›

Khóa luận Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN)

pdf 78 trang thiennha21 23/04/2022 5953
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nang_cao_hieu_qua_cong_tac_tuyen_dung_va_dao_tao_n.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN)

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GLOBAL CYBERSOFT (VN) Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn: ThS. Trần Thị Trang Sinh viên thực hiện: Huỳnh Khắc Luyện MSSV: 1214140021 Lớp: 12D2QT01 TP. Hồ Chí Minh, năm 2015
  2. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GLOBAL CYBERSOFT (VN) Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn: ThS. Trần Thị Trang Sinh viên thực hiện: Huỳnh Khắc Luyện MSSV: 1214140021 Lớp: 12D2QT01 TP. Hồ Chí Minh, năm 2015
  3. ii LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do em thực hiện. Các số liệu và kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn chưa từng được công bố ở các nghiên cứu khác. Em xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình. Sinh viên Huỳnh Khắc Luyện
  4. iii LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, với lòng biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn cô ThS. Trần Thị Trang – cô đã tận tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ em hoàn thành tốt Khoá luận tốt nghiệp này. Bên cạnh đó, em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) đặc biệt là Phòng Nhân Sự và Phòng Huấn luyện – Đào tạo đã tạo điêu kiện thuận lợi để em có cơ hội thực tập để hoàn thánh tốt Khoá luận tốt nghiêp này. Cuối cùng, em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô đã giảng dạy tôi trong thời gian học Văn bằng 2 - chuyên ngành Quản trị kinh doanh, khóa 12 tại trường Đại học công nghệ TP.HCM (HUTECH). Cảm ơn quý Thầy, Cô đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành khóa học này. Em xin chân thành cảm ơn.
  5. iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá : 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập
  6. v Nhận xét của giáo viên hướng dẫn
  7. vi Mục lục LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Phương pháp nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 5. Kết cấu đề tài 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỄN NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1 Hoạt động tuyển dụng nhân sự 3 1.1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 3 1.1.1.1 Khái niệm 3 1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 3 1.1.1.3 Nội dung của quá trình tuyển dụng 4 1.1.1.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân sự 4 1.1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 5 1.1.2.1 Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp 5 1.1.2.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp 6 1.1.3 Quy trình tuyển dụng 6 1.1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng nhân sự 7 1.1.4.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 8 1.1.4.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp 8 1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9 1.2.1 Khái niệm niệm chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9 1.2.1.1 Một số khái niệm cơ bản 9 1.2.1.2 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10 1.2.1.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11 1.2.1.4 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11 1.2.2 Trình tự tiến hành một chương trình đào tạo và phát triển NNL 12 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL 12 1.2.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 12 1.2.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 13 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 14
  8. vii CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GLOBAL CYBERSOFT (VN) 15 2.1 Giới thiệu công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN) 15 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 15 2.1.2 Định hướng phát triển 17 2.1.3 Bộ máy tổ chức 18 2.1.4 Kết cấu, chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 18 2.1.5 Kết quả của hoạt động kinh doanh 20 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) từ năm 2011 đến năm 2013 21 2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty 21 2.2.1.1 Phân tích công tác tuyển dụng của công ty 21 2.2.1.2 Kết quả công tác tuyển dụng của công ty 26 2.2.1.3 Phân tích công tác tuyển dụng thông qua nguồn tuyển dụng 28 2.2.1.4 Kết quả công tác tuyển dụng thông qua nguồn tuyển dụng 29 2.2.1.5 Phân tích công tác tuyển dụng thông qua quy trình tuyển dụng 30 2.2.1.6 Kết quả công tác tuyển dụng thông qua quy trình tuyển dụng 32 2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo tại Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) từ năm 2011 đến năm 2013 33 2.2.2.1 Phân tích công tác đào tạo của công ty 33 2.2.2.2 Kết quả công tác đào tạo của công ty 33 2.2.2.3 Phân tích công tác đào tạo thông qua hình thức đào tạo 35 2.2.2.4 Kết quả công tác đào tạo thông qua hình thức đào tạo 36 2.2.2.5 Phân tích công tác đào tạo theo quy trình đào tạo 37 2.2.2.6 Kết quả công tác đào tạo thông qua quy trình đào tạo 38 2.3 Đánh giá thực trạng kết quả công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty Global Cybersoft (VN) 39 2.3.1 Đối với công tác tuyển dụng 39 2.3.1.1 Kết quả đạt được 39 2.3.1.2 Hạn chế và nguyên nhân 40 2.3.2 Đối với công tác đào tạo 41 2.3.2.1 Kết quả đạt được 41 2.3.2.2 Hạn chế và nguyên nhân 41 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 44
  9. viii CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GLOBAL CYBERSOFT (VN) 45 3.1 Định hướng phát triển công tác tuyển dụng và đào tạo 45 3.1.1 Định hướng chung 45 3.1.2 Định hướng phát triển công tác tuyển dụng 45 3.1.3 Định hướng phát triển công tác đào tạo 47 3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo 48 3.2.1 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 48 3.2.1.1 Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực để góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty 48 3.2.1.2 Điều chỉnh và cải tiến các phương pháp tuyển dụng NNL 50 3.2.2 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo 52 3.2.2.1 Xác định và đa dạng hóa hình thức đào tạo và nhu cầu đào tạo của cán bộ và nhân viên 52 3.2.2.2 Tăng chi phí công tác đào tạo và tạo môi trường đào tạo thân thiện, chuyên nghiệp nhằm kích thích tinh thần tự giác của nhân viên tham gia đào tạo 54 3.3 Các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo56 3.3.1 Nâng cao hình ảnh và giá trị công ty để thu hút nguồn lao động chất lượng 56 3.3.2 Nâng cao chế độ tiền lương, môi trường làm việc và đãi ngộ để thu hút nguồn lao động chất lượng 57 3.3.3 Nâng cao tính cạnh tranh lành mạnh trong công việc để phát triển công tác đào tạo 57 3.3.4 Một số kiến nghị đối với nhà nước 58 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 59 KẾT LUẬN 60 Tài liệu tham khảo 61 Phụ lục 62
  10. Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt STT Từ viết tắt Diễn giải 1 CĐ Cao đẳng 2 CL Chênh lệch 3 CP Chi phí 4 CV Công việc 5 DN Doanh nghiệp 6 ĐH Đại học 7 ĐT Đào tạo 8 GCS Global Cybersoft (VN) 9 LĐ Lao động 10 LN Lợi nhuận 11 MT Môi trường 12 NNL Nguồn nhân lực 13 NV Nhân viên 14 PT Phát triển 15 SL Số lượng 16 TD Tuyển dụng 17 TL Tỷ lệ 18 TN Thu nhập 19 TT Tỷ trọng
  11. Danh sách các bảng sử dụng STT Số hiệu Tên Trang 1 Bảng 1.1 So sánh giữa Đào tạo và Phát triển NNL 10 Kết quả kinh doanh và thu nhập bình quân của NV 2 Bảng 2.1 20 từ 2011 đến 2013 3 Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của công ty từ năm 2011 đến 2013 22 Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty từ năm 4 Bảng 2.3 26 2011 đến 2013 Thống kê kết quả TD từ nguồn tuyển dụng từ năm 5 Bảng 2.4 28 2011 đến 2013 Kết quả TD của công ty thông qua nguồn TD từ 6 Bảng 2.5 29 năm 2011 đến 2013 7 Bảng 2.6 Công tác tuyển dụng năm 2011đến 2013 32 Công tác đào tạo theo nhu cầu công việc năm 2011 8 Bảng 2.7 34 đến 2013 Công tác đào tạo theo hình thức đào tạo từ năm 9 Bảng 2.8 35 2011 đến 2013 Chi phí công tác đào tạo theo hình thức ĐT từ năm 10 Bảng 2.9 36 2011 đến 2013 Hiệu quả của công tác đào tạo từ năm 2011 đến 11 Bảng 2.10 39 2013 Số lượng LĐ dự tính tuyển dụng từ năm 2014 đến 12 Bảng 3.1 46 2016
  12. Danh sách các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh STT Số hiệu Tên Trang Bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần Global 1 Sơ đồ 2.1 18 Cybersoft (VN) Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần Global 2 Sơ đồ 2.2 30 Cybersoft (VN) Quy trình đào tạo của Công ty cổ phần Global 3 Sơ đồ 2.3 37 Cybersoft (VN)
  13. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa. Trong bối cảnh đó Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít thách thức. Nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt nếu không biết làm mới mình thì không thể tồn tại. Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp cần phải biết phát huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì con người làm chủ vốn vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hơn bao giờ hết yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử hiệu quả hơn. Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng lắm nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng và đào tạo – phát triển nhân sự lên vị trí số một nhằm mục đích có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc, luôn luôn thay đổi để phù hợp với sự biến động của môi trường. Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng và đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, cũng như tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế, được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của cô Trần Thị Trang, cùng các cán bộ - nhân viên trong Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) em đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN)” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
  14. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài này nhằm:  Hiểu rõ những lý luận về tuyển dụng và đào tạo – phát triển NNL tại Công ty Global Cybersoft (VN) nói riêng và các doanh nghiệp nói chung.  Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo – phát triển NNL tại Công ty Global Cybersoft (VN).  Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo – phát triển NNL tại Công ty Global Cybersoft (VN).  Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo – phát triển NNL tại Công ty Global Cybersoft (VN). 3. Phương pháp nghiên cứu  Phương pháp phân tích: Tìm hiểu những tài liệu liên quan đến lĩnh vực tuyển dụng và đào tạo – phát triển NNL, phân tích và rút ra những giải pháp cần hoàn thiện  Phương pháp tổng hợp, so sánh: Tổng hợp những kiến thức mình đọc được; so sánh, đối chiếu giữa thực tế hoạt động trong Công ty Global Cybersoft (VN) với lý thuyết  Phương pháp quan sát: Quan sát thực tiễn về tình hình NNL của Công ty Global Cybersoft (VN) nói riêng và nhiều công ty khác nói chung. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng: Tình hình tuyển dụng và đào tạo – phát triển NNL tại Công ty Global Cybersoft (VN).  Phạm vi không gian: Tại phòng Nhân sự và phòng Huấn Luyện – Đào tạo của Công ty Global Cybersoft (VN).  Phạm vi thời gian: Số liệu phân tích qua các năm 2011, 2012, 2013 5. Kết cấu đề tài Kết cấu của đề tài bao gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng và đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN). Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo – phát triển tại Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN).
  15. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỄN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Hoạt động tuyển dụng nhân sự 1.1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.1.1.1 Khái niệm Tuyển dụng là quá trình nghiên cứu, tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí mà doanh nghiệp có nhu cầu. Xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp, gắn liền với mục tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp mà hoạt động tuyển dụng được bắt đầu. Các nhà tuyền dụng đưa ra danh sách tên các bộ phận cần tuyển, chức danh công việc cần tuyển và yêu cầu đối với các ứng viên xin việc. “Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp ” (Tham khảo: Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải, Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005) 1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. a. Đối với doanh nghiệp Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo. Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ - nhân viên. Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. b. Đối với người lao động Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
  16. 4 c. Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. 1.1.1.3 Nội dung của quá trình tuyển dụng Quá trình tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng là khá quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất và giúp tổ chức lựa chọn được những ứng viên phù hợp với công việc của tổ chức, đáp ứng đủ tiêu chuẩn mà nhà tuyển dụng yêu cầu. 1.1.1.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung cơ bản. Các nội dung này có mối liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau. a. Mối quan hệ giữa tuyển dụng NS và bố trí sử dụng lao động Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân sự và do đó sẽ ảnh hưởng đến năng suất của người lao động. Nếu tuyển dụng đúng người sẽ phát huy hết khả năng của họ. Việc tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công tác bố trí và sử dụng nhân sự được tiến hành một cách hợp lý, phân công đúng người đúng việc, tránh tình trạng dư thừa nhân lực. b. Mối quan hệ giữa tuyển dụng NS với đào tạo – phát triển nhân sự Việc đào tạo một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong công việc tìm kiếm nhân viên, mặt khác bất kỳ một nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệp đều cần được phân cấp, phân loại đạo tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ đó xây dựng một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề nghiệp tương ứng. c. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác nhân viên. Như vậy tuyển dụng nhân sự có mối quan hệ gián tiếp với đãi ngộ nhân sự. Thông qua việc không ngừng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân viên thì hiệu quả thành tích công tác sẽ được nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi của nhân viên.
