›

Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty trách nhiệm hữu hạn Tuấn Việt

pdf 72 trang thiennha21 21/04/2022 5920
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty trách nhiệm hữu hạn Tuấn Việt", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_cong_tac_dao_tao_nguon_nhan_luc_tai_chi.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty trách nhiệm hữu hạn Tuấn Việt

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH HUẾ - CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TUẤN VIỆT HỒ THỊ NGỌC ANH NIÊN KHÓA: 2017-2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH HUẾ - CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TUẤN VIỆT Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Hồ Thị Ngọc Anh ThS. Bùi Văn Chiêm Lớp: K51 Quản Trị Nhân Lực MSV: 17K4031002 Huế, tháng 1 năm 2021
  3. LỜI CẢM ƠN Để có thể hoàn thành đợt thực tập cuối khóa một cách suôn sẻ thì luôn có những sự giúp đỡ và quan tâm tận tình từ phía sau. Đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Những người giúp tôi có những kiến thức quý báu và luôn giúp đỡ tôi trong quá trình học tập ở trường. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn ThS. Bùi Văn Chiêm đã hướng dẫn tận tình, quan tâm và giúp đỡ tôi để tôi có thể hoàn thành bài khóa luận trong đợt thực tập cuối khóa này. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt đã tạo cho tôi có cơ hội thực tập tại đây. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến chị Thúy Hà trưởng Phòng hành chính nhân sự đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và cung cấp những thông tin giúp tôi hoàn thành tốt bài khóa luận này. Tôi xin chúc ban Giám đốc, các anh chị trong công ty cũng như quý thầy cô lời chúc sức khỏe và thành đạt trong cuộc sống. Với kiến thức còn hạn hẹp nên đề tài không thể tránh những sai sót. Mong được sự góp ý từ thầy cô để tôi có thể nâng cao kiến thức của mình và hoàn thiện bài khóa luận tốt hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 1 năm 2021 Sinh viên thực hiện Hồ Thị Ngọc Anh i
  4. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i BẢNG DANH MỤC VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC HÌNH ẢNH – SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu tổng quát 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 3 4.2. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 3 5. Cấu trúc đề tài 3 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 5 1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực 5 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6 1.2. Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực 7 1.2.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 7 1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực 7 1.2.3. Tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực 8 1.2.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 9 1.3. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo 13 1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo 14 1.3.3. Xác định đối tượng đào tạo 15 1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lực chọn phương pháp đào tạo 15 ii
  5. 1.3.5. Dự tính chi phí đào tạo 16 1.3.6. Lựa chọn đào tạo giáo viên 16 1.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 17 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 17 1.4.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 17 1.4.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 19 1.5. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH HUẾ - CÔNG TY TNHH TUẤN VIỆT 22 2.1. Tổng quan về Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt 22 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 22 2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh 23 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh Huế 24 2.1.3.1. Chức năng 24 2.1.3.2. Nhiệm vụ 24 2.1.3.2. Mục tiêu, giá trị cốt lõi 25 2.1.4. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 25 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức 25 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 26 2.1.5. Tình hình lao động của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 29 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 31 2.1.6.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 31 2.1.6.2. Tình hình nguồn tài chính 34 2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt giai đoạn 2017-2019 36 2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo 37 2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo 38 2.2.3. Tổ chức thực hiện 43 2.2.4. Đánh giá năng lực sau đào tạo 43 2.2.5. Bố trí sử dụng sau đào tạo 44 2.3. Đánh giá của người lao động đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt 45 2.3.1. Thông tin chung về mẫu điều tra 45 iii
  6. 2.3.2. Đánh giá của nhân viên đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. 46 2.3.2.1. Đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo 46 2.3.2.2. Đánh giá của nhân viên về cách thức tổ chức 48 2.3.2.3. Đánh giá của nhân viên về giáo viên đào tạo 48 2.3.2.4. Đánh giá của nhân viên về kết quả sau đào tạo 50 2.3.2.5. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng của nhân viên 51 2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế 51 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH HUẾ - CÔNG TY TNHH TUẤN VIỆT 53 3.1. Định hướng phát triển của Chi nhánh Huế trong thời gian tới 53 3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. 53 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56 1. Kết luận 56 2. Kiến nghị 57 2.1. Đối với nhà nước 57 2.2. Đối với doanh nghiệp 57 iv
  7. BẢNG DANH MỤC VIẾT TẮT TNHH Trách nhiệm hữu hạn DN Doanh nghiệp NNL Nguồn nhân lực P&G Proter & Gamble SXKD Sản xuất kinh doanh THPT Trung học phổ thông LĐPT Lao động phổ thông LN Lợi nhuận NV Nhân viên IT Công nghệ thông tin PGS.TS Phó giáo sư, tiến sỹ ThS Thạc sỹ v
  8. DANH MỤC BẢNG Bảng 2. 1: Danh mục một số sản phẩm được phân phối tại Chi nhánh Huế 24 Bảng 2. 2: Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 29 Bảng 2. 3: Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 32 Bảng 2. 4: Tình hình nguồn tài chính của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 35 Bảng 2. 5: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019.37 Bảng 2. 6: Đối tượng đào tạo tại Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 39 Bảng 2. 7: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 41 Bảng 2. 8: Chi phí đào tạo của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 43 Bảng 2. 9: Kết quả đáp ứng nhu cầu và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 44 Bảng 2. 10: Đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo 47 Bảng 2. 11: Đánh giá của nhân viên về cách thức tổ chức 48 Bảng 2. 12: Đánh giá của nhân viên về giáo viên đào tạo 49 Bảng 2. 13: Đánh giá của nhân viên về kết quả đào tạo 50 Bảng 2. 14: Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng của nhân viên 51 vi
  9. DANH MỤC HÌNH ẢNH – SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ Hình 2. 1: Logo của Công ty TNHH Tuấn Việt 22 Sơ đồ 1. 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 13 Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh Huế 25 Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ quy trình đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh Huế 36 Biểu đồ 2. 1: Cơ cấu về bộ phận làm việc 45 Biểu đồ 2. 2: Cơ cấu về thời gian lao động tại Chi nhánh 46 vii
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, trong xu thế hội nhập của nền kinh tế thị trường đã tạo ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức, khó khăn. Áp lực cạnh tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn . Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, có những hướng đi đúng đắn và một chính sách quản trị năng động và phù hợp để tạo ra một vị thế trên thị trường. Trong đó công tác quản trị nhân lực càng ngày được đánh giá cao vì yếu tố con người từ lâu được coi là nguồn lực quý giá và có tầm quan trọng rất lớn trong bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào. Để làm được điều đó thì đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ nhân lực năng động, trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm để thực hiện tốt công việc và đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường. Vậy làm thế nào để có một đội ngũ nhân lực chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc? Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc đào tạo nguồn nhân lưc của doanh nghiệp. Do đó, các nhà quản lý cần phải có kế hoạch công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức. Vì chất lượng của nguồn nhân lực sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường. Là một công ty phân phối hàng tiêu dùng lớn, Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt đã có những chính sách đào tạo nhân lực, chú trọng đầu tư cho nhân viên nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc. Tuy nhiên công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty còn một số hạn chế, chưa có nhiều chủ trương cho công tác đào tạo nhân viên, cần phải khắc phục từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả. Từ những vấn đề trên, thấy được tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với công ty, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty trách nhiệm hữu hạn Tuấn Việt” để làm đề tài thực tập cuối khóa của mình. 1 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt, trên cơ sở đó để đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế. Tìm hiểu đánh giá của nhân viên về đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt, tạo ra một đội ngũ nhân viên có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên làm việc tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Nội dung nghiên cứu: Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế Công ty TNHH Tuấn Việt. Phạm vi về không gian: Tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. Địa chỉ 03 Nguyễn Văn Linh, Phường An Hòa, Thành Phố Huế. Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ 21/10/2020 đến 30/12/2020 thực tập tại công ty. Các thông tin tìm hiểu trong phạm vi ba năm từ năm 2017 đến năm 2019 và cuối năm 2020. Số liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn, điều tra từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2020. 2 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu  Số liệu thứ cấp - Thông tin về nguồn nhân lực của công ty: quy trình đào tạo, số lượng lao động, cơ cấu tổ chức, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. - Thông tin và số liệu thứ cấp liên quan đến các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực, công tác quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp từ các nguồn: sách, báo, tạp chí, khóa luận tốt nghiệp, thông qua phương tiện Internet  Số liệu sơ cấp - Dùng bảng hỏi để điều tra, thu thập ý kiến của nhân viên. Phân tích các dữ liệu thu thập được từ ý kiến của nhân viên qua bảng câu hỏi khảo sát để phục vụ cho quá trình nghiên cứu. 4.2. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu  Phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá Trên cơ sở các thông tin thứ cấp và thông tin thu thập được tiến hành phân loại, tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dung nghiên cứu cụ thể ví dụ như: Độ tuổi, giới tính, thời gian làm việc,  Phương pháp thống kê mô tả Sử dụng phương pháp thống kê mô tả thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt thông qua các bảng biểu, sơ đồ, đồ thị nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu để phân tích và đưa ra đánh giá về vấn đề trên.  