Khóa luận Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc

92 trang thiennha21 21/04/2022 3100

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_ung_dung_the_diem_can_bang_bsc_trong_danh_gia_hieu.pdf

Nội dung text: Khóa luận Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc

ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC HOÀNG THỊ DIỆU HUYỀN Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Hoàng Thị Diệu Huyền TS. Lê Thị Phương Thảo Lớp: K50A QTKD TrườngMã SV: 16K4021037 Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể các quý Thầy Cô trong trường Đại học Kinh tế Huế, quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt chặng đường bốn năm đại học vừa qua. Em cảm ơn cô Lê Thị Phương Thảo, người đã theo sát em trong quá trình thực tập, hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này. Đặc biệt, để hoàn thiện được khóa luận tốt nghiệp này, em cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các anh chị trong công ty Cổ phần Việt – Séc đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty, được tiếp xúc với công việc thực tế và giúp đỡ em khi gặp phải những vướng mắc và khó khăn. Với những hiểu biết còn hạn chế và thời gian thực tập có hạn tại công ty nên có đôi phần không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những đánh giá và ý kiến đóng góp của quý Thầy Cô và các anh chị trong công ty Cổ phần Việt – Séc. Đó là hành trang quý giá giúp em hoàn thiện kiến thức sau này. Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Diệu Huyền Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT iv DANH MỤC HÌNH ẢNH v DANH MỤC BẢNG BIỂU vi PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Bố cục 3 PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 4 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC 4 1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 4 1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) 5 1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) 7 1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC) 9 1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC 11 1.1.6. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng và những mặt còn hạn chế trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế 20 1.1.6.1. Vai trò của thẻ điểm cân bằng 20 1.1.6.2. Những mặt còn hạn chế khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế 23 1.2. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh 23 CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ TrườngHOẠT ĐỘNG SẢN XUẤTĐại KINH DOANhọc TẠI CÔNGKinh TY CỔ PHẦN tế VIỆT Huế-SÉC 29 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Việt-Séc 29 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Việt-Séc 29 2.1.2. Giới thiệu chi tiết về Công ty Cổ phần Việt-Séc 30 i
2.1.3. Danh mục sản phẩm 35 2.1.4. Cơ cấu nhân viên 36 2.1.5. Tình hình Tài sản, nguồn vốn 37 2.2. Các cơ sở để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Việt-Séc 40 2.3.Mục tiêu của của việc xây dựng BSC cho công ty Cổ phần Việt - Séc 41 2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt Séc 43 2.4.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu của Việt - Séc 43 2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Việt - Séc trên 4 phương diện của BSC trong năm 2018 44 2.4.3.Xây dựng Bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc 45 2.4.3.1.Tập hợp các mục tiêu chiến lược 46 2.4.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược 47 2.4.3.3. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI 49 2.4.3.4. Xây dựng các chương trình hành động 51 2.4.4. Nhận diện và xác định trọng số cho các KPIs 57 2.4.5. Định lượng các chỉ số cốt lõi KPIs 59 2.5.Kết quả thực hiện kế hoạch Kinh doanh của Việt – Séc đến ngày 31/12/2018 59 2.5.1. Phương diện Tài chính 59 2.5.2.Phương diện về Khách hàng 60 2.5.3. Phương diện về Quy trình nội bộ 61 2.5.4. Phương diện Học tập và Phát triển 64 CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - SÉC 68 3.1. Các kiến nghị về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Việt - Séc 68 3.1.1. Chỉ tiêu về Tài chính 68 3.1.3. Tiêu chí về Quy trình Nội bộ 69 Trường3.1.4. Tiêu chí về Học tậpĐại và phát triển học Kinh tế Huế 69 3.2. Những khó khăn của công ty Cổ phần Việt – Séc khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng 70 3.2.1. Sự hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng BSC còn nhiều hạn chế 70 ii
3.2.2. Sự chưa sẳn sàng trong việc thay đổi công cụ đánh giá và quản lý mới 70 3.3. Giải pháp thực hiện BSC có hiệu quả tại công ty Cổ phần Việt – Séc 70 3.3.1. Nâng cao hiểu biết của ban lãnh đạo về BSC 70 3.3.2. Đảm bảo đủ các nguồn lực để thực hiện BSC 71 3.3.3. Kêu gọi sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện BSC 71 3.3.4. Xây dựng một hệ thống lương, thưởng xứng đáng dựa trên những thành tích, nổ lực của từng các nhân và từng bộ phận 71 3.3.5. Theo dõi sát tình hình thực hiện BSC từ đó đưa ra những đánh giá, điều chỉnh kịp thời khi có biểu hiện sai lệch và thiếu sót 72 3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh trên các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 72 3.4.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Tài chính 72 3.4.1.1. Làm tốt hơn nữa trong công tác thu hồi công nợ 72 3.4.1.2. Xây dựng bảng chi phí phù hợp cho công tác tìm kiếm đơn hàng 73 3.4.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Khách hàng 73 3.4.2.1. Giữ chân được khách hàng truyền thống 73 3.4.2.2. Tăng số lượng khách hàng mới 73 3.4.2.3. Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng 74 3.4.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Quy trình Nội bộ 75 3.4.3.1. Lựa chọn những nhà thầu phụ uy tín và chất lượng 75 3.4.3.2. Tiêu chí số đơn hàng đạt tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu 75 3.4.3.3. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro liên quan đến tác nghiệp 75 3.4.4. Nâng cao hiệu qủa về phương diện Học tập và Phát triển 76 3.4.4.1. Tỷ lệ ban Lãnh đạo học tập nâng cao kỹ năng quản lý 76 3.4.4.2. Tỷ lệ nhân viên được tham gia học tập huấn luyện 76 3.4.4.3. Gia tăng số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội hằng năm 76 TrườngPHẦN 3: KẾT LUẬN Đại học Kinh tế Huế 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC 82 iii
DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) HOSE : Sở Giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh KPI : Chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicator) ROE : Tỷ số lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (Return On Equity) ROA : Tỷ số lợi nhuận trên Tài sản (Return On Assest) ROI : Tỷ suất hoàn vốn (Return On Investment ) ROS : Tỷ lệ sinh lợi trên Doanh thu thuần (Return On Sales) S&P 500 : Chỉ số chứng khoán dựa trên vốn hóa thị trường của 500 công ty giao dịch công khai trên thị trường chứng khoán Mỹ. Trường Đại học Kinh tế Huế iv
DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả 6 Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vô hình và Tài sản hữu hình vào giá trị doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015 8 Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 10 Hình 1.5: Tập hợp Giá trị khách hàng 15 Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 17 Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng 19 Hình 1.8: Mối quan hệ giữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 20 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Việt – Séc 32 Hình 2.2: Bảng đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc 47 Hình 2.3: Kết quả thực hiện chiến lược tại công ty Cổ phần Việt - Séc 66 Trường Đại học Kinh tế Huế v
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Thống kê nhân viên của công ty cổ phần Việt – Séc năm 2018 36 Bảng 2.2: Bảng thống kê và so sánh tình hình Tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ phần Việt - Séc 2015 đến 2017 37 Bảng 2.3: Những công trình Tiêu biểu Việt - Séc đã thi công năm 2015 đến 2017 39 Bảng 2.4: Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC 46 Bảng 2.5: Các chỉ số đo lường cốt lõi cho công ty cổ phần Việt - Séc 50 Bảng 2.6: Các chương trình hành động phục vụ mục tiêu chiến lược 52 Bảng 2.7: Thẻ điểm Cân bằng cho công ty Cổ phần Việt – Séc năm 2018 54 Bảng 2.8: Bảng đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ số đo lường với các mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt - Séc 58 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động thực sự rất quan trọng bởi nếu chúng ta không đo lường được điều gì thì ta không thể quản lí được điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó. Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển trong các cuộc cạnh tranh ở thời đại thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lí được hình thành từ chiến lược và khả năng của chính mình. Có một sự thật là hầu hết các tổ chức đi theo những chiến lược về quan hệ khách hàng, năng lực cốt lõi và khả năng của tổ chức nhưng lại chỉ thúc đẩy và đo lường hoạt động bằng những thước đo tài chính. Trong ba tháng thực tập tại công ty Cổ phần Việt - Séc, một doanh nghiệp chuyên về Thiết kế, Sản xuất và Thi công nội thất các sản phẩm gỗ, nhựa, kính cao cấp. Tôi nhận thấy rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính trong quá khứ và ý thức chủ quan của các thành viên Ban Quản lí. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững thì ngoài các chỉ số tài chính thì các yếu tố về quan hệ khách hàng, quy trình cải tiến sáng tạo, nguồn nhân lực nội bộ cũng đóng vai trò cực kì quan trọng. Vào năm 1992, trên thế giới lần đầu xuất hiện thuật ngữ “Balanced Scorecard”, tạm dịch là “Thẻ điểm Cân bằng”. Là một phương pháp đo lường kết quả hoạt động và hệ thống quản trị chiến lược thông qua 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Đây được đánh giá là một trong những phương pháp hữu dụng và hiệu quả nhất từ trước đến nay. Sau khi ra đời, mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp và trên thế giới. Hơn một nữa những doanh nghiệp trong danh sách Fortune 100 ứng dụng mô hình này kể từ năm 1996 và Balanced Scorecard được tạp chí Havard Business TrườngReview đánh giá là m ộtĐại trong 75 ý tưhọcởng có sức ảnhKinh hưởng nhất thế kỉtế20. Huế Với hi vọng công ty Cổ phần Việt - Séc có một thước đo toàn diện trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó có những bước đi đúng đắn và những chương trình hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, tôi đã tiến hành thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 1
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung - Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt - Séc để từ đó đề xuất các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng để định hướng cho việc ứng dụng công cụ này vào thực tiễn. - Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Việt - Séc, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo. - Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2018 - Từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt – Séc. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Việt - Séc - Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2015-2018 được thu thập để phụ vụ mục tiêu nghiên cứu. Bên cạnh đó, số liệu sơ cấp sẽ được thu thập trong thời gian thực tập từ tháng 9/2019 – 12/2019. - Các giải pháp đề xuất đến năm 2025. Trường4. Phương pháp nghiên Đại cứu học Kinh tế Huế 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu - Nguồn dữ liệu thứ cấp: gồm các nghiên cứu và lý thuyết về BSC từ các sách, báo, Internet. Các dữ liệu thu thập được trong quá trình thực tập tại công ty gồm tài SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 2
