cập lớn và đƣợc ngƣời trẻ tuổi quang tâm: HR tuyển dụng việc làm, tuyển dụng nhân sự để thu hút đƣợc sự quan tâm của ngƣời đƣợc tuyển dụng, công ty chú trọng vào việc quảng cáo chính sách lƣơng hấp dẫn, phúc lợi tốt, đăng các hình ảnh thu hút nhƣ các buổi sinh hoạt du lịch tập thể do công ty tổ chức 2.4.1.3 Hệ thống thông tin Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL xây dựng đƣợc hệ thống công nghệ thông tin hiện đại trên mạng diện rộng, không chỉ trong hoạt động kinh doanh mà việc quản lý nhân viên cũng đƣợc áp dụng chặt chẽ. Công ty sử dụng công nghệ, phần mềm hệ thống quản lý thông tin cho phép truy cập mọi thông tin liên quan đến nhân sự tại công ty trên toàn hệ thống nhƣ: thông tin cá nhân, chấm công, chuyển công tác, đề bạc, đánh giá, lƣơng, bảo hiểm xã hội Nhờ đó việc quản lý nhân viên hiệu quả, nhanh chóng và chính xác hơn, đáp ứng yêu cầu công tác quản lý, phù hợp với sự phát triển của công ty. 31
  42. Hệ thống thông tin quản lý nhân sự Quản lý hồ Quản lý Quản lý Báo cáo sơ nhân viên chấm công tiền lƣơng quản lý Nhập Nhập bảng Tạm ứng Báo cáo hồ hồ sơ mới chấm công sơ nhân viên Xóa hồ sơ Điều chỉnh Thƣởng Báo cáo nhân viên chấm công chấm công Xem Lƣơng Báo cáo thông tin tiền lƣơng Điều chỉnh Bảo hiểm hồ sơ xã hội Sơ đồ 2.3: Sơ đồ chức năng hệ thống thông tin cho quản lý nhân sự Công ty TFL (Nguồn Phòng Hành chính Nhân sự Công ty TFL) 2.4.2 Các yếu tố bên ngoài 2.4.2.1 Các yếu tố vi mô TFL là nhà cung cấp dịch vụ phát triển phần mềm và các sản phẩm phần mềm của Việt Nam với tầm nhìn xây dựng một tổ chức linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả giúp gia tăng giá trị cho khách hàng cũng nhƣ đối tác. Khả năng cạnh tranh của TFL đƣợc thể hiện rõ ràng qua các mặt: quy mô vốn điều lệ ổn định, kinh doanh hiệu quả những sản phẩm, dịch vụ mang tính thị hiếu cao và đặc biệt yếu tố then chốt quyết định đó là đội ngũ nhân lực trẻ nhƣng giàu kinh nghiệm, chuyên môn cao. Tuy nhiên trong hiện tại, thị trƣờng công nghệ phần mềm tại 32
  43. Việt Nam cũng chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty công nghệ trong nƣớc cũng nhƣ các công ty 100% vốn nƣớc ngoài, Đây là thách thức lớn nhƣng cũng là cơ hội để TFL tự hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. TFL đƣợc đầu tƣ và phát triển toàn bộ hệ thống diadiemanuong.com trên các nền tảng: web, android, ios, winphone. Hệ thống đƣợc triển khai và vân hành đầu năm 2013 với hơn 80.000 địa điểm nhà hàng, quán ăn và hơn 2 triệu user sử dụng. Đến thời điểm hiện tại TFL vẫn luôn giữ vững sứ mệnh tạo ra những sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin mang lại nhiều giá trị cho ngƣời dùng. 2.4.2.2 Các yếu tố vĩ mô Trƣớc hết phải kể đến nguồn nhân lực dồi dào hiện nay. Sự gia tăng dân số làm cho lực lƣợng lao động ngày càng đông đảo. Cung về số lƣợng lao động trong lĩnh vực công nghệ, thƣơng mại điện tử đã vƣợt xa nhu cầu thực tế của các tổ chức, nhất là trình độ cử nhân. Với nguồn nhân lực dồi dào đã mở ra nhiều cơ hội, tác động lớn cho TFL trong việc lựa chọn, tuyển dụng đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng cao đáp ứng nhu cầu phục vụ cho công ty. Trong năm 2015, tình hình kinh tế - tài chính toàn cầu khó khăn, đã tác động sâu sắc đến kinh tế Việt Nam nói chung, trong đó có hoạt động của ngành Thƣơng mại điện tử nói riêng. Thống kê năm 2015 cho thấy trong chín tháng của năm 2015, tỷ lệ thất nghiệp tại