Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sản xuất linh kiện Composite Chu Lai Trường Hải

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sản xuất linh kiện Composite Chu Lai Trường Hải

1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT LINH KIỆN COMPOSITE CHU LAI TRƯỜNG HẢI NGUYỄN THỊ TRÂM ANH NIÊN KHÓA: 2017-2021
2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT LINH KIỆN COMPOSITE CHU LAI TRƯỜNG HẢI Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Trâm Anh ThS. Trần Hoàng Lớp: K51-QTNL Niên khóa: 2017-2021 Thừa Thiên Huế, 01/2021
3. LỜI CẢM ƠN Quá trình thực tập cuối khóa tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải, đó là quá trình vô cùng ý nghĩa và tôi cũng nhận được rất nhiều điều bổ ích, hỗ trợ cho công việc sau này của mình. Ngoài ra, tôi đã nhận được rất nhiều những sự động viên và sự giúp đỡ tận tình, từ nhà trường, thầy cô, bạn bè, các anh chị tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải. Lời cảm ơn đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn to lớn đến Ban Giám Hiệu nhà trường, khoa Quản Trị Kinh Doanh, cùng toàn thể giảng viên chuyên ngành Quản Trị Nhân Lực-Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế những người dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức và kỹ năng bổ ích trong suốt quá trình học tập, cũng như là hết sức tạo điều kiện để tôi có thể tiếp xúc và cọ xác với thực tiễn qua chuyến đi thực tập cuối khóa này. Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thạc Sĩ Trần Hoàng đã tận tình giúp đỡ, dành nhiều thời gian và công sức trong việc hướng dẫn, định hướng cho tôi trong quá trình thực hiện bài khóa luận. Đồng thời, tôi cũng xin chân thành cảm ơn Giám đốc Ninh Quang Oanh, anh Võ Quốc Nghĩa, cùng những anh chị tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải đã cho phép và tạo nhiều điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình giúp tôi có thể tiếp cận nhiều kiến thức mới và bổ ích để hoàn thiện bài khóa luận một cách tốt nhất. Tuy nhiên, do giới hạn nhiều về kiến thức chuyên môn cũng như thời gian, kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều, nên trong quá trình thực tập và thực hiện bài khóa luận không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đóng góp ý kiến để bài khóa luận cuối khóa của tôi thêm phần hoàn thiện hơn. Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn! Sinh viên Nguyễn Thị Trâm Anh
4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sự hướng dẫn khoa học của giáo viên hướng dẫn. Tôi xin cam đoan, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho bài khóa luận tốt nghiệp này đã được cảm ơn, mọi thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc. Huế, tháng 1 năm 2021 Tác giả khóa luận Nguyễn Thị Trâm Anh SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh i
5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài: 1 2. Mục tiêu nghiên cứu: 2 2.1. Mục tiêu chung: 2 2.2. Mục tiêu cụ thể: 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu: 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu: 2 4. Phương pháp nghiên cứu: 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu: 3 4.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: 4 4.3. Phương pháp phỏng vấn: 5 4.4. Đề suất mô hình nghiên cứu: 6 5. Bố cục và nội dung của đề tài: 8 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 9 1.1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực: 9 1.1.1. Một số khái niệm liên quan: 9 1.1.2. Mục đích và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực: 11 1.1.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực: 14 1.2. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực: 22 1.2.1. Các phương pháp đào tạo trong công việc 22 1.2.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc 24 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: 27 1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp: 27 1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp: 28 SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh ii
6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 1.4. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp của Việt Nam: 30 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 34 2.1. Khái quát về doanh nghiệp: 34 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: 34 2.1.2. Thông tin chung về công ty: 38 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ: 39 2.1.4. Cơ cấu tổ chức 39 2.2. Tình hình lao động và sử dụng lao động tại công ty 42 2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty 42 2.2.2. Sự phân bố lao động giữa các phòng ban: 46 2.3.1. Thực trạng công tác đào tạo của công ty 47 2.3.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trưởng Hải 49 2.4. Đánh giá công tác đào tạo của Công ty SX LK Composite Chu Lai Trường Hải thông qua khảo sát người lao động của công ty: 64 2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải: 81 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT LINH KIỆN COMPOSITE CHU LAI TRƯỜNG HẢI 83 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp: 83 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải: 84 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90 1. Kết luận 90 2. Kiến nghị 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh iii
7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng DANH MỤC VIẾT TẮT Từ viết tắt Nội dung đầy đủ NNL Nguồn nhân lực TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên NXB Nhà xuất bản ĐVT Đơn vị tính DHKTQD Đại học Kinh tế Quốc dân TDKT Tập đoàn kinh tế PTNL Phát triển nhân lực SXKD Sản xuất kinh doanh SXLK Sản xuất linh kiện NM Nhà máy ATLD An toàn lao động PCCN Phòng chống cháy nổ CBCNV Cán bộ công nhân viên TCKT Tài chính kế toán KCN Khu công nghiệp GCN DKT Giấy chứng nhận đăng ký thuế SMRM Sơ mi rơ móc CCDC Công cụ dụng cụ SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh iv
8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty trong giai đoạn từ 2017 đến 2019 42 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2018-1019 45 Bảng 2.3: Phân bố lao động giữa các phòng ban năm 2019 46 Bảng 2.4: Lưu đồ quy trình đào tạo của công ty 48 Bảng 2.5: Nhu cầu đào tạo của công ty năm 2019 49 Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn từ 2017 đến 2019 51 Bảng 2.7: Bảng so sánh kế hoạch và thực tế đào tạo của công ty năm 2019 52 Bảng 2.8: Một số khóa đào tạo của lãnh đạo, quản lý năm 2018 - 2019 54 Bảng 2.9: Một số khóa đào tạo của công nhân năm 2019 54 Bảng 2.10: Một số khóa đào tạo của Kỹ sư, cử nhân năm 2018 - 2019 55 Bảng 2.11. Bảng một số địa điểm đào tạo trong năm 2019 56 Bảng 2.12: Các phương pháp đào tạo phổ biến của công ty từ 2017-2019 58 Bảng 2.13: Bảng chi phí đào tạo theo kế hoạch trong giai đoạn 2017-2019 59 Bảng 2.14: Bảng so sánh giữa kế hoạch và thực hiện chi phí đào tạo 2019 59 Bảng 2.15: Bảng hướng dẫn đánh giá kết quả đào tạo của công ty 62 Bảng 2.16: Bảng kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu của công ty trong giai đoạn 2017-2019 63 Bảng 2.17: Đặc điểm về mẫu điều tra 65 Bảng 2.19: Thống kê sau kiểm định Cronbach’s Alpha hoàn thành 67 Bảng 2.20: Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc 68 Bảng 2.21: Phân tích nhân tố EFA ma trận xoay 69 Bảng 2.22: Phân tích nhân tố EFA các biến độc lập 69 Bảng 2.23: Phân tích nhân tố EFA 72 Bảng 2.24: Hệ số tương quan 73 Bảng 2.25: Tóm tắt mô hình hồi quy tuyến tính 75 Bảng 2.26: Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 75 Bảng 2.27: Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính 76 Bảng 2.28: Đánh giá của người lao động về nhân tố cơ hội, nhu cầu đào tạo 77 Bảng 2.29: Đánh giá của người lao động về nhân tố nội dung, chương trình đào tạo 77 Bảng 2.30: Đánh giá của người lao động về nhân tố chất lượng giảng viên 78 Bảng 2.31: Đánh giá của người lao động về nhân tố môi trường đào tạo 79 Bảng 2.32: Đánh giá của người lao động về nhân tố thời lượng đào tạo 79 Bảng 2.33: Đánh giá của người lao động về nhân tố kết quả đào tạo 80 SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh v
9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu 6 Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực 14 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải 41 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1. Mô hình đánh giá Kirkpatrick 21 SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh vi
10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam ta đang trong quá trình hội nhập và phát triển, ngoài ra cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực và nhất là là thay đổi sâu sắc nền kinh tế của thế giới và cả Việt Nam ta nữa. Chính điều đó đã đem lại cho chúng ta nhiều cơ hội cạnh tranh, hợp tác và phát triển kinh tế, thu hút vốn đầu tư từ nước ngoài và mở ra nhiều cơ hội về việc làm cho người lao động, đồng thời cũng mang đến những thách thức, đòi hỏi về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu thay đổi từ thị trường. Nhân lực luôn là yếu tố then chốt cho sự phát triển kinh tế, sự phát triển của các doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của họ. Tuy vậy, trước đây các vấn đề về nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam không được quan tâm nhiều, nhưng ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam đã thấy được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực và các vấn đề về đào tạo nhân lực thì ngày càng được quan tâm và chú ý hơn thảy. Bên cạnh đó, công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp, mà còn giúp người lao động nâng cao trình độ và tay nghề, cũng như là không ngừng phát triển bản thân họ để không bị loại trừ trong quá trình phát triển và cập nhật xu thế kinh tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù các doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm và chú ý nhiều hơn về các vấn đề về đào tạo nguồn nhân lực nhưng các công tác về đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp vẫn còn một số hạn chế và bất cập. Điều đó đã đặt ra tính cấp thiết, buộc ta phải không ngừng hoàn thiện công tác đào tạo, xây dựng nguồn lao động chất lượng đáp ứng xu thế phát triển kinh tế và xã hội. Trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải, thì không nằm ngoài xu hướng thị trường, công ty cũng có những hoạt động đào tạo và phát triển chất lượng nguồn nhân lực đáng kể. Song trong thực tế công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn nhiều điểm hạn chế. Đội ngũ lao động trẻ trung giàu nhiệt huyết tuy nhiên trình độ chuyên môn – nghiệp vụ, ngoại ngữ vẫn chưa thật sự tốt. Chính vì lẽ đó, tôi đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 1
11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Thông qua việc đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải, nhìn thấy được những ưu điểm và hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Từ đó, đề tài này sẽ đề suất một số phương pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghi p. - ệ Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua ý kiến của ng t i Công ty TNHH MTV S n Xu t Linh Ki n Composite Chu Lai người lao- độ ạ ả ấ ệ Trường Hải. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH MTV S n Xu t Linh Ki ng H i. - ả ấ ện Composite Chu Lai Trườ ả 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải. - Đối tượng điều tra: Nhân viên được đào tạo tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nhân lực t i Công Ty TNHH MTV S n Xu t Linh Ki ng H ạ - ả ấ ện Composite Chu Lai Trườ ải. Qua đó, tiếp cận và đánh giá công tác đào tạo của doanh nghiệp thông qua ý kiến của người lao động. - Về không gian: Các vấn đề liên quan đến đào tạo đội ngũ lao động trong phạm SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 2