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính các năm 2015-2018, báo cáo tình hình nhân lực cũng như các chính sách về đào tạo và quy trình thực hiện công việc trong tổ chức được lấy từ các phòng ban của công ty. - Nguồn dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp Quan sát và phương pháp Phỏng vấn trực tiếp đối với ban lãnh đạo, các Trưởng phòng, nhân viên. Các câu hỏi phỏng vấn chủ yếu khai thác vào 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển 4.2. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu - Phương pháp so sánh: Nhằm làm rõ sự khác biệt, tỷ lệ tăng giảm của các chỉ tiêu qua các năm từ 2015 – 2017 - Phương pháp liên hệ, đối chiếu: Xem xét mối liên hệ giữa các yếu tố từ đó xây dựng mối liên hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu và các chương trình hành động. 5. Bố cục Đề tài có 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng - Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt - Séc - Chương 3: Đề xuất những giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty Cổ phần Việt – Séc Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 3
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC 1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC) Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ Trườngthống mới này được miêuĐạitả trong quyhọcển sách đầuKinhtiên của hai ông tếmang Huếtên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 4
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy - Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. 1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard được ghép lại bởi hai từ “Balanced” và “Scorecard” được hiểu đơn giản là: - Balanced (Cân bằng): Để phát tồn tại và phát triển bền vững, khi hoạch định chiến lược dài hạn, nhà quản lí cần tập trung vào 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Bởi nếu chỉ quan tâm đến yếu tố Lợi nhuận hay Doanh thu sẽ tạo nên sự không cân bằng mà không cân bằng sẽ không bền vững. - Scorecard (Thẻ điểm): Là bảng ghi lại mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được, nhằm thực hiện chiến lược kế hoạch đã đề ra. Thẻ điểm là lời giải đáp cho câu hỏi: “Cần thực hiện gì để đạt được mục tiêu chiến lược, ai sẽ thực hiện và thực hiện khi nào?”. Tại thẻ điểm, doanh nghiệp sẽ xác định kết quả cần có là gì và sẽ đo lường như thế nào. Tức Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC sẽ chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. TrườngThẻ điểm cân bằng Đạicung cấp mhọcột khung mẫu Kinhgiúp biến chiến lưtếợc thành Huếcác tiêu chí hoạt động như hình: SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 5
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo TÀI CHÍNH Để tồn tại về tài Mục tiêu chính, chúng ta phải thể hiện ra Thước đo sao trước các Chỉ tiêu cổ đông? Biện pháp QUY TRÌNH KHÁCH HÀNG NỘI BỘ TẦM NHÌN Để đạt được tầm Mục tiêu Để thỏa mãn cổ Mục tiêu nhìn, chúng ta VÀ dông và khách phải thể hiện ra Thước đo CHIẾN LƯỢC hàng, chúng ta Thước đo sao trước mặt phải xúc tiến các Chỉ tiêu Chỉ tiêu khách hàng? quy trình nội bộ Biện pháp nào? Biện pháp HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được Mục tiêu tầm nhìn, chúng ta làm thế nào Thước đo để duy trì khả Chỉ tiêu năng thay đổi và cải tiến? Biện pháp Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996) Tương ứng với 4 khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng sẽ có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu và các chương trình hành động cho từng khía cạnh với ngân sách được Ban điều hành công ty quy định. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo sẽ cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất KPI để đo lường kết quả có đạt được các mục tiêu đề ra hay không; còn chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được để từ đó đưa ra các sáng kiến tức chính là những chương trình hành động. Sự cân bằng trong trong BSC được thể hiện giữa: Trường- Sự cân bằng gi ữaĐạimục tiêu ng ắnhọchạn và m ụcKinhtiêu dài hạn tế Huế - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 6
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả trong thực tế - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. 1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) Để thấy được sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động cần đi vào phân tích hai khía cạnh chính đó là Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống và Sự gia tăng của Tài sản vô hình.  Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống Dù mục tiêu Tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức, doanh nghiệp trên Thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như: Doanh thu, Chi phí, ROE, ROA, ROS để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển và nền kinh tế luôn biến động không ngừng như hiện nay bởi: - Thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp - Việc qúa trập trung vào các thước đo Tài chính khiến các nhà quản lí sẵn sàng hi sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn phục vụ cho lợi ích của mình - Các thước đo Tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của các nhà quản lý - Việc sử dụng các thước đo Tài chính không dự báo được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai - Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức Tuy nhiên, BSC vẫn giữ Tài chính là một trong 4 thành phần của Thẻ điểm vì: BSC hướng tới sự cân bằng, việc tập trung quá vào bất kì một khía cạnh nào Trườngtrong việc đo lường đ ềuĐạisẽ dẫn đến sựhọcnghèo nàn vàKinhphiến diện trong tếkết qu ảHuếthu được. Chính vì vậy việc sử dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản trị cũng như nội bộ có cái nhìn cụ thể hơn về các mục tiêu chiến lược, về cách thức đánh giá để từ đó tạo được sự thống nhất và đồng bộ trong hành động của tổ chức. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 7
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo  Sự gia tăng của Tài sản Vô hình Tầm quan trọng của giá trị vô hình trong nhận thức của các nhà đầu tư đã tăng mạnh trong khoảng 40 năm qua. Theo nghiên cứu về giá trị thị trường của tài sản vô hình năm 2017 của Ocean Tomo, từ 1975 đến 2015 có sự thay đổi rất lớn về tỷ lệ đóng góp của tài sản vô hình và hữu hình vào giá trị thị trường của các doanh nghiệp trong chỉ số S&P 500. Nếu như năm 1975 tài sản hữu hình chiếm đến 83% giá trị doanh nghiệp thì sau 40 năm con số này chỉ còn là 16%. Điều này rõ ràng cho thấy tầm quan trọng của tài sản vô hình đối với việc đánh giá các doanh nghiệp trên thị trường. Giá trị thị trường S&P 500 [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% 80% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% 1975 1985 1995 2005 2015 Tài sản vô hình Tài sản hữu hình Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vô hình và Tài sản hữu hình vào giá trị doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015 (Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn) Câu hỏi được đặt ra là: “Trước xu hướng toàn cầu thay đổi như vậy thì ở Việt Nam, các doanh nghiệp và các nhà đầu tư đã thực sự quan tâm tới tài sản vô hình hay Trườngchưa?” Đại học Kinh tế Huế Theo chia sẻ của Phó Tổng giám đốc công ty PwC ông Hoàng Đức Hùng ghi nhận đã có những chuyển biến tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Đó là ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam vun đắp, phát triển những tài sản vô hình như uy tín, thương hiệu, chiến lược phát triển bền vững Các cơ quan nhà nước cũng SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 8
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo nhanh chóng có những hàng động nâng cao tính minh bạch cho thị trường để phù hợp với tình hình thực tế thông qua quyết định số 2183/QĐ-BTC ngày 20/10/2015 để thực hiện Chiến lược quốc gia về tăng trưởng Xanh hay sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) cũng có những sáng kiến nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về sự phát triển bền vững, lâu dài tại Việt Nam. Vào đầu năm 2017 HOSE đã ra mắt Chỉ số Phát triển bền vững (VN Sustainbility Index - VNSI), chọn ra 20 doanh nghiệp có Chỉ số Quản trị - Xã hội - Môi trường cao nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam Trong năm 2017, có 638 doanh nghiệp tham dự cuộc bình chọn báo cáo thường niên tốt nhất và số lượng báo cáo thường niên có nội dung phát triển bền vững đã tăng 45% so với năm trước. Các động thái và số liệu thống kê này cho thấy xu hướng tất yếu trong việc đặt trọng tâm xây dựng doanh nghiệp với hình ảnh, chiến lược phát triển bền vững. (Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn) Chính sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình buộc hệ thống đánh giá của các tổ chức phải ghi nhận đầy đủ các giá trị này và khai thác chúng một cách hiệu quả nhất. Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình được tạo ra từ: - Các chương trình đào tạo, phát triển cho nhân viên của tổ chức - Xây dựng lòng trung thành của nhân viên thông qua các chính sách đãi ngộ khác nhau - Phát triển các sản phẩm, dịch vụ chất lượng, giá cả cạnh tranh, các hoạt động sau bán hàng để duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại cũng như tìm kiếm những khách hàng tiềm năng. - Ứng dụng công nghệ khoa học trong sản xuất và quản lí để năng suất ngày càng cao hơn. Ngày nay những tập đoàn lớn trên thế giới như Apple, Samsung, Walmart luôn Trườngliên tục có những chương Đạitrình đào thọcạo, những chính Kinhsách đãi ngộ cựctếkì t ốtHuếcho nhân viên của mình. Giá trị của mỗi nhân viên ngày càng tăng lên từ đó tạo ra các giá trị lâu dài cho tổ chức. 1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC) SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 9
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Với cấu trúc như sau: SỨ MỆNH Lý do doanh nghiệp tồn tại CÁC GIÁ TRỊ Điều gì quan trọng đối với doanh TẦM NHÌN Điều doanh nghiệp muốn trở thành CHIẾN LƯƠC Kế hoạch mục tiêu của doanh nghiệp BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Chuyển đổi chiến lược THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Đo lường và tập trung MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG Điều mà doanh nghiệp cần phải làm MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN Điều nhân viên phải thực hiện KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC Sự thoả Sự hài lòng Những quy Thúc đẩy và mãn của cổ của khách trình hiệu quả phát triển đông hàng nguồn lực Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Thư viện Trường Đại học Ngoại thương Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế) Sứ mệnh, viễn cảnh và các giá trị của tổ chức hay chính là những mục đích cao Trườngnhất, khái quát nhất, nhĐạiững khao khát họcmà tổ chức mongKinhmuốn đạt đưtếợc và cHuếũng chính là những tuyên bố, cam kết mà tổ chức sẽ mang đến cho khách hàng, đối tác và xã hội. Để từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp. Khi đã xác định và xây dựng thành công chiến lược phù hợp, tổ chức tiến hành phát thảo Biểu đồ chiến lược, thực thi các chương trình hành động. Tổ chức sẽ tiến SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 10
