Khóa luận Nghiên cứu công tác động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên

78 trang thiennha21 22/04/2022 3430

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu công tác động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nghien_cuu_cong_tac_dong_luc_lam_viec_cho_nhan_vie.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu công tác động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC BÌNH TRỊ THIÊN Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn TrườngTrần Thị Ngọc Đại học KinhTh.s Nguy tếễn Ánh Huế Dương Lớp: K49C-QTKD Khoá học: 2015 - 2019 Huế, tháng 01 năm 2019
LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý Thầy, Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại học Kinh tế Huế là những người trực tiếp giảng dạy, truyền bá kiến thức chuyên ngành bổ ích tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Th.s Nguyễn Ánh Dương, người đã trực tiếp chỉ bảo và hướng dẫn tận tình trong suốt quá trình nghiên cứu của tôi để hoàn thiện luận văn này. Bên cạnh đó, tôi cũng xin được gửi lời cám ơn đến các cô, chú, anh, chị tại công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể vừa học tập, vừa nghiên cứu, thu thập tài liệu phục vụ cho bài luận văn của mình . Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè đã luôn bên cạnh, động viên tôi hoàn thành tốt bài luận này. Do thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những sai sót nhất định, rất mong nhận được sự góp ý, xây dựng của quý thầy, cô và bạn bè. Trân trọng cảm ơn! Huế, tháng 01 năm 2019 Sinh viên Trần Thị Ngọc Trường Đại học Kinh tế Huế
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CP: Cổ phần CBCNV: Cán bộ công nhân viên SXKD – DV: sản xuất kinh doanh – dịch vụ TSNH: tài sản ngắn hạn TSDH: tài sản dài hạn TMCP: Thương mại cổ phần TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp cần phải có sự quản lý khoa học và hiệu quả các nguồn lực nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Một trong những nhân tố quan trọng nhất có vai trò quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp là nguồn lực con người. Tuy nhiên trong thực tế, các báo cáo thống kê cho thấy nguồn lực làm việc trong các doanh nghiệp Nhà nước có trình độ chuyên môn cao hơn các doanh nghiệp tư nhân và khối doanh nghiệp nước ngoài nhưng năng suất lao động lại thấp hơn. Thực trạng này phản ánh việc sử dụng nguồn nhân lực của khối doanh nghiệp nhà nước chưa hiệu quả và còn có nhiều hạn chế. Để sử dụng hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháp hữu hiệu cần được thực hiện là tạo động lực cho người lao động. Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp ý kiến một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp. Thực tế, công tác tạo động lực tại Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên đã và đang được thực hiện, tuy nhiên trong quá trình triển khai đã xuất hiện nhiều mặt hạn chế. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do chưa có sự nghiên cứu khoa học và áp dụng thiếu đồng bộ các giải pháp tạo động lực cho nhân viên, do đó chưa kích thích được tinh thần làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp, năng suất đạt ở mức trung bình, thu nhập của người lao động thấp, không đảm bảo cuộc sống nên đã có nhiều trường hTrườngợp lao động chuyể nĐại việc. học Kinh tế Huế Xuất phát từ thực tế nói trên, tôi đã chọn đề tài: “Nghiên cứu công tác động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên” làm khoá luận tốt nghiệp và cũng để góp phần hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho nhân viên. - Phân tích các yếu tố trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên. - Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. - Đối tượng khảo sát là cán bộ công nhân viên trong công ty. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên - Phạm vi thời gian: + Nguồn số liệu sơ cấp: thu thập thông qua việc tiến hành phỏng vấn nhân viên bằng bảng hỏi từ tháng 10/2018- 12/2018. + Nguồn số liệu thứ cấp: thu thập số liệu từ công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên trrong 3 năm từ 2015-2017. + Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ 2019 đến 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu TrườngĐối với dữ liệu thứ Đạicấp học Kinh tế Huế Dữ liệu về cơ sở lý thuyết động lực làm việc: Thu thập qua giáo trình, sách báo, mạng Internet, Dữ liệu về Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên: Thu thập từ nguồn dữ liệu của công ty như: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm, tài liệu nội bộ của phòng Tổ chức - Hành chính, phòng Tài chính – Kế toán, phòng Kinh doanh, tài liệu về cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty, số lượng lao động, trình độ, quy chế trả lương của công ty trong giai đoạn 2015 – 2017, để nắm được tình hình lao động
cũng như các chính sách đối với người lao động của công ty.  Đối với dữ liệu sơ cấp - Phương pháp quan sát: Được tiến hành trong thời gian thực tập, quan sát thực tế công việc của nhân viên tại Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên. - Phương pháp điều tra phỏng vấn: Thu thập số liệu thông qua điều tra bằng bảng hỏi đối với nhân viên trong công ty. Bảng hỏi dùng thang đo Likert mức độ từ 1 đến 5 tương ứng với ý kiến đánh giá từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý”. - Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên công ty. 4.2.Quy trình nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng: Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân có sử dụng bảng hỏi điều tra tại chính công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế
Xác định vấn đề nghiên cứu Tìm hiểu cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan Thiết kế nghiên cứu Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu sơ cấp Xác định thông tin và nguồn nh thông tin c n thu th p thông tin cần thu thập Xác đị ầ ậ và phương pháp thu thập Thu thập dữ liệu Điều tra định lượng thử nghiệm Tổng hợp và phân tích dữ liệu và chính thức Kết quả Thu thập, xử lý và phân tích dữ nghiên cứu liệu bằng SPSS Sơ đồ 1: Quy trình Nghiên cứu Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, năm 2019 4.3.Phương pháp chọn mẫu Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản Chọn mẫu theo Hachter: Kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát. TrongTrường đề tài nghiên c ứĐạiu này, phân học tích 5 nhânKinh tố với số bitếến dHuếự định là 25 . Kích cỡ mấu ít nhất là 25*5= 125 mẫu. Để tránh trường hợp một số bảng hỏi bị thiếu thông tin hoặc không hợp lệ, nên sẽ tiến hành điều tra 125 bảng hỏi để tăng tính đảm bảo cho đề tài. Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động đều được sử dụng thang đo Likets 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý. Ngoài ra, bảng hỏi còn sử dụng thang đo thứ bậc, thang đo định danh.
4.4.Phương pháp xử lý số liệu Đề tài nghiên cứu này sử dụng phần mềm tin học ứng dụng SPSS (Statistical Package for Social Sciences), phiên bản 20.0. Sau khi tiến hành sàng lọc và loại bỏ những bảng hỏi không phù hợp, dữ liệu sẽ được tiến hành mã hóa và tiến hành xử lý số liệu. Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp), Cumulative Percent (% tích lũy) và Mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê đó. 4.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha Nguyên tắc kết luận : 0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt 0.7 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.8: Thang đo có thể sử dụng được 0.6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7: Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. Trong đề tài này tôi chọn mức Cronbach Alpha để chấp nhận độ tin cậy các thang đo lường phải lớn hơn 0.7. 4.6 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) Với đề tài này, tôi sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA: exploratory factor analysis) với mục đích rút gọn một tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tâp biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của biến nguyên thủy (biến quan sát hay các thuộc tính đo lường). Cách trích nhân tố mà tôi sử dụng là Phương pháp trích thành phần chính (Principal Components). Hai yêu cầu chính khi sử dụng nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên các yếu tố trích được bao nhiêu phần trăm phương sai của biến quan sát) và trọng số nhân tố (biểu thị mối quan hệ giữa biến quan sát và yếu tố). YêuTrường cầu cho phương sai Đại trích là phhọcải đạt từ Kinh50% trở lên vàtế trọ ngHuế số nhân tố từ 0.5 trở lên. Ngoài ra, trị số KMO (Kaiser – Meyer- Olkin: Là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trị trong khoảng 0.5 tới 1 thì phân tích này mới thích hợp. Ngoài ra phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố. Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình. Đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc.
5. Kết cấu khoá luận Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung bài luận văn gồm 3 chương cơ bản sau: Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên. Chương 2: Phân tích công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1.Một số khái niệm 1.1.1 Nhu cầu Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu. Trong phạm vi nhận thức hiện tại có thể định nghĩa nhu cầu là “tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu nhất, hay còn gọi là nhu cầu tuyệt đối, đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.” (D. W. Chapman 1981), 1.1.2 Động lực Động lực lao động: Là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức. Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao (Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam) Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu nào đó. MụcTrường tiêu của người lao Đạiđộng đặt rahọc một cách Kinh có ý thức đ ưtếợc phản Huế ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Vậy động cơ lao động là gì và được thể hiện như thế nào? Động cơ lao động: Động cơ lao động được thể hiện ở: Mục tiêu thu nhập: Là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động. Bởi vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại và
phát triển của con người. Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con người thông qua hoạt động xã hội. Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình thông qua tập thể. Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lý phải xác định được động cơ của người lao động, nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn phát triển của họ mức độ nào, từ đó có thể đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý. Qua đó tạo động lực cho người lao động một cách hợp lý nhất. 1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người nên nó chịu ảnh hưởng bởi chính đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi người đó, mỗi người khác nhau sẽ có những sở thích, mục tiêu và mong muốn khác nhau, không những vậy mà nó còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế - xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó đang làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần phải nghiên cứu và nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của của người lao động để từ đó đưa ra những cách thức, chính sách hợp lý và phù hợp để tạo động lực cho nhân viên của mình. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc có thể chia thành 3 nhóm như sau: 1.1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động - Nhu cầu của người lao động: nhu cầu của mỗi người là khác nhau và khi tham gia vào một tổ chức nào đó họ đều mong muốn được thảo mãn nhu cầu riêng của mình. Vì thế đểTrường tạo động lực lao Đạiđộng điều họcquan trọng Kinh đầu tiên là phtếải biếtHuế được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận từ đó có các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu. - Đặc điểm tính cách của người lao động: các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, tôn giáo, đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Do đó các nhà quản lý khi biết được các đặc tính cá nhân của mỗi người lao động trong doanh nghiệp của mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: Bao gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp mình. Một người lao động sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình và ngược lại. - Thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức làm việc: là sự thoả mãn công việc hay mức độ tham gia công việc của người lao động, điều này có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động thực sự mong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc của mình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn. - Tình trạng kinh tế của người lao động: tình trạng kinh tế khác nhau tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc. Tuỳ thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà mức thu nhập thu được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Công việc được trả thu nhập cao là yếu tố tạo động lực chính ở những nước có nền kinh tế đang phát triển trong đó có Việt Nam. 1.1.3.2.Các yếu tố thuộc về tổ chức Chính sách quản trị nguồn nhân lực: Như tuyển dụng, thù lao, đánh giá thực hiện công việc, thăng tiến, khuyến khích, Nếu được đưa ra hợp lý sẽ làm tăng động lực của người lao động, trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc, chỉ mong muốn duy trì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí còn đưa lại những phản ánh tiêu cực hơn.  Văn hoá tổ chức: Là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuTrườngẩn hành vi được h ìnhĐại thành trong học tổ chức Kinh và được chia tế sẻ bởiHuế mọi người trong tổ chức. Văn hoá tổ chức đóng vai trò quan trọng như một thứ động lực để khuyến khích. Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hoá riêng sẽ trở thành cầu nối giữa các thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành. Người lao động cảm thấy phù hợp và hào nhập với văn hoá trong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại. Cơ cấu tổ chức:
Là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường thuận lợi cho công việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động. Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng từ đó đánh giá được mức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công bằng. Nếu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng không hợp lý thì có thể sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố: nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo được sự đồng thuận trong nội bộ, gây tâm lý chán nản, hoang mang, không tạo được động lực lao động đối với người lao động.  Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao động. Hệ thống kỹ thuật và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huy tối đa khả năng làm việc của lao động. Ngược lại, với hạ tầng kỹ thuật yếu kém sẽ gây cản trở quá trình thực hiện công việc của người lao động, dẫn đến thành tích và kết quả thực hiện công việc bị giảm sút.  Vị thế của doanh nghiệp: Có tác động rất lớn đến động lực lao động. Khi làm việc trong một tổ chức có uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trong ngành, người lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tập thể đang làm việc trong đó. Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty để bất kỳ người lao động nào khi có cơ hội làm việc tại công ty để cảm thấy hãnh diện và tự hào là điều hết sức quan trọng.  Hệ thống các quy định và chính sách: BaoTrường gồm các quy định, Đại chính sách học về lương, Kinh thi đua, khen tế thư ởng,Huế kỷ luật, Các chính sách này tác động rất lớn đến hành vi và thái độ của người lao động. Một hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức. 1.1.3.3.Các yếu tố thuộc về công việc - Đặc điểm của từng công việc: Công việc phù hợp với người lao động giúp họ làm việc tốt hơn, công việc không phù hợp với người lao động tạo cho họ cảm giác
chán nản và không hứng thú làm việc. Tuy nhiên, tác động tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các yếu tố của công việc với các yếu tố thuộc về con người, phù hợp sẽ tạo ra động lực lao động và ngược lại. - Mức độ phức tạp và chuyên môn hoá của công việc: Mỗi công việc khác nhau đòi hỏi kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng khác nhau. Chính vì vậy, nhà quản lý phải nhìn nhận ra các khả năng đó để phân công công tác, nhiệm vụ cho phù hợp và có cách để hỗ trợ họ khi cần thiết. - Môi trường và điều kiện làm việc: Phần lớn thời gian làm việc của con người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động rất quan trọng. Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình làm việc của con người trong tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, đặc biệt là có ảnh hưởng đến tâm lý, sức khảo và an toàn của họ. - Mức độ hao phí về thể lực và trí lực của công việc: Đối với mỗi công việc khác nhau thì cường độ lao động cũng khác nhau, mức độ hao tổn về thể lực và trí lực cũng khác nhau, chính vì vậy họ luôn muốn được nhận những gì xứng đáng thuộc về họ. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết rõ ràng những sự khác biệt này để có những biện pháp khích lệ kịp thời, hợp lý để tạo động lực cho người lao động yên tâm làm việc. 1.1.4. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài  Văn hoá dân tộc, vùng miền: Cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng chung theo các giá trị văn hoá vùng miền. Khi tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này. Sự khác biệt vùng, miền sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến Trườngkhía cạnh giá trị Đại văn hoá vhọcà dân tộc, Kinh đặc biệt đối tếvới các Huế tổ chức có sự đa dạng về văn hoá.  Chính sách của nhà nước: Mọi chính sách, pháp luật của nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, quy định về trả lương làm thêm giờ, thuế thu nhập cá nhân, sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động đến động lực làm việc của người lao động.
Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: Các yếu tố về kinh tế nhu chu kì kinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp, hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Trong thời kỳ kinh tế suy thoái, tỉ lệ thất nghiệp tăng cao thì khi đó động lực làm việc của người lao động là có công việc với thu nhập ổn định, tuy nhiên trong thời kỳ kinh tế tăng trưởng thì động lực làm việc của họ sẽ khác đi, có thể là mong muốn thu nhập nâng cao hơn hoặc có cơ hội học tập, thăng tiến, 1.2. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc. 1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (Nguồn: maslow.html) - Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về thể lý là nhu cầu thấp
nhất của con người - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi. - Nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, Đây là nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. - Nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hoà nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. - Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. - Nhu cầu về tự hoàn thiện: Là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hét nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao. 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không dựa vào việc thoả mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhân đối với công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định được sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó. Herzberg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng tháiTrường thoả mãn hay bất mĐạiãn ở nhân học viên mà Kinhcòn có các nhân tế tố Huếbên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ. - Nhóm nhân tố động viên: là các yếu tố phụ thuộc bên trong công việc, đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn: + Sự thành đạt + Sự thừa nhận thành tích + Bản thân công việc của người lao động
+ Trách nhiệm và chức năng lao động + Sự thăng tiến và tiến bộ  Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì có tác dụng tạo động lực. - Nhóm nhân tố duy trì: đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của con người lao động. + Sự giám sát + Điều kiện làm việc + Tiền lương + Các quan hệ con người  Đặc điểm của nhóm này là khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việc của công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trong thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kì vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động lực làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Victor Vroom không tập trung quá nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. Thuyết kì vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức sau: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Trong đó: - Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng của tôi là gì?) - Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rang neeys nỗ lực làm việc thì nhiệmTrường vụ sẽ được hoàn thành Đại học Kinh tế Huế - Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ. Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như: Sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm, Tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực lao động. Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm của
mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn. Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên – nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra. 1.2.4. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.Học thuyết này cho rằng: - Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại - Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn baoTrường nhiêu thì càng có tácĐại dụng thayhọc đổi hành Kinh vi bấy nhi êutế Huế - Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng cũng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. 1.3. Các nghiên cứu liên quan về động lực làm việc. 1.3.1. Nghiên cứu của Abby M. Brooks Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau: Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp và tổ chức. Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức, phầnTrường lớn người được phỏngĐại vấn học là người MỹKinh gốc Âu. tế Huế 1.3.2. Nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed (2011) Trong nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia.
Bản chất Sự công Thăng công việc tiến nhận Phát triển Thành nghề đạt nghiệp Động lực Chính làm việc Điều sách kiện công ty làm việc Quan hệ với đồng Công nghiệp Quan việc ổn hệ với định Tiền cấp trên Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. 1.3.3. Nghiên cứu của Marko Kukanja Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm Trườngviệc của các nhân viĐạiên trong ngànhhọcdịch Kinh vụ du lịch tại tế khu Huếvực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café và nhằm kiểm định xem những yếu tố như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt, yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.
1.3.4. Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của các nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhan viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố bao gồm: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực làm việc của nhân viên Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) 1.4. Một số nghiên cứu trong nước về động viên nhân viên -TrườngKhóa luận tốt nghiệp Đại của Lê họcTuấn Anh Kinhvề đề tài: “Công tế tác Huế tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại ngân hàng TMCP Eximbank chi nhánh Thừa Thiên Huế”. Tác giả đã sử dụng mô hình 5 nhân tố gồm: môi trường và không khí làm việc, đặc điểm công việc và cách bố trí công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, lương bổng phúc lợi. Đề tài đã đi sâu phân tích được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố mà đề tài đưa ra đến động lực làm việc của nhân viên thông qua phân tich nhân tố khám phá, hồi quy đa biến, tác giả cũng tiến hành kiểm định ANOVA để tiến hành phân tích
đánh giá nhân viên về công tác tạo động lực theo các tiêu chí đưa ra. Tuy nhiên đề tài này đã kiểm định độ tin cậy của thang đo sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, như vậy là sai quy luật và không làm tăng tính thuyết phục cho đề tài. -Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã nghiên cứu về “Những yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10”. Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến quan sát với 8 thành phần: Lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, văn hóa công ty, sự ổn định trong công việc. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được: yếu tố chính sách đãi ngộ được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến là cơ hội đào tạo và phát triển, thứ ba là vai trò quan trọng của người lãnh đạo và thức tư là mối quan hệ đồng nghiệp. -Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP HCM”. Tác giả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tố gắn kết nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC) bao gồm 38 biến quan sát với 8 thành phần: Tuyển dụng lao động; xác định công việc; đào tạo; đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính chất đặc thù của ngành điện. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết theo mức độ giảm dần: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tuyển dụng lao động; đánh giá nhân viên tạo và phát triển. 1.5.TrườngMô hình nghiên Đại cứu đề xuấthọc và gi ảKinh thuyết nghi êntế cứu Huế  Mô hình nghiên cứu đề xuất Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến mô hình nghiên cứu, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Tác giả đề xuất mô hình dự kiến đưa ra 5 yếu tố tác động đến động lực lao động trực tiếp trong công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên như sau: Tiền lương và phụ cấp, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC BÌNH TRỊ THIÊN 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên - Tên công ty: Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên - Tên tiếng anh: Binh Tri Thien Food Joint – Stock Company - Tên viết tắt: Binh Tri Thien Food JSC - Địa chỉ trụ sở chính: 56B Nguyễn Chí Diểu, phường Thuận Thành, Thành phố Huế, tỉnhTrường Thừa Thiên Huế, ĐạiViệt Nam học Kinh tế Huế - Điện thoại: 0234.3588810 - Fax: 0234.3588802 - Email: hdqtbtt@gmail.com - Vốn điều lệ: 24.366.280.000 đồng - Mệnh giá cổ phiếu: 10.000 đồng - Tổng số cổ phần: 2.436.628 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ ba Ban chấp hành Trung Ương Đảng khoá IX về tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nước số 05-NQ/TW ngày 24 tháng 09 năm 2001. Thực hiện Quyết định số 895/QĐ-TTg ngày 04 tháng 10 năm 2002 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt phương án tổng thể sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Công ty Lương Thực Miền Bắc. Căn cứ vào Quyết định số 4355/QĐ-BNN-TCCB ngày 16 tháng 10 năm 2002 của Bộ trưởng Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông Thôn về việc thành lập Công ty Lương Thực Bình Trị Thiên trên cơ sở hợp nhất ba Công ty lương thực của ba tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế. Ngày 01 tháng 11 năm 2002 Công Ty Lương Thực Bình Trị Thiên đã ra đời. Công Ty Lương Thực Bình Trị Thiên là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán độc lập; Công ty là thành viên của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc, có quyền tự chủ về tài chính, ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc đã được Chính phủ phê duyệt tại Nghị định số 46/CP ngày 17 / 07 /1995. Thực hiện theo quyết định số 3624/QĐ-BNN-ĐMDN ngày 26/12/2005 của Bộ trưởng Bộ nông nghiệp và Phát triển nông thôn về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty Lương thực Bình Trị Thiên thành công ty cổ phần Công ty Lương thực Bình Trị Thiên đã được Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên thông qua ngày 12/9/2006 Vốn điều lệ theo đăng ký kinh doanh cũng như vốn góp ban đầu của Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên là: 24.366.280.000 đồng, tương ứng 2.436.628 cổ phiếu, mệnhTrường giá 10.000 đồng Đại trên m ộthọc cổ phiếu. Kinh Trong đó, Tổngtế côngHuế ty Lương thực Miền Bắc nắm giữ 1.242.680 cổ phiếu, tỷ lệ 51% vốn, giá trị vốn góp:12.426.800.000 đồng, phần còn lại do các pháp nhân khác nắm giữ. 2.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh - Sản xuất, thương mại, dịch vụ. 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh - Kinh doanh các mặt hàng lương thực, nông, lâm, vật tư nông nghiệp, vật liệu
xây dưng, thực phẩm, chế biến hàng công nghệ phẩm, điện máy, thức ăn gia súc. Đại lý bán buôn, bán lẻ hàng hoá. - Công nghệ xay xát chế biến lương thực, thực phẩm, thức ăn gia súc, các dịch vụ cơ khí. - Xây dựng công trình dân dụng và hạng mục công trình công nghiệp. - Xuất khẩu, nhập khẩu hàng lương thực, nông lâm, hải sản, vật tư nông nghiệp, thức ăn gia súc, máy móc, thiết bị hàng nông nghiệp, hàng tiêu dùng. - Kinh doanh bất động sản, cho thuê bất động sản, nhà kho, nhà bãi - Dịch vụ ăn uống, nhà hàng, khách sạn,lữ hành, du lịch 2.1.4. Cấu trúc của doanh nghiệp 2.1.4.1. Tổ chức mạng lưới Trụ sở chính của Công ty đặt tại 56B Nguyễn Chí Diễu, phường Thuận Thành, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Công ty có 2 công ty con hạch toán độc lập là: - Công ty TNHH MTV Lương thực Quảng Trị - 24 Trần Hưng Đạo, TP. Đông Hà, tỉnh Quảng Trị. Tỷ lệ biểu quyết của Công ty mẹ: 100% Tỷ lệ vốn đầu tư của Công ty mẹ: 6.000.000.000 đồng Tỷ lệ lợi ích của Công ty mẹ tại Công ty TNHH MTV Lương thực Quảng Trị: 100%. - Công ty TNHH MTV Lương thực Thừa Thiên Huế - 56B Nguyễn Chí Diễu, TP.Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Tỷ lệ biểu quyết của Công ty mẹ: 100% Tỷ lệ vốn đầu tư của Công ty mẹ: 8.000.000.000 đồng Tỷ lệ lợi ích của Công ty mẹ tại Công ty TNHH MTV Lương thực Quảng Trị: 100%. Trường Đại học Kinh tế Huế Năm 2016 công ty có 01 chi nhánh phụ thuộc là: + Chi nhánh Quảng Bình – Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên, trực thuộc Công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên theo pháp luật hiện hành và điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty. Trong công ty TNHH MTV Lương thực Quảng Trị có 01 chi nhánh hoạch toán phụ thuộc: Chi nhánh Lương thực Đông Hà – 24 Trần Hưng Đạo, tỉnh Quảng Trị.
