›

Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế

pdf 133 trang thiennha21 21/04/2022 8100
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nghien_cuu_cac_yeu_to_anh_huong_den_long_trung_tha.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Hữu Tín Hùng TS. Lê Thị Phương Thảo NIÊN KHÓA 2017 - 2021
  2. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo LỜI CẢM ƠN Để khóa luận này được hoàn thành tốt, ngoài quá trình nghiên cứu và nổ lực của bản thân còn có sự giúp đỡ của thầy cô, gia đình, bạn bè. Đầu tiên, tôi xin gửi lời cám ơn đến quý thầy cô trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã dạy dỗ tôi suốt 4 năm học qua. Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Cô giáo TS. Lê Thị Phương Thảo đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện khóa luận. Tiếp đến tôi xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo cùng các anh chị nhân viên trong Khách sạn Century Riverside Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi thực tập cũng như cung cấp các số liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thành khóa luận này. Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động viên, tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành khóa luận này. Tuy nhiên, vì thời gian có hạn cũng như kiến thức còn hạn chế nên khóa luận không thể tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến, chỉ bảo của thầy cô để khóa luận được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 1 năm 2021 Sinh viên Nguyễn Hữu Tín Hùng SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 2
  3. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 11 1. Lý do chọn đề tài. 11 2. Mục tiêu nghiên cứu. 12 2.1. Mục tiêu chung. 12 2.2. Mục tiêu cụ thể. 12 3. Câu hỏi nghiên cứu. 12 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 12 4.1. Đối tượng nghiên cứu. 12 4.2. Phạm vi nghiên cứu. 13 5. Phương pháp nghiên cứu. 13 5.1. Thiết kế nghiên cứu. 13 5.2. Phương pháp thu thập thông tin. 13 5.3. Thiết kế bảng hỏi 14 5.4. Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu 14 5.5. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu. 14 6. Kết cấu của đề tài 15 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 16 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN 16 1.1. Cơ sở lý thuyết 16 1.1.1.Một số vấn đề liên quan đến lòng trung thành. 16 1.1.1.1.Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên. 16 1.1.1.2.Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên. 17 1.1.2.Các lý thuyết liên quan đến lòng trung thành của nhân viên 19 1.1.2.1.Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 19 1.1.2.2.Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg. 21 1.1.2.3.Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom 22 1.1.2.4.Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams. 24 SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 3
  4. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.2. Cơ sở thực tiễn 25 1.2.1.Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thế giới. 25 1.2.1.1.Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) 25 1.2.1.2.Nghiên cứu của Spector (1985) 25 1.2.1.3.Nghiên cứu của Cheng và Chew (2004) 26 1.2.1.4.Johnson Wang và Cathy H.C. Hsu (2006) 26 1.2.1.5.Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012) 26 1.2.2.Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam 27 1.2.2.1.Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2007) 27 1.2.2.2.Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 27 1.2.2.3.Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016). 28 1.2.2.4.Nghiên cứu của Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020) 29 1.2.2.5.Mô hình nghiên cứu đề xuất. 30 1.3. Xây dựng thang đo và mã hóa các biến quan sát 36 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ 40 2.1. Tổng quan về khách sạn Century Riverside Huế. 40 2.1.1.Giới thiệu chung về khách sạn Century Riverside Huế. 40 2.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn. 41 2.1.3.Chức năng nhiệm vụ của khách sạn. 44 2.1.4.Cơ cấu tổ chức của khách sạn Century Riverside Huế. 45 2.1.5.Các loại hình kinh doanh của khách sạn 47 2.1.6.Tình hình về cơ cấu lao động của khách sạn Century Riverside Huế 50 2.1.7.Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Century Riverside Huế 54 2.1.8.Tình hình doanh thu tại khách sạn Century Riverside Huế. 57 2.1.9.Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế 60 2.2. Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Century Riverside Huế. 61 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế. 64 2.3.1.Mô tả mẫu nghiên cứu. 64 2.3.2.Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. 70 2.3.2.1.Đánh giá độ tin cậy của thang đo. 70 SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 4
  5. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.3.2.2.Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 73 2.3.4.Thống kê mô tả giá trị trung bình của thang đo. 78 2.3.4.1.Đánh giá đối với yếu tố tiền lương. 78 2.3.4.2.Đánh giá đối với yếu tố đồng nghiệp. 80 2.3.4.3.Đánh giá đối với yếu tố cấp trên 80 2.3.4.4.Đánh giá đối với yếu tố khen thưởng. 81 2.3.4.5.Đánh giá đối với yếu tố phúc lợi. 82 2.3.4.6.Đánh giá đối với yếu tố đào tạo & thăng tiến. 83 2.3.4.7.Đánh giá đối với yếu tố lòng trung thành 84 2.3.5.Kiểm định mô hình nghiên cứu. 85 2.3.5.1.Phân tích tương quan. 86 2.3.5.2.Phân tích hồi quy. 87 a. Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 87 b. Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy. 88 c. Kết quả phân tích hồi quy 88 d. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết. 89 e. Kiểm định các giả thuyết của mô hình 90 2.3.6.Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên. 91 2.3.6.1.Khác biệt về giới tính. 92 2.3.6.2.Khác biệt về độ tuổi. 93 2.3.6.3.Khác biệt về trình độ học vấn 94 2.3.6.4.Khác biệt về thâm niên làm việc. 95 2.3.6.5.Khác biệt về bộ phận làm việc. 96 2.3.6.6.Khác biệt về mục đích làm việc 97 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ 99 3.1. Định hướng của khách sạn Century Riverside Huế trong thời gian tới 99 3.2. Một số giải pháp giúp nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn Century Riverside Huế. 100 3.2.1.Giải pháp đối với yếu tố tiền lương: 100 3.2.2.Giải pháp đối với yếu tố đồng nghiệp: 101 3.2.3.Giải pháp đối với yếu tố cấp trên: 101 SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 5
  6. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 3.2.4.Giải pháp đối với yếu tốkhen thưởng: 102 3.2.5.Giải phá đối với yếu tố đào tạo và thăng tiến: 103 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 104 1. Kết luận. 104 2. Kiến nghị 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 6
  7. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT. Tên viết tắt Nội dung TSDH Tài sản dài hạn TSNH Tài sản ngắn hạn NPT Nợ phải trả VCSH Vốn chủ sở hữu TL Tiền lương DN Đồng nghiệp CT Cấp trên KT Khen thưởng PL Phúc lợi DTTT Đào tạo & thăng tiến LTT Lòng trung thành SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 7
  8. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Nhóm các yếu tố duy trì và động viên. 22 Bảng 1.2: Xây dựng thang đo & mã hóa các biến quan sát. 36 Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng tại khách sạn Century Riverside Huế 48 Bảng 2.2: Thống kê số lượng phòng họp, tổ chức hội nghị, sự kiện 48 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019. 50 Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019 54 Bảng 2.5: Cơ cấu doanh thu của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019. 57 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019 60 Bảng 2.7: Đặc điểm mẫu nghiên cứu. 65 Bảng 2.8: kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo. 71 Bảng 2.9: Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến độc lập 74 Bảng 2.10: Ma trận xoay nhân tố 75 Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett đối với biến phụ thuộc. 77 Bảng 2.12: Tổng phương sai trích và trị số Eigenvalue của biến phụ thuộc 77 Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc 78 Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về yếu tố tiền lương 79 Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp. 80 Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về yếu tố cấp trên. 80 Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về yếu tố khen thưởng 81 Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi 82 Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về yếu tố đào tạo & thăng tiến. 83 Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về yếu tố lòng trung thành 84 Bảng 2.21: Ma trận hệ số tương quan Pearson 86 Bảng 2.22: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 87 Bảng 2.23: Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình hồi quy. 88 Bảng 2.24: Kết quả phân tích hồi quy. 88 SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 8
  9. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bảng 2.25: Kết quả kiểm định Independent-samples T-test đối với biến giới tính 92 Bảng 2.26: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến độ tuổi. 93 Bảng 2.27: Kết quả phân tích ANOVA về sự khác biệt độ tuổi. 93 Bảng 2.28: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến trình độ học vấn. 94 Bảng 2.29: Kết quả phân tích ANOVA về sự khác biệt giữa các nhóm trình độ học vấn. .94 Bảng 2.30: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến thâm niên làm việc 95 Bảng 2.31: Kết quả phân tích ANOVA về sự khác biệt giữa các nhóm thâm niên làm việc 95 Bảng 2.32: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến bộ phận làm việc 96 Bảng 2.33: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến mục đích làm việc 97 Bảng 2.34: Kết quả phân tích ANOVA về sự khác biệt giữa các nhóm mục đích làm việc. 97 SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 9
  10. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 20 Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor V. Hroom 23 Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) 28 Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016) 29 Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của tác giả Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020) 30 Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Century Riverside Huế. 45 Hình 2.2: Cơ cấu về giới tính (%) 66 Hình 2.3: Cơ cấu về độ tuổi. 67 Hình 2.4: Cơ cấu về trình độ học vấn 68 Hình 2.5: Cơ cấu về bộ phận làm việc. 69 Hình 2.6: Cơ cấu về thâm niên làm việc. 70 Hình 2.7: Cơ cấu về mục đích làm việc 70 SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 10
