›

Khóa luận Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty CP Phước - HiệpThành

pdf 136 trang thiennha21 21/04/2022 3160
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty CP Phước - HiệpThành", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_cac_nhan_to_anh_huong_den_dong_luc_lam_v.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty CP Phước - HiệpThành

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC-HIỆP-THÀNH Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Công Trường PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Lớp: K49C-QTKD Niên khóa: 2015 - 2019 Huế, Tháng 5 Năm 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
  2. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường i
  3. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn L i C ờ ảm Ơn Trong su t th i gian t khi b u làm lu n ố ờ ừ ắt đầ ậ ã nh c r t nhi u s quan văn đến nay, em đ ận đượ ấ ề ự tâm, ch b c a quý th y cô và anh ch ỉ ảo, giúp đỡ ủ ầ ị ở th c t p. cơ sở ự ậ V i t m lòng bi c, em xin ớ ấ ết ơn vô cùng sâu sắ chân thành g i l i c n quý th y cô khoa ử ờ ảm ơn đế ầ Qu n Tr Kinh Doanh - i H c Kinh T - i ả ị Trường Đạ ọ ế Đạ H c Hu ã dùng nh ng tri th c và tâm huy t c a ọ ế đ ữ ứ ế ủ mình có th truy t cho chúng em v n ki n để ể ền đạ ố ế th c quý báu trong su t th i gian h c t p t i ứ ố ờ ọ ậ ạ ng. trườ c bi Đặ ệt, em xin chân thành cám ơn PGS.TS Nguy n Kh ã t n tâm ch b ng d n em ễ ắc Hoàn đ ậ ỉ ảo, hướ ẫ trong su t th i gian làm khóa lu n. Nh có s ố ờ ậ ờ ự ng d a em m i có th hoàn hướ ẫn đó, bài luận văn củ ớ ể thi c. ện đượ Bên c i l i c n ạnh đó, em cũng xin gử ờ ảm ơn đế các anh ch c t i công ty c ph n ị đang làm việ ạ ổ ầ c-Hi p- ã nhi t tình ch d n và h tr Phướ ệ Thành đ ệ ỉ ẫ ỗ ợ em trong su t th i gian em th c t p t i doanh ố ờ ự ậ ạ nghi p. ệ Cu ã n l c h t s i ối cùng , tuy đ ỗ ự ế ức, nhưng vớ kh i gian có h n nên nghiên c u c a em ả năng và thờ ạ ứ ủ không th tránh kh i nh ng thi u sót. Em r t mong ể ỏ ữ ế ấ nh c s quan tâm, ch b o, ý ki ận đượ ự ỉ ả ến đóng góp Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường ii
  4. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn c a quý th ki n th c c a em trong l c ủ ầy cô để ế ứ ủ ĩnh vự c hoàn thi này đượ ện hơn. Em xin chân thành cám ơn! Hu ế, tháng 5 năm 2019 Sinh viên th c hi n ự ệ Nguy ng ễn Công Trườ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường iii
  5. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 3 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 4 4.1. Nghiên cứu định tính 4 4.2. Nghiên cứu định lượng 4 4.3. Nghiên cứu chính thức 4 4.3.1. Xác định kích thước mẫu 4 4.3.2. Phương pháp chọn mẫu 5 4.4. Phương pháp phân tích dữ liệu 6 PHẦN II :NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7 1.1 Cơ sở lý luận 7 1.1.1. Khái niệm 7 1.1.2. Các lý thuyết về động lực công việc 7 1.1.2.1. Lý thuyết của David Mc. Clelland 7 1.1.2.2. Lý thuyết kỳ vọng Vroom 8 1.1.2.3. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 9 1.1.2.4. Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) 10 1.1.2.5. Thuyết nhu cầu của Maslow 12 1.1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer 14 1.1.2.7. Học thuyết công bằng 15 1.1.2.8. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg 16 1.1.2.9. Quan điểm của Hackman và Oldman 17 1.1.3. Sự cần thiết của tạo động lực và sự hài lòng cho lao động 18 1.1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 19 1.2. Cơ sở thực tiễn 27 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường iv
  6. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực và sự hài lòng của nhân viên công ty Samsung Việt Nam. 27 1.2.2. Kinh nghiệm từ tập đoàn First Horizon 27 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC-HIỆP- THÀNH 29 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 29 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 29 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 30 2.1.1.2. Chức năng 30 2.1.2.2. Nhiệm vụ 30 2.1.3. Tình hình lao động của Công ty 31 2.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty 36 2.1.5. Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh 38 2.1.6. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lí của công ty 40 2.1.6.1. Chức năng của các phòng ban 41 2.1.6.2. Quy trình sản xuất của công ty 42 2.2. Gia tăng động lực cho công nhân công ty 43 2.2.1. Gia tăng động lực bằng kích thích phi tài chính 43 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 49 2.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach Alpha 50 2.3.2. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòngtrong công việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 53 2.3.3. Phân tích hồi quy mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của công nhân tại công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 56 2.3.4. Phân tích nhân tố ảnh hưởng lớn nhất 60 2.4. Phân tích thống kê mô tả 62 2.5 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần PhưTrườngớc-Hiệp-Thành Đại học Kinh tế Huế 70 SVTH: Nguyễn Công Trường v
  7. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 2.5.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài công ty 70 2.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong công ty 71 2.5.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 72 2.5.4. Đánh giá thực trạng nâng cao động lực làm việc của công nhân tại công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 73 2.5.4.1. Các thành tựu đạt được 73 2.5.4.2. Các hạn chế và nguyên nhân gây ra các hạn chế 74 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC-HIỆP-THÀNH 75 3.1 Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho công nhân 75 3.1.1. Gợi ý một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân công ty 75 3.1.1.1. Hoàn thiện hệ thống nhân lực 75 3.1.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 76 3.1.1.3 Xây dựng lộ trình thăng tiến cho từng vị trí 77 3.1.1.4 Điều kiện làm việc 77 3.1.1.5 Về các chính sách hỗ trợ công nhân 78 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 79 1. Kết luận 79 2. Một số kiến nghị từ kết quả nghiên cứu 82 3. Đóng góp và ý nghĩa của nghiên cứu 84 3.1. Đóng góp 84 3.2. Hạn chế của nghiên cứu 84 3.3. Hướng nghiên cứu trong tương lai 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường vi
  8. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn DANH SÁCH BẢNG Bảng 1.1. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow 14 Bảng 1.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg 16 Bảng 1.3. Thang đo động lựclàm việc 25 Bảng 1.4. Thang đo động lực làm việc 27 Bảng 2.1. Tình hình lao động của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 32 Bảng 2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 36 Bảng 2.3. Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của công ty 2016- 2018 38 Bảng 2.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành kiểm định 50 Bảng 2.5. Kiểm định KMO cho các biến độc lập 53 Bảng 2.6. Kết quả phân tích nhân tố EFA 54 Bảng 2.7. Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng chung về công việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 57 Bảng 2.8. Kiểm định ANOVA 57 Bảng 2.9. Hệ số tương quan 58 Bảng 2.10. Phân tích hồi quy nhân tố “ Tiền lương” 60 Bảng 2.11. Hệ số tương quan 61 Bảng 2.12. Đặc điểm mẫu nghiên cứu 62 Bảng 2.13. Đánh giá của công nhân về tiền lương 64 Bảng 2.14. Đánh giá của công nhân về cấp trên 65 Bảng 2.15. Đánh giá của công nhân về đồng nghiệp 66 Bảng 2.16. Đánh giá của công nhân về đặc điểm công việc 67 Bảng 2.17. Đánh giá của công nhân về điều kiện làm việc 68 Bảng 2.18. Đánh giá của công nhân về chính sách phúc lợi 69 Bảng 2.19. Đánh giá của công nhân về động lực làm việc chung 70 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường vii
  9. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn DANH SÁCH HÌNH Hình 1.1. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawer 9 Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks 21 Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Teck –Hong và Waheed 21 Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự 22 Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất 25 Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lí công ty cổ phần Phước Hiệp Thành 41 Hình 2.2. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty 42 Hình 3.1. Sơ đồ tác động tích cực của biến độc lập 80 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường viii
  10. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT HL: Sự hài lòng trong công việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành TL: Giá trị của biến độc lập thứ nhất là Tiền lương CH: Giá trị của biến độc lập thứ hai là Cơ hội đào tạo - thăng tiến CT: Giá trị của biến độc lập thứ ba là Cấp trên ĐN: Giá trị của biến độc lập thứ tư là Đồng nghiệp ĐĐ: Giá trị của biến độc lập thứ năm là Đặc điểm công việc ĐK: Giá trị của biến độc lập thứ sáu là Điều kiện làm việc PL: Giá trị của biến độc lập thứ bảy là Phúc lợi CP: Cổ phần Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường ix
  11. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Trong cuộc sống xã hội hiện đại, nét truyền thống văn hóa, tinh hoa , đậm đà bản sắc dân tộc kết hợp với hiện đại luôn là ý tưởng cho nhiều lĩnh vực kinh doanh. Những ý tưởng ấy tạo ra nhiều sản phẩm tiêu dùng khác nhau, trong đó kể tới ngành thủ công mỹ nghệ với các sản phẩm: mây tre đan, sứ, thêu, ren, đồ gỗ từ trong rừng sâu, những sợi mây sợi song được xử lí qua nhiều công đoạn làm thành các sản phẩm thủ công khác nhau, tạo nên nét đẹp đặc trưng của người Việt Nam. Cuộc sống của người Việt đã gắn liền với đồ mây tre đan từ rất lâu, nó có vai trò quan trọng. Các vật dụng cần thiết như rổ rá, chiếc gối, đến vật dụng lớn hơn để làm bàn, làm nhà, ghế, tủ đều có sự đóng góp của vật liệu này. Theo thông kế của Trademap năm 2019 (hệ thống cơ sở dữ liệu cập nhật về tình hình thương mại của các nước), thị phần mây tre đan Việt Nam trên thị trường thế giới mới đạt khoảng 3,37%. Trong đó, thị trường chủ đạo nhập khẩu mây tre lá của Việt Nam là Mỹ chiếm đến 20%, Nhật Bản chiếm 16% tổng giá trị xuất khẩu. Hiện nay, cả nước có khoảng trên 1.000 làng nghề mây tre đan, chiếm 24% tổng số các làng nghề trong cả nước. Riêng Hà Nội có 365 làng nghề và làng có nghề mây tre đan với gần 33.000 gia đình, gần 200 doanh nghiệp, hợp tác xã đang làm nghề, thu hút trên 100 nghìn lao với mức thu nhập bình quân đầu người đạt từ 35-40 triệu đồng/người/năm. Ngành hàng này không chỉ góp phần vào giá trị xuất khẩu mà còn tạo việc làm cho lao động nông thôn và người dân tộc thiểu số. Đến nay, các sản phẩm mây tre đan đã xuất khẩu trên 130 quốc gia và vùng lãnh thổ thế giới với kim ngạch xuất khẩu trung bình đạt trên 200 triệu USD/năm, chiếm khoảng 14% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ trong cả nước. Bên cạnh đó, theo thông tin từ cổng thông tin điện tử Thừa Thiên Huế: Theo đó, phấn đấu đến năm 2020, tạo vùng nguyên liệu mây, tre do trồng mới tối thiểu 1.500 ha mây và 500 ha tre các loại, cả tập trung và phân tán; bảo vệ và khoanh nuôi xúc tiến tái sinh tự nhiên tối thiểu 3.000 ha mây các loại; củng cố và phát triển các loại hình sản xuất tiểuTrường- thủ công nghiệp hàng Đại mây tre;học bảo tồn vàKinh phát triển nghtếề truyHuếền thống, làng SVTH: Nguyễn Công Trường 1
