Khóa luận Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

80 trang thiennha21 21/04/2022 3820

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_he_thong_quan_ly_chat_luong_5s_cua_cong.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ_NHÀ MÁY SẢN XUẤT RƯỢU SAKE NHẬT BẢN NGUYỄN THỊ THU BA Trường Đại học Kinh tế Huế NIÊN KHÓA: 2016 - 2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ_NHÀ MÁY SẢN XUẤT RƯỢU SAKE NHẬT BẢN Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thu Ba Chuyên ngành : Quản trị Kinh Doanh TrườngLớp Đại học: K50B Qu ảKinhn Trị Kinh Doanh tế Huế Huế, 12 /2019
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Lời Cảm Ơn Kính gửi: Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế_ Đại Học Huế Nhà máy rượu Sake Nhật Bản_ công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế Em xin chân thành cảm ơn Thầy Cô, khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã xây dựng những kiến thức cơ bản, cần thiết để em có thể hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập lần này. Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy Nguyễn Khắc Hoàn, người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ dẫn, truyền đạt kiến thức, đóng góp ý kiến cho em trong suốt quá trình hoàn thành bài báo cáo. Em xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế, cùng cán bộ, nhân viên trong công ty đã tạo điều kiện tốt nhất cho em học hỏi và đã hướng dẫn tận tình trong thời gian em thực tập tại nhà máy. Cuối cùng, em xin cảm ơn những người đã giúp đỡ em trong suốt thời gian qua để bài báo cáo thực tập có thể hoàn thành tốt đẹp. Trong quá trình thực hiện đề tài khóa luận, do còn thiếu kinh nghiệm nên đã không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được sự thông cảm và góp ý của quý thầy cô để em có thể củng cố kiến thức và rút kinh nghiệm cho bản thân. Em xin chân thành cảm ơn. Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên Nguyễn Thị Thu Ba Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA i
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC HÌNH vii PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2 4. Phương pháp nghiên cứu. 3 4.1. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu. 3 4.1.2. Phương pháp thống kê 3 4.1.3. Phương pháp phân tích- tổng hợp, đối chiếu, so sánh 3 5. Kết cấu của đề tài 4 PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 5 1.1. Cơ sở lý luận của hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp 5 1.1.1.Khái niệm và lợi ích của hệ thống quản lý 5S 5 1.1.2.Mục tiêu, phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện 5S trong hệ thống quản lý 5S. 11 1.1.3Nội dung hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp 12 1.1.4.Các tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý 5S 13 1.2.Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S: 17 1.2.1.Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam 17 Trường1.2.2.Bài học kinh nghi Đạiệm khi áp d ụnghọc 5S tại công Kinhty Honda tế Huế 22 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ 26 2.1.Giới thiệu công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 26 SV: NGUYỄN THỊ THU BA ii
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN 2.1.1.Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển 26 2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty 27 2.1.3.Khái quát bộ máy quản lý tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 27 2.2.Thông tin về sản phẩm của công ty 29 2.3.Đặc điểm sản xuất và kinh doanh của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 30 2.3.1.Về tài chính 30 2.3.2.Về cơ sở hạ tầng 33 2.3.3.Về nguồn nhân lực 34 2.3.4.Về sản phẩm sản xuất 36 2.3.5.Quy trình công nghệ sản xuất 36 2.3.6.Đặc điểm về hệ thống chất lượng 38 2.4.Thực trạng hệ thống quản lý 5S ở công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 39 2.4.1.Công tác lên kế hoạch triển khai hệ thống quản lý 5S 39 2.4.2.Công tác tổ chức thực hiện hệ thống quản lý 5S 40 2.4.3.Công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động hệ thống quản lý 5S 52 2.5.Đánh giá chung việc áp dụng hệ thống quản lý 5S của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 54 2.5.1.Những ưu điểm 54 2.5.2.Những hạn chế 55 2.5.3.Nguyên nhân còn tồn tại 56 CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TẠI CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ 58 3.1.Bối cảnh kinh tế mới và định hướng phát triển của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 58 3.1.1.Những yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý 5S tại công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 58 3.1.2.Định hướng phát triển của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế. 60 Trường3.2.Giải pháp hoàn thi ệĐạin hệ thống qu họcản lý 5S tại côngKinh ty TNHH MTV tế thực phHuếẩm Huế. 61 3.2.1.Khôi phục tần suất đánh giá, kiểm tra thực hiện 5S của ban chỉ thị 5S 61 3.2.2.Thành lập ban chuyên môn về 5S 61 SV: NGUYỄN THỊ THU BA iii
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN 3.2.3.Tăng số lượng thành viên ban 5S 62 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 66 1.Kết luận 66 2.Kiến nghị 67 Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA iv
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DN Doanh nghiệp TNHH Trách nhiệm hữu hạn MTV Một thành viên TM Thương mại WTO Tổ chức thương mại Thế Giới TPP Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA v
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Các sản phẩm của Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 29 Bảng 2.2 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty năm 2016-2019 31 Bảng 2.3 : Kết quả kinh doanh của công ty năm 2016~2018 32 Bảng 2.4: Tình hình sử dụng lao động của Công ty Thực Phẩm Huế 34 Bảng 2.5 : Tình hình sử dụng lao động tại Công ty Thương mại SAITA Huế 35 Bảng 2.6 : Kế hoạch triển khai áp dụng hệ thống quản lý 5S 40 Bảng 2.7 : Bảng tổng kết thực hiện 5S của công ty năm 2007 -2010 53 Bảng 3.1 : Danh mục sàng lọc 64 Bảng 3.2 : Danh mục bố trí đồ vật 64 Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA vi
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Sơ đồ 5S áp dụng tại các doanh nghiệp 5 Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố trong 5S 6 Hình 1.3 Sàng lọc _ SERI 7 Hình 1.4 SEITON_Sắp xếp 8 Hình 1.5 Seiso_ Sạch sẽ 8 Hình 1.6 Seiketsu_săn sóc 9 Hình 1.7 Mô hình cấu trúc tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S 14 Hình 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 28 Hình 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất rượu Sake 37 Hình 2.3 Sơ đồ quy trình sản xuất rượu Shochu 38 Hình 2.4 : Máy hủy tài liệu văn phòng 44 Hình 2.5 : Loại bỏ những vật dụng đã hư hỏng 44 Hình 2.6 : Sắp xếp các đồ dùng, tài liệu hồ sơ đúng quy định 45 Hình 2.7 : Thực hiện sạch sẽ ở văn phòng tại công ty 46 Hình 2.8: Phân loại các thùng chứa rượu 47 Hình 2.9 : Sắp xếp thiết bị, dụng cụ tại nhà máy 48 Hình 2.10 : Thành phẩm và các vật dụng tại kho thành phẩm và kho nguyên liệu 48 Hình 2.11 : Rửa, lau dọn thiết bị, máy móc vật dụng tại nhà máy 49 Hình 2.12 : Thực hiện 5S toàn bộ tại khu vực nhà máy và văn phòng 50 Hình 2.13 : Áp dụng 5S ở khu vực chung 51 Hình 2.14 : Áp dụng 5S ở khu vục xung quanh tại công ty 52 Hình 2.15 : Các tài liệu hồ sơ ở văn phòng 54 Hình 3.1: Sơ đồ ban chỉ thị được đề xuất 63 Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA vii
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì chỉ có một cách duy nhất là cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và thị trường. Điều mà khách hàng mong muốn đó là nhận được những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý và giao hàng đúng hạn. Bài toán toán đặt ra cho các doanh nghiệp là làm thế nào để vừa đáp ứng hợp lý các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời vừa đảm bảo được duy trì được lợi nhuận đặt ra của công ty. Để làm được điều đó, mỗi công ty phải đưa ra ra các chính sách, chiến lược phát triển sản phẩm riêng cho mình. Không ngừng mở rộng thi trường hay đầu tư vào các trang thiết bị hiện đại đều là những chiến lược giúp tăng lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cách quản lý, bố trí một cách hợp lý nguồn nhân sự hay còn gọi là quản lý con người cũng là một điều quan trọng trong việc đem lại thành công cho doanh nghiệp. Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mô hình hệ thống quản lý chất lượng 5S đã được áp dụng tại Nhật Bản. Thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng 5S sẽ đem lại những hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp như: Hệ thống quản lý thường xuyên được cải tiến, nơi làm việc trở nên sạch sẽ gọn gàng, sạch sẽ, khoa học hơn; người lao động làm việc kỹ luật hơn; tiết kiệm thời gian, tiết giảm được các chi phí ẩn, đảm bảo an toàn cho người lao động và nâng cao tinh thần tự giác, trách nhiệm trong công việc được giao, đồng thời giúp tạo ra một môi trường sạch sẽ, tiện lợi cho tổ chức/doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, đem lại niềm tin cho khách hàng. 5S là tên của một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc. Có nguồn gốc từ Nhật Bản, áp dụng đầu tiên ở Toyota, sau đó phát triển rất nhanh ở các công ty ở Nhật. Đặc biệt, cho đến nay hệ thống này đã được rất nhiều tổ chức lớn nhỏ trên toàn Trườngthế giới áp dụng một cáchĐại thành công. học Kinh tế Huế Ở Việt Nam, hệ thống 5S được áp dụng đầu tiên vào năm 1993, ở một công ty Nhật. Hiện nay, có nhiều công ty sản xuât ở Việt Nam áp dụng hệ thống này. Các chương trình đào tạo, huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ SV: NGUYỄN THỊ THU BA 1
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp đã và đang được thực hiện và đem lại những lợi ích, thành công từ hệ thống quản lý 5S này. Công ty TNHH MTV là doanh nghiệp trực thuộc công ty Cổ phần SAITA HOLDINGS_NHẬT BẢN và là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực phát triển, sản xuất và cung ứng rượu SAKE và SHOCHU đóng chai, sản phẩm sản xuất ra phải đạt yêu cầu rất cao về chất lượng và công nghệ, cũng như độ sạch và độ an toàn. Công ty đang trong giai đoạn áp dụng hệ thống quản lý 5S. Chính vì thế ngay từ những ngày đầu sản xuất công ty đã tiến hành thực hiện các biện pháp quản lý của Nhật Bản và đặc biệt là phương pháp 5S. Tuy nhiên, do phương pháp 5S là phương pháp của Nhật Bản nhưng lại được thực tế thực hiện ởViệt Nam, được áp dụng đối với đa phần các cán bộ nhân viên là người Việt Nam cho nên còn rất nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện và duy trì phương pháp 5S. Từ những yếu tố đó, với những mong muốn tìm hiểu rõ hơn về những bất cập còn tồn tại và có thể tìm ra các giải pháp tốt về hệ thống 5S, em đã tiến hành thực hiện đề tài “ Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế” 2. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu tổng quát: Xây dựng cơ sở khoa học cho những giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý 5S tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế - Mục tiêu cụ thể: + Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hệ thống quản lý chất lượng 5S + Trên cơ sở những vấn đề lý luận về 5S, phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế. Rút ra nhận xét về những kết quả đạt được, những mặt còn hạn chế để từ đó đề xuất ra các giải pháp nhằm khắc phục và nâng cao hiệu quả, phát huy tối đa lợi ích của việc thực hiện 5S, tạo động lực thúc đẩy hơn nữa hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Trường- Công ty TNHHĐại MTV học Thực phẩm Kinh Huế - nhà máy tế sản xuHuếất rượu Sake,_Shochu Nhật Bản - Phạm vi nghiên cứu: : Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế_nhà máy sản xuất rượu Sake, Shochu Nhật Bản SV: NGUYỄN THỊ THU BA 2
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN - Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong vi phạm thời gian hoạt động của công ty, các dữ liệu sơ cấp được thu thập từ ngày 16/09/2019 đến ngày 22/12/2019 - Phạm vi nội dung: tập trung nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng 5S. 4. Phương pháp nghiên cứu. 4.1. Phương pháp nghiên cứu 4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu. Những số liệu được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm những dữ liệu bằng hình ảnh, con số. Ngoài ra, thu thập các dữ liệu từ các công trình nghiên cứu khác nhằm nắm rõ tình hình nghiên cứu trước đó đểdựa theo đó đưa ra các định hướng nghiên cứu tiếp theo. Nguồn thu thập chủ yếu: - Nguồn tài liệu 5S thuộc công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế - Nguồn tài liệu từ thư viện, thư viện online - Nguồn tài liệu từ các doanh nghiệp - Nguồn tài liệu từ các phương tiện truyền thông khác. 4.1.2. Phương pháp thống kê. Sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp dữ liệu, xử lý thống kê số liệu theo chiều dọc, chiều ngang diễn tả thực trạng áp dụng 5S tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế, từ đó tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện tại công ty. 4.1.3. Phương pháp phân tích- tổng hợp, đối chiếu, so sánh. Thông qua các nguồn số liệu thu thập được tiến hành so sánh thông qua các tiêu chí cụ thể để xem xét hoạt động 5S tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế, tiến hành so sánh giữa các năm, so sánh trước và sau khi thực hiện 5S. Khi nghiên cứu thực trạng áp dụng 5S, đề tài sử dụng cách tiếp cận đi từ nghiên cứu các vấn đề cụ thể, thực tiễn hoạt động 5S tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế. Trên cơ sở đó, phân tích nguyên nhân, đưa ra đánh giá cụ thể, những quan Trườngđiểm, định hướng và đĐạiề xuất các gi ảhọci pháp hữu hiKinhệu nhằm hoàn thi ệtến áp dụHuếng 5S tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 3