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo hành kiểm soát việc thực thi này theo BSC để hành động chiến lược của tổ chức đạt được những hiệu quả và đi đúng hướng như chiến lược ban đầu đã đề ra. Sau khi thực hiện chiến lược, tổ chức sẽ thấy ngay được kết quả của chiến lực đó. Biểu hiện cụ thể của việc thực thi thành công đó là: - Cổ đông thỏa mãn tức là tăng lợi nhuận và giá trị cho các cổ đông - Khách hàng hài lòng và thích thú với sản phẩm dịch vụ của tổ chức cung cấp - Quá trình vận hành và thực hiện công việc trơn tru, hiệu quả - Nhân viên được thúc đẩy, được chuẩn bị đủ các kiến thức cũng như kỹ năng để thực hiện công việc và hài lòng với môi trường làm việc của tổ chức. 1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC  Khía cạnh Tài chính Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược kết quả kinh doanh của những hoạt động đã thực hiện. Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được thu nhập từ hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. Các đơn vị kinh doanh thường trải qua 03 giai đoạn tài chính: . Tăng trưởng (Growth) . Duy trì (Sustain) . Thu hoạch (Harvest) Những đơn vị kinh doanh đang trong giai đoạn Tăng trưởng với những sản phẩm hay dịch vụ có tiềm năng phát triển nổi bật. Để tận dụng được tiềm năng này buộc tổ chức phải sử dụng nguồn lực đáng kể để phát triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới; xây dựng, đầu tư vào hệ thống, các máy móc cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân Trườngphối hỗ trợ công tác bánĐạihàng và chăm họcsóc khách Kinhhàng. Lúc này tổtếchức cóHuếthể phải hoạt động với những dòng tiền âm và lợi nhuận trên vốn đầu tư hiện thời thấp. Mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng lúc này sẽ là tỉ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 11
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Còn ở giai đoạn Duy trì, lúc này công ty vẫn thu hút được sự đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Hầu hết các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ sử dụng các mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời. Lợi nhuận trên doanh thu (ROS), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROE) và giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểu cho những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của những công ty này Một số đơn vị kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh doanh của mình. Ở giai đoạn này, công ty muốn thu hoạch những khoản đầu tư trong hai giai đoạn trước đó. Những đơn vị kinh doanh này không còn nhận được sự đầu tư lớn nữa, mà chỉ đủ để duy trì các trang thiết bị và khả năng, không mở rộng hay tạo ra những khả năng mới. Bất kì dự án đầu tư nào cũng phải có những thời kì hoàn vốn rất rõ ràng và ngắn hạn, mục đích chính là tối đa hóa dòng tiền trở lại cho tập đoàn. Những mục tiêu tài chính chung cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động. Do đó, những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong những giai đoạn khác nhau là khác nhau. Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ nhấn mạnh đến tăng doanh số bán hàng trong các thị trường mới, với các khách hàng mới và từ những sản phẩm dịch vụ mới. Trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên, việc thiết lập các kênh tiếp thị, bán hàng và phân phối mới. Những mục tiêu trong giai đoạn Duy trì sẽ nhấn mạnh đến các thước đo tài chính truyền thống như lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), thu nhập kinh doanh và lãi gộp. Các dự án đầu tư kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá bằng dòng tiền tiêu chuẩn, dòng tiền chiết khấu và những phân tích về dự án vốn đầu tư. Một số công ty sẽ sử dụng những thước đo tài chính mới hơn như giá trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đông. TrườngCòn những mục tiêu tàiĐạichính cho cáchọcđơn vị trong Kinhgiai đoạn Thu hotếạch s ẽHuếchú trọng đến dòng tiền, mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt nhanh chóng và chắc chắn. Trong giai đoạn này gần như sẽ không có khoản chi phí nào cho việc nghiên cứu, phát triển. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 12
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Đôi khi, một đơn vị kinh doanh đang ở trong giai đoạn chín muồi hay thu hoạch vẫn có thể bất ngờ được giao mục tiêu tăng trưởng. Một sự thay đổi về công nghệ, thị trường hay điều tiết đột xuất cũng có thể thay đổi hoàn toàn những mục tiêu tài chính và đầu tư. Đó là lí do tại sao mà các mục tiêu tài chính của các công ty cần được đánh giá định kì, ít nhất là hằng năm nhằm xác định lại hoặc thay đổi chiến lược tài chính của đơn vị đó. Khi nhắc đến quản lý Tài chính hiệu quả phải xét tới cả hai mặt: Rủi ro và Lợi nhuận, những mục tiêu liên quan đến phát triển, khả năng sinh lời và dòng tiền nhấn mạnh đến việc cải thiện các hoạt động từ hoạt động đầu tư. Nhưng các doanh nghiệp cũng cần phải lưu ý đến vấn đề kiểm soát rủi ro. Do đó, nhiều đơn vị kinh doanh đưa vào khía cạnh tài chính những mục tiêu có tính tới mặt rủi ro của chiến lược chẳng hạn đa dạng hóa các nguồn thu thay vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng, một hoặc hai sản phẩm kinh doanh hay một số khu vực địa lý nhất định.  Khía cạnh Khách hàng: Trong khía cạnh Khách hàng của Thẻ điểm Cân bằng, các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty. Thước đo kết quả hoạt động kinh doanh trong khía cạnh Khách hàng chính là sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời. Để làm được những điều này nó phụ thuộc rất lớn vào tập giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng, tập giá trị khách hàng được thể hiện qua các thuộc tính mà công ty đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ để tạo nên sự hài lòng cho các phân khúc khách hàng mục tiêu. Những tập giá trị này sẽ trở thành những điểm then chốt cho việc lựa chọn thước đo và xây dựng các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng. Hiện nay đa phần các công ty đều chuyển trọng tâm về phía Khách hàng. Vì vậy các bản tuyên ngôn về tầm nhìn hay sứ mệnh đều có nội dung là mang lại giá trị cho Trườngkhách hàng, nơi khách Đạihàng đặt niềm họctin hay trở thànhKinhnhà cung cấ p tếsố một choHuếkhách hàng Bởi rõ ràng nếu các đơn vị kinh doanh muốn tồn tại và phát triển bền vững thì họ phải tạo ra những sản phẩm, dịch vụ khiến khách hàng coi trọng. Và theo khía cạnh Khách hàng của Thẻ điểm cân bằng thì các nhà quản lí phải phải chuyển được những SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 13
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo tầm nhìn, sứ mệnh này thành những mục tiêu cụ thể dựa trên tình hình thực tế của khách hàng và thi trường hiện tại. Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh xét trên khía cạnh Khách hàng bao gồm: - Thị phần - Giữ chân khách hàng - Thu hút khách hàng mới - Làm hài lòng khách hàng - Khả năng sinh lời từ khách hàng Năm thước đo này có thể được trình bày lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như sau: Thị phần Khả Giữ Thu hút năng chân khách sinh lời khách hàng từ khách hàng hàng Thỏa mãn khách hàng Hình 1.4: Khía cạnh Khách hàng – Những thước đo quan trọng (Nguồn: Trang 103 sách Thẻ điểm cân bằng Biến chiến lược thành hành động) Phản ánh "miếng bánh kinh doanh" trên một thị trường sẵn có (xét TrườngThị phần trên Đại phương di ệnhọc số lượng khác Kinhh hàng, tiền chi phítếhoặc Huếsố sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ. Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ mà đơn vị kinh Thu hút doanh thu hút / số khách hàng mới hay các công việc kinh doanh khách hàng mới SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 14
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỉ lệ mà một đơn vị Giữ chân kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng khách hàng của mình Thỏa mãn Đánh giá mực độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí khách hàng hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị Khả năng sinh lời Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới từ khách hàng các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó. Các nhà quản lí cũng phải nhận diện được khách hàng trong phân khúc mục tiêu coi trọng gì để lựa chọn tập giá trị phù hợp cung cấp đến khách hàng. Sau đó lựa chọn các mục tiêu và thước đo trong số ba lớp thuộc tính mà nếu thỏa mãn công ty sẽ duy trì và mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Ba lớp thuộc tính đó là: - Thuộc tính sản phẩm và dịch vụ: Bao gồm chức năng, giá thành và chất lượng của sản phẩm dịch vụ đó. - Mối quan hệ khách hàng: Bao gồm việc phân phối sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng, cách phục vụ của nhân viên, thời gian hồi đáp hay giao hàng cũng như cảm giác khách hàng khi mua hàng từ công ty. - Hình ảnh và danh tiếng: Phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng đến với công ty. MÔ HÌNH CHUNG Thuộc tính GIÁ TRỊ Hình ảnh Mối quan hệ sản phẩm/dịch vụ Chức năng Chất lượng Giá cả Thời gian Hình 1.5: Tập hợp Giá trị khách hàng Trường(Nguồn: Trang Đại112 sách Th ẻhọcđiểm Cân b ằngKinhbiến chiến lược tếthành hànhHuếđộng) Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo ba lớp này, nhà quản lý có thể khiến tổ chức của mình tập trung vào việc cung cấp một tập giá trị vượt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình.  Quy trình nội bộ SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 15
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Trong khía cạnh Quy trình nội bộ, các nhà quản lý xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được những mục tiêu chiến lược công ty đã đề ra từ đó xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ. Chuỗi này bắt đầu từ quá trình đổi mới - nhận diện nhu cầu cũng như những thay đổi, xu hướng mới của thị trường và khách hàng ở hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này, tiếp tục thông qua quá trình sản xuất, hoạt động phân phối các sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Cuối cùng sẽ kết thúc với các dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm, dịch vụ của công ty. Tuy mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và mục tiêu tài chính đã đề ra nhưng đều có một mô hình chuỗi giá trị chung. Mô hình này bao gồm ba quá trình kinh doanh chính: . Đổi mới . Hoạt động . Dịch vụ sau bán hàng NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG ĐƯỢC NHẬN DIỆN Nhận diện Quá thị trường trình đổi Tạo ra sản phẩm mới dịch vụ Xây dựng sản Quá phẩm dịch vụ mới trình hoạt Phân phối sản động phẩm dịch vụ Quá trình Trường ĐạiPhục học vụ Kinhsau bán tế Huế khách hàng hàng THỎA MÃN NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 16
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (Nguồn: Sách Thẻ điểm Cân bằng biến chiến lược thành hành động) - Quá trình đổi mới: Đây là quá trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và giữ chân khách hàng hiện có. Để thực hiện thành công quá trình đổi mới trước hết các nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định thị hiếu của khách hàng, quy mô của thị trường cũng như mức giá cho sản phẩm, dịch vụ chấp nhận được để đảm bảo tính cạnh tranh cho sản phẩm. Từ đó xây dựng những kế hoạch và thử nghiệm tính khả thi trước khi bắt đầu thực hiện kế hoạch. - Quá trình Hoạt động: Quá trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng đầu ra và các chi phí sản xuất kinh doanh. Với mục tiêu đưa ra những thước đo đánh giá toàn diện và cân bằng, BSC hướng các nhà quản trị kết hợp các chỉ tiêu Tài chính (như chi phí định mức, dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, tỉ lệ sai hỏng, hiệu quả sử dụng các thiết bị máy móc) và các chỉ tiêu Phi tài chính (thời gian hoàn thành theo tiến độ, khả năng xử lí các sự cố trong quá trình hoạt động ) - Quá trình sau bán hàng: Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng hóa bị trả lại. Tất cả các hoạt động này sẽ làm tăng tập giá trị mà công ty mang tới cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Ngày nay, hầu hết tất cả các tổ chức đều quan tâm đến sáng kiến chất lượng và chương trình hành động. Đo lường là một phần quan trọng trong bất kì cứ một chương trình hành động nào, vì thế các doanh nghiệp có một loạt các thước đo về chất lượng quy trình: . Năng suất Trường. Sự lãng phíĐại học Kinh tế Huế . Phế liệu . Tỉ lệ sai hỏng . Hàng phải làm lại . Hàng bị trả lại SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 17