  12. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn nghề sản xuất hàng mây tre nhằm phát huy các giá trị về kinh tế, văn hóa, sinh thái, môi trường của làng nghề cũng như thúc đẩy hình thành thị trường hàng mây tre nhằm phục vụ tiêu dùng và xuất khẩu, hỗ trợ phát triển du lịch, gắn với tạo việc làm, tăng thu nhập cho người dân, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế và xây dựng nông thôn mới. Kế hoạch triển khai chủ yếu ở địa bàn 2 huyện miền núi Nam Đông và A Lưới và một số xã miền núi thuộc huyện Phong Điền, huyện Phú Lộc, thị xã Hương Trà, thị xã Hương Thủy; thí điểm các mô hình phát triển mây tre ở huyện Quảng Điền. Bên cạnh đó, UBND tỉnh khuyến khích các hộ gia đình, cá nhân, cộng đồng dân cư tham gia phát triển rừng và chế biến mây tre theo hướng bền vững và lâu dài. Tổng nhu cầu vốn phát triển ngành mây tre tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017- 2020 là 40,4 tỷ. Bên cạnh những thuận lợi được hỗ trợ từ các cơ quan chức năng nhằm phát triển ngành nghề mây, tre, đan thì ngành mây tre đan cũng còn gặp rất nhiều khó khăn. Hiện nay ngàng Mây tre đan Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều cơ hội, thách thức khi gia nhập WTO. Muốn tồn tại và phát triển trong "sân chơi" đó đòi hỏi các doanh nghiệp chúng ta phải có đủ tiềm lực và vị thế trên thương trường. Ngành Mây tre đan với những đặc điểm về vốn, lao động, cơ sở vật chất là phù hợp với điều kiện kinh tế hiện nay của đất nước ta như dân số đông và trẻ nhưng chất lượng không cao, không đồng đều, khả năng đầu tư vốn là không lớn. Tuy nhiên, ngành Mây tre đan hiện nay đang phải đối mặt với vấn đề nan giải. Đó là tình trạng biến động lao động. Biến động lao động là một khó khăn rất lớn của ngành hiện nay theo nhìn nhận từ nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Thực tế, việc thiếu hụt nguồn lao động là nỗi lo chung của nhiều doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến vấn đề tuyển chọn đúng người đúng việc, mà còn phải biết cách giữ chân người lao động của mình. Với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, chế độ ưu đãi thu hút nhân viên giữa các doanh nghiệp, việc giữ chân nhân viên và làm ổn định tình hình nhân sự cho chính doanh nghiệp mình là vấn đề hết sức quan trọng. Nhận thức được tầm quan trọng như thế nên ,tiến hành điều tra về sự hài lòng trong công việc của công nhân để biết họ hài lòng ở những phương diện nào và chưa hài lòngTrườngở những phương di ệĐạin nào. T ừhọcđó giúp công Kinh ty có thể tếcăn c ứHuếvào kết quả này SVTH: Nguyễn Công Trường 2
  13. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn để cải thiện những mặt mà công nhân chưa hài lòng trong công việc, điều chỉnh chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện có. Vì thế tôi đã chọn đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty CP Phước-Hiệp- Thành". 2. Mục tiêu nghiên cứu A.Mục tiêu chung Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực làm việc ,để tiến hành tìm hiểu, nghiên cứu và đo lường mức độ hài lòng về công việc của công nhân tại công ty Phước-Hiệp-Thành. Từ đó đưa ra các giải pháp giúp công nhân hài lòng về công việc hơn, giúp công ty nắm bắt, cải thiện những mặt mà công nhân chưa hài lòng và điều chỉnh chính sách quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. B.Mục tiêu cụ thể ­ Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực làm việc của công nhân ­ Khám phá các yếu tố về động lực làm việc của công nhân tại công ty Phước- Hiệp-Thành. ­ Đo lường mức độ về động lực làm việc của công nhân tại công ty Phước- Hiệp-Thành. ­ Đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ­ Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của công nhân tại công ty Phước- Hiệp-Thành ­ Phạm vi nghiên cứu: Không gian: Lô CN04, cụm công nghiệp Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, Tỉnh Thừa Thiên Huế Thời gian: 01/01/2019-26/04/2019 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 3
  14. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 4. Phương pháp nghiên cứu Bài nghiên cứu sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện trong quá trình phỏng vấn chuyên gia nhằm xây dựng và điều chỉnh bảng câu hỏi. Nghiên cứu định lượng được thực hiện để xây dựng mô hình đánh giá tác động của động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành. 4.1. Nghiên cứu định tính Dựa vào khung lý thuyết được chọn, tôi xây dựng bảng câu hỏi bao gồm những nội dung tương ứng với khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất đó. Do đó, để đảm bảo chất lượng dữ liệu thu thập tốt hơn, tôi tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Dự kiến, tôi lựa chọn đội những giảng viên có kinh nghiệm trong chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực đang công tác tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Quá trình nghiên cứu định tính là cơ sở để tôi hiệu chỉnh và hoàn thiện bảng câu hỏi. 4.2. Nghiên cứu định lượng Sau khi bảng câu hỏi được hiệu chỉnh, tôi dự kiến tiến hành điều tra thử khoảng 30 công nhân tại công ty nhằm đánh giá mức độ tin cậy của thang đo tổng quát và thang đo thành phần. Quá trình điều tra thử là cơ sở để hiệu chỉnh và hoàn thiện thang đo. 4.3.Nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức bao gồm xác định kích thước mẫu, xác định phương pháp chọn mẫu và đối tượng điều tra, phương pháp phân tích dữ liệu. 4.3.1. Xác định kích thước mẫu Theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần số biến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần số biến quan sát (Hair, Anderson, & Grablowsky, 1979). Theo (Pedhazur & Schmelkin, 1991), phương pháp phân tích nhân tố cần tối thiểu 50 quan sát cho mỗi nhân tố (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Tabachnick và Fidell (1996) cho rằng, mộTrườngt nguyên tắc tổng quát Đại tốt nh ấhọct cho phân Kinhtích nhân tố tếlà cầ n Huếít nhất 300 quan SVTH: Nguyễn Công Trường 4
  15. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn sát. Tabachnick và Fidell cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương pháp phân tích nhân tố: số quan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân, 300 là tốt, 500 là rất tốt và hoàn hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát (Tabachnick & Fidell, 1996) Đối với phương pháp phân tích hồi quy, Green (1991) gợi ý rằng, kích thước mẫu tổi thiểu áp dụng cho phương pháp phân tích hồi quy đa biến là n > 50 + 8m và n > 104 + m đối với kiểm định dự báo bằng mô hình hồi quy, trong đó n là kích thước mẫu và m là số biến độc lập trong mô hình nghiên cứu đề xuất (Green, 1991). Trong nghiên cứu này, sử dụng phân tích nhân tố với x nhân tố được đo lường bởi y biến quan sát khác nhau. Do đó, kích thước mẫu đảm bảo quá trình phân tích nhân tố đạt được ý nghĩa thì kích thước mẫu tổi thiểu là x*y quan sát. Ngoài ra, nghiên cứu cũng tiến hành phân tích hồi quy với x biến độc lập trong mô hình, do đó, để việc tiến hành hồi quy đảm bảo thì kích thước mẫu tối thiểu là z quan sát. Kết hợp hai phương pháp phân tích dữ liệu, kích thước mẫu dự định là 33*5=165 quan sát. 4.3.2. Phương pháp chọn mẫu Nghiên cứu dự kiến lựa chọn phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên Có nghĩa là lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng. Chẳng hạn nhân viên điều tra có thể chặn bất cứ người nào mà họ gặp ở trung tâm thương mại, đường phố, cửa hàng, để xin thực hiện cuộc phỏng vấn. Nếu người được phỏng vấn không đồng ý thì họ chuyển sang đối tượng khác. Lấy mẫu thuận tiện thường được dùng trong nghiên cứu khám phá, để xác định ý nghĩa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu; hoặc để kiểm tra trước bảng câu hỏi nhằm hoàn chỉnh bảng; hoặc khi muốn ước lượng sơ bộ về vấn đề đang quan tâm mà không muốn mất nhiều thời gian và chi phí. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 5
  16. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 4.4.Phương pháp phân tích dữ liệu Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng trong bài nghiên cứu bao gồm: + Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới. + Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các nhân tố dựa trên dữ liệu thực tế thu thập được từ đánh giá của công nhân tại công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi: giá trị hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) lớn hơn 0,5. Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) nhỏ hơn 0,55 bị loại, vì theo Hair & ctg (1998), Factor loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg (1998) cũng khuyên rằng: Nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất là 300, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải > 0,75. Vì với cỡ mẫu là 203 nên đề tài lựa chọn tiêu chuẩn là > 0,55. Điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). + Phương pháp phân tích hồi quy đa biến nhằm xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành. + Kiểm định giả thuyết thống kê nhằm đánh giá độ tin cậy và ý nghĩa thống kê của các kết quả nghiên cứu định lượng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 6
  17. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn PHẦN II :NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Khái niệm Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể, động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động. Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc. 1.1.2. Các lý thuyết về động lực công việc 1.1.2.1.Lý thuyết của David Mc. Clelland ( dẫn theo Robbins, 2002) David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong đó: a. Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 7
  18. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao: - Lòng mong muốn đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. - Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. - Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tưc. - Nhanh chống, sớm làm chủ công việc của họ. b. Nhu cầu liên minh Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bà, gia đình Người lao động có nhu cầu này mạnh mẽ sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. c. Nhu cầu quyền lực Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực càng mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh. 1.1.2.2. Lý thuyết kỳ vọng Vroom Nhà tâm lý học Victor H. Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau: Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng Khi một người thờ ơ với việc đạt muc tiêu thì mức ham mê coi như bằng không và mức hamTrường mê sẽ có dấu âm Đại khi con ngưhọcời phản Kinhđối việc đạt ttếới mụ cHuế tiêu đó. Kết quả SVTH: Nguyễn Công Trường 8
