Khóa luận Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi

111 trang thiennha21 21/04/2022 2500

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_giai_phap_nang_cao_hieu_qua_cong_tac_tuyen_dung_ng.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI NGUYỄN HOÀNG THƯ Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa học 2016-2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hoàng Thư ThS. Trần Hoàng Lớp: K50A-QTNL MSV: 16K4031052 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 09 năm 2019
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng LỜI CẢM ƠN Trong quá trình học tập và rèn luyện tại Trường Đại học kinh Tế - Đại Học Huế, tôi đã nhận được sự dạy bảo và hướng dẫn nhiệt tinh của quý thầy cô trong trường, tôi đã được trang bị những kiến thức chuyên ngành quản trị nhân sự mà tôi theo học. Đó là cẩm nang, là hành trang quý báu cho cuộc sống và công việc của tôi sau này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý thầy cô Trường Đại học Kinh Tế, nhất là các thầy cô Khoa Quản trị nguồn nhân lực đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích nhất trong suốt thời gian học tập tại trường. Được sự đồng ý và hướng dẫn của giảng viên ThS. Trần Hoàng tôi đã thực hiện để tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi” Tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên Th.S Trần Hoàng đã dành nhiều thời gian quý báu để tận tình hưởng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm khóa luận tốt nghiệp. Tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt tới ban Giám đốc cùng toàn thể CBCNV trong Công ty CP 28 Quảng Ngãi đã giúp đỡ, tạo điều kiện tốt nhất để tôi tìm hiểu thực tế, thu thập số liệu để hoàn thành để tài nghiên cứu của mình. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do hiểu biết, kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên chắc chắn khóa luận không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong được sự đánh giá và góp ý quý báu của quý thầy cô, các cô chú, anh chị trong công ty và các bạn sinh viên để khóa luận của tôi được hoàn chỉnh hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn. Huế, tháng 9 năm 2019 Trường Đại học KinhSinh viên tế Huế Nguyễn Hoàng Thư SVTH: Nguyễn Hoàng Thư i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC SƠ ĐỒ viii PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu tổng quát 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1 Đối tượng nghiên cứu 2 3.2 Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu 2 4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 3 4.3 Phương pháp quan sát 3 4.4 Phương pháp so sánh 3 5. Ý nghĩa của đề tài 4 6. Kết cấu đề tài 4 TrườngPHẦN II: NỘI DUNG Đại VÀ KẾT QU họcẢ NGHIÊN Kinh CỨU tế Huế 5 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 5 1.1 Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực 5 SVTH: Nguyễn Hoàng Thư ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 1.1.1 Tuyển mộ nhân lực 5 1.1.2 Tuyển chọn nhân lực 5 1.1.3 Tuyển dụng nhân lực 6 1.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng 7 1.2.1 Nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức 7 1.2.1.1 Phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức 7 1.2.1.2 Ưu điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức 8 1.2.1.3 Nhược điểm của tuyển dụng nguồn nhân lực bên trong tổ chức 9 1.2.1.4 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức Error! Bookmark not defined. 1.2.2 Nguồn và phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức 9 1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức 9 1.2.2.2 Phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức 10 1.2.2.3 Ưu điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài tổ chức 11 1.2.2.4 Nhược điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức 11 1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực 12 1.3.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực 12 1.3.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực 16 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 22 1.4.1 Các yếu tố bên trong 22 1.4.2 Các yếu tố bên ngoài 23 Trường1.4.3 Tiêu chí đánh giá Đại hiệu quả củ a họctuyển dụng nhânKinh lực tại tổ chứ ctế Huế24 1.4.3.1 Các chỉ tiêu định tính 25 1.4.3.2 Các chỉ tiêu định lượng 25 SVTH: Nguyễn Hoàng Thư iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI 27 2.1 Khái quát về Công ty CP 28 Quảng Ngãi 27 2.1.1 Tên, địa chỉ công ty 27 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 27 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 29 2.1.4 Nghành nghề kinh doanh 31 2.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực tại công ty 31 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi 35 2.2.1 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty 35 2.2.2 Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty 47 2.2.3 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi 53 2.2.3.1 Đăc điểm của mẫu điều tra 54 2.2.3.2 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển mộ 55 2.2.3.3 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển chọn 57 2.2.3.4 Đánh giá của người lao động về công tác tập sự và bố trí công việc 59 2.2.3.5 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 60 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của công ty 61 2.3.1 Nhân tố bên ngoài công ty 61 2.3.2 Nhân tố bên trong công ty 62 Trường2.4 Đánh giá chung v ề thĐạiực trạng tuy họcển dụng nhân Kinhsự của Công ty tế Huế64 2.4.1 Những mặc đạt được trong công tác tuyển dụng 64 2.4.2 Những mặc hạn chế của quá trình tuyển dụng 66 SVTH: Nguyễn Hoàng Thư iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 2.4.3 Nguyên nhân 68 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI 70 3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 