12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng vi tại Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải. Thôn 4, Xã Tam Hiệp, Huyện Núi Thành, Tỉnh Quảng Nam. Về thời gian: - Phân tích và nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp từ năm 2017 đến năm 2019 và đề suất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo đến năm 2025. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ cuối tháng 11/2020 đến tháng 12/2020. Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến 2019. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp -+ Thu thập tất cả các số liệu liên quan đến công tác đào tạo nhân sự như số lượng nhân viên được đào tạo, của Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019. + Thu thập thông tin từ nội bộ doanh nghiệp về cơ cấu lao động của doanh nghiệp, sơ đồ bộ máy quản lý + Thu thập thông tin từ các bài khóa luận từ thư viện trường Đại học Kinh tế Huế và trên các thư viện số của trường để tham khảo về cách thức trình bày, mô hình cấu trúc bài khóa luận Thu thập dữ liệu sơ cấp -+ Tiến hành khảo sát, phỏng vấn ý kiến của người lao động hiện đang làm tại doanh nghiệp. + Tham khảo các tài liệu, bài báo, website các diễn đàn có liên quan đến nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. + Kích thước mẫu được xác định dựa theo phương pháp của Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2011), thì cỡ mẫu (biến quan sát) tối thiểu để có thể thực hiện SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 3
13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng nhân tố phân tích phải bằng 5 lần số biến quan sát trong bảng câu hỏi để số biến điều tra có ý nghĩa. Như vậy với bảng hỏi khảo sát có khoảng 23 biến khảo sát thì cần phải đảm bảo có ít nhất 115 quan sát trong mẫu điều tra. Tuy nhiên, để tránh trường hợp các bảng hỏi không đạt yêu cầu thì mình sẽ tiến hành khảo sát tất cả 147 người lao động trong công ty. + Phương pháp chọn mẫu: Vì tổng thể chung có kết cấu khá ổn định nên các quan sát được tiến hành theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên. 4.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu Phương pháp phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích các thông tin, s li ã thu c. Qua s c s m các ch tiêu - ố ệu đ đượ ự phân tích đó thấy đượ ự tăng giả ỉ và tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại có sự tăng giảm đó và sự tăng giảm đó có ảnh hưởng đến đến đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp hay không. Phương pháp thống kê mô tả: Để mô tả các đặc trưng của công tác đào tạo tại Công Ty TNHH MTV S n Xu t Linh Ki ng H i thông qua - ả ấ ện Composite Chu Lai Trườ ả các bảng biểu, sơ đồ và các công thức tính như trung bình, phương sai nhằm phân tích và đưa ra các đánh giá về đối tượng nghiên cứu. Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp được sử dụng để so sánh đối chiếu các m , ch tiêu, các hi ng kinh t ã ng hóa cùng m t n i dung, có ứ-c độ ỉ ện tượ ế đ được lượ ộ ộ tính chất tương tự để xác định xu hướng biến động của các chỉ tiêu. Dùng phương pháp này nhằm so sánh số liệu qua các năm để phân tích sự biến động thông qua số liệu tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải từ năm 2017 - 2019. Phương pháp xử lý số liệu: phần mềm Excel và công cụ SPSS - Phương pháp kiểm định độ tin cậy cronbach’s Alpha: Để lượng hóa đánh giá c a cán b u tra, tôi ki tin c y t các s li u u tra. ủ - ộ nhân viên được điề ểm định độ ậ ừ ố ệ điề Bảng câu hỏi được sử dụng thang đo liker 5 điểm được sắp xếp từ 1-5 từ đó lượng hóa ý kiến của người được phỏng vấn. Trong đó: 1 – Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Bình thường; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý. Để đánh giá mức độ tin cậy của thang đo được xây dựng ta sử dụng hệ số SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 4
14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng cronbach’s Alpha. Hệ số α của cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chắc chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Ở đây khi đánh giá hệ số cronbach’s Alpha, biến nào có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn để lựa chọn thang đo là hệ số cronbach’s Alpha của thành phần lớn hơn 0,6. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: là một phương pháp để giảm các câu h i chi ti t trong phi u tra mà các câu h c - ỏ ế ếu điề ỏi này được đưa ra để có đượ thông tin chung về các mặt của vấn đề cần nghiên cứu. Sử dụng phương pháp phân tích nhân số giúp cho việc nghiên cứu có được 1 bộ các biến số có ý nghĩa. Trong nghiên cứu tôi tiến hành kiểm định KMO, Bartlett's, Eigenvalue, Factor Loading và Cumulative %. Sử dụng mô hình hồi quy bội: Để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công o t i Công ty TNHH MTV ng H i. tác đào- tạ ạ SX LK Composite Chu Lai TRườ ả Phương pháp kiểm định One Sample T-text: Kiểm định giá trị trung bình về a các nhân viên v i các nhân t và phân tích. Giá tr trung bình mình ch n đánh giá- củ ớ ố ị ọ là 3.5. Giả thuyết kiểm định là: H0: Giá trị trung bình của biến bằng 3,5 H1: Giá trị trung bình của biến khác 3,5 α là mức ý nghĩa của kiểm định, đó là xác suất bác bỏ H0 khi H1 đúng, α=0,05 - Nếu Sig. >= 0,05: Chấp nhận giả thuyết H0 - Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0, nghĩ là trung bình của biến khác 3,5 4.3. Phương pháp phỏng vấn Phỏng vấn, tham khảo ý kiến từ các nhà quản lý, trưởng bộ phận nhân sự để có thể tìm hiểu sâu về các vấn đề đào tạo được thực hiện tại doanh nghiệp. Các bước tiến hành như sau: Bước 1: Xác định đối tượng cần phỏng vấn. - SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 5
15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Bước 2: Thiết kế, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn cho các đối tượng (quản lý, nhân viên, công nhân - ) Bước 3: Tiến hành phỏng vấn từ tháng cuối tháng 11 và kết thúc vào tháng 12 - Bước 4: Phỏng vấn và ghi chép câu trả lời của đối tượng được phỏng vấn, tổng h p k t qu ph ng v n. ợ ế- ả ỏ ấ 4.4. Đề suất mô hình nghiên cứu 4.4.1. Mô hình nghiên cứu Cơ hội đào tạo Nội dung, chương trình đào tạo Chất lượng giảng viên Môi trường, địa điểm đào Đào tạo nguồn nhân lực tạo Thời lượng đào tạo Kết quả chương trình đào tạo Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 6
16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Mô hình nghiên cứu này được xây dựng trên cơ sở lý thuyết về đào tạo và quy trình đào tạo trong giáo trình Giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Bùi Văn Chiêm và PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc NXB 2014 và dựa trên cơ sở xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo tại Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải, tác giả đã xây dựng mô hình gồm 6 nhân tố như đã thể hiện ở sơ đồ trên. 4.4.2. Thang đo Tác giả đã xây dựng gồm có 23 biến quan sát - Nhân tố 1 - Cơ hội, nhu cầu đào tạo: Gồm 3 biến quan sát được mã hóa từ CHĐT1 đến CHĐT3 CHĐT1: Ban quản lý quan tâm đến nhu cầu đào tạo của anh/chị. CHĐT2: Cấp trên, quản lý đề nghị những khóa học để phát triển cá nhân. CHĐT3: Cấp trên, quản lý sẵn sàng tạo cơ hội cho anh/chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng. - Nhân tố 2 - Nội dung, chương trình đào tạo: Gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ CTĐT1 đến CTĐT4 CTĐT1: Nội dung, chương trình đào tạo phù hợp với kiến thức, kỹ năng – nghiệp vụ mà công việc của anh/chị yêu cầu. CTĐT2: Tỷ lệ phân bổ khối lượng kiến thức lý thuyết và thực hành hợp lý. CTĐT3: Thông tin, kiến thức trong nội dung đào tạo luôn được cập nhật và đổi mới. CTĐT4 : Chương trình đào tạo đồng nhất với mục tiêu đề ra trước đó. - Nhân tố 3 - Chất lượng giảng viên: Gồm 3 biến quan sát được mã hóa từ GV1 đến GV3 GV1: Giảng viên trình bày rõ ràng, lưu loát, dễ hiểu và thu hút. GV2: Giảng viên nhiệt tình, thân thiện thường xuyên tương tác với học viên. GV3: Giảng viên có hiểu biết tốt về lĩnh vực giảng dạy. - Nhân tố 4 - Môi trường, địa điểm đào tạo: Gồm 3 biến quan sát được mã hóa từ MTĐT1 đến MTĐT3 MTĐT1: Địa điểm đào tạo được bố trí hợp lý thuận tiện đi lại. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 7
17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng MTĐT2: Cơ sở vật chất tại phòng học tốt . MTĐT3: Phòng học đào tạo rộng rãi thoáng mát. - Nhân tố 5 - Thời lượng đào tạo: Gồm 3 biến quan sát được mã hóa từ TLĐT1 đến TLĐT3 TLĐT1: Hợp lý, đủ để truyển tải tốt nội dung. TLĐT2: Thời gian đào tạo phù hợp với thời gian biểu của anh/chị. TLĐT3: Thời lượng đào tạo được đảm bảo như cam kết. - Nhân tố 6 - Kết quả của chương trình đào tạo: Gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ KQĐT1 đến KQĐT4 KQĐT1: Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/chị có kiến thức, kỹ năng chuyên môn tốt hơn. KQĐT2: Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/chị học thêm được nhiều kiến thức, kỹ năng mới và phát triển cá nhân. KQĐT3: Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/chị giải quyết các công việc hiệu quả hơn. KQĐT4: Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/chị thiết lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu tốt hơn. - Biến phụ thuộc - Đánh giá chung về chương trình đào tạo nguồn nhân lực: Gồm 3 biến quan sát được mã hóa từ ĐGC1 đến ĐGC3 ĐGC1: Anh/chị hài lòng với các kiến thức và kỹ năng nhận được qua chương trình đào tạo. ĐGC2: Chương trình đào tạo phù hợp với mong muốn và nguyện vọng của anh/chị. ĐGC3: Anh/chị hài lòng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty. 5. Bố cục và nội dung của đề tài Ngoài phần mở đầu, mục lục, các bảng biểu, sơ đồ, danh mục các tài liệu tham khảo thì khóa luận bao gồm 3 phần: Phần 1: Đặt vấn đề Bao gồm lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu và mô hình nghiên cứu. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 8
18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Phần 3: Kết luận và kiến nghị Kết luận và đưa ra một số các kiến nghị nhằm giúp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực 1.1.1. Một số khái niệm liên quan 1.1.1.1. Nhân lực: Được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực, trí lực và gồm cả tinh thần . - Thể lực: là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào giới tính, thời gian công tác, độ tuổi . - Trí lực: chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu, đã được khai thác triệt để. Sự khai thác tiềm năng trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 9