  19. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không hoặc âm. 1.1.2.3.Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler L.W.Porter và E.F.Lawler (1974) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Như vậy sự thỏa mãn là kết quản tổng hợp của nhiều phần thưởng. Hình 1.1. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawer Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 9
  20. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 1.1.2.4.Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) Mô hình chỉ số mô tả công việc được Smith và cộng sự giới thiệu năm 1969. Mô hình chỉ số mô tả công việc được đánh giá tốt qua nhiều nghiên cứu, theo thống kê của Worrel (2004) ứng dụng của JDI trong việc đo lường sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên đẫ có đến 12.000 nghiên cứu về JDI (Worrel, 2004). Về cơ bản mô hình của Smith gồm 5 nhân tố như sau: Bản chất công việc phù hợp: Được hiểu là một công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó thỏa mãn các đặc điểm: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra công việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động. Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động. Trong đề tài này đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng một nhân tố là do mối quan hệ nhân-quả thường thấy của chúng. Mục đích đào tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau. Thu nhập: Thu nhập là khoản thù lao người lao động thu được từ công việc của mình ở công ty. Trong nghiên cứu này thu nhập được hiểu là thu nhập mà người lao động thu được từ công việc họ ddang làm tại công ty không tính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty. Yếu tố thu nhập là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập có được phân phối một cách công bằng giữa các thành viên. Lãnh đạo: Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năngTrường lực về lãnh đạo và Đạichuyên môn học đối vớ i cKinhấp dưới. Ngoài tế sự Huếthỏa mãn về lãnh SVTH: Nguyễn Công Trường 10
  21. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn đạo của nhân viên còn thông qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên. Đồng nghiệp: Đồng nghiệp được hiểu là những người làm việc cùng một vị trí với nhau, có nội dung công việc tương tự nhau hoặc trên một chuỗi nghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức. Trong nội dung nghiên cứu này đồng nghiệp được hiểu là người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng công ty có mối quan hệ thường xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi với nhau về công việc, phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau, vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự thỏa mãn chung trong công việc. Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của đồng nghiệp là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong công việc, sự thân thiện Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của nhân viên trong công việc và nó thường thiên về trạng thái cảm xúc hoặc tinh thần của một con người. E.A. Locke (1976) cho rằng "Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ kết quả thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người". Tương tự như vậy, Fieldman và Arnold nhấn mạnh "Sự hài lòng của nhân viên trong công việc sẽ được định nghĩa là số lượng ảnh hưởng tích cực nói chung hoặc (cảm xúc) mà các cá nhân có đối với công việc của mình". Còn theo Andrew Brin, sự hài lòng chính là việc yêu thích trong công việc “Nếu bạn thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng trong công việc cao. Nếu bạn không thích công việc của mình một cách mạnh mẽ, bạn sẽ cảm thấy không hài lòng về công việc”. Như vậy nói một cách đơn giản, sự hài lòng của nhân viên trong công việc có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà các cá nhân có đối với công việc của họ. Khi một người nói rằng anh ấy có sự hài lòng công việc cao, nó có nghĩa là anh ấy thực sự thích công việc của mình. Cảm thấy tốt về nó và đánh giá cao công việc của mình. Không thể nhìn thấy sự hài lòng của nhân viên trong công việc, nó chỉ có thể được suy ra. Nó liên quan đến cảm xúc của một người đối với công việc họ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 11
  22. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Sự hài lòng của nhân viên trong công việc và thái độ công việc thường đi song hành với nhau. Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sự hài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự không hài lòng công việc. Mặc dù hai thuật ngữ này được sử dụng hoán đổi cho nhau, nhưng có sự khác biệt. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một tập hợp cụ thể của thái độ. Thái độ phản ánh cảm xúc của một người đối với tổ chức, với cá nhân và các đối tượng khác. Còn thái độ của nhân viên trong công việc đề cập đến thái độ của một người đối với một công việc. Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn sự hài lòng liên quan đến các yếu tố hiệu suất. Thái độ là lâu dài còn sự hài lòng là linh hoạt và nó có sự thay đổi. Nó có thể suy giảm thậm chí nhanh hơn nó phát triển. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải liên tục chú ý đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc bởi nó sẽ dẫn dắt đến thái độ và cách thức hành xử của người lao động trong công việc. - Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quả công việc đối với kỳ vọng như thế nào. Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi?. Theo Davis và đồng nghiệp (1985) sự hài lòng của nhân viên trong công việc được liên kết chặt chẽ với hành vi của cá nhân ở nơi làm việc. Điều này có nghĩa là nếu một cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích cực tại nơi làm việc. Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với công việc, với người quản lý và đồng nghiệp. Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trả lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện bằng những hành vi tích cực. 1.1.2.5.Thuyết nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: - Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục Đây là những nhu cầu cơ bTrườngản và mạnh nhất c ủĐạia con ngư họcời. Maslow Kinh cho rằng, cáctế nhu Huế cầu cao hơn sẽ SVTH: Nguyễn Công Trường 12
  23. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn không xuất hiện trừ khi các nhu cầu cơ bản này đã được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản sẽ chế ngự, thôi thúc một người hành động khi nhu cầu này chưa được thõa mãn. Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên mà người lao động quan tâm, trước khi có cơ hội thăng tiến hoặc được đào tạo thì họ cần tiền lương để trang trải cuộc sống cá nhân. Như vậy có thể coi tiền lương là nhu cầu tất yếu và tối thiểu nhất đối với người lao động khi bước chân vào môi trường làm việc. - Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Đó là nhu cầu an toàn. Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chăn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm đến những vấn đề như công việc này ra sao? Có nguy hiểm hay không? Có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động hay không? Điều kiện làm việc ra sao. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động và điều kiện làm việc, mà nó còn là sự đảm bảo về công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hôi, trợ cấp, hưu trí Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này. - Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ, v.v - Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 13
  24. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình. - Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến, v.v Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. - Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích. Bảng 1.1. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng An toàn Công việc an toàn, lâu dài Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản (Nguồn: Trần Kim Dung, 2005) Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động một cách tốt nhất. 1.1.2.6.Thuyết ERG của Alderfer Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) bao gồm 3 nhu cầu: - Nhu c u t n t i (existence need). Trườngầ ồ ạ Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 14
  25. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Nhu cầu liên kết (relatedness need). - Nhu cầu phát triển (growth need) Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác. Nhu cầu tồn tại: Bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như: thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc. Nhu cầu liên kết: Giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè. Nhu cầu phát triển: Bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Có thể xem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow. 1.1.2.7.Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam) Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: - Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác. - Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu Trườngra của họ Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 15
  26. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. - Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. - Bỏ việc Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống 1.1.2.8.Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Bảng 1.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yêu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành Nguồn: Two Factor Theory của Herzberg (1959) Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 16