70 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại công ty 72 3.2.1 Giải pháp cho quá trình tuyển mộ 72 3.2.2 Giải pháp cho tuyển chọn 75 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích, đánh giá công việc để bố trí sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và hợp lý 77 3.2.4 Một số giải pháp khác 78 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83 1.1 Kết luận 83 1.2 Kiến nghị 84 1.2.1 Kiến nghị đối với nhà nước 84 1.2.2 Kiến nghị đối với công ty 85 1.2.3 Kiến nghị đối với người lao động 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC 88 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT TDNL: Tuyển dụng nhân lực TD: Tuyển dụng ĐVT: Đơn vị tính CP: Cổ phần HCHC: Hành chính hậu cần PCCC: Phòng cháy chữa cháy CBCNV: Cán bộ công nhân viên KHKD: Kế hoạch kinh doanh BHXH: Bảo hiểm xã hội SXKD: Sản xuất kinh doanh TDLĐ: Tuyển dụng lao động SXTT: Sản xuất trực tiếp HĐLĐ: Hợp đồng lao động Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Những điều mà ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn 21 Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty năm 2017-2019 33 Bảng 2.2 Bảng nhu cầu nhân lực của công ty năm 2017-2019 38 Bảng 2.3 Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào công ty năm 2017-2019 42 Bảng 2.4 Kết quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2017-2019 47 Bảng 2.5: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ năm 2017-2019 49 Bảng 2.6 Thời gian thực hiện tuyển dụng của công ty 50 Bảng 2.7 So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng năm 2017-2019 50 Bảng 2.8 Chi phí tuyển dụng của công ty 51 Bảng 2.9 Sản lượng và doanh thu của công ty trong những năm 2017-2019 53 Bảng 2.10 Đặc điểm của mẫu điều tra 54 Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về quá trình tuyển mộ 56 Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về quá trình tuyển chọn 57 Bảng 2.13 Đánh giá của người lao động về công tác tập sự và bố trí công việc 59 Bảng 2.14 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 60 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực 13 Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực 17 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy của công ty CP 28 Quảng Ngãi 30 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty 36 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư viii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, nền kinh tế thị trường đang trên đà phát triển nhanh chóng, khắp các thành phố trên cả nước ngày càng có nhiều công ty mới được mở, do đó cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt hơn. Do đó, nếu không biết đổi mới thì các tổ chức không thể tồn tại lâu dài được. Với một tổ chức muốn tồn tại lâu dài và phát triển bền vững thì sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả là điều bắt buộc đối với các tổ chức. Trong một tổ chức có rất nhiều nguồn lực cần thiết cho sự phát triển của công ty như: nguồn tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhưng quan trọng nhất vẫn là nguồn nhân lực. Bởi vì nguồn nhân lực là nguồn điều khiển và kiểm soát các nguồn lực khác một cách có hiệu quả nhất. Một doanh nghiệp nếu có nguồn nhân lực mạnh, tài giỏi thì sẽ phát triển nhanh chóng và bền vững. Vì vậy nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu để một tổ chức có thể thành công trong kinh doanh. Để có một nguồn nhân lực tốt, làm việc có hiệu quả, có năng suất, hiệu quả cao thì phải phụ thuộc vào nguồn nhân lực đầu vào, đó là công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức. Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt, tuyển được nhiều người giỏi thì tổ chức mới có thể phát triển nhanh chóng trong hiện tại và tương lai. Công ty CP 28 Quảng Ngãi là một công ty sản xuất các sản phẩm áo quần theo đơn đặt hàng của khách hàng. Công ty cũng đã có nhiều năm kinh doanh trong lĩnh vực may mặc. Vì thế công ty luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực để thu hút những người có kinh nghiệm, có hiểu biết về dệt may đến làm việc tại công ty nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản suất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, qua thời gian thực tập tại công ty, trên thực tế thì công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty còn đang gặp nhiều khó khăn và chưa thật sự phát huy được hiệu quả như kế hoạch công ty đã vạch ra. Nhận định được những mặt được và chưa được trong hoạt Trườngđộng TDNL tại công tyĐạitôi đã lựa chhọcọn đề tài “Gi Kinhải pháp nâng cao hitếệu qu ảHuếcông tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi” làm đề tài nghiên cứu với mong muốn đề tài của tôi sẽ giúp ích được phần nào cho hoạt động TD đạt hiệu quả cao. SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi, đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi. - Phân tích và đánh giá hiệu quả tuyển dụng tại công ty. - Đề xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian : Công ty CP 28 Quãng Ngãi - Phạm vi thời gian : thu thập, phân tích và đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực của công ty trong 3 năm từ năm 2017-2019 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: 4.