19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Đạo đức: là một phạm trù thể hiện tư tưởng, tình cảm, lối sống, thái độ và phong cách đối xử với đồng nghiệp trong tổ chức, với mọi người trong xã hội bao hàm cả quan niệm về nhân dân và về đất nước mình. Trong môi trường sản xuất kinh doanh nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, vì vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu. 1.1.1.2. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được hiểu ở tầm vĩ mô là một nguồn lực đầu vào quan trọng cho sự phát triển của đất nước. Khái niệm này được sử dụng khá rộng rãi để chỉ vai trò và vị trí con người trong sự phát triển kinh tế, xã hội. Ở nước ta, khái niệm “nguồn nhân lực” được nhắc đến nhiều kể từ đầu thập kỷ 90 của thế kỷ XX. Cho đến nay có khá nhiều các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực: - Theo Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực của con người có liên quan đến sự phát triển xã hội. Với cách nhìn này, nguồn nhân lực được xem xét ở phương diện chất lượng, vai trò và sức mạnh của con người đối với sự phát triển của xã hội. - Thủ tướng Phan Văn Khải từng khẳng định trong buổi nói chuyện với cán bộ lãnh đạo thành phố Hà Nội đăng trên web “dân trí”: “Nguồn nhân lực con người bao gồm cả sức lao động, trí tuệ và tinh thần gắn với truyền thống của dân tộc ta” - Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức đó. Bao gồm tất cả các cá nhân tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. - Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong lực lượng sản xuất.Với vai trò quyết định sự vận động và phát triển của lực lượng sản xuất, nguồn nhân lực quyết định sự phát triển và tiến bộ của toàn xã hội (tầm vĩ mô) và quyết định sự phát triển, thành công hay thất bại của một tổ chức (vi mô) - Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực vì có cách tiếp cận khác nhau nhưng có một điểm chung đó là nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu của tổ chức. Từ quan niệm chung đó có thể thấy, nguồn nhân lực của một tổ chức SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 10
20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu của tổ chức. Như vậy, thì đối với bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì nguồn nhân lực điều rất cần thiết và cực kỳ quan trọng vì nó là lực lượng chính tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.1.3. Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. (Bùi Văn Chiêm, Nguyễn Tài Phúc, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, 2014). - Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động của tổ chức, được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người. - Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển đến công việc mới trong thời gian thích hợp. - Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động những kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý, - Như vậy, khái niệm đào tạo nguồn nhân lực có thể được hiểu là: “Đào tạo nguồn nhân lực là việc huấn luyện, giảng dạy, tập huấn cho một nhóm người, một tổ chức nhằm trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một vấn đề để có thể thực hiện công việc hoặc thực hiện chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.” 1.1.2. Mục đích và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 1.1.2.1. Mục đích đào tạo Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc và nắm vững cách thức thực hiện công việc, giúp người lao SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 11
21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng động thực hiện nhiệm vụ, chức năng của mình một cách có tự giác hơn, thái độ tốt hơn, nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể đáp ứng tốt các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. - Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên muôn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. 1.1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp - Đào tạo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 12
22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng nghiệp, góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Đào tạo nguồn nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng của doanh nghiệp đối với những biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ và sự biến động từ thị trường, giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với những biến động đó. - Đào tạo cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ. - Đào tạo nguồn nhân lực làm tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu lao động chủ chốt do luôn có nguồn lao động đào tạo dự trữ thay thế. - Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia. - Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời đào tạo sẽ tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức. Đối với người lao động - Đào tạo nguồn nhân lực tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn. - Đối với nhân viên mới, đào tạo nguồn nhân lực cung cấp cho họ những thông tin cần thiết về doanh nghiệp và về công việc mà họ sẽ đảm nhận, giúp nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc mới. - Đối với nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp thì đây là cơ hội để họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, tạo nên tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng lao động, giúp người lao động tự tin hơn, làm chủ các phương tiện kỹ thuật SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 13
23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng hiện đại. - Đào tạo đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Từ đó tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. - Đối với các nhà quản trị, bồi dưỡng nhân lực giúp họ tiếp cận với những phương pháp quản lý hiện đại, kỹ năng tiên tiến, thích ứng với những biến động không ngừng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Đào tạo nguồn nhân lực xét về một khía cạnh nào đó cũng chính là một hình thức đãi ngộ người lao động vì nó góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao động, qua đó kích thích họ vươn lên đỉnh cao nghề nghiệp. Đối với nền kinh tế và xã hội Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở, là thế mạnh, là nguồn gốc của sự thành công của các nước phát triển trên thể giới như Hoa Kỳ, Anh, Nhật . Đồng thời nó còn là một trong những giải pháp chống thất nghiệp hiệu quả. 1.1.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Tổ chức thực hiện SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 14
24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Đánh giá kết quả đào tạo Bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2008) – NXB DHKTQD 1.1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đúng thì mới có thể xây dựng được quy trình đào tạo hiệu quả. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá tình hình thực tế lao động của doanh nghiệp mình, xác định những điểm yếu của nhân viên, từ đó có thể xác định số lượng nhân viên, những kiến thức kỹ năng cần đào tạo và thời gian đào tạo cho mỗi nhân viên và bộ phận đó. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần tiến hành phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân tích nhân viên. Phân tích doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu chí như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, kỹ thuật lao động, tai nạn nghề nghiệp sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù chỉ số này chịu tác động từ nhiều yếu tố, nhưng các doanh nghiệp lớn có thể đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ nhân viên, doanh nghiệp cần phải xác định được chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống đó. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt trong nội bộ, thì cần phải dự kiến các chương SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 15
25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng trình đào tạo đề giúp nhân viên có những kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Nếu như doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng bên ngoài thì cần phải nghiên cứu kỹ thị trường lao động và có các biện pháp để có thể tuyển dụng nhân viên đạt được những phẩm chất như mong muốn. Phân tích công việc Là việc nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ưu, cũng như để huấn luyện đào tạo nhân viên khả năng thực hiên công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặt tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người đảm đương được công việc và họ thiếu những kiến thức kỹ năng gì để từ đó có thể xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức kỹ năng nào. Ngoài ra cũng có thể sử dụng các thông tin khác để xác đinh nhu cầu đào tạo: Theo báo cáo của các quản lý, người giám thị -Theo yêu cầu quản trị -Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được -Trách nhiệm kiến thức -Bảng hỏi điều tra 1.1.3.2.- Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo thực chất là việc xác định kết quả muốn đạt được của chương trình đào tạo. Sau chương trình đào tạo, họ sẽ nhận được: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau khi đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên - Thời gian đào tạo. - Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong muốn đào tốt hơn. Do đó mục tiêu đào tạo cần phải tuân thủ nguyên tắc SMART: Rõ ràng, cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, có liên quan và hạn định thời gian hợp lý SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 16
26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 1.1.3.3. Lập kế hoạch đào tạo 1.1.3.3.1. Xác định địa điểm đào tạo Có 2 địa điểm để lựa chọn: - Tại doanh nghiệp: Với địa điểm này thì doanh nghiệp loại hình đào tạo tại chỗ hoặc là kèm cặp nhân viên, diễn ra ở ngay trong doanh nghiệp. - Bên ngoài doanh nghiệp: là việc gửi các nhân viên đến các trung tâm, trường đại học hoặc là nước ngoài 1.1.3.3.2. Lựa chọn hình thức đào tạo Gồm có 4 hình thức đào tạo phổ biến: - Đào tạo mới là đào tạo những người lao động làm việc từ lĩnh vực này chuyển sang lĩnh vực khác, cần được đào tạo bồi dưỡng chuyên môn. - Đào tạo lại là đào tạo những người yếu kém về chuyên môn nghiệp vụ cần đào tạo lại để cũng cố kỹ năng nghề nghiệp. - Đào tạo nâng cao là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tay nghề để người lao động có thể đảm nhận được các vị trí công việc phức tạp hơn. - Đào tạo chuyên môn là đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực, ngành nghề đang làm. 1.1.3.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác động của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo cần phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có của doanh nghiệp. Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng và hiệu quả, kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng thì phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay khách sạn có thể đáp ứng được không; đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác hơn. 1.1.3.3.4. Xác định chương trình, nội dung đào tạo và thời lượng của chương trình đào tạo SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 17