- Công ty mẹ Tổng công ty Lương thực Miền Bắc – số 06 Ngô Quyền, p.Lý Thái Tổ, Q. Hoàn Kiếm, TP. Hà Nội Số lượng cổ phiếu tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2016: 1.242.680 cổ phiếu Giá trị phần vốn góp Công ty mẹ nắm giữ tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2016 là: 12.426.800.000 đồng Tỷ lệ biểu quyết của Công ty mẹ: 51% Tỷ lệ lợi ích của Công ty mẹ tại Công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên: 51% Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Số lượng công nhân viên tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2017: 403 người Hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên. Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và
nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của hội đồng cổ đông. Giám đốc hoặc Tổng giám đốc thuộc Ban giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị; chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Giám đốc hoặc Tổng giám đốc có thể là thành viên Hội đồng quản trị. Công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên có dưới 11 cổ đông và các cổ đông là tổ chức sở hữu dưới 50% tổng số cổ phần hoặc ít nhất 20% số thành viên Hội đồng quản trị là thành viên độc lập và có Ban kiểm toán nội bộ trực thuộc Hội đồng quản trị. 2.1.4.3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng. Chủ tịch Hội đồng quản trị. - Chuẩn bị hoặc tổ chức việc tổ chức chương trình, kế hoạch hoạt động, nội dung, tài liệu họp của Hội đồng thành viên. - Giám sát hoặc tổ chức giám sát việc thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên. - Triệu tập và chủ trì cuộc họp Hội đồng thành viên hoặc tổ chức việc lấy ý kiến thành viên. - Thay mặt Hội đồng thành viên ký các quyết định của Hội đồng thành viên. - Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp năm 2005 và Điều lệ của công ty. Ban Giám Đốc. - Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động hằng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. TrườngPhòng Tổ chức – Hành Đại chính học Kinh tế Huế - Quản lí nhân lực toàn bộ Công ty, quản lý việc tiếp nhận, điều động nhân lực phục vụ cho yêu cầu sản xuất. Có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức lao động tiền lương, tiền thưởng, định mức lao động và các chế độ chính sách khác. Thực hiện công tác hợp đồng lao động, đào tạo, bồi dưỡng, thi đua, khen thưởng, Quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên về phẩm chất chính trị, tư tưởng, đạo đức, năng lực công tác, quản lí chặt chẽ và
bổ sung hồ sơ lý lịch của cán bộ công nhân viên hằng năm theo quy chế. Phòng Tài chính- Kế toán. - Giúp cho Giám đốc Công ty tổ chức thực hiện công tác hoạch toán kế toán trong toàn Công ty theo quy định của Nhà nước. Tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác quản lý tài chính, thực hiện việc đảm bảo nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, cân đối chi phí và nguồn thu. Kiểm soát, kiểm tra, giám sát quá trình phân phối , sử dụng vốn, tài sản đảm bảo đúng chế độ quản lý hiện hành của Nhà nước và Công ty.  Phòng kinh doanh. - Phòng kinh doanh là một phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực : Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh - dịch vụ hàng quý, hàng năm và định hướng phát triển của Công ty trước mắt cũng như lâu dài. Chỉ đạo sản xuất - kinh doanh - dịch vụ toàn Công ty. Tổng hợp, phân tích, đánh giá thị trường. Tổ chức kinh doanh và chỉ đạo bảo quản hàng hóa ở văn phòng công ty và các đơn vị trực thuộc. Thực hiện nhiệm vụ dự trữ lưu thông. Xây dựng các định mức kinh tế - kỹ thuật. Xây dựng phương án đầu tư, mở rộng sản xuất - kinh doanh - dịch vụ - du lịch nhằm thực hiện chiến lược phát triển lâu dài, ổn định. Đồng thời trực tiếp quản lý các dự án đầu tư. Nắm bắt thông tin, xây dựng chiến lược thị trường trong và ngoài nước, nhằm đáp ứng với nhiệm vụ SXKD - DV của Công ty. 2.1.5.TrườngCác yếu tố ngu ồĐạin nhân lựhọcc tại công Kinh ty CP Lương tế thự cHuế Bình Trị Thiên Lao động là một trong những nguồn lực quan trọng cho quá trình sản xuất kinh doanh. Nó là tổng hợp các kỹ năng, mức độ đào tạo, trình độ giáo dục có sẵn tạo cho một các nhân có khả năng làm việc và đảm bảo năng suất lao động. Như vậy, nguồn vốn nhân lực của công ty là lượng lao động hiện có cùng với nó là kỹ năng tay nghề, trình độ đào tạo, tính sáng tạo và khả năng khai thác của người lao động. Nguồn nhân lực không phải là cái sẽ có mà là đã có sẵn tại công ty, thuộc sự quản lý và sử dụng của công ty. Do đó, để đảm bảo hiệu quả kinh tế trong hoạt động kinh doanh thì các
công ty hết sức lưu tâm đến nhân tố này. Vì nó là chất xám, là yếu tố trực tiếp tác động lên đối tượng và tạo ra kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, có ảnh hưởng mang tính quyết định đối với sự tồn tại và hung thịnh của mọi công ty. 2.1.3. Cơ cấu lao động theo sức khoẻ Sức khoẻ là một tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượng lao động. Sức khoẻ là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, là tổng hoà các yếu tố tạo nên. Hiện nay công ty có thống kê lao động theo 3 loại đơn giản như sau: loại A là gầy (tức là BMI <18), loại B là loại có thể lực tốt (tức là 18 ≤ BMI ≤ 24,9), loại C là béo phì (tức là BMI ≥24,9). Yêu cầu về sức khoẻ nhân viên không chỉ là tiêu chuẩn bắt buộc khi tuyển dụng mà còn là yêu cầu được duy trì trong cả cuộc đời công vụ của nhân viên. Nhân viên phải đảm bảo sức khoẻ mới có thể duy trì việc thực hiện công việc liên tục với áp lực cao. Bảng 2.1 : Tình hình sức khoẻ của người lao động năm 2015-2017 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2107 Số người % Số người % Số người % 398 100 387 100 403 100 Loại A 62 15.58 57 14.73 41 10.17 Loại B 334 83.92 326 84.24 358 88.83 Loại C 2 0.5 3 1.03 5 0.99 (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính) Sức khoẻ của người lao động trong công ty tương đối tốt, cán bộ công nhân viên đạt loại B chiếm đa số trong mọi năm. Tỷ lệ lao động có sức khoẻ yếu chiếm tỷ lệ rất thấp, và tỷ lệ lao động loại B đang tăng lên, đồng thời loại A và loại C có giảm xuống. Kết quả 3 năm khám sức khoẻ cho thấy công ty ngày càng chú trọng đến sức khoẻ củTrườnga người lao động, hiĐạiểu rõ quan học hệ trực tiKinhếp giữa sức khotếẻ nhânHuế viên với năng suất lao động. Tuy công ty có tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên nhưng công ty cũng nên tìm một số phương pháp mới để phòng bệnh và nâng cao hơn nữa sức khoẻ của người lao động. 2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2015- 2017 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số người % Số người % Số người % Từ 18-25 tuổi 245 61.56 225 58.14 204 50.62 Từ 26- 40 145 36.43 152 39.28 184 45.66 Từ 41- 55 8 2.01 10 2.58 15 3.72 Tổng số 398 100 387 100 403 100 (Nguồn: phòng tổ chức hàng chính) Công ty không có bất kỳ tường hợp lao động nào mà lao động lớn hơn 55 tuổi vẫn đnag công tác. Công ty đã áp dụng đúng quy định của pháp luật về chế độ tuổi nghỉ hưu cho người lao động. Số lao động chiếm phần đông là độ tuổi từ 18 đến 25 tuổi. Trong những năm gần đây số công nhân viên ở độ tuổi có chiều hướng giảm. Có thể thấy đội ngũ lao động cần bổ sung thêm nguồn lao động trẻ có khả năng và năng lực trong công việc. Qua bảng trên có thể thấy, lao động độ tuổi từ 41 - 55 và độ tuổi từ 26 – 40 từ năm 2015 đến năm 2017 có sự gia tăng, tuổi từ 18 đến 25 tuổi giảm. Từ những số liệu trên thể hiện một số nguyên nhân sau: lao động trẻ có xu hướng giảm vì họ phát triển cùng xã hội, họ có trình độ muốn là công việc có mức lương cao hơn, có cơ hội thăng tiến nhanh hơn. Tuổi lao động già có xu hướng tăng vì nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hưu nhiều hơn. Từ đó cho thấy, nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần có phải có những chính sách phù hợp hơn như đầu tư nhiều hơn về đào tạo trình độ nhân lực hiện có, đầu tư trang thiết bị, có những chính sách ưu đãi, khích lệ người lao động, đưa ra những chính sách phù hợp để thu hút nguồn nhân lực trẻ. 2.1.5.2. Cơ cấu giới tính tại công ty Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính nam nữ năm 2015-2017 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 TrườngSố ngư Đạiời % họcSố ngưKinhời % tế SHuếố người % Lao động nam 308 77.39 295 76.23 311 77.17 Lao động nữ 90 22.61 92 23.77 92 22.83 Tổng cộng 398 100 387 100 403 1100 (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính) Qua bảng số liệu trên ta thấy số lao động nam gấp 3 lần bình quân với số lao động nữ, đây cũng phù hợp với tính chất đặc thù của công ty, tức là công ty cần người
lao động có thể lực tốt. Nhân viên chủ yếu giới tính nam, quan sát vị trí làm việc của mọi nhân viên nữ luôn tập trung tại văn phòng, chứ không phải là khu sản xuất, trong 3 năm, số liệu nhân viên nữ không thay đổi, cũng chứng minh được công ty chú trọng phát triển nhân viên nam. 2.1.5.3. Cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, biểu hiện trình độ được đào tạo ở các tường trung cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định. Đây là tiêu chí đánh giá quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực. Một tổ chức, một ngành được đánh giá có nguồn nhân lực chất lượng cao phải dựa trên trình độ chuyên môn được đào tạo, tính chuyên nghiệp trong thực thi nhiệm vụ của các thành viên trong ngành, trong tổ chức đó. Trình độ chuyên môn được đo bằng: tỷ lệ cán bộ trung cấp; tỷ lệ cán bộ cao đẳng, đại học; tỷ lệ cán bộ trên đại học và được đánh giá qua kết quả và quá trình tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng của các thành viên trong tổ chức. Một tổ chức gồm nhiều cá nhân đã học và tốt nghiệp tại các trường đại học danh tiếng sẽ được đánh giá thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và ngược lại, một tổ chức chỉ bao gồm những thành viên tốt nghiệp các trường trung cấp, cao đẳng tại địa phương và lao động chưa qua đào tạo sẽ được đánh giá là có chất lượng nguồn nhân lực hạn chế, cần được đầu tư phát triển. Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2015-2017 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Trình độ Số người % Số người % Số người % Đại họTrườngc và sau đại học Đại103 học25.88 Kinh118 30.49 tế Huế124 30.76 Cao đẳng và 81 20.35 87 22.48 96 23.82 Trung cấp Lao động phổ thông 89 22.36 78 20.16 68 16.87 THPT 125 31.41 104 26.87 115 28.55 Tổng 398 100 387 100 403 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)