  17. 5 1.1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp Doanh nghiêp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp. 1.1.2.1 Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. a. Ưu điểm Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó còn có một bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn. Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người. Khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong có cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện. Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng. Chí phí tuyển dụng thấp. b. Nhược điểm Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên. Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng. Vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo. Họ dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc.
  18. 6 1.1.2.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. a. Ưu điểm Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Môi trường làm việc và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nữa những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức. Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới. Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của doanh nghiệp. Vì vậy họ coi công việc là tất cả sự quan tâm. Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động cơ làm việc. Vì vậy mà họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường mới. Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. b. Nhược điểm Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp. Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên. 1.1.3 Quy trình tuyển dụng Quy trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quy trình được coi là một rào chắn để loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu của nhà tuyển dụng. Các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước do nhà tuyển dụng đưa ra, bao nhiêu bước là phụ thuộc vào từng quy trình do từng nhà tuyển dụng xây dựng. Một quy trình tuyển dụng có những bước cơ bản sau:
  19. 7 Chuẩn bị tuyển dụng: Tổ chức cần lập ra một Hội đồng tuyển dụng, qui định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn cho phép. Đồng thời, tổ chức cũng cần nghiên cứu các văn bản, qui định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp có liên quan đến quá trình tuyển dụng. Bên cạnh đó, việc xác định tiêu chuẩn tuyển chọn là vấn đề cần được quan tâm. Tiêu chuẩn tuyển chọn ở đây được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của các phòng ban hay bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Thông báo tuyển dụng: Tổ chức thực hiện thông báo tuyển dụng trên các kênh thông tin mà mình lựa chọn, như: báo, đài phát thanh, đài truyền hình, trung tâm việc làm. Thông tin cung cấp cần ngắn gọn, xúc tích nhưng cũng phải đảm bảo các thông tin cơ bản về yêu cầu tuyển dụng đối với các ứng viên. Thu nhận và sàng lọc hồ sơ: Trong quá trình thu thập hồ sơ, tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho quá trình sàng lọc. Ứng viên cần nộp hồ sơ xin việc theo mẫu chung do Nhà nước hay của các tổ chức, cơ quan qui định. Sau khi đã thu thập xong toàn bộ hồ sơ, quá trình sàng lọc hồ sơ sẽ giúp nhà tuyển dụng loại bớt các ứng viên không phù hợp với tiêu chuẩn công việc. Đối với các hồ sơ đã đủ tiêu chuẩn sẽ được chuyển sang bước kế tiếp là phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn sơ bộ: Quá trình này thường từ 5-10 phút, nhằm để phát hiện và loại bỏ các ứng viên kém nổi bật so với những ứng viên còn lại mà qua hồ sơ xin việc không thể phát hiện ra. Kiểm tra, trắc nghiệm: Các bài kiểm tra, sát hạch nhằm để đánh giá ứng viên về các hình thức cơ bản, khả năng thực hành. Còn những bài trắc nghiệm là để đánh giá về khả năng đặc biệt như: trí nhớ, tư duy, phản xạ. Mục đích chủ yếu của bước này là nhằm chọn ra những ứng viên xuất sắc nhất. Phỏng vấn lần hai: Nhằm để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện: kinh nghiệm, trình độ, cá tính, khả năng hòa đồng. Xác minh, điều tra: Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với các ứng viên có triển vọng tốt, thông qua việc tiếp xúc với gia đình, bàn bè, đồng nghiệp cũ. Khám sức khỏe: Nhằm đảm bảo sức khỏe của ứng viên có thể đảm đương công việc, với những yêu cầu đặc thù mà công việc đòi hỏi. Ra quyết định tuyển dụng: Để đưa ra quyết định chính xác, nhà tuyển dụng cần phải hệ thống các thông tin về ứng viên, lập bảng tóm tắt để có thể dễ dàng so sánh và đưa ra quyết định tuyển dụng. 1.1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng nhân sự Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến.
  20. 8 Bao gồm nhóm nhân tố bên trong và nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. 1.1.4.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Yếu tố kinh tế – chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Yếu tố văn hoá-xã hội: Văn hóa - xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự cuả doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Ngược lại nếu một xã hội đó còn tồn tại những hủ tục và tư duy lạc hậu thì con người dễ bị thụ động trước những tình huống bất ngờ và luôn đi sau sự phát triển, tiến bộ của loài người. Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. 1.1.4.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo
  21. 9 đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Người lao động luôn muốn được làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển được tài năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiêp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng. Chí phí cho tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao. Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có bầu văn hóa của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. 1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm niệm chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1.1 Một số khái niệm cơ bản a. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
  22. 10 b. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nhân lực là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp, tổ chức. Ngày nay có nhiều quan niệm khác nhau về đào tạo và phát triển NNL, tuy nhiên tất cả đều thống nhất rằng đó là một hoạt động có tổ chức được tiến hành trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của người LĐ đối với công việc của họ, nhằm giúp người LĐ thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình. Đào tạo NNL: Là tạo ra một môi trường, tại đó cá nhân có thể học kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể liên quan đến công việc, nhằm giúp người LĐ thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Phát triển NNL: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới, khả năng mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Lĩnh vực phát triển NNL được coi là ở cấp độ đào tạo nhân viên cao hơn so với các lĩnh vực khác. Mục đích của đào tạo là cần những sự tiến bộ nhanh chóng trong công việc của người LĐ trong khi đó mục đích của phát triển NNL lại tạo ra một nguồn LĐ đủ khả năng cho công việc, tổ chức trong tương lai. Sự khác biệt này sẽ được thể hiện dưới dạng bảng sau: Bảng 1.1: So sánh giữa Đào tạo và Phát triển NNL Đào tạo Phát triển Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tương lai Phạm vi Cá nhân người lao động Tổ chức theo nhóm Thời gian Ngắn, ngay lập tức Trong khoảng thời gian dài Chuẩn bị cho nhu cầu công việc Mục đích Bổ sung các kỹ năng còn yếu kém trong tương lai Nguồn: Nguyễn Thị Mơ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong quản trị nguồn nhân lực, 10/2014, quan-tri-nguon-nhan-luc/f4ea636b. 1.2.1.2 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
  23. 11 Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức. Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ. Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: Ổn định để phát triển và có những cơ hội thăng tiến. Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất. Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Phát triển NNL và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 1.2.1.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc – Giảm bớt sự giám sát – Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức – Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực – Tạo điều kiện cho áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Đối với người lao động: Tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp – Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động – Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại, tương lai – Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc từ đó phát huy là điều kiện tiên quyết thì đào tạo lại là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể được tính sáng tạo. 1.2.1.4 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong môi trường liên tục thay đổi, phức tạp như hiện nay, khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, những tiến bộ kỹ thuật đang diễn ra nhanh chóng, nền kinh tế luôn biến động, công tác quản lý kinh doanh và cơ cấu tổ chức luôn thay đổi và phát triển thì các tổ chức, doanh nghiệp đều có cơ hội bình đẳng tiếp cận các nguồn lực, sản phẩm và vốn. Do vậy, lợi thế của tổ chức chính là thông qua chất lượng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn lực LĐ. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả và thuận lợi trong kinh doanh là một tổ chức có đội ngũ LĐ lành nghề, trình độ cao, có năng lực, sẵn sàng phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Có thể nói đào tạo và phát triển NNL là cơ sở quyết định chiến lược và mục tiêu kinh doanh của mọi tổ chức.
  24. 12 1.2.2 Trình tự tiến hành một chương trình đào tạo và phát triển NNL Để có thể thực hiện được các khóa đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp với quy mô hoạt động cũng như loại hình tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều tự hoạch định cho mình một chương trình huấn luyện, đào tạo nhân viên riêng biệt. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đều tuân theo tiến trình đào tạo và phát triển chung. Việc xây dưng một chương trình đào tạo có thể thực hiện qua các bước: Xác định nhu cầu đào tạo: Là việc xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào? Cho loại hình lao động nào? Bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng người lao động. Xác định mục tiêu đào tạo: Là xác định kết quả đạt được của chương trình đào tạo bao gồm: Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo: Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy cho thấy những kiến thức và kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Xây dựng chưong trình và lựa chọn phương pháp đào tạo: Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Dự tính chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo bao gồm: Các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kỹ thuật của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, so sánh với lợi ích của chương trình đào tạo. 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL 1.2.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là:
  25. 13 Môi trường kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Pháp luật về lao động và thị trường lao động: Tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn. Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia: Có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người LĐ. 1.2.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm: Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực: Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết. Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp.
  26. 14 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương 1 này giúp ta hiểu rõ những vấn đề liên quan đến tuyển dụng và đào tạo bao gồm: Đối với tuyển dụng ta sẽ hiểu rõ được: - Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. - Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh. - Nội dung của quá trình tuyển dụng. - Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị. - Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. - Quy trình tuyển dụng. - Những nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng nhân sự. Từ đó, ta mới thấy rõ được để tuyển được 1 nhân sự phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ của công ty không phải là chuyện đơn giản. Công tác tuyển dụng phải qua nhiều quy trình, công đoạn, mất nhiều thời gian, công sức mới có thể tuyển được nhân sự có trình độ cao, đức tính tốt phục vụ cho công ty. Đối với đào tạo – phát triển nguồn nhân lực ta sẽ hiểu rõ được: - Khái niệm niệm chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân. - Trình tự tiến hành một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuyển dụng đã khó, đào tạo nhân sự để duy trì khả năng làm việc hiêu quả cho nhân sự theo yêu cầu của công ty lại càng khó hơn. Để đạt kết quả đào tạo như mong muốn, công ty cũng phải trải qua rất nhiều các quy trình, công đoạn, thời gian và chi phí. Thực tế ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đúng mức đến công tác tuyển dụng và đào tạo. Có chăng là họ chỉ nghĩ đến công tác tuyển dụng và đào tạo khi cảm thấy cần thiết cho công việc, cho công ty. Các công ty chưa có một kế hoạch cụ thể và chi tiết.
