›

Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2

pdf 76 trang thiennha21 21/04/2022 7383
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nghien_cuu_cac_nhan_to_anh_huong_den_dong_luc_lam.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2 DƯƠNG THỊ NHẬT LY NIÊN KHÓA 2017 - 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2 Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: ThS. LÊ QUANG TRỰC DƯƠNG THỊ NHẬT LY Mã sinh viên: 17K4021140 Lớp: K51D - QTKD Niên khóa: 2017 – 2021 Huế, tháng 01/2021
  3. Lời Cảm Ơn Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này trước hết em xin gửi đến quý Thầy, Cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế - Đại học Huế lời cảm ơn chân thành. Đặc biệt, em xin gửi đến ThS. Lê Quang Trực, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành khóa luận thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất. Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2, đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại Công ty. Cuối cùng em xin cảm ơn các Anh, Chị Phòng Tổ chức - Hành chính, phòng kế toán của công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn tận tình cho em những kiến thức mới, tạo cơ hội được làm việc thực tiễn và cung cấp những thông tin cần thiết để em có thể hoàn thành được khóa luận này. Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện khóa luận này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý Thầy, Cô cũng như quý Công ty. Em xin chân thành cám ơn! Huế, ngày 20 tháng 12 năm 2020 Sinh viên thực hiện DƯƠNG THỊ NHẬT LY
  4. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CĐ : Công đoạn CP : Cổ phần ĐVT : Đơn vị tính GTTB : Giá trị trung bình ii
  5. DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Error! Bookmark not defined. Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Boeve Error! Bookmark not defined. Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed Error! Bookmark not defined. Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất Error! Bookmark not defined. Hình 2.1: Logo của cua Công ty CP Sợi Phú Bài 2 Error! Bookmark not defined. No table of contents entries found. iii
  6. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Error! Bookmark not defined. Bảng 1.2: Thang đo động lực làm việc của người lao độngError! Bookmark not defined. Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty năm 2020 Error! Bookmark not defined. Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 – 2019 Error! Bookmark not defined. Bảng 2.3: Cơ cấu mẫu điều tra Error! Bookmark not defined. Bảng 2.4: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lậpError! Bookmark not defined. Bảng 2.5: Ma trận xoay nhân tố biến độc lập lần 1 Error! Bookmark not defined. Bảng 2.6: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test của biến phụ thuộc Error! Bookmark not defined. Bảng 2.7: Ma trận xoay nhân tố biến phụ thuộc Error! Bookmark not defined. Bảng 2.8: Phân tích tương quan Pearson Error! Bookmark not defined. Bảng 2.9: Đánh giá độ phù hợp của mô hình Error! Bookmark not defined. Bảng 2.10: Kiểm định ANOVA Error! Bookmark not defined. Bảng 2.11: Hệ số phân tích hồi quy Error! Bookmark not defined. Bảng 2.12: Các giả thuyết của mô hình Error! Bookmark not defined. Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Error! Bookmark not defined. iv
  7. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ii DANH MỤC HÌNH VẼ iii DANH MỤC BẢNG BIỂU iv MỤC LỤC v ĐẶT VẤN ĐỀ Error! Bookmark not defined. 1. Tính cấp thiết của đề tài Error! Bookmark not defined. 2. Mục tiêu nghiên cứu Error! Bookmark not defined. 2.1. Mục tiêu chung Error! Bookmark not defined. 2.2. Mục tiêu cụ thể Error! Bookmark not defined. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Error! Bookmark not defined. 4. Phương pháp nghiên cứu Error! Bookmark not defined. 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Error! Bookmark not defined. 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp Error! Bookmark not defined. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Error! Bookmark not defined. 4.2. Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu Error! Bookmark not defined. 4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả Error! Bookmark not defined. 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA Error! Bookmark not defined. 4.2.3. Phân tích hồi quy Error! Bookmark not defined. 5. Bố cục của đề tài Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Error! Bookmark not defined. 1.1. Cơ sở lý thuyết Error! Bookmark not defined. 1.1.1. Động lực và tạo động lực cho người lao động Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1. Động lực lao động Error! Bookmark not defined. 1.1.1.2. Tạo động lực cho người lao động Error! Bookmark not defined. 1.1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lựcError! Bookmark not defined. v
  8. 1.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao độngError! Bookmark not defined. 1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Error! Bookmark not defined. 1.1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg.Error! Bookmark not defined. 1.1.2.3. Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)Error! Bookmark not defined. 1.1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Error! Bookmark not defined. 1.2. Cơ sở thực tiễn Error! Bookmark not defined. 1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của tập đoàn Dệt may Texhong Error! Bookmark not defined. 1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của các Công ty cổ phần Dệt may HuếError! Bookmark not defined. 1.3. Các nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lựcError! Bookmark not defined. 1.3.1. Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) Error! Bookmark not defined. 1.3.2. Nghiên cứu của Boeve (2007) Error! Bookmark not defined. 1.3.3. Nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed (2011) Error! Bookmark not defined. 1.3.4. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) Error! Bookmark not defined. 1.4. Mô hình nghiên cứu Error! Bookmark not defined. 1.4.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu Error! Bookmark not defined. 1.4.2. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu Error! Bookmark not defined. 1.4.2.1. Bản chất công việc Error! Bookmark not defined. 1.4.2.2. Điều kiện làm việc Error! Bookmark not defined. 1.4.2.3. Cơ hội đào tạo thăng tiến Error! Bookmark not defined. 1.4.2.4. Tiền lương và phúc lợi Error! Bookmark not defined. 1.4.2.5. Lãnh đạo Error! Bookmark not defined. 1.4.2.6. Đồng nghiệp Error! Bookmark not defined. 1.4.2.7. Động lực làm việc Error! Bookmark not defined. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Error! Bookmark not defined. vi
  9. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2 Error! Bookmark not defined. 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 Error! Bookmark not defined. 2.1.1. Thông tin chung về Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2Error! Bookmark not defined. 2.1.2. Sự hình thành và phát triển của Công ty Error! Bookmark not defined. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Error! Bookmark not defined. 2.1.4. Tình hình lao động của Công ty Error! Bookmark not defined. 2.1.5. Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công tyError! Bookmark not defined. 2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 Error! Bookmark not defined. 2.2.1. Về bản chất công việc Error! Bookmark not defined. 2.2.2. Điều kiện làm việc Error! Bookmark not defined. 2.2.3. Công tác đào tạo và thăng tiến 30 2.2.4. Chế độ lương và phúc lợi 30 2.2.5. Về lãnh đạo 31 2.2.6. Về đồng nghiệp 31 2.3. Đánh giá của người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Sợi Phú Bài 2 32 2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu 32 2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá 33 2.3.2.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá 33 2.3.2.2. Đặt tên và giải thích nhân tố 36 2.3.3. Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc bằng phương pháp hồi quy 37 2.3.3.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 37 2.3.3.2. Xây dựng mô hình hồi quy 38 2.3.3.3. Phân tích hồi quy 39 vii
  10. 2.3.4. Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2 42 2.3.4.1. Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến 43 2.3.4.2. Đánh giá của người lao động về lương và mối quan hệ trong công việc 43 2.3.4.3. Đánh giá của nghười lao động về động lực làm việc 43 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 44 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2 45 3.1. Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 giai đoạn 2021 - 202345 3.2. Những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2 46 3.2.1. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến 46 3.2.2. Giải pháp về lương và mối quan hệ trong công việc 46 3.2.3. Một số giải pháp khác 46 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 48 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 49 1. Kết luận 49 2. Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO 51 PHỤ LỤC 54 viii
  11. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đã đem lại nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã gia nhập vào thị trường Việt Nam với lợi thế về công nghệ, sức mạnh tài chính và kinh nghiệm hoạt động. Đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải đẩy mạnh cải tiến công nghệ, chất lượng sản phẩm - dịch vụ và đặc biệt là xây dựng cho mình một đội ngũ lao động có trình độ cao, sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và trung thành với doanh nghiệp. Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Theo Farhaan và Arman (2009) “Nhân viên có động lực thì họ đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Ở Việt Nam, phần lớn các công ty sản xuất và thương mại có quy mô nhỏ và siêu nhỏ, việc giữ chân người lao động trong các công ty này là một vấn đề hiện đang rất nan giải. Như vậy, “vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” (Kovach, 1995). Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức. Trong những năm qua, Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 đã và đang thực hiện công tác tạo động lực, tuy nhiên quá trình thực hiện xuất hiện nhiều mặt hạn chế. Nhận thấy tầm quan trọng, sự cần thiết về vai trò của việc tạo động lực cho người lao động và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty, em đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình và cũng để góp phần hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. 1
  12. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hoá các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến động lực thúc đẩy người lao động. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. Đề xuất giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. Phạm vi nghiên cứu của số liệu thu thập liên quan đến Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2, tại địa chỉ Khu công nghiệp Phú Bài, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Thừa Thiên Huế, trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2020 đối với số liệu thứ cấp và trong khoảng từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2020 đối với số liệu sơ cấp. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp Nguồn tài liệu thứ cấp bên trong được thu thập từ các báo cáo, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, các thông tin bộ phận và phòng ban của công ty trong vòng các năm 2017, 2018, 2019, 2020 do các phòng ban của Công ty cung cấp. Nhằm giới thiệu, phân tích thực trạng tại Công ty. Nguồn tài liệu thứ cấp bên ngoài được thu thập thông qua các phương tiện truyền thông chủ yếu như website, sách, báo, tạp chí, và các khóa luận có liên quan đến đề tài nghiên cứu. Để làm dữ liệu cho cơ sở lý thuyết nghiên cứu. 2