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN 5. Kết cấu của đề tài. PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu. PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Phần này gồm có 3 chương: Chương I : Tổng quan về cơ sở lý luận và thực tiễn hệ thống quản lý 5S trong các doanh nghiệp. Chương II : Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý 5S tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế Chương III : Định hướng phát triển vầ giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý 5S tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế. PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA 4
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận của hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp. 1.1.1. Khái niệm và lợi ích của hệ thống quản lý 5S  Khái niệm về hệ thống quản lý 5S Để có thể hiểu được hệ thống quản lý 5S, thì trước hết chúng ta phải hiểu được 5S là gì? 5S là một phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ sở cho các hệ thống và triết lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEAN Manufacturing. Nhằm tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, thuận tiện, giảm thiểu lãng phí và đảm bảo an toàn. 5S được viết tắt từ 5 chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật “SERI_Sàng lọc”, “SEITON_Sắp xếp”, “SEISO_Sạch sẽ”, “SEIKETSU_Săn sóc” và “SHITSUKE_Sẵn sàng”. Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 1.1. Sơ đồ 5S áp dụng tại các doanh nghiệp SV: NGUYỄN THỊ THU BA 5
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố trong 5S  SERI_ SÀNG LỌC Bước đầu tiên của 5S, sàng lọc là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. Nguyên tắc đơn giản “ Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”! chống xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ cho những trường hợp dự phòng, chỉ giữ lại những dụng cụ, phương tiện tối thiểu hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những công cụ, thiết bị và vật liệu cần thiết giữ lại. Việc sàng lọc được thực hiện theo những bước sau: - Xác định mức độ hư hỏng, bụi bẩn - Tổng vệ sinh - Tìm hiểu nguyên nhân của các hiện tượng tại nơi làm việc - Xác định khu vực xấu trong nhà máy hay phạm vi đang kiểm tra. - Liệt kê chi tiết các nguyên nhân gây nên khu vực xấu. - Quyết định phương án hành động hiệu quả - Lên kế hoạch cho việc triển khai. Sàng lọc là cách tuyệt vời giúp tạo không gian nhà xưởng thoáng hơn và loại Trườngtrừ những vật dụng c ũngĐại như các công học cụ bị hư, bKinhị hỏng, đồ vật quá tế hạn, vậHuết phế thải và các nguyên liệu dư thừa. Đem tái chế (hoặc loại bỏ) tất cả những đồ vật dù là nhỏ nhất nhưng không được sử dụng đến sẽ làm cho không gian làm việc được thông thoáng, đồng thời tăng tính hiệu quả cho bước thứ 2. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 6
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Hình 1.3 Sàng lọc _ SERI  SEITON_Sắp xếp. “Đồ vật nào cũng có vị trí riêng của nó” đây là một câu nói rất nổi tiếng của nhà văn Anh Samuel Smile. Đây cũng chính là tinh thần của bước thứ 2 trong hệ thống 5S. Sau khi đã sàng lọc và quyết định giữ lại những món đồ thật sự cần thiết, bạn phải sắp xếp chúng trong không gian làm việc của mình thật khoa học, dễ nhớ dễ tìm. Mục tiêu của bước Sắp xếp là đảm bảo dòng chảy lao động của một cá nhân được diễn ra trơn tru, hiệu quả. Một điều quan trọng khác, tất cả các dụng cụ lao động sẽ được bày xếp một cách công khai ở khu vực làm việc. Điều này thuộc về nguyên tắc quản lý bằng nhận thức thị giác. Nó sẽ giúp những người làm việc xung quanh khu vực đó dễ nhận biết, dễ lấy, dễ nhớ và dễ trả lại những dụng cụ mà họ cần. 7 nguyên tắc của sắp xếp_Seiton - Làm theo phương pháp FIFO (vào trước ra trước) đối với các vật dụng lưu giữ. - Phân cho mỗi vật dụng một địa chỉ cất giữ dành sẵn. Trường- Mọi vật dụ ngĐại kèm theo đ ịahọc chỉ được phân, Kinh đều có gắn nhãn tế theo hHuếệ thống. - Đặt vật dụng sao cho dễ nhìn thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm. - Đặt vật dụng sao cho mọi người có thể tiếp cận dễ dàng. - Các dụng cụ được sử dụng đặc biệt phải để tách riêng với các dụng cụ được dùng phổ biến. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 7
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN - Đặt các dụng cụ thường sử dụng bên cạnh người sử dụng. Hình 1.4 SEITON_Sắp xếp  SEISO_Sạch sẽ. Ngoài khía cạnh sắp xếp khoa học, một khu làm vực làm việc tiêu chuẩn trong 5S cũng cần phải được giữ vệ sinh sạch sẽ. Việc đảm bảo mỹ quan cho môi trường giúp nhân viên có tâm lý tươi mới và thoải mái hơn khi bắt tay vào làm việc. Lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để duy trì một môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ. Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng. Vì vậy, một khi khu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì. Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho nhân viên từng khu vưc cụ thể. Đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc vệ sinh và kiểm tra. Trong bước này, tổ chức doanh nghiệp cần duy trì môi trường làm việc sạch sẽ hàng ngày, hàng tuần. Việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ phải được thực hiện thường xuyên, liên tục, được giám sát. Mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho tổ chức. Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 1.5 Seiso_ Sạch sẽ SV: NGUYỄN THỊ THU BA 8
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN  SEIKETSU_Săn sóc. Bước săn sóc được hiểu là việc duy trì định kỳ và chuẩn hóa 3 bước đầu tiên của phương pháp 5S theo hệ thống. Để đảm bảo phương pháp 5S được vận hành có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết lập những quy chuẩn nêu rõ phạm vi, trách nhiệm của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 5S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển. Hình 1.6 Seiketsu_săn sóc  SHITSUKE_Sẵn sàng. Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn. Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định. Vì vậy, tổ chức cần hình thành và củng cố các thói quen thông qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen thưởng, kỷ luật. Trong bước này, việc đào tạo các quy trình mới nên được Trườngthực hiện thông qua các Đại hình ảnh tr ựhọcc quan hơn là Kinhlới nói, và luôn đảtếm bảo mHuếọi người (liên quan) đều tham gia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn như bảng kiểm tra, tiêu chuẩn thao tác. Ngoài ra, tổ chức cần đảm bảo các thực hành đúng được đào tạo và trình diễn, trong khi các thực hành không đúng phải được nhận biết và xử lý. Hãy SV: NGUYỄN THỊ THU BA 9
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN đảm bảo mọi người đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu không có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của 5S sẽ không thể thành công Từ những hiểu biết về 5S như đã trình bày trên, ta có thể hiểu hệ thống quản lý 5S như sau:  Hệ thống quản lý 5S là hệ thống quản lý huy động tất cả thành viên của công ty tham gia vào việc quản trị chất lượng từ cấp cơ sở. Hệ thống 5S bao gồm xây dựng mục tiêu, hoạch định cơ cấu, trách nhiệm và quy trình 5S của công ty. Nó cũng bao gồm việc đào tạo, thực hiện, kiểm tra, đánh giá và tập trung vào sự duy trì liên tục hệ thống. Chương trình 5S giúp đơn giản hóa môi trường làm việc, giảm thiểu các hoạt động thừa thải và không cần thiết, đông thời giúp tăng cường hiệu quả của chất lượng, giảm chi phí và đảm bảo sự an toàn.  Lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý 5S. 5S là một chương trình nâng cao năng suất phổ biến ở Nhật Bản và dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác trên Thế giới. Nó bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, ở mọi công việc, người Nhật luôn muốn khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. Khi chương trình 5S thực hiện thành công sẽ đưa lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp: - Nâng cao năng xuất (P_Productivity) - Nâng cao chất lượng (Q_Quality) - Giảm chi phí (C_Cost) - Giao đúng hạn (D_Delevery) - An toàn cho người lao động (S_Safety) - Nâng cao tinh thần (M_Mind) Không những mang đến lợi ích cho doanh nghiệp mà bên cạnh đó việc áp dụng hệ thống quản lý 5S còn mang lại nhiều lợi ích cho con người: Trường- Đem lại môi Đại trường làm vihọcệc thân ái hơn, Kinh gọn gàng và sạ chtếsẽ hơn. Huế - Tăng cường được sự phát huy sáng kiến cải tiến - Mọi người trở nên kỷ luật hơn - Công việc được thực hiện một cách hiệu quả hơn SV: NGUYỄN THỊ THU BA 10
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN - An toàn hơn khi làm việc - Cán bộ công nhân viên tự hào hơn về nơi làm việc của mình - Thúc đẩy tinh thần làm việc của mọi người Trên cơ sở những lợi ích đó, ta có thể hiểu được tại sao hiện nay có nhiều doanh nghiệp bắt đầu triển khai áp dụng 5S như vậy. Hệ thống 5S có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp lớn nhỏ và bất kì loại hình kinh doanh nào của các doanh nghiệp. Triết lý 5S dễ hiểu, không đòi hỏi những thuật ngữ khó, những chuyên gia mới có thể thực hiện. 1.1.2. Mục tiêu, phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện 5S trong hệ thống quản lý 5S.  Mục tiêu chủ yếu của hệ thống quản lý 5S - Về chất lượng (Q-quality): đảm bảo thành phẩm làm ra không khuyết tật - Về chi phí (C-cost): không lãng phí, giảm chi phí đầu vào qua đó nâng cao năng suất. - Về giao hàng (D-delivery): giao hàng đúng thời gian theo quy định trong hợp đồng đã kí kết - Về an tàn (S-safety): tạo môi trường làm việc an toàn, không có tai nạn gì xảy ra đối với người lao động - Về tinh thần (M-mind): môi trường làm việc sạch sẽ. - Về môi trường (E-environment): không gây ô nhiễm  Phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện 5S trong hệ thống quản lý 5S Phạm vi thực hiện: Hệ thống quản lý 5S sẽ được triển khai thực hiện tại tất cả các phòng ban, mọi nơi mọi chỗtrong các doanh nghiệp mà đặc biệt là tại các khu vực sản xuất, khu vực hành chính. Đối tượng thực hiện: Hệ thống quản lý 5S thực hiện ở các phòng ban chủyếu là hợp lý hóa cơ cấu bố trí phòng ban, khu vực trong công ty, đưa ra các tiêu chuẩn, quy định về vệ sinh công ty, sắp xếp sàng lọc hợp lý các vật dụng, tài liệu trong khu Trườngvựclàm việc, loại bỏ nhưng Đại vật dụng họcđược cho là khôngKinh cần thiết. tế Huế Các tiêu chuẩn quy định đưa ra đó là những cơ sở để cho hệ thống quản lý 5S có thể đi vào nền ếp của hoạt động của công ty, đó cũng là các tiêu chí để 5S có thể thực hiện và phát huy hiệu quả của nó. Ví dụ như các tiêu chuẩn để phân định các vật SV: NGUYỄN THỊ THU BA 11
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN dụng cần thiết hay không cần thiết, các quy định thực hiện vệ sinh công ty,các khu vực riêng phân công từng cá nhân cụ thểvà thời gian cụ thể. 1.1.3 Nội dung hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp  Công tác lên kế hoạch. Công tác lên kế hoạch là bước đầu tiên, là quá trình khởi đầu, đóng vai trò là bước tiền đề cho sự hình thành và phát triển của sự hình thành hệ thống quản lý 5S. Đây là bước quan trọng, mấu chốt để triển khai, thực hiện,duy trì, kiểm tra đánh giá, phát triền bền vững của hệ thống. Công tác lên kế hoạch phải đảm bảo được sự nhất quán, có tính định hướng và đảm bảo tính định lượng. Nhà lãnh đạo phải có sự cam kết về tính khả thi của kế hoạch đã đề ra, đồng thời có trách nhiệm quản lý, giám sát hay đánh giá để có phương án điều chỉnh nếu kế hoạch không còn hợp lý với tình hình thực tế. Về phía nhân viên, có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ mà trong kế hoạch đã đặt ra cho mình. Kế hoạch có thể là kế hoạch ngắn hạn thực hiện trong thời gian ngắn, cũng có thể là kế hoạch dài hạn được thực hiện trong thời gian lâu dài.  Công tác thực hiện Việc thực hiện quản lý 5S được triển khai từ những nội dung theo thời hạn đã đưa ra trong kế hoạch. Việc thực hiện quản lý 5S bao gồm các công tác đào tạo, huấn luyện, triển khai, giám sát thực hiện 5S trong từng bộ phận, từng khu vực.Công tác đào tạo và huấn luyện áp dụng cho toàn bộ các đối tượng. Đây là bước thật sự rất quan trọng, quyết định đến khả năng lĩnh hội và thấu hiểu về 5S cho các đối tưng. Trong một doanh nghiệp, tri thức và ý thức của mỗi cá nhân là khác nhau, việc đào tạo nếu thực hiện khi chưa nắm vững trình độ con người, thói quen và tập quán của đối tượng đào tạo sẽ không đem lại kết quả tối ưu. Quá trình thực hiện phải bám sát với kế hoạch đề ra và nội dung của từng yếu tố trong 5S, để quá trình này được diễn ra suôn sẻ, bản thân cá nhân hay tổ chức tham gia hoạt động 5S phải nắm rõ quyền hạn và trách nhiệm của bản thân, định hướng Trườngđược những việc cần làmĐại và nên làm. học Kinh tế Huế  Công tác kiểm tra, đánh giá. Một trong những hoạt động quan trọng góp phần vào việc duy trì và cải tiến 5S là kiểm tra, đánh giá 5S. Kiểm tra, đánh giá định kỳ 5S là hoạt động có ý nghĩa khuyến khích các hoạt động 5S. Mục đích chính của việc đánh giá là: SV: NGUYỄN THỊ THU BA 12