  11. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài. Từ trước đến nay, nguồn nhân lực vẫn luôn là một tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp tùy thuộc vào sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng của người lao động là yếu tố then chốt dẫn đến thành công của một doanh nghiệp, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực, các nhà lãnh đạo phải có các chính sách về tuyển dụng hợp lý, chính sách thăng tiến, lương, thưởng, nhằm thu hút nhân tài. Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay, việc cạnh tranh về nguồn nhân lực đang trở thành một vấn đề khiến các nhà tuyển dụng phải quan tâm hàng đầu. Cùng với việc các nhân viên có năng lực cũng như trình độ cao luôn có xu hướng di chuyển giữa doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác ngày càng trở nên phổ biến hơn, xu hướng muốn tìm đến một điều kiện làm việc tốt hơn, lương cao hơn, có khả năng thăng tiến hơn khiến cho các nhà tuyển dụng gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng và đãi ngộ. Tuyển được nhân tài về công ty đã khó, nhưng duy trì và giữ chân nhân tài càng khó hơn, cũng như xây dựng lòng trung thành cho họ đối với doanh nghiệp. Một tổ chức không thể tình cờ có được lòng trung thành của nhân viên ngay từ đầu, mà phải được tích lũy theo thời gian. Vậy làm thế nào để xây dựng lòng trung thành cho nhân viên hoặc giữ chân các nhân viên giỏi? Câu hỏi mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng quan tâm, doanh nghiệp muốn phát triển hay sụp đổ đều tùy thuộc vào lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức. Do đó để thu hút được người tài cũng như giữ chân họ ở lại tận tụy cống hiến cho doanh nghiệp thì các doanh nghiệp phải có các chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý, đồng thời ngăn chặn tình trạng di chuyển nhân viên giữa các doanh nghiệp. Sự ra đi của nhân viên giỏi, đặc biệt là các lãnh đạo cấp cao không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến ý định tiếp tục làm việc của những người ở lại. Là một doanh nghiệp lớn kinh doanh về dịch vụ lưu trú chất lượng hàng đầu của Huế, khách sạn Century Riverside cũng đối mặt với hiện tượng các nhân viên rời bỏ doanh nghiệp. Vậy điều gì khiến các nhân viên đó không muốn gắn bó với khách sạn SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 11
  12. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo nữa? Phải chăng các chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đồng nghiệp đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ? Hoặc các nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến đội ngũ nhân viên của mình hay chưa? Để giải đáp các vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế” làm khóa luận tốt nghiệp với mong muốn rằng từ kết quả nghiên cứu sẽ góp phần vào việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì, và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn. 2. Mục tiêu nghiên cứu. 2.1. Mục tiêu chung. Thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể. - Hệ thống các lý thuyết cũng như các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên. - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế. - Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế trong thời gian tới. 3. Câu hỏi nghiên cứu. - Các vấn đề lý luận nào liên quan đến việc nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức? - Có các yếu tố nào tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế? - Mức độ tác động của các yếu tố đó ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên? - Các giải pháp nào nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 4.1. Đối tượng nghiên cứu. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 12
  13. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế. - Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huế. 4.2. Phạm vi nghiên cứu. - Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại khách sạn Century Riverside Huế. - Phạm vi thời gian: + Số liệu nghiên cứu được thu thập qua 3 năm 2017-2019. + Thời gian thực hiện nghiên cứu từ 1/11/2020 – 30/12/2020. - Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn về sự trung thành của nhân viên đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huế. 5. Phương pháp nghiên cứu. 5.1. Thiết kế nghiên cứu. Nghiên cứu sơ bộ. - Thực hiện nghiên cứu sơ bộ ở giai đoạn đầu của quá trình nghiên cứu để điều chỉnh thang đo cũng như bổ sung các biến quan sát. - Thu thập các tài liệu tham khảo, các đề tài nghiên cứu có liên quan, các thông tin cũng như ý kiến từ những người có chuyên môn. - Tiến hành khảo sát thử với 20 nhân viên đang làm việc tại khách sạn để điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường trong nghiên cứu. Kết quả của nghiên cứu sơ bộ nhằm mục đích thiết kế bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu chính thức. Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20. 5.2. Phương pháp thu thập thông tin. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 13
  14. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Dữ liệu thứ cấp: Tiến hành thu thập các dữ liệu, các tài liệu về tình hình lao động, tình hình tài sản và nguồn vốn, cơ cấu doanh thu, kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2017-2019 tại các phòng ban của khách sạn, các tài liệu thu thập được từ Internet, từ các bài nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên. - Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập dữ liệu thông qua khảo sát bằng bảng hỏi các nhân viên hiện đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huế trong khoảng thời gian từ tháng 11/2020 đến tháng 12/2020. 5.3. Thiết kế bảng hỏi: Gồm 2 phần. - Phần I: Nội dung điều tra. Gồm 25 câu hỏi đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế được thiết kế theo thang đo Likert với 5 mức độ (1. Rất không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Bình thường; 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý) gồm các yếu tố: Lương, Đồng nghiệp, Khen thưởng, Phúc lợi, Cấp trên, Cơ hội đào tạo và thăng tiến và Lòng trung thành của nhân viên. - Phần 2: Thông tin cá nhân. Gồm các câu hỏi về giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, thâm niên làm việc và mục đích làm việc. 5.4. Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu. Nghiên cứu tiến hành khảo sát tổng thể các nhân viên đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huế. Vào thời điểm nghiên cứu tháng 11/2020, ngoại trừ ban giám đốc và các cán bộ quản lý cấp cao, số lượng nhân viên hiện đang làm việc tại khách sạn là 145 nhân viên. Vậy mẫu điều tra sẽ là 145. 5.5. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu. Dữ liệu sau khi thu thập từ các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích. Các phương pháp sử dụng trong đề tài gồm: - Phân tích thống kê mô tả: Nhằm có cái nhìn tổng quan về đối tượng khảo sát SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 14
  15. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha: nhằm phân tích cũng như đánh giá độ tin cậy của thang đo. Mục đích của kiểm định Cronbach Alpha là để tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không - Phân tích nhân tố khám phá EFA: Dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến đo lường phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair et al. 2009). - Phân tích tương quan Pearson: Mục đích của phân tích tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập và sớm nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng có tương quan mạnh với nhau. - Phân tích hồi quy: Nhằm xác định cụ thể trọng số của từng thành phần tác động đến biến phụ thuộc cũng như biết được yếu tố nào có tác động mạnh nhất đến biến phụ thuộc. - Kiểm định T-Test và ANOVA: Nhằm xác định xem có sự khác biệt trung bình biến định lượng đối với các giá trị khác nhau của một biến định tính hay không. 6. Kết cấu của đề tài. Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu. Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế. Chương 3: Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 15
  16. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN. 1.1. Cơ sở lý thuyết. 1.1.1. Một số vấn đề liên quan đến lòng trung thành. 1.1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. Theo đó, trung thành có thể là một thành phần của cam kết tổ chức hoặc cũng có thể là một khái niệm độc lập. Theo Getchell và Herbert (1975), lòng trung thành là xu hướng người lao động tiếp tục làm việc lâu dài tại công ty cũng như việc chống lại xu hướng rời khỏi công ty hiện tại, tìm kiếm một công ty mới. Định nghĩa đơn giản như vậy bao gồm cả những lí do tích cực và tiêu cực cho lòng trung thành đối với một công ty. Điều đó có nghĩa là một số nhân viên trung thành với công ty trong một thời gian dài bởi vì họ thật sự cảm thấy thích thú với công việc của họ. Trong khi đó, một số người không hài lòng với công việc của họ, nhưng vẫn tiếp tục làm công việc đó bởi vì họ cân nhắc về vấn đề tuổi tác của mình và chính sách nghỉ hưu của công ty. Theo Mowday, Steers, Porter (1979): trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001). Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Một là, nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Hai là, họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn. Ba là, họ có thể trung thành với tổ chức vì các chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 16
  17. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo The Loyatly Research Center (2004) cho rằng: Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này là sự lựa chọn tốt nhất của họ. Lòng trung thành của nhân viên được xem là sự tận tụy của nhân viên đối với sự thành công của doanh nghiệp và tin tưởng rằng làm việc tại doanh nghiệp là sự lựa chọn đúng đắn nhất. Họ không những có ý định tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp mà còn không tích cực tìm kiếm cơ hội việc làm khác (Coughlan, 2005) Theo Johnson (2005), ngày nay nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn là trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” Trong giai đoạn toàn cầu hoá và Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì nhu cầu thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Mặt khác, các công ty săn đầu người chuyên cung cấp nguồn nhân lực thì có những chiến lược nhất định để thu hút nguồn nhân lực có trình độ và được đào tạo sẵn để cung cấp cho các công ty có nhu cầu. Vì thế, về mặt doanh nghiệp thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực, làm sao để duy trì được nguồn lực con người, giữ chân người giỏi, tránh tình trạng chảy máu chất xám để đảm bảo hoạt động ổn định của công ty là bài toán khó cần có lời giải thích hợp nhất cho ban lãnh đạo. Mặt khác, về phía nhân viên thì làm sao để họ có thể cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty, có nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm nhưng một số khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển nghề nghiệp. Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. 1.1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên. Lợi ích từ lòng trung thành của nhân viên đem lại cho doanh nghiệp rất lớn, doanh nghiệp muốn thành công thì cần phải quan tâm đến vai trò của con người trong tổ chức, doanh nghiệp càng có nhiều nhân viên trung thành thì càng có nhiều lợi thế cạnh tranh cũng như giúp doanh nghiệp đứng vững hơn trên thị trường, nếu các nhà lãnh SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 17
