Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo việt Nhân thọ Thừa Thiên Huế

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo việt Nhân thọ Thừa Thiên Huế

1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ THỪA THIÊN HUẾ NGUYỄN THỊ KHÁNH TRÂN NIÊN KHÓA: 2015 - 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Khánh Trân Th.S Trần Quốc Phương Lớp: K49A - QTKD Niên khóa: 2015 - 2019 Huế, tháng 04 năm 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Trong đợt thực tập cuối khóa này, trong quá trình thực tập tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế, sau khi tìm hiểu và chọn lọc các đề tài liên quan đến ngành quản trị kinh doanh, được sự đồng ý của Ths. Trần Quốc Phương, tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế”. Để hoàn thành khóa luận này, ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân, tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành đến: Ths. Trần Quốc Phương - giáo viên hướng dẫn, người đã giúp đỡ tôi rất nhiều, từ việc góp ý chọn đề tài đến giải đáp những thắc mắc giúp tôi có thể hoàn thành bài khóa luận này. Ban Giám Đốc, các cô/chú/anh/chị phòng dịch vụ khách hàng của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ - Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện cho tôi thực tập tại công ty và đã cung cấp cho tôi những tài liệu cần thiết để hoàn thành khóa luận này. Mặc dù bản thân tôi đã rất cố gắng trong quá trình thực tập cuối khóa và tìm hiểu kỹ để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp, nhưng trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên vẫn khó tránh khỏi những sai sót. Kính mong giảng viên có thể bỏ qua và góp ý để bài khóa luận được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn. Huế, tháng 04 năm 2019 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Khánh Trân Trường Đại học3 Kinh tế Huế
4. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU iv DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ v DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1 Thiết kế nghiên cứu 3 4.1.1 Nghiên cứu định tính: 3 4.1.2 Nghiên cứu định lượng: 4 4.2 .Phương pháp chọn mẫu, xác định quy mô mẫu: 4 4.2.1 Phương pháp chọn mẫu: 4 4.3 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 5 4.3.1 Số liệu thứ cấp: 5 4.3.2 Số liệu sơ cấp: 5 5. Kết cấu của đề tài 8 PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9 1.1. Khái quát chung về hoạt động kinh doanh của Bảo hiểm nhân thọ 9 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của Bảo hiểm nhân thọ 9 1.1.1.1 Khái niệm Bảo hiểm nhân thọ 9 1.1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ 10 1.1.2. Các loại hình Bảo Hiểm Nhân Thọ cơ bản 13 1.1.2.1. Bảo hiểm nhân thọ trọn đời: 13 1.1.2.2. Bảo hiểm sinh kỳ: 14 1.1.2.3. Bảo hiểm nhân thọ tử kỳ: 14 1.1.2.4. Bảo hiểm nhân thọ hỗn hợp: 14 1.1.2.5. TrườngBảo hiểm nhân thọ trảĐại tiền định học kỳ: Kinh tế Huế 14 i
5. 1.1.2.6. Bảo hiểm liên kết đầu tư : 15 1.1.2.7. Bảo hiểm hưu trí : 15 1.1.3. Hợp đồng bảo hiểm nhân thọ 16 1.2. Cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ 17 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh 17 1.2.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh 19 1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 20 1.2.4. Tính tất yếu khách quan phải nâng cao năng lực cạnh tranh 21 1.2.5. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ - 23 1.2.5.1. Môi trường bên trong 23 1.2.5.2. Môi trường bên ngoài 24 1.3. Mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh 26 1.3.1. Lý thuyết cạnh tranh truyền thống 26 1.3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 26 1.3.1.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực30 1.3.2. Mô hình nguồn lực động tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 32 1.3.3. Mô hình nghiên cứu 34 1.3.3.1. Năng lực Marketing 35 1.3.3.2. Định hướng kinh doanh 37 1.3.3.3. Năng lực sáng tạo 37 1.3.3.4. Năng lực tổ chức dịch vụ 38 1.3.3.5. Danh tiếng doanh nghiệp 39 1.3.4. Mô hình hồi quy tuyến tính 40 1.3.4.1. Chỉ số đánh giá các nhân tố tạo thành năng lực cạnh tranh 40 CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BẢO VIỆT NHÂN THỌ THỪA THIÊN HUẾ 42 2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế 42 2.1.1. QuáTrường trình hình thành vàĐại phát triển học của Bảo ViệtKinh Nhân Thọ tế Thừa Huế Thiên Huế 42 ii
6. 42 2.1.2. Bộ máy tổ chức hoạt động của Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế 43 2.1.3. Các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế 46 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế 48 2.2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BẢO VIỆT NHÂN THỌ THỪA THIÊN HUẾ 55 2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 55 2.2.2. Đặc điểm mẫu điều tra 57 2.2.3. Kết quả điều tra 58 2.2.3.1. Mô tả đặc điểm mẫu quan sát: 58 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BẢO VIỆT NHÂN THỌ THỪA THIÊN HUẾ 74 3.1. Về năng lực Marketing 75 3.2. Về Năng lực tổ chức dịch vụ 76 3.3. Định hướng kinh doanh 76 3.4. Về Năng lực sáng tạo 77 3.5. Về Danh tiếng của doanh nghiệp 77 KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined. TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 Trường Đại học Kinh tế Huế iii
7. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 32 Bảng 2.1: Doanh thu khai thác mới từ 2016-2018 49 Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng từ 2016-2018 51 Bảng 2.3: Thông tin chung về đối tượng khách hàng được điều tra 60 Bảng 2.4 : Kiểm định độ tin cậy của thang đo 62 Bảng 2.5 : Phân tích nhân tố các biến độc lâp - Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của BVNT-TTH 63 Bảng 2.6: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc – Năng lực cạnh tranh 65 Bảng 2.7: Tóm tắt mô hình hồi quy năng lực cạnh tranh của BVNT-TTH 66 Bảng 2.8: Kết quả mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của BVNT-TTH 67 Bảng 2.9: Kết quả phân tích ANOVA 70 Trường Đại học Kinh tế Huế iv
8. DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1 – Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 29 Sơ đồ 2. Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực 31 Sơ đồ 3. Cơ cấu bộ máy quản lý tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế. 44 Trường Đại học Kinh tế Huế v
9. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT - BVNT-TTH : Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế - BHNT : Bảo hiểm nhân thọ - DNBH : Doanh nghiệp Bảo hiểm - NXB : Nhà xuất bản - DN : Doanh nghiệp - SPSS : Statistical Package for the Social Sciences - WTO : Tổ chức thương mại thế giới - TVV : Tư vấn viên - KMO : Hệ số Kaiser-Mayer-Olkin Trường Đại học Kinh tế Huế vi
10. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay đang đạt được những kết quả đáng khích lệ. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ đó, nền kinh tế Việt Nam cũng đang hội nhập sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế khách quan bao trùm và chi phối toàn bộ sự phát triển kinh tế - xã hội. Hội nhập kinh tế quốc tế trong kinh doanh bảo hiểm là một phần không thể tách rời trong hội nhập của lĩnh vực tài chính nói riêng và nền kinh tế nói chung. Bảo hiểm là một lĩnh vực nhạy cảm của nền kinh tế xã hội, cho nên trong quá trình mở cửa và hội nhập, bảo hiểm là lĩnh vực mà các nước công nghiệp phát triển luôn chiếm ưu thế và rất lợi thế trong cạnh tranh. Nội dung quan trọng nhất của hội nhập quốc tế trong kinh doanh bảo hiểm là việc mở cửa thị trường bảo hiểm. Đó là việc có thêm nhiều doanh nghiệp bảo hiểm được cấp giấy phép hoạt động, đi đôi với việc củng cố và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm hiện có trên thị trường. Loại bỏ dần các rào cản thương mại để tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nhân thọ nói riêng nâng cao khả năng tìm kiếm và tiếp cận thị trường, được tiếp cận với nhiều loại hình sản phẩm bảo hiểm nhân thọ với các kênh phân phối đa dạng và phương thức quản lý tiên tiến. Hiện nay, thu hút đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ chủ yếu dưới hình thức thành lập các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài và doanh nghiệp liên doanh. Chính việc mở rộng quan hệ nước ngoài cùng với việc thành lập rất nhiều các công ty bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam trong thời gian qua là một trong những nguyên nhân dẫn tới sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam. Thị trường Bảo hiểm nhân thọ Việt Nam hiện nay đã trở nên sôi động hơn khi có sự tham gia của nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu thế giới như ACE Life, AIA của Mỹ, Prevoid của Pháp, Tập đoàn Dai-ichi của Nhật Bản, Prudential của Vương Quốc Anh và mới đây là Công ty bảo hiểm nhân thọ PVI Sun Life được phép thành lập trên cơ sở liên doanh của Tổng công ty bảo hiểm dầu khí (PVI) và Công ty bảo hiểm Sunlife hàng đầu Canada Với sự ra đờiTrường của các Công ty n ày,Đại thị phần học BHNT của Kinh doanh nghiệp tế trong Huếnước đã giảm SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 1
11. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương tương đối. Điều này cũng báo hiệu một sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, về nguồn lực con người trong thời gian tới. Cuộc cạnh tranh giữa các DNBH trong nước và các DNBH nước ngoài dưới nhiều hình thức đó đã bắt đầu và ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh chính là cơ hội để sàng lọc và chỉ những DNBH nhân thọ thực sự “khoẻ” mới đủ sức để trụ vững và phát triển. Vì vậy, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh trong các DNBH nhân thọ Việt Nam là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Nếu không làm được điều này, các DNBH nhân thọ Việt Nam sẽ gánh chịu sự thất bại trên chính “sân nhà”. Là một công ty thành viên của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ, BVNT-Thừa Thiên Huế đang phải chịu sức ép rất lớn từ sự cạnh tranh này. Sự chia sẻ thị phần này đã làm suy giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Trong môi trường cách tranh khốc liệt như vậy, việc phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để có những chiến lược ứng phó, hội nhập và phát triển là vấn đề hết sức cần thiết và quan trọng, có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, không những đối với BVNT-Thừa Thiên Huế mà ngay cả đối với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực bảo hiểm tại Việt Nam. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước nói chung và của BVNT-Thừa Thiên Huế nói riêng trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp cần phải đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và tìm kiếm các giải pháp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh là điều rất cấp bách hiện nay. Trước thực trạng đó, em đã mạnh dạn chọn đề tài: "Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bảo Việt Nhân thọ Thừa Thiên Huế" làm luận văn tốt nghiệp, với mong muốn Bảo Việt Nhân thọ vẫn tiếp tục duy trì vị trí doanh nghiệp BHNT hàng đầu trên thị trường BHNT tại Thừa Thiên Huế và phát triển bền vững trong tương lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài - Hệ thống hoá cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh. - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của BVNT-TTH trong thời gian qua thông quaTrường việc thu thập ý kiến Đại khách h ànghọc bằng mẫu Kinh phiếu điều tế tra. Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 2
12. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Tìm hiểu và xác định các nguồn lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của BVNT-Thừa Thiên Huế để từ đó xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nguồn lực hình thành nên năng lực cạnh tranh. - Đưa ra những chiến lược và những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BVNT-TTH. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của công ty BVNT-Thừa Thiên Huế. Đối tượng điều tra: Thông qua việc thu thập thông tin khách hàng của công ty (bằng việc trả lời mẫu phiếu điều tra) về các nhân tố được cho là có tác động đến năng lực cạnh tranh. Từ đó tiến đến phân tích hồi quy tuyến tính để xác định các nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố là như thế nào. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về không gian: tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế. - Phạm vi nội dung: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ TTH. Từ đó xác định mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố đó đến năng lực cạnh tranh của công ty để đưa ra giải pháp tối ưu để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. - Phạm vi thời gian: + Số liệu sơ cấp thu thập từ 01/01/2019 đến ngày 21/04/2019. + Số liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Thiết kế nghiên cứu 4.1.1 Nghiên cứu định tính: Thông qua việc thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia để xác định các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh của công ty BVNT-TTH, từ đó có những căn cứ vững chắc để Trườngxây dựng mô hình nghiên Đại cứu lýhọc thuyết. Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 3
13. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 4.1.2 Nghiên cứu định lượng: Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính và tổng hợp tài liệu liên quan, mẫu phiếu điều tra được xây dựng để thu thập ý kiến khách hàng. Mẫu phiếu điều tra được thiết kế như sau: phần đầu là giới thiệu và mục đích của đề tài nghiên cứu nhằm tạo thiện cảm với khách hàng nhằm dễ dàng thu thập được thông tin; phần tiếp theo là thông tin cá nhân của khách hàng; phần chính của bảng hỏi được thiết kế với các câu hỏi Likert gồm 5 mức độ theo thứ tự tăng dần từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý) để thu thập thông tin về năng lực cạnh tranh của công ty BVNT-TTH và phần cuối cùng của bảng hỏi là các câu hỏi mở nhằm thu thập những đề xuất, kiến nghị của khách hàng để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty. Bảng hỏi được thiết kế rõ ràng và có hướng dẫn cụ thể tránh để khách hàng không hiểu nội dung hoặc trả lời sai. Phiếu điều tra được gửi cho những khách hàng đã và đang sử dụng các sản phẩm bảo hiểm do công ty BVNT-TTH cung cấp. 4.2 .Phương pháp chọn mẫu, xác định quy mô mẫu: 4.2.1 Phương pháp chọn mẫu: Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có nghĩa là lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng chẳng hạn nhân viên điều tra có thể tiếp cận bất cứ người nào mà họ gặp ở Công ty Bảo Việt Nhân Thọ TTH để xin thực hiện cuộc phỏng vấn. Nếu người được phỏng vấn không đồng ý thì họ chuyển sang đối tượng khác. Theo phương pháp chọn mẫu này, điều tra viên sẽ phỏng vấn khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ TTH dựa trên tính dễ tiếp cận đối tượng điều tra. Sau khi phỏng vấn đối tượng này xong, điều tra viên sẽ nhờ người đó giới thiệu những người mà họ biết đang sử dụng dịch vụ tại công ty. Trường hợp khách hàng này hạn chế giới thiệu thì điều tra viên tiếp tục tìm kiếm và phỏng vấn những người đang sử dụng dịch vụ. Cuộc điều tra được tiến hành cho đến khi phỏng vấn đủ số lượng bảng hỏi Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 4
14. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 4.2.2 Phương pháp xác định quy mô mẫu: Xác định quy mô mẫu: Sử dụng một số công thức tính kích thước mẫu như sau: + Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS.20 (2008) cho rằng “Thông thường thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 đến 5 lần số biến trong phân tích nhân tố”. Trong bảng hỏi có 23 biến quan sát, nên kích thước mẫu ít nhất là 5*23=115. + Theo Hair & các cộng sự (1998): kích thước mẫu tối thiểu để đảm bảo tính đại diện cho tổng thể theo nguyên tắc kích thước mẫu được chọn gấp 5 lần số biến độc lập. Mô hình đo lường dự kiến có 23 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu cần thiết là 5*23=115. + Từ những phương pháp xác định kích thước mẫu trên, đề tài này xác định kích thước mẫu cần điều tra là 115 khách hàng. + Tuy nhiên, để hạn chế các trường hợp đối tượng không hoàn toàn hợp tác, bảng hỏi không hợp lệ, nội dung trả lời không trung thực, đề tài thực hiện dự phòng thêm một số lượng bảng hỏi, do đó để đảm bảo kích thước mẫu, đề tài tiến hành hành khảo sát tổng là 140 phiếu. 4.3 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 4.3.1 Số liệu thứ cấp: Các thông tin thứ cấp như các số liệu về tài chính, về tình hình kinh doanh của các công ty BHNT tại Việt Nam, các thông tin về Bảo Việt và BVNT, các thông tin về tình hình kinh tế, chính trị - xã hội, môi trường kinh doanh, được thu thập qua các báo cáo do công ty cung cấp, các thông tin thị trường, các tạp chí, sách, báo, qua các trang web. Những thông tin này được kiểm tra tính xác thực và cân nhắc khi đưa vào luận văn. 4.3.2 Số liệu sơ cấp: Các bảng hỏi sau khi thu về sẽ tiến hành chọn lọc, loại bỏ những bảng hỏi không hợp lệ, cuối cùng chọn được số bảng đủ dùng cho nghiên cứu. Sau đó dữ liệu được hiệu chỉnh, nhập vào máy, mã hóa, và xử lý. Ở đây bài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích, th ê mô t ê, công c Trườngống k Đạiả, phương học pháp kiểm Kinh định giả thuyết tế thống Huế k ụ SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 5
15. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương phân tích là sử dụng phần mềm thống kê SPSS để thực hiện phân tích cần thiết cho nghiên cứu bao gồm các bước sau: - Thống kê mô tả: mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng điều tra. Thông qua các tiêu chí tần số (Frequency), biểu đồ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, phương sai. - Đánh giá độ tin cậy của thang đo: tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau: Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo. Cụ thể là : Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: hệ số tương quan cao Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: chấp nhận được Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: chấp nhận được nếu thang đo mới - Phân tích nhân tố khám phá EFA: phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (theo Hair & cộng sự, 1998) Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser– Meyer – Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các nhân tố. Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng 0,5 đến 1,0 và giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu trị số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố khám phá EFA có khả năng là không thích hợp với các dữ liệu. Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion), các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Chỉ có nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Ma tr Trườngận nhân tố (Compoment Đại Matrix): học ma trậnKinh nhân tố chứatế các Huế hệ số biển diễn SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 6
16. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương các tiêu chuẩn hóa bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Trong đó, hệ số tải nhân tố (Factor loading) biểu diễn mối tương quan giữa các biến và các nhân tố, hệ số này cho biết các biến và các nhân tố có liên quan chặt chẽ với nhau hay không, từ đó kết luận có nên loại bỏ biến hay tiếp tục tiến hành các bước phân tích tiếp theo. - Phân tích hồi quy tương quan: Sau khi tiến hành điều tra sơ bộ và lập bảng hỏi chính thức, đề tài sẽ rút ra được các biến định tính phù hợp để điều tra và xây dựng mô hình hồi quy với các biến độc lập và biến phụ thuộc. Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra phần dư chuẩn hóa, kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin – Watson. Nếu các giả định ở trên không bị vi phạm, mô hình hồi quy được xây dựng. Hệ số R2 cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến phụ thuộc. Mô hình hồi quy có dạng: Y = β0 + β1X1 + β2X2 + .+ βnXn + ei Trong đó: Y : Biến phụ thuộc β0 : Hệ số chặn (Hằng số) β1 : Hệ số hồi quy riêng phần (Hệ số phụ thuộc) Xi : Các biến độc lập trong mô hình ei : Biến độc lập ngẫu nhiên (Phần dư) Dựa vào hệ số Bê-ta chuẩn hóa với mức ý nghĩa Sig. tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biển phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu và ảnh hưởng với mức độ ra sao, theo chiều hướng nào. Từ đó, làm căn cứ để có những kết luận chính xác hơn và đưa ra giải pháp mang tính thuyết phục cao. Kết quả của mô hình sẽ giúp ta xác định được chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 7
17. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 5. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau: Phần 1: Đặt vấn đề. Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu. Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế. Phần 3: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 8
18. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Khái quát chung về hoạt động kinh doanh của Bảo hiểm nhân thọ 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của Bảo hiểm nhân thọ 1.1.1.1 Khái niệm Bảo hiểm nhân thọ Bảo hiểm nhân thọ ra đời xuất phát từ nhu cầu trong cuộc sống của con người. Nhu cầu trong cuộc sống của bất kỳ một người bình thường nào trước hết là đảm bảo cho cuộc sống của chính họ, khi còn trẻ cũng như khi đã về già. Trong quá trình sống, những đòi hỏi khác nhau về các nhu cầu vật chất, tinh thần của mỗi con người chỉ có thể được thỏa mãn nếu có một nguồn tài chính đảm bảo cho các nhu cầu đó. Bảo hiểm nhân thọ là loại hình bảo hiểm ra đời khá sớm trên thế giới. Bảo hiểm nhân thọ ra đời đã đánh dấu một bước ngoặt lớn trong việc thực hiện và giải quyết các nhu cầu tài chính liên quan đến con người trong trường hợp người được bảo hiểm gặp phải rủi ro tử vong, thương tật vĩnh viễn, mất sức lao động. Mọi người đều coi BHNT là giải pháp thực tiễn để có thể đáp ứng những nhu cầu tài chính cho họ: chuẩn bị một tài sản hay một nguồn vốn để bảo vệ sự an tòan tài chính cho gia đình cũng như trang bị cho con em sẽ có một trình độ học vấn cao trong tương lai. BHNT thực chất là bảo hiểm cho tính mạng, tình trạng sức khỏe và những sự kiện có liên quan đến tuổi thọ của con người. Có nhiều khái niệm khác nhau về bảo hiểm nhân thọ. Thực tế bảo hiểm nhân thọ là sự cam kết giữa Công ty bảo hiểm với người tham gia bảo hiểm (người được bảo hiểm) trong đó Công ty bảo hiểm có trách nhiệm trả cho người tham gia bảo hiểm (người được bảo hiểm) một khoản tiền nhất định khi có những sự kiện định trước xảy ra (người được bảo hiểm bị chết, thương tật toàn bộ vĩnh viễn, hay còn sống đến một thời điểm chỉ rõ trong hợp đồng). Còn người tham gia bảo hiểm có trách nhiệm nộp phí bảo hiểm đầy đủ và đúng hạn. Tuy nhiên, đứng trên phương diện pháp lý và kỹ thuật, có những khái niệm về bảo hiểm nhân thọ khác. Đó là: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 9
19. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Trên phương diện pháp lý: Bảo hiểm nhân thọ bao gồm các hợp đồng bảo hiểm được ký kết giữa doanh nghiệp bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm, theo đó, để nhận được phí bảo hiểm của người tham gia bảo hiểm, doanh nghiệp bảo hiểm cam kết sẽ trả cho một người hay nhiều người thụ hưởng bảo hiểm một số tiền nhất định hoặc những khoản trợ cấp định kỳ trong trường hợp người được bảo hiểm bị tử vong hoặc sống đến một thời điểm nhất định đã được ghi rõ trên hợp đồng bảo hiểm. - Trên phương diện kỹ thuật: Bảo hiểm nhân thọ là loại hình bảo hiểm bao hàm những cam kết mà sự thực thi những cam kết này phụ thuộc vào tuổi thọ của con người.  Qua các định nghĩa trên có thể nhận thấy : Bảo hiểm nhân thọ vừa mang tính tiết kiệm vừa mang tính rủi ro. Đây là một trong những đặc trưng của bảo hiểm nhân thọ khác hẳn với các loại hình bảo hiểm khác. Khi tham gia BHNT khi người bảo hiểm xảy ra sự kiện bảo hiểm, công ty bảo hiểm sẽ có trách nhiệm trả một số tiền (gọi là số tiền bảo hiểm) cho người được hưởng quyền lợi bảo hiểm như đã thỏa thuận từ trước. Ngòai ra BHNT thể hiện tính chất tiết kiệm ở chỗ STBH còn được chi trả như một khoản tiền tiết kiệm trong trường hợp khi đáo hạn người được bảo hiểm không xảy ra rủi ro nào trong thời gian được bảo hiểm. Nội dung tiết kiệm khi mua BHNT khác với các hình thức tiết kiệm khác ở chỗ, người đảm bảo trả cho người tham gia bảo hiểm hay người thân của họ một số tiền rất lớn ngay cả khi họ mới tiết kiệm được một khoản tiền nhỏ. 1.1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ Doanh nghiệp là những tổ chức kinh tế độc lập cơ bản của nền kinh tế, có tư cách pháp nhân, hoạt động sản xuất và kinh doanh trên thị trường vì mục đích tối đa hóa lợi nhuận và phát triển của xã hội. Kinh doanh bảo hiểm là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mục đích sinh lợi, theo đó doanh nghiệp bảo hiểm chấp nhận rủi ro của người được bảo hiểm, trên cơ sở bên mua bảo hiểm đóng phí bảo hiểm để doanh nghiệp bảo hiểm trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ có những đặc điểm như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 10
20. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Tổ chức hoạt động kinh doanh theo định hướng thị trường : Trước đây, các công ty bảo hiểm nhân thọ có xu hướng là tổ chức theo định hướng sản phẩm nên chỉ tập trung vào bán sản phẩm với giá cạnh tranh thông qua các hệ thống phân phối mà không quan tâm đến nhu cầu và sở thích của khách hàng. Ngày nay, Công ty bảo hiểm nhân thọ trở thành một tổ chức theo định hướng thị trường, có nghĩa là công ty bảo hiểm nhân thọ chú trọng đến nhu cầu của khách hàng trên thị trường. Sau khi xác định được nhu cầu khách hàng, công ty bảo hiểm nhân thọ phát triển và thiết kế sản phẩm cũng như tổ chức các kênh phân phối để đáp ứng những nhu cầu đó. Khi các công ty bảo hiểm nhân thọ có thể thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng thì thị trường sẽ vận hành hiệu quả hơn. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ cung cấp các dịch vụ đảm bảo tài chính: Công ty bảo hiểm nhân thọ phát triển sản phẩm và cung cấp những dịch vụ giúp cá nhân và tổ chức quản lý một số tổn thất tài chính có thể xảy ra như trong trường hợp người có thu nhập chính trong gia đình không may qua đời, những người còn sống sẽ gặp những khó khăn tài chính nghiêm trọng. Công ty bảo hiểm nhân thọ bảo hiểm những tổn thất tài chính liên quan đến một số rủi ro để đảm bảo ổn định tài chính cho người tham gia bảo hiểm. Những người được bảo hiểm đầy đủ sẽ vững tâm để theo đuổi những kế hoạch của mình trong cuộc sống. Hoạt động kinh doanh với tư cách là tổ chức trung gian tài chính: Công ty bảo hiểm nhân thọ là một trong những tổ chức trung gian tài chính quan trọng trên thị trường với chức năng chuyển tiền nhàn rổi từ những người và doanh nghiệp muốn cho vay sang những người và doanh nghiệp muốn vay. Trong quá trình thực hiện chức năng này, các tổ chức trung gian tài chính cũng tạo ra lợi nhuận cho bản thân mình. Công ty bảo hiểm nhân thọ là tổ chức trung gian tài chính vì công ty bảo hiểm sử dụng một phần phí thu được của khách hàng để đầu tư trực tiếp sang các ngành các doanh nghiệp hoặc gián tiếp thông qua ngân hàng thương mại hay đầu tư vào các loại chứng khoán khác.Vốn đầu tư của các công ty bảo hiểm nhân thọ giúp những doanhTrường nghiệp nhận v ốnĐại duy trì hohọcạt động, mKinhở rộng phát tritếển kinhHuế doanh. SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 11
21. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Hoạt động kinh doanh bảo hiểm luôn luôn phải có dự phòng nghiệp vụ: Dự phòng nghiệp vụ bảo hiểm là số tiền mà doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm, doanh nghiệp tái bảo hiểm, chi nhánh nước ngoài phải trích lập nhằm mục đích thanh toán cho những trách nhiệm bảo hiểm đã được xác định trước và phát sinh từ các hợp đồng bảo hiểm, hợp đồng tái bảo hiểm đã giao kết. Luật kinh doanh bảo hiểm ở Việt Nam quy định về các loại dự phòng nghiệp vụ đối với Doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ gồm có : + Dự phòng toán học: Là khoản chênh lệch giữa giá trị hiện tại của số tiền bảo hiểm và giá trị hiện tại của phí bảo hiểm sẽ thu được trong tương lai, được sử dụng để trả tiền bảo hiểm đối với những trách nhiệm đã cam kết khi xẩy ra sự kiện bảo hiểm. Doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ được chủ động lựa chọn phương pháp trích lập dự phòng toán học đối với các hợp đồng bảo hiểm có thời hạn trên 1 năm để đảm bảo được các trách nhiệm bảo hiểm trong tương lai như: phương pháp phí bảo hiểm gộp, phương pháp phí bảo hiểm thuần, phương pháp phí bảo hiểm thuần có điều chỉnh Zillmer hoặc các phương pháp khác theo thông lệ quốc tế. + Dự phòng bồi thường: Dự phòng bồi thường cho các yêu cầu đòi bồi thường chưa được giải quyết: được trích theo phương pháp từng hồ sơ với mức trích lập được tính trên cơ sở thống kê số tiền bảo hiểm phải trả cho từng hồ sơ đã yêu cầu đòi doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ bồi thường nhưng đến cuối năm tài chính chưa được giải quyết. + Dự phòng chia lãi: Dự phòng được sử dụng để trả lãi mà doanh nghiệp bảo hiểm đã thỏa thuận với bên mua bảo hiểm trong hợp đồng bảo hiểm. + Dự phòng cho phần lãi chưa công bố: Dự phòng cho phần lãi chưa công bố là giá trị hiện tại của phần lãi sẽ chia thêm cho chủ hợp đồng trong tương lai,được tính bằng tài sản của quỹ chủ hợp đồng có tham gia chia lãi trừ đi công nợ của quỹ, nguồn vốn hỗ trợ từ chủ sở hữu và lãi đã phân bổ trong năm hiện tại. + Dự phòng đảm bảo cân đối: Các Công ty Bảo hiểm nhân thọ đều phải có khả năng giải quyết các quyền lợi cho khách hàng khi các rủi ro thực tế xảy ra xấu hơn dự kiến khi định phí. Mặc dù tỷ lệ tử vong đã được giả định căn cứ vào các số liệu thống kê qua nhiTrườngều năm nhưng vẫn Đạicó sự dao học động trong Kinh các trường hợptế đặc Huế biệt như xấy ra SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 12
22. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương bệnh dich hoặc là các công ty bảo hiểm nhân thọ không thu được khoản lãi đầu tư như dự kiến khi được tính vào phí và chi phí hoạt động có thể tăng cao so với dự kiến. Dự phòng đảm bảo cân đối được sử dụng để trả tiền bảo hiểm khi xẩy ra sự kiện bảo hiểm do có biến động lớn về tỷ lệ tử vong, lãi suất kỹ thuật. 1.1.2. Các loại hình Bảo Hiểm Nhân Thọ cơ bản Bảo hiểm nhân thọ đáp ứng được rất nhiều mục đích khác nhau trong cuộc sống. Đối với những người tham gia bảo hiểm mục đích chính của họ hoặc để bảo vệ con cái và những người thân trong gia đình tránh khỏi những nỗi bất hạnh về cái chết bất ngờ của họ hoặc tiết kiệm để đáp ứng các nhu cầu về tài chính trong tương lai. Tại điều 1 khoản 7 của Luật kinh doanh bảo hiểm sửa đổi qui đinh chi tiết các loại hình bảo hiểm nhân thọ như sau: - Bảo hiểm nhân thọ trọn đời. - Bảo hiểm nhân thọ sinh kỳ. - Bảo hiểm nhân thọ tử kỳ. - Bảo hiểm nhân thọ hỗn hợp. - Bảo hiểm trả tiền định kỳ. - Bảo hiểm liên kết đầu tư. - Bảo hiểm hưu trí. 1.1.2.1. Bảo hiểm nhân thọ trọn đời: Đây là loại hình bảo hiểm có thời gian bảo hiểm dài hạn trong suốt cuộc đời với mức phí không thay đổi theo tuổi của người được bảo hiểm. Giá trị bằng tiền của một hợp đồng tại một thời điểm phụ thuộc vào nhiều yếu tố như số tiền bảo hiểm của hợp đồng, thời gian hợp đồng đã có hiệu lực, thời hạn thanh toán phí của hợp đồng. Dự phòng và giá trị bằng tiền của hợp đồng bảo hiểm nhân thọ trọn đời sẽ tăng theo thời gian và cuối cùng sẽ đạt giá trị bằng số tiền bảo hiểm. Tuy nhiên, giá trị bằng tiền của hợp đồng chỉ đạt giá trị bằng số tiền bảo hiểm khi người được bảo hiểm đạt đến độ tuổi cuối cùng trong bảng tỷ lệ tử vong sử dụng trong tính phí cho chủ hợp đồng, thông thường là độ tuổi 99 hay 100. Tại độ tuổi này, công ty bảo hiểm thường trả số tiền bảo hiểm của hợp đồng cho chủ hợp đồng cho dù ng òn s ười đưTrườngợc bảo hiểm vẫn c Đạiống. học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 13
23. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.1.2.2. Bảo hiểm sinh kỳ: Là nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp sống của người được bảo hiểm. Khi người được bảo hiểm sống đến một thời điểm đã được quy định trong hợp đồng, công ty bảo hiểm phải chi trả số tiền bảo hiểm cho người được bảo hiểm. 1.1.2.3. Bảo hiểm nhân thọ tử kỳ: Là nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ chỉ bảo hiểm cho khả năng chết xảy ra trong thời gian đã quy định cụ thể trong hợp đồng. Khi người được bảo hiểm chết trong thời gian đó, công ty bảo hiểm sẽ chi trả số tiền bảo hiểm. Đây là quyền lợi cơ bản của sản phẩm bảo hiểm tử kỳ. Bảo hiểm nhân thọ tử kỳ chỉ cung cấp sự bảo vệ tạm thời, khi kết thúc thời hạn đã quy định, hợp đồng chấm dứt. Các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ tử kỳ thường quy định cho phép người được bảo hiểm tiếp tục được bảo hiểm sau khi thời hạn của hợp đồng đó kết thúc. Nếu hợp đồng đảm bảo cho người được bảo hiểm quyền được tiếp tục được bảo hiểm theo chính hợp đồng đó với thời hạn bổ sung thì hợp đồng đó được gọi là hợp đồng bảo hiểm tử kỳ có thể tái tục. Nếu hợp đồng đảm bảo cho người được bảo hiểm quyền chuyển đổi hợp đồng sang sản phẩm bảo hiểm dài hạn khác thì hợp đồng đó được gọi là hợp đồng bảo hiểm tử kỳ có thể chuyển đổi. 1.1.2.4. Bảo hiểm nhân thọ hỗn hợp: Là nghiệp vụ bảo hiểm cung cấp quyền lợi nhất định nếu người được bảo hiểm sống đến hết thời hạn bảo hiểm hoặc chết trong thời hạn bảo hiểm. Mỗi hợp đồng bảo hiểm hỗn hợp xác định rõ ngày đáo hạn (ngày hợp đồng kết thúc hiệu lực), tại ngày đó công ty bảo hiểm sẽ trả số tiền bảo hiểm của hợp đồng cho người được bảo hiểm nếu người được bảo hiểm vẫn còn sống. Nếu người được bảo hiểm chết trước ngày đáo hạn, công ty bảo hiểm sẽ trả số tiền bảo hiểm của hợp đồng cho người hưởng quyền lợi bảo hiểm được chỉ định. Như vậy, hợp đồng bảo hiểm hỗn hợp trả quyền lợi cố định cho dù người được bảo hiểm sống đến ngày đáo hạn của hợp đồng hay chết trước ngày đáo hạn đó. 1.1.2.5. Bảo hiểm nhân thọ trả tiền định kỳ: Là nghiệp bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm sống đến một thời hạn nhất định;Trường sau thời hạn đó doanh Đại nghiệp học bảo hiểm Kinh phải trả tiền tế bảo hiểmHuế định kỳ cho SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 14
24. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương người được bảo hiểm theo thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm, Nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ thiết kế và tung ra thị trường những hợp đồng bảo hiểm cam kết chi trả những khoản thu nhập cho người được bảo hiểm theo định kỳ đều đặn, đặc biệt là thu nhập khi nghỉ hưu. Những khoản tiền này thường được mô tả là khoản tiền hàng năm( niên kim), mặc dù trong thực tế nó có thể được trả mỗi nửa năm, hang quý hoặc hàng tháng. Niên kim có thể được trả ngay vào thời điểm kí kết hợp đồng hoặc trả sau, khi hợp đồng đã có hiệu lực trong một khoảng thời gian nhất định. 1.1.2.6. Bảo hiểm liên kết đầu tư : Là nghiệp vụ bảo hiểm kết hợp giữa hình thức bảo hiểm nhân thọ truyền thống với các sản phẩm đầu tư tài chính. Bảo hiểm liên kết đầu tư đã có mặt trên thị trường thế giới cách đây hơn 40 năm. Đầu tiên là tại các nước có thị trường chứng khoán phát triển như châu Âu, Bắc Mỹ. Tại thị trường châu Á, sản phẩm này cũng rất phổ biến và trở thành xu thế mới từ những năm 1990. Ở Việt Nam, phải đến đầu năm 2008 những sản phẩm liên kết đầu tư đầu tư đầu tiên mới được cho phép triển khai theo quyết định số 96/2007/QĐ-BTC. Bảo hiểm liên kết đầu tư có những đặc điểm như sau: + Phí bảo hiểm được tách thành hai phần đó là phần phí dành cho bảo hiểm rủi ro và phần phí còn lại dành cho đầu tư. Khoản phí bảo hiểm dành cho đầu tư được đóng góp vào một quỹ đầu tư do DNBH quản lý và bên mua bảo hiểm được hưởng toàn bộ kết quả đầu tư từ quỹ liên kết chung. + Tính linh hoạt cao: Bên mua bảo hiểm có thể thay đổi quỹ, thay đổi tỷ lệ đầu tư vào mỗi quỹ cho phù hợp hơn với mục tiêu đầu tư của mình, đóng thêm phí bảo hiểm, rút một phần giá trị từ quỹ, thay đổi số tiền bảo hiểm + Tính minh bạch cao: Bên mua bảo hiểm biết được việc sử dụng phí bảo hiểm cho từng mục đích, được thong báo định kỳ về hoạt động của các quỹ đầu tư. 1.1.2.7. Bảo hiểm hưu trí : Là nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm đạt đến độ tuổi xác định được doanh nghiệp bảo hiểm trả tiền bảo hiểm theo thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 15
25. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.1.3. Hợp đồng bảo hiểm nhân thọ Hợp đồng là sự thỏa thuận giữa các bên về việc xác lập, thay đổi và chấm dứt các mối quan hệ luật pháp dân sự, thuộc về một trong những loại hợp đồng như vậy, hợp đồng bảo hiểm là một loại quan hệ hợp pháp dân sự về việc chấp nhận rủi ro giữa doanh nghiệp bảo hiểm với người tham gia bảo hiểm. Khi một cá nhân mua bảo hiểm nhân thọ, trước hết cá nhân đó và công ty bảo hiểm phải đạt được một thỏa thuận, cá nhân phải đồng ý mua bảo hiểm của công ty và công ty phải chấp thuận cung cấp loại hình bảo hiểm đó. Cá nhân và công ty bảo hiểm đó cũng phải nhất trí về mức giá mà cá nhân sẽ thanh toán cho công ty bảo hiểm và quyền lợi bảo hiểm mà công ty sẽ giải quyết cho cá nhân đó. Hợp đồng bảo hiểm nhân thọ sẽ mô tả các điều khoản của thỏa thuận này. Hợp đồng BHNT là sự thỏa thuận có hiệu lực pháp lý giữa bên mua bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm, theo đó bên mua bảo hiểm phải đóng phí bảo hiểm, doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xẩy ra sự kiện bảo hiểm, Sự kiện bảo hiểm trong BHNT thường bao gồm: tử vong, hết hạn hợp đồng, sống đến độ tuổi nhất định. Do tính chất quan trọng của hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đối với việc bảo vệ các quyền, lợi ích hợp pháp của các bên, đối tượng của hợp đồng bảo hiểm là tuổi thọ, tính mạng sức khỏe của con người nên luật pháp có một số quy định về hình thức và nội dung của hợp đồng bảo hiểm. Hợp đồng bảo hiểm được coi là hợp pháp khi đáp ứng đúng theo yêu cầu của pháp luật. Nội dung và hình thức của hợp đồng được quy định như sau: + Về mặt nội dung: Hợp đồng bảo hiểm phải có những nội dung cơ bản như : tên, địa chỉ của doanh nghiệp bảo hiểm, bên mua bảo hiểm, người được bảo hiểm hoặc người thụ hưởng; đối tượng bảo hiểm; số tiền bảo hiểm; phạm vi bảo hiểm, điều kiện bảo hiểm, điều khoản bảo hiểm; thời hạn bảo hiểm; mức phí bảo hiểm, phương thức đóng phí bảo hiểm; ngày, tháng, năm giao kết hợp đồng. + Về mặt hình thức: Hợp đồng bảo hiểm phải được lập thành bằng văn bản, bên cạnh đó, những bằng chứng về giao kết hợp đồng bảo hiểm là giấy chứng nhận bảo hiểm, đơnTrường bảo hiểm, điện báo, Đại fax và các học hình thức Kinh khác do pháp tế luật Huếquy định. SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 16
26. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Hợp đồng BHNT rất đa dạng do các công ty bảo hiểm thực hiện đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu phong phú của người tham gia bảo hiểm. Các quy định trong hợp đồng có nhiều điểm khác nhau ở mỗi nước. Tuy vậy, nó đều có những điểm chung phải tuân thủ như các loại hợp đồng kinh tế và hợp đồng dân sự khác nhau : Trách nhiệm, quyền lợi Đồng thời về nguyên tắc và cơ sở kỹ thuật của bảo hiểm là giống như sự tự nguyện, tính chất tin tưởng tuyệt đối, tính thương mại Hợp đồng BHNT là hợp đồng dài hạn vì vậy chủ yếu được ký kết với từng cá nhân. Việc ký kết theo nhóm rất ít và nếu có chủ yếu là loại bảo hiểm tử vong có kỳ hạn xác định. 1.2. Cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ Cạnh tranh trên thị trường là một xu thế của thời đại, trong đó ai chiếm được ưu thế thì người đó sẽ chiếm được quyền chủ động trong tiến trình hội nhập. Có thể nói, cạnh tranh có tính chất ảnh hưởng trực tiếp đến vị thế và lợi ích của mỗi quốc gia. Vì vậy nghiên cứu vấn đề cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược để giành lấy vị trí có lợi trong cuộc cạnh tranh. 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là hai vấn đề được đề cập nghiên cứu rất nhiều. Cạnh tranh xuất hiện và tồn tại khách quan trong quá trình hình thành, phát triển của sản xuất hang hóa và trở thành đặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường. Lý luận cạnh tranh qua nhiều thời đại, đã không ngừng được bổ sung và phát triển dựa vào sự nghiên cứu, tiếp cận và vận dụng trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học (NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội) : “Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân ) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.” TheoTrường Michael Porter thì:ĐạiCạnh tranhhọc là giành Kinh lấy thị ph tếần. B ảHuến chất của cạnh SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 17
27. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự bình quân hoá lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu, dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) thì “Cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia tạo ra mức thu nhập yếu tố và tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế” . Qua những khái niệm về cạnh tranh, có thể đưa ra một khái niệm tổng quát theo quan điểm của tôi như sau: Cạnh tranh là quá trình kinh tế, trong đó với những nỗ lực chủ quan của mình các chủ thể kinh tế tận dụng các cơ hội thị trường để không ngừng sáng tạo và phát triển các lợi thế so với đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường và đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Trong quá trình vận động, cạnh tranh có ảnh hưởng đến các lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế thông qua vai trò cụ thể như sau: - Đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung: Cạnh tranh có vai trò thúc đẩy phát triển kinh tế, góp phần phân bổ tài nguyên một cách hiệu quả nhất thông qua việc kích thích các DN tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn tài nguyên, hạn chế những méo mó của thị trường, góp phần phân phối lại thu nhập và nâng cao phúc lợi xã hội. - Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh tạo ra một sức ép buộc các DN phải cải tiến quản lý sản xuất kinh doanh, phát triển kỹ thuật công nghệ, nâng cao hiệu quả kinh tế để không ngừng tăng năng suất, thúc đẩy hình thành lợi thế kinh tế quy mô. - Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh tạo khả năng cho người tiêu dùng được lựa chọn rộng rãi hơn, điều tiết quan hệ cung cầu của thị trường, hạn chế việc áp giá tuỳ tiện làm méo mó thị trường và lành mạnh hoá các quan hệ xã hội. - Đối với phạm vi quốc tế: Cạnh tranh buộc các DN tìm kiếm mở rộng thị trường, tìm kiếm các nguồn tài nguyên và nhân lực để tăng cường lợi thế so sánh trong cạnh tranh trên thị trường quốc tế, hoàn thiện các điểm yếu kém và xây dựng được các chiến lược kinh doanh có tính cạnh tranh trên phạm vi quốc tế. Như vậy cạnh tranh chỉ xuất hiện trong những điều kiện nhất định và diễn ra ở Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 18
28. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương những mức độ khác nhau trong những môi trường kinh tế xã hội cụ thể. Trong nền kinh tế thị trường, sự tồn tại nhiều hình thức sở hữu với nhiều thành phần kinh tế khác nhau là điều kiện cơ bản cho sự xuất hiện cạnh tranh tồn tại và phát triển. Tuy nhiên qua quá trình nghiên cứu bằng những lý luận trên cho thấy rằng trong môi trường thị trường tự do, cạnh tranh chưa hẳn đã thực sự vận hành hiệu quả thậm chí còn có thể cản trở sự phát triển của nền kinh tế, do vậy trong những tình huống cụ thể cần phải có sự can thiệp của Nhà nước. Vì vậy có thể nói rằng, cơ chế cạnh tranh chỉ có thể vận hành hiệu quả trong môi trường kinh tế thị trường có sự điều tiết hợp lý của Nhà nước. 1.2.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là tập hợp các yếu tố tạo ra chi phí thấp hoặc thể hiện ở tính chất độc đáo, phân biệt với sản phẩm khác (bằng chất lượng, tính năng sản phẩm, hệ thống kênh phân phối, các dịch vụ trong và sau khi bán hàng ); phụ thuộc vào việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh và vào các hoạt động tạo ra, tìm kiếm, vận dụng và duy trì các yếu tố của lợi thế so sánh. Như vậy, lợi thế cạnh tranh được xác định trên cơ sở mức độ phù hợp của sự lựa chọn: chiến lược chuỗi giá trị, chiến lược lợi thế chi phí, chiến lược về sự khác biệt hóa, chiến lược công nghệ và chiến lược chọn đối thủ cạnh tranh. Việc vận dụng và duy trì lợi thế cạnh tranh phải đặt trong mối tương quan thích hợp giữa các chiến lược của doanh nghiệp với chất lượng môi trường kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Ngoài ra còn có thuật ngữ lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Theo quan điểm của tôi: Lợi thế cạnh tranh là việc sở hữu những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 19
29. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng thu được lợi nhuận vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh cụ thể. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thoả mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như Marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sảTrườngn phẩm và bao gói; kênhĐại phân phhọcối sản ph ẩKinhm và dịch vụtếbán hàng;Huế thông tin và SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 20
30. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp. Như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thường được gắn với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường hoặc vị thế của doanh nghiệp được xác định bằng mức thị phần mà doanh nghiệp đó chiếm giữ trên một thị trường mục tiêu nhất định. Đó là sự khai thác, vận dụng lợi thế cạnh tranh và thực lực nội tại của doanh nghiệp nhằm tạo ra những sản phẩm hàng hoá dịch vụ hấp dẫn với người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh. Theo quan điểm của tôi: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, giảm thiểu chi phí sản xuất, dịch vụ để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng được thể hiện bằng mức thị phần trên thị trường cạnh tranh và lợi nhuận so với các đối thủ cạnh tranh khác. 1.2.4. Tính tất yếu khách quan phải nâng cao năng lực cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh vừa tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của các công ty bảo hiểm, vừa tạo ra sức ép và đòi hỏi khả năng thích ứng của các công ty này. Nghiên cứu cạnh tranh giúp các công ty bảo hiểm nhìn rõ mình và hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh hơn để từ đó tìm ra các giải pháp phát huy thế mạnh và hạn chế những mặt yếu trong cạnh tranh thị trường góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Kinh tế thị trường đã tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Sự phong phú về hoạt động kinh doanh, tốc độ tăng trưởng cao về kinh tế, mức thu nhập ngày càng cao của nhiều tầng lớp dân cư, tính phức tạp, đa dạng của các loại rủi ro là những yếu tố quan trọng tác động mạnh đến việc hình thành và tăng nhanh các nhu cầu về bảo hiểm trong xã hội. Chính vì vậy, hoạt động bảo hiểm ngày càng trở thành môi trường kinh doanh hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường nhiều hơn, thêm vào đó là các doanh nghiệp nước ngoài cũng sẽ đầu tư mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam. Thị phần trong nước có nguy Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 21
31. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương cơ bị chia nhỏ, tất yếu các doanh nghiệp cần phải tiến hành ngay các biện pháp để giữ vững thị phần cũng như tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường mới đầy sôi động. Trong quá trình phát triển của Bảo hiểm Việt Nam, thời gian đầu, Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam thực sự là doanh nghiệp đóng vai trò trụ cột trên thị trường. Trong bối cảnh lúc ấy có thể nói Bảo Việt không hề có đối thủ cạnh tranh nào trên thị trường Việt Nam. Ngày 18/12/1993, với việc ban hành nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm của chính phủ đã đánh dấu một bước ngoặt trong quá trình phát triển của ngành bảo hiểm nước ta. Trải qua quá trình hoạt động và phát triển, cùng với việc mở cửa thị trường trong bối cảnh hội nhập, đã có rất nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài “đổ bộ” vào Việt Nam. Các doanh nghiệp khi vào Việt Nam mang đến cho thị trường hệ thống dịch vụ và sản phẩm phong phú hơn, chất lượng cao hơn, đem đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn. Các DNBH muốn tồn tại và phát triển lâu dài phải tìm đến khách hàng và khai thác được nhu cầu của họ. Cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm ngày càng khốc liệt. Kết quả của quá trình cạnh tranh là các doanh nghiệp yếu kém sẽ bị đào thải và các doanh nghiệp phát triển sẽ làm ăn có hiệu quả. Chính vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là tất yếu đối với các DNBH. Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là nâng cao uy tín, tên tuổi, vị thế của DNBH trên thị trường, tạo lợi thế cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển. Nền kinh tế Việt Nam hiện nay cho thấy những dấu hiệu khả quan đã tạo ra nhiều yếu tố tích cực cho sự phát triển của thị trường bảo hiểm. Cùng với đó là yêu cầu khắt khe hơn của khách hàng về chất lượng dịch vụ và sản phẩm bảo hiểm, đòi hỏi doanh nghiệp bảo hiểm không ngừng đổi mới và cải thiện hơn. Cạnh tranh không chỉ diễn ra trong tiêu thụ, cạnh tranh trong nội bộ ngành, mà cạnh tranh còn diễn ra giữa các ngành (ngân hàng, chứng khoán, ), cạnh tranh trong ngắn hạn và dài hạn, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài Cạnh tranh diễn ra ngày càng sôi động và chi phối rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, yêu cầu cấp thiết đặt ra là các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam cần nhanh chóng khắc phục khuyết điểm, nâng cao năng lực cạnh tranh để sẵn sàng bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, bình đẳng với các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài trên cùng một sân chơi. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 22
32. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.2.5. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ Có hai yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. 1.2.5.1. Môi trường bên trong Phân tích các hoạt động bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm yếu và những điểm mạnh riêng, không có doanh nghiệp nào chỉ có điểm mạnh và ngược lại không có doanh nghiệp nào chỉ có điểm yếu. Chiến lược của doanh nghiệp là phải phát huy được những điểm mạnh, hạn chế khắc phục được những điểm yếu. Doanh nghiệp cần xác định được điểm mạnh của mình để đưa ra những quyết định về việc sử dụng nguồn lực và khả năng của mình. Nếu không phân tích những điểm yếu của mình doanh nghiệp không thể đương đầu với những mối đe dọa của thị trường một cách có hiệu quả. Nguồn nhân lực, quản trị và điều hành: - Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố như: Trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp bảo hiểm có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao hay yếu kém trong nghiệp vụ thì doanh nghiệp đó sẽ không có khả năng cạnh tranh. - DNBH có một Ban giám đốc hay lãnh đạo các phòng ban yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường sẽ làm lãng phí các nguồn lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của DNBH đó. Khả năng tài chính của đơn vị: Năng lực tài chính là yếu tố quyết định sống còn tới mọi yếu tố của doanh nghiệp bảo hiểm. Bởi chỉ có năng lực tài chính đủ mạnh thì doanh nghiệp mới đảm bảo khả năng thanh toán, chất lượng của sản phẩm bảo hiểm Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh qua lăng kính tài chính, tài chính có mối quan hệ tương tác Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 23
33. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương với tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Như vậy năng lực tài chính của đơn vị chính là một nhân tố nội tại quyết định tới hoạt động đầu tư của nó. Cơ sở vật chất và thiết bị công nghệ của doanh nghiệp: Cơ sở vật chất ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng làm việc của người lao động, chất lượng phục vụ khách hàng, khả năng quản lý của đơn vị Tất cả những điều này cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thiết bị càng phù hợp với nhu cầu bao nhiêu càng làm nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị bấy nhiêu. Trên cơ sở đó có thể tạo ra năng lực cao trong phục vụ khách hang. Trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò quan trọng như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ của DNBH không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ thống nộp phí qua thanh toán điện tử; thanh toán hoa hồng, thưởng cho đại lý qua ATM mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý khách hàng, hệ thống tính phí, chương trình quản trị rủi ro Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của DNBH cũng là chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí hoạt động, nâng cao tính chính xác, nhanh chóng của toàn hệ thống, từ đó doanh nghiệp có điều kiện giảm giá sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ. Năng lực cạnh tranh không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ trong tương lai về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hiểu là việc sắp xếp, tổ chức và phối hợp hoạt động giữa các phòng ban để tiến hành các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Một cơ cấu tổ chức hợp lý vừa gọn nhẹ, vừa tối ưu, vừa đảm bảo sự liên hệ giữa các phòng ban sẽ làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí. Hiệu quả trong hoạt động sẽ là nhân tố quan trọng làm nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị. 1.2.5.2. Môi trường bên ngoài Bên c ò quy Trườngạnh các nhân tố bĐạiên trong họcđóng vai trKinhết định tế tới việcHuế đầu tư nhằm SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 24
34. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương nâng cao năng lực cạnh tranh của BVNT thì các nhân tố bên ngoài cũng đóng một vai trò quan trọng tới hoạt động đầu tư của đơn vị. Môi trường kinh tế: - Trong môi trường kinh doanh, các nhân tố kinh tế luôn có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung cũng như sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm nói riêng. Các nhân tố kinh tế bao gồm: tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất trên thị trường vốn, sự phân bố các nguồn lực kinh tế, chính sách thuế khóa có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp bảo hiểm. - Tốc độ phát triển kinh tế cao sẽ làm cho thu nhập của người dân tăng lên. Thu nhập tăng có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh toán của họ khi tiêu dùng. Đặc biệt, sản phẩm bảo hiểm được xếp vào danh mục hàng hóa cao cấp. Các DNBH nhân thọ rất khó phát triển được tại một thị trường mà thu nhập dân cư chỉ đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu. - Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp bảo hiểm. Do đó doanh nghiệp cũng phải đánh giá được tác động của nó để tìm ra những cơ hội và thách thức. Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Thị trường có càng nhiều các công ty tham gia thì mức độ cạnh tranh càng lớn, điều đó cũng có nghĩa các doanh nghiệp phải chấp nhận việc chia sẻ thị trường. Hành động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị phần mà mình đang có thì sẽ nhận được ngay hành động đáp trả của một đối thủ khác để giành lại phần thị phần bị mất. Nếu cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá cả sẽ xảy ra, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận giảm sút. Trong tương lai, cạnh tranh là giành cơ hội chứ không phải là giành thị phần. Các nhân tố tác động đến mức độ ganh đua giữa các đối thủ trong ngành bao gồm cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời khỏi ngành. Chính vì vậy doanh nghiệp trước khi quyết định bất kì một vấn đề gì đều phải quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Điều này đòi hỏi doanh nghi ình hình th ệp phảiTrường quan tâm đến t Đại họcực tế và năngKinh lực cạnh tế tranh Huếcủa đơn vị cũng SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 25
35. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương như của các đối thủ, dự đoán tình hình tương lai để ra quyết định đầu tư phù hợp. Các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế như: gửi tiền tiết kiệm; đầu tư bất động sản, chứng khoán, vàng, ngoại tệ, là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng là chuẩn bị (hay tích trữ) tài chính, đề phòng cho những chi dùng của khách hàng trong tương lai. Khả năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đặt giá cao và do đó có thể hạn chế khả năng sinh lời của DNBH nhân thọ. Vì vậy, các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ phải được thiết kế khoa học, có khả năng giành được lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm khác. Trung gian Marketing: Các trung gian Marketing trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ như: Đại lý bảo hiểm nhân thọ; các tổ chức ngân hàng, bưu điện hoạt động với tư cách là trung gian đưa sản phẩm bảo hiểm nhân thọ tới tay người tiêu dùng. Những trung gian này được xem là mối đe dọa đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm khi họ ở vị thế cao trong cuộc thương lượng. Các trung gian có thể yêu cầu DNBH tăng chi phí hoạt động, tăng hoa hồng, tăng thưởng cho họ, trực tiếp làm giảm lợi nhuận và ảnh hưởng đến chất lượng phân phối sản phẩm của DNBH. 1.3. Mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh 1.3.1. Lý thuyết cạnh tranh truyền thống Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh rất dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ. Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững. Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghi p Trườngệ Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 26
36. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh nghiệp hạ giá xuống. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M. Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra chuỗi giá trị và khái quát hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại: * Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm: - Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào. - Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm. - Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi. - Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm. - Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng. * Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm: - Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào. - Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất. - Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ. - Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý. TheoTrường M. Porter, thực hiện Đại mỗi hoạt học động trong Kinh chuỗi giá trịtế đều Huếlàm phát sinh chi SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 27
37. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương phí. Diện tích ABCDE trong sơ đồ 1 ( bên dưới) thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Giá trị đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định trên đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoạt tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Từ đó, có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí (đẩy đường CDE sang trái làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường FGH sang phải làm tăng diện tích ABEGH). Chênh lệch giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 28
38. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương A E H C G F B C Sơ đồ 1 – Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp M. Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “Định vị chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một các khác hoặc thực hiện những hành động khác so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều gá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho các sản phẩn của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình. Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác, phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị. Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ việcTrường doanh nghiệp thực Đại hiện các học hoạt động Kinh và quá trình tếmột cáchHuế hiệu quả hơn, SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 29
39. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 1.3.1.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực Những người theo quan điểm này cho rằng, năng lực cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình hoặc vô hình mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà đối thù khác không có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao. Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng chỉ có khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững. Tất nhiên, năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ ràng lý do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp khác thì tồn tại tương đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền công nghệ hiện đại ) thì lợi thế đó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm sách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình (như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing ) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế này có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó sao chép hơn. Do đó, để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực sẵn có. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View), do Grant (1991) đề xướng cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhấtTrường và tốt nhất đối với Đạiviệc kinh học doanh và Kinhchiến lược củatế doanh Huế nghiệp. RBV SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 30
40. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. 4. Chọn lựa một chiến lược khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đối với các Chiến lược cơ hội bên ngoài. 3. Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng: Lợi thế cạnh - Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh 5. Xác định các khoảng tranh. cách nguồn lực cần được -Tính thích đáng của các nguồn thu rút ngắn: bổ sung, nâng về. cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh 2. Xác định khả năng của doanh nghiệp. nghiệp có thể làm được điều gì hiệu ình? Xác quả hơn đối thủ của m Các khả năng định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng. 1. Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ . Xác định các cơ hội cho việc sử Các nguồn lực dụng các nguồn lực tốt. Sơ đồ 2. Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (M. Porter,1996) Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tô, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 31
41. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương * Nguồn lực là tài sản riêng của công ty bao gồm 2 loại nguồn lực là hữu hình và vô hình: Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính. Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ. Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự Các nguồn lực tài chính trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản nào khác. Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn Các nguồn lực vật chất phòng, phương tiện sản xuất. Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý. Các nguồn nhân lực Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên. Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ. Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình Danh tiếng ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp. Với khách hàng, nhà cung câp, nhà phân phối và mối Các mối quan hệ quan hệ với chính phủ, cộng đồng. Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được. 1.3.2. Mô hình nguồn lực động tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải lèo lái các nguồn lực của mình để thích ứng và tồn tại, chính vì vậy lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (Dynamic capabilities). Năng lực của doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh. Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và đinh dạng lại tiềm năng của doanh nghi ệp đểTrường đáp ứng với thay đổiĐại của môi học trường kinh Kinh doanh”. Nguồntế lựcHuế động là cơ sở SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 32
42. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin, 2000). Như đã nêu trên, nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoạt vô hình. Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá những chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa mãn các điều kiện của nguồn lực nên chúng là năng lực động của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2008) từ đó duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mô hình nghiên cứu để đánh giá năng lực động của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu James M. Sinkula, William E.Barker và Thomas Noordewier (1997) của trường đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu tố định hướng học hỏi đến chiến lược marketing mà doanh nghiệp sẽ sử dụng. Nghiên cứu phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hướng học hỏi là cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning), chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và có tư tưởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open mindedness). Trong bài nghiên cứu này, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng phân tích là phương sai đa biến (MANOVA), hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính. Kết quả phân tích từ hồi quy tuyến tính đã khẳng định có sự ảnh hưởng trực tiếp của định hướng đến sự thay đổi các chiến lược marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng. Việc nâng cao định hướng học hỏi sẽ làm tăng giá trị của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của nhóm các nhà nghiên cứu Nguyễn Thị Mai Trang, Nigel J.Barett và Nguyễn Đình Thọ (2004) về mối quan hệ giữa yếu tố chất lượng mối quan hệ, trao đổi thông tin và sự nhạy cảm về văn hóa của các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam với đối tác Châu Á và Châu Âu, để duy trì và nâng cao chất lượng mối quan hệ với đối tác, doanh nghiệp phải quan tâm đến sự khác biệt trong văn hóa và sự chia sẻ thông tin. Nghiên cứu cũng đi sâu vào việc phân tích sự ảnh hưởng mà yếu tố chất lượng mối quạn hệ đến sự hợp tác lâu dài giữa bên xuất và bên nhập khẩu. Tác giả sử dụng môTrường hình với giả thuyết Đạicho rằng cóhọc sự tồn tạiKinh mối quan hệtế giữa Huế chất lượng mối SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 33
43. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương quan hệ với hai nhân tố này, với kích thước mẫu ngẫu nhiên n=288 doanh nghiệp Việt Nam trong có có số đối tác từ Châu Âu chiếm 134 và từ Châu Á là 154. Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng mối quan hệ có ảnh hưởng đến sự hợp tác kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp và của hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia sẻ thông tin góp phân rất quan trọng đối với việc phát triển mối quan hệ giữa hai bên. Mặc dù kết quả nghiên cứu chỉ ra sự tương tác của hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia sẻ thông tin đến chất lượng mối quan hệ và gián tiếp ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng cần phát hiện các nhân tố ảnh hưởng bao quát hơn nữa khẳng định của tác giả. Một nghiên cứu khác tại Việt Nam, PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Thị Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phô Hô Chí Minh bằng phương pháp định lượng. Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo; mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phô Hồ Chí Minh. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh. Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong khi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức 1.3.3. Mô hình nghiên cứu Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, còn các biến độc lập gồm: Năng lực Marketing, Định Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 34
44. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương hướng kinh doanh, Năng lực sáng tạo, Năng lực tổ chức dịch vụ, Danh tiếng của doanh nghiệp. Ba biến độc lập đầu được kế thừa từ nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Thị Mai Trang (2009) và các nhà nghiên cứu khác trên thế giới, tuy nhiên trong quá trình triển khai để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin phân tích, nội dung sẽ gắn với thực tế doanh nghiệp đang điều tra nên không hoàn toàn giống với nghiên cứu gốc. Hai biến độc lập tiếp theo được xây dựng dựa trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của doanh nghiệp được nghiên cứu. Các nhân tố hay biến được lấy từ các nghiên cứu trước đây, những nội dung của các nhân tố này được cấu thành dựa trên việc xem xét các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan. Và đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng câu hỏi trong mẫu phiếu điều tra của đề tại này. 1.3.3.1. Năng lực Marketing Marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vi mô (Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007). Hai là doanh nghiệp phải luôn nổ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền Theo Gronroos C (1994), ngành marketing chuyển hướng từ mô hình hỗn hợp 4P (Product-Price-Place-Promotion) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này. Do vậy chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như doanh nghiệp và nhà cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh nghiep và khách hàng, doanh nghiệp và chính quyền có liên quan đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp.Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ bản sau (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009): Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 35
45. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. 2. Phản ứng với đồi thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như các chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thực hiện để đáp trả với đối thủ cạnh tranh. 3. Thích ứng với môi trường vi mô (responsiveness to the change of the macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vi mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh, từ đó có các chính sách kinh doanh phù hợp. 4. Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan. Đó là việc doanh nghiệp thực hiện những cam kết đã đề ra với khách hàng hay là các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập. Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver JC & Slater SF (1990) cũng chỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vi môlà điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được). Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính của nguồn lực nên đây là một yếu tố của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có tương quan tỷ lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất lượng mối quan Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 36
46. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương hệ thỏa mãn các tiêu chí của nguồn lực và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực marketing đều đáp ứng 4 yêu cầu của nguồn lực, vì vậy năng lực Marketing là yếu tố tạo thành năng lực động của doanh nghiệp. 1.3.3.2. Định hướng kinh doanh Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp (entrepreneurial orientation). Các nhà nghiên cứu về định lượng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về quy trình quyết định chiến lược (strategy-making process) và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh cấp độ doanh nghiệp (firm-level) với hai thành phần chính: 1. Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): các doanh nghiập tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dự án kinh doanh có khả năng thu lãi cao. 2. Năng lực chủ động (proactiveness): là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này. Các doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện các ý tưởng mới. Theo Thelma Quince & Hugh Whittaker (2003), năng lực chấp nhận mạo hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu cho hoạt động R&D hay đào tạo nhân viên dìa hạn để phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai hoặc kiên định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi nhuận cao. Hành động bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cho các phát minh của doanh nghiệp, duy trì và thâm nhập vào một phân khúc thị trường mới để mở rộng kết quả kinh doanh của chính doanh nghiệp là biểu hiện của năng lực chủ động của doanh nghiệp. 1.3.3.3. Năng lực sáng tạo Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour F, 1991). Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 37
47. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Desphandé và Farley (2004) cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Theo Szeto(2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và là người tiên phong (first-mover) trên thị trường. Còn Anderson & Narus (1998) đề cập đến sự tương tác giữa năng lực sáng tạo và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian Năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp, nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh (Menguc & Auh, 2006), từ đó làm thay đổi doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả G.Tomas M.Hult, Robert F.Hurley vàGary A. Knight(2004) đã khẳng định năng lực sáng tạo của doanh nghiệp trong ngành công nghiệp cao hơn so với các ngành khác và có ảnh hưởng trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa, các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình hoạt động mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move). Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Cả hai yếu tố năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh là những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không thể bắt chước được như tiêu chí nguồn lực đề ra. Do đó, chúng là yếu tố quan trọng để tạo thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.3.4. Năng lực tổ chức dịch vụ Bên cạnh chất lượng của hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, chất lượng dịch vụ đóng góp vào thành công trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình ảnhTrường trong khách hành vàĐại thực hiện học mục tiêu Kinh kinh doanh. tế Theo Huế A.Parasuraman, SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 38
48. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Valarie A. Zeithaml, Leonard L.Berry (1985), một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo được chỗ đứng trên thị trường đó là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách hàng và tạo sự tính nhiệm nơi khách hàng (Credibility). 1. Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: Thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng. 2. Năng lực phục vụ của nhân viên: Kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng. 3. Tín nhiệm: Tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty. Kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học như A.Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L.Berry (1985) cho thấy doanh nghiệp có khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đưa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu quả hơn (giá trị và hiếm). Từng thành viên được trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi (expectation) của khách hàng trong mọi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động (không thể bắt chước được và không thể thay thế). Vì vậy khả năng tổ chức dịch vụ thỏa mãn tiêu chí nguồn lực nên nó là yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.3.5. Danh tiếng doanh nghiệp Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu được xem là yếu tố sống còn và thành công trong thế giới kinh doanh. Kreps (1990) được trích dẫn bởi Hongbin Cai và Ichiro Obara, 2008) phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp. Còn Tadelis (1999, 2002),Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004) chứng minh danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao. Bên cạnh đó Klein và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp được tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường. Như vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo như nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), danh tiếng doanh nghiệp cóTrường được từ chất lượng Đại sản phẩm học mà doanh Kinh nghiệp cungtế cấp Huế trên thị trường SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 39
49. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương (Allen, F, 1984) và một khi chất lượng sản phẩm không đạt như đã cam kết doanh nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt như thu hồi sản phẩm, trả tiền bồi thường cho khách hàng Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh nghiệp. Theo tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004), việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là hai yếu tố góp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp. Cả hai nghiên cứu của tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004) và Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008) đều công nhận những thông tin mà khách hàng có về doanh nghiệp phản ánh rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường. Để tạo được danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều nguồn tài nguyên riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng mà doanh nghiệp có được từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng (không thể bắt chước và thay thế). Chính vì yếu tố này mà danh tiếng doanh nghiệp đã thỏa mãn yêu cầu của nguồn lực và trở thành yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.4. Mô hình hồi quy tuyến tính 1.3.4.1. Chỉ số đánh giá các nhân tố tạo thành năng lực cạnh tranh Từ các định nghĩa về các nhân tố tạo thành năng lực cạnh tranh nêu trên, các chỉ số đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như sau: Năng lực Marketing *Đáp ứng khách hàng - Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. - Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. - Thu thập thông tin về khách hàng. - Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng. * Thích ứng với môi trường vĩ mô - Thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô (luật pháp, thuế, biến động kinh tế ) - Ph Trườngản ứng nhanh nhạy vớiĐại những họcthay đổi quanKinh trọng của tế môi trHuếường vĩ mô. SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 40
50. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương * Chất lượng mối quan hệ - Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng. - Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý. Định hướng kinh doanh -Năng lực chủ động - Luôn kiên định trong việc mở rộng thị trường. - Luôn đưa ra sản phẩm, giải pháp mới trước đối thủ cạnh tranh. - Năng lực mạo hiểm - Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai. - Chấp nhận thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh. Năng lực sáng tạo - Đã đưa ra nhiều sản phẩm, giải pháp mới. - Sản phẩm mới đem lại hiệu quả tốt. - Sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu của thị trường. - Xây dựng đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Năng lực tổ chức dịch vụ - Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng. - Thực hiện yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. - Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của khách hàng. - Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng. Danh tiếng của doanh nghiệp - Cung cấp sản phẩm có chất lượng. - Đáp ứng mức độ thỏa mãn của khách hàng. - Thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng. - Được khách hàng quan tâm các tin tức liên quan đến hoạt động kinh doanh. Các chỉ số này sẽ được sử dụng để lập thành các câu hỏi (các biến- items) trong mẫu phiếu điều tra. Dựa trên hệ thống các chỉ số này, quá trình khảo sát sẽ cho thấy sự đánh giáTrường của khách hàng với khảĐại năng cạnhhọc tranh củaKinh doanh nghiệp. tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 41
51. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BẢO VIỆT NHÂN THỌ THỪA THIÊN HUẾ 2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế (BVNT-TTH) là công ty thành viên của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ - trực thuộc Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt. BVNT-TTH được thành lập ngày 27/04/2000 theo quyết định của Bộ Trưởng Bộ Tài Chính. Ban đầu, trụ sở Công ty đặt tại 47 Nguyễn Huệ, thành phố Huế, chung trụ sở với công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Đến năm 2003, được sự hỗ trợ từ Tổng Công ty BVNT, BVNT-TTH đã chuyển về tòa nhà 4 tầng tại 95 Phạm Văn Đồng, thành phố Huế. Từ ngày thành lập đến nay BVNT-TTH đã phục vụ nhu cầu an toàn về tài chính cho hơn 40.000 khách hàng với tổng số tiền bảo hiểm lên đến hơn 700 tỷ đồng. Có thể nói BVNT-TTH là doanh nghiệp tiên phong khai mở và là doanh nghiệp bảo hiểm dẫn đầu thị trường bảo hiểm nhân thọ tại tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay. Với phương châm “Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền” BVNT-TTH tự hào là người bạn đồng hành thân thiết của nhân dân trên địa bàn tỉnh nhà. Sứ mệnh của BVNT-TTH không chỉ đơn thuần là mang đến những sản phẩm bảo hiểm nhân thọ với nhiều tiện ích ưu việt, mà còn đem lại cho khách hàng những giải pháp tài chính tối ưu, đảm bảo một cuộc sống bình an, thịnh vượng. Triết lý kinh doanh của BVNT nói chung và của BVNT-TTH nói riêng, luôn xem khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, quan tâm tìm hiểu nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng Trườngcủa khách hàng, đáp Đạiứng hơn chọcả những g ìKinh mà khách hàng tế mong Huếđợi. Bên cạnh SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 42
52. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương đó, yếu tố công nghệ và quyền lợi các sản phẩm cũng không ngừng được công ty cải thiện nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu bảo vệ, tiết kiệm và đầu tư để hoạch định một kế hoạch tài chính lâu dài, bền vững cho khách hàng. Với sự cố gắng hết mình của tập thể cán bộ nhân viên, tư vấn viên BVNT-TTH đã mở rộng được phạm vi, đối tượng khách hàng, nâng cao quy mô, chất lượng, hiệu quả và chuyển dịch cơ cấu hoạt động. Thông qua việc tuyển chọn đội ngũ cán bộ nhân viên, tư vấn viên có năng lực, đổi mới phong cách phục vụ, mở rộng mạng lưới hoạt động, đi đầu các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trên địa bàn về doanh thu khai thác mới. BVNT-TTH luôn là đơn vị nhiều năm hoạt động có hiệu quả và đạt mức tăng trưởng cao trong hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống. Khó khăn, thử thách đã vượt qua, vị thế và uy tín của BVNT-TTH đã được xác lập trên thị trường bảo hiểm nhân thọ và trong cả lòng tin của khách hàng trên khắp địa bàn tỉnh nhà. 2.1.2. Bộ máy tổ chức hoạt động của Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế Với phương châm hoạt động hiệu quả, BVNT-TTH đã tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến – chức năng, nhằm đảm bảo mọi hoạt động trong công ty được thực hiện một cách nhanh chóng, kịp thời, bộ máy linh hoạt, gọn nhẹ, tiết kiệm được chi phí hoạt động để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, công ty có một đội ngũ nhân viên có trình độ cao, năng động và nhiệt tình gồm 13 cán bộ và hơn 1000 tư vấn viên được phân bổ vào các phòng, ban, nhóm kinh doanh. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 43
53. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng Dịch vụ Phòng Phòng Phòng khách Phát Phát Hỗ trợ hàng triển triển kinh kinh kinh doanh - doanh doanh Kế toán 1 2 Các Các Ban – Ban – Nhóm Nhóm kinh kinh doanh doanh Sơ đồ 3. Cơ cấu bộ máy quản lý tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế. Chức năng của các phòng ban được quy định như sau: * Giám Đốc: Giám đốc công ty thành viên do Tổng Giám đốc Tổng Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, kỷ luật, khen thưởng Giám đốc là người đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Tổng Công ty BVNT và trước pháp luật về quản lý, điều hành hoạt động của công ty. Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty. * Phó Giám Đốc: Phó giám đốc là người trợ giúp Giám đốc điều hành bộ phận Dịch vụ khách hàng của công ty theo phân công của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công thực hiện. * Phòng Dịch vụ khách hàng: Phòng Dịch vụ khách hàng có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác sau: - Quản lý tình trạng hợp đồng; - GiTrườngải quyết quyền lợi bảoĐại hiểm; học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 44
54. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Cung cấp thông tin và giải đáp cho khách hàng; - Chăm sóc khách hàng; - Tổ chức công tác kiểm tra hồ sơ yêu cầu bảo hiểm và phát hành hợp đồng; - Giải quyết các yêu cầu của khách hàng; - Quản lý công tác thu phí và giải quyết các thay đổi liên quan đến hợp đồng. * Phòng Phát triển kinh doanh: Phòng Phát triển kinh doanh có chức năng tham mưu cho lãnh đạo công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác sau: - Tuyển dụng, đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho tư vấn viên BHNT; - Đề xuất và làm đầu mối thực hiện mở rộng các kênh phân phối sản phẩm BHNT; - Tổ chức, quản lý, kiểm tra, giám sát hoạt động của lực lượng tư vấn viên bán sản phẩm BHNT và thực hiện các chế độ chính sách đối với tư vấn viên BHNT; - Xây dựng và tổ chức các phong trào thi đua cho tư vấn viên BHNT. * Phòng Hỗ trợ kinh doanh – Kế toán: Phòng Hỗ trợ kinh doanh – Kế toán có chức năng tham mưu cho lãnh đạo công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác sau: - Chịu trách nhiệm tổ chức đào tạo, cấp chứng chỉ cho tư vấn viên mới. - Bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức về sản phẩm cho tư vấn viên BHNT; - Tổng hợp và phân tích các số liệu kinh doanh, kịp thời đáp ứng cho các bộ phận liên quan; - Tổ chức và làm công tác hậu cần cho các hội nghị khách hàng lớn của công ty; - Tính toán các khoản thù lao, hoa hồng, tiền thưởng từ việc khai thác và các chương trình thi đua của công ty, tổng công ty. - Hạch toán kế toán kịp thời đầy đủ toàn bộ tài sản, tiền vốn, các hoạt động thu, chi tài chính và kết quả kinh doanh theo quy định nội bộ của Bảo Việt, đảm bảo phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh; - LTrườngập kế hoạch kinh doanh Đại và kế hoạchhọc tài chính Kinh của công tế ty; Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 45
55. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Tư vấn, tham mưu cho Lãnh đạo Công ty chỉ đạo và thực hiện kiểm tra, giám sát và quản lý việc chấp hành các chế độ tài chính kế toán chung của Nhà nước và của Bảo Việt tại công ty. 2.1.3. Các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế Bảo Việt Nhân Thọ Thừa Thiên Huế có tất cả là 28 gói sản phẩm, chia ra thành 3 sản phẩm chính: - Bảo hiểm nhân thọ cho con - Bảo hiểm nhân thọ cho người trụ cột gia đình - Bảo hiểm nhân thọ cho bố mẹ. 2.1.3.1. Bảo hiểm nhân thọ cho con Đối tượng là bảo hiểm cho con thì Bảo Việt cung cấp gói bảo hiểm An Sinh Giáo Dục áp dụng đối với trẻ từ 0 - 15 tuổi, có thời hạn hợp đồng là 8 - 23 năm tùy vào yêu cầu của bạn. Đây là gói bảo hiểm mang tới giải pháp tài chính, đảm bảo được an toàn tài chính và bảo vệ cho con tốt nhất khi con ngồi trên ghế nhà trường. Lợi ích của gói bảo hiểm An Sinh Giáo Dục: - Trong trường hợp không có rủi ro nào xảy ra thì đến ngày đáo hạn hợp đồng, công ty Bảo Việt Nhân Thọ sẽ tiến hành tri trả toàn bộ số tiền mà bạn đã đặt và lãi chia lũy tích. Theo đó thì mỗi năm, số tiền bảo hiểm trong hợp đồng sẽ được tăng lên 5% so với số tiền bảo hiểm gốc mà bạn đã đóng. - Bên cạnh quyền lợi bảo hiểm bệnh hiểm nghèo, thương tật vĩnh viễn, tử vong thì bạn sẽ được chủ động trong việc lựa chọn các vấn đề như số tiền đóng bảo hiểm, thời gian kết thúc bảo hiểm - Trong trường hợp bạn gặp khó khăn khi duy trì bảo hiểm thì bạn có thể dừng đóng và duy trì số bảo hiểm giảm, vay theo hợp đồng, vay phí tự động 2.1.3.2. Bảo hiểm nhân thọ cho người trụ cột gia đình Đóng bảo hiểm nhân thọ cho người trụ cột gia đình thì Bảo Việt Nhân Thọ có các gói như sau: * AnTrường Phát Hưng Gia Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Trân 46