Phương pháp so sánh Sử dụng phương pháp so sánh nhằm so sánh mức độ, chỉ tiêu đạt được của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. 5. Cấu trúc đề tài Đề tài được thực hiện bao gồm 3 phần: PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực 3 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2018) “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xã hội được biểu diễn là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” Theo Nguyễn Tiệp (2005), “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. “Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Đây là khái niệm chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội. Theo Th.S Bùi Văn Chiêm (2013),“Nhân lực có thể được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người, một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp.” Theo định nghĩa liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiên có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Như vậy nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực về con người góp sức lực tham gia vào quá trình sản xuất của tổ chức đảm bảo cho sự phát triển. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, là bao gồm các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp được thực hiện trong quá trình lao động. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Một công ty, một tổ chức dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao, nếu muốn thành công thì trước hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người. Vì thế một công ty dù có nguồn lực lớn, dù được tiếp cận những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ là vô 5 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm ích khi không biết quản trị con người. Có thể thấy quản trị nguồn nhân lực là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào. 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Trong doanh nghiệp, mỗi bộ phận hay đơn vị đều có chức năng, nhiệm vụ riêng. Do vậy, mỗi bộ phận hay phòng ban đều có trách nhiệm tham gia quản lý nguồn nhân lực trong phạm vi, quyền hạn và chuyên môn của mình nhằm hướng tới mục tiêu chung. Mục tiêu của quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, sự trung thành cuả người lao động bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực đối với cá nhân là nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về việc làm như: điều kiện làm việc, an toàn lao động, lương bổng của người lao động trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động được định hướng nghề nghiệp, phát triển năng lực cá nhân, được động viên, thúc đẩy tại nơi làm việc. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực đối với xã hội là đáp ứng nhu cầu thách thức xa hội. doanh nghiệp hoạt động không chỉ vì lợi ích riêng của mình mà còn vì lợi ích của xã hội. 1.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có các chức năng cơ bản sau: Chức năng thu hút nguồn nhân lực Chức năng thu hút là chức năng chú trọng tới vấn đề đảm bảo có đủ số lượng người lao động với các phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các chức năng cơ bản sau: Hoạch định nguồn nhân lực Phân tích và thiết kế công việc Tuyển dụng Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng cao năng lực cuả người lao động, đảm bảo cho ngươi lao động có đủ kỹ năng làm việc, trình độ lành 6 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nghề để hoàn thành tốt công việc được giao. Đào tạo và phát triển bao gồm các hoạt động: Huấn luyện, đào tạo kỹ thuật công nghệ - thông tin, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động. - Chức năng duy trì nguồn nhân lực Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Giúp hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên. 1.2. Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm (2014), Đào tạo nguồn nhân lực (còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho bản thân người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện hiệu quả hơn. Đào tạo là quá trình thúc đẩy phát triển con người, là tổng thể các hoạt động được tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm phát huy, khơi dậy tiềm năng con người, phát triển cả năng lực vật chất và tinh thần, phát triển về tri thức, phát triển các kỹ năng và phẩm chất lao động ngày càng hoàn thiện hơn. Để có thể đáp ứng các nhu cầu nhân lực cho doanh nhiệp, tổ chức. Vậy, đào tạo nguồn nhân lực được hiểu: “Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo luôn được chú trọng và thực hiện có kế hoạch, tổ chức. 1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác 7 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Công tác đào tạo và phát triển là bước quan trọng, cần thiết cần và quan tâm đúng mức nhằm đáp ứng các yêu cầu của công việc tổ chức, đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển cuả người lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.2.3. Tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực  Đối với doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về tổ chức, đội ngũ quản quản lý, giúp cho doanh nghiệp đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của công nghệ và kinh tế - xã hội. Quá trình đào tạo giúp cho doanh nghiệp: Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao tính ổn định và năng động trong tổ chức. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. Trong quá trình làm việc có thể giảm bớt sự giám sát vì người lao động sẽ có khả năng tự giám sát khi đã được qua đào tạo. Khi tiến hành đào tạo thì lực lượng lao động trong công ty được nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức. Điều này giúp cho doanh nghiệp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời tạo điều kiện áp dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào trong doanh nghiệp tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường.  Đối với người lao động Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ qua trọng đối với doanh nghiệp mà nó còn có ảnh hưởng đối với mỗi người lao động khi tham gia đào tạo. Quá trình đào tạo giúp cho người lao động: Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động. Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của người lao động. 8 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; Là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc. Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực còn có vai trò rất quan trọng đối với nền kinh tế và xã hội. Với nền kinh tế ngày càng thay đổi mạnh mẽ và nhanh chóng như hiện nay thì công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ làm nền kinh tế có thể vượt qua những thời kì khó khăn để có thể phát triển mạnh mẽ hơn. Với xã hội, cho thấy được trình độ dân trí và trình độ chuyên môn của mỗi người lao động sẽ tạo ra bộ mặt mới cho một xã hội văn minh. 1.2.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực  Phương pháp đào tạo trong công việc  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Quá trình đào tạo này bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trau dồi, học hỏi, và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. người học vừa phải quan sát, vừa phải lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi. Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng và máy móc thiết bị phục vụ cho việc học. Giúp cho nhân viên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn. Tuy nhiên, nhược điểm là có thể làm hư thiết bị máy móc do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học.  Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. 9 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ưu điểm của phương pháp này là học viên được trang bị một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Vì vậy chất lượng đào tạo tốt, sau khóa học học viên có kỹ năng thuần thục và tích lũy được nhiều kinh nghiệm. Nhược điểm của phương pháp là khá tốn kém về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, chuẩn bị trang thiết bị đầy đủ cho việc học.  Kèm cặp và chỉ dẫn Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Ưu điểm của phương pháp này là giúp người học nhanh chóng lĩnh hội kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự sẽ làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.  Luôn chuyển và thuyên chuyển công việc Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, tránh sự nhàm chán. Tuy nhiên, công việc luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến người học không hiểu biết đầy đủ và thành thạo về một công việc.  Phương pháp đào tạo ngoài công việc  Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Áp dụng với những nghề tương đối phức tạp, các công việc có tính đặc thù mà việc kèm cặp không thể đáp ứng. Phương pháp này được chia làm hai phần lý thuyết và thực: phần lý thuyết do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì đến tại xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề. 10 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ưu điểm của phương pháp là học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành không làm ảnh hưởng đến công việc sản xuất. Nhược điểm của phương pháp này là đòi hỏi không gian riêng cho học tập nên chi phí khá tốn kém.  Cử đi học ở các trường chính quy Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: Cao đẳng, Đại học, Cao học, quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, học viên học ở ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2 tuần. Ưu điểm của phương pháp là học viên được trang bị đầy đủ kiến thức lý thuyết lẫn thực hành. Nó mang lại kiến thức toàn diện nhất cho học viên. Tuy nhiên chi phí tốn kém.  Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Phương pháp này được tổ chức dưới dạng bài giảng hay hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hay kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ học các kiến thức kinh nghiệm cần thiết thông qua việc thảo luận từng chủ đề trong từng buổi và dưới sự lãnh đạo của nhóm. Ưu điểm của phương pháp này khá đơn giản dễ tổ chức, không cần nhiều trang thiết bị. Tuy nhiên, phạm vi tổ chức hẹp và tốn thời gian.  Đào tạo theo kiểu chương trình văn hóa, với sự trợ giúp cuả máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy, học viên có thể linh động sắp xếp thời gian học hợp lý. Nội dung học đa dạng và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án giúp người học giải quyết những thắc mắc. 11 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Đào tạo theo phương pháp từ xa Là phương pháp đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD, VCD, Internet cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. Ưu điểm của phương pháp này là người học có thể chủ động bố trí thời gian phù hợp với kế hoạch của bản thân, người học không cần phải đến tại trung tâm mà vẫn có thể tham gia khóa học. Nhược điểm là phương pháp này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.  Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. Ưu điểm của phương pháp này là ngoài lý thuyết học viên còn được luyện kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu.  Mô hình hóa hành vi Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.  Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Phương pháp này giúp người quản lý học cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày. Đây là kiểu tập hợp trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các văn bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên,và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tơi nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn các vấn đề đó. 12 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hưởng tới công việc của bộ phận. 1.3. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Sơ đồ 1. 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2004) 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên. Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của các hoạt động đào tạo trong mối quan hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. 13 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Phân tích tổ chức: Phân tích các nhu cầu của tổ chức sẽ tập trung vào các vấn đề như mục tiêu chiến lược, đường lối, phương hướng phát triển cũng như sự biến động của các yếu tố bên ngoài của tổ chức Việc phân tích sẽ làm rõ bộ phận nào của tổ chức cần bao nhiêu người ở trình độ ở kỹ năng gì và khi nào cần những người đó.  Phân tích công việc: Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Đây là quá trình xem xét, so sánh yêu cầu của công việc được phản ánh trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc với trình độ thực có của người lao động để phát hiện ra sự bất cập giữa trình độ của người lao động với yêu cầu của công việc nhằm xác định công việc nào cần được đào tạo.  Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Người đào tạo có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể. Sau đó người đào tạo đánh giá hoặc ít nhất ước đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của học viên được lựa chọn để đào tạo không quá đơn giản hoặc phức tạp. 1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo Tức là xác định các kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. Số lượng và cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của 14 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được. 1.3.3. Xác định đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Đối tượng lao động là những người lao động trong doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo. Họ cần phải có những tiêu chí cụ thể như: cần phải đáp ứng về yêu cầu phẩm chất, kỹ năng, mong muốn tham gia đào tạo và về độ tuổi. chúng ta cần xác định đúng đối tượng lao động, đào tạo đúng người đúng việc, đúng với khả năng của người lao động và đúng với nhu cầu mong muốn của người lao động. Vì vậy việc xác định đúng đối tượng đào tạo sẽ có ảnh hưởng đến kết quả đào tạo sau này, nếu chúng ta xác định sai đối tượng đào tạo thì hiệu quả đào tạo sẽ không cao và làm cho doanh nghiệp tốn kém về chi phí đào tạo. 1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lực chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị, Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất. 15 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.3.5. Dự tính chi phí đào tạo Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định lựa chọn các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu qủa trong và sau quá tình đào tạo. Chi phí đào tạo có chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, chi phí đào tạo bao gồm: Những chi phí về học tập, những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc của họ như: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học học việc. Chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập. Giá trị bán hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề. Những chi phí về đào tạo: Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phân học việc. Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ. Chi phí bất biến và chi phí khả biến của một trung tâm đào tạo (chiếu sáng, thông gió, điều kiện lao động). Chi phí cho dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chương trình học tập. Những khoản phải trả thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác. Cán bộ phụ trách đào tạo cần hoạch định được kinh phí đào tạo cho từng năm dựa trên cơ sở tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí. 1.3.6. Lựa chọn đào tạo giáo viên Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy. Việc lựa chọn giáo viên có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của công tác đào tạo. Vậy nên cần lựa chọn giảng viên giảng dạy có trình độ, kinh nghiệm và uy tín. Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau: Nguồn bên trong: Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi 16 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm. Nguồn bên ngoài: Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài ( giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thường cao. 1.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đào tạo là giai đoạn đánh giá. Đánh giá là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu. Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không, và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chương trình đào tạo mang lại không. Tuy nhiên, đánh giá thường được hoàn tất nghèo nàn hoặc hoàn toàn bỏ qua. Một lý do cho việc này là nhà quản lý đơn giản quá mức tiến trình đòa tạo. Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo. Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo. hiệu quả của việc học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo hay không. Có thể đánh giá chương trình đào tạo bằng một số cách như: Thăm dò ý kiến của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (có thể bằng bảng hỏi); Trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến đánh giá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo; Đánh giá tổng quát mọi mặt của chương trình đào tạo; Hỏi ý kiến của cán bộ quản lý các bộ phận về tinh thần, thái độ của những nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo; Tiến hành so sánh những người mới được đào tạo và những người chưa được đào tạo; Phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.4.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 17 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nhân tố kinh tế Nhân tố kinh tế đóng vai trò hàng đầu và ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào trạng thái phát triển của nền kinh tế như: tăng trưởng, ổn định, suy thoái hoặc nền kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như giảm quy mô số lượng, giảm các chi phí đào tạo. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thì các doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nhân sự về cả số lượng và chất lượng, tăng cường đào tạo, huấn luyện, phát triển người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào quá trình thực hiện mục tiêu sau chiến lược của doanh nghiệp. Nhân tố về văn hóa xã hội Các yếu tố văn hóa, xã hội như: phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với khách hàng và đối tác kinh doanh. Chính vì vậy trong chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải quan tâm đến yếu tố văn hóa xã hội. Nhân tố pháp luật, chính sách nhà nước Hệ thống chính sách pháp luật đã có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Trong mỗi giai đoạn phát triển, hệ thống chính sách pháp luật cũng có sự thay đổi điều chỉnh khác nhau để phù hợp với điều kiện kinh tế lúc đó. Khi chính sách pháp luật có những thay đổi thì doanh nghiệp cũng phải có những thay đổi về chương trình, mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách phù hợp. Nhân tố kỹ thuật, công nghệ Công nghệ thông tin là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế của mỗi quốc gia nói riêng. Trong thời đại khoa học – công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng, sản phẩm của các doanh nghiệp áp dụng công nghệ tin học cao càng nhiều. Do đó, người vận hành, khai thác cũng phải được đào tạo, phát triển liên tục nhằm mục đích sử dụng và vận dụng có hiệu quả. 18 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khả năng tiếp cận, thông tin thị trường làm tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trị cũng như nhân viên. Môi trường cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh có tác động rất mạnh đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. một trong những lợi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững đó chính là phát huy nguồn lực con người. Vì vậy, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo của công ty. 1.4.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Quy mô, cơ cấu doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại quy mô, cơ cấu doanh nghiệp càng nhỏ thì công tác đào tạo càng dễ dàng. Số lượng lao động của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc lựa chọn quy mô và hình thức đào tạo. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp về quy mô, phương pháp đào tạo. Dựa vào ngành nghề kinh doanh, công việc thực hiện mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương pháp và chương trình đào tạo khác nhau. Nguồn lực của doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nhiều nguồn lực khác nhau và có vai trò quan trọng nhất định. Trong đó nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất và còn tác động đến các nguồn lực khác. Chính vì thế bất cứ doanh nghiệp nào cũng rất quan tâm đến nguồn lực và phát triển nguồn lực ấy sao cho nó đem lại hiệu quả tốt cho doanh nghiệp. 1.5. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay, nước ta đã và đang trong quá trình phát triển, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế. Để thực hiện thành công công cuộc đổi 19 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm mới đầu tiên phải phát triển, đào tạo một đội ngũ nguồn nhân lực tài giỏi và có tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhận thức được vai trò quan trọng của con người đối với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Trong những năm gần đây công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được Đảng và Nhà nước ta quan tâm đúng mức. Chất lượng đào tạo được nâng cao rõ rệt. Bên cạnh những kết quả đạt được về chất lượng và hiệu quả, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nước ta vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần khắc phục: Bức xúc trong việc gắn đào tạo với sử dụng. Một trong những vấn đề cơ bản đó là thiếu sự gắn kết giữa đò tạo và sử dụng nguồn nhân lực. Trong đó có nhiều vấn đề còn tồn tại như: cơ cấu đào tạo bất hợp lý; thiếu sự gắn kết giữa đào tạo và sử dụng; chất lượng đào tạo không đáp ứng được nhu cầu của người sử dụng Những khiếm khuyết trong công tác đào tạo nguồn nhân lực Việc xác định nhu cầu đào tạo gặp rất nhiều khó khăn do người học vẫn chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của học nghề. Học nghề vẫn chưa vượt qua định kiến về khoa cử bằng cấp, danh vị xã hội, do đó nhu cầu về công nhân kỹ thuật rất lớn, nhưng số lượng tuyển sinh học nghề lại thấp. Mặt khác, nhu cầu đào tạo hiện nay không xuất phát từ nhu cầu thực tế mà từ nhu cầu lên lương, lên chức dẫn đến người đáng được đi đào tạo thì không được, mà bộ phận được đi đào tạo về lai không được sử dụng. Việc lựa chọn phương pháp đào tạo, cách thức giảng dạy vẫn còn nhiều khiếm khuyết. có một thực tế là phương pháp giảng dạy truyền thống với những đặc trưng như: quy mô lớp lớn, chủ yếu là thông tin một chiều giữa giảng viên với học viên. Điều này hạn chế tính tích cực và sáng tạo của học viên. Số lượng các doanh nghiệp, tổ chức đầu tư vào các chương trình đào tạo có chi phí lớn, chất lượng cao là rất ít. Trên thực tế có một nghịch lý là doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh yếu nhưng vẫn không sử dụng hết kinh phí đào tạo. Bên cạnh việc đầu tư cho đào tạo còn hạn chế thì việc đánh giá các chương trình đào tạo cũng thể hiện sự bất cập. Đánh giá các chương trình đào tạo sử dụng các chỉ tiêu như: Số lượng người 20 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm được đào tạo, số lượng ngày, giờ đào tạo, số lượng chương trình đào tạo được thực hiện. Về thực chất, các chỉ tiêu này mới chỉ dừng ở mức độ thống kê khối lượng công việc được thực hiện mà chưa phản ánh được hiệu quả thực hiện công việc cũng như tác động của đào tạo đối với công nhân và tổ chức. Vì vậy, để không tụt hậu xa so với trình độ chung của các nước tiên tiến trong khu vực và trên thế giới, Việt Nam cần quan tâm và có các chính sách đổi mới công tác đào tạo nguồn nhân lực. 21 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH HUẾ - CÔNG TY TNHH TUẤN VIỆT 2.1. Tổng quan về Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt Tên đơn vị: Chi Nhánh Thừa Thiên Huế Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tuấn Việt. Trụ sở giao dịch: Số 03 Nguyễn Văn Linh, Phường An Hòa, Thành phố Huế, Thừa Thiên Huế. Mã số thuế: 3100261120-002. Đại diện pháp luật: Hoàng Khánh Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên ngoài NN. Điện thoại | Fax: 0543834987 Ngày cấp giấy phép: 16/11/2006. Giấy phép kinh doanh: 3100261120-002 Ngành nghề chính: Bán buôn thực phẩm. Website: www.tuanviet-trading.com Logo: Hình 2. 