  18. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo đạo không biết cách duy trì lòng trung thành của nhân viên thì việc vận hành kinh doanh sẽ không đạt được kết quả như kì vọng, một khi nhân viên tin tưởng vào doanh nghiệp thì họ sẽ có động lực để hoàn thành nhiệm vụ, cống hiến cho tổ chức, hoặc thậm chí là hoàn thành vượt mức chỉ tiêu, một số lợi ích như: Nhân viên trung thành với công ty thường có năng xuất làm việc tốt hơn những nhân viên khác, họ luôn có trách nhiệm trong công việc cũng như hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất, luôn làm cho khách hàng hài lòng và điều này giúp cho doanh nghiệp giữ chân được khách hàng và đem lại nguồn doanh thu cao. Giảm chi phí thay thế nhân sự là điều dễ thấy, khi một nhân viên rời đi, doanh nghiệp phải tuyển các nhân viên mới vào, tốn chi phí tuyển dụng cũng như chi phí để đào tạo lại các nhân viên mới, và phải mất thêm một khoảng thời gian để cho các nhân viên mới thích nghi với môi trường công việc, hoàn thiện các kỹ năng làm việc. Do đó, giữ chân được nhân viên trung thành giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được một lượng lớn chi phí thay thế nhân sự. Nhân viên trung thành là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi một nhân viên nghỉ việc thì hoạt động kinh doanh cũng có phần ảnh hưởng, trường hợp nếu đó là các cán bộ lãnh đạo cấp cao thì hoạt động kinh doanh có thể bị gián đoạn cũng như trì trệ do chưa tìm được người khác để thay thế. Vì thế, nếu được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan. Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh: Khi một nhân viên ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất đi một nhân viên có kinh nghiệm các kỹ năng cần thiết mà họ đã đào tạo trong thời gian lao động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ sản xuất chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 18
  19. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến lòng trung thành của nhân viên. 1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau: Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu đầu tiên của kim tự tháp, đây là những nhu cầu thiết yếu cần cho sự tồn tại của con người như: ăn, ngủ, nghỉ ngơi, không khí, quần áo Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người, vì thế nó được xếp vào bậc thấp nhất của tháp nhu cầu Maslow. Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua việc người lao động nhận được tiền lương nhằm trang trải cuộc sống. Nhu cầu an toàn: Khi đã được thỏa mãn nhu cầu đầu tiên, con người sẽ hướng tới những nhu cầu cao hơn đó là nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn gồm nhu cầu được an toàn cho bản thân, an toàn gia đình, an toàn tài sản, Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố về các chính sách bảo hiểm, điều kiện làm việc an toàn, công việc ổn định lâu dài, Nhu cầu xã hội: Đây là nhu cầu được hòa nhập, tham gia vào những hội, nhóm, cộng đồng. Thiết lập những mối quan hệ gắn kết như bạn bè, vợ chồng, Con người luôn muốn có những mối quan hệ mà ở đó họ được hòa nhập, chia sẻ và tận hưởng. Đây là nhu cầu muốn yêu và muốn được yêu thương, họ không thể sống nếu rời xa các mối quan hệ trong xã hội. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các mối quan hệ với đồng nghiệp, hoạt động giao lưu thể thao, các hoạt động ăn trưa, du lịch cùng công ty, có mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên. Nhu cầu được đánh giá & tôn trọng: Khi đã được chấp nhận trong một tổ chức, cộng đồng con người có khuynh hướng muốn được khẳng định bản thân qua vị trí, chức vụ, thành tích làm việc. Vì vậy họ luôn mong muốn đi lên những vị trí cao hơn trong công việc, để nhận được sự đánh giá và tôn trọng từ đồng nghiệp và những người xung quanh. Đây cũng là yếu tố giúp thúc đẩy con người luôn SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 19
  20. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo luôn nỗ lực. Trong tổ chức, yếu tố này thể hiện thông qua việc người lao động muốn được người khác tôn trọng và thừa nhận tài năng, năng lực của họ trong tổ chức, có phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được, công nhận sự đóng góp của thành viên đối với tổ chức. Nhu cầu tự hoàn thiện: Đỉnh cao tháp là nhu cầu thể hiện bản thân cũng chính là nhu cầu cao nhất con người muốn đạt được. Con người muốn đạt được vị trí cao nhất, đứng đầu trong lĩnh vực của họ. luôn cố gắng và hoàn thiện chính bản thân mình. Trong công việc, người lao động mong muốn làm các công việc đòi hỏi tính thách thức, sáng tạo, nổ lực để đạt được mục tiêu, tự tin trong công việc. Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, được đánh giá, tôn trọng và tự thể hiện. Abraham Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 20
  21. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động, nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là nhà quản trị phải hiểu người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó cho phép nhà quản trị đưa ra các quyết định, giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. 1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg. Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau: SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 21
  22. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bảng 1.1: Nhóm các yếu tố duy trì và động viên. Nhóm các yếu tố duy trì Nhóm các yếu tố động viên 1. Chính sách và phương thức quản lý 1. Thành tích 2. Sự giám sát 2. Sự công nhận 3. Mối quan hệ với cấp trên 3. Bản thân công việc 4. Điều kiện làm việc 4. Trách nhiệm 5. Tiền lương 5. Thăng chức 6. Mối quan hệ cá nhân 6. Sự phát triển Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị như sau: Những yếu tố duy trì nếu lãnh đạo và công ty làm tốt thì chỉ tạo ra sự " không bất mãn" cho nhân viên, và khi nhân viên "không bất mãn" thì năng suất chỉ dừng lại tại một giới hạn nào đó chứ không thể tăng lên được. Nếu lãnh đạo và công ty muốn nhân viên phát huy hiệu quả cao trong công việc, nâng cao năng suất làm việc thì phải tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên và chỉ có tập trung vào nhóm các yếu tố động viên thì mới tạo ra được điều đó. 1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom. Khác với thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết mong đợi của Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽ dẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao. Chẳng hạn, một người muốn thăng tiến và họ được cho biết rắng nếu chăm chỉ làm việc sẽ có thành tích trong công SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 22
  23. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo việc và thành tích đó sẽ dẫn tới thăng tiến, thì nhận thức đó sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc để đạt được ước vọng của bản thân. Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ. Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor V. Hroom. (Nguồn: Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân) Lý thuyết xoay quanh 3 mối quan hệ giữa: Nổ lực, hiệu quả công việc, và phần thưởng. Quan hệ giữa nổ lực và hiệu quả công việc của cá nhân (Effort- Performance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại hiệu quả công việc ở mức độ nhất định nào đó. Quan hệ giữa hiệu quả công việc và phần thưởng (Performance-Outcome) cho biết nhận thức của các cá nhân về hiệu quả công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào. Quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hoặc nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối với cá nhân. Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 23
  24. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Như vậy, để tạo động lực cho nhân viên làm việc, thì nhà quản trị cần phải làm cho nhân viên của mình hiểu được về mối quan hệ giữa nổ lực, hiệu quả công việc, và phần thưởng. Các phần thưởng đưa ra phải tương xứng với nổ lực của họ cũng như phù hợp với mong muốn của họ. Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần phải hiểu rõ những mong muốn, kỳ vọng của nhân viên và gắn những mong muốn, kỳ vọng này với mục tiêu của tổ chức nhằm tạo cho họ nhận thức rằng đạt được mục tiêu của tổ chức cũng dồng nghĩa với việc đạt được những gì mà họ muốn, từ đó những nổ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng và kết quả như họ kỳ vọng. 1.1.2.4. Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams. Lý thuyết này cho rằng người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi, phần thưởng họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Trong quá trình so sánh các đóng góp, cống hiến với những phần thưởng và đã ngộ, nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau, tức là những công sức, cống hiến mà họ bỏ ra tương xứng với phần thưởng, đãi ngộ đúng đắn thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình. Nếu người lao động nhận thấy rằng phần thưởng, thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, làm việc siêng năng, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu phần thưởng, thù lao họ nhận được thấp hơn so với công sức đóng góp, cống hiến của họ thì người lao động sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc, bất mãn hơn với công việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc nghỉ việc tại công ty. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Đặc điểm này buộc các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 24
  25. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Do đó các nhà quản trị cần phải có những đánh giá khách quan, chính xác đối với các cống hiến, đóng góp của nhân viên, đồng thời khi đề ra một chính sách hay quyết định nào đó, nhà quản trị cũng cần phải lắng nghe các ý kiến, đóng góp của họ nhằm tạo ra sự công bằng, công nhận các ý kiến, đóng góp của họ với những lợi ích tương xứng mà họ nhận được. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng 1.2. Cơ sở thực tiễn. 1.2.1. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thế giới. 1.2.1.1. Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) JDI sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: (1) Tính chất công việc; (2) Thanh toán tiền lương; (3) Thăng tiến; (4) Giám sát; (5) Đồng nghiệp. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc. Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997). Tại Việt Nam, TS. Trần Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, TS. Trần Kim Dung bổ sung thêm 2 thành phần là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết. Đề tài nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung đã có những đóng góp là điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam. Thang đo này đã giúp ích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam. 1.2.1.2. Nghiên cứu của Spector (1985) Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 25
