›

Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần không gian Hòa Bình

pdf 85 trang thiennha21 20/04/2022 3670
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần không gian Hòa Bình", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_mot_so_giai_phap_nham_hoan_thien_co_cau_to_chuc_bo.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần không gian Hòa Bình

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn :TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG Sinh viên thực hiện : LÊ NHỰT TRÍ MSSV: 0854010394 Lớp: 08DQD1 TP. Hồ Chí Minh, 2012
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn :Ts. TRƯƠNG QUANG DŨNG Sinh viên thực hiện : LÊ NHỰT TRÍ MSSV: 0854010394 Lớp: 08DQD1 TP. Hồ Chí Minh, 2012 i
  3. DANH SÁCH CÁC BẢNG Bảng 1: Danh sách thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất của công ty 28 Bảng 2: Nguồn nhân lực của công ty 30 Bảng 3: Cơ cấu hiện tại của ban giám đốc 35 Bảng 4: Cơ cấu phòng kinh doanh 39 Bảng 5: Cơ cấu phòng tài chính kế toán 40 Bảng 6: Cơ cấu phòng kỹ thuật 43 Bảng 7: Cơ cấu phòng đầu tư xây dựng cơ bản 44 Bảng 8: Cơ cấu phòng nhân sự 45 Bảng 9: Cơ cấu lao động quản lý của công ty 50 Bảng 10: Cơ cấu hiện tại ban giám đốc công ty 62 Bảng 11: Đề xuất cơ cấu ban giám đốc mới 62
  4. DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH 1. Sơ đồ 1.1.3.4: Mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý 7 2. Sơ đồ 1.3.1.1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến 9 3. Sơ đồ 1.3.1.2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 10 4. Sơ đồ 1.3.1.3: Cơ cấu theo kiểu trực tuyến – chức năng 11 5. Sơ đồ 1.3.1.4: Cơ cấu theo kiểu trực tuyến – tham mưu 12 6. Sơ đồ 1.3.1.5: Cơ cấu theo kiểu ma trận 13 7. Sơ đồ 1.3.1.6: Cơ cấu theo kiểu dự án (hay theo sản phẩm) 14 8. Sơ đồ 2.1.6.1: Quy trình sản xuất của công ty 31 9. Sơ đồ 2.2.1: Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty 34 10. Sơ đồ 2.2.2.7: Khối đơn vị sản xuất trực tiếp 48 11. Sơ đồ 3.3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty 61
  5. LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH, không sao chép từ bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 06 năm 2012 Người làm báo cáo (ký tên) LÊ NHỰT TRÍ ii
  6. LỜI CẢM ƠN Để khóa luận tốt nghiệp đạt kết quả tốt đẹp, trước hết em xin gửi tới toàn thể các thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất. Với sự quan tâm, chỉ bảo tận tình của thầy cô, đến nay em đã có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với tên đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH”. Để có được kết quả này em xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo – Ts. Trương Quang Dũng đã quan tâm giúpđ ỡ, vạch kế hoạch hướng dẫn em hoàn thành một cách tốt nhất khóa luận tốt nghiệp trong thời gian qua. Không thể không nhắc tới sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị cán bộ tại công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian thực tập tại công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để em có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này. Em xin chân thành cảm ơn ! iii
  7. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ( ký tên ) v
  8. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG LỜI NÓI ĐẦU  1. Lý do chọn đề tài - Nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý là đòi hỏi khách quan đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đây là một vấn đề hết sức phức tạp và có vai trò đặc biệt quan trọng, những người làm công tác chuẩn bị và lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh về mọi mặt, mà hoạt động lao động của họ có tác dụng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu quản lý. - Công tác lãnhđạo luôn luôn gắn liền với mọi hoạ t động sản xuất kinh doanh của công ty, doanh nghiệp và mang tính chất quyết định. Từ đó, đề tài nghiên cứu về bộ máy cơ cấu quản lý trong các công ty, doanh nghiệp vẫn còn là đề tài hấp dẫn, thú vị và có sức mời gọi người nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu Góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp từ đó góp phần hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả các yếu tố cấu thành của quá trình kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý năng động, gọn nhẹ, hoạt động nhịp nhàng và đạt hiệu quả cao. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu trong đề tài đó là bộ máy tổ chức quản lý của công ty. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, công ty muốn tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh Vì vậy đòi hỏi công ty phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh công ty. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của công ty trên thương trường. Phạm vi nghiên cứu là bộ máy cơ cấu quản lý hoạt động trong công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH. Do đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chính ở đây đó là phương pháp so sánh, phương pháp phân tích lịch sử, phương pháp đối chiếu, phương pháp logic, và cuối cùng là phương pháp phân tích thống kê trong phạm vi thực hiện đề tài. 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần lời mở đầu và phần kết luận, khóa luận tốt nghiệp bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về bộ máy quản lý Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty CP KHÔNG SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 1 LỚP 08DQD1
  9. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG GIAN HÒA BÌNH Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 2 LỚP 08DQD1
  10. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm về quản lý - Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng quản lý là hành chính là cai trị, có quan niệm lại cho rằng: q uản lý là điều hành, điều khiển, là chỉ huy. Các quan niệm này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ. Do vậy ta có thể hiểu khái niệm quản lý theo cách thống nhất như sau: • Quản lý là sự tác động có hướng của con người nhằm mục đích biến đổi đối tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phương pháp tác động khác nhau. • Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật xã hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp về kinh tế, xã hội, tổ chức, kỹ thuật để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh để đạt được các mục tiêu đã xác định. - Mục đích của quản lý doanh nghiệp: một mặt nhằm đạt được năng suất cao nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện tổ chức lao động. - Nền kinh tế quốc dân cũng như bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý (hay nhiều khi còn được gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý). - Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động đến đối tượng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý và mối quan hệ ngược có thể giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra. 1.1.2. Khái niệm về bộ máy quản lý Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 3 LỚP 08DQD1
  11. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau: • Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý. • Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. • Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy. Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định. 1.1.3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý 1.1.3.1. Lao động quản lý - Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau. - Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán một số loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo công ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình. - Tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý được hiểu là lao động quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực hiện tốt các chức năng quản lý hay không. 1.1.3.2. Phân loại lao động quản lý Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau: • Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các vị phó giám đốc, kế toán trưởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 4 LỚP 08DQD1
  12. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG chịu trách nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. • Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng và phó quản đốc phân xưởng (còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp), trưởng, phó phòng ban chức năng. Đội ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình. • Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, bao gồm những người thực hiện những công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại. Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp. Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý và đây là linh hồn của tổ chức và nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng. 1.1.3.3. Chức năng của lao động quản lý Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện những phương pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu quản lý. • Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tương đương được cấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Loại này bao gồm: - Giám đốc hoặc phó giám đốc kỹ thuật, quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng phòng và phó phòng, ban kỹ thuật. - Các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật. • Nhân viên quản lý kinh tế: là những người làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: - Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách về kinh doanh, kế toán trưởng. - Các cán bộ, CNV công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: kế toán, tài vụ, SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 5 LỚP 08DQD1
  13. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG kế hoạch, thống kê, lao động – tiền lương, Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao dộng quản lý được chia thành: • Cán bộ lãnh đạo: là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo. Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám Đốc, Quản đốc, Phó quản đốc, các Trưởng ngành, Đốc công, trưởng và các phó phòng ban trong bộ máy quản lý tại doanh nghiệp. • Các chuyên gia: là những lao động thực hiện công việc chuyên môn, không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp. Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trong công tác quản lý tham mưu giúp các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung. 1.1.3.4. Mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý - Theo quan điểm điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kỳ một đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý). - Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý, các phương tiện quản lý và hệ thống các phương tiện quản lý. - Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, các hệ thống máy móc thiết bị, các phương tiện công nghệ, nhà máy, - Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Có thể minh họa mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý qua sơ đồ sau: SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 6 LỚP 08DQD1