 Qua số liệu ở bảng ta thấy tổng thể trình độ chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ, kỹ năng lao động của công nhân viên ngày càng tăng cao. Trong vòng năm 2016-2017 phát triển của công ty, người lao động có trình độ đại học tăng lên mạnh nhất, chứng minh rằng mong muốn của người lao động hoặc nhà quản lý khuyến khích cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ văn hoá. Số lao động có trình độ chuyên môn cao đẳng và trung cấp ngày càng tăng lên cụ thể năm 2015 chiếm 20.35% tổng số lao động, năm 2016 chiếm 22.48%, năm 2017 chiếm 23.82%, thể hiện rằng nhân viên loại này có thể làm việc trong thời gian dài, cố định hơn. Trong vòng 2015-2016, tổng số lao động giảm nhiều, chủ yếu là giảm lao động phổ thông. Lý do có thể lý do các chính sách quản lý của công ty tồn tại vấn đề, hoặc cơ sở vật chất kém so với công ty khác. 2.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017 Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.5 : Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015 – 2017 (Đơn vị: Triệu đồng) NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017 2016/2015 2017/2016 KHOẢN S Cơ S Cơ Chênh T Chênh MỤC ố Cơ cấu S c ố c ỷ Cơ ti (%) ố tiền ấu ti ấu l l l c ền (%) ền (%) ệch ệ(%) ệch ấu(%) A. TÀI SẢN I. Tài s 40,6 17,85 ản 91 19,313 83 83 -21,303 -52 -1,455 -8 ngắn hạn 15 7 II. Tài s ài 4,06 ản d 9 3,838 17 3,622 17 -222 -5 -216 -6 hạn 0 T ài 44,6 21,47 ổng cộng t 100 23,151 100 100 -21,525 -48 -1,671 -7 sản 75 9 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 38,4 11,39 I. N 86 12,275 53 53 -26,150 -68 -883 -7 ợ phải trả 25 2 37,9 11,33 N 303 12,214 88 100 -25,701 -68 -883 -7 ợ ngắn hạn 15 1 Nợ dài hạn 510 4 61 0 61 0 -449 -88 0 0 II. V 6,25 10,08 ốn chủ sở 14 10,876 47 47 4,625 74 -788 -7 hữu 0 7 T 44,6 21,47 ổng cộng 100 23,151 100 100 -21,525 -48 -1,671 -7 nguồn vốn 75 9 (Nguồn: PhòngTổ chức Hành chính) Nhận xét: Về tài sản Từ bảng số liệu ta thấy được, trong cơ cấu tài sản của công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên tỷ trọng tài sản ngắn hạn (TSNH) và tài sản dài hạn (TSDH) là rất lớn. Trong 3 năm vừa qua, tỷ trọng của TSNH luôn lớn hơn TSDH. Cụ thể: năm 2015 tỷ trọng TSNHTrường chiếm 91% trong Đại khi TSD họcH chỉ chiếm Kinh 9% tổng ttếài sản Huế của công ty. Năm 2016, năm 2017 tỷ trọng TSNH và TSDH không thay đổi và lần lượt là 83% và 17%. Mặc dù có sự biến động về tỷ trọng giữa TSNH và TSDH trong 3 năm nhưng nhìn chung trong cơ cấu tài sản của công ty thì TSNH luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn, lớn hơn rất nhiều so với TSDH. Điều này được lý giải là do đa số các tài sản của công ty đều có giá trị dưới 30 triệu đồng nên được đưa vào TSNH.  Về nguồn vốn
Nguồn vốn đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình kinh doanh. Nguồn vốn giúp doanh nghiệp có đầy đủ điều kiện để thực hiện quá trình kinh doanh, mở rộng thị trường và là biểu hiện sức mạnh tài chính giúp doanh nghiệp canh tranh trên thị trường. Qua bảng số liệu ta trong 3 năm gần đây công ty có xu hướng giảm nợ phải trả và tăng tỷ trọng vốn chủ sở hữu nhưng khoản mục nợ phải trả luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng nguồn vốn của công ty cụ thể lần lượt là 86% năm 2015, năm 2016 và năm 2017 có tỷ trọng không đổi là 53%. Các khoản mục nợ ngắn hạn, nợ ngắn hạn năm 2016 đã giảm so với 2015 là 68%, năm 2017 giảm so với 2016 là 7%. Mặc dù tỷ trọng vốn chủ sở hữu có sự biến động tăng giảm nhưng vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nợ phải trả trong cơ cấu nguồn vốn của công ty cụ thể: năm 2015 đến năm 2016 tăng 74%, năm 2016 đến năm 2017 giảm 7% cho thấy mức độ tự chủ về tài chính của công ty chưa thực sự ổn định. 2.3.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Những năm qua công ty đã gặp rất nhiều khó khăn nhưng bằng nỗ lực của bản thân công ty và sự hỗ trợ nhiệt tình của các đối tác, các đơn vị bạn, được sự quan tâm của lãnh đạo cấp trên. Cùng với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, dây chuyền sản xuất hiện đại. Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên đang tập trung giải quyết vấn đề quan trọng nhất: tiền vốn, thị trường, nhằm từng bước vượt qua khó khăn, ổn định và phát triển phấn đấu hoàn thành kế hoạch do tổng công ty giao, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, bảo toàn vốn và phát triển vốn trong sản xuất kinh doanh, chăm lo tốt đời sống cho người lao động. Trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường công ty đang ở giaiTrường đoạn rất khó khăn Đại nên tình học hình sản Kinhxuất kinh doanh tế chưa Huế thực sự ổn định. Có thể lấy dẫn chứng bằng kết quả hoạt động của 3 năm gần đây:
Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên giai đoạn 2015-2017 Đơn vị: Triệu đồng 2016/2015 2017/2016 2015 2016 2017 Gía trị (triệu Tốc độ Gía trị (triệu Tốc độ Chỉ tiêu đồng) (%) đồng) (%) 108,09 133,08 54,16 01. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2 8 4 24,996 23.1 -78,924 -59.3 02. Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0 0 0 0 0.0 03. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp 108,09 133,08 54,16 dịch vụ 2 8 4 24,996 23.1 -78,924 -59.3 122,48 47,63 04. Gía vốn hàng bán 98,344 3 0 24,139 24.5 -74,853 -61.1 05. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 9,749 10,606 6,535 857 8.79 -4,071 -38.4 06. Doanh thu hoạt động tài chính 18 672 55 654 3692 -617 -91.9 07. Chi phí tài chính 1,687 1,635 927 -52 -3.1 -708 -43.3 08. Chi phí bán hàng Trường3,384 Đại4,060 học1,995 Kinh676 tế Huế20 -2,065 -50.9 09. Chi phí quản lý doanh nghiệp 10,831 6,670 7,106 -4,161 -38 436 6.5
- 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. -6,135 -1,086 3,439 5,049 -82 -2,353 216.7 11. Thu nhập khác. 914 5,976 3,298 5,062 554 -2,677 -44.8 12. Chi phí khác 264 197 648 -67 -25 451 228.8 13. Lợi nhuân khác 650 5,779 2,651 5,129 790 -3,128 -54.1 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế -5,485 4,693 -788 10,178 -186 -5,481 -116.8 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 221 35 0 -186 -84 -35 -100.0 16. Lợi nhuận sau thuế TNDN -5,675 4,626 -788 10,301 -182 -5,414 -117.0 (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính) Từ bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2015 đến 2017, ta thấy doanh thu của công ty qua 3 năm có sự biến động không ổn định, cụ thể từ năm 2015 đến năm 2016 tăng 23.1% và từ năm 2016 đến năm 2017 giảm 59.3%. Tổng doanh thu có sự biến động không ổn định là một dấu hiệu không tốt cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đang đi xuống, ngày càng có ít hợp đồng mua bán và xuất khẩu gạo. Nhưng bên cạnh đó giá vốn hàng bán từ năm 2015 đến năm 2016 tăng 24.5%, do đó lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty năm 2015 đến 2016 tăng lên 8.79%. Năm 2016 đến năm 2017 giá vốn hàng bán giảm 61.1% cùng với sự giảm sút doanh thu từ đó lợi nhuận giảm 38.4%. Việc giá vốn hàng bán giảm mạnh là do công ty thực hiện chính sách tốt trong việc quản lí, cắt giảm chi phí sản xuất góp phần hạ giá thành sản phẩm như chi Trườngphí nhân công, chi phíĐại nguyên học phụ liệu, Kinhchi phí dịch vtếụ mua Huế ngoài, .Vì vậy công ty cần phải có
những chính sách phù hợp để cắt giảm bớt các khoản chi phí này một cách hợp lí nhằm hạ giá thành sản phẩm, làm giảm giá vốn. Doanh thu tài chính của công ty qua 3 năm không ổn định cho thấy công ty đang cắt giảm một cách đáng kể các khoản đầu tư tài chính thể hiện ở từ năm 2015 đến năm 2016 tăng 3692% và từ năm 2016 đến năm 2017 giảm 91.9% kéo theo sự giảm sút của chi phí tài chính, điều này cho thấy hoạt động tài chính của công ty không mang lại hiệu quả, không góp phần làm tăng lợi nhuận cho công ty. Thu nhập khác của công ty trong 3 năm qua có xu hướng giảm, kéo theo sự thay đổi của chi phí khác làm cho công ty khoản lợi nhuận khác của công ty tăng nhanh với 790% từ năm 2015 đến năm 2016 và giảm 54.1% từ năm 2016 đến năm 2017 đã góp phần làm thay đổi đáng kể lợi nhuận của công ty. Nhưng sự gia tăng này không bù đắp được sự giảm mạnh về lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty đã làm cho lợi nhuận kế toán trước thuế của công ty liên tục giảm từ năm 2015 đến năm 2016 giảm 186% và giảm mạnh với mức giảm 116,8% từ năm 2016 đến năm 2017. Lợi nhuận của công ty giảm sút một cách nghiêm trọng, cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty không hiệu quả. Trường Đại học Kinh tế Huế
2.4. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên 2.4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Qua quá trình điều tra cán bộ và nhân viên làm việc tại công ty với số lượng bảng phỏng vấn phát ra là 125 bảng, hỏi thu về 120 bảng làm dữ liệu nghiên cứu với những đặc điểm thể hiện trong bảng sau: Bảng 2.7: Quy mô và cơ cấu mẫu điều tra (Đơn vị: người) Tiêu thức Tiêu chí phân loại Số lượng Tỷ trọng ( % ) Giới tính Nam 87 69.6 Nữ 38 30.4 Độ tuổi Từ 18 - 25 tuổi 73 58.4 Từ 26- 40 tuổi 40 32.0 từ 41- 55 tuổi 12 9.6 Trình độ học vấn Cao đẳng và trung 27 21.6 cấp Đại học và trên Đại 75 60.0 học Lao động phổ thông 13 10.4 THPT 10 8.0 Thâm niên công Dưới 1 năm 50 40.0 tác Từ 1 - 3 năm 39 31.2 Từ 3- 5 năm 22 17.6 Từ 5 năm trở lên 14 11.2 Thu nhập hàng Dưới 5 triệu 70 56.0 tháng Trên 10 triệu 7 5.6 Từ 5- 7 triệu 27 21.6 Từ 7- 10 triệu 21 16.8 Vị trí làm việc Lao động trực tiếp 30 24.0 Phòng Kinh doanh 49 39.2 TrườngPhòng TàiĐại chính khọcế Kinh tế Huế 20 16.0 toán Phòng Tổ chức - 26 20.8 Hành chính Tình trạng hôn Có gia đình 32 25.6 nhân Độc thân 87 69.6 Khác 6 4.8 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS)  Về giới tính: Trong tổng số 125 nhân viên của công ty thì tỷ lệ nhân viên nữ