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo . Phần trăm đạt được theo kế hoạch  Khía cạnh Học tập và Phát triển: Là khía cạnh thứ tư và cũng là cuối cùng của Thẻ điểm cân bằng nhằm phát triển các mục tiêu và thước đo để thức đẩy khả năng Học tập và phát triển của tổ chức. Các mục tiêu đã được xác định trong các khía cạnh Tài chính, Khách hàng và Quy trình nội bộ sẽ chỉ ra cho tổ chức biết cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để từ đó học tập và thực hiện tốt hơn. Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai không chỉ trong các trang thiết bị mới, sản phẩm mới mà còn đầu tư vào con người, hệ thống quản lí, các quy trình nếu muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn. Khía cạnh Học tập và phát triển gồm ba thành phần chủ yếu: - Năng lực Nhân viên - Năng lực của hệ thống thông tin - Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả năng liên kết Năng lực của nhân viên: Một trong những thay đổi ngoạn mục nhất trong tư duy quản lý những năm trở lại đây là sự thay đổi vai trò của các nhân viên trong tổ chức. Sự dịch chuyển từ lao động cơ bắp sang lao động trí thức và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đòi hỏi trang bị lại về cơ bản các kỹ năng quan trọng cho nhân viên, để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thiện các mục tiêu tổ chức đề ra. Nhóm thước đo cơ bản dành cho nhân viên:  Sự hài lòng của nhân viên  Khả năng giữ chân nhân viên  Năng suất của nhân viên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 18
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Các thước đo cơ bản KẾT QUẢ Khả năng giữ Năng suất của chân nhân viên nhân viên Sự hài lòng của nhân viên Các yếu tố tạo điều kiện Năng lực của Cơ sở hạ tầng Điều kiện của nhân viên về công nghệ làm việc Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng (Nguồn: Trang 181 sách Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động) Năng lực của hệ thống thông tin: Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay, thì họ cần được cung cấp thông tin có chất lượng tốt về khách hàng, về các quy trình nội bộ cũng như về những hệ quả tài chính do các quyết định của mình đưa ra. Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả năng liên kết: Dù một nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất, được cung cấp những thông tin chất lượng nhất nhưng nếu không có động lực làm việc để đóng góp vì lợi ích cao nhất cho tổ chức hoặc không có điều kiện để nêu lên những ý tưởng hay những quyết định quan trọng thì cũng không thể đóng góp hết năng lực của mình cho tổ chức được. Các nhà quản lí thường thực hiện những cách như:  Công bố những đề xuất đã thành công để nâng cao tính minh bạch và có những khen thưởng xứng đáng với những nhân viên đã có đóng góp  Cho phép một cấp độ tự quản vừa phải với nhân viên dựa trên thành tích họ Trườngđạt được Đại học Kinh tế Huế  Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội ngang bằng như nhau  Đưa ra những phản hồi và nhận xét cả tích cực lẫn tiêu cực cho nhân viên Mối quan hệ Nhân quả giữa các phương diện SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 19
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Một chiến lược là tập hợp các giải thiết về nguyên nhân và kết quả. Vì vậy các mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau. KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH Lợi nhuận, tăng trưởng, nợ/vốn KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG KHÍA CẠNH Sự thỏa mãn khách hàng, QUY TRÌNH NỘI BỘ số khách hàng mới Hiệu suất, thời gian chu kỳ KHÍA CẠNH HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN Kỹ năng mới, Kiến thức mới Hình 1.8: Mối quan hệ giữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan & Norton,“Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2015) Để đạt được những mục tiêu trong khía cạnh Tài chính, doanh nghiệp phải thỏa mãn được những nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm dịch vụ của mình đồng thời ngày càng cải tiến các hoạt động Quy trình nội bộ nhằm được được năng suất trong sản xuất và khả năng cung ứng của mình. Để thỏa mãn Khách hàng thì sản phẩm phải ngày càng được cải tiến về cả tính năng lẫn chất lượng. Bên cạnh đó còn là cách thức tiếp thị, phân phối và hậu mãi. Vì vậy doanh nghiệp phải có một đội ngũ nhân viên có đầy đủ kỹ năng cũng như những quy trình hoạt động nội bộ hiệu quả. Và cuối cùng để cải tiến Quy trình nội bộ hiệu quả thì doanh nghiệp cần phải Học tập và phát triển những kiến thức, kỹ năng cần thiết để phục vụ cho quá trình hoạt động nội bộ và cả khách hàng. Những điều này thể hiện rằng mỗi khía cạnh tuy riêng biệt nhưng bổ trợ và mang mối quan hệ nhân quả với nhau. Vì vậy, khi tổ chức làm không tốt và mất cân bằng ở Trườngmột khía cạnh nào cũng Đạisẽ gây ảnh hưhọcởng đến tất cKinhả những khía cạnh tếcòn l ại.Huế 1.1.6. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng và những mặt còn hạn chế trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế 1.1.6.1. Vai trò của thẻ điểm cân bằng  Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 20
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì xảy ra trong quá khứ nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo ra giá trị thực ở hiện tại cho tổ chức. Đó là những tài sản vô hình như mối quan hệ với khách hàng, kiến thức của đội ngũ nhân viên, quy trình về các hoạt động nội bộ Thẻ điểm cân bằng bổ sung những chỉ số này nhằm định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức thành những chương trình hành động cụ thể.  Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống những phép đo cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đo lường các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng thẻ điểm cân bằng như công cụ gắng kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt lý thuyết khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.  Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng Bằng cách giải thích các chiến lược, Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể, thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng của tổ chức Ví dụ: Để đảm bảo các đơn hàng sản xuất đúng tiến độ theo yêu cầu của khách hàng. Tức lúc này các công nhân sản xuất sẽ có mục tiêu cụ thể là mỗi ngày sẽ phải làm ra được bao nhiêu sản phẩm để hoàn thành kịp tiến độ, từ đó mỗi nhân viên sẽ biết cách điều chỉnh và sắp xếp các bước thực hiện một cách hợp lý và hiệu quả nhất.  Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải Trườngđược hiểu rõ và được thĐạiực hiện tại mhọcọi cấp của t ổKinhchức. Thẻ điểm cântếbằng Huếđược đưa đến mọi bộ phận, phòng ban và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo ra giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 21
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các nguồn thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban lãnh đạo tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục trong công việc thực thi chiến lược  Vượt qua rào cản về nguồn lực Việc phân nguồn lực như thế nào để có thể sử dụng hợp lí nguồn lực hiện tại mà vẫn đảm bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được thực thi tốt luôn là một vấn đề được các cấp lãnh đạo quan tâm. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, ngoài các mục tiêu, chỉ số đo lường trên bốn khía cạnh thì còn xem xét cẩn thận các ý tưởng và các chương trình hành động do các bộ phận đưa ra. Lúc này các nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện những ý tưởng và mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện những chương trình hành động ra sao để đi đến những mục tiêu chiến lược đã đề ra vì nguồn lực của công ty là có hạn và mỗi quyết định đều phải tính toán đến chi phí và những hiệu quả mang lại có tương xứng hay không.  Khắc phục rào cản về quản lý Ngày nay, với sự cạnh tranh khốc liệt cả về giá cả lẫn cách thức phục vụ khách hàng giữa các tổ chức do đó các tổ chức cần phải thực hiện đánh giá nhiều mặt và toàn diện hơn thay vì chỉ dựa vào các chỉ số tài chính để đưa ra quyết định. Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết và nhiều khía cạnh hơn, trở thành những yếu tố đầu vào hữu ích cho việc quản lý, xem xét và đưa ra những quyết định đối với các hoạt động trong nội bộ cũng như với các nhân viên cấp dưới. Từ đó nâng cao tính khách quan, công bằng hơn trong việc đưa ra những quyết định làm tăng sự thỏa mãn cho mỗi nhân viên  Là công cụ trao đổi thông tin Trao đổi thông tin trong mỗi tổ chức luôn bao gồm 2 chiều: Từ phía nhà quản trị tới người lao động và ngược lại. Những chiến lược do các cấp lãnh đạo xây dựng được truyền đạt xuống mọi cấp độ trong tổ chức tuy nhiên câu hỏi đặt ra là bao nhiêu phần trăm số nhân viên trong tổ chức thực sự hiểu và hành động để góp phần đạt được Trườngnhững mục tiêu đó. VớiĐạiviệc biến chihọcến lược c ủaKinhcông ty thành nhtếững m ụcHuếtiêu và những chương trình hành động cụ thể trên từng khía cạnh giúp nhân viên dễ dàng hiểu được những điều này từ đó có thể mở ra những khả năng tiềm tàng cũng như tạo động lực cho mỗi nhân viên học tập và phát triển. Khi các KPI được giao đến mỗi bộ phận thì việc báo cáo tiến độ thực hiện cũng như những kết quả đã đạt được trong quá trình SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 22
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo thực hiện sẽ giúp luồng thông tin từ dưới lên thường xuyên hơn và cấp quản lý cũng nắm bắt tình hình sát sao và kịp thời hơn. 1.1.6.2. Những mặt còn hạn chế khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế Được coi là công cụ lý tưởng giúp các doanh nghiệp thực hiện hóa các mục tiêu kinh doanh, nhưng việc áp dụng công cụ này vào quản trị không phải là chuyện dễ. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Theo đánh giá của Bain & Co cho thấy, hơn 60% công ty thuộc Forture 500 sử dụng BSC. Tại Việt Nam, vẫn còn rất nhiều khó khăn trong việc biến BSC thành công cụ quản trị công ty hiệu quả, trong đó nhận thức đóng vai trò tiên quyết. Từ năm 2005, khái niệm BSC đã bắt đầu được một số doanh nghiệp chú ý và tiếp cận. Tuy nhiên mãi đến năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống Ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn như FPT, Phú Thái, Viettel, Xi măng Hà Tiên 1, VNPT, Thông thường phải mất 3 năm doanh nghiệp mới có thể vận hành BSC hiệu quả. Có những doanh nghiệp có thể nhìn thấy ngay hiệu quả, thường xảy ra ở những doanh nghiệp lớn, có trình độ quản lý tốt. Nhưng cũng có những doanh nghiệp không vượt qua được những khó khăn của giai đoạn ban đầu nên buộc phải dừng lại. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trong đó nhận thức của chủ doanh nghiệp về BSC còn nhiều hạn chế chính là yếu tố đầu tiên. Việc nhận thức mơ hồ, nửa vời và không đúng thực tế khiến nhiều chủ doanh nghiệp chỉ chăm chăm nhìn vào thẻ điểm để xem nhân viên có hoàn thành công việc không rồi từ đó đánh giá, trả lương, trong khi BSC là công cụ quản lý giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược, từ đó biến chiến lược thành những hành động cụ thể và đánh giá mức độ thực hiện của các chương trình đó. Nguyên nhân lớn nhất khiến doanh nghiệp không thể triển khai BSC thành công là do trình độ quản lý yếu kém. Người đứng đầu cần phải biết chính xác rằng, BSC có thực sự phù hợp với hệ thống của mình hay không thì mới triển khai. Trường1.2. Quy trình xây d ựngĐạiThẻ điểm họccân bằng trongKinhđánh giá ho ạttếđộng Huếsản xuất kinh doanh Bước 1: Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, nó được thiết kế giúp các nhà quản trị đánh giá một cách tổng quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 23