  14. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Sơ đồ 1.1.3.4: Mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Chủ thể quản lý Các mục tiêu Mối quan hệ ngược Đối tượng quản lý (Nguồn : Kỹ Năng Quản Lý Doanh Nghiệp_ Ths. Nguyễn Thơ Sinh - NXB Thống kê 2002) Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tượng quản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành vi quản lý và mối quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh quyết định đưa ra. Trong mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp khi được thành lập đều có bộ phận chịu trách nhiệm điều hành những công việc thuộc phạm vi chuyên môn của bộ phận đó và tổng thể các bộ phận chuyên trách như vậy đã tạo nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. 1.2. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý 1.2.1.1. Tổ chức - Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì: Tổ chức là sự kết hợp các yếu tố sản xuất. - Theo quá trình phát triển thì: Tổ chức là sự liên kết tất cả các cá nhân, quá trình hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra. - Theo mối quan hệ: Tổ chức là bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động khác nhau của tổ chức. 1.2.1.2. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Tô chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 7 LỚP 08DQD1
  15. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG 1.2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là gồm những bộ phận có trách nhiệm khác nhau, nhưng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng khâu, từng cấp quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng quản lý xác định. Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao nhận những nhiệm vụ nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý hệ thống. Cơ cấu quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. 1.2.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý Tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau: • Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý của đơn vị. • Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong đơn vị. • Thứ ba, phải phù hợp với khối lượng công việc, thích ứng với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của đơn vị. • Thứ tư, phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực. 1.3. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý 1.3.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.3.1.1. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 8 LỚP 08DQD1
  16. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Sơ đồ 1.3.1.1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến Người lãnh đạo Nhân viên quản lý 1 Nhân viên quản lý 2 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý (Nguồn: Kỹ năng quản lý doanh nghiệp_ Ths. Nguyễn Thơ Sinh - Nhà xuất bản thống kê- Hà Nội 2002)  Ưu điểm Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyền, tập trung. quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ. Duy trì tính kỷ luật và kiểm tra. Người lãnh đạo chịu trách nhiệm hoàn toàn về các kết quả hoạt động của cấp dưới quyền.  Nhược điểm Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. 1.3.1.2. Mô hình cơ cấu theo chức năng Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến, được Taylor xây dựng trong phạm vi phân xưởng. Trong phân xưởng người lao động nhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau, trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định. Với tư cách thiết lập mối quan hệ giao nhận nhiệm vụ như thế, hệ thống cơ cấu chức năng đã bỏ qua tính thống nhất của giao nhận nhiệm vụ. Có thể mô tả cơ cấu này qua sơ đồ sau: SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 9 LỚP 08DQD1
  17. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Sơ đồ 1.3.1.2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng Người lãnh đạo Bộ phận chức năng A Bộ phận chức năng B Bộ phận chức năng C Bộ phận SX 1 Bộ phận SX 2 Bộ phận SX Bộ phận SX (Nguồn: : Kỹ năng quản lý doanh nghiệp_ Ths. Nguyễn Thơ Sinh - Nhà xuất bản thống kê- Hà Nội 2002) Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bớt công việc cho người cấp dưới.  Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác l ãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ hơn, phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo.  Nhược điểm: Đào sâu sự phân chia giữa các đơn vị chức năng. Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Mỗi đơn vị chỉ chăm chú theo đuổi mục tiêu chức năng của mình mà quên đi mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì chỉ tập trung vào các mục tiêu của đơn vị mình, các đơn vị chức năng dễ mâu thuẫn với nhau trong phối hợp công việc. Sau cùng là mặt đào tạo các quản trị viên tương lai, mô hình này không tạo điều kiện thuận lợi để họ có cái nhìn tổng hợp về toàn bộ tổ chức. 1.3.1.3. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt độngcủa các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 10 LỚP 08DQD1
  18. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Sơ đồ 1.3.1.3: Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng Bộ phận lãnh đạo tổ chức Bộ phận chức Bộ phận chức Bộ phận chức Bộ phận chức năng 1 năng 2 năng 3 năng 4 Bộ phận Bộ phận tuyến 1 tuyến 2 (Nguồn: Quản trị học_ PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản thống kê- Hà Nội 2004)  Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng. Nó phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chứ c năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức. Đây là kiểu cơ cấu tổ chức được xem là có nhiều ưu điểm nhất so với các kiểu cơ cấu tổ chức đã nêu trên, vì nóđ ã t ận dụng các ưu điểm, đồng thời khắc phục nhiều nhược điểm các cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng và phù hợp hơn với những doanh nghiệp có qui mô lớn. Chính vì vậy mà hiện nay hầu hết các doanh nghiệp thường tổ chức và vận hành theo kiểu này, chỉ có sự khác nhau ở việc phân chia các tuyến sản xuất – kinh doanh theo tiêu thức nào, hoặc chia theo lãnh thổ, hoặc theo khách hàng, hoặc theo sản phẩm.  Nhược điểm: thường có sự mâu thuẫn giữa các lãnh đ ạo chức năng và lãnh đạo các tuyến sản xuất – kinh doanh do nhiều nguyên nhân khác nhau. Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. 1.3.1.4. Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu Người lãnh đ ạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đ ạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 11 LỚP 08DQD1
  19. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG người lãnh đ ạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi h ỏi người lãnh đ ạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các ĩnhl v ực. Mô hình này cóưu và nhược điểm tương tự như mô hình tr ực tuyến – chức năng, có thể áp dụng cho những doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Sơ đồ 1.3.1.4.: Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3 Người quản lý tuyến 1 Người quản lý tuyến 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý (Nguồn: Quản trị học_ PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản thống kê- Hà Nội 2004) 1.3.1.5. Mô hình cơ cấu ma trận Trong mô hình ma trận, các nhà quản trị sắp xếp nguồn lực theo hai chiều đồng thời: theo chức năng và theo sản phẩm. Ưu điểm của mô hình này là các học viên khi được gom nhóm theo chức năng sẽ dễ dàng học hỏi chia sẻ kiến thức với nhau hơn, và gom nhóm theo sản phẩm giúp cho nhân viên dễ định hướng theo mục tiêu chung của sản phẩm. Với cách bố trí này, mô hình ma trận cho phép nhà quản trị quản trị quản lý tổ chức của mình một cách linh hoạt. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của mô hình này là chính là một nhân viên phải báo cáo đến 2 người quản lý: người quản lí theo phòng chức năng và quản lý theo sản phẩm. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 12 LỚP 08DQD1
  20. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Việc này gây nhiều khó khăn cho cả nhân viên và cả người quản lý. Sự xung đột sẽ có nguy cơ xảy ra trong phân công công việc, đánh giá kết quả làm việc. Sơ đồ 1.3.1.5: Sơ đồ cơ cấu theo ma trận Các nhân viên có 2 cấp trên trực tiếp Các đơn vị dự án sản phẩm (Ngu ồn: Quản trị học_ PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản thống kê- Hà Nội 2004) 1.3.1.6. Mô hình cơ cấu theo dự án ( hay theo sản phẩm ) Mô hình tổ chức theo dự án sẽ khắc phục nhược điểm lớn nhất của mô hình tổ chức ma trận bằng cách các nhân viên sẽ gán dài hạn vào một dự án hay một sản phẩm. Khi đó, nhân viên chỉ báo cáo trực tiếp cho trưởng dự án hay trưởng nhóm sản phẩm. Người trưởng phòng ban chức năng lúc đó chỉ đóng vai trò tư vấn, hỗ trợ cho các nhân viên, tổ chức chia sẻ kiến thức chuyên môn cho các nhân viên chứ không trực tiếp phân công công việc cho các nhân viên này. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 13 LỚP 08DQD1
  21. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Sơ đồ 1.3.1.6: Sơ đồ cơ cấu theo dự án Giám đốc dự án/sản phẩm Thành viên dự án/ nhóm sản phẩm (Nguồn: Quản trị học_ PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản thống kê- Hà Nội 2004) 1.3.2. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 1.3.2.1. Phương pháp so sánh - Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm đã thành công, đã gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là xác định sự phân loại đối tượng quản lý, căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất về sản phẩm cuối cùng của hoạt động quản lý, tính đồng nhất về chức năng quản lý được thực hiện, tính khác nhau về lãnh thổ, đặc điểm kinh tế kỹ thuật, - Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế kết cấu ít, thừa kế có phân tích nh ững kinh nghiệm quý báu của những người đi trước. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 14 LỚP 08DQD1
  22. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG - Tuy nhiên, cũng có các hạn chế là thường xảy ra sự sao chép một cách máy móc, thiếu sự phân tích thực tế của cơ cấu sắp hoạt động. Đó là những khuynh hướng cần phải ngăn ngừa. Đây là phương pháp áp dụng phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước. 1.3.2.2. Phương pháp đối chiếu - Đây là một phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý. Phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: + Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát. + Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu. Giai đoạn 2: + Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu. + Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận. Giai đoạn 3: + Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ). + Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế). - Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang hoạt động, cần phải bắt đầu nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Cơ cấu tổ chức quản lý và các bộ phận của nó thường được biểu hiện dưới dạng sơ đồ. Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và từng chức năng mà nó phải thi hành. 1.3.2.3. Phương pháp kinh nghiệm Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhưng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tượng quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp. Do vậy đôi khi phương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự.  Ưu điểm: của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh và chi SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 15 LỚP 08DQD1
  23. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG tiết để thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.  Nhược điểm: là dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ thể. 1.3.2.4. Phương pháp phân tích thống kê Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các nhân viên thừa hành chủ chốt.  Ưu điểm: Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của cơ quan, đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ cấu mới hiệu quả hơn.  Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết kế cơ cấu tổ chức mới. 1.4. Vai trò và các nhân ốt ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.4.1. Vai trò của bộ máy quản lý - Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện. Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thực hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng chuyên trí sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng hạ giá thành,tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 16 LỚP 08DQD1