khu vực đô thị là 3,3%, tại nông thôn là 1,42%, đƣa con số lao động muốn làm việc nhƣng không có công ăn việc làm và không có thu nhập lên đến trên 2 triệu ngƣời, chƣa kể số lƣợng lao động thất nghiệp trá hình chỉ có việc làm tạm bợ và thu nhập cực kỳ thấp. TP. Hồ Chí Minh có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất trong khu vực đô thị (3,92%), Đồng bằng sông Cửu Long có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất trong khu vực nông thôn (4,6%). Sang năm 2016, tình trạng thất nghiệp chƣa có dấu hiệu cải thiện. Thất nghiệp tăng, triển vọng kinh tế ảm đạm khiến ngƣời dân phải tự thắt lƣng buộc bụng, giảm chi tiêu. Tổng cầu xã hội giảm, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) giảm rõ rệt. Trong ba tháng 3, 4, 5 của năm 2015, chỉ số giá tiêu dùng của TP. Hồ Chí Minh liên tục giảm, bình quân giảm 0,26%/tháng. Trong tình hình nền kinh tế hiện tại 33
  44. TFL cũng không tránh khỏi ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh nói chung cũng nhƣ công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Trƣớc bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu và tình hình kinh tế trong nƣớc gặp nhiều khó khăn, Chính phủ đã đề ra nhiều giải pháp nhằm mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, duy trì tăng trƣởng ở mức hợp lý Trong đó có các chính sách hỗ trợ ngƣời lao động nhƣ: + Bộ luật Lao động (sửa đổi) sẽ có hiệu lực từ ngày 1/5/2013. Một số điểm mới đáng chú ý của Bộ luật này là quy định riêng đối với lao động nữ nhằm thúc đẩy bình đẳng giới trong tuyển dụng, sử dụng, đào tạo thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, tiền lƣơng và các chế độ khác; và tăng thời gian nghỉ thai sản của lao động nữ lên 6 tháng, tuy nhiên, lao động nữ có thể trở lại làm việc khi đã nghỉ ít nhất đƣợc 4 tháng. + Về tuổi đời hƣởng lƣơng hƣu, Bộ luật Lao động quy định nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi; tuy nhiên, ngƣời lao động có thể nghỉ hƣu ở tuổi thấp hơn hoặc cao hơn không quá 5 năm theo quy định của Chính phủ. + Thời giờ làm thêm tối đa của ngƣời lao động đƣợc giữ nhƣ hiện hành là không quá 200 giờ trong một năm, trừ một số trƣờng hợp đặc biệt do Chính phủ quy định thì đƣợc làm thêm giờ không quá 300 giờ trong một năm. Ngoài ra Bộ luật Lao động cũng quy định tăng số ngày nghỉ Tết Âm lịch lên 5 ngày. + Về hợp đồng lao động, Bộ luật Lao động (sửa đổi) quy định cụ thể hơn về việc chấm dứt hợp đồng lao động, trách nhiệm của các bên khi thực hiện quyền đơn phƣơng chấm dứt hợp động lao động và trách nhiệm chi trả trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm. + Đặc biệt với thuế thu nhập cá nhân, mức khởi điểm 4 triệu đồng và mỗi ngƣời phụ thuộc đƣợc giảm trừ 1,6 triệu đồng - nếu so với giá cả tăng hiện nay là thấp, không đảm bảo đời sống của ngƣời lao động tại các thành phố lớn. Vì vậy, TPHCM kiến nghị Chính phủ xem xét, điều chỉnh mức khởi điểm chịu thuế thu nhập cá nhân phù hợp với mức sống và chú trọng đến các khu vực có thời giá sinh hoạt cao đƣợc giảm trừ nhiều hơn; đồng thời có thể áp dụng chính sách mức khởi điểm chịu thuế theo vùng miền. 34