chiếm 30.4%, tương ứng với 38 người và 69.6% là nam tương ứng với 87 người, có thể thấy rằng có sự chênh lệch lớn giữa nhân viên nam và nữ. Điều này là hoàn toàn phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty.  Về độ tuổi: Theo thống kê từ số liệu điều tra, trong tổng số 125 nhân viên được điều tra, số nhân viên trong độ tuổi từ 18 đến 25 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất, chiếm đến 58.4% trong tổng số nhân viên trong công ty (tương ứng với 73 nhân viên), độ tuổi chiếm vị trí cao thứ 2 là từ 26 đến 40 tuổi, chiếm 32% ( tương ứng với 40 nhân viên), cuối cùng là nhóm nhân viên trong độ tuổi 41 đến 55, chiếm 9.6%, ( tương ứng với 12 nhân viên). Có thể thấy rằng đội ngũ nhân viên trong công ty phần lớn là lao động trẻ, đây là độ tuổi có nhiều năng động và sự sáng tạo, có tinh thần làm việc tốt nhất cùng với xu hướng ham học hỏi sẽ đóng góp và cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty, và đây cũng là xu hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn tới.  Về trình độ học vấn: Trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ lệ lớn nhất, chiếm đến 60%, (tương ứng với 75 nhân viên), thứ 2 là trình độ Cao đẳng và trung cấp với 21.6%, (tương ứng với 27 nhân viên), tiếp đến là trình độ Lao động phổ thông với 10.4%, (tương ứng với 13 nhân viên) và trình độ THPT chiếm tỷ lệ nhỏ nhất, chiếm 8% với 10 nhân viên. Ta thấy rằng, số nhân viên có trình độ Đại học và sau Đại học chiếm tỷ lệ cao nhất, trong khi đó trình độ THPT chiếm tỷ lệ thấp nhất, điều này cho thấy công ty đã thực hiện tốt các chính sách nhằm thu hút lao động có trình độ cao.  Về thâm niên công tác: Theo số liệu điều tra, trong 125 nhân viên của công ty có 40% nhân viên có thâm niên dưới 1 năm, (tương ứng với 50 nhân viên ), có 31.2Trường% nhân viên làm Đạiviệc từ 1 đhọcến 3 năm, Kinh (tương ứng vớtếi 39 nhânHuế viên), nhân viên làm việc từ 3 đến 5 năm chiếm tỷ trọng 17.6% trong cơ cấu tổng thể và nhân viên làm việc từ 5 năm trở lên chiếm tỷ trọng thấp nhất 11.2% ( tương ứng với 14 nhân viên ). Qua đó ta thấy, đội ngũ nhân viên của công ty phần lớn chưa có kinh nghiệm làm việc.  Về thu nhập: Số liệu thống kê cho thấy số nhân viên có thu nhập từ dưới 5 triệu đồng chiếm tỷ trọng cao nhất, chiếm 56%, ( tương ứng với 70 nhân viên), nhóm
người thu nhập từ 5 đến 7 triệu đồng chiếm 21.6% (tương ứng với 27 nhân viên), thứ 3 là nhóm người thu nhâp từ 7 đến 10 triệu đồng chiếm 16.8% (tương ứng với 21 nhân viên) và chiếm 5.6% là số nhân viên có thu nhập trên 10 triệu đồng, ( tương ứng với 7 người).  Về vị trí làm việc: qua số liệu điều tra ta thấy phòng Kinh doanh chiếm tỷ trọng cao nhất chiếm 39.2% (tương ứng 49 nhân viên), thứ 2 là lao động trực tiếp chiếm 24% (tương ứng với 30 nhân viên), tiếp đến là phòng Tổ chức – Hành chính chiếm 20.8% (tương ứng với 26 người), cuối cùng chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là phòng Tài chính kế toán chỉ chiếm 16% (tương ứng với 20 nhân viên). Ta thấy rằng, phòng Kinh doanh vị trí có số lượng nhân viên lớn nhất vì phòng kinh doanh là phòng xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng chiến lược thị trường đồng thời quản lý các dự án đầu tư nên cần phải có số lượng nhân viên lớn để có thể giải quyết tốt các công việc. Các vị trí làm việc còn lại có số lượng nhân viên đủ để giải quyết các công việc thuộc bộ phận của mình.  Về tình trạng hôn nhân: qua số liệu điều tra ta thấy đa số nhân viên làm việc tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên là độc thân chiếm tỷ trọng 69.6%, (tương ứng 87 nhân viên), tiếp đến là số lao động có gia đình chiếm 25.6%, (tương ứng với 32 nhân viên) cuối cùng chiếm tỷ lệ thấp nhất là tình trạng hôn nhân khác chiếm 4.8% với 6 nhân viên. 2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Kiểm định Cronbach’s Alpha là kiểm địnhTrường nhằm phân tích, đánhĐại giá đhọcộ tin cậy cKinhủa thang đo, tếmục đíchHuế của kiểm định này là tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không. Giá trị đóng góp nhiều hay ít được phản ánh thông qua hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation. Qua đó cho phép loại bỏ các biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu Những biến có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.5 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo
 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thành phần tạo động lực làm việc Bảng 2.4: Kết quả Cronbanch’s Alpha của thang đo Tên biến Hệ số tương quan biến Hệ số Cronbach’s tổng Alpha nếu loại biến 1. Điều kiện làm việc - Cronbach’s Alpha = 0.939 Anh/ chị được trang bị đầy đủ những thiết bị cần thiết để thực hiện công .827 .931 việc hiệu quả Anh/ chị được bố trí thời gian làm .884 .912 việc hợp lý Môi trường làm việc của anh/ chị, hoà .849 .923 đồng, an toàn, sạch sẽ Định mức công việc trong ngày của .866 .917 anh/ chị được phân công hợp lý 2. Tiền lương và phụ cấp - Cronbach’s Alpha = 0.881 Tiền lương được trả theo thời gian qui .651 .884 định và đúng mức tiền Lương được trả công bằng .821 .816 Nhân viên được đóng đầy đủ các loại .752 .844 bảo hiểm Được thưởng vào các dịp lễ, tết .752 .844 3. Mối quan hệ với đồng nghiệp - Cronbach’s Alpha = 0.939 Anh/Chị được đồng nghiệp giúp đỡ .811 .928 trong công việc Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa .846 .924 đồng, thân thiện Anh/Chị được đồng nghiệp chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong công .804 .929 việc Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của .860 .922 nhân viên Cấp trên tế nhị, khéo léo trong việc .829 .926 phê bình Đồng nghiTrườngệp luôn phối hợp làmĐại việc học Kinh.754 tế Huế .936 4. Bản chất công việc - Cronbach’s Alpha = 0.785 Công việc hiện tại của anh/ chị thú vị .701 .701 và có nhiều thử thách Mức độ căng thẳng trong công việc .760 .676 của anh chị có thể chấp nhận được Anh/ chị được chủ động và chịu trách nhiệm trong các cách thức thực hiện .501 .765 công việc của mình
Anh/ chị được khuyến khích sáng tạo .404 .799 trong công việc Anh/ chị thấy được động viên trong .482 .769 công việc 5. Đào tạo và thăng tiến - Cronbach’s Alpha = 0.758 Công việc hiện tại tạo ra nhiều cơ hội .561 .717 thăng tiến cho anh/chị Cơ hội được thăng tiến giữa các nhân .659 .590 viên là như nhau Các quy định thăng tiến trong công ty .569 .706 được quy định rõ ràng 6. Động lực lao động – Cronbach’s Alpha = 0.768 Các chính sách của công ty đưa ra đã .401 .878 tạo động lực cho anh/chị Anh/Chị mong muốn làm việc lâu dài .728 .532 tại công ty Anh/Chị hài lòng với công việc hiện .722 .551 tại của mình (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Nhận xét: Dựa vào bảng ta thấy giá trị Crobach’s Alpha nhân tố đều lớn hơn 0.6, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan tổng đều lớn hơn 0.3 vì vậy thang đo thỏa mãn điều kiện, đảm bảo trong việc phân tích nhân tố khám phá EFA. 2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) 2.4.3.1. Rút trích các nhân tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty. Sau khi kiểm định Cronbach’s Apha đối với các thang đo lý thuyết. Thấy rằng các thang đo đều đạt được độ tin cậy cho phép. Do đó, tất cả các thang đo đều được sử dụng trong các bước EFA và hồi quy tiếp theo. Động lực làm việc của nhân viên tại công ty được đo lường bởi 5 nhân tố chính và được đo lường bởi 22 biến quan sát. Mức độ hội tụTrườngcủa các biến quan sátĐại sẽ đượ chọc đánh giá thôngKinh qua phương tế phápHuế phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn và tóm tắt các biến nghiên cứu thành các khái niệm. Thông qua phân tích nhân tố nhằm xác định mối quan hệ của nhiều biến được xác định và tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan sát. Phân tích nhân tố khám phá cần dựa vào tiêu chuẩn cụ thể và tin cậy. Phương pháp này được chấp nhận khi giá trị hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) Measure of Sampling Adequacy lớn hơn hoặc bằng 0.5 và nhỏ hơn hoặc bằng 1
(Othman & Owen, 2002), eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% (Gerbing & Anderson,1988). Kết quả phân tích nhân tố EFA của các nhân tố ảnh hưởng, kiểm định KMO và Bartlett’s Test (phụ lục 3A) trong phân tích nhân tố đối với các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên cho thấy hệ số KMO phù hợp (bằng 0.896 > 0.5) và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (sig. = 0.000 < 0.05) cho thấy phân tích nhân tố EFA trong nghiên cứu này là phù hợp. Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) nhằm xác định số nhân tố được trích từ thang đo. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Giá trị Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ có nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và với phương pháp trích Principal Components với phép xoay Varimax kết quả cho ra ở phụ lục 3A, phân tích nhân tố đã rút trích được 5 nhân tố từ 22 biến quan sát với phương sai trích( phụ lục 3) là đạt yêu cầu thể hiện qua bảng Total Variance Explained ở phụ lục 3A. Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO – Bartlett đối với biến độc lập lần 1 Kiểm định KMO và Bartlett Đo lường Kaiser-Meyer-Olkin về tính đầy đủ của mẫu 0.869 Kiểm định Bartlett Thống kê Chi – bình 2116.881 phương Bậc tự do 231 Trường ĐạiGiá trhọcị Sig. Kinh tế Huế .000 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Giá trị KMO ở giữa 0.5 và 1 là phân tích nhân tố phù hợp. Kết quả thu được KMO = 0.869, do đó phân tích nhân tố là phù hợp, còn đại lượng Bartlett là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể, giá trị Sig. = 0.000 < 0.05 chứng tỏ giữa nhân tố này có sự tương quan với nhau.