  27. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor Mc. Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau, gọi là bản chất X và bản chất Y. − Người có bản chất X là người : + Không thích làm việc, + Lười biếng trong công việc, + Không muốn chịu trách nhiệm, + Chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc. − Trái lại, người có bản chất Y là người + Ham thích làm việc, + Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, + Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, + Có khả năng sáng tạo trong công việc. Mc. Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp. Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra. Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc. Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với người lao động khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng người lao động đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các người lao động khác. Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ so với những người lao động khác phải công bằng. Như vậy, người lao động hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công bằng với người lao động khác. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động, trong đó người lao động hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho người lao động. 1.1.2.9.Quan điểm của Hackman và Oldman Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đaTrường dạng kỹ năng, hiể uĐại công vi ệc,học công vi ệKinhc có ý nghĩa, tế tính tựHuếchủ trong công SVTH: Nguyễn Công Trường 17
  28. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn việc và thông tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc. Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên. Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc. Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc. Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng. Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác. 1.1.3.Sự cần thiết của tạo động lực và sự hài lòng cho lao động Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp hoặc tổ chức là câu trả lời cho câu hỏi tại sao phải tạo động lực cho nhân viên. Đối với người lao động: Giúp người làm việc một cách hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Đối với lao động mới sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp, và đối với lao động lâu năm thì sẽ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn. Đối với tổ chức: Thực nghiệm đã cho thấy: Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực làm việc, vì vậy có thể thấy động lực làm việc là 1 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất làm việc, việc tạo động lực giúp nâng cao năng suất, từ đó mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh, và đạt được các kết quả mong muốn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 18
  29. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Chi phí thời gian để đào tạo nhân viên mới là rất tốn kém, vì vậy vấn đề giữ chân và nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là vấn đề cần được quan tâm. Tạo động lực làm người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, giữ gìn và thu hút nhân tài và nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. “Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói: sự thành bại của công ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào. Việc tạo động lực thành công sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã hội đó là: “ Phát triển con người ”. 1.1.4.Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài a. Nghiên cứu trong nước Luận văn thạc sĩ “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Lê Thị Linh Chi. Nghiên cứu đã đưa ra mô hình nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân may tại công ty cổ phần dệt may Huế gồm 6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Ý thức gắn kết; (3) Thu nhập; (4) Thăng tiến; (5) Môi trường làm việc; (6) lãnh đạo. Kết quả thu được là đối với nhóm nhân viên, thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là yếu tố thu nhập, trong khi thu nhập lại là yếu tố quan trọng nhất đối với công nhân, tiếp sau đó là yếu tố môi trường làm việc và bản chất công việc. Ba yếu tố còn lại có tầm quan trọng tương đương nhau. Khóa luận “Nghiên cứu các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may 1 thuộc công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Hồ Viết Nhân. Với mô hìnhTrường nghiên cứu gồm 7 yĐạiếu tố chính họcảnh hư ởKinhng đến động tếlực làm Huế việc đó là: (1) SVTH: Nguyễn Công Trường 19
  30. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Môi trường làm việc; (2) Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên; (3) Lương thưởng và phúc lợi; (4) Bố trí sử dụng lao động; (5) Sự hứng thú trong công việc; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Sự công nhận đóng góp của cá nhân. Luận văn thạc sĩ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội – Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Đức Toàn. Nghiên cứu đã đưa ra các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm: (1) Các khuyến khích tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; (2) Các khuyến khích phi tài chính: Bản thân công việc, Môi trường làm việc, công tác đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc. Khóa luận “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt” của tác giả Nguyễn Đình Duy. Nghiên cứu đã chỉ ra 4 yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên bao gồm (1) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (2) Phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Tiền lương. Kết quả cho thấy tiền lương có mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng cao nhất, tiếp sau đó là phúc lợi rồi đến cơ hội thăng tiến và cuối cùng là môi trường làm việc. Khóa luận “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế” của tác giả Trần Thị Phước Huyền. Nghiên cứu đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế bao gồm: (1) Phong cách làm việc và chế độ đãi ngộ; (2) Môi trường làm việc; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Văn hóa doanh nghiệp; (6) Sự ổn định trong công việc; (7) Sự tự chủ trong công việc. Sau khi phân tích đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: Phong cách lãnh đạo và chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, văn hóa doanh nghiệp. Trong đó phong cách lãnh đạo và chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến là đào tạo và phát triển, sau đó là môi trường làm việc và cuối cùng là văn hóa doanh nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 20
  31. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn b. Những nghiên cứu nước ngoài Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Mô hình nghiên cứu được đề xuất: Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks Kết quả đã chỉ ra rằng 2 yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Và sự hài lòng chịu tác động mạnh của các yếu tố: Đánh giá hiệu quả công việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức. Teck-Hong và Waheed (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Mô hình nghiên cứu: TrườngHình 1.3. Mô Đại hình nghiên học cứu củ aKinh Teck –Hong tế và Waheed Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 21
  32. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Kết quả cho thấy động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc và sự công nhận, có thể kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café. Kết quả cho thấy rằng, Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là Phúc lợi xã hội. Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Shaemi Barzoki và các cộng sự đề xuất bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: An toàn nghề nghiệp; Chính sách của công ty; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá nhân; Tiền lương và thưởng. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự: Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) các thành phần của sự thỏa mãn công việc bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 22
  33. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các thành phần gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức. Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York,1946) sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân nguồn lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này đã được Korach (1980,1994), Bob Nelson, Blanchard Training và Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997 – 2001), Synthia D. Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ. Tại Việt Nam thì có Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu tố này khi đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông. Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trên thế giới là chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và Ctg (1969), bảng khảo sát sự thỏa mãn công việc (Job Satisfaction Survey – JSS) của Spector (1997) và bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfation Questionnaira – MSQ) của Weiss & ctg (1967). Đây là 3 công cụ đặc trưng trong đo lường sự thỏa mãn công việc, trong đó JDI và MSQ là 2 công cụ được sử dụng rộng rãi (Green, 2000). Theo Smith & ctg (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một người được đo lường thông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc. Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy. Chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được công bố (Ajmi, 2001). Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của 203 nhân viên ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape, Nam Phi. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 23
  34. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Nghề nghiệp, chủng tộc giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc. Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc. c.Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc, tôi nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là học thuyết được sử dụng rất phổ biến. Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki (2012) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg. Vì vậy, tôi lựa chọn và kế thừa mô hình của Shaemi Barzoki để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình. Bên cạnh đó, tôi còn tham khảo mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed, Abby M. Brooks, Marko Kukanja, Drafke và Kossen (2002), Thoson, Dunleavy và Bruce (2002), Netermeyer (1997), Lindner (1998), Fey và cộng sự (2009) để làm căn cứ trong việc đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Dựa trên những nghiên cứu của một số tác giả trên đồng thời kết hợp điều tra định tính thông qua phỏng vấn sâu đối với 10 đối tượng ở nhiều vị trí khác nhau trong công ty, các giả thuyết sau được đề xuất: Giả thuyết 1: Tiền lương có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 2: Cơ hội đào tạo - thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 3: Cấp trên có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 4: Đồng nghiệp có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 5: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 6: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 7: Phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 24