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN - Xem xét hiệu lực và hiệu quảcủa hoạt động 5S - Đánh giá khía cạnh tích cực củaviệc thực hiện 5S - Kịp thời động viên các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc và nhân rộng sáng kiến - Phát hiện những khu ực hạn chếtrong việc thực hiệnđểcó những cải tiến thích hợp Để có thể thực hiện công tác đánh giá 5S, công ty/tổchức thường bốtrí một đội ngũ cán bộ đảm nhiệm vai trò là các chuyên gia đánh giá. Các chuyên gia đánh giá được đào tạo về kỹnăng đánh giá, các yêu cầu của thực hành 5S, cách thức tiến hành đánh giá, lập báo cáo Các yêu cầu đối với một chuyên gia đánh giá là hiểu được ý nghĩa và các hoạt động 5S, nắm được các nội dung và yêu cầu của thực hành 5S, nắm rõ các qui định, nội qui của công ty về hoạt động 5S đồng thời phải hiểu được cách thức đánh giá cũng như các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực/bộphận. Nhiệm vụ của nhóm chuyên gia đánh giá là lên kế hoạch đánh giá định kỳ, xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực, phòng ban, chuẩn bị các nguồn lực và thời gian cần thiết để tiến hành đánh giá. Một trong những phương pháp quan trọng nhất trong đánh giá 5S là sử dụng những hình ảnh trực quan, thông qua việc chụp ảnh những khu vực được đánh giá. Đây cũng chính là cách để cung cấp những bằng chứng khách quan khi đưa ra những kết luận, kiến nghị và là cơ sở để theo dõi và so sánh quá trình cải tiến sau này. Kết quả kiểm tra, đánh giá được ghi chép và lưu giữ lại, đồng thời sẽ được sử dụng làm tài liệu phân tích những bất cập còn tồn tại, từ đó đưa ra hướng giải quyết, ứng phó cho những bất cập và hạn chế đó. 1.1.4. Các tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý 5S Tiêu chí đánh giá Thực hành tốt 5S được xây dựng dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau: - Vai trò của lãnh đạo Trường- Sự tham gia Đạicủa mọi ngư ờhọci Kinh tế Huế - Làm việc theo nhóm - Quản lý trực quan - Học hỏi và cải tiến liên tục SV: NGUYỄN THỊ THU BA 13
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Tiêu chí đánh giá Thực hành tốt 5S được chia thành 7 nhóm yêu cầu và sắp xếp theo mô hình cấu trúc ở phần dưới đây: o Vai trò của lãnh đạo o SEIRI - Sàng lọc o SEITON - Sắp xếp o SEISO - Sạch sẽ o SEIKETSU - Săn sóc o SHITSUKE - Sẵn sàng o Kết quả thực hành 5S Hình 1.7 Mô hình cấu trúc tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S  Nội dung tiêu chí. Vai trò của lãnh đạo. Lãnh đạo cao nhất có vai trò trong việc định hướng, tổ chức thực hiện, theo dõi, đánh giá, duy trì và cải tiến thực hành 5S trong tổ chức, đồng thời đánhgiá việc thúc đẩy nhận thức về 5S trong toàn tổ chức và việc cung cấp cácnguồn lực một cách thích hợp để thực hiện và duy trì hoạt động 5S. Cam kết của lãnh đạo: . Thiết lập chính sách 5S. Trường. Đảm bảo vi ệĐạic tuyên truy ềnhọc và thấu hiể u Kinhchính sách 5S trong tế toàn tHuếổchức. . Đảm bảo mục tiêu và kế hoạch triển khai 5S được thiết lập tại các cấpthích hợp. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 14
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN . Đảm bảo cung cấp kịp thời các nguồn lực cần thiết để triển khai 5S, bao gồm cả hoạt động đào tạo các đánh giá viên 5S và tham quan học hỏi các mô hình thực hành tốt. . Xem xét định kỳ hoạt động thực hành 5S bao gồm cả kết quả thực hiệncác mục tiêu đã hoạch định. Lưu hồ sơ kết quả xem xét và các hoạt độngphát sinh từ việc xem xét. Cơ cấu tổ chức và hệ thống khuyến khích Lãnh đạo cao nhất phải phân công trách nhiệm triển khai Thực hành tốt 5S và động viên, khuyến khích mọi người trong tổ chức tham gia, bao gồm: . Bổ nhiệm cán bộ phụ trách chương trình 5S chịu trách nhiệm điều phối các hoạt động đào tạo, triển khai thực hiện, theo dõi, đánh giá và duy trì hoạt động 5S. . Phân công trách nhiệm triển khai 5S tại từng phòng ban, khu vực vàcông bố trong toàn tổ chức. . Đào tạo, giáo dục và tuyên truyền về Thực hành tốt 5S trong toàn tổchức. . Khuyến khích, ghi nhận và động viên sự tham gia và chia sẻ của mọi người SERI – Sàng Lọc Đánh giá việc hoạch định, triển khai và duy trì hoạt động SEIRI - Sàng lọc bao gồm: o Lập kế hoạch và thực hiện các cuộc tổng vệ sinh định kỳ. o Xây dựng tiêu chí phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiết. o Xác định và tiến hành phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiếtcho công việc. o Loại bỏ các đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc. o Xác định nguyên nhân và hành động khắc phục cần thực hiện để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc. SEITON – Sắp Xếp  Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SEITON - Sắp xếp nhằm: Trường Xây dựng cácĐại nguyên tắ chọc tổ chức, sắ p Kinhxếp các đồ vật c ầntế thiết nhHuếằm đảm bảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng và giảm thiểu các lãng phí.  Đảm bảo sự thông hiểu và thực hành các nguyên tắc này tại nơi làm việc. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 15
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN  Thực hiện và duy trì các dấu hiệu nhận biết thích hợp đối với các đồ vật tại các khu vực. SEISO – Sạch Sẽ Đánh giá thực hiện và duy trì hoạt động SEISO - Sạch sẽ bao gồm  Lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động SEISO định kỳ.  Thực hiện làm vệ sinh kết hợp với hoạt động kiểm tra.  Xác định rõ ràng trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra và phương pháp thực hiện SEISO tại các khu vực.  Ban hành các văn bản hướng dẫn và chuẩn mực kiểm tra, chấp nhận cần thiết.  Tổ chức các hoạt động theo dõi và đánh giá định kỳ việc thực hiện SEISO, đặc biệt chú ý tại các khu vực có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, môi trường và an toàn cho người lao động.  Xác định các nguyên nhân và thực hiện các biện pháp khắc phục/phòng ngừa thích hợp đối với những phát hiện trong quá trình thực hiện SEISO, bao gồm cả các hành động cần thiết để chặn nguồn gây bẩn. SEIKETSU – Săn Sóc Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SEIKETSU - Săn sóc thông qua việc  Tiêu chuẩn hoá hoạt động “Sàng lọc”, “Sắp xếp” và “Sạch sẽ”. Đảm bảo các hoạt động trên được thực hiện thường xuyên, tự giác.  Thiết lập và áp dụng các quy tắc và chuẩn mực về kiểm soát và quản lý trực quan trong toàn tổ chức.  Thiết lập và áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu tại các khu vực.  Tiến hành đánh giá định kỳ hoạt động 5S theo kế hoạch. Lập chương trình đánh giá dựa trên mức độ quan trọng của các khu vực được đánh giá và kết quả của lần đánh giá trước đó. Trường Xác định chu Đạiẩn mực, phạ mhọc vi, tần suất vàKinh phương pháp đánh tế giá. Cán Huế bộ đánh giá 5S phải được đào tạo, có đủ năng lực và độc lập với hoạt động được đánh giá. Lưu trữ hồ sơ đánh giá 5S và các hành động phát sinh từ hoạt động đánh giá. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 16
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN  Xem xét và thực hiện kịp thời các biện pháp khắc phục thích hợp đối với các nội dung chưa phù hợp và các khuyến nghị sau đánh giá.  Xây dựng và thực hiện cơ chế khuyến khích sự tham gia và ghi nhận kết quả của các nhóm/cá nhân Thực hành tốt 5S. SHITSUKE – Sẵn Sàng Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SHITSUKE - Sẵn sàng thông qua quá trình  Theo dõi và đánh giá mức độ tuân thủ các nguyên tắc, quy định và chuẩn mực Thực hành tốt 5S trong toàn tổ chức.  Tuyên truyền và quảng bá về 5S, kết quả Thực hành tốt 5S, các bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng trong toàn tổ chức.  Thực hiện công tác giáo dục, đào tạo và đào tạo lại về Thực hành tốt 5S. Kết quả thực hành tốt 5S Đánh giá kết quả Thực hành tốt 5S trong lĩnh vực năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức, bao gồm: . Kết quả hiện tại và xu hướng của các chỉ số chủ yếu về chất lượng sản phẩm/dịch vụ; sơ đồ và bảng biểu (nếu có) để minh họa cho các dữ liệu tương ứng. . Mức độ giảm thiểu các lãng phí, kết quả và/hoặc các chỉ số chủ yếu trước và sau khi Thực hành tốt 5S. . Kết quả khảo sát thông tin phản hồi nội bộ. . Các chỉ số về an toàn lao động. . Chỉ số về sáng kiến cải tiến chất lượng. . Thông tin phản hồi của khách hàng và cộng đồng (nếu có). . Kết quả so sánh và đối chiếu với các chuẩn so sánh. . Các chỉ số đo lường thích hợp khác. 1.2. Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S: 1.2.1. Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam TrườngTheo báo cáo cĐạiủa Tổng cụ c họcThống kê, sốKinhlượng doanh nghi tếệp trong Huế 9/ 2019 tiếp tục đạt kỉ lục mới với gần 102.3 doanh nghiệp đang còn hoạt động, tăng 5.5% vê số doanh nghiệp so với tháng trước, số doanh nghiệp tạm dùng kinh doanh trong 9 tháng năm 2019 là 21.2 nghìn doanh nghiệp, giảm 7.9% so với cùng kì năm trước. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 17
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Như vậy, có thể thấy những yếu kém trong việc quản ly doanh nghiệp ngày càng được cải thiện hơn, đặc biệt là trong xu thế kinh tế hội nhập như hiện nay. Kết quả điều tra xu hướng kinh doanh của các doanh nghiệp ngành công nghiệp chế biến, chế tạo trong quý III/2019 cho thấy: Có 43.3% số doanh nghiệp đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh quý III năm nay tốt hơn quý trước; 18.3% số doanh nghiệp đánh giá gặp khó khăn và 38.4% số doanh nghiệp cho rằng tình hình sản xuất kinh doanh ổn định. Dự kiến quý IV/2019 có 52.1% số doanh nghiệp đánh giá xu hướng sẽ tốt lên; 12.1% số doanh nghiệp dự báo khó khăn hơn và 35,8% số doanh nghiệp cho rằng tình hình sản xuất kinh doanh sẽ ổn định. Trong đó, khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tiếp tục đánh giá lạc quan nhất khi có tới 90.1% số doanh nghiệp dự báo tình hình sản xuất kinh doanh quý IV/2019 tốt hơn và giữ ổn định; tỷ lệ này ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước và ngoài Nhà nước lần lượt là 82.8% và 87.5%. (Nguồn Tổng cục Thống Kê). Ta có thể thấy được, những doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài đang ngày phát triển mạnh. Đó được xem là thành quả khi phát triển doanh nghiệp theo những tiêu chuẩn, hệ thống hóa một các nghiêm ngặt và tuân thủ theo những quy tắc, quy định của các doanh nghiệp đến từ các nước tiên tiến hơn. Hiện nay, rất nhiều công ty từ khắp thế giới đã tập trung đầu tư vào Việt Nam. Trong đó, gần đây với làn sóng đầu tư mạnh mẽ của người Nhật, đặc biệt trong môi trường sản xuất, ngày càng có nhiều nhà máy sản xuất Nhật Bản được xây dựng, kéo theo đó là mô hình quản lý của người Nhật, kể cả văn hoá làm việc Nhật Bản cũng được du nhập vào nước ta. Cũng như rất nhiều các phương pháp và công cụ khác, 5S hình thành với quá trình phát triển của các hệ thống quản lý sản xuất trên thế giới. Bỏ qua giai đoạn trước thế chiến thứ II chính là sự kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm thay đổi thế giới của người Nhật (Hệ thống sản xuất TOYOTA). Người sáng lập Toyota, Sakichi TrườngToyoda và kỹ sư Taiichi Đại Ohno đã pháthọc triển thành Kinh công hệ thống s ảntế xuất ToyotaHuế gọi tắt là (TPS: Toyota production system), được xem như một triết lý luôn loại bỏ/giảm thiểu các hoạt động/thao tác gây ra lãng phí và bất hợp lý trong các quá trình sàn xuất/kinh doanh nhằm rút ngắn thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi SV: NGUYỄN THỊ THU BA 18