  13. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 thông qua phiếu khảo sát đã được soạn sẵn để lấy ý kiến đánh giá đối với người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. Bảng hỏi thiết kế bao gồm 3 phần: Phần I: Giới thiệu mục đích nghiên cứu. Phần II: Bao gồm các câu hỏi, các tiêu chí về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Thang điểm Likert với 5 mức độ được dùng để đo lường tất cả các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, câu trả lời chọn lựa bao gồm điểm 1 “Rất không đồng ý”, điểm 2 “Không đồng ý”, điểm 3 “Trung lập”, điểm 4 “Đồng ý” và điểm 5 “Rất đồng ý”. Phần III: Người điều tra sẽ được yêu cầu trả lời các thông tin liên quan đến các đặc điểm về bản thân (giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp ). Sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ. Phương pháp chọn mẫu: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì quy mỗ mẫu ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến quan sát. Như vậy, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng số phiếu nghiên cứu ứng với 26 biến quan sát và 6 thành phần là: 5 x 26 = 130 quan sát. Tuy nhiên với số lượng người lao động của Công ty hiện nay là 162 người nên sẽ tiến hành điều tra toàn bộ. 4.2. Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu 4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp dùng tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả, trình bày số liệu được ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra. Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc điểm của mẫu điều tra về nhân khẩu học: Thu nhập, giới tính, độ tuổi Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), valid percent (%) và mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê. 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA Điều kiện cần để tiến hành phân tích EFA là dữ liệu phải đáp ứng tiêu chuẩn của kiểm định KMO và Bartlett. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì giá trị Sig. của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05 cho phép đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thiết H0 và giá trị KMO nằm giữa 0,5 đến 1 có nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp, giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích ≥ 50%. Nhằm xác định số lượng nhân tố, nghiên cứu sử dụng 2 tiêu chuẩn: 3
  14. Tiêu chuẩn Kaiser: Tiêu chuẩn này nhằm xác định số nhân tố được rút trích từ thang đo. Những biến hay yếu tố kém quan trọng đã bị loại bỏ, chỉ giữ lại nhân tố quan trọng bằng cách xét giá trị: Eigenvalue. Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Tiêu chuẩn phương sai trích: Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%. Ở nghiên cứu này, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) phải thỏa mãn điều kiện lớn hơn hoặc bằng 0,5 với cỡ mẫu là 134. Theo Hair và ctg (1998), Factor Loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor Loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu lớn hơn 350. Factor Loading > 0,4 được xem là quan trọng và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ 200 đến dưới 350, Factor Loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ 120 đến dưới 200. 4.2.3. Phân tích hồi quy Phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ tác động của các nhân tố đến hàm mục tiêu. Ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau: Yi = β0 + β1iX1i + β2iX2i + + βkXki+ ei Trong đó: Yi: Giá trị của biến phụ thuộc; Xi: Giá trị của biến độc lập; β0: Hệ số chặn (hằng số); βi: Các hệ số hồi quy riêng phần tương ứng với các biến độc lập; ei: Sai số của phương trình hồi quy. Phân tích hồi quy cần phải đáp ứng các điều kiện sau: - Kiểm tra mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc dựa vào giá trị tương quan r và mức ý nghĩa sig. - R2 hiệu chỉnh dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, R2 hiệu chỉnh càng gần 1 thì mô hình càng thích hợp; càng gần 0 thì mô hình càng kém phù hợp. - Hệ số Durbin - Watson (d) dùng để kiểm định sự tương quan bật nhất của mô hình có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 - 4. Nếu đại lượng d biến thiên trong khoảng (dU; 4-dU) thì mô hình không có sự tương quan. 4
  15. - Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) < 10 mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005)) 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần dặt vấn đề, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. - Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. - Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. 5
  16. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Cơ sở lý thuyết 1.1.1. Động lực và tạo động lực cho người lao động 1.1.1.1. Động lực lao động Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực do mỗi người mỗi quan điểm khác nhau nên sẽ có nhận thức khác nhau về động lực. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố. Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Theo Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian. Theo Robbins (1993) động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân. Theo ThS.Lê Ngọc Liêm (2015) “Động lực làm việc là những gì thúc đẩy, khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đó. Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy. Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ”. Theo PGS.TS.Nguyễn Tài Phúc và ThS.Bùi Văn Chiêm (2014) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức". Như vậy, động lực xuất phát từ sự nỗ lực, cố gắng của bản thân người lao động. Khi có động lực sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao, hiệu quả hơn. Để đạt được mục tiêu của mình, doanh nghiệp cần phải tạo động lực cho người lao động. 6
  17. 1.1.1.2. Tạo động lực cho người lao động Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động làm cho họ có động lực làm việc để họ hài lòng hơn với công việc. Các chính sách, biện pháp đề ra phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động, tạo cho người lao động có niềm tin, sự an tâm để họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao. Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần phải tìm hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tới của người lao động thông qua sự nhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào sự đóng góp, công sức của người lao động. Vì vậy doanh nghiệp cần phải tạo động lực cho người lao động, nó không chỉ kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty 1.1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực Yếu tố thuộc về bản thân người lao động, bao gồm: Mục tiêu cá nhân; hệ thống nhu cầu cá nhân; trình độ, năng lực, giới tính, độ tuổi, đặc điểm tính cách. Các yếu tố thuộc về công việc, bao gồm: Mức độ phức tạo, mức độ chuyên môn hóa của công việc; nội dung công việc, tính đa dạng phong phú cũng như độ hấp dẫn của công việc; sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp và mức độ hao phí về trí lực. Nhóm nhân tố về tổ chức, bao gồm: Mục tiêu, chiến lược của tổ chức; văn hóa doanh nghiệp, bầu không khí làm việc, môi trường làm việc; quan điểm, phong cách, phương pháp lãnh đạo; các chính sách liên quan quyền nghĩa vụ của người lao động. 1.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động 1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Maslow (1943) cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau. Căn cứ vào mức độ quan trọng và thứ tự phát sinh trước sau của các nhu cầu, ông đã sắp xếp nhu cầu của con người thành 5 thang bậc theo thứ tự từ thấp đến cao như sau: 7
  18. Nhu Nhu cầu tự hoàn thi n cầu ệ bậc cao Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu Nhu cầu an toàn cầu bậc thấp Nhu cầu sinh lý Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: PGS.TS.Nguyễn Tài Phúc và ThS.Bùi Văn Chiêm (2014)) - Nhu cầu sinh lý: Bao gồm nhu cầu cơ bản nhất, những nhu cầu cần thiết để con người tồn tại như ăn uống, ngủ nghỉ, các nhu cầu làm cho con người thoải mái - Nhu cầu an toàn: Nhu cầu cuộc sống được ổn định, an toàn, không bị nguy hiểm như sống ở nơi có an ninh, xã hội có pháp luật. - Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được giao tiếp, quan hệ với mọi người xung quanh để thể hiện tình yêu và mong muốn được mọi người chấp nhận. - Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, mong muốn có quyền lực, địa vị và được người khác quan tâm, tôn trọng mình. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Các nhu cầu cấp thấp dễ làm con người thỏa mãn hơn cấp cao vì nó là những nhu cầu thỏa mãn tử bên ngoài và có giới hạn nên sự thỏa mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế theo Maslow, muốn tạo động lực cho người lao động thì 8
  19. trước hết nhà quản lý phải hiểu được người lao động đó đang ở cấp nhu cầu nào để từ đó đưa ra các chính sách tạo động lực, các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, bảo đảm đạt được những mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg Frederic Herzberg (1959) đưa ra lý thuyết hai tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Ông chia các nhu cầu của con người trong công việc thành hai nhân tố: Nhân tố động viên và nhân tố duy trì. Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Yếu tố duy trì Yếu tố động viên (Yếu tố thuộc về môi trường tổ chức) (Yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động) 1. Các chính sách và chế độ quản trị 1. Sự thành đạt. của công ty. 2. Sự giám sát công việc. 2. Sự thừa nhận thành tích. 3. Tiền lương. 3. Bản chất bên trong của công việc. 4. Các quan hệ con người. 4. Trách nhiệm lao động. 5. Các điều kiện làm việc 5. Sự thăng tiến. (Nguồn: PGS.TS.Nguyễn Tài Phúc và ThS.Bùi Văn Chiêm (2014)) Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lức thúc đẩy, nó không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn. Các yếu tố động viên sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường. Thông qua lý thuyết của Herzberg có thể thấy được bên cạnh các lợi ích về mặt vật chất như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc thi còn một loạt các yếu tố khác như sự thăng tiến, thành tích, sự công nhận tất cả đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn công việc của lao động. Do đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của các yếu tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như các yếu tố duy trì trong việc dẫn đến lại sự bất mãn của nhân viên. 9
  20. 1.1.2.3. Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963) J. Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Được so sánh bằng những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chính chúng. Khi tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Vì vậy, để tạo được sự thỏa mãn trong công việc cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyển lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. 1.1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Theo Vroom, để tạo được sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng. - Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả là khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thi cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân 1 nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt được kết quả cao. - Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. 10