Từ đó, ta có thể kết luận được rằng dữ liệu kháo sát được đảm bảo các điều kiện tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, và có thể sử dụng kết quả này. 2.4.3.2. Ma trận xoay các nhân tố Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J. (2000) đề cập rằng: Trong phân tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal Components Analysis với giá trị trích Eigenvalue nhỏ hơn 1. Điều này có nghĩa là chỉ những nhân tố được trích ra có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ trong mô hình phân tích, đi cùng với phép xoay Varimax là cách thức được sử dụng phổ biến nhất. Sau khi xoay ta sẽ loại bỏ các biến quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 ra khỏi mô hình. Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sau trích không được nhỏ hơn 50%. Theo tiêu chuẩn Eigenvalue thì có 5 nhân tố được rút ra. Và 5 nhân tố này giải thích được 66.855% sự biến thiên của 22 biến quan sát, vượt ngưỡng 50%, như vậy các điều kiện hình thành nhân tố được thỏa mãn .(Xem kết quả ở phụ lục 3) Kết quả xoay ma trận nhân tố lần 1 được thể hiện như bảng sau: Bảng 2.9: Ma trận nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (5 nhân tố) lần 1 Rotated Component Matrixa Nhân tố 1 2 3 4 5 Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện .816 Cấp trên tế nhị, khéo léo trong việc phê bình .811 Anh/Chị được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc .801 Anh/Ch ng nghi p chia s ki n th c và ị được đồ ệ ẻ ế ứ .795 kinh nghiệm trong công việc Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên .786 Đồng nghiệp luônTrường phối hợp làm việc Đại học Kinh tế Huế .649 Lương được trả công bằng .845 Được thưởng vào các dịp lễ, tết .776 Nhân viên được đóng đầy đủ cá loại bảo hiểm .776
Tiền lương được trả theo thời gian qui định và đúng mức tiền .682 Anh/ chị được trang bị đầy đủ những thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả .802 Anh/ chị được bố trí thời gian làm việc hợp lý .741 Môi trường làm việc của anh/ chị, hoà đồng, an toàn, sạch sẽ .741 Định mức công việc trong ngày của anh/ chị được phân công hợp lý .713 Mức độ căng thẳng trong công việc của anh chị có thể chấp nhận được .850 Công việc hiện tại của anh/ chị thú vị và có nhiều thử thách .840 Anh/ chị thấy được động viên trong công việc .676 Anh/ chị được khuyến khích sáng tạo trong công việc .630 Cơ hội được thăng tiến giữa các nhân viên là như nhau .853 Công việc hiện tại tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho anh/chị Trường Đại học Kinh tế Huế .781 Các quy định thăng tiến trong công ty được quy định rõ ràng .746 Anh/ chị được chủ động và chịu trách nhiệm trong các cách thức thực hiện công việc của mình .612 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
Kết quả phân tích cho thấy, trong 22 biến được đưa vào phân tích EFA, tất cả biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0.5 nên được giữ lại mô 2.4.3.3. Đặt tên các nhóm nhân tố và kiểm định độ tin cậy của thang đo Đặt tên các nhóm nhân tố Căn cứ vào kết quả ma trận nhân tố sau khi xoay và đã kiểm tra độ tin cậy của thang đo, ta có 5 nhân tố mới sau: a. Nhân tố 1: Mối quan hệ với đồng nghiệp Nhân tố này được diễn giải thông qua các tiêu chí sau:  Anh/Chị được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc  Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện  Anh/Chị được đồng nghiệp chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong công việc  Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên  Cấp trên tế nhị, khéo léo trong việc phê bình  Đồng nghiệp luôn phối hợp làm việc b. Nhân tố 2: Tiền lương và phụ cấp Nhân tố này được diễn giải thông qua các tiêu chí sau:  Tiền lương được trả theo thời gian qui định và đúng mức tiền  Lương được trả công bằng  Nhân viên được đóng đầy đủ các loại bảo hiểm  Được thưởng vào các dịp lễ, tết Trường Đại học Kinh tế Huế c. Nhân tố 3: Điều kiện làm việc Nhân tố này được diễn giải thông qua các tiêu chí sau:  Anh/ chị được trang bị đầy đủ những thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả  Anh/ chị được bố trí thời gian làm việc hợp lý  Môi trường làm việc của anh/ chị, hoà đồng, an toàn, sạch sẽ
 Định mức công việc trong ngày của anh/ chị được phân công hợp lý d. Nhân tố 4: Bản chất công việc Nhân tố này được diễn giải thông qua các tiêu chí sau:  Công việc hiện tại của anh/ chị thú vị và có nhiều thử thách  Mức độ căng thẳng trong công việc của anh chị có thể chấp nhận được  Anh/ chị được chủ động và chịu trách nhiệm trong các cách thức thực hiện công việc của mình  Anh/ chị được khuyến khích sáng tạo trong công việc  Anh/ chị thấy được động viên trong công việc e. Nhân tố 5: Đào tạo và thăng tiến Nhân tố này được diễn giải thông qua các tiêu chí sau:  Công việc hiện tại tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho anh/chị  Cơ hội được thăng tiến giữa các nhân viên là như nhau  Các quy định thăng tiến trong công ty được quy định rõ ràng Như vậy sau khi phân tích nhân tố, mô hình mới giữ nguyên 5 nhân tố như mô hình đề xuất ban đầu với 22 biến độc lập. 2.4.4. Kiểm định mô hình Bảng 2.10: Hệ số tương quan Pearson Động lực DKLV LT,PC MQH BCCV DT,TT làm việc Động Tương lực quan 1 .653 .512 .513 .158 .388 làm Pearson việc TrườngGiá trị Đại học Kinh tế Huế Sig. (2 .000 .000 .000 .079 .000 phía) N 125 125 125 125 125 125 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Nhìn vào bảng trên ta thấy các giá trị Sig của nhân tố Bản chất công việc lớn hơn 0.05 nên bị loại khỏi mô hình hồi quy.
2.4.4.1. Kiểm định hệ số tương quan Kiểm định hệ số tương quan person dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Hệ số tương quan có giá trị từ -1 đến 1 Với mô hình gồm có 6 nhân tố: Mối quan hệ với đồng nghiệp, Tiền lương và phụ cấp, Điều kiện làm việc, Bản chất công việc, Đào tạo và thăng tiến, Động lực làm việc. Trong đó, “Động lực làm việc” là biến phụ thuộc, còn 5 nhân tố còn lại là biến độc lập và được giả định là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên. Tiến hành phân tích hồi quy để xác định cụ thể trọng số thành phần tác động đến động lực làm việc của nhân viên đối với công ty. Phân tích hồi quy sẽ được thực hiện giữa 5 biến độc lập: MQH: Mối quan hệ với đồng nghiệp TL: Tiền lương và phụ cấp DKLV: Điều kiện làm việc, BC: Bản chất công việc DT: Đào tạo và thăng tiến Với một biến phụ thuộc là: Động lực làm việc 2.4.4.2. Kiểm định giá trị độ phù hợp Kết quả của việc xây dựng mô hình hồi quy đa biến bằng phần mềm SPSS 20.0 cho ta kết quả ở bảng tóm tắt mô hình dưới đây: TrườngBảng 2.11: KiĐạiểm định học giá trị đ ộKinhphù hợp củ atế mô hìnhHuế Mô Hệ số R2 hiệu Ước lượng độ Kiểm định Durbin- hình R Hệ số R2 chỉnh lệch chuẩn Watson 1 .780a .608 .595 .52732 1.731 (Nguồn : Xử lý số liệu SPSS)
Độ phù hợp của mô hình được thể hiện qua giá trị R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Kết quả ở bảng trên cho thấy, mô hình 5 biến độc lập có giá trị R2 điều chỉnh cao nhất là 0.595. Như vậy độ phù hợp của mô hình là 59.5% nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 59.5%. Hay nói cách khác, 59.5% biến thiên của nhân tố động lực làm việc được giải thích bởi 4 biến quan sát trên, còn lại là do tác động của các nhân tố khác ngoài mô hình. Các bước tiếp theo sẽ sử dụng mô hình hồi quy gồm 5 biến độc lập này để phân tích. 2.4.4.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết a) Giả định về phân phối chuẩn của phần dư Tính chất phân phối của phần dư thể hiện qua biểu đồ tần số Histogram: Với Mean = 2.10E-15 gần bằng 0 và độ lệch chuẩn Std. Dev = 0.984 tức xấp xỉ bằng 1, có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm Trường Đại học Kinh tế Huế
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hoá (Nguồn : Xử lý số liệu SPSS) b) Giả định tính độc lập của sai số Đại lượng Durbin – Watson được dùng để kiểm định tương quan của các sai số kề nhau. Giả thuyết khi tiến hành kiểm định này là: H0: Hệ số tương quan tổng thể của các phần dư Trườngbằng 0. Thực hiện hĐạiồi quy cho học ta kết qu ảKinhvề trị kiểm đtếịnh d cHuếủa Durbin – Watson trong bảng tóm tắt mô hình bằng 1.731. Theo điều kiện hồi quy, giá trị Durbin – Watson phải nằm trong khoảng 1.6 đến 2.6. Giá trị d tính được rơi vào miền chấp nhận giả thuyết không có tự tương quan. Như vậy mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng tự tương quan. c) Giả định không có hiện tượng Đa cộng tuyến
Mô hình hồi quy vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có hệ số phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor - VIF) lớn hơn hay bằng 10 Bảng 2.12: Kết quả phân tích đa cộng tuyến tính Thống kê đa cộng tuyến tính Mô hình Độ chấp nhận VIF 1 Hằng số Điều kiện làm việc .407 2.458 Tiền lương và phụ cấp .504 1.986 Mối quan hệ với đồng nghiệp .380 2.629 Đào tạo và thăng tiến .952 1.050 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) 2.4.4.4. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố lần 1 Bảng 2.13: Kết quả phân tích hồi quy đa biến lần 1 Hệ số hồi quy Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa chuẩn hóa Mô hình Sai t Sig. B số Beta chuẩn 1 Hằng số -.364 .334 -1.088 .279 Điều kiện làm .322 .066 .436 4.871 .000 việc Tiền lương và .182 .068 .215 2.677 .008 phụ cấp Mối quan hệ Trườngvới đồng Đại.081 học.076 Kinh.099 tế 1.069Huế .287 nghiệp Đào tạo và .549 .077 .418 7.141 .000 thăng tiến (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Trong kết quả ta thấy nhân tố mối quan hệ nhân viên có giá trị Sig cao hơn 0.05 nên bị loại ra mô hình.