  45. 2.4.3 Đánh giá chung về cơ hội và nguy cơ hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TFL - Cơ hội Nguồn nhân lực dồi dào tăng cơ hội tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực chất lƣợng cao giúp tiết kiệm các khoản chi phí đào tạo nhân lực cho TFL. TFL đã triển khai các chiến lƣợc hợp tác đào tạo sau đại học với Đại học quốc gia TPHCM. Sau khi tốt nghiệp, các sinh viên này sẽ làm việc cho TFL tối thiểu 2 năm theo hợp đồng ký kết với mỗi ngƣời. Loại hình này giúp TFL bảo đảm tuyển dụng đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng, đáp ứng nhu cầu đặt ra của công ty. Đồng thời tiết kiệm chi phí tuyển dụng và thời gian cho công ty. Ngoài ra TFL liên kết với Nextads Global là đối tác chiến lƣợc hỗ trợ đào tạo kỹ thuật hàng năm. Do đó, cán bộ nhân viên TFL có cơ hội tiếp cận những kiến thức, công nghệ mới và cải thiện về các kỹ năng tác nghiệp nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Hiện nay với các chính sách pháp lý do nhà nƣớc ban hành hỗ trợ ngƣời lao động về thời gian làm việc, các chế độ ƣu đãi cũng đƣợc TFL cũng tuân thủ nghiêm ngặt và áp dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm duy trì, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc tại đây. - Nguy cơ Sự cạnh tranh gây gắt giữa các đối thủ với nhau. Đặc biệt các đối thủ cạnh tranh mạnh trong ngành. Tình hình kinh tế khó khăn hiện vẫn chƣa có chuyển biến tốt cũng ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động kinh doanh, tài chính của TFL. Do vậy hàng loạt các chính sách tiết kiệm, cắt giảm và thắt chặt nguồn nhân lực đƣợc áp dụng. Trong tình này, việc quản trị tốt nguồn nhân lực là quan trọng hơn bao giờ hết. 35
  46. TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Chƣơng này giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL và nhận xét về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến năm 2016. Bên cạnh đó việc phân tích, thu thập thông tin tình hình thực trạng tại công ty trong quá trình thực tập tại phòng Hành chánh Nhân sự cho em cái nhìn tổng quan về đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh của đối tƣợng nghiên cứu thuộc đề tài. Đồng thời phân tích những yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại đây làm cơ sở rút ra những điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm tạo tiền đề cho việc hình thành các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. 36
  47. CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TFL 3.1 Phƣơng hƣớng mục tiêu của TFL trong những năm tới Kết quả kinh doanh của Công ty TFL trong những năm qua đã có tốc độ tăng trƣởng về quy mô hoạt động rất cao. Có thể nói kết quả đạt đƣợc nêu trên là nhờ sự nỗ lực của đội ngũ nhân sự Công ty TFL đặc biệt là sự đóng góp của đội ngũ cán bộ quản trị. Năm 2016, Công ty TFL tiếp tục đặt mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu trong hệ thống về: - Kiểm soát rủi ro: chặt chẽ nhất - Nền tảng khách hàng: rộng rãi nhất ( không dựa vào một số ít khách hàng lớn) - Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ: tốt nhất, nhanh nhất - Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ Thực hiện văn hóa trong công ty trƣớc hết là văn hóa ứng xử, là tinh thần hƣớng tới. Nhân viên TFL cần “Thân thiện – Hợp tác – Hỗ trợ”, lãnh đạo TFL cần “Giỏi thao lƣợt – Thấu hiểu nhân viên”. Đặt con ngƣời là nền tảng cho sự phát triển lâu dài. Xây dựng môi trƣờng làm việc lý tƣởng, nơi mọi ngƣời hứng khởi, tự hào để hoàn thành công việc một cách xuất sắc với vị trí, nhiệm vụ của mình. Năm 2016 để đạt đƣợc những chỉ tiêu đăng ký trên, ban lãnh đạo công ty cần nghiên cứu phân tích và đƣa ra những giải pháp khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để nắm bắt đƣợc cơ hội cũng nhƣ vƣợt qua các nguy cơ cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty từ đó xác định định hƣớng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại TFL 3.2.1 Hoàn thiện giải pháp qua phân tích SWOT Qua kết quả phân tích tình hình thực trạng và các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM DV TFL áp dụng ma trận SWOT là một công cụ thƣờng đƣợc ứng dụng trong việc phân tích đánh giá các mặt mạnh, mặt 37