  35. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất Xây dựng thang đo: Bảng 1.3. Thang đo động lựclàm việc PHÚC LỢI PL1 Chính sách phúc lợi rõ ràng hữu ích Hackman và Oldman Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo PL2 của công ty Hackman và Oldman PL3 Phúc lợi được thực hiện đầy đủ và hấp dẫn Hackman và Oldman Anh/chị được trợ cấp phúc lợi theo đúng quy định PL4 pháp luật Tự đề xuất ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC ĐĐ1 Công việc phù hợp với khả năng sở trường Armstrong (2009) ĐĐ2 Công việc đang làm rất thú vị Armstrong (2009) ĐĐ3 Công việc phân chia hợp lí Armstrong (2009) ĐĐ4 Công việc có nhiều thách thức Tự đề xuất CẤP TRÊN Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 25
  36. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn CT1 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên Kovack (1987) CT2 Cấp trên đối xử công bằng Warren (2008) Cấp trên ghi nhận năng lực, sự đóng góp của nhân CT3 viên Warren (2008) CT4 Cấp trên bảo vệ quyền lợi nhân viên Tự đề xuất Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và có khả năng điều CT5 hành tốt Tự đề xuất ĐỒNG NGHIỆP ĐN1 Đồng nghiệp đáng tin cậy Tự đề xuất ĐN2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau Shaemi Barzoki (2012) ĐN3 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ Shaemi Barzoki (2012) ĐN4 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, hòa đồng Shaemi Barzoki (2012) ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Shaemi Barzoki và cộng ĐK1 Nơi làm việc đảm bảo an toàn thoải mái sự ĐK2 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cho công việc Tech-hong & Waheed ĐK3 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe Tech-hong & Waheed ĐK4 Bố trí không gian hợp lý Tự đề xuất CƠ HỘI ĐÀO TẠO-THĂNG TIẾN Drafke và Kossen CH1 Cơ hội thăng tiến công bằng (2002) Thomson,Dunleavy&Br CH2 Có nhiều cơ hội thăng tiến uce CH3 Anh/ chị được đào tạo và phát triển nghề nghiệp Tự đề xuất Công ty có nhiều cơ hội để anh/chị phát triển cá CH4 nhân Tự đề xuất TIỀN LƯƠNG TL1 Tiền lương xứng đáng với công sức làm việc Netemeyer (1997) TL2 Tiền lương đủ trang trải cuộc sống Netemeyer (1997) TL3 Tiền lương công bằng Netemeyer (1997) TL4 Tiền lương ngang bằng với các doanh nghiệp khác Tự đề xuất TL5 Tiền lương trả đầy đủ và đúng hạn Tự đề xuất Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 26
  37. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Theo nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa yếu tố thiết lập mục tiêu và động lực làm việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng với công việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng mạnh. Biến động lực làm việc trong công việc được đo lường qua các yếu tố sau: - Hãnh diện, tự hào khi làm việc cho công ty - Hài lòng với công việc hiện tại - Mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Từ đó tác giả đưa ra thang đo đối với biến phụ thuộc của mô hình trên như sau: Bảng 1.4. Thang đo động lực làm việc SỰ HÀI LÒNG HL1 Hãnh diện, tự hào khi làm việc cho công ty Abby M. Brooks (2007) HL2 Hài lòng với công việc hiện tại Abby M. Brooks (2007) HL3 Mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Abby M. Brooks (2007) 1.2 Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực và sự hài lòng của nhân viên công ty Samsung Việt Nam. Công ty Samsung Việt Nam đã rất thành công với cách quản lý mục tiêu (MBO). Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà cấp trên và cấp dưới sẽ thảo luận đặt ra các mục tiêu và nhất trí về sự đo lường các mục tiêu này, xác định khoảng thời gian để hoàn thành mục tiêu, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động. Chính sách trả lương cao và các phúc lợi hấp hẫn công ty này áp dụng cũng có tác dụng kích thích người lao động. 1.2.2 Kinh nghiệm từ tập đoàn First Horizon Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty. Một trong những cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân viên của hãng có Trườngthể tham gia chương Đại trình này. học Với chươ Kinhng trình này, tế ngư ờiHuế lao động có thể SVTH: Nguyễn Công Trường 27
  38. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác. Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 28
  39. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC-HIỆP- THÀNH 2.1.Tổng quan về công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành đã được thành lập với chức năng chuyên sản xuất các mặt hàng về đan lát, các loại bàn ghế và các vật dụng khác trong gia đình bằng sợi nhựa tổng hợp. Tên giao dịch: Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành Vốn điều lệ: 3.000.000.000 đồng Địa điểm giao dịch (trụ sở chính): Lô CN04, cụm công nghiệp Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Mã số thuế: 3301194153 (28-05-2010) Email: quoctrieu.pht@gmail.com Điện thoại: 02343558678 Di động: 0903533309-0905453123 Người đại diện pháp luât: ông Nguyễn Văn Phước (giám đốc) Ngày hoạt động: 28-05-2010 Giấy phép kinh doanh: 3301194153 Phương châm hoạt động: "Lấy uy tín, kinh nghiệm và sự nhạy bén của doanh nghiệp làm then chốt trong cạnh tranh, công ty cổ phần Phước Hiệp Thành sẽ phát triển để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả". Từ khi thành lập cho đến nay qua hơn 6 năm hoạt động công ty đã không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng, số lượng, đội ngũ cán bộ công nhân viên, phương tiện, trang bị kỹ thuật phục vụ trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, công ty không ngừng cải thiện chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của toàn xã hội. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 29
  40. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Ngành nghề kinh doanh Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành đã được thành lập với chức năng chuyên sản xuất các mặt hàng về đan lát, các loại bàn ghế và các vật dụng khác trong gia đình bằng sợi nhựa tổng hợp. Thị trường và phương thức tiêu thụ sản phẩm hiện nay của đơn vị: thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là Châu Âu thông qua công ty EUROFURNINDO LIMITED nhập khẩu và phân phối. Công ty Eurofurnindo Limited là một trong những Công ty hàng đầu về cung cấp các mặt hàng bàn ghế ngoài trời cho các nước châu Âu. Eurofurnindo Limited đã đặt hàng ở 3 quốc gia khác nhau là Việt Nam, Trung Quốc và Indonesia. Ở Việt Nam chủ yếu là các tỉnh như TP Hồ Chí Minh, Quy Nhơn, Bình Dương và Thừa thiên Huế. Các sản phẩm kinh doanh chính của công ty cổ phần Phước Hiệp Thành Các sản phẩm sản xuất như: - Sản xuất đan lát ghế các loại. - Sản xuất đan lát bàn các loại. - Sản xuất đan lát các loại giỏ xách. 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 2.1.1.2 Chức năng Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành hoạt động với chức năng: - Hoạt động theo đúng ngành nghề đã đăng kí. - Sản xuất gia công cơ khí phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng trong và ngoài nước, mở rộng đầu tư và hợp tác với các thành phần kinh tế khác. 2.1.2.2. Nhiệm vụ - Tận dụng mọi nguồn vốn đầu tư đồng thời quản lý khai thác có hiệu quả các nguồn vốn của công ty - Tuân thủ, thực hiện mọi chính sách do Nhà nước ban hành, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước. - Tăng giá trị sản xuất hàng công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp cho Thị xã Hương Trà. Đây là một ngành nghề chủ yếu làm bằng thủ công không gây ô nhiễm cho môi trường đTrườngịa phương. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 30
  41. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh mở rộng phạm vi hoạt động đến nhiều quốc gia trên thế giới và tạo việc làm cho nhiều lao động. Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà công ty đã kí với khách hàng đồng thời chú trọng nâng cao tay nghề công nhân và chất lượng sản phẩm tạo uy tín cho công ty trên thị trường trong và ngoài nước. - Đảm bảo có việc làm, chăm lo cải thiện đời sống về vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng và nâng cao đời sống văn hoá chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên. - Hiện nay công ty chủ yếu chế biến và sản xuất các loại ghế bàn Sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là xuất khẩu sang các nước như Đài Loan, Ai Cập, Hồng Kông, và sản phẩm được tiêu thụ trên khắp thị trường trong nước. Hệ thống bán hàng của công ty với nhiều hình thức. Kí kết hợp đồng, nhận vận chuyển và cung cấp sản phẩm đến tận tay khách hàng với các cửa hàng bán buôn và bán lẻ. 2.1.3 Tình hình lao động của Công ty Từ một xưởng sản xuất quy mô nhỏ với vài chục lao động khi mới thành lập, đến nay DN có 3 xưởng sản xuất sợi nhựa xuất khẩu tại xã Quảng Vinh (Quảng Điền), Hương Văn và Bình Thành (thị xã Hương Trà); xưởng sản xuất khung nhôm, sắt tĩnh điện và một DN sản xuất nệm phục vụ cho việc xuất khẩu hàng hóa; lực lượng cán bộ công nhân viên từ năm 2018 đã tăng lên hơn lao động với mức thu nhập từ 2- 6 triệu đồng/người/tháng. Không những thế công ty đã đạo tạo được những công nhân lành nghề, làm việc có hiệu quả cao góp phần làm tăng năng suất và chất lượng sản phẩm. Lao động là yếu tố không thể thiếu được, là nguồn lực quan trọng để thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh. Đối với bất kì doanh nghiệp nào thì yếu tố lao động cũng là vấn đề được quan tâm hàng đầu vì nó có vai trò rât quan trọng đối với công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 31
  42. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Bảng 2.5. Tình hình lao động của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 (Đơn vị tính:Người) 2016 2017 2018 Tỷ lệ tăng giảm Tiêu chí 2017/2016 2018/2017 Số lượng % Số lượng % Số lượng % +/- % +/- % Tổng số lao động 470 100 550 100 610 100 80 17,02 60 10.91 Phân theo tính chất sử dụng Cán bộ quản lý trực tiếp 66 14.04 80 14.54 100 16.4 14 21,21 20 25 Trực tiến sản xuất 404 85.96 470 85.46 510 83.6 66 16,34 40 8,5 Phân theo độ tuổi Trên 40 45 9.6 50 9.1 50 8.2 5 11,11 0 0 Từ 30 – 40 175 37.2 200 36.4 240 39.3 25 14,28 40 20 Từ 20 – 30 250 53.2 300 54.5 320 52.5 50 20 20 6,67 Phân theo trình độ Đại học 12 2.53 16 2.9 20 3.28 4 33,33 4 25 Cao đẳng,trung cấp 60 12.66 90 16.3 120 19.67 30 50 30 33,33 Lao động phổ thông 402 84.81. 446 80.8 470 77.05 44 10,94 24 5,38 Phân theo giới tính Nam 200 42.5 230 41.8 250 40.98 30 15 20 8,7 Nữ 270 57.5 320 58.2 360 50.02 50 18,51 40 17,4 (Nguồn: phòng Kế toán công ty cổ phần Phước Hiệp Thành) SVTH: Nguyễn Công Trường 32 Trường Đại học Kinh tế Huế