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN khách hàng nhật được hàng với chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất. Đó chính là nền tảng cho sự phát triển ngành ô tô khổng lồ của Nhật Bản ngày hôm nay. Mô hình 5S thực tế được áp dụng ở Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1993 tại 1 công ty Nhật (Vyniko). Hiện nay, ngày càng có nhiều công ty sản xuất Nhật đầu tư vào Việt Nam nên 5S ngày càng được phổ biến hơn. Và không chỉ ở công ty Nhật mà các công ty, nhà máy Việt Nam cũng bắt đầu hoạt động 5S nhằm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao ý thức cho nhân viên mình. Đặc biệt, các cơ quan đoàn thể liên quan đến nhà nước như Bệnh Viện, các cơ quan công sở ở Việt Nam cũng đã và đang áp dụng chương trình 5S vào các phong trào trong cơ quan mình. Tuy nhiên, có một số điểm khác nhau đặc trưng giữa các doanh nghiệp làm 5S, do đó có một số đơn vị làm thành công, bên cạnh đó cũng có không ít doanh nghiệp chưa làm tốt, chưa phát huy được hiệu quả của 5S. Đầu năm 2019, Bộ Công Thương đã nghiệm thu kết quả nhiệm vụ: “Đào tạo, hướng dẫn triển khai thực hành tốt 5S tại các doanh nghiệp ngành Công Thương” do Công ty Cổ phần Tư vấn EPRO chủ trì thực hiện trong giai đoạn 2017 – 2018. Đơn vị Tư vấn đã lựa chọn, khảo sát từ 63 doanh nghiệp trên cả nước đăng ký tham gia chương trình hỗ trợ tư vấn trực tiếp để chọn ra 39 doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia. Sau quá trình tư vấn triển khai, 36/39 doanh nghiệp đạt được các kết quả theo cam kết và được cấp chứng nhận từ Bộ Công Thương. Dưới đây là một số công ty đạt hiệu quả cải tiến về năng suất, chất lượng và an toàn khi triển khai chương trình này: o Công ty CP Phát triển Năng lượng Sơn Hà giảm thời gian kiểm kê kho vật tư – phụ tùng từ 3 ngày xuống 1 ngày, tăng năng suất toàn nhà máy lên 16%. o Công ty CP VILACO tăng 10% diện tích xưởng cơ điện sau khi sàng lọc, loại bỏ những vật dụng không cần thiết. o Công ty TNHH SX&TM-DV Cường Vinh đã thực hiện được 30 cải tiến về Trường5S và an toàn để cải thi Đạiện môi trườ nghọc làm việc Kinh tế Huế o Công ty TNHH Cơ điện Vận tải và Thương mại ESUN giảm 60% thời gian lấy vật tư trong kho, thời gian kiểm kê kho giảm từ 7 ngày còn 1 ngày; Mặt bằng sản xuất được phân rõ chức năng và tăng 30% diện tích sử dụng để làm việc. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 19
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN o Công ty CP Tôn Đông Á sau khi sàng lọc, sắp xếp đã tận dụng thêm được 10% diện tích để làm việc. o Công ty TNHH Dệt Phú Thọ lắp đặt thêm 2 bộ vệ sinh tự động để giảm thời gian và công sức của nhân viên; bố trí thêm các hộp kỹ thuật để đảm bảo hệ thống dây điện gọn gàng, an toàn hơn. o Công ty CP Công nghệ & Thiết bị Toàn Cầu thay đổi cách đặt để tôn nguyên liệu giúp tiết kiệm 75% diện tích lưu trữ nguyên vật liệu để sử dụng sản xuất. Khu vực văn phòng được cải tạo giúp tăng 6,4 lần diện tích sử dụng. Có thể thấy, thực hiện các hoạt động 5S giúp các doanh nghiệp này tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và rút ngắn thời gian giao hàng, qua đó tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần hơn so với các đối thủ. Với hiệu quả rõ rệt, các hoạt động 5S này đã được thực hiện khá bài bản tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, có thể thấy số lượng doanh nghiệp dủ điều kiện áp dụng hẹ thống 5S còn tương đối hạn chế. Bên cạnh đó, có một số doanh nghiệp chưa đạt được những kết quả theo cam kết và một số doanh nghiệp chỉ đạt được ở mức độ 3S hay 4S. Như vậy, vấn đề tồn tại ở đây là 5S vẫn chưa phát triển toàn diện ở cả số lượng và chất lượng. Có thể tồn tại các nguyên nhân sau: Nguyên nhân 1: Thiếu sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp khi thực hiện 5S Trong một doanh nghiệp, lãnh đạo là người đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược cũng như lên kế hoạch hoạt động cho doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả việc thực hiện 5S. Người lãnh đạo sẽ đặt ra mục tiêu cũng như hoạch định các nguồn lực cần thiết cho kế hoạch triển khai 5S thành công. Thêm vào đó, sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao nhận thức của nhân viên và khuyến khích họ thực hiện 5S hiệu quả hơn. Do vậy, đây có thể xem là nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp khi áp dụng 5S. Nguyên nhân 2: Việc tuyên truyền về 5S chưa thực sựhiệu quả Tuy khái niệm 5S đã xuất hiện ởViệt Nam khá lâu, song với nhiều doanh Trườngnghiệp, đây vẫn có th ểĐạixem là mộ t học khái niệm mKinhới. Do việc tuyên tế truyề n,Huế phổ biến phương pháp này tới các doanh nghiệp chưa hiệu quả nên số lượng doanh nghiệp biết tới, áp dụng và khai thác lợi ích từ 5S còn hạn chế. Nguyên nhân 3: Thiếu sự hỗtrợ từ các chuyên gia 5S SV: NGUYỄN THỊ THU BA 20
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Hiện nay số lượng chuyên gia về 5S tại Việt Nam vẫn còn tương đối hạn chế. Điều này khiến các doanh nghiệp muốn áp dụng 5S gặp không ít khó khăn bởi sự khác nhau về môi trường kinh doanh và văn hóa làm việc giữa Việt Nam và Nhật Bản - nơi ra đời phương pháp 5S - đòi hỏi những chuyên gia không chỉ am hiểu về phương pháp mà còn cả về các đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, từ đó mới có thể đưa ra những chương trình đào tạo và tư vấn phù hợp, kịp thời. Nguyên nhân 4: Thiếu sự đào tạo bài bản về 5S tại doanh nghiệp Để có thể tiếp cận, đi đến hiểu, áp dụng và khai thác hiệu quả những lợi ích mà phương pháp 5S đem lại, đào tạo là yêu cầu cơ bản trong các bước triển khai. Các chương trình đào tạo cần rõ ràng theo từng giai đoạn, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và đối tượng học. Việc đào tạo sẽ cung cấp cái nhìn đúng và đầy đủ cho các doanh nghiệp cũng như những người sẽ thực hiện triển khai 5S, do đó nó đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định hiệu quả của quá trình triển khai phương pháp này trên thực tiễn. Nguyên nhân 5: Thiếu tài liệu tiếng Việt về 5S Tại Việt Nam, nguồn tài liệu về 5S chủyếu vẫn là các tài liệu nước ngoài bằng tiếng Anh hoặc tiếng Nhật, ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình học tập, truyền tải và tiếp cận phương pháp này. Trong khi đó, tài liệu phục vụ cho đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch triển khai 5S. Do đó, phát triển tài liệu bằng tiếng Việt sẽtạo ra nền tảng giúp việc tuyên truyền áp dụng 5S đạt hiệu quả hơn. Nguyên nhân 6: Thiếu sự kiểm tra giám sát chặt chẽ khi thực hiện 5S Việc giám sát thường xuyên và sâu sát sẽ đảm bảo cho việc áp dụng các phương pháp mới toàn diện và hiệu quả hơn. Nhiều Doanh nghiệp có đặc điểm là lực lượng lao động có trình độ chưa cao, thói quen tùy tiện và ý thức kém, đây được coi là rào cản mà các doanh nghiệp cần vượt qua để có thể triển khai thành công 5S. Việc thiếu kiểm tra, giám sát sẽ làm giảm hiệu quả, thậm chí làm sai lệch các khái niệm ban đầu và dẫn đến làm sai, ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất và gây lãng phí cho doanh nghiệp. TrườngNguyên nhân 7:ĐạiKhó khăn vềhọcduy trì Kinh tế Huế Có thể diễn tả khó khăn nàynhư sau: thời gian đầu là sự hào hứng và sôi nôi, giai đoạn tiếp theo là sự hời hợt và giai đoạn cuối cùng là không quan tâm hoặc do không có một phương pháp duy trì thích hợp, dẫn đến sự thất bại về 5S. Trong quá SV: NGUYỄN THỊ THU BA 21
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN trình thực hiện 5S, mỗi doanh nghiệp phải tự đặt ra tiêu chuẩn cho mình. Tiêu chuẩn ban đầu có thể thoáng hơn so với các tiêu chuẩn sau để quá trình tiếp nhận được dễ dàng, tạo điều kiện cho cải tiến liên tục mà qua đó doanh nghiệp có thểđạt được mục tiêu của mình.Việc ápdụng 5S tại mỗi doanh nghiệp không giống nhau. Nhưng những khó khăn của hầu hết các doanh nghiệp lại tương tự nhau. Khi các khó khăn đã được kiểm soát và loại bỏ thì 5S mới thực sự là văn hóa của doanh nghiệp. 1.2.2. Bài học kinh nghiệm khi áp dụng 5S tại công ty Honda Một trong những công ty áp dụng thành công mô hình 5S của Nhật Bản chính là Honda. Honda đã áp dụng 5S không chỉ tại những văn phòng làm việc, xưởng sản xuất mà ngay cả những cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Honda (Honda Head) cũng được Honda đưa mô hình 5S vào hoạt động. Việc áp dụng quy trình làm việc theo 5S đã giúp Honda cải tiến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí cho sản xuất, đồng thời xây dựng được một môi trường làm việc năng động, sạch sẽ, gọn gàng và kỷ luật. Với việc áp dụng 5S, ban giám đốc của Honda đã đưa ra được những quyết định nhanh chóng hơn và xây dựng được tác phong làm việc cho tất cả các nhân viên theo hướng công nghiệp, hiện đại. Bước đầu tiên trong quy trình 5S của Honda là “sàng lọc” hay “phân loại”. Sàng lọc có nghĩa là tất cả các cán bộ, nhân viên của Honda từ cấp cao nhất cho tới cấp thấp nhất trong công ty phải tự mình phân loại ra những đồ vật, tài liệu, dụng cụ để xem những đồ vật nào còn sử dụng và những đồ vật nào cần phải bỏ đi. Việc phân loại này sẽ giúp cho các cán bộ, công nhân viên tại Honda giữ lại được những tài liệu, vật dụng quan trọng và loại bỏ được những vật dụng không cần thiết. Điều này sẽ giúp gia tăng diện tích kho chứa hàng, thông thoáng nhà xưởng, hay giải phóng góc làm việc của từng cá nhân. Quá trình “sàng lọc” phải được diễn ra hàng tuần, hàng tháng và hàng năm và được sự giám sát chặt chẽ của những người đứng đầu các đơn vị trong công ty. Hoạt động sàng lọc được diễn ra bằng cách đánh dấu “nhãn đỏ” vào các đồ Trườngvật cần loại bỏ, “nhãn xanh”Đại vào các họcđồ vật cần giKinhữ lại “và nhãn vàng” tế vào Huếnhững đồ vật có thể cần dùng đến cho tương lai. Mục đích của việc “sắp xếp” là bố trí ở trạng thái sao cho có thể lấy ngay những thứ cần thiết khi cần. Để đảm bảo việc “sắp xếp” theo nguyên tắc thống nhất và SV: NGUYỄN THỊ THU BA 22
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN khoa học trong toàn bộ tổ chức thì Honda đã đề ra tiêu chí cho việc sắp xếp đó là “Quy tắc 30s” nghĩa là tất cả các loại dụng cụ, tài liệu, vật dụng tại Honda chỉ được phép tìm kiếm tối đa trong vòng 30 giây. Đồng thời tổ trưởng các đơn vị phải có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc, nhắc nhở nhân viên phải sắp xếp nơi làm việc tiện dụng, thậm chí nếu khu làm việc không đáp ứng được nguyên tắc 30 giây thì có thể trừ từ 5% đến 20% lương tháng tùy theo mức độ vi phạm. Bên cạnh đó, Honda còn áp dụng nguyên tắc “Đặt chỗ” để tránh việc lẫn lộn đồ dùng, tài liệu, vật dụng giữa các nhân viên thì Honda qui định mỗi một nhân viên có một khu vực làm việc riêng biệt, và mỗi một đồ vật đều được dán nhãn ghi mã số định danh của từng cá nhân. Và mỗi đồ vật này đều có chỗ để riêng và nhân viên phải sắp xếp đồ vật đúng nơi quy định. Ngoài ra, đối với các tập files tài liệu, các loại sách, báo, tạp chí, Honda còn đề ra nguyên tắc “Đường viền” giúp cho việc sắp xếp trở nên khoa học và giúp cho nhân viên có thể dễ dàng tìm kiếm tài liệu. Bước thứ ba trong quy trình 5S của Honda là “dọn sạch” hay “sạch sẽ”. Mục đích của “sạch sẽ” là loại bỏ những thứ vô giá trị, rác rưởi tại nơi làm việc và môi trường xung quanh để tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ và để không gian quanh mình không bẩn. Tại nhà máy Honda, không chỉ riêng khu vực văn phòng mà nay cả những lối đi cả bên trong và bên ngoài nơi làm việc đều không có rác thải, và mọi nơi đều được quét dọn cũng như lau chùi một cách cẩn thận và sáng bóng. Nguyên tắc “sạch sẽ” của Honda là: “Dọn dẹp là công việc quan trọng trong ngày hôm nay” với việc đầu tư những hệ thống làm sạch như hệ thống xử lý môi trường, hệ thống kiểm soát tự động, hệ thống thu gom rác thải, hệ thống kiểm soát ô nhiễm Toàn bộ chi phí để đầu tư cho quy trình “sạch sẽ” đã tiêu tốn của Honda 1/3 hay 1/4 tổng chi phí đầu tư cho việc xây dựng nhà máy. Và mỗi cán bộ, nhân viên trong Honda đều được trải qua những lớp tập huấn để sẵn sàng dọn sạch bất cứ khu vực nào mà họ thấy bẩn. Seiketsu trong tiếng Nhật có nghĩa là “giữ sạch” hay “tiêu chuẩn hóa”. Sau khi Trườngquá trình “dọn sạch” kếĐạit thúc thì ng ưhọcời lao động phKinhải có ý thức là “gitếữ sạ ch”Huế nơi làm việc. Giữ sạch thực chất là việc kết hợp cả ba quy trình sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ đối với con người và đối với môi trường làm việc. Nguyên tắc Seiketsu của Honda là đối với mỗi công việc, mỗi quy trình đều phải đưa ra các tiêu chuẩn hóa nhất định. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 23