  48. yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm đề xuất các giải pháp cần thiết nên đƣợc bổ sung hoặc điều chỉnh. Strengths Weaknesses S1 - Chế độ lƣơng thƣởng W1 - Bảng mô tả công việc đảm bảo chƣa cụ thể S2 - Công tác tuyển dụng W2 - Công tác đào tạo yếu chuyên nghiệp kém S3 - Nhân viên trẻ, nhiệt tình W3 - Điều kiện làm việc gây áp lực cho nhân viên Oppoturnities Kết hợp SO Kết hợp WO O1 - Nguồn nhân lực dồi dào - Thu hút nguồn nhân lực - Hoàn thiện công tác đào tạo (S1+O1) (W2+O2) O2 - Liên kết, hợp tác đào tạo - Chọn lọc nhân tài (S2+O1) - Chính sách khuyến khích, duy trì nguồn nhân lực O3 - Chính sách, văn bản - Phát triển nguồn nhân lực (W3+O3) pháp luật của nhà nƣớc ngày chất lƣợng cao (S3+O2) càng đƣợc hoàn thiện Threats Kết hợp ST Kết hợp WT T1 - Đối thủ cạnh tranh trong - Duy trì nguồn nhân lực - Nâng cao năng lực quản lý ngành mạnh (S1+T1) (W1+T1) T2 - Nền kinh tế suy thoái - Duy trì nguồn nhân lực - Hoàn thiện công tác đào tạo (S1+T2) (W2+T2) T3 - Xu hƣớng tái cấu trúc - Thích nghi với sự thay đổi (S3+T3) 38
  49. 3.2.2 Lựa chọn các giải pháp Trong tình hình kinh tế còn nhiều khó khăn nhƣ hiện nay, các hoạt động kinh doanh trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Đặc biệt khi phải đối mặt với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh mạnh trong ngành thì công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và đối với các hoạt động của Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL. Hiện tại việc quản trị nguồn nhân lực của công ty có quy mô lớn đã đƣợc thực hiện và quan tâm tốt. Tuy nhiên thị trƣờng luôn biến động và thay đổi không ngừng vì vậy Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL cần duy trì những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hoàn thiện và phát triển hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Sau đây là một số giải pháp quan trọng cần đƣợc ƣu tiên thực hiện nhƣ: chọn lọc nhân tài, hoàn thiện công tác đào tạo, duy trì nguồn nhân lực. 3.2.2.1 Giải pháp chọn lọc nhân tài Để nâng cao chất lƣợng của công tác tuyển dụng chọn lọc nhân tài, Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL cần thực hiện nhƣ sau: - Phải dựa vào hoạch định nguồn nhân lực để làm nền cho hoạt động tuyển dụng Công tác tuyển dụng cần dựa trên công tác hoạch định nguồn nhân lực để thực hiện. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho xác định nhu cầu, cung của nguồn nhân lực cho Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL không chỉ ở hiện tại mà cả trong tƣơng lai. Do đó, hoạt động tuyển dụng sẽ dựa vào đây để xây dựng các kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp. Công tác tuyển dụng vô cùng quan trọng, nó tạo ra nguồn nhân lực mới có đủ số lƣợng, chất lƣợng phù hợp với công việc. Vì vậy, công tác này cần đƣợc xây dựng nghiêm túc chặt chẽ dựa trên nền tảng hoạch định nguồn nhân lực. - Hoàn thiện quy trình tuyển dụng là vấn đề cốt lõi Quy trình tuyển dụng đã đƣợc Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL xây dựng một cách cụ thể, chi tiết. Do đó, vấn đề chỉ là thực hiện các công việc theo đúng quy trình đã xây dựng. Công tác tuyển dụng của TFL có rất nhiều công việc cụ thể: thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ, lập danh sách Các công việc này đã đƣợc xây dựng thành các bƣớc cụ thể và cần phải thực hiện từng công việc theo thứ tự. Việc thực hiện 39