1: Logo của Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt (Nguồn hình: www.tuanviet-trading.com) 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt được thành lập theo quyết định số 109QĐ/UB ngày 10/12/2001 của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Bình, Công ty có trụ sở đặt tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Chức năng kinh doanh của Công ty là mua bán hàng hóa, thực phẩm công nghệ và vật liệu xây dựng 22 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Năm 2006, với nhu cầu mở rộng thị trường phân phối ra khắp các tỉnh miền Trung, Tuấn Việt trở thành nhà phân phối chính thức của P&G trên địa bàn 3 tỉnh: Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế. Thấy rõ được những ưu điểm và tiềm năng phát triển tại thị trường này, công ty đã quyết định thành lập chi nhánh nhằm mở rộng phạm vi, thị trường phân phối và đặc biệt đáp ứng nhu cầu cho người tiêu dùng. Chi nhánh Thừa Thiên Huế Công ty TNHH Tuấn Việt đã được thành lập và hoạt động. Đến nay, công ty đã hoạt động được 14 năm và gặt hái nhiều thành công, hoàn thành các nhiệm vụ đặt ra. 2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh Ngành nghề kinh doanh của chi nhánh được cấp trong giấy phép kinh doanh: Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng Sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh Bán buôn gạo Bán buôn thực phẩm Bán buôn đồ uống Bán buôn sản phảm thuốc lá, thuốc lào Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác Vận tải hàng hóa bằng đường bộ Các mặt hàng chủ yếu phân phối tại Chi nhánh Huế: 23 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 2. 1: Danh mục một số sản phẩm được phân phối tại Chi nhánh Huế Nhà phân phối Mặt hàng Dầu gội Head & Shoulder, Pantene, Rejoice Bột giặt Ariel, Tide, Công ty P&G Nước xả vải Downy Tã giấy trẻ em Pamper’s, Whisper Bột ngọt Ajinomoto Bột nêm AJ-ngon Tập đoàn AJINOMOTO Gia vị lẩu Aji-Quick Bột canh Dầu ăn Neptune Gold Công ty TNHH dầu thực Dầu thực vật Simpty vật Cái Lân Dầu thực vật Meizan (CALOFICO) Dầu ăn Kiddy Dầu ăn cái Lân Sữa tươi Dutch Lady FRIESLANCAMPINA Sữa công thức Friso Sữa chua uống Yomost Tủ nhựa Royal Nhựa Đại Đồng Tiến Ghế nhựa Thau rổ, xô chậu, bình nước (Nguồn: Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt) 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, giá trị cốt lõi của Chi nhánh Huế 2.1.3.1. Chức năng Phân phối và cung ứng các sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn đến khách hàng, cung cấp các mặt hàng chất lượng tốt nhất đến người tiêu dùng. Hỗ trợ tích cực trong việc điều vốn, dòng tiền hoàn công ty. Thực hiện tốt chính sách đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn kỹ thuật cho cán bộ nhân viên. Góp phần phát triển kinh tế thị trường, tạo công việc ổn định cho người lao động. 2.1.3.2. Nhiệm vụ Tổ chức SXKD đúng với ngành nghề đã đăng ký như cung cấp thực phẩm và các sản phẩm phục vụ sinh hoạt hằng ngày; thực hiện đúng với quy chế của công ty như trả nợ đúng hạn, hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước. 24 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Đảm bảo chất lượng hàng hoá theo tiêu chuẩn quy định. Thực hiện các chế độ lương bổng như đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động theo quy định của Nhà nước. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với Nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động. 2.1.3.3. Mục tiêu, giá trị cốt lõi Mục tiêu chung của toàn công ty là trở thành nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối với tổ chức và quy trình hoạt động đẳng cấp quốc tế. Đem những sản phẩm chất lượng cao đến người tiêu dùng. Luôn phát triển song song với 4 giá trị cốt lõi: Đối với gia đình Tuấn Việt: Luôn đoàn kết, minh bạch và quyết thắng. Đối với nhân viên: Phát triển sự nghiệp cá nhân gắn với sự thành công của tổ chức. Đối với khách hàng: Dịch vụ hoàn hảo là sản phẩm vảng của công ty. Đối với đối tác: Hợp tác đẳng cấp chuyên nghiệp để cùng thịnh vượng. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh Huế (Nguồn: phòng hành chính nhân sự) 25 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban  Ban Giám đốc chi nhánh Lập kế hoạch chung điều hành, quản lý các nhân sự trong chi nhánh và chịu trách nhiệm với Ban giám đốc. Triển khai xây dựng mô hình tổ chức, cơ cấu nhân sự tại các đơn vị, phòng ban thuộc chi nhánh. Tổ chức thực hiện khi được ban lãnh đạo công ty phê duyệt thông qua. Tổ chức hoạch định chiến lược, kế hoạch hoạt động kinh doanh của chi nhánh và trình ban lãnh đạo công ty phê duyệt. Tổ chức xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn, các chỉ tiêu chất lượng phục vụ công tác quản lý điều hành hoạt động của Chi nhánh (quy trình, quy chế, hướng dẫn thực hiện công việc ). Trực tiếp giám sát, kiểm tra đôn đốc các phòng ban chức năng thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, đúng quy định của công ty và pháp luật. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và công tác quản lý điều hành của Chi nhánh tới Ban Giám đốc công ty theo quy định.  Phòng tổ chức hành chính nhân sự Tham mưu, giúp việc cho giám đốc chi nhánh và tổ chức thực hiện các việc trong lĩnh vực tổ chức lao động, quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách, chăm sóc sức khỏe cho người lao động, bảo vệ quân sự theo luật và quy chế công ty. Kiểm tra , đôn đốc các bộ phận trong công ty thực hiện nghiêm túc nộ quy, quy chế công ty. Làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của giám đốc. Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ hồ sơ theo quy định. Với phương châm con người là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, Công ty Tuấn Việt chú trọng phát triển về nguồn lực con người từ bước đầu gia nhập vào công ty. Thực hiện chức năng quản trị nhân sự như: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, thực hiện công tác đào tạo, quản lý, đánh giá nhân viên Thực hiện các chính sách lao động, tiền lương, đãi ngộ, phúc lợi Tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc trong phòng để hoàn thành kế hoạch ngân sách năm, kế hoạch công việc của phòng ban đã được phê duyệt từng thời kỳ. Thực hiện các báo cáo nội bộ theo quy trình của công ty và các báo cáo khác theo yêu cầu của ban điều hành. 26 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Lưu trữ hồ sơ, xử lý giấy tờ  Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh có nhiệm vụ phân tích đánh giá thị trường, điều hành khâu bán hàng hóa sản phẩm trong công ty, tham mưu cho giám đốc chế độ giá cả và tình hình biến động trên thị trường của sản phẩm hàng hóa. Phân phối sản phẩm ra thị trường. Xây dựng hình ảnh và quảng bá thị trường. Giám sát quá trình giao hàng, cung ứng dịch vụ trên thị trường.  Phòng kế toán Chịu sự chỉ đạo trực tiếp về tài chính của giám đốc. Tổ chức thi hành, củng cố hoàn thiện chế độ kinh tế doanh nghiệp theo yêu cầu đổi mới cơ chế quản lý. Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của chi nhánh, đảm bảo đầy đủ chi phí cho các hoạt động lương, thưởng, mua máy móc, vật liệu, và lập phiếu thu chi cho tất cả những chi phí phát sinh như: Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, các nghĩa vụ thu nộp, thanh toán nợ, kiểm tra việc quản lý sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản, phát hiện và ngăn ngừa các hành vi vi phạm quy chế tài chính kế toán của công ty và quy định pháp luật hiện hành. Thu thập, xử lý, thông tin số liệu theo đối tượng và nội dung công việc đúng chuẩn mực. Phân tích thông tin, số liệu kế toán, tham mưu đề xuất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính lên giám đốc chi nhánh. Thực hiện báo cáo định kỳ (hàng tuần/tháng/quý/năm) lên giám đốc chi nhánh. Quản lý tài liệu, lưu trữ hồ sơ theo đúng quy định.  Phòng IT Tham mưu và tổ chức, triển khai thực hiện quản lý toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin thuộc Trường; bao gồm: Quản lý hệ thống mạng, hệ thống ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động nghiên cứu, đào tạo và quản trị. Quản lý vận hành các phần mềm nghiệp vụ (ERP, Kế toán, Nhân sự, Quản lý công văn ) trong doanh nghiệp. Quản trị cổng thông tin, website, cập nhật nội dung, quảng bá website, phụ trách triển khai chiến lược maketing trên website. 27 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Cài đặt, bảo trì, quét virus, vệ sinh định kỳ các hệ thống máy chủ, máy trạm trong doanh nghiệp. Phát triển phần mềm nghiệp vụ trong doanh nghiệp và thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của lãnh đạo doanh nghiệp.  Phòng hậu cần Là hậu phương vững chắc cho sự phát triển kinh doanh, là nơi phản ánh được chất lượng phục vụ của công ty. Phòng hậu cần luôn chú trọng đầu tư cơ sở vật chất, hệ thống nhà kho đạt chuẩn nhằm đảm bảo tốt nhất cho việc bảo quản hàng hóa, thuận tiện trong việc nhập xuất hàng, công tác FIFO. Ngoài ra phòng hậu cần còn chú trọng tập trung nâng cao chất lượng nhân viên từ ý thức, thái độ phục vụ và huấn luyện chuyên môn, 28 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.1.5. Tình hình lao động của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 Bảng 2. 