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Việc làm này nhằm mục đích hướng dẫn cho mọi người thực hiện và tránh những lỗi tương tự lặp lại. Theo tiêu chuẩn 5S được các kỹ sư của Honda thiết lập thì quy trình để lắp ráp một chiếc xe máy là 27 giây và mỗi xe cách nhau không quá 50cm. Công suất thiết kế đối với nhà máy Hà Nam theo tiêu chuẩn 5S là 1000 xe/ ngày. Mỗi công nhân trong dây chuyền sản xuất phải đáp ứng được tiêu chí này của Honda. Và điểm then chốt của Seiketsu là phải bắt nhân viên thực hiện theo các nguyên tắc đã đề ra và dần dần nâng cao ý thức, trách nhiệm cũng như sự tự giác, sẵn sàng của nhân viên trong việc thực hiện các nguyên tắc 5S. Bước cuối cùng trong quy trình 5S là ‘kỷ luật” hay “huấn luyện”. Tại Honda, Ban giám đốc công ty luôn xác định rằng muốn làm tốt Shitsuke thì người nhân viên phải làm tốt các quy trình phân loại, sắp xếp, dọn sạch và giữ sạch. Ban giám đốc công ty Honda luôn cố gắng xây dựng một môi trường làm việc thường xuyên để mọi người có thể tạo ra thói quen tốt. Và từ những thói quen tốt sẽ tạo ra những tính cách tốt cho những nhân viên đang làm việc tại Honda. Để làm tốt việc làm này thì các nhân viên phải được đào tạo về cả chuyên môn lẫn kỹ năng để có thể thích ứng trong môi trường làm việc cường độ cao. Chính vì vậy một nguyên tắc được Honda áp dụng với tất cả các cấp trong công ty đó là “Tuân thủ triệt để những qui định”. Điểm mấu chốt của quy trình “kỷ luật” tại Honda là phải hình thành những thói quen thường xuyên cho nhân viên. Điều đó có nghĩa là nhân viên tại Honda sẽ phải làm những công việc như dọn dẹp văn phòng, nhà xưởng, tham gia những chiến dịch làm sạch một cách thường xuyên, liên tục và đều đặn. Một minh họa điển hình cho các hoạt động của “kỷ luật” tại Honda là tất cả các nhân viên đều phải mặc đồng phục theo từng bộ phận, đi giày, không được nói chuyện, làm việc riêng cũng như hút thuốc tại nơi làm việc. Bên cạnh đó, việc tập thể dục được Honda tổ chức hàng ngày vào mỗi buổi sáng trước khi giờ làm việc bắt đầu. Mục đích của việc làm này nhằm giúp cho mọi nhân viên trong Honda có đủ sức khỏe để làm tốt công việc. Bên cạnh đó, việc dán các poster, tranh cổ động về 5S cũng là một công đoạn trong bước “kỷ luật”. Tại Honda, người lao động Trườngcó thể dễ dàng bắt gặ pĐại những khẩu hihọcệu như: “Ti ếKinht kiệm triệt để - Ltếợi nhu ậHuến tối đa”, “Hôm nay phải làm việc tốt hơn ngày hôm qua” hay “Sạch sẽ, ngăn nắp, gọn gàng, sức khỏe” Việc dán những poster hay slogan như vậy tại những nơi dễ nhìn là một cách để Honda xúc tiến các hoạt động 5S và nâng cao ý thức cho nhân viên. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 24
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Qua đó, có thể thấy phương thức sản xuất 5S đã mang lại rất nhiều lợi ích cho công ty Honda như giảm chi phí sản xuất, loại bỏ được những vật dụng không cần thiết, tạo ra môi trường làm việc sạch đẹp. Bên cạnh đó, việc áp dụng 5S còn giúp Honda phòng ngừa việc hỏng hóc máy móc, thiết bị do được kiểm tra, lau chùi và bảo dưỡng định kỳ. Ngoài việc áp dụng phương thức sản xuất 5S tại nhà máy sản xuất thì hiện nay Honda đã xây dựng được 15 đại lý bán hàng áp dụng tiêu chuẩn 5S trên toàn quốc. Đồng thời, với quy trình 5S, Honda đã tạo được ấn tượng mạnh cho khách hàng đến tham quan và làm việc tại công ty đồng thời nâng cao được độ tin cậy cho sản phẩm cũng như rèn luyện được ý thức làm việc kỷ luật cho nhân viên. Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA 25
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ. 2.1. Giới thiệu công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế. 2.1.1. Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển Nhà máy sản xuất rượu Sake_Shochu Nhật Bản công ty TNHH MTV thực phậm Huế là công ty trực thuộc của Công ty Cổ phần SAITA HOLDINGS, thành phố Asakura, tỉnh Fukuoka, Nhật Bản. Đến nay công ty đã sản xuất được hơn 30 loại rượu các loại, tiêu thụ mạnh ở thị trường Việt Nam và xuất khẩu ra các nước ASEAN. Công ty đã được Bộ Kế hoạch - Đầu tư cấp giấy phép đầu tư số 311043000021, bắt đầu xây dựng từ năm 1997 và đưa vào sản xuất từ năm 1998 đến nay. Chuyên sản xuất và cung ứng rượu Sake và Shochu Nhật Bản để tiêu thụ tại Việt Nam và xuất khẩu đi các nước trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản. Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty TNHH MTV thực phẩm Huế cholinhx vực sản xuất và cung ứng rượu Sake, Shochu đã được đánh giá phù hợp với yêu cầu của ISO 22000:2005 và HACCP CODE:2008 và phát triển theo từng năm. Hiện nay, công ty đang vận hành với hệ thống chất lượng mới nhất là ISO 22000:2018 và HACCP. Đây là kết quả của sự nổ lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ khỏe đầy năng lực, tâm huyết, yêu nghề và được tôi luyện trưởng thành trong công ty. Với hệ thống máy móc thiết bị sản xuất rượu Sake, Shochu được nhập khẩu từ Nhật Bản đã tạo ra được những sản phẩm có chất lượng cao, ổn định. Sản phẩm của Công ty Thực Phẩm Huế đã vượt mức sản lượng bán ra theo kế hoạch. Điều này minh chứng rằng chất lượng rượu của Công ty Thực Phẩm Huế đã được người tiêu dùng trong nước và trên thế giới công nhận. Hiện nay, Công ty Thực Phẩm Huế sản xuất những sản phẩm rượu rất phong phú về hương vị, để có thể đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng. TrườngTên tiếng việ t: ĐạiCông ty TNHH học MTV Thự cKinh Phẩm Huế tế Huế Tên giao dịch: HUE FOODS COMPANY Trụ sở: 04 kiệt 114 Lê Ngô Cát, phường Thủy Xuân, Thành Phố Huế. Điện thoại: (0234) 3 821776-3 821777 - Fax: 821778 Ngày cấp giấy phép: 21/09/1998 SV: NGUYỄN THỊ THU BA 26
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Ngày hoạt động: 01/01/1998 Giấp phép kinh doanh: 311043000021 Sản phẩm có mặt trên thị trường: - Dòng sản phẩm Rượu Sake gồm: Etsu no Hajime; Daiginjoh; Nama; - Dòng rượu Shochu gồm: Đế Vương, Oni, Yume Genmai, The Kome, 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 2.1.2.1. Chức năng của công ty Công ty Thực Phẩm Huế có chức năng sản xuất và kinh doanh rượu Sake và Shochu Nhật Bản, được phép xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm ra nước ngoài với tỷ lệ là 80% sản lượng sản xuất theo giấy phép do Bộ Kế Hoạch và Đầu tư cấp. 2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty. - Là DN có 100% vốn nước ngoài được thành lập tại Việt Nam tự quẩn ý và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình trong khuôn khổ pháp luật. - Xây dựng, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu có hiệu quả. - Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, chap hành các chính sách chế độ và pháp luật của Nhà nước Việt Nam - Chuyển giao công nghệ, tổ chức đào tạo công nhân lành nghề cho địa phương. - Sản xuất hàng hóa xuất khẩu ra nước ngoài và thay thế hàng nhập khẩu. - Thu hút nguồn vốn ngoại tệ vào Việt Nam. - Duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo an toàn về vốn và góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế của địa phương. 2.1.3. Khái quát bộ máy quản lý tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA 27
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN TỔNG GIÁM ĐỐC P. TỔNG GIÁM ĐỐC GĐ Điều hành GĐ Sản Xuất Kế P. Kinh P. Đối Bộ phận sản xuất toán- doanh ngoại Tài chính Ban quản lý Ban lên men Ban Sản phẩm Mối quan hệ trực tuyến Mối quan hệ chức năng Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 2.1.3.2. Chức năng của từng phòng ban. - Phòng kế toán và văn phòng: làm các báo cáo thuế, báo cáo tài chính, chịu sự quản lý của giám đốc điều hành, làm các thủ tục xuất nhập khẩu, bảo hiểm cho các nhân viên trong công ty. - Phòng kinh doanh: Chịu sự quản lý của Giám đốc điều hành, theo dõi và thúc đẩy doanh thu bán hàng trong tháng và lên kế hoạch bán hàng trong năm, quảng bá sản phẩm và thương hiệu ra thị trường, tìm kiếm các đại lý mới. Trường- Phòng đối ngoĐạiại: Chịu s ựhọcquản lý của GiámKinh đốc điều hành, tế đề xuHuếất các kế hoạch xây dựng và trang thiết bị cần thiết cho nhà máy, quan hệ tốt với các cơ quan Nhà nước thuận tiện cho việc giao dịch. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 28
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN - Ban quản lý: Chịu sự quản lý trực tiếp từ Giám đốc sản xuất, quản lý các thiết bị máy móc trong Công ty, kiểm tra hàng mua vào đạt tiêu chuẩn để đưa vào sản xuất. - Ban lên men: Chịu sự quản lý cuả Giám đốc sản xuất, trực tiếp điều chế ra sản phẩm rượu, chịu sự trách nhiệm về chất lượng rượu. - Ban thành phẩm: Chịu sự quản lý của Giám đốc sản xuất, trực tiếp sản xuất khâu cuối cùng là đóng chai, dán nhãn để đưa sản phẩm ra thị trường. 2.2. Thông tin về sản phẩm của công ty Với hệ thống thiết bị sản xuất rượu sake, shochu được nhập khẩu từ Nhật Bản kết hợp với các nguyên liệu có nguồn gốc tự nhiên và sự điều hành trực tiếp của các chuyên gia Nhật Bản, Công ty đưa đến người tiêu dùng hơn 30 loại sản phẩm rượu: Bảng 2.1 Các sản phẩm của Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế Tên rượu Nguyên liệu Thể tích Nồng độ Sake Junmai Etsu no Gạo, men Koji 300ml, 700ml, 15° Hajime 1800ml Sake Junmai Gạo, men Koji 720ml 16° Daiginjo Johkun Sake Junmai Ginjo Gạo, men Koji 300ml 15° Nama SakeWakaba Dry Gạo, men Koji 350ml 19° Shochu Đế vương Gạo, men Koji 300ml, 750ml 29° Vàng Shochu Đế vương Gạo, men Koji 300ml, 750ml 25° Bạc Shochu Nước mắt Gạo, men Koji 750ml 39° quê hương Shochu The Kome Gạo, men Koji 750ml 25° TrườngShochu Yume ĐạiGạo, men họcKoji 750ml Kinh 25°tế Huế Genmai Shochu Oni Gạo, men Koji 500ml, 4000ml 29° Shochu Oni Special Gạo, men Koji 500ml 29° Shochu Hoàng Gạo, men Koji 750ml 29° SV: NGUYỄN THỊ THU BA 29
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Tên rượu Nguyên liệu Thể tích Nồng độ Shochu Kome Gạo, men Koji 500ml, 720ml 25° Hajime Shochu Mugi Lúa mạch, men 500ml, 7520ml 25° Hajime Koji Shochu Imo no Khoai lang, men 2700ml, 4000ml 25° Hajime Koji Shochu Kome no Gạo, men Koji 2700ml, 4000ml 25° Hajime Shochu Imo no Khoai lang, men 4000ml 25° Hajime Kuro Koji Shochu Imo no Hana Gạo, men Koji 4000ml 25° Saita Shochu Imo Khoai lang, men 2700ml, 4000ml 20° Torakuro Koji Shochu Geishun Gạo, men Koji 720ml 25° Shochu OHKA Gạo, men Koji 300ml 29° (Nguồn: Phòng hành chính – kế toán) 2.3. Đặc điểm sản xuất và kinh doanh của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế Là một công ty sản xuất rượu Sake, Shochou Nhật Bản uy tín, nên đòi hỏi rất cao về chất lượng, công nghệ và để cạnh tranh với các đối thủ mạnh khác trong và ngoài nước, công ty phải thực hiện đầy đủ các hệ thống quản lý chất lượng từ ISO 9000 và thay đổi mới các hệ thống chất lượng mới nhất ISO 22000:2018 và hệ thống HACCP. Chính vì thế, ngay từ đầu công ty đã thực hiện ngay các biện pháp quản lý nhằm duy trì năng suất và chất lượng sản phẩm trong đó việc duy trì thực hiện 5S Trườngđóng vai trò vô cùng quanĐại trọng và đưhọcợc các lãnh Kinhđạo cũng như nhân tế viên trongHuế công ty phối hợp thực hiện 2.3.1. Về tài chính SV: NGUYỄN THỊ THU BA 30
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Bảng2.2 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty năm 2016-2019 ĐVT: Tỷ đồng So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu Giá trị Giá trị Giá trị ± % ± % (%) (%) (%) Tổng tài sản 4.6 100.00 5.5 100.00 5.9 100.00 0.93 20.25 0.42 7.55 - Tài sản ngắn 3.7 81.01 4.1 75.22 4.8 81.17 0.43 11.59 0.67 16.07 hạn - Tài sản dài 0.87 18.99 1.4 24.78 1.1 18.83 0.99 57.29 0.25 18.28 hạn Tổng nguồn vốn 4.6 100.00 5.5 100.00 5.9 100.00 0.93 20.25 0.42 7.55 + Vốn chủ sở hữu 1.6 34.57 3 54.31 3.4 57.88 1.1 88.93 0.44 14.61 + Nợ phải trả 3 65.43 2 45.69 2.5 42.12 -0.48 -16.04 -0.021 -0.84 (Nguồn: Phòng kế toán của Công ty) SV: NGUYỄN THỊ THUTrường BA Đại học Kinh31 tế Huế
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Bảng 2.3 : Kết quả kinh doanh của công ty năm 2016~2018 ĐVT: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2016 2017 2018 1. Doanh thu thuần về bán hàng 24.56 64.58 74.89 và cung cấp dịch vụ 2. Giá vốn hàng bán 21.74 56.55 65.96 3. Doanh thu hoạt đông tài chính 0.0017 0.00191 0.0015 4. Chi phí tài chính 0.051 0.495 0.234 5. Chi phí bán hàng 1.75 5.93 7.41 6. Chi phí quản lý doanh nghiệp 0.199 0.69 0.742 7. Lợi nhuận thuần từ hoạt động 0.82 0.92 0.54 kinh doanh 8. Lợi nhuận khác (0.0007) 0.0024 0.0036 9. Lợi nhuận sau thuế của doanh 0.653 0.735 0.438 nghiệp (Nguồn: Phòng kế toán của Công ty) Dựa vào bảng tài chính trên của Công ty, ta thấy tài sản của công ty tăng dần qua các năm, cụ thể là đối với tài sản ngắn hạn vào năm 2017 tăng 11,59% so với năm 2016 ( cụ thể là tăng hơn 431 triệu đồng), qua năm 2018 TSNH của công ty tăng 16,07% gấp 1,4 lần so với năm 2017 (cụ thể là tăng hơn 600 triệu đồng). Đối với TSDH của công ty vào năm 2017 tăng 57,29% (tăng gần 500 triệu đồng) so với năm 2016; nhưng vào năm 2018 chỉ tăng 18,28% giảm gấp 3 lần so với năm 2017. Nguyên Trườngnhân là do công ty c ầnĐại phải đầu tư họcthêm các thi ếKinht bị máy móc m ớtếi, bảo dưHuếỡng sửa chữa máy móc thiết bị, bên cạnh đó cũng tiến hành thanh lý một số máy móc đã lỗi thời để nâng cao năng suất. Đối với tổng nguồn vốn, VCSH của công ty tăng mạnh vào năm 2017 đặt tỷ lệ 88,93% tương đương với tăng gần 1,5 triệu đồng. Nhưng vào năm 2018 chỉ tăng SV: NGUYỄN THỊ THU BA 32
