Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Phát Đạt

85 trang thiennha21 22/04/2022 2220

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Phát Đạt", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_cong_tac_tuyen_dung_luc_luong_ban_hang.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Phát Đạt

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT ĐỖ MINH TUẤN Niên khóa: 2015 – 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Đỗ Minh Tuấn ThS. Lê Thị Ngọc Anh Lớp: K49D - QTKD Niên khóa: 2015 - 2019 Huế, tháng 4 năm 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời cảm ơn! Được sự phân công của quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại Học Đại Học Kinh Tế Huế, sau hơn ba tháng thực tập tôi đã hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp của mình. Để có thể hoàn thành công việc được giao, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, anh chị tại các doanh nghiệp. Tôi chân thành cảm ơn giảng viên – ThS. Lê Thị Ngọc Anh, người đã tận tình hướng dẫn cho em trong suốt thời gian qua. Mặc dù công việc bận nhưng cô luôn giành nhiều thời gian để quan tâm, chỉ dẫn em, định hướng đi cho em, để em hoàn thành tốt khóa luận của mình. Một lần nữa em chân thành cảm ơn cô và chúc cô dồi dào sức khoẻ. Xin cảm ơn toàn thể công ty Trách Nhiêm Hữu Hạn Phát Đạt, đơn vị đã giúp đỡ, dìu dắt tôi trong suốt thời gian qua. Trong suốt thời thời gian học tập và làm việc tại công ty, tất cả các anh chị trong công ty đều nhiệt tình hỗ trợ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt công việc được giao phó. Tuy nhiên vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân còn thiếu nhiều hiểu biết về kinh nghiệm thực tiễn nên nội dung của báo cáo không tránh khỏi những thiếu xót, em rất mong nhận sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thể anh, chị nhân viên tại công ty để tôi có thể hoàn thiện báo cáo tốt hơn nữa. Một lần nữa, tôi xin trân trọng cảm ơn! Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu: 3 4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra 5 4.3. Phương pháp xử lý số liệu: 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6 1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 6 1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng của doanh nghiệp 6 1.1.2. Khái niệm về quản trị bán hàng 9 1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng trong doanh nghiệp 11 1.1.4. Vai trò của tuyển dụng trong doanh nghiệp 11 1.1.5. Các yêu cầu đối với tuyển dụng 12 1.1.6. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 12 1.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 14 1.2.1. Khái niệm và phân loại nhu cầu tuyển dụng nhân lực 14 1.2.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu 15 1.3. TUYỂN MỘ 16 1.3.1. Khái niệm tuyển mộ 16 1.3.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 18 1.3.3. Quá trình tuyển mộ 21 1.3.4. Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ 25 1.4. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 25 1.4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 25 1.4.2. Quá trình tuyển chọn 27 1.5. ĐỊNH HƯỚNG NHÂN VIÊN MỚI 32 Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT 33 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT 33 2.1.1. Giới thiệu về công ty trách nhiệm hữu hạn Phát Đạt 33 2.1.2. Chức năng, mục tiêu và nhiệm vụ của công ty 34 2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức 36 2.1.4. Tình hình lao động tại công ty từ năm 2016 – 2018 37 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm 2016-2018 41 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT 45 2.2.1. Thực trạng quy mô và cách thức tổ chức lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp 45 2.2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch tuyển dụng 48 2.2.3. Tình hình thực hiện các bước tìm kiếm và lựa chọn nhân lực 49 2.2.4. Định hướng nhân viên bán hàng mới 57 2.2.5. Kết quả tuyển dụng tại bộ phận bán hàng trong thời gian qua 58 2.2.6. Đánh giá của nhân viên bán hàng đến hoạt động tuyển dụng của công ty 59 2.3. NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY 62 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT 65 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 65 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT 66 3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng 66 3.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ 68 3.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn 69 3.2.4. Một số các giải pháp khác 71 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73 1. Kết luận 73 2. Kiến nghị đối với công ty 73 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75 PHỤ LỤC 76 Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý 8 Sơ đồ 1.2. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm 8 Sơ đồ 1.3. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo nhóm khách hàng 9 Sơ đồ 1.4. Quy trình quản trị hoạt động bán hàng 10 Sơ đồ 1.5. Mối quan hệ của tuyển mộ với các chức năng khác 17 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ Bộ máy tổ chức Công ty TNHH Phát Đạt 36 Sơ đồ 2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty 45 Biểu đồ 2.1. Phân bổ nguồn tuyển dụng 59 Biểu đồ 2.2. Mức độ rõ ràng của thông báo tuyển dụng 60 Biểu đồ 2.3. Mức độ phù hợp với công việc 61 Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách tuyển dụng 62 Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Cơ cấu lao động công ty TNHH PHÁT ĐẠT năm 2016-2018 38 Bảng 2.2. Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn qua 3 năm 2016-2018 41 Bảng 2.3. Tình hình biến động kết quả kinh doanh qua 3 năm 2016 – 2018 43 Bảng 2.4. Quy mô lực lượng bán hàng tại công ty 46 Bảng 2.5. Kết quả tuyển dụng nhân viên bán hàng 2016-2018 58 Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng con người là yếu tố quan trọng nhất, quý giá nhất, đóng vai trò quyết định sự phát triển của lực lượng sản xuất. Đặc biệt là trong thời đại của kinh tế tri thức, vai trò của nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng hơn cho sự phát triển và nó đang dần trở thành một trong các nguồn lực có tính chiến lược trong quá trình phát triển đó. Đứng trong thời đại của kinh tế tri thức buộc doanh nghiệp cần phải coi trọng ý nghĩa to lớn của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, vấn đề nhân lực và việc tuyển dụng nhân lực một cách có hiệu quả để phát triển bền vững là mối quan tâm hàng đầu của xã hội nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Đối với mỗi doanh nghiệp thương mại, bán hàng là khâu quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng quyết định không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp thương mại. Hoạt động trong bối cảnh thế giới ngày một xích lại gần nhau hơn, xu hướng toàn cầu hóa không ngừng phát triển nên đã dần dần hình thành các thị trường không biên giới đồng thời sự phát triển của công nghệ khiến cho chất lượng, chủng loại các sản phẩm càng ngày càng có ít sự khác biệt khiến cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Theo bà Lê Thị Thùy Trang, Giám đốc đối tác nhà bán lẻ của Nielsen,mặc dù tốc độ tăng trưởng của kênh bán lẻ truyền thống rất chậm, chỉ 1%, nhưng Việt Nam vẫn là thị trường bán lẻ nổi bật với sự chi phối lớn của bán lẻ truyền thống chiếm 76% thị trường bán lẻ. Kinh doanh trong môi trường cạnh tranh và tăng trưởng chậm, chính vì vậy, lực lượng bán hàng có đầy đủ các kỹ năng sẽ là yếu tố không thể thiếu đối với doanh nghiệp thương mại trong bối cảnh đầy cạnh tranh đó. Điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ bán hàng có chất lượng, đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là cần phải hoàn thiện công tác tuyển dụng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Là một trong những công ty có uy tín trong lĩnh vực phân phối thiết bị nhà bếp, thiết bị vệ sinh, công ty TNHH Phát Đạt luôn đối mặt với vấn đề tìm kiếm và xây dựng nguồn nhân lực bán hàng chất lượng cao, đáp ứng về chất lượng cũng như số lượng phù hợp với quy mô từng giai đoạn tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. Xây dựng được công tác tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ bán hàng lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung được những nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng tốt tạo được sự hài lòng, tin tưởng của người lao động với tổ chức, nâng cao sự gắn kết trung thành của họ với tổ chức, tăng năng suất lao động, tạo sự ổn định và hiệu quả làm việc trong tổ chức. Đồng thời làm giảm đi chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Từ lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài Hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Phát Đạt làm khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng trong công ty TNHH Phát Đạt, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Phát Đạt trong thời gian tới. Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về lực lượng bán hàng và tuyển dụng đối với lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lượng bán hàng của doanh nghiệp TNHH Phát Đạt. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp trong thời gian tới. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU a) Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Phát Đạt. b) Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi về nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu và phân tích hoạt động tuyển dụTrườngng lực lượng bán hàng. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh + Phạm vi về không gian: Công ty TNHH Phát Đạt + Thời gian thực hiện nghiên cứu quý I năm 2019 Sử dụng các số liệu thứ cấp trong các năm 2016-2018 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu: a) Thu thập số liệu thứ cấp: + Thông tin được thu thập từ doanh nghiệp: Quy chế tổ chức của công ty, quy chế tổ chức phòng kinh doanh, quy chế tuyển dụng, kết quả kinh doanh, tài sản, tình hình sử dụng vốn của công ty Cơ cấu nhân sự của công ty, nhu cầu tuyển dụng. Thông tin nhân viên: số lượng nhân viên, vị trí công việc, trình độ học vấn. + Các thông tin thứ cấp khác: tài liệu, thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như các khóa luận có liên quan đến đề tài, các giáo trình và bài giảng quản trị nhân lực Các phương pháp thu thập thông tin: + Tìm kiếm các thông tin thông qua các phòng, bộ phận của doanh nghiệp: phòng tổ chức hành chính, phòng bán hàng. + Các nguồn thông tin khác: thư viện trường, trang web thư viện trường, internet, b) Thu thập số liệu sơ cấp: + Phương pháp quan sát: Quan sát trong quá trình thực tập để tiếp xúc, trò chuyện với nhân viên trong công ty để tìm hiểu các vấn đề liên quan đến tuyển dụng Quan sát các giai đoạn, quy trình thực hiện công việc thường ngày, thái độ, cách ứng xử trong thực hiện công việc, nhằm tìm kiếm các thông tin có liên quan cho khóa luận. + Phương pháp phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn bằng phiếu khảo sát ý kiến đối với nhân viên có kinh nghiệm, sự hiểu biết và có liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân viên kinh doanh như nhân viên phòng kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh và các chuyên viên tuyển dụng nhằm linh hoạt tìm hiểu quan điểm, kinhTrường nghiệm từng cá nhânĐại về tình học hình th ựKinhc tế công tác tế tuyể nHuế dụng nhân viên SVTH: Đỗ Minh Tuấn 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh bán hàng và từ đó đưa ra nhận xét, cho ý kiến và hướng đi, giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng. Phương hướng thực hiện nghiên cứu của đề tài Bước 1: Xác định nguồn thông tin cần thu thập phục vụ cho đề tài và các đối tượng điều tra, phỏng vấn. Nguồn thông tin được thu thập từ phía bộ phận tổ chức hành chính và bộ phận kinh doanh. Đối tượng điều tra là các đối tượng thực hiện quá trình tuyển dụng và các đối tượng đã từng tham gia ứng tuyển vào doanh nghiệp. Bước 2: Thiết kế các câu hỏi phỏng vấn và các Bảng hỏi điều tra liên quan đến các vấn đề cần nghiên cứu để thu thập dữ liệu sơ cấp Các vấn đề cần nghiên cứu ở các đối tượng: - Phỏng vấn các chuyên viên, trưởng bộ phận: Các chuyên viên và trưởng đơn vị là các cán bộ am hiểu về tình hình công ty, về tuyển dụng, về nhân sự để đưa ra nhận xét, cho ý kiến và hướng đi, giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng. Thực hiện nhằm thu thập một số thông tin bằng các câu hỏi: Công ty xác định nhu cầu về nhân lực bán hàng như thế nào? Việc thiết kế thông báo tuyển dụng dựa vào các thông tin nào? Theo anh/chị các nguồn tìm kiếm nhân viên hiện được công ty chú ý đến? Theo anh/ chị công tác tuyển dụng của công ty hiện nay đang gặp phải những khó khăn gì? Anh/ chị có nhận xét gì về số lượng, chất lượng các nhân viên được tuyển dụng? - Khảo sát thông qua bảng câu hỏi: sử dụng khi khảo sát thông tin từ lực lượng bán hàng, những người đã từng dự tuyển và được lựa chọn. Họ sẽ có các đánh giá về hoạt động tuyển dụng của công ty nhằm làm cơ sở cho việc đề xuất giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng. Nội dung khảo sát xoay quanh các vấn đề: Anh/ chị biết đến thông báo tuyển dụng của Công ty từ nguồn nào? Anh/ chị nhận thấy các bản thông báo tuyển dụng của Công ty đã mô tả công việc rõ ràng hay chưa? Anh/ chị có thấy phù hợp với vị trí công việc mà anh/ chị đang làm hay không? Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Công tác tuyển dụng của Công ty đang gặp phải khó khăn gì? Nên khắc phục như thế nào? Bước 3: Thực hiện điều tra, phỏng vấn với các đối tượng để thu thập các số liệu sơ cấp và xử lý các số liệu sơ cấp. 4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra + Quy mô mẫu điều tra: Bởi vì tổng thể các nhân viên của bộ phận bán hàng không quá nhiều (tổng thể 35 nhân viên) do đó trong thời gian thực hiện nghiên cứu có thể thực hiện quan sát điều tra trên toàn thể các nhân viên của phòng bán hàng của công ty. + Cách thức điều tra: điều tra thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu. + Thời gian thực hiện khảo sát: tháng 3 năm 2019 4.3. Phương pháp xử lý số liệu: a) Phương pháp tổng hợp, phân tích, đánh giá: Thực hiện tổng hợp, phân loại các số liệu thu thập được sau đó tiến hành phân tích đánh giá dựa vào các số liệu đó. b) Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng để mô tả các tình hình hoạt động của doanh nghiệp thông qua các bảng biểu, đồ thị, sơ đồ, c) Phương pháp so sánh: được sử dụng nhằm mục đích so sánh tình hình hoạt động giữa các năm cũng như giữa thực tế so với kế hoạch. Công cụ xử lý được sử dụng chủ yếu là Excel. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng của doanh nghiệp  Khái niệm về lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: Theo James M. Comer (1991): Lực lượng bán hàng là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, và có trách nhiệm tham gia trực tiếp vào việc bán sản phẩm hay dịch vụ.[1] Theo Lê Đăng Lăng (2006): Lực lượng bán hàng là những người có đủ kiến thức và kỹ năng để nhận biết và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và biết cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng những lợi ích từ sản phẩm của công ty. [3] Từ những quan niệm trên ta có thể hiểu, lực lượng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp liên quan đến việc chào hàng, cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng thường chiếm tỷ trọng khá lớn trong lực lượng lao động của các doanh nghiệp thương mại. Kết quả và hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vai trò của lực lượng bán hàng: - Là bộ phận trực tiếp kinh doanh, thực hiện các mục tiêu kinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế - tài chính của doanh nghiệp - Là bộ phận tiếp cận thường xuyên với khách hàng, với thị trường, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các thông tin về khách hàng, về thị trường cho doanh nghiệp - Đại diện cho doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường. Chức năng của lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng thực hiện các hoạt động đa dạng liên quan trực tiếp đến thị trường, khách hàng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Nhóm chức năng về bán hàng: Thực hiện quá trình truyền đạt thông tin về sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, đồng thời cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho đến khách hàng. Cung cấp các dịch vụ cho khách hàng theo chính sách của doanh nghiệp. - Nhóm chức năng về Marketing: Tham gia các hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường, khách hàng; thu thập các thông tin từ thị trường và phản hồi về công ty: tình hình cạnh tranh, những thay đổi có tính ngắn hạn về nhu cầu của khách hàng. Thông qua các hoạt động tạo dựng và truyền tải hỉnh ảnh đến tâm trí khách hàng. - Nhóm các chức năng quản lý điều hành: chắc năng giải quyết vấn đề trong bán hàng, chức năng dự báo, lập kế hoạch kinh doanh, Phân loại và đặc điểm lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài. - Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Tùy vào ngành kinh doanh, lực lượng này có thể là lực lượng chủ chốt hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài. - Lực lượng bán hàng bên ngoài: đây là lực lượng bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực lượng này thường hoạt động ở bên ngoài doanh nghiệp, tìm kiếm khác hàng, giới thiệu sản phẩm. Lực lượng này tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của doanh nghiệp, trực tiếp bán sản phẩm, do đó công việc của lực lượng này liên quan nhiều đến các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, Và họ cũng là cầu nối đưa hình ảnh của doanh nghiệp tới với khách hàng. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: - Tổ chức theo khu vực địa lý: Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ, mỗi vùngTrường sẽ có một người ch Đạiịu trách nhihọcệm chung Kinh về lợi nhu ận,tế qu ảnHuế lý và điều hành SVTH: Đỗ Minh Tuấn 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt. Dưới người quản lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn. Giám đốc bán hàng Giám đốc bán hàng khu vực A Phụ trách bán Phụ trách bán Phụ trách bán hàng khu vực A1 hàng khu vực A2 hàng khu vực A3 Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý (Nguồn: Kỹ năng và Quản trị bán hàng – Lê Đăng Lăng -2006- NXB Thống kê) - Tổ chức theo sản phẩm: lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàng của công ty. Những công ty có sản phẩm phức tạp hay nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức dạng này. Giám đốc bán hàng Trưởng phòng bán hàng Phụ trách nhóm Phụ trách nhóm Phụ trách nhóm sản phẩm A sản phẩm B sản phẩm C Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Sơ đồ 1.2. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm Trường(Ngu ồĐạin: Kỹ năng vàhọc Quản trị bán Kinh hàng – Lê Đăng tế Lăng -2006Huế- NXB Thống kê) SVTH: Đỗ Minh Tuấn 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Tổ chức theo khách hàng: Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng. Giám đốc bán hàng Trưởng phòng bán hàng Phụ trách nhóm Phụ trách nhóm Phụ trách nhóm khách hàng A khách hàng B khách hàng C Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Sơ đồ 1.3. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo nhóm khách hàng (Nguồn: Kỹ năng và Quản trị bán hàng – Lê Đăng Lăng- 2006 - NXB Thống kê) - Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng. 1.1.2. Khái niệm về quản trị bán hàng Theo Trần Thị Thập (2009): Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Cụ thể hơn bán hàng là quá trình được thực hiện một cách chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng. [7]  Mục tiêu của quản trị bán hàng - Mục tiêu về nhân sự: Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọnbồi dưỡng vàTrường đào tạo về chuyên Đạimôn, kỹ nănghọc và cách Kinh thức quả ntế lý tố tHuế nhất đối với lực SVTH: Đỗ Minh Tuấn 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh lượng bán hàng. Để đạt được mục tiêu chung của công ty và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải có lực lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của toàn tổ chức. - Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận: mục tiêu chung của công ty về doanh số và lợi nhuận qua từng thời kỳ. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng. Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược bán hàng Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng Triển khai bán hàng Giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng Sơ đồ 1.4. Quy trình quản trị hoạt động bán hàng (Nguồn: Kỹ năng và quản trị bán hàng - Lê Đăng Lăng- 2006 - NXB Thống kê - Trang 175) Trong các quy trình trên, tuyển dụng là công đoạn tìm kiếm và tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng nhằm mục đích xây dựng lực lượng bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng cũng như chất lượng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh 1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng trong doanh nghiệp Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Nguyễn Tài Phúc- Bùi Văn Chiêm (2014): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”. [4,Trang 106] Tuyển dụng là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị trong tổ chức. Tuyển dụng không chỉ được thực hiện khi xảy ra tình huống thiếu hụt nhân lực mà cần được thực hiện sao cho phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và các chiến lược của tổ chức. Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp. Phải có sự tham gia của các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng (những người có hiểu biết về vị trí công việc nhất), bộ phận quản lý nhân sự, các nhà quản trị cấp cao (nếu vị trí tuyển dụng là quan trọng). Tuyển dụng thông thường bao gồm một số hoạt động như sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng, Tuyển mộ nhân lực, Tuyển chọn nhân lực, Định hướng nhân lực mới tuyển dụng. Trong đó các hoạt động đó thì xác định nhu cầu tuyển dụng là công tác đầu tiên nhằm xác định số lượng, chất lượng ứng viên cần thiết. Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút các lực lượng lao động có các năng lực phù hợp với tổ chức đến ứng tuyển vào các vị trí. Còn tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên có được từ quá trình tuyển mộ nhằm xác định các ứng viên phù hợp nhất. Do đó tuyển mộ có ảnh hưởng và đóng vai trò quyết định đến hiệu quả tuyển chọn. 1.1.4. Vai trò của tuyển dụng trong doanh nghiệp - Đối với doanh nghiệp: Tuyển dụng là một trong các yếu tố đóng vai trò quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Thông qua tuyển dụng doanh nghiệp tìm kiếm và bổ sung nguồn một lực lượng lao động phù về số lượng cũng như phù hợp với yêu cầu về trình Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh độ của sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, tuyển dụng còn tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Tuyển dụng là một hình thức đầu tư mang lại lợi ích lâu dài. Một chính sách tuyển dụng đúng đắn, được chuẩn bị và thực hiện một cách chu đáo có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí nhưng vẫn nâng cao được hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc xây dựng lực lượng lao động có trình độ cao. - Đối với người lao động Tuyển dụng nhân lực nâng cao không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuyển dụng giúp người lao động hiểu rõ hơn và được định hướng bởi mục tiêu của doanh nghiệp - Đối với xã hội Tuyển dụng giúp sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích, Và nó tham gia vào quá trình thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội. Tăng số lượng lao động có việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp và giảm các tệ nạn xã hội. 1.1.5. Các yêu cầu đối với tuyển dụng - Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong các trường hợp cần thiết. - Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu của công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động). - Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của doanh nghiệp. - Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài với nhiệm vụ được giao. 1.1.6. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Nguyễn Tài Phúc- Bùi Văn Chiêm (2014), có 2 nhóm yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng của tổ chức. Nhóm yếu tố bên trong và nhómTrường yếu tố bên ngoài. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh  Nhóm các yếu tố bên trong Thứ nhất, uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. Thứ hai, Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí. Thứ ba, Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất kỳ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao đọng. Còn người lao đọng cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp. Thứ tư, Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc, Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện thực hiện công việc, được khuyển khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường quý mến, giúp đỡ Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Thứ nhất, cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng Thứ hai, Quan niệm về nghề nghiệp, công việc. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng của tổ chức đang là công việc được nhiều người yêu thích và quan tâm thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. Thứ ba, Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Khi có sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn đến có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy, nó có tác động đến việc một hay nhiều ngành khác nhau có tuyển dụng được lao động hay không vàTrường ngành nào được ngư Đạiời lao đ ộnghọc lựa chọ nKinh nhiều hơn. tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Thứ tư, sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp luôn đặt mối quan tâm của mình lên các điểm mạnh, điểm yếu trong chính sách tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh để đưa ra chính sách tuyển dụng của họ phù hợp hơn nhằm chiêu mộ nhân tài. Do đó, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng cần được chú trọng và cân nhắc. Thứ năm, các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật quy định, chấp hành các quy định của Luật lao động và áp dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hợp pháp. 1.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC Xác định nhu cầu là giai đoạn đầu tiên trong quy trình tuyển dụng 1.2.1. Khái niệm và phân loại nhu cầu tuyển dụng nhân lực Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển dụng trong một thời kỳ nhất định.  Có các loại nhu cầu tuyển dụng sau - Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên đi vắng, bị bệnh, nhân viên xin thôi việc, bị sa thải đối với các nhu cầu này hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác. - Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó - Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh,Trường cho khách hàng, choĐại nhà cung học cấp. Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. - Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực.  Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống) - Quy trình dưới lên: là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể định kỳ theo đột tuyển dụng của công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân sự, bổ sung do nghỉ việc ) theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty. - Quy trình trên xuống: là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân sự tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm cả việc cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công ). - Quy trình kết hợp: là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng. 1.2.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực thông dụng bao gồm: - Phương pháp chuyên gia: là dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Phương pháp dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai ở các cấp cơ sở, mà chính các quản lý cấp cơ sở sẽ ước tính về nhân lực trong giai đoạn tiếp theo, sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ tổ chức. - Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. - Phương pháp hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số học phản ánh mối quan hệ của nhu cầu nhân lưc với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sản xuất kỳ kế hoạch, năng suất lao động, để dự báo cầu nhân lực trong thời gian tới. 1.3. TUYỂN MỘ Tuyển mộ là giai đoạn tiếp theo trong hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến việc tìm kiếm nguồn nhân lực có chất lượng cao cho doanh nghiệp. 1.3.1. Khái niệm tuyển mộ Theo giáo trình Quản Trị Nhân lực Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) thì: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình”.[4,Trang 108] Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không có được cơ hội nộp đơn xin việc, hay không biết được các thông tin tuyển mộ. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn hoặc bằng số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không những ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tớTrườngi các chức năng khác Đại của qu ảhọcn trị ngu ồnKinh nhân lực như:tế Đánh Huế giá tình hình SVTH: Đỗ Minh Tuấn 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động.  Mối quan hệ giữa tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo hình sau: Sơ đồ 1.5. Mối quan hệ của tuyển mộ với các chức năng khác (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Trường Đại học Kinhh ọctế Kinh tếHuếQuốc dân, trang 94) SVTH: Đỗ Minh Tuấn 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh 1.3.2 . Các nguồn và phương pháp tuyển mộ Có 2 loại nguồn để thực hiện tuyển mộ nhân lực bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. a) Nguồn bên trong tổ chức Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty với một vị trí công việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho và được chuyển qua bộ phận bán hàng. Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững về chính sách và sản phẩm của công ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua công việc và chứng tỏ mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh. Ưu điểm của nguồn này: - Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có. - Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người. Từ đó tạo động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, tăng tình cảm, lòng trung thành của mọi người đối với tổ chức. - Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc và tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, không bị gián đoạn. Nhược điểm của nguồn này: - Có khả năng hình thành “nhóm ứng cử viên không thành công”. Họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc và gây ra xáo trộn trong tuyển dụng. - Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ hạn chế về chất lượng ứng viên cần tuyển. - Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong thì sẽ tạo ra một vị trí trống khác. Sự dịch chuyển này gọi là hiệu ứng gợn sóng. - Nhóm ứng viên nội bộ đã quen với cương vị cũ, dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, hạn chế khả năng sáng tạo và không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, chúng ta có thể dùng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: Danh mục các kỹ năng mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. b) Nguồn bên ngoài tổ chức Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức là những người đến xin việc. Những người này có thể là: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (cả những người được đào tạo trong và ngoài nước); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.  