  50. công việc theo đúng thứ tự sẽ đảm bảo cho công tác tuyển dụng ít gặp sai sót, hạn chế những sai lầm từ quá trình tuyển dụng ảnh hƣởng lên chất lƣợng nguồn nhân lực. Hiện nay, quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL còn tƣơng đối nhiều bƣớc thực hiện. Điều đó làm cho công tác tuyển dụng vẫn tƣơng đối cồng kềnh, Vì vậy, trong thời gian tới, ban lãnh đạo và phòng tổ chức hành chính cần nghiên cứu để đƣa ra quy trình tuyển dụng phù hợp hơn với Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL cũng nhƣ cho từng vị trí tuyển dụng khác nhau, giảm bớt sự cồng kềnh, điều đó đồng nghĩa với việc giảm bớt sai sót trong công tác tuyển dụng. - Công tác tuyển dụng cần đƣợc thực hiện nghiêm túc, công bằng, minh bạch Trong quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL, các công việc đƣợc xây dựng tƣơng đối nhiều dẫn đến còn cần nhiều quyết định sẽ bị chi phối bởi yếu tố chủ quan của con ngƣời. Đây chính là cơ sở cho gian lận, thiếu công bằng phát sinh. Trong quá trình tuyển dụng, Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL sẽ không thể tránh khỏi những yếu tố mang tính chủ quan này. Song ban lãnh đạo cần chỉ đạo thực hiện nghiêm túc, công bằng trong mọi hoạt động của công tác tuyển dụng. Có thực hiện nghiêm túc công tác tuyển dụng thì mới có thể tìm ra đƣợc nguồn nhân lực mới có chất lƣợng, đảm bảo phù hợp với công việc. Từ đó, tạo tiền đề cho tính công bằng, minh bạch trong tuyển dụng đƣợc thực hiện. 3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo Trong công tác đào tạo, để hoạt động đào tạo mang lại kết quả tốt và hiệu quả cao, lãnh đạo công ty nên khuyến khích nhân viên tham gia vào các khóa học bồi dƣỡng nghiệp vụ chuyên môn do công ty hoặc các trung tâm đào tạo, bồi dƣỡng bên ngoài. Cụ thể nhƣ sau: - Trong nội bộ từng bộ phận, cử cán bộ có kinh nghiệm huấn luyện nhân viên trong chính bộ phận đó bình quân 1 lần/tháng. - Nếu nhân viên nào có nhu cầu học bồi dƣỡng bên ngoài cấp chứng chỉ chuyên môn về lĩnh vực đang hoạt động, nhân viên sẽ đƣợc hỗ trợ 500.000 đồng và mức chi này sẽ đƣợc thực hiện khi nhân viên đó nộp chứng chỉ cho Phòng Nhân sự 40
  51. - Nếu nhân viên có nhu cầu học lên thạc sỹ và tiến sỹ thì sẽ đƣợc hỗ trợ 30% chi phí của toàn khóa học và mức chi này sẽ đƣợc thực hiện khi nhân viên nộp văn bằng cho Phòng Nhân sự. - Ngoài ra công ty có thể hợp tác với những cơ sở giáo dục bên ngoài để tổ chức các khóa đào tạo về nghiệp vụ, kỹ năng cho toàn thể nhân viên và cán bộ. Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao nhƣ: kỹ năng truyền đạt, thuyết trình, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn nhƣ: phân tích báo cáo tài chính, lập trình viên Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý nhƣ: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý sự thay đổi, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực, kỹ năng lắng nghe và chia sẻ Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả nhân viên TFL sẽ đƣợc đánh giá, xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tƣơng lai. Bên cạnh đó, một trong những biện pháp để giữ chân nhân tài chính là cơ hội thăng tiến trong công việc. Nhân viên sẽ gắn kết lâu dài với công ty nếu họ cảm thấy có cơ hội phát triển tại đây, việc phát triển nghề nghiệp đƣợc hoạch định và công khai rộng rãi đến từng cá nhân. - Lãnh đạo công ty cần triển khai cho nhân viên xây dựng Bảng kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình với những lộ trình phát triển từ việc bổ sung kiến thức chuyên môn đến việc bổ sung những kỹ năng trong công việc nhằm đạt đƣợc một vị trí nhất định. Dựa trên bảng kế hoạch này, nhân viên có thể đề xuất công ty cử đi đào tạo hoặc tự đào tạo để nâng cao trình độ, kiến thức chuyên môn, hoàn thiện bản thân, tìm kiếm cơ hội phát triển sự nghiệp. - Hơn nữa, để thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, công ty nên căn cứ vào Bảng tiêu chuẩn các chức danh công việc để lập danh sách các nhân viên có tiềm năng để đào tạo, quy hoạch. Đồng thời Ban Lãnh đạo công ty cũng nên khuyến khích hoặc tạo điều kiện để nhân viên mạnh dạn đề bạt mình để có thể tự thỏa mãn nhu cầu thăng tiến của bản thân nếu họ tự nhận thấy bản thân đã nổ lực phấn đấu hết sức mình và đã đủ điều kiện ứng cử vào vị trí cao hơn. 41
  52. 3.2.2.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực Chế độ lƣơng - thƣởng là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho ngƣời lao động và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Vấn đề trả lƣơng cho nhân viên đã đƣợc công ty thực hiện tốt, tuy nhiên đối với chính sách khen thƣởng Lãnh đạo công ty TFL cần phải có những động thái nhƣ sau: - Ngoài việc chi trả khen thƣởng theo thâm niên, chức vụ do công ty qui định, Ban Lãnh đạo Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL có thể thƣởng thêm cho nhân viên của mình một phần tiền (có thể trích một phần trong quỹ tiền thƣởng hàng năm) vào công tác khen thƣởng hàng tháng, hàng quí hoặc khen thƣởng đột xuất khi nhân viên đạt đƣợc thành tích nổi bật. Điều này sẽ khiến nhân viên tích cực hơn trong công việc, họ sẽ thấy thỏa mãn hơn khi những đóng góp của họ đƣợc ghi nhận và tƣởng thƣởng một cách xứng đáng. - Song song với việc khen thƣởng các cá nhân xuất sắc, công ty cũng nên có những chích sách khen thƣởng cho những tập thể, phòng, ban có thành tích nổi trội, vƣợt chỉ tiêu kế hoạch lợi nhuận đƣợc giao hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm thông qua việc trích một khoản tiền trong quỹ tiền thƣởng để “thƣởng nóng” và tuyên dƣơng trong cuộc họp tổng kết hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm. Điều này sẽ khuyến khích các nhân viên trong một phòng, ban đoàn kết, cố gắng phấn đấu trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Bên cạnh việc ghi nhận những đóng góp của nhân viên bằng các khoản tiền thƣởng thì lãnh đạo công ty cũng cần quan tâm hơn đến đời sống nhân viên thông qua các chế độ phúc lợi nhƣ chi tiền thăm hỏi cho các trƣờng hợp ốm đau, khám sức khỏe định kỳ, nghỉ mát hàng năm . Hiện nay, các chế độ phúc lợi của TFL tƣơng đối tốt nhƣng chỉ dừng ở mức chi một khoản tiền tƣơng ứng với từng trƣờng hợp. Để thực hiện chính sách phúc lợi tốt hơn thì công ty TFL cần: - Song song việc chi tiền thăm hỏi, lãnh đạo và đoàn thể cần cử đại diện đến thăm hỏi, chia sẻ với nhân viên để nhân viên cảm thấy ngoài giá trị tiền bạc vẫn có sự động viên, chia sẻ về mặt tinh thần của lãnh đạo công ty. 42