  24. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG vụ quản lý, ngược lại không có quá trình tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý. - Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. 1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.4.2.1. Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4.2.2. Phân công chức năng, n hiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban - Việc phân chia chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban xuất phát từ nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ chia thành nhiều bộ phận đảm nhận các chức năng khác nhau, sự liên kết các bộ phận đó sẽ xuất hiện sự phân công lao động và một trình tự hoạt động của doanh nghiệp. - Để đạt được điều đó bước đầu cần phân tích nhiệm vụ, rồi tổng hợp các nhiệm vụ cá biệt lại để hình thành các phòng ban, thông qua đó cũng hình thành mối quan hệ giữa chúng. Mối quan hệ này tồn tại hai chiều: theo chiều dọc có mối quan hệ cấp quản lý ( mối quan hệ ra lệnh, nhận lệnh hay giao nhiệm vụ); theo chiều ngang thì đó là các mối quan hệ trao đổi thông tin hoặc đối tượng lao động trong quá trình làm việc, hoàn thành nhiệm vụ của mình. 1.4.2.3. Địa bàn hoạt động Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 17 LỚP 08DQD1
  25. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. 1.4.2.4. Công nghệ Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý. Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thường có định mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp. 1.4.2.5. Môi trường kinh doanh Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho các doanh nghiệp thành công trên thương trường. Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý. Nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì có được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ. 1.4.2.6. Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý. 1.4.2.7. Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức về làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý gia tăng và làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 18 LỚP 08DQD1
  26. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG 1.5. Tổ chức lao động trong bộ máy quản lý 1.5.1. Công tác tuyển chọn, thuyên chuyển và đề bạt công nhân viên trong phòng ban 1.5.1.1. Công tác tuyển chọn - Con người vừa là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vừa vận hành tổ chức và quyết định sự thắng bại của tổ chức. Do vậy, con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt đọng có hiệu quả. Sự thành công của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào yếu tố hiệu suất của người lao động. - Lao động, đặc biệt là lao động quản lý là lực lượng quyết định phần lớn sự thành công của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn nhân viên bổ sung vào lực lượng quản lý là một việc làm hết sức quan trọng. Việc tuyển chọn lao động quản lý không chỉ căn cứ vào năng lực, trình độ quản lý mà còn dựa trên tiêu chuẩn về phẩm chất chính trị. Tuyển chọn đúng người, đúng việc bổ sung vào những chỗ còn trống và khuyết thiếu trong doanh nghiệp là một việc làm hết sức khó khăn. Trước hết doanh nghiệp cần xác định những vị trí còn trống và khuyết thiếu trong các phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp để bổ sung lao động quản lý. Nguồn này có thể xuất phát từ thị trường lao động, nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp khác và các trường đại học. Từ đó doanh nghiệp xây dựng nên các tiêu chuẩn cho đối tượng cần tuyển chọn của mình. 1.5.1.2. Công tác thuyên chuyển và đề bạt - Thuyên chuyển người lao động nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệu quả trong công việc đạt tới mục tiêu và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiêu một vấn đề đặt ra là phải làm thế nào để lao động quản lý sau khi thuyên chuyển vẫn hoàn thành nhiệm vụ của mình ở vị trí mới. Do vậy, việc thuyên chuyển lao động quản lý phải rất thận trọng, nhất là trong việc chuyển những cán bộ cấp cao từ vị trí này sang vị trí khác. Tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý từ bộ phận phòng ban này sang bộ phận phòng ban khác đảm nhận vị trí nhiệm vụ mới nhằm bố trí đúng người đúng việc, phát huy tối đa khả năng của lao động quản lý. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 19 LỚP 08DQD1
  27. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG - Song song với việc thuyên chuyển lao động quản lý, doanh nghiệp tiến hành đề bạt những cán bộ công nhân viên thực sự có năng lực sang đảm nhận vị trí công tác mới cao hơn, kèm theo đó là trách nhiệm, uy tín lớn hơn và kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn. 1.5.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động học tập có tổ chức, được điều khiển trong thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Theo nghĩa này, có ba loại hoạt động khác nhau: đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức. - Ba bộ phận hợp thành cảu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và phát triển tiềm năng con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, nhất là lao động quản lý trong doanh nghiệp là một khâu xung yếu trong nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý của doanh nghiệp. - Mục tiêu cuối cùng của việc phát triển nguồn nhân lực là đạt hiệu quả cao về tổ chức. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn lực quản lý doanh nghiệp liên quan chặt chẽ đến quá trình bộ máy quản lý. Chính vì thế, để không ngừng nâng cao năng lực cho cán bộ, nhân viên quản lý mỗi doanh nghiệp, coi đào tạo và phát triển là một khâu không thể thiếu được trong bộ máy quản lý. 1.5.3. Chế độ lương thưởng - Tiền lương là một phạm trù kinh tế thuộc về lĩnh vực quan hệ sản xuất, do đó tiền lương hợp lý sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sản xuất phát triển và ngược lại nó sẽ kìm hãm sản xuất. Trong doanh nghiệp vấn đề khó khăn và phức tạp nhất là quản lý con người, mà cơ sở nảy sinh vấn đề đó chính là phải phân phối như thế nào. Để quản lý đi vào nề nếp và đạt hiệu quả cao, một vấn đề quan trọng là phải phân phối tiền lương hợp lý. Xét về mặt kinh tế thuần túy, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình. Tiền lương thích đáng sẽ tạo điều kiện cho người lao động yên tâm hứng khởi làm việc, và đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và để họ cố gắng làm việc đạt năng suất và hiệu quả cao. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 20 LỚP 08DQD1
  28. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG - Ngoài chế độ tiền lương để động viên người lao động thì các doanh nghiệp còn áp dụng hình thức tiền thưởng. Đây là một trong những biện pháp khuyến khích có hiệu quả đối với người lao động, nhất là người lao động quản lý. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở một chừng mực nào đó thì tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích về mặt tinh thần. 1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý 1.6.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý - Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý ở các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất. - Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi nhuận. Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn. Vì vậy công việc của hệ thống phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo các phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất. - Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp. Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp. 1.6.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ chức - Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực đ ể đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trongcơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu. - Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 21 LỚP 08DQD1
  29. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp. - Tóm lại, ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 22 LỚP 08DQD1
  30. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH 2.1. Giới thiệu về công ty Cổ phần KHÔNG GIAN HÒA BÌNH 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty Thực hiện Quyết định của Thủ Tướng Chính Phủ và Quyết định chuyển đổi số 1408/QĐ-UBND ngày 02/8/2010 của UBND Quận TP. Hồ Chí Minh. Từ ngày 01/7/2010 Công ty Xây Lắp An Giang sẽ chuyển đổi tên thành Công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH hoạt động theo luật doanh nghiệp. Với thông tin cụ thể như sau • Tên gọi bằng tiếng việt : Công ty cổ phần KHÔNG GIAN HÒA BÌNH • Tên tiếng anh : PEACE SPACE COMPANY • Tên viết tắt : Công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH • Địa chỉ : 67 Nguyễn Thị Minh Khai, P. Bến Thành, Q.1, TP. Hồ Chí Minh. • Điện thoại : 0822110528 Fax : 0862909799 • Email : khonggianhoabinhco@hcm.vnn.vn  Ngành nghề kinh doanh : Xây dựng công trình dân dụng; công nghiệp; giao thông; cấp thoát nước; trang trí nội thất; sản xuất vật liệu xây dựng; kinh doanh vật liệu xây dựng; kinh doanh bất động sản; dịch vụ nhà đất; khai thác cát; chế biến gỗ; vận tải hàng hóa; kinh doanh xăng dầu ; than; khai thác chế biến khoáng sản; sản xuất kinh doanh bao bì; tư vấn thiết kế xây dựng, khoan khảo sát địa chất; san lấp mặt bằng; mua bán thiết bị máy công nghiệp; xây dựng; lắp đặt tượng đài, tranh hoành tráng; sửa chửa, đóng mới sà lan, tàu kéo; thi công công trình thủy lợi, gia công thiết bị cơ khí, sữa chữa ô tô, Vốn điều lệ : 740.949.129.913 đồng Công ty cổ phần KHÔNG GIAN HÒA BÌNH (Công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH) chuyên sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, kinh doanh nhà ở, thi công cầu đường, thi công san lắp, khai thác đá xây dựng, đá granite ốp lát, khai thác cát sông, trang trí nội thất, tư SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 23 LỚP 08DQD1
  31. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG vấn thiết kế và kinh doanh xăng dầu. Sản xuất Gạch ngói Tunnel, xi măng, gạch men, ván Okal, lưới B40, bao bì PP các loại, đóng mới và sửa chữa sà lan, tàu kéo, gia công thiết bị cơ khí, sửa chữa ô tô, Các đơn vị trực thuộc Công ty bao gồm như sau :  Năm 1995: • Xây dựng Nhà máy gạch Tunnel Long Xuyên. Công suất 40 triệu sản phẩm qui chuẩn/năm, dây chuyền đồng bộ theo công nghệ của MORANDO-ITALY • Nhà máy Xi Măng An Giang thuộc Sở Công Nghệ An Giang được UBND quận sáp nhập vào công ty. Công suất hiện nay 400.000 tấn/năm, với 04 dây chuyền công nghệ hiện đại, tự động hóa hoàn toàn.  Năm 1998: Thành lập Xí Nghiệp Xây Dựng  Năm 2000: • Xây dựng Nhà Máy Gạch Tunnel An Giang. Công suất 40 triệu sản phẩm qui chuẩn/năm, dây chuyền đồng bộ theo công nghệ của MORANDO – ITALY. • Thành lập Xí Nghiệp Tư Vấn Thiết Kế Xây Dựng  Năm 2001: • Xây dựng Nhà Máy Gạch Men An Giang (ACERA). Công suất 1.300.000 m2, sản xuất gạch men theo tiêu chuẩn Châu Âu EN177 và EN159, công nghệ hiện đại của SACMI – ITALY. • Xí nghiệp Bao Bì An Giang (thuộc Công ty Thoại Hà) sáp nhập vào công ty. Công suất 1.500 tấn sản phẩm/năm, sản xuất theo công nghệ của công ty NewLong – Nhật Bản.  Năm 2002: Sáp nhập Xí Nghiệp Khai Thác & Chế Biến Đá An Giang vào công ty.  Năm 2005: • Thành lập Xí Nghiệp Ván Okal Sinh Thái, đạt công suất 80.000 tấm ván/ năm. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 24 LỚP 08DQD1