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu  Dữ liệu thứ cấp Thu thập các tài liệu như : sách, báo, tạp chí, internet, .các báo cáo, tài liệu, đề tài nghiên cứu liên quan đến tuyển dụng TrườngThu thập số liệ u Đạithông qua trang học web của côngKinh ty tế Huế Thu thập các số liệu liên quan đến tuyển dụng trong thời gian thực tập tại công ty SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Sau khi tiến hành thu thập các số liệu, dữ liện liên quan đến tuyển dụng tại công ty tiến hành phân tích, tổng hợp, chọn lọc, sắp xếp cho phù hợp với từng nội dung để làm cơ sở cho việc phân tích đề tài. Tham khảo một số giáo trình liên quan đến Quản trị nhân lực  Dữ liệu sơ cấp: Việc thu thập dữ liệu dựa trên kháo sát các các ý kiến của công nhân và nhân viên làm việc tại công ty CP 28 Quảng Ngãi bằng bảng hỏi. Những dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được mã hóa và xử lý thông qua phần mềm SPSS 20. - Mẫu điều tra được lấy ngẫu nhiên để phù hợp với mục đích của việc nghiên cứu. Tại thời điểm nghiên cứu công ty có 755 lao động bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. - Với số lượng 19 câu hỏi trong bảng hỏi, để đảm bảo độ chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng hỏi, tác giả tiến hành điều tra với số lượng bảng hỏi phát ra là 160 bảng hỏi, thu về 150 bảng hỏi hợp lệ, 10 bảng hỏi không hợp lệ. Với số lượng bảng hởi thu về được tác giả quyết định mẫu của nghiên cứu là 150, để tiến hành nghiên cứu. 4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu Sau khi lấy ý kiến từ các lao động của công ty thông qua điều tra bằng bảng hỏi thì tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được xử lý bằng cách nhập vào máy để xử lý thông qua phần mềm SPSS 20 Cách mã hóa dữ liệu: Thang đo likert được mã hóa theo số thứ tự trong bảng hỏi như sau: 1= “Rất không đồng ý”, 2= “Không đồng ý”, 3= “Trung lập”, 4= “Đồng ý”, 5= “Rất đồng ý” 4.3 Phương pháp quan sát Quá trình thực tập ở công ty tôi thường xuyên quan sát cách làm việc của các tất cả nhân viên trong bộ phận nhân sự trong đó có công tác tuyển dụng nhân viên mới. TrườngCách quan sát này giúp Đại tôi hiểu rõ đưhọcợc cách th ứKinhc tuyển dụng nhân tế lực củHuếa công ty cũng như những ưu điểm và nhược điểm trong quá trình tuyển dụng của công ty. 4.4 Phương pháp so sánh SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng So sánh, đối chiếu qua lại giữa các năm hoạt động của công ty để có cái nhìn khách quan hơn. 5. Ý nghĩa của đề tài Khi nghiên cứu đề tài này tôi mong muốn sẽ tìm ra những giải pháp hợp lý nhằm giúp nâng cao được hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty. Đồng thời có cơ hội tìm hiểu sâu hơn công tác tuyển dụng nhân lực thông qua các trải nghiệm thực tế khi làm việc tại công ty, qua đó tích lũy thêm nhiều kiến thức, kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, phụ lục, mục lục, và danh mục tài liệu tham khảo thì đề tài có kết cấu bao gồm ba chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1 Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.1 Tuyển mộ nhân lực Khái niệm tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người đến xin việc có trình dộ từ lực lượng bên ngoài xã hội và bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Tầm quan trọng của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được những yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượng nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như : đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động Tuyển chọn nhân lực Khái niệm tuyển chọn Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. TrườngTầm quan trọng cĐạiủa tuyển chọ nhọc Kinh tế Huế Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được người lao động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. “Đối với quá trình tuyển dụng, thành công phụ thuộc phần lớn vào sự tồn tại của một bản phân tích chi tiết công việc, đi đôi với việc xác định các phẩm chất cần thiết để thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ có liên quan đến công việc này và ước lượng một mô tả sơ lược về ứng viên cần tìm kiếm. Cần phải xác định nhu cầu mà chúng ta muốn đáp ứng và bằng cách nào để đáp ứng nhu cầu. Khi ước lượng mô tả sơ lược của ứng viên cần tìm kiếm, cần phải tính đến các định hướng tương lai của tổ chức tương ứng với văn hóa của nó, cũng như những khả năng và thái độ mà ta muốn có ở các nhân lực. Hoạt động tuyển dụng và lựa chọn chỉ có thể mang lại các lợi ích dự định khi chúng ta đảm bảo tuyển dụng những ứng viên có tính cách, lợi ích và thái độ đáp ứng tốt nhất cho điều mà tổ chức tìm kiếm. Ngày nay nếu ta lật lại các khía cạnh của việc lựa chọn, hiệu quả của nó là một định nghĩa rõ ràng và cụ thể về sự mong đợi, nhất là về cách hoạt động và kết quả đạt được chờ đợi bởi tổ chức. Theo hướng này mô tả sơ lược về ứng viên được tìm kiếm, đã được thiết lập trong giai đoạn của tuyển dụng là “ hòn đá nhọn mà việc lựa chọn phải ngồi lên” (Louise Lemire, Yves-C.Gagnon,(2002),trg 40 1.1.2 Tuyển dụng nhân lực Khái niệm Tuyển dụng là quá trình thu hút tìm kiếm các ứng viên từ những nguồn khác Trườngnhau đến đến tham gia Đại dự tuyển vào học các vị trí cònKinh trống trong tổ tếchức và Huế lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng bao gồm hai quá trình đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Các yêu cầu đối với tuyển dụng Tuyển dụng phải gắn chặc với yêu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết. Tuyển dụng được người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động) Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao 1.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng 1.2.1 Nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức 1.2.1.1Nguồn nhân lực bên trong tổ chức Đối tượng tuyển bên trong tổ chức là những người đang làm việc bên trong tổ chức đó. Bao gồm những công nhân, nhân viên, cán bộ đã và đang làm việc bên trong tổ chức. Khi tổ chức có nhu cầu tuyển dụng các chức danh công việc còn trống thì những người đang làm việc trong tổ chức đó tự nguyện làm ứng viên nếu họ cảm thấy có đủ khả năng. Tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên trong tổ chức thường áp dụng đối với vị trí công việc có mức khởi điểm cao hơn mức khởi điểm của một nghề hay sắp xếp, bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động. Thường áp dụng cho những trường hợp cần người thay thế ngay cho một chức danh công việc đang trống. 