  53. - Đối với chế độ nghỉ mát hàng năm, thay vì chi tiền mặt để nhân viên tự tổ chức đi du lịch thì lãnh đạo công ty nên tổ chức các tour du lịch tập trung để các nhân viên, các đơn vị có cơ hội giao lƣu với nhau, đây cũng chính là tiền đề cho việc hỗ trợ, hợp tác tốt trong công tác chuyên môn giữa các đơn vị, các cá nhân. Ngoài các vấn đề trên thì yếu tố môi trƣờng làm việc cũng ảnh hƣởng lớn đến năng suất làm việc của nhân viên. Do tình hình kinh tế chung, hầu hết các doanh nghiệp, công ty đều thực hiện chính sách cắt giảm nhân lực nên những nhân lực còn lại cần làm việc tích cực hơn, tính chất và số lƣợng công việc tạo áp lực cao cho nhân viên. Vì vậy Ban lãnh đạo công ty TFL cần thƣờng xuyên tổ chức hoạt động du lịch, dã ngoại vào các dịp lễ không những tạo tinh thần đoàn kết cho nhân viên, giúp lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau hơn mà còn giúp họ giải tỏa căng thẳng trong công việc. Thông qua các hoạt động văn hóa đƣợc tổ chức thƣờng xuyên, các giá trị truyền thống không những đƣợc duy trì và phát huy mà nhu cầu đời sống tinh thần của CBNV cũng đƣợc đáp ứng, tạo cho họ sự phấn khởi trong công việc kinh doanh ngày càng áp lực. Đồng thời điều này đƣa TFL trở thành một công ty có nhiều nét văn hóa đặc sắc và độc đáo, là niềm tự nào của mỗi ngƣời và đóng góp quan trọng vào thành công của TFL trong tƣơng lai. Việc duy trì và quản lý tốt đội ngũ ngƣời lao động để đảm bảo cho họ gắn bó, trung thành và nhiệt tình với doanh nghiệp. Đặc biệt trong tình hình nhiều biến động nhƣ nền kinh tế khó khăn, sự thay đổi sáp nhập, tái cấu trúc, sự cạnh tranh mạnh, gay gắt giữa các đối thủ trong ngành thì việc duy trì đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao giúp hạn chế việc thay thế nhân viên nhiều lần gây tổn phí cho công ty, việc tuyển dụng và đào tạo mới đòi hỏi tốn kém cả chi phí và thời gian, tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao tay nghề chuyên môn, nâng cao năng suất, phát huy năng lực, cho họ thấy đƣợc sự ổn định cuộc sống trong hiện tại và triển vọng trong tƣơng lai. 3.3 Một số kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với TFL Để giải pháp đƣợc thực hiện tốt cần triển khai một cách cụ thể giải pháp đến các phòng ban, trƣớc tiên là các cán bộ quản lý, lãnh đạo và kế đến cung cấp thông tin phù hợp cho tất cả nhân viên tại Công ty TFL. 43
  54. Công ty cần xác định các mục tiêu ngắn hạn (1 năm), trung hạn (5 năm) để lựa chọn giải pháp phù hợp với mục tiêu. Trên cơ sở đó để công ty hoạch định và tiến hành thực hiện. Các giải pháp đề xuất cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của giám đốc, trƣởng phòng. Ngoài ra cần có sự kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu một cách thƣờng xuyên và có những biện pháp xử lý kịp thời. 3.3.2 Kiến nghị với Chính Phủ, Nhà nước Trong thời điểm nền kinh tế thế giới và trong nƣớc đang gặp nhiều khó khăn, Chính phủ đã đặt mục tiêu tái cấu trúc nền kinh tế, trong đó tái cấu trúc doanh nghiệp đƣợc coi là thành tố vô cùng quan trọng. Và để tái cấu trúc doanh nghiệp thành công, việc tái cơ cấu nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu. Từ nhiều năm qua, đã có khá nhiều đề xuất về việc đào tạo nguồn nhân lực. Trƣớc mắt cùng với việc cải tiến chƣơng trình đào tạo, cần đổi mới phƣơng pháp giảng dạy của giảng viên. Bên