›

Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng

pdf 79 trang thiennha21 20/04/2022 5050
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_mot_so_giai_phap_nham_hoan_thien_cong_tac_quan_tri.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT SÓC TRĂNG Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : ThS. TRẦN THỊ CẨM HÀ Sinh viên thực hiện : VƯƠNG ÁI LIÊN MSSV: 1054010364 Lớp: 10DQD02 TP. Hồ Chí Minh, 2014
  2. i LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan rằng bài báo cáo khoá luận tốt nghiệp này là do chính em thực hiện; các số liệu, tài liệu sử dụng trong bài báo cáo này được thu thập từ nguồn thực tế từ Phòng Hành chính tổng hợp và Phòng Tài chính kế toán của công ty Bảo Việt Sóc Trăng. Các giải pháp, kiến nghị là của bản thân em rút ra được từ kinh nghiệm thực tập thực tế tại công ty. TP. Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2014 Sinh viên Vương Ái Liên [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  3. ii LỜI CẢM ƠN Để có được những kiến thức thực tiễn bổ ích từ việc thực tập thực tế tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng, đầu tiên em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến: Ban Giám đốc công ty Bảo Việc Sóc Trăng cùng các cô chú, anh chị trong công ty đã bỏ ra thời gian quý báu để hết lòng giúp đỡ và chỉ dẫn em trong suốt thời gian thực tập tại công ty. Bên cạnh đó, nhờ sự hướng dẫn tận tình của cô ThS. TRẦN THỊ CẨM HÀ đã giúp đỡ em suốt thời gian qua giúp em hoàn thành bài khoá luận này. Do vốn kiến thức còn hạn chế, cách tiếp cận tài liệu còn gặp một số khó khăn và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên bài khoá luận khó tránh khỏi những sai sót. Em kính mong nhận được ý kiến đóng góp quý báu của quý thầy cô và các cô chú, anh chị trong công ty để em hoàn thiện được những kiến thức của mình. Em xin chân thành cảm ơn! [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  4. iii CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá : 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  5. iv NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TP.Hồ Chí Minh, Ngày ./ ./2014 Giảng viên hướng dẫn [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  6. v NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN 1 TP.Hồ Chí Minh, Ngày ./ ./2014 Giảng viên phản biện [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  7. vi NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN 2 TP.Hồ Chí Minh, Ngày ./ ./2014 Giảng viên phản biện [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  8. vii MỤC LỤC Lời cam đoan i Lời cảm ơn ii Nhận xét của đơn vị thực tập iii Nhận xét của giảng viên hướng dẫn iv Nhận xét của giảng viên phản biện 1 v Nhận xét của giảng viên phản biện 2 vi Mục lục vii Danh sách các bảng sử dụng xi Danh sách sơ đồ xii Lời mở đầu 1 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 3 1.1 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.3 Chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 4 1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 6 1.2.1 Phân tích công việc 6 1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 7 1.2.3 Tuyển dụng nhân sự 8 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8 1.2.5 Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực 9 1.2.6 Đánh giá thành tích công việc 9 [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  9. viii 1.2.7 Lương bổng và đãi ngộ 10 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 10 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 10 1.3.2 Các nhân tố nội bộ trong doanh nghiệp 11 1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các công ty và các bài học rút ra 12 1.4.1 Kinh nghiệm của các công ty 12 1.4.2 Các bài học rút ra 13 Tóm tắt chương 1 15 Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 16 2.1 Tổng quan về công ty Bảo Việt Sóc Trăng 16 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Bảo Việt Sóc Trăng 16 2.1.1.1 Lịch sử hình thành 16 2.1.1.2 Quá trình phát triển 16 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và đặc điểm hoạt động của công ty 17 2.1.2.1 Lĩnh vực hoạt động 17 2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động 18 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 18 2.1.4 Khái quát quá trình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 23 2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động 24 2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 25 2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 25 2.2.1.1 Cơ cấu lao động và giới tính 25 2.2.1.2 Cơ cấu theo trình độ lao động 27 [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  10. ix 2.2.1.3 Cơ cấu theo độ tuổi lao động 29 2.2.2 Thực trạng về hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 31 2.2.3 Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty 33 2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 37 2.2.5 Chế độ lương bổng và đãi ngộ tại công ty 40 2.2.5.1 Đãi ngộ tài chinh 40 2.2.5.2 Đãi ngộ phi tài chính 44 2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 45 2.3.1 Kết quả đạt được 45 2.3.2 Những hạn chế 46 2.3.3 Nguyên nhân hạn chế 48 Tóm tắt chương 2 49 Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 50 3.1 Phương hướng phát triển của công ty Bảo Việt Sóc Trăng 50 3.1.1 Định hướng kinh doanh của công ty Bảo Việt Sóc Trăng 50 3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 50 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 51 3.2.1 Giải pháp 1: Lãnh đạo cần chú trọng, quan tâm và chủ động hơn trong công tác hoạch định nguồn nhân lực 51 3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp 51 3.2.1.2 Cách thức thực hiện 51 3.2.1.3 Dự trù kết quả đạt được 51 [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  11. x 3.2.2 Giải pháp 2: Nghiêm túc trong việc sửa đổi những bất cập và nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng nhân sự 52 3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp 52 3.2.2.2 Cách thức thực hiện 52 3.2.2.3 Dự trù kết quả đạt được 53 3.2.3 Giải pháp 3: Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá đào tạo và đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 53 3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp 53 3.2.3.2 Cách thức thực hiện 53 3.2.3.3 Dự trù kết quả đạt được 54 3.3 Kiến nghị 54 3.3.1 Kiến nghị về hoạt động kinh doanh tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 54 3.3.2 Kiến nghị về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 55 Tóm tắt chương 3 56 Kết luận 57 Tài liệu tham khảo 58 Phụ lục 59 [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  12. xi DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG STT TÊN BẢNG TRANG Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh công ty Bảo Việt Sóc Trăng giai 1 23 đoạn 2011 – 2013 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động và giới tính tại công ty Bảo Việt 2 26 Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013 Bảng 2.3: Cơ cấu theo trình độ lao động tại công ty Bảo Việt 3 28 Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013 Bảng 2.4: Cơ cấu theo độ tuổi lao động tại công ty Bảo Việt 4 30 Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013 Bảng 2.5: Nhu cầu nguồn nhân lực và nguồn cung nhân lực 5 sẵn có tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 32 2013 Bảng 2.6: Số lượng nhân lực tuyển dụng của công ty Bảo Việt 6 34 Sóc Trăng Bảng 2.7: Thông tin tuyển dụng nhân sự của công ty Bảo Việt 7 36 Sóc Trăng năm 2012 Bảng 2.8: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của công ty Bảo 8 40 Việt Sóc Trăng [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  13. xii DANH SÁCH SƠ ĐỒ STT TÊN SƠ ĐỒ TRANG 1 Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc 7 2 Sơ đồ 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 7 3 Sơ đồ 1.3: Tiến trình tuyển dụng nhân sự 8 4 Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9 5 Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá thành tích công việc 10 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Bảo Việt Sóc 6 18 Trăng Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty Bảo Việt Sóc 7 34 Trăng [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  14. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thế giới dường như nhỏ bé hơn, các quốc gia cũng đến gần nhau hơn. Một doanh nghiệp dù có hoạt động tốt đến đâu thì cũng cần phải sử dụng hiệu quả các “ nguồn lực quản lý” như tài chính, nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên, máy móc thiết bị, . Nhưng, một công ty hay một tổ chức dù có nguồn tài chính dồi dào đi chăng nữa, nguồn tài nguyên phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, khoa học kĩ thuật tiên tiến như thế nào đi nữa thì cũng trở nên vô ích nếu không biết “quản trị con người”. Một tổ chức không thể hoạt động được khi không có con người. Một doanh nghiệp không thể đứng vững và hoạt động hiệu quả khi không biết “quản trị con người”. Vì thế không thể phủ nhận “nguồn nhân lực” chính là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và công tác “quản trị con người” ( quản trị nguồn nhân lực) luôn đóng một vai trò quan trọng nhất của mọi tổ chức. Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực, phẩm chất đạo đức tốt, có khả năng lãnh đạo công ty và có một đội ngũ nhân viên lành nghề để theo kịp với trình độ, khoa học – kĩ thuật của thế giới. Thấy rõ được tầm quan trọng đó, trong quá trình thực tập tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng, em cũng đã tìm hiểu và biết được công ty đã và đang không ngừng xây dựng, tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực để có thể đứng vững và thành công hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn gặp một số mặt hạn chế đòi hỏi công ty cần có một số biện pháp giải quyết. Nhận thấy được tầm quan trọng đó và mong muốn góp phần nhỏ của mình để giúp công ty giải quyết được những vấn đề đang xảy ra trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đồng thời cũng để nhằm học hỏi và nghiên cứu thêm trong lĩnh vực này, nên em đã quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng ” để làm báo cáo khoá luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu và phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013, từ thực trạng có thể đánh giá những kết quả đạt được và những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Qua đó mạnh dạn đề xuất một số giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  15. 2 công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty để công ty phát triển hơn trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài được thực hiện tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng, chủ yếu tập trung nghiên cứu thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong 3 năm ( 2011 – 2013), qua đó đề xuất một số giải pháp để khắc phục những tồn tại đang xảy ra nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu: Các số liệu, tư liệu và báo cáo tài chính có nguồn gốc rõ ràng từ công ty Bảo Việt Sóc Trăng. Phương pháp định tính: Sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp thay thế liên hoàn để phân tích sự biến động và đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Phương pháp luận: Vận dụng, tổng hợp các sách có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, các nguồn tài liệu từ internet và tài liệu tại công ty. Phương pháp chuyên gia: Kham khảo và tư vấn với Ban lãnh đạo cùng với các cán bộ nhân viên trong công ty và sự hướng dẫn của giảng viên. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu kham khảo, khoá luận có kết cấu gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng. Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  16. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Xu hướng của quản trị ngày nay càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường, các doanh nghiệp đang đứng trước những thách thức về hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Vì thế, đòi hỏi doanh nghiệp càng phải quan tâm và nâng cao đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, các phương thức marketing, phương thức bán hàng cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình, đó chính là “ nguồn nhân lực”. Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, là tất cả những tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, .Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, . Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng cơ bản của quá trình quản trị, nhằm giải quyết tất cả những vấn đề liên quan đến con người gắn liền với tổ chức của họ. Công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạch định, tuyển chọn, duy trì, sử dụng, phát triển, cung cấp mọi tiện nghi và khuyến khích nhân viên làm việc nhằm đạt được mục tiêu, chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các biện pháp nhằm giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa con người với công việc trong một tổ chức, tạo mọi điều kiện để con người có thể đóng góp sức mình cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức đó. 1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả, từ đó mới giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, chiến lược và những định hướng của mình. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  17. 4 - Xét về mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình. - Xét về mục tiêu tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực một cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp có được một lực lượng lao động làm việc hiệu quả, từ đó quản trị nguồn nhân lực sẽ là một phương tiện hữu hiệu giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu của mình. - Xét về mục tiêu theo chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ riêng, mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Xét về mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp cho nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân của mình, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với công việc. Một khi mục tiêu cá nhân không được chú ý, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên sẽ rời bỏ doanh nghiệp. 1.1.3 Chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp có các chức năng chủ yếu sau đây: - Chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động thu hút và tuyển dụng nhân sự để đảm bảo cho doanh nghiệp có đầy đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. - Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đầu tư nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ nhân viên để phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. - Chức năng tạo động lực: liên quan đến các chính sách lương bổng, chế độ đãi ngộ và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc. - Chức năng quan hệ lao động: bao gồm các hoạt động giúp nhân viên hội nhập vào môi trường làm việc và các dịch vụ nhằm cải thiện mối quan hệ lao động như dịch vụ phúc lợi, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. 1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với tổ chức, bất kì cơ quan hay tổ chức nào cũng cần có bộ phận nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó hiện diện ở khắp các phòng ban, ở bất cứ cấp quản trị, nó [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  18. 5 có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hay trong tổ chức nào đó thì cũng nhằm đảm bảo tài nguyên nhân lực được bố trí và sử dụng hiệu quả. Vì thế vai trò của quản trị nguồn nhân lực cũng không kém phần quan trọng trong công tác quản trị con người. Vai trò thiết lập chính sách nhân sự: Bộ phận quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nhân lực trong doanh nghiệp, đảm bảo thi hành trong toàn doanh nghiệp, có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Một số các chính sách nhân lực được thiết lập như: + Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc của các phòng ban, nhân viên. + Các chính sách, quy chế về tuyển dụng nhân sự. + Các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. + Các chính sách, chế độ lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên. + Các chính sách về kỉ luật lao động. + Các chính sách, quy định về dịch vụ, phúc lợi, y tế và an toàn. Vai trò cố vấn: Bộ phận quản trị nguồn nhân lực còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác giải quyết các vấn đề khó khăn. Chẳng hạn, bộ phận nào đó trong doanh nghiệp đang gặp vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác gặp vấn đề khó khăn về y tế và an toàn lao động. Hay, tư vấn cho các bộ phận làm thế nào để khuyến khích nhân viên, giải pháp cho bộ phận có nhân viên vắng mặt nhiều, Khả năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường được đo lường qua việc đưa ra các lời khuyên và khuyến cáo hiệu quả, thích hợp với vấn đề đang được phát sinh. Vai trò cung cấp dịch vụ: Bộ phận quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ giúp đỡ các bộ phận khác về cung cấp các thông tin và dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi, Ngoài ra, bộ [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  19. 6 phận nguồn nhân lực cũng đào tạo các chế độ lương bổng, bảo hiềm, an toàn lao động và y tế. Vai trò kiểm tra: Bộ phận nguồn nhân lực có chức năng kiểm tra, giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chương trình, chính sách thuộc về nhân sự do công ty đề ra hay không. Để làm tốt vai trò này, bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần phải: + Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế, đề bạt và bổ nhiệm nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều thực tế. + Phân tích kết quả thực hiện công việc chính hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp. + Phân tích các số liệu thống kê tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật, khiếu nại và tranh chấp lao động để tìm ra biện pháp khắc phục. Nếu có một bộ phận nào đó không làm đúng thì bộ phận quản trị nguồn nhân lực có quyền khuyến cáo lên cấp trên xử lý. 1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Phân tích công việc Phân tích công việc là một tiến trình mô tả, ghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, nó ảnh hưởng đến các nội dung khác của quản trị nguồn nhân lực. Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc. Các phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra và phối hợp các phương pháp với nhau. Phân tích công việc là một công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ bản nhất, từ đó nhà quản trị sẽ làm bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  20. 7 Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Thu thập thông tin cơ bản Lựa chọn các công việc tiêu biểu Thu thập thông tin phân tích công việc Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc Nguồn: Nguyễn Hữu Thân ( 2008), Quản trị nhân sự 1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức, đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Đề ra các chính Phân tích Dự báo Dự báo Kiểm tra sách, kế hoạch, môi nhu cầu cung đánh giá chương trình trường và nguồn nguồn tình hình thực hiện quản các nhân nhân lực nhân lực thực hiện tố ảnh trị nguồn nhân hưởng lực Sơ đồ 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Nguồn: Nguyễn Hữu Thân ( 2008), Quản trị nhân sự. Các phương pháp có thể áp dụng để dự báo nguồn nhân lực như phân tích xu hướng, phân tích tỷ suất nhân quả, phân tích tương quan, sử dụng máy vi tính, dựa vào phán đoán của cấp quản trị. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  21. 8 1.2.3 Tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút, sàng lọc và lựa chọn những người đáp ứng đủ các năng lực, tiêu chuẩn để tham gia và làm việc cho một tổ chức. Tuyển dụng nhân sự đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Xác định nhu cầu Phân tích vị trí cần tuyển Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, sát hạch Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Tuyển dụng bổ nhiệm Sơ đồ 1.3: Tiến trình tuyển dụng nhân sự Nguồn: Nguyễn Hữu Thân ( 2008), Quản trị nhân sự 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động học tập, cung cấp những kiến thức, kỹ năng cho người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu, mục tiêu của tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực là quá trình chuẩn bị và cung cấp các kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho người lao động của tổ chức trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình có hệ thống và lâu dài nhằm củng cố các kỹ năng, nâng cao năng lực cũng như chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  22. 9 Hoạt động đào tạo và phát triển ngày càng trở nên cấp bách hơn trong môi trường cạnh tranh hiện nay, nó giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Xác định Lập kế Thực hiện Đánh giá nhu cầu hoạch đào chương trình chương trình đào tạo - tạo – phát đào tạo – đào tạo – phát triển triển phát triển phát triển Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn: Nguyễn Hữu Thân ( 2008), Quản trị nhân sự 1.2.5 Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực Đào tạo và lựa chọn nhân sự chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí đúng người, đúng việc có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc trong tổ chức, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Phân tích công việc chính là cơ sở để giúp việc sắp xếp và bố trí nhân sự một cách hiệu quả. Việc sắp xếp và bố trí nhân sự thích hợp không những tác động đến hoạt động của doanh nghiệp mà còn tác động đến tâm lý làm việc của cá nhân nhân viên. 1.2.6 Đánh giá thành tích công việc Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kì. Đánh giá thành tích công việc giúp cho nhà quản trị có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về cấp dưới của mình. Để đánh giá thành tích công việc được hiệu quả, nhà quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công việc. Một số phương pháp đánh giá thành tích công việc như: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp tiêu chuẩn công việc, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  23. 10 Xác định Phân tích Xem xét công Đánh giá Thảo luận với mục tiêu công việc việc được hoàn thành nhân viên về đánh giá thực hiện công việc đánh giá Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá thành tích công việc Nguồn: Nguyễn Hữu Thân ( 2008), Quản trị nhân sự 1.2.7 Lương bổng và đãi ngộ Lương bổng và đãi ngộ là tất cả những gì mà một cá nhân nhận được bằng việc đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm những lợi ích phi tài chính mà tổ chức dành cho người lao động của mình. Lương là thước đo năng lực, thành tích, tiềm năng của người lao động và nó chỉ phát huy tác dụng khi nó thực sự phản ánh được năng lực, thành tích của người lao động. Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản như: tuân thủ các yêu cầu về luật pháp, công bằng, phản ánh đúng năng lực người được trả lương. Đồng thời hệ thống trả lương cũng phải đơn giản và dễ hiểu để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được mức lương của mình. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp được chia làm 2 loại: nhân tố bên ngoài doanh nghiệp và nhân tố nội bộ trong doanh nghiệp. 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp còn được gọi là môi trường bên ngoài. Nhân tố bên ngoài gồm có các yếu tố ảnh hưởng sau: - Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động, đề ra các chính sách thích hợp để thích nghi với sự thay đổi chung của nền kinh tế xã hội. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  24. 11 - Lực lượng lao động: Dân số phát triển, lực lượng lao động tăng, doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động và khan hiếm lao động trong doanh nghiệp. - Hệ thống pháp luật: Những điều luật ban hành để bảo vệ người lao động, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động. - Văn hóa – xã hội: Văn hóa – xã hội ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Một nền văn hóa – xã hội có quá nhiều đẳng cấp, có quá nhiều nấc thang giá trị khác nhau thì xã hội sẽ bị kìm hãm, không theo kịp với sự phát triển của thời đại. Đối với tổ chức, dẫn đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng. - Đối thủ cạnh tranh: Nhân lực là nguồn lực cốt lõi của một tổ chức. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. - Khoa học kĩ thuật: Khoa học kĩ thuật phát triển đặt ra nhiều thách thức với doanh nghiệp về nguồn nhân lực, đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động, thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. - Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải làm sao cho nhân viên hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có việc làm nữa, doanh thu cũng sẽ ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhà quản trị phải đào tạo những kĩ năng cần thiết cho nhân viên của mình để làm thỏa mãn khách hàng. - Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền và các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhất là những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. 