  32. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG • Xí nghiệp Đầu Tư Hạ Tầng & Kinh Doanh Nhà Ở ( hợp nhất trạm trộn Bê tông tươi và Đội thi công cầu đường).  Năm 2009: • Thành lập Xí Nghiệp Cơ Khí Giao Thông – Xây Dựng • Cửa hàng xăng dầu ACC Ngoài ra năm 2004: công ty góp vốn liên doanh thành lập công ty cổ phần Fico Tây Ninh (TAFICO). Đến nay công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH có 12 đơn vị thành viên, 04 bộ phận trực thuộc và 04 chi nhánh. Với tổng số CB.CNV hơn 1.500 người. Doanh số hàng năm của công tu đạt trên 700 tỷ đồng. Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, Công ty đã từng bước áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành thiết bị nâng hạ vào các sản phẩm của mình, đồng thời tối ưu các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng. Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp về kết cấu và thiết bị nâng hạ cho các ngành: - Công nghiệp đóng tầu: Hệ thống cầu trục, cổng trục và thiết bị nâng hạ cho các nhà máy đóng tầu. - Công nghiệp xây dựng: Các hệ thống đúc bê tông ly tâm và đúc rung, kết cấu cho trạm trộn bê tông, nhà thép công nghiệp, hệ thống thiết bị nâng hạ. - Khai khoáng và vận tải: Các hệ thống băng tải, gầu xúc, hệ thống nâng và phân loại bằng tính từ. Hiện nay Công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH đang quản lý và khai thác một số mỏ khoáng sản để phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, bao gồm: 1. Mỏ Đá Aplite Bà Đắt: - Địa điểm: xã Thới Sơn, huyện Tịnh Biên, tỉnh An Giang - Sản phẩm: đá xây dựng và đá Aplite - Công suất khai thác: 63.000 m3/năm 2. Mỏ Đá Gập Ghềnh: - Địa điểm: xã An Phú, huyện Tịnh Biên, tỉnh An Giang SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 25 LỚP 08DQD1
  33. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG - Sản phẩm: đá Granite ốp lát ( Đá Xám Hồng – OM) - Công suất khai thác: 4.000 m3/năm. 3. Mỏ Cát Tân An: - Địa điểm: xã Tân An, huyện Tân Châu, tỉnh An Giang - Sản phẩm: cát xây dựng - Công suất khai thác: 200.000 m3/năm 4. Mỏ Đá Vĩnh Xương: - Địa điểm: xã Vĩnh Xương, huyện Tân Châu, tỉnh An Giang - Sản phẩm: cát xây dựng - Công suất khai thác: 354.200 m3/năm 5. Mỏ Đá Xô Bồ Tà Pạ: - Địa điểm: xã An Phú, huyện Tịnh Biên, tỉnh An Giang - Sản phẩm: Đá Xô Bồ làm nền đường giao thông - Công suất khai thác: 37.000 m3/năm Hiện nay các sản phẩm chính của công ty là: • Xi măng ACIFA. • Gạch men ACERA. • Gạch, Ngói Tunnel. • Bao bì. • Đá Granite ốp lát, đá xây dựng, đá Aplite. • Ván Okal. • Tole, lưới B40, kẽm gai. • Kinh doanh vật liệu xây dựng. • Kinh doanh xăng dầu. • Thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng giao thông, cấp thoát nước, thủy lợi. • Tư vấn thiết kế, thiết kế xây dựng, lập dự án đầu tư, quản lý dự án đầu tư xây dựng, khoan khảo sát địa chất, thử tĩnh tải, lập và phân tích đánh giá hồ sơ mời thầu, thiết kế quy hoạch xây dựng, thiết kế kiến trúc công trình, nhà ở, công cộng, công nghiệp, thiết SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 26 LỚP 08DQD1
  34. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG kế quy hoạch đô thị. • Đóng mới, sửa chữa sà lan, tàu kéo, cấu kiện bằng thép. • Bê tông nhựa nóng, Bê tông tươi cống, Bê tông ly tâm. 2.1.2. Đặc điểm thị trường - Công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH có trụ sở chính nằm ngay tại trung tâm thành phố TP. HỒ CHÍ MINH, do đó thuận lợi cho các công tác giao dịch, nắm bắt thông tin và cũng nh ờ vị trí này đã t ạo ra môi trường văn hóa lành mạnh, văn minh tiến bộ cho toàn công ty, đồng thời giúp cho công ty nắm được các chính sách, chế độ pháp luật Nhà nước. Từ đó có những thay đổi kịp thời, phù hợp với xu hướng sản xuất kinh doanh của công ty trên địa bàn tỉnh, một thị trường quan trọng và tiềm năng bậc nhất của đồng bằng sông Cửu Long. - Ngày nay, xu thế hội nhập toàn cầu cùng với sự phát triển kinh tế của các quốc gia khiến cho nhu cầu xây nhà ở, xí nghiệp và công ty không ngừng gia tăng và đặc biệt là ở vùng kinh tế trọng điểm như TP. Hồ Chí Minh, các nhà đầu tư ở các vùng miền, thành phố lớn khác như An Giang, Cần Thơ, Tiền Giang cũng đổ xô về đây để đầu tư. Xu hướng này là cơ hội kinh doanh tốt giúp công ty tối đa hóa nguồn thu, tăng lợi nhuận và đổi mới công nghệ. - Hiện nay, công ty đang phải cạnh tranh gay gắt với công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Sao Mai trong lĩnh vực xây dựng, đây là đối thủ cạnh tranh chính của công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH trong toàn thành phố. 2.1.3. Trình độ quản trị viên Trình độ quản lý được thể hiện ở trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, trường đào tạo. Trong điều kiện hiện nay khi nền kinh tế thị trường đang phát triển và mở rộng, trình độ và khả năng giao tiếp ngoại ngữ, trình độ nghiệp vụ chuyên môn là một trong những yêu cầu của cán bộ quản lý. Ngoài ra, thâm niên nghề cũng ảnh hưởng trực tiếp với tác phong làm việc của cán bộ quản lý. Người có thâm niên công tác càng cao thì càng có kinh nghiệm, nhưng một số công việc thì lại đòi hỏi sự năng động tích cực của những người trẻ tuổi. 2.1.4. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực 2.1.4.1. Năng lực về thiết kế SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 27 LỚP 08DQD1
  35. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Công ty được cấp giấy phép thực hiện Quyết định của Thủ Tướng Chính Phủ và Quyết định chuyển đổi số 1408/QĐ-UBND. Những bản vẽ và thiết kế được các kỹ sư lành nghề thiết kế và tối ưu hoá trên máy tính toàn bộ các sản phẩm kết cấu và thiết bị nâng hạ bao gồm cả hệ thống điều khiển và động lực theo yêu cầu cả khách hàng. Với đôi ngũ kỹ sư trẻ, năng động và có tính nhạy bén trong công việc cộng với sự hỗ trợ của các giảng viên trong các trường đại học khối kỹ thuật nên các bản vẽ thiết kế của đội ngũ kỹ thuật đã đáp ứng được những nhu cầu khắt khe của khách hàng trong nước và quốc tế. Phần mềm được sử dụng cho công việc thiết kế là: AUTOCAD, PROLOG và các phần mềm tính toán kết cấu chuyên dụng. 2.1.4.2. Năng lực về sản xuất Với 4 nhà máy kết cấu có diện tích là 5.5 ha, công suất 40 triệu sản phẩm qui chuẩn/năm. Nhà xưởng. xí nghiệp xây dựng có diện tích 2.2 ha đến 5.4 ha, nhà xưởng cơ khí và phụ trợ 500 m2, hàng tháng công ty đã sản xuất dược từ 100T đến 180T kết cấu. Để tạo ra sản phẩm với chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh nhất và mẫu mã phù hợp với yêu cầu của thị trường. Công ty đã trang bị một hệ thống máy móc hiện đại được nhập từ các hãng hàng đầu thế giới. Bảng 1: Danh sách thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất của công ty TT Thiết bị Nhãn hiệu/nước sx Slượng 1 Thiết bị cắt FX Italy 4 2 Máy cắt plasma Platemate/ Japan 6 3 Máy trộn bê tông Carolina, USA 4 4 Lò nung Blaze Italy 4 5 Máy hàn tự động LT7 Lincoln L17,USA 4 6 Máy hàn bán tự động MIG Transmig 500,Autr 2 7 Máy trộn MIC WIRE400 Keppi, Italy 2 8 Thiết bị đo nhiệt Vietnam, India 4 9 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 3 10 Xe cẩu thuỷ lực 5t Italy 2 11 Cầu trục 5t Abus, Germany 1 SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 28 LỚP 08DQD1
  36. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG 12 Cầu trục 5t GH,Tây ban nha 1 13 Máy khoan cần Italy 4 14 Máy uốn ống Italy 4 15 Máy đổ khuôn gạch Fuji Japan 4 16 Máy nghiền đá Nitto, Japan 4 17 Khoan từ AS 50&M320 Italy 6 18 Xe tải Howo 371HP 17 tấn Japan 8 19 Xe tải Dongfeng 10 tấn Japan 12 (Nguồn: số liệu phòng đầu tư xây dựng cơ bản tháng 5/2012) Ngoài ra sản phẩm của công ty còn sử dụng thiết bị của những hãng hàng đầu thế giới như: - Hãng KONERANES, công ty đã sử dụng các thiết bị như: Thiết bị nâng hạ đặc biệt, lò nung, băng chuyền tự động, - Hãng GH, Công ty đã sử dụng các thiết bị như: thiết bị nâng hạ đặc biệt ( tải trọng lớn, điều kiện làm việc đặc biệt). Quá trình sản xuất của Công ty được trang bị hệ thống máy móc hiện đại như bảng trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thế giới, nên sản phẩm của Công ty đã từng bước đáp ứng các yêu cầu khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. Với hệ thống máy móc hiện đại như trên thì quá trình sản xuất của Công ty được thực hiện toàn bộ trên day truyền sản xuất do vậy đòi hỏi phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ có trình độ và chuyên môn cao. 2.1.5. Về nguồn nhân lực Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 1600 người với khoảng 150 lao động gián tiếp ( nhân viên văn phòng) và 1450 lao động trực tiếp dưới các xưởng của nhà máy (nhân viên sản xuất). Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của Công ty qua các năm ta có bảng số liệu sau: SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 29 LỚP 08DQD1
  37. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Bảng 2: Nguồn nhân lực của công ty Đơn vị tính: Người Nhân viên Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1. Tổng số 1000 1200 1460 1600 2. NV văn phòng 80 110 125 150 3.Nhân viên SX 920 1090 1335 1450 (Nguồn: số liệu phòng nhân sự công ty tháng 6/2012) Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn lao động của công ty qua các năm cso sự gia tăng, mỗi năm tăng vài trăm lao động và chủ yếu là tăng lực lượng lao động sản xuất. Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội ngũ lao động năng động, sáng tạo trong công việc. Trình độ của lực lượng lao động gián tiếp tương đối cao, với 100% có trình độ đại học và trên đại học gồm: + Hai tiến sĩ máy xây dựng + Một tiến sĩ kết cấu + Ba thạc sĩ điện và điều khiển + Hai mươi kỹ sư xây dựng và máy xây dựng + Bốn kỹ sư cơ khí + Hai kỹ sư công nghệ băng chuyền + Hai kỹ sư động lực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân hàng. Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp với: + 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên. + 75% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên + 25% đã được đào tạo tại nước ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào tạo tại Việt Nam do chuyên gia nước ngoài giảng dạy. Với nguồn lực được đào tạo và phát triển liên tục công ty luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế với những sản phẩm có SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 30 LỚP 08DQD1
  38. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG chất lượng cao nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất. 2.1.6. Quy trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.1.6.1. Quy trình sản xuất của Công ty Sơ đồ 2.1.6.1: Quy trình sản xuất của công ty Nhận hợp đồng xây dựng, thiết kế Triển khai, chuẩn bị vật tư Tiến hành sản xuất: Lấy dấu chuyển NVL đầu vào dây chuyền tự động thành phẩm vận chuyển đến nơi xây dựng (Nguồn: tài liệu phòng kỹ thuật công ty tháng 6/2012) Kết qủa cuối cùng của quy trình sản xuất nếu giao cho khách hàng thì đó là sản phẩm hoàn chỉnh, còn là bán sản phẩm khi Công ty phải chịu trách nhiệm thi công tại công trường theo yêu cầu của khách hàng. 2.1.6.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường trong nước và quốc tế. Công ty chỉ tiến hành sản xuất the o đơn đặt hàng đấu thầu, cả thị trường trong nước và thị trường ngoài nước Công ty cũng hình thành lên các đại lý bán hàng. Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến hành quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng bằng mạng máy tính, hay trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về tính chất của sản phẩm. Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước bằng các tăng cường giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và tính tối ưu của sản phẩm với các khách hàng trong nước. 2.1.7. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty 2.1.7.1. Thuận lợi Kể từ khi hình thành và phát triển công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH đã không nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng quy mô hoạt động của mình SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 31 LỚP 08DQD1