cạnh đó, tạo điều kiện nhiều để sinh viên có thể tiếp cận nhiều kĩ năng mềm nhƣ: kĩ năng nói, kĩ năng viết, kĩ năng thuyết trình, kĩ năng làm việc nhóm. Ngoài ra, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa đơn vị sử dụng lao động và các trƣờng đào tạo nguồn nhân lực. Chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực phải có chính sách và bƣớc đi cụ thể cho từng giai đoạn, trƣớc mắt phải đào tạo đội ngũ nhân lực cho hoạch định chính sách, đội ngũ tác nghiệp phục vụ cho hội nhập và phát triển quốc tế. Thƣờng xuyên cập nhật kiến thức mới, chƣơng trình đào tạo cụ thể đúng đối tƣợng nhƣ: hoạch định chiến lƣợc, thẩm định dự án, quản trị rủi ro, kiểm tra kiểm soát Hiện nay việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao là cấp thiết. Để làm tốt công việc này đòi hỏi phải có sự liên kết không thể thiếu đƣợc giữa Nhà trƣờng - Tổ chức sử dụng lao động - Bộ Giáo dục và Đào tạo và học viên. TÓM TẮT CHƢƠNG 3 Trên cơ sở phƣơng hƣớng mục tiêu của Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL trong những năm tới, chƣơng này sử dụng ma trận SWOT trong quá trình hình thành một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TFL. Dựa trên 44
  55. tình hình hoạt động hiện tại của công ty nói riêng và nền kinh tế nói chung để chọn ra ba giải pháp: chọn lọc nhân tài, hoàn thiện công tác đào tạo, duy trì nguồn nhân lực. Với ba giải pháp này sẽ giúp công ty tạo ra nguồn nhân lực chất lƣợng cao đƣợc đào tạo kiến thức chuyên sâu, đóng góp lâu dài và gắn bó với công ty. Tuy nhiên để thực hiện tốt giải pháp không chỉ đòi hỏi sự nỗ lực hết mình của toàn thể nhân lực công ty mà còn có sự hỗ trợ rất nhiều của chính phủ, ngân hàng nhà nƣớc Do đó luận văn cũng đã đề xuất một số kiến nghị đến Công ty TFL, chính phủ và nhà nƣớc nhằm tạo môi trƣờng hoạt động thuận lợi cho cả công ty. 45
  56. KẾT LUẬN Ngày nay với sự hội nhập của nền kinh tế thế giới thì sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn đòi hỏi công ty phải liên tục nghiên cứu và đổi mới để theo kịp nền kinh tế thị trƣờng. Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực để có đội ngũ nhân viên đáp ứng đƣợc tình hình kinh tế hiện nay đem lại hiệu quả kinh doanh cho công ty TFL. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu tại Phòng Hành chính Nhân sự tại công ty TFL cho em cái nhìn khái quát về tình hình thực tiễn hoạt động của công ty TFL cũng nhƣ hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đây. Từ đó qua bài báo cáo thực tập đã đƣa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL để nhận thấy đƣợc những điểm mạnh, yếu trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện và phát triển những điểm mạnh cũng nhƣ khắc phục các điểm yếu còn tồn tại. Chuyên đề “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TFL” với mong muốn đóng góp thiết thực hơn nữa cho sự phát triển của Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL. Mặc dù đã cố gắng song thời gian nghiên cứu có hạn và do trình độ bản thân còn hạn chế nên khó tránh khỏi thiếu sót. Kính mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của quý thầy cô để bài báo cáo thực tập đƣợc hoàn thiện hơn. Chân thành cảm ơn. 46
  57. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, TpHCM. 2. Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2014 - 2016 Số liệu liên quan đến Phòng Hành chính Nhân sự 3. Một số tài liệu khác. blognhansu.net.vn 47