  26. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.2.1.3. Nghiên cứu của Cheng và Chew (2004) Nghiên cứu của Cheng và Chew đã chỉ ra rằng lòng trung thành với tổ chức bao gồm 9 yếu tố tác động: (1) Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức; (2) Lương, thưởng và công nhận; (3) Huấn luyện, phát triển nghề nghiệp; (4) Cơ hội thách thức; (5) Hành vi lãnh đạo; (6) Quan hệ nơi làm việc; (7) Văn hóa và cấu trúc công ty; (8) Môi trường làm việc và (9) Truyền thông. Kết quả nghiên cứu cho thấy có năm yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức, đó là (1) Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức; (2) Lương, thưởng và sự công nhận; (3) Huấn luyện và sự phát triển nghề nghiệp; (4) Quan hệ nơi làm việc và (5) Môi trường làm việc. Trong đó, lòng trung thành là nhân tố trung gian giữa mối quan hệ này, có nghĩa lòng trung thành của nhân viên trong một tổ chức cũng bị tác động bởi năm nhân tố trên. 1.2.1.4. Johnson Wang và Cathy H.C. Hsu (2006) Johnson Wang và Cathy H.C. Hsu đã nghiên cứu về "Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại các khách sạn ở Hefei, Trung Quốc". Nghiên cứu nhằm mục tiêu xác định các yếu tố quyết định lòng trung thành của các nhân viên ở khách sạn 4 và 5 sao tại Heifei. Tác giả đã dùng phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính và xác định nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là sự hợp tác làm việc tập thể, đặc điểm công việc, phong cách lãnh đạo. Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân của nhân viên cũng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ với khách sạn. Trong đó, ảnh hưởng đến lòng trung thành nhiều nhất là tuổi tác, kế đến là trình độ học vấn, vị trí công việc, và cuối cùng là tình trạng hôn nhân. Nghiên cứu cũng kiến nghị các nhà quản trị nên chú ý ba vấn đề bao gồm lương và phúc lợi, huấn luyện và cơ hội phát triển nghề nghiệp, đặc điểm công việc, làm việc tập thể trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên. 1.2.1.5. Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012) Nghiên cứu của Kumar và Skekhar với mục tiêu khám phá lòng trung thành của nhân viên tại nhà máy Polyhedron, Ấn Độ thông qua một cuộc khảo sát tất cả nhân viên. Kết quả cho thấy, có 6 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 26
  27. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo viên trong tổ chức, (1) Lương; (2) Sự trao quyền cho nhân viên; (3) Sự tham gia và tương tác tích cực trong sự phát triển; (4) Việc hoạch định mục tiêu; (5) Phần thưởng và (6) Cảm nhận của nhân viên về tầm quan trọng của họ trong tổ chức. Nghiên cứu cũng đo lường được biến nào có tác động mạnh, đóng góp nhiều nhất vào thực tế xây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu cũng cho thấy, sự trao quyền cho nhân viên và các phần thưởng dành cho họ có vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu còn cho thấy mối quan hệ hai chiều của lòng trung thành, đó là mối quan hệ giữa nhân viên và chủ công ty. Mối quan hệ này chính là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của tổ chức. 1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam. 1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2007) Nghiên cứu về lòng trung thành của Trần Kim Dung tại các doanh nghiệp ở Việt Nam đã chỉ ra rằng lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của các yếu tố: (1) Phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, (2) Sự hỗ trợ của tổ chức, (3) Thương hiệu tổ chức, (4) Sự trao quyền, (5) Đào tạo và phát triển. Ngoài các yếu tố trên, tác giả cũng đã chứng minh rằng các yếu tố về nhân khẩu cũng có sự ảnh hưởng tới mức độ trung thành của nhân viên. 1.2.2.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) Trong nghiên cứu của mình về lòng trung thành của nhân viên trong văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines, Vũ Khắc Đạt đề xuất 6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo & phát triển; (3) Đánh giá; (4) Đãi ngộ (gồm Tiền lương và Phúc lợi); (5) Môi trường tác nghiệp (gồm Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc) và (6) Lãnh đạo. Trong đó, yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân liên là môi trường tác nghiệp. Ngoài ra, yếu tố lãnh đạo và bản chất công việc cũng có tác động đến sự thõa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành đối với công ty. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 27
  28. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bản chất công việc Đặc điểm cá nhân: - - Giới tính Đào tạo & phát - - Tuổi triển - - Học vấn - - Chức vụ Đánh giá - - Đi làm thêm Lòng trung thành của nhân Đãi ngộ viên (Lương & Phúc lợi) Môi trường tác nghiệp Lãnh đạo (Nguồn: Vũ Khắc Đạt (2008), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines) Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) 1.2.2.3. Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016). Nghiên cứu được tiến hành tại tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama), sử dụng phương pháp định lượng và dựa trên mẫu 197 thu hồi được từ 200 nhân viên hiện đang làm việc trong các công ty với mục tiêu xác định các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ. Mô hình đề xuất gồm 8 thành phần dựa trên các thang đo của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có 6 thành phần có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức: Chế độ đãi ngộ, phối hợp, sự trao quyền, văn hóa doanh nghiệp, sự hỗ trợ SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 28
  29. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo của tổ chức, thương hiệu tổ chức. Trong đó, chế độ đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng then chốt đến lòng trung thành của nhân viên. Chế độ đãi ngộ Phối hợp Sự trao quyền Lòng trung thành Văn hóa doanh nghiệp Sự hỗ trợ của tổ chức Thương hiệu tổ chức (Nguồn: Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại tổng công ty lắp máy Việt Nam Lilama) Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016) 1.2.2.4. Nghiên cứu của Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020) Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng và dựa trên khảo sát 600 người được lựa chọn và thu về 451 người trả lời. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả sau khi đã loại bỏ đi các biến không phù hợp còn lại các yếu tố tác động trực tiếp đến nổ lực và lòng trung thành của nhân viên đó là: (1) Công việc - Thăng tiến; (2) Lãnh đạo; (3) Tiền lương – Phúc lợi; (4) Đào tạo; (5) Đồng nghiệp; (6) Môi trường làm việc; (7) Điều kiện làm việc. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 29
  30. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Công việc thăng Đặc điểm cá nhân: tiến - - Giới tính - - Tuổi Lãnh đạo - - Học vấn Tiền lương, Phúc lợi Đồng nghiệp Đào tạo Trung Nổ lực thành Điều kiện làm việc Môi trường làm việc (Nguồn: Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành và nỗ lực làm việc của nhân viên lĩnh vực công nghệ thông tin trong bối cảnh hội nhập) Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của tác giả Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020) 1.2.2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất. Thông qua mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung và Vũ Khắc Đạt cũng như các kết quả nghiên cứu của các tác giả trên, kết hợp với lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên và tìm hiểu về tình hình thực tiễn tại khách sạn, tôi xin được đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài như sau: SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 30
  31. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Tiền lương H1 Đồng nghiệp H2 Cấp trên H3 Lòng trung thành Khen thưởng H4 Phúc lợi H5 Đào tạo & thăng H6 tiến Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất.  Giả thuyết của mô hình nghiên cứu đề xuất: H1: Tiền lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H2: Đồng nghiệp tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H3: Cấp trên tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H4: Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H5: Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H6: Đào tạo và thăng tiến tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.  Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong mô hình nghiên cứu đề xuất Tiền lương. Tiền lương là số tiền người mà sử dụng lao động có nghĩa vụ phải trả cho người lao động khi họ cung ứng sức lao động, theo quy định của pháp luật hoặc theo sự thỏa thuận hợp pháp của các bên trong hợp đồng lao động. Tiền lương SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 31
  32. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo được trả theo năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Trên thực tế, khái niệm tiền lương còn có thể hiểu theo nghĩa rộng là thu nhập của người lao động, bao gồm tiền lương cơ bản, các khoản tiền phụ cấp lương và tiền thưởng. Theo Willis, tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi. Các tổ chức thường trả lương cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động (Parker và Wright: 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự. Tuy nhiên, những nghiên cứu này đã thừa nhận rằng bản thân việc trả lương sẽ không giữ chân được nhân viên. Trả lương thấp đồng nghĩa với việc tiễn nhân viên ra khỏi tổ chức nhưng không nhất thiết phải trả lương cao để giữ chân họ. Cuối cùng, nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ yêu thích các đồng nghiệp và họ được tham gia, được thử thách bởi chính công việc, những gì họ làm sẽ giúp họ phát triển tốt hơn. Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:  Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.  Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 32
  33. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.  Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mứcđộ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụđộng trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.  Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động Tóm lại, tiền lương là yếu tố cơ bản để quyết định thu nhập tăng hay giảm của người lao động, quyết định mức sống vật chất của người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản trị phải trả lương một cách công bằng chính xác, đảm bảo quyền lợi cho người lao động thì mới tạo ra sự kích thích, sự quan tâm đúng đắn của người lao động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng nghiệp. Đồng nghiệp là những người cùng làm việc trong tổ chức, cùng chia sẽ và hỗ trợ nhau trong quá trình làm việc, người lao động muốn làm việc trong một môi trường có những người đồng nghiệp thân thiện và hòa đồng, luôn giúp đỡ lẫn nhau khi gặp khó khăn trong công việc. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thì nhân viên sẽ không cảm thấy chán nãn khi đến nơi làm việc, mối quan hệ càng tốt đẹp thì sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi trong việc giúp các cá nhân học hỏi lẫn nhau, tạo ra sự gắn kết giữa các nhân viên và động viên tinh thần làm việc. Tuy nhiên, khi mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp không tốt sẽ dẫn đến tình trạng mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ doanh nghiệp, gặp khó khăn trong việc trao đổi công việc cũng như giao tiếp, nhân viên sẽ cảm thấy chán nãn và khó chịu khi đến nơi làm việc, khiến cho năng xuất làm việc sẽ giảm đồng thời làm giảm sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 33