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN 14,61% giảm hơn rất nhiều so với năm 2017. Bên cạnh sự tăng lên của tổng nguồn vốn thì nợ phải trả của công ty có xu hướng giảm. Đây là một tín hiệu tích cực của công ty. Vào năm 2017, NPT của công ty đã giảm 16,04% so với năm 2016. Năm 2018 giảm ít hơn so với năm 2017 khi chỉ giảm được 0,84% có thể thấy được những tác động trên thị trường trong và ngoài nước đã ảnh hưởng đáng kể đến tình hình tài chính của công ty trong năm 2018. Từ kết quả phân tích trên cho thấy được sự biến động trong cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty. Các khoản nợ và nguồn vốn sở hữu của công ty có sự tăng lên và giảm xuống không giống nhau. Đặc biệt vào năm 2017 nợ phải trả của công ty giảm một lượng đáng kể (giảm 16,04% tương đương gần 500 triệu đồng). Bên cạnh đó vốn chủ sở hữu cũng tăng lên là 88,93% so với năm 2016. Đối với kết quả kinh doanh của công ty, ta có thể thấy doanh thu của công ty tăng theo các năm, tăng mạnh nhất vào năm 2017 ( tăng gần 40 tỷ đông). Năm 2018 doanh thu của công ty tăng nhẹ hơn so với năm 2017, do ảnh hưởng mạng của nền kinh tế toàn cầu, cũng như sự cạnh tranh gay gắt của các loại rượu ngoại nhập, ảnh hưởn đến mức đọ tiêu thụ sản phẩm của khách hàng. Nhưng nhìn chung tình hình tài chính của công ty vẫ rất ổn định. Có thể thấy được tiềm năng của công ty là rất cao. 2.3.2. Về cơ sở hạ tầng Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế là công ty sản xuất rượu Sake, Shochu Nhật Bản duy nhất ở Việt Nam, được đặt tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Khu vực sản xuất và khu vực hành chính của công ty được tách riêng làm các khu vực khác nhau, tạo thành hai khu biệt lập với nhau bởi Công ty Thực Phẩm Huế là công ty chuyên về sản xuất rượu, đòi hỏi môi trường sản xuất phải gọn gàng, sạch sẽ, Đối với khu vực sản xuất: Là khu vực được chú trọng áp dụng thử nghiệm 5S nhất của Công ty. Trong nhà xưởng, các thiết bị máy móc được bố trí sao cho phù hợp với từng công đoạn và mỗi công đoạn được bố trí logic, liền mạch. Tại mỗi công đoạn được hiển thị rõ ràng để tránh sự nhầm lẫn, sai sót không đáng có. TrườngĐối với khu vựĐạic văn phòng: học là nơi đượ c Kinháp dụng hệ thố ngtế 5S s ớmHuế nhất tại Công Ty Thực Phẩm Huế. Khu vực văn phòng được làm việc tại một văn phòng có diện tích khoảng 100m2. Mỗi phòng ban được ngăn cách với khoảng cách trung bình bởi các bàn làm việc, để có thể dễ dàng trao đổi trong công việc. Bao gồm, khu vực SV: NGUYỄN THỊ THU BA 33
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN văn phòng hành chính, kinh doanh, một phòng giám đốc, phòng kĩ thuật sản xuất và đảm bảo chất lượng được đặt nằm riêng gần nhà máy. Các thiết bị văn phòng có rất nhiều loại phục vụ cho công việc bàn giấy như máy photo, máy in, máy fax, máy điện thoại, tủ đựng tài liệu, két sắt, bàn ghế, máy vi tính, giá trưng bày sản phẩm Môi trường thông thoáng, bố trí hợp lý thông minh. 2.3.3. Về nguồn nhân lực Bảng 2.4: Tình hình sử dụng lao động của Công ty Thực Phẩm Huế ĐVT: Người Năm So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu SL % SL % SL % ± % ± % Tổng số lao 50 100 51 100 50 100 1 2 -1 -2 động 1. Phân theo giới tính Nam 34 68 36 71 35 70 2 4 -1 -2 Nữ 16 32 15 29 15 30 -1 -2 0 0 2. Phân theo trình độ đào tạo Đại học 17 34 18 36 17 34 1 2 -1 -2 Cao đẳng – 02 4 02 4 02 4 0 0 0 0 Trung cấp TrườngPhổ thông 31 Đại64 31 60học31 64Kinh0 0 tế0 Huế0 SV: NGUYỄN THỊ THU BA 34
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Bảng 2.5 : Tình hình sử dụng lao động tại Công ty Thương mại SAITA Huế ĐVT: Người Năm So sánh 2016 2017 2018 Chỉ tiêu 2017/2016 2018/2017 SL % SL % SL % ± % ± % Tổng số lao 21 100 26 100 23 100 5 2.4 3 1.2 động 1. Phân theo giới tính Nam 15 71 19 73 15 65 4 2.7 -4 -2.1 Nữ 6 29 7 27 8 35 1 1.7 1 1.4 2. Phân theo trình độ đào tạo Đại học 18 86 23 88 20 87 5 28 -3 -13 Cao đẳng – 01 5 01 4 01 4 0 0 0 0 Trung cấp Phổ thông 02 9 02 8 02 9 0 0 0 0 (nguồn: Phòng hành chính của Công ty) Lao động là nguồn nhân lực không thể thiếu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doạn của DN. Lao động quyết định đến số lượng vầ chất lượng của sản Trườngphẩm dịch vụ cung cấ pĐại cho khách hàng học và được coiKinh là lợi thế để DN tế có thể cHuếạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Nhận biết được điều đó, Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế luôn coi trọng công tác quản lý nhân sự và đưa ra các chính sách để phát triển nguồn nhân lực.Từ khi thành lập, Công ty chỉ có 49 lao động, đến năm 2015 số lượng lao động đã tăng lên 73 lao động, trong đó có 51 nam và 22 nữ. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 35
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế là một công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất các mặt hàng về rượu với tính chất công việc đòi hỏi nhiều về kĩ thuật, am hiểu nhiều hơn về máy móc thiết bị và về sức khỏe. Nên ta có thể thấy được ở bộ phận sản xuất số lượng lao động nam chiếm 68% tổng số lao động. Về trình độ đào tạo, cấp độ phổ thông chiếm phần lớn 64%, cấp độ đại học chiếm 34% chủ yếu là cán bộ quản và nhân viên thuộc phòng quản lý chất lượng, phòng kỹ thuật. Từ năm 2016, Công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế thành lập nhà phân phối là Công ty TNHH TM SAITA, chuyển một bộ phận nhân sự ở ban hành chính sang Công ty SAITA. Từ hai bảng trên ta có thể thấy rõ điều đó, sau khi thành lập nhà phân phối số lượng người lao động của Công ty Thực phẩm Huế chỉ còn 50 lao động, tập trung vào việc sản xuất rượu là chính. Và Công ty Thương mại SAITA là nhà phân phối, đưa các sản phẩm ra bên ngoài thị trường. Tốc độ tăng số lượng lao động của Công ty là không lớn và có giảm nhẹ vào năm 2018. Điều này chứng minh cho sự ổn định trong công tác nhân sự ở Công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế. Với sự biến động không lớn như vậy công ty sẽ dễ dàng trong công tác quản lý và không phải tốn nhiều chi phí để đào tạo những lao động mới và công việc cũng không bị dán đoạn vì thiếu nguồn nhân lực. 2.3.4. Về sản phẩm sản xuất Lĩnh vực sản xuất chính của công ty là sản xuất rượu Sake, Shochou Nhật Bản, thuộc lĩnh vực về thực phẩm là một lĩnh vực khá nhạy cảm. Bởi chất lượng của từng loại rượu, về an toàn thực phẩm rượu có thể ảnh hưởng đến từng khách hàng sử dụng. Điều này có tác động trực tiếp đến sự sống còn của một công ty, Do đó, trong quá trình sản xuất phải đảm bảo vận hành đúng, chính xác, linh hoạt và tuân thủ theo đúng quy trình thuộc công ty và hệ thống Pháp Luật về đảm bảo chất lượng, an toàn thực phẩm. Toàn bộ các loại rượu được sản xuất đều được đảm bảo dưới sự kiểm soát nghiêm ngặt về chất lượng bao gồm thông qua các đánh giá về mùi vị của rượu, độ trong của rượu, nồng độ của mỗi loại rượu yêu cầu từ đó cho ra một loại rượu đặt yêu cầu, tiêu chuẩn của công ty đề ra cũng như đáp ứng đầy đủ nhu cầu khắt khe của Trườngthị trượng trong và ngoài Đại nước học Kinh tế Huế 2.3.5. Quy trình công nghệ sản xuất Toàn bộ dây chuyền công nghệ sản xuất rượu đều được nhập từ Nhật Bản. Đây là công nghệ tiên tiến đang được sử dụng rộng rãi và thành công ở Nhật Bản. Bao gồm 2 quy trình như sau: SV: NGUYỄN THỊ THU BA 36
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN  Quy trình sản xuát rượu Sake Sake là sản phẩm rượu vang được lên men tự nhiên từ gạo và men Koji theo phương pháp lên men cổ truyền nổi tiếng của Nhật Bản không qua chưng cất. Nồng độ rượu từ 15° đến 16°. Quy trình sản xuất rượu sake được trình bày theo sơ đồ sau: Xây sát gạo Nước Rửa và Ngâm Men Koji Hấp cơm Bột gạo ASPERGILLU SO Koji Nước Men Lên men glucoseanylase Men Koji Ép rượu Lọc rượu Thanh trùng Ủ rượu Đóng chai Hình 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất rượu Sake (Nguồn: Phòng hành chính – kế toán) Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA 37
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN  Quy trình sản xuất rượu Shochu Ngâm gạo Mốc Aspergillus Hấp cơm Koji Men rượu orizae Saccharomyces Ủ men orizae Lên men Nước Cất rượu Lọc Đóng chai Hình 2.3 Sơ đồ quy trình sản xuất rượu Shochu (Nguồn: Phòng hành chính – kế toán) 2.3.6. Đặc điểm về hệ thống chất lượng Dựa trên những yêu cầu của ISO 22000:2018 và HACCP, công ty xây dựng được hệ thống chất lượng được văn bản hóa, thực hiện và duy trì hệ thống đó. Ngoài ra, công ty không ngừng cải tiến liên tục hệ thống chất lượng theo từng năm để đảm bảo tính hiệu quả, tính thích hợp và tính đầy đủ của hệ thống quản lý chất lượng. Quá trình quản lý hệ thống được lưu đồ hóa nhằm mục đích không những chỉ ra mối quan hệ tương hỗ giữa các mắt xích mà từ đó còn nhận biết những mắt xích thừa hay thiếu trong lưu đồ, qua đó tiến hành cắt giảm hay bổ sung sao cho phù hợp. Hiện tại, để có thể đảm bảo được quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty Trườngđang đáp ứng đầy đủ nhĐạiững tiêu chí chọcủa ISO 22000:2018 Kinh và hệ thố ngtế HACCP Huế hay yêu cầu trong Quy chế hệ thống chất lương (QSR), hệ thống quản lý 5S hằng năm của công ty thường xuyên tổ chức đánh giá nội bộ hay đoàn thanh tra thường xuyên đến kiểm tra, đánh giá. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 38
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN 2.4. Thực trạng hệ thống quản lý 5S ở công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 2.4.1. Công tác lên kế hoạch triển khai hệ thống quản lý 5S 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80, bắt nguồn từ truyền thông của Nhật bản, ở mọi nơi, trong mọi công viêc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. Trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chổ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chổ làm việc của mình ” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất. Các nhà quản lý của Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một phong trào phát triển rộng rãi. Sau đó đã đúc kết các kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận khoa học và cho ra đời chương trình năng suất chất lượng mới đó là 5S. Huế Foods Company là công ty 100% vốn đầu tư Nhật Bản, với công nghệ máy móc 100% nhập khẩu tứ nước ngoài. Đồng thời, ý thức 5S đã hình thành sâu trong tâm thức của người Nhật. Do vậy, khi tìm hiểu thị trường Việt Nam, nhận thấy tầm quan trọng của việc sử dụng 5S trong quá trình sản xuất, kiểm soát chất lượng và quản lý các nguồn lực nên ngay từ năm 2006 công ty đã bắt đầu lên kế hoạch thành lập hệ thống quản lý 5S. Tháng 10/2006, Ban lãnh đạo Công ty đã phê duyệt mục tiêu 5S hướng đến khi đưa hệ thống quản lý chất lượng 5S vào áp dụng. Bộ phận quản lý chất lượng sản phẩm của công ty chịu trách nhiệm thực thi. Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA 39
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Bảng 2.6 : Kế hoạch triển khai áp dụng hệ thống quản lý 5S Kế hoạch triển khai (T10/2006 ~T1/2007) STT Hạng mục 10/2006 11/2006 12/2006 1/2007 Ban hành quyết định áp dụng hệ 1 thống quản lý 5S Ra mắt các thành viên chịu trách 2 nhiệm áp dụng 5S Ban hành chính sách và mục tiêu 3 5S Thiết lập quy trình, văn bản 5S và 4 lên kế hoạch thực hiện 5S cho toàn công ty 5 Đào tạo, triển khai thực hiện 5S (Nguồn: bộ phận chất lượng) Ban chỉ thị 5S được chỉ định gồm 4 thành viên của bộ phận chất lượng của công ty: trưởng ban chất lượng, phó trưởng và hai thành viên khác. Bên cạnh đó có sự hỗ trợ từ cố vấn Giám đốc sản xuất Ông Sekeiya và trưởng phòng kế toán Bà Nguyễn Diệu Cẩm Tú. Mục tiêu cụ thể khi bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý như sau: - Các thành viên ở bộ phận chất lượng đạt được chứng nhận về hệ thống quản lý 5S - Toàn bộ nhân viên của Công ty nắm vững về 5S - Thực hiện 5S một cách trơn tru nhất 2.4.2. Công tác tổ chức thực hiện hệ thống quản lý 5S 2.4.2.1 Xây dựng hệ thống văn bản quản lý: TrườngVăn bản về h ệ thĐạiống quản lý học5S bao gồm: Kinh tế Huế - Sổ tay 5S: Khái quát về quản lý hệ thống 5S, nêu vai trò, trách nhiệm của ban lãnh đạo và ban chỉ đạo 5S trong việc áp dụng hệ thống 5S. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 40
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN - Quy trình tổchức hoạt động 5S : Quy định quy trình thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá từng S trong hệ thống 5S - Quy trình đánh giá nội bộ hệ thống 5S : Quy định các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng nội bộliên quan đến tính hiệu quả, tính thích hợp của hệ thống quản lý 5S, thông qua việc thực hiện biện pháp khắc phục và phòng ngừa dựa trên kết quả đánh giá để cải tiến hệ thống quản lý. - Hướng dẫn thực hiện Sắp xếp : Quy định chi tiết quy trình thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá Sắp xếp. - Hướng dẫn thực hiện Sàng lọc : Quy định chi tiết quy trình thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá Sàng lọc. - Hướng dẫn thực hiện Sạch sẽ: Quy định chi tiết quy trình thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá Sạch sẽ. - Hướng dẫn thực hiện Săn sóc: Quy định chi tiết quy trình thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá Săn sóc. 2.4.2.2. Đào tạo, huấn luyện 5S - Đào tạo cho các thành viên ở bộ phận chỉ thị 5S: Bộ phận chất lượng của công ty được ban lãnh đạo cấp cao ủy thác thực hiện. Để thực hiện 5S hiệu quả, công ty đã cử một số cán bộ quản lý ở bộ phận chất lượng tham gia khóa đào tạo về thực hành 5S được tổ chức bởi Hiệp Hội Bia- Rượu – Nước giải khác và các tổ chức uy tín. Cụ thể từ năm 2007 đến năm 2010 mỗi năm công ty sẽ cử 2 đại diện ở ban chỉ thị tham gia tập huấn, đào tạo về việc áp dụng hệ thống 5S. Nội dụng khóa đào tạo như sau: o Cơ bản về 5S và hệ thống quản lý 5S o Các yếu tố cơ bản của nhà máy o Mục tiêu 5S của công ty o Vai trò và trách nhiệm của Leader. o ông việc hàng ngày của Leader. Trườngo Kiểm tra hi ệĐạin trường học Kinh tế Huế o Thực hành xác định các vấn đề của 5S. o Phương pháp xúc tiến công việc cơ bản. o Tiêu chuẩn hoá. o Báo cáo kết quảcủa 3S. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 41