  27. 15 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GLOBAL CYBERSOFT (VN) 2.1 Giới thiệu công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN) 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển  Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN GLOBAL CYBERSOFT (VIET NAM).  Tên viết tắt: GCS.  Tên giao dịch nước ngoài: GLOBAL CYBERSOFT (VIET NAM) JSC.  Logo công ty :  Trụ sở chính: Tòa nhà Helios, CVPM Quang Trung, P. Tân Chánh Hiệp, Quận 12, Tp.Hồ Chí Minh  Điện thoại: (84-08) 54371199 – Fax: (84-08) 54371188  Các chi nhánh: USA: Global CyberSoft, Inc. – TechMart 5201 Great America Pkwy, Suite 320, Santa Clara, CA 95054, USA Tel: +1 408 453 4100 – Fax: +1 408 608 0305 Mr. Chris Nguyen – Email: chris@globalcybersoft.com Japan: Global CyberSoft (Japan) K.K – Hirakawa VISIX 1-5-15 Hirakawacho, Chiyoda-ku, Tokyo 102-0093, Japan Tel: +81 3 6674 1876 – Fax: +81 3 6674 1877 Mr. Yasuno Ken – Email: yasuno@globalcybersoft.com France: Global CyberSoft – France Representative Office 10 Rue des Jardiniers, 75012 Paris, France Tel: +33 6 7273 1895 – Fax: +33 1 4340 8950 Ms. Giang Nguyen – Email: giang@globalcybersoft.com
  28. 16 Da Nang (Viet Nam): Global CyberSoft (Vietnam) JSC – Danang Branch Office 203 Ong Ich Khiem Str., Hai Chau Dist, Danang City, Vietnam Tel: +84 511 3888 791 – Fax: +84 511 3888 792 Email: salesvn@gcs-vn.com  Email: sms@gcs-vn.com – Website:  Ngành nghề hoạt động:  Tự động hóa nhà máy/ Hệ thống vận hành sản xuất.  Công nghệ thông tin và truyền thông / Giải pháp thương mại điện tử.  Hệ thống nhúng/ Thiết bị di động và cầm tay.  Kiểm định phần mềm, phần cứng, mạng và các thiết bị CNTT khác.  Hệ thống quản trị doanh nghiệp SAP ERP, hệ thống quản trị chiến lược SAP BI.  Tích hợp hệ thống/ Giải pháp tích hợp trọn gói giữa hệ thống quản trị doanh nghiệp và hệ thống vận hành sản xuất.  Những chặng đường phát triển GCS là một nhà cung cấp giải pháp CNTT hàng đầu thế giới thành lập ở California vào năm 2000, vốn chủ sở hữu của GCS hiện đang được cung cấp bởi các nhà đầu tư, tổ chức Stone Apple. Với kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn phong phú, GCS hiện đang là một trong những công ty lớn tiên phong trong lĩnh vực CNTT và là đối tác tin cậy tại Việt Nam. Như một minh chứng cho sự phát triển liên tục của công ty, GCS đã mở rộng kinh doanh của mình vào các thị trường mới và lan rộng sự hiện diện của mình trên toàn thế giới, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Sau đây là những cột mốc quan trọng trong lịch sử GCS.  2000: Thành lập phòng Information & Communication Technology (ICT) và phòng Factory Automation (FA).  2003: Khai trương văn phòng đại diện đầu tiên tại Tokyo (Nhật Bản).  2004: Khai trương văn phòng đại diện thứ hai tại Singapore.  2006: Thành lập phòng Testing Service (TS).  2007: Thành lập phòng Enterprise Business Solution (EBS). Khai trương văn phòng đại diện thứ ba tại Paris (Pháp). Chuyển toàn bộ trụ sở chính của công ty GCS về Công viên phần mềm Quang Trung (Việt Nam).
  29. 17  2008: Thành lập phòng Embedded System (EMB). Tổ chức sự kiện chào đón thành viên thứ 500 của đại gia đình Global Cyberosft (VN).  2014: Kỷ niệm 14 năm thành lập công ty và tôn vinh những thành tựu mà GCS đã đạt được. Global CyberSoft cam kết cung cấp chất lượng cao nhất cho khách hàng của công ty và cải thiện hoạt động của công ty theo các tiêu chuẩn quốc tế và các quy trình tốt nhất. Kết quả là, công ty đã đạt được các chứng chỉ có giá trị và giải thưởng trong những năm qua bao gồm:  ISO-9001 – ISO 27001 – CMMi level 5  Đối tác chiến lược của SAP (SAP’s Strategic Partner)  Giải thưởng Sao Khuê năm 2012, 2013  Huy chương vàng Việt Nam & Top 5 ICT dành cho công ty gia công phần mềm trong năm 2010, 2011 và 2012 Global CyberSoft hiện đang có trong tay hơn 800 kỹ sư chuyên nghiệp có tay nghề cao, được hướng dẫn – đào tạo từ các nhà quản lý hàng đầu. Tất cả cùng nỗ lực để cung cấp các giải pháp tổng thể và dịch vụ gia công phần mềm có giá trị cao cho khách hàng trong nước và toàn cầu. 2.1.2 Định hướng phát triển GCS lấy lĩnh vực phát triển Công nghệ thông tin và gia công phần mềm làm nền tảng phát triển cho toàn hệ thống, tạo thế đứng vững chắc để công ty phát triển ngày càng lớn mạnh. Với kinh nghiệm và uy tín trên thương trường, công ty sẽ tập trung mọi nguồn lực để duy trì và chiếm lĩnh thị phần trong nước, cũng như các thị phần ở nước ngoài để phát triển trở thành thương hiệu hàng đầu của ngành Công nghệ thông tin.  Tầm nhìn & Sứ mệnh Để trở thành một trong những doanh nghiệp CNTT hàng đầu ở châu Á cống hiến cho sự thành công của khách hàng trên toàn thế giới bằng việc cung cấp dịch vụ gia công phần mềm, sản phẩm, giải pháp có chất lượng tối ưu và việc kết hợp đổi mới, nghiên cứu, áp dụng các công nghệ tiên tiến và NNL với chi phí cạnh tranh.  Giá trị cốt lõi  Tập trung vào sự hạnh phúc của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và sự hài lòng cổ đông.  Xây dựng một môi trường cho sự đổi mới và sự cải tiến liên tục.  Xác định giá trị tinh thần đồng đội và trách nhiệm.
  30. 18  Thúc đẩy sự công bằng, sự tin tưởng và giao tiếp cởi mở.  Quan tâm đến cộng đồng và đóng góp cho xã hội. 2.1.3 Bộ máy tổ chức Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN). President & CEO Engineering Corporate World Wide Support Operation Sales Managerial Human US Business QA & RM Accounting Resources Development Internal Audit & Control Gloabal Training Administration Finance & Cybersoft Accounting (Japan) K.K VN – ASEAN Japanese Information New Technology Sales & Support System Marketing S&M Support Factory Information & ERP Business Embedded Testing Services Da Nang Automation Comminication Solutions (EBS) System (EMB) (TS) Branch (FA) Technology (ICT) Nguồn: Phòng Nhân sự 2.1.4 Kết cấu, chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 2.1.4.1 Chủ tịch – Giám đốc điều hành (President – CEO)  Chịu trách nhiệm về các mặt hoạt động của công ty trước pháp luật – Là người quyết định chính sách chủ trương chiến lược của công ty – Phê duyệt tất cả các quy định áp dụng trong nội bộ công ty.  Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động của công ty – Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm & dịch vụ - Trực tiếp ký các hợp đồng với khách hàng & đối tác.  Quyết định ngân sách hoạt động cho các đơn vị và các phòng ban trong công ty theo kế hoạch phát triển – Quyết định các chỉ tiêu về tài chính.  Giám sát toàn bộ hệ thống hoạt động trong công ty.
  31. 19 2.1.4.2 Phòng Kế toán – Tài chính (Finance – Accounting)  Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán theo đúng qui định của Nhà nước về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán  Theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của công ty dưới mọi hình thái – Ghi chép, tính toán, phản ánh số hiện có, tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn của công ty – Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính việc thu, nộp, thanh toán, kiểm tra việc giữ gìn và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn – Cung cấp các số liệu, tài liệu cho việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh – Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho Cổ đông – Chủ tịch - Giám đốc điều hành công ty. 2.1.4.3 Phòng Nhân sự (Human Resources)  Tham mưu cho Chủ tịch - Giám đốc điều hành trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch tuyển dụng đào tạo, bồi dưỡng và quản lý NNL toàn công ty.  Thực hiện các nhiêm vụ liên quan đến LĐ, tiền lương và các chính sách chế độ đối với cán bộ - nhân viên nhằm bảo đảm thực hiện đúng quyền và nghĩa vụ của người sử dụng LĐ và người LĐ.  Xem xét, đề xuất các hình thức khen thưởng, kỷ luật, giải quyết các khiếu nại của nhân viên liên quan đến các vấn đề nội bộ công ty. 2.1.4.4 Phòng Hành chính (Administration)  Tiếp nhận, xử lý và phân phối công văn đi đến kịp thời, đúng địa chỉ. Tổ chức quản lý và lưu trữ các loại văn bản đầy đủ, an toàn theo quy định – Quản lý con dấu của cơ quan và con dấu tên cán bộ quản lý theo quy định của pháp luật – Thực hiện đúng thủ tục hành chính về rà soát hình thức văn bản, hướng dẫn các phòng, ban thực hiện đúng thể thức văn bản trước khi phát hành – Quản lý và cấp giấy giới thiệu, giấy đi đường cho cán bộ quản lý, nhân viên tại công ty – Chuẩn bị các tài liệu, văn bản cần thiết phục vụ công tác quản lý, điều hành của lãnh đạo công ty – Tiếp nhận ý kiến chỉ đạo của Ban giám đốc công ty, truyền đạt chính xác đến các phòng, ban và cá nhân có liên quan.  Làm thư ký cho các cuộc họp do Ban giám đốc công ty chủ trì, ghi biên bản các cuộc họp, thông báo nội dung, kết luận của Ban giám đốc công ty để các đơn vị thực hiện. 2.1.4.5 Phòng Huấn luyện – Đào tạo (Training)  Tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn hoặc trung hạn ở bên trong hoặc bên ngoài tổ chức cho nhân viên
  32. 20  Cung cấp thời khoá biểu các khoá đào tạo của tại công ty cho toàn nhân viên trong công ty. Ghi nhận danh sách đăng ký của nhân viên công ty.  Tiếp nhận các nhu cầu mong muốn được đào tạo của nhân viên. Sau đó, tổ chức huấn luyện trong công ty hoặc đề suất Ban giám đốc duyệt kinh phí để đào tạo bên ngoài.  Liên hệ các trung tâm đào tạo uy tín bên ngoài công ty để tìm hiểu nội dung, thông tin khoá học theo yêu theo yêu cầu Ban giám đốc.  Cập nhật thông tin về các bằng cấp, tín chỉ danh giá mà nhân viên đạt được và thông báo chúc mừng đến toàn thể nhân viên trong công ty và Ban giám đốc  Báo cáo tình hình đào tạo và kinh phí đào tạo hàng năm với Ban giám đốc 2.1.4.6 Các khối phòng Kỹ thuật – Phát triển ứng dụng CNTT Bao gồm các phòng: Phòng FA (Factory Automation) – Phòng ICT (Information & Communication Technology) – Phòng EMB (Embedded System) – Phòng EBS (Enterprise Business Solution) – Phòng TS (Testing Service).  Chịu trách nhiệm về hoạt động phát triển các dự án CNTT – Đề xuất chỉ tiêu kế hoạch phát triển các dự án, thực hiện đúng tiến độ.  Tổ chức điều hành các dự án, thực hiện hoàn thành kế hoạch của công ty giao đồng thời đảm bảo kế hoạch trong việc thực hiện các dự án để thu về lợi nhuận cao.  Quản lý điều hành đào tạo đội ngũ kỹ sư phần mềm, xây dựng hệ thống quản lý dự án và chất lượng dịch vụ trong phạm vi từng phòng, ban. 2.1.5 Kết quả của hoạt động kinh doanh Kết quả kinh doanh của công ty được thể hiện thông qua bảng sau: Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh và thu nhập bình quân của NV từ 2011 đến 2013. ĐVT: USD So sánh 12/11 So sánh 13/12 Năm Năm Năm Chỉ tiêu TL TL 2011 2012 2013 CL CL (%) (%) LN sau 3.962.250 4.817.250 5.575.500 855.000 21,58 758.250 15,74 thuế TN bình 420 446 504 26 6,19 58 13,00 quân Nguồn: Phòng Kế Toán – Tài chính
  33. 21 Theo như kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm liên tục từ 2011 – 2012 – 2013 thì tình hình kinh doanh của công ty rất tốt. Lợi nhuận đạt được năm sau cao hơn năm trước. Theo tính toán thì lợi nhuận năm 2012 so với năm 2011 tăng 855.000 USD tương ứng với tỷ lệ tăng là 21,58% và năm 2013 so với năm 2012 tăng 758.250 USD tương ứng tỷ lệ tăng 15,74%. Qua số liệu này ta thấy công ty đang trong gia đoạn phát triển mạnh mẽ, ký kết được nhiều hơp đồng CNTT có giá trị cao. Do đó, nhu cầu về số lượng và chất lượng nguôn nhân lực của công ty trong các năm tiếp theo cũng sẽ tăng rất cao. Qua bảng số liệu ta thấy đời sống của cán bộ - nhân viên trong công ty ngày càng được cải thiện. Thu nhập bình quân của nhân viên năm 2012 tăng 26 USD tương ứng tỷ lệ tăng 6,19% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 58 USD tương ứng tỷ lệ tăng 13,00% so với năm 2012. Đời sống của cán bộ - nhân viên được đảm bảo chế độ lương thưởng, chế độ phúc lợi đầy đủ theo quy định. Với hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển và mức thu nhập bình quân ngày càng tăng, điều này hứa hẹn nhu cầu về nguồn nhân lực tại công ty trong các năm tiếp theo cũng sẽ tăng cao và yêu cầu về trình độ trong tuyển dụng cũng sẽ được yêu cầu cao hơn để đáp ứng các mục tiêu củ công ty. 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) từ năm 2011 đến năm 2013 2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty 2.2.1.1 Phân tích công tác tuyển dụng của công ty Trong một công ty, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất quyết định các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất kĩ thuật, Do vậy quản lý và sử dụng lao động là công việc có vị trí quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Việc nghiên cứu và phân tích quá trình quản lý, sử dụng lao động trong công ty là hết sức cần thiết. Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) cũng đã chú trọng đến vấn đề này trong thời gian qua, hàng năm công ty luôn có bản theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ về tổng số lao động, trình độ lao động, độ tuổi, kết cấu lao động .