  39. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG để từng bước đưa sản phẩm của công ty trở thành sản phẩm hàng đầu về chất lượng và đã tạo dựng được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. Chính sự liên doanh này đã tạo dựng cô ng ăn việc làm cho những cán bộ và công nhân viên từ Công ty cơ khí xây dựng khác chuyển sang. Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân ngày càng được nâng cao do nhận được sự hỗ trợ về kinh nghiệm, chuyên môn từ các thành viên quản lý trong công ty và quy trình công nghệ mới. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng tiến triển tốt, doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu tổ chức lao động được kiện toàn và từng bước đi vào hoạt động đã có hiệu quả. Thể hiện ở chỗ, doanh thu tăng hàng năm, tiến độ sản xuất đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tiến độ giao hàng. Người lao động đủ việc làm thu nhập tương đối cao. Tập thể công ty là một khối thống nhất từ trên xuống dưới; bầu không khí làm việc hoà đồng vui vẻ, có tính năng động cao đã tạo ra thế và lực bền vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất năm 2009 và các năm tiếp theo. 2.1.7.2. Khó khăn Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trưởng trong 5 năm qua tăng không đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn. Nguyên nhân chính cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty chưa được hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thường xuyên thay đổi (thay đổi hàng tháng) theo tình hình sản xuất của công ty; chưa xây dựng được nội quy lao động toàn công ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng nên hiệu quả quản lý chưa cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại như: một số đơn vị trực thuộc khối lượng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh còn hạn chế. 2.1.8. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công ty hàng đầu về chất lượng, phương hướng của công ty từ nay đến năm 2015 là phát huy truyền thống của Công ty, tăng cường đoàn kết, tích cực đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với năng lực và sở trường của công ty và tăng cường nhanh giá trị sản xuất đạt hiệu quả cao. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 32 LỚP 08DQD1
  40. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG  Mục tiêu - Phấn đấu tổng giá trị sản xuất của công ty giữ tốc độ phát triển bình quân là 35%, đến năm 2015 tổng giá trị đạt 400 tỷ VNĐ. - Hoàn thành đúng tiến đô sản phẩm theo đơn đặt hàng. - Đa dạng hoá sản phẩm từ kết cấu đơn giản đến phức tạp, sản xuất thêm mặt hàng nhà thép tiền chế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong nước và quốc tế. - Phát triển vốn sản xuất của công ty: Phấn đấu đến năm 2015 vốn sản xuất kinh doanh của công ty trên 600 tỷ VNĐ, đảm bảo trả vốn vay trung và dài hạn. - Hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng điều kiện đủ để doanh nghiệp thành công trên thương trường. - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động có trình độ cao. Xây dựng một tập thể công nhân có tay nghề cao, có tác phong sản xuất công nghiệp đáp ứng yêu cầu của cơ chế thị trường. 2.2. Thực trạng bộ máy quản lý của công ty 2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 33 LỚP 08DQD1
  41. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Sơ đồ 2.2.1: Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty HĐQT Tổng giám đốc Phòng kinh doanh Giám đốc điều hành Phòng TC kế toán Phòng đầu tư Phòng nhân sự Quản đốc Nhà máy Phòng kỹ thuật xây dựng cơ bản Nhà máy Acifa Nhà máy Acera Nhà máy gạch Nhà máy gạch Tunnel LX Tunnel AG (Nguồn: tài liệu phòng nhân sự công ty tháng 6/2012) Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng với chế độ một thủ trưởng được miêu tả như sơ đồ. Theo sơ đồ này TGĐ được sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ đã được thực hiện nhanh chóng và có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có những hạn chế như bộ phận Trợ lí nhân sự và bộ phận cố vấn kinh doanh bố trí như vậy là chưa hợp lí. 2.2.2. Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty 2.2.2.1. Ban giám đốc SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 34 LỚP 08DQD1
  42. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Bảng 3: Cơ cấu hiện tại của ban giám đốc Stt Chức năng nhiệm vụ Tuổi Ngành đào tạo TĐ chuyên môn 1 Tổng giám đốc 55 Xây dựng Trên đại học 2 GĐ điều hành 52 Xây dựng Trên đại học 3 Trưởng phòng KD 45 QTKD Trên đại học 4 Kế toán trưởng 40 Kế toán Đại học 5 Trưởng phòng đầu tư 45 Xây dựng Trên đại học XDCB 6 Trưởng phòng nhân sự 42 Xây dựng Đại học 7 Trưởng phòng kỹ thuật 51 Cơ điện tử Trên đại học 8 Quản đốc nhà máy 37 Xây dựng Đại học (Nguồn: tài liệu phòng nhân sự công ty tháng 6/2012)  Tổng giám đốc công ty: • Chức năng của tổng giám đốc - Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty. - Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ được Hội đồng quản trị thông qua. - Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lượng. - Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý của công ty. • Nhiệm vụ của tổng giám đốc - Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống văn hoá toàn công ty. - Các lĩnh vực lãnh đạo: Công tác tổ chức cán bộ; công tác kinh tế tài chính; Công tác đầu tư, định hướng chiến lược của công ty; công tác tuyển dụng lao động và tổ chức thi đua khen thưởng.  Giám đốc điều hành: • Chức năng của giám đốc điều hành - Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng vật tư và phòng nhân sự và chỉ SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 35 LỚP 08DQD1
  43. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG đạo giám sát nhà máy. • Nhiệm vụ của giám đốc điều hành Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật tư, dự toán giá thành và lập các kế hoạch sản xuất về các đầu công việc, vật tư, tiến độ và chuyển giao kế hoạch cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất, cho phòng kinh doanh để tiến hành nhập khẩu, mua vật tư và thầu phụ. - Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lượng các công việc đã hoàn thành theo hợp đồng và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng. - Lập quy trình và cơ chế nhằm theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện dự án. - Chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai chất lượng sản phẩm và an toàn lao động. - Lập báo cáo về tình hình sản xuất, thực hiện hợp đồng, báo cáo giờ công thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo của Tổng giám đốc. • Báo cáo Giám đốc điều hành báo cáo thực hiện nhiệm vụ cho Tổng giám đốc và chịu sự giám sát của Tổng giám đốc. • Các mối quan hệ của giám đốc điều hành - Quan hệ với bên ngoài: Chịu trách nhiệm chính với khách hàng về triẻn khai thực hiện các hạng mục công việc theo đúng hợp đồng đ ược phòng kinh doanh bàn giao, quan hệ với các tru ng tâm nghiên cứu, trường học nhằm cập nhật và thu nhận các thông tin về khoa học công nghệ, tuyển dụng, đào tạo cán bộ kỹ thuật và đào tạo nghề. - Quan hệ với phòng kinh doanh: Giữ vai trò là đầu mối quan hệ với khách hàng trong triển khai hợp đồng, cung cấp về tiến độ thực hiện công việc triển khai hợp đồng nhằm phối hợp đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng, cung cấp thông tin về năng lực sản xuất để phòng kinh doanh lên kế hoạch kinh doanh. - Quan hệ với phòng kỹ thuật: Trưởng phòng kỹ thuật báo cáo tực tiếp cho Giám đốc điều hành, kiểm duyệt, lập dự toán, triển khai các hợp đồng của phòng kỹ thuật, giám sát chỉ đạo phòng kỹ thuật trong việc lập kế hoạch và tiến hành phê SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 36 LỚP 08DQD1
  44. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG duyệt thầu phụ. - Quan hệ với nhà máy: Quản đốc nhà máy sẽ báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành, GĐĐH cung cấp cho nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối lượng công việc, thời gian hoàn thành, định mức tiêu tthụ vật tư để triển khai hợp đồng, kiểm tra và phê duyệt, nghiệm thu khối lượng các công việc hoàn thành của nhà máy để hoàn tất hồ sơ nghiệm thu hợp đồng. 2.2.2.2. Phòng kinh doanh • Nhiệm vụ của trưởng phòng - Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường; nghiên cứu xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các hướng phát triển công nghệ. - Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng giám đốc phê duyệt: Lập kế hoạch hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của công ty rồi trình TGĐ phê duyệt, kế hoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi nhuận, mức độ tăng trưởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác. Lập kế hoạch thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận kinh doanh với chỉ tiêu công tác và đầu công việc cụ thể cho tường người nhằm làm căn cứ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng người. - Nghiên cứu tình hình kinh doanh, quảng cáo của các công ty cùng lĩnh vực, từ đó so sánh, đối chiếu và điều chỉnh kế hoạch, chiến lược của công tâm. - Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng như việc triển khai các hợp đồng của bộ phận khác ( kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng; Lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thống báo cáo cho các cơ quan có liên quan như: chủ quản, chính quyền - Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng, xác định giá bán, tiến hành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàm phán ký kết hợp đồng theo uỷ quyền của TGĐ. - Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo và chăm sóc khách hàng. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 37 LỚP 08DQD1
  45. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG - Cung cấp thông tin về đặc điểm khách hàng, yêu cầu của khách hàng cho phòng kỹ thuật và Nhà máy, phục vụ công tác thiết kế, giám sát kỹ thuật thi công, tổ chức sản xuất nhằm đảm bảo tiến độ đấu thầu và thực hiện hợp đồng. Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành nhân sự thuộc phòng kinh doanh, xây dựng bầu không khí làm việc lành mạnh và phát huy được năng lực và chuyên môn của từng người. • Chức năng của trưởng phòng - Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác các nhân viên trong phòng. - Định giá bán và giá đấu thầu, đàm phán và ký kết các hợp đồng bán hàng và nhập khẩu theo sự uỷ quyền của TGĐ. - Quyết định các khoản chi theo định mức được phê duyệt. - Thực hiện các kế hoạch quảng cáo, xúc tiến thương mại theo kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt. - Báo cáo TGĐ về các vấn đề có liên quan đến tiến độ và chất lượng triển khai hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng được triển khai đúng kế hoạch. - Theo dõi các thông tin phản hồi về thực hiện hợp đồng, các chi phí phát sinh, lãi lỗ của các hợp đồng. • Mối quan hệ trong nội bộ Công ty - Phối hợp với phòng kế toán: Lập báo cáo tài chính, tiến hành bảo lãnh dự thầu, thực hiện hợp đồng và đặt cọc. Hỗ trợ với bộ phận kế toán làm thanh toán, thanh lý hợp đồng. Hỗ trợ với phòng kế toán tiến hành nhập khẩu trang thiết bị. - Với bộ phận kỹ thuật: Chuyển giao yêu cầu của khách hàng cho bộ phận kỹ thuật để triển khai dự án, tính khối lượng công việc và giá thành. Sau khi ký kết hợp đồng chuyển cho bộ phận sản xuất nhằm triển khai. Kết hợp với bộ phận kỹ thuật và Nhà máy để theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng. Phối hợp cùng Giám đốc sản xuất xác định nhu cầu và các thông số kỹ thuật để lập kế hoạch nhập khẩu và tiến hành nhập khẩu. - Với Nhà máy: Chuyển giao hàng nhập khẩu cho giám đốc Nhà máy, tiếp SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 38 LỚP 08DQD1