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN o Thực hành tiêu chuẩn 4S o Hướng dẫn câng việc cho nhân viên. o Quản lý hệ thống 5S o Báo cáo kết quả Tiêu chuẩn hóa 4S. o Thực hành lập nội quy và check sheet , lập kế hoạch cho hệthống o Các phương pháp giải quyết các vấn đề o Cải tiến hệ thống Sau hơn 3 năm đào tạo, kết quả đào tạo và hiệu quả mục tiêu đề ra của công ty đã được ban chỉ thị 5S hoàn thành xuất sắc. Nhưng để ban chỉ thị có cái nhìn tổng quan hơn cũng như có cơ hội học hỏi từ các công ty khác, từ năm 2011 đến nay, mỗi năm công ty đều cử một nhân viên ở bộ phận chất lượng đi huấn luyện, đào tạo về các công cụ quản lý chất lượng trong đó hệ thống 5S được đặc biệt chú trọng. - Đào tạo cho cán bộ công nhân viên công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế Để tuyên truyền cho công nhân viên về mục tiêu 5S, về việc thực hiện 5S, công ty xây dựng một áp phích lớn giới thiệu về 5S. Ở từng phòng ban, phân xưởng đều có các biểu ngữ về 5S. Đồng thời ban 5S thực hiện đào tạo 5S thông qua các tài liệu hệ thống để mọi người có kiến thức cơ bản. Cho đến thời điểm tháng 12 năm 2019, công ty đã có 13 năm áp dụng hệ thống quản lý 5S. Cùng với sự hợp tác thực hiện của toàn nhân viên, số lượng nhân viên không có sự biến động nhiều, do đó việc công tác đào tạo cũng như huấn luyện nhân viên được thực hiện dễ dàng hơn. Mọi công nhân viên trong công ty đều có kiến thức cơ bản về hệ thống 5S. Điều này đã giảm được cho công ty một lượng chi phí lơn về công tác đào tạo. Vào những năm đầu áp dụng hệ thống 5S, việc đào tạo của nhân viên được ban chỉ thị 5S thực hiện 2 lần trong năm. Sau khi nhận thấy được kết quả của công tác đào tạo, công ty đã quyết định cho nhân viên đào tạo về hệ thống 5S 2 năm 1 lần. Có thể thấy được sự ổn định trong việc áp dụng hệ thống 5S của công ty. TrườngSau khi 5S đư ợĐạic đào tạo r ộnghọc khắp trong Kinhtoàn công ty, vi ệctế thực hiHuếện 5S đã được triển khai rộng khắp trong toàn công ty một cách khẩn trương và liên tục. 2.4.2.3. Thực hiện hệ thống 5S Thông báo chính thức cuả công ty dành cho toàn bộ nhân viên về việc thực hiện 5S. Nhân viên thực hiện 5S mỗi ngày, từ khi bắt đầu làm việc đến khi hết giờ làm. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 42
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Ban đánh giá 5S sẽ kiểm tra ngẫu nhiên bất kì, kết quả đánh giá nhân viên sẽ được báo cáo lên lãnh đão vào buổi họp thứ hai đầu tuần. Do đặc thù công việc của mỗi bộ phận có sự khác biệt về chuyên môn nên việc triển khai thực hiện, quản lý 5S cũng được thực hiện và quản lý sao cho phù hợp với tình hình thực tế của mỗi bộ phận. Trong cơ cấu tổ chức của công ty và đặc thù công việc của các bộ phận, có thể chia các bộ phận thành 2 khu vực 5S như sau: Khu vực khối văn phòng và khu vực Khối sản xuất. Khối văn phòng bao gồm: Bộ phận hành chính, bộ phận kế toán, kinh doanh, nhân sự, Khối sản xuất bao gồm: bộ phận kỹ thuật, bộ phận sản xuất, bộ phận chất lượng sản phẩm, bộ phận thành phẩm, Riêng đối với 3S đầu tiên trong hệ thống 5S là sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ thì yêu cầu thực hiện cho mỗi công đoạn đều rất cao, được chú trọng ở Khối sản xuất. Chính vì vậy, mỗi khu vực sẽ có những đặc điểm riêng khi thực hiện 3S, cụ thể như sau: Thực trạng thực hiện 3S ở Khối văn phòng - Thực hiện sàng lọc (SERI) Với văn phòng, các đơn hàng liên quan đến các đơn hàng sản xuất sẽ được lưu trữ trong tủ hồ sơ, các tài liệu cơ mật sẽ được bảo quản tại tủ khóa điện tử, các tài liệu của đơn hàng hiện tại đặt tại nơi làm việc. Các đồ dùng, dụng cụ không liên quan đến công việc đều được loại bỏ. Các tài liệu ở mỗi bàn làm việc của nhân viên đều được dán nhãn ghi chú bởi các loại giấy màu. Bàn làm việc chỉ được đặt những vật dụng cần thiết liên quan đến công việc. Hộc bàn có khóa: Không có những tài liệu, vật dụng vô ích, không liên quan đến công việc hiện nay. Ở mỗi chân bàn đều được đặt các giỏ đựng rác để xử lí những thứ không cần Trườngdùng, hay đã qua sử d ụng.Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA 43
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Hình 2.4 : Máy hủy tài liệu văn phòng Các tài liệu bỏ đi đều phải được cho vào máy hủy tài liệu tránh việc nhầm lẫn với các đơn hàng hay tài liệu khác. Trước khi kết thúc một ngày làm việc nhân viên phải mang đi xử lý. TrườngHình Đại2.5 : Loại bỏhọcnhững vậ t dKinhụng đã hư hỏng tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA 44
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN - Thực hiện sắp xếp ( SEITON) Các phòng ban sắp xếp tài liệu khoa học, các đơn hàng có kí hiệu riêng và được sắp xếp vào cặp tài liệu. Tài liệu do ai phụ trách sẽ trách nhiệm sắp xếp cho hợp lí sao cho thuận tiện với công việc của mình theo tiêu chuẩn sau: Bàn làm việc: Các đồ dùng, dụng cụ được để vào đúng chỗ trên bàn Hộc bàn có khóa: Các đồ dùng, dụng cụ trong ngăn bàn phải được đặt để đúng chỗđã được qui định, đánh dấu sẵn trong ngăn. Tủ đựng tài liệu: Các tài liệu phải được sắp xếp trong các file hồ sơ lưu trữ, các file cùng chức năng sẽ được sắp xếp cùng chỗ với nhau và có đánh số thứ tự các file này theo thứ tự sắp xếp. Phải có sơ đồ quản lý, qui định thứ tự các file hồ sơ, mỗi file hồ sơ gồm có những tài liệu nào và thứ tự các tài liệu trong file đó. Hộp đựng đồ dùng, dụng cụ: Các dụng cụ phải được sắp xếp cẩn thận vào hộp theo đúng thứ tự và vị trí đã đánh dấu sẵn trong hộp. Giá để đồ dùng, dụng cụ: Đồ dùng, dụng cụ trên giá phải được đặt đúng vị trí đã được đánh dấu qui định. Trên giá phải có sơ đồ, nhãn ghi hiển thị rõ từng tầng từng ngăn có các dụng cụ gì, của ai quản lý. Hình 2.6 : Sắp xếp các đồ dùng, tài liệu hồ sơ đúng quy định Trường- Thực hiện sạĐạich sẽ. (SEISO) học Kinh tế Huế Nhân viên phải mặc đúng trang phục của công ty, lịch sự gọn gàng. Sản nhà: sạch sẽ, bóng loáng, không có rác, lông tóc, dị vật, không có bụi bẩn rơi trên sàn. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 45
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Ở mỗi bộ phận, phòng ban các trưởng phòng và phó phòng sẽ là những người sắp xếp lịch làm vệ sinh hàng ngày cho nhân viên. Trong 1 ngày làm việc sẽ có 2 nhân viên thực hiện vệ sinh ở bộ phận của mình. Nhân viên được phân công sẽ phải chịu trách nhiệm về việc vệ sinh của ngày làm việc đó, làm một số công việc sau: đến sớm quét dọn phòng làm việc, đảm bảo ly tách sạch sẽ, sau khi xong giờ làm phải đảm bảo các thùng rác đã được xử lý, Ngoài ra, nếu có những sự kiện đặc biệt hay có khách hàng Nhật Bản đến tham quan thì mọi nhân viên kh vực văn phòng sẽ cùng nhau thực hiện việc vệ sinh lại phòng làm việc của công ty Các đồ dùng, dụng cụ: Các đồ dùng, dụng cụ được vệ sinh lau chùi sạch sẽ sau khi sử dụng, nhân viêncó thói quenvệ sinh thiết bị sau khi dùng xong Thùng rác: Thùng rác được trang bị đầy đủ cho mỗi nơi, mỗi bàn làm việc của nhân viên. Trong quá trình làm việc phải luôn giữ gìn sạch sẽ, luôn chủ động dọn dẹp, lau chùi khi thấy các vết bẩn ở sàn nhà, các thiết bị đồ dùng tại văn phòng phải đảm bảo được vệ sinh thường xuyên. Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 2.7 : Thực hiện sạch sẽ ở văn phòng tại công ty SV: NGUYỄN THỊ THU BA 46
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Thực trạng thực hiện 3S tại Khối sản xuất - Thực hiện sàng lọc: Các phân xưởng, tiến hành sàng lọc những bán thành phẩm, nguyên liệu chưa dùng đến để tiến hành chuyến vào, cất giữ trong kho. Những thành phẩm cho đơn hàng hiện tại sẽ ưu tiên để nơi thuận tiện để tiến hành kiểm hàng hoặc xuất hàng. Khi nhập nguyên liệu để bắt đầu một lô sản phẩm, trưởng kho nguyên liệu phải tính toán và chỉ được phép nhập số lượng nguyên liệu vừa đủ cho lô sản xuất đó. Trong trường hợp có nguyên liệu lỗi thì phải làm đơn nhập bù. Và tất cả các quá trình, công đoạn sản xuất đều phải ghi rõ, chi tiết vào các check sheet quản lý số lượng, chủng loại, ngày tháng sản xuất. Việc tiến hành sàng lọc trong phòng sản xuất là vô cùng quan trọng đối với công ty vì nó quyết định tới chất lượng sản phẩm, rất dễ bị lẫn các sản phẩm lỗi vào trong sản phẩm Các sản phẩm lỗi sẽ được tách riêng sau đó sẽ được đưa vào thanh trùng ( lọc) để có thể đưa ra sản phẩm đúng chuẩn chất lượng nhất. Hình 2.8: Phân loại các thùng chứa rượu Trường- Thực hiện sắĐạip xếp học Kinh tế Huế Các phân xưởng để các nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm gọn gang thuận tiện cho việc sử dụng khi cần thiết SV: NGUYỄN THỊ THU BA 47
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Máy móc, thiết bị: Máy móc thiết bị có hiển thị rõ ràng là máy móc gì, phải được đặt đúng chỗ qui định. Trên các máy phải có hiển thị các biển báo cấm, báo nguy hiểm tại các vị trí nguy hiểm. Dụng cụ đồ dùng, vật dụng vệ sinh máy móc phải được đặt đúng nơi quy định. Hình 2.9 : Sắp xếp thiết bị, dụng cụ tại nhà máy Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 2.10 : Thành phẩm và các vật dụng tại kho thành phẩm và kho nguyên liệu SV: NGUYỄN THỊ THU BA 48
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN - Thực hiện sạch sẽ Là công ty sản xuất rượu Sake, Shochu nổi tiếng và uy tín nên công ty yêu cầu rất cao về độ sạch sẽ. Mỗi nhân viên ở nhà máy sau khi thực hiện xong mỗi công đoạn sản xuất rượu đều phải lau dọn, vệ sinh máy móc vừa sử dụng đó. Hình 2.11 : Rửa, lau dọn thiết bị, máy móc vật dụng tại nhà máy Vì phòng sản xuất là phòng sạch đạt yêu cầu phòng sạch theo tiêu chuẩn ISO nên việc duy trì độ sạch trong phòng sản xuất là rất quan trọng, đòi hỏi ý thức của toàn bộ nhân viên, công nhân trong phòng sản xuất rất cao. Do đó công ty thường xuyên nhắc nhở, đào tạo về nội qui trong phòng sạch. Và nội qui, qui trình trong phòng sạch bắt buộc phải được thực hiện một cách triệt để không được vi phạm. Riêng hai “S” còn lại sẽ được thực hiện chung với các “S” còn lại tại công ty. Cụ thể như sau: - Thực hiện săn sóc: làm sao để làm sạch thường xuyên và nhanh gọn, mọi người được phân công công bằng. Các phòng ban, bộ phận trong công ty phải thường xuyên thực hiện và duy trì Trường3S. Không chỉ là các thànhĐại viên trong học ban chỉ đạ o Kinh5S, những cán b ộ caotế cấ p Huếmà còn là những nhân viên trong công ty phải thường xuyên nhắc nhở nhau thực hiện và duy trì kết quả đạt được. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 49
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Công ty cũng thường xuyên tiến hành, kiểm tra, đào tạo lại kiến thức về 5S cho toàn bộ cán bộ nhân viên. Bên cạnh đó, tại các phòng ban, khu vực cũng dán những nội qui và các bước thực hiện 5S - Thực hiện sẵn sàng: giữ gìn quy tắc và luật lệ của nơi làm việc Phải mặc đúng trang phục của công ty, đúng mỗi khu vực khác nhau: nhân viên văn phòng mặc trang phục đúng đồng phục dành cho họ, những công nhân ở nhà máy phải mang đúng trang phục, khi vào phòng khử trùng phải mang trang phục bảo hộ. Mọi nhân viên phải giữ đúng giờ giấc làm việc, nghỉ ngơi ( 7h30 bắt đầu làm việc, 4h30 hết giờ làm việc). Tạo môi trường làm việc hài hòa, thân thiện. Nghiêm túc thực hiện các quy định, nguyên tắc tại công ty. Ngoài thực hiện và duy trì 4S ở trên, công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế thường tổ chức các hoạt động phong trào cho nhân viên, các hoạt động thể thao sau giờ làm nhằm xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp cho công ty. Hình 2.12 : Thực hiện 5S toàn bộ tại khu vực nhà máy và văn phòng TrườngNgoài hai khu vĐạiực chính là Khuhọc vực Văn phKinhòng và khu vự c tếsản xu ất,Huế khu vưc chung và khu cực xung quanh. Việc thực hiện 5S của từng khu như sau: - Khu vực chung: là nơi dùng để tiếp khách hàng, là phòng họp cho các quản lý. Các vật dụng được sắp xếp và bố trí thuận tiện cho từng tính năng và đảm bảo đã thực hiện 3S. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 50