1.3.2 Các nhân tố nội bộ trong doanh nghiệp Các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến doanh nghiệp còn được gọi là môi trường bên trong. Nhân tố nội bộ trong doanh nghiệp gồm các yếu tố ảnh hưởng sau: [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  25. 12 - Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi công ty có sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp và nó cũng ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau, cụ thể là bộ phận quản trị nguồn nhân lực. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. - Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến những cá nhân làm việc trong doanh nghiệp. Văn hóa sẽ tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm các hệ thống giá trị, niềm tin, các chuẩn mực về hành vi, thói quen chia sẻ trong tổ chức. - Công đoàn: Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như quản lý, giám sát, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ chính đáng, hợp pháp cho người lao động. 1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các công ty và các bài học rút ra 1.4.1 Kinh nghiệm của các công ty Bài học thứ nhất: Quản trị với văn hóa phù hợp Lee Iaccocca là một trong những tổng giám đốc điều hành đầu tiên trên thế giới được trả mức lương 1 triệu đô la vào đầu những năm 80 của thế kỷ 20. Ông là một nhà quản trị tài ba và được cấp dưới vô cùng nể phục. Khi Iaccocca đương nhiệm ở tập đoàn xe hơi Chrysler, một thời kỳ việc kinh doanh của Chrysler không được như ý, đặc biệt là ở chi nhánh Ý. Qua tìm hiểu, Iaccocca nhận thấy rằng nguyên nhân là do vị giám đốc điều hành chi nhánh Ý tuy có năng lực tốt nhưng cách thức quản lý lại không thích hợp. Italia vốn là dân tộc lãng mạn, không quen với việc bị chỉ trích trực diện. Nhưng khi nhân viên mắc lỗi, ông giám đốc chi nhánh này thường chỉ trích họ hết sức nặng nề, gây ra mâu thuẫn nội bộ giữa lãnh đạo với cấp dưới. Các nhân viên cũng mất hết tinh thần và hứng thú làm việc, từ đó dẫn đến sự sa sút của chi nhánh này. Để khôi phục hoạt động kinh doanh, đồng thời cảnh tỉnh thái độ cũng như phương pháp quản lý của vị giám đốc chi nhánh Ý, Iaccocca đã điều động ông này sang chi nhánh ở Pháp và bổ nhiệm một vị giám đốc mới cho chi nhánh Ý. Ông giám đốc điều hành mới này rút kinh nghiệm đã tìm hiểu cặn kẽ tâm lý, thói quen, [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  26. 13 văn hóa của người Ý và đưa ra cách quản lý mềm mỏng, tế nhị hơn. Mỗi khi nhân viên mắc lỗi, thay vì mắng mỏ, cảnh cáo, ông ta thường dùng các câu chuyện vui để uốn nắn, nhắc nhở, giúp họ hiểu ra vấn đề và tự rút kinh nghiệm. Vì thế mà hoạt động kinh doanh tại chi nhánh Ý nhanh chóng được phục hồi. Bài học thứ hai: Chiếc cặp sách gắn bó được toàn bộ nhân viên Khi công ty Sony mới ra đời, nước Nhật còn đang ở vào thời kì khó khăn. Lúc đó các bậc cha mẹ muốn mua cho con một cái cặp cũng khó. Một hôm, giám đốc công ty ngẫu nhiên nghe thấy có người công nhân của mình hỏi mượn đồng nghiệp cặp sách cho con đi học. Ông bèn lặng lẽ tìm hiểu tình hình sinh sống của công nhân viên, biết được họ vô cùng khó khăn. Ông đã thân chinh đi mua một lô cặp sách về tặng cho các công nhân viên có con mới đi học và khiến họ rất cảm động. Ông giám đốc nhận ra sức mạnh gắn bó con người tiềm ẩn trong mỗi chiếc cặp. Để công nhân viên có tình cảm đậm đà với công ty, hằng năm ông đều duy trì việc mời cả gia đình của nhân viên đến thăm công ty và tặng đồ dùng học tập cho các cháu mới đi học. Chính điều này đã làm cho toàn thể công nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty, thêm trân trọng công việc và lao động có hiệu quả hơn rất nhiều, tạo ra lợi nhuận lớn, thúc đẩy năng suất lao động. 1.4.2 Các bài học rút ra Bài học thứ nhất Không lâu sau đó, nguyên nhân thành công của chi nhánh Ý lan truyền khắp hệ thống Chrysler. Đương nhiên là các vị giám đốc điều hành các chi nhánh khác tự có ý thức xem xét, điều chỉnh lại phương pháp và thái độ quản lý của mình. Hãng Chrysler nhờ vậy mà có sự hồi sinh trên toàn thế giới. Có thể thấy qua bài học thứ nhất, việc thuyên chuyển đúng người, đúng việc cho thấy Iaccocca là một người rất tinh tế trong việc quản trị nguồn nhân lực, nhất là đối với nhân sự cấp cao. Thay vì khiển trách, cách chức vị giám đốc điều hành cũ ở Ý, Iaccocca đã lấy ngay tấm gương của vị giám đốc điều hành mới và cách thức làm việc mềm dẻo, tinh tế của ông này để nhắc nhở, khuyến cáo thái độ và phương pháp quản lý của tất cả những vị giám đốc còn lại. Cách làm này đạt hiệu quả hơn ngàn lời cảnh báo. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  27. 14 Bài học thứ hai Đến nay, dù nước Nhật là một quốc gia có nền kinh tế - kỹ thuật rất phát triển, mức sống của người dân được nâng cao, nhưng công ty Sony vẫn giữ nếp tặng cặp sách và còn lập riêng quỹ thưởng dành cho thành tích học tập của các cháu nhỏ. Số tiền bỏ ra để mua hàng nghìn chiếc cặp sách tặng cho con cái của toàn thể công nhân viên là không hề nhỏ, nhưng giám đốc của công ty Sony đã không ngần ngại chi tiền. Và cái mà ông thu được chính là sự gắn bó, tâm huyết của nhân viên đối với công việc, là hiệu quả lao động. Đối với một doanh nghiệp thì có gì quý hơn bằng, điều này còn giá trị hơn gấp ngàn lần số tiền mua một chiếc cặp. Bài học được rút ra từ 2 bài học trên Bài học lớn hơn được rút ra qua 2 bài học trên đó là: Bộ máy nào cũng do con người điều hành, quan hệ nội bộ trong một tổ chức quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Nếu chỉ quan tâm tới tâm lý khách hàng thì chưa đủ, trước đó phải quan tâm tới tâm lý các thành viên trong hệ thống nội bộ. Có như vậy mới xây dựng được một tập thể đoàn kết, có sức mạnh để thành công. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  28. 15 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương đầu tiên này, em đã trình bày những cơ sở lý luận khoa học liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: khái niệm về quản trị nguồn nhân lực; mục tiêu, chức năng và vai trò trong công tác quản trị nguồn nhân lực; các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực; đồng thời em cũng tìm hiểu và chia sẻ thêm về cách thức quản trị nhân lực của nhà quản trị các công ty, qua các bài học đó em đã rút ra được những kinh nghiệm trong cách thức quản trị con người của các nhà quản trị thông thái, từ đó học hỏi và trau dồi thêm kiến thức bản thân. Chương này chủ yếu xoay quanh về mặt lý thuyết quản trị nguồn nhân lực; đây là chương làm nền tảng, hỗ trợ cho việc nghiên cứu thực trạng liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong chương 2 và làm cơ sở để nêu ra những nhận định, đề xuất giải pháp và kiến nghị ở chương 3. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  29. 16 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT SÓC TRĂNG 2.1 Tổng quan về công ty Bảo Việt Sóc Trăng 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Bảo Việt Sóc Trăng 2.1.1.1 Lịch sử hình thành Công ty Bảo Việt Sóc Trăng tiền thân là công ty Bảo hiểm Hậu Giang trực thuộc Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt và công ty Tài chính Hậu Giang. Công ty Bảo Việt Sóc Trăng chính thức được thành lập vào tháng 11 năm 1992 theo quyết định số 470/TC/TCCB ngày 17 tháng 11 năm 1992 của Bộ trưởng Bộ Tài chính. Công ty Bảo Việt Sóc Trăng là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Tên gọi : Bảo Việt Sóc Trăng. Địa chỉ : 151 Hùng Vương, phường 6, thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng. Điện thoại: 0793.823221 hoặc 0793.822500 Fax: 0793.624430 2.1.1.2 Quá trình phát triển Công ty Bảo Việt Sóc Trăng chính thức được thành lập vào tháng 11 năm 1992 theo quyết định số 470/TC/TCCB ngày 17/11/1992 của Bộ trưởng Bộ Tài chính. Lực lượng nhân sự của công ty lúc này là 8 người (được chia tách từ tổ Bảo hiểm Hậu Giang) thực hiện 12 nghiệp vụ bảo hiểm. Năm 1993, công ty đạt danh hiệu “Đơn vị có tốc độ tăng trưởng cao” được Bộ Tài chính khen tặng, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt tặng cờ “ Đơn vị thi đua xuất sắc”. Năm 1995, năm đầu tiên thực hiện Bảo hiểm con người kết hợp và Bảo hiểm học sinh toàn diện và số thu phí đạt tỷ lệ cao so với năm trước. Trong năm này công ty cũng thí điểm nghiệp vụ Bảo hiểm cây lúa lần đầu tiên trên toàn tỉnh và thu được nhiều thành công bước đầu. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  30. 17 Nhằm mở rộng thị trường hoạt động, nhanh chóng phục vụ khách hàng, năm 1995 công ty đã thành lập thêm nhiều phòng bảo hiểm trực thuộc đặt tại các huyện trong tỉnh. Doanh thu lúc này đạt 8.849.152.000 đồng – tăng gấp 11.19 lần so với năm mới thành lập. Năm 1997, theo chỉ đạo của Tổng công ty nên không thực hiện Bảo hiểm cây lúa dẫn đến tổng phí thu thấp hơn nhiều so với năm trước và bắt đầu thực hiện Bảo hiểm Nhân thọ. Năm 1998, công ty đạt mức tăng trưởng doanh thu cao, được Tổng công ty khen thưởng. Đến cuối năm 2000, lực lượng nhân sự tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng là 22 người. Tháng 2 năm 2001, công ty Bảo Việt Sóc Trăng đã tách ra thành 2 công ty thành viên : công ty Bảo hiểm phi nhân thọ Sóc Trăng và công ty Bảo hiểm Nhân thọ Sóc Trăng. Từ năm 2001 đến năm 2011, công ty Bảo Việt Sóc Trăng không ngừng phát triển, doanh thu tăng dần qua các năm. Đến năm 2011 doanh thu của công ty đã đạt mức gần 30 tỷ đồng, tổng số cán bộ nhân viên của công ty gần 40 người và có trên 300 đại lý phủ kín địa bàn tỉnh Sóc Trăng. Năm 2012, công ty Bảo Việt Sóc Trăng được chọn đưa vào thí điểm năm đầu tiên của dịch vụ Bảo hiểm nuôi tôm tại tỉnh Sóc Trăng. Loại hình bảo hiểm mới này đã làm đa dạng dịch vụ bảo hiểm của công ty và nâng doanh số của công ty lên cao, đạt mức gần 60 tỉ đồng trong năm 2012. 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và đặc điểm hoạt động của công ty 2.1.2.1 Lĩnh vực hoạt động Công ty Bảo Việt Sóc Trăng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh loại hình bảo hiểm phi nhân thọ với các sản phẩm chủ yếu như: - Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe mô tô – xe máy, ô tô đối với người thứ ba; Bảo hiểm vật chất xe mô tô – xe máy, ô tô; Bảo hiểm tai nạn lái phụ xe và người ngồi trên xe; Bảo hiểm hàng hoá; Bảo hiểm thân tàu sông, tàu cá; Bảo hiểm trách nhiệm dân sự tàu sông, tàu cá; Bảo hiểm tai nạn thuỷ thủ thuyền viên; Bảo hiểm cháy nổ; Bảo hiểm nông nghiệp; Bảo hiểm mọi rủi ro về xây dựng; Bảo hiểm [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  31. 18 tai nạn con người 24/24; Bảo hiểm cho người đình sản; Bảo hiểm sức khoẻ con người và các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ khác. Công ty thu phí và bồi thường các đối tượng tham gia các loại hình bảo hiểm đó khi có rủi ro, tổn thất xảy ra. 2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động Sản phẩm của công ty là sản phẩm tài chính đặc biệt, kinh doanh trên rủi ro nên cần đảm bảo về mặt tài chính và dịch vụ có liên quan cho người mua. Chu kỳ kinh doanh bảo hiểm là chu kỳ đảo ngược, tức là sản phẩm được bán ra trước, doanh thu được thực hiện sau đó mới phát sinh chi phí. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG TÀI PHÒNG PHÒNG PHÒNG NGHIỆP VỤ 1 NGHIỆP VỤ 2 CHÍNH – KẾ HÀNH CHÍNH TOÁN TỔNG HỢP CÁC PHÒNG PHỤC VỤ PHÒNG QUẢN LÝ KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Bảo Việt Sóc Trăng Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp công ty Nhiệm vụ và chức năng của các phòng, ban: BAN GIÁM ĐỐC Giám đốc : do Chủ tịch Hội đồng quản trị bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng Giám đốc. Giám đốc là người chỉ huy cao nhất và chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ mọi hoạt động của công ty, trực tiếp chỉ đạo và duyệt báo cáo kế toán, báo cáo thống kê, lao động tiền lương, nâng bậc lương công nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  32. 