  34. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Người lao động luôn muốn làm việc trong một môi trường thân thiện với các mối quan hệ đồng nghiệp tốt, do đó, nhà lãnh đạo cũng cần phải quan tâm tới điều này, cần phải xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, gắn kết tập thể, xây dựng các hoạt động làm việc theo nhóm để các cá nhân có cơ hội làm việc với nhau, khiến họ xem công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình. Cấp trên. Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, khi mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt thì sẽ tác động đến hiệu quả làm việc của người lao động, nhân viên luôn muốn cấp trên của mình tôn trọng cũng như lắng nghe những ý kiến, quan điểm của mình. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, có sự ghi nhận và khen thưởng kịp thời và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996). Khen thưởng. Khen thưởng là việc ghi nhận, tôn vinh và biểu dương, khuyến khích những cá nhân và tập thể có thành tích tốt trong quá trình làm việc, xây dựng tổ chức, khuyến khích bằng lợi ích, tuyên dương những tập thể có thành tích trong việc xây dựng và phát triển đơn vị, tổ chức của mình.Nếu một tổ chức thường xuyên khen thưởng những nhân viên có thành tích tốt trong quá trình làm việc sẽ tạo được động lực để nhân viên phấn đấu và tích cực làm việc hơn nữa, nó tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, những người có thành tích tốt sẽ được tuyên dương khen thưởng. Theo một nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng. Nhân viên thường được thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu suất lao động dựa theo chất lượng. Cảm giác hoàn thành công việc được giao có vai trò quan trọng và là một động lực mạnh. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực và sự đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao. Vấn đề ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi tổ chức đó là sử dụng quỹ khen thưởng một cách hiệu quả để làm nổi bật những SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 34
  35. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo tấm gương nhân viên làm việc đạt hiệu suất ở mức cao nhất, do đó sẽ gia tăng tỷ lệ quy hồi vốn của các khoản đầu tư cho nguồn vốn con người của tổ chức đó. Nếu không làm được như vậy sẽ dẫn đến tình trạng hiệu suất làm việc của nhân viên suy giảm hoặc nhân viên chủ chốt sẽ rời bỏ tổ chức. Có thể nói việc khen thưởng đúng người, khen thưởng đúng lúc sẽ mang lại rất nhiều lợi ích doanh nghiệp và tổ chức, nhưng nếu khen thưởng không đúng người thì việc khen thưởng khiến cho tổ chức trở nên lộn xộn, đấu đá lẫn nhau, khen thưởng sai người sẽ làm mất đoàn kết trong nội bộ. Do đó, khi đánh giá nhân viên để quyết định khen thưởng, nhà quản trị phải có những nhìn nhận đúng đắn, dựa trên những đóng góp, cống hiến của nhân viên đó để khen thưởng đúng người và công bằng. Nhân viên được khen thưởng sẽ có động lực làm việc tốt hơn và nâng cao sự hài lòng và gắn bó với tổ chức. Phúc lợi. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động như các loại bảo hiểm, tiền hưu trí, học bổng, các chương trình có liên quan đến sức khỏe cũng như sự an toàn, các lợi ích khác của người lao động khi làm việc tại doanh nghiệp, bao gồm cả những khoản thù lao tài chính nhất định mà người lao động sẽ nhận được ngoài các khoản thù lao chính. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Theo Artz (2008), phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định thõa mãn công việc. Chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi của tổ chức đồng thời có tác dụng kích thích nhân viên trong công việc, thu hút người tài giỏi về doanh nghiệp và giữ gìn lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao. Đào tạo & thăng tiến. Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình, đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 35
  36. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Thăng tiến là việc di chuyển lên lên một vị trí cao hơn hoặc một công việc khác quan trọng hơn trong tổ chức, thăng tiến cũng là yếu tổ có sức động viên lớn đối với người lao động, động viên nhân viên không ngừng nổ lực để phấn đấu lên vị trí tốt hơn, có chỗ đứng cao hơn trong công việc của mình. Đào tạo và thăng tiến là yếu tố có sức động viên lớn, do đó để nhân viên có động lực hoàn thành công việc một cách tốt nhất, thì tổ chức cần phải có chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng vạch ra một lộ trình thăng tiến cho nhân viên của mình, đồng thời tạo điều kiện để nhân viên có nhiều cơ hội được đào tạo và thăng tiến trong công việc. 1.3. Xây dựng thang đo và mã hóa các biến quan sát. Thang đo được xây dựng chủ yếu dựa trên các nghiên cứu về lòng trung thành đã thực hiện trước đó vì chúng đã được kiểm chứng làm tăng độ chính xác của thang đo, đồng thời có điều chỉnh lại cho phù hợp về từ ngữ cũng như phù hợp với điều kiện làm việc tại Việt Nam. Bảng 1.2: Xây dựng thang đo & mã hóa các biến quan sát. MÃ BIẾN QUAN SÁT THAM KHẢO HÓA Tiền Lương Khách sạn trả lương tương xứng với kết quả Smith và cộng sự (1969); làm việc TL1 Trần Kim Dung (2005) SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 36
  37. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Anh(Chị) có thể sống hoàn toàn dựa vào tiền Smith và cộng sự (1969); lương TL2 Trần Kim Dung (2005) Khách sạn trả lương đầy đủ và đúng hạn TL3 Đề xuất mới Tiền lương được trả công bằng giữa các cá Smith và cộng sự (1969); nhân. TL4 Trần Kim Dung (2005) Anh(Chị) cảm thấy mức thu nhập của mình cao Smith và cộng sự (1969); hơn so với khách sạn khác TL5 Trần Kim Dung (2005) Đồng nghiệp Smith và cộng sự (1969); Đồng nghiệp thân thiện và đáng tin cậy DN1 Trần Kim Dung (2005) Đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ nhau Smith và cộng sự (1969); trong công việc DN2 Trần Kim Dung (2005) Anh (Chị) có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp Đề xuất mới của mình DN3 Anh(Chị) cảm thấy vui vẻ khi làm việc với Smith và cộng sự (1969); đồng nghiệp của mình DN4 Trần Kim Dung (2005) Cấp trên Smith và cộng sự (1969); Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới CT1 Trần Kim Dung (2005) Cấp trên là người có năng lực, tầm nhìn và khả Smith và cộng sự (1969); năng điều hành tốt CT2 Trần Kim Dung (2005) Smith và cộng sự (1969); Cấp trên luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới CT3 Trần Kim Dung (2005) Smith và cộng sự (1969); Cấp trên đối xử công bằng giữa các nhân viên CT4 Trần Kim Dung (2005) Anh(Chị) thấy thoải mái khi được làm việc với Đề xuất mới cấp trên CT5 Khen thưởng Khách sạn có chính sách khen thưởng rõ ràng KT1 Spector (1997) Các đóng góp, cống hiến của Anh/chị được KT2 Spector (1997) SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 37
  38. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo tưởng thưởng thõa đáng Anh(Chị) được xét thưởng công bằng khi hoàn Spector (1997) thành tốt công việc. KT3 Thành tích của Anh(Chị) được cấp trên công Spector (1997) nhận và đánh giá kịp thời. KT4 Phúc lợi Khách sạn có nhiều khoản phúc lợi và phụ cấp Trần Kim Dung (2005) cho Anh(Chị) PL1 Khách sạn luôn quan tâm đến các chế độ bảo Trần Kim Dung (2005) hiểm cho nhân viên PL2 Anh(Chị) hài lòng về chế độ trợ cấp của khách Đề xuất mới sạn PL3 Đào tạo và thăng tiến Có nhiều cơ hội thăng tiến trong quá trình làm Smith và cộng sự (1969); việc DTTT1 Trần Kim Dung (2005) Smith và cộng sự (1969); Chính sách về thăng tiến rõ ràng DTTT2 Trần Kim Dung (2005) Anh(chị) được đào tạo để phát triển nghề Smith và cộng sự (1969); nghiệp DTTT3 Trần Kim Dung (2005) Anh(Chị) luôn được khuyến khích để nâng cao Smith và cộng sự (1969); trình độ chuyên môn, nghiệp vụ DTTT4 Trần Kim Dung (2005) Lòng trung thành Anh(Chị) sẽ đồng hành cùng khách sạn trong Đề xuất mới những thời điểm khó khăn LTT1 Anh(Chị) vẫn ở lại làm việc tại khách sạn cho Trần Kim Dung (2005) dù nơi khác trả lương cao hơn LTT2 Anh(Chị) mong muốn làm việc lâu dài với Trần Kim Dung (2005) khách sạn LTT3 Anh(Chị) tự hào khi là nhân viên của khách sạn LTT4 Trần Kim Dung (2005) SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 38
  39. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương I đã đề cập đến các vấn đề lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu, đưa ra các định nghĩa về lòng trung thành, các học thuyết liên quan và các mô hình nghiên cứu liên quan của các tác giả trước đó. Từ đó đề xuất ra mô hình nghiên cứu gồm có 6 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế là: Tiền lương, đồng nghiệp, cấp trên, khen thưởng, phúc lợi, đào tạo & thăng tiến. Lấy cơ sở đó để xây dựng thang đo và hướng nghiên cứu chính thức làm cơ sở cho nội dung nghiên cứu ở các chương tiếp theo của khóa luận. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 39
  40. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ. 2.1. Tổng quan về khách sạn Century Riverside Huế. 2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Century Riverside Huế. Tên đơn vị: Khách sạn Century Riverside Huế Địa chỉ: 49 Lê Lợi, Phú Hội, Thành phố Huế, Thừa Thiên Huế Điện thoại: (84) 234 3956 688 Fax: (054) 3823394 Email: res@centuryriversidehue.com Website: Xếp hạng: 4 sao Khách sạn Century Riverside Huế là khách sạn quốc tế 4 sao có vị trí thuận tiện và đẹp nhất trên địa bàn thành phố Huế. Century Riverside Huế giống như một resort tọa lạc giữa một khu vườn xanh mát, xung quanh là những vườn cây trái, tràn đầy hoa và thảm cỏ xanh bên dòng sông Hương thơ mộng. Nằm trong khu vực trung tâm nhìn ra khu Phố Tây, chỉ mất 25 phút lái xe từ sân bay Phú Bài và 5 phút để đến ga Huế, khách sạn nằm ngay trung tâm thành phố và ngay bên dòng sông Hương thơ mộng và nổi tiếng trên thế SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 40
  41. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo giới. Được bao trùm bởi nhiều cây xanh, không gian rộng rãi và thanh bình rất phù hợp cho việc nghỉ ngơi hay du lịch. Nhất là lại gần các điểm du lịch như Đại Nội, cầu Trường Tiền, các lăng, chùa sẽ làm cho chuyến đi du lịch của du khách thú vị hơn. Với quy mô lớn nằm trong một khuôn viên rộng hơn 20.000m2, khách sạn được hệ thống phòng ngủ sang trọng được bài trí trang nhã và tiện nghi gồm 133 phòng được trang bị đầy đủ các tiện nghi phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế của một khách sạn 4 sao như máy điều hòa, TV, wifi, bồn tắm vòi sen tất cả được đầu tư sang trọng, luôn sẵn sàng phục vụ du khách có nhu cầu cao cấp dùng phòng lưu trú cao cấp. Phần lớn các phòng khách sạn Century Riverside đều có tầm nhìn hướng sông, hướng vườn hoặc thành phố. Không gian phòng được thiết kế rộng rãi từ 35m2 – 72 m2, sàn lát gỗ, trần nhà cao sẽ khiến du khách luôn được tận hưởng sự mát mẻ với khí hậu đặc trưng nhiệt đới của Huế. Hệ thống nhà hàng sang trọng, nằm ở vị trí đẹp nhất, phục vụ các buổi yến tiệc cung đình, các dịch vụ tiệc cưới, tiệc chiêu đãi, liên hoan, các món ăn Âu, Á và các món ẩm thực Huế đặc sắc tinh tế. Hệ thống phòng họp với các trang thiết bị hiện đại, liên hoàn, bao gồm Trung tâm dịch vụ sự kiện New Century và hệ thống 05 phòng họp trong khách sạn gồm 01 phòng họp lớn, 01 phòng họp trung và 03 phòng thảo luận. Trung tâm dịch vụ sự kiện New Century nhà hàng Full House được xây dựng hoàn hảo, nằm ngay trong khuôn viên, phía bên phải của khách sạn, tại vị trí tuyệt đẹp bên bờ sông Hương. Trang thiết bị hiện đại và tiện nghi, là địa điểm lý tưởng để tổ chức các hội nghị, thảo luận có số lượng khách lên đến 800 khách. Sau một ngày khám phá mệt mỏi du khách có thể thư giãn bằng nhiều hình thức như đắm mình trong hồ bơi ngoài trời, đến phòng tập thể thao, hoặc tận hưởng cảm giác như được phục hồi sinh lực, xả stress với các dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ Spa tại khu Spa của khách sạn. Cùng với sự đa dạng và chất lượng của dịch vụ và sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên khách sạn, thương hiệu khách sạn hiện nay đã được khẳng định vững chắc và mang tính toàn cầu. Với phuơng châm: "Century luôn mang đến cho Bạn phong cách phục vụ mới" khách sạn Century sẽ để lại một dấu ấn tốt đẹp trong lòng du khách khi đến với Huế. 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 41