1.2.1.2Phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức Tùy theo chức danh và vị trí công việc cần tuyển, yêu cầu tuyển dụng người Trườngđứng đầu tổ chức theo Đạisự chỉ đạo c ủahọc cấp trên có thKinhể lựa chọn các phươngtế phápHuế tuyển mộ theo kiểu hệ thống đóng và tuyển mộ theo kiểu hệ thống mở (công khai) SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Sử dụng bảng thông báo công việc Thông báo đến các nhân viên bên trong tổ chức về vị trí công việc còn trống thông báo qua trang web nội bộ, hay gửi thông báo bằng văn bản cho các phòng ban, hoặc dán thông báo tại bảng tin của tổ chức. Nội dung bản thông báo bao gồm: chức danh công việc, yêu cầu về nhiệm vụ công việc, trình độ chuyên môn, mức lương, các giấy tờ cần thiết, ngày nộp và ngày hết hạn nộp hồ sơ, nơi nộp hồ sơ. Phương pháp này được thực hiện một cách công khai, giúp khuyến khích những người có năng lực trong tổ chức, người có đóng góp nhiều cho tổ chức có được cơ hội ứng tuyển ngang nhau vào các vị trí hấp dẫn. Thu hút thông qua các thông tin trong “Danh mục kỹ năng” Các danh mục kỹ năng này được tổ chức lưu trữ trong hồ sơ cá nhân hay phần mềm quản lý nhân sự về từng người lao động. Trong danh mục kỹ năng sẽ bao gồm các thông tin như : trình độ giáo dục đào tạo, các bằng cấp, kinh nghiệm làm việc, thời gian làm việc, các công việc đã làm và các yếu tố liên quan đến kỹ năng, kỹ xảo, phẩm chất của người lao động. Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, nhân viên trong tổ chức Đây là phương pháp tuyển dụng theo kiểu hệ thông đóng thông qua sự giới thiệu, đề bạt của những người trong tổ chức nhằm phát hiện ra những người có năng lực và trình độ phù hợp với vị trí công việc đang còn trống. 1.2.1.3 Ưu điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức Tuyển dụng nguồn nhân lực bên trong tổ chức có các ưu điểm sau : Nhân viên được tuyển chọn từ bên trong tổ chức đã quen với môi trường làm việc và có thời gian gắn bó với tổ chức lâu dài hơn. Vì vậy tổ chức sẽ có thể dễ dàng đánh giá và nhận xét được những ưu điểm, nhược điểm của nhân viên cũng như khả năng của họ. TrườngNhân viên được tuyĐạiển sẽ thích nghihọc và hòa nhKinhập với công việ c tếmới nhanh Huế hơn vì họ đã có một khoảng thời gian làm việc trong tổ chức và hiểu những gì mà tổ chức muốn SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Tổ chức có thể giảm chi phí tuyển dụng, tận dụng được tối đa nguồn lực bên trong. Tạo cho những người lao động có thêm động lực làm việc để có cơ hội giành được những vị trí cao hơn trong công việc. 1.2.1.4 Nhược điểm của tuyển dụng nguồn nhân lực bên trong tổ chức Tuyển dụng từ bên trong tổ chức có các nhược điểm sau Dễ hình thành nhóm “ứng viên không thành công” là những người thất bại khi ứng cử vào một vị trí trong tổ chức, những người này dễ có tâm lý không phục dễ dẫn đến việc chia bè kết phái trong tổ chức Tuyển dụng nguồn nhân lực trong nội bộ sẽ đánh mất cơ hội để tuyển dụng được những người trẻ tuổi, tài giỏi, năng động, có nhiều sự sáng tạo vào làm việc. Đặc biệt đối với những tổ chức đã hoạt động lâu năm nguồn nhân lực đã lạc hậu và hoạt động không hiệu quả thì việc tuyển dụng nguồn nhân lực nội bộ sẽ dễ làm cho nguồn nhân lực thêm chậm chạp, dựa vào kinh nghiệm để làm việc, không có sự sáng tạo và năng động. Khiến cho cơ cấu tổ chức bị xáo trộn vì khi một vị trí công việc đang rống bị lấp đầy bởi một nhân viên của vị trí khác thì phải cần tìm kiếm người mới thay thế cho vị trí trống đó 1.2.2 Nguồn và phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức 1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức rất đa dạng và phong phú. Họ có thể là những sinh viên mới ra trường chưa có việc làm hoặc những người đã có việc làm nhưng muốn ứng tuyển với hy vọng có được cơ hội làm việc tốt hơn, phù hợp với năng lực của mình. Ví dụ : TrườngNhững sinh viên Đại vừa mới tố t họcnghiệp ở các Kinhtrường đại học, caotế đẳng, Huếtrung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề, Những người đã có kinh ngiệm làm việc nhưng chưa tìm được công việc phù hợp SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Những lao động đang thất nghiệp Những người đang làm viêc ở nơi khác 1.2.2.2 Phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức Treo bảng thông báo tại các khu công nghiệp và nơi công cộng Thường áp dụng để tuyển lao động phổ thông Thông báo, quảng cáo tuyển nhân viên Thường được sử dụng khi muốn tuyển một số lượng lớn người lao động và trong một khoảng thời gian nhất định. Thông báo, quảng cáo tuyển dụng cần phải được thiết kế một cách rõ ràng và dễ hiểu mới có thể thu hút được nhiều lao động. Đồng thời đây cũng là cách mà tổ chức muốn quảng cáo cho tổ chức của mình.Khi áp dụng hình thức này tổ chức cần nêu rõ chức danh, nhiệm vụ của công việc, yêu cầu công việc, kỹ năng, kinh nghiệm, mức lương khởi điểm, khả năng thăng tiến trong công việc. Các hình thức thông báo này thường bao gồm: Đăng quảng cáo lên các báo, tạp chí, internet, Thông báo qua các phương tiện truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh, Quảng cáo đơn giản thông qua phát tờ rơi, treo áp phích ở những nơi nhiều người qua lại. Thông qua các trung tâm tư vấn, dịch vụ lao động việc làm Các trung tâm này là trung gian giới thiệu các ứng viên đã qua đào tạo nhưng chưa có kinh nghiệm làm việc khi tổ chức có nhu cầu tìm kiếm nguồn nhân lực trẻ năng động và sáng tạo. Các trung tâm này thường liên kết với các trường đại học, cao đẳng, để đào tạo những sinh viên mới ra trường. Thông qua sự giới thiệu của nhân viên bên trong tổ chức với những người mà họ quen biết Hình thức này thường tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đáp ứng được nhu cầu Trườngtuyển dụng tức thời khiĐạitổ chức c ầnhọc