Kiểm định t trong phân tích hệ số hồi quy cho ta thấy: giá trị Sig. của tất cả các biến độc lập đều bằng 0.000 nhỏ hơn 0.05. trừ nhân tố mối quan hệ nhân viên lớn hơn 0.05(0.294>0.05) Do đó ta có thể nói rằng tất cả các biến độc lập còn lại đều có tác động đến động lự làm việc của nhân viên. Tất cả các nhân tố này đều có ý nghĩa trong mô hình và tác động cùng chiều đến dộng lực làm việc của nhân viên tại công ty, do các hệ số hồi quy đều mang dấu dương. Ta tiến hành chạy hồi quy lần 2 sau khi loại bỏ biến Mối quan hệ nhân viên Kết quả mô hình hồi quy đa biến lần 2 sau khi loại nhân tố Mối quan hệ nhân viên Hệ số hồi Hệ số hồi quy chưa quy chuẩn chuẩn hóa hóa Mô hình t Sig. Sai số B chuẩn Beta 1 Hằng số -.272 .323 -.843 .401 Điều kiện làm .362 .055 .489 6.566 .000 việc Tiền lương và .208 .063 .247 3.291 .001 phụ cấp Đào tạo và .536 .076 .409 7.057 .000 thăng tiến Bảng 2.14: Kết quả phân tích hồi quy đa biến lần 2 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Phương trình hồi quy tổng quát của mô hình được viết lại như sau: Động lực làm việc = DKLV*0.489+ LT*0.247+ DT*0.409 Hay: ĐTrườngộng lực làm việc = ĐạiĐiều kiệ n họclàm việc*0.489+ Kinh Tiền lươngtế vàHuế phụ cấp*0.247+ Đào tạo và thăng tiến*0.409 Thông qua các hệ số hồi quy chuẩn hoá, ta biết được mức độ quan trọng của các nhân tố tham gia vào phương trình. Các nhân tố kể trên phù hợp và sử dụng tốt trong việc xây dựng mô hình hồi quy, cũng như thể hiện mức độ tin cậy của mối liên hệ giữa những yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu đã tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính đa biến (mô hình hồi quy bội), và tiến hành phân tích tác động của 3 nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tạicông ty. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 3 nhóm nhân tố đều tác động tới động lực làm việc gồm các yếu tố : Điều kiện làm việc, Tiền lương và phụ cấp, Đào tạo và thăng tiến đều có những tác động ở những mức độ khác nhau đến Động lực làm việc. 2.4.5. Phân tích đánh giá của nhân viên đối với các biến trong mô hình tác động đến động lực làm việc của nhân viên Theo như kết quả phân tích hồi quy, động lực làm việc của nhân viên chịu tác động từ 3 nhân tố là: “điều kiện làm việc” và“tiền lương và phụ cấp”,và “Đào tạo và thăng tiến” như vậy thông qua việc đánh giá ý kiến của nhân viên về các yếu tố này, ta có thể đo lường động lực làm việc của nhân viên ở công ty. 2.4.5.1. Điều kiện làm việc KétBảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy về điều kiện làm việc BIẾN 1 2 3 4 5 MEAN Anh/ chị được trang bị đầy đủ 0.136 0.208 0.128 0.392 0.136 3.184 những thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Anh/ chị được bố trí thời gian 0.096 0.232 0.192 0.384 0.096 3.152 làm việc hợp lý Môi trường làm việc của anh/ 0.104 0.264 0.128 0.4 0.104 3.136 chị, hoà đồng, an toàn, sạch sẽ Định mức công việc trong 0.144 0.176 0.232 0.376 0.072 3.056 ngày của anh/ chị được phân công hợp lý (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế Tổng thể cả 4 yếu tố trên đều đã nhận được sự nhận xét khá tích cực từ phía nhân viên. Giá trị trung bình của các yếu tố đều xấp xỉ mức tích cực là 4. Điều này phản ánh được điều kiện làm việc của nhân viên được công ty khá chú trọng để đáp ứng đáp ứng được nguyện vọng của công ty cần tìm nguyên nhân và điều chỉnh để phù hợp nhằm tăng động lực làm việc của nhân viên Nhìn vào bảng trên có thể thấy các tiêu chí nhận xét đa phần không có nhân viên nào hoàn toàn rất không đồng ý. Mức độ đồng ý và trung lập của các chỉ tiêu đều đạt
mức cao, có được điều này là do công ty đã không ngừng nỗ lực tạo ra điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên với mục đích năng suất lao động của nhân viên và đi kèm hiệu quả công việc sẽ tăng lên. 2.4.5.2. Tiền lương và phụ cấp Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy về tiền lương và phụ cấp BIẾN 1 2 3 4 5 MEAN Tiền lương được trả theo thời gian 0.144 0.336 0.232 0.2 0.088 2.752 quy định và đúng mức tiền Lương được trả công bằng 0.208 0.256 0.272 0.232 0.032 2.624 Nhân viên được đóng đầy đủ các 0.152 0.312 0.28 0.208 0.048 2.688 loại bảo hiểm Được thưởng vào các dịp lễ, tết 0.168 0.312 0.208 0.288 0.024 2.688 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Nhìn chung giá trị trung bình của tất cả các biến trong nhân tố lương thưởng đều nhỏ hơn 3 mức trung lập. Lương bổng là vấn đề mà người lao động quan tâm hàng đầu nên công ty cần có những chính sách về lương và thưởng hợp lý hơn nữa để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. 2.4.5.3. Đào tạo và thăng tiến Bảng 2.17: Kết quả phân tích hồi quy về Đào tạo và thăng tiến BIẾN 1 2 3 4 5 MEAN Công việc hiện tại tạo ra nhiều cơ 0 0.008 0.264 0.544 0.184 3.904 hội thăng tiến cho anh/chị Cơ hội được thăng tiến giữa các 0.024 0.112 0.32 0.48 0.064 3.448 nhân viên là như nhau Các quy định thăng tiến trong 0.008 0.096 0.376 0.376 0.144 3.552 công ty được quy định rõ ràng Trường Đại học Kinh(Ngu tếồn: KHuếết quả xử lý SPSS) Mặt bằng chung, các biến số của đào tạo và thăng tiến nhận được phản hồi khá tích cực từ nhân viên chứng tỏ công ty đã có những chính sách chương trình hay và hợp lý cho nhân viên. Giá trị trung bình gần xấp xỉ 4, nhân viên hoàn toàn đồng ý về các chương trình đào tạo và thăng tiến của công ty.
CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP LƯƠNG THỰC BÌNH TRỊ THIÊN 3.1.Định hướng phát triển của công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên Trong giai đoạn 2019 đến 2022, Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên hướng tới sự phát triển bền vững, củng cố lại vị thế của công ty trên thị trường, với mục tiêu là tìm kiếm thêm nhiều đối tác mới trong và ngoài nước, huy động được nhiều nguồn vốn đầu tư, từ đó tăng doanh thu cho công ty. Công ty tiến hành đẩy mạnh quá trình sản xuất, đầu tư thêm nhiều các trang thiết bị hiện đại, tuyển dụng nhân viên trình độ chuyên môn. Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng nằm trong định hướng phát triển của công ty, được cấp trên chú trọng đến các công việc sau: - Có cơ chế phát hiện, tuyển chọn, đào tạo và bồi dưỡng phát triển duy trì đội ngũ cán bộ, công nhân viên đủ số lượng, mạnh về chất lượng đáp ứng yêu cầu phát triển từng thời kỳ. - Chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên. Khuyến khích, động viên cho các cán bộ trẻ tham gia các lớp liên thông Đại học, các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ. Liên kết các trường dạy nghề, các cơ sở đào tạo để nâng cao kiến thức, tay nghề cho nhân viên. - Chế độ trả lương, thưởng và chết độ phúc lợi cần đảm bảo được sự rõ ràng. Tăng cường động viên khuyến khích nhân viên bằng lời nói để nhân viên hiểu được thành tích của mình được công ty công nhận và được coi trọng - Thiết lập mối quan hệ tốt giữa cấp trên với nhân viên từ đó tạo lập một một trường làm việc thoải mái, thân thiện nâng cao tinh thần đoàn kết của công ty. Thị trường canh tranh ngày càng khốc liệt, các công ty muốn tồn tại và phát triển thì khôngTrường những phải đầu Đạitư vào công học nghệ mà Kinh còn phải có tế đội ngHuếũ nhân viên chất lượng cao. Ý thức được điều đó, công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên đã đưa ra những định hướng trên đối với công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. 3.2. Những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên 3.2.1. Giải pháp về tiền lương và phụ cấp
Trong bất kì một tổ chức nào công tác trả tiền lương và phụ cấp cũng được xem là hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên cũng không ngoại lệ, công ty đang dần hoàn thiện chính sách trả lương và phụ cấp cho nhân viên. Qua phân tích số liệu nghiên cứu, ta thấy đa số nhân viên đánh giá tốt về chính sách lương và phụ cấp của công ty. Tuy nhiên vẫn còn một số nhân viên không đồng ý hoặc trung lập về yếu tố tiền lương và phụ cấp của công ty. Do đó công ty cần có biện pháp để tiếp tục duy trì và nâng cao các chính sách đó nhằm đảm bảo công bằng giữa các nhân viên và duy trì cuộc sống ổn định của họ. Từ thực trạng trên, tôi đề xuất một số giải pháp sau: - Xây dựng lại quy trình khen thưởng. Ngoài việc khen thưởng dnah hiệu thi đua như hiện nay, doanh nghiệp cần tiến hành khen thưởng kịp thời ngay sau khi người lao động đạt được thành tích. Cần có sự tuyên dương, khích lệ, trao bằng khen trước sự chứng kiến của tập thể. - Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất, đa dạng các hình thức khen thưởng. Ngoài việc xét khen thưởng cá nhân, doanh nghiệp cần quan tâm tới hình thức khen thưởng tập thể, nhóm, từ đó sẽ khuyến khích mọi người trong tổ chức hoặc trong nhóm đoàn kết hơn. - Tăng nguồn quỹ khen thưởng, tăng mức khen thưởng cuối năm, thưởng các ngày lễ, Tết. Trường Đại học Kinh tế Huế
3.2.2. Giải pháp về điều kiện làm việc Một số giải pháp như sau: - Đầu tư đầy đủ trang thiết bị, máy móc để nhân viên làm việc - Cần thường xuyên kiểm tra, sửa chữa cơ sở vật chất, trang thiết bị để đảm bảo tính an toàn, tạo sự an tâm, thoải mái cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. - Xây dựng văn hoá của doanh nghiệp: Đôn đốc việc thực hiện các nội quy, quy định của cơ quan, giúp người lao động vạch ra được mục tiêu trong công việc, tạo nên một môi trường văn hoá tốt đẹp. 3.2.3. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến Một số giải pháp đề xuất đề nâng cao công tác đào tạo và thăng tiến như sau: - Nắm bắt nhu cầu đào tạo của nhân viên để từ đó có kế hoạch đào tạo hợp lý, nhất là các nhân viên mới vào làm vệc ở công ty. - Chú trọng đến công tác thi đua, biểu dương, khen thưởng những cá nhân, tập thể lao động giỏi. - Chú trọng đến công tác đào tạo, đầu tư cho nguồn nhân lực, đa dạng hình thức đào tạo: liên kết với các trường dạy nghề, tổ chức các cuộc hội thảo, cử nhân viên đi học tại các trường Đại học, để nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên cũng như tránh sự nhàm chán trong công tác đào tạo. - Cần có những quy định cụ thể về việc được thăng chức và những ưu đãi nhằm tạo động lực cho nhân viên. Trường Đại học Kinh tế Huế PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận Trên cở sở nghiên cứu đề tài “ Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần lương thực Bình Trị Thiên” đã rút ra được một số kết luận như sau: - Đề tài nghiên cứu đã tổng hợp những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty. - Đề tài đã chỉ ra được các yếu tố có ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên trong công ty: tiền lương và phụ cấp, bản chất công việc, điều kiện làm việc. - Đề tài đã chỉ ra mối tương quan và tầm quan trọng của từng nhóm nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên. - Đề tài đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Mặc dù đạt được hầu hết các mục tiêu đề ra ban đầu, trong quá trình nghiên cứu, đề tài đã gặp những hạn chế như sau: - Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và số lượng mẫu thấp nên tính đại diện mẫu chưa cao, cho nên những nhận định đưa ra mang tính chủ quan và chưa đạt tính chính xác cao. - Một số nhân viên phát biểu ý kiến dựa trên cảm tính chứ chưa thực sự đưa ra cảm nhận của mình. - Hạn chế về thời gian nghiên cứu và kiến thức của tác giả. 2. Kiến nghị Từ các kết luận trên, nghiên cứu cũng đã đưa ra một số kiến nghị đối với ban lãnh đạo công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên như sau: - Ban lãnh đạo công ty có các chính sách xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, đồng thời tổ chứcTrường các hoạt động nhằm Đại tăng cư ờnghọc sự đo ànKinh kết giữa các tế nhân Huế viên với nhau. Từ đó tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty. - Cần đầu tư thêm trang thiết bị, máy móc phục vụ công việc. - Cần đảm bảo công bằng về chính sách tiền lương và phụ cấp, điều chỉnh mức lương phù hợp và công bằng giữa các nhân viên trong công ty nhằm tạo sự an tâm cho nhân viên.