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo cũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh đã đề ra. Vì vậy điều đầu tiên thể hiện trên Thẻ điểm chính là sự diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường trên từng phương diện. Bước 2: Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động Các chiến lược được xác định dựa trên những định hướng và tình hình thực tế của công ty. Các chiến lược này sẽ được ban quản lý cấp cao của công ty truyền đạt đến từng bộ phận phòng ban. Những thông điệp chiến lược lúc này sẽ được cụ thể hóa trên từng khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Học tập và phát triển. Bước 3: Xây dựng Bản đồ Chiến lược cho công ty Xây dựng bản đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quản giữa các khía cạnh và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ. Đây được xem là một bước rất quan trọng, bước này cần làm rõ những nhân tố tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được những mục tiêu đề ra. Và điều đầu tiên phải làm chính là phải xem xét và rà xoát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô. Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và thước đo trong các phương diện Bản đồ chiến lược, cụ thể: - Mục tiêu về phương diện Tài chính: Thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận. - Mục tiêu về phương diện Khách hàng: Chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Khách hàng mong chờ và đòi hỏi gì từ chúng ta? Tập giá trị mà chúng ta mang đến khách hàng và điều đó đã làm thỏa mãn khách hàng chưa? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị đó là thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng sản phẩm xuất sắc. - Mục tiêu về phương diện Quy trình Nội bộ: Tập trung vào 3 phân đoạn chính: qúa trình Đổi mới, quá trình Hoạt động và quá trình Sau bán hàng. - Mục tiêu về phương diện Học tập và phát triển: Dựa vào ba phạm vi riêng biệt Trườngcủa nguồn vốn, nhân lĐạiực, thông tin họctổ chức sẽ xácKinhđịnh các mục tếtiêu phù Huếhợp cho phương diện Học tập và phát triển. Vì nhân viên hoạt động như những yếu tố hổ trợ cho các phương diện quy trình Nội bộ, Khách hàng và Tài chính. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 24
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành các cuộc phỏng vấn với ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta thêm hoặc bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược. Để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng, không để bị phân tán hay quá dàn trải nên giới hạn tối đa khoảng 25 mục tiêu phân tán cho 4 phương diện trên bản đồ chiến lược. Bước 4: Xác định các thước đo KPI (Key Performance Indicators) Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, các chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, các bộ phận hay cá nhân. Mức độ thực hiện của từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng thể phải được thể hiện bằng các con số. Trên cơ sở các chỉ số cũng như giới hạn cho phép của các giá trị mục tiêu hình thành nên bản đồ chiến lược. Có thể chia KPI theo 4 phương diện: - Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính Các chỉ số đo lường Tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC bởi trong kinh doanh mục tiêu hàng đầu luôn là lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có mang đến sự hiệu quả hay không. Nếu công ty tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của mình vào việc gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, hậu mãi và hàng loạt các yếu tố khác nhưng không mang lại những chuyển biến tích cực về mặt tài chính thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông hay nhà đầu tư. Một số các chỉ số đo lường thường được sử dụng trong phương diện Tài chính là: tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỉ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), tỉ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi nhuận ròng trên mỗi đơn vị sản phẩm, hiệu suất sử dụng máy móc, doanh thu bình quân hàng tháng, Trường- Chỉ số đo lường Đạiphương diện Kháchhọchàng Kinh tế Huế Khi lựa chọn những chỉ số đo lường phương diện Khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng đó là: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng? Khách hàn cho SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 25
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo chúng mong đợi và yêu cầu gì ở chúng ta? Mỗi câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng. Dưới đây là một số các chỉ tiêu đo lường phương diện khách hàng thường sử dụng: . Sự hài lòng của khách hàng . Lòng trung thành của khách hàng . Thị phần . Tỉ lệ hàng trả lại . Tỉ lệ mất khách . Tỉ lệ khách hàng mới tăng thêm . Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên . % chi phí về Marketing và chăm sóc khách hàng / doanh thu . Doanh thu trên từng kênh phân phối - Chỉ số đo lường phương diện Quy trình Nội bộ Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện Quy trình Nội bộ, đầu tiên phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp cần thực hiện tốt để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường thích hợp nhằm theo dõi tiến độ. Thông thường thì chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ tập trung ở ba khía cạnh chính đó là: quá trình Đổi mới, quá trình Hoạt động và quá trình Sau bán hàng. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ thường được sử dụng: . Tỉ lệ giao hàng đúng hạn . Chi phí trung bình cho mỗi phân đoạn công việc . Thời gian từ khi xuất hàng cho đến khi nhận được thanh toán Trường. Số đơn hàngĐạiđạt hàng tiêuhọcchuẩn về haoKinhhụt nguyên v ậttếliệu Huế . % hàng lỗi . % hàng bán bị trả lại . Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 26
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo . Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường . Số lượng những cải tiến được áp dụng . Số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội mà công ty tham gia - Chỉ số đo lường phương diện Học tập và Phát triển Nếu muốn đạt được những mục tiêu đã đề ra cho trong các quá trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là các mục tiêu tài chính có thể làm thỏa mãn các cổ đông và đối tác thì buộc công ty phải sở hữu được một nguồn nhân lực chất lượng. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện Học tập và phát triển thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại. Những chỉ số này nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử dụng: . Số lượng lãnh đạo, nhân viên đã được tham quan, huấn luyện ở cả trong và ngoài nước . Số nhân viên được đào tạo chéo . Tỉ lệ thay thế nhân viên . Sự hài lòng của nhân viên . Chất lượng của môi trường làm việc . Số giờ huấn luyện . Khả năng phối hợp giữa các nhân viên . Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên . Số lần vi phạm nội quy của nhân viên  Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính của BSC sẽ cung cấp cơ sở để tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Do vậy việc lựa chọn các chỉ số đo lường cố lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng. Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường: Trường- Phải có tính Đạiliên kết với chi họcến lược của côngKinhty tế Huế Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất. Bởi Thẻ điểm cân bằng là công cụ để diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường được trình bày trong thẻ điểm. Do đó, nếu các chỉ số đo lường được lựa chọn không liên kết với chiến SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 27
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo lược chung của công ty thì sẽ dẫn đến sự lãng phí, không hiệu qủa và làm sai lệch tầm nhìn của nhân viên trong tổ chức. - Tính định lượng Những chỉ số đo lường cốt lõi nếu mang tính định lượng sẽ phản ánh một cách khách quan hơn về kết quả hoạt động và mức độ hoàn thành của tổ chức đối với các mục tiêu chiến lược đã đề ra, ít bị các tác nhân chủ quan chi phối. Bên cạnh đó sẽ giúp tổ chức có cơ sở tính toán để cân bằng được giữa các khoản chi phí và lợi ích của nó mang lại. - Dễ hiểu Các mục tiêu mà BSC hướng đến nhằm thúc đẩy hành động cho toàn bộ tập cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Điều này rất khó thực hiện nếu nó trừu tượng hay mang tính học thuật vì mỗi nhân viên có mức độ lĩnh hội cũng như trình độ chuyên môn khác nhau. Vì vậy, những chỉ số đo lường cần phải rõ ràng, đi thẳng vào trọng tâm và giải thích được ý nghĩa của chiến lược - Cân bằng Chúng ta không nên chỉ tập trung quá vào một hay vài chỉ số đo lường nào đó mà hạn chế, loại bỏ các chỉ tiêu khác. Bởi BSC là hướng tới sự cân bằng trong việc lựa chọn các chỉ tiêu cũng như việc phân bân nguồn nhân lực cho từng chỉ tiêu đó Bước 5: Phát triển các chương trình hành động Các chương trình hành động là những chương trình hay những kế hoạch hành động cụ thể sẽ được tiến hành nhằm giúp công ty đạt được những tiêu chuẩn chiến lược đã đề ra. Việc xây dựng và triển khai các chiến lược hành động được thực hiện theo những bước sau: - Tiến hàng kiểm tra các chương trình đang thực hiện, loại bỏ các chương trình không phù hợp, phát triển các chương trình mới TrườngĐiều này giúp ta biĐạiết được rằng họcnhững chương Kinhtrình nào đang mangtếl ạiHuếnhững lợi ích thực sự cũng như giúp công ty đi đến những mục tiêu và tầm nhìn đã đề ra cũng như những chương trình không thực sự hiệu quả so với chi phí đã bỏ ra hoặc không hướng đến tầm nhìn, sứ mệnh của công ty để từ đó đưa ra những thay đổi, loại bỏ và SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 28
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo thay thế hợp lí. Từ đó lựa chọn những chương trình hành động và thiết lập các thông tin về: tên chương trình, mục tiêu, các dự toán chi phí, thời gian dự tính và thành phần tham gia. - Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược Sau khi xác định được các chương trình hành động mang tính chiến lược, chúng ta sắp xếp chúng theo thứ tự để thực hiện các quyết định phân bổ nguồn lực, vì nguồn nhân lực và tài chính là có hạn. Bước 6: Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động Việc xác định và đánh giá đúng mức độ ưu tiên của từng chương trình sẽ giúp các công ty phân bổ ngân sách phù hợp trên cơ sở thực tế, xuất phát từ chiến lược không phải trên cơ sở những số liệu tài chính của những năm trước đó. Suy cho cùng, phân bổ ngân sách là một bài tập xác định các khoản đầu tư hợp lý vào con người, các quy trình, công nghệ Điều then chốt ở đây là công ty phải đảm bảo rằng các chương trình mà ta quyết định cấp vốn đều mang tính chiến lược và sẽ giúp chúng ta hoàn thành các mục tiêu đề ra để thúc đẩy công ty đạt được những mục tiêu dài hạn đã đề ra. CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOAN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT-SÉC 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Việt-Séc 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Việt-Séc Công ty Cổ phần Việt - Séc được thành lập từ năm 2008, quy mô Nhà máy sản xuất với diện tích gần 20.000m2 tại Đường số 2, Khu công nghiệp Hòa Cầm, quận Cẩm Lệ, thành phố Đà Nẵng với tổng số vốn đầu tư lên đến 42 tỉ đồng, công suất thi công hơn 1200 phòng/năm và đạt mức 30.000m2 nhôm, nhựa, kính và 40.000m2 sản Trườngphẩm từ gỗ. Tổng số cánĐạibộ công nhânhọcviên của côngKinhty lên đến 200 tếngười. HuếTính đến thời điểm hiện nay, tổng số công trình thực hiện trên toàn quốc là 900 công trình, bao gồm Nhà phố và Dự án (Trung tâm hành chính, tòa nhà, văn phòng cho thuê, khách sạn, chung cư, biệt thự, resort, căn hộ và bệnh viện) SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 29