người nhưng Kinh nguồn tuyển m ộtếkhông Huếcó nhiều. Đồng thời hình thức này có thể khuyến khích nhân viên trung thành hơn với tổ chức bởi họ có khả năng xin được việc cho những người mà họ quen biết. Thông qua các hội chợ việc làm SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Hình thức này đang là một phương pháp mới đang được áp dụng rộng rãi. Là hình thức mà tổ chức và nhà tuyển dụng có thể gặp nhau trực tiếp không thông qua môi giới, việc lựa chon các ứng viên cũng đa dạng hơn, có những thông tin cụ thể, rõ ràng để đưa ra quyết định từ cả hai phía Tuyển sinh viên thực tập Là hình thức mà các tổ chức tiếp nhận các sinh viên mới ra trường vào làm việc tại đơn vị của mình. Trong khi thực tập thì tổ chức sẽ vừa đào tạo vừa giao việc cho họ. Nếu làm tốt thì tổ chức có thể cho sinh viên đó được làm việc tại công ty. Điều này giúp tổ chức tiết kiệm được thời gian tìm kiếm các ứng viên và có thời gian kiểm tra được năng lực của ứng viên. 1.2.2.3 Ưu điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài tổ chức Nguồn lao động từ bên ngoài vô cùng đa dạng, năng động và có nhiều người tài giỏi, tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức thu hút được nhiều nhân tài đáp ứng nhu cầu công việc. Những lao động từ bên ngoài thường là những lao động trẻ tuổi, họ có sự năng động và sáng tạo trong công việc vì vậy sẽ tạo thành một môi trường làm việc mới hơn, kích thích sự sáng tạo, thay đổi tư duy làm việc lạc hậu. Cơ cấu tổ chức của tổ chức được ổn định vì không có sự thuyên chuyển hay luân chuyển công việc để lấp đày một vị trí công việc trống Tạo cơ hội tuyển những nhân viên đã làm việc trong cho các đối thủ cạnh tranh vào làm việc vì họ có thể hiểu rõ được chiến lược cạnh tranh của đối thủ. 1.2.2.4 Nhược điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức Tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức phải chi trả rất nhiều chi phí và tốn kém thời gian để tổ chức tuyển dụng, lựa chọn các ứng viên phù hợp Tốn kém thêm thời gian để một nhân viên mới có thể làm quen được với môi Trườngtrường làm việc mới, hòaĐại nhập với mhọcọi người xung Kinh quanh tế Huế Khi tuyển dụng người bên ngoài cho các vị trí công việc cao như lãnh đạo trong tổ chức dễ dẫn đến những xung đột bên trong nội bộ, làm giảm động lực phấn đấu của SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng nhân viên bởi họ cho rằng bản thân có đủ khả năng để giữ vị trí cao hơn nhưng lại không được đề bạt, cân nhắc. Sự trung thành, gắn bó của nhân viên mới thường không cao. Cần cân nhắc khi tuyển dụng những người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh với mình, cần lập ra các điều khoản quy định về chiến lược kinh doanh mà những người này biết được về đối thủ cạnh tranh 1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực Bất cứ một tổ chức hay tổ chức nào cũng đều có một quy trình tuyển dụng riêng, quy trình này có thể khác nhau tùy vào môi trường làm việc của từng tổ chức, tổ chức. Nhưng nhìn chung quy trình tuyển dụng đều được chia ra làm hai phần chính là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực 1.3.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực Bước đầu tiên để lựa chọn được những ứng viên phù hợp là thông qua quá trình tuyển mộ, số lượng cũng như chất lượng đã được sàng lọc từ viêc tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn sau này. Vì vậy quá trình tuyển mộ phải được thực hiện một cách nghiêm túc và kỹ lưỡng. Quy trình tuyển mộ bao gồn những bước sau: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Giải pháp thay thế Tuyển mộ Nguồn bên ngoài TrườngNguồn bên trong Đại học Kinh tế Huế Phương pháp Phương pháp tuyển mộ tuyển mộ SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Tiến hành tuyển mộ Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực (Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc-Ths. Bùi Văn Chiêm, 2014) a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển mộ Muốn xác định được nhu cầu tuyển mộ của một tổ chức đầu tiên phải tiến hành phân tích công việc để xây dựng các thông tin liên quan đến yêu cầu đối với công việc, công việc đó có đặc điểm như thế nào, là cơ sở của việc thực hiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Việc phân tích công việc đưa ra những phân tích cụ thể về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc này so với công viêc khác. Từ đó giải quyết được các câu hỏi như: - Công việc đang cần lao động thời vụ hay lao động theo hợp đồng lâu dài? - Những yêu cầu về kiến thức chuyên môn đối với công việc ? - Công việc đó cần tuyển bao nhiêu người ? - Yêu cầu đối với công việc đó là như thế nào, có cần phải thực hiện những công việc khác không - Chức trách, nhiệm vụ, và quan hệ với tổ chức ? Sau dó tổ chức sẽ tự lựa chọn các bước tiếp theo của tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác để phù hợp với thời điểm của tổ chức Bước 2: Lập kế hoạch tuyển mộ Việc tuyển mộ nhân lực cần được xác định cụ thể số lượng người cần tuyển dụng cho các vị trí còn trống do có những ứng viên sẽ không đáp ứng đủ điều kiện mà công việc yêu cầu hoặc các ứng viên không chấp nhận các yêu cầu mà công việc đặt ra do Trườngđó cần phải tuyển mộ sốĐạilượng các ứnghọc viên nhiề u Kinhhơn nhu cầu cần tuytếển. Huế Tỷ lệ sàng lọc: dựa vào tỷ lệ sàng lọc mà các tổ chức có thể xác định được số người cần tuyển cho từng vị trí công việc. Tỷ lệ này là mối quan hệ giữa số lượng và SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng ứng viên còn lại qua từng giai đoạn trong quá trình tuyển mộ và số lượng các ứng viên còn lại bước vào vòng tiếp theo. Vì vậy cần phải xác định các tỷ lệ sàng lọc một cách hợp lý và chính xác. Tỷ lệ sàng lọc có liên quan đến chi phí về tài chính, tâm lý ứng viên, hy vọng của ứng viên. Tỷ lệ sàng lọc ở nước ta thường được xác định theo ý muốn chủ quan của các cấp lãnh đạo mà không có căn cứ khoa học rõ ràng. Các tỷ lệ này thường được xác định dựa vào đặc thù của công việc, yếu tố tâm lý khi đi xin việc và quan trọng là nguồn thu nhập của công việc đó. Vì vậy khi lụa chọn các tỷ lệ sàng lọc chúng ta cần căn cứ vào yếu tố như: thị trường lao đông, nguồn lao động, mong muốn của những người lao động, kinh nghiệm tuyển mộ. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải dựa trên sự công bằng, không có sự thiên vị hay định kiến. Khi đã có được số lượng người cần tuyển mộ thì sau đó phải xác định được nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ. Bước 3: Xác định nguồn tuyển và phương pháp tuyển mộ Tùy vào tình hình hoạt động của tổ chức mà tổ chức có những cân nhắc, lựa chọn từ nguồn tuyển mộ nào và phương pháp tuyển mộ phụ thuộc vào ưu điểm và nhược điểm của nguồn tuyển mộ để tuyển đủ và đúng người. Bước 4: Xác định thời điểm và thời gian tuyển mộ Thời gian và thời điểm tuyển mộ phải được lên kế hoạch hợp lý và cụ thể, cần có kế hoạch về thời gian cụ thể và lâu dài để quá tình tuyển mộ của tổ chức được chủ động đáp ứng nhanh chóng yêu cầu sản xuất, kinh doanh. b. Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Dựa vào công tác tuyển dụng nhân lực của mỗi công ty sẽ có những hình thức thu hút khác nhau Trường- Thu hút người lao Đại động bằng hìnhhọcảnh của tổKinhchức. Khi các côngtế ty đăngHuế tuyển thông báo tuyển dụng họ thường truyền tải đến người lao động những hình ảnh tốt về tổ chức để gây ấn tượng cho người lao động SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Thu hút nguồn nhân lực bằng các hình thức gây kích thích với họ như: đưa ra mức lương hấp dẫn, chế độ đãi ngộ lao động tốt, Khi tham gia tìm kiếm người xin việc những cán bộ tuyển mộ phải là những người có phẩm chất, đạo đức tốt, có kiến thức chuyên môn tốt, hiểu biết rộng về các lĩnh vực liên quan đến tuyển dụng, có tâm lý vững c. Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau khi hoàn thiện xong quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải thực hiện đánh giá quá trình tuyển mộ của mình đã được hoàn thành tốt chưa. Nội dung đánh giá liên quan đến các vấn đề sau: - Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của các tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức - Sự đảm bảo công bằng của các cơ hội xin việc - Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho quá trình xin tuyển - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa. - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. d. Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ Hợp đồng thầu lại: là hợp đồng khi một tổ chức gặp vấn đề khó khăn về lao động (không tuyển mộ được lao động) thì tổ chức có thể để một tổ chức thực hiện công việc đó thay, được thỏa thuận dưới hợp đồng thuê lại Làm thêm giờ: là tăng thêm thời gian làm việc để tiết kiệm được một khoảng chi phí tuyển dụng nhân lực và gia tăng năng suất lao động. TrườngNhờ giúp tạm th ờĐạii: đây là phương học pháp thay Kinh thế tuyển mộ khi tế một công Huế ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Thuê lao động từ công ty cho thuê: hình thức này tiến bộ hơn so vơi nhờ giúp tạm thời ở chỗ: giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự, các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn. 1.3.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực là quy trình kế tiếp của quy trình tuyển mộ giúp việc quyết định tuyển dụng được chính xác với yêu cầu của công việc. Các ứng viên sau khi được thông qua quá trình tuyển mộ sẽ được tổ chức xem xét tiếp tục dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của công việc, để lựa chọn ra người thích hợp nhất cho vị trí công việc được tuyển. Việc tuyển chọn dựa trên cơ sở của bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người được thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải trải qua rất nhiều bước, thông qua mỗi bước sẽ dần tìm kiếm được những ứng viên phù hợp nhất cũng như loại bỏ các ứng viên không đạt yêu cầu. Khi thực hiện tuyển chọn không phải đều trải qua hết tất cả các bước mà tùy thuộc vào độ khó và tính chất của lao động cần tuyển. Mỗi một tổ chức đều có cách tuyển chọn riêng không giống nhau, nhìn chung các tổ chức sẽ lựa chọn theo cách loại bỏ dần những ứng viên qua từng bước để việc chọn lựa dễ dàng hơn nhưng cũng có tổ chức để các ứng viên trải qua hết tất cả các bước sau đó mới lựa chọn người thích hợp nhất. Việc thiết kế nội dung tuyển chọn yêu cầu tổ chức phải làm thế nào để có được những thông tin đặc trưng nhất và có độ tin cậy cao, để đưa ra được quyết định tuyển chọn đúng người, đúng việc. Bộ phận chuyên về nhân lực sẽ thiết kế quy trình tuyển chọn và tham gia vào toàn bộ quá trình này. Quá trình tuyển chọ bao gồm 9 bước sau Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Trắc nghiệm tuyển chọn Trường ĐạiPh ỏhọcng vấn tuyể n Kinhchọn tế Huế Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra các thông tin đã thu thập được trong quá trình tuyển chọn SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực (Nguồn: ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo Trình Quản trị nhân lưc, NXB Lao động-Xã hội, Hà Nội 2004) Bước 1 : Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Là buổi gặp mặt giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên kéo dài trong một khoảng thời gian rất ngắn. Thông qua đó nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Nhà tuyển dụng căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được xây dựng và thiết lập sẵn sẽ đưa ra nhận xét xem người ứng tuyển có đủ tố chất và năng lực cho vị trí cần tuyển hay không. Nếu nhân viên đó không đáp ứng đủ theo các yêu cầu thì nhà tuyển dụng có thể cân nhắc để loại họ ngay lập tức. Khi phỏng vấn cần có sự công bằng không nên laoij bỏ các ứng viên chỉ thông qua độ tuổi, giới tính, tôn giáo, màu da và khuyết tật bẩm sinh. Nguyên nhân ban đầu để loại bỏ các ứng viên có thể kể đến khi họ chưa đáp ứng được những yêu cầu về kỹ năng, kinh nghiệm, đào tạo, các yêu cầu về chứng chỉ, bằng cấp, kỹ năng chuyên môn yếu, hay có thái độ không tôn trọng tổ chức, . Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Những người tham gia vào tuyển dụng các ứng viên có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, tiếp nhận hồ sơ xin việc của họ và lựa chọn, xem xét và giữ lại những hồ sơ đạt yêu cầu cũng như loai bỏ những hồ sơ không phù hợp. Khi thực hiện quá trình sàng lọc các hồ sơ của ứng viên đầu tiên người tuyển dụng nghiên cứu lý lịch, CV công việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của họ tại thời điểm tuyển dụng. Khi Trườngnhận thấy điều khác thưĐạiờng trong hồhọcsơ cần xem Kinhxét một cách tỷ mtếỹ để tránh Huế những sai sót sau này. Những người thực hiện việc thu nhận hồ sơ cần phải có thái độ lịch sự với các ứng viên làm họ tôn trọng và có cảm giác tốt về tổ chức. SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Việc quyết định tiếp nhận hay loại bỏ các ứng viên cần phải được sự nhất quán của tất cả hội đồng tuyển chọn. Tất cả hồ sơ xin việc cần được lưu trữ và phân loại trong sổ xin việc để phòng khi có việc cần. Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn Trắc nghiệm là những phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho công việc. Trắc nghiệm tuyển chọn được thực hiện dưới hình thức thi viết hoặc thi tay nghề, áp dụng nhiều nhất đối với công nhân kỹ thuật. Thông qua bài kiểm tra tay nghề hội đồng tuyển dụng có thế đánh giá được khả năng, trình độ lành nghề của họ. Còn hình thức thi viết giúp kiểm tra năng lực về lý thuyết, mức độ tư duy, kỹ năng xử lý tình huống, lập kế hoạch và tổ chức của các ứng viên. Tuy nhiên cũng có nhiều vấn đề xảy ra khi áp dụng phương pháp thi trắc nghiệm : - Những thông tin được cung cấp là giả mạo, không chính xác với mục đích nhằm che dấu những nhược điểm của bản thân - Đối với những ứng viên có tâm lý yếu hay sợ hãi sẽ gây ảnh hưởng đến kết quả trắc nghiệm mặc dù họ có năng lực tốt - Giảm sự áp đặc trong khi thực hiện phỏng vấn trắc nghiệm bởi sẽ hạn chế sự sáng tạo và linh hoạt của các ứng viên - Tránh đề cập đến những vấn đề riêng tư, nhạy cảm như: tín ngưỡng, tôn giáo và cuộc sống riêng tư, . Vì vậy khi biên soạn các câu hỏi trắc nghiệm cần gắn với yêu cầu của tổ chức (dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc) Thông thường trắc nghiệm nhân sự được chia ra làm các loại sau : Trắc nghiệm thành tích Được sử dụng nhiều trong các lĩnh vực như : giáo dục, thực hiện công Trườngviệc, đánh giá trình đĐạiộ lành ngh ề, họcthành tích củKinha công việc cao haytế th ấpHuế như thời gian hoàn thành công việc. Tùy vào yêu cầu của từng nghành nghề và công việc mà có các bài trắc nghiệm phù hợp. Trắc nhiệm năng khiếu và khả năng SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Nhằm tìm ra các ứng viên trong quá trình đào tạo đã thực hiện tốt, có biểu hiện tích cực trong thời gian tới không và có tiếp thu tốt những kiến thức, kỹ năng mới. Thường được chia làm ba nhóm là : khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý. Trắc nghiệm tính cách và sở thích Là loại trắc nghiệm nhằm tìm ra các đặc điểm về tâm lý của ứng viên như ước mơ, kỳ vọng, mong muốn, khí chất, . Con người có nhiều loại khí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí chất ưu tư, khí chất điềm tĩnh, khí chất linh hoạt tương ứng với chúng là các thuộc tính tâm lý khác nhau như: tốc độ phản ứng, sự hưng phấn hay ức chế, tính thăng bằng, tính kích thích, tính cảm xúc, tính cứng rắn, tính kiên trì. Phương pháp này giúp tổ chức có thể sử dụng đúng người vào đúng việc. Trắc nghiệm tính trung thực Trong bất cứ công việc nào việc tuyển được những người có đức tính trug thực là cần thiết và quan trọng. Vì vậy mà nhà tuyển dụng thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Bài kiểm tra trắc nghiệm này thường bao gồm những mặt như: việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, phản ứng của cá nhân khi có người ăn cắp, không thật thà trong công việc, lạm dụng của công để lấy lợi, Những trắc nghiệm này giúp chúng ta dự đoán được hành vi của người lao động trong tương lai. Trắc nghiệm y học Trong một số trường hợp đặc biệt chúng ta phải sử dụng trắc nghiệm y học để tìm hiểu tâm lý của các ứng viên, phát hiện các bệnh như: HIV, bệnh truyền nhiễm, hay có sử dụng các chất gây nghiện không. Hiện nay biện pháp này được dùng để phân tích máu và các mẫu nước tiểu. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là cuộc đàm thoại sâu và chính thức giữa nhà tuyển chọn Trườngvà ứng viên, để đánh giáĐạiứng viên theohọc các khía cạKinhnh khác nhau mà tếthông quaHuế nghiên cứu hồ sơ xin việc hay trắc nghiệm chưa làm rõ được. Phỏng vấn tuyển chọn giúp rà soát lại những thông tin mà quá trình xem xét hồ sơ xin việc đã bỏ qua, hoặc những chứng chỉ chưa được nêu ra hết. Trong khi phỏng SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng vấn người tuyển dụng để đưa ra các câu hỏi và người ứng tuyển có nhiệm vụ trả lời các câu hỏi đó, ngược lại ứng viên cũng được đưa ra câu hỏi cho nhà tuyển dụng. Phỏng vấn tuyển chọn các mục tiêu sau: - Phỏng vấn để thu thập thông tin của người xin việc như: trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, mục đích tìm việc, kinh nghiệm làm việc, - Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức. - Phỏng vấn để cung cấp thông tin liên quan đến tổ chức cho người xin việc. - Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn. Để tuyển được nhân viên đúng yêu cầu các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn khác nhau: Phỏng