27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Nội dung chương trình đào tạo khác nhau đối với từng đối tượng lựa chọn: - Đối với nhà quản trị: nội dung học thiên về nâng cao khả năng quản lý, làm thay đổi quan niệm hay nâng cao kỹ năng thực hành của các nhà quản trị ở các cấp. Bao gồm các khóa học về kỹ năng quản lý nhân viên, xử lý thông tin, kỹ năng giải quyết vấn đề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ. - Đối với nhân viên: chủ yếu là các bài giảng lý thuyết và thực hành về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cơ bản và cần thiết cho việc thực hiện công việc, đào tạo văn hóa khách sạn, trình độ ngại ngữ, cung cấp kiến thức về văn hóa, tập quán của du khách. Các chương trình đào tạo gồm: Đào tạo về chuyên môn - kỹ thuật: tập trung vào kiến thức căn bản và chuyên sâu về công việc mà người lao động phải nắm vững để có thể đảm nhận - công việc được giao, giúp nhân viên vận dụng các kiến thức đã được đào tạo vào thực tế một cách thuận tiện dễ dàng hơn, bồi dưỡng phẩm chất và kinh nghiệp để nhân viên có thể làm việc một cách tự nguyện và hăng say. Đào tạo về chính trị, lý luận: về chính trị bao gồm các nghị quyết, chính sách luật pháp nhà nước và các bội dung về đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội - giúp người lao động có quan niệm đúng đắn, tư tưởng vững vàng. Đào tạo văn hóa doanh nghiệp: Tập trung vào các nội dung về các giá trị, quan điểm, lối ứng xử, quy định, quy tắc nội bộ để nhân viên làm quen và thích - nghi với môi trường làm việc. Đào tạo phương pháp công tác: Bao gồm các phương pháp tiến hành công việc, phương pháp bố trí, sắp xếp thời gian, phương pháp phối hợp công việc với - các bộ phận và cá nhân khác nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoàn thành công việc của người lao động. Thời lượng đào tạo: Tùy theo các khóa học trong chương trình đào tạo sẽ có những thời lượng đào tạo khác nhau như: SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 18
28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Khóa đào tạo kỹ năng quản trị, chuyên môn và chính trị, văn hóa sẽ có thời lượng đào tạo giao động từ 1 đến 2 ngày. - Các khóa đào tạo tay nghề sẽ có thời lượng đào tạo ít nhất là 7 ngày. 1.1.3.3.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực: Đào tạo trong công việc -Đào tạo ngoài công việc 1.1.3.3.6. Lựa chọn và đào tạo giảng viên - Đối với chương trình đào tạo nguồn nhân lực thì việc lựa chọn giáo viên có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng công tác đào tạo. Việc lựa chọn giảng viên giảng dạy cần dựa vào trình độ, kinh nghiệm, uy tín của người đó. Ngoài ra, việc lựa chọn giáo viên còn chịu ảnh hưởng của phương pháp đào tạo của doanh nghiệp. Lựa chọn giảng viên: Doanh nghiệp có thể lựa chọn giảng viên từ nguồn bên trong hoặc các giảng viên bên ngoài doanh nghiệp. Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng còn nhiều hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm. Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên các trường đại học, trung tâm, ). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát với doanh nghiệp, chi phí cao. 1.1.3.3.7. Dự tính khi phí đào tạo Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động đòi hỏi phải có ngân sách để sử dụng cho các khoản chi phí nhất định, nguồn ngân sách cho đào tạo nguồn nhân lực được trích từ một phần doanh thu của doanh nghiệp hoặc lấy ra từ quỹ riêng cho đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chi phí cho đào tạo nguồn nhân lực, bao gồm: - Chi phí cho học tập: trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy, tài liệu học tập. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 19
29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Chi phí cho cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy, chi phí cho nhân viên hướng dẫn và trợ cấp cho người đi học. Chi phí đào tạo nguồn nhân lực phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng tài chính của doanh nghiệp, phụ thuộc vào doanh thu lợi nhuận, chi phí đào tạo năm nay là cơ sở xác định chi phí năm sau và là cơ sở đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.3.4. Tổ chức đào tạo Tổ chức đào tạo bên trong doanh nghiệp. Việc triển khai đào tạo bên trong doanh nghiệp bao gồm các công việc đó là mời giảng viên, thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu, kế hoạch đà tạo và bồi dưỡng đã được xây dựng và phê duyệt, chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định và phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, chuẩn bị các điều kiện vật chất và triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng là giảng viên và học viên dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Tổ chức đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. Doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài để đưa người lao động tham gia vào các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Việc triển khai được thực hiện bao gồm các công việc đó là lựa chọn các đối tác có khả năng đảm đương được các mục tiêu yêu cầu đã đặt ra, ký hợp đồng với các đối tác đã chọn để triển khai kế hoạch đề ra, phê duyệt các tài liệu giảng dạy do các cơ sở xây dựng nếu phù hợp, theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người đi học. 1.1.3.5. Bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo Mục tiêu của tất cả các tổ chức là tối đa hóa lợi ích của họ. Vì vậy, khi bỏ ra các khoản phí cho việc đào tạo, các công ty điều mong muốn nhận được nhiều lợi ích nhất có thể từ nó. Để sử dụng tốt nguồn nhân lực đã qua đào tạo, công ty cần lưu ý những vấn đề sau: - Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng những kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo. - Mở rộng công việc cho người lao động - Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 20
30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Khuyến khích động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới - Tăng thù lao cho người lao động xứng đáng với trình độ mới. 1.1.3.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo Hiệu quả là một trong những tiêu chuẩn chính để đánh giá đào tạo. Việc đánh giá thường được thực hiện sau khi chương trình đào tạo đã hoàn thành, bước công việc này vừa xác định được lượng kiến thức và kỹ năng các học viên tiếp thu được vừa để tổ chức đào tạo tìm được những mặt cần cải thiện và điều chỉnh. Mô hình đánh giá được sử dụng nhiều nhất hiện nay là mô hình đánh giá của Kirkpatrick. (Donald Kirkpatrick, Evaluating Training Programs, 1994) Hình 1.1. Mô hình đánh giá Kirkpatrick Đánh giá sự phản hồi của người học (Reaction): Là quá trình mà người học sẽ đưa ra những đánh giá về chương trình đào tạo sau khi hoàn tất chương trình trong đó sẽ bao gồm đánh giá về nội dung, cấu trúc, phương pháp giảng dạy và học tập của chương trình đào tạo. Thông qua đánh giá phản hồi của người học, các cơ sở giáo dục sẽ xác định những khía cạnh nào của chương trình đào tạo cần được củng cố và phát triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi và cải thiện. Từ những thông tin đánh giá thu thập được thì các cơ sở giáo dục sẽ đề ra các tiêu chuẩn cho chương trình đào tạo tiếp SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 21
31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng theo. Đánh giá chương trình đào tạo ở cấp độ này là dễ triển khai và thu thập thông tin. Đánh giá về nhận thức của người học (Learning): Là quá trình đánh giá xem người học đã tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng gì khi tham gia chương trình đào tạo và có đạt được đúng mục tiêu của chương trình đào tạo đề ra hay không? Đánh giá chương trình đào tạo ở cấp độ này có thể được tiến hành liên tục trong suốt quá trình triển khai chương trình nhằm cải thiện, mở rộng và nâng cao kiến thức và kỹ năng cho người học. Việc đánh giá chương trình đào tạo ở mức độ nhận thức cần phải bám sát với mục tiêu chương trình đào tạo đã đề ra. Đánh giá hành vi (Behaviour): Là quá trình đánh giá những thay đổi, tiến bộ của người học sau khi hoàn thành chương trình đào tạo. Ở mức độ này, đánh giá chương trình sẽ tập trung vào mức độ ứng dụng những kiến thức, kỹ năng mà người học đạt được trong công việc của họ. Đánh giá kết quả (Result): Là quá trình đánh giá những tác động của chương trình đào tạo đến các chủ thể. Ở mức độ này, đánh giá chương trình sẽ hướng tới đánh giá lợi tức đầu tư đào tạo. Nhìn chung, càng lên cấp độ lớn hơn, quá trình đánh giá càng trở nên khó khăn và mất thời gian hơn, mặc dù chúng cho nhiều thông tin có giá trị hơn và hiệu lực kết quả cao hơn. Kirkpatrick cho rằng công tác đánh giá nên được tiến hành từ cấp độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian và ngân sách chúng ta tiến hành tuần tự cấp độ 2,3,4. Tùy vào nguồn lực sẵn có (tài chính, nhân sự, thời gian, ) mà người đánh giá có thể quyết định nên thực hiện hết bốn cấp độ này hay không. Tuy nhiên, Kirkpatrick cho rằng không nên bỏ qua bất kỳ cấp độ nào và quan trọng hơn cả là không nên đo lường lợi tức đầu tư khi chưa đánh giá bốn cấp độ. 1.2. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1. Các phương pháp đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cấn thiết cho công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 22
32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Ưu điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc là: - Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc, người học sẽ nhanh chóng nắm vững được kỹ năng thực hiện công việc. - Chi phí đào tạo ít vì tiết kiệm được chi phí gửi người đi đào tạo và chi phí thuê giảng viên đào tạo. - Hạn chế được tình trạng người lao động rời bỏ đơn vị sau khoá đào tạo vì những kỹ năng họ học được do đào tạo trong công việc đem lại, đôi khi chỉ tương thích với đặc điểm hoạt động, đặc điểm sản xuất kinh doanh tại đơn vị đã đào tạo họ. Nhược điểm của đào tạo trong công việc. - Người học có thể học được những yếu tố tiên tiến nhưng cũng có thể học cả những yếu tố chưa hợp lý, hạn chế của người thầy đặc biệt là khi người thầy không có kỹ năng sư phạm hay không nhiệt tình trong giảng dạy. - Chi phí gián tiếp cho đào tạo có thể rất lớn khi học viên làm gián đoạn nguồn công việc, làm mất uy tín của tổ chức với khách hàng, gây hỏng hóc máy móc - Quy mô đào tạo thường nhỏ. Nhóm này bao gồm các phương pháp sau: 1.2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. 1.2.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 23
33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Các phương pháp này thực chất là sự kiềm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. 1.2.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp Kèm cặp bởi một cố vấn Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. 1.2.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn 1.2.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc: SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 24
34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Học viên nắm được kiến thức có hệ thống: Nắm được nội dung kỹ hơn và có hiệu quả hơn do đào tạo trong môi trường lớp học có ít yếu tố gây phân tán tư tưởng - Có thể đào tạo trên quy mô lớn phạm vi rộng Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc: - Chí phí đào tạo tốn kém, thời gian đào tạo thường kéo dài - Những lý thuyết và tình huống mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với thực tế thực hiện của công việc - Học viên sẽ có thể không quay trở lại nơi học cũ sau những khóa đào tạo này Các phương pháp đó bao gồm: 1.2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. 1.2.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. 1.2.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 25