  42. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí ngày càng tăng của khách du lịch đến Huế, năm 1985, được sự đồng ý của Uỷ ban Nhân dân Tình Thừa Thiên Huế, Công ty du lịch Thừa Thiên Huế đã tiến hành khởi công xây dựng khách sạn Hương Giang II với quy mô 139 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao tại trung tâm thành phố. Ngày 20/08/1991, Khách sạn Hương Giang II chính thức đi vào hoạt động với số lượng 30 phòng. Năm 1992 tiếp tục hoàn thiện và đưa vào sử dụng thêm 42 phòng nữa, nâng tổng số phòng của khách sạn lên 72 phòng; lúc này khách sạn lấy tên là Khách sạn Huế. Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, tăng cường mở rộng liên doanh liên kết, huy động nguồn lực bên ngoài để khai thác tiềm năng địa phương, Công ty Du lịch Thừa Thiên Huế đã ký hợp đồng liên doanh với Tập đoàn D’Elegant Holiding Ltd - Hồng Kông, được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy phép đầu tư số 211/GP ngày 09/07/1991 thành lập Công ty Liên doanh Khách sạn Bờ sông Thanh Lịch. Với số vốn pháp định la 6.440.000 USD, mỗi bên góp 50%, thời hạn hoạt động của Liên doanh là 20 năm kể từ ngày được cấp giấy phép đầu tư. Ngày 01/01/1993, Công ty Liên doanh Khách sạn Bờ sông Thanh Lịch chính thức đi vào hoạt động với tên gọi là Century Riverside Hotel. Từ năm 1993-1996, hai bên chủ sở hữu đã thuê tập đoàn Century International Hotels – một tập đoàn chuyên quản lý các khách sạn quốc tế ở Hồng Kông để đứng ra quản lý điều hành khách sạn. Đến tháng 06/1996, Hội đồng quản trị đã chấm dứt hợp đồng quản lý với Tập đoàn Century International Hotels, chỉ thuê lại thương hiệu Century, toàn bộ công tác quản lý khách sạn do cán bộ quản lý Việt Nam đảm nhiệm. Từ năm 1993-1995, khách sạn đã tập trung đầu tư xây dựng và nâng cấp thành 147 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao với các dịch vụ lưu trú, ăn uống, bể bơi, Tennis, Đầu năm 1997, khách sạn tiếp tục đầu tư thêm một số dịch vụ: nhà hàng Cung Đình, nhà hàng Tây Nguyên, phòng họp 300 chỗ, cải tạo cảnh quan sân vườn. Đặc biệt, năm 2001, khách sạn Century đã được Tổng cục Du lịch Việt Nam cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 42
  43. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Từ 01/11/2016: Được cổ phần hóa từ Công ty TNHH NN MTV Đầu tư và Du lịch Huế và Công ty TNHH MTV Khách sạn Bờ sông Thanh Lịch. Hiện nay, khách sạn có 133 phòng đạt tiêu chuẩn đón khách quốc tế với các dịch vụ bổ sung khá phong phú như phòng hội nghị, tennis, hồ bơi, massage, beauty salon, ca Huế, cơm Vua, hàng lưu niệm. Với hệ thống dịch vụ khá đa dạng, phong phú cùng với việc coi trọng chất lượng phục vụ, trong nhiều năm qua khách sạn đã nhận được nhiều giải thưởng của các tổ chức trong và ngoài nước như: - Huy chương bạc theo tiêu chuẩn ISO 9000 vào năm 1996 do Bộ khoa học công nghệ và môi trường cung cấp. - Huân chương Lao động hạng 3 của Chủ tịch nước Trần Đức Lương tặng ký ngày 15/08/2005. - Giải thưởng quốc tế lần thứ 31 về du lịch, khách sạn và ẩm thực tại Tây Ban Nha năm 2006 của tổ chức Editorial Office. - Giải thưởng “Top Trade Service” 3/2006 của Bộ Thương mại chứng nhận. - Giải thưởng chất lượng vàng Châu Âu vào tháng 6/2006 tại Paris. - Cúp vàng Khách sạn phục vụ tốt nhất ở Huế “Best Hotel Service in Hue” năm 2006 của Thời báo Kinh tế Việt Nam tặng. - Giải thưởng về chất lượng phục vụ tốt nhất năm 2006, 2011 của Tạp chí The Guide. - Bằng khen Doanh nghiệp xuất sắc năm 2009 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế. - Giải thưởng Ngôi sao vàng chất lượng thế giới của Tập đoàn Business Initiative Directions tại Paris, Pháp. - Năm 2011, Khách sạn Century Riverside Huế được tạp chí The Guide trao giải thưởng The Guide Awards cho 135 doanh nghiệp xuất sắc nhất Việt Nam. - Năm 2017, Hotel.com đánh giá khách sạn Century Riverside Huế là khách sạn chính hãng đứng thứ 81. - Ngày 17/9/2019, Ban tổ chức giải thưởng du lịch Thừa Thiên Huế công bố Quyết định tặng Giải thưởng Du lịch Thừa Thiên Huế năm 2019 với hạng mục khách sạn 4 sao hàng đầu Thừa Thiên Huế. - Ngày 18/11/2020, trong khuôn khổ Hội chợ VITM Hà Nội 2020, Khách sạn Century Riverside Huế đã vinh dự được nhận giải thưởng “Khách sạn Phục vụ SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 43
  44. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo MICE hàng đầu năm 2019” của Hiệp hội Du lịch Việt Nam. Khách sạn Century Riverside Huế cũng là Khách sạn 4 sao duy nhất trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế nhận được giải thưởng này. Trong thời gian qua khách sạn đã không ngừng nâng cao chất lượng, thường xuyên nâng cấp và đổi mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của du khách, khách sạn vừa đưa vào hoạt động nhà hàng Full House thu hút nhiều khách hàng. Khách sạn cũng thường xuyên quan tâm đến nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên (tăng lương, thưởng, tặng quà vào ngày sinh nhật của tất cả các nhân viên), có chế độ làm việc hợp lí, tạo dựng được lòng trung thành của toàn thể đội ngũ nhân viên, làm cho họ có động lực lao động từ đó nâng cao chất lượng phục vụ tốt hơn, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của du lịch Thừa Thiên Huế. 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn. Công ty khách sạn bờ sông Thanh Lịch – nay là khách sạn Century Riverside Huế là một doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, có con dấu riêng và được mở tài khoản ngân hàng để giao dịch. Là một đơn vị độc lập, tự do trong việc kinh doanh, tự khai thác thị trường và lựa chọn nguồn khách. Các dịch vụ của khách sạn hiện đang kinh doanh gồm: Dịch vụ lưu trú, dịch vụ tiệc cưới, hội nghị, phòng họp, tổ chức sự kiện, dịch vụ massage, beauty salon, bể bơi, tennis SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 44
  45. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Century Riverside Huế. GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG TỔ CHỨC – PHÒNG KẾ TOÁN KHÁCH SẠN HÀNH CHÍNH BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ PHẬN PHẬN PHẬN PHẬN PHẬN PHẬN PHẬN LỄ LƯU BẢO BẢO DỊCH NHÀ BẾP TÂN TRÚ VỆ TRÌ VỤ HÀN Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng (Nguồn: Khách sạn Century Riverside Huế) Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Century Riverside Huế.  Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: - Hội đồng quản trị, Tổng Giám Đốc, Phó Giám Đốc điều hành khối lưu trú, Phó Giám Đốc điều hành khối ăn uống: Đây là những người có quyền và trách nhiệm cao nhất, điều hành trực tiếp hoạt động kinh doanh của khách sạn, theo dõi kiểm tra việc thực hiện. - Phòng thị trường: Chức năng của bộ phận này là triển khai các kế hoạch kinh doanh của khách sạn, thực hiện các chương trình marketing của khách sạn, xúc tiến bán sản phẩm dịch vụ khách sạn, đảm bảo công tác nghiên cứu và phát triển thị trường. - Phòng tổ chức - hành chính: Quản lý các hồ sơ nhân sự, theo dõi các hoạt động thi đua, khen thưởng hàng tháng, hàng quý; kịp thời báo cáo các biến động SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 45
  46. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo nhân sự; làm công tác tiền lương, tiền thưởng; quản lý công tác bồi thường và đào tạo cán bộ công nhân viên. - Phòng kế toán: Giúp Giám đốc lập báo cáo kinh doanh, thường xuyên kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh, thực hiện báo cáo kê khai hàng tháng, hàng quý; thực hiện các báo cáo tài chính, theo dõi các hoạt động thu chi của khách sạn, quản lý vật tư thiết bị, tài sản của khách sạn - Bộ phận lễ tân: có nhiệm vụ tổ chức đón tiếp khách, đăng ký phòng cho khách lưu trú, kê khai tình trạng phòng, chịu trách nhiệm giải quyết các phàn nàn, thắc mắc của khách trong phạm vi cho phép, kết hợp thường xuyên với bộ phận buồng nhằm đảm bảo đón tiếp khách kịp thời, tiến hành thủ tục check- out, lập hóa đơn chứng từ thanh toán, cung cấp các thông tin cần thiết mỗi khi khách yêu cầu, chuyển tin nhắn, mail, fax, cuộc gọi trong nước hay quốc tế cho khách và thông tin giữa các bộ phận trong khách sạn, cung cấp các dịch vụ văn phòng, vận chuyển hành lý, đánh thức khách . - Bộ phận lưu trú: Chuẩn bị phòng ngủ ở trạng thái tốt nhất, trang thiết bị và các vật dụng trong phòng sẵn sàng phục vụ khách lưu trú. Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ ở các khu vực chung trong khách sạn. Cung cấp dịch vụ giặt ủi cho khách. Chuẩn bị hoa tươi, trái cây đặt tại khu vực chung và trong phòng ngủ, thiết kế và trang trí hoa phục vụ cho tiệc, hội nghị. - Bộ phận Bảo vệ: Bảo vệ an toàn cho du khách, nhân viên và khách sạn. Đảm bảo hoạt động trong khách sạn tiến hành theo đúng quy định do Giám đốc đặt ra. - Bộ phận bảo trì: Bảo trì tất cả các hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn một cách tốt nhất để giữ cho khách sạn hoạt động liên tục 24/24 giờ trong ngày. - Bộ phận dịch vụ: Cung cấp các dịch vụ bổ sung của khách sạn như dịch vụ hàng lưu niệm, dịch vụ massage-sauna, sân tennis, bể bơi ngoài trời, phòng tập thể dục - Bộ phận Nhà hàng: phục vụ khách đến ăn uống tại nhà hàng, quầy bar; kiểm tra vệ sinh môi trường trong khu vực nhà hàng; phục vụ sự kiện như tiệc, hội nghị, đám cưới, sinh nhật, SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 46
  47. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Bộ phận Bếp: có sự phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhà hàng để chuẩn bị và cung cấp cho khách lưu trú tại khách sạn thức ăn, đồ uống theo thực đơn và số lượng đã đặt hoặc được yêu cầu trực tiếp từ khách; đảm bảo chế biến thực phẩm đúng quy định về số lượng, chất lượng, mức độ an toàn vệ sinh, hợp khẩu vị đưa đến cho khách an toàn, ngon miệng. Tất cả các bộ phận của khách sạn có mối quan hệ khăng khít, phối hợp chặt chẽ nhằm phục vụ tốt khách hàng và phát triển khách sạn Century Riverside.  Cơ sở vật chất của khách sạn. Khối nhà khách sạn: có 133 phòng ngủ, các hội trường đa năng, các nhà hàng lớn và các phòng họp phòng ăn nhỏ và dịch vụ bổ sung, cụ thể như sau: - Tầng trệt: được sử dụng làm khu vực hành chính, bếp, nhà hàng Riverside (sức chứa 100 người), khu vực nghỉ dưỡng (gym, massage), các kho chứa hàng hóa và 7 phòng (102 – 109) - Tầng 1: Hội trường Pagoda (sức chứa 300 khách), Hội trường Imperial (sức chứa 100 khách), nhà hàng Citadel (sức chứa 50 khách), nhà hàng Terace (sức chứa 50 khách), phòng họp Vip1 (sức chứa 100 khách), phòng họp Vip 2 (sức chứa 50 khách), phòng họp Vip3 (sức chứa 20 khách) và khu vực Lễ tân đón tiếp khách hàng - Tầng 2: Có 36 phòng ngủ từ phòng (201 - 339) - Tầng 3: Có 36 phòng ngủ từ phòng (301 - 339) - Tầng 4: Có 36 phòng ngủ từ phòng (401 - 439) - Tầng 5: Có 18 phòng ngủ từ phòng (501 - 539) - Tầng 6: Kho để tật tư Khu vực nhà hàng, trung tâm tiệc cưới Full House: bao gồm khu vực bếp phục vụ nhà hàng và nhà hàng Fullhouse (có sức chứa 700-800 khách) 2.1.5. Các loại hình kinh doanh của khách sạn.  Dịch vụ lưu trú: Hiện nay khách sạn có tất cả 133 phòng các loại được phân bố ở 5 tầng của khách sạn với tầng 1 có 7 phòng ngủ, từ tầng 2 đến tầng 4 mỗi tầng có 36 phòng ngủ, tầng 5 có 18 phòng ngủ. Tất cả các phòng đều được lát sàn gỗ và các trang thiết bị gỗ. Phòng SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 47