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Công ty áp dụng dây chuyền sản xuất tự động được nhập khẩu từ Cộng hòa Liên ban Đức với độ chính xác cao và được nhiều nhà sản xuất uy tín trên thế giới sử dụng. Bên cạnh đó, nguồn vật liệu cũng được từ các hãng nổi tiếng trên thế giới như thanh nhôm định hình RAICO thuộc tập đoàn RAICO - Cộng Hòa Liên bang Đức, SAPA thuộc tập đoàn SAPA Việt Nhật, XINGFA thuộc tập đoàn XINGFA - Trung Quốc, thanh nhựa VEKA thuộc tập đoàn VEKA - Cộng hòa Liên bang Đức, SHIDE thuộc tập đoàn Đại Liên - Trung Quốc với uy tín 100 năm hoạt động; phụ kiện kim khí KINLONG, GU, GQ, ROTO. Còn đối với nguyên liệu gỗ phục vụ cho sản xuất cửa và nội thất gỗ được nhập khẩu từ các nước Châu Mĩ, Lào và Malaysia. Trong quá trình sản xuất Việt - Séc luôn áp dụng các chứng chỉ chất lượng sản phẩm tiêu chuẩn Việt Nam và tiêu chuẩn Châu Âu để sản xuất những sản phẩm có tính năng vượt trội về tính cách âm, cách nhiệt, chống cong vênh, không chịu tác động bởi môi trường khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, khắc nghiệt bên ngoài. Sản phẩm của Việt-Séc được Tổng cục đo lường chất lượng và Bộ phận Khoa học, Công nghệ Việt Nam cấp giấy chứng nhận sản phẩm đạt chuẩn. Là một công ty chuyên thiết kế, thi công nôi thất và các sản phẩm cửa nhôm, nhựa, kính cao cấp. Với đội ngũ công nhân viên nhiệt thuyết, lành nghề, hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại, công ty Cổ phần Việt - Séc luôn nổ lực đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của quý khách hàng. Trong hơn mười năm thành lập đến nay, công ty đã đạt được Huy chương Vàng Hội chợ VietBuild - Hội chợ Quốc tế ngành công nghiệp Việt Nam, Cúp Vàng thương hiệu ngành Xây dựng Việt Nam, bên cạnh đó, Công ty Cổ phần Việt - Séc còn đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn, bằng khen doanh nghiệp đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong 05 năm liền do Chủ tịch UBND thành phố Đà Nẵng cùng nhiều giải thưởng cao quý của Chính phủ, Trung ương trao tặng. 2.1.2. Giới thiệu chi tiết về Công ty Cổ phần Việt-Séc Trường Thông tin công tyĐại học Kinh tế Huế Tên công ty: Công ty Cổ phần Việt - Séc - Viết tắt: VIETSECCORP - Đại diện: Nguyễn Thanh Trường – Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 30
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Văn phòng: Đường số 2, KCN Hòa Cầm, quận Cẩm Lệ, thành phố Đà Nẵng - Mã số thuế: 0400605345 - Điện thoại: 0236 367644 - Hotline: 0975.035.035 - Email: info@vietseccorp.vn - Website: www.vietseccorp.vn - Lĩnh vực hoạt động: Chuyên thiết kế, sản xuất và thi công nội thất các sản phẩm từ gỗ, cửa nhôm, cửa nhựa, lan can kính, vách kính cao cấp cho các công trình dân dụng, cao ốc, khách sạn, resort, biệt thự, bệnh viện  Cơ sở pháp lí của công ty Công ty Cổ phần Việt-Séc được thành lập theo Giấy chứng nhận Đăng kí doanh nghiệp vào ngày 26 tháng 02 năm 2008 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Đà Nẵng: - Loại hình công ty: Công ty Cổ phần - Mã số thuế: 0400605345 - Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng - Mệnh giá cổ phiếu: 10.000 đồng - Tổng số Cổ phần: 3000 - Sơ đồ tổ chức của công ty Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 31
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC BAN PHÁP CHẾ KHỐI KHỐI BỘ PHẬN BỘ PHẬN BỘ PHẬN NHÀ MÁY NỘI THẤT NHÔM KÍNH NHÂN SỰ KINH DOANH TÀI CHÍNH SẢN XUẤT Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Việt – Séc Trong mỗi khối và mỗi bộ phận còn bao gồm các phòng nhằm giúp chuyên môn hóa các nghiệp vụ. Là một công ty chuyên về Thiết kế, sản xuất và thi công nội thất cao cấp với hai mảng chính là khối Nội thất chuyên về thiết kế và thi công đại sảnh, phòng họp, nhà hàng, phòng ngủ cho các khu resort và khách sạn, mảng thứ hai là khối Nhôm kính chuyên về thiết kế, lắp đặt cửa Nhôm, kính, hệ vách kính mặt dựng. Trong mỗi khối sẽ bao gồm phòng Đấu thầu, phòng Quản lí dự án và phòng Quản lí chất lượng. Bên cạnh đó là bốn bộ phận Nhân sự, Kinh doanh, Tài chính và Sản xuất.  Phòng đấu thầu: - Tìm kiếm và tạo mối quan hệ với khách hàng - Gặp gỡ khách hàng để tư vấn về bản vẽ, vật liệu và giá cả - Triển khai, phân tích bản vẽ, khảo sát công trình để lập bảng báo giá, bảng giá trị dự thầu Trường- Lập hồ sơ Đấu thĐạiầu học Kinh tế Huế - Soạn thảo và thương thảo hợp đồng - Giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến Chủ đầu tư - Lập hồ sơ quyết toán, hoàn công và khối lượng nghiệm thu với chủ đầu tư  Phòng quản lí dự án SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 32
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Lập tiến độ và biện pháp thi công dự thầu - Đề xuất thành lập ban chỉ huy công trình, sơ đồ tổ chức - Trình, lập bản yêu cầu duyệt mẫu vật liệu, theo dõi các phê duyệt công trình - Dự trù nhân công lắp đăt, tìm nhà thầu phụ - Lập dự trù và quản lý chi phí - Kiểm tra chất lượng sản xuất các sản phẩm phục vụ cho công trình tại nhà máy - Giám sát và đảm bảo dự án đi đúng tiến độ - Lập hồ sơ quyết toán, hoàn công, khối lượng nghiệm thu với chủ đầu tư  Phòng quản lí chất lượng - Xác định tiêu chuẩn chất lượng cho từng sản phẩm - Đảm bảo tất cả các sản phẩm sản xuất đáp ứng yêu cầu kỹ thuật và các tiêu chí liên quan - Chọn phương pháp quản lí chất lượng cho từng dòng sản phẩm - Đánh giá nguyên nhân các sản phẩm bị từ chối và cung cấp giải pháp - Cung cấp, hỗ trợ kỹ thuật về kiểm soát chất lượng sản phẩm cho các phòng ban liên quan  Bộ phận Nhân sự - Quản lý, lưu trữ làm thủ tục lưu trữ thông tin cho tất cả các văn bản được cấp của công ty - Tổ chức và thực hiện các hoạt động quản trị Nhân sự, tuyển dụng nhân sự theo quy định. - Quản lí hồ sơ, thông tin người lao động theo quy định hiện hành - Phổ biến sơ đồ tổ chức các phòng ban, viết bản mô tả công việc, tiêu chuẩn năng lực và tiêu chuẩn hoàn thành công việc cho từng chức danh. - Xây dựng, trình duyệt, triển khai kế hoạch Nhân sự: định biên nhân sự, Trườngđịnh mức lao động, Đại quỹ lương -họcthưởng, hệ thốngKinh thang lương vàtế các chínhHuế sách phúc lợi cho người lao động - Tham mưu, trình duyệt và triển khai công tác đề bạt, thuyên chuyển CBNV trong công ty SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 33
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo  Bộ phận Kinh doanh - Khảo sát, thu thập thông tin chi tiết và đánh giá mức độ khả thi của dự án - Đề xuất phương án thiết kế, chủng loại, điều tra năng lực sản xuất từ đó lập hồ sơ thầu và hồ sơ chào giá - Lập, kiểm tra và phân tích phương án kinh doanh - Đấu thầu, đàm phán với khách hàng từ đó thông nhất các điều khoản để đi tới việc kí kết hợp đồng - Chuyển hồ sơ đến các phòng ban để từ đó triển khai thực hiện hợp đồng  Bộ phận Tài chính Kế toán - Kiểm sát, quản lý thu, chi theo quy định của công ty - Cung cấp các báo cáo kiểm toán, báo cáo tài chính, giấy phép kinh doanh, giấy phép đầu tư cho phòng đấu thầu - Làm việc trực tiếp với khách hàng về tạm ứng, thanh toán, hóa đơn, đối chiếu công nợ - Tính và thanh toán lương văn phòng, phân xưởng, thời vụ, lắp đặt theo quy định của công ty - Kiểm kê hàng tồn kho, báo cáo kho định kì và đối chiếu dự trù vật liệu - Lập Báo cáo Tài chính, quyết toán thuế, phân tích hoạt động tài chính, chi phí, dòng tiền - Đề xuất các biện pháp khắc phục, giảm thiểu chi phí tối đa cho công ty.  Bộ phận sản xuất - Quản lí điều hành tất cả các hoạt động phòng sản xuất, nhân sự trong phân xưởng - Tổ chức triển khai các đơn hàng được giao, đảm bảo chất lượng, tiến độ và an toàn lao động - Tư vấn trong công tác chọn phương án kỹ thuật, vật tư, nguyên liệu, máy móc thiết bị phù hợp nhất Trường- Tiếp nhận lệnh sĐạiản xuất, tính toánhọccông su ất,Kinhnăng lực sản xu ấttếđảm bHuếảo tiến độ giao hàng - Kiểm tra chất lượng sản phẩm: kiểm tra từng công đoạn (trước, trong và sau) đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi giao qua công đoạn tiếp theo SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 34
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Đề xuất giải pháp cải tiến công nghệ, áp dụng công nghệ mới nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng và hiệu quả sản xuất. 2.1.3. Danh mục sản phẩm  Nội thất Thiết kế, sản xuất, lắp đặt cửa, nội thất cho các khách sạn, resort, villa, biệt thự Khối công cộng như: đại sảnh, nhà hàng, phòng họp, hội trường Nội thất Việt – Séc hướng đến sự đơn giản nhưng tinh tế trong từng chi tiết. Nội thất Việt - Séc vinh dự đã được khách hàng bình chọn là sản phẩm đẹp nhất trong giới nội thất tại các kỳ hội chợ Vietbuild.  Cửa gỗ Sản phẩm gỗ Việt - Séc với nguyên liệu chủ yếu là gỗ tự nhiên trong nước và nhập khẩu từ Châu Á và Châu Mĩ, với nhiều chủng loại, kiểu dáng và mẫu mã khác nhau. Bao gồm: Cửa gỗ tự nhiên solid; Cửa gỗ công nghiệp; Cửa gỗ bán công nghiệp và Cửa gỗ chống cháy. Từ hệ thống phun sơn tự động, ghép thanh tự động, máy dán cánh tự động đến hệ thống bồn hấp, lò sấy, hệ thống hút bụi Sự đồng bộ trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại đã giúp sản phẩm cửa gỗ Việt - Séc có nhiều tính năng vượt trội như: giảm độ giãn nở đến mức thấp nhất, kín khít, đóng mở êm, tính thẩm mỹ cao, không làm ô nhiễm môi trường.  Cửa Nhôm Sản phẩm cửa và hệ mặt dựng Nhôm kính của Vietsecwindow được sản xuất từ vật liệu nhôm cao cấp có khả năng khắc phục những nhược điểm của nhôm thông thường như: Kết cấu yếu, phụ kiện đơn giản, không có cầu cách nhiệt nên khả năng cách âm, cách nhiệt kém, hay bị rò rỉ nước mưa. Sản phẩm cửa và hệ mặt dựng nhôm kính của Vietsecwindow cung cấp ra thị trường với độ kín khít cao, hệ phụ kiện kim khí đồng bộ có đủ chức năng mở lùa, mở quay, mở lật, có thể đáp ứng những yêu cầu khắt khe về thiết kế, phù hợp với nhiều phong cách kiến trúc, đa dạng về chủng loại từ cửa sổ, Trườngcửa đi, hệ mặt dựng đ ếnĐại các loại mái họcche kính. Kinh tế Huế  Cửa Nhựa SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 35
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Sử dụng các thanh Profile định hình từ nhựa uPVC của các hãng nổi tiếng trên thế giới như VEKA, SHIDE thuộc tập đoàn VEKA Group- Cộng hòa Liên bang Đức với uy tín 100 năm hoạt động và là nhà sản xuất, cung cấp thanh Profile hàng đầu thế giới. Phía trong thanh Profile có lõi thép gia cường làm tăng độ chịu lực và đảm bảo độ vững chắc cho cửa. Có tính cách âm cách nhiệt tốt, tính ổn định cao, không cong vênh, co ngót, giá cả phù hợp và đa dạng về kiểu dáng, kích thước  Hệ vách kính mặt dựng Phù hợp với các tòa nhà cao ốc, trung tâm thương mại, trung tâm hành chính và các căn hộ, được làm từ các thanh Profile uPVC, các loại kính, hệ gioăng chống lão hóa đảm bảo độ kín khít, cách âm, cách nhiệt. 2.1.4. Cơ cấu nhân viên Bảng 2.1: Thống kê nhân viên của công ty cổ phần Việt – Séc năm 2018 STT Chất lượng lao động Số lượng Tỷ lệ 1 Đại học 53 28% 2 Cao đẳng 20 11% 3 Trung cấp 9 5% 4 Lao động Phổ thông 108 57% 5 Tổng cộng 190 100% (Nguồn: Phòng Nhân sự công ty cổ phần Việt - Séc) Nhân sự hiện đang làm việc trực tiếp tại công ty Cổ phần Việt Séc là 190 người gồm Kiến trúc sư, kỹ sư, cử nhân và các công nhân kỹ thuật làm việc tại nhà máy và phân xưởng sản xuất. 190 con người này là lực lượng lao động chủ chốt của công ty, tất cả đều được đào tạo bài bản về cả kiến thức và kỹ năng làm việc. Trong đó, 108 công nhân làm việc trực tiếp tại nhà máy đa phần là những công nhân kỹ thuật lành nghề, có kinh nghiệm và là nguồn nhân lực sản xuất chủ chốt của công ty. Do đó sản Trườngphẩm của Việt Séc đ ềuĐạiđáp ứng đư ợchọchầu hết m ọiKinhnhu cầu của tất ctếả các nhàHuếđầu tư. Theo những thông tin thu thập được tại phòng Nhân sự của công ty, thì trong những năm vừa qua từ 2015 đến nay, những vị trí chủ chốt của công ty vẫn chưa có sự thay đổi. Sự thay đổi nhiều nhất là ở nhóm công nhân kỹ thuật làm việc tại nhà máy, hầu SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 36