Các tổ chức trường học: Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công ty có sự đầu tư và có chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa công ty và các trường đại học. Rất nhiều công ty đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những người bán hàng thực thụ. Các công ty thường chọn ra những trường học có danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụ thể.  Các tổ chức khác (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng) - Các công ty cạnh tranh và các công ty kinh doanh có tính chất tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa – dịch vụ). Nguồn này khá đặc trưng với tính chất luân chuyển nhân sự từ chính những công ty cạnh tranh nhau.Những người này sẽ đem cả kiến thức, kinh nghiệm và thậm chí cả khách hàng để làm việc cho công ty. - Nhà cung cấp/ khách hàng: Những người từ nguồn này thường có kinh nghiệm nhất định và cũng là một nguồn nhân sự khi tuyển dụng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh  Các nguồn ứng viên bên ngoài khác như những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. Nguồn này có thể tiếp cận thông qua các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm hoặc các hoạt động quảng cáo. Ưu điểm của nguồn này: - Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và đồng thời về mặt chất lượng thì đây cũng là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. - Họ thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, có thể mang lại những quan điểm mới và ý tưởng mới. - Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Nhược điểm của nguồn này: - Chi phí cao, nguồn lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ. - Khi tuyển người ở bên ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen công việc mới. - Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội để thăng tiến, từ đó sẽ nảy sinh thêm nhiều vấn đề phức tạp. - Đối với nguồn tuyển dụng từ các đối thủ cạnh tranh cần chú ý đến các điều mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức, chúng ta có thể dùng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. -Phương pháp thu hút qua các kênh quảng cáo truyền thông như: trên các kênh của đài truyển hình, đài phát thanh, tạp chí, - Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. - TrườngPhương pháp thu hút Đạiứng viên họcthông qua hKinhội chợ việc làm.tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Vì vậy trong quá trình tuyển mộ việc lựa chọn nguồn tuyển mộ của doanh nghiệp cần xem xét kỹ yêu cầu thực tế của công việc để linh động kết hợp các nguồn tuyển mộ nhằm khắc phục các nhược điểm của nhau. 1.3.3. Quá trình tuyển mộ Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014): Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. [4,Trang 112] Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: 1.3.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nhân lực. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đầy đủ phẩm chất cho công việc. Phòng nhân sự cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. "Bản mô tả công việc: và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác đx`ịnh các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm a) Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được bước tiếp. Tỷ lệ sàn lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xác định tùy theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. c) Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì cần tập trung vào các địa chỉ sau: - Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt; - Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.  Các lưu ý khi lựa chọn địa chỉ tuyển mộ: - Tổ chức cần xác định thị trường lao động quan trọng nhất với mình, nơi có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. - Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. - Tránh lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể vì khi tuyển mộ sẽ làm tăng khả năng phân biệt. 1.3.3.2 . Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. - Để có thể thực hiện tìm kiếm, bộ phận nhân sự cần phải hoàn thành quá trình phân tích công việc để cho ra bản mô tả công việc cho vị trí tuyển mộ. Bởi thông tin trong bản mô tả công việc ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tuyển mộ. Mỗi vị trí đều có một giới hạn vai trò nhất định và ứng viên sẽ ngại ngùng không nộp hồ sơ vì họ cảm thấy quá sức hoặc không xứng đáng với mức lương mà vị trí đó được nhận. Điều này cũng có thể trở thành rào cản hạn chế nhà tuyển dụng tiếp cận với những tài năng tương lai của tổ chức. Nếu bạn có một mô tả công việc sơ sài và không đủ sức nặng thì chính doanh nghiệp của bạn sẽ phải chịu thiệt vì nhân viên bạn tuyển được hưởng một mức lươngTrường có thể cao hơn so Đạivới những học gì họ cần đóngKinh góp. tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Một hình thức gây sự chú ý đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh thì ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp, có lợi cho tổ chức. Tuy nhiên, khi hình ảnh quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc. Thực tế cho thấy rằng khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với công việc thì số người nộp đơn xin việc giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng. - Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất. - Cuối cùng, người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v 1.3.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Một số vấn đề cần chú ý khi đánh giá sau đây: - Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức. - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. - Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa. - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa. - TrườngChi phí tài chính cho Đại quá trình họctuyển mộ . Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh 1.3.4 . Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ thì có thể dùng các biện pháp để thay thế cho tuyển mộ. - Hợp đồng thâu lại - Làm thêm giờ - Nhờ giúp tạm thời - Thuê lao động từ công ty cho thuê 1.4. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC Sau khi hoàn thành quá trình tuyển mộ được thực hiện để thu hút những người lao động có trình độ thì quá trình tuyển chọn là khâu kế tiếp của quá trình tuyển mộ để đảm bảo cho quyết định tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu đặt ra. 1.4.1 . Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực  Khái niệm Theo giáo trình QTNL Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014), Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. [4]  Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực - Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. - Giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.  Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Bảng 1.1. Các nguồn thu thập thông tin từ ứng viên Nguồn thông tin Bài kiểm Tiêu chí Đơn xin Bài thực Phỏng tra đánh việc hành vấn giá Kiến thức Kiến thức ứng dụng Microsoft office x x Kiến thức về sử dụng email, internet x trong giao tiếp bằng văn bản Kiến thức về cách lưu giữ các thông tin x x Kỹ năng Kỹ năng tổ chức công việc x x Kỹ năng giao tiếp bằng ngôn ngữ viết x x và nói tốt Kỹ năng quản lý thông tin đến và đi x hiệu quả Kỹ năng soạn thảo văn bản tốt x Khả năng làm việc nhóm tốt x Chủ động trong việc nhận và hoàn x thành nhiệm vụ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Kinh nghiệm Kinh nghiệm quản lý công việc trong x x môi trường giáo dục Trình độ x Năng lực Làm việc nhóm x x Giao tiếp x x Tổ chức công việc x x x (Nguồn:Nguyễn Thị Nam Phương, (2015)), “Khung năng lực - Xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập” 1.4.2. Quá trình tuyển chọn Theo giáo trình QTNL Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014), Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc và loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện để đi tiếp vào những bước sau. [4] Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Đây là bước sàng lọc đầu tiên của người quản lý nhằm chọn ra những người có khả năng được dự phỏng vấn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Đơn xin việc giúp cho ta có được thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc cũng là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo, bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn. Các bài trắc nghiêm được hình thành dựa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc dự đoán các đặc điểm cá nhân và các kỹ năng nghề nghiệp ứng viên cần có để thực hiện tốt công việc.  Có các hình thức trắc nghiệm sau đây a) Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết b) Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực các ứng viên c) Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích d) Trắc nghiệm thành tích e) Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương Trường pháp thu thập thông Đại tin cho học việc ra quy Kinhết định tuy ểtến ch ọHuến. Phương pháp SVTH: Đỗ Minh Tuấn 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Mục tiêu của phỏng vấn: - Thu thập các thông tin về người xin việc như tiểu sử, giáo dục và kinh nghiệm của ứng viên,tìm ra động cơ làm việc và ý chí cầu tiến trong công việc. - Đề cao công ty. Cung cấp các thông tin về tổ chức - Thiết lập qua hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp Các công ty thường đưa ra một số tiêu chuẩn để loại bỏ ứng viên như: - Ứng viên ít chú ý đến công ty hay công việc (không đặt câu hỏi về công ty, không hỏi về công việc). - Ứng viên đến trễ, ít chú ý đến ăn mặc, dáng điệu, tác phong. - Quan hệ và ứng xử chưa tốt thể hiện qua kỹ năng giao tiếp. - Có sự giấu diếm hay nói sai sự thật. Việc phỏng vấn tuyển chọn rất quan trọng khi lựa chọn nhân viên bán hàng vì qua lần phỏng vấn sơ tuyển này, chúng ta sẽ chọn lọc được những cá nhân có khả năng giao tiếp tốt, ngoại hình phù hợp và chứng tỏ đuợc sự yêu thích công việc. Một số câu hỏi thường gặp khi phỏng vấn là: - Điều gì làm bạn tin tưởng rằng bạn có thể bán hàng? Câu hỏi này được đưa ra nhằm xem xét mức độ yêu thích và khả năng thực hiện công việc bán hàng. - Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty này? Câu hỏi này nhằm đánh giá sự quan tâm của ứng viên và xác định sự nhiệt tình của ứng viên. - Bạn có kinh nghiệm gì trong việc bán hàng? Câu hỏi này nhằm kiểm tra khả năng kinh doanh và kinh nghiệm thực tế có phù hợp thật sự hay không. - Bạn thích làm gì trong 5 năm tới? Câu hỏi này nhằm xác định ứng viên đã hình thành những mục đích gì trong cuộc sốngTrường và công việc. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Bạn có kế hoạch như thế nào để đạt mục đích? Với câu hỏi kế tiếp này chúng ta sẽ biết cách hoạch định chiến lược, lên kế hoạch và sự ứng phó của ứng viên. - Bạn có khó khăn gì khi làm việc ở nơi cũ? Ngoài ra còn có một số câu hỏi mang tính chất cá nhân như hỏi về việc học tập, các thành tích trong quá khứ và những điều quan tâm hiện tại. Tất cả những điều này được thực hiện trong lần phỏng vấn này nhằm chọn ra những người tiềm năng nhất. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Cuộc phỏng vấn này thường được thực hiện tại công ty hoặc nơi làm việc chính thức. Người phỏng vấn lần này thường là người quản lý trực tiếp trong tương lai của ứng viên. Mức độ phỏng vấn sẽ chuyên sâu hơn, ứng viên cần chứng tỏ về năng lực cá nhân, các cam kết và mục đích, khả năng hội nhập, thích ứng và kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống. Một số công ty sử dụng tình huống để kiểm tra ứng viên (tình huống bán sản phẩm thực tế) hay để cho các ứng viên cùng tham gia đóng góp ý kiến cho một vấn đề nào đó liên quan đến hoạt động kinh doanh qua cách ứng xử và đưa ra giải pháp của ứng viên, nhà tuyển dụng sẽ chọn người phù hợp nhất. Một số câu hỏi thường gặp như sau: - Bạn có những điểm mạnh và điểm yếu nào? - Theo bạn, để kinh doanh mặt hàng này của công ty một cách hiệu quả nhất bạn chuẩn bị những gì? - NhTrườngững kinh nghiệm liên Đại quan đ ếhọcn công việ cKinh sắp tới? tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Tại sao bạn lại rời bỏ công ty cũ? - Bạn muốn biết điều gì về công ty chúng tôi? - Cho biết những lần bán hàng thành công hay những thất bại của bạn trong quá khứ? - Bạn thường xử lý phàn nàn của khách hàng theo cách nào? - Mơ ước thật sự của bạn trong cuộc sống và công việc. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Các thức lựa chọn thường là lựa chọn những ứng viên nổi bật nhất với số lượng theo đúng dự kiến; hoặc lựa chọn nhiều hơn một chút và đưa đi đào tạo ngắn hạn và gạn lọc lại lần nữ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh 1.5. ĐỊNH HƯỚNG NHÂN VIÊN MỚI Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014): Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. [4] Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, hòa nhập nhanh chóng vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: - Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp; Các giá trị cơ bản; Cơ cấu tổ chức - Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ giấc làm việc, giờ nghỉ, giờ ăn trưa) - Các chế độ tiền công và phương thức trả công; tền thưởng và các phúc lợi. - Các công việc hằng ngày cần phải làm và cách thức thực hiên công việc. - Nội quy của doanh nghiệp, quy định về kỷ luật, an toàn lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT 2.1.1. Giới thiệu về công ty trách nhiệm hữu hạn Phát Đạt Công ty trách nhiệm hữu hạn Phát Đạt tiền thân là một cửa hàng phân phối với quy mô nhỏ, bắt đầu hoạt động từ năm 1995 trong lĩnh vực điện nước dân dụng và công nghiệp phục vụ tại thị trường Huế. Được sự tín nhiệm và ủng hộ của Quý khách hàng, đối tác, vào ngày 18 tháng 12 năm 2003 DNTN Phát Đạt được thành lập và đi vào hoạt động. Trải qua hơn hai thập kỷ phát triển, từ một Doanh nghiệp buôn bán nhỏ doanh thu thấp, gặp rất nhiều khó khăn bởi sự biến động của nền kinh tế, ban lãnh đạo Doanh nghiệp đã cố gắng đa dạng hóa sản phẩm, tìm kiếm khách hàng và đối tác. Đến nay Doanh nghiệp đã chính thức hợp tác với hơn 100 nhà cung cấp trong nước, đáp ứng trên 80% nhu cầu của khách hàng, mở rộng quy mô kinh doanh. Công ty TNHH Phát Đạt đã khẳng định vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực phân phối các thiết bị điện, nước, thiết bị nhà bếp, thiết bị nhà vệ sinh ở thị trường Huế và các tỉnh lân cận. Đến đầu năm 2010 công ty còn thành lập showroom trưng bày sản phẩm với diện tích 600m2 địa chỉ 528 Lê Duẩn, phường Phú Nhuận. Hiện tại showroom đã được chuyển đến cạnh công ty. Ngoài ra công ty còn xây dựng tổng kho với diện tích 4.000 m2 tại khu Công nghiệp làng nghề Hương Sơ – Phường Hương Sơ – TP Huế. Ngày 7/1/2015, công ty đã chuyển đổi loại hình doanh nghiệp và đổi tên thành công ty TNHH Phát Đạt. Một số thông tin cơ bản về doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn Phát Đạt  Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Phát Đạt  Tên viết tắt : PHAT DAT CO.,LTD  Giám đốc: Bà Dương Thị Kim Loan  Trụ sở chính: 19 Trần Khánh Dư, phường Tây Lộc, thành phố Huế Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh  Điện thoại: 02343 530 108 – 0905 037 494  Fax: 02343 537 368  Email: betu_hue@yahoo.com  Website: www.betu.com.vn  Giấy phép đăng ký kinh doanh số 3300362253 cấp ngày 2 tháng 6 năm 2017 tại Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế.  Vốn điều lệ: 8.000.000.000 đồng  Ngành nghề kinh doanh: chuyên phân phối các mặt hàng thiết bị điện, nước, thiết bị nhà bếp, thiết bị nhà vệ sinh, phòng tắm. 2.1.2 . Chức năng, mục tiêu và nhiệm vụ của công ty 2.1.2.1. Chức năng Công ty Phát Đạt là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, chức năng của doanh nghiệp là mua bán các loại hàng hóa như: Bàn cầu, XIE, bồn tắm, các mặt hàng về điện nước và thiết bị nhà bếp theo phương thức khác nhau, cố gắng mua tận gốc, bán tận tay người tiêu dùng, đảm bảo chất lượng hàng hóa bán ra với giá cả phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng. Bên cạnh đó doanh nghiệp còn có chức năng rất quan trọng là cân bằng giá cả thị trường, hạn chế sự thao túng giá cả của các đại lý. Đồng thời, trong suốt thời gian hoạt động, công ty đã đáp ứng nhu cầu trên thị trường Huế, tạo ra việc làm cho cáclao động tại địa phương. 2.1.2.2. Mục tiêu  Phân phối tốt đảm bảo quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sức ép cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả;  Thiết lập hệ thống quản lý có hiệu quả, tăng cường uy tín đối với nhà cung cấp và khách hàng;  Thiết lập mối quan hệ ngày càng gắn bó đối với các bên trung gian;  Phát triển vùng thị trường hiện có và xâm nhập vùng thị trường mới. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh 2.1.2.3. Nhiệm vụ  Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng.  Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.  Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.  Không ngừng nghiên cứu và triển khai các chiến lược kinh doanh nhằm mở rộng quy mô đầu tư và mở rộng thị trường, tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động.  Kinh doanh đúng các mặt hàng đã đăng ký, đa dạng hóa các mặt hàng nhằm cung cấp đầy đủ hàng hóa cho khách hàng trong và ngoài tỉnh.  Thực hiện đúng chế độ kế toán, chế độ quản lý tài sản, tài chính, tiền lương. Nộp đầy đủ và đúng hạn các khoản thuế cho Nhà nước. Có trách nhiệm bảo vệ môi trường sinh thái, cảnh quan ở khu vực quản lý và kinh doanh. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh 2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức Giám đốc Phó giám đốc Phòng Kinh Phòng Bán Phòng Kế Kho Tổ vận Doanh Hàng Toán chuyên Sơ đồ 2.1. Sơ đồ Bộ máy tổ chức Công ty TNHH Phát Đạt (Nguồn: Công ty TNHH Phát Đạt) Chức năng cụ thể của từng phòng ban như sau:  Giám đốc: là người đại diện của Công ty trong việc điều hành mọi hoạt động kinh doanh theo điều lệ tổ chức và hoạt động trực tiếp; chịu trách nhiệm về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình.  Phó Giám đốc: giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám đốc; tham mưu cho Giám đốc, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động.  Phòng Kinh doanh: phụ trách việc mua bán hàng hóa, nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch mua bán hàng hóa nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Có nhiệm vụ nắm bắt thị trường thông tin về giá cả, nhu cầu của khách hàng, khả năng cạnh tranh để kịp thời có kế hoạch trong việc mua bán hàng hóa. Ngoài ra phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ sử dụng hiệu quả tốt đồng vốn, khai thác nguồn cung cấp và tiêu thụ hàng hóa theo kế hoạch.  Phòng Bán hàng: trách nhiệm chính của phòng bán hàng là bán sản phẩm dịch vụ của Công ty thông qua các cuộc giao dịch, tiếp xúc trực tiếp, giao dịch qua điện thoạTrườngi hay những dịch v ụĐạikhách hàng học như: thư Kinhtừ, tư vấn, g ặtếp gỡ cáHuế nhân SVTH: Đỗ Minh Tuấn 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh  Phòng Kế toán: quản lý, kiểm tra, hướng dẫn và thực hiện chế độ kế toán – thống kê; quản lý tài chính, tài sản theo pháp lệnh của Nhà nước, điều lệ và quy chế tài chính của Công ty; đáp ứng nhu cầu mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo kế hoạch; bảo toàn và phát triển vốn của Công ty.  Kho: theo dõi tình hình hàng hóa trong công ty, có trách nhiệm hạch toán nhập, xuất, tồn hàng hóa, chịu trách nhiệm về mặt quản lý vật tư, thiết bị, kiểm tra, giám sát chất lượng hàng hóa, thừa, thiếu, hụt, kém chất lượng.  