  48. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo có bồn tắm nằm tiện nghi. Có thể kê thêm giường phụ cho khách thứ 3. Hạng phòng phổ biến nhất tại khách sạn là hạng phòng Deluxe, tất cả các phòng đều có mặt hướng ra 1 hoặc 2 hướng như hướng ra thành phố, hướng sông, vườn Trong đó, phòng hạng sang (Suit) nằm tại tầng cao nhất của khách sạn gồm 1 phòng khách và 1 phòng ngủ, mỗi phòng đều có ban công hướng sông cực kỳ thoáng đãng có thiết kế thanh lịch với các trang thiết bị bằng gỗ, phòng tắm rộng rãi & tiện nghi và phòng cao cấp nhất khách sạn (Grand Suit), sở hữu ban công riêng với phòng khách và phòng ngủ cùng 2 phòng tắm riêng biệt. Không gian phòng khách có tầm nhìn toàn cảnh 360 độ Sông Hương, cầu Tràng Tiền cũng như thành phố Huế. Nội thất sang trọng, sàn lót thảm, phòng vệ sinh tiện nghi & hiện đại. Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng tại khách sạn Century Riverside Huế. STT Loại phòng Diện tích Số lượng phòng 1 Deluxe DTWR -DTPR - DDBR 35- 40m2 93 2 Standard 25m2 22 3 Superior Double 35m2 8 4 Tầng trệt 22m2 7 5 Suite 60m2 2 6 Grand Suite 72m2 1 TỔNG CỘNG 133 (Nguồn: khách sạn Century Riverside Huế)  Dịch vụ cho thuê phòng họp, tổ chức hội nghị, sự kiện: Gồm đầy đủ các loại phòng phù họp với nhu cầu của người sử dụng, cũng như cách cách thức bố trí theo từng loại dịch vụ. Dưới đây là bảng thống kê số lượng phòng và các hình thức bố trí dịch vụ của mỗi phòng. Bảng 2.2: Thống kê số lượng phòng họp, tổ chức hội nghị, sự kiện Phòng Diện tích Nhà hát Lớp học Hình chữ Banquet Cocktail U Fullhouse 500m2 800 500 200 800 1000 SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 48
  49. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Pagoda 275m2 250 150 100 150 100 Imperial 131m2 120 100 50 80 40 Vip 3 103m2 80 60 32 40 19 Vip 2 49m2 20 15 16 16 - Vip 1 48m2 30 20 16 - - (Nguồn: khách sạn Century Riverside Huế)  Dịch vụ ẩm thực: Hiện nay tại khách sạn Century Riverside Huế gồm có 3 nhà hàng. - Nhà hàng Terrace: Đây là nhà hàng chính của khách sạn và được phục vụ cả ngày, với sức chứa tối đa khoảng 150 chỗ ngồi, nhà hàng phục vụ buffet sáng, thực đơn Âu - Á, set menu hay BBQ cho bữa trưa và tối. Nhà hàng sở hữu mái hiên duyên dáng kiểu Đông Dương, kề bên dòng sông Hương thơ mộng. Thưởng thức những món ăn đặc sắc của Huế, nhẩn nha ngắm hoàng hôn buông trên sông là một trải nghiệm không thể có nơi nào khác ở Huế. - Nhà hàng Riverside: Nhà hàng được bao bọc giữa khu vườn nhiệt đới, hướng ra dòng Hương Giang xanh mát. Với sức chứa 300 khách, nhà hàng phục vụ thực đơn Âu – Á gồm set menu, Buffet hoặc BBQ. Đây là nơi vô cùng thích hợp để tổ chức các buổi gala dinner, tiệc công ty hay sự kiện cho các đoàn khách lớn. - Nhà hàng Citadel: Với sức chứa khoảng 40 chỗ ngồi. đây là nhà hàng chuyên phục vụ các món yến tiệc Cung đình Huế. Tại nhà hàng Citadel, du khách sẽ được đưa chìm đắm trong không gian của thời vua chúa và thưởng thức các bữa yến tiệc linh đình, với cách trang trí cầu kỳ, tinh tế cho tới lúc trực tiếp thưởng thức các món ăn được chuẩn bị bằng cả tâm hồn của các đầu bếp xứ Huế và thưởng thức âm thanh của Nhã nhạc Cung đình. - Quầy Bar: Phục vụ thức uống và Snack, 60 chỗ ngồi.  Dịch vụ tiệc cưới: Tọa lạc trong khuôn viên rộng lớn của khách sạn Century Riverside Huế, Trung tâm Tiệc cưới Full House nằm ngay bên dòng sông Hương có không gian lãng mạn và SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 49
  50. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo đẹp bậc nhất thành phố Huế. Gồm có 2 loại hình lựa chọn tổ chức tiệc cưới tại Full House: - Không gian trong nhà: với diện tích hơn 500 m2 cho khoảng 700 khách, vị trí đắc địa tại ngay trung tâm Huế, rất tiện lợi cho việc đi lại của khách mời. - Không gian ngoài trời: Sân cỏ Full House lãng mạn bên bờ sông Hương rộng hơn 1.000 m2 cho khoảng 500 khách  Dịch vụ Spa và sức khỏe: - Dịch vụ Spa: gồm 10 phòng riêng biệt bao gồm các dịch vụ xông khô, xông ướt, bồn sục và phòng massage - Phòng tập, bể bơi, sân tennis. 2.1.6. Tình hình về cơ cấu lao động của khách sạn Century Riverside Huế. Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017- 2019. 2017 2018 2019 So sánh Cơ Cơ Cơ 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Số Số Số cấu cấu cấu lượng lượng lượng (%) (%) (%) +/- % +/- % Tổng số lao 155 100 158 100 190 100 3 1,94 35 22,25 động 1. Giới tính Nam 85 54,84 89 56,33 95 50 4 4,71 6 6,74 Nữ 70 45,16 69 43,67 95 50 -1 -1,43 26 37,68 2. Theo bộ phận Ban Giám 3 1,94 3 1,9 3 1,58 0 0 0 0 Đốc Lễ tân 18 11,61 18 11,39 24 12,63 0 0 6 33,33 Lưu trú 32 20,65 32 20,25 40 21,05 0 0 8 25 Dịch vụ 14 9,03 14 8,86 17 8,95 0 0 3 21,43 Nhà hàng 24 15,48 25 15,82 31 16,32 1 4,17 6 24 SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 50
  51. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Tổ chức - 7 4,52 8 5,06 8 4,21 1 14,29 0 0 hành chính Tài chính - 12 7,74 12 7,59 13 6,84 0 0 1 8,33 Kế toán Bếp 24 15,48 24 15,19 30 15,79 0 0 6 25 Kỷ thuật-bảo 8 5,16 8 5,06 10 5,26 0 0 2 25 trì Bảo vệ 13 8,39 14 8,86 14 7,37 1 7,69 0 0 3. Hình thức lao động Hợp đồng 123 79,35 123 77,85 132 69,47 0 0 9 7,32 dài hạn Hợp đồng 32 20,65 35 22,15 58 30,53 3 9,38 23 65,71 ngắn hạn 4. Trình độ học vấn Trung cấp và 37 23,87 38 24,05 43 22,63 1 2,7 5 13,16 thấp hơn Cao đẳng 64 41,29 65 41,14 81 42,63 1 1,56 16 24,62 Đại học và 54 34,84 55 34,81 66 34,74 1 1,85 11 20 sau đại học (Nguồn: khách sạn Century Riverside Huế và tính toán của tác giả) Nhận xét: Qua bảng cơ cấu lao động của khách sạn qua 3 năm, ta có thể thấy rằng tình hình lao động của khách sạn có sự tăng dần qua 3 năm. Tổng số lao động của khách sạn năm 2017 là 155 người, năm 2018 tăng lên 158 và đến năm 2019 số lượng lao động tăng lên thành 190. Trong đó, năm 2018 số lượng nhân viên trong khách sạn tăng 3 người tương ứng với 1,94% so với năm 2017 và năm 2019 tăng 35 người tương ứng với 22,25% so với năm 2018. Xét về giới tính: Ta thấy rằng số lượng người lao động nam nhiều hơn lao động nữ qua 3 năm. Năm 2017, số lượng lao động nam là 85 người chiếm 54,84% trong cơ cấu giới tính, năm 2018 là 89 người chiếm 56,33%, tăng thêm 4 người (tương ứng với 4,71%) so với năm 2017 và năm 2019 là 95 người chiếm 50%, tăng 6 người SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 51
  52. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo (tương ứng với 6,74%) nếu so với năm 2018. Đối với lao động nữ thì năm 2017 có 70 người chiếm 45,16, năm 2017 là 69 người chiếm 43,67%, và năm 2019 là 95 người chiếm 50%, số lượng lao động nữ giảm 1 người trong năm 2018 (tương ứng giảm 1,43%) so với năm 2017 và tăng thêm 26 người trong năm 2019 (tương ứng tăng 37,68%) so với năm 2018. Nhìn chung, tuy số lượng lao động nam nhiều hơn nhưng chênh lệch không nhiều so với lao động nữ, đối với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách sạn là dịch vụ thì đều cần vai trò của nam và nữ, một số bộ phận trong khách sạn đòi hỏi phải có sức khỏe, chịu được áp lực và đứng liên tục trong nhiều giờ như đầu bếp, nhà hàng hay bảo vệ, hoặc các công việc về kỹ thuật, thì lao động nam đảm nhiệm tốt hơn. Một số bộ phận khác yêu cầu sự khéo léo, lịch sự, hòa nhã và giao tiếp tốt để có thiện cảm với khách hàng như bộ phận lễ tân, buồng phòng hay dịch vụ spa, massage thì lao động nữ đảm nhiệm vai trò đó tốt hơn. Xét về bộ phận làm việc: Phần lớn lực lượng lao động tập trung vào các bộ phận kinh doanh chính của khách sạn là bộ phận lưu trú, lễ tân, nhà hàng và bếp, vì đây là các hoạt động kinh doanh chính của khách sạn và liên quan đến quy trình phục vụ khách hàng nhiều nhất nên chiếm tỷ trọng cao trong tổng cơ cấu về bộ phận làm việc. Các bộ phận khác như bảo vệ, bảo trì, dịch vụ cũng chiếm một lượng nhân viên nhằm đảm bảo an ninh cho khách sạn cũng như bảo trì bảo dưỡng thiết bị nhằm khắc phục các sự cố hỏng hóc của các trang thiết bị, đảm bảo cơ sở vật chất của khách sạn ở mức tốt. Các bộ phận còn lại của khách sạn là khối văn phòng gồm phòng kế toán và phòng tổ chức hành chính, có ít nhân viên hơn nhưng đây là bộ phận nòng cốt của khách sạn liên quan đến việc điều hành, đảm bảo việc vận hành kinh doanh của khách sạn theo đúng mục tiêu đã đề ra. Xét về hình thức lao động: Hình thức lao động có hợp đồng dài hạn chiếm tỷ lệ cao hơn trong tổng cơ cấu về hình thức lao động, chiếm từ 70% trở lên qua 3 năm 2017 -2019, năm 2017 và 2018 thì số lượng hợp đồng dài hạn không thay đổi, ở mức 123, đến năm 2019 thì số hợp đồng dài hạn tăng lên 132, tức là tăng thêm 9 hợp đồng dài hạn tương ứng tăng 7,32%, các nhân viên làm việc lâu năm tại khách sạn thì sẽ kí kết hợp đồng dài hạn và mức lương cũng sẽ cao hơn, đối với hợp đồng ngắn hạn thì tăng theo các năm, năm 2017 là 32, năm 2018 là 35, và năm 2019 là 58 hợp đồng ngắn hạn, qua các năm thì du lịch càng phát triển, lượng SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 52
  53. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo khách sẽ tăng lên và để đáp ứng nhu cầu đó thì thông thường khách sạn sẽ thuê thêm nhân viên thời vụ, nhân viên làm việc part time nhằm phục vụ hoạt động kinh doanh tốt hơn, do đó trong khách sạn vẫn có 1 lượng nhỏ nhân viên thời vụ hay nhân viên có hợp đồng ngắn hạn làm việc trong khách sạn. Xét về trình độ học vấn: Đối với lĩnh vực kinh doanh là nhà hàng, khách sạn đòi hỏi nhân viên phải có nghiệp vụ về nhà hàng, khách sạn hay buồng phòng Tại các trường cao đẳng về du lịch, thông thường các sinh viên sẽ được chú trọng đào tạo về thực hành, nghiệp vụ nhiều hơn, do đó, tỷ lệ nhân viên làm việc trong khách sạn có trình độ học vấn về cao đẳng sẽ chiếm số lượng lớn trong tổng cơ cấu lao động. Sau khi được khách sạn tuyển dụng, các nhân viên sẽ được đào tạo phù hợp với hoạt động của khách sạn và sẽ làm việc tại các bộ phận liên quan đến nghiệp vụ và phục vụ khách hàng. Đối với lực lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học, thì sẽ làm việc trong các bộ phận quan trọng của khách sạn như kế toán, tổ chức - hành chính, nhân sự, marketing vì các bộ phận đó yêu cầu lực lượng lao động có trình độ cao. Một lực lượng lao động khác chiếm tỷ trọng nhỏ hơn có trình độ trung cấp và sơ cấp cũng được khách sạn tuyển dụng, và sẽ được khách sạn đào tạo thêm kiến thức và kỹ năng để làm trong các bộ phận thích hợp. Trong năm 2017, số lao động có trình độ cao đẳng gồm 64 lao động chiếm 41,29%, lao động có trình độ đại học và sau đại học là 54 lao động chiếm 54,84% và lao động có trình độ trung cấp và thấp hơn là 37 lao động, năm 2018, lao động của khách sạn tăng thêm 3 người, gồm 1 có trình độ cao đẳng, 1 đại học & sau đại học, và 1 trung cấp, với tỷ lệ tăng tương ứng là, 1,56%, 1,85%, và 2,7%. Đến năm 2019 khách sạn tiếp tục tăng thêm lao động gồm 16 lao động có trình độ cao đẳng (tương ứng tăng 24,62%), 11 lao động đại học & sau đại học (tương ứng tăng 20%), và 5 lao động trung cấp (tương ứng tăng 13,16%). Nâng tổng số lao động có trình độ cao đẳng trong năm 2019 lên thành 81 lao động (chiếm 42,63%), lao động có trình độ đại học và sau đại học là 66 lao động (chiếm 34,74%), và lao động có trình độ trung cấp và thấp hơn là 43 lao động (chiếm 22,63%). SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 53