  21. - Tỉnh hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cả nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định. Qua lý thuyết kỳ vọng này ta có thể thấy được rằng lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho nhân viên. Muốn nhân viên có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo ra nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng mà họ mong muốn. Để nhân viên có được nhận thức đó thì trước hết tổ chức cần phải tạo sự thỏa mãn công việc cho nhân viên từ các khía cạnh của công việc. Khi họ đã thỏa mãn về công việc mình đang làm thì họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc và tin tưởng hơn vào những nỗ lực của mình sẽ nhận lại được những phần thưởng họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận của Công ty. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của tập đoàn Dệt may Texhong Tổ chức nhiều hoạt động sôi nổi, tập hợp được đông đảo đoàn viên tham gia. Trong đó có nhiều phong trào hay gắn liền với phong trào thi đua lao động sản xuất cũng như các hoạt động bề nổi văn hóa, văn nghệ, thể thao giúp nâng cao đời sống tinh thần cho đội ngũ công nhân lao động. Hiện số cán bộ lãnh đạo của công đoàn cơ sở công ty hầu hết được nắm giữ những cương vị quản lý ở các bộ phận chuyên môn, có lòng nhiệt huyết, hết lòng vì tập thể, vì quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động. Đây là yếu tố quan trọng để hoạt động công đoàn cơ sở công ty sớm đi vào nền nếp và đạt hiệu quả cao. Điều kiện môi trường làm việc, nghỉ ngơi của công nhân lao động đã ngày càng được quan tâm hơn. Doanh nghiệp đã xây dựng 4 khu nhà tập thể, tạo điều kiện phúc lợi về nhà ở miễn phí cho 2.800 công nhân viên và hỗ trợ phụ cấp giao thông, nhà ở nếu nhân viên ở bên ngoài. Ngoài ra còn dành quỹ đất tiến hành xây dựng các công trình sân chơi thể thao, nơi sinh hoạt văn hóa cho công nhân, như: Sân bóng đá, bóng rổ, cầu lông, xà đơn, xà kép Ban Chấp hành công đoàn cơ sở công ty cũng đã lập một trang Facebook riêng để kịp thời nắm bắt những phản ánh và phản hồi các thắc mắc của đoàn viên. Đặc biệt, quan tâm làm bữa cơm sinh nhật cho đoàn viên nhân dịp sinh nhật; tặng quà cho các đoàn viên nhân dịp Tết Nguyên đán; phối hợp phòng nhân sự công ty bố trí xe đưa đón công nhân về quê ăn Tết 11
  22. Tập đoàn Texhong còn chú trọng nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động, giúp họ phát huy tinh thần làm việc và sử dụng thành thạo các trang thiết bị hiện đại Trong đó, các đơn vị trong Tập đoàn Texhong tổ chức các lớp dạy nghề theo hình thức vừa học, vừa làm ngay tại đơn vị. 1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của các Công ty cổ phần Dệt may Huế Công ty luôn tạo ra môi trường làm việc tốt, đáp ứng mong đợi của nhân viên. Thời gian làm việc đúng theo quy định đảm bảo cho công việc của nhân viên. Làm cho cán bộ công nhân viên hiểu và luôn đổi mới nhận thức phù hợp với sự phát triển. Công ty luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất để người lao động phát huy năng lực và tính sáng tạo của mình, tạo ra sự đồng thuận, đoàn kết nhất trí, đồng sức đồng lòng để cùng nhau vượt qua khó khăn thử thách. Có chính sách phúc lợi và thưởng cao để làm động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc với năng suất cao hơn. Luôn khen ngợi những nhân viên làm việc có hiệu quả và giúp đỡ những nhân viên còn gặp nhiều khó khăn trong công việc. Ngoài ra, Công ty chú trọng hơn nữa về công tác tào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động nhằm xây dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao. 1.3. Các nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực 1.3.1. Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại trường đại học Cornell. Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ thỏa mãn công việc (JDI) được thiết kế với 72 mục hỏi khác nhau dựa trên 5 khía cạnh trong công việc của JDI được thể hiện như sau: (Theo Trần Kim Dung (2005)) - Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thỏai mái khi thực hiện công việc. - Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. 12
  23. - Lãnh đạo: Liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức. - Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc. - Tiền lương: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng bên trong và bên ngoài trong trả lương. Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá khá cao trong lý luận và thực tiễn. Theo Travis (2004), trong vòng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc. Tuy nhiên, mô hình JDI vẫn có những mặt hạn chế như: Với số lượng 72 mục hỏi quá nhiều dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu, dạnh câu trả lời là dạng Có - Không không thể đánh giá được nhiều mức độ hài lòng khác nhau của người lao động. 1.3.2. Nghiên cứu của Boeve (2007) Boeve (2007) đã tiến hảnh cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giang viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Halin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mô hình nghiên cứu này được thể hiện như sau: Bản chất công việc Nhân tố nội tại Đào tạo, thăng tiến Động lực làm việc Lương Cấp trên Nhân tố bên ngoài Đồng nghiệp Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Boeve (Nguồn: Boeve, W.D (2007)) 13
  24. Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung. 1.3.3. Nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed (2011) Trong nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Bản chất Thăng công việc Sự công tiến nhận Thành đạt Phát triển nghề nghiệp Điều kiện Động lực làm việc Chính sách làm việc công ty Công việc ổn định Quan hệ với đồng nghiệp Quan hệ với Tiền cấp trên Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed (Nguồn: Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011)) Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và 14
  25. các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tổ động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố, dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác. 1.3.4. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) Trần Kim Dung (2005) đã tiến hành nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”. Đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực thỏa mãn công việc ở Việt Nam. Trần Kim Dung đã thực hiện kiểm định thang đo chỉ số mô tả công việc JDI đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào trong điều kiện của Việt Nam. Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu mô hình phương trình cấu trúc và dựa trên mẫu gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy Chỉ số Mô tả Công việc được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm 7 thành phần: Bản chất công việc, thu nhập, cơ hôi đào tạo - thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Trong đó, chỉ có hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến. Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào trong điều kiện của Việt Nam. Thang đo JDI được bổ sung thêm 2 thành phần (thỏa mãn với phúc lợi và thỏa mãn với điều kiện làm việc) tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết thông qua 17 biến quan sát với 7 thành phần: Bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo - thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Thang đo này sẽ giúp ích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc ở Việt Nam. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng mức độ thỏa mãn với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất, và hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo - thăng tiến. Điều này giúp cho các tổ chức có cách đầu tư thích hợp để nâng cao mức độ thỏa mãn chung của nhân viên trong công việc. 15
  26. 1.4. Mô hình nghiên cứu 1.4.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng mô hình JDI là một trong những mô hình được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp thế giới. Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Boeve (2007), của Trần Kim Dung (2005) cũng dựa trên mô hình JDI. Vì vậy, tác giả lựa chọn và kế thừa mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) và mô hình của Trần Kim Dung (2005), để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình. Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve (2007), của Trần Kim Dung (2005) tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho khóa luận này với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 6 biến độc lập. Trong đó, 5 biến lấy từ mô hình của Boeve (2007) và kết hợp với mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005): Bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo - thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc đã được tác giả đổi thành lần lượt như sau: Bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, lãnh đạo và đồng nghiệp. Những yếu tố này được tác giả tổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất như sau: Bản chất công việc Điều kiện làm việc Cơ hội đào tạo và thăng tiến ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Tiền lương và phúc lợi Lãnh đạo Đồng nghiệp Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: Tác giả đề xuất) 16
  27. - Giả thuyết nghiên cứu: H0: Nhân tố không có tác động đến "Động lực làm việc” của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2. H1: Nhân tố “Bản chất công việc” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H2: Nhân tố “Điều kiện làm việc” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H3: Nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H4: Nhân tố “Tiền lương và phúc lợi” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H5: Nhân tố “Lãnh đạo” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H6: Nhân tố “Đồng nghiệp” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. 1.4.2. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm sáu biến độc lập: Bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, lãnh đạo và đồng nghiệp. Để phân tích đánh giá các biến này, tác giả tiến hành xây dựng thang đo các biến dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây của các học giả trên thế giới, đồng thời tác giả cũng có những điều chỉnh, bổ sung sao cho phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam và yêu cầu nghiên cứu của đề tài. 17
  28. Bảng 1.2: Thang đo động lực làm việc của người lao động MÃ Y U T Ế Ố HÓA 1. Công việc phù hợp với năng lực, khả năng của bản thân. BCCV1 BẢN CHẤT 2. Anh (Chị) được phân chia công việc hợp lý. BCCV2 CÔNG 3. Công việc không quá áp lực. BCCV3 VIỆC 4. Công việc cần nhiều kỹ năng. BCCV4 5. Anh (Ch c trang b nh ng n, thi t ị) đượ ị đầy đủ ữ phương tiệ ế DKLV1 ĐIỀU bị cần thiết cho công việc. KIỆN 6. Máy móc, thiết bị ít hư hỏng, đảm bảo an toàn. DKLV2 LÀM VIỆC 7. Thời gian làm việc hợp lý. DKLV3 8. Không khí làm việc thoải mái. DKLV4 9. Anh (Chị) được đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng cần thiết I DTTT1 CƠ HỘ cho công việc. ĐÀO TẠO VÀ 10. Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kỹ năng. DTTT2 THĂNG 11. Anh (Chị) có nhiều cơ hội thăng tiến. DTTT3 TIẾN 12. Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng. DTTT4 13. Tiền lương được trả công bằng. TLVPL1 TIỀN 14. Ti c tr ng v i k t qu làm vi c. TLVPL2 LƯƠNG ền lương đượ ả tương xứ ớ ế ả ệ VÀ 15. Anh (Chị) luôn nhận được tiền thưởng vào các dịp lễ, tết. TLVPL3 PHÚC 16. Các khoản trợ cấp, phúc lợi được trả hợp lý. TLVPL4 LỢI 17. Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, y tế tốt. TLVPL5 18. Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên. LD1 LÃNH 19. Cấp trên quan tâm đến nhân viên. LD2 ĐẠO 20. Người lao động được đối xử công bằng. LD3 21. Đồng nghiệp phối hợp tốt với nhau trong công việc. DN1 ĐỒNG 22. Anh (Chị) được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc. DN2 NGHIỆP 23. Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện. DN3 24. Anh (Ch ) c m th y hãnh di n, t hào khi làm vi c cho ĐỘNG ị ả ấ ệ ự ệ công ty. ĐL1 LỰC LÀM 25. Anh (Chị) hài lòng với công việc hiện tại. ĐL2 VIỆC 26. Anh (Chị) muốn gắn bó lâu dài với công ty. ĐL3 18