35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. 1.2.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. 1.2.2.5. Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing) Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. 1.2.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. 1.2.2.7. Mô hình hóa hành vi Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. 1.2.2.8. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 26
36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.3.1.1. Nhân tố về môi trường kinh tế Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân sự. Chính điều này sẽ tạo ra cơ hội cũng như những thách thức cho các công tác về nhân lực. Nếu như nền kinh tế suy thoái, lạm phát thì các doanh nghiệp có xu hướng cắt giảm nhân lực, cũng như các vấn đề về đào tạo nguồn nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn, đặt biệt là vấn đề kinh phí và các chính sách đào tạo và ngược lại nếu nền kinh tế phát triển ổn định, thì các doanh nghiệp buộc phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để theo kịp với các xu thế phát triển của nên kinh tế. 1.3.1.2. Môi trường sản xuất, kinh doanh Môi trường sản xuất kinh doanh của công ty cũng là một nhân tố ảnh hướng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu trong một môi trường kinh doanh năng động, linh hoạt thì việc chú trọng đến đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn lao động sẽ tạo cho doanh nghiệp được những lợi thế to lớn. Vì vậy, việc đầu tư cho việc đào tạo nguồn nhân lực là rất cần thiết. 1.3.1.3. Môi trường chính trị, pháp luật nhà nước Hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như các hoạt động về đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi yếu tố chính trị, pháp luật. Trong mỗi thời kì phát triển kinh tế, xã hội thì điều sẽ có hệ thống các chính sách, pháp luật khác nhau, chính vì vậy cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng điều chỉnh các chương trình, mục tiêu công tác đào tạo nguồn nhân lực. 1.3.1.4. Nhân tố môi trường công nghệ, kỹ thuật, khoa học Cùng với sự tiến bộ không ngừng của khoa học, công nghệ thì các doanh nghiệp cũng không ngừng nâng các trình độ, kỹ năng của nhân viên để có thể bắt kịp với sự thay đổi của công nghệ. Điều đó đã đòi hỏi các doanh nghiệp phải đào tạo các nhân viên của mình sao cho họ có thể sử dụng được các công nghệ mới thành thạo tránh làm hư hỏng các thiết bị mới, vì đổi mới công nghệ thì phải đi đôi với đổi mới về chuyên SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 27
37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng môn, nghiệp vụ làm việc và cả chương trình đào tạo nữa. Ngoài ra, công nghệ đổi mới đồng nghĩa các vấn đề về đào tạo như trang thiết bị đào tạo cũng được đổi mới việc ấy có thể sẽ giúp cho quá trình đào tạo trở nên thuận lợi hơn. 1.3.1.5. Nhân tố môi trường văn hóa, xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nên văn hóa riêng biệt và văn hóa của mỗi nước thì có ảnh hưởng đến nhận thức và tư duy của con người trong xã hội đó. Vì vậy, các vấn đề về văn hóa xã hội như: lối sống, dân tộc, tôn giáo, khuynh hướng sống, vai trò của người phụ nữ trong xã hội có sự ảnh hưởng không nhỏ đến các vấn đề về nguồn nhân lực và cả đào tạo nguồn nhân lực nữa. 1.3.1.6. Nhân tố về cạnh tranh: Để có thị phần vững chắc trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì các doanh nghiệp không còn con đường nào ngoài con đường sử dụng và khai thác nguồn nhân lực một cách có hiệu quả về nguồn nhân lực, đồng thời giữ gìn, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để làm đươc điều này thì các doanh nghiệp phải có các chương trình đào tạo hợp lý và có thể khai thác hết các tiềm năng của nguồn nhân lực từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. 1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp: 1.3.2.1. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của các doanh nghiệp điều phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất ngoài ra cũng cần phải tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài. Mục tiêu, chiến lược kinh doanh là vấn đề cốt lõi của mỗi doanh nghiệp, nó chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Với các mục tiêu và chiến lược ở từng thời điểm thì doanh nghiệp cần lao động có những kiến thức chuyên môn - nghiệp vụ gì, số lượng là bao nhiêu, cần có những giai đoạn nào để đưa ra định hướng, xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, theo từng giai đoạn. Có như vậy, đào tạo mới thực sự đem lại hiệu quả cho tổ chức. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 28
38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 1.3.2.2. Đội ngũ quản lý, lãnh đạo Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý ảnh hưởng rất nhiều đến công tác đào tạo nhân lực. Điều đó được thế hiện qua tư duy, tầm nhìn sự am hiểu và phong cách lãnh đạo Ngoài ra, nhân tố này còn ảnh hưởng trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc ban hàng các chính sách nhân lực và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực. 1.3.2.3. Khả năng tài chính Các nguồn lực tài chính có ảnh hưởng nhất định đến công tác đào tào và bồi dưỡng nhân lực. Nó có tác động trực tiếp đến chất lượng cũng như quy mô đào tào nguồn nhân lực Để có thể đầu tư được các trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng, đội ngũ giáo viên và học viên thì phụ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của mỗi tổ chức. Chính vì vậy, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ có thể được thực hiện khi có một nguồn kinh phí và phù hợp dành cho nó. 1.3.2.4.Chính sách và các quy định của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình một chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược dùng người của doanh nghiệp. Chính sách đó có ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo nhân sự thể hiện ở chỗ: - Chính sách có thể khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình. - Chính sách trả lương và đãi ngộ. - Chính sách luân chuyển lao động, sử dụng lao động. Khi doanh nghiệp áp dụng tốt các chính sách trên thì tạo ra được động lực cho người lao động, họ sẽ hăng hái làm việc hơn và luôn luôn phấn đấu trong công việc của mình. Đặc biệt người lao động tích cực hỏi trong công tác và tham gia vào các khóa đào tạo của doanh nghiệp cũng như tự đi đào tạo ở các khóa đào tạo ngoài. Điều này cực kỳ có ý nghĩa với doanh nghiệp vì họ là những người được đào tạo mà trong khi doanh nghiệp không phải tổ chức các khóa đào tạo. 1.3.2.5. Văn hóa doanh nghiệp SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 29
39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo và ngược lại. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất nhiều đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. 1.3.2.6. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhiều nguồn lực khác nhau và có một vai trò nhất định. Nhưng trong các nguồn lực đó thì nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất và tác động tới các nguồn lực khác. Vì thế bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng quan tâm phát triển nguồn nhân lực của mình đặc biệt là nguồn lực về con người. Biện pháp tối ưu nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng là tuyển dụng người tài, đào tạo nhân lực, thu hút và giữ người lao động giỏi. Nhưng trong các biện pháp trên thì công tác đào tạo nhân lực được coi là hiệu quả nhất. 1.4. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp của Việt Nam  Kinh nghiệm của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) hiện là một trong số các TDKT có quy mô lớn ở Việt Nam. Một trong những điểm tạo nên sự thành công của EVN là việc họ rất coi trọng các vấn đề về nhân lực, họ gọi nguồn nhân lực là “nguồn vốn quý nhất”. Một số Kinh nghiệm nổi bật của EVN về PTNL: - Hộ ưu tiên công tác đào tạo mới, bổi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng cho người lao động, coi đáy là khâu đột phá trong chiến lược PTNL. Công tác đào tạo mới nhân lực của EVN được thực hiện chủ yếu ở 4 trường đào tạo trực thuộc Tập Đoàn, với 13 chuyên ngành đại học, 17 chuyên ngành cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật, hàng năm tốt nghiệp vào khoảng 15.000 người, cơ bản cung cấp đủ nhân lực cho hoạt động SXKD. Ngoài ra, các đơn vị SXKD điện còn chủ động đào tạo nhân lực vận hành ngay sau khi tuyển dụng. Nhân SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 30
40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng lực của EVN hiện nay chủ yếu được đào tạo tại các trường đại học có chất lượng trong nước, một bộ phận cán bộ kỹ thuật được đào tạo ở nước ngoài. Những năm gần đây, Tập đoàn đã tài trợ cho các chương trình “Đào tạo tài năng” ngành điện lực với sự tham gia của một số trường Đại học nước ngoài. Nhiều cán bộ, công nhân viên của EVN được tu nghiệp ở các nước có trình độ tiên tiến (Theo “Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam đến 2020”, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2011)  Kinh nghiệm của Công ty xây dựng Hòa Bình Năm 1989, song song với các công trình nhà ở Hòa Bình bắt đầu nhận được nhiều công trình thương mại như nhà hàng, khách sạn, văn phòng Lực lượng thi công bắt đầu lớn mạnh. Hòa Bình là 1 trong những đơn vị đầu tiên mạnh dạn đầu tư nhà xưởng và trang bị máy tính cá nhân cho văn phòng nhằm ứng dụng công nghệ tiến tiến vào chuyên môn và quản lý xây dựng. Việc xây dựng này không những làm tăng hiệu suất công tác mà còn thúc đẩy, nâng cao sự năng động sáng tạo và tinh thần đổi mới của cán bộ công nhân viên. Trong những năm gần đây với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nền kinh tế thế giới. Công ty đã đẩy mạnh công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tập hợp đông đảo lực lượng kỹ sư, kiến trúc sư, công nhân lành nghề đáp ứng những chiến lược đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của tổ chức. Cụ thể là công ty đã đưa ra một số phương pháp đào tạo nguồn nhân lực hiện nay đang phổ biến và thích hợp với điểu kiện công ty như: - Dạy kèm, luân chuyển, đào tạo theo kiểu học nghề, nhờ sự trợ giúp của máy tính, mở các lớp dạy nghề và kỹ năng cho công nhân kỹ thuật tại doanh nghiệp hay trong các xí nghiệp trực thuộc. Ngoài ra hằng năm công ty còn mở thêm các lớp đào tạo cán bộ chuyên trách, tổ chức thi nâng bậc cho người lao động nhằm khuyến kích họ phấn đấu hơn trong công việc. - Tạo điều kiện cho tất cả cán bộ công nhân trong công y đi học ở tất cả các trường: Đại học kinh tế. đại học công đoàn, đai học gia thông vận tải Hình thức này đã áp dụng khá phổ biến cho các cán bộ phòng ban như: Phòng kế toán, tổ chức lao động tiền lương, cán bộ chuyên môn, cán bộ lãnh đạo trong công ty. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 31