Tổ vận chuyển: có chức năng đóng gói hàng hóa, vận chuyển hàng hóa đến cho các khách hàng, đại lý. 2.1.4. Tình hình lao động tại công ty từ năm 2016 – 2018 Trải qua 20 năm hình thành và phát triển, Ban lãnh đạo doanh nghiệp đã hiểu được rằng lao động là yếu tố không thể thiếu đối với doanh nghiệp, Lao động là tài sản quý giá, có sức ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh công tác tìm kiếm nhân lực, Công ty TNHH Phát Đạt cũng đồng thời chú trọng công tác phân công, bố trí lực lượng lao động sao cho phù hợp với loại hình doanh nghiệp thương mại cũng như phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, tổng lực lượng lao động của doanh nghiệp có xu hướng gia tăng sao cho phù hợp với sự mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Bảng 2.1. Cơ cấu lao động công ty TNHH PHÁT ĐẠT năm 2016-2018 (ĐVT: người) 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ Số Số Số tiêu % % % +/- % +/- % lượng lượng lượng Tổng số lao 59 100.00 73 100.00 80 100.00 14 23.73 7 9.59 động 1. Theo bộ phận làm việc Phòng Kinh 9 15.25 12 16.44 13 16.25 3 33.33 1 8.33 doanh Phòng 4 6.78 4 5.48 4 5.00 0 0.00 0 0.00 Kế toán Phòng bán 29 49.15 33 45.21 35 43.75 4 13.79 2 6.06 hàng Tổ vận 14 23.73 20 27.40 23 28.75 6 42.86 3 15.00 chuyển Kho 2 3.39 3 4.11 4 5.00 1 50.00 1 33.33 Bảo vệ 1 1.69 1 1.37 1 1.25 0 0.00 0 0.00 2. Theo giới tính Nam 29 49.15 37 50.68 38 47.50 8 27.59 1 2.70 Nữ 30 50.85 36 49.32 42 52.50 6 20.00 6 16.67 3. Theo trình độ học vấn Đại học 7 11.86 9 12.33 11 13.75 2 28.57 2 22.22 Cao 10 16.95 15 20.55 17 21.25 5 50.00 2 13.33 đẳng Trung 15 25.42 18 24.66 20 25.00 3 20.00 2 11.11 cấp Lao động 27 45.76 31 42.47 32 40.00 4 14.81 1 3.23 phổ thông Trường Đại học Kinh(Ngu ồtến: Công Huế ty TNHH Phát Đạt) SVTH: Đỗ Minh Tuấn 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh  Tổng số lao động Qua bảng phân tích tình hình về cơ cấu lao động của Công ty ta có thể thấy được số lao động trong 3 năm 2016 – 2018 tăng dần. Tổng số lao động năm 2017 so với năm 2016 tăng 14 người, tương ứng với 23,73%, năm 2018 so với năm 2017 tăng 7 người, ương ứng với 9,59%. Tổng số lao động của Công ty trong 3 năm qua có xu hướng tăng nhẹ do nguyên nhân chính là việc quy mô kinh doanh của công ty đang ngày càng tăng, thị trường được mở rộng nên nhu cầu tăng thêm lực lượng lao động là cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu công việc đang gia tăng.  Cơ cấu lao động của doanh nghiệp theo bộ phận làm việc Theo từng chức năng của công việc, lực lượng lao động được phân bổ theo các bộ phận. Trong đó phòng bán hàng có tỷ trọng cao hơn hẳn tất cả các bộ phận khác (49.15% trong năm 2016, 45.21% trong năm 2017 và 43.75% trong năm 2018). Điều này thể hiện sự phù hợp đối với cơ cấu lao động của một doanh nghiệp thương mại khi bộ phận bán hàng, bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu là bộ phận chiếm tỷ trọng lao động lớn nhất.  Cơ cấu lao động của doanh nghiệp theo giới tính Năm 2016, trong tổng số lao động của doanh nghiệp có 49.15% là nam giới. Đến năm 2017, số lao động nam chiếm 50.68%Và năm 2018, số lao động nam chiếm 47.50% tổng số lao động của doanh nghiệp. Trong khi đó, số lượng lao động nữ chiếm 50.85%, 49.32%, 52.50% lần lượt qua các năm 2016, 2017, 2018. Có thể thấy được rằng tỷ trọng giữa nam và nữ trong công ty đều nằm trong khoảng 50% tổng số lao động của doanh nghiệp. Do công ty hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh thương mại và công việc vận chuyển, đóng gói hàng hóa nên lao động nam và nữ không quá chênh lệch.  Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa Lao động phổ thông là lực lượng chiếm tỷ lệ lớn nhất trong doanh nghiệp (khoản hơn 40% trong lực lượng lao động qua các năm). Và lực lượng lao động có Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh trình độ đại học chiếm tỷ trọng thấp nhất (khoản trên 10% lực lượng lao động qua các năm). Điều này dễ ảnh hưởng tới việc xử lý các tình huống cần trình độ. Tóm lại, lực lượng lao động của doanh nghiệp có xu hướng tăng và khá ổn định qua các năm từ 2016-2018. Do đó công ty cần có các nghiên cứu, đánh giá nhằm tổ chức, bố trí lao động phù hợp nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động và tăng khả năng cạnh tranh cho công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm 2016-2018 Bảng 2.2. Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn qua 3 năm 2016-2018 (Đơn vị tính: Triệu Đồng) 2017/2016 2018/2017 CHỈ TIÊU 2016 2017 2018 Giá trị +/- % Giá trị +/- % TÀI SẢN A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 25,539 28,229 28,875 2,690 10.53 646 2.29 1. Tiền và các khoản tương đương tiền 259 292 106 33 12.89 -187 -63.84 2. Các khoản phải thu ngắn hạn 6,690 9,881 9,264 3,191 47.70 -617 -6.25 3. Hàng tồn kho 18,437 18,056 19,506 -381 -2.07 1,450 8.03 4. Tài sản ngắn hạn khác 153 \ \ \ \ \ \ B. TÀI SẢN DÀI HẠN 3,307 3,694 4,178 387 11.69 484 13.11 1. Tài sản cố định 2,917 3,166 3,246 249 8.53 80 2.53 2. Tài sản dài hạn khác 389 527 932 138 35.39 404 76.67 TỔNG TÀI SẢN 28,846 31,922 33,053 3,077 10.67 1,131 3.54 NGUỒN VỐN 1. Nợ phải trả 26,820 27,330 27,051 509 1.90 -279 -1.02 2. Vốn chủ sỡ hữu 2,025 4,592 6,002 2,567 126.77 1,410 30.69 TỔNG NGUỒN VỐN 28,846 31,922 33,053 3,077 10.67 1,131 3.54 (Nguồn: Công ty TNHH Phát Đạt) SVTH: Đỗ Minh Tuấn 41 Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Nhận xét: Qua bảng số liệu trên, ta có thể thấy rằng quy mô tài sản và nguồn vốn của công ty biến động theo hướng tăng không đều qua các năm từ 2016 đến 2018. Cụ thể, năm 2016, tổng tài sản và tổng nguồn vốn của doanh nghiệp là 28,846 triệu đồng, đến năm 2017 tổng tài sản và tổng nguồn vốn đã tăng thêm 3,077 triệu đồng tương ứng 10,67% . Năm 2018, tổng tài sản và tổng nguồn vốn tiếp tục tăng thêm 1,131 triệu đồng tương ứng với 3,54%. Cơ cấu tài sản của doanh nghiệp thiên nhiều về tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng ít hơn, khoảng 13% tổng tài sản. Công ty kinh doanh ở lĩnh vực thương mại nên giá trị của tài sản chủ yếu tồn tại ở hàng tồn kho và các khoản phải thu ngắn hạn. Về nguồn vốn, tổng nguồn vốn tăng theo các năm tương ứng với tài sản, nợ phải trả và vốn chủ sỡ hữu biến đổi tùy theo từng năm. Cụ thể, Nợ phải trả trong năm 2017 tăng 509 triệu đồng so với 2016 tăng tương ứng với 1,9%. Đến năm 2017 nợ phải trả giảm đi 279 triệu đồng giảm tương ứng 1,02%. Tỷ trọng của nợ phải trả trong tổng nguồn vốn cao so với vốn chủ sỡ hữu (hơn 80% tổng nguồn vốn). Điều này đặt doanh nghiệp vào tình trạng nợ và chi phí để chi trả các khoản vay cao. Tuy vậy, nợ phải trả vẫn đang được công ty giữ ở mức ổn định qua các năm. Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng ít hơn trong tổng nguồn vốn và có xu hướng tăng nhanh qua các năm, 2016 vốn chủ sỡ hữu tăng thêm 2,567 triệu đồng (tương ứng 126.77% so với năm trước) và năm 2017 tiếp tục tăng 1,410 triệu đồng (30.69% so với năm trước). Mặc dù tỷ trọng vốn chủ sỡ hữu thấp nhưng có xu hướng tăng nhanh, đây là tín hiệu tốt khi công ty đang dần làm chủ tự chủ hơn trong nguồn vốn kinh doanh. Nhìn chung, tình hình tài chính của công ty qua các năm có biến động về cơ cấu vốn, tăng nhanh vốn chủ sỡ hữu và ít biến động ở các khoản nợ. Điều này thể hiện, công ty đã và đang quan tâm đầu tư mở rộng quy mô và tự làm chủ nguồn vốn kinh doanh để không ngừng phát triển trong tương lai. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Bảng 2.3. Tình hình biến động kết quả kinh doanh qua 3 năm 2016 – 2018 (Đơn vị tính: Triệu Đồng) 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu 2016 2017 2018 Giá trị +/- % Giá trị +/- % 1. Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 51,852 55,494 63,703 3,642 7.02 8,209 14.79 2. Giá vốn hàng bán 49,320 53,117 60,308 3,796 7.70 7,192 13.54 3 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2,532 2,377 3,395 -155 -6.10 1,017 42.79 4. Doanh thu từ hoạt động tài chính 214 146 172 -67 -31.54 26 17.41 5. Chi phí tài chính 515 552 328 37 7.23 -224 -40.57 6. Chi phí quản lý kinh doanh 3,838 3,442 4,962 -397 -10.34 1,520 44.17 7. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh -1,607 -1,469 -1,723 138 -8.56 -253 17.25 8 Thu nhập khác 1,751 1,629 1,998 -122 -6.99 369 22.68 9. Chi phí khác 0 17 26 17 - 8 48.28 10. Lợi nhuận khác 1,751 1,611 1,972 -140 -7.98 361 22.41 11. Tổng lợi nhuận trước thuế 144 142 249 -2 -1.48 108 75.92 12. Chi phí thuế TNDN 32 31 51 -1 -3.03 21 67.42 13. Lợi nhuận sau thế TNDN 112 111 198 -1 -1.04 87 78.27 (Nguồn: Công ty TNHH Phát Đạt) SVTH: Đỗ Minh Tuấn 43 Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Nhận xét: Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ, Công ty không có các khoản giảm trừ doanh thu nên doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ cũng chính là doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ. Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ có xu hướng tăng qua 3 năm. Năm 2017 doanh thu thuần là 55,494 triệu đồng tăng 3,642 triệu đồng tương ứng 7.02% so với năm 2016. Doanh thu thuần tăng khiến cho lợi nhuận gộp về bán hàng và dịch vụ cũng tăng theo. Tuy nhiên vào năm 2017, lợi nhuận gộp bị giảm, nguyên nhân là giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn so với doanh thu thuần. Đến năm 2017, doanh thu tăng trưởng nhanh và nhanh hơn so với giá vốn hàng bán khiến cho lợi nhuận gộp tăng trở lại. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh, Lợi nhuận hoạt động kinh doanh biến động qua các năm tuy nhiên công ty không đạt được mức lợi nhuận dương từ hoạt động kinh doanh qua các năm từ 2016 đến 2018. Năm 2016 lợi nhuận âm 1,607 triệu đồng, năm 2017 âm ít hơn 137 triệu đồng, đến năm 2018 lợi nhuận âm cao hơn năm trước 253 triệu đồng (lợi nhuận âm 1,723 triệu đồng trong năm 2018). Việc lợi nhuận âm trong khi doanh số bán hàng cao và có tăng trưởng qua các năm cho thấy tuy doanh thu bán hàng cao nhưng không thể bù đắp được các chi phí hoạt động, từ đó công ty cần có các biện pháp kiểm soát chi phí hoạt động, quản lý doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Lợi nhuận khác, năm 2016 là 1,751 triệu đồng, năm 2017 giảm 139 triệu đồng (tương ứng giảm 7.98%), năm 2018 tăng 361 triệu (tương ứng tăng 22.41%). Lợi nhuận khác có được từ các khoảng thu nhập khác của doanh nghiệp như thu nhập từ tiền thưởng mua hàng và tiêu thụ hàng hàng hóa, sản phẩm; chyển nhượng, thanh lý TSCĐ. Các khoảng thu này đang đóng vai trò hết sức quan trọng đối với lợi nhuận sau cùng của doanh nghiệp. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế, Biến động theo nhịp độ tăng giảm của lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận khác. Năm 2018, lợi nhuận tăng mạnh so với năm 2017, do mức tăng trưởng doanh thu cao 14.79 % và mức tăng trưởng lợi nhuận khác cao 22.41%. Lợi nhuận kế toán trước thuế là cơ sở cho doanh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh nghiệp xác định mức đóng thuế thu nhập doanh nghiệp, lợi nhuận trước thuế tăng thì thuế cũng sẽ tăng và ngược lại. Lợi nhuận sau thuế, có xu hướng ổn định qua 2 năm 2016 và 2017, tăng mạnh vào năm 2018 là 87 triệu đồng (78.27% so với năm 2017). 