  29. 1.4.2.1. Bản chất công việc Bản chất công việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Larwood (1984)). Robbins và cộng sự (2003) đề cập đến công việc như là mức độ công việc cung cấp cho các cá nhân những nhiệm vụ thú vị, cơ hội được học tập, phát triển cá nhân, cơ hội để có trách nhiệm và chịu trách nhiệm về kết quả. Theo như mô hình bản chất công việc của Hackman và Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: Nhiều kỹ năng, nhân viên hiểu rõ công việc đang làm có tầm quan trọng, được nhận thông tin phản hồi từ công việc. 1.4.2.2. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng trong ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Theo Shaemi Barzoki (2012) thì điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực tại nơi là việc. 1.4.2.3. Cơ hội đào tạo thăng tiến Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Herzberg và cộng sự định nghĩa thăng tiến là việc thay đổi những trách nhiệm công việc. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Lý thuyết Herzberg và cộng sự cho rằng những công việc với những thành tựu và sự tiến bộ ảnh hưởng đến độc lực làm việc của nhân viên, việc thiếu những cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến động lực làm việc. Sự thăng tiến cũng được công nhân trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của một cá nhân. Một số nhà nghiên cứu chia sẻ những ý kiến cho rằng động lực làm việc có một kết nối tuyệt vời với cơ hội thăng tiến (Ellickson và Logsdon (2001)). Thăng tiến theo đinh nghĩa của Heery và Noon (2002) là các hành động mà một nhân viên được 19
  30. chuyển lên hệ thống phân cấp cao hơn trong tổ chức mà thông thường sẽ mang đến sự gia tăng trách nhiệm và một gói thù lao tốt hơn. Một tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden (2003)). 1.4.2.4. Tiền lương và phúc lợi Tiền lương là một khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng. Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc của nhân viên. Luthans (2006) cho rằng ngoài việc giúp đỡ mọi người đạt được và có được những nhu cầu cơ bản của họ, tiền lương cũng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi người. Taylor và Vest (1992) đã tìm ra động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi mức độ trả lương. Trong nghiên cứu của Lindner (1998) tại đại học Ohio - Mỹ đã xếp tiền lương là yếu tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên. Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn công việc, giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực Piran của Slovenia đã cho thấy rằng yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc. Trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của nghiên cứu. Trong hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức sử dụng lao động hiện nay ở Việt Nam có áp dụng 2 loại phúc lợi như sau: Phúc lợi bắt buộc là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật, bao gồm: Các loại bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp; trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là mua bảo hiểm tự nguyện cho nhân viên, các chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ hỗ trợ, tặng quà vào các dịp đặc biệt, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác. 20
  31. 1.4.2.5. Lãnh đạo Lãnh đạo là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong khóa luận này, lãnh đạo có nghĩa là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực (Peterson và cộng sự (2003)). Nghiên cứu của Staudt (1997) nhận thấy rằng người lao động cảm thấy có động lực làm việc nếu họ hài lòng với giám sát viên. 1.4.2.6. Đồng nghiệp Mahfuzur, Dilip Kumar và Ayub Ali (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp có vai trò quan trọng trong tạo cảm hứng công việc. Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc để đạt được kết quả công việc tốt nhất (Bellingham (2004)). 1.4.2.7. Động lực làm việc Theo nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng trong công việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng cao và ngược lại. Do vậy trong nghiên cứu này, tác giả sẽ đo lường động lực làm việc của nhân viên thông qua việc đo lường sự hài lòng trong công việc của họ. (Theo mô hình của Abby M Brooks, 2007) TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Qua chương 1 đã làm rõ vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, làm rõ và phân tích khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động, những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Các học thuyết gắn với động lực làm việc là học thuyết nhu cầu Maslow, học thuyết hai yếu tố Herzberg, học thuyết kỳ vọng Động lực làm việc của người lao động bao gồm sáu yếu tố: Bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, lãnh đạo và đồng nghiệp. Bên cạnh đó, chương 1 còn đề cập đến cơ sở thực tiễn của đề tài là nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động và những kinh nghiệm từ một số Công ty khác cùng kinh doanh trong ngành sản xuất. Từ đó, rút ra được một số bài học quý báu cho Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. 21
  32. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 2.1.1. Thông tin chung về Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 - Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 - Tên tiếng Anh: Phu Bai 2 Spinning Joint Stock Company - Tên viết tắt: PHU BAI 2 SJSC - Mã doanh nghiệp: 3301352473 - Địa chỉ liên lạc: Khu công nghiệp Phú Bài, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thuỷ, Thừa Thiên Huế. - Điện thoại liên lạc: (0234) 3862268 - Fax: (0234) 3862269 - Sản phẩm chính: Công ty sản xuất 100% sợi cotton gồm sợi chải thô và sợi chải kỹ với các chi số sợi từ 10 đến 40. Hình 2.1: Logo của cua Công ty CP Sợi Phú Bài 2 2.1.2. Sự hình thành và phát triển của Công ty Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 có trụ sở và nhà máy đóng tại Khu Công Nghiệp Phú Bài, phường Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế, được thành lập mới theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3301352473 do Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp lần đầu ngày 19 tháng 09 năm 2011 được đăng ký và quản lý bởi Cục Thuế Tỉnh Thừa Thiên Huế. Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh Sợi các loại và kinh doanh nguyên vật liệu, thiết bị ngành kéo sợi. 22
  33. Với quy mô 14.400 cọc sợi được đầu tư với máy móc thiết bị đồng bộ, công nghệ tiên tiến, hiện đại của các hãng chế tạo nổi tiếng, như: Trutzschler và Rieter - Đức, Kirloskar Toyoda Textile Machinery (KTTM) - Ấn Độ, Murata và Murata - Nhật Bản và của Trung Quốc (Shanghai, Kaigong, Hebei Taihang, Qingdao, Yunlong). Công ty sản xuất 100% sợi cotton gồm sợi chải thô và sợi chải kỹ với các chỉ số sợi từ 10 đến 40. Năm 2014 Công ty đầu tư thêm một số máy móc thiết bị, nâng quy mô sản xuất của Công ty lên 19.200 cọc sợi. Công ty luôn duy trì công suất tối đa, sản lượng sản xuất đạt chỉ tiêu đề ra 3000 tấn/năm. Công ty luôn đảm bảo sản lượng các mặt hàng sợi để xuất khẩu trực tiếp đến các nước Hàn Quốc, Nhật Bản 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp các hoạt động, kiểm tra, giám sát để hoàn thành mục tiêu một cách hiệu quả nhất Đảm bảo có sự kết hợp giữa các bộ phận, trách nhiệm phân chia rõ ràng và tiết kiệm được chi phí. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty CP Sợi Phú Bài 2) 23
  34. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận chính của Công ty - Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. - Giám đốc: Là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Hiện nay, Giám đốc đang là người đại diện theo pháp luật của Công ty. - Ban kiểm soát: Là tổ chức thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty. - Phòng Tổ chức - Hành chính: Là bộ phận có nhiệm vụ quản lý và tuyển dụng, đào tạo sắp xếp lao động trong các phòng ban, tiếp khách, văn thư điều động xe đưa đón. Làm công tác tiền lương và thủ quỹ. - Phòng Kế toán: Là bộ phận chức năng làm nhiệm vụ quản lý và sử dụng vốn, giám sát theo dõi việc chi tiêu và doanh thu của Công ty, hoạch toán lỗ lãi trong quá trình kinh doanh, tham mưu cho ban quản lý nhằm đưa ra những quyết sách phù hợp nhất với tình hình tài chính của Công ty. - Phòng Kinh doanh: Là bộ phận chức năng chịu trách nhiệm về việc mua bán trong nước và xuất khẩu các mặt hàng sợi thành phẩm, nhập khẩu và mua, bán trong nước bông, xơ, nguyên phụ liệu khác phục vụ sản xuất; mua (nhập khẩu) máy móc, thiết bị, phụ tùng vật tư cơ khí để duy trì bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế và dự phòng cho nhà máy sợi; bao gồm tìm kiếm và trao đổi giao dịch, thỏa thuận kí kết hợp đồng với khách hàng. - Phòng Kỹ thuật - Điều hành sản xuất: Chịu trách nhiệm trực tiếp kiểm tra, giám sát tại xưởng sản xuất, từ đó đưa ra những phương án sản xuất phù hợp, phục hồi, khắc phục những sự cố về mặt kỹ thuật và chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng theo yêu cầu của khách hàng, cũng như đảm bảo sản lượng sản xuất trong tháng, quý, năm đúng với kế hoạch. 24
  35. - Thủ kho: Là bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện các thủ tục xuất - nhập hàng, quản lý hàng tồn kho, quản lý việc đặt hàng của kho, sắp xếp, bảo quản hàng hóa trong kho, đảm bảo an toàn kho. - Tổ thí nghiệm: Kiểm tra chất lượng sản phẩm; đảm bảo việc lấy mẫu, kiểm tra chất lượng sản phẩm của quá trình nhập, xuất và tồn trữ theo đúng quy trình và tiêu chuẩn kiểm nghiệm, nghiên cứu về quy trình sản xuất và sản phẩm. 2.1.4. Tình hình lao động của Công ty Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty năm 2020 STT Chỉ tiêu Số lượng (Người) Tỷ trọng (%) Phân loại theo trình độ 162 100 1 Đại học và trên đại học 9 5 2 Cao đẳng 12 7 3 Trung cấp 19 12 4 Sơ cấp nghề 6 4 5 Lao động phổ thông 107 66 6 Khác 9 6 Phân loại theo giới tính 162 100 1 Nam 140 86 2 Nữ 22 14 Phân loại theo tính chất công việc 162 100 1 Lao động gián tiếp 24 15 2 Lao động trực tiếp 138 85 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty CP Sợi Phú Bài 2) Cơ cấu lao động theo trình độ: Nhìn vào bảng 2.1, ta có thể thấy số lượng lao động ở trình độ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất với 66%. Ngoài ra, số lượng lao động có trình độ trung cấp cũng chiếm tỷ lệ cao với 12%, còn lại là số lượng lao động trình độ cao đẳng và sơ cấp nghề chiếm tỷ lệ khá nhỏ. Có thể nói là trong 25