  46. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG nhận thông tin về năng lực sản xuất để lập kế hoạch kinh doanh. Bảng 4: Cơ cấu phòng kinh doanh Chức năng nhiệm vụ Số Trình độ Chuyên môn TĐ ếng ti lượng anh 1. Trưởng phòng 1 Trên ĐH KS xây dựng C 2. Bộ phận Marketing 5 Đại học KS cơ khí C 3. Bộ phận xuất nhập khẩu 15 Đại học QTKD Toeic 500 (Nguồn: tài liệu phòng nhân sự công ty tháng 6/2012) Kết cấu phòng như vậy là tương đối gọn nhẹ, nhưng trưởng phòng phải kiêm quá nhiều việc. Tất cả các nhân viên trong phòng đều ở trình độ đại học, có chuyên môn về cơ khí và xây dựng khoa máy, ngoài ra còn được trang bị thêm các kiến thức về quản trị kinh doanh, kiến thức về Marketing. Kỹ năng giao tiếp và trình diễn tốt bằng tiếng Việt và tiếng Anh, sử dụng thành thạo phần mềm thiết kế AutoCAD, lập kế hoạch MS Profect, tin học văn phòng, các phần mềm hệ thống và Internet. Về độ tuổi, những người trong phòng có độ tuổi dưới 30 tuổi, chiếm 80%. Với cơ cấu trên, Phòng có thể hoàn thành tốt công việc với cơ cấu độ tuổi và trình độ đồng đều hợp lý, kết hợp được sự năng động, nhiệt tình của tuổi trẻ, cũng như kinh nghiệm trong công tác lâu năm. Tuy nhiên các chức năng nhiệm vụ của của từng nhân viên trong phòng chưa được phân công rõ ràng, còn thiếu nhân viên chịu trách nhiệm về đấu thầu và đầu tư. 2.2.2.3. Phòng tài chính kế toán  Nhiệm vụ của trưởng phòng - Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm của công ty trình TGĐ phê duyệt. - Tổ chức các hoạt động ghi chép sổ sách, lưu giữ chứng từ và hạch toán chi phí cho hoạt động kinh doanh theo các quy trình kế toán của công ty và đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nước. - Tổ chức các hoạt động tiền gửi ngân hàng và thanh toán với ngân hàng và đơn vị bạn. - Xây dựng báo cáo tài chính định kỳ theo quy định. Tiến hành phân tích đánh giá tình hình tài chính của công ty và kiến nghị cho TGĐ để cho có các quyết SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 39 LỚP 08DQD1
  47. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG định kinh doanh hợp lý. - Tổ chức các hoạt động tiền mặt để đảm bảo chi phí cho các hoạt động cần thiết. Giám sát tính hợp pháp của các hợp đồng kinh tế, các chứng từ thanh toán và tính toán giá thành sản phẩm. - Xây dựng các quy định về thanh quyết toán, chứng từ hoá đơn và lưu trữ các văn bản chứng từ về tài chính kế toán. - Đưa ra các giải pháp tài chính nhằm quản lý có hiệu quả nguồn vốn. Xây dựng các định mức tài chính. - Tổ chức hệ thống văn thư lưu trữ hồ sơ. - Tổ chức hệ thống quản lý tài sản văn phòng của công ty,lập sổ sách theo dõi, cập nhật biến động, tổ chức kiểm kê định kỳ.  Chức năng phòng tài chính kế toán Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu giúp TGĐ trong công tác huy động và phân phối vật tư, tiền vốn theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến nhà máy, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán nhằm giải quyết tốt tài sản của Công ty, ghi chép phản ánh đầy đủ chính xác quá trình hình thành, vận động và chu chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lượng và giá trị theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê và những quy định cụ thể của công ty về công tác quản lý kinh tế, tài chính. Bảng 5: Cơ cấu phòng tài chính kế toán STT Chức năng nhiệm vụ Số Trình độ Chuyên môn lượng 1 Kế toán trưởng 1 Đại học Tài chính kế toán 2 Kế toán viên 4 Đại học Tài chính kế toán 3 Thủ quỹ 1 Đại học Tài chính kế toán 4 Văn thư 1 Trung cấp Ngoại ngữ (Nguồn: tài liệu phòng nhân sự công ty tháng 6/2012) Qua bảng trên ta thấy phòng tài chính kế toán có 7 người. Trong đó số lao động có độ tuổi số lao động có độ tuổi từ 30 đến 40 là 2 người chiếm 40%, dưới SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 40 LỚP 08DQD1
  48. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG 30 tuổi có 5 người chiếm 60%. Về trình độ đào tạo thì cả phòng có 1 người đạt trình độ trên đại học còn lại là đại học và trung cấp chuyên nghiệp, chuyên ngành đào tạo đúng công việc, đặc biệt văn thư được đào tạo từ trường đại học ngoại ngữ nên rất thuận lợi trong công việc dịch văn bản bằng tiếng Anh . Phòng chưa có những nhân viên chịu trách nhiệm về tài chính và tín dụng ngân hàng, do vậy công việc của kế toán trưởng còn nặng nề chưa đạt hiệu quả cao trong công tác tài chính kế toán của Công ty. 2.2.2.4. Phòng kỹ thuật  Nhiệm vụ của trưởng phòng - Chủ trì tổ chức các đơn vị liên quan thực hiện sửa chữa lớn theo phân cấp và theo ủy quyền của công ty. - Thẩm định các hồ sơ thiết kế, sơ đồ kỹ thuật, dự toán các loại công trình theo phân cấp và ủy quyền của công ty. - Thực hiện và phối hợp với các đơn vị liên quan giám sát, thi công các công trình xây lắp hoặc sản xuất sản phẩm trong khu vực công ty quản lý. Quản lý hồ sơ tài liệu kỹ thuật, thiết bị và máy móc trong các xí nghiệp, nhà máy của công ty. - Xây dựng các biện pháp tăng năng suất lao động bằng kỹ thuật nghiệp vụ, các biện pháp tận dụng công suất các thiết bị máy móc, các biện pháp tiết kiệm vật tư kỹ thuật, sử dụng vật tư nguyên liệu mới thay cho vật tư nguyên liệu cũ khan hiếm. - Đề xuất và tham gia việc sửa đổi bổ sung hoặc xây dựng mới thế hệ thủ tục chế độ khai thác nghiệp vụ, quy trình, quy phạm chỉ tiêu định mức kỹ thuật, bảo dưỡng vận hành các thiết bị máy móc. Nghiên cứu xây dựng các quy chế quản lý kỹ thuật cần thiết cấp cơ sở, nhằm quản lý thống nhất, cụ thể tại toàn khu vực. - Lập dự toán, triển khai các hợp đồng, lập dự trù vật tư, cung cấp toàn bộ thông số kỹ thuật, bản vẽ chế tạo cho xưởng. Lập kế hoạch thuê thầu phụ, cung cấp thông số kỹ thuật các yêu cầu nhập khẩu để phòng kinh doanh tiến hành nhập khẩu. Lập các quy trình chế tạo và kiểm tra chất lượng sản phẩm, t hiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật tư, dự toán giá thành, lập quy trình chế tạo và kiểm tra SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 41 LỚP 08DQD1
  49. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG chất lượng sản phẩm. - Trưởng phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm phân công kỹ sư phụ trách dự án theo đúng chuyên môn và năng lực của họ. Tiến hành thực hiện các hợp đồng thầu phụ theo chỉ đạo của Giám đốc điều hành. Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành nhân sự phòng kỹ thuật, xây dựng môi trương làm việc lành mạnh và phát huy được năng lực và chuyên môn của từng người. Ngoài ra thực hiện các công việc khác của TGĐ và Giám đốc điều hành.  Chức năng của phòng - Chủ trì trong công tác phát triển và quy hoạch các công trình xây dựng, xây dựng phương án, củng cố, tối ưu hóa các trang thiết bị máy móc và đề xuất biện pháp thực hiện. - Hướng dẫn kiểm ta việc thực hiện và các biện pháp kỹ thuật an toàn trong công tác bảo dưỡng, vận hành, thiết bị đo thử, thiết bị máy móc ở các xí nghiệp và nhà máy trực thuộc công ty theo quy định. - Lập báo cáo định kỳ hay đột xuất về số lượng và chất lượng thiết bị máy móc. Đề xuất việc di chuyển các thiết bị máy móc trong các xí nghiệp, nhà máy trực thuộc phạm vi quản lý của công ty. - Khảo sát và phản ánh các yếu tố liên quan tới các vấn đề chất lượng và bảo hành các trang thiết bị máy móc. Đề xuất các biện pháp khắc phục các sự cố, tồn tại trong việc xây dựng, sản xuất trong các xí nghiệp, nhà máy và công ty. - Kiểm ra định kỳ, đột xuất về tình hình thực hiện kế hoạch và sử dụng vật tư, tài sản, thiết bị máy móc của các đơn vị trong công ty.  Các mối quan hệ của phòng - Quan hệ với phòng Kinh doanh: Cung cấp thông tin giá thành và thiết kế sơ bộ theo yêu cầu của khách hàng cho phòng kinh doanh. Cung cấp các thông tin bóc tách vật tư để phòng kinh doanh tiến hành nhập khẩu. - Quan hệ với Nhà máy: Cung cấp cho Nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối lượng công việc, thời gian hoàn thành định mức tiêu thụ vật tư để triển khai hợp đồng ( hồ sơ thực hiện dự án), quy trình chế tạo sản phẩm. - Quan hệ với phòng kế toán: Hoàn thiện hồ sơ kỹ thuật khối lượng công SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 42 LỚP 08DQD1
  50. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG việc, triển khai hợp đồng chuyển cho phòng kế toán nhằm thanh lý hợp đồng, cung cấp cho phòng kế toán các thông tin về định mức vật. Bảng 6: Cơ cấu phòng kỹ thuật STT Chức năng nhiệm vụ Số lượng Trình độ Chuyên môn Độ tuổi 1 Trưởng phòng 1 Trên ĐH Ths. Cơ khí >40 2 Bộ phận điện 3 Trên ĐH Ths. Điện tử <30 3 Bộ phận sửa chữa 5 Đại học KS. Cơ khí <30 4 Bộ phận thiết kế và 4 Đại học KS. Cơ khí <30 bóc tách vật tư (Nguồn: tài liệu phòng nhân sự công ty tháng 6/2012) Qua bảng số liệu trên ta thấy cơ cấu phòng kỹ thuật như vậy là rất hợp lý. Đội nhân viên trong phòng có trình độ cao, đạt 100% đại học và trên đại học, trình độ đào tạo đúng chuyên môn. Về độ tuổi thì cả phòng đạt 90% độ tuổi dưới 30, độ tuổi như vậy rất phù hợp với chức năng và nhiệm vụ trong phòng, thể hiện sự năng động sáng tạo trong công việc. Với tuổi trẻ và trình độ đào tạo cao như vậy phòng đã từng bước đáp ứng được những yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. 2.2.2.5. Phòng đầu tư xây dựng cơ bản  Nhiệm vụ của trưởng phòng - Nghiên cứu xây dựng các cơ chế về kế hoạch hóa trong nội bộ công ty, bao gồm từ khâu thống kê, dự báo, lập kế hoạch, báo cáo và bảo vệ kế hoạch được xây dựng với công ty. - Nghiên cứu, theo dõi thu thập thông tin thị trường vật tư để nắm được thông tin thị trường và các xu hướng biến động của giá cả. - Lập và thường xuyên cập nhật để bổ sung danh sách các nhà cung cấp trong và ngoài nước, giữ mối liên hệ với các nhà cung cấp để nắm được các sản phẩm, dịch vụ họ có thể cung cấp. - Nhận vật tư, trang bị, phương tiện do công ty giao. Mua vật tư, trang bị và phương tiện phục vụ cho công tác bảo dưỡng, sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn và ứng cứu thông tin cho toàn công ty trên cơ sở cân đối nguồn vốn cũng phù hợp theo phân cấp về đầu tư và được công ty ủy quyền. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 43 LỚP 08DQD1
  51. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG - Tiếp nhận và giải quyết các thủ tục để đưa đi bảo hành, sửa chữa các thiết bị đang trong thời gian bảo hành, theo hợp đồng kinh tế đã ký hoặc theo chỉ đạo của công ty. - Lập kế hoạch mua vật tư và thiết bị cho Nhà máy, căn cứ vào dự trù vật tư cho các hợp đồng do phòng kỹ thuật cung cấp, căn cứ vào nhu cầu thiết bị và thực trạng vật tư dự trữ trong kho do quản đốc Nhà máy đề xuất, rồi căn cứ vào khả năng cung ứng và các điều kiện thị trường để tiến hành để xuất lập kế hạch mua vật tư và trang bị cho Nhà máy, cho từng hợp đồng sản xuất khác. - Lập và đề xuất quy trình mua sắm vật tư thiết bị phù hợp với chính sách mua sắm vật tư, thiết bị của công ty. - Lập báo cáo tuần và hàng tháng gửi Giám đốc điều hành và TGĐ. - Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo của TGĐ. Bảng 7: Cơ cấu phòng đầu tư xây dựng cơ bản STT Chức năng nhiệm vụ Số Trình độ Chuyên môn Độ lượng tuổi 1 Trưởng phòng 1 Trên ĐH Ths. Xây dựng >40 2 Bộ phận kho 6 Trung cấp Kế toán TC <30 3 Bộ phận thiết bị 8 Đại học KS. Điện tử <30 (Nguồn: tài liệu phòng nhân sự công ty tháng 6/2012)  Chức năng của phòng - Lập kế hoạch mua vật tư. - Chủ động đôn đốc các đơn vị thực hiện tốt kế hoạch công ty đã xây dựng theo kế hoạch dự kiến của công ty. - Chủ trì xây dựng kế hoạch tháng, quý, năm và hướng dẫn đôn đốc các đơn vị thực hiện theo kế hoạch đề ra. - Cập nhật theo dõi và tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, báo có kịp thời để lãnh đạo công ty hướng dẫn, chỉ đạo các đơn vị thực hiện. - Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch nguồn vốn được công ty giao, tính toán điều chỉnh và chỉ đạo cả đơn vị thực hiện trên cơ sở đảm bảo cân đối chung, phân bổ một cách đồng đều và hợp lý theo từng tháng và quý, thời kỳ hoạt động sản xuất SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 44 LỚP 08DQD1