41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Khi công ty tổ chức các chương trình hội nghị, hội thảo có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty sẽ cử người đi học hỏi, thảo luận và nắm bắt các thông tin cần thiết từ đó rút ra những kinh nghiệm. Thành phần tham gia chủ yếu là các Giám Đốc, Phó Giám đốc, trưởng phòng ban  Kinh nghiệm của tập Đoàn Danone Tập đoàn Danone đứng đầu thế giới về các sản phẩm sữa tươi, thứ hai thế giới về nước uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác nổi tiếng như Danone, Evian, Volvic, Aqua, Lu. Với một mạng lưới kinh doanh khổng lồ trên 90.000 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việc nâng cao năng lực của nhân viên đối với tập đoàn Danone là một vấn đề hết sức cấp thiết. Công tác đào tạo quan tâm đến tất cả nhân viên hành chính, từ quản lý đến các nhân viên hành chính, từ quản đốc tới công nhân đã khiến cho tập đoàn ngày một trở nên vững mạnh và to lớn hơn. - Đối với công tác đào tạo cho các nhà quản lý Đối với những nhà quản lý, tập đoàn Danone đã đã tiến hành đào tạo nhiều chương trình khác nhau. Trong 10 năm trở lại đây, tập đoàn đã tổ chức các nhóm đào tạo chuyên môn như bán hàng, nhân lực, marketing và phổ biến rộng rãi các chương trình cho những công ty thành viên của tập đoàn (đào tạo qua mạng). Bắt đầu từ năm 2000, xây dựng chương trình đào tạo cắt ngang, tức là phân theo vùng địa lý tập trung vào đào tạo về cơ bản cho giới quản lý. Năm 2000 trở đi hãng tổ chức câu lạc bộ Danone Campus nhiều lần trong năm nhằm tập hợp những người quản lý trên khắp thế giới với mục đích quốc tế hóa và truyền bá văn hóa kinh doanh của tập đoàn, cũng như chia sẻ một số kinh nghiệm hay trong giới lãnh đạo. Từ năm 2001, Danone tổ chức chương trình “Odyssée” nhằm nâng cao khả năng thu hút, phát triển nhân tài của tập đoàn, phát triển kỹ năng đào tạo ở tất cả các cấp, từ Tổng giám đốc tới trưởng nhóm. Chương trình này bao gồm 2 phấn: Thứ nhất, thúc đẩy động lực cá nhân dựa trên bảng đánh giá 360 độ: mỗi người tham gia yêu cầu 8 người khác nhau điền vào bảng câu hỏi mô tả. Mục tiêu của bảng câu hỏi là cho phép người lãnh đạo xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển cá nhân. Thứ 2, lập kế hoạch tiến bộ tập thể trong mỗi công ty thành viên để thu hút và phát triển nhân tài. Thú hút dựa trên một chính sách tuyển SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 32
42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng dụng mở, năng động và sáng tạo. Nâng cao năng lực của các nhà quản lý là mục tiêu cơ bản cho sự phát triển của tập đoàn. - Công tác đào tạo nhân lực đối với công và nhân viên Với đối tượng này, các công ty thuộc tập đoàn đã áp dụng nhiều chính sách khác nhau. Một số chương trình được liên kết với các cơ sở giáo dục có uy tín và các trung tâm dạy nghề. Để phát triển từng cá nhân giúp họ thăng tiến và tăng lương, tập đoàn Danone khuyến khích các chi nhánh thực hiện chương trình “Năng lực và phân loại nhân lực”. Đó là những biện pháp cho phép xác định năng lực và đánh giá tối ưu tùy theo nhu cầu tổ chức hiện tạo và trong tương lai. Ngoài ra, các nhân viên còn có cơ hội phát triển năng lực nhờ vào sơ đồ đào tạo được đổi mới và tự nhận biết mình thông qua việc xếp loại dựa trên năng lực từng cá nhân SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 33
43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 2.1. Khái quát về doanh nghiệp 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1.1. Tổng quan về Thaco Công ty ôtô Trường Hải (THACO) được thành lập vào ngày 29/04/1997. Người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủ tịch Hội đồng Quản trị THACO. Văn phòng Tổng quản TP.HCM đặt tại Tòa nhà IIA, số 10 đường Mai Chí Thọ, phường Thủ Thiêm, Quận 2. Tổng số nhân sự hiện nay khoảng 20.000 người. Sau 22 năm hình thành và phát triển, THACO đã trở thành Tập đoàn công nghiệp đa ngành, trong đó Cơ khí và Ô tô là chủ lực, đồng thời phát triển các lĩnh vực sản xuất kinh doanh bổ trợ cho nhau, tạo ra giá trị cộng hưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh, bao gồm: Nông nghiệp; Đầu tư xây dựng; Logistics và Thương mại & Dịch vụ. THACO là doanh nghiệp hàng đầu và có quy mô lớn nhất tại Việt Nam về lĩnh vực sản xuất lắp ráp ô tô, với chuỗi giá trị từ nghiên cứu phát triển sản phẩm (R&D), sản xuất linh kiện phụ tùng, lắp ráp ô tô, đến giao nhận vận chuyển và phân phối, bán lẻ. Sản phẩm có đầy đủ các chủng loại: xe tải, xe bus, xe du lịch, xe chuyên dụng và đầy đủ phân khúc từ trung cấp đến cao cấp với doanh số và thị phần luôn dẫn đầu thị trường Việt Nam trong nhiều năm qua. Khu Công nghiệp Cơ khí và Ô tô Thaco Chu Lai được xem là trung tâm sản xuất ô tô và công nghiệp hỗ trợ lớn nhất Việt Nam. Tại đây có 32 công ty, đơn vị trực thuộc, bao gồm: các nhà máy sản xuất lắp ráp ô tô, các nhà máy linh kiện phụ tùng và Tổ hợp cơ khí; cảng Chu Lai và các đơn vị giao nhận - vận chuyển đường bộ, đường biển; các công ty đầu tư - xây dựng, trường Cao đẳng THACO và các đơn vị hỗ trợ khác. THACO thực hiện triết lý kinh doanh là tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và tạo điều kiện cho nhân sự phát triển phù hợp với chiến lược phát triển không giới hạn của tập đoàn. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 34
44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và phân phối ô tô tại Việt Nam, THACO xác định mục tiêu là giữ vững vị trí này đồng thời mở rộng thị trường trong khu vực ASEAN, tăng cường hợp tác quốc tế nhằm lựa chọn công nghệ phù hợp, gia tăng tỷ lệ nội địa hóa, tham gia chuỗi giá trị toàn cầu, tạo nền tảng để phát triển thành tập đoàn công nghiệp đa ngành, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn tới vị trí hàng đầu khu vực. 2.1.1.2. Khu phức hợp THACO Chu Lai Vị trí địa lý khu công nghiệp THACO Chu Lai Thực hiện chiến lược phát triển ngành công nghiệp ô tô đến năm 2010 tầm nhìn đến năm 2020 theo Quyết định số 175/2002/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và hưởng ứng lời kêu gọi đầu tư của Lãnh đạo tỉnh Quảng Nam, năm 2003, THACO đầu tư vào Khu kinh tế mở Chu Lai, tỉnh Quảng Nam. Đến nay, Khu công nghiệp THACO Chu Lai có tổng diện tích hơn 1.200 ha với tổng vốn đầu tư hơn 80.500 tỷ đồng, gồm 4 phân khu: Khu công nghiệp Cơ khí & Ô tô (325ha), Khu công nghiệp Nông - Lâm nghiệp (451ha), Khu Cảng và Hậu cần Cảng (140ha), Khu đô thị, nhà ở công nhân và tái định cư (320ha). Hiện nay, THACO Chu Lai đã có tên trên bản đồ sản xuất lắp ráp ô tô của các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới, với tỷ lệ nội địa hóa cao nhất Việt Nam và được xem là Trung tâm Công nghiệp ô tô tập trung có quy mô lớn nhất cả nước và thuộc top đầu trong khu vực ASEAN. THACO Chu Lai được quy hoạch thành 4 phân khu: Khu công nghiệp cơ khí & ô tô, Khu công nghiệp nông - lâm nghiệp, Khu cảng & hậu cần cảng và Khu đô thị Chu Lai. Khu công nghiệp cơ khí và ôtô có diện tích 325 ha, gồm: - 07 nhà máy sản xuất lắp ráp ô tô, gồm: nhà máy Thaco Kia; nhà máy Thaco Mazda; nhà máy xe Du lịch cao cấp Thaco; nhà máy xe du lịch, xe bus chuyên dụng; nhà máy Thaco Tải; nhà máy Bus Thaco; nhà máy SMRM và Thiết bị chuyên dụng hạng nặng. Tại đây, THACO sản xuất, lắp ráp đầy đủ các chủng loại: xe tải, xe bus, xe du lịch, xe chuyên dụng và đầy đủ phân khúc từ trung cấp đến cao cấp theo chuỗi giá trị khép kín, với doanh số luôn dẫn đầu thị trường Việt Nam (Trong đó, xe du lịch có SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 35
45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng các thương hiệu: Kia, Mazda, Peugeot; xe bus có Thaco Bus, Mini-bus, Bus chuyên dụng; xe tải có Mitsubishi Fuso, Kia tải, Foton/Forland). - 11 nhà máy linh kiện phụ tùng, gồm: nhà máy Kính ô tô, nhà máy Ghế ô tô, nhà máy Phụ tùng điện ô tô, nhà máy Linh kiện nhựa, nhà máy Linh kiện nội thất ô tô, nhà máy Linh kiện composite, nhà máy sản xuất Nhíp ô tô, nhà máy sản xuất Linh kiện thân vỏ ô tô, nhà máy sản xuất Máy lạnh ô tô dành cho dòng xe du lịch, nhà máy sản xuất Máy lạnh dành cho ô tô tải và bus, nhà máy Hóa chất. - 09 nhà máy, công ty thuộc Khối Cơ khí, gồm: nhà máy sản xuất khuôn, nhà máy Gia công thép, nhà máy Tổ hợp Cơ khí, công ty Cơ khí xây dựng, công ty Cơ khí và Giải pháp nông - lâm nghiệp, công ty Cơ điện, công ty Đóng gói, công ty sản xuất Máy nông nghiệp, công ty Thiết bị công nghiệp. - Ngoài ra còn có các đơn vị hỗ trợ, gồm: Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (R&D Center), Trường cao đẳng Thaco. 2.1.1.3. Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Liện Composite Nhà máy SX LK composite được đưa vào hoạt động từ năm 2016, với chức năng sản xuất các sản phẩm linh kiện, chi tiết nội - ngoại thất từ vật liệu composite. Nhà máy có diện tích 1.1 ha, tổng vốn đầu tư 32 tỷ đồng, công suất 38.000 bộ sản phẩm/năm. Nhà máy được trang bị hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến nhập khẩu từ Mỹ, Đức, Ý. Nhà máy gồm 2 phân xưởng: - Xưởng định hình sản phẩm: Gồm 4 chuyền: Chuyền sản xuất các sản phẩm bằng công nghệ SMC (ép gia nhiệt); Chuyền sản xuất các sản phẩm bằng công nghệ RTM (công nghệ hút chân không); Chuyền sản xuất các sản phẩm bằng phương pháp lăn tay; Chuyền gia công khuôn. Các dây chuyền được đầu tư các thiết bị công nghệ hiện đại, trong đó công nghệ hút chân không (RMT) và SMC là công nghệ tiên tiến trong sản xuất linh kiện composite hiện nay. Công nghệ RTM có ưu điểm giúp sản phẩm ổn định về kích thước, hình dáng, độ bền cơ học cao và có trọng lượng nhẹ, đồng thời ngăn ngừa bọt khí và hơi nước tạo vết rỗ trên bề mặt sản phẩm; đặc biệt là giảm mùi hôi, thân thiện với môi trường. Công nghệ SMC có ưu điểm là tạo ra các sản SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 36
46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng phẩm có độ bền, độ chính xác cao, chống ăn mòn, chống lão hóa tốt, khả năng chống cháy, tăng năng suất, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. - Xưởng hoàn thiện: Gồm 2 chuyền: Chuyền cắt, hoàn thiện sản phẩm bằng robot; Chuyền sơn sản phẩm. Các dây chuyền được đầu tư các thiết bị hiện đại, trong đó có robot cắt sản phẩm nhập khẩu từ Đức, có khả năng cắt các biên dạng sản phẩm như composite, nhựa, mica, PU foam bằng tia nước áp lực cao với tốc độ cắt là 17m/phút. Để làm chủ công nghệ, thiết kế và nâng cao năng lực sản xuất, nhà máy thành lập phòng R&D chuyên biệt nhằm nghiên cứu, thiết kế các sản phẩm và nghiên cứu công nghệ sản xuất mới. Hiện nay, phòng R&D đang nghiên cứu áp dụng các nguyên vật liệu mới có xuất xứ từ châu Âu vào sản xuất với trọng lượng nhẹ hơn kim loại nhưng vẫn đảm bảo các đặc tính cơ học của sản phẩm. Tháng 06/2020, nhà máy đã đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất bằng công nghệ SMC nhằm tạo ra các sản phẩm có chất lượng, độ chính xác cao, đáp ứng các đơn hàng với số lượng lớn (ốp cách nhiệt xe tải, nắp che tủ điện, khung viền trang trí ); đồng thời nghiên cứu áp dụng công nghệ đùn composite sản xuất các sản phẩm trong ngành xây dựng và dân dụng trong thời gian đến (len tường, máng cáp điện, thanh đà các loại ). Nhà máy SX LK composite sản xuất và cung ứng các sản phẩm chất lượng cao, giá hợp lý, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong nước và xuất khẩu. Các sản phẩm chính gồm: linh kiện nội - ngoại thất các dòng xe khách, xe tải và xe chuyên dụng; khuôn; linh kiện cho các ngành công nghiệp hỗ trợ; sản phẩm dùng cho ngành xây dựng, dân dụng và công nghiệp như bàn ghế, chậu hoa, thùng rác, thân quạt công nghiệp, thuyền, vỏ lãi, cano, bồn xử lý nước thải composite Không chỉ cung cấp cho các nhà máy lắp ráp ô tô tại KCN THACO Chu Lai và các doanh nghiệp trong nước, thời gian qua, nhà máy đã xuất khẩu nhiều sản phẩm như ốp trang trí, hộp cốp táp lô, nắp cốp táp lô, lướt gió xe bus, cabin xe quân sự, khung xương ghế sang Hàn Quốc và Nhật Bản. Đặc biệt, nhà máy còn tư vấn thiết kế và sản xuất các sản phẩm theo yêu cầu riêng biệt của khách hàng. Thời gian tới, nhà máy SX LK composite tiếp tục đầu tư mở rộng quy mô, ứng dụng các công nghệ tự động vào sản xuất và quản trị trên nền tảng số hóa, từng bước SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 37