  36. chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mình, Công ty đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng, kiện toàn và cũng cố đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành doanh nghiệp. Cơ cấu lao động theo giới tính: Nhìn vào bảng 2.1, ta có thể thấy số lượng lao động nam chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu lao động theo giới tính với 86%; lao động nữ chiếm tỷ lệ thấp với chỉ 14%. Điều này là do phần lớn công việc của công ty chủ yếu là công việc đòi hỏi có sức khỏe, nhanh nhẹn, tháo vát nên cần nhiều lao động nam, còn lao động nữ phần lớn làm những công việc đòi hỏi nhẹ nhàng và cẩn thận như các công việc văn phòng, quét dọn, nấu ăn Cơ cấu theo theo tính chất công việc: Nhìn vào bảng 2.1, ta có thể thấy số lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao với 85% còn lao động gián tiếp chiếm 15%. Điều này là đúng với thực tế với ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là sản xuất sợi cần nhiều lao động sản xuất. 2.1.5. Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Nhìn vào bảng 2.2, ta thấy doanh thu bán hàng qua các năm có sự giảm mạnh. Năm 2018 so với năm 2017 giảm 2473,97 triệu đồng (tương ứng giảm 7,2%). Năm 2019 so với năm 2018 giảm 8611,52 triệu đồng (tương ứng giảm 26,99%). Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm là do bị ảnh hưởng chiến tranh thương mại, ảnh hưởng tới giá bán trên thị trường. Giá vốn hàng bán cũng có sự biến động qua các năm. Năm 2018 giá vốn tăng 1552,23 triệu đồng (tương ứng tăng 9,22%). Năm 2019 giá vốn giảm 2907,13 triệu đồng (tương ứng giảm 15,82%). Ta thấy rằng năm 2018 giá vốn hàng bán có sự biến động mạnh, Công ty cần xem xét và tìm kiếm những nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào phù hợp nhất. Lợi nhuận gộp về bán hàng có sự giảm mạnh qua các năm. Năm 2018 so với năm 2017 giảm 4026,2 triệu đồng (tương ứng giảm 22,94%), năm 2019 so với 2018 giảm 5704,39 triệu đồng (tương ứng giảm 42,17%). Nguyên nhân chính là vì bán hàng qua các năm có sự giảm mạnh qua các năm. Doanh thu hoạt động tài chính của năm 2018 tăng 293,45 triệu đồng (tương ứng tăng 34,70%) so với năm 2017, năm 2019 đột ngột giảm mạnh xuống chỉ còn 591,74 triệu đồng (tương ứng giảm 48,05%) so với năm 2018. Với lợi nhuận thu được sau thuế trên bảng cho thấy rằng Công ty đã nộp thuế đúng hạn cho nhà nước. Số tiền thuế tương ứng với số lợi nhuận đạt được của Công ty. 26
  37. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 so với năm 2017 giảm 1997 triệu đồng (tương ứng giảm 17,83%), năm 2019 so với 2018 giảm 5066 triệu đồng (tương ứng giảm 55,05%). Lợi nhuận kế toán trước thuế giảm xuống vì vậy lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng giảm. Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 - 2019 Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 1. Doanh thu bán hàng 34.382,57 31.908,60 23.297,08 2. Doanh thu thuần về bán hàng 34.382,57 31.908,60 23.297,08 3. Giá vốn hàng bán 16.829,77 18.382,00 15.474,87 4. Lợi nhuận gộp về bán hàng 17.552,80 13.526,60 7.822,21 5. Doanh thu hoạt động tài chính 845,69 1.139,14 591,74 6. Chi phí tài chính 604,31 593,27 328,16 7. Chi phí bán hàng 2.257,47 1.225,68 1.502,50 8. Chi phí quản lý kinh doanh 1.562,50 1.538.70 1.392,36 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động 13.974,21 11.308,09 5.190.92 kinh doanh 10. Thu nhập khác 1.246,57 1.948,64 992,52 11. Chi phí khác 1.025,60 1.738,58 953,29 12. Lợi nhuận khác 134,93 547,52 338,28 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước 14.195,18 11.518,15 5.230,15 thuế 14. Lợi nhuận sau thuế thu nhập 11.200 9.203 4.137 doanh nghiệp (ĐVT: Triệu đồng) (Nguồn: Phòng kế toán Công ty CP Sợi Phú Bài 2) 27
  38. 2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 2.2.1. Về bản chất công việc Sản phẩm của công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 được sản xuất theo 2 dây chuyền hệ thống kéo sợi đó là hệ thống kéo sợi từ xơ bông hoặc hỗn hợp của xơ bông và hóa học với yêu cầu chất lượng và độ mảnh khối cao. Thứ hai là hệ thống kéo sợi chải kỹ dùng để kéo sợi bông hoặc sợi pha bông có yêu cầu về độ mảnh và chất lượng cao. Hiện tại, Công ty sản xuất 100% là sợi Cotton. Chức năng, nhiệm vụ của người lao động từng công đoạn sản xuất sợi Cotton: - Công nhân làm công đoạn bông chải với nhiệm vụ đảm bảo khu vực sản xuất luôn sạch, kiểm tra bàn bông, nhặt tạp lạ, bông xơ bẩn, không rải bông xơ, cúi hồi lên mặt bàn bông, xơ, không đưa cúi hồi có chiều dài hơn 3 tấc vào bàn bông, không tự động điều chỉnh, để máy thiếu bông, tắc bông, kẹt bông. Công nhân làm công đoạn này thường xuyên tiếp xúc với máy móc, tỉ lệ tai nạn lao động ở công đoạn này cao nhất trong các công đoạn. - Công nhân làm công đoạn ghép thô - cuộn cúi - chải kỹ với nhiệm vụ vận hành các loại máy ghép, cuộn cúi, chải kỹ. Công đoạn này công nhân chỉ đứng ghép cúi tránh làm đứt cúi, cúi đầy thùng thì thay thùng, kiểm tra chất lượng của cúi để đảm bảo cho công đoạn tiếp theo. - Công nhân làm công đoạn sợi con với nhiệm vụ nối liền các đầu mối sợi con cho máy sản xuất liên tục; Thay thô theo đoạn đã quy định; Đi tua xử lý sự cố do công nghệ gây nên, vệ sinh máy sạch sẽ, đảm bảo an toàn chất lượng sản phẩm; Yêu cầu thao tác phải đúng, nhanh, chính xác và an toàn. - Công nhân làm công đoạn đánh ống - đậu xe với nhiệm vụ làm thành các búp sợi có khối lượng lớn theo yêu cầu của khách hàng. Nâng cao một mức chất lượng, khắc phục lỗi. Sau đó đưa qua máy đậu, chập nhiều sợi đơn lại với nhau trên một cọc sợi, sau đó quấn lại trên búp. Sức căng của các sợi đơn trong quá trình đậu phải đều và ổn định nhất có thể. - Công nhân làm công đoạn đóng gói vận chuyển: Nhiệm vụ đóng gói sản phẩm theo đơn đặt của khách hàng, vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng. 28
  39. Nhân viên văn phòng: Việc thường xuyên báo cáo, hoàn thành chỉ tiêu khiến họ cảm thấy căng thẳng về thần kinh khá cao. 2.2.2. Điều kiện làm việc Do đặc tính của công việc người lao động thường xuyên phải tiếp xúc với bông, bụi xơ rất nhiều nên Công ty trang bị cho người lao động các phương tiện bảo vệ cá nhân như mũ bảo hộ, áo, giày dép, khẩu trang cá nhân Không gian sản xuất: Đối với việc sắp xếp các loại máy móc, vật dụng, khu sản xuất của công nhân, khu vực chứa nguyên vật liệu, khu vực chứa thành phẩm, các phòng điều hành sản xuất và chức năng, văn phòng hành chính, Công ty bố trí không gian theo công đoạn và chức năng nhiệm vụ của mỗi công đoạn: Sắp xếp không gian theo thử tự: công đoạn bông chải - công đoạn ghép thô, cuộn cúi, chải kỹ - công đoạn sợi con - công đoạn đánh ống, đậu xe; Sắp xếp các phòng chức năng xung quanh để tiện cho việc theo dõi tiến độ sản xuất: Phòng thí nghiệm, phòng điều hành sản xuất; Sắp xếp tòa nhà trung tâm gần cửa ra vào để tiện cho việc tiếp khác, kinh doanh. Công ty thực hiện chính sách về giờ làm việc tuân theo quy định của luật lao động nhằm đảm bảo cho người lao động có thời gian nghỉ ngơi, phục hồi sức khỏe. - Đối với nhân viên Hành chính: + Mỗi tuần 6 ngày: Từ thứ 2 đến thứ 7. + Mỗi ngày 8 giờ: 7 giờ 30 đến 17 giờ 00. + Giờ nghỉ trưa: 11 giờ 30 đến 13 giờ 00. - Đối với lao động làm việc theo ca: + Ca 1: Từ 06 giờ đến 14 giờ 00. Giờ nghỉ giữa ca: Từ 10 giờ 00 đến 11 giờ 30. + Ca 2: 14 giờ 00 đến 22 giờ 00. Giờ nghỉ giữa ca: Từ 18 giờ 00 đến 19 giờ 30. + Ca 3: 22 giờ 00 đến 06 giờ 00. Giờ nghỉ giữa ca: Từ 02 giờ 00 đến 03 giờ 30. - Thời gian làm việc mỗi tuần không quá 60 giờ (cả thời gian tăng giờ). - Thời gian làm việc không vượt quá 12 giờ trong một ngày. - Người lao động được nghỉ một ngày cho mỗi tuần làm việc. - Tổng thời gian làm thêm giờ của một người lao động không quá 200 giờ/năm. 29
  40. - Sau 4 giờ làm việc phải có thời gian ngưng việc ít nhất 30 phút để người lao động nghỉ ngơi, ăn ca. 2.2.3. Công tác đào tạo và thăng tiến Quy định đánh giá thực hiện công việc áp dụng cho tất cả người lao động trong Công ty. Đánh giá thực hiện công việc trong Công ty là sự đánh có hệ thống và chính thức trên cơ sở tình hình thực hiện công việc của người lao động được so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng. Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc của công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. Thứ nhất: Nhằm phân tích đánh giá chất lượng lao động và xếp loại lao động, phục vụ cho việc trả lương, khen thưởng, nâng bậc lương vào cuối năm. Thứ 2: Là căn cứ để giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, thăng tiến lên chức vụ khác, hoặc chấm dứt hợp đồng lao động. Thứ 3: Làm căn cứ cho công tác đào tạo và huấn luyện cho nhân viên nâng cao kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ. Công ty có 3 chu kỳ đánh giá thực hiện công việc đó là tháng, quý và năm. Các đánh giá về tháng và quý chủ yếu làm cơ sở cho việc khen thưởng, riêng với đánh giá hiệu quả công việc năm để làm căn cho việc nâng bậc lương, phân công, bổ nhiệm thăng tiến lên vị trí cao hơn. 2.2.4. Chế độ lương và phúc lợi Nhằm đánh giá tinh thần làm việc, thi đua lao động sản xuất trong tất cả cán bộ công nhân viên Công ty, các phòng, ban, bộ phận, tổ sản xuất tiến hành bình bầu thi đua cá nhân hàng tháng theo các tiêu chuẩn như: Số lượng sản phẩm, tuân thủ nội quy làm việc - Loại A: Được thưởng 200.000 đồng - Loại B: Được thưởng 150.000 đồng - Loại C: Được thưởng 100.000 đồng Ngoài ra, Công ty còn có chế độ thưởng cho những tổ thực hiện công việc tốt trong tháng. Vào cuối năm, để động viên cán bộ công nhân viên, Công ty còn có chế độ thưởng lương tháng thứ 13 cho mỗi cá nhân. 30
  41. Các chế độ phúc lợi Công ty thực hiện theo đúng quy định của nhà nước về 5 loại phúc lợi bắt buộc đối với lao động trong danh sách: Chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất. Hỗ trợ bữa ăn ca miễn phí. Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể người lao động làm việc tại Công ty. Có xe đưa đón theo các trạm. Mỗi năm, nhân viên được nghỉ lễ 10 ngày và hưởng nguyên lương gồm Tết dương lịch, Tết cổ truyền (30 đến hết mùng 04 âm lịch), Giải phóng miền Nam (30/04), Quốc Tế lao động (01/05), Quốc khánh (02/09), Giỗ tổ Hùng Vương (10/03 âm lịch). 2.2.5. Về lãnh đạo Công ty luôn khuyến khích tất cả người lao động đóng góp ý kiến, phản hồi thông tin lên cấp điều hành và Ban Giám đốc Công ty hoặc thông qua tổ chức Công đoàn. Qua đó Ban Giám đốc sẽ xem xét và đưa ra hướng giải quyết thích hợp. Người lao động đóng góp ý kiến và phản hồi các thông tin của mình thông qua các hình thức tiếp nhận: - Thông qua cấp điều hành trực tiếp (cấp tổ sản xuất, công tác): Người lao động trực tiếp gặp cấp điều hành trực tiếp (tổ trưởng sản xuất - công tác) hoặc tổ trưởng Công đoàn để đưa ra ý kiến, góp ý hoặc trình bày. Tổ trưởng có trách nhiệm tiếp thu, trả lời hoặc tổng hợp, phản hồi kịp thời lên cấp điều hành trực tiếp cao hơn của mình để giải quyết. - Thông qua cấp phòng, ban, xí nghiệp (cấp điều hành trực thuộc Công ty): Người lao động được phép gặp trực tiếp Ban điều hành cấp phòng ban, xí nghiệp trực thuộc Công ty hoặc đại diện tổ chức Công đoàn bộ phận để đưa ra ý kiến, góp ý hoặc trình bày. Ban điều hành cấp trực thuộc Công ty có trách nhiệm tiếp thu, trả lời hoặc tổng hợp, phản hồi trực tiếp cho Ban Giám đốc Công ty tiếp thu và đưa ra hướng giải quyết. 2.2.6. Về đồng nghiệp Công ty khuyến khích người lao động hỗ trợ nhau trong công việc bằng cách có chế độ thưởng cho những tổ hoàn thành công việc tốt trong tháng. 31