  43. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Theo bảng trên, ta thấy nguồn lao động của công ty có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2016 số lượng lao động của công ty là 470, sang năm 2017 số lượng lao động đã tăng 80 người so với năm 2016 (tương ứng tăng 17,02%). Đến năm 2018, số lượng đã tăng 60 người so với năm 2017 (tương ứng tăng 10,91%) và đã đạt đến 610 lao động. Số lượng lao động tăng dần qua các năm cho thấy được sự phát triển của công ty về quy mô. Theo tính chất sử dụng, qua bảng trên ta thấy công ty có đội ngũ lao động trực tiếp chiếm đa số vì Phước Hiệp Thành là một DNSX và quy mô sản xuất tương đối lớn nên lao động trực tiếp sản xuất sản phẩm luôn lớn hơn lao động gián tiếp, ta có thể thấy được cả lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp đều có sự biến động vào các năm. Thể hiện năm 2016, số lượng lao động gián tiếp là 66 người, chiếm14,04%, trong khi đó, số lao động trực tiếp là 404 người chiếm 85,96%. Đến năm 2017, số lượng cán bộ quản lí trực tiếp tăng 14 người (tương ứng tăng 21,21%), số lượng lao động trực tiếp sản xuất tăng 66 người (tương ứng 16,34%) so với năm 2016. Sang đến năm 2018, số lượng cán bộ quản lí trực tiếp biến động do công ty tuyển thêm quản lí, số lượng lao động trực tiếp sản xuất lại biến động , tăng 40 người (tương ứng 8,57%) so với năm 2017. Số lao động gián tiếp đều tăng rất lớn qua các năm vì từ năm 2016- 2018 công ty mở rộng quy mô sản xuất, lượng hàng đặt tăng lên nên phải tuyển thêm lao động để đáp ứng nhu cầu. Theo độ tuổi, theo bảng trên thì ta thấy nguồn nhân lực của công ty có độ tuổi từ 15 – dưới 40 tuổi chiếm đa số,vì công ty sản xuất các sản phẩm thủ công nên đòi hỏi công nhân phải là những người nhanh nhẹn, chăm chỉ, tháo vát, mà những phẩm chất này chỉ có được từ những lao động trong độ tuổi này. Bên cạnh đó, công ty luôn tuân thủ luật lao động trong việc sử dụng lao động, các lao động phải bảo đảm đúng độ tuổi lao động theo pháp luật (từ đủ 15 tuổi trở lên- Điều 3 Bộ luật lao động) mới được làm việc tại công ty. Qua bảng trên, năm 2016 lao động có độ tuổi từ 15- 30 tuổi là 250 người (chiếm 53,2%), từ trên 30- dưới 40 tuổi là 175người (chiếm 37,2%) còn lại là lao động trên 40 tuổi (chiếm 4,6%). Năm 2017, số lao động có tuổi từ 15- 30 tuổi biến động nhiều hơn các độ tuổi còn lại, tăng 50người (tương ứng tăng 20%), lao động từ trên 30Trường-40 tăng 25 người (tươngĐạiứng học tăng 14,28%) Kinh và lao đtếộng trên Huế 40 tuổi tăng 5 SVTH: Nguyễn Công Trường 33
  44. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn người (tương ứng tăng 11,11%) so với năm 2016, sự biến động lớn của lao động 15- 30 tuổi do để đảm bảo sử dụng lao động lâu dài, công ty tuyển nhiều lao động trẻ hơn so với các lao động lớn tuổi, còn sự biến động lao động trên 40 tuổi chỉ là do lao động của công ty có sự tăng lên về độ tuổi nên được thống kê vào độ tuổi này. Năm 2018, lao động công ty có biến động, cụ thể, lao động từ 15- 30 tuổi tăng 20 người (tương ứng 3,63%), lao động từ trên 30- 40 tuổi tăng40 người (tương ứng tăng 20%), và lao động trên 40 tuổi không tăng người (tương ứng tăng 0%) so với năm 2017 , nguyên nhân sự biến động lao động này là do công ty mở rộng quy mô nên tuyển thêm nhiều công nhân để đảm bảo sản xuất, và tất nhiên độ tuổi 15- 35 tuổi luôn được công ty ưu tiên hơn so với các độ tuổi khác. Xét theo trình độ chuyên môn,công ty chủ yếu đan lát hoàn toàn thủ công bằng tay nên lao động của công ty là lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm đa số, những lao động có trình độ cao hơn thường là các lao động gián tiếp, cán bộ quản lí. Qua số liệu bảng trên, ta thấy năm 2016, công ty có đến 402 người là lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo(chiếm 84,81%), lao động trung cấp là 60 người (chiếm 12,66%), lao động có trình độ đại học, cao đẳng là 12 người (chiếm 2,53%) và đa số đây là các cán bộ quản lí trực tiếp). Năm 2017, lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo tăng 40 người (tương ứng tăng 33,33%), lao động có trình độ lao động trung cấp tăng 30 người (tương ứng tăng 15,5%), lao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng 4 người (tương ứng tăng 33,33%) so với năm 2016. Năm 2018, lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo tăng 24 người (tương ứng tăng5,38 %), lao động có trình độ lao động trung cấp tăng 30 người (tương ứng tăng 33,33%), lao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng 4 người (tương ứng tăng 33,25%) so với năm 2017. Lao động có trình độ dưới trung cấp thường là các công nhân và chiếm nhiều hơn so với các trình độ khác do công ty sản xuất sản phẩm thủ công đan lát nên không cần lao động có trình độ cao, chỉ cần khéo léo và chịu khó, và lao động này thường biến động rất lớn qua các năm, những lao động có trình độ cao hơn thường đảm nhận các công việc quản lí và các chức vụ này thường tuyển ít hơn nên biến động không lớn, năm 2018 do việc mở rộng quy mô, công việc quản lí trở nên khó khăn hơn đòi hỏi công ty tuyển thêm nhiều lao động có Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 34
  45. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn trình độ làm quản lí, vì vậy mà trong năm 2018 sự biến động của lao động có trình độ cao đẳng, đại học lớn hơn. Xét theo giới tính, công ty chủ yếu đan lát thủ công nên cần sự chịu khó, làm việc hăng say nên số lượng lao động nữ chiếm phần lớn, cụ thể năm 2016 có 270 lao động là nữ (chiếm 57,5%), ngoài ra, công ty còn có bộ phận cơ khí, sơn khung, bốc vác nên cũng cần có số lượng lao động nam, để hoàn thành tốt quá trình sản xuất kinh doanh thì lực lượng lao động cần có sức khoẻ tốt là yếu tố quan trọng, số lượng lao động nam là 200 người (chiếm 42,5%).Năm 2017, số lao động nữ tăng 50 người (tương ứng 18,51%), trong khi đó, lao động nam chỉ tăng 30 người (tương ứng tăng 15%). Năm 2018 lao động nam có xu hướng tăng tương đương lao động nữ, cụ thể, lao động nữ tăng 40 người (tương ứng tăng 17,4%) trong khi lao động nam tăng 20 người (tương ứng tăng 8,7%). Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 35
  46. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 2.1.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Bảng 2.6. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 Đơn vị tính:Triệu đồng 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Cơ CHỈ TIÊU Cơ cấu Cơ cấu VNĐ cấu VNĐ VNĐ VNĐ % VNĐ % (%) (%) (%) A- TÀI SẢN 15.457,27 100 23.521,90 100 30.976,50 100 8.064,63 52,17 7.454,60 31,69 I. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn10.036,36 64,93 18.476,68 78,55 26.012,24 83,97 8.440,32 84,10 7.535,56 40,78 II. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 5.420,91 35,07 5.045,22 21,45 4.964,25 16,03 -375,69 -6,93 -80,97 -1,60 B- NGUỒN VỐN 15.457,27 100 23.521,90 100 30.976,50 100 8.064,63 52,17 7.454,60 31,69 I. Nợ phải trả 11.308,27 73,16 16.815,05 71,487 26.358,62 85,09 5.506,78 48,70 9.543,57 56,76 II. Vốn chủ sở hữu 4.149,00 26,84 6.706,85 28,513 4.617,88 14,91 2.557,85 61,65 -2.088,97 -31,15 (Nguồn: phòng Kế toán công ty cổ phần Phước Hiệp Thành) SVTH: Nguyễn Công Trường 36 Trường Đại học Kinh tế Huế
  47. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Qua bảng phân tích biến động tài sản và nguồn vốn năm 2016 – 2018, ta thấy từ 2016- 2018 tài sản và nguồn vốn của công ty có sự tăng mạnh, cụ thể: Năm 2016 : Tổng tài sản của công ty là 15.457,27 triệu đồng (trong đó, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn chiếm 64,93%, tài sản cố định và đầu tư dài hạn chiếm 35,07%), trong khi đó, trong tổng nguồn vốn, nợ phải trả chiếm 73,16%, vốn chủ sở hữu chiếm 26,84% Năm 2017: : Tổng tài sản của công ty tăng 8.064,63 triệu đồng (tăng 52,17%) so với năm 2016 như ng cơ cấu các loại tài sản lại có sự thay đổi, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng lên chiếm 78,55% tổng giá trị tài sản trong khi đó, tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm xuống còn 21, 45%, đối với nguồn vốn, nợ phải trả giảm xuống còn 71,487% tổng nguồn vốn, vốn chủ sở hữu tăng lên chiếm 28,513%. Năm 2018 : Tổng tài sản của công ty tăng 7.454,60 triệu đồng (tăng 31,69%) so với năm 2017, cơ cấu các loại tài sản lại có sự biến động, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng lên chiếm 83,97% tổng giá trị tài sản trong khi tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm xuống chỉ còn 16,03 %, trong tổng nguồn vốn, năm 2018, nợ phải trả tăng lên chiếm 85,09% tổng nguồn vốn, vốn chủ sở hữu giảm xuống còn 14,91% tổng nguồn vốn. Sự giảm dần cơ cấu tài sản cố định và đầu tư dài hạn trong tổng tài sản của công ty từ năm 2016- 2018 cho thấy công ty không có sự đầu tư lớn về trang thiết bị , máy móc cho sản xuất, đây là một điểm bất cập trong quá trình sản xuất của công ty, vì vậy công ty cần mạnh dạn đầu tư trang thiết bị, công nghệ tiên tiến cho một số công đoạn của quá trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, như vậy mới tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Năm 2017 công ty đã giảm cơ cấu nợ phải trả trong tổng nguồn vốn của công ty nhờ nỗ lực làm việc của toàn thể công ty, sự gia tăng đơn đặt hàng giúp làm tăng doanh số bán hàng, tạo ra nhiều lợi nhuận giúp giảm số nợ phải trả so với năm 2013. Tuy nhiên, đến năm 2018, cơ cấu nợ trong tổng nguồn vốn của công ty lại tăng lên chiếm đến 85,09% tổng nguồn vốn do công ty vay thêm nợ để trang trải cho các khoản để mở rộng quy mô sản xuất, vì vậy mà nợ phải trả tăng lên làm cho cơ cấu vốn chủ sở hữu lại giTrườngảm xuống. Muốn thayĐại đổi cơ họccấu này, trongKinh tương laitế công Huế ty cần phải hoạt SVTH: Nguyễn Công Trường 37
  48. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn động nhiều hơn để phát triển mạnh, tăng lợi nhuận khi đó mới có thể giảm được số nợ phải trả. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty 2.1.5. Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2016-2018 Bảng 2.7. Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của công ty 2016- 2018 Đơn vị tính:Triệu đồng 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Cơ Cơ Cơ CHỈ TIÊU VNĐ cấu VNĐ cấu VNĐ cấu ± % ± % (%) (%) (%) Doanh thu bán hàng và CCDV 50.540,44 100 96.449,76 100 123.325,63 100 45.909,32 90,84 26.875,87 27,87 Giá vốn hàng bán 44.964,17 88,97 87.779,33 91,01 113.736,15 92,22 42.815,16 95,22 25.956,82 29,57 Tổng lợi nhuận kế toán trước 514,41 100 792,74 100 1.091,70 100 278,33 54,11 298,96 37,71 thuế Lợi nhuận sau thuế TNDN 385,81 75,00 618,34 78,00 851,53 78,00 232,53 60,27 233,19 37,71 (Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần Phước Hiệp Thành) SVTH: Nguyễn Công Trường 38 Trường Đại học Kinh tế Huế