- Ban lãnh đạo cần nắm bắt được tâm lý của nhân viên, tạo điều kiện để họ nói lên ý kiến, nguyện vọng của mình trong công việc giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và tạo tâm lý thoải mái cho họ. Trường Đại học Kinh tế Huế
TÀI LIỆU THAM KHẢO 2.3.1.1. Các websites điện tử (Google.com.vn, Tailieu.vn) 2.3.1.2. Hoàng Trọng,Chu Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà Xuất Bản Thống Kê. 2.3.1.3. Khóa luận tốt nghiệp của Lê Tuấn Anh về đề tài: “Công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại ngân hàng TMCP Eximbank chi nhánh Thừa Thiên Huế”. 2.3.1.4. Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã nghiên cứu về “Những yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10”. 2.3.1.5. Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP HCM”. 2.3.1.6. Phòng Tổ chức Hành chính công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên (2018), Bảng tổng hợp số liệu tình hình tài sản, nguồn vốn ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương chi nhánh Huế, giai đoạn 2015 - 2017. 2.3.1.7. Phòng Tổ chức Hành chính công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên (2018) Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên, giai đoạn 2015 – 2017. Trường Đại học Kinh tế Huế
PHỤ LỤC Trường Đại học Kinh tế Huế
PHIẾU KHẢO SÁT Mã số phiếu: Xin chào Anh/Chị! Xin chào anh (chị), tôi là Trần Thị Ngọc, sinh viên đến từ khoa Quản Trị Kinh Doanh, trường Đại học Kinh tế, đại học Huế. Hiện tại, tôi đang trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên với đề tài: “Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên”. Những ý kiến đóng góp của quý anh (chị) sẽ là những thông tin vô cùng quan trọng cho đề tài này. Tôi cam kết những thông tin này chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài và đảm bảo sẽ giữ bí mất cho anh (chị) khi tham gia trả lời câu hỏi. Tôi xin chân thành cảm ơn! Phần 1: Nội dung khảo sát Anh/ chị vui lòng đánh dấu X vào ô trả lời thể hiện mức độ đồng ý của mình đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Có các mức độ sau: 1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Bình thường 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý STT Ý kiến Mức độ đồng ý ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 1 2 3 4 5 1 Anh/ chị được trang bị đầy đủ những thiTrườngết bị cần thiết để thĐạiực hiện cônghọc việc Kinh tế Huế hiệu quả 2 Anh/ chị được bố trí thời gian làm việc hợp lý 3 Môi trường làm việc của anh/ chị, hoà đồng, an toàn, sạch sẽ 4 Định mức công việc trong ngày của anh/ chị được phân công hợp lý TIỀN LƯƠNG VÀ PHỤ CẤP 5 Tiền lương được trả theo thời gian qui định và đúng mức tiền
6 Lương được trả công bằng 7 Nhân viên được đóng đầy đủ các loại bảo hiểm 8 Được thưởng vào các dịp lễ, tết MỐI QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP 9 Anh/Chị được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc 10 Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện 11 Anh/Chị được đồng nghiệp chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong công việc 12 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên 13 Cấp trên tế nhị, khéo léo trong việc phê bình 14 Đồng nghiệp luôn phối hợp làm việc BẢN CHẤT CÔNG VIỆC 15 Công việc hiện tại của anh/ chị thú vị và có nhiều thử thách 16 Mức độ căng thẳng trong công việc của anh chị có thể chấp nhận được 17 Anh/ chị được chủ động và chịu trách nhiệm trong các cách thức thực hiện công việc của mình 18 Anh/ chị được khuyến khích sáng tạo trong công việc 19 Anh/ chị thấy được động viên trong công việc ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN 20 Công việc hiện tại tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho anh/chị 21 Cơ hội được thăng tiến giữa các nhân viên là như nhau 22 Các quy định thăng tiến trong công ty đưTrườngợc quy định rõ ràng Đại học Kinh tế Huế ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 23 Các chính sách của công ty đưa ra đã tạo động lực cho anh/chị 24 Anh/Chị mong muốn làm việc lâu dài tại công ty 25 Anh/Chị hài lòng với công việc hiện tại của mình
Phần 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN 1. Giới tính  Nam  Nữ 2. Độ tuổi  Từ 18 – 25 tuổi  Từ 26 – 40 tuổi  Từ 41 – 55 tuổi  từ 55 tuổi trở lên 3. Trình độ học vấn  Đại học và trên Đại học  Cao đẳng và trung cấp  THPT  Lao động phổ thông 4. Thâm niên công tác  Dưới 1 năm  Từ 1-< 3 năm  Từ 3-<5 năm  từ 5 năm trở lên 5. Thu nhập hàng tháng  <5 triệu  5- <7 triệu  7-<10 triệu  từ 10 triệu trở lên Câu 6: Vị trí làm việc Phòng tài chính kế toán Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng tổ chức hành chính Lao động trực tiếp Câu 7: Tình trạng hôn nhân Có giaTrường đình Đại học Kinh tế Huế Độc thân Khác
1. ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG 1. Giới tính Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Nam 87 69.6 69.6 69.6 Nữ 38 30.4 30.4 100.0 Valid Total 125 100.0 100.0 2. Độ tuổi Valid Cumulative Frequency Percent Percent Percent Từ 18 - 25 73 58.4 58.4 58.4 tuổi Từ 26- 40 40 32.0 32.0 90.4 tuổi Valid từ 41- 55 12 9.6 9.6 100.0 tuổi Total 125 100.0 100.0 3. Trình độ học vấn Frequenc Valid Cumulative y Percent Percent Percent Cao đẳng và trung 27 21.6 21.6 21.6 cấp Đại học và trên Đại 75 60.0 60.0 81.6 học Valid Lao động phổ 13 10.4 10.4 92.0 thông THPT 10 8.0 8.0 100.0 Total 125 100.0 100.0 4. Thâm niên công tác Trường Đại học Kinh tế HuếCumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Dưới 1 năm 50 40.0 40.0 40.0 Từ 1 - 3 năm 39 31.2 31.2 71.2 Từ 3- 5 năm 22 17.6 17.6 88.8 Từ 5 năm trở 14 11.2 11.2 100.0 lên Total 125 100.0 100.0
5. Thu nhập hàng tháng Frequenc Valid Cumulative y Percent Percent Percent Valid Dưới 5 triệu 70 56.0 56.0 56.0 Trên 10 7 5.6 5.6 61.6 triệu Từ 5- 7 27 21.6 21.6 83.2 triệu Từ 7- 10 21 16.8 16.8 100.0 triệu Total 125 100.0 100.0 6. Vị trí làm việc Frequenc Valid Cumulative y Percent Percent Percent Valid Lao động trực tiếp 30 24.0 24.0 24.0 Phòng Kinh doanh 49 39.2 39.2 63.2 Phòng Tài chính kế 20 16.0 16.0 79.2 toán Phòng Tổ chức - 26 20.8 20.8 100.0 Hành chính Total 125 100.0 100.0 7. Tình trạng hôn nhân Frequenc Valid y Percent Percent Cumulative Percent Valid Có gia 32 25.6 25.6 25.6 đình Độc thân 87 69.6 69.6 95.2 Khác 6 4.8 4.8 100.0 TotalTrường125 Đại100.0 học Kinh100.0 tế Huế 3. ĐỘ TIN CẬY Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .939 4 Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted Correlation if Item Deleted DK1 9.34 11.292 .827 .931 DK2 9.38 11.688 .884 .912 DK3 9.39 11.595 .849 .923 DK4 9.47 11.654 .866 .917 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .881 4 Item-Total Statistics Scale Corrected Cronbach's Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted LT1 8.00 9.323 .651 .884 LT2 8.13 8.613 .821 .816 LT3 8.06 9.173 .752 .844 LT4 8.06 9.060 .752 .844 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .939 6 Item-Total Statistics Scale Corrected Cronbach's TrườngScale Mean if Variance Đại if họcItem-Total KinhAlpha if tếItem Huế Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted MQH1 14.88 26.042 .811 .928 MQH2 14.80 25.645 .846 .924 MQH3 14.89 26.084 .804 .929 MQH4 14.70 25.646 .860 .922 MQH5 14.84 26.377 .829 .926 MQH6 14.73 26.135 .754 .936
Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .785 5 Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected Cronbach's if Item Variance if Item-Total Alpha if Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted BC1 15.87 5.080 .701 .701 BC2 15.94 4.738 .760 .676 BC3 16.14 5.377 .501 .765 BC4 15.74 5.615 .404 .799 BC5 15.71 5.626 .482 .769 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .758 3 Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected Cronbach's if Item Variance if Item-Total Alpha if Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted DT1 7.00 2.387 .561 .717 DT2 7.46 1.782 .659 .590 DT3 Trường7.35 Đại1.891 học .569Kinh tế.706 Huế Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .768 3
Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected Cronbach's if Item Variance if Item-Total Alpha if Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted dl1 6.56 3.990 .401 .878 dl2 6.80 2.355 .728 .532 dl3 6.91 2.855 .722 .551 4. MA TRẬN XOAY EFA KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .869 Adequacy. Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 2116.881 Sphericity df 231 Sig. .000 Total Variance Explained Extraction Sums of Rotation Sums of Initial Eigenvalues Squared Loadings Squared Loadings % of % of Cumul Compo % of Cumula Varianc Cumulati Varian ative nent Total Variance tive % Total e ve % Total ce % 1 8.829 40.131 40.131 8.829 40.131 40.131 4.912 22.329 22.329 2 3.525 16.024 56.155 3.525 16.024 56.155 3.314 15.065 37.394 3 1.586 7.211 63.366 1.586 7.211 63.366 2.947 13.394 50.788 4 1.227 5.578 68.944 1.227 5.578 68.944 2.630 11.956 62.744 5 1.046 4.752 73.696 1.046 4.752 73.696 2.410 10.953 73.696 6 .904 4.109 77.806 7 .752 3.420 81.226 8 .621 2.823 84.049 9 Trường.500 2.273 Đại86.323 học Kinh tế Huế 10 .482 2.190 88.513 11 .409 1.861 90.374 12 .346 1.571 91.945 13 .319 1.451 93.396 14 .274 1.247 94.644 15 .244 1.110 95.754 16 .183 .830 96.584 17 .170 .773 97.357 18 .158 .716 98.073