2.2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT 2.2.1. Thực trạng quy mô và cách thức tổ chức lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp (a) Cách thức tổ chức lực lượng bán hàng Ở thời điểm hiện tại công ty TNHH Phát Đạt lựa chọn cách thức tổ chức lực lượng bán hàng theo cơ cấu kết hợp giữa chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý. Theo cách thức tổ chức này, các nhân viên được phân bổ thành các nhóm phụ trách các mặt hàng khách hàng khác nhau. Và trong mỗi nhóm nhân viên phụ trách từng mặt hàng, các nhân viên bán hàng sẽ được phân chia các tuyến đường ghé thăm khách hàng khác nhau. Trưởng phòng bán hàng Phó phòng bán hàng Phụ trách mặt Phụ trách mặt Phụ trách mặt hàng A hàng B hàng C Tuyến Tuyến Tuyến Tuyến Tuyến Tuyến Tuyến Tuyến Tuyến đường 1 đường 2 đường 3 đường 1 đường 2 đường 3 đường 1 đường 2 đường 3 (Nguồn: Công ty TNHH Phát Đạt) Sơ đồ 2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Mô hình tổ chức theo mô hình hỗn hợp có thể tạo ra sự linh hoạt trong tổ chức lực lượng bán hàng và phát huy được sự tự chủ trong công việc và năng lực của nhân viên bán hàng. Tuy nhiên vẫn xảy ra sự chồng chéo trong các tuyến đường của các mặt hàng khác nhau và khó khăn trong việc quản lý lực lượng bán hàng. (b) Quy mô lực lượng bán hàng Bảng 2.4. Quy mô lực lượng bán hàng tại công ty Tiêu thức Số lượng Tỷ lệ (%) Tổng số 35 100 Trưởng phòng 01 2.9 Chức vụ Phó phòng 01 2.9 Nhân viên bán hàng 33 94.3 Nam 26 74.3 Giới tính Nữ 09 25.7 Đại học 07 20.0 Cao đẳng 10 28.6 Trình độ văn hóa Trung cấp 06 17.1 Phổ thông 12 34.3 Dưới 1 năm 4 11.4% Từ 1 năm đến 3 năm 10 28.6% Thời gian làm việc Từ 3 năm đến 5 năm 11 31.4% Trên 5 năm 10 28.6% (Nguồn: thu thập bằng phiếu tham khảo và xử lý bằng Excel) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Qua bảng trên ta có nhận xét: Thứ nhất, hiện nay lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có tổng cộng 35 thành viên. Được phụ trách bởi 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, trưởng và phó phòng có vai trò hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và đánh giá hoạt động của bộ phận, đồng thời chịu trách nhiệm quan tâm đến các vấn đề tài chính như tồn kho, công nợ, Còn các nhân viên bán hàng được phân chia thành các nhóm hoặc cá nhân phụ trách từng mặt hàng riêng. Thứ hai, về giới tính, Phòng bán hàng của doanh nghiệp có 26 nam giới chiếm 74.3% tổng lực lượng bán hàng. Nam giới chiếm tỷ trọng cao hơn hẳn so với nữ giới 25.7%. Nguyên nhân là từ việc ưu tiên nam giới hơn trong tuyển dụng và từ đặc tính công việc bán hàng của công ty, nhân viên bán hàng cần phải có sức khỏe và cần phải giành nhiều thời gian di chuyển hoạt động ở bên ngoài văn phòng công ty. Thứ ba, về trình độ văn hóa, phòng bán hàng có tỷ lệ học vấn đại học, cao đẳng cao hơn so với mặt bằng chung của công ty. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động có trình độ văn hóa phổ thông vẫn khá cao, chiếm hơn 34%. Theo ý kiến của trưởng phòng bán hàng, việc kinh tế ngày càng phát triển thì thị trường sẽ càng ngày càng có những yêu cầu cao hơn ở nhân viên ở kỹ năng và trình độ. Điều này đặt ra một bài toán cho công ty trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực có trình độ cao hơn trong thời điểm hiện tại. Thứ tư, về thời gian làm việc tại doanh nghiệp, thường thời gian làm việc phản ánh mức độ trung thành của người lao động, khi nhân viên cảm thấy hài lòng với các chính sách công việc, chính sách đãi ngộ của công ty thì nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với công ty. Bên cạnh đó, nó cũng phản ánh một phần nào đó kết quả của công tác tuyển dụng, nếu tuyển dụng đúng người, đúng công việc thì người lao động sẽ gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tiết kiệm nhiều thời gian và chi phí cho hoạt động tuyển dụng. Đồng thời, theo ý kiến trưởng bộ phận bán hàng thì thời gian để một nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả tại công ty hiện tại là khoảng trên 3 năm kinh nghiệm. Dựa vào số liệu thu thập được, có thể thấy mức độ gắn bó của các nhân viên bán hàng với công ty là khá cao, có hơn một nữa số nhân viên đã làm việc tại bộ phận bán hàngTrường trên 3 năm, cụ th ểĐại28.6% nhân học viên đ ãKinh làm việc tạ i tếcông Huếty hơn 5 năm và SVTH: Đỗ Minh Tuấn 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh 31.4% số nhân viên đã làm việc tại công ty trong khoảng 3 đến 5 năm. Việc tuyển đúng vị trí công việc, và những đãi ngộ xứng đáng đang tạo ra được sự trung thành nhất định cho lực lượng bán hàng tại công ty. Còn lại 14 nhân viên bán hàng, chiếm 40% có thời gian làm việc dưới 3 năm. 2.2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch tuyển dụng 2.2.2.1. Trách nhiệm trong công tác lập kế hoạch tuyển dụng Hiện tại, công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty được đảm nhiệm trực tiếp bởi trưởng bộ phận bán hàng, Giám đốc và Phó giám đốc của công ty. Công ty vẫn chưa có bộ phận chuyên trách trong công tác tuyển dụng nhân sự. Các công tác liên quan đến xây dựng kế hoạch phát triển; quản lý lao động toàn công ty; quản lý các chế độ tiền lương thưởng, hoa hồng, chế độ đóng bảo hiểm được quyết định trực tiếp từ Giám đốc với sự hỗ trợ của Phó giám đốc và Trưởng các bộ phận. Công tác tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện của công ty, tuy nhiên, với quy mô công việc hiện tại của công ty cùng với lý do chuyên môn các công tác này có thể không đạt được hiệu quả tốt, đồng thời có khả năng gây ra quá tải công việc cho các nhà quản trị. 2.2.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng Việc xác định nhu cầu căn cứ vào quy mô hiện tại của lực lượng bán hàng và nhu cầu công việc thực tế của bộ phận bán hàng về các kế hoạch doanh số, số lượng các mặt hàng của công ty. Khi số lượng mặt hàng kinh doanh tăng hoặc kế hoạch doanh số của công ty lớn hơn khả năng của bộ phận hiện tại thì nhu cầu sử dụng nhân viên bán hàng tại công ty sẽ tăng lên. Phương pháp được sử dụng để dự báo nhu cầu cho toàn công ty hiện tại là phương pháp dự báo đơn vị. Qua đó, trưởng bộ phận sẽ là người nhận định nhu cầu lao động của bộ phận trong giai đoạn hoạt động tiếp theo, từ đó yêu cầu bổ sung thêm lao động và Giám đốc sẽ phê duyệt.Sau khi đã được Giám đốc phê duyệt, việc tuyển dụng nhân viên sẽ được thực hiện. Đối với công tác tuyển dụng, phân tích công việc mà cụ thể hơn là bản mô tả công việc chính là căn cứ cơ bản nhằm thực hiện công tác tuyển dụng: sử dụng trong việc đăngTrường tuyển, đưa ra yêu cĐạiầu đối vớ i họcngười thự cKinh hiện công vitếệc thu Huếận lợi cho cả ứng SVTH: Đỗ Minh Tuấn 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh viên và người đánh giá. Ở thời điểm hiện tại, công tác phân tích công việc ở Công ty TNHH Phát Đạt được trưởng bộ phận và phó bộ phận thực hiện phân tích, tổng hợp. 2.2.3. Tình hình thực hiện các bước tìm kiếm và lựa chọn nhân lực 2.2.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực (a) Xác định nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ Sau khi nhu cầu về nhân viên bán hàng được xác nhận. Tùy thuộc vào từng trường hợp, Giám đốc sẽ cùng với trưởng, phó phòng bán hàng thảo luận về việc luân chuyển nhân viên bên trong nội bộ công ty hay tìm kiếm nhân lực từ bên nguồn nhân lực bên ngoài công ty. Các nguồn tuyển dụng hiện tại của công ty:  Nguồn nội bộ: Đối với chức danh phó trưởng phòng bán hàng, quản lý cấp cao: Công ty ưu tiên lựa chọn nguồn là nhân viên trong công ty, thường là nhân viên bán hàng trong bộ phận bán hàng, có đầy đủ trình độ, năng lực và kinh nghiệm phù hợp với vị trí công việc để đề bạt thăng chức. Trong trường hợp không thể tìm được người phù hợp bên trong nội tổ chức thì sẽ tiến hành tuyển mộ từ bên ngoài. Tuy nhiên, tại Công ty TNHH Phát Đạt chưa từng có trường hợp tuyển dụng vị trí phó trường phòng từ lực lượng lao động ở bên ngoài vào. Đối với chức danh nhân viên bán hàng: Khi nhận thấy nhu cầu về nhân viên bán hàng trong bộ phận bán hàng. Tùy thuộc vào mức độ cần thiết của nhu cầu, công ty có khả năng sử dụng nhân viên từ các bộ phận khác. Trong trường hợp nhu cầu là cấp bách (như nhân viên nghỉ đột xuất, ) thì công ty có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận kinh doanh, kho, nhân viên vận chuyển, Nhận xét nguồn nội bộ: Nguồn nhân lực nội bộ đặc biệt là từ bộ phận kinh doanh, họ có được ưa thế lớn về sự hiểu biết về đặc điểm của các mặt hàng, sản phẩm kinh doanh cũng như giá cả và các chương trình khuyến mãi đối với các khách hàng của doanh nghiệp. Do đó thời gian đào tạo nghiệp vụ cho những nhân viên này ngắn lại. Đồng thời, thời gian giành cho việc tuyển dụng cũng được rút ngắn, bỏ qua được các giai đoạn như tuyển mộ bên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh ngoài, tiếp nhận hồ sơ, phỏng vấn, Điều này giúp cho công ty tiết kiệm nhiều chi phí và thời gian. Tuy nhiên, nguồn lực này cũng có những hạn chế nhất định. Ở thời điểm hiện tại, quy mô nhân lực của doanh nghiệp là không quá lớn. Việc điều động nhân lực từ các bộ phận khác có thể có tác dụng tốt trong thời gian ngắn nhưng về dài hạn lại không mang lại sự thay đổi lực lượng lao động trong tổ chức. Điều động nhân viên sang vị trí này sẽ để lại vị trí trống khác.  Nguồn bên ngoài: Được áp dụng đối vị trí nhân viên thông thường. Trong trường hợp nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp không thể đảm đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng nhân lực thì lúc đó công ty sẽ thực hiện tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài. Ví dụ: năm 2018, nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên được xác định là 5 nhân viên bán hàng, sau khi đánh giá hoạt động hiện tại của các bộ phận khác, giám đốc của công ty quyết định sẽ tìm kiếm các ứng viên từ quảng cáo tại công ty và sử dụng email để thông báo thông tin tuyển dụng cho nội bộ nhân viên. Một số nguồn tuyển dụng chủ yếu của công ty hiện tại - Nguồn từ các sinh viên học sinh đã tốt nghiệp Đại học, Cao Đẳng, Trung hoặc tốt nghiệp phổ thông. - Nguồn từ các ứng viên tự do đang tìm kiếm công việc phù hợp. - Nguồn từ người thân, người quen, bạn bè của các nhân viên hiện đang làm việc cho công ty. Đây là nguồn nhân lực có ảnh hưởng quan trọngđối với hoạt động tuyển dụng của công ty ở thời điểm hiện tại. Các phương pháp được sử dụng để tìm kiếm ứng viên từ bên ngoài có thể kể đến - Tuyển mộ thông qua quảng cáo trên trang web của công ty - Dán thông báo tuyển dụng trước Công ty Các tiêu chuẩn được sử dụng để thông báo tuyển mộ tại công ty TNHH Phát Đạt, các ứng viên có đủ các điều kiện sau đây đều được tham gia nộp đơn xin việc Vị trí công việc  Tư vấn sản phẩm cho khách hàng. TrườngTìm kiếm, chăm sóc, Đại phát tri ểhọcn khách hàng. Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh  Phát triển, duy trì hệ thống đại lý bán hàng.  Chăm sóc, hỗ trợ các đại lý sau bán hàng. Yêu cầu đối với vị trí bán hàng cần tuyển,  Độ tuổi (18-35), Ưu tiên nam giới.  Trình độ học vấn (tốt nghiệp từ trung cấp trở lên), Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm.  Có khả năng giao tiếp tốt; sức khỏe tốt; nhiệt tình và trung thực trong công việc. - Thông qua sự giới thiệu của các nhân viện đang làm việc tại Công ty. Phương pháp này sử dụng nhằm tìm kiếm những người thân, người quen đạt đủ tiêu chuẩn công việc đến ứng tuyển. Nhận xét nguồn bên ngoài: Đây là nguồn tuyển dụng phong phú, đa dạng về mặt số lượng cũng chất lượng và trình độ của các ứng viên. Về lâu dài đối với doanh nghiệp có thể giúp thay đổi lực lượng bán hàng về cả mặt số lượng và số lượng. Tuy nhiên khi sử dụng nguồn tuyển dụng này công ty thường tốn kém nhiều thời gian trong tìm kiếm cũng như định hướng nhân viên làm quen với công việc hơn so với nguồn nội bộ. Trong những năm vừa qua, công ty có xu hướng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh để đáp ứng nhu cầu mua sắm hàng hóa của thị trường, nhu cầu về nhân viên bán hàng cũng từ đó tăng lên. Do đó công ty đã chú trọng hơn trong việc tìm kiếm thêm nguồn nhân lực từ bên ngoài. Tuy nhiên việc tìm kiếm các ứng viên vẫn chưa đạt được hiệu quả cao, chưa có sự mở rộng về các phương pháp tuyển. Cụ thể, việc tìm kiếm các ứng viên từ bên ngoài phụ thuộc nhiều vào sự giới thiệu của các nhân viên hiện đang làm việc tại doanh nghiệp. Phương pháp này có được lợi thế là tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp trong quảng cáo và nhân viên mới có thể hội nhập nhanh hơn vào công việc của bộ phận nhờ có các mối quan hệ. Bên cạnh đó, nguồn này có thể tìm được ứng viên nhanh chóng tuy nhiên chất lượng tuyển dụng có thể không cao vì có sự tác động của các mối quan hệ, ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực được tuyển dụng cũng như chất lượng công việc của nhân viên trong công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 51
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Công ty đã thực hiện việc tiếp nhận, hỗ trợ và giúp đỡ sinh viên từ các trường đại hoc, cao đẳng đến kiến tập, thực tập hằng năm tại bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Đây có thể xem như là một phương pháp nhằm giới thiệu hình ảnh của doanh nghiệp đến các ứng viên tiềm năng trong tương lai. Các phương pháp khác như quảng cáo tuyển dụng thông qua internet, hội chợ việc làm, chưa được công ty quan tâm đến. (b) Thông báo tuyển mộ Căn cứ vào nhu cầu nhân lực đã được xác nhận, công ty sẽ ra thông báo tuyển dụng. Công ty có thể nguồn tuyển mộ và lựa chọn thông báo thông qua nhân viên trong tổ chức hoặc quảng cáo ra bên ngoài doanh nghiệp sao cho phù hợp. Việc thông báo tuyển dụng sẽ được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định tùy thuộc vào nhu cầu cụ thể, thông thường thời gian từ khi thực hiện thông báo tuyển dụng đến khi kết thúc kéo dài khoảng từ 7 đến 10 ngày. Nội dung thông báo tuyển dụng của công ty cần đảm bảo một số nội dung sau: Thông tin khái quát về công ty như tên, địa chỉ, số điện thoại,website, công việc tuyển dụng và các yêu cầu đối với công việc, số lượng nhân viên cần tuyển, các yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm thu nhận hồ sơ (địa điểm thường là văn phòng công ty). 2.2.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực Quy trình áp dụng để tuyển chọn nhân lực của mỗi công ty là hoàn toàn khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty đó, và mỗi vị trí tuyển dụng của một công ty lại có một quy trình tuyển dụng khác nhau phụ thuộc vào các đặc điểm của công việc cần tuyển. Hiện nay, đối với tuyển dụng lực lượng bán hàng, công ty thường áp dụng 5 bước sau: Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ Bước 3: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp và tham quan công việc Bước 4: Thử việc BưTrườngớc 5: Quyết định tuy Đạiển chọn vàhọc ký hợp đồKinhng tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 52
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Sau khi việc thông báo tuyển dụng được đưa ra, công ty tiến hành thực hiện tiếp nhận hồ sơ. Hình thức tiếp nhận hồ sơ tại doanh nghiệp là nộp trực tiếp tại doanh nghiệp. Khi đã có đủ số hồ sơ cần thiết hoặc đến một thời gian nhất định, một số nhân viên hành chính tại công ty sẽ phân loại và lựa chọn một số bộ hồ sơ đạt yêu cầu. Các tiêu chí của hồ sơ thường là: Về mặt hình thức: Hồ sơ cần có đủ các loại giấy tờ. Hồ sơ là bản gốc hoặc nếu là bản photo thì cần có công chứng đầy đủ. Có ảnh 3x4 chụp trong khoảng thời gian dưới 6 tháng. Về mặt nội dung: Hồ sơ cần thể hiện được trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc của bản thân ứng viên thông qua đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy chứng nhận sức khỏe và các bằng cấp, - Đơn xin việc thể hiện được nguyện vọng của ứng viên, đồng thời cũng mang lại một số tóm tắt về kinh nghiệm làm việc trước đó và các kỹ năng như giao tiếp, tổ chức, sắp xếp công việc. - Các bằng cấp và chứng chỉ, hiện nay, công ty yêu cầu trình độ tối thiểu là tốt nghiệp từ trung học phổ thông hoặc trung cấp trở lên. - Sơ yếu lý lịch cung cấp thông về tiểu sử về ứng viên như đã từng học tập, làm công việc gì? ở đâu? và các thông tin khác về gia đình, tình trạng hôn nhân, Đối với vị trí nhân viên bán hàng hiện nay tại doanh nghiệp, hồ sơ cần bao gồm xác nhận của cơ quan công an nơi cư trú về nhân thân và việc chấp hành chủ trương pháp luật của Nhà nước nơi cư trú. - Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua xác nhận trên giấy chứng nhận sức khỏe của tổ chức Y tế có thẩm quyền. Khi có đủ một số lượng hồ sơ hoặc sau một thời gian nhất định, công ty sẽ tiến hành sắp xếp và loại bỏ các hồ sơ chưa đạt đủ yêu cầu về hình thức như thiếu xác nhận, công chứng. Dựa vào các tiêu chuẩn công việc, các hồ sơ không đủ yêu cầu về mặt nội dung cũng sẽ được loại bỏ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 53
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh Việc phân loại và sàng hồ sơ sẽ giúp cho công ty loại bớt được hồ sơ không đạt yêu cầu với những tiêu chuẩn đặt ra, nhờ vậy giảm bớt được thời gian cho các công tác khác của quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên, công ty vẫn còn hạn chế trong sàng lọc thiếu sự định lượng trong các tiêu chuẩn đặt ra. Chưa xây dựng được thang điểm số rõ ràng trong đánh giá các hồ sơ xin việc, điều này có thể khiến cho công tác sàng lọc thiếu sự rõ ràng, minh bạch. Đồng thời đơn xin việc cũng chưa được công ty thiết kế theo một mẫu xác định gây ra khó khăn trong công tác sàng lọc. Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ Sau khi thu thập được các hồ sơ đạt yêu cầu, công ty sẽ trực tiếp thông báo qua điện thoại cho ứng viên về thời gian và địa điểm thực hiện phỏng vấn. Địa điểm thực hiện phỏng vấn thường là văn phòng của công ty. Việc thực hiên phỏng vấn các ứng viên thường do giám đốc của công ty và trưởng phòng kinh doanh thực hiện. Mục tiêu của phỏng vấn là tiểu sử, giáo dục và kinh nghiệm làm việc, khả năng thích ứng và các kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống của các ứng viên,tìm ra động cơ làm việc và ý chí cầu tiến trong công việc. Đồng thời thiết lập mối quan hệ tạo sự thoải mái cho ứng viên và cung cấp cho các ứng viên thông tin cơ bản về hoạt động của tổ chức. Trong quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn sẽ quan sát ngoại hình, thái độ và đặt ra những câu hỏi cho ứng viên. Nội dung của những câu hỏi xoay quanh việc kiểm chứng các thông tin cá nhân, tìm hiểu về thông tin khác của ứng viên mà chưa được đề cập đến trong hồ sơ, các thông tin về công việc cũ và mong muốn của ứng viên đối với công việc mới. Các tiêu chuẩn có thể sử dụng để loại bỏ nhân viên thường là tác phong về thời gian, tác phong về ăn mặc, khả năng ứng xử trong quá trình giao tiếp, sự trung thực trong các câu trả lời của ứng viên, Các câu hỏi thường gặp trong vòng phỏng vấn này: - TrườngBạn đã làm ở công tyĐại nào cùng học ngành chưa? Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 54
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Anh - Bạn có kinh nghiệm gì trong việc bán hàng? - Bạn có khó khăn gì khi làm việc ở nơi cũ? - Bạn có muốn biết điều gì về công ty chúng tôi? Ngoài ra, còn có một số câu hỏi liên quan đến các vấn đề như như thành tích học tập trong quá khứ, nơi sinh sống hiện tại, và các vấn đề mang tính các nhân khác. Các câu hỏi được thực hiện trong vòng này nhằm chọn ra ứng viên có tiềm năng nhất. Việc phỏng vấn của công ty được thực hiện khá cụ thể và rõ ràng, không khí cuộc phỏng vấn thường khá là thoải mái, cởi mở giúp ứng viên có được tâm lý thoải mái và cơ hội phát huy hết tố chất của bản thân mình. Bước 3: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Sau khi thực hiện phỏng vấn sơ bộ, các ứng viên sẽ tiếp tục được trao đổi, phỏng vấn trực tiếp với trưởng và phó bộ phận bán hàng. Địa điểm thường là văn phòng của bộ phận bán hàng. Mục tiêu của vòng phỏng vấn này là trao đổi với các ứng viên về công việc và các yêu cầu cần có đối với công việc. Các ứng viên sẽ được đặt một số câu hỏi để cho các ứng viên thể hiện năng lực của mình - Bạn cho rằng có những điểm mạnh và điểm yếu nào? - Những kinh nghiệm, kiến thức mà bạn cho là có liên quan đến công việc sắp tới? - Theo bạn, để kinh doanh các mặt hàng của công ty một cách hiệu quả nhất bạn nên chuẩn bị những gì? - Bạn có muốn biết về công việc sắp tới? Ngoài ra, người phỏng vấn có thể đưa ra một số tình huống bán hàng cụ thể và yêu cầu ứng viên đề xuất phương án giải quyết. Từ câu trả lời của ứng viên, người phỏng vấn có thể đưa ra được đánh giá khách quan về các tiêu chí lựa chọn - Về thể chất: Ứng viên cần có sức khỏe tốt, không mắc dị tật về hình thể. Ứng viên không nhất thiết phải có ngoại hình đẹp nhưng tạo được ấn tượng tốt qua cách đi lại, ăn mặc gọn gàng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đỗ Minh Tuấn 55