  34. 22 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty từ năm 2011 đến 2013. ĐVT: Người So sánh So sánh Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Các chỉ 2012/2011 2013/2012 tiêu Số TT Số TT Số TT Số TL Số TL LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) Tổng số 459 571 646 112 24,40 75 13,13 LĐ 1.Theo tính chất LĐ LĐ quản lý 18 3,92 16 2,80 16 2,48 (2) (11,11) 0 0 LĐ trực 386 84,10 507 88,79 582 90,09 121 31,35 75 14,79 tiếp LĐ gián 55 11,98 48 8,41 48 7,43 (7) (12,73) 0 0 tiếp 2.Theo giới tính LĐ nam 297 64,71 375 65,67 431 66,72 78 26,26 56 14,93 LĐ nữ 162 35,29 196 34,33 215 33,28 34 20,99 19 9,69 3.Theo độ tuổi Dưới 35 317 69,06 409 71,63 505 78,17 92 29,02 96 23,47 Từ 35 -45 124 27,02 149 26,09 132 20,43 25 20,16 (17) (11,41) Trên 45 18 3,92 13 2,28 9 1,39 (5) (27,78) (4) (30,77) 4.Theo trình độ ĐH trở lên 417 90,85 522 91,42 594 91,95 105 25,18 72 13,79 CĐ-TC 42 9,15 49 8,58 52 8,05 7 16,67 3 6,12 Nguồn: Phòng Nhân sự Qua Bảng 2.2 ta có nhận xét sau:  Về tổng số lao động: Trong những năm gần đây tình hình lao động của công ty có nhiều biến động, tổng số lao động tăng lên qua từng năm, điều đó phản ánh quy mô hoạt động kinh doanh của công ty cũng có chiều hướng phát triển. Số lượng lao động tăng lên để đáp ứng với sự phát triển của thị trường và tình hình tăng trưởng của công ty. Cụ thể: Năm 2011 tổng số lao động của công ty là 459 người nhưng đến 2012 đã là 571 người tăng 112 người, tương ứng tăng 24,40%. Và đến 2013 tăng thêm 75 người so với 2012 tương ứng với tỷ lệ tăng 13,13 %. Như vậy qua chỉ tiêu tổng số lao động ta thấy qua 3 năm gần đây công ty đã thực hiện được mục tiêu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tạo công ăn việc làm cho 646 lao động.
  35. 23  Xét theo tính chất lao động: - Lao động quản lý: Là loại lao động chiếm tỷ trọng thấp nhất trong tổng số lao động của công ty, tuy nhiên loại lao động này giữ vai trò rất quan trọng trong công ty. Trong 3 năm gần đây số lượng lao động này ít thay đổi. Và do cơ cấu quản lý thay đổi nhằm mục đich làm gọn nhẹ lực lượng quản lý nên trong năm 2012 số lượng lao động có phần giảm nhẹ. Cụ thể: Năm 2011 tổng số lao động quản lý là 18 người chiếm 3,92% trong tổng số lao động, đến năm 2012 giảm còn 16 người tương ứng với tỷ lệ giảm 11,11%, do đó tỷ trọng lúc này giảm xuống còn 2,80%. Năm 2013 vẫn duy trì 16 người so với 2012 tỷ trọng lúc này chiếm 2,48%. Như vậy ta thấy lao động quản lý chiếm tỷ trọng nhỏ và tỷ trọng của lao động này lại giảm dần qua các năm. - Lao động trực tiếp: Là loại lao động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của công ty, số lao động này tăng dần lên theo từng năm. Do đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của công ty mà đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp lớn hơn. Cụ thể: Năm 2011 tổng số lao động trực tiếp là 386 người chiếm 84,10% trong tổng số lao động, đến năm 2012 tăng thêm 121 người tương ứng với tỷ lệ tăng 31,35%, và tỷ trọng lúc này tăng lên 88,79%. Năm 2013 tăng 75 người so với 2012 tương đương tăng 14,79%, tỷ trọng chiếm 90,09%. Như vậy lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn và tỷ trọng của lao động trực tiếp tăng dần qua các năm. - Lao động gián tiếp: Chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ trong tổng số lao động, số lượng lao động này có xu hướng giảm dần hàng năm và tỷ trọng của nó cũng giảm dần trong thời gian qua. Cụ thể: Năm 2011 số lao động này là 55 người chiếm tỷ trọng 11,98%, đến 2012 đã tăng giảm 7 người chiếm tỷ trọng 8,41% và tỷ lệ giảm 12,73% so với năm 2011. Đến năm 2013 số lượng lao động gián tiếp không thay đổi so với năm 2012. Như vậy hiện nay công ty đang có xu hướng sắp xếp lại cơ cấu lao động để hình thành một cơ cấu tối ưu, bộ phận lao động gián tiếp được sắp xếp theo hướng gọn nhẹ, phù hợp, đúng chức năng, giảm bớt những vị trí không cần thiết.  Xét theo giới tính - Lao động nam: Qua bảng số liệu ta thấy tỷ trọng lao động nam nhiều hơn tỷ trọng lao động nữ, điều này là hợp lý bởi nó phụ thuộc vào tính chất công việc. Lĩnh vực kinh doanh của công ty phần lớn là các công việc phù hợp với nam giới như triển khai hệ thống công nghệ thông tin, phát triển các ứng dụng công nghệ thông tin, các công việc cần có nhiều thời gian công tác tại nước ngoài và yêu cầu cần phải tăng ca thường xuyên Các công việc này đòi hỏi số lượng lớn lao động là nam. Cụ thể: Năm 2011 số lao động nam là 297 người, chiếm tỷ trọng 64,71%, đến năm 2012 là 375 người tăng 78 người so với 2011, tỷ lệ tăng 26,26% và chiếm tỷ trọng 65,67%. Đến năm 2013, số lao động nam là 431 người tăng 56 người so với
  36. 24 2012, với tỷ lệ tăng 14,93%, tỷ trọng của lao động nam lúc này là 66,72%. Như vậy số lao động nam của công ty ngày càng tăng lên và tỷ trọng cũng dần tăng lên. Điều đó chứng tỏ công ty đã chú trọng vào việc tuyển dụng lao động phù hợp với tính chất công việc. - Lao động nữ: Trong 3 năm qua số lao động nữ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn trong tổng số lao động, chỉ bằng gần nửa số lao động nam. Cụ thể: Năm 2011 có 162 người chiếm 35,29 % trong tổng số lao động. Đến năm 2012 số lượng là 196 người tương đương với tỷ lệ tăng 20,99%, tỷ trọng chiếm 34,33%. Năm 2013 số lao động nữ là 215 người tăng lên 19 người so với 2012, tỷ lệ tăng 9,69 % và tỷ trọng giảm so với 2011 tức là chiếm 33,28%. Như vậy số lao động nữ tuy tăng lên qua các năm nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm, điều này phù hợp với đặc trưng ngành nghề của công ty.  Xét theo độ tuổi - Số lao động dưới 35 tuổi: Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao động, cụ thể 2011 là 317 gười chiếm 69,06%, sang năm 2012 là 409 tăng thêm 92 người, chiếm tỷ trọng tăng 71,63%, và tỷ lệ tăng 29,02%. Đến năm 2013 tổng số lao động này là 505 người so với 2012, tăng 96 người với tỷ lệ tăng 23,47% và chiếm tỷ trọng là 78,17%. - Số lao động trong độ tuổi từ 35 – 45 tuổi: Cũng có sự biến động qua các năm và tỷ trọng có xu hướng giảm dần. Năm 2011 tổng số lao động này là 124 người, tỷ trọng chiếm 27,02%, năm 2012 là 149 người tăng 25 người, tỷ lệ tăng 20.16%, tỷ trọng chiếm 26,09%, đến năm 2013 là 132 người chiếm tỷ trọng 20,43% và tỷ lệ giảm 11,41%. - Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và tỷ trọng có xu hướng giảm dần: Năm 2011 tổng số có 18 người chiếm tỷ trọng 3,92% trong tổng số, đến năm 2012 là 13 giảm 5 người và chiếm tỷ trọng 2,28%, tỷ lệ giảm 27,78% so với năm 2011, năm 2013 là 9 người, giảm 4 ngườ, chiếm tỷ trọng 1,39%, tỷ lệ giảm 30,77% so với 2012. Qua bảng 2.2, ta thấy đội ngũ lao động của công ty đang được trẻ hóa dần qua các năm. Số lượng lao động dưới 35 tuổi luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm tuổi. Bên cạnh những người đã có kinh nghiệm lâu năm thì đội ngũ nhân viên trẻ tuổi luôn tiềm ẩn một sức sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với điều kiện công việc. Công ty đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng những ưu điểm này, đây là lực lượng hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo dựng sự lớn mạnh cho công ty.
  37. 25  Xét theo trình độ Trình độ học vấn là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá NNL và con người tại công ty. Trình độ học vấn càng cao thể hiện NNL của công ty có khả năng đáp ứng được mức độ phức tạp của công việc, không tốn nhiều thời gian cho việc đào tạo, huấn luyện nhân viên và điều này làm giảm chi phí về nhân sự cho công ty. Do đặc điểm của công ty hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin với chiến lược và mục tiêu tiếp cận các công nghệ mới thay đổi mới liên tục vì vậy đòi hỏi một lực lượng LĐ có trình độ chuyên môn cao. Cụ thể: - Số lao động có trình độ đại học và trên đại học: Năm 2011 là 417 người chiếm tỷ trọng 90,85% trong tổng số lao động, năm 2012 là 522 người tăng 105 người, tỷ trọng 91,42% và tỷ lệ tăng 25,18% so với năm 2011. Đến năm 2013 số lao động này là 594 người tăng 72 người, tỷ trọng chiếm 92,95% và tỷ lệ tăng là 13,79 so với năm 2012. Như vậy số lao động có trình độ đại học và trên đại học ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn. Điều này chứng tỏ công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ - nhân viên, và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới có trình độ để hiện đại hoá lực lượng lao động của mình. - Số lao động có trình độ cao đẳng – trung cấp: chiếm một tỷ trọng tương đối nhò và cũng ngày một tăng lên. Tuy nhiên tỷ trọng và tỷ lệ tăng vẫn còn rất thấp. Năm 2011 là 42 người chiếm tỷ trọng 9,15%, năm 2012 là 49 người tăng thêm 7 người, tuy nhiên tỷ trọng giảm xuống còn 8,58% và tỷ lệ tăng là 16,67% so với năm 2011. Đến năm 2013 thì con số này là 52 người tăng 3 người, tỷ trọng chiếm tiếp tục giảm còn 8,05% và tỷ lệ tăng là 13,79% so với năm 2012. Như vậy qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động có trình độ của công ty ngày một tăng lên còn lao động có trình độ cao đẳng – trung cấp thì ngày càng giảm đi. Công ty đã xác định được rằng muốn tồn tại và phát triển thì phải có một đội ngũ lao động lành nghề và có trình độ từ Đại học trở lên.