  49. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Dựa vào bảng phân tích bên, ta thấy tình hình kinh doanh của công ty có chiều hướng phát triển mạnh qua 3 năm 2016 – 2018 Nhìn chung, doanh thu và lợi nhuận của công ty qua 3 năm 2016- 2018 đều tăng mạnh, kết quả của sự tăng lên liên tục đó là do Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô bằng cách mở thêm các phân xưởng khác, lực lượng lao động của Công ty chủ yếu là lao động nông thôn, làm việc tại chỗ, chi phí nhân công ở đây thấp hơn so với các vùng khác, tay nghề của công nhân viên ngày càng được nâng cao do đó chất lượng sản phẩm đảm bảo nên khách hàng đã không ngừng tăng số lượng đơn đặt hàng. Năm 2017 so với năm 2016, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng mạnh từ 50.540,44 triệu đồng năm 2016 lên đến 96.449,76 triệu đồng năm 2017, tăng 45.909,32 triệu đồng (tương ứng với tỷ lệ tăng 90,84%). Do trong năm 2017 công ty đã mở rộng được quy mô sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ làm cho doanh thu không ngừng tăng lên. Cùng với mức tăng của doanh thu thì giá vốn hàng bán cũng tăng 42.815,16 triệu đồng (tương ứng tăng 95,22%) so với năm 2016, cơ cấu giá vốn hàng bán trong tổng doanh thu bán hàng của công ty tăng từ 88,97% năm 2016 lên 91,01% năm 2017. Năm 2018, doanh thu bán hàng của công ty vẫn tăng nhưng mức độ thấp hơn, cụ thể tăng 26.875,87 triệu đồng (tương ứng tăng 27,87% so với năm 2017), nguyên nhân do năm 2018 các nước châu Âu khiến họ thắt chặt chi tiêu, giá bán giảm mạnh nên dù có tăng số lượng đơn đặt hàng cũng khiến cho doanh thu bán hàng không thể tăng mạnh như năm 2017. Qua bảng trên ta thấy rằng lợi nhuận của công ty tăng dần qua các năm, từ514,41 triệu đồng năm 2016 lên 792,74 triệu đồng năm 2017 (tăng 278,33 triệu đồng hay tăng 54,11% so với 2016) và đạt 1.091,70 triệu đồng năm 2018 (tăng 298,96 triệu đồng hay tăng 37,71% so với năm 2017), cùng với đó, lợi nhuận sau thuế cũng tăng theo từ 385,81 triệu đồng năm 2016 lên 618,34 triệu đồng năm 2017(160,27% so với năm 2016) và đạt 851,53 triệu đồng năm 2018 (137,71% so với năm 2017). Tuy nhiên cơ cấu lợi nhuận sau thuế của công ty trong tổng lợi nhuận trước thuế có sự khác nhau, cụ thể: năm 2016 là 75%, năm 2017 và 2018 là 78%; nguyên nhân của sự khác nhau này là do năm 2016 mức thuế suất công ty phải nộp là 25% nhưng sang năm 2017Trường và 2018 mức thuế Đạinày chỉ c ònhọc 22%. Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 39
  50. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 2.1.6. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lí của công ty Sơ đồ bộ máy của Công ty CP Phước Hiệp Thànhđược tổ chức theo kiểu trực tuyến- chức năng. Tức mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị (giám đốc), tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh đạo chức năng, các chuyên gia (trưởng của các bộ phận). Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng không có quyền ra quyết định cho các bộ phận , đơn vị sản xuất. Ý kiến của lãnh đạo các phòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng Ưu điểm: - Thực hiện được chế độ một thủ trưởng. - Tận dụng được các chuyên gia Nhược điểm Số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu các phòng không được tổ chức hợp lý. Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng nên phải họp nhiều. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 40
  51. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Giám đốc Phó giám đốc Phòng kế Phòng kế toán hoạch Khu hoàn thiện Xưởng cơ khí Lò sơn Xưởng đan sản phẩm Hình 2.6. Sơ đồ bộ máy quản lí công ty cổ phần Phước Hiệp Thành 2.1.6.1.Chức năng của các phòng ban - Giám đốc: là người trực tiếp quản lí, điều hành và chịu trách nhiệm về mọi lĩnh vực hoạt động của công ty. Giám đốc có quyền đưa ra và quyết định cao nhât đối với mọi hoạt động sản xuât kinh doanh trong công ty. Quản lí và cách sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lí, chấp hành đúng mọi chê độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong công ty. - Phó giám đốc: là người trợ giúp cho giám đốc, điều hành công tác sản xuất của công ty theo sự chỉ đạo của Giám đốc. - Phòng kế toán: Giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý tài vụ, hoạch toán kinh tế, kiểm tra thực hiện vốn, chế độ báo cáo thống kê, phản ánh kịp thời chính xác chỉ tiêu kế hoạch thông báo qua các chứng từ sổ sách. Tổ chức hạch toán tập trung theo chế độ kế toán Việt Nam hiện hành. Theo dõi, ghi chép và phản ánh đầy đủ chính xác, trung thực về tài sản cũng như nguồn vốn của công ty. Ghi chép kịp thời đầy đủ, chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào tất cả các loại sổ sách có liên quan, làm cơ sở choTrường việc thống kê kiểm Đại tra phân tíchhọc và tổng Kinh hợp toàn b ộtếkết qu Huếả kinh doanh của SVTH: Nguyễn Công Trường 41
  52. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn đơn vị. Qua đó, có thể đề xuất ý kiến với giám đốc để có biện pháp hữu hiệu trong quá trình kinh doanh. Đồng thời phải lập báo cáo kế toán, quyết toán đúng, có thời hạn, tạo thuận lợi việc đối chiếu kiểm tra theo quy định. - Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch và các khả năng hoạt động kinh doanh từng thời kỳ cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh sao cho đạt hiệu quả. Phải nắm vững biến động giá cả thị trường và thông tin cần thiết, thông tin kịp thời cho giám đốc có kế hoạch kinh doanh sản xuất. - Bộ phận cơ khí: Có nhiệm vụ gia công hàng cơ khí, làm khung để phục vụ cho sản xuất sản phẩm. - Bộ phận lò sơn: Là bộ phận chịu trách nhiệm sơn khung từ bộ phận cơ khí chuyển sang hoặc nhận sơn gia công cho khách hàng. - Bộ phận đan sản phẩm: Là bộ phận trực tiếp làm nên sản phẩm, thực hiện đan sản phẩm, hàng mỹ nghệ. - Bộ phận hoàn thiện sản phẩm: Có nhiệm vụ sửa lại các sản phẩm, làm cho sản phẩm có nét thẩm mỹ và độ bền cao. 2.1.6.2 Quy trình sản xuất của công ty. Ra chi tiết Đơn hàng từng sản phẩm PX cơ Đóng bao Sơn tĩnh khí hàn PX đan bì, nhập điện khung kho Hình 2.7. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 42
  53. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty có thể được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Ra chi tiết sản phẩm - sau khi xác lập đơn hàng của khách hàng, bộ phận kinh doanh sẽ báo cáo về bộ phận sản xuất tại xưởng để bắt đầu ra chi tiết sản xuất từng sản phẩm (theo yêu cầu từ khách hàng). Bước 2: Hàn khung - từ bảng chi tiết từng sản phẩm, công ty nhập đúng loại nhôm thanh cần để sản xuất sản phẩm đó. Sau đó, các công nhân tại xưởng cơ khí hàn khung tiến hành cắt, uốn, hàn các chi tiết theo đúng kích thước, hình dạng theo mẫu đã đưa trong bảng chi tiết tạo thành một khung sơ bộ. Bước 3: Sơn tĩnh điện - các khung sơ bộ sau khi được hoàn thành ở xưởng cơ khí sẽ được đưa đến xưởng sơn để gia công sơn tĩnh điện, tạo ra một khung sản phẩm hoàn chỉnh. Bước 4: Đan - công nhân đan sản phẩm nào sẽ nhận đúng loại sợi nhựa cho sản phẩm đó (đúng loại sợi, màu sắc, đủ kích thước như đã định mức) và tiến hành đan trên khung sản phẩm đã được gia công hoàn chỉnh. Bước 5: Hoàn thiện sản phẩm - sau khi sản phẩm cơ bản hoàn thành, tổ thợ sẽ thực hiện những công đoạn cuối cùng như đo đạc lại kích thước sản phẩm, khò, hàn những mối nối dây, độ liên kết giữa các mắc đan hay đầu dây còn dư ra ngoài mà xử lý cho thích hợp trước khi cho vào nhập kho.Sản phẩm hoàn thiện sẽ được đóng gói nhập kho và báo cho bộ phận kinh doanh để giao cho khách hàng. 2.2 Gia tăng động lực cho công nhân công ty 2.2.1 Gia tăng động lực bằng kích thích phi tài chính a. Xây dựng tiêu chuẩn và vị trí làm việc Trên cơ sở phân tích nhiệm vụ, chức năng từng vị trí công việc ở từng bộ phận, thiết lập bảng mô tả công việc, lãnh đạo công ty xem xét xây dựng các tiêu chuẩn cơ bản mà người lao động phải có để có thể đáp ứng được vị trí công việc đó. Tuy nhiên ở công ty có một số bộ phận không yêu cầu bằng cấp cao như công nhân làm việc tại các bộ phận: Đan lát, cơ khí, vận chuyển, sơn Việc phân tích công việc cũng nhằm mục đích thiết kế lại công việc cho phù hợp, để người lao động một lần tổng hợp lại kiến thứTrườngc, các văn bản quả nĐại lý mà Công học ty đang Kinh áp dụng cho tế nghi Huếệp vụ của mình. SVTH: Nguyễn Công Trường 43
  54. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Tiến hành nghiên cứu thông tin về bảng mô tả công việc của từng vị trí trong công ty, bản mô tả công việc nêu rõ nội dung nhiệm vụ cụ thể mà nhân viên đảm nhận vị trí phải thực hiện. Đây là một bản mô tả khá chi tiết, nội dung công việc được thể hiện cụ thể, nêu bật được các nhiệm vụ chính của nhân viên, đồng thời xây dựng được một tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí. Đây là cơ sở cho sự đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động được thực hiện một cách chính xác. Tiêu chuẩn công việc một số bộ phận ở công ty: Đối với công nhân ở bộ phận đan lát: Nhân viên tự lựa chọn mức lương cho mình, làm ăn theo sản phẩm hoặc làm việc theo lương cứng theo quy định của công ty Trung bình một sản phẩm công nhân phải hoàn thành trong vòng không quá 5 ngày Sản phẩm là ghế thì không quá 5 ngày Sản phẩm là bàn thì không quá 3 ngày Khi làm xong việc, công nhân phải báo cáo nguyên vật liệu đã sử dụng trong ngày hôm đó để hoàn thành sản phẩm Đối với công nhân bộ phận cơ khí: Công nhân được nhận theo mức lương cứng và chỉ tiêu sản phẩm Mức lương tùy thuộc vào trình độ tay nghề và bậc thợ Khi hoàn thành công việc công nhân phải báo cáo khối lượng nguyên vật liệu đã hoàn thành cho trưởng bộ phận của mình Đối với công nhân bộ phận chuyển hàng Phải đi theo đúng tuyến và sắp xếp hàng gọn gàng Phải nộp báo cáo công việc hằng ngày/ tuần. Phải có lịch trình làm việc từng ngày trong tháng. b. Phân công, bố trí lao động Để hoàn thành được mục tiêu của tổ chức, công ty đã chú trọng đến vấn đề phân công và bố trí người lao động theo đúng lĩnh vực chuyên môn, phù hợp với trình độ và kĩ Trườngnăng mà người lao đĐạiộng có. Ngoài học ra, ngư Kinhời lao động đưtếợc hHuếỏi về những mục SVTH: Nguyễn Công Trường 44
  55. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn tiêu và định hướng phát triển trong tương lai, công việc yêu thích, nếu công việc hiện tại không đúng chuyên ngành hoặc không còn phù hợp với trình độ hiện tại, người lao động sẽ được bố trí sang vị trí khác, tạo điều kiện để người lao động phát huy chuyên môn nghiệp vụ của mình. Người lao động được chuyển việc khác phù hợp hơn nhờ chính sách tự giới thiệu, tự đề cử. Như vậy, để tạo động lực và thỏa mãn sự cho người lao động,công ty đã xem xét đến nhu cầu của người lao động, người lao động nếu không yêu thích công việc, vị trí hiện tại thì không thể phát huy hết khả năng của bản thân, không thể phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ. Công ty luôn tạo điều kiện để người lao động gắn bó với công ty. Công tác đánh giá thực hiện công việc Quy định đánh giá thực hiện công việc áp dụng cho tất cả nhân viên trong công ty. Đánh giá thực hiện công việc trong công ty là sự đánh có hệ thống và chính thức trên cơ sở tình hình thực hiện công việc của người lao động được so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng. Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc của công ty Thứ nhất: Nhằm phân tích đánh giá chất lượng lao động và xếp loại lao động, phục vụ cho việc trả lương, khen thưởng, nâng bậc lương vào cuối năm. Thứ 2: Là căn cứ để giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, thăng tiến lên chức vụ khác, hoặc chấm dứt hợp đồng lao động. Thứ 3: Làm căn cứ cho công tác đào tạo và huấn luyện cho nhân viên nâng cao kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ. Đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng rất lớn đến chế độ lương, thưởng và thăng tiến của người lao động, nên từ kết quả đánh giá mà người lao động cho rằng quản lý đánh giá không chính xác sẽ ảnh hướng rất lớn đến sự hài lòng trong công việc. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Công ty CP Phước-Hiệp-Thành luôn tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động, dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc và những định hướng của người lao độngTrường mà người lao động sĐạiẽ được thuyên học chuy ểKinhn, bổ nhiệm lêntế các Huế vị trí khác SVTH: Nguyễn Công Trường 45