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Nhân viên được phân công phải thường xuyên kiểm tra phòng trước và sau khi khách đến hay các buổi họp vào đầu tháng. Đảm bảo phòng luôn được sạch sẽ và sáng sủa tạo một không gian thoải mái khi vào. Hình 2.13 : Áp dụng 5S ở khu vực chung - Khu vực xung quanh + Khu vực để xe: phải được sắp xếp gọn gàng, dễ dàng lưu thông. Để xe đúng khu vực của từng loại phương tiện. nhân viên phải tự đổ xe theo yêu cầu và sẽ được nhắc nhở bởi nhân viên bảo vệ. + Phòng vệ sinh: Phải đảm bảo luôn phải sạch sẽ. Nhân viên phải vệ sinh sạch sẽ sau khi sử dụng. Sàn nhà phải luôn sạch và không có nước ứ đọn ở sàn + Phòng bảo vệ: các công cụ hỗ trợ bảo vệ phải luôn được kiểm tra, vệ sinh, sắp xếp, cất giữ ở vị trí thuận tiện và đảm bảo an toàn. Những vật dụng khác phải được sắp xếp gon gàng, đảm bảo sạch sẽ ( nước uống, đồ dùng đựng nước, ) Trường+ Nhà ăn của côngĐại ty: đồ dùng học gọn gàng, Kinhsạch sẽ. Nguyên litếệu th ứcHuế ăn phảm đảm bảo an toàn thực phẩm, tươi, sạch. Đảm bảo sức khỏe cho nhân viên trong quá trình làm việc. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 51
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Hình 2.14 : Áp dụng 5S ở khu vục xung quanh tại công ty 2.4.3. Công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động hệ thống quản lý 5S Trường2.4.3.1. Những năm Đại từ 2007 đế nhọc năm 2010 Kinh tế Huế Công tác kiểm tra đánh giá việc thực hiện 5S của nhân viên trong công ty được diễn ra rất thường xuyên vào những năm đầu á dụng hệ thống 5S. Cụ thể từ năm 2007 đến năm 2010, việc kiểm tra đánh giá việc thực hiện 5S được diễn ra hàng tuần. SV: NGUYỄN THỊ THU BA 52
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Hệ thống 5S được xem là một hệ thống còn mới đối với những doanh nghiệp ở Việt nam, nên những năm đầu khi áp dụng, số lần bị nhắc nhở của nhân viên trong quá trình thực hiện 5S là rát nhiều. Nhưng đã dần cải thiện ở những năm tiếp theo. Kết quả của những lần báo cáo của ban chỉ thị 5S ngày càng tốt hơn. Dưới đây là bảng tổng kết thực hiện 5S từ năm 2007 đến năm 2010: Bảng 2.7 : Bảng tổng kết thực hiện 5S của công ty năm 2007 -2010 STT Năm Số lần kiểm tra Số lần đạt Số lần nhắc nhở 1 2007 50 11 39 2 2008 45 15 30 3 2009 40 20 20 4 2010 40 30 10 (Nguồn:Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm) Năm 2007, do là năm đầu tiên áp dụng hệ thống 5S nên còn nhiều điểm chưa hợp lý. Do triết lý văn bản và việc áp dụng vào thực tế của hệ thống 5S là chưa có sự liên kết, dẫn đến việc khi thực hiện 5S gặp khó khăn. Cụ thể, ở khu vực văn phòng, khi bắt đầu thực hiện sàng lọc lại văn phòng, có nhiều nhân viên chưa phân loại được các loại văn bản giấy tờ, những vật dụng không cần thiết là gì, điều này là gây ảnh hưởng đến rất nhiều trong việc thực hiện 5S. ở các năm tiếp theo, số lần bị nhắc nhở giảm đi, thực hiện tốt 5S dần tăng lên, điều này cho thấy được nổ lực thực hiện 5S của toàn nhân viên của công ty đông thời cũng cho thấy sự nổ lực của ban chỉ thị 5S trong việc đào tạo, thực hiện và duy trì 5S cho mọi người trong công ty. Sau mỗi lần kiểm tra, đánh giá Ban chỉ thị 5S sẽ tổng hợp kết quả, cùng các phòng ban liên quan đưa ra đối sách thực hiện nhằm sửa chữa và khắc phục vấn đề. Đồng thời, qua đó đặt mục tiêu cho các năm tiếp theo. Trường2.4.3.2. Từ năm 2011 Đại đến nay học Kinh tế Huế Từ năm 2011, sau khi nhận thấy hoạt động sản xuất của công ty đã đi vào khuôn khổ, bắt đầu ổn định và những phán đoán sai lầm của ban lãnh đạo về việc áp dụng hệ thống 5S. Ban lãnh đạo của công ty quyết định, giảm lượng công việc cho Ban 5S nhằm giảm bứt gánh nặng về tài chính cho công ty, bên cạnh đó cũng giảm đi SV: NGUYỄN THỊ THU BA 53
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN lượng công việc cho bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm. Việc thực hiện 5S của các nhân viên vẫn phải được thực hiện, nhưng việc giám sát kiểm tra đã được giảm đi. Dù việc kiểm tra giảm đi, nhưng nhìn chung việc thực hiện 5S của toàn nhân viên trong công ty vẫn rất tốt. Có thể thấy được hiệu quả của việc áp dụng hệ thống 5S tại công ty. Nhưng những năm gần đây, một bộ phận nhân viên bắt đầu làm việc một cách hời hời, lười biếng trong việc sắp xếp các đồ dùng. Đặc biệt là việc sàng lọc vật dụng ở văn phòng hầu như rất ít được thực hiện. Ta có thể thấy được bằng các hình ảnh sau: Hình 2.15 : Các tài liệu hồ sơ ở văn phòng Có thể thấy được, hệ thống 5S tại công ty đang ngày càng trì trệ, không đúng với yêu cầu ban đầu. Công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá việc thực hiện của nhân viên là rất quan trọng. 2.5. Đánh giá chung việc áp dụng hệ thống quản lý 5S của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 2.5.1. Những ưu điểm Trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý 5S, công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế đã đạt được nhiều thành tựu Mục tiêu 5S đề ra mang tính khả thi khi kết quả kiểm tra, đánh giá cho thấy Trườngviệc thực hiện 5S theo hĐạiệ thống quả nhọc lý đạt 100% chKinhỉ tiêu đề ra. Đả mtế bảo đư ợHuếc sự cam kết của lãnh đạo công ty, của thành viên Ban chỉ thị 5S về việc thực hiện, duy trì hoạt động 5S theo hệ thống quản lý 5S SV: NGUYỄN THỊ THU BA 54
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Hệ thống văn bản trong năm đầu tiên tuy gặp nhiều thiết sót nhưng sau quá trình đi vào thực hiện, đúc rút kinh nghiệm đã có sự cải tiến, sửa đổi nhằm hoàn thiện hệ thống. Tính đến năm 2010, hệ thống văn bản đã gần như tương đối đầy đủ, quy định rõ nội dung ứng với yêu cầu đào tạo, thực hiện, kiểm tra, đánh giá quá trình hoạt động 5S. Nguồn nhân lực cũng ngày càng được tăng cường vềcảsốlượng lẫn chất lượng. Nhân viên trong công ty cũng đã dần dần hình thành những thói quen tốt cho việc thực hiện 5 S Hiệu quả có thể xem là thành công nhất của công ty là đã tạo ra cho toàn bộ nhân viên một nhận thức là “ở công ty như ở nhà”_luôn thực hiện 5S một cách chủ động, là điều hiển nhiên, không cần người giám sát; chỉ bảo thực hiện. Cụ thể, nếu sàn nhà bị bẩn vào giờ giải lao sẽ có nhân viên chủ động thực hiện việc lau sàn, việc nhặt rác dưới chân hay gặp ở đâu bất kì thì mỗi nhân viên đều sẽ chủ động làm . Điều đó, đã giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí về việc thuê nhân viên vệ sinh bên ngoài. Hai lần trong năm, công ty sẽ tổ chức tổng vệ sinh toàn công ty. Thường xuyên thanh lý các thiết bị dụng cụ đã xuống cấp, lỗi thời để đầu tư thêm một số máy móc hiện đại, hỗ trợ cho quá trình sản xuất. Đồng thời trong quá trình thực hiện công tác 5S, công ty không ngừng thay đổi thực hiện để đạt hiệu quảcao. Ban 5S công ty nỗlực cải tiến phương pháp thực hiện theo tinh thần Kaizen, thay đổi để tốt hơn. Cụ thể, để có được bảng tiêu chí đánh giá kết quảthực hiện 5S, ban 5S tham khảo ý kiến đóng góp từ nhiều nguồn. Đồng thời, đang từng bước thực hiện quản lý nhằm hoàn thành các tiêu chí đề ra. Quá trình quản lý 5S cũng đã đạt nhiều thành tích đáng kể trong việc giảm thiểu chi phí sản xuất, tăng khả năng mở rộng diện tích sản xuất, đơn giản hóa thao tác giúp hỗ trợ công nhân thực hiện thao tác đơn giản, nhanh gọn, giúp nâng cao năng suất sản xuất không những tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty mà còn tạo ra môi trường làm việc an toàn. Trường2.5.2. Những hạn ch ế.Đại học Kinh tế Huế Bên cạnh những thành tựu mà công ty đạt được, còn tồn tại những mặt hạn chế trong hệ thống quản lý 5S như sau: SV: NGUYỄN THỊ THU BA 55
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN - Số lượng nhân viên của công ty vào năm 2007 là 61 người, nên khi áp dụng 5S, ban chỉ thị 5S chỉ bao gồm 4 thành viên bao gồm cả trưởng ban chỉ thị 5S; 4 thành viên chịu trách nhiệm ở bộ phận chất lượng của công ty, hệ thống 5S là một trong những nội dung những thành viên này chịu trách nhiệm. Nên khi áp dụng 5S, lượng công việc và áp lực cao đã khiến việc thực hiện của ban chỉ thị không được đánh giá cao, cùng với sự mới lạ của hệ thống khiến công việc càng khó khăn. - Việc đào tạo thêm thành viên cho ban chỉ thị những năm gần đây bị hạn chế nhiều. Nội dung đào tạo cho thành viên ở bộ phận chất lượng là đào tạo tập huấn về các công cụ đảm bảo chất lượng, trong đó hệ thống 5S là một trong những công cụ trong khóa đào tạo. Điều này dẫn đến việc đào tào về 5S sẽ không được chuyên sâu. Lý thuyết về 5S không nhiều, ít thực hành. - Một số nhân viên thực hiện 5S còn mang tính đối phó, nhiều khi ban chỉ thị 5S nhắc nhở mới thực hiện 5S - Ở văn phòng, vấn đề còn tồn tại là việc sàng lọc vẫn chưa mang đến hiệu quả. Theo thói quen dùng của mỗi người, dẫn đến việc không sàng lọc triệt để các vật dụng. - Ngoài ra, hệ thống văn bản vẫn chưa kết nối một cách nhuần nhuyễn với các công cụ quản lý chất lượng khác như ISO hay HACCP, chính vì vậy chưa đạt được hiệu quả tối đa trong hệ thống quản lý 5S 2.5.3. Nguyên nhân còn tồn tại. Các hạn chế đã nêu trên do nhiều nguyên nhân khác nhau gây ra. Do đặc điểm của Công ty Thực phẩm Huế là một doanh nghiệp nhỏ, dù là doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% Nhật Bản, nhưng chi phí của việc đào hệ thống 5S cho nhân viên đặc biệt là cho Ban giám thị là khá cao. Điều này đã ảnh hưởng đến số lượng thành viên ban 5S, dẫn đến việc áp dụng 5S ban đầu còn khó khăn. Chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện 5S. Hiện nay, bộ phận chất lượng sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm cho 5S. Ở bộ phận chất lượng, trách nhiệm chính là về hệ thống quản lý chất lượng ISO. 5S chỉ là một công cụ hỗ trợ. Sự chuyên sâu về 5S chưa Trườngđược chú trọng. Đại học Kinh tế Huế 5S là một triết lý thuật ngữ khá dễ hiểu nhưng qúa trình áp dụng thực hiện lại không dễ dàng. Tùy vào đặc trưng của từng doanh nghiệp mà có cách áp dụng thực hiện 5S riêng của mình. Trong quá trình đó việc thực hiện có thể áp dụng sai với quan SV: NGUYỄN THỊ THU BA 56
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN điểm ban đầu. Điều này dẫn đến hiểu sai về triết lý 5S và không đạt được những lợi ích mà 5S mang lại. Mặc khác, 5S là một quá trình thực hiện lâu dài, thay đổi từng điểm nhỏ nhất, từng bước một để đem lại lợi ích cho bản thân người tham gia và cho công ty. Nhưng nhìn chung quátrình thực hiện 5S chỉ thực hiện tốt trong giai đoạn đầu, khi thực hiện 5S đến một mức nào đó thì việc thực hiện có xu hướng dừng lại làm cho hoạt động thực hiện 5S về sau trở lên hời hợt, hình thức. Cụ thể là việc ban lãnh đạo của công ty Thực phẩm Huế quyết định giảm công tác kiểm tra giám sát nhân viên sau 5 năm áp dụng 5S. Điều này đã khiến cho một bộ phận nhân viên thực hiện 5S một cách đối phó, ảnh hưởng đến chất lượng công việc của công ty Việc sàng lọc ở văn phòng trở nên khó khăn bởi vì công ty đã không áp dụng những giấy note đỏ để loại bỏ những tài liệu, dụng cụ thiết bị không cần thiêt, đã trực tiếp ảnh hưởng đến những nhân viên ở văn phòng khi phân loại các tài liệu. Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ THU BA 57
KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TẠI CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ 3.1. Bối cảnh kinh tế mới và định hướng phát triển của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 3.1.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý 5S tại công ty TNHH MTV thực phẩm Huế. 3.1.1.1. Yếu tố tài chính. Như dữ liệu đưa ra tại ở phần đặc điểm tài chính của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế, nhận thấy Công ty Thực phẩm Huế là một công ty tuy với quy mô nhỏ nhưng lại có tiềm lực tài chính khá lớn, bởi một phần đây là công ty con thuộc tập đoàn Saita Holdings lớn trên Thế giới. Sau gần 20 năm đi vào hoạt động, doanh thu của công ty vào năm 2018 đã đạt mức cao hơn rất nhiều so với những năm đầu thành lập. Nền kinh tế hiện nay bị ảnh hưởng nhiều bởi những sự biến động về nền kinh tế cũng như chiến tranh thương mại Mỹ- Trung và sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tài chính của công ty. Do vậy, việc cắt giảm chi phí về đào tạo và các công tác kiểm tra giám sát việc thực hiện 5S đã được ban lãnh đạo quyết định thực thi. Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện 5S của toàn bộ nhân viên tai công ty. 3.1.1.2. Yếu tố cơ sở hạ tầng – vật chất Với diện tích hiện tại và quy mô hoạt động kinh doanh của công ty Thực phẩm Huế có thể đảm bảo cho việc xây dựng và bố trí các phòng ban, thiết bị máy móc cho nhà máy một cách hợp lý, tạo sự liên thông giữa các bộ phận, tạo môi trường làm việc thông thoáng, dễ nhận biết. Tuy nhiên, khi quy mô sản xuất ngày càng tăng, nếu với diện tích nhà xưởng, nhà kho và thiết bị máy móc, dụng cụ như hiện nay sẽ không đáp ứng được với yêu cầu. Thực tế, việc thay đổi cơ sở hạtầng là rất khó, chỉ có thể Trườngthuê thêm địa điểm, nhưngĐại đối sách họcnày không khKinhả quan bởi nó tr ựtếc tiếp ảHuếnh hưởng đến nguồn vốn của công ty. Vì thế việc thiết kế, sắp xếp, bố trí một cách khoa học, phần nào có thể tiết kiệm được nguồn tài chính cho công ty. 3.1.1.3. Yếu tố con người Con người được xem là yếu tố chính ảnh hưởng đến hệ thống quản lý 5S SV: NGUYỄN THỊ THU BA 58