19 Giám đốc còn có nhiệm vụ phụ trách quản lý nghiệp vụ, chỉ đạo đến các phòng ban, duyệt hồ sơ bồi thường, quản lý khai thác kinh doanh các loại hình bảo hiểm. Phó Giám đốc : Là người hỗ trợ cho Giám đốc và quyền hạn theo sự ủy thác của Giám đốc trong phạm vi từng mặt công tác, từng khối nghiệp vụ do Giám đốc phân công. Đồng thời chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về những phần việc do mình phụ trách. PHÒNG NGHIỆP VỤ 1 Phòng nghiệp vụ 1 có chức năng tham mưu cho Ban Giám Đốc thực hiện công tác giám định – bồi thường theo đúng quy trình, hướng dẫn của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt và Ban Giám đốc của công ty đã ban hành. Nhiệm vụ của Trưởng phòng Chịu trách nhiệm với Ban Giám đốc về mọi hoạt động của phòng, quản lý điều hành tất cả các nhân viên trực thuộc phòng. Ký các văn bản có liên quan đến giải quyết hồ sơ như bồi thường các nghiệp vụ như: thông báo khước từ, thông báo bổ sung hồ sơ, thông báo giải quyết tiền bồi thường bảo hiểm, thông báo giải thích nghiệp vụ đối với những trường hợp trong phân cấp. Tham mưu thay đổi các phương án, chiến lược kinh doanh và các nghiệp vụ Bảo hiểm tài sản. Quyền hạn của Trưởng phòng Chủ yếu thực hiện và tham mưu thực hiện công tác giám định - bồi thường các nghiệp vụ (trừ Bảo hiểm con người). Công ty phân cấp cho Trưởng phòng nghiệp vụ 1 trong việc xét duyệt hồ sơ bồi thường các nghiệp vụ tối đa 5 triệu đồng/vụ, thời gian giải quyết không quá 7 ngày làm việc. Kiểm tra và xuất trình cho lãnh đạo ký các hồ sơ bồi thường trên phân cấp. Phân công, giao việc, kiểm tra các viên chức trực giám định 24/24 để phục vụ khách hàng. Phối hợp với các Trưởng, Phó phòng trực thuộc công ty trong công tác giám định - bồi thường, hỗ trợ xác minh các tai nạn có độ phức tạp cao. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  33. 20 PHÒNG NGHIỆP VỤ 2 Phòng nghiệp vụ 2 có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc thực hiện triển khai các nghiệp vụ bảo hiểm theo đúng quy tắc, biểu phí hướng dẫn của công ty và Tổng công ty trong phạm vi địa bàn quản lý (chủ yếu là Thành phố Sóc Trăng). Tham mưu cho Ban Giám đốc thực hiện triển khai và khai thác nghiệp vụ Bảo hiểm con người theo quy tắc trong phạm vi toàn tỉnh. Thực hiện công tác giám định – bồi thường theo phân cấp và đúng quy trình đã ban hành. Phối hợp bộ phận quản lý đại lý để thực hiện chế độ quản lý đại lý theo hướng dẫn, quy chế Ban Giám đốc đã ban hành. Nhiệm vụ của Trưởng phòng: Theo dõi, đôn đốc và thu phí bảo hiểm kịp thời theo quy trình luân chuyển chứng từ, công nợ, thu chi, Chịu trách nhiệm tổ chức họp, kiểm tra thu phí, triển khai nghiệp vụ cho tất cả các đại lý trong địa bàn. Tham mưu cho Ban Giám đốc về nghiệp vụ bảo hiểm con người. Quyền hạn của Trưởng phòng: Công ty phân cấp cho Trưởng phòng nghiệp vụ 2 trong việc xét duyệt hồ sơ bồi thường đối với các nghiệp vụ bảo hiểm tối đa là 3 triệu đồng/vụ, thời gian giải quyết tối đa là 3 ngày và 5 triệu đồng/vụ đối với nghiệp vụ Bảo hiểm con người, thời hạn giải quyết tối đa là 5 ngày. Thu thập hồ sơ, đối chiếu với kế toán, thu hồi tài sản hư hỏng được thay thế và giải quyết bồi thường cho các tai nạn tổn thất trên địa bàn. PHÒNG TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN Có chức năng và nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc và tổ chức thực hiện các công việc sau : + Cập nhật kịp thời các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, hạch toán đầy đủ toàn bộ tài sản, nguồn vốn, các hoạt động thu - chi và kết quả kinh doanh theo đúng quy trình phân cấp quyền hạn, trách nhiệm, hạch toán nội bộ. + Lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính của đơn vị. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  34. 21 + Làm tham mưu cho Ban Giám đốc trong công tác quản lý tài chính, thống kê của công ty, phối hợp xây dựng chính sách tài chính và chiến lược cạnh tranh phù hợp. + Tham mưu cho Ban Giám đốc điều hành, giám sát các phòng có liên quan thực hiện quá trình luân chuyển chứng từ, quy trình quản lý tiền mặt, quản lý công nợ, qui định sử dụng, ghi chép và xử lý hành chính đối với cán bộ, đại lý vi phạm chế độ tài chính – kế toán. + Xét duyệt, kiểm tra chứng từ thu chi và cập nhật kịp thời các chứng từ khác. PHÒNG HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP Phòng hành chính tổng hợp có nhiệm vụ và chức năng : + Quản lý công văn, các con dấu của công ty, chi bộ, công đoàn. + Đảm bảo trụ sở làm việc được sạch sẽ, an toàn. + Thực hiện công tác lễ tân, tiếp khách, hướng dẫn khách hàng. + Theo dõi và đôn đốc các phòng chức năng thực hiện tốt nội quy công ty. + Quản lý thiết bị, kho vật tư, văn phòng phẩm của công ty. + Tham mưu với Ban Giám đốc giải quyết các vấn đề liên quan tới đời sống của cán bộ công nhân viên. + Thực hiện công tác tuyên truyền quảng cáo và xây dựng hình ảnh cho công ty. CÁC PHÒNG PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG - Phòng phục vụ khách hàng số 3. - Phòng phục vụ khách hàng số 4. - Phòng phục vụ khách hàng số 5. - Phòng phục vụ khách hàng số 6. Các phòng phục vụ khách hàng chính là phòng bảo hiểm khu vực có chức năng chung là tham mưu cho Ban Giám đốc và tổ chức triển khai thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm theo đúng qui tắc ở từng khu vực khác nhau. Thực hiện công tác giám định – bồi thường theo đúng quy trình. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  35. 22 Nhiệm vụ của Trưởng phòng: Trưởng các phòng phục vụ khách hàng có trách nhiệm tiếp nhận thông tin và thực hiện công tác giám định ban đầu đối với mọi rủi ro tai nạn thuộc phạm vi bảo hiểm xảy ra trên địa bàn quản lý theo đúng qui trình. Phối hợp với các phòng nghiệp vụ 1 và 2 giải quyết các tổn thất trên phân cấp bồi thường có độ phức tạp cao. Quyền hạn của Trưởng phòng: Trưởng phòng phục vụ khách hàng có phân cấp bồi thường là 3 triệu đồng/vụ, thời gian giải quyết không quá 3 ngày. Đối với các hồ sơ trên phân cấp khi xem xét hồ sơ có vấn đế khả nghi thì phối hợp với phòng nghiệp vụ có liên quan thống nhất kế hoạch xác minh trước khi gửi về công ty. PHÒNG QUẢN LÝ ĐẠI LÝ Phòng quản lý đại lý có nhiệm vụ và chức năng quản lý, kiểm tra, nhắc nhở, hướng dẫn các đại lý thực hiện nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lợi của đại lý, thi đua, xử lý và khen thưởng, Chịu trách nhiệm đào tạo, xây dựng, củng cố và phát triển hệ thống đại lý theo hướng ngày càng chuyên nghiệp. Thường xuyên thăm dò thị trường và nắm bắt những diễn biến hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, kịp thời đề xuất với Ban Giám đốc công ty thực hiện chính sách đại lý, chính sách khách hàng hoặc biện pháp cạnh tranh hữu hiệu. Nhiệm vụ của Trưởng phòng: Chịu trách nhiệm với Ban Giám đốc về hoạt động của các bộ phận. Quản lý, đôn đốc tất cả các nhân viên trực thuộc bộ phận. Nhận chỉ tiêu doanh thu, tổ chức khai thác theo quy trình. Quyền hạn của Trưởng phòng: Tư vấn, tuyển dụng, huấn luyện các đại lý và triển khai các sản phẩm mới. Thanh toán, quyết toán các tiền phí bảo hiểm trong phạm vi phân cấp, đồng thời được ký các văn bản về chính sách đại lý. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  36. 23 2.1.4 Khái quát quá trình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011 –2013 Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh công ty Bảo Việt Sóc Trăng giai đoạn 2011 – 2013 Đơn vị tính: Nghìn đồng NĂM CHÊNH LỆCH 2011 – 2012 2012 – 2013 CHỈ TIÊU Tương Tương 2011 2012 2013 Tuyệt Tuyệt đối đối đối đối (%) (%) Doanh thu 25,813,006 56,846,762 62,342,465 31,033,756 120,23 5,495,703 9,67 Chi phí 20,908,862 42,309,837 45,690,894 21,400,975 102,35 3,381,057 7,99 Lợi nhuận từ hoạt động kinh 4,904,144 14,536,925 16,651,571 9,632,781 196,42 2,114,646 14,55 doanh Thu nhập đầu tư tài 491,235 246,605 106,977 -244,630 -49,80 -139,628 -56,62 chính Lợi nhuận trước thuế 5,395,379 14,783,530 16,758,548 9,388,151 174,00 1,975,018 13,36 ( Nguồn: Phòng tài chính – kế toán công ty) Doanh thu và lợi nhuận công ty đạt được sau khi tất toán sổ sách sẽ được chuyển trực tiếp lên Tổng công ty, nên công ty không phải chịu thuế thu nhập doanh nghiệp. Vì thế, bảng số liệu trên chỉ thể hiện lợi nhuận trước thuế. Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013 có nhiều chuyển biến đáng kể với những dấu hiệu tích cực. Từ năm 2011 đến năm 2013, doanh thu công ty tăng lên gần gấp 2,5 lần; chi phí cũng tăng gần gấp 2,2 lần; lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng gấp 3,4 lần. Năm 2011, công ty đạt doanh thu 25,813,006 nghìn đồng, chi phí chiếm 20,908,862 nghìn đồng; lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chiếm đạt 4,904,144 nghìn đồng; [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  37. 24 thu nhập đầu tư tài chính đạt 491,235 nghìn đồng; lợi nhuận trước thuế chiếm đạt 5,395,379 nghìn đồng. Năm 2012, do công ty Bảo Việt Sóc Trăng được chọn đưa vào thí điểm năm đầu tiên của dịch vụ Bảo hiểm nuôi tôm tại tỉnh Sóc Trăng đã đẩy doanh thu tăng đột biến lên đến 120,23%, chiếm đạt 56,846,762 nghìn đồng; chi phí tăng 102,35%, chiếm 42,309,837 nghìn đồng, doanh thu tăng dẫn đến lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cũng tăng lên đến 196,42%, chiếm đạt 14,536,925 nghìn đồng; thu nhập đầu tư tài chính đạt 246,605 nghìn đồng, giảm 49,80%; lợi nhuận trước thuế đạt 14,783,530 nghìn đồng, tăng 174%. Nhìn tổng quát, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đạt được cho thấy chi phí trong năm nay tăng là điều tất yếu do phát sinh sản phẩm dịch vụ mới nhưng cũng ảnh hưởng không đáng kể đến tình hình kinh doanh của công ty. Lợi nhuận tăng mạnh trong năm này cũng cho thấy hiệu quả của sản phẩm dịch vụ bảo hiểm mới được đông đảo khách hàng tham gia, chiếm được thị phần khá cao trong địa bàn tỉnh. Năm 2013, sau một năm thí điểm Bảo hiểm nuôi tôm, công ty cũng đã tiếp tục tạo được sự tin tưởng cho khách hàng về sản phẩm bảo hiểm mới, dẫn đến cả doanh thu và lợi nhuận năm này đều tăng. Cụ thể như sau: doanh thu đạt 62,342,465 nghìn đồng, tăng 9,67% so với năm 2012; chi phí chiếm 45,690,894 nghìn đồng, tăng 7,99%; lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đạt 16,651,571 nghìn đồng, tăng 14,55%; thu nhập đầu tư tài chính chiếm 106,977 nghìn đồng, giảm so với năm ngoái 56,62%, lợi nhuận trước thuế đạt 16,758,548 nghìn đồng, tăng 13,36%. Nhìn một cách tổng thể, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty tăng trưởng đều hàng năm. Những dấu hiệu tích cực từ kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy công ty chiếm được thị phần không nhỏ trong địa bàn tỉnh, tạo được sự tin tưởng cho khách hàng. Đây là điều cần thiết giúp công ty ngày càng khẳng định được thương hiệu của mình và ngày càng phát triển hơn trong thời gian tới. 2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động Trong quá trình hoạt động, công ty Bảo Việt Sóc Trăng đã gặp có không ít những thuận lợi hỗ trợ cho sự phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi, công ty cũng đã gặp không ít khó khăn mà công ty phải đối mặt. Thuận lợi: - Bảo hiểm Bảo Việt là bảo hiểm của Việt Nam và là doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam nên được khách hàng [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  38. 25 quan tâm và tin tưởng, từ đó dần khẳng định được vị thế thương hiệu trong lòng khách hàng. - Bảo Việt Sóc Trăng luôn nhận được sự quan tâm và hỗ trợ tích cực từ Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt. - Cơ chế quản lý hợp lý, công bằng của Nhà nước đã tạo cho công ty, các đối thủ cạnh tranh những thế mạnh và lợi thế riêng, góp phần tích cực mở rộng thị phần, bảo vệ thương hiệu, nâng cao uy tín của công ty. - Đội ngũ cán bộ - nhân viên trẻ, khỏe, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm cao trong công việc. - Công ty được trang bị máy móc hiện đại hỗ trợ cho các công tác nghiệp vụ, đồng thời biết ứng dụng tin học và công nghệ thông tin vào việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng phục vụ khách hàng. Khó khăn: - Kinh tế Sóc Trăng có tăng trưởng nhưng khá chậm, cơ sở hạ tầng còn yếu kém, vốn đầu tư phát triển ít, sản xuất nông nghiệp lệ thuộc vào điều kiện tự nhiên, khả năng hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực còn hạn chế, nên ít nhiều cũng ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty. - Do đặc thù về kinh tế - xã hội, hoạt động chủ yếu trong địa bàn là nông nghiệp, nhận thức của người dân về bảo hiểm chưa cao nên phần lớn công ty chỉ tập trung vào các dịch vụ bảo hiểm cơ bản như Bảo hiểm nông nghiệp, Bảo hiểm tai nạn, Bảo hiểm xe cơ giới, Bảo hiểm tàu thuyền, . - Thị trường bảo hiểm tại tỉnh Sóc Trăng ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm tham gia vào như : PJICO, Bảo Minh, Bưu Đ iện, AAA, công ty bảo hiểm Ngân hàng nông nghiệp, VASS, Vì thế nên thị trường bảo hiểm của tỉnh ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. 