  42. 2.3. Đánh giá của người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Sợi Phú Bài 2 2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu Bảng 2.3: Cơ cấu mẫu điều tra Số lượng Tiêu chí Tỷ trọng (%) (Người) Tổng số người lao động được điều tra 134 100 Nam 118 88,1 1. Giới tính Nữ 16 11,9 Từ 18 đến 22 tuổi 9 6,7 Từ 23 đến 35 tuổi 87 64,9 2. Độ tuổi Từ 36 đến 50 tuổi 36 26,9 Trên 50 tuổi 2 1,5 Dưới 1 năm 10 7,5 3. Thời gian Từ 1 đến dưới 3 năm 31 23,1 làm việc Từ 3 đến 7 năm 57 42,5 Trên 7 năm 36 26,9 4. Bộ phận Văn phòng 16 11,9 làm việc Làm việc tại phân xưởng 118 88,1 Dưới 05 triệu 20 14,9 5. Thu nhập Từ 05 đến 08 triệu 109 81,3 Trên 08 triệu 5 3,7 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Giới tính: Tỷ lệ giới tính có sự chênh lệch đáng kể giữa nam và nữ. Trong 134 mẫu nghiên cứu thì nam chiếm 118 người tương ứng với chiếm tỷ lệ 88,1% còn nữ chiếm 16 người với tỷ lệ 11,9%. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm và tính chất công việc tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2, những công việc đòi hỏi sức khỏe, kỹ thuật nhiều hơn nên người lao động nam chiếm ưu thế hơn người lao động nữ. Độ tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất là từ 22 đến 35 tuổi chiếm 64,9%, độ tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ nhất là trên 50 tuổi với tỷ lệ 1,5%. Với tỷ lệ như vậy, ta thấy người lao động 32
  43. làm việc tại Công ty là đội ngũ lao động trẻ, họ đều có kinh nghiệm và trong độ tuổi lao động sung sức nhất nên có thể làm việc có hiệu quả và lâu dài với Công ty. Thời gian làm việc: Theo khảo sát thì người lao động làm việc trong khoảng thời gian từ 3 đến 7 năm là chiếm tỷ lệ cao nhất 42,5% với 57 người, tiếp đó là trên 7 năm chiếm 26,9% với 36 người, nhóm từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 23,1% với 31 người và nhóm dưới 1 năm chiếm 7,5% với 10 người. Qua đó ta thấy được đa số người lao động làm việc tại Công ty với thời gian tương đối là khá lâu, chứng tỏ Công ty đã phần nào giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với Công ty. Bộ phận làm việc: Nhìn vào bảng 2.3, ta có thể thấy trong 134 mẫu nghiên cứu thì người lao động làm việc tại phân xưởng chiếm tỷ lệ lớn 88,1% còn lại là người lao động làm việc tại văn phòng chiếm 11,9%. Điều này là phù hợp với Công ty CP Sợi Phú Bài 2 thuộc ngành nghề sản xuất. Thu nhập: Trong 134 mẫu nghiên cứu thì số lao động có mức thu nhập từ 5 đến 8 triệu chiếm tỷ lệ cao nhất là 81,3% tương đương với 109 người. Tiếp theo là mức thu nhập của người lao động dưới 5 triệu có 20 người chiếm tỷ lệ 14,9%, là những nhân viên mới vào làm việc hoặc là những nhân viên đang học việc chưa có kinh nghiệm. Và chiếm tỷ lệ thấp nhất là mức thu nhập trên 8 triệu có 5 người với tỷ lệ 3,7%. Điều này phần nào phản ánh được sự cố gắng nhất định trong công tác đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên của Công ty. 2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá 2.3.2.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá 2.3.2.1.1. Đối với biến độc lập Kết quả kiểm định cho ra trị số của KMO đạt 0,808 lớn hơn 0,5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett đạt 0,000 nhỏ hơn 0,05 cho thấy 23 biến quan sát này có tương quan với nhau và phù hợp với phân tích nhân tố khám phá EFA. Bảng 2.4: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập Trị số KMO 0,808 Giá trị Chi bình phương 1270,856 Kiểm định Bartlett Bậc tự do 253 Mức ý nghĩa 0,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 33
  44. Bảng 2.5: Ma trận xoay nhân tố biến độc lập lần 1 Nhân tố 1 2 3 4 5 6 DN3 0,783 DN2 0,777 LD3 0,724 TLVPL1 0,602 DN1 0,525 TLVPL3 0,496 DTTT3 0,776 DTTT2 0,752 LD1 0,645 DTTT1 0,618 DTTT4 0,613 LD2 0,588 DKLV2 0,790 DKLV1 0,670 BCCV2 0,639 BCCV1 0,631 DKLV4 0,719 DKLV3 0,531 BCCV4 0,679 BCCV3 -0,670 TLVPL2 0,431 TLVPL4 0,716 TLVPL5 0,578 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 34
  45. Kết quả phân tích nhân tổ lần 1 thì cả 6 nhân tố đều có Eigenvalue lớn hơn 1 và cả 6 nhân tố này giải thích được 63,121% sự biến thiên của 23 biến quan sát vượt ngưỡng 50%. Tuy nhiên, các biến “Anh (Chị) luôn nhận được tiền thưởng vào các dịp lễ, tết”, “Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc” có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5, các biến “ Không khí làm việc thoải mái”, “Thời gian làm việc hợp lý”, “Công việc cần nhiều kỹ năng”, “Công việc không quá áp lực” không đủ số lượng biến trên mỗi nhân tố. Vì vậy, ta cần phải loại các biến này ra và tiến hành phân tích nhân tố lần 2. Tiếp tục phân tích nhân tố lần 2: Kết quả kiểm định cho ra trị số của KMO đạt 0,819 lớn hơn 0,5 và mức ý nghĩa (Sig.) của kiểm định Bartlett đạt 0,000 nhỏ hơn 0,05 cho thấy 15 biến quan sát này có tương quan với nhau và phù hợp với phân tích nhân tố khám phá EFA. (Phụ lục 2) Kết quả, ta thấy cả 4 nhân tố đều có Eigenvalue lớn hơn 1. Và 4 nhân tố này giải thích được 65,122% sự biến thiên của 15 biến quan sát vượt ngưỡng 50%. Tất cả các nhân tố đều có hệ số tải nhân tố (Factor loading) đều lớn hơn 0,5 chứng minh được các nhân tố và các biến quan sát có sự liên quan chặt chẽ với nhau và 15 biến quan sát được gộp thành 4 nhóm nhân tố. (Phụ lục 2) 2.3.2.1.2. Đối với biến phụ thuộc Bảng 2.6: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test của biến phụ thuộc Trị số KMO 0,642 Giá trị Chi bình phương 65,705 Kiểm định Bartlett Bậc tự do 3 Mức ý nghĩa 0,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Kết quả kiểm định cho ra trị số của KMO đạt 0,642 lớn hơn 0,5 và mức ý nghĩa (Sig.) của kiểm định Bartlett đạt 0,000 nhỏ hơn 0,05 cho thấy 3 biến quan sát này có tương quan với nhau và phù hợp với phân tích nhân tố khám phá EFA. 35
  46. Bảng 2.7: Ma trận xoay nhân tố biến phụ thuộc Nhân tố 1 ĐL2 0,834 ĐL3 0,771 ĐL1 0,739 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Dựa vào bảng 2.9, rút trích ra được một nhân tố, nhân tố này được tạo ra từ 3 biến quan sát mà đề tài đã đề xuất từ trước và đều có Eigenvalue lớn hơn 1. Nhóm nhân tố này giải thích được 61,184% sự biến thiên của 3 biến quan sát vượt ngưỡng 50%. Tất cả các nhân tố đều có hệ số tải nhân tố (Factor loading) lớn hơn 0,5 chứng minh được các nhân tố và các biến quan sát có sự liên quan chặt chẽ với nhau. 2.3.2.2. Đặt tên và giải thích nhân tố Căn cứ vào kết quả phân tích nhân tố ở trên, ta có thể phân thành 4 nhóm nhân tố khác nhau: Nhóm nhân tố thứ nhất (X1): “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có giá trị Eigenvalue bằng 5,555, nhân tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong công ty. Nhân tố này bao gồm các yếu tố như: “Anh (Chị) có nhiều cơ hội thăng tiến”, “Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng”, “Anh (Chị) được đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng cần thiết cho công việc”, “Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kỹ năng”. Nhân tố này giải thích được 37,032% phương sai. Trong các biến về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” thì người lao động cho rằng “Anh (Chị) có nhiều cơ hội thăng tiến” là yếu tố tác động lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động với hệ số nhân tố là 0,779. Nhóm nhân tố thứ 2 (X2): “Lương và mối quan hệ trong công việc” có giá trị Eigenvalue bằng 1,823, nhân tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong công ty. Nhân tố này bao gồm các yếu tố như: “Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện”, “Anh (Chị) được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc”, “Người lao động được đối xử công bằng”, “Tiền lương được trả công bằng”. Nhân tố này giải thích được 12,156% phương sai. Trong các biến về “Lương và mối quan hệ trong công việc” thì người lao động cho rằng “Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, 36
  47. thân thiện” là yếu tố tác động lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động với hệ số nhân tố là 0,819. Nhóm nhân tố thứ 3 (X3): “Điều kiện làm việc và bản chất công việc” có giá trị Eigenvalue bằng 1,367, nhân tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong công ty. Nhân tố này bao gồm các yếu tố như: “Máy móc, thiết bị ít hư hỏng, đảm bảo an toàn”, “Anh (Chị) được trang bị đầy đủ những phương tiện, thiết bị cần thiết cho công việc”, “Công việc phù hợp với năng lực, khả năng của bản thân”, “Anh (Chị) được phân chia công việc hợp lý”. Nhân tố này giải thích được 9,112% phương sai. Trong các biến về “Điều kiện làm việc và bản chất công việc” thì người lao động cho rằng “Máy móc, thiết bị ít hư hỏng, đảm bảo an toàn.” là yếu tố tác động lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động với hệ số nhân tố là 0,790. Nhóm nhân tố thứ 4 (X4): “Lãnh đạo và đồng nghiệp” có giá trị Eigenvalue bằng 1,023, nhân tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong công ty. Nhân tố này bao gồm các yếu tố như: “Cấp trên quan tâm đến nhân viên”, “Đồng nghiệp phối hợp tốt với nhau trong công việc”, “Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên”. Nhân tố này giải thích được 6,823% phương sai. Trong các biến về “Lãnh đạo và đồng nghiệp” thì người lao động cho rằng “Cấp trên quan tâm đến nhân viên” là yếu tố tác động lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động với hệ số nhân tố là 0,745. 2.3.3. Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc bằng phương pháp hồi quy 2.3.3.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Các nhân tố đều có mức ý nghĩa (Sig.) nhỏ hơn 0.05, vì vậy được giữ lại mô hình nghiên cứu. Những nhân tố này có tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập. Nhìn vào ma trận ta thấy sự tác động lớn nhất đến động lực làm việc (ĐL) là nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” với hệ số tương quan là 0,469. Tiếp đến là nhân tố “Lương và mối quan hệ trong công việc” với hệ số tương quan là 0,465, nhân tố thứ 3 là “Lãnh đạo và đồng nghiệp” với hệ số tương quan là 0,447 và cuối cùng nhân tố có tương quan yếu nhất là “Điều kiện làm việc và bản chất công việc” với hệ số tương quan là 0,393. 37
  48. Bảng 2.8: Phân tích tương quan Pearson X1 X2 X3 X4 ĐL Hệ số tương quan 1 0,391 0,481 0,518 0,469 X1 Mức ý nghĩa 0,000 0,000 0,000 0,000 Hệ số tương quan 0,391 1 0,473 0,559 0,465 X2 Mức ý nghĩa 0,000 0,000 0,000 0,000 Hệ số tương quan 0,481 0,473 1 0,427 0,393 X3 Mức ý nghĩa 0,000 0,000 0,000 0,000 Hệ số tương quan 0,518 0,559 0,427 1 0,447 X4 Mức ý nghĩa 0,000 0,000 0,000 0,000 Hệ số tương quan 0,469 0,465 0,393 0,447 1 ĐL Mức ý nghĩa 0,000 0,000 0,000 0,000 Chú thích: : Hệ số tương quan có ý nghĩa ở mức 0,01 (2 - phía). (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 2.3.3.2. Xây dựng mô hình hồi quy Trong mô hình phân tích hồi quy, biến phụ thuộc là biến “Động lực làm việc”, các biến độc lập là 6 nhân tố được rút trích ra từ các biến quan sát từ phân tích nhân tố EFA. Mô hình hồi quy như sau : ĐL = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + ei Trong đó: ĐL: Giá trị của biến phụ thuộc “Động lực làm việc” của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2; X1, X2, X3, X4: Giá trị của các biến độc lập lần lượt là “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “Lương và mối quan hệ trong công việc”, “Điều kiện làm việc và bản chất công việc”, “Lãnh đạo và đồng nghiệp”; βi: Các hệ số hồi quy riêng tương ứng với các biến độc lập; ei: Sai số của phương trình hồi quy. - Xây dựng giả thuyết. H0: Nhân tố không có tác động đến "Động lực làm việc” của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2. 38