2: Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 NĂM SO SÁNH Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 CHỈ TIÊU Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu +/- % +/- % (người) (%) (người) (%) (người) (%) I.Tổng Lao động 64 100 78 100 89 100 14 21,87 11 14,1 II. Phân theo giới tính Nam 52 81,25 60 76,92 67 75,28 8 15,38 7 11,67 Nữ 12 18,75 18 23,08 22 24,72 6 50 4 22,22 III. Phân theo trình độ Đại học và sau đại học 20 31,25 24 30,77 28 31,46 4 20 4 16,67 Cao đẳng và trung cấp 10 15,62 13 16,67 19 21,35 3 30 6 46,15 THPT, khác 34 53,13 41 52,65 42 47,19 7 20,59 1 2,43 IV. Phân theo độ tuổi Từ 18-30 28 43,75 36 46,15 40 44,94 8 28,57 4 11,11 Từ 31-40 27 42,19 29 37,18 38 42,70 2 7,4 9 31,03 Từ 41-50 5 7,81 8 10,26 8 8,99 3 60 0 0 Trên 50 4 6,25 5 6,41 3 3,37 1 25 -2 -40 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) 29 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nhận xét: Theo bảng trên, ta thấy được số lượng nhân viên lao động tăng theo từng năm. Năm 2017 tổng nhân viên là 64 người, đến năm 2018 tăng 25 người so với năm 2017 tương ứng tăng 21,87%. Năm 2019 tổng lao động là 89 người, tăng 14 người so với năm 2018 tương ứng tăng 14,1%. Số lượng nhân viên qua các năm có sự thay đổi lớn cho thấy nhu cầu về nhân lực của công ty qua từng năm có nhiều bến động do nhu cầu mở rộng thị trường, Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt phát triển và tuyển dụng nhân sự nhằm đáp ứng nguồn lực để phục vụ khách hàng. Về giới tính: Đối với nhân viên nam, năm 2017 NV nam là 52 người chiếm 81,25%. Đến năm 2018 NV nam là 60 người tăng 8 người so với năm 2017 tương đương tăng 15,38% . Năm 2019 NV nam là 67 người tăng 7 người so với năm 2018 tương ứng tăng 11,67%. Đối với nhân viên nữ, năm 2017 NV nữ là 12 người chiếm 18,75%. Đến năm 2018 là 18 người tăng 6 người so với năm 2017 tương ứng tăng 50%. Năm 2019 số lượng NV nữ là 22 người tăng 4 người tương ứng tăng 22.22% so với năm 2018. Qua số liệu phân tích cho thấy số lượng NV nam chiếm tỷ lệ lớn và tăng đều qua các năm. Nhân viên nữ chiếm tỉ lệ khá thấp và có xu hướng tăng lên trong hai năm sau. Sự chênh lệch về giới tính bị ảnh hưởng bởi tính chất công việc của công ty như: bốc vác, lái xe, giao hàng, kiểm hàng đòi hỏi phải dùng thể lực nhiều phù hợp với nhân viên nam hơn. Về trình độ: Số lượng nhân viên có trình độ Đại học và sau Đại học tăng qua các năm. Năm 2017 có số lượng 20 người, đến năm 2018 số lượng 24 người tăng 4 người so với năm 2017 tương đương tăng 20%. Năm 2019 số lượng 28 người tăng 4 người so với năm 2018 tương đương tăng 16,67%. Số lượng nhân viên có trình độ Cao đẳng và Trung cấp cũng có sự thay đổi qua các năm. Năm 2017 có số lượng 10 người, đến năm 2018 số lượng 13 người tăng 3 người so với năm 2017 tương đương tăng 30%. Năm 2019 tăng lên 19 người tức là tăng 6 người tương đương tăng 46,15% so với năm 2018. Số lượng nhân viên có trình độ THPT, khác chiếm tỷ lệ cao nhất. Năm 2017 số 30 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm lượng 34 người chiếm 53,13%. Đến năm 2018 có số lượng 41 người tăng 7 người so với năm 2017 tương đương tăng 20,59%. Năm 2019 có số lượng 42 người tăng 1 người so với năm 2018 tương đương tăng 2,43%. Qua bảng số liệu ta thấy nhân viên của chi nhánh khá đa dạng về trình độ các cấp. Đặc biệt trình độ nhân viên LĐPT chiếm tỉ lệ cao trong các năm cho thấy đặc thù một số công việc không đòi hỏi nhân viên phải có trình độ, bằng cấp cao Về độ tuổi: Đội ngũ nhân viên của chi nhánh tập trung chủ yếu vào độ tuổi từ 18 đến 40 tuổi và có xu hướng tăng qua các năm. Nhóm nhân viên ở độ tuổi này có ưu điểm là trẻ trung, năng động và thích ứng nhanh với những sự biến động trên thị trường. Song nhóm lao động trẻ từ 18 đến 25 tuổi có xu hướng chưa ổn định, có nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp và có xu hướng chuyển đổi sang nghề nghiệp khác nếu ở đó có điều kiện và lương bổng tốt hơn nơi làm hiện tại. Nhóm nhân viên ở độ tuổi từ 41 trở lên chiếm tỉ lệ thấp và có xu hướng giảm trong 3 năm gần đây. Số nhân viên từ 40 tuổi trở lên chủ yếu là các cán bộ quản lý và là những đội ngũ giàu kinh nghiệm quản lý để điều hành công ty. 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 2.1.6.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 31 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 2. 3: Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 Đơn vị tính: Triệu đồng 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 +/- % +/- % Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 159.325 168.240 172.022 8.915 5,6 3.782 2,25 Các khoản giảm trừ doanh thu 1.020 1.045 1.123 25 2,45 78 7,46 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 158.305 167.195 170.899 8.890 5,62 3.704 2,22 Giá vốn hàng bán và cung cấp dịch vụ 140.024 142.389 145.621 2.365 1,69 3.232 2,27 Lợi nhuận gộp về bán và cung cấp dịch vụ 18.281 24.806 25.278 6.525 35,69 472 1,90 Doanh thu hoạt động tài chính 37 38 39 1 2,7 1 2,63 Chi phí phi tài chính 50 51 53 1 2 2 3,92 Chi phí bán hàng 14.245 15.241 16.924 996 6,99 1.683 11,04 Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.892 4.218 6.541 (674) (13,77) 2.323 55,07 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 6.543 5.428 4.821 (1.115) (17,04) (607) (11,18) Thu nhập khác 354 423 501 69 19,49 78 18,44 Chi phí khác 5 7 12 2 40 5 71,43 Tổng LN kế toán trước thuế 6.975 5.890 5.438 (1.085) (15,55) (452) (7,68) Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.254 954 842 (300) (23,92) (112) (11,74) Lợi nhuận sau thuế 5.721 4.936 4.596 (785) (13,72) (340) (6,90) (Nguồn: Phòng kế toán) 32 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nhận xét: Qua bảng phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trên, ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh Huế có những biến động, cụ thể: Về doanh thu Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2018 là 168.240 triệu đồng tăng 8.915 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng tăng 5,6%. Đến năm 2019 tăng lên 172.022 triệu đồng tăng 3.782 triệu đồng so với năm 2018 tương đương tăng 2,25%. Doanh thu hoạt động tài chính năm 2018 là 38 triệu đồng tăng 1 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng tăng 2,7%. Đến năm 2019 là 39 triệu đồng tăng 1 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng tăng 2,63%. Qua số liệu phân tích trên ta thấy tình hình doanh thu của chi nhánh có chiều hướng phát triển, đều tăng qua các năm gần đây. Cho thấy chi nhánh ngày càng được sự ủng hộ và tin tưởng từ khách hàng và từng bước chiếm vị thế cạnh tranh trên thị trường. Về chi phí Giá vốn bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2018 là 142.389 triệu đồng tăng 2.365 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng tăng 1,69%. Năm 2019 là 145.621 triệu đồng tăng 3.232 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng tăng 2,27%. Chi phí bán hàng năm 2018 là 15.241 triệu đồng tăng 996 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng tăng 6,99%. Năm 2019 tăng lên 16.924 triệu đồng tăng 1.683 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng tăng 11,04%. Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2018 là 4.218 triệu đồng giảm 647 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng giảm 13,77%. Năm 2019 là 6.541 triệu đồng tăng 2.323 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng tăng 55,07%. Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng nhiều qua các năm cho thấy việc tổ chức doanh nghiệp còn chưa hiệu quả dẫn đến chi phí tăng cao. Ngoài ra các chi phí khác cũng tăng bởi vì chi nhánh phát triển mở rộng quy mô, tăng nguồn nhân sự để đảm bảo nguồn lực cho công việc. Về lợi nhuận Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2018 là 24.806 triệu đồng, tăng 6.525 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng tăng 35,69%. Năm 2019 tăng lên 33 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 25.278 triệu đồng, tăng 472 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng tăng 1,9%. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2018 là 4.218 triệu đồng, giảm 1.115 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng giảm 17,04%. Năm 2019 là 4.821 triệu đồng, giảm 607 triệu đồng tương ứng giảm 11,18%. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 là 4.936 triệu đồng, giảm 785 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng giảm 13,72%. Năm 2019 là 4.596 triệu đồng, giảm 340 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng 6,9%. Ta thấy mặc dù lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng mạnh vào năm 2018 và năm 2019 nhưng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế lại giảm. Bởi vì chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp và một số chi phí khác tăng nhiều qua các năm dẫn đến lợi nhuận bị giảm đi đáng kể trong năm 2018 và 2019. Qua những số liệu đã phân tích trên có thể thấy tình hình kinh doanh tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt chưa có sự tăng trưởng và bị chững lại do những phát sinh về chi phí và bổ sung các nguồn lực. Cần xem xét, thay đổi chiến lược kinh doanh và đề ra các gải pháp đúng đắn, tối thiểu hóa chi phí thông qua tiết kiệm, tránh lãng phí giúp bộ máy hoạt động hiệu quả và tiết kiệm hơn để có thể nâng cao hiệu quả kinh tế trong những năm tới. 2.1.6.2. Tình hình nguồn tài chính 34 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 2. 4: Tình hình nguồn tài chính của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 Đơn vị tính: Triệu đồng 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 +/- % +/- % Tiền mặt 656 708 864 52 7,93 156 22,03 Phải thu khách hàng 762 850 970 88 11,55 390 45,88 Phải thu khác 122 14 7 (108) (88,52) (7) (50) Tạm ứng 75 160 80 85 113,33 (80) (50) Công cụ, dụng cụ 298 349 368 51 17,11 19 5,44 Hàng hóa 2.351 2.289 2.560 (62) (2,64) 271 11,84 Tài sản ngắn hạn 4.210 4.326 4.854 116 2,76 528 12,2 Tài sản cố định hữu hình 146 158 160 12 8,21 2 1,25 Hao mòn tài sản cố định (81) (86) (90) (5) (6,17) (4) (4,65) Chi phí phải trả trước hạn 110 107 105 (3) (2,72) (2) (1,87) Tài sản dài hạn 174 184 178 10 5,75 (6) (3,26) TỔNG TÀI SẢN 4.384 4.510 5.032 126 2,87 522 11,57 Phải trả cho người bán (2,9) (2,8) (2,7) (0,1) (3,45) (0,1) (3,57) Thuế và các khoản nộp khác 65 68 70 3 4,61 2 2,94 Phải trả cho người lao động 987 1.012 1.112 25 2,53 100 9,88 Phải trả nội bộ 1.645 1.885 2.013 240 14,59 128 6,79 Phải trả, phải nộp khác 654 782 854 128 19,57 72 9,21 Nợ phải trả 3.358 3.763 4.047 405 12,06 284 7,55 Lợi nhuận chưa phân phối 980 782 978 (198) (20,2) 196 25,06 Nguồn vốn chủ sở hữu 2.132 4.508 5.025 2.376 111,44 517 11,47 Nguồn vốn 4.384 4.510 5.032 126 2,87 522 11,57 (Nguồn: Phòng kế toán) 35 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nhận xét: Qua bảng thống kê tài sản cho thấy tổng tài sản tăng dần qua các năm. Năm 2018 tổng tài sản là 4510 triệu đồng tức tăng 126 triệu đồng tương đương 2,87% so với năm 2017. Năm 2019 tăng lên 5032 triệu đồng tức tăng 522 triệu đồng tương đương 11,57% so với năm 2018. Tổng tài sản tăng lên là tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn tăng lên nhằm tăng cường nguồn vốn hoạt động kinh doanh. 2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt giai đoạn 2017-2019. Hằng năm, nhằm đáp ứng nhu cầu về chất lượng đội ngũ nhân viên mới cũng như nhân viên cũ chi nhánh thường tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng chuyên môn trong quá trình làm việc. Mọi kế hoạch đào tạo được triển khai đều dựa trên quy trình tuyển dụng và đào tạo của chi nhánh, trong bản kế hoạch có đầy đủ các nội dung như: Đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, hình thức, phương thức, thời gian, địa điểm, cá nhân và đơn vị phụ trách đào tạo Quy trình đào tạo được giám đốc phê duyệt và ký ban hành. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánh được thực hiện theo các bước: Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ quy trình đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh Huế (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) 36 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác, chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt đã dựa trên các căn cứ như: Mục tiêu của tổ chức về sản xuất kinh doanh, chiến lược, phương hướng phát triển, mục tiêu của từng đơn vị, phòng ban cũng như sự biến động của các yếu tố bên ngoài tổ chức Căn cứ vào những yêu cầu, tính chất của công việc để từ đó xem xét các nhân viên đã nắm rõ yêu cầu công việc, kỹ năng cần thiết hay chưa để tiến hành thêm vào đối tượng đào tạo. Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc vào cuối kỳ từ đó phân tích nhân viên, xác định đối tượng nào thật sự cần thiết để đào tạo để nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn. Căn cứ vào nguồn kinh phí hiện có của công ty và chi phí dự tính đào tạo để đề ra các chương trình đào tạo phù hợp. Sau đó cán bộ phụ trách sẽ tổng hợp số lượng và lĩnh vực chuyên môn cần đào tạo. Bảng 2. 5: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế giai đoạn 2017- 2019 Đơn vị tính: Người Số lượng nhân viên cần đào tạo STT Vị trí công việc Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 1 Bán hàng 15 16 18 2 Bày biện 2 3 0 3 Hậu cần 8 8 9 5 Cán bộ, quản lý 3 3 4 6 Kế toán 1 1 2 Tổng cộng 29 31 32 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Nhìn vào bảng trên, ta thấy chi nhánh có chú trọng đến đào tạo nguồn nhân lực, tuy nhiên nhu cầu không tăng rõ rệt qua các năm, cụ thể: 37 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Năm 2017 đào tạo 29 người, đến năm 2018 đào tạo 31 người tăng 2 người so với năm 2017 tương đương tăng 6,9%. Năm 2019 đào tạo 32 người tăng 1 người so với năm 2018 tương đương tăng 3,2%. Nguyên nhân là do ngoài những nhân viên mới vào có nhu cầu đào tạo thì những người có thâm niên trong nghề lại không có nhu cầu đào tạo hoặc những người sau khi được đào tạo lại đào tạo cho người khác dẫn đến họ không có nhu cầu tham gia các lớp đào tạo thêm. Đối tượng nhân viên được đào tạo nhiều nhất là nhân viên bán hàng, nguyên nhân là do công ty chuyên trách về phân phối sản phẩm, bán hàng nên cần lớn số lượng nhân viên bán hàng để đáp ứng nhu cầu của công ty. Ngoài ra, nhân viên bày biện, hậu cần hay kế toán cũng có nhu cầu đạo qua các năm. Còn cán bộ quản lý hoặc những người có trình độ chuyên môn cao đứng đầu ở các bộ phận đi tham gia các lớp đào tạo sau đó về đào tạo, truyền đặt lại cho những nhân viên cấp dưới của mình, đồng thời sẽ học thêm các kỹ năng về tổ chức quản lý và tiếng anh. 2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo  Xác định mục tiêu đào tạo Dựa vào nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực hằng năm, công ty đưa ra mục tiêu của công tác đào tạo theo từng năm nhằm: Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng thực hiện công việc, khả năng tổ chức quản lý cho nhân viên để họ thực hiện hiệu quả công việc của chính mình. Giúp cán bộ quản lý chuyên môn bồi dưỡng và nâng cao kiến thức quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, có thể nắm bắt được những xu hướng phát triển của các ngành sản xuất kinh doanh của công ty sau khi tham gia khóa đào tạo Qua đó đảm bảo cho những cán bộ này có đủ khả năng quản lý, có năng lực, phẩm chất cần thiết của một nhà quản lý để có thể điều hành tốt các hoạt động kinh doanh của công ty. Đối với nhân viên giúp họ có thể áp dụng những kiến thức, kỹ năng thực hiện tốt công việc, nhiệm vụ được giao. Ngoài ra còn rèn luyện tác phong nghề nghiệp, thực hiện đúng những quy định của công ty, vệ sinh môi trường làm việc Như vậy, trong mỗi khóa đào tạo công ty vẫn chưa xác định những mục tiêu cụ thể cần phải đạt được mà chỉ xác định một cách tổng quát chung. Công ty cần phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc một cách tỉ mỉ, rõ ràng hơn để từ đó có thể xác định mục tiêu rõ ràng. 38 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Xác định đối tượng đào tạo Tùy vào yêu cầu, mục đích của chương trình đào tạo mà công ty lựa chọn đối tượng để đào tạo. Đối tượng đào tạo được chia thành các nhóm sau: Nhân viên lao động mới tuyển chưa qua đào tạo : Thường được tập trung một lớp sau đó nhân viên tiến hành đào tạo hội nhập, đào tạo lý thuyết, đào tạo thực hành sau đó phân vào các bộ phận để trưởng các bộ phận kèm cặp, chỉ dẫn trong quá trình làm việc. Nhân viên lao động mới tuyển đã qua đào tạo: Đây là những học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng. Đối với nhân viên này công ty sẽ đào tạo thực hành, đào thêm kỹ năng chuyên môn sau đó sẽ phân vào các bộ phận để làm việc. Đối với nhân viên cũ: Đây là đối tượng làm việc ở công ty từ một năm trở lên, đã có kinh nghiệm, kiến thức về công việc nhưng dựa vào kết qủa đánh giá công việc hằng năm công ty tổ chức đào tạo lại nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng. Đối tượng đào tạo là lãnh đạo, phải đảm bảo những yêu cầu đó là phải có khả năng lãnh đạo tốt, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Lãnh đạo công ty phải đạt các chỉ tiêu đề ra, đồng thời được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty, được nhân viên tôn trọng. Với đối tượng này, công ty đào tạo cho họ các khóa học về quản trị kinh doanh, quản trị tài chính bồi dưỡng các lớp về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tin học và tiếng anh. Bảng 2. 6: Đối tượng đào tạo tại Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 Đơn vị tính: Người Năm Chỉ tiêu 2017 2018 2019 Đào tạo tân binh 16 18 19 Đào tạo nhân viên cũ 10 10 9 Đào tạo cán bộ quản lý 3 3 4 Tổng cộng 29 31 32 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Qua bảng số liệu ta thấy số người tham gia đào tạo chủ yếu là tân binh chiếm số lượng nhiều nhất, tiếp đến là nhân viên cũ. Nguyên nhân là do chi nhánh tuyển dụng thêm nguồn nhân lực hằng năm để đáp ứng nhu cầu cho công việc, nên khi được tuyển 39 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm vào công ty những nhân viên mới sẽ được đào tạo bài bản các kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc. Đối với nhân viên cũ sẽ được đào tạo nâng bậc, nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn để có thể làm tốt công việc.  Phương pháp đào tạo và chương trình đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Vì việc lựa chọn phương pháp đào tạo cho nhân viên cũng là một bước quan trọng giúp quá trình đào tạo hiệu qủa hơn. Trên cơ sở đó, Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với nội dung đào tạo như: Đào tạo trong công việc: Phương pháp này thường được nhiều nhà quản trị áp dụng vì phương thức này dễ dàng thực hiện, học viên dễ dàng trao đổi quan sát và làm theo. Qua phương pháp này thì công ty chủ yếu thực hiện các hình thức sau: Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn Phương pháp này khá phù hợp với nhân viên tại công ty. Đối với những nhân viên mới: Những người quản lý trực tiếp hoặc những nhân viên có kinh nghiệm sẽ kèm cặp những nhân viên còn thiếu kinh nghiệm hoặc nhân viên mới giúp họ tiếp thu nhanh với công việc, làm quen với môi trường việc làm. Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: Đối với nhân viên giao hàng , bán hàng học về kỹ năng bán hàng, giao tiếp, tư vấn khách hàng về sản phẩm, kỹ năng giải quyết vấn đề Đối với nhân viên bày biện học cách trưng bày sản phẩm, sáng tạo sắp xếp hàng hoá theo đúng quy định Ngoài ra những nhân viên mới sẽ được học về văn hóa doanh nghiệp về các nội dung như lối ứng xử, các quy định, Các buổi học sẽ được tổ chức theo hình thức họp giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Đào tạo ngoài công việc: Phương pháp này thường được áp dụng cho cán bộ quản lý để nâng cao trình độ chuyên môn. Cử đi học ở các trường chính quy Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: Cao đẳng, Đại học, Cao học quản trị kinh doanh hoặc sau Đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, học viên học ở ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2 tuần. 40 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đối với nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng soạn thảo văn bản thông báo, tường trình do cấp trên đưa xuống và xử lý nhanh chóng, đúng đắn các vấn đề đó. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Phương pháp này được tổ chức dưới dạng bài giảng hay hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hay kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ học các kiến thức kinh nghiệm cần thiết thông qua việc thảo luận từng chủ đề trong từng buổi và dưới sự lãnh đạo của nhóm. Bên cạnh đó công ty còn cử người tham dự các cuộc hội nghị, hội thảo do các cơ quan đơn vị khác tổ chức. Bảng 2. 7: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 Đơn vị tính: Người Năm Năm Năm Phương pháp đào tạo 2017 2018 2019 1. Kèm cặp, chỉ dẫn 19 21 22 2. Hội nghị, ngội thảo 7 8 8 3. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ 2 3 2 4. Cử đi học ở các trường, trung tâm 3 3 4 Tổng cộng 31 35 36 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Như vậy có thể thấy công ty áp dụng các hình thức đào tạo còn hạn chế, không có sự đổi mới và chưa áp dụng các phương pháp hiện đại. Tuy nhiên, các phương pháp này giúp tiết kiệm chi phí không quá tốn kém nhưng nó chưa thật sự thu hút người tham gia đào tạo tích cực hơn. Công ty cần thay đổi các hình thức như: Đào tạo theo kiểu chương trình văn hóa với sự trợ giúp cuả máy tính, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm hay mô hình hóa hành vi. Những phương pháp này có thể giúp cho nhân viên giải quyết tình huống giống với thực tế, mô phỏng công việc sát với thực tế hơn. 41 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Giáo viên đào tạo Lựa chọn giáo viên đào tạo là bước qua trọng cần được thực hiện một cách kĩ lưỡng vì nó là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả đào tạo. Công ty sẽ lựa chọn những giáo viên phù hợp nhất cho mỗi chương trình đào tạo. Tùy vào từng phương pháp đào tạo mà công ty có thể xác định giáo viên. Đối với giáo viên ở trong doanh nghiệp thì chủ yếu là những cán bộ quản lý như: Giám đốc, trưởng phòng, quản lý trực tiếp hoặc những nhân viên giỏi, có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm làm việc lâu năm, họ có đủ kiến thức và khả năng để đảm nhận nhiệm vụ giảng dạy trong công việc đào tạo. Đối với những giáo viên ở bên ngoài công ty thì sẽ do công ty thuê về hoặc do các tổ chức, trung tâm sắp xếp để giảng dạy. Yêu cầu giáo viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm giảng dạy tốt, đảm bảo hoàn thành kiến thức, nội dung chương trình theo đúng thời gian thoả thuận. Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học chi phí cho việc giảng dạy. Đối với hình thức đào tạo bên trong doanh nghiệp, chi phí đào tạo bao gồm các khoản: Tài liệu học tập, chuẩn bị trang thiết bị cho khóa học, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy Đối với hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp thì công ty tổ chức cho người lao động tại các trung tâm, chuyên viên nhân sự sẽ liên hệ kí kết hợp đồng thỏa thuận đào tạo, nội dung chương trình, thời gian địa điểm và chi phí đào tạo. Chi phí dự kiến và chi phí thực hiện sẽ có sự chênh lệch với nhau. Dưới đây là chi phí đào tạo dự tính và thực hiện qua các năm. 42 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 2. 