  52. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG xuyên suốt và hợp lý theo từng tháng và năm, và các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Tham mưu cho TGĐ và Giámốc đ điều hành trong việc lựa chọn nhà cung cấp hoặc trực tiếp lựa chọn khi được uỷ quyền. - Tham gia thương thảo giá cả và các điều kiện mua cùng với TGĐ và Giám đốc điều hành. - Ký các đơn hàng mua vật tư, thiết bị và dụng cụ được uỷ quyền.  Mối quan hệ bên trong Công ty - Phối với kế toán để làm các thủ tục mua vật tư thiết bị, cung cấp cho nhà cung cấp. - Phối hợp với phòng kỹ thuật và Nhà máy để kịp thời xác định các yêu cầu về vật tư, thiết bị và những phát sinh về các yêu cầu này. Hiện nay phòng đầu tư xây dựng cơ bản có trách nhiệm đảm bảo cung cấp vật tư và thiết bị cho toàn Công ty. Phòng này là có khả năng làm việc với cường độ cao, năng động, sáng tạo và quyết toán trong công việc. Phòng đầu tư xây dựng cơ bản này còn gặp những khó khăn và vướng mắc trong công việc nhập kho, phân phối vật tư và giúp cán bộ trong công tác lên kế hoạch mua vật tư và cung cấp vật tư cho Nhà máy làm hạn chế đến quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm. 2.2.2.6. Phòng nhân sự Bảng 8: Cơ cấu phòng nhân sự STT Chức năng nhiệm vụ Số Trình độ Chuyên môn Độ lượng tuổi 1 Trưởng phòng 1 Đại học KS. Xây dựng >50 2 Nhân viên 3 Cao đẳng QTKD <30 (Nguồn: tài liệu phòng nhân sự công ty tháng 6/2012)  Chức năng phòng nhân sự Trợ lý TGĐ trong các vấn đề về thực hiện các phương án sắp xếp, cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng và điều phối sử dụng hợp SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 45 LỚP 08DQD1
  53. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG lý thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên, nhằm đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển của Công ty.  Nhiệm vụ của trưởng phòng nhân sự - Thực hiện các chức năng nhận xét cán bộ, thực hiện công tác nâng lương giúp TGĐ giải quyết đúng đắn và hợp lý chính sách lao động tiền lương cũng như các chế độ chính sách khác đối với cán bộ công nhân viên. - Cùng các phòng ban chức năng khác nghiên cứu đề xuất biện pháp giải quyết đơn thư khiếu lại, khiếu tố khi cần thiết. - Tổng hợp văn bản. - Có phương án chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ, khám và điều trị bệnh cho cán bộ công nhân viên. - Nghiên cứu đề xuất các phương án tổ chức sản xuất và quản lý, hướng dẫn, đôn đốc việc thực hiện chức trách và quan hệ lề lối công tác giữa các đơn vị, phòng ban theo điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty và các quy chế chức năng cụ thể khác. - Nghiên cứu xây dựng, đề xuất tổ chức thực hiện quy hoạch, đề bạt cán bộ, công tác tuyển dụng, đào tạo tay nghề, bổ sung cán bộ công nhân đáp ứng nhu cầu sản xuất và quản lý của Công ty. - Trưởng phòng bộ phận này hiện nay có trình độ đào tạo không đúng chuyên môn nghiệp vụ đan g làm, nhưng có kinh nghiệm lâu năm trong xây dựng, cơ khí và các vấn đề an toàn lao động. Đảm nhiệm với nhiệm vụ cố vấn cho TGĐ về quy trình sản xuất và các thiết bị mới. Trực tiếp hướng dẫn nhân viên kỹ thuật và marketing trong việc thiết kế bản vẽ và cá c hình thức quảng cáo sản phẩm của Công ty do đặc tính riêng của sản phẩm cần phải cập nhật thông tin công nghệ mới và hướng dẫn đội ngũ nhân viên kỹ thuật thực hiện tốt các bản vẽ. Bộ phận này đã giúp cho sản phẩm của Công ty đảm bảo về chất lượng và đáp ứng đây đủ các yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. 2.2.2.7. Khối đơn vị sản xuất trực tiếp  Quản đốc Nhà máy • Nhiệm vụ quản đốc SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 46 LỚP 08DQD1
  54. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG - Nhận hồ sơ từ Giám đốc điều hành và thực hiện chế tạo sản phẩm, lắp đặt theo thông số kỹ thuật và khối lượng được giao vào số hợp đồng kiểm tra dữ liệu thông tin đến. - Kiểm tra, giám sát về chất lượng và thực hiện tiến độ các đầu công việc của nhà máy theo kế hoạch được giao. - Tiến hành triển khai thực hịên tiến độ các đầu công việc của nhà máy theo kế hoạch được giao. - Tiến hành triển khai thực hiện các hợp đồng vận chuyển trên cơ sở hợp đồng nguyên tắc, xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc điều hành về các vấn đề phát sinh, các công việc xưởng không thực hiện đượccần thuê thầu phụ. - Quản lý thiết bị trong xưởng: Lập hồ sơ bảo dưỡng, sửa định kỳ các máy móc công cụ, thiết bị đo lường và thiết bị vận chuyển, lập biên bản sự cố thiết bị. - Quản lý kho vật tư và nhận hàng nhập khẩu từ phòng vật tư theo đúng yêu cầu phòng kỹ thuật đưa ra. - Bàn giao sản phẩm cho khách hàng, dán nhãn mác, bao gói sản phẩm, lập hồ sơ thủ tục giao hàng. - Kiểm tra định kỳ an toàn lao động và lập kế hoạch dự trù bảo hộ lao động. Lập báo cáo về an toàn lao động và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của Giám đốc điều hành. - Tổng hợp khối lượng công việc hoàn thành của nhà máy, hoàn thành hồ sơ về khối lượng công trình để chuyển giao cho Giám đốc điều hành về những vấn đề phát sinh nhân sự nhà máy. • Chức năng của quản đốc - Quyết định các công việc triển khai sản xuất của nhà máy nhằm đảm bảo thực hiện tốt các công việc được Giám đốc điều hành giao. - Quyết định những hợp đồng thầu phụ và vận chuyển với những công việc hiện tại thường có giá trị thấp (dưới 1 triệu đồng) - Quản lý nhân sự trong nhà máy: Tổ chức phân công công việc, theo dõi đánh giá nhân sự nhà máy. - Chịu sự giám sát và thẩm quyền báo cáo của Giám đốc điều hành. SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 47 LỚP 08DQD1
  55. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG • Mối quan hệ của quản đốc Nhà máy - Với phòng kinh doanh: Nhận hàng do phòng kinh doanh nhận về; báo cáo Giám đốc điều hành về các vấn đề sai lệch về tiêu chuẩn, số lượng, chất lượng hàng nhập kho. - Với giám đốc điều hành: Báo cáo tiến độ, báo cáo giờ công, báo cáo về các sự cố phát sinh, phối hợp với cán bộ phụ trách dự án của phòng kỹ thuật để triển khai hợp đồng; lập hồ sơ khối lượng công việc hoàn thành trình lên Giám đốc điều hành phê duyệt để tiến hành thanh lý hợp đồng. Đây là đơn vị trực tiếp sản xuất ra sản phẩm của công ty, bao gồm các nhà máy và xí nghiệp. Do các nhà máy và xí nghiệp có diện tích rất rộng và các trang bị máy móc khá lớn cùng với kho bãi nên chúng được đặt ở các khu ngoại ô của thành phố Long Xuyên. Sơ đồ 2.2.2.7: Khối đơn vị sản xuất trực tiếp Quản đốc và phó quản đốc Nhà máy Tổ vận chuyển Tổ phân loại Tổ sản xuất Tổ đóng hàng (Nguồn: tài liệu phòng kinh doanh công ty tháng 7/2012) - Các tổ sản xuất chịu sự quản lí và giám sát trực tiếp của quản đốc và phó quản đốc Nhà máy. Trong mỗi tổ đều có người tổ trưởng có trình độ và chuyên môn cao, trực tiếp giám sát và hướng dẫn các thành viên trong tổ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, ngoài ra còn đôn đốc công nhân thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Hiện nay số công nhân trực tiếp sản xuất dưới nhà máy là 1450 người với trình độ tay nghề từ bậc 4/7 trở lên và độ tuổi trung bình là 35 tuổi. Với đội ngũ công nhân lành nghề như vậy nên sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng cao và thực hiện đúng tiến độ giao hàng. Tuy khối sản xuất đã chia thành các tổ như vậy nhưng quá trình thực hiện còn nhiều bất cập vì quy trình sản xuất của công ty chưa hoàn chỉnh, chưa có đủ nội quy lao động, không có cán bộ nhân sự SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 48 LỚP 08DQD1
  56. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG dưới Nhà máy vì thế mà các vấn đề về tiền lương, tiền thưởng có đôi lúc bị chậm, người công nhân chưa có ý thức chấp hành trang bị bảo hộ lao động. - Qua quá trình phân tích trên ta thấy, trình độ đào tạo của toàn Công ty là rất cao. Với quy mô lao động rất đông (hơn 1500 người), trình độ của nhân viên văn phòng đạt 100% đại học và trên đại học, công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ từ phổ thông và trung cấp trở lên, có kinh nghiệm nhiều năm trong nghề. Mặt khác độ tuổi lao động của toàn Công ty còn trẻ, thể hiện sự năng động, sáng tạo trong công việc vì thế công ty đã từng bước chinh phục được khách hàng trong và ngoài nước với sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh nhất. 2.2.3. Phân tích, đánh giá công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 2.2.3.1. Phân tích số lượng lao động quản lý - Trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh thì lao động là yếu tố quan trọng, có tính chất quyết định đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Với tư cách là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong nhiều lĩnh vực, vấn đề lao động trong công ty đang được Ban lãnh đạo hết sức quan tâm. Sử dụng tốt yếu tố lao động sẽ làm tăng sản lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho công ty. Hay nói cách khác là sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. - Lao động quản lý không trực tiếp tạo ra sản phẩm, do vậy vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải bố trí một cách hợp lý sao cho chỉ với một tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động toàn Công ty nhưng vẫn hoàn thành tốt công việc được giao nhằm tiết kiệm tối đa chi phí bỏ ra và mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý. - Theo kết quả nghiên cứu của các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả thì trung bình tỷ lệ lao động quản lý so với tổng số lao động toàn công ty là tối ưu khi nó chiếm khoảng từ 9% đến 12% (với điều kiện lao động quản lý phải làm việc theo đúng chức năng và có tinh thần làm việc cao). - Trong những năm qua, lực lượng lao động của công ty luôn tăng cả về số lượng và chất lượng. Cụ thể lao động của công ty trong các năm qua như sau: SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 49 LỚP 08DQD1
  57. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Bảng 9: Cơ cấu lao động quản lý của Công ty Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu 2010 % 2011 % 2012 % 1. Tổng số 1200 100 1460 100 1600 100 2. Lao động gián tiếp 110 9.17 125 8.56 150 9.38 3. Lao động trực tiếp 1090 90.83 1335 91.44 1450 90.62 (Nguồn: tài liệu phòng nhân sự công ty tháng 7/2012) Qua bảng trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty qua các năm đều tăng. Tuy nhiên lao động quản lý chiếm tỷ lệ không đều qua các năm: Năm 2010 là 9.17% đến năm 2011 là 8.56%. Qua số liệu hai năm 2010 và 2011 ta thấy tỷ lệ lao động quản lý của công ty có xu hướng giảm. Sở dĩ tỷ lệ lao động quản lý của Công ty giảm do Công ty đang bước đầu hình thành các phòng ban với chức năng riêng biệt, do văn phòng giao dịch và Nhà máy của công ty nằm xa nhau nên số lượng lao động gián tiếp tăng giảm không đều theo các năm. Mặt khác trang thiết bị và máy móc của Công ty rất hiện đại, người công nhân lao động trên dây truyền máy móc hiện đại, tự động cộng với công ty còn mở rộng thêm các khu đầu tư ở các vùng lân cận nên lao động trực tiếp của Công ty có xu hướng tăng. Qua số liệu năm tiếp theo ta thấy tổng cán bộ công nhân viên là hơn 1500 người, số lao động giám tiếp là 9.38% tăng lên so với năm 2011 là 8.56%. Số lao động gián tiếp tăng lên là do công ty tuyển thêm nhiều cán bộ quản lý ở các khu vực đầu tư thêm tại các vùng lân cận tỉnh An Giang. 2.2.3.2. Phân tích kết cấu của lao động quản lý - Năm 2012 tổng lao động quản lý của công ty là 150 người. Nếu phân loại lao động quản lý theo chức năng thì lao động quản lý kinh tế chiếm 20%, lao động quản lý hành chính chiếm 10%. Qua số liệu trên ta thấy tỷ trọng lao động quản lý kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao nhất là 70%, sau đó đến lao động quản lý hành chính và thấp nhất là lao động quản lý kinh tế. Đây là những những tỷ lệ tương đối hợp lý đối với một Công ty cơ khí xây dựng. - Do đặc điểm của Công ty là một doanh nghiệp chuyên sản xuất bê tông, cốt thép và chế biến gạch men nên đòi hỏi luôn phải có một đội ngũ lao động kỹ SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 50 LỚP 08DQD1