  54. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.7. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Century Riverside Huế Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019. 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu ĐVT u ĐVT u ĐVT u (Tri u Cơ cấ (Tri u Cơ cấ (Tri u Cơ cấ +/- % +/- % ệ (%) ệ (%) ệ (%) đồng) đồng) đồng) A. Tổng tài sản 156.845 100 418.830 100 194.860 100 261.985 167,03 (223.970) (53,48) 1. Tài sản ngắn hạn 15.032 9,58 16.485 3,93 18.836 9,67 1.453 9,67 2.351 14,26 2. Tài sản dài hạn 141.813 90,42 402.345 96,07 176.024 90,33 260.532 183,72 (226.321) (56,25) B. Tổng nguồn vốn 156.845 100 418.830 100 194.860 100 261.988 167,03 (223.970) (53,48) 3. Nợ phải trả 87.556 55,83 297.801 71,1 81.131 41,63 210.245 240.13 (216.670) (72,76) 4. Vốn chủ sở hữu 69.276 44,17 121.029 28,9 113.729 58,37 51.753 74,71 (7.300) (6,03) (Nguồn: khách sạn Century Riverside Huế và tính toán của tác giả) SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 54
  55. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy được tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn có sự biến động qua các năm. Cụ thể, năm 2017, tổng tài sản và nguồn vốn của khách sạn là 156.845 triệu đồng, năm 2018 là 418.830 triệu đồng, tăng 261.985 triệu đồng tương ứng với 167,03% so với năm 2017, và năm 2019 là 194.860 triệu đồng, giảm 223.970 triệu đồng tương ứng giảm 53,48% so với năm 2018. Trong đó:  Tài sản ngắn hạn (TSNH): chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng tăng dần qua các năm. Cụ thể, năm 2017, TSNH là 15.032 triệu đồng, chiếm 9,58% trong cơ cấu tổng tài sản, và năm 2017 là 16,485 triệu đồng, chiếm 3,39%, so với năm 2017 thì TSNH tăng 1.453 triệu đồng tương ứng với 9,67%. Năm 2019, TSNH là 18.836 triệu đồng chiếm 9,67%, tăng 2.351 triệu đồng tương ứng với 14,26% so với năm 2018. Điều này cho thấy rằng hoạt động quản lý nguồn tiền của khách sạn có hiệu quả, cũng như hoạt động đầu tư tài chính ngắn hạn của khách sạn, bên cạnh đó khách sạn cũng tiến hành thanh thanh lý các trang thiết bị, phương tiện đã cũ không còn khả năng sử dụng, toàn bộ mặt bằng đất đai mặt tiền đang nhàn rỗi được khách sạn tận dụng và đưa vào khai thác cho thuê để giảm bớt sự lãng phí quỹ đất và đem lại hiệu quả.  Tài sản dài hạn (TSDH): chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tổng tài sản và có biến động qua các năm. Năm 2017, TSDH là 141.813 triệu đồng, chiếm 90,42%, năm 2017 là 402.345 triệu đồng, chiếm 96,07%, so với năm 2017 thì TSDH tăng 260.532 triệu đồng tương ứng với 183,72%. Năm 2019, TSDH là 176.024 triệu đồng chiếm 90,33%, giảm 226.321 triệu đồng tương ứng giảm 56,25% so với năm 2018. Từ năm 2018 khách sạn đã tập trung nguồn vốn để đầu tư sửa chữa, xây dựng và nâng cấp cơ sở hạ tầng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Trang bị thêm một số cơ sở vật chất cho khối phòng ngủ và ăn uống, nhà hàng Full House được trang trí lại bên trong theo xu hướng phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Đến cuối năm 2019, TSDN của khách sạn giảm xuống còn 176.024 triệu đồng, điều này được ban quản lý của khách sạn giải thích rằng do năm 2019 khách sạn đã chuyển nhượng một lượng lớn cổ phần dẫn đến việc TSDN giảm mạnh. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 55
  56. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo  Nợ phải trả (NPT): NPT năm 2017 là 87.556 triệu đồng chiếm 55,83% trong cơ cấu tổng nguồn vốn, năm 2018 là 297.801 triệu đồng, khách sạn đã vay vốn để xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ cho mục đích kinh doanh, do đó NPT tăng 210.245 triệu đồng tương đương 240.13% so với năm 2017. Năm 2019 NPT giảm xuống còn 81.131 triệu đồng do khách sạn đã trả bớt các khoảng vay, chênh lệch NPT giữa năm 2019 và 2018 là 216.670 triệu đồng tương đương giảm 72,76%.  Vốn chủ sở hữu (VCSH): VCSH cũng có sự tăng, giảm qua các năm, năm 2017 là 69.276 triệu đồng đến năm 2018 là 121.029 triệu đồng, tăng 51.753 triệu đồng tương đương 74,71%. Chủ sở hữu cũng đầu tư vốn của mình vào khách sạn để giúp việc kinh doanh được tiến triển, tốt hơn, theo đúng kế hoạch. Tóm lại nguồn vốn là điều kiện tiền đề quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo mục tiêu đã định. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 56
  57. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.8. Tình hình doanh thu tại khách sạn Century Riverside Huế. Bảng 2.5: Cơ cấu doanh thu của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019. 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu ĐVT Cơ ĐVT Cơ ĐVT Cơ (Triệu cấu (Triệu cấu (Triệu cấu +/- % +/- % đồng) (%) đồng) (%) đồng) (%) 1. Doanh thu từ dịch vụ 42.136 75,7 48.564 81,43 49.265 78,2 6.428 15,25 701 1,44 lưu trú 2. Doanh thu từ dịch vụ 13.603 23,67 10.769 18,06 13.466 21.37 -2,834 -20,83 2.697 25,04 ăn uống 3. Doanh thu t các d ch ừ ị 354 0,64 305 0,51 268 0,43 -49 -13,84 -37 -12,13 vụ bổ sung khác TỔNG 56.093 100 59.638 100 62.999 100 3.545 6,31 3.361 5,63 DOANH THU (Nguồn: khách sạn Century Riverside Huế và tính toán của tác giả) SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 57
  58. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Nhận xét: Qua bảng trên, ta thấy tổng doanh thu của khách sạn tăng dần qua các năm, đây là một dấu hiệu tích cực cho thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn đang tiến triển tốt. Cụ thể năm 2017, tổng doanh thu của khách sạn là 56.039 triệu đồng, đến năm 2018 là 59.638 triệu đồng, tăng 3.973 triệu đồng tương đương tăng 7,13%, năm 2019 là 62.999 triệu đồng, tăng 3.361 triệu đồng tương đương tăng 5,63% so với năm 2018. Trong đó: - Doanh thu về dịch vụ lưu trú là chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng cơ cấu doanh thu. Năm 2017, doanh thu từ dịch vụ lưu trú là 42.136 triệu đồng chiếm 75,7%, năm 2018 là 48.564 triệu đồng chiếm 81,43% và năm 2019 là 49.265 triệu đồng chiếm 78,2%. So với năm 2017, năm 2018 tổng doanh thu từ dịch vụ lưu trú của khách sạn tăng 6.428 triệu đồng tương đương tăng 15,25%, và so với năm 2018 thì năm 2019 tăng 701 triệu đồng tương đương tăng 1,44%. - Chiếm tỷ trọng thứ 2 trong cơ cấu tổng doanh thu của khách sạn là doanh thu từ dịch vụ ăn uống, từ các hoạt động tổ chức tiệc cưới và nhà hàng. Năm 2017, doanh thu từ dịch vụ ăn uống là 13.603 triệu đồng chiếm 23,67%, năm 2018 là 10.769 triệu đồng chiếm 18,06% và năm 2019 là 13.466 triệu đồng chiếm 21,37%. So với năm 2017, năm 2018 tổng doanh thu từ dịch vụ ăn uống của khách sạn giảm 2,834 triệu đồng tương đương giảm 20,83%, nhưng đến năm 2019 thì doanh thu tăng lên 2.697 triệu đồng tương đương tăng 25,04% so với năm 2018. - Cuối cùng là doanh thu từ các dịch vụ bổ sung khác như dịch vụ massage, quầy bar, hội nghị, tiệc Doanh thu từ những hoạt động này giảm dần qua các năm. (năm 2017 là 354 triệu đồng chiếm 0,74%, năm 2018 là 305 triệu đồng chiếm 0,51%, năm 2019 là 268 triệu đồng chiếm 0,43%). Nhìn chung, doanh thu về dịch vụ lưu trú là hoạt động kinh doanh chính của khách sạn và có thế mạnh nhất, khách sạn cũng cần quan tâm đến dịch vụ ăn uống để có thể thu hút khách hàng nội địa cũng như nước ngoài, đặc biệt là là các dịch vụ ăn uống từ nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn trong cung đình, tạo cơ hội cho du khách trong và ngoài nước có thể thưởng thức và biết thêm về văn hóa ẩm thực thời xa xưa của các vị vua, chúa trong cung SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 58
  59. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo đình Huế. Bên cạnh đó, khách sạn cũng nên có những hoạt động cập nhật thực đơn hằng ngày, các món ăn mới và điều chỉnh giá phù hợp. Ngoài ra, doanh thu từ các dịch vụ bổ sung khác, tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhất nhưng đây cũng là những dịch vụ quan trọng bổ trợ cho 2 loại hình kinh doanh dịch vụ trên, khách sạn cần mở rộng và đa dạng hóa các loại hình này để tăng thêm sự phong phú trong dịch vụ bổ sung, tạo nên sự khác biệt và độc đáo so với những khách sạn khác và đồng thời củng cố vị thế cạnh tranh của khách sạn trên thị trường. SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 59
  60. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.9. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế. 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu ĐVT 2017 2018 2019 +/- % +/- % 1. Tổng số lượt khách Lượt khách 33.838 51.448 53.977 17.610 52,04 2.529 4,91 Quốc tế Lượt khách 20.155 35.948 38.390 15.793 78,35 2.442 6,79 Nội địa Lượt khách 13.683 15.500 15.587 1.817 13,27 87 0,56 2. Tổng ngày khách Ngày 48.079 65.861 71.642 17.782 36,98 5.781 8,77 Quốc tế Ngày 27.975 42.751 47.845 14.776 52,81 5.094 11,91 Nội địa Ngày 20.104 23.110 23.797 3006 14,95 687 2,97 3. Công suất phòng (%) 57.40 68.27 77.16 10,87 18,93 8,89 13,02 4. Tổng doanh thu Triệu đồng 56.093 59.638 62.999 3.545 6,31 3.361 5,63 5. Tổng chi phí Triệu đồng 43.643 41.738 51.903 -1.950 -4,46 10.165 24,35 6. Lợi nhuận Triệu đồng 12.450 17.901 11.096 5.451 43,78 -1.354 -7,56 7. Chi phí ngân sách Triệu đồng - - - - - - - nhà nước 8. Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 12.450 17.901 11.096 5.451 43,78 -1.354 -7,56 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019. (Nguồn: Khách sạn Century Riverside Huế và tính toán của tác giả) SVTH:Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 60
  61. Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy rằng tổng số lượt khách của khách sạn tăng qua hằng năm, trong đó khách quốc tế chiếm tỷ trọng lớn hơn so với khách nội địa. Cụ thể, tổng số lượt khách năm 2018 là 51.448 người, tăng 17.610 người so với năm 2017, công suất sử dụng phòng tăng từ 57,40% lên 68,27%. Năm 2019, tổng số khách đến khách sạn tăng thêm 2.529 người tương ứng là 4,91% nếu so với năm 2018, cùng với đó là công suất phòng tăng lên 77.16%. Đối với kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2017-2019 ta thấy rằng lợi nhuận của khách sạn có sự biến động qua các năm. Trong đó, lợi nhuận của khách sạn năm 2017 là 12.450 triệu đồng. Năm 2018 tổng chi phí của khách sạn có giảm xuống 4,46% và tổng doanh thu tăng lên 6,31% do đó lợi nhuận năm 2018 là 17.901 triệu đồng tăng thêm 5.451 triệu đồng tương ứng tăng 43,78% so với năm 2017.Tổng chi phí của khách sạn năm 2018 là 41.738 triệu đồng, năm 2019 là 51.903 triệu đồng, tăng 10.165 triệu đồng so với năm 2018, chi phí tăng lên là do năm 2019 khách sạn chú trọng đầu tư vào việc đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, thay đổi nhiều thiết bị tại các phòng cũng như nhà hàng để phục vụ cho việc kinh doanh tốt hơn, dẫn đến năm 2019 lợi nhuận của khách sạn giảm xuống còn 11.096 triệu đồng, giảm 1,354 triệu đồng so với năm 2018. Như vậy, qua 3 năm ta thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn khá tốt, lượt khách đến với khách sạn ngày càng tăng, khách sạn luôn từng bước cải tiến và không ngừng nâng cấp cơ sở vật chất qua các năm để nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, khách sạn cần tập trung vào phát triển dịch vụ ăn uống để có thể tăng thêm doanh thu và giữ chân khách hàng bên cạnh thế mạnh của mình là dịch vụ lưu trú nhằm đưa khách sạn Century Riverside Huế ngày càng phát triển và phục vụ khách hàng tốt hơn. 2.2. Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Century Riverside Huế. Theo tìm hiểu, khách sạn Century Riveside Huế có các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên như sau: Lương: Đối với tiền lương, hiện tại khách sạn Century Riveside Huế đã và đang thực hiện chính sách trả lương như sau: SVTH: Nguyễn Hữu Tín Hùng – K51A QTKD Page 61