8: Chi phí đào tạo của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 Đơn vị tính: Nghìn đồng Năm Nội dung đào tạo Chi phí/người 2017 2018 2019 Đào tạo ngoại ngữ 3.000 9.000 9.000 12.000 Đào tạo tin học 1.600 3.200 3.200 1.600 Chuyên môn nghiệp vụ 1.800 1.800 1.800 3.600 Bán hàng 250 3.750 4.000 4.500 Tổng 5.650 17.750 18.000 21.700 (Nguồn: Phòng kế toán) Qua bảng chi phí trên ta thấy kinh phí đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh Huế tăng qua các năm. Phần lớn chi phí đào tạo tập thung cho cán bộ nhân viên, vì được đào tạo ở các trung tâm nên chi phí khá tốn kém. Ngược lại chi phí đào tạo nhân viên thấp là do công ty áp dụng các hình thức, phương pháp đào tạo kèm cặp, chỉ dẫn không tốn kém hoặc tốn ít chi phí là chủ yếu và áp dụng phần lớn cho số đông nhân viên. 2.2.3. Tổ chức thực hiện Sau khi lập kế hoạch đào tạo xong trưởng phòng ký và đưa lên giám đốc xét duyệt, nếu được sẽ ban hành quyết định xuống đơn vị thực hiện. phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm theo dõi, kiểm tra và lập báo cáo tình hình đào tạo của công ty để báo cáo giám đốc theo định kỳ. Sau khi lập kế hoạch đào tạo, theo tiến độ của kế hoạch, cán bộ phụ trách đào tạo chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra, theo dõi, phối hợp tiến hành các chương trình đào tạo: xác định lại địa điểm, kinh phí đào tạo và giải quyết các vấn đề phát sinh. Cán bộ phụ trách đào tạo cũng phải đảm bảo mọi điều kiện cho quá trình đào tạo được diễn ra thuận lợi. 2.2.4. Đánh giá năng lực sau đào tạo Sau 2 tháng đào tạo thì quản lý trực tiếp sẽ đánh giá chất lượng của mỗi học viên và gửi lên phòng hành chính nhân sự. Trưởng phòng hành chính nhân sự sẽ trực tiếp 43 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm xem xét và cấp chứng chỉ cho những học viên hoàn thành tốt khóa học, đạt được kết quả cao và không vi phạm quy định. Đối với những nhân viên có kết quả chưa đạt thì sẽ được đào tạo lại để đạt kết quả tốt. Đối với những nhân viên đã được đánh giá đạt thì được bố trí vào làm việc và tiếp tục được đào tạo nhưng sẽ không đánh giá kết quả đào tạo. Bảng 2. 9: Kết quả đáp ứng nhu cầu và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 Số lượng được Số lượng đạt yêu Tỷ lệ Chỉ tiêu đào tạo cầu đào tạo (%) (người) (Người) Năm 2017 29 26 89,7 Năm 2018 31 27 87,1 Năm 2019 32 30 93,8 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Qua bảng thống kê về kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019, ta thấy: Số lượng đạt kết quả yêu cầu đào tạo qua các năm tương ứng với số lượng nhu cầu đào tạo tăng hằng năm. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo năm 2017 là 89,7%. Đến năm 2018 là 87,1% thấp hơn so với năm 2017. Năm 2019 mức độ đáp ứng nhu cầu đạt khá cao đến 93,8%. 2.2.5. Bố trí sử dụng sau đào tạo Đối với những nhân viên được cử tham gia đào tạo lại để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, nắm bắt sự thay đổi của công nghệ thì công ty bố trí họ vào những công việc yêu cầu trình độ cao hơn hay những công việc mới áp dụng những kỹ thuật mới hiện đại hơn. Đối với những cán bộ quản lý sau khi đã hoàn thành xong những khoá đào tạo nâng cao sẽ tiếp tục đảm nhiệm vị trí cũ của mình hay được đề bạt vào những vị trí cao hơn trong công ty để phù hợp với năng lực và trình độ hiểu biết của họ. Đối với những nhân viên mới sau khi được đào tạo thì sẽ được bố trí vào các vị trí tuyển dụng ban đầu để làm việc. 44 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.3. Đánh giá của người lao động đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. 2.3.1. Thông tin chung về mẫu điều tra Danh sách nhân viên tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuán Việt hiện tại có 89 nhân viên nên tác giả tiến hành điều tra toàn bộ tổng thể. Quá trình điều tra có 89 bảng khảo sát được phát ra và thu về. Sau khi kiểm tra thì tất cả bảng khảo sát đều hợp lệ. Vì vậy 89 bảng hỏi sẽ được phân tích như sau: Về đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn, độ tuổi đã được phản ánh trong phần Tình hình lao động của Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019. Về bộ phận làm việc Bộ phận làm việc 11.24 6.74% Kinh doanh 2.25% Hành chính - Nhân sự 4.49% IT Kế toán 75.28% Hậu cần Biểu đồ 2. 1: Cơ cấu về bộ phận làm việc (Nguồn: Kết quả điều tra và xử lý của tác giả) Kết quả khảo sát cho thấy, bộ phận kinh doanh chiếm tỉ lệ lớn nhất với 75,28%, bộ phận hậu cần chiếm 11,24%, bộ phận kế toán chiếm 6,74%, bộ phận hành chính nhân sự và IT chiếm tỉ lệ thấp nhất lần lượt là 4,49% và 2,25%. Ta thấy bộ phận kinh doanh chiếm tỉ lớn nhất bởi vì tính chất công việc chủ yếu của công ty là điều phối giao hàng và tư vấn bán sản phẩm. Về thời gian làm việc 45 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Thời gian làm việc 31.46% 28.09% Dưới 2 năm Từ 2 đến 5 năm Trên 5 năm 40.45% Biểu đồ 2. 2: Cơ cấu về thời gian lao động tại chi Nhánh (Nguồn: Kết quả điều tra và xử lý của tác giả) Theo kết quả khảo sát ta thấy đa số nhân viên có thời gian gắn bó từ 2 đến 5 năm chiếm tỉ lệ lớn nhất với 40,45%, tiếp theo là những nhân viên làm việc dưới 2 năm với 31,46%. Cuối cùng là những người làm việc trên 5 năm chiếm tỉ lệ 28,09%, đây là những người làm việc đã ổn định và là cán bộ quản lý trong công ty. 2.3.2. Đánh giá của nhân viên đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. 2.3.2.1. Đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo Việc chọn ra các nội dung và chương trình đào tạo là bước rất quan trọng vì nội dung được dạy cho nhân viên là những nội dung mang tính thực tiễn áp dụng vào công việc. Mục đích của việc đào tạo có đạt được những mong muốn của người lao động và những kỹ năng mà họ đạt được. Từ đó đưa ra chương trình đào tạo phù hợp với doanh nghiệp của mình. 46 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 2. 10: Đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo Mức độ đánh giá(%) Giá trị Tiêu chí trung M1 M2 M3 M4 M5 bình Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là công 12,36 17,98 25,84 43,82 0,00 3,01 bằng. Nội dung đào tạo mang tính thực tiễn và 0,00 0,00 11,24 31,46 57,30 4,46 cập nhật. Kiến thức dễ hiểu, phù hợp với mong 5,62 7,87 16,85 40,45 29,21 3,79 muốn người học. Quy trình đào tạo được tổ chức chặt 3,37 3,37 20,22 49,44 21,35 3,84 chẽ, có kế hoạch, chuyên nghiệp. (Nguồn: Kết quả điều tra và xử lý của tác giả) Trong đó: M1: Hoàn toàn không đồng ý; M2: Không đồng ý; M3: Trung lập; M4: Đồng ý; M5: Hoàn toàn không đồng ý Kết quả điều tra cho thấy tất cả các chỉ tiêu đều có mức đánh giá “đồng ý” là chiếm cao nhất so với các đánh giá còn lại. Tuy nhiên, vẫn có nhiều nhân viên chưa hài lòng về chương trình đào tạo ở những đặc điểm sau: Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là công bằng (12,36% hoàn toàn không đồng ý, 17,98% không đồng ý). Nguyên nhân là công ty chưa xem xét nhu cầu đào tạo của nhân viên dẫn đến một số người không có nhu cầu đào tạo thì lại được đào tạo, còn người muốn được đào đạo thì lại không được. Vì vậy, cán bộ quản lý cần phải xem xét nhu cầu của từng đối tượng nhân viên để từ đó xác định nhu cầu chính xác hơn. Giá trị trung bình của các chỉ tiêu đánh giá về nhóm chương trình đào tạo đều trên 3,0 trong đó gía trị trung bình thấp nhất là Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là công bằng 3,01 và cao nhất là Nội dung đào tạo mang tính thực tiễn và cập nhật 4,46. Yếu tố được đánh giá cao nhất là do công ty đã lựa chọn những nội dung thực tiễn với tính chất công việc và được cập nhật thường theo hướng phát triển của thị trường. 47 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.3.2.2. Đánh giá của nhân viên về cách thức tổ chức Bảng 2. 11: Đánh giá của nhân viên về cách thức tổ chức Mức độ đánh giá(%) Giá trị Tiêu chí trung M1 M2 M3 M4 M5 bình Thực hiện đúng chương trình đào tạo 0,00 3,37 14,61 28,09 53,94 4,32 và hoàn thành đúng thời gian như đã cam kết Cơ sở vật chất tốt, trang thiết bị đáp ứng đầy 0,00 3,37 14,61 29,21 52,81 4,31 đủ nhu cầu đào tạo Tài liệu học tập được truyền thông chuẩn bị 0,00 4,49 21,35 42,70 31,46 4,01 đầy đủ Môi trường đào tạo thoải mái, không ô nhiễm 0,00 3,37 14,61 44,94 37,08 4,15 (Nguồn: Kết quả điều tra và xử lý của tác giả) Trong đó: M1: Hoàn toàn không đồng ý; M2: Không đồng ý; M3: Trung lập; M4: Đồng ý; M5: Hoàn toàn không đồng ý Nhìn vào bảng trên, ta thấy mức đánh giá “đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý” chiếm tỉ lệ khá cao. Trong 5 tiêu chí dùng để đo lường mức độ đánh giá của người lao động về cách thức tổ chức thì tiêu chí được đánh giá cao nhất “Thực hiện đúng chương trình đào tạo và hoàn thành đúng thời gian như đã cam kết” có tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý là 82,03 % với nhận định này, giá trị trung bình là 4,32. Các nhận định khác có tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý trên 70%. Tuy vậy vẫn còn những đánh giá không đồng ở mỗi tiêu chí, tỷ lệ này tuy không lớn nhưng chi nhánh cần chú ý để đưa ra giải pháp tốt hơn. Nhìn chung giá trị trung bình của tất cả các chỉ tiêu điều lớn hơn 4 cho thấy những nhận định đưa ra đáp ứng với mức độ đồng ý trong thang đo. Kết quả đa số nhân viên đánh giá tốt với các chỉ tiêu về cách thức tổ chức. 2.3.2.3. Đánh giá của nhân viên về giáo viên đào tạo Giáo viên đào tạo có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của đội ngũ nhân viên trong công tác đào tạo. Giáo viên ngoài có trình độ cao thì cần có phương pháp giảng dạy dễ hiểu và tận tâm. Từ đó đòi hỏi công ty cần có đội ngũ giáo 48 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm viên chất lượng, đảm bảo việc đúng giờ giấc, chuẩn bị bài giảng tốt, luôn có thái độ nhiệt tình từ đó đem lại hiệu quả cho người học. Bảng 2. 12: Đánh giá của nhân viên về giáo viên đào tạo Mức độ đánh giá(%) Giá tr Tiêu chí ị M1 M2 M3 M4 M5 trung bình GVĐT có trình độ chuyên môn cao 0,00 8,99 38,20 48,31 4,49 3,48 GVĐT nhiệt tình, gần gủi, thân thiện 0,00 8,99 30,34 55,06 5,62 3,57 GVĐT chuẩn bị bài giảng chu đáo, 0,00 13,48 35,96 47,19 3,37 3,40 sẵn sàng đáp ứng những thắc mắc Phương pháp giảng dạy khoa học, 2,25 17,98 37,08 35,96 6,74 3,26 không nhàm chán Khả năng truyền đạt dễ hiểu, dễ tiếp 0,00 10,11 30,34 46,07 13,48 3,62 thu (Nguồn: Kết quả điều tra và xử lý của tác giả) Trong đó: M1: Hoàn toàn không đồng ý; M2: Không đồng ý; M3: Trung lập; M4: Đồng ý; M5: Hoàn toàn không đồng ý Về giáo viên đào tạo cho thấy các mức đánh giá “trung lập” và “đồng ý” chiếm tỉ lệ cao nhất so với các mức đánh giá còn lại. Nhưng vẫn còn nhiều NV chưa hài lòng về giáo viên đào tạo ở các đặc điểm sau: GVĐT chuẩn bị bài giảng chu đáo sẵn sàng đáp ứng những thắc mắc (13,48% không đồng ý); Phương pháp giảng dạy khoa học, không nhàm chán (2,25% hoàn toàn không đồng ý, 17,98% không đồng ý); Khả năng truyền đạt dễ hiểu, dễ tiếp thu (10,11% không đồng ý). Điều này xuất phát từ nguyên nhân là giáo viên chủ yếu ở trong doanh nghiệp. Mặc dù họ có trình độ chuyên môn nhưng lại thiếu kiến thức về sư phạm, kinh nghiệm giảng dạy và cách truyền đạt kiến thức còn hạn chế. Ngoài các phương pháp dạy học còn truyền thống, chưa có sự đổi mới dẫn đến lớp học dễ nhàm chán, học viên chưa phát huy được sự sáng tạo của bản thân. Do đó công ty nên chú trọng đến việc cách giáo viên giảng dạy truyền cảm hứng cho người lao động. Giá trị trung bình của tất cả các chỉ tiêu điều lớn nhỏ 4 cho thấy những nhận định đưa ra đáp ứng với mức độ trung lập trong thang đo. 49 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.3.2.4. Đánh giá của nhân viên về kết quả sau đào tạo Việc đánh giá kết quả của chương trình đào tạo là một bước khá quan trọng. Thông qua việc đánh giá ta có thể biết được sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình học. Bảng 2. 