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo như mọi năm đều tăng từ 7-10% so với cùng kì năm trước. Tỉ lệ nhảy việc ở công ty cũng ở mức thấp vì chế độ lương thưởng, đãi ngộ ở Việt Séc rất được ban lãnh đạo quan tâm 2.1.5. Tình hình Tài sản, nguồn vốn Bảng 2.2: Bảng thống kê và so sánh tình hình Tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ phần Việt - Séc 2015 đến 2017 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 Tổng 82,641,483,872 121,087,065,640 127,059,782,402 146.52% 104.93% nguồn vốn Nợ phải trả 49,414,391,582 85,262,042,135 83,093,052,949 172.54% 97.46% Vốn chủ 33,227,452,290 35,825,023,505 43,966,729,453 107.82% 122.73% hữu Tổng Tài 82,641,483,872 121,087,065,640 127,059,782,402 146.52% 104.93% sản Tài sản 62,029,000,451 77,919,124,977 75,087,765,865 125.62% 96.37% ngắn hạn Tài sản dài 20,612,843,421 43,167,940,663 51,972,016,537 209.42% 120.39% hạn (Nguồn: Báo cáo Tài chính của công ty Cổ phần Việt – Séc 2015-2017) Qua bảng tình hình Tài sản nguồn vốn ta nhận thấy: Tình hình về nguồn vốn Tổng nguồn vốn của công ty tăng trưởng đều qua các năm, so với 2015, tổng nguồn vốn công ty năm 2016 tăng thêm tới 38,445,581,768 đồng tức tăng tới 46.52%, một con số rất cao. Đến 2017, tổng nguồn vốn có tăng nhưng có phần chậm lại, so với 2016 chỉ tăng thêm 5,972,716,762 đồng tức tăng 4.93%. Những con số này là tính hiệu đáng mừng cho Việt - Séc bởi nó thể hiện rằng công ty đang ngày càng mở rộng quy Trườngmô sản xuất, kinh doanh Đạicủa mình đểhọckịp thời đáp Kinhứng nhu cầu của kháchtế hàngHuếvà đối tác Muốn mở rộng sản xuất, kinh doanh thì bắt buộc tổng nguồn vốn đầu tư vào công ty phải tăng lên. Và việc lựa chọn tăng Nợ phải trả lên nhiều hơn hay tăng Vốn chủ sở hữu lên nhiều hơn là một vấn đề cực kì quan trọng. Bởi việc xác định cơ cấu vốn để SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 37
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo đạt được hiệu quả cao nhất về chi phí mà vẫn đảm bảo tính an toàn và hạn chế được những rủi ro là một điều rất khó. Việc tăng tới 46.5% tổng nguồn vốn từ 2015 đến 2016 đã khiến nợ phải trả của công ty tăng lên đến 35,847,650,553 đồng tức tăng tới 72.54%, một con số rất cao còn Vốn chủ sỡ hữu chỉ tăng 2,597,571,215 đồng tức tăng 7.82%. Ưu điểm lớn nhất của việc dùng Nợ thay vì Vốn chủ sở hữu đó là lãi suất doanh nghiệp phải trả trên nợ sẽ được miễn thuế. Trên nguyên tắc mà nói điều này sẽ giúp giảm được thuế mà doanh nghiệp phải trả vì thế tăng giá trị của doanh nghiệp. Ưu điểm thứ hai đó là Nợ thường rẻ hơn Vốn chủ sỡ hữu, bởi lãi suất ngân hàng hay lãi suất trái phiếu thường thấp hơn nhiều so với lãi suất kì vọng của nhà đầu tư. Tuy nhiên nếu quá lạm dụng điều này khiến Nợ ở mức quá cao so với Vốn chủ sở hữu sẽ khiến công ty rơi vào tình trạng tài chính không lành mạnh và dẫn đến những rủi ro trong tài chính. Hiểu được điều này, đến năm 2017, Việt - Séc đã tăng Vốn chủ sở hữu lên 22.73% và giảm Nợ xuống 2.54% so với 2016, góp phần mang lại sự an toàn hơn về mặt tài chính cho công ty. Như vậy trong gia đoạn 2015 - 2017, cùng với sự nỗ lực của Ban lãnh đạo và các bộ phận trong công ty, Việt - Séc đã mở rộng quy mô, nguồn vốn tạo điều kiện cho việc thực hiện chiến lược đã đề ra một cách thuận lợi hơn. Tình hình về Tài sản Tổng tài sản của công ty tăng trưởng đều qua các năm, nổi bật hơn cả là từ 2015 đến 2016 tăng 46,52%. Trong đó, tài sản ngắn hạn (hàng tồn kho, nguyên vật liệu, các khoản phải thu ) tăng 25.62% và tài sản dài hạn (máy móc trang thiết bị, nhà xưởng) tăng lên đến 109,42%, con số tăng trưởng rất ấn tượng. Lý giải cho điều này, phía công ty cho biết, 2016 là một năm mà Việt - Séc trúng thầu rất nhiều công trình lớn trong đó nổi bật nhất là hạng mục Sản xuất và lắp đặt nội thất, cửa gỗ chống cháy và cửa nhôm thuộc công trình Khách sạn Hilton với giá trị lên đến 67.015.031.511 đồng cùng nhiều công trình khác. Để đáp ứng tốt nhất về chất lượng sản phẩm cũng như tiến độ thi công, Việt - Séc đã đầu tư để mở rộng nhà máy, đầu tư, nâng cấp các trang thiết bị cũng như lưu trữ nguyên, vật liệu với số lượng lớn. Việc đầu tư rất mạnh vào cơ sở Trườngvật chất, hạ tầng và cácĐạithiết bị ph ụchọcvụ sản xu ấtKinhnày thể hiện Vi ệttế- Séc Huếđang phát triển và chuẩn bị cho những bước đi dài hạn trong tương lai. Tình hình kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-2017 SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 38
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Với nhiệm vụ đẩy mạnh thực hiện 03 đột phá về kinh tế xã hội nhiệm kỳ 2015- 2020 của thành phố Đà Nẵng. Trong đó, chú trọng quy hoạch không gian, hạ tầng dịch vụ, du lịch và chiến lược phát triển du lịch nhằm tạo ra sự gắn kết các vùng, điểm, tuyến du lịch của Đà Nẵng với các địa phương, hướng đến phát triển ngành dịch vụ du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có thương hiệu quốc tế. Chính sự phát triển vượt bậc của ngành du lịch thành phố Đà Nẵng mà các khách sạn, resort, khu nghĩ dưỡng cao cấp mọc lên ngày càng nhiều mang lại cơ hội rất lớn cho ngành thiết kế, sản xuất và thi công nội thất. Được đánh giá là một trong những công ty hàng đầu về thiết kế, sản xuất và thi công nội thất tại thị trường Đà Nẵng, Việt - Séc đã thi công khá nhiều công trình lớn. Một số công trình tiêu biểu là: Bảng 2.3: Những công trình Tiêu biểu Việt - Séc đã thi công năm 2015 đến 2017 Stt Chủ đầu tư Địa điểm xây dựng Công trình Hạng mục Giá trị (đ) Sản xuất và lắp đặt nội 1 Công ty CP 50 Bạch Đằng, Tp Khách sạn thất, cửa gỗ chống 67.015.031.511 Bạch Đằng Đà Nẵng Hilton cháy và cửa nhôm Sản xuất và lắp đặt nội Resort Sheraton Công ty CP Tam kỳ - Tỉnh thất gỗ, cửa gỗ, vách 2 Cát Vàng, 47.626.363.040 Mai Đoàn Quảng Nam ốp, cửa Nhôm, lan can Quảng Nam kính hành lang Công ty CP P. Mỹ An, Q. Ngũ TMS Hotel& Sản xuất và lắp đặt nội 3 TMS Hotel Hành Sơn, TP. Đà Spa Đà Nẵng 42.488.765.000 thất, cửa nhôm kính Đà Nẵng Nẵng Beach Thôn Thu Xà, Xã Công ty Thiết kế, Sản xuất và Nghĩa Hòa, Huyện Coco Land 4 TNHH Phú lắp đặt nội thất, cửa 24.940.368.000 Tư Nghĩa, Tỉnh Resort Điền nhôm, lancan kính. Quảng Ngãi Công ty 120 Nguyễn Văn Khách sạn Sản xuất và lắp đặt 5 TNHH MTV Thoại, Q. Ngũ Royal Lotus cửa nhôm cao cấp 32.534.948.600 Duyên Hải Hành Sơn, TP. ĐN Vietsec Cù Dù, xã Lộc Khách sạn Tập đoàn Sản xuất và lắp đặt Vĩnh, huyện Phú Angsana - Khu 6 Banyan Tree cửa và nội thất gỗ cao 27.653.914.526 Lộc, Thừa Thiên du lịch Khách (Singapore) cấp Vietsec Huế sạn Laguna Huế Công ty CP Khu công nghiệp Sản xuất, lắp đặt Cửa Công ty Cao Su 7 Cao Su Đà Liên Chiểu - TP Đà đi, cửa sổ và vách 27.370.552.773 Trường ĐạiĐà họcNẵng Kinh tế Huế Nẵng Nẵng kính hệ nhôm kính UBND Tỉnh Sản xuất và lắp đặt KQH Kiểm Huệ - Trung tâm hành 8 Thừa Thiên cửa nhựa uPVC 25.122.295.000 TP Huế chính TP Huế Huế Vietsec SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 39
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Sản xuất và lắp đặt Bệnh viện Ngô Quyền - TP Bệnh viện Quốc cửa Nhựa uPVC và 9 20.970.812.162 TW Huế Huế Tế TW Huế cửa gỗ cao cấp Vietsec 2.2. Các cơ sở để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Việt-Séc Công ty hoạt động theo phương thức hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm về các kết quả sản xuất kinh doanh đảm bảo có lãi để tái sản xuất mở rộng. Xây dựng Việt - Séc trở thành doanh nghiệp mạnh và chuyên sâu trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và thi công nội thất. Sứ mệnh của Việt - Séc là phát triển doanh nghiệp cùng với phát triển phát triển con người và luôn có trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội. Để hoàn thành tốt những sứ mệnh này thì buộc Việt - Séc phải đạt được những hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh dựa trên những chiến lược và định hướng mà Ban lãnh đạo của công ty đã xây dựng. Vì vậy, việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC cho công ty sẽ chịu sự chi phối của các biến sau: - Chiến lược của công ty Cổ phần Việt - Séc Thẻ điểm cân bằng là khung chiến lược biến nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Do vậy, chiến lược của Việt - Séc sẽ là khởi nguồn và là yếu tố quan trong hàng đầu trong việc xây dựng và triển khai BSC tại công ty. Một trong những điểm thuận lợi trong việc xây dựng BSC tại công ty Việt Séc là công ty đã có một định hướng chiến lược trong sản xuất và kinh doanh khá rõ ràng trên các mảng tư vấn thiết kế, thi công, đấu thầu. Theo đó Việt - Séc có thể xây dựng những kế hoạch và những mục tiêu kinh doanh để thực hiện những mục tiêu chiến lược mà công ty đã đề ra. Chính những điều này sẽ là cơ sở để Việt - Séc thiết kế cấu trúc và lựa chọn các chỉ số đo lường của BSC. - Sự sẵn sàng thay đổi của cấp lãnh đạo Xây dựng BSC không phải là nhiệm vụ của một bộ phận đơn lẽ nào trong công ty mà nó là kết quả của sự đồng thuận trong tất cả các bộ phận, phòng ban của công ty Trườngđặc biệt là Cấp lãnh đạo.ĐạiBởi khi lãnh họcđạo quyết tâmKinhthực hiện thì mtếới có thHuếể hướng toàn bộ nhân viên của mình vào việc nghiên cứu, tìm hiểu và áp dụng một công cụ mới vào công ty. Hiện nay, Việt - Séc có đội ngũ công nhân viên còn khá trẻ, đặc biệt là Ban Giám đốc của công ty, những người có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 40
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo năng quản trị tốt, họ không ngừng tìm kiếm và thay đổi các phương pháp quản trị để đạt được những kết quả tốt nhất trong điều hành và xây dựng công ty. Bên cạnh đó, Việt - Séc luôn chú trọng đến việc đầu tư và tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết để hiệu quả và năng suất làm việc ngày càng tốt hơn. Đây sẽ là điều kiện thuận lợi khi thực hiện xây dựng và phát triển Thẻ điểm Cân bằng tại công ty. - Năng lực của nhân viên Con người luôn là yếu tố nền tảng và quyết định đến hiệu quả của bất kì một kế hoạch hay một chương trình hành động nào đó, và việc xây dựng cũng như áp dụng BSC cũng không ngoại lệ. Vì vậy, năng lực, trình độ và nhận thức của tập thể cán bộ công nhân viên Việt - Séc đối với BSC cũng là một yếu tố rất quan trọng. Với đội ngũ lao động khá trẻ, phần lớn có trình độ cao đẳng trở lên, có khả năng về ngoại ngữ, tin học và hiểu biết về những trang thiết bị kĩ thuật cũng như trình độ chuyên môn vững vàng và khả năng thích nghi với những thay đổi khá tốt. Đây sẽ là một trong những điểm thuận lợi để Việt Séc xây dựng và áp dụng BSC cho công ty. - Công nghệ thông tin Hiểu được lợi ích to lớn của công nghệ thông tin, trong hơn 10 năm thành lập ban lãnh đạo công ty luôn tìm tòi và phát triển các ứng dụng công nghệ thông tin trong thiết kế, sản xuất và thi công các hạng mục về Nội thất như phần mềm AutoCAD để vẽ thiết kế cùng các phần mềm mô phỏng 2D và 3D theo yêu cầu của từng khách hàng. Bên cạnh đó, cả công ty đều có kết nối mạng internet có dây và không dây với tốc độ đường truyền cao giúp việc xử lí giao dịch với khách hàng, xử lí số liệu của công ty về mặt kỹ thuật, tài chính, báo cáo giải quyết các sự cố cũng như quản lí nhân viên đã được đơn giản hóa và đạt hiệu quả cao hơn. Với nền tảng công nghệ thông tin sẵn có như hiện tại thì việc xây dựng và phát triển BSC đến tất cả các bộ phận và phòng ban của công ty cũng sẽ rất thuận tiện. Trường2.3.Mục tiêu của của viĐạiệc xây dựng học BSC cho công Kinh ty Cổ phần Việt tế- Séc Huế Việt - Séc hiểu được rằng, con người chính là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với sự thành bại của một công ty, là nhân tố tạo nên những giá trị và phát triển công ty một cách bền vững. Vì vậy, vấn đề lương thưởng và các phúc lợi dành cho nhân viên SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 41