  49. H1: Nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H2: Nhân tố “Lương và mối quan hệ trong công việc” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H3: Nhân tố “Điều kiện làm việc và bản chất công việc” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H4: Nhân tố “Lãnh đạo và đồng nghiệp” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. 2.3.3.3. Phân tích hồi quy Bảng 2.9: Đánh giá độ phù hợp của mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn Durbin-Watson Mô hình của ước lượng 1 0,577a 0,333 0,312 0,481 2,070 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Từ kết quả ở bảng 2.9, ta thấy hệ số xác định R2 hiệu chỉnh của mô hình là 31,2% thể hiện ý biến độc lập trong mô hình giải thích được 31,2% sự biến thiên của biến phụ thuộc (Động lực làm việc). Mặt khác hệ số Durbin - Watson là 2,070 nằm trong khoảng từ 1 đến 4 nên kết luận hiện tượng tự tương quan giữa các biến độc lập là không xảy ra. Tiếp tục xem xét kết quả ANOVA Bảng 2.10: Kiểm định ANOVA Tổng các bình df Trung bình F Mức ý Mô hình phương bình phương nghĩa Hồi quy 14,872 4 3,718 16,069 0,000b 1 Phần dư 29,847 129 0,231 Tổng 44,719 133 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 39
  50. Từ kết quả ANOVA, cho thấy mức ý nghĩa (Sig.) bằng 0,000 nhỏ hơn 0,05, thỏa mãn điều kiện. Kết luận mô hình hồi quy là phù hợp. Bảng 2.11: Hệ số phân tích hồi quy Hệ số chưa Hệ số Kiểm tra đa chuẩn hóa chuẩn hóa cộng tuyến Mức ý Mô hình T Độ chấp Hệ số Sai số nghĩa B Beta nhận phóng đại chuẩn của biến phương sai Hằng số 1,149 0,376 3,06 0,003 X1 0,227 0,079 0,257 2,81 0,005 0,648 1,544 1 X2 0,244 0,092 0,243 2,63 0,009 0,619 1,615 X3 0,101 0,092 0,096 1,05 0,275 0,667 1,499 X4 0,148 0,102 0,137 1,41 0,149 0,576 1,735 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Theo kết quả từ bảng 2.11, cho thấy: Hệ số phóng đại phương sai (VIF) < 10, chứng tỏ mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. Như vậy, mô hình hồi quy trên được chấp nhận. Dựa vào kết quả trên ta thấy rằng các nhân tố “Điều kiện làm việc và bản chất công việc”, “Lãnh đạo và đồng nghiệp” đều có mức ý nghĩa (Sig.) lớn hơn 0,05 từ đó ta loại bỏ các nhân tố này. Còn lại các nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “Lương và mối quan hệ trong công việc” đều có mức ý nghĩa (Sig.) nhỏ hơn 0,05, cho thấy rằng các nhân tố này giải thích được cho biến phụ thuộc. Từ đó, có thể đưa ra phương trình thể hiện mối quan hệ giữa động lực làm việc với các nhân tố như sau: ĐL = 1,149 + 0,227X1 + 0,244X2 + ei Trong đó: ĐL: Giá trị của biến phụ thuộc “Động lực làm việc” của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2; X1, X2: Giá trị của các biến độc lập lần lượt là “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “Lương và mối quan hệ trong công việc”; ei: Sai số của phương trình hồi quy. 40
  51. - Dựa vào phương trình trên, chúng ta có nhận xét: Nếu nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” được người lao động đánh giá tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của người lao động tăng 0,227 đơn vị với điều kiện các nhân tố còn lại không thay đổi. Vậy giả thuyết H1 được chấp nhận. Nếu nhân tố “Lương và mối quan hệ trong công việc” được người lao động đánh giá tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của người lao động tăng 0,244 đơn vị với điều kiện các nhân tố còn lại không thay đổi. Vậy giả thuyết H2 được chấp nhận. Bảng 2.12: Các giả thuyết của mô hình Giả thuyết Nội dung giả thuyết Kết quả Nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có tác động Được chấp H1 đến “Động lực làm việc” của người lao động. nhận Nhân tố “Lương và mối quan hệ trong công việc” Được chấp H2 có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao nhận động. Nhân tố “Điều kiện làm việc và bản chất công việc” H3 có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao Bác bỏ động. Nhân tố “Lãnh đạo và đồng nghiệp” có tác động H4 Bác bỏ đến “Động lực làm việc” của người lao động. (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 41
  52. 2.3.4. Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2 Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Tỷ trọng (%) Yếu tố GTTB 1 2 3 4 5 Cơ hội đào tạo và thăng tiến Được đào tạo và bồi dưỡng kỹ 1,5 6 11,9 64,2 16,4 3,88 năng cần thiết cho công việc. Công ty tạo điều kiện học tập, 1,5 9,7 23,9 53 11,9 3,64 nâng cao kỹ năng. Có nhiều cơ hội thăng tiến. 1,5 11,2 44 35,1 8,2 3,37 Công ty có chính sách thăng tiến 2,2 5,2 26,9 56 9,7 3,66 rõ ràng. Lương và mối quan hệ trong công việc Đồng nghiệp đối xử với nhau 1,5 0 6 55,2 37,3 4,27 hòa đồng, thân thiện. Anh (Chị) được đồng nghiệp 3 0 9,7 59 28,4 4,1 giúp đỡ trong công việc. Người lao động được đối xử 1,5 1,5 13,4 61,9 21,6 4,01 công bằng. Tiền lương được trả công bằng. 1,5 0,7 6 70,9 20,9 4,09 Động lực làm việc Cảm thấy hãnh diện, tự hào khi 1,5 0 26,1 61,2 11,2 3,81 làm việc cho công ty. Hài lòng với công việc hiện tại. 0 1,5 9,7 63,4 25,4 4,13 Muốn gắn bó lâu dài với công ty. 3 3,7 13,4 53,7 26,1 3,96 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 42
  53. 2.3.4.1. Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến Qua Bảng 2.13 ta thấy người lao động đánh giá đồng ý và rất đồng ý cao các yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến với điểm trung bình từ mức 3,37 trở lên. Trong đó, người lao động đánh giá thấp nhất về cơ hội thăng tiến, số người đánh giá không đồng ý và rất không đồng ý chiếm đến 12,7%, trong khi đó mức độ đánh giá đồng ý và rất đồng ý chỉ chiếm 43,3% và phần trăm còn lại người lao động đánh giá ở mức độ trung lập. Qua đó cho thấy Công ty còn hạn chế về cơ hội thăng tiến cho người lao động. Yếu tố “Anh (Chị) được đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng cần thiết cho công việc” được người lao động đánh giá tương đối cao với mức độ đánh giá đồng ý và rất đồng ý là 80,6% và điểm trung bình là 3,88. Yếu tố “Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kỹ năng” và yếu tố “Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng” được người lao động đánh giá với mức độ đồng ý và rất đồng ý là 64,9% và 65,7% và có điểm trung bình lần lượt là 3,64 và 3,66. 2.3.4.2. Đánh giá của người lao động về lương và mối quan hệ trong công việc Qua Bảng 2.13, ta thấy người lao động đánh giá đồng ý và rất đồng ý rất cao các yếu tố về lương và mối quan hệ trong công việc với điểm trung bình từ mức 4,01 trở lên. Người lao động trong Công ty đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện được đánh giá đồng ý và rất đồng ý chiếm tỷ lệ cao nhất đến 92,5% với điểm trung bình là 4,27. Yếu tố “Anh (Chị) được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc” được người lao động đánh giá với mức độ đồng ý và rất đồng ý chiếm 87,4% và có điểm trung bình là 4,1. Yếu tố “Người lao động được đối xử công bằng” được người lao động đánh giá với mức độ đồng ý và rất đồng ý là 83,5% và có điểm trung bình là 4,01. Yếu tố “Người lao động được đối xử công bằng” được người lao động đánh giá với mức độ đồng ý và rất đồng ý chiếm tỷ lệ thấp nhất là 83,5% và có điểm trung bình là 4,01. 2.3.4.3. Đánh giá của nghười lao động về động lực làm việc Đa số người lao động có đánh giá đồng ý và rất đồng ý về yếu tố động lực làm việc với điểm trung bình ở mức 3,81 trở lên. Điều này cho thấy Công ty đã có những chính sách tốt trong việc tạo động lực cho người lao động. Yếu tố “Hài lòng với công việc” được người lao động đánh giá với mức độ đồng ý và rất đồng ý khá cao đến 88,8% và có điểm trung bình là 4,13. Người lao động đánh giá đồng ý và rất đồng ý về yếu tố muốn gắn bó lâu dài với Công ty chiếm tỷ lệ cao 74,4% và có điểm trung bình là 3,96. Tuy nhiên, số người lao động đánh giá trung lập với các ý kiến tự hào và hãnh diện khi làm việc cho Công ty khá cao chiếm 26,1% và có điểm trung bình là 3,81. 43
  54. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Qua chương 2 đã làm rõ hơn về Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2, biết được lĩnh vực kinh doanh, số lượng nhân viên và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty. Biết được kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 - 2019, từ đó rút ra được những nhận xét. Chỉ ra được thực trạng của công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 để biết rõ hơn về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty. Từ kết quả khảo sát, phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 qua các nhân tố bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, lương và phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động. 44
  55. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2 3.1. Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 giai đoạn 2021 - 2023 Công ty Cổ Phần Sợi Phú Bài 2 hưởng tới sự phát triển bền vững, củng cố lại vị thế của Công ty trên thị trường, với mục tiêu là tìm kiếm thêm nhiều đối tác mới trong và ngoài nước, huy động được nhiều nguồn vốn đầu tư, từ đó tăng doanh thu cho Công ty. Công ty tiến hành sản xuất, đầu tư thêm nhiều các trang thiết bị hiện đại, tuyển dụng nhân viên trình độ chuyên môn. Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên nằm trong định hướng phát triển của Công ty, được cấp trên chú trọng đến các công việc sau: - Có cơ chế phát hiện, tuyển chọn, đào tạo và bồi dưỡng phát triển duy trì đội ngũ cán bộ, công nhân viên đủ số lượng, mạnh về chất lượng đáp ứng vững yêu cầu phát triển từng thời kỳ. - Chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên. Khuyến khích, động viên cho các cán bộ trẻ tham gia các lớp liên thông Đại học, các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, các trường dạy nghề, các cơ sở đào tạo để nâng cao kiến thức, tay nghề cho nhân viên. - Chế độ trả lương, thưởng và chế độ phúc lợi cần đảm bảo được sự rõ ràng. Tăng cường động viên khuyến khích nhân viên bằng lời nói để nhân viên hiểu được thành tích của mình được công ty công nhận và được coi trọng. - Thiết lập mối quan hệ tốt giữa cấp trên với nhân viên từ đó tạo lập một môi trường làm việc thân thiện nâng cao tinh thần đoàn kết của công ty. - Thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các công ty muốn tồn tại và phát triển thì không những phải đầu tư vào công nghệ mà còn phải có đội ngũ nhân viên chất lượng cao. Ý thức được điều đó, Công ty Cổ Phần Sợi Phú Bài 2 đã đưa ra những định hướng trên đối với công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. 45
  56. 3.2. Những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2 3.2.1. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến Từ kết quả khảo sát, ta thấy người lao động đánh giá đồng ý và rất đồng ý cao các yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến với điểm trung bình từ mức 3,37 trở lên. Yếu tố “Anh (Chị) được đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng cần thiết cho công việc” được người lao động đánh giá tương đối cao với mức điểm trung bình là 3,88. Vì vậy, Công ty cần có một số giải pháp cụ thể để nâng cao động lực trong công việc của người lao động trong Công ty, cụ thể: - Nắm bắt nhu cầu đào tạo của người lao động để từ đó có kế hoạch đào tạo hợp lý, nhất là cho người lao động mới vào làm việc ở Công ty. - Chú trọng đến công tác thi đua, biểu dương, khen thưởng những cá nhân, tập thể lao động giỏi. - Mở các lớp đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn cho người lao động mới vào học việc để họ có những hiểu biết về Công ty (những quy định, quy chế và các các chính sách của Công ty) và hiểu rõ hơn về công việc sẽ làm có phù hợp với khả năng của họ không. - Đào tạo người lao động tại nơi làm việc và có người hướng dẫn, giám sát công việc sẽ hiệu quả hơn. Nội dung đào tạo phải phù hợp và có ích cho công việc của người lao động. 3.2.2. Giải pháp về lương và mối quan hệ trong công việc Từ kết quả khảo sát, cho thấy tỷ lệ người lao động đánh giá đồng ý và rất đồng ý rất cao các yếu tố về lương và mối quan hệ trong công việc với điểm trung bình từ mức 4,01 trở lên. Yếu tố “Người lao động được đối xử công bằng” được người lao động đánh giá với mức độ đồng ý và rất đồng ý chiếm tỷ lệ thấp nhất là 83,5% và có điểm trung bình là 4,01. Người lao động trong Công ty đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện được đánh giá đồng ý và rất đồng ý chiếm tỷ lệ cao nhất đến 92,5% với điểm trung bình là 4,27. 46