13: Đánh giá của nhân viên về kết quả đào tạo Mức độ đánh giá(%) Giá tr Tiêu chí ị M1 M2 M3 M4 M5 trung bình Năng lực chuyên môn được cải thiện 1,12 3,37 23,60 58,43 13,48 3,79 Kiến thức được vận dụng một cách 1,12 4,49 17,98 60,67 15,73 3,85 triệt để Học hỏi thêm nhiều kỹ năng hơn 1,12 7,87 35,96 47,19 6,74 3,51 Sau đào tạo có nhiều cơ hội thăng tiến 1,12 4,49 37,08 42,70 14,61 3,65 Bố trí và sử dụng nhân viên sau đào 4,49 4,49 30,34 48,31 12,36 3,59 tạo được tổ chức (Nguồn: Kết quả điều tra và xử lý của tác giả) Trong đó: M1: Hoàn toàn không đồng ý; M2: Không đồng ý; M3: Trung lập; M4: Đồng ý; M5: Hoàn toàn không đồng ý Nhìn vào bảng trên, ta thấy các ý kiến đánh giá của nhân viên trong nhóm này tập trung cao nhất ở “đồng ý”. Ở tiêu chí “Kiến thức được vận dụng một cách triệt để” và “Năng lực chuyên môn được cải thiện” có mức độ đánh giá đồng ý chiếm tỷ lệ cao lần lượt là 60,67% và 58,43% cho thấy nhân viên sau khi được đào tạo đã tiếp thu được kiến thức và vận dụng vào công việc tốt. Tuy vậy, vẫn còn tồn tại các đánh giá “Hoàn toàn không đồng ý” và “Không đồng”. Có thể nguyên nhân từ chương trình đào tạo và giáo viên đào tạo chưa được tốt, hay có thể từ phía học viên không thực sự chú tâm vào chương trình đào tạo và chưa tự chủ động trau dồi, học tập và cơ hội thăng tiến sau đào tạo thấp. Cụ thể giá trị trung bình của các chỉ tiêu đánh giá về nhóm nhân tố hầu hết dưới 4. Trong đó giá trị trung bình được đánh giá cao nhất là kiến thức 50 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm được vận dụng một cách triệt để là 3,85 và giá trị trung bình thấp nhất là học hỏi thêm nhiều kỹ năng hơn là 3,51. 2.3.2.5. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng của nhân viên Bảng 2. 14: Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng của nhân viên Mức độ đánh giá(%) Giá tr Tiêu chí ị M1 M2 M3 M4 M5 trung bình Anh/chị hài lòng về chương trình đào tạo 0,00 0,00 1,12 20,22 75,28 4,81 của công ty Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu 0,00 0,00 1,12 57,30 41,57 4,40 quả, nên tiếp tục Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với tổ 0,00 0,00 1,12 46,07 52,81 4,52 chức (Nguồn: Kết quả điều tra và xử lý của tác giả) Qua kết quả điều tra cho thấy nhìn chung đa số nhân viên khá hài lòng về chương trình đào tạo của công ty. Cụ thể ở tiêu chí “Anh/chị hài lòng về chương trình đào tạo của công ty” có mức độ đánh giá hoàn toàn đồng ý cao đến 75,28%, giá trị trung bình 4,81. Các tiêu chi còn lại đều có giá trị trung bình trên 4 cho thấy cho thấy những nhận định đưa ra đáp ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý trong thang đo. 2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế Ưu điểm Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt đã thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực qua các năm và đạt một số kết quả: Chương trình học đã chú trọng đến nhiều kỹ năng như: giao tiếp, xử lý tình huống khách hàng, kỹ năng tính toán, kỹ năng về quản lý và tiếng anh và tin học cho cán bộ quản lý. Nhân viên vừa được đào tạo lẫn lý thuyết và cả thực hành. Xây dựng nội dung đào tạo hợp lý, mang tính thực tiễn và cập nhật kiến thức cho người học. Cơ sở vật chất tốt, trang thiết bị đáp ứng đầy đủ nhu cầu đào tạo mang lại hiệu quả cho người học. Công ty đã áp dụng các biện pháp đào tạo tại chỗ cho những lao động mới giúp tiết kiệm thời gian và chi phí. Ngoài ra còn có thể linh động kèm cặp ở trong và cả ngoài doanh nghiệp. 51 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Mức độ hài lòng của nhân viên phụ thuộc chính vào kết quả đào tạo tốt. Công tác thực hiện kế hoạch đào tạo của chi nhánh diễn ra theo đúng kế hoạch. Các kế hoạch được xây dựng khá linh hoạt chi tiết và phù hợp với tình hình của công ty. Hạn chế Bên cạnh những kết quả đạt được chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế như: Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa vào mục tiêu, nhu cầu của công ty nhưng không dựa vào nguyện vọng của nhân viên lao động xem họ gặp những vấn đề trong công việc. Chưa thu thập được ý kiến hay thông tin chính xác dẫn đến việc xác định nhu cầu sai lệch. Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng và chưa phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc một cách tỉ mỉ, rõ ràng đối với từng bộ phận, lĩnh vực cần được đào tạo. Các phương pháp đào tạo còn hạn chế và truyền thống, chưa có nhiều đổi mới nên dễ gây nhàm chán cho đối tượng được đào tạo. Giáo viên chủ yếu là ở bên trong công ty tuy có nhiều kinh nghiệm và kiến thức nhưng những nhân viên không có kỹ năng về sư phạm nên trình độ giảng dạy và truyền đạt của họ còn hạn chế dẫn đến người học khó tiếp thu hay tiếp thu nhanh vấn đề. 52 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH HUẾ - CÔNG TY TNHH TUẤN VIỆT. 3.1. Định hướng phát triển của Chi nhánh Huế trong thời gian tới Mục tiêu phát triển của Chi nhánh Huế là đẩy mạnh phân phối sản phẩm trên toàn tỉnh Thừa Thiên Huế, trở thành chi nhánh vững mạnh và uy tín cho toàn Công ty. Hoạt động kinh doanh của chi nhánh có hiệu quả, tăng doanh thu, lợi nhuận và gặt hái được nhiều thành công hơn trong những năm tiếp theo. Đa dạng hóa loại hình sản phẩm từ các nhà phân phối đến chi nhánh Huế, chủ động tìm kiếm khách hàng, mở rộng phân phối nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường. Đồng thời tăng cường tạo mối quan hệ cơ sở, ban ngành chức năng để nắm bắt những thông tin cần thiết cho kinh doanh và thu hút khách hàng tiềm năng. Chú trọng phát triển và hoàn thiện bộ máy quản lý hiệu quả. Thực hiện các chính sách đảm bảo cho đội ngũ nhân viên có điều kiện môi trường làm việc tốt, đảm bảo chế độ lương thưởng tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm trang bị đầy đủ kiến thức cho toàn thể nhân viên lao động đảm bảo đáp ứng tối đa nhu cầu học tập, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ nhân viên trong công ty. 3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt. Công tác đào tạo của Chi nhánh đã đạt được những kết quả tốt qua các năm. Tuy nhiên vẫn còn những hạn chế ảnh hưởng đến kết quả đào tạo. Căn cứ vào thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánh, ta có thể đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo của Chi nhánh Huế - Công ty TNHH Tuấn Việt.  Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo Ngoài việc dựa vào mục tiêu, chiến lược của tổ chức và kết quả đánh giá thực hiện công việc thì công ty cần thu thập thêm thông tin về nhu cầu mong muốn đào tạo của nhân viên. Các bộ phận quản lý thực hiện bằng cách khảo sát ý kiến thông qua đường link đăng ký hoặc có thể khảo sát trực tiếp để thu được những kết quả tốt nhất. 53 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Khi nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp và nhu cầu đào tạo của nhân viên rõ ràng, công bằng thì sẽ đáp ứng được nhu cầu cho toàn bộ nhân viên và đem lại tính chính xác cao trong công tác đào tạo.  Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng Việc xác định mục tiêu đào tạo phải được cụ thể tới từng yếu tố không được xác định chung chung. Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo sẽ làm cho người học nhận thức được trách nhiệm của mình với công ty và từ đó sẽ nổ lực cố gắng hơn trong quá trình đào tạo. Mục tiêu của công ty phải đáp ứng một số yêu cầu sau: Mục tiêu phải có giới hạn số lượng, cơ cấu học viên, thời gian chương trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải phù hợp với đặc điểm kinh doanh và khả năng hiện tại của công ty và cần có biện pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu. Đào tạo đội ngũ nhân nhân viên về các kỹ năng cần thiết cung cấp cho thị trường nhiều sản phẩm, mở rộng và phát triển khách hàng và sức cạnh tranh trong thị trường. Đối với đội ngũ cán bộ có trình độ năng lực cần đưa ra những mục tiêu cụ thể như: Kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp, đàm phán, lãnh đạo, để đáp ứng nhu cầu quản lý hiệu quả  Đa dạng hóa các hình thức và phương thức đào tạo Phương thức đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiếp thu cũng như sự thích thú cho người học. Ngoài những phương pháp truyền thống như kèm cặp chỉ dẫn công ty cần đa dạng hoá các hình thức đào tạo trong nội bộ như: mô phỏng, xử lý tình huống, trò chơi quản lý hay đóng kịch để gây hứng thú cho người học giúp họ tiếp thu nhanh hơn và có kinh nghiệm khi xử lý các tình huống hiệu quả hơn.  Xây dựng đội ngũ giáo viên thân thiện, nhiệt tình, có trình độ chuyên môn cao Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực giáo viên có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng đào tạo. Do đó cần phải có những yêu cầu đặt ra đối với mỗi giáo viên giảng dạy. Đội ngũ giáo viên không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn cách thể hiện sự quan tâm của họ đối với học viên của mình. Giáo viên phải trực tiếp truyền cảm hứng, tạo sự hứng thú và khơi gợi sự sáng tạo của mỗi học viên. Giáo viên phải là người có kỹ năng, có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực đó. Thành thạo và thực hiện tốt lĩnh vực mình đảm nhiệm giảng dạy. Đối với giáo viên bên trong doanh nghiệp mặc dù có kiến thức và chuyên môn 54 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm cao nhưng khả năng sư phạm như cách truyền đạt còn hạn chế, chưa truyền được cảm hứng cho người học. Chi nhánh cần phải tổ chức các khóa học cho những giáo viên bên trong doanh nghiệp để họ có thể có những kiến thức và kỹ năng giảng dạy tốt hơn. Giúp cho giáo viên đưa ra những phương pháp giảng dạy tiến bộ, bắt kịp xu thế mang lại sự tiến bộ trong công tác giảng dạy trong công ty.  Biện pháp khác Ngoài việc đưa ra các giải pháp cho công ty nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì ban lãnh đạo và nhân viên lao động có vai trò ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sau đào tạo. Về phía ban lãnh đạo là những người đứng đầu, trực tiếp điều hành và chịu mọi trách nhiệm về kết quả hoạt động của công ty. Vì vậy, để công tác đào tạo nguồn nhân lực diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả thì ban lãnh đạo nên: Ban hành các chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình thuận lợi nhất. Xây dựng các chiến lược phát triển kinh doanh, các mục tiêu cụ thể để từ đó hướng đến phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản theo xu thế phát triển của doanh nghiệp. Tạo mọi điều kiện cho công tác đào tạo nguồn nhân lực được triển khai một cách thuận lợi và hiệu quả. Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên đối với những vị trí chức danh còn khiếm khuyết trong công ty. Đồng thời khen thưởng đối với những nhân viên xuất sắc nhằm khuyến khích nhân viên có động lực làm việc. Về phía bản thân mỗi một nhân viên, họ cần nhận thức được vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực và mục tiêu của công ty để từ đó thực hiện và chấp hành tốt các quy định trong quá trình đào tạo. Đối với những nhân viên được cử đi đào tạo, các học viên phải hoàn thành chương trình đào tạo theo yêu cầu của công ty. Trong thời gian đào tạo, học viên cần phải nghiêm túc chấp hành nội quy, làm tốt nhiệm vụ. Bản thân người lao động cần cố gắng phát huy khả năng của bản thân. Tích tực hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình, đồng thời tiếp thu những kiến thức, kỹ năng tiên tiến, tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng nhu cầu công việc hiệu quả. 55 SVTH: Hồ Thị Ngọc Anh