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo rất được ban Lãnh đạo của công ty quan tâm. Tuy nhiên, việc đánh giá theo phương pháp truyền thống chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính đã làm hạn chế rất nhiều về tầm nhìn của các cấp quản lý của công ty và chính điều đó đôi khi khiến việc đánh giá còn nhiều thiếu sót và không đảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên và phòng ban trong công ty. Vì vậy, việc xây dựng và phát triển BSC tại Việt - Séc sẽ hướng tới những mục tiêu sau: - Đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty một cách toàn diện Mục tiêu đầu tiên khi xây dựng BSC là để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty một cách toàn diện hơn. Bởi như đã phân tích ở chương 1, trong thời đại mà sự cạnh tranh trên thị trường này càng khốc liệt hơn, giá trị của doanh nghiệp không chỉ thể hiện ở những con số tài chính mà còn gắn với thương hiệu, uy tín, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực của công ty. Những tài sản vô hình này chúng ta không thể phản ánh chúng qua các báo cáo tài chính truyền thống được. Và BSC được xây dựng giúp khắc phục những thiếu sót này giúp Việt - Séc cân bằng việc đo lường Tài chính và Phi tài chính để có những đánh giá toàn diện hơn trên mọi lĩnh vực hoạt động - Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và nhân viên BSC biến các chiến lược thành những mục tiêu hành động cụ thể trên từng phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Giúp dễ dàng truyền đạt những mục tiêu này đến từng bộ phận, từng nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ nhận thức được trách nhiệm của mình, xác định được những gì cần làm, cần thay đổi về quy trình, về sản phẩm, dịch vụ và những điều mỗi nhân viên cần trau dồi và học tập thêm dưới sự đầu tư và tạo điều kiện của Ban lãnh đạo công ty. Ngoài ra, việc đánh giá dựa trên BSC còn tăng tính công bằng khi đánh giá hiệu quả hoạt động làm việc giữa các phòng ban làm tăng sự hài lòng trong mỗi nhân viên Còn về phía khách hàng, việc xác định rõ tập giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng để từ đó có những thay đổi trong trong quy trình, sản phẩm, tiến độ và các Trườngdịch vụ sau bán hàng sẽĐạigóp phần làm họctăng sự thỏa Kinhmãn của khách hàng tế Huế - Quản lí hiệu quả các chi phí hoạt động Quản lí chi phí hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, tăng lợi nhuận và gia tăng tính cạnh tranh trên thị trường. BSC cung cấp một bức tranh tổng thể giúp ban lãnh đạo nhìn nhận và quyết định phân bổ chi phí hoạt động giữa các bộ SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 42
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo phận một cách hợp lý. Từ đó cắt giảm bớt những chi phí không cần thiết trong các khâu và tập trung hơn vào đầu tư những khâu, những sản phẩm tạo ra giá trị. 2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt Séc 2.4.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu của Việt - Séc  Tầm nhìn Phát triển mạnh mẽ và chuyên sâu trong lĩnh vực Thiết kế, sản xuất và thi công Nội thất cao cấp. Xây dựng Việt - Séc là doanh nghiệp mạnh và vững chắc tại thị trường Việt Nam.  Sứ mệnh: Phát triển doanh nghiệp gắn với sự phát triển con người, có trách nhiệm với cộng đồng và xã hội Đối với Cổ đông và đối tác: là người đồng hành tốt nhất của các đối tác và cổ đông, gia tăng giá trị đầu tư, đem lại những lợi ích xứng đáng và bền vững cho các bên tham gia. Với nhân viên: tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo. Mang đến nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp, thu nhập tương xứng và công bằng cho tất cả các nhân viên Với xã hội: hài hòa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích xã hội. Đóng góp tích cực cho sự ổn định và phát triển của nước nhà. Thể hiện tinh thần trách nhiệm của một doanh nghiệp với cộng đồng và xã hội.  Mục tiêu - Không ngừng nâng cao giá trị và năng lực của công ty trước khách hàng bằng chất lượng, thẩm mĩ, sự độc đáo và uy tín. Mang lại sự hài lòng cho khách hàng trong từng công đoạn và những chi tiết dù là nhỏ nhất - Cải tiến không ngừng trong sản xuất và thi công, đảm bảo tiến độ bàn giao - Nâng cao hơn nữa năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận Trường- Mở rộng quy mô Đạinhà máy sản họcxuất, mở rộng Kinhthị trường tế Huế - Giữ chân khách hàng lâu năm từ đó làm cơ sở để tìm kiếm các khách hàng mới - Nâng cao tay nghề và đời sống cho toàn bộ các cán bộ công nhân viên  Định hướng phát triển chung đến 2020 SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 43
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Duy trì và xây dựng hoàn chỉnh quy trình nội bộ - Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và thi công Nội thất cao cấp tại thị trường Đà Nẵng và các tỉnh thành miền Trung  Định hướng kinh doanh - Thị trường: Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường ra các tỉnh miền Trung và miền Nam nước ta - Sản phẩm: Tiếp tục đẩy mạnh các dòng sản phẩm nội thất cao cấp, phát triển và đa dạng hóa hơn nữa các dòng cửa. Nâng cao và cập nhật những mẫu thiết kế mới nhất nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng - Khách hàng: Mở rộng tập khách hàng, tìm kiếm những khách hàng mới. Đa phần khách hàng của công ty là các Khách sạn, khu ngĩ dưỡng, các công trình hành chính. 2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Việt - Séc trên 4 phương diện của BSC trong năm 2018  Mục tiêu Tài chính - Lợi nhuận sau thuế đạt 17 tỉ đồng - Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 175 tỉ đồng - Chỉ số ROA đạt 10.5% trong năm 2018 - Chỉ số ROE đạt 30% trong năm 2018 - Chỉ số ROS đạt 9.5% trong năm 2018  Mục tiêu khách hàng - Trong những năm tới mục tiêu của công ty là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, giữ chân được khách hàng truyền thống và tăng lượng khách hàng mới. - Duy trì và mở rộng thị tường trên tất cả các sản phẩm, dịch vụ mà công ty đang cung cấp. Đa dạng hóa các mẫu sản phẩm, đảm bảo chất lượng và tính thẩm mĩ trong từng mặt hàng, thực hiện đúng tiến độ đã cam kết, chú trong đến các hoạt động sau bán hàng để từ đó tạo lòng tin và nâng cao hơn nữa hình ảnh, vị thế của Việt - Séc Trườngtrong lòng của khách hàng.Đại học Kinh tế Huế - Đẩy mạnh hơn nữa việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của Việt - Séc thông qua các phương tiện truyền thông, tham gia các sự kiện, các hoạt động vì cộng đồng và xã hội. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 44
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo  Mục tiêu về Quy trình nội bộ - Để hoàn thành các mục tiêu về Khách hàng thì mục tiêu của Quy trình Nội bộ cần phải hoàn thiện quá trình cung cấp sản phẩm. Xác định chất lượng sản phẩm là một trong những lợi thế cạnh tranh, công ty cần tiếp tục nâng cao chất lượng các sản phẩm, cải tiến và nâng cấp các máy móc, thiết bị để cho ra những sản phẩm đa dạng và nhiều tính năng hơn đáp ứng kịp thời những nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của khách hàng. Cùng với đó là giảm thiểu những sai xót trên từng sản phẩm, xử lý nhanh và kịp thời các sự cố xảy ra nhằm tạo ra giá trị gia tăng của sản phẩm, dịch vụ. - Để thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng đồng thời phải thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng hiệu quả theo từng phân khúc với những nhu cầu và đặc điểm khác nhau. Trên cơ sở này, các bộ phận sẽ thiết kế các chương trình, sản phẩm phù hợp với mỗi phân đoạn. - Và để những hoạt động trong Quy trình nội bộ diễn ra nhịp nhàng, hiệu quả thì môi trường làm việc là một trong những yếu tố rất quan trọng. Một môi trường làm việc tốt, năng động và công bằng sẽ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình. Đây là một mục tiêu quan trọng của phương diện Quy trình nội bộ  Mục tiêu về Đào tạo và Phát triển - Để đạt được mục tiêu về khách hàng, quy trình nội bộ và cả mục tiêu tài chính thì việc đào tạo và phát triển phải được đầu tư cả về cơ sở vật chất lẫn con người. Mục tiêu Việt - Séc hướng tới là phát triển một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ, có kỹ năng và tác phong chuyên nghiệp cùng những phẩm chất và giá trị về đạo đức. Để đạt được những mục tiêu đó, công tác đào tạo phải được xây dựng trên một kế hoạch lâu dài và thường xuyên chứ không phải là những công tác ngắn hạn chỉ đem lại hiệu quả tức thời. - Không chỉ tập trung vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, Việt-Séc còn hướng tới những mục tiêu tham gia tích cực vào các hoạt động vì cộng đồng, xã hội như: Các chương trình vì biển đảo quê hương, Hỗ trợ các khu vực có thiên tai, lũ lụt Trườngvà các hoạt động thiện nguyĐạiện khác. học Kinh tế Huế 2.4.3.Xây dựng Bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc Trên cơ sở xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, chiến lược và các mục tiêu chiến lược của Việt-Séc, bản đồ chiến lược của công ty được xây dựng. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 45
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.4.3.1.Tập hợp các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu chiến lược của Việt-Séc được phân thành 4 phương diện của BSC cụ thể: Về phương diện Tài chính có 5 mục tiêu từ F1 đến F5. Phương diện Khách hàng có 3 mục tiêu từ C1 đến C3. Phương diện Quy trình nội bộ có 7 mục tiêu thứ tự từ I1 đến I7 và cuối cùng là Học tập và phát triển với 5 mục tiêu từ L1 đến L5. Bảng 2.4: Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC Phương diện Các mục tiêu chiến lược BSC F1: Gia tăng Lợi nhuận F2: Mức độ tăng trưởng doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ TÀI CHÍNH F3: Tỷ số Lợi nhuận trên Tổng tài sản (ROA) F4: Tỷ số Lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (ROE) F5: Tỷ số Lợi nhuận trên Doanh thu (ROS) C1: Tăng số lượng khách hàng mới KHÁCH HÀNG C2: Giữ chân được khách hàng truyền thống C3: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Quá I1: Giảm thời gian xử lí đơn hàng và đẩy nhanh tiến độ thi công trình I2: Giảm hao hụt Nguyên vật liệu trong sản xuất hoạt động I3: Giảm thiểu các rủi ro và sự cố trong quá trình sản xuất thi QUY công TRÌNH I4: Đa dạng hóa mẫu mã và tính năng của sản phẩm NỘI Quá trình BỘ đổi mới I5: Phát triển hơn nữa mảng Thiết kế và Tư vấn nội thất Quá trình I6: Giảm thời gian từ lúc xuất hàng đến lúc thanh toán sau bán hàng I7: Gia tăng các chương trình sau bán hàng đối với khách hàng L1: Nâng cao kỹ năng quản lí cho các cấp Lãnh đạo TrườngL2: Đại Nâng cao tay học nghề và năng Kinh lực cho nhân viên tế Huế HỌC TẬP VÀ L3: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên PHÁT TRIỂN L4: Phát triển các chương trình vì cộng đồng, xã hội L5: Xây dựng Văn hóa công ty ngày càng phát triển SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 46
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.4.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược của công ty được hình thành trên cơ sở tích hợp các mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC. Bản đồ chiến lược sẽ biểu diễn mối quan hệ giữa chiến lược của công ty với hệ thống các mục tiêu cụ thể trên 4 phương diện của BSC. Tức lúc này chiến lược hoạt động của công ty sẽ được hiện thực và cụ thể hóa thông qua các mục tiêu cụ thể theo phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển để phát triển và nâng cao giá trị cho công ty trong thời gian tới. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 47
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 2.2: Bản đồ chiến lược cho công ty cổ phần Việt - Séc SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 48
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.4.3.3. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI Sau khi đã thiết lập xong bản đồ mục tiêu chiến lược cho công ty, bước tiếp theo là xây dựng các tiêu chí đo lường cốt lõi cho từng mục tiêu đó. Các tiêu chí đo lường được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược kết hợp với việc nghiên cứu tình hình thực tế tại công ty. Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược, tiến hành phỏng vấn và tham khảo ý kiến của Ban Giám đóc, quản lí cấp trung cùng với kết hợp các dữ liệu đo lường trong quá khứ để tìm ra chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho các mục tiêu chiến lược. Sau khi có các KPIs, để lượng hóa một cách chính xác, các KPIs sẽ được lọc lại theo các tiêu chí sau: - Khả năng liên kết - Khả năng truy cập - Tính định lượng - Dễ hiểu - Có khả năng thực hiện được Các tiêu chí này dược đo lường ở những thời điểm khác nhau tùy vào tính chất của mỗi tiêu chí chứ không phải là đo lường trong cùng một khoảng thời gian. Và tần số đo được xác định trên bốn khoảng: hàng Tháng, hàng Quý, hàng Năm. Tuy nhiên để tăng tính thuận tiện trong điều tra và thu thập số liệu bài nghiên cứu lựa chọn tần số đo lường là Năm. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 49