  38. 26 2.2.1.2 Kết quả công tác tuyển dụng của công ty Bảng bên dưới là kết quả TD nhân sự của công ty từ năm 2011 đến năm 2013: Bảng 2.3: Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty từ năm 2011 đến 2013. ĐVT: Người So sánh So sánh Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 2012/2011 2013/2012 Các chỉ tiêu Số TT Số TT Số TT Số TL Số TL LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) Tổng số LĐ 71 112 75 41 57,75 (37) (33,04) tuyển dụng 1.Theo tính chất LĐ LĐ quản lý 1 1,41 (2) (1,79) 0 0 (3) (300) 2 (100) LĐ trực tiếp 57 80,28 121 108,04 75 100 64 112,28 (46) (38,02) LĐ gián tiếp 13 18,31 (7) (6,25) 0 0 (20) (153,85) 7 (100) 2.Theo giới tính LĐ nam 42 59,15 78 69,64 56 74,67 36 85,71 (22) (28,21) LĐ nữ 29 40,85 34 30,36 19 25,33 5 17,24 (15) (44,12) 3.Theo độ tuổi Dưới 35 52 73,24 92 82,14 96 128 40 76,92 4 4,35 Từ 35-45 17 23,94 25 22,32 (17) (22,67) 8 47,06 (42) (168) Trên 45 2 2,82 (5) (4,46) (4) (5,33) (7) (350) 1 (20) 4.Theo trình độ ĐH trở lên 65 91,55 105 93,75 72 96 40 61,54 (33) (31,43) CĐ-TC 6 8,45 7 6,25 3 4 1 16,67 (4) (57,14) Nguồn: Phòng Nhân sự Qua Bảng 2.3 ta có nhận xét:  Theo tính chất lao động Năm 2011 công ty đã tuyển thêm 71 người tương ứng tăng 42,3% so với tổng số lao động, trong đó có 1 LĐ quản lý chiếm tỷ trọng 1,41%, 57 LĐ trực tiếp chiếm tỷ trọng 80,28% và 13 LĐ gián tiếp chiếm tỷ trọng 18,31% Đến năm 2012 công ty đã tuyển thêm 112 người tỷ lệ tăng 57,75% so với năm 2011, trong đó giảm 2 LĐ quản lý, giảm 7 LĐ gián tiếp và tăng 121 LĐ trực tiếp tương ứng với tỷ lệ tăng 112,28% so với năm 2011 và chiếm tỷ trọng là 108,04%. Đến năm 2013 công ty tuyển thêm 75 người. Tuy nhiên tỷ lệ tăng này vẫn giảm 33,04% so với năm 2012. Trong đó giảm 3 LĐ quản lý, giảm 20 LĐ gián tiếp và tăng 64 LĐ trực tiếp. Số lượng LĐ trực tiếp đạt tỷ trọng 100% có tăng cao tuy nhiên so với năm 2012 thì tỷ lệ tăng vẫn giảm 38,02%.
  39. 27 Như vậy tỷ trọng tuyển dụng của lao động trực tiếp trong 3 năm qua luôn lớn hơn lao động quản lý và lao động gián tiếp. Từ đó thấy rằng công ty đang phát triển tốt và chủ yếu tập trung tuyển dụng các lao động trực tiếp.  Theo giới tính Trong thời gian qua số lao động nam được tuyển luôn chiếm tỷ trọng nhiều hơn số lao động nữ. Năm 2011 tuyển 71 người thì trong đó có 42 lao động nam chiếm tỷ trọng 59,15%, năm 2012 trong số 112 lao động được tuyển thì có 78 lao động nam chiếm tỷ trọng 69,64, số lao động nam được tuyển tăng 85,71% so với năm 2011. Đến năm 2013 trong số 75 lao động tuyển mới có 56 lao động nam chiếm tỷ trọng 74,67%, tuy nhiên tỷ lệ tăng giảm 28,21 so với năm 2012. Điều này đã phản ánh đặc điểm kinh doanh của công ty với ngành nghề thu hút nhiều lao động nam vì lao động nam phù hợp với những yêu cầu công việc của công ty đòi hỏi tính tập trung cao, chịu áp lực lớn và khả năng chấp nhận làm tăng ca khi công ty yêu cầu.  Theo độ tuổi Trong 3 năm gần đây trong tổng số lao động tuyển dụng của công ty thì số lao động trong nhóm tuổi dưới 35 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng dần qua các năm. Năm 2011 là 52 người chiếm tỷ trọng 73,24%, năm 2012 là 92 người chiếm tỷ trọng 82,14%, năm 2013 là 96 người chiếm tỷ trọng 128%. Nhóm lao động tuổi từ 35-45 chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và nhóm lao động trên 45 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Qua bảng trên ta thấy công ty chú trọng tuyển dụng những lao động có tuổi đời tương đối trẻ, nhờ vậy đội ngũ cán bộ - nhân viên của công ty được trẻ hoá dần qua các năm.  Theo trình độ Đội ngũ lao động tuyển mới có trình độ ngày càng cao, số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học không ngừng tăng lên qua các năm còn số lao động cao đẳng – trung cấp thì có xu hướng giảm. Năm 2011 trong số 71 người được tuyển thì số lao động có trình độ đại học và trên đại học là 65 người chiếm tỷ trọng 91,55%, số lao động trình độ cao đẳng – trung cấp là 6 người chiếm tỷ trọng 8,45%. Đến năm 2012 trong tổng số 112 người được tuyển số lao động có trình độ đại học, trên đại học chiếm tỷ trọng lớn nhất, số người trình độ đại học và trên đại học đã lên tới 105 người chiếm tỷ trọng 93,75%, tỷ lệ tăng 61,54%, số lao động trình độ cao đẳng – trung cấp tăng thêm 7 người chiếm tỷ trọng 6,25%, tỷ lệ tăng 16,67%. Đến năm 2013 số lao động trình độ đại học và trên đại học được tuyển mới là 72 người chiếm tỷ trọng 96%, tuy nhiên tỷ lệ tăng vẫn giảm 31,43% so với năm 2012. Số lao động cao đẳng là 3 người, giảm 4 người so với năm 2012, tương ứng giảm 57,14%.
  40. 28 Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) là công ty chuyên về giải pháp công nghệ thông tin nên luôn đòi hỏi lực lượng lao động phải có trình độ cao. Do đó ta thấy việc tuyển dụng lao động trong công ty có khuynh hướng tuyển dụng lao động có trình độ cao từ đại học trở lên để đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng cao của công ty. 2.2.1.3 Phân tích công tác tuyển dụng thông qua nguồn tuyển dụng Để tuyển dụng nhân sự trong thời gian qua công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) đã sử dụng cả hai nguồn tuyển dụng là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Bảng 2.4: Thống kê kết quả TD từ nguồn tuyển dụng từ năm 2011 đến 2013. ĐVT: Người Năm Năm Năm So sánh So sánh 2011 2012 2013 12/11 13/12 Số TT Số TT Số TT CL TL CL TL LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) (%) (%) Tổng số LĐ 459 571 646 112 24,4 75 13,1 Nguồn tuyển dụng Bên trong 22 4,79 24 4,20 28 4,33 2 9,09 4 16,67 Bên ngoài 437 95,21 547 95,80 618 95,67 110 25,17 71 12,98 Nguồn: Phòng Nhân sự a. Nguồn tuyển dụng bên trong của công ty Trong những năm vừa qua công ty luôn có chính sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong công ty. Như vậy công ty luôn tạo cho người lao động cơ hội để được thăng tiến. Qua “Bảng 2.4: Thống kê kết quả TD từ nguồn tuyển dụng từ năm 2011 đến 2013” ta thấy số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một tỷ trọng tương đối nhỏ trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2011 tổng số nhân viên được tuyển từ nguồn bên trong là 22 người thì sang năm 2012 là 24 người tăng 9,09% và đến năng 2013 là 28 người tăng 16,67%. Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn bên trong luôn tăng theo từng năm vớ tỷ lệ trung bình là 12,88%. Điều này chứng tỏ trong thời gian qua công ty vẫn luôn khuyến khích mọi người có đủ điều kiện tham gia tuyển dụng, luôn tạo điều kiện cho người lao động được thể hiện hết khả năng của mình. b. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty Khi nguồn bên trong không đáp ứng được nhu cầu thì công ty mới tìm kiếm nguồn bên ngoài. Qua “Bảng 2.4, thống kê kết quả TD từ nguồn tuyển dụng từ năm 2011 đến 2013” ta thấy trong những năm gần đây nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là nguồn bên ngoài còn thuyên chuyển trong nội bộ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn.
  41. 29 Cụ thể: Năm 2011 tổng số nhân viên được tuyển từ nguồn bên ngoài là 437 người thì sang năm 2012 là 547 người tăng 25,17% và đến năng 2013 là 618 người tăng 12,98%. 2.2.1.4 Kết quả công tác tuyển dụng thông qua nguồn tuyển dụng Kết quả TD thông qua nguồn tuyển dụng được thể hiện thông qua bảng sau: Bảng 2.5: Kết quả TD của công ty thông qua nguồn TD từ năm 2011 đến 2013. ĐVT: Người Năm Năm Năm So sánh So sánh 2011 2012 2013 12/11 13/12 Số TT Số TT Số TT TL TL CL CL LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) (%) (%) Tổng số LĐ đã 71 112 75 41 57,75 (37) (33,04) TD Nguồn tuyển dụng Bên trong 2 2,82 2 1,79 4 5,33 0 0 2 100 Bên ngoài 69 97,18 110 98,21 71 94,67 41 59,42 (39) (35,45) Nguồn: Phòng Nhân sự Đội ngũ lao động tuyển mới từ nguồn bên ngoài không ngừng tăng lên qua các năm và chiếm tỷ trọng cao, còn số lao động từ nguồn bên trong thì cũng có xu hướng tăng nhưng chiếm tỷ trọng tương đối thấp. Năm 2011 trong số 71 người được tuyển thì số lao động từ nguồn bên ngoài là 69 người chiếm tỷ trọng 97,18%, số lao từ nguồn bên trong là 2 người chiếm tỷ trọng 2,82%. Đến năm 2012 trong tổng số 112 người được tuyển số lao động từ nguồn bên ngoài chiếm tỷ trọng lớn nhất lên tới 110 người chiếm tỷ trọng 98,21%, tỷ lệ tăng 57,75%, số lao động từ nguồn bên trong tăng thêm 2 người chiếm tỷ trọng 1,79%, tỷ lệ tăng không đổi. Đến năm 2013 số lao động từ nguồn bên ngoài được tuyển mới là 71 người chiếm tỷ trọng 94,67%, tuy nhiên tỷ lệ tăng lại giảm 35,45% so với năm 2012. Số lao động từ nguồn bên trong là 4 người, tăng 2 người so với năm 2012, tương ứng tỷ lệ tăng 100%. Qua kết quả tuyển dụng trên đây ta trong thời gian từ năm 2011 đến năm 2013 thì nguồn tuyển dụng lao động chủ yếu của công ty là từ nguồn bên ngoài tỷ lệ này tăng 59,42% trong năm 2012 – giảm 35,45% trong năm 2013 và chiếm tỷ trọng rất cao. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài luôn đòi hỏi cao về chi phí. Do đó trong thời gian qua chi phí dành cho tuyển dụng từ nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng tăng rất cao. Tuy nhiên, so với kết quả kinh doanh hàng năm mà công ty đạt được thì hiêu quả của việc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài trong công ty vẫn rất cao.