47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng thực hiện mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm từ vật liệu composite. Nhà máy SX LK Composite sử dụng chủ yếu hai công nghệ trong dây chuyền sản xuất : Công nghệ lăn tay (Hand Lay-up) và công nghệ đúc chuyển nhựa có hỗ trợ chân không (VARTM) để sản xuất các chi tiết ngoại thất của xe bus Tùy theo nhu cầu của khách hàng cũng như chi phí sản xuất mà lựa chọn công nghệ cho phù hợp. 2.1.2. Thông tin chung về công ty Tên công ty: Công Ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải. Giám đốc: Ninh Quang Oanh Chủ sở hữu: Trần Bá Dương Mã số thuế: 4001060778 Tên giao dịch: CCMC Địa chỉ thông tin liên hệ: Địa Chỉ: Thôn 4, Xã Tam Hiệp, Huyện Núi Thành, Tỉnh Quảng Nam Điện thoại: 05103567228 Tình trạng hoạt động - nơi đăng ký thuế: Tình trạng hoạt động: Người nộp thuế đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT) Nơi đăng ký quản lý: Cục Thuế Tỉnh Quảng Nam Ngày cấp giấy phép: 22-12-2015 SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 38
48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ Chức năng Nhiệm vụ Tổ chức sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: Linh kiện ngoại nội thất composite xe bus, xe tải và xe chuyên dụng Chế tạo khuôn và các loại Jig bằng vật liệu composite. Các sản phẩm composite dùng cho ngành xây dựng, nông nghiệp, dân dụng và công nghiệp Nghiên cứu phát Phát triển và chuẩn hóa sản phẩm composite theo nhu cầu triển sản phẩm khách hàng. Nghiên cứu đầu tư công nghệ phù hợp nhằm nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm. Xây dựng quy trình công nghệ và xử lý các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất. Sản xuất & Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường. kinh doanh Tổ chức các hoạt động kinh doanh (bán hàng và marketing). Tổ chức sản xuất sản phẩm và gia công khuôn theo quy trình công nghệ. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất và phát triển của nhà máy. Quản trị Tổ chức marketing, quảng bá sản phẩm, công nghệ và năng lực sản xuất. Triển khai, kiểm soát tiến độ sản xuất kinh doanh và các dự án đầu tư, phát triển sản phẩm. Kiểm soát vật tư, thành phẩm. Quản trị hoạt động tài chính kế toán của Công ty theo quy chế tài chính của THACO và đúng quy định pháp luật. Nguồn: Bộ phận Nhân sự 2.1.4. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải là công ty con của Công ty Cổ phần ôtô Trường Hải, nằm tại khu công nghiệp Chu Lai SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 39
49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng thuộc tỉnh Quảng Nam. Cơ cấu tổ chức công ty gồm có 1 Giám đốc, 1 Phó giám đốc, 2 Trợ lý, 4 Trưởng phòng, 2 Quản đốc, 1 Trưởng bộ phận, 10 Tổ trưởng, 5 Nhóm trưởng, 25 chuyên viên và các công nhân. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 40
50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Nguồn: Bộ phận nhân sự Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trường Hải SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 41
51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 2.2. Tình hình lao động và sử dụng lao động tại công ty 2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty trong giai đoạn từ 2017 đến 2019 Năm So Sánh 2017 2018 2019 2017/2018 2018/2019 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng +/- % +/- % (người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số lao động 214 100,0 225 100,0 183 100,0 +11 105,1 -42 81,3 Lao động trực tiếp 175 81,7 183 80,8 144 78,7 +8 104,6 -39 78,7 Lao động gián tiếp 39 18,3 42 19,2 39 21,3 +3 107.7 -2 92,8 1. Theo giới tính - Nam 204 95,3 211 93,7 173 94,5 +7 103,4 -38 81,99 - Nữ 10 4,7 14 6,3 10 5,5 +4 140 -4 71,4 2. Trình độ học vấn - Đại học 29 13,55 29 12,8 26 14,2 +4 113,7 -7 78,8 - Cao đẳng 5 2,34 9 4 11 6 +4 180 +2 122 - Trung cấp 9 4,21 10 4,5 8 4,4 +1 111 -2 90 - Sơ cấp 171 79,9 177 78,7 138 75,4 +2 101,2 -35 97,8 3. Bộ phận SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 42
52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Năm So Sánh 2017 2018 2019 2017/2018 2018/2019 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng +/- % +/- % (người) (%) (người) (%) (người) (%) - Lãnh đạo 1 0,47 1 0,45 1 0,55 0 0 0 0 - Bộ phận nghiệp vụ 11 5.2 - - - - - - - - - Bộ phận Kế toán - - 3 1,3 3 1,6 - - 0 0 - Bộ phận kỹ thuật-CN 9 4,2 12 5,3 13 7,2 +3 133,3 +1 108,3 - Bộ phận KH - KD - - 3 1,3 3 1,6 - - 0 0 - Bộ phận R&D 18 8,4 17 7,6 15 8,2 -1 94,4 -2 88,2 - Bộ phận hành chính - - 2 0,9 2 1,1 - - 0 0 - Bộ phận chất lượng 8 3,7 7 3,1 7 3,8 -1 87,5 0 0 - Bộ phận Vận chuyển nội bộ 7 3,3 9 4 8 4,4 +2 128,6 -1 88,9 - Tổ vận hành bảo dưỡng - - 2 0,9 2 1,1 - - 0 0 - Xưởng Định hình 105 45,8 108 48 79 43,05 +10 110,2 -29 73,2 - Xưởng Hoàn thiện 55 21,03 61 27,15 50 27,4 +16 135,6 -11 82 Nguồn: Bộ phận Nhân sự SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 43
53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Nhận xét: Dựa vào bảng số liệu mà công ty cung cấp ở trên, ta có thể nhìn thấy tổng quan về số lượng lao động và cơ cấu thành phần lao động của công ty qua 3 năm từ 2017 đến 2019. Về số lượng lao động, có xu hướng tăng nhẹ từ năm 2017 có 214 lao động đến 2018 tăng 11 lao động thành 225 lao động và giảm 42 lao động từ năm 2018 đến năm 2019 còn 183 lao động. Nguyên nhân dẫn đến việc tăng giảm số lượng lao động là do công ty vừa thành lập nên hoạt động kinh doanh vẫn chưa thật sự ổn định và là do công ty năm 2018 đã có thực hiện tái cơ cấu một số hoạt động sản xuất kinh doanh nên họ đã cắt giảm bớt nhân sự. Theo thông tin mới nhất thì năm 2020 họ cũng tiếp tục việc cắt giảm nhân sự, hiện chỉ còn 147 lao động. Theo tính chất công việc: gồm có lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Do tính chất kinh doanh của công ty là một công ty lắp ráp, sản xuất nên số lượng lao động trực tiếp qua các năm điều cao hơn so với lao động gián tiếp, lần lượt năm 2017 số lao động trực tiếp là 175 người cao hơn rất nhiều so với số lao động gián tiếp là 39 người. Năm 2018 số lao động trực tiếp gián tiếp lần lượt là 183 và 42. Tương tự năm 2019, số lao động trực tiếp và gián tiếp cũng lần lượt là 144 và 39. Lao động trực tiếp: Chủ yếu làm việc tại các phân xưởng và đa số là các công nhân, họ trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, tạo ra sản phẩm của công ty. Số lao động trực tiếp phần lớn trong tổng số lao động của công ty. Trong bảng trên ta thấy số lao động trực tiếp qua 3 năm có xu giảm nhẹ, số lao động trực tiếp năm 2017 chiếm 81,7%, tới năm 2018 là 80,8% và năm 2019 là 78,7%. Lao động này liên quan trực tiếp với việc cắt giảm nguồn nhân lực của công ty nên việc giảm số lượng là điều hiển nhiên. Lao động gián tiếp: Chủ yếu làm việc tại các phòng ban và họ không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bảng trên ta thấy số lao động trực tiếp qua 3 năm có xu tăng nhẹ, số lao động trực tiếp năm 2017 chiếm 18,3%, tới năm 2018 là 19,2% và năm 2019 là 21,3%. Xu hướng trên là cho ta thấy rằng số lượng chuyên viên và quản lý của công ty của công ty có dấu hiệu tăng, vì vậy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đang vẫn đang phát triển khá tốt. Điều này cũng cho thấy thêm là công ty đã và đang chú trọng hơn về việc phát triển lao động trí óc, sáng tạo hơn là lao động tay chân. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 44
54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Theo giới tính: Theo bảng trên ta thấy số lao động nam và nữ có sự chênh lệch rất lớn. Năm 2017 số lao động nam 204 người (chiếm 93,5%) còn lao động nữ là 10 người (chiếm 4,7%), năm 2017 nam có 211 người (chiếm 93,7%) còn nữ là 14 (chiếm 6,3%), cuối cùng là năm 2019 nam có 173 người (chiếm 94,5%) còn nữ có 10 người (chiếm 5,5%). Điều này là hết sức dễ hiểu khi công ty đặc thù kinh doanh là một công ty về kỹ thuật và máy móc thường các lao động nữ sẽ không quá tinh thông về lĩnh vực này và công việc này cũng đòi hỏi người lao động phải cần nhiều sức khỏe, theo đó điều kiện lao động của công ty cũng khá nặng nhọc đối với nữ giới. Các lao động nữ ở công ty chủ yếu làm ở các phòng ban và hầu như không có công nhân là nữ. Theo trình độ: Ở bảng trên ta thấy trình độ học vấn của nhân viên công ty được phân làm các mức độ khác nhau như sau: đại học, cao đẳng, trung cấp và sơ cấp. Qua các năm nó cũng có sự thay đổi như sau: Trình độ đại học: Năm 2017 và 2018, số lượng nhân viên có trình độ đại học là 29 người và lần lượt chiếm 13,55% và 12,8% trong tổng số 214 và 255 công nhân viên. Năm 2019, số lượng này là 26 chiếm 14,2% trong tổng số 183 công nhân viên. Trình độ cao đẳng: Số lượng người lao động có trình độ cao đẳng trong giai đoạn 2017-2019 lần lượt là 5, 9 và 11 và tỷ lệ này đang có xu hướng tăng nhẹ. Trung cấp, sơ cấp: Dựa vào bảng trên ta có thể thấy rằng người lao động qua các năm của công ty chủ yếu có trình độ sơ cấp và trung cấp chiếm khoảng hơn 80% trong tổng thể cơ cấu lao động, đồng thời trình độ sơ cấp cũng là trình độ thấp nhất trong công ty. Điều này cho thấy tất cả người lao động của công ty điều đã được qua đào tạo, học nghề đây cũng là một dấu hiệu tốt trong cơ cấu lao động của công ty. Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2018-1019 2018 2019 2019/2018 Chỉ tiêu Số Số +/- % % % lượng lượng Tổng số lao -42 81,3 225 100,0 183 100,0 động - Dưới 25 41 18,2 26 14,3 -15 63,4 - Từ 25 đến 29 95 42,2 64 34,9 -31 67,4 - Từ 30 đến 39 60 26,7 65 35,5 +5 108,3 - Từ 40 trở lên 29 12,9 28 15,3 -1 96,5 Nguồn: Bộ phận Nhân sự SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 45