2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 2.2.1.1 Cơ cấu lao động và giới tính Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp và đối với công ty Bảo Việt Sóc Trăng cũng không ngoại lệ. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  39. 26 Tình hình lực lượng lao động của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 có những biến động đáng kể. Tính đến thời điểm năm 2013, lực lượng lao động của công ty là 47 người, gồm: Ban giám đốc, nhân viên phòng tài chính – kế toán, nhân viên phòng tổng hợp, nhân viên phòng nghiệp vụ và nhân viên các phòng phục vụ khách hàng. Hiện tại, nguồn nhân lực công ty chia làm 2 khối: - Khối trực tiếp: Là các phòng trực tiếp khai thác ( bán) bảo hiểm. - Khối gián tiếp: Là các phòng Tổ chức, Hành chính, Quản trị, Tổng hợp, không trực tiếp khai thác ( bán) bảo hiểm. Bảng 2.2: Cơ cấu lao động và giới tính tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013 Đơn vị tính: Người NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013 STT ĐƠN VỊ NAM NỮ NAM NỮ NAM NỮ 1 Ban giám đốc 2 0 2 0 2 0 2 Phòng Tài chính – kế toán 0 3 0 4 0 6 3 Phòng Tổng hợp 2 3 2 2 2 2 4 Phòng Nghiệp vụ 1 5 1 7 1 7 1 5 Phòng Nghiệp vụ 2 2 1 2 1 2 3 Phòng Phục vụ khách 6 7 5 10 7 10 7 hàng 7 Phòng Quản lý đại lý 2 1 5 7 2 3 Tổng cộng theo giới tính 20 14 28 22 25 22 Tổng cộng 34 50 47 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp công ty) Dựa vào bảng 2.2, ta thấy lực lượng lao động của công ty tăng lên 38,24%, tương ứng tăng 13 người trong giai đoạn 2011 – 2013. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  40. 27 Trong giai đoạn này, công ty bắt đầu triển khai thí điểm sản phẩm dịch vụ Bảo hiểm nuôi tôm nên cần có thêm nhân sự để hỗ trợ và phụ trách công việc. Cũng vì thế, nguồn nhân lực của công ty tăng và tập trung đông chủ yếu ở khối trực tiếp, bởi khối này phụ trách các công việc bán bảo hiểm. Năm 2011, tổng số nguồn nhân lực của công ty là 34 người. Trong đó, nam là 20 người, chiếm 58,82% / tổng số nguồn nhân lực công ty; nữ là 14 người, chiếm 41,18% / tổng số nguồn nhân lực công ty. Năm 2012, tổng số nguồn nhân lực của công ty tăng lên 50 người, tăng 16 người so với năm 2011. Lao động nam là 28 người, chiếm 56% / tổng số nguồn nhân lực công ty, tăng 8 người so với năm 2011; lao động nữ là 22 người, chiếm 44% / tổng số nguồn nhân lực công ty, tăng 8 người so với năm 2011. Trong năm này, lực lượng lao động tăng lên đột biến là do công ty cần thêm nhân lực để phụ trách công việc trong việc thí điểm sản phẩm bảo hiểm nuôi tôm. Năm 2013, tổng số nguồn nhân lực của công ty là 47 người. So với năm 2012, lực lượng lao động công ty giảm 3 người; trong đó, lao động nam giảm 3 người; lao động nữ không thay đổi. Lao động nam hiện có trong năm này là 25 người, tỷ lệ 53,19% / tổng số nguồn nhân lực công ty; lao động nữ hiện có trong năm này là 22 người, tỷ lệ 46,81% / tổng số nguồn nhân lực công ty. Sau 1 năm thí điểm sản phẩm mới, công ty cũng đã cắt giảm nhân sự để cân bằng lao động, trách tình trạng quá dư thừa và thiếu hụt lao động trong công ty. Nhìn chung, tình hình lao động trong công ty ở giai đoạn 2011 – 2013 tăng biến động. Tuy nhiên, lao động tăng là có nguyên nhân hợp lý, không phải là do công ty tuyển dụng một cách ồ ạt, không có kế hoạch. Việc cần thêm nhân lực để đảm trách công việc mới cho thấy công ty chú trọng đến chất lượng công việc cũng như nguồn nhân lực, trách xảy ra tình trạng áp đặt quá nhiều công việc cho nhân viên. Đây cũng là ưu điểm mà công ty đạt được. 2.2.1.2 Cơ cấu theo trình độ lao động Để doanh nghiệp có thể đứng vững trong thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, một nguồn nhân lực dồi dào trong doanh nghiệp là cần thiết. Tuy nhiên, nếu chỉ chú trọng quá nhiều vào số lượng mà không chú ý đến chất lượng nguồn nhân lực thì cũng không đáp ứng tối đa hiệu quả công việc. Tình hình nguồn nhân lực cơ cấu theo trình độ lao động của công ty Bảo Việt Sóc Trăng được thống kê như sau: [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  41. 28 Bảng 2.3: Cơ cấu theo trình độ lao động tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013 Đơn vị tính: Người NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013 STT TRÌNH ĐỘ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ lượng (%) lượng (%) lượng (%) 1 Đại học 16 47,06 26 52,00 24 51,06 2 Cao đẳng 2 5,88 5 10,00 5 10,64 3 Trung cấp 9 26,47 10 20,00 12 25,53 4 Trung học phổ thông 7 20,59 9 18,00 6 12,77 Tổng cộng 34 100 50 100 47 100 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp công ty) Qua bảng 2.3, ta nhận thấy rằng nguồn nhân lực cơ cấu theo trình độ của công ty đang có sự biến động tăng và giảm theo chiều hướng tích cực. Lực lượng lao động của công ty chủ yếu tập trung đông ở trình độ đại học, chiếm tỷ lệ cao, dao động từ 45% - 52% tổng số nguồn nhân lực công ty. Điều này cho thấy, công ty cũng đã chú trọng và đòi hỏi nhiều đến những nhân lực có trình độ cao và chất lượng. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa thu hút được sự quan tâm của những nhân lực có trình độ sau đại học, đồng thời cũng nhận thấy được nguồn nhân lực có trình độ trung cấp và trung học phổ thông cũng chiếm tỷ lệ khá cao trong công ty. Nhìn một cách tổng thể thì công ty đang có một sự thay đổi về cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ theo hướng tích cực, đây cũng là điểm nổi trội mà ít công ty nào trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng có được. Năm 2011, tổng số nguồn nhân lực của công ty là 34 người. Trong đó, trình độ đại học là 16 người, chiếm tỷ lệ 47,06%; trình độ cao đẳng ít nhất chỉ có 2 người, chiếm tỷ lệ 5,88%; trình độ trung cấp là 9 người, chiếm tỷ lệ 26,47%; trình độ trung học phổ thông là 7 người, chiếm tỷ lệ 20,59%. Tình hình nguồn nhân lực cơ cấu theo trình độ lao động của công ty trong năm này cũng khá tương đối. Năm 2012, lực lượng lao động trong công ty tăng lên 50 người. Trong đó, nguồn nhân lực có trình độ đại học là 26 người, tăng 10 người so với năm 2011 và [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  42. 29 chiếm đến 52% / tổng số nguồn nhân lực công ty; trình độ cao đẳng là 5 người, chiếm 10% / tổng số nguồn nhân lực công ty và tăng 3 người so với năm 2011; trình độ trung cấp là 10 người, tăng 1 người so với năm 2011 và chiếm tỷ lệ 20%; nguồn nhân lực có trình độ trung học phổ thông là 9 người, chiếm tỷ lệ 18% và tăng 2 người so với năm 2011. Ở năm nay, công ty thí điểm sản phẩm mới nên cần có thêm nguồn nhân lực có trình độ cao để có đủ khả năng phụ trách công việc. Đến năm 2013, tổng số nguồn nhân lực công ty giảm còn 47 người. Trong đó, nguồn nhân lực có trình độ đại học giảm 2 người, trình độ cao đẳng không thay đổi, trình độ trung cấp tăng 2 người và giảm 3 người ở trình độ trung học phổ thông. Cụ thể như sau: Ở trình độ đại học có 24 người, chiếm 51,06% / tổng số nguồn nhân lực công ty; trình độ cao đẳng là 5 người, chiếm 10,64% / tổng số nguồn nhân lực công ty; trình độ trung cấp là 12 người, chiếm tỷ lệ 25,53% / tổng số nguồn nhân lực công ty; trình độ trung học phổ thông có 6 người, chiếm 12,77% / tổng số nguồn nhân lực công ty. Do là một tỉnh nhỏ trong cả nước, nguồn lao động có trình độ cao chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn, nên hầu như nguồn lao động ở tỉnh có trình độ tương đối, không chuyên môn so với các công ty ở các thành phố lớn. Tuy nhiên nếu nhìn một cách khách quan so với trong địa bàn tỉnh thì công ty cũng đã thu hút được nguồn nhân lực chất lượng. Mặt khác, công ty cũng có chính sách đưa nguồn nhân lực của mình đi đào tạo và phát triển thêm, nâng cao thêm trình độ để có thể đứng vững trước sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Trong 3 năm gần đây, nguồn nhân lực của công ty đang được cơ cấu lại trình độ, đây cũng là một dấu hiệu đáng mừng, cũng là ưu điểm để công ty phát huy thêm để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. 2.2.1.3 Cơ cấu theo độ tuổi lao động Độ tuổi lao động phần nào cũng ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Với đội ngũ lao động trẻ luôn năng động, sáng tạo, khoẻ, nhiệt quyết với công việc và có tư duy đổi mới. Với đội ngũ lao động đạo cội thì dồi dào kinh nghiệm, quyết đoán và có ý thức trách nhiệm trong với công việc. Trong những năm gần đây, đội ngũ nhân lực của công ty đang từng bước trẻ hóa, đội tuổi trung bình của công ty có chiều hướng đi xuống, công ty có xu hướng khuyến khích nhân tài trẻ làm việc, tạo cơ hội việc làm cho tầng lớp trẻ. Cụ thể như sau: [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  43. 30 Bảng 2.4: Cơ cấu theo độ tuổi lao động tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013 Đơn vị tính: Người NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013 Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ STT ĐỘ TUỔI Số (%) Số (%) Số (%) lượng lượng lượng 1 Từ 20 đến 30 14 41,18 24 48,00 23 48,94 2 Từ 31 đến 40 12 35,29 15 30,00 11 23,40 3 Từ 41 đến 50 5 14,71 8 16,00 8 17,02 4 Từ 51 đến 60 3 8,82 3 6,00 5 10,64 Tổng cộng 34 100 50 100 47 100 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp công ty) Qua bảng 2.4 nhận thấy rằng đội ngũ nguồn nhân lực của công ty hiện nay có tuổi đời khá trẻ, lực lượng lao động có độ tuổi thấp tăng cao. Độ tuổi từ 20 đến 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất trong công ty, dao động từ 41% - 49%; độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ lệ từ 23% - 35%. Lực lượng lao động có độ tuổi từ 41 đến 60 tuổi chiếm tỷ lệ thấp, đây chủ yếu là lực lượng lao động tham gia làm việc tại công ty nhiều năm, có nhiều kinh nghiệm và là đội ngũ đạo cội của công ty. Năm 2011, lực lượng lao động công ty có 34 người. Trong đó, độ tuổi từ 20 đến 30 tuổi là 14 người, chiếm 41,18% / tổng số nguồn nhân lực công ty; độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi là 12 người, chiếm 35,29% / tổng số nguồn nhân lực công ty; độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi là 5 người, chiếm 14,71% / tổng số nguồn nhân lực công ty; độ tuổi từ 51 đến 60 tuổi chỉ có 3 người, chiếm 8,82% / tổng số nguồn nhân lực công ty. Đây thực sự là một nỗ lực lớn của Ban Giám đốc công ty trong công cuộc trẻ hóa nguồn nhân lực của mình, đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, nhiệt tình và dễ hòa nhập với môi trường làm việc của công ty. Năm 2012, công ty có chính sách tuyển dụng thêm nhân sự với số lượng tăng đáng kể, lực lượng lao động công ty trong năm này là 50 người, trong đó tuyển dụng rất nhiều người ở độ tuổi từ 20 đến 30 tuổi. Cụ thể như sau: Nguồn nhân lực [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  44. 31 có độ tuổi từ 20 đến 30 tuổi là 24 người, tăng 10 người so với năm 2011 và chiếm tỷ lệ 48% / tổng số nguồn nhân lực công ty; độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi là 15 người, chiếm tỷ lệ 30%, tăng 3 người so với năm 2011; độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi là 8 người, tăng 3 người so với năm 2012 và chiếm tỷ lệ 16%; lao động có độ tuổi từ 51 đến 60 tuổi là 3 người, không thay đổi so với năm 2011, chiếm tỷ lệ 6% / tổng số nguồn nhân lực công ty. Năm 2013, lực lượng lao động trong công ty giảm còn 47 người, tuy nhiên nguồn nhân lực trẻ vẫn còn chiếm tỷ lệ cao trong công ty. Cụ thể như: Độ tuổi từ 20 đến 30 là 23 người, giảm 1 người so với năm 2012 và chiếm tỷ lệ 48,94%; độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi là 11 người, giảm 4 người so với năm 2012, chiếm tỷ lệ 23,40%; độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi là 8 người, không thay đổi so với năm 2012, chiếm 17,02% / tổng số nguồn nhân lực công ty; ngược lại với những độ tuổi từ 20 đến 40 tuổi trong năm này giảm so với năm trước thì lao động có độ tuổi từ 51 đến 60 tuổi lại tăng lên 2 người, và hiện có 5 người, chiếm tỷ lệ 10,64% / tổng số nguồn nhân lực công ty. Nhìn chung trong năm này, tuy công ty đang từng bước trẻ hoá nguồn nhân lực, nhưng số lượng lao động ở độ tuổi từ 20 đến 40 tuổi giảm so với năm ngoái có thể là do lao động còn non trẻ, không đủ chất lượng để đáp ứng các yêu cầu công việc trong công ty. Nhìn tổng thể trong 3 năm giai đoạn 2011 – 2013, nguồn nhân lực công ty đang được trẻ hoá. Tuy nhiên có thể thấy rằng, công ty đang chú trọng đến đội ngũ nhân lực trẻ nhưng cũng không quên chú trọng đến chất lượng. Dù độ tuổi lao động trẻ nhưng không đáp ứng được nhu cầu công việc thì cũng không mang lại cho công ty đội ngũ nhân lực chất lượng; ngược lại, dù nguồn nhân lực có ở độ tuổi cao, nhưng có kinh nghiệm làm việc lâu năm thì sẽ mang lại hiệu quả công việc cao, vừa mang lại cho công ty chất lượng nguồn nhân lực. Nhận xét thấy, công ty vừa đang thực hiện chính sách trẻ hoá nhân lực, vừa quan tâm xem xét đến chất lượng nguồn nhân lực công ty. Đây cũng là một ưu điểm mà công ty đạt được. 2.2.2 Thực trạng về hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng Công ty Bảo Việt Sóc Trăng chủ yếu hoạt động theo chỉ tiêu, kế hoạch do Tổng công ty giao, nên mục tiêu đề ra là hoàn thành nhiệm vụ được giao là chính. Do đó việc hoạch định nguồn nhân lực chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở kế hoạch được phân công, không có chiến lược, dự báo, thu hút và phát triển nhân lực một cách cụ thể. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  45. 32 Công tác dự báo nhu cầu nhân sự hằng năm chỉ đơn thuần là những nhu cầu lao động ngắn hạn để bù đắp tình trạng lao động thiếu hụt trong năm, chứ không có các chính sách cho việc dự báo nhu cầu lao động. Bảng 2.5: Nhu cầu nguồn nhân lực và nguồn cung nhân lực sẵn có tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013 Đơn vị tính: Người Nhu cầu nhân Nhân sự nghỉ Nhân sự sẵn NĂM sự việc có 2011 34 1 28 2012 50 0 34 2013 47 5 45 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp công ty) Năm 2011, nhu cầu nhân sự công ty tăng lên 34 người, chủ yếu tăng thêm nhân sự ở các phòng phục vụ khách hàng, công ty cũng đã cho nghỉ việc 1 người ở phòng nghiệp vụ 2 và tuyển thêm 6 người ( 2 người ở phòng nghiệp vụ 2 và 4 người ở phòng phục vụ khách hàng) để đảm bảo chất lượng công việc, tránh tình trạng thiếu hụt lao động, đồng thời cũng hạn chế việc dư thừa lao động. Tỉnh Sóc Trăng là một địa bàn rộng lớn ( gồm 11 đơn vị hành chính cấp huyện và 8 huyện) và ngành tôm chính là thế mạnh của tỉnh được khai thác rộng lớn, đặc biệt ở thị xã Vĩnh Châu, huyện Mỹ Xuyên, huyện Kế Sách. Vì thế năm 2012, công ty đã thí điểm sản phẩm dịch vụ Bảo hiểm nuôi tôm, nhưng do lực lượng lao động sẵn có trong công ty không đáp ứng đủ nhu cầu công việc, dẫn đến công ty cần có một lượng cầu nhân lực lớn. Xét thấy điều đó, công ty đã quyết định tuyển dụng thêm 16 người để phân chia phụ trách các công việc, tránh tình trạng dồn ép quá nhiều công việc cho nhân viên. Tuy nhiên, ngành tôm là một ngành mang tính thời vụ, nên để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, cũng như sử dụng hiệu quả chi phí liên quan đến lao động, công ty chủ yếu nhận lao động làm việc ngắn hạn, thời vụ hoặc thuê ngoài. Năm 2013, sau một năm thí điểm sản phẩm mới, công việc cũng dần đi vào ổn định hơn, công ty đã chủ động rà soát lại nhân sự, cho nghỉ việc một số lao động không chất lượng, và tuyển dụng thêm lao động để cân bằng nguồn nhân lực trong công ty. Trong năm này, công ty đã cho nghỉ việc 5 người và tuyển thêm 2 người. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  46. 33 Số lượng lao động trong năm này vẫn còn khá nhiều ( 47 người), chủ yếu phục vụ cho công tác thẩm định, giải quyết các khiếu nại, bồi thường cho người dân mua Bảo hiểm nuôi tôm bị dịch bệnh. Các chính sách, kế hoạch trong công tác hoạch định Công ty Bảo Việt Sóc Trăng đã thực hiện theo chỉ đạo của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt trong việc xây dựng kế hoạch cắt giảm số lao động dư thừa trên cơ sở Nghị định số 110/2007/NĐ-CP ngày 26/06/2007 của Chính phủ nhằm sử dụng hợp lý, hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, đảm bảo nguyên tắc tập trung, dân chủ, công khai theo đúng quy định. Phương án nhận được sự hỗ trợ của Bộ Tài chính, Tập đoàn Bảo Việt và Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Hằng năm, công ty đều có kế hoạch kiểm soát lực lượng lao động, xác định lao động cần thiết tiếp tục sử dụng, sắp xếp lại lao động và giải quyết chế độ chính sách đối với lao động theo Nghị định 110 nhằm giải quyết những vấn đề phát sinh liên quan đến lao động như: sử dụng hiệu quả chi phí lao động, dự báo được nguồn cung cũng như nhu cầu lao động trong công ty, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty, tạo công bằng trong công tác đánh giá, trả lương, khen thưởng cho người lao động, đồng thời cũng đẩy mạnh tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, giúp công ty đạt được mục tiêu kế hoạch đề ra. Tuy Tập đoàn Bảo Việt đã được cổ phần hoá, nhưng vẫn còn là một doanh nghiệp Nhà nước, vì thế còn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo doanh nghiệp Nhà nước, nên việc hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú trọng. Ngoài ra, chất lượng nguồn nhân lực làm công tác quản lý tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng còn hạn chế nên công ty không có các kế hoạch, chương trình hoạch định nguồn nhân lực riêng mà chỉ tiến hành theo chỉ đạo của Tổng công ty, các kế hoạch rà soát chỉ đơn thuần là để dự báo nhu cầu lao động ngắn hạn để bù đắp số lượng lao động thiếu hụt trong năm hoặc sa thải khi không cần thiết. 2.2.3 Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty Ngày nay, nhân tài chính là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của mọi doanh nghiệp. Vì thế để tuyển dụng được nhân tài thực sự thì nhà tuyển dụng cần phải có những chính sách tuyển dụng phù hợp. Căn cứ vào nhu cầu hằng năm, công ty Bảo Việt Sóc Trăng đã tiến hành công tác tuyển dụng thêm nguồn nhân lực. Quy trình tuyển dụng của công ty được thực hiện như sau: [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  47. 34 Chuẩn bị Thông báo Thu nhận hồ sơ Phỏng Ra quyết định tuyển dụng tuyển dụng và nghiên cứu vấn tuyển chọn Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty Bảo Việt Sóc Trăng Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp công ty Chuẩn bị tuyển dụng Công tác chuẩn bị tuyển dụng của công ty Bảo Việt Sóc Trăng bao gồm: Xác định nhu cầu và vị trí cần tuyển; Xây dựng các điều kiện và tiêu chuẩn tuyển dụng. Xác định nhu cầu tuyển dụng và vị trí cần tuyển Bảng 2.6: Số lượng nhân lực tuyển dụng của công ty Bảo Việt Sóc Trăng Đơn vị tính: Người TRÌNH ĐỘ SỐ LƯỢNG NĂM Cao Trung Trung học TUYỂN DỤNG Đại học đẳng cấp phổ thông 2011 6 4 0 2 0 2012 16 10 3 1 2 2013 2 0 0 2 0 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp công ty) Bảng 2.5 cho thấy, chính sách tuyển dụng chú trọng vào trình độ học vấn và chuyên môn đang từng bước được thực hiện, số lượng nhân lực có trình độ đại học ngày càng được quan tâm tuyển chọn, qua đó chất lượng đội ngũ nhân lực của công ty cũng từng bước được nâng cao. Xét thấy cầu nhân lực cần thiết bù đắp thiếu hụt nhân sự, công ty tiến hành xác định số lượng lao động cần tuyển dụng thêm và xem xét các vị trí công việc cần tuyển dụng. Tuy nhiên, nhu cầu tuyển dụng lại không xuất phát từ chiến lược kinh doanh, chủ yếu là tuyển đủ chỉ tiêu, gây ảnh hưởng đến vai trò công tác hoạch định nguồn nhân lực. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  48. 35 Xây dựng các điều kiện và tiêu chuẩn tuyển dụng Công ty tiến hành xem xét và đưa ra các yêu cầu, tiêu chuẩn mà các ứng viên cần phải có để có thể đảm bảo công việc được giao. Ở giai đoạn này, điều quan trọng nhất là công ty cần phải làm bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để có thể lựa chọn ứng viên phù hợp để có đủ năng lực và trình độ để đảm nhận công việc được giao. Các tiêu chuẩn tuyển dụng tại công ty còn mang nặng đến các vấn đề chuyên môn như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, sức khoẻ, mang tính hình thức và thủ tục. Ngược lại, công ty lại không đề cao và quan tâm vào các tiêu chuẩn trình độ văn hoá như: ham học hỏi, trung thực, sự nhiệt tình, đam mê công việc, cầu tiến, Thông báo tuyển dụng Công ty thông báo thông tin tuyển dụng qua kênh truyền hình tỉnh Sóc Trăng, báo Sóc Trăng, và đăng tải thông tin trên website của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Thông tin tuyển dụng của công ty thường nêu các chi tiết về vị trí phòng ban làm việc, vị trí tuyển dụng, các yêu cầu tuyển dụng, bảng mô tả tóm tắt công việc cho vị trí tuyển dụng và nơi làm việc. Mỗi năm, công ty thường nhận được trung bình từ 25 đến 50 bộ hồ sơ xin việc, chủ yếu được lấy từ nguồn trên webiste của Tổng công ty và kênh truyển hình Sóc Trăng, đặc biệt hồ sơ xin việc do người thân quen giới thiệu chiếm đến 70% / tổng số hồ sơ xin việc. Thông tin về nhu cầu tuyển dụng của công ty còn chưa được công bố rộng rãi ở trên các kênh thông tin đại chúng khác như: các kênh truyển hình ngoài tỉnh, các báo, tạp chí khác, mà chỉ chú trọng nhiều đến nguồn thông tin trong tỉnh Sóc Trăng. Vì thế, các ứng viên tiếp cận thông tin tuyển dụng rất khó, gây khó khăn cho những người có nhu cầu. Ngoài ra, công ty cũng gặp khó khăn trong việc tìm người, vì thế đa phần nguồn ứng viên dự tuyển chủ yếu là do người thân quen giới thiệu hay chính sách ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong công ty. Ví dụ minh hoạ về thông tin tuyển dụng của công ty Bảo Việt Sóc Trăng được thể hiện sau đây: [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  49. 36 Bảng 2.7: Thông tin tuyển dụng nhân sự của công ty Bảo Việt Sóc Trăng năm 2012 Địa điểm Vị trí Yêu cầu Mô tả tóm tắt công việc làm việc Phòng Quản lý đại lý - Tốt nghiệp Đại - Nghiên cứu và phân tích học Chuyên ngành chính sách của các đối thủ Kinh tế/Bảo hiểm/ cạnh tranh, định hướng QTKD. phát triển của thị trường, kế hoạch phát triển đại lý - Ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong lĩnh - Tổng hợp, phân tích dữ vực bán hàng, quản liệu, số liệu thực tế kết lý bán hàng. quả kinh doanh để thúc đẩy kết quả tốt hơn theo - Có khả năng giao từng định mức khen tiếp nói và viết tốt. thưởng. - Có khả năng sử - Tham gia quản lý, giám dụng tiếng Anh khá Chuyên viên quản sát hoạt động, dữ liệu đại (TOEIC trên 550 lý đại lý bảo hiểm lý điểm) - Phụ trách chính Sóc Trăng - Tham gia nhóm đề xuất sách đại lý - Sử dụng thành và xây dựng các chính thạo tin học văn (Số lượng: 01) sách đại lý (thù lao, thu phòng (đặc biệt kĩ phí, thăng tiến, phúc năng Excel, Power lợi ) point) - Truyền thông về hệ - Có kỹ năng thuyết thống chính sách, quy trình và thuyết phục trình quản lý hoạt động người khác đại lý tới các đối tượng khác. - Tham gia vào việc xây dựng và tổ chức các chương trình thi đua đại lý. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  50. 37 Cách thức Dự tuyển: Ứng viên gửi Bản thông tin ứng viên trực tiếp tại: Phòng Hành chính tổng hợp Công ty Bảo Việt Sóc Trăng, số 151 Hùng Vương, phường 6, thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng. Hạn nộp hồ sơ: 26/ 03/ 2012. ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp công ty) Thu nhận hồ sơ và nghiên cứu Việc nghiên cứu hồ sơ giúp công ty có cái nhìn sơ bộ về tiêu chuẩn các ứng viên, giúp công ty loại bỏ các ứng viên không phù hợp và tiết kiệm thời gian cho vòng tuyển chọn kế tiếp. Phỏng vấn Sau khi xem xét hồ sơ, những người được chấp nhận hồ sơ sẽ được công ty hẹn lịch phỏng vấn. Công ty tiến hành phỏng vấn bao gồm: phỏng vấn về kĩ năng cơ bản ( Tiếng anh, Tin học), phỏng vấn về kinh nghiệm và năng lực thực tiễn đã nêu trong thông báo tuyển dụng. Ra quyết định tuyển chọn Sau vòng phỏng vấn, công ty tiến hành xem xét các ứng viên phù hợp để đưa ra quyết định tuyển chọn. Công việc ra quyết định tuyển chọn chỉ dựa vào một vòng thi tuyển duy nhất là phỏng vấn có mặt hạn chế như: việc tuyển chọn dựa vào quan điểm chủ quan của người tuyển dụng, không đánh giá đúng năng lực ứng viên, ưu tiên người thân quen gây ra sự thiếu công bằng đối với các ứng viên khác, Những hạn chế trên có thể gây ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực công ty. 2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Hằng năm, công ty Bảo Việt Sóc Trăng luôn chú trọng và quan tâm đến công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn ngành và chuyên môn khác để bổ sung đủ tiêu chuẩn của ngành. Công ty luôn đẩy mạnh các kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động: - Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ tại các trường trong cả nước có liên quan đến nghiệp vụ ngành; các khoá đào tạo ngắn hạn, dài hạn. - Kế hoạch bồi dưỡng ngắn hạn các lớp nghiệp vụ mới, thường xuyên mở các lớp tập huấn nghiệp vụ trong ngành cho các cán bộ công nhân viên. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  51. 38 - Kế hoạch tổ chức đào tạo các đại lý, tập huấn và cấp chứng chỉ đào tạo cho các đại lý bảo hiểm Bảo Việt trong địa bàn tỉnh Sóc Trăng. Đối tượng được đào tạo Những người được đưa đi đào tạo thuộc các diện sau: - Thuộc diện bố trí, sắp xếp lao động theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực cho công ty. - Được bố trí vào các chức danh lao động, cần đào tạo để bổ sung thêm kiến thức so với tiêu chuẩn. - Theo yêu cầu cập nhật kiến thức mới về các thay đổi cơ cấu chính sách, quản lý, Điều kiện tham gia đào tạo: - Lực lượng lao động đã kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn hoặc có thời gian làm việc liên tục tại công ty từ 3 năm trở lên. - Đáp ứng các nhu cầu tuyển sinh với từng trình độ đào tạo và khoá đào tạo. - Thường xuyên hoàn thành các kế hoạch nhiệm vụ được giao, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, không bị khiển trách tại thời điểm xét cử đi đào tạo. Các hình thức đào tạo Công ty dựa vào đặc điểm của đối tượng đào tạo và nhu cầu đào tạo để đưa ra các hình thức đào tạo hợp lý. Một số hình thức đào tạo sau đây: Đào tạo theo đối tượng: - Lao động làm công tác quản lý: Các cán bộ làm công tác quản lý hằng năm đều được công ty chú trọng đưa đi học các lớp bồi dưỡng các công tác quản lý kinh doanh, các khoá bồi dưỡng ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ. - Đào tạo nguồn nhân lực ở khối trực tiếp: Công ty rất chú trọng đào tạo lao động ở khối trực tiếp, vì đây là bộ phận tạo nên được doanh thu cho công ty. Địa điểm đào tạo: - Đào tạo tại chỗ: Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn tại trụ sở công ty để bồi dưỡng và nâng cao trình độ và tập huấn các nghiệp vụ mới cho các cán bộ công nhân viên, các đại lý. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  52. 39 - Đào tạo ngoài: Công ty có các chính sách đưa các lao động đi đào tạo nhằm nâng cao trình độ và học hỏi các công tác nghiệp vụ ở các trường trong nước như: trường doanh nhân Đắc Nhân Tâm ở Đà Nẵng, đại học Kinh tế Quốc dân, trung tâm đào tạo Bảo Việt, Kinh phí hỗ trợ đào tạo Để khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập nhằm nâng cao trình độ cũng như chất lượng nguồn nhân lực đạt được hiệu quả, công ty Bảo Việt Sóc Trăng cũng đã áp dụng quy chế hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo theo quy định của Tổng công ty. Nội dung quy chế được tóm gọn như sau: - Chi phí học tập: Công ty thanh toán chi phí đào tạo theo quy định của cơ sở đào tạo, gồm: học phí, chi phí tài liệu, lệ phí thi tuyển, - Chi phí thuê chỗ ở: Công ty sẽ bố trí nơi nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo. Nếu trường hợp không bố trí được nơi nghỉ ngơi, công ty sẽ thanh toán tiền thuê chỗ và mức thanh toán tối đa không vượt mức quy định về chế độ công tác phí của Tổng công ty. Căn cứ để thanh toán là chứng từ theo quy định. - Chi phí đi lại: Công ty sẽ thanh toán chi phí đi lại từng lần cho cán bộ công nhân viên được đưa đi đào tạo. Chi phí đi lại tối đa không vượt mức quy định về chế độ công tác phí của Tổng công ty. - Tiền lương và đãi ngộ: Nhân viên được đưa đi đào tạo vẫn được hưởng những chế độ về lương bổng và đãi ngộ, đảm bảo chất lượng cuộc sống cho nhân viên. Cán bộ công nhân viên vẫn được hưởng 100% hệ số lương cơ bản theo ngạch, bậc và các phụ cấp đang hưởng trước lúc đi học; ngoài ra còn được xét thưởng thêm dựa vào thành tích học tập của nhân viên. - Chế độ bảo hiểm: Trong thời gian được cử đi đào tạo, cán bộ công nhân viên vẫn được hưởng các chế độ về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội như thường lệ. Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy tình hình phát triển kinh doanh của công ty để hoàn thành chỉ tiêu được giao, Ban lãnh đạo công ty cũng không quên quan tâm, thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, khuyến khích người lao động đi học nâng cao kĩ năng và trình độ. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  53. 40 Bảng 2.8: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của công ty Bảo Việt Sóc Trăng Đơn vị tính: Người NĂM Chi phí đào tạo Số lượng đào Số lượng đào Tổng số ( Đồng) tạo tại chỗ tạo ngoài lượng đào tạo 2011 15,000,000 10 0 10 2012 80,000,000 20 3 23 2013 25,000,000 5 1 6 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp và phòng tài chính kế toán công ty) Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty ngày càng được chú trọng và đẩy mạnh. Năm 2011, tổng số lượng đào tạo là 10 người, chủ yếu đào tạo tại chỗ nên chi phí thấp, chi phí cho việc đào tạo là 15 triệu đồng, bình quân 1,5 triệu đồng / người; năm 2012, tổng số lượng đào tạo tăng lên 23 người, có 3 lượt đưa đi đào tạo ngoài, chi phí đào tạo tăng lên 80 triệu đồng, bình quân gần 3,5 triệu đồng / người; năm 2013, tổng số lượng đào tạo giảm còn 6 người, chỉ có 1 người đưa đi đào tạo ngoài, tổng chi phí đào tạo là 25 triệu đồng, bình quân 4,2 triệu đồng / người. Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển được công ty quan tâm hơn; tuy nhiên công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự theo hình thức đào tạo tại chỗ là chủ yếu, đơn thuần chỉ là các lớp tập huấn nghiệp vụ; chi phí đào tạo còn thấp, được phân bố đại trà và chưa gắn với tiêu chuẩn quy hoạch nhân viên rõ ràng nên chất lượng và hiệu quả đào tạo chưa cao. Nhìn một cách tổng quát, so với trong địa bàn tỉnh, thì công ty cũng đã khá nỗ lực trong công tác đào tạo, cải thiện được chất lượng đội ngũ nhân lực, qua đó phát huy được thế mạnh của mình trước các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, tạo được sự tin tưởng với khách hàng. 2.2.5 Chế độ lương bổng và đãi ngộ tại công ty 2.2.5.1 Đãi ngộ tài chính Quy chế tiền lương Quy chế trả lương áp dụng tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng được ban hành kèm theo Quyết định số: 0595/2013/BHBV/NS ngày 21 tháng 02 năm 2013 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  54. 41 Việc trả lương cho người lao động trong công ty Bảo Việt Sóc Trăng được thực hiện theo nguyên tắc phân phối theo lao động. Tiền lương phụ thuộc vào kết quả lao động cuối cùng của từng người lao động. Người lao động thực hiện các công việc đòi hỏi chuyên môn kĩ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào kết quả kinh doanh của công ty thì được trả lương cao. Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho người lao động làm việc trong công ty, không được sử dụng vào việc khác. Nghiêm cấm sử dụng quỹ tiền lương để đi tham quan, du lịch, khảo sát, , trả cho khách hàng, đại lý. Giám đốc công ty là người chịu trực tiếp trước Tổng công ty về việc trả lương cho người lao động trong công ty. Hệ số lương cơ bản và phụ cấp ( phụ cấp chức vụ, khu vực) của người lao động theo Nghị định 205/CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ được dùng để: - Làm cơ sở đóng Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm thất nghiệp và Kinh phí công đoàn. - Làm cơ sở giải quyết chế độ trợ cấp thôi việc, mất việc. Quỹ lương và phân bổ quỹ lương Quỹ tiền lương của công ty do Tổng công ty phân phối trong năm gồm: - Quỹ lương doanh thu = Đơn giá lương Tổng công ty giao x Doanh thu công ty thực hiện - Quỹ lương hiệu quả kinh doanh nội bộ = Đơn giá lương Tổng công ty giao x Hiệu quả nội bộ công ty thực hiện hằng năm - Quỹ lương Tổng công ty hỗ trợ, bổ sung ( nếu có). Phân bổ quỹ lương kế hoạch Tổng quỹ lương của đơn vị được phân bổ để sử dụng như sau: - Quỹ lương dùng để trả trực tiếp cho người lao động tối thiểu bằng 85% tổng quỹ lương kế hoạch. - Quỹ lương dự phòng tối đa bằng 10% tổng quỹ lương kế hoạch. - Quỹ lương khen thưởng tối đa bằng 5% tổng quỹ lương kế hoạch. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  55. 42 Phân phối quỹ lương trực tiếp Phân bổ quỹ lương doanh thu: - Quỹ lương doanh thu của Khối gián tiếp: Được xác định trên cơ sở tổng số lao động của các phòng, bộ phận thuộc khối gián tiếp so với tổng lao động công ty ( trừ Ban Giám đốc). Công thức tính quỹ lương như sau: ��� QdtGT = x LGT ��� Trong đó: + QdtGT: Quỹ tiền lương doanh thu khối gián tiếp. + Qdt: Quỹ lương doanh thu. + LGT: Số lượng người lao động gián tiếp. + LTT: Số lượng người lao động khối trực tiếp. - Quỹ lương doanh thu của Khối trực tiếp được xác định như sau: QdtTT = Qdt – QdtGT Trong đó: + QdtTT: Quỹ tiền lương doanh thu khối trực tiếp. Phân bổ quỹ lương hiệu quả ( hiệu quả bảo hiểm và hiệu quả đầu tư): - Quỹ lương hiệu quả Khối gián tiếp được xác định bằng: QHqGT = Qhq x r Trong đó: + QHqGT: Quỹ lương hiệu quả khối gián tiếp. + Qhq: Quỹ lương hiệu quả của công ty. + r: tỷ lệ lương của khối gián tiếp so với quỹ lương công ty. - Quỹ lương hiệu quả Khối trực tiếp được xác định bằng: QHqTT = Qhq – QHqGT Trong đó: [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  56. 43 + QHqTT: Quỹ lương hiệu quả khối trực tiếp. Phân phối tiền lương đến người lao động Trả lương thời gian theo công việc ( Áp dụng cho các phòng Khối gián tiếp): Là phương pháp trả lương theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, trách nhiệm của công việc đòi hỏi mức độ hoàn thành công việc và ngày công làm việc của người lao động. Lương của người lao động được xác định trên cơ sở: - Hệ số trả lương theo việc của người lao động ( hệ số công việc): Được xác định trên cơ sở trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khối lượng công việc được giao, mức độ phức tạp, trách nhiệm công việc của lao động đảm nhận, năng lực thực tiễn của người lao động, kết quả thực hiện công việc và ý thức trách nhiệm trong công việc. - Ngày công thực tế của người lao động. - Hệ số chất lượng lao động: Đây là hệ số nói lên chất lượng công việc hoàn thành của người lao động, được xếp theo 5 loại ( loại 1, loại 2, loại 3, loại 4, loại 5). Trả lương theo sản phẩm ( Áp dụng cho các phòng Khối trực tiếp): Là phương pháp trả lương theo kết quả công việc được căn cứ vào các yếu tố: - Đơn giá tiền lương công ty giao cho từng cá nhân hoặc tập thể. - Khối lượng công việc hoàn thành ( được lượng hoá cụ thể thành chỉ tiêu như doanh thu, hiệu quả). Trả lương khoán cố định: Là phương pháp trả lương cho một khối lượng công việc cụ thể bằng một số tiền lương nhất định. Phương pháp trả lương khoán áp dụng đối với những công việc có tính chất tạm thời, đột xuất, một số công việc đơn giản làm thêm ngoài giờ. Trả lương từ nguồn tiền thưởng trích từ quỹ lương Nguồn tiền thưởng được trích từ quỹ lương được sử dụng trong công tác điều hành, thưởng đột xuất cho người lao động có những thành tích như thi đua nước rút, phát hiện và ngăn chặn các vụ khiếu nại, gian lận, thưởng những ngày lễ tết mà chưa được quy định tại Quy chế Chi thưởng của Tổng công ty ban hành kèm theo Quyết định số 3593/2010/QĐ/TGĐ/BHBV ngày 03/12/2010. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  57. 44 Trả lương cho một số trường hợp đặc biệt Đối với người lao động nghỉ ốm, thai sản, con ốm, tai nạn lao động được hưởng trợ cấp theo Quy định của Nhà nước từ nguồn Bảo hiểm xã hội. Người lao động trong thời gian nghỉ kết hôn, con kết hôn, hay gia đình có tang được nghỉ theo chế độ và người lao động vẫn được hưởng lương cơ bản trong thời gian nghỉ theo chế độ kể trên. Trả lương cho người lao động làm thêm giờ. Trường hợp làm ngoài giờ nhưng trong phạm vi, chức trách công việc được giao đã lường trước và tính toán khi xây dựng chế độ công việc thì không được thanh toán tiền lương làm thêm giờ. Trường hợp làm thêm giờ là những việc phát sinh đột xuất không thuộc chức trách hoặc nội dung công việc được giao thì được tính lương làm thêm giờ theo quy định hiện hành của Bộ luật lao động. Quyết toán tiền lương Chế độ tiền lương của người lao động luôn được công ty đảm bảo trên mức 3.000.000 đồng / tháng. Lương hàng tháng của người lao động được công ty trả trực tiếp vào ngày 10 của tháng sau bằng hình thức chuyển khoản vào tài khoản cá nhân của người lao động tại Ngân hàng. 2.2.5.2 Đãi ngộ phi tài chính Ban giám đốc công ty luôn chú trọng, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty như: xây dựng phòng ăn, nhà bếp, khu nhà ở tập thể cho nhân viên, khu giải trí cho tập thể như phòng karaoke, sân cầu lông, được bố trí trong công ty. Thường xuyên tổ chức phong trào thi đua đại lý: Công ty phát đ ộng theo chương trình thi đua của Bảo hiểm Bảo Việt. Phát động phong trào thi đua khen thưởng cho tập thể, cá nhân có thành tích doanh thu, khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm. Công ty thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan vào các dịp lễ tết. Đặc biệt, Ban Giám đốc luôn đề xuất ý kiến tổ chức tại phòng ăn của công ty, tập thể công ty cùng nhau nấu ăn, nhằm xây dựng mối quan hệ tập thể, gắn kết mọi người trong công ty. Việc làm trên dần trở thành nét văn hoá trong công ty. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  58. 45 Mỗi năm công ty thường tổ chức 2 chuyến tham quan du lịch. Chuyến thứ nhất được tổ chức vào dịp lễ 30/4 và lễ 01/5, chuyến đi thường được kéo dài từ 3 đến 4 ngày. Chuyến thứ 2 thường được tổ chức vào dịp lễ 02/9 và kéo dài khoảng 2 ngày. Những chuyến du lịch nhằm giúp tập thể nhân viên trong công ty có được một khoảng thời gian thoải mái, nghỉ ngơi, thư giãn tinh thần sau những ngày làm việc mệt mỏi, đồng thời làm giúp gắn kết tất cả nhân viên trong công ty ngày càng gần gũi hơn, tạo được tinh thần đoàn kết giữa các cá nhân và tập thể. Công ty thường xuyên tổ chức khám sức khỏe định kì 2 lần trong năm cho nhân viên của mình để đảm bảo mọi người trong công ty đều có sức khỏe phục vụ tốt hơn cho công việc. Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến từng cá nhân làm việc, thường xuyên thăm hỏi và tặng quà khi mỗi cá nhân và người thân có hỷ sự, ốm đau, Như vậy, các chính sách đãi ngộ của công ty được thực hiện rất quyết tâm và hiệu quả đã biểu hiện rằng Ban Giám đốc công ty đã thật sự chú ý đến đời sống vật chất và tinh thần, quan tâm đến chất lượng cuộc sống nhân viên trong công ty. Đây cũng là động lực giúp nhân viên tin tưởng vào công ty, kích thích sự sáng tạo cá nhân và quyết tâm làm hết sức mình vì công việc được giao. 2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 2.3.1 Kết quả đạt được Sau khi phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn 2011 – 2013, công ty Bảo Việt Sóc Trăng đã đạt được những kết quả tích cực như sau: - Công ty đã có chính sách hợp lý trong việc cơ cấu lực lượng lao động, cơ cấu trình độ và độ tuổi tuyển dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực công ty. - Lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành công ty một cách hợp lý, thúc đẩy tinh thần làm việc nhiệt tình của nhân viên trong công việc, tạo được sự đồng lòng, đoàn kết, yêu thương nhau giữa các cá nhân trong công ty. - Chính sách đào tạo nguồn nhân lực được lãnh đạo quan tâm, các chính sách đãi ngộ hợp lý trong công tác đào tạo giúp cho người lao động đảm bảo được quyền lợi cũng như đời sống vật chất, tạo sự an tâm trong việc học tập. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  59. 46 - Cơ chế tiền lương được lãnh đạo quan tâm, chế độ thưởng phạt hợp lý đã giúp người lao động hăng say làm việc và không ngừng nâng cao trình độ để phát huy khả năng bản thân trong công việc. - Lãnh đạo trong công ty có trách nhiệm với cuộc sống của người lao động, người lao động được chăm lo cả về vật chất lẫn tinh thần, môi trường làm việc được chú trọng, điều kiện làm việc được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, vấn đề sức khỏe được quan tâm đầy đủ tạo nên sự an tâm và hết lòng làm việc vì sự nghiệp công ty. 2.3.2 Những hạn chế Bên cạnh những kết quả mà công ty đạt được thì vẫn còn tồn tại một số mặt cần được khắc phục như sau: Tồn tại 1: Công tác hoạch định nguồn nhân lực còn rất thụ động. Biểu hiện: Công ty chưa chú trọng đến khâu hoạch định nguồn nhân lực, không có chiến lược, dự báo, thu hút và phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể, việc hoạch định nguồn nhân lực chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở kế hoạch được phân công. Lãnh đạo công ty có quan tâm và có tránh tình trạng thiếu hụt hay dư thừa lao động, tuy nhiên các chính sách cho việc dự báo nhu cầu lao động không cụ thể, chưa có văn bản ban hành trong công ty về kế hoạch, chương trình hoạch định riêng mà chỉ tiến hành theo chỉ đạo của Tổng công ty, công việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực được thực hiện một cách chấp vá, hướng giải quyết chỉ mang tính nhất thời, các chính sách và kế hoạch không thể phát triển trong dài hạn. Hậu quả: Công tác hoạch định nguồn nhân lực không được chú trọng và lên kế hoạch hợp lý dẫn đến tình trạng không sử dụng được tối đa hoá nguồn nhân lực và không đảm bảo cho sự phát triển liên tục của nguồn nhân lực, từ đó sẽ gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực không tốt có thể dẫn đến những hậu quả liên quan đến các vấn đề về tuyển dụng nhân sự, chất lượng lao động, chi phí phát sinh liên quan đến lao động, khó khăn trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cũng trực tiếp bị ảnh hưởng. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  60. 47 Tồn tại 2: Công tác tuyển dụng nhân sự chưa được thực hiện hiệu quả. Biểu hiện: Rất nhiều sai sót đã và đang tồn tại trong hoạt động tuyển dụng nhân sự tại công ty như: Việc tuyển dụng nhân sự chưa mang kế hoạch lâu dài, chỉ dựa vào nhu cầu hằng năm mà công ty tiến hành sa thải hay tuyển dụng nhằm đối phó với vấn đề nhân lực đang xảy ra trước mắt, chứ không có mục tiêu cụ thể; việc tuyển dụng đôi khi chạy theo chỉ tiêu số lượng hơn chất lượng; nhu cầu tuyển dụng không gắn liền với chiến lược kinh doanh của công ty; tuyển dụng còn mang tính hình thức và thủ tục, chú trọng vào trình độ là điều tất yếu nhưng phải được xem xét và tiến hành một cách linh hoạt, khách quan; thông tin tuyển dụng chưa được thông báo rộng rãi trên các kênh truyền hình đại chúng; quá trình ra quyết định tuyển chọn nhân sự còn xảy ra nhiều bất cập như: tuyển dụng dựa trên quan điểm chủ quan của người tuyển dụng, các chính sách ưu tiên đối với con em cán bộ công nhân viên, tuyển dụng căn cứ vào các mối quan hệ quen biết, gây ra việc thiếu minh bạch, không trung thực, công bằng cho những người có năng lực thật sự mà không được tuyển dụng, đồng thời gây ra một số tình trạng dư thừa lao động so với nhu cầu thực tế của công ty. Hậu quả: Công tác tuyển dụng nhân sự được thực hiện mang tính chất đối phó với số lượng đã gây ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng và chất lượng nhân lực công ty; việc mang nặng tư tưởng dựa vào bằng cấp và trình độ sẽ rất khó trong việc lựa chọn người tài; đồng thời tuyển dụng nhờ mối quan hệ quen biết khi không có năng lực thực sự đã làm phát sinh thêm chi phí đào tạo, ảnh hưởng đến chất lượng công việc; tình trạng dư thừa lao động không cần thiết làm tăng thêm chi phí tiền lương và không tận dụng hết khả năng làm việc của người lao động trong công ty. Tồn tại 3: Công tác đào tạo và phát triển chưa mang lại hiệu quả. Biểu hiện: Công ty chưa xác định được nhu cầu lao động cần đào tạo, chưa dựa vào nhu cầu thực tế và lấy ý kiến của người lao động; công ty chưa có tổ chức kiểm tra, đánh giá, xác định những kĩ năng còn thiếu cần được đào tạo; hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ, chỉ đơn thuần là tập huấn các nghiệp vụ; số lượng nhân sự được đưa đi đào tạo ngoài còn ít; chi phí đào tạo còn thấp, phân bố đại trà và chưa gắn với tiêu chuẩn quy hoạch nhân viên rõ ràng nên chất lượng và hiệu quả đào tạo chưa cao, chưa nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân lực công ty; ngoài ra chiến lược phát triển nhân sự trong thời gian dài cũng chưa được lãnh đạo quan tâm đến. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  61. 48 Hậu quả: Việc lãnh đạo không chú trọng đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ gây ra nguy cơ đe dọa đến sự sống còn của công ty. Bởi, khi công tác đào tạo và phát triển nhân lực không được chú trọng, người lao động sẽ không có đủ năng lực để đáp ứng các nhu cầu công việc, gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc, từ đó ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty; ngoài ra công ty còn có khả năng đánh mất đi nguồn nhân lực của mình khi người lao động có nhu cầu phát triển thêm kĩ năng và trình độ mà không được đáp ứng, từ đó tác động đến tâm lý làm việc của họ, khiến họ không tin tưởng vào công ty và không yên tâm với nghề, khi doanh nghiệp khác khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển, họ sẽ rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội cho bản thân. 2.3.3 Nguyên nhân hạn chế - Do là công ty Nhà nước còn chịu ảnh hưởng nặng nề của các cơ chế chính sách điều tiết, nên công tác quản trị nguồn nhân lực còn thiếu tính chủ động, thực hiên một cách máy móc dẫn đến thích ứng chậm với những thay đổi của quản trị nguồn nhân lực trong thời kì cạnh tranh và hội nhập. - Chi phí cần thiết cho việc đào tạo nguồn nhân lực công ty còn hạn chế, chưa được đẩy mạnh thực hiện. - Hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được công ty quan tâm đầu tư, dẫn đến công tác quản trị nguồn nhân lực chưa được thực hiện hiệu quả. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  62. 49 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Dựa vào cơ sở lý luận khoa học được đút kết từ chương 1; trong chương này em đã đi sâu nghiên cứu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng, bao gồm ba nội dung lớn như: giới thiệu tổng quan về công ty ( gồm: lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các lĩnh vực hoạt động và đặc điểm hoạt động của công ty, cơ cấu tổ chức công ty, khái quát quá trình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013, những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động); thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ( như: tình hình nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013, thực trạng về hoạch định nguồn nhân lực, thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự, thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thực trạng trong chế độ lương bổng và đãi ngộ); cuối cùng là đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ( nêu ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế). Từ thực trạng đã được phân tích, em rút ra được ưu nhược điểm đang diễn ra trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, đây là cơ sở để em đề xuất giải pháp và kiến nghị trong chương 3. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà
  63. 50 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT SÓC TRĂNG 3.1 Phương hướng phát triển của công ty Bảo Việt Sóc Trăng 3.1.1 Định hướng kinh doanh của công ty Bảo Việt Sóc Trăng - Cung cấp dịch vụ bảo hiểm tốt nhất để quản lý rủi ro trong cuộc sống, mang đến sự bình an và chất lượng cuộc sống cho khách hàng. - Phấn đấu đạt được mục tiêu kế hoạch doanh thu, xây dựng kế hoạch kinh doanh với mức tăng trưởng năm sau luôn cao hơn năm trước. - Tiếp tục đẩy mạnh mục tiêu quản lý đến từng khách hàng, có đánh giá kĩ rủi ro trước khi cấp đơn bảo hiểm, đảm bảo khai thác hiệu quả, không chạy theo doanh thu bằng mọi giá, mạnh dạn loại bỏ những khách hàng không thực hiện đúng cam kết hợp đồng. - Tăng cường kiểm tra thủ tục, hồ sơ đảm bảo đúng quy trình nghiệp vụ. 3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực - Hạn chế cạnh tranh nội bộ giữa các phòng, các giải pháp khai thác phải báo cáo Ban Giám đốc theo dõi, điều hành và hỗ trợ kịp thời. - Tập trung cho công tác quản lý đại lý, chú ý xây dựng đội ngũ đại lý chuyên nghiệp. - Quan tâm thực hiện các chính sách hợp lý đối với đại lý. - Tăng cường xây dựng, củng cố đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất, trình độ nghiệp vụ cao. - Xây dựng các chính sách khuyến khích phát triển nhân sự, xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng. - Tiếp tục phát động các phong trào thi đua trong cán bộ công nhân viên lao động, đại lý, giao chỉ tiêu cụ thể cho từng phòng, cá nhân với mục tiêu “ Phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch năm” do Tổng công ty giao. - Đẩy mạnh công tác tổ chức và đào tạo cán bộ công nhân viên, nâng cao ý thức trách nhiệm, chuyên môn nghiệp vụ, ý chí rèn luyện học tập nhằm đảm bảo giữ vững bản lĩnh chính trị, trung thành, gắn bó với Bảo Việt. [Type the document title] SVTH: Vương Ái Liên GVHD: ThS. Trần Thị Cẩm Hà