  42. 30 2.2.1.5 Phân tích công tác tuyển dụng thông qua quy trình tuyển dụng Để đảm bảo cho việc tuyển dụng có cơ sở khoa học và thực tiễn qua đó lựa chọn được những người có đủ phảm chất cần thiết đáp ứng được yêu cầu công việc công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự theo 6 bước sau: Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN). Kế hoạch phát triển nhu cầu nguồn nhân lực Thông báo qua các kênh truyền thông Thông báo các ứng viên từ kho bên ngoài - thông tin nôi bộ dữ liệu ứng viên Sàn lọc hồ sơ Kiểm tra chất lượng đầu vào Phỏng vấn trực tiếp Tuyển chọn ứng viên trúng tuyển Nguồn: Phòng Nhân sự  Kế hoạch phát triển nhu cầu NNL: Xuất phát từ việc phân tích các đề xuất và nhu cầu nhân sự trong các bộ phận của công ty. Ban giám đốc quyết định lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự để đảm bảo rằng công ty sẽ tuyển đúng số lượng nhân viên cần thiết, cũng như các nhân viên có trình độ trong công việc vào đúng thời điểm theo kế hoạch.  Thông báo tuyển dụng: Thông báo qua các kênh truyền thông bên ngoài – truyền thông nội bộ: Thông tin đến nhân viên đang làm việc tại công ty – các chương trình tuyển dụng tại các trường đại học – trên báo chí, tin tức công cộng – trên các trang Web, diễn dàn (Forum) – đến công ty tìm kiếm việc làm.
  43. 31 Thông báo các ứng viên từ kho dữ liệu ứng viên của Phòng Nhân sự: Tất cả các ứng cử viên đã từng nộp hồ sơ xin việc tại công ty. Trình độ và khả năng của họ khi đó được đánh giá là đáp ứng yêu cầu làm việc tại công ty. Nhưng do có ứng viên xuất sắc hơn. Nên họ không được chọn vào công ty tại thời điểm đó. Khi đó hồ sơ của họ sẽ được lưu vào cơ sở dữ liệu lưu trữ của Phòng Nhân sự. Từ nguồn thông tin này, Phòng Nhân sự sẽ gửi thông báo tuyển dụng đến các ứng viên thích hợp.  Sàn lọc hồ sơ: Sau khi nhận hồ sơ từ ứng viên, Phòng Nhân sự với sự hỗ trợ của các cấp quản lý của các Phòng/Ban. Sàn lọc các hồ sơ đáp ứng yêu cầu. Sau đó tiến hành liên hệ và hẹn ngày kiểm tra trình độ kỹ thuật của các ứng viên  Kiểm tra chất lượng đầu vào: Phòng Nhân sự sẽ tiến hành một bài kiểm tra chất lượng đầu vào trên máy tính hoặc trên giấy với hình thức trắc nghiệm. Ngoài ra, còn có bài kiểm tra đánh giá trình độ ngoại ngữ trên máy tính hoặc trên giấy với hình thức trắc nghiệm. Kết quả kiểm tra sẽ có kết quả và được thông báo đến ứng viên ngay lập tức. Nếu ứng viên không đáp ứng: Công ty sẽ gửi thư cám ơn đến ứng viên và hẹn sẽ hợp tác với nhau trong tương lai nếu có cơ hội. Sau đó thông tin của ứng viên được lưu vào từ kho dữ liệu ứng viên của Phòng Nhân sự. Nếu ứng viên đáp ứng: Công ty sẽ liên lạc và hẹn phỏng vấn trực tiếp.  Phỏng vấn trực tiếp: Buổi phỏng vấn ứng viên được thực hiện bởi Hội đồng phỏng vấn gồm 2 thành viên sẽ đánh giá: Tính cách cá nhân: Xác định xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu công việc, môi trường làm việc và văn hóa công ty hay không Kỹ năng chuyên nghiệp: Xác định các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp với đồng nghiệp, khách hang, kỹ năng giải quyết vấn đề. Ngoài ra, các vấn đề về lương, thưởng, các chế độ của nhân viên, cũng như trách nhiệm của công ty và nhân viên cũng sẽ được đề cập trong buổi phỏng vấn trực tiếp.  Tuyển chọn ứng viên trúng tuyển: Dựa vào kết quả phỏng vấn nếu: Nếu ứng viên không đáp ứng: Công ty sẽ gửi thư cám ơn đến ứng viên và hẹn sẽ hợp tác với nhau trong tương lai nếu có cơ hội. Sau đó thông tin của ứng viên được lưu vào từ kho dữ liệu ứng viên của Phòng Nhân sự. Nếu ứng viên đáp ứng: Phòng Nhân sự mời ứng viên đạt yêu cầu bằng thư mời tuyển dụng hoặc gọi điện thoại. Sau đó ký hợp thử việc với ứng viên và ký hợp đồng chính thức nếu ứng viên có thể vượt qua gia đoạn thử việc.
  44. 32 2.2.1.6 Kết quả công tác tuyển dụng thông qua quy trình tuyển dụng Trong những năm gần đây, do nhu cầu của hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển, đồng thời đáp ứng những trường hợp biến động về nhân lực như: thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng LĐ, cán bộ - nhân viên nghỉ chế độ Phòng Nhân sự đã tiến hành hoạt động tuyển chọn và thu được những kết quả nhất định. Công tác tuyển chọn của ba năm 2011 – 2012 - 2013 được thể hiện rất rõ qua bảng báo cáo sau đây: Bảng 2.6: Công tác tuyển dụng năm 2011đến 2013. Chú thích: (A): Nhu cầu TD - (B): Số ứng viên được TD - (C): Tỷ lệ giữa tuyển dụng với nhu cầu tuyển dụng – Q.I: Quý I – Q.II: Quý II – Q.III: Quý III – Q.IV: Quý IV. ĐVT: Người So sánh So sánh Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 12/11 13/12 (C) (C) (C) TL TL (A) (B) (A) (B) (A) (B) CL CL (%) (%) (%) (%) (%) Tổng 91 71 78,02 140 112 80,00 83 75 90,36 1,98 2,54 10,36 12,95 Q.I 22 20 90,91 39 27 69,23 24 23 95,8 (21,68) (23,85) 26,60 38,43 Q. II 21 16 76,19 25 24 96,00 18 16 88,89 19,81 26,00 (7,11) (7,41) Q. II 25 14 56,00 35 29 82,86 22 22 100,0 26,86 47,96 17,14 20,69 Q.IV 23 21 91,30 41 32 78,05 19 14 73,68 (13,26) (14,52) (4,36) (5,59) Nguồn: Phòng Nhân sự Nhìn vào kết quả công tác tuyển chọn năm 2011 – 2012 - 2013 ta có thể nhận thấy: Quy mô của công tác tuyển chọn tại công ty là tương đối lớn và được thực hiện một cách thường xuyên theo từng tháng và sẽ được tổng kết theo từng Quý. Số lượng ứng viên nộp hồ sơ sinh việc rất lớn và con số này tăng hàng năm. Điều này chứng tỏ, công ty có môi trường phát triển tốt và thu hút các ứng viên. Nếu so sánh tỷ lệ các ứng viên đáp ứng được tuyển dụng so với nhu cầu của công ty trong các quý trong vòng 3 năm từ 2011 đến 2013 thì tỷ lệ này tăng giảm tuy theo mỗi năm và mỗi thời điểm. Nhưng xét 1 cách tổn quan theo từng năm thì năm 2013 Phòng Nhân sự đã hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng của công ty là tốt nhất. Cụ thể: Năm 2011 tỷ lệ hoàn thành là 78.02 %, năm 2012 tỷ lệ hoàn thành là 80% và tỷ lệ tăng là 2,54%, đến năm 2013 tỷ lệ này là 90,36% tương ứng tỷ lệ tăng là 12,95%. Điều này chứng tỏ chất lượng của quá trình tuyển chọn của năm 2013 đã được cải thiện đáng kể, có được điều này là do chương trình tuyển chọn đã có nhiều sự thay đổi tích cực, công tác tuyển chọn được tiến hành một cách khoa học, có kế hoạch cụ thể và thực hiện nghiêm túc.
  45. 33 2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo tại Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) từ năm 2011 đến năm 2013 2.2.2.1 Phân tích công tác đào tạo của công ty a. Đào tạo bắt buộc Đối với cán bộ - nhân viên mới vào làm việc tại công ty đều được Phòng Huấn luyện – Đào tạo hướng dẫn cặn kẽ về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, những nội quy, quy định, chính sách và công việc họ đảm nhận. Đây được gọi là chương trình “GCS Orientation”. “GCS Orientation” là chương trình bắt buộc đối với toàn bộ các nhân viên khi vào làm việc tại GCS. Chính sách nội qui công ty không chấp nhận bất cứ trường hợp ngoại lệ nào của nhân viên (từ cấp quản lý đến cấp nhân viên) b. Đào tạo theo nhu cầu công việc Đối với cán bộ - nhân viên đã và đang làm việc tại công ty được công ty tổ chức chương trình huấn luyện, đào tạo nhằm nâng cao trình độ, chuyên môn các chương trình đào tạo luôn được cập nhật phù hợp với nhu cầu công việc, theo kịp các công nghệ tiên tiến trên thế giới theo từng năm. Dưới đây là danh sách một số chương trình đào tạo của công ty từ năm 2011 đến năm 2013. Hầu hết các chương trình đào tạo đều đạt chất lượng cao và hoàn thành với tỷ lệ 100%. (xem phụ lục C). Các khóa đào tạo và chương trình đào tạo tổ chức rất chuyên nghiệp. Phòng Huấn luyện – Đào tạo ghi nhật tất cả các nhân viên đã đăng ký tham dự - tổng số nhân viên tham dự và tổng số nhân viên vắng mặt (có sự đồng ý của cấp Quàn lý hoặc không có sự đồng ý của cấp Quản lý. Các trang thiết bị cần thiết cho buổi đào tạo, nội dung, thời gian đào tạo rất rõ ràng (xem phụ lục D). 2.2.2.2 Kết quả công tác đào tạo của công ty a. Đào tạo bắt buộc Vì chính sách nội qui công ty không chấp nhận bất cứ trường hợp ngoại lệ nào của nhân viên (từ cấp quản lý đến cấp nhân viên). Do đó, chương trình này luôn đạt 100% số lượng các nhân viên và cấp quản lý tham gia trong các năm trước đây 2011 – 2012 – 2013. b. Đào tạo theo nhu cầu công việc Bảng bên dưới thể hiện công tác đào tạo theo nhu cầu công việc trong 2 năm từ 2011 đến 2013:
  46. 34 Bảng 2.7: Công tác đào tạo theo nhu cầu công việc năm 2011 đến 2013. ĐVT: Người So sánh So sánh 2011 2012 2013 12/11 13/12 NV NV NV TL TL Chương trình đào tạo tham tham tham CL CL (%) (%) gia gia gia GCS testing concepts and 249 259 281 10 4,02 22 8,49 process Search Engine Marketing 210 245 260 35 16,67 15 6,12 (S.E.O) Logging Frameworks and 139 165 173 26 18,71 8 4,85 Policies Fundamental of Project 265 276 295 11 4,15 19 6,88 Manager How to use SVN? 248 285 299 37 14,92 14 4,91 Effective email with 223 251 285 28 12,56 34 13,55 Thunderbird GCS software development 242 287 315 45 18,60 28 9,76 process Jira basic using for project 234 251 295 17 7,26 44 17,53 team Project management 128 150 215 22 17,19 65 43,33 BA practical workskop 198 218 237 20 10,10 19 8,72 UML notation 145 196 215 51 35,17 19 9,69 TL tăng trung bình 14,49 12,17 Nguồn: Phòng Huấn luyện – Đào tạo Qua bảng số liệu trên ta thấy kết quả tham gia chương trình đào tạo theo nhu cầu công việc luôn tăng theo từng năm. So sánh năm 2012/2011 có tỷ lệ tăng trung bình là 14,49% và so sánh năm 2013/2012 có tỷ lệ tăng trung bình là 12,17%. Điều này chứng tỏ Phòng Huấn luyện – Đào tạo luôn nắm bắt các nhu cầu đào tạo cần thiết nhằm bổ sung kiến thức cho nhân viên. Giúp nhân viên có đầy đủ kiến thức để hoàn thành tốt công việc. Bên cạnh đó cũng thấy được rằng, nhân viên rất có ý thức trong việc tham gia các khoá đào tạo trên, nhằm bổ sung kiến thức cho bản thân để sẵn sàng đảm nhận các thử thách được giao.