  56. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Trước khi được bổ nhiệm và thăng tiến lên chức vụ khác, nhân viên sẽ được đào tạo các kĩ năng cho vị trí sắp đảm nhận, điều đó giúp cho nhân viên có thể biết được mình có phù hợp với công việc sắp tới hay không cũng như khỏi bỡ ngỡ khi đảm nhận vai trò mới. Tuy nhiên qua quá trình tìm hiểu, thì không có văn bản nào qui định rõ lộ trình cũng như những tiêu chí để được thăng tiến cho từng vị trí công việc. Hơn nữa, việc đề bạc làm các vị trí lãnh đạo trong công ty đa số được đề bạt hoặc do cấp trên sắp xếp, không có sự công bằng trong việc thăng tiến. Điều đó có thể làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên đang làm việc tại công ty, họ không có định hướng cụ thể trong lộ trình công danh của bản thân. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, năng suất làm việc cũng như sự hài lòng của nhân viên. Nếu trong môi trường nóng bức, ẩm thấp hoặc không sạch sẽ thì người lao động sẽ làm việc kém năng suất và đạt hiệu quả không cao. Một trong những yếu tố tạo động lực lao động cho nhân viên đó là điều kiện làm việc. Công ty có 3 xưởng lớn trú tại: Xưởng sản xuất khung nhôm tại xã Thủy Bằng, Xưởng sản xuất bàn ghế tại trại giam Bình Điền và 1 xưởng tại Tứ Hạ, Hương Trà, Huế.Tuy vậy công ty luôn tạo điều kiện cho việc xin làm gân fvaf không gò bó bắt buộc nhân viên công nhân phải làm xa so với nơi ở của mình. Tuy nhiên, qua quá trình thực tập tại doanh nghiệp, tác giả nhận thấy sự bất công trong điều kiện làm việc. Một số phòng họp được trang bị đầy đủ các thiết bị như máy in, máy chiếu, điều hoà, Tuy nhiên một số phòng vẫn còn thiếu hụt nhiều công cụ phục vụ công việc như máy chiếu, máy in, hoặc các vật dụng này đã hư hỏng và chưa được thay mới kịp thời. Điều kiện làm việc còn liên quan đến bầu không khí trong công việc. Bầu không khí có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Việc khối lượng công việc cao cộng thêm áp lực từ công việc khiến bầu không khí trong doanh nghiệp tương đối căn thằng, sự giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới đa số chỉ mang tính chất công việTrườngc. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 46
  57. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Công tác đào tạo, bồi dưỡng năng lực cho người lao động Người lao động trong công ty được đào tạo trực tiếp bởi người giám sát trực tiếp của mình. Các nhà quản trị lên lịch và tham gia khảo sát thị trường cùng nhân viên vào một số ngày nhất định vào mỗi tháng, có lịch trình cụ thể. Đối với người lao động mới, các nhà giám sát trực tiếp có vài trò theo kèm nhân viên trong 2 tuần đầu để nhân viên mới có thể làm quen với công việc, thực hiện được các công việc cơ bản, hiểu rõ bản chất công việc và các nhiệm vụ cần thực hiện đối với công việc. Các nhân viên trước khi được bổ nhiệm thăng tiến lên vị trí mới được hướng dẫn và đào tạo những nghiệp vụ kĩ năng cho công việc sắp đảm nhận. Tạo động lực bằng kích thích tài chính Ở công ty, lương là yếu tố bảo mật nên những vấn đề cụ thể về thang lương cũng như mức lượng cụ thể không được tiết lộ. Lương được trả vào ngày 9 -10 hằng tháng và được trả qua qua việc nhận tiền mặt tại phòng kế toán và qua thẻ ngân hàng đối với nhân viên văn phòng. Lương được trả nếu có đủ bảng chấm công/ bảng yếu tố làm lương của cấp trên trực tiếp/ đơn xin nghỉ đã duyệt. Những nhân viên có mức thu nhập trên 9,000,000 đồng/ tháng sẽ phải thực hiện việc nộp thuế thu nhập cá nhân. Xây dựng thực hiện chế độ lương trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc Hệ số lương chức danh được xếp theo nguyên tắc làm ở vị trí nào thì nhận lương chức danh ở vị trí đó, cùng làm việc như nhau thì được xếp cùng 1 thang lương và bảng lương. Căn cứ vào mức độ quan trọng của công việc, yếu tố trách nhiệm, mức độ phức tạp của công việc để xác định hệ số chức danh cho người lao động, đảm bảo mức lương chức danh thoã mãn điều kiện không thấp hơn tiền lương căn cứ thực hiện các chế độ bảo hiểm. Các chế độ phúc lợi Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 47
  58. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Công ty thực hiện theo đúng quy định của nhà nước về 5 loại phúc lợi bắt buộc đối với lao động trong danh sách: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất. Bảo hiểm con người: Bảo hiểm con người được đóng sau khi nhân viên đã qua thử việc. Công ty đầu tư khoản phúc lợi này, nhân viên không phải chịu chi phí. Bảo hiểm 24/24 cho những tai nạn xảy ra dẫn đến thương tổn hoặc tử vong trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Bảo hiểm cho những trường hợp tử vong do ốm đau, bệnh tật. Trợ cấp nằm viện do ốm đau, bệnh tật (lợi ích tăng thêm ngoài BHYT đã chi trả). Trợ cấp phẫu thuật do ốm, bệnh tật (lợi ích tăng thêm ngoài BHYT đã chi trả) Bảo hiểm xã hội: - Công ty chi trả 22% lương đóng bảo hiểm của nhân viên cho BHXH, BHYT và BHTN với tỷ lệ tương ứng là 18%, 03% và 01%. - Khoản chi này sẽ được thực hiện đầy đủ sau khi nhân viên đã qua thử việc. - Nhân viên có trách nhiệm đóng 10.5% BHXH, BHYT, BHTN với tỷ lệ tương ứng 08%, 1.5% và 01%. Lưu ý: BHXH chi trả cho các trường hợp nghỉ bệnh, hưu trí, tai nạn nghề nghiệp. Nghĩ lễ: Mỗi năm, nhân viên được nghỉ lễ 10 ngày và hưởng nguyên lương gồm Tết dương lịch, Tết cổ truyền (30 đến hết mùng 04 âm lịch), Giải phóng miền Nam (30/04), Quốc Tế lao động (01/05), Quốc khánh (02/09), Giỗ tổ Hùng Vương (10/03 âm lịch). Nghỉ phép năm: - Nhân viên chỉ được nghỉ phép sau khi qua thời gian thử việc. - Mỗi tháng chỉ được nghỉ 01 ngày. - Nhân viên nên sử dụng ngày phép để nghỉ ngơi khi mệt mỏi, tái tạo sức lao động, hoTrườngặc khi gia đình có công Đại việc. học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 48
  59. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Nghỉ vì lý do đặc biệt Nhân viên được nghỉ phép trong các trường hợp sau và hưởng nguyên lương: - Bản thân kết hôn được nghỉ 03 ngày. - Con kết hôn được nghỉ 01 ngày. - Tang chế của vợ/ chồng, con, cha/ mẹ ruột/ vợ/ chồng được nghỉ 03 ngày. Ngày nghỉ không được trả lương: - Nghỉ bệnh được BHXH chi trả 75% lương đóng bảo hiểm khi nộp đầy đủ giấy tờ theo yêu cầu. Các ngày nghỉ khác như nghỉ không xin phép, nghỉ không thuộc ngày phép năm. Các phúc lợi khác: - Quà mừng đám cưới của công ty là 1 triệu đồng/ nhân viên. - Nhân viên được nhận món quà nhỏ vào ngày sinh nhật của mình. - Quà Tết. - Thưởng lễ 02/09, 30/04 – 01/05 Quỹ công đoàn của công ty: - Mức phí mỗi nhân viên đóng là 10,000 đồng/ người/ tháng. - Trong trường hợp sinh đẻ của nhân viên nữ/ vợ nhân viên nam được hỗ trợ 500,000 đồng/ lần. - Trường hợp ốm đau được hỗ trợ không quá 300,000 đồng/ lần, tùy trường hợp. Công ty đã thấy được tầm quan trọng của chế độ phúc lợi, vì vậy công tác phúc lợi cho nhân viên đã được quan tâm. 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy, tôi đã loại một số biến ra khỏi mô hình. Bảng dưới đây thể hiện kết quả sau khi đã loại biến, các bước tiến hành được thể hiện cụ thể ở phần phụ lục. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 49
  60. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 2.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach Alpha Độ tin cậy sử dụng hệ số Cronbach Alpha, sử dụng thang đo Liket ( 1-Hoàn toàn không đồng ý -> 5-Hoàn toàn đồng ý).Hệ số này dùng để loại các biến rác,các biến có hệ số tương quan biến tổng ( Corrected item total corelation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6( Nunnally & Benstein,1994) Thang đo mà nhóm chúng tôi sử dụng gồm 7 thành phần chính: “Tiền lương” gồm 7 biến quan sát ,”Cơ hội thăng tiến- đào tạo” gồm 5 biến quan sát,” cấp trên gồm 6 biến quan sát,” đồng nghiệp” gồm 3 biến quan sát,”Đặc điểm làm việc” gồm 4 biến quan sát,” điều kiện làm việc” gồm 5 biến quan sát,” Phúc lợi” gồm 3 biến quan sát và “ thỏa mãn chung trong tổ chức” gồm 3 biến quan sát.Tôi tiến hành đánh giá hệ số Cronbach Alpha dựa trên kết quả của 203 bảng hỏi hợp lệ thu lại được từ 210 bảng hỏi phát ra điều tra. Bảng 2.8. Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành kiểm định Hệ số Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's Biến thang đo nếu thang đo nếu tổng số biến Alpha nếu loại loại biến loại biến biến 2.1.Tiền lương Cronbach Alpha = 0.639 Tiền lương tương xứng 16.30 2.073 0.424 0.567 với kết quả làm việc Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập 16.28 1.763 0.506 0.501 của Công ty Tiền lương được trả công 16.07 2.143 0.362 0.608 bằng giữa các công nhân Tiền lương ngang bằng với các doanh nghiệp 16.25 2.108 0.386 0.592 khác 2.2. Cơ hội đào tạo-thăng tiến Cronbach Alpha = 0.630 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 50
  61. Khóa luân tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại 12.16 2.780 0.444 0.537 Công ty Chính sách thăng tiến rõ 12.08 2.794 0.410 0.561 ràng Anh/ chị được đào tạo và 12.12 2.766 0.391 0.576 phát triển nghề nghiệp Công ty có nhiều cơ hội để anh/chị phát triển cá 12.16 2.873 0.396 0.571 nhân 2.3.Cấp trên Cronbach Alpha = 0.678 Cấp trên coi trọng tài năng và sự đóng góp của 8.51 1.597 0.467 0.615 anh/chị Anh/ chị được đối xử 8.50 1.548 0.551 0.516 công bằng Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và có khả năng 8.56 1.385 0.469 0.625 điều hành tốt 2.4.Đồng nghiệp Cronbach Alpha = 0.641 Đồng nghiệp sẵn sàng 8.75 1.243 0.443 0.555 giúp đỡ lẫn nhau Các đồng nghiệp của anh/ chị phối hợp làm 8.73 1.236 0.465 0.526 việc tốt Đồng nghiệp của anh/ 8.70 1.180 0.446 0.551 chị rất thân thiện 2.5 Đặc điểm công việc Cronbcah Alpha = 0.637 Công việc phù hợp với khả năng và sở trường 8.05 2.527 0.389 0.619 của anh/chị Việc phân chia hợp lý 7.94 2.457 0.475 .0499. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Trường 51