  57. Do đó Công ty cần có một số giải pháp cụ thể để nâng cao động lực trong công việc của người lao động trong Công ty, cụ thể: - Về lương: + Công ty cũng cần phải có chính sách hợp lý để người lao động đảm bảo được đời sống và tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình và mức lương họ nhận được phù hợp với công sức mà mình đã bỏ ra. + Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu tiền lương rõ ràng và hợp lý, có chính sách rõ ràng và minh bạch về ngạch lương đối với mỗi cấp bậc và trình độ để người lao động có thể hiểu rõ. - Về mối quan hệ trong công việc: + Lãnh đạo cũng có chính sách động viên, khen thưởng khi họ đạt được kết quả tốt trong công việc. + Công nhận những đóng góp của người lao động bằng cách thông báo khen thưởng và thông báo với mọi người về thành tích của mà họ đã thực hiện. + Tăng cường tổ chức các buổi tiệc, giao lưu, gặp gỡ để mọi người có thể hiểu về nhau nhiều hơn. + Tổ chức các hoạt động mang tính đồng đội để đồng nghiệp có thêm tinh thần đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau. + Có hình thức xử lý đối với những cá nhân có ý định xấu, gây mất đoàn kết nội bộ của Công ty. 3.2.3. Một số giải pháp khác Giải pháp về bản chất công việc: - Phát hiện đúng khả năng, trình độ của từng người lao động để giao cho họ những công việc phù hợp với bản thân nhất, có như vậy thì mới phát huy được tối đa điểm mạnh và khắc phục được điểm yếu của họ, đồng thời cũng tạo được động lực cho họ khi được làm công việc phù hợp và yêu thích của bản thân. - Các công việc trong công ty phải được bố trí, phân chia một cách rõ ràng và hợp lý nhằm phát huy tối đa vai trò của từng cá nhân trong việc nâng cao hiệu quả, tăng năng suất trong lao động. 47
  58. - Công ty cần tìm kiếm, thu hút thêm nguồn nhân lực phù hợp những vị trí cần nhiều kỹ năng trong công việc. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích người lao động làm việc, Công ty cần có một kỷ luật rõ ràng, minh bạch và công bằng, nhằm kiểm soát người lao động cũng như đốc thúc người lao động làm việc hiệu quả hơn. Giải pháp về điều kiện làm việc: - Đầu tư đầy đủ trang thiết bị, máy móc để nhân viên làm việc. - Thay thế máy móc thiết bị đã cũ, sử dụng máy móc hiện đại để giảm bớt tiếng ồn, rung động trong quá trình làm việc. - Có các phương tiện che chắn các bộ phận dễ gây nguy hiểm của máy móc, thiết bị, phương tiện kỹ thuật và trang bị bảo hộ lao động thích hợp để đảm bảo ứng cứu kịp thời khi có sự cố xảy ra. - Cần thường xuyên kiểm tra, sửa chữa cơ sở vật chất, trang thiết bị để đảm bảo tính an toàn, tạo sự an tâm, thoải mái cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. - Xây dựng bộ phận chuyên viên kiểm tra thường xuyên việc người lao động chấp hành các nguyên tắc bảo hộ lao động như mang khẩu trang, nút chống ồn tránh việc ảnh hưởng đến sức khỏe. - Nơi làm việc có đầy đủ ánh sáng, nhiệt độ thích hợp và các trang thiết bị đầy đủ tiện nghi giúp người lao động có môi trường làm việc thân thiện và thoải mái hơn. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Qua chương 3 đã biết được chiến lược phát triển của Công ty từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 nhằm thu hút và giữ chân người lao động gắn bó lâu dài với Công ty, nỗ lực làm việc, sẵn sàng cống hiến sức lực cho Công ty để mang lại lợi nhuận và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cao. 48
  59. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Trên cơ sở nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2” đã rút ra được một số kết luận như sau : - Đề tài nghiên cứu đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; Các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng. - Đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 trong thời gian tới để công ty xem xét áp dụng. Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố về “Đào tạo - thăng tiến”, “Tiền lương”, “Mối quan hệ trong công việc” có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2. 2. Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo Mặc dù đạt được hầu hết các mục tiêu đề ra ban đầu, tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu, đề tài đã gặp những hạn chế như sau: - Một số nhân viên phát biểu ý kiến dựa trên cảm tính chứ chưa thực sự đưa ra cảm nhận của mình. - Hạn chế về thời gian nghiên cứu và kiến thức của tác giả. Đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2” chỉ được thực hiện đối với Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 do vậy chỉ có giá trị thực tiễn đối với Công ty, đối với những Công ty khác sẽ có kết quả khác. Nếu đề tài này được lặp lại ở những Công ty khác hoạt động cùng lĩnh vực thì nghiên cứu sẽ được so sánh để xây dựng một hệ thống thang đo chung cho ngành Sợi. Đây cũng là một hướng mới cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo. 49
  60. Nghiên cứu chỉ đưa vào 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động gồm: Bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo - thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp. Các đề tài tiếp theo nên bổ sung thêm các yếu tố như: Chính sách Công ty, văn hóa Công ty vào mô hình để có kết quả toàn diện nhất. 50
  61. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Trần Kim Dung(2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam, Tạp chí phát triển khoa học công nghệ. 2. Phan Thị Hoài Thu (2018), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt, Trường Đại học Kinh tế Huế. 3. Hồng Ngọc Minh (2019), Đánh giá tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Scavi Huế, Trường Đại học Kinh tế Huế. 4. Nguyễn Thị Kiều Trang (2019), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế, Trường Đại học Kinh tế Huế. 5. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê Hà Nội. 6. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS (tập1 và tập 2), Nhà xuất bản Hồng Đức. 7. PGS.TS.Nguyễn Tài Phúc và ThS.Bùi Văn Chiêm (2014) Quản trị nhân lực, Đại học Huế. 8. Ths.Lê Ngọc Liêm (2015), Hành vi tổ chức,Trường Đại học Kinh tế Huế. 9. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh. 10. Hoàng Thị Diệu Thúy (2019), Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Huế. Tài liệu tiếng Anh 11. Smith, P. C., Kendall, L., & Hulin, C. L. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement: A strategy for the study of attitudes. Chicago: Rand McNally. 12. Bellingham, R. (2004), Job Satisfaction Survey, Wellness Council of America. 51
  62. 13. Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal and Social Psychology. 14. Lindner, J. R. (1998), Understanding Employee Motivation, Journal of Extension. 15. Peterson, D. K., Puia, G. M., & Suess, F. R. (2003). " Yo Tengo La Camiseta (I Have the Shirt On)": An Exploration Of Job Satisfaction and Commitment Among Workers In Mexico. Journal of Leadership & Organizational Studies, 10(2). 16. Crossley, C. D., Bennett, R. J., Jex, S. M., & Burnfield, J. L. (2007). Development of a global measure of job embeddedness and integration into a traditional model of voluntary turnover. Journal of Applied Psychology. 17. Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011), Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory And Job Satisfation in the Malaysian retail sector: The Mediating effect of love of money, Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 1. 18. Shaemi Barzoki, Attafar, RezaJannati (2012), An Analysis of Factors Affecting the Employees Motivation based on Herzberg’s Hygiene Factors Theory, Australian Journal of Basic and Applied Sciences 19. Kovach, K.A. (1995), “Employee motivation: Addressing a crucial factor in your organizations performance”, Employment Relations Today 22 (2). 20. Baron, R. A. (1991), Motivation in work settings: Reflections on the core of organizational research. Motivation and Emotion. 21. Artz,B. (2008), ”Job Satisfaction Review of Labour”, Economics & Industrial Relations,22 (2). 22. Staudt, M. (1997). Correlates of Job Satisfaction in School Social Work. Social Work in Education, 19(1). 23. Marko Kukanja (2013), Inluence of demographic characteristics on employee motivation in catering companies, Tourism and Hospitality Management, Vol. 19, 24. Hair & ctg., (1998). Multivariate Data Analysis, fith edition, Prentice-Hall. 25. Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. Wiley. 26. Robbins, S. (1993) Organizational Behavior. Prentice Hall, Englewood Cliffs. 52
  63. 27. Mahfuzur Rahman & Dilip Kumar Mondol & Ayub Ali (2013), Nexus Of Employee Motivation With Hrm And Workplace Behaviour: An Assessment Of The Dominant Factors. Management Research and Practice, Research Centre in Public Administration and Public Services, Bucharest, Romania, vol. 5(4), 28. Travis G. Worrell (2004), “School Psychologists` job satisfaction in counselor Education”, Blacksburg, Virginia. 29. Boeve, W.D (2007), A national study of job satisfaction factors among faculty in physician assistant education, Eastern Michigan University. 30. Abby M. Brooks (2007), Factors that influence employee motivation in organizations, The University of Tennessee, Knoxville, USA. 31. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974), The job diagnostic survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects, Technical Report No.4, Department of Administrative Sciences, Yale University, USA. 32. Farhaan Arman (2009), Employees motivation at Areco India manufacturing private Limited, The M.B.A Degree Course of Bangalore University. 33. Ellickson, M. C., & Logsdon, K. (2002). Determinants of job satisfaction of municipal government employees. Public Personnel Management, 31(3) 34. Robbins, S. P. Odendaal and Roodt. G (2003), Organisational behavior (9th edition) cape town: Prentice –Hall International. 35. Larwood (1984). Organizational behavior and management. Boston: Kent Publishing Company. 36. Heery, E., & Noon, M. (2001). A Dictionary of Human Resource Management: Oxford University Press Inc. 37. James W. Vander Zanden (2003), Human Development, McGraw-Hill, 38. Luthans, F. (2006). Organizational Behavior. (11 th ed.). Irwin: McGraw-Hill. 39. Taylor, G. S. & Vest, M. J. (1992), Pay comparisons and pay satisfaction among public sector employees. Public Personnel Management, 21, 445-445. 53
  64. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT Mã số phiếu: Xin chào Anh (Chị)! Tôi là sinh viên đến từ Trường Đại học Kinh tế Huế. Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu mang tên "Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2". Phiếu trả lời của Anh (Chị) góp phần quan trọng cho bài nghiên cứu của tôi. Những thông tin Anh (Chị) cung cấp sẽ được giữ kín và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Rất mong Anh (Chị) dành thời gian trả lời bảng câu hỏi này. PHẦN I: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Vui lòng chọn số tương ứng với lựa chọn của Anh (Chị). Rất không Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý đồng ý 1 2 3 4 5 THANG ĐIỂM YẾU TỐ 1 2 3 4 5 BẢN CHẤT CÔNG VIỆC Công việc phù hợp với năng lực, 1 khả năng của bản thân. Anh (Chị) được phân chia công 2 việc hợp lý. 3 Công việc không quá áp lực. 4 Công việc cần nhiều kỹ năng. 54