  47. 35 2.2.2.3 Phân tích công tác đào tạo thông qua hình thức đào tạo Hiện nay ở Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) có 3 hình thức đào tạo chính:  Tự đào tạo  Đào tạo nội bộ  Đào tạo từ nguồn bên ngoài Với các chương trình “Tự đào tạo”, tùy vào công việc cụ thể ở các phòng/ban mà Quản lý trực tiếp sẽ tổ chức đào tạo và đánh giá nhân viên thuộc cấp của mình. Số lượng tùy vào nhu cầu cụ thể của công việc. Với “Đào tạo nội bộ” và “Đào tạo từ nguồn bên ngoài” thì số liệu thể hiện rõ trong bảng bên dưới: Bảng 2.8: Công tác đào tạo theo hình thức đào tạo từ năm 2011 đến 2013. Chú thích: (A): Số lượng chương trình đào tạo ĐVT: Người Năm Năm Năm So sánh So sánh 2011 2012 2013 12/11 13/12 (A) TT (A) TT (A) TT CL TL CL TL (%) (%) (%) (%) (%) Tổng cộng 34 48 62 14 41,18 14 29,17 Hình thức đào tạo Bên ngoài 2 5,88 5 10,42 2 3,23 3 150,00 (3) (60,00) Bên trong 32 94,12 43 89,58 60 96,77 11 34,38 17 39,53 Nguồn: Phòng Huấn luyện – Đào tạo Theo số liệu trên ta thấy, công ty chủ yếu tập trung phát triển các chương tình đào tạo bên trong công ty. Cụ thể: Năm 2012, số lượng các chương trình đào tạo bên trong công ty là 32 khoá chiếm tỷ trọng 94,12%, năm 2012 số lượng là 43 khoá chiếm tỷ trọng 89,58% có phần giảm nhẹ so với năm 2011 và tỷ lệ tăng là 34,38%. Tuy nhiên đến năm 2013 tỷ trọng này tăng cao 96,77% chiếm số lượng là 60 khoá và tỷ lệ tăng là 39,53.
  48. 36 2.2.2.4 Kết quả công tác đào tạo thông qua hình thức đào tạo Chi phí dành cho công tác đào tạo theo hình thức đào tạo được thể hiện như bên dưới: Bảng 2.9: Chi phí công tác đào tạo theo hình thức ĐT từ năm 2011 đến 2013. ĐVT: USD Năm Năm Năm So sánh So sánh 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 TT TT TT TL TL CP CP CP CL CL (%) (%) (%) (%) (%) Tổng 5.488 10.836 11.632 5.348 97,45 796 7,35 cộng Hình thức đào tạo Bên 1.968 35,86 5.160 47,62 2.452 21,08 3.192 162,20 (2.708) (52,48) ngoài Bên 3.520 64,14 5.676 52,38 9.180 78,92 2.156 61,25 3.504 61,73 trong Nguồn: Phòng Huấn luyện – Đào tạo Các chương trình đào tạo nội bộ với tính chất “Cây nhà lá vườn”. Với mục đích vừa chia sẽ kinh nghiệm, kỹ thuật từ những quản lý có trình độ cao của công ty. Cũng như tạo sự gắn kết gần gũi giữa các nhân viên và quản lý nên chi phí cho 1 chương trình đào tạo nội bộ là khá thấp. Từ bảng 2.8 và bảng 2.9 ta thấy, chi phí trung bình cho 1 chương trình đào tạo nội bộ của công ty các năm 2011 – 2012 – 2013 là 110 – 132 – 153 USD/chương trình. Trong khi đó, dù chiếm số lượng ít hơn nhưng chi phí đào tạo bên ngoài công ty luôn có chi phí rất lớn. Tuy tỷ lệ đào tạo bên ngoài chỉ là 5,88% - 10,42% - 3,23% (các năm 2011 – 2012 -2013) so với đào tạo bên trong công ty nhưng chiếm chi phí lớn 35,86% - 47,62% - 21,08% (các năm 2011 – 2012 – 2013) tổng chi phí đào tạo . Bên cạnh đó, tuy có sự đột biến về tỷ lệ tăng của đào tạo bên ngoài tăng rất cao vào năm 2012 là 97,45% chiếm tỷ trọng 47,62% tổng chi phí nhưng đến năm 2013 tỷ lệ tăng của loại hình đào tạo này chỉ tăng rất thấp là 7,35% và tỷ trọng giảm đáng kể chỉ còn 21,08% tổng chi phí. Từ đó ta thấy chi phí dành cho đào tạo bên ngoài là rất cao nên công ty có xu hướng giảm bớt các chương trình đào tạo từ bên ngoài. Do đó đến thời điểm này công ty vẫn duy trì và phát triển chủ yếu các chương trình đào tạo bên trong công ty.
  49. 37 2.2.2.5 Phân tích công tác đào tạo theo quy trình đào tạo Bên dưới chính là quy trình đào tạo của công ty cổ phần Global Cybersoft (VN): Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo của Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN). Định nghĩa/cập nhật các nhu cầu đào tạo Phát triển/cập Lập kế hoạch cho Lên chương trình nhật cơ sở vật hoạt động đào tạo đào tạo chất đào tạo Xem xét, Chấp thuận Lựa chọn người Lập kế hoạch đào huấn luyện phù tạo hợp i ồ h Đánh giá sự hiệu n ả quả của đào tạo h P Đánh giá đào tạo Tổ chức đào tạo Cập nhật các ghi Thực hành (Tùy nhận đào tạo chọn) Nguồn: Phòng Huấn luyện – Đào tạo  Định nghĩa/cập nhật các nhu cầu đào tạo: Phòng Huấn luyện – Đào tạo sẽ tiến hành các định nghĩa/thu thập thông tin các nhu cầu đào tạo trong công ty bằng việc thực hiên các phương pháp: Khảo sát nhu cầu đào tạo từ nhân viên – Lấy ý kiến nhu cầu đào tạo từ nhân viên – Yêu cầu từ nhu cầu kinh doanh, công việc – Các chương trình huấn luyện cá nhân  Lên các chương trình đào tạo: Từ các thông tin thu thập được, Phòng Huấn luyện – Nhân sự sẽ lên chương trình đào tạo tương ứng theo nhu cầu của công ty. Các chương trình đào tạo bao gồm những nội dung gì, thực hành ra sao, tài liệu hỗ trợ thế nào sẽ được hỗ trợ bởi tiến trình “Phát triển/cập nhật cơ sở vật chất đào tạo”.
  50. 38  Lập kế hoạch đào tạo: Từ các chương trình đào tạo đã có, Phòng Huấn luyện – Đào tạo sẽ lên kế hoạch đào tạo phù hợp cho từng chương trình theo từng tháng, từng quý, từng năm và các chương trình huấn luyện đặc biệt. Bên cạnh đó, tiến trình “Lựa chọn người huấn luyện phù hợp” sẽ hỗ trợ Phòng Huấn luyện – Đào tạo lựa chọn được người huấn luyện phù hợp cho từng chương trình đào tạo.  Tổ chức đào tạo: Dựa vào kế hoạch đào tạo, Phòng Huấn luyện – Đào tạo sẽ tiến hành công tác đào tạo. Các công đoạn tổ chức đào tạo bao gồm: Thông báo chương trình đào tạo đến nhân viên. Chuẩn bị các trang thiết bị phục vu đào tạo. Giới thiệu về chương trình, tiêu chí đào tạo cho nhân viên. Lập danh sách người tham dự và lập danh sách người vắng mặt.  Thực hành (tùy chọn): Bước này là tùy chọn, có thể thực hiện hoặc không tùy vào mỗi chương trình đào tạo cụ thể. Bước này chủ yếu kiểm tra kết quả việc áp dụng thực hành cho nhân viên sau khi đã học lý thuyết.  Cập nhật các ghi nhận trong quá trình đào tạo: Phòng Huấn luyện – Đào tạo ghi nhận lại các thông tin trên cơ sở dữ liệu, thu thập số liệu, phục vụ cho việc đánh giá chất lượng giảng dạy của người huấn luyện.  Đánh giá việc đào tạo: Từ các thông tin của bước 6, Phòng Huấn luyện – Đào tạo tiến hành đánh giá chất lượng giảng dạy của người huấn luyện. Sau đó, đánh giá của người huấn luyện sẽ được cập nhật vào tiến trình “Lựa chọn người huấn luyện phù hợp” phục vụ cho việc chọn lựa người huấn luyện cho các trương trình đào tạo sau.  Việc đánh giá sự hiệu quả của đào tạo: Sau khi đào tạo, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ được ghi nhận và đánh giá. Qua quá trình đào tạo, nhân viên đã cải thiện được những gì, còn thiếu xót những gì. Từ đó, Phòng Huấn luyên – Đào tạo sẽ xem xét các nguyên nhân chưa hoàn thiện là do đâu. Do công tác tuyển chọn người huấn luyện chưa phù hợp hay chương trình đào tạo chưa hợp lý để có giải pháp điều chỉnh. 2.2.2.6 Kết quả công tác đào tạo thông qua quy trình đào tạo Bảng bên dưới chính là bảng thể hiện tính hiệu quả trong công tác đào tạo theo quy trình đào tạo hiện tại của công ty cổ phần Global Cybersoft (VN):
  51. 39 Bảng 2.10: Hiệu quả của công tác đào tạo từ năm 2011 đến 2013. Năm Năm So sánh Năm So sánh 13/12 2011 2012 2013 12/11 Chỉ tiêu ĐVT Thực Thực Thực TL TL CL CL hiện hiện hiện (%) (%) 1000 LN trước thuế 5.283 6.423 7.434 1.140 21,58 1.011 15,74 USD 1000 Tổng CP ĐT 5,488 10,836 11,632 5 97,45 1 7,35 USD LN so với CP Lần 963 593 639 -370 -38,43 46 7,82 ĐT Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính Theo số liệu trên, nhìn chung qua 3 năm từ 2011 đến năm 2013 ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo có xu hướng giảm vào năm 2012 và tăng vào năm 2013. Cụ thể là lợi nhuận trên tổng chi phí đào tạo năm 2012 giảm 370 lần, tỷ lệ tăng giảm 38,43% so với năm 2011 và đến năm 2013 tăng 46 lần so với 2012 với tỷ lệ tăng là 7,82%. Lợi nhuận trước thuế cũng tăng dần qua các năm. Cụ thể là năm 2012 tăng 21,58% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 15,74% so với năm 2012. Điều này thể hiện công tác đào tạo cũng ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, chi phí dành cho đào tạo cũng tăng đáng kể, năm 2012 tăng 97,45% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 7,35% so với năm 2012. Điều này chứng tỏ công tác đào tạo của công ty đã được quan tâm và đầu tư nhất định trong thời gian qua. 2.3 Đánh giá thực trạng kết quả công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty Global Cybersoft (VN) 2.3.1 Đối với công tác tuyển dụng 2.3.1.1 Kết quả đạt được Nhìn chung công tác tuyển dụng của công ty diễn ra khá bài bản, theo một quy trình chuẩn đã được nghiên cứu từ trước và có kế hoạch thực hiện bài bản. Ở mỗi bước tiến hành có sự tham gia hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan và được quan tâm đúng mực bởi Ban giám đốc công ty. Hơn nữa, ở mỗi bước có sự phân công hợp tác giữa các bộ phận làm cho hoạt động tuyển chọn có được chất lượng cao hơn, đánh giá được ứng viên một cách tổng quát hơn. Việc tiếp đón ban đầu, tổ chức thi tuyển được thực hiện một cách khá bài bản giúp mang lại những hình ảnh tốt đẹp về công ty cũng như thể hiện cho những ứng viên thấy quá trình tuyển dụng của công ty diễn ra một cách chuyên nghiệp.