55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy lao động của công ty chủ yếu là từ khoảng độ tuổi từ 25 đến 39 tuổi, đây là độ tuổi là động khá trẻ nhưng vẫn có kinh nghiệm chuyên môn làm việc, có sức khỏe dồi dào và năng động, họ sẵn sàng tiếp nhận cái mới. Đây cũng là một yếu tố giúp tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh mà một công ty sản xuất cần có. Ngoài ra, độ tuổi dưới 25 của công ty dù chỉ chiếm có 14,3% (năm 2019) nhưng họ là những nhân tố làm trẻ hóa sức lao động của công ty, góp phần trong lực lượng chủ chốt của công ty sau này. Cuối cùng là độ tuổi từ 40 trở lên, chiếm 15,3% (năm 2019) đây là lực lượng dày dặn kinh nghiệm và họ cũng là nhân tố giúp cân bằng lại lực lượng lao động trẻ của công ty, họ thường là nhân tố ra các quyết định quan trọng cho công ty. Tóm lại, lực lượng lao động của công ty khá trẻ, theo số liệu mà công ty cung cấp thì có rất ít người lao động trên 55 tuổi, mà có họ cũng là cấp quản lý hầu như không có công nhân trên 55 tuổi, điều này cũng dễ hiểu với một công ty vừa thành lập, đồng thời lại là công ty lắp ráp, sản suất thì cần người lao động phải có sức trẻ và do điều kiện làm việc tại công ty khá nặng nhọc. 2.2.2. Sự phân bố lao động giữa các phòng ban Bảng 2.3: Phân bố lao động giữa các phòng ban năm 2019 STT Đơn vị Tổng số (lao động) % 1 Khu văn phòng 49 26,8 2 Các phân xưởng sản xuất 134 73,2 Tổng cộng 183 100,0 Nguồn: Bộ phận nhân sự Nhận xét: Công ty có các 2 khu văn phòng và có 2 phân xưởng. Tổng số lao động tại các khu văn phòng là 26,8% và các khu phân xưởng là 73,2%. Theo tôi đây là một công ty sản xuất thì việc phân chia người lao động như thế này là khá hợp lý và phù hợp với tính chất sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 46
56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 2.3. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp 2.3.1. Thực trạng công tác đào tạo của công ty Trong thời gian qua công ty đã rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của mình có cả bộ phận chuyên trách là nhân sự chuyên phụ trách công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Công ty đã nhìn thấy được tầm quan trọng và có sự quan tâm đến các vấn đề về nhân sự cũng như đào tạo nguồn nhân lực, công ty đã có kế hoạch và quy trình, chương trình đào tạo bài bản nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm là theo dõi, kiểm tra và lập báo cáo đào tạo định kỳ hàng quý, hàng năm. Hồ sơ, giấy tờ và văn bảng đào tạo được lưu lại tại bộ phận nhân sự, có trách nhiệm kiểm tra tính chính xác của văn bằng hồ sơ liên quan đến khóa học để đảm bảo công tác lưu trữ an toàn. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty được thực hiện theo các bước sau đây: SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 47
57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Bảng 2.4: Lưu đồ quy trình đào tạo của công ty Biểu mẫu/ Tài Bước Lưu đồ Trách nhiệm liệu - ng Phòng/ B ph n/ QT.CCMC.NS/0 1 Trưở ộ ậ Xưởng 1- BM01 2 Chuyên viên đào tạo QT.CCMC.NS/0 1- BM02 Lãnh 3 đạo Nhà máy/ Đơn vị QT.CCMC.NS/0 - Trưởng Phòng/ Bộ phận/ 1- BM03 Xưởng QT.CCMC.NS/0 4 - Chuyên viên đào tạo 1- BM04 - Bộ phận hành chính QT.CCMC.NS/0 1- BM05 QT.CCMC.NS/0 1- BM06 - ng Phòng/ B ph n/ QT.CCMC.NS/0 5 Trưở ộ ậ Xưởng 1- BM07 QT.CCMC.NS/0 1- BM08 - Trưởng Phòng/ Bộ phận/ 6 Xưởng - Chuyên viên đào tạo Nguồn: Bộ phận Nhân sự SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 48
58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 2.3.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Linh Kiện Composite Chu Lai Trưởng Hải 2.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo - Nhu cầu đào tạo của công ty được xác định từ:  Kế hoạch đào tạo của nhân sự cam kết với lãnh đạo nhà máy, đơn vị trong các đợt đánh giá nhân sự  Nhân sự tuyển mới hoặc nhân sự được điều chuyển vị trí công việc mới  Thay đổi chiến lược, sản phẩm, quy trình và công nghệ  Chiến lược phát triển nguồn nhân lực và mục tiêu phát triển của cá nhân  Ban Lãnh đạo, Trường Cao đẳng THACO đề xuất. - Trưởng các phòng ban, bộ phận và phân xưởng xác định nhu cầu đào tạo của CBCNV thuộc phòng ban, bộ phận và phân xưởng của mình và gửi đến Chuyên viên đào tạo theo biểu mẫu BM01. Sau đây là nhu cầu đào tạo của công ty năm 2019 Bảng 2.5: Nhu cầu đào tạo của công ty năm 2019 Nội dung chương trình đào tạo Đối tượng Số lượt Đào tạo kỹ năng quản trị Lãnh đạo, quản lý, Kỹ sư, cử nhân 175 (Nghiệp vụ quản trị), Kỹ sư R&D Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Kỹ sư, cử nhân 65 (Nghiệp vụ quản trị) Đào tạo chuyên môn R&D Kỹ sư R&D 37 Đào tạo huấn luyện tay nghề Công nhân 423 Đào tạo kiến thức chuyên môn Công nhân 106 theo tiêu chí Tổng 806 Nguồn: Bộ phận nhân sự Nhận xét: Từ bảng trên ta có thể nhìn thấy người lao động được đạo tạo ở rất nhiều lĩnh vực và tổng số lượt đào tạo lớn hơn rất nhiều so với tổng số lao động 2019 là 183 SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 49
59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng người. Ngoài ra, khi nhìn vào bảng ta có thể dễ dàng nhìn thấy số lượt đào tạo huấn luyện tay nghề cho công nhân là nhiều nhất, hầu như tất cả người lao động đều được đi đào tạo ít nhất là 2 lần trong năm. 2.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo - Chuyên viên đào tạo của công ty có trách nhiệm tổng hợp, phân loại đào tạo (gồm loại hình đào tạo: Đào tạo tay nghề, đào tạo kiến thức; đơn vị đào tạo: Đào tạo tại nhà máy, cử đi đào tạo bên ngoài) lập kế hoạch đào tạo theo biểu mẫu BM02, trình Lãnh đạo Nhà máy xem xét phê duyệt. - Đối với các lớp đào tạo tại nhà máy và các lớp đào tạo tay nghề, chuyên viên đào tạo sẽ căn cứ để lập kế hoạch đào tạo. Đối với các lớp đào tạo bên ngoài, chuyên viên đào tạo lập danh sách, gửi email về trường Cao đẳng THACO để tiếp tục thực hiện các thủ tục tổ chức đào tạo. SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 50
60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Sau đây là kế hoạch đào tạo của công ty trong giai đoạn từ 2017 đến 2019: Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn từ 2017 đến 2019 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Nội dung đào tạo Số lượt % Số lượt % Số lượt % +/- % +/- % I. Tổng số lượt lao - 306 100,0 837 100,0 1.075 100.0 +531 273,5 +238 128,4 động được đào tạo II. Đào tạo theo thành phần nhân sự 1. Lãnh đạo quản lý Kỹ năng quản trị 30 9,8 57 6,8 72 6,7 +27 190 +15 126,3 Kỹ năng quản trị 6 2 36 4,3 51 4,7 +30 600 +15 141,6 2. Kỹ sư R&D Chuyên môn R&D 17 5,6 21 2,5 63 5,8 +4 123,5 +42 300 Kỹ năng quản trị 16 5,3 25 3 77 7,2 +16 132 +52 254,8 3. Kỹ sư, cử nhân Chuyên môn nghiệp vụ 31 10 47 5,6 81 7,6 +16 151,6 +34 172,3 Kiến thức chuyên môn 71 23,2 220 26,3 185 17,2 +149 309,8 -35 84,1 4. Công nhân theo tiêu chí Huấn luyện tay nghề 135 44,1 431 51,5 546 50,8 +296 319,3 +115 126,7 Nguồn: Bộ phận nhân sự SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 51
61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Nhận xét: Từ bảng trên ta có thể nhìn thấy số lượt lao động được đi đào tạo qua các năm có xu hướng tăng mạnh. Năm 2018 số lượt lao động được đào tạo tăng 531 lượt so với năm 2017, năm 2019 thì tăng 238 so với năm 2018. Tuy chỉ là kế hoạch nhưng số lượt lao động được đi đào tạo qua các năm ngày một tăng, đây cũng là một chiều hướng khá tốt về tình hình đào tạo của công ty. Về đào tạo theo thành phần nhân sự: Trong giai đoạn 2017 đến 2019 thì công ty chú trọng đào tạo cho các công nhân theo kiểu đào tạo kiến thức chuyên môn theo tiêu chí và huấn luyện tay nghề và tỷ lệ này luôn chiếm cao hơn 67%, cụ thể tỷ lệ là:  Năm 2017 số lượt công nhân được đào tạo chiếm đến 67,3%  Năm 2018 số lượt công nhân được đào tạo chiếm 77,8%  Năm 2019 số lượt công nhân được đào tạo chiếm 68% - Mặc dù số lượt công nhân được đào tạo năm 2019 đã có dấu hiệu giảm hơn sao với năm 2018, tuy nhiên vẫn không thể chối cãi là số lượt đào tạo cho công nhân chiếm phần lớn số lượt đào tạo của cả năm. Điều này là hết sức dễ hiểu khi đây là một công ty sản xuất với số lượng công nhân chiếm đa số. - Ngoài ra, số lượt đào tạo kỹ năng quản trị cũng về nhì trong tỷ trọng trong giai đoạn từ năm 2017 đến 2019 lần lượt là 17,1%; 14,1% và 18,6%. Lý do nội dung đào tạo này được đào tạo nhiều như vậy là do tất cả các quản lý, kỹ sư, chuyên viên của công ty điều được đào tạo nội dung này. Bảng 2.7: Bảng so sánh kế hoạch và thực tế đào tạo của công ty năm 2019 2019 Chỉ tiêu Đáp ứng Kế hoạch Thực tế (%) I. Tổng số lượt lao động được đào tạo 1.075 806 75 II. Đào tạo theo thành phần nhân sự 1. Lãnh đạo quản lý 72 64 88,8 2. Kỹ sư R&D 114 87 76,3 3. Kỹ sư, cử nhân 158 126 79,7 4. Công nhân 731 529 72,3 Nguồn: Bộ phận nhân sự Nhận xét: SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 52
62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Theo như bảng trên, nhìn chung thì tổng số lượt đào tạo thực tế ở công ty đáp ứng được khoảng 75% như kế hoạch đã đề ra trước đó. Ngoài ra, về đào tạo theo thành phần nhân sự điều đáp ứng hơn 72% như kế hoạch, lần lượt là như sau:  Lãnh đạo, quản lý: số lượt đào tạo thực tế đáp ứng cao nhất được 88,8% so với kế hoạch  Về kỹ sư R&D và kỹ sư, cử nhân: lần lượt đáp ứng được 76,3% và 79,7% so với kế hoạch  Công nhân: số lượt đào tạo thực tế đáp ứng tầm 72,3% so với kế hoạch. Nhìn chung, thì số lượt đào tạo thực tế đáp ứng khá ổn so với kế hoạch, vì kế hoạch là dự định nó sẽ không thể ứng với thực tế hoàn toàn, trong thực tế có rất nhiều vấn đề xảy ra như CNV nghỉ việc, đau ốm, bị luân chuyển, thuyên chuyển, điều chuyển hay là tuyển thêm nhân sự, bị bận lịch làm việc . Đó là những lý do mà thực tế đào tạo khó mà có thể đáp ứng được 100% như kế hoạch đã đề ra trước đó. a. Xác định mục tiêu đào tạo: Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lục hằng năm, công ty sẽ đưa ra các mục tiêu đào tạo hằng năm. b. Xây dựng chương trình đào tạo Bước 1: Xác định chương trình đào tạo Sau khi đã xác định được nhu cầu, mục tiêu đào tạo của năm Giám đốc công ty sẽ thống nhất với các chuyên viên nhân sự để lập kế hoạch và xây dựng chương trình đào tạo. Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi lập kế hoạch sẽ được bổ sung sau. Tùy vào các nhu cầu đào tạo khác nhau mà công ty sẽ xây dựng các chương trình đào tạo sao cho phù hợp với từng nhu cầu, sau đây là một số chương trình, khóa học đào tạo cơ bản của công ty: SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 53
63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Bảng 2.8: Một số khóa đào tạo của lãnh đạo, quản lý năm 2018 - 2019 Thời gian STT Tên khóa học (ngày) 1 Marketing motivation 2 2 Kỹ năng đào tạo dành cho giảng viên nội bộ 12 3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 3 4 Nghệ thuật lãnh đạo 1 5 Kỹ năng điều hành cuộc họp 1 Tài chính dành cho Lãnh o - H th ng báo cáo tài chính 6 đạ ệ ố 1 doanh nghiệp 7 Công nghệ số hóa 1 8 Công nghệ trong nhà máy thông minh 1 9 Pháp luật về doanh nghiệp, đầu tư và hợp đồng 2 10 Kỹ năng xây dựng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc 2 Tài chính dành cho Lãnh o - H th ng báo cáo tài chính 11 đạ ệ ố 1 doanh nghiệp 12 Quản trị chất lượng toàn diện 1 Nguồn: Bộ phận nhân sự Nhận xét: Nhìn vào bảng trên, tuy là chỉ một số khóa đào tạo tiêu biểu nhưng nhìn chung tất cả các khóa đào tạo điều khá hấp dẫn và có những kỹ năng, kiến thức phù hợp cho công việc hiện tại và phát triển cá nhân cho các quản lý, lãnh đạo. Đồng thời, sau các khóa đào tạo này họ sẽ có thêm các kiến thức và kỹ năng phục vụ cho công tác quản lý doanh nghiệp tốt hơn. Bảng 2.9: Một số khóa đào tạo của công nhân năm 2019 Thời gian STT Tên khóa học (ngày) 1 CMCN 4.0 và các ứng dụng trong SX-KD 1 2 Nhận diện và loại bỏ lãng phí 1-5 3 Kỹ năng đón tiếp khách 1 4 PDCA 5 5 Phương pháp 5S - Kaizen 1-5 6 Phân loại rác, PCCN, ATLD 10 7 Xử lý bề mặt 7 8 Xử lý bề mặt trước khi sơn 7 9 Công nghệ gia công khuôn Composite 7 10 Văn hóa hội nhập 1 11 Kỹ năng lăn ép sản phẩm Composite 7 Nguồn: Bộ phận nhân sự SVTH: Nguyễn Thị Trâm Anh 54