  58. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG thuật mạnh vì đội ngũ lao động này quyết định chất lượng và mẫu mã của sản phẩm. Muốn sản phẩm tiêu thụ được mạnh hơn thì Công ty cần có một lực lượng lao động kinh doanh có năng lực và chuyên môn cao, nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. - Ngoài ra, công ty có ộtm đội ngũ CBCNV trẻ, năng động với độ tuổi trung bình khoảng 30 tuổi, trong đó đa phần là những người có kinh nghiệm trong công việc. Với kiến thức tích lũy được trong nhà trường cùng với sức khỏe, sự năng động, sáng tạo, sẵn sàng xả thân vì công việc nên họ đã góp một phần đáng kể vào việc tạo ra đội ngũ cán bộ công nhân viên vững mạnh cho công ty. 2.2.3.3. Phân tích về trình độ của lao động quản lý Trình độ đào tạo của lao động quản lý Công ty rất cao, với 100% cán bộ có trình độ đại học và trên đại học bao gồm: 2 tiến sĩ máy xây dựng, 1 tiến sĩ kết cấu, 3 thạc sĩ điện và điều khiển, 10 kỹ sư xây dựng và máy xây dựng, 10 kỹ sư cơ khí, 2 kỹ sư công nghệ băng chuyền, 2 kỹ sư động lực và 8 cử nhân các ngành kinh tế, tài chính, ngân hàng. Với trình độ lao động quản lý như vậy Công ty cần tổ chức tốt bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên để phát triển mạnh hơn nữa, đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường thì đội ngũ cán bộ cần phải cố gắng hơn nữa, không ngừng nâng cao trình độ và chuyên môn của mình. 2.2.4. Phân tích điều kiện làm việc của lao động quản lý 2.2.4.1. Tình hình tổ chức nơi làm việc - Cơ quan của Công ty nằm tại số 67 Nguyễn Thị Minh Khai, P. Bến Thành, Q.1, TP. Hồ Chí Minh. Nhưng các nhà máy không nằm gần đó mà nó nằm tại P. Mỹ Xuyên, TP Long Xuyên, Tỉnh An Giang và tại Bình Dương. - Trên cơ quan các cán bộ lãnh đạo như TGĐ, Giám đốc điều hành, cùng các trưởng phòng đều có phòng làm việc riêng, được trang bị đầy đủ bàn làm việc, máy vi tính, máy điện thoại, máy điều hoà Dướ i nhà máy có văn phòng, phòng ăn và các kho dự trữ thiết bị và vậ t liệu. Còn Quản đốc, phó quản đốc, phòng kỹ thuật, bộ phận văn thư kế toán dưới Nhà máy thì tập trung tại nhà máy nên nơi làm SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 51 LỚP 08DQD1
  59. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG việc có chặt hẹp do phải kê nhiều bàn ghế và máy tính. - Trong các phòng chức năng, mỗi người đều được bố trí bàn làm việc riêng với đầy đủ trang bị phục vụ cho từng chức năng. Diện tích các phòng ban thường nhỏ mà số người trong mỗi phòng lại nhiều nên các bàn làm việc phải kê sát nhau, không có bàn tiếp khách riêng gây bất tiện trong việc đi lại và tiếp khách tại phòng. Kích cỡ và chủng loại bàn ghế ở một vài phòng không thống nhất, nhiều khi gây nên cảnh quan không đẹp mắt. 2.2.4.2. Điều kiện làm việc của lao động quản lý Lao động quản lý là lao động trí óc, trong quá trình làm việc những hao phí của người lao động chủ yếu là trí lực và những căng thẳng về thần kinh tâm lí. Vì vậy điều kiện làm việc của lao động quản lý có sự khác biệt so với loại lao động khác.  Về ánh sáng, màu sắc - Lao động quản lý làm việc phần lớ n theo phương thức ghi chép, cập nhật, xử lý thông tin nên đòi hỏi lượng ánh sáng phù hợp để không ảnh hưởng tới thị lực và sức khoẻ. - Qua nghiên cứu cho thấy mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ đèn ống đảm bảo độ sáng cho phòng làm việc. Tuy nhiên nếu mất điện thì chỉ có những bàn gần cửa sổ mới có thể làm việc tiếp được còn những bàn nghế khác thì không đủ ánh sáng cần thiết, các phòng đều quét sơn màu vàng hoặc trắng. Vì vậy các phòng nên được quét sơn lại màu xanh nhạt bởi màu này ảnh hưởng tốt tới lao động trí óc.  Thẩm mỹ lao động - Qua nghiên cứu cho thấy Công ty không quan tâm nhiều đến thẩm mỹ lao động, vì cơ quan của Công ty không lớn, đó là ba ngôi nhà ba tầng liền kề. Văn phòng vì diện tích khá nhỏ nên không có chỗ cho những lọ hoa và cây cảnh, Công ty có phòng tiếp khách riêng nhưng không lớn lắm và nó được bố trí tại tầng một của cơ quan là nơi có một số cán bộ và nhân viên làm việc nên việc tiếp khách không được thoải mái. Công ty cần có những bình hoa ở trong mỗi phòng chức năng và bàn tiếp khách, chân cầu thang nên có một số chậu cây cảnh để tạo cảnh SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 52 LỚP 08DQD1
  60. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG quan cho Công ty.  Bầu không khí tâm lí làm việc - Bầu không khí tâm lí là nhân tố tác động rất lớn đến kết quả làm việc của lao động quản lý. Do đặc trưng của lao động quản lý là lao động trí óc nên thường xuyên phải làm việc tập trung và căng thẳng. Như vậy nếu cộng thêm một môi trường mà mọi mối quan hệ đều lạnh nhạt thì sẽ tạo ra sự căng thẳng rất lớn và từ đó ảnh hưởng xấu tới hiệu quả công việc. Thực tế cho thấy mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty rất thân mật và cởi mở, mọi người đều giúp đỡ nhau hoàn thành công việc. Tuy nhiên mối quan hệ giữa các phòng ban đôi khi còn thiếu nhịp nhàng, không đồng bộ nên đôi khi dẫn đến các cuộc tranh cãi nhỏ. 2.2.5. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty trong những năm gần đây Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh của donh nghiệp. Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả sẽ góp phần rất lớn vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Công ty. 2.2.5.1 Một số kết quả nổi bật - Từ khi công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH đã đi vào hoạt động và đã lớn dần như ngày nay. Công ty đã từng bước tiếp cận và thích ứng với nền kinh tế thị trường với những sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh nhất. Công ty đã xây dựng được chính sách hoạt động của mình là: "An toàn, chất lượng, bền vững" và nó được coi là chìa khoá cho sự thành công của Công ty. - Được công nhận là doanh nghiệp nhà nước loại 1 của tỉnh. - Công ty vinh dự được nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng 2 và hạng 3. Ban giám đốc công ty vinh dự được Nhà nước tặng Huân chương lao động hạng 3. - Công ty được tổ chức QUACERT cấp chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001-2008. - Nhiều năm liền được Chính phủ tặng cờ thi đua và bằng khen cao quý. - Sản phẩm của công ty nhiều năm được người tiêu dùng bình chọn là Hàng SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 53 LỚP 08DQD1
  61. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG Việt Nam chất lượng cao. Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng tại các kỳ triển lãm quốc tế Vietbuild. - Sản phẩm gạch Tunnel đạt giải thưởng chất lượng Việt Nam. Công ty được công nhận sản phẩm uy tín chất lượng. Nhiều công trình xây dựng đạt chất lượng cao. - Về cơ bản Công ty đã giải quyết được công ăn việc làm cho cán bộ côngnhân viên với thu nhập tương đối cao, trung bình là 4 triệu đồng/ một người. Trình độ của công nhân viên ngày càng cao, số lượng lao động tăng lên theo hàng năm. - Đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn cho toàn thể cán bộ CBCNV của công ty. - Những năm trước quy mô sản xuất của Công ty rất hẹp, hạn chế về máy móc thiết bị. Đến nay quy mô hoạt động của Công ty đã mở rộng thêm và được trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại được nhập từ các nước có nền công nghiệp hàng đầu thế giới. Việc khai thác và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý nhiều đến sự thuận tiện trong hoạt động và không tạo ra chênh lệch quá lớn giữa các bộ phận cũng như các lao động quản lý. - Trong những năm qua tuy mới đi vào sản xuất nhưng sản lượng của Công ty tăng hàng năm, thể hiện qua doanh thu hàng năm tăng khá cao: Năm 2011 doanh thu của Công ty là khoảng 100 tỷ đồng nhưng đến năm 2012 tổng doanh thu của Công ty là hơn 140 tỷ đồng. - Công ty đã từng bước chú ý xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý, và đến nay Công ty đã hình thành các đơn vị phòng ban riêng tại nhiều khu vực. 2.2.5.2. Một số tồn tại hạn chế - Tuy có tích cực và có một số biện pháp nhưng còn thiếu tính linh hoạt, năng động. Khâu phục vụ khách hàng, khai thác máy và tiếp thị bán hàng cần đẩy mạnh và nâng cao. Khâu chăm sóc khách hàng chưa được làm tốt, kỷ luật lao động ở một số trường hợp chưa tốt. Công tác đào tạo chưa mạnh, và chưa có nhiều khóa chuyên sâu để có thể có được những cán bộ cho tương lai. - Chưa xây dựng được chiến lược quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ thích SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 54 LỚP 08DQD1
  62. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG hợp với cơ chế thị trường. Chưa tạo được nguồn cán bộ cần thiết và khi bổ nhiệm cán bộ vào các nhiệm vụ chủ chốt để thực hiện các công việc đó còn gượng ép như cán bộ nhân sự, các tổ trưởng làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Công tác đầu tư còn manh mún, chưa có những dự án lớn mang tính tổng thể thúc đẩy nhanh hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả lớn về kinh tế. - Chưa xây dựng được bộ phận hành chính nên mọi việc ký duyệt đều do TGĐ ký, do vậy rất khó khăn khi TGĐ đi công tác sẽ làm chậm quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Chưa có nhiều nội quy lao động toàn Công ty nên các vấn đề như: đi làm muộn, nghỉ không có lí do chính đáng vẫn tồn tại. Công nhân sản xuất chưa thực hiện tốt các vấn đề về thực hiện an toàn trong sản xuất. - Chất lượng lao động quản lý ở nhiều bộ phận còn chưa cao, nhất là tại các xí nghiệp và nhà máy, công ty cần có các lớp đào tạo ngắn hạn và dài hạn nâng cao nghiệp vụ cho lao động quản lý. - Văn phòng nhà máy ậpt trung khá nhiều bộ phận, gây ra cảm giác chật hẹp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ và nhân viên. - Có nhiều công việc mà người cán bộ làm không đúng chuyên môn và chức năng của mình, làm cho kết quả của công việc đó không cao. 2.2.6. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý của Công ty - Công ty có cơ cấu tổ chức bô máy theo kiểu trực tuyến chức năng, và nó cũng thể hiện sự phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Với cơ cấu này, Công ty đã tận dụng được mọi tính ưu việt của việc hướng dẫn công tác qua các chuyên gia kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các phòng ban chức năng. Ưu điểm của kiểu công tác quản lý này là công tác qu ản lý được chuyên môn hoá cao: mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đảm nhiệm một phần công việc nhất định. Vận dụng được khả năng, trình độ chuyên sâu của cán bộ quản lý, giảm được gánh nặng cho TGĐ. Công ty có đội ngũ cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm, có những cán bộ đã trải qua thực tế nhiều lần, có tầm nhìn chiến lược, có đủ năng lực đảm nhận vị trí mà công ty giao phó. Công ty đang tiến hành những biện pháp để hoàn thiện cơ cấu việc tổ chức bộ máy quản lý và nhiệm vụ của từng SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 55 LỚP 08DQD1