  52. 40 Trong mỗi đợt tuyển chọn, danh sách các ứng viên được tiến hành lưu trữ vào kho dữ liệu ứng viên trong hệ thống ERP của Phòng Nhân sự của công ty và được quản lý một cách có hiệu quả, dễ dàng tìm kiếm và liên hệ với ứng viên mỗi khi cần. Các bước trong quá trình tuyển chọn được tiến hành theo đúng tiến độ thời gian giúp tiết kiệm kinh phí cho quá trình tuyển dụng cũng như tránh được tình trạng ứng viên đợi quá lâu đã xin việc làm ở tổ chức khác. Việc thông báo kết quả tuyển chọn được công khai trên bản tin của công ty, nhờ vậy mà tránh được tình trạng nghi nghờ về kết quả, đảm bảo tính công bằng giữa những ứng viên tham gia xin việc, tăng thêm uy tín của công ty. 2.3.1.2 Hạn chế và nguyên nhân Hạn chế 1: Đối với việc hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực Kế hoạch phát triển NNL ở công ty được thực hiện tốt ở khâu hoạch định ngắn hạn. Tuy nhiên, vẫn còn hạn chế rất nhiều trong việc hoạch định nhu cầu nhân sự 1 cách tổng thể có quy trình chặt chẻ. Với sự phát triển hiện nay của công ty, việc hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực vô cùng quan trọng. Nguyên nhân của hạn chế:  Do quan điểm lãnh đạo. Hiện tại cấp Lãnh đạo và Phòng Nhân sự vẫn lập kế hoạch phát triển NNL cho công ty nhưng chủ yếu ở khâu hoạch định ngắn hạn là chủ yếu tuyển dụng dựa trên nhu cầu công việc thực tế mà công ty đang cần cho dự án.  Các trưởng phòng ban trong quá trình triển khai dự án, nếu cảm thấy cần bổ sung thêm nhân lực sẽ gửi yêu cầu xin bổ sung nhân sự để được cấp duyệt. Hoặc tuyển dụng thay thế vị trí cho nhân viên vì lý do nào đó phải ngưng công tác tại công ty. Khi đó, các yêu cầu tuyển dụng thường chủ yếu có tính chất “chữa cháy” nên yêu cầu về trình độ, cũng như kinh nghiệm chỉ dừng lại ở mức đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại trong ngắn hạn. Hạn chế 2: Phương pháp tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng chưa thật sự hiệu quả Hiện nay, các phương pháp tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm cả nguồn bên trong và nguồn bên ngoài còn đơn giản, hạn chế và thụ động. Vì vậy, công ty mất nhiều thời gian để chờ đợi ứng viên nộp hồ sơ, lựa chọn hồ sơ, làm cho công tác tuyển dụng tại công ty không hiệu quả, mất nhiều thời gian.
  53. 41 Nguyên nhân của hạn chế  Hiện tại có 2 nguồn chính là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài để tuyển dụng lao động chủ yếu cho tất cả các công ty nói chung và Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) nói riêng. Tuy nhiên, công ty vẫn sử dụng 2 nguồn này 1 cách máy móc và chưa thật sự linh hoạt và hiệu quả để tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng lao động chất lượng cao cho công ty.  Nguồn bên ngoài là nguồn chủ yếu để công ty có thể tuyển dụng được nhiều lao động chất lượng cao. Tuy nhiên, các phương pháp tiếp cận nguồn lao động này vẫn rất đơn sơ và cổ điển. Như thông báo trên báo đài, trên website công ty, liên hệ các công ty cung ứng lao động, Các phương pháp này chưa đủ sức hấp dẫn và gây sự tò mò cho người lao động khi quyết định ứng tuyển vào công ty. 2.3.2 Đối với công tác đào tạo 2.3.2.1 Kết quả đạt được Nhờ có chính sách đào tạo đúng đắn cho đội ngũ cán bộ - nhân viên, bố trí và sắp xếp công việc phù hợp với sau khi đào tạo đã đem lại hiệu quả đáng kể cho hoạt động kinh doanh công ty. Công ty đã bố trí cân đối lực lượng LĐ phù hợp, có trình độ chuyên môn cao. Đồng thời tăng cường cử các cán bộ quả lý có năng lực tham gia đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, để đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời kỳ kinh tế thị trường, biết sử dụng vận hành các phương tiện – công nghệ - kỹ thuật tiên tiến hiện đại. Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo, huấn luyện cho nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu học tập mở rộng nâng cao kiến thức. 2.3.2.2 Hạn chế và nguyên nhân Hạn chế 1: Đối với việc xác định – đa dạng hóa các nhu cầu đào tạo Hiện nay, công ty chỉ tập trung chủ yếu các chương trình đào tạo ngắn hạn và các chương trình chủ yếu phát triển các khả năng về kỹ thuật và công nghệ thông tin. Các chương trình đào tạo về ngoại ngữ (Anh – Pháp – Nhật) và các chương trình đào tạo dành cho các nhân viên văn phòng (Nhân sự - Hành chính – Kế toán – Tiếp thị) và các chương trình huấn luyện về kỹ năng mềm (Soft Skill) chưa được chú trọng và tổ chức đào tạo. Nhìn chung các chương trình đào tạo của công ty không đa dạng để nhân viên có thể lựa chọn tham gia.
  54. 42 Nguyên nhân của hạn chế  Do nguồn kinh phí cho việc đào tạo nhân viên có giới hạn và còn thấp so với nhu cầu đào tạo thực tế của các cán bộ - nhân viên trong công ty.  Công ty cổ phần GCS là công ty chuyên về Công nghệ thông tin nên kinh phí cho việc đào tạo chủ yếu tập trung cho các nhân viên đang hoạt động trong khối kỹ thuật để đáp ứng các yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ mới từ khách hàng.  Công ty chủ yếu lên kế hoạch đào tạo các chương trình mà công ty cảm thấy cần thiết cho việc phát triển kỹ năng trong công nghệ. Công ty hoàn toàn chưa có kế hoạch khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên xem những chương trình đào tạo nào là cần để nhân viên muốn tham gia để phát triển nghề nghiệp cùng công ty Hạn chế 2: Đối với tinh thần tự giác của nhân viên tham gia đào tạo Vừa làm việc, vừa tham gia các khóa đào tạo chuyên môn luôn là các thử thách cho các nhân viên đang làm việc tại công ty CP GCS. Điều này cũng ảnh hưởng đến tinh thần tự giác của các nhân viên. Các nhân viên chưa có tinh thần tự giác cao trong việc tham gia các khóa đào tạo chuyên môn theo yêu cầu. Các nhân viên đôi khi cảm thấy việc đào tạo là bắt buộc và tỏ ra thiếu hứng thú. Nguyên nhân của hạn chế  Nguyên nhân là do thời gian đào tạo thường được tổ chức trong thời gian làm việc nên nhân viên không tiện tham gia vì công việc cần giải quyết quan trọng, tham gia các buổi hợp với khách hàng.  Cảm thấy mệt mỏi, không tập trung sau 1 ngày làm việc mệt mòi hoặc cảm thấy lo lắng khi công việc hiện tại chưa được giải quyết xong mà phải tốn thời gian tham gia chương trình đào tạo. Hạn chế 3: Đối với các hình thức đào tạo Công ty tập trung chủ yếu các chương trình đào tạo từ nguồn bên trong. Các chương trình đào tạo từ nguồn bên ngoài còn ít. Đào tạo từ nguồn bên trong được tổ chức và giảng dạy bởi các cán bộ - nhân viên giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong trong công ty. Tuy nhiên, điều này chỉ giúp nhân viên thuận lợi và dễ dàng giải quyết các khó khăn và đáp ứng yêu cầu hiện tại của công việc. Còn về lâu dài, nhân viên vẫn còn có hạn chế nhất định trong việc phát triển và áp dụng các kiến thức đã được đào tạo. Trong khi thực tế, có rất nhiều chương trình nếu được đào tạo từ nguồn bên ngoài chất lượng sẽ tốt hơn vì giảng viên bên ngoài có nhiều kinh nghiệm sư phạm hơn, có bằng cấp chuyên môn sư phạm và kinh nghiệm truyền đạt cũng sẽ tốt hơn. Từ đó, giúp nhân viên dễ dàng tiếp thu kiến thức và giúp nhân viên dễ dàng phát triển, ứng dụng các kiến thức đã được đào tạo một cách hiệu quả.
  55. 43 Nguyên nhân của hạn chế  Do nguồn kinh phí cho việc đào tạo nhân viên có giới hạn.  Do công ty tập trung chủ yếu thực hiện các chương trình đào tạo nội bộ, chưa tập trung thực hiện chương trình đào tạo từ nguồn bên ngoài.  Khó khăn trong việc tìm kiếm trung tâm uy tín – đạt chất lượng tại Việt Nam để giảng dạy các chương trình đào tạo chuyên môn đặc thù của công ty. Hạn chế 4: Đối với kinh phí đạo tạo Kinh phí đào tạo hiện nay của công ty còn khá thấp. Với các nhu cầu đào tạo cao cấp và cần nhiều chi phí thì với nguồn kinh phí hiện tại công ty không thể đáp ứng được. Theo kết quả đánh giá kết quả theo nguồn đào tạo thì hiện tại công ty đang tập trung đào tạo bên trong. Các khóa đào tạo được lên kế hoạch và tổ chức đào tạo từ nhưng cán bộ - nhân viên giỏi, có trình độ chuyên môn cao. Việc này cũng nhằm giải tảo bới áp lực về kinh phí cho việc đào tạo Nguyên nhân của hạn chế  Nguồn kinh phí hàng năm dành cho Đào tạo – Huấn luyện của công ty chưa được chú trọng đúng mức. Vì quan điểm cấp lãnh đạo cũng chỉ tập trung cho các chương trình đào tạo ngắn hạn và các chương trình chủ yếu phát triển các khả năng về kỹ thuật và công nghệ.  Do văn hóa công ty, với tính chất “Cây nhà lá vườn”. Với mục đích vừa chia sẽ kinh nghiệm, kỹ thuật từ những Quản lý có trình độ cao của công ty. Cũng như tạo sự gắn kết gần gũi giữa các nhân viên và Quản lý.
  56. 44 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Qua chương 2 cho chúng ta biết được: Phần thứ nhất, giới thiệu sơ lược về công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN) như: thông tin chung, các hoạt động và những thành tích công ty đạt được từ thởi điểm thành lập cho đến nay. Ngoài ra, còn cho chúng ta biết được cơ cấu tổ chức, các lĩnh vực mà công ty đng hoạt động kinh doanh và kết quả kinh doanh trong các năm 2011 – 2012 – 2013 Phần thứ hai, ta phân tích các thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN). Đối với công tác tuyển dụng, ta phân tích thông qua việc phân tích tình hình quản lý và sử dụng lao động, kết quả tuyển dụng nhân sự, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự thông qua nguồn tuyển dụng, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự thông qua quy trình tuyển dụng qua các năm 2011, 2012, 2013. Đối với công tác đào tạo ta phân tích thông qua việc chính sách đào tạo, kết quả của công tác đào tạo, đánh giá công tác đào tạo qua hình thức đào tạo, đánh giá công tác đào tạo qua quy trình đào tạo. Phần thứ ba, sau khi phân tích và đánh giá các yếu tố về công tác tuyển dụng và đào tạo của công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN), ta thấy được các kết quả cụ thể mà công ty đạt được và các hạn chế bao gồm nguyên nhân của các hạn chế này trong các năm 2011 – 2012 – 2013. Đối với công tác tuyển dụng có 2 hạn chế sau:  Hạn chế 1: Đối với việc hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực.  Hạn chế 2: Phương pháp tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng chưa thật sự hiệu quả. Đối với công tác đào tạo có 4 hạn chế sau:  Hạn chế 1: Đối với việc xác định – đa dạng hóa các nhu cầu đào tạo.  Hạn chế 2: Đối với tinh thần tự giác của nhân viên tham gia đào tạo.  Hạn chế 3: Đối với các hình thức đào tạo.  Hạn chế 4: Đối với kinh phí đạo tạo.