vấn được thiết kế trước và phỏng vấn không được thiết kế trước Phỏng vấn được thiết kế trước: là hình thức mà các câu hỏi đã được thiết kế sẵn, và có nhiều phương án trả lời, các ứng viên đọc phương án và lựa chọn câu trả lười đúng nhất. Đối với loại phỏng vấn này các ứng viên đều được làm các câu hỏi giống nhau. Phỏng vấn không được thiết kế trước: là loại phỏng vấn sử dụng những câu hỏi khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh và câu trả lời của các ứng viên với mục đích xem xét tốc độ nhanh nhạy của các ứng viên và khuyến khích họ thể hiện bản thân mình. Phỏng vấn hành vi Là hình thức phỏng vấn dựa vào hành vi của người được phỏng vấn để đưa ra các câu hỏi tạo ra được những tình huống giả định mà ứng viên cần phải giải quyết. Các tình huống này dựa trên thực tế công việc đã xảy ra, thực tế công việc càng phức tạp thì tình huống càng khó giải quyết, nhằm đánh giá độ nhạy bén và khả năng giải quyết vấn đề của các ứng viên. Phỏng vấn tạo sự căng thẳng Là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn cố tình tạo cho các ứng viên phải Trườngáp lực, thông qua các Đạicâu hỏi mang học tính chất n ặngKinh nề đánh vào tâmtế lý c ủHuếa các ứng viên, các câu hỏi được đưa ra với một tốc độ nhanh và nhiều làm cho ứng viên cảm thấy thực sự áp lực nhằm đánh giá độ nhạy cảm của họ và phản ứng đối với các tình SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng huống luôn thay đổi bất thường. Loại phỏng vấn này thường được dùng cho các ứng viên làm công việc là luật sư, cảnh sát, Bảng 1.1 Những điều mà ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn Ứng viên Doanh nghiệp - Mức lương - Hiểu về công việc - Đề bạt - Nhiệt tình, tận tâm trong công việc - Cơ hội để phát triển ? - Kỹ năng, năng khiếu - An toàn - Động cơ, quá trình công tác - Điều kiện làm việc - Tính tình, khả năng hòa đồng với người khác - Các hạn chế (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc-Ths. Bùi Văn Chiêm, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB-ĐH Huế, 2014) Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không Trườngđồng nhất giữa bộ ph ậnĐại tuyển chọn vàhọc nơi sử dụng Kinhlao động. tế Huế Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Người quản lý bộ phận cần người sẽ gặp trực tiếp các ứng viên đã qua các bước trên nhằm tìm hiểu và đánh giá kỹ hơn về khả năng, kinh nghiệm và sự quan SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng tâm của ứng viên với vị trí công việc trống. Đồng thời, nhằm nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau giữa ứng viên với người quản lý tương lai của họ, tạo ra mối quan hệ hợp tác công việc sau này và nâng cao trách nhiệm của người quản lý bộ phận với nhân viên mới. Bước 7: Thẩm định các thông tin đã thu thập được Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo. Bước 8: Tham quan công việc Để cung cấp cho ứng viên cái nhìn thực tế về công việc, hiểu rõ hơn về công việc, tránh những mong đợi, đòi hỏi quá mức từ ứng viên. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Khi đã thu được các thông cần thiết về ứng viên thông qua các bước trên đáp ứng được các yêu cầu tuyển chọn của tổ chức thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển chọn với ứng viên. Khi có quyết định tuyển chọn thì trưởng phòng nhân lực gửi danh sách lên giám đốc và ký kết hợp đồng lao động. Trong hợp đồng cần phải ghi rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, thời gian thử việc, tiền công, bảo hiểm xã hội không được trái với các quy định của pháp luật về sử dụng lao động. Sau thời gian thử việc nếu thấy ứng viên đáp ứng được yêu cầu đặt ra, thì sẽ ra quyết định tuyển chọn chính thức, ký kết hợp đồng lao động theo thời hạn công việc cần, trả đầy đủ tiền công cho người lao động và bố trí họ vào vị trí cần người. Trường1.4 Các yếu tố ảnh hư Đạiởng đến công học tác tuyển d ụKinhng nhân lực tế Huế 1.4.1 Các yếu tố bên trong Uy tín của tổ chức trên thị trường SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút được lao động. Người lao động khi xin việc, họ luôn mong muốn làm việc cho tổ chức có uy tín và truyền thống lâu năm. Khả năng tài chính của tổ chức Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng tốn kém chi phí rất lớn. Chính sách về nguồn nhân lực trong tổ chức Nếu tổ chức có các chế độ đãi ngộ lao động, điều kiện môi trường làm việc, cách thức đào tạo và sử dụng lao động phù hợp và mang lại nhiều lợi ích cho người lao động sẽ là một lợi thế giúp tổ chức thu hút được nhiều lao động hơn. Thái độ của nhà quản trị Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự của tổ chức. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có hiệu quả cao. Bầu không khí văn hóa của tổ chức Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có bầu văn hóa của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của công ty. Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thoả mãn của nhân viên với tổ chức cũng như năng suất lao động của nhân viên. Trường1.4.2 Các yếu tố bên ngoàiĐại học Kinh tế Huế Cung và cầu lao động trên thị trường Cung và cầu lao động có ảnh hưởng rực tiếp và gián tiếp đến việc TDLĐ của tổ chức. Khi nguồn cung lao động trên thị trường lớn hơn cầu lao động thì việc TDLĐ sẽ SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng trở nên dễ dàng hơn bởi số lượng lao động trên thị trường là dư thừa so với số lao động mà tổ chức cần tuyển. Điều này tạo ra sự biến động trên thị trường là sẽ có nhiều người thất nghiệp. Đồng thời chất lượng của lao động cũng là một phần của thị trường lao động, khi chất lượng lao động cao sẽ có nhiều thuận lợi cho việc tuyển dụng nhân tài, nâng cao hiệu quả TD. Sự cạnh tranh giữa các tổ chức Đó là sự cạnh tranh về con người giữa các tổ chức với nhau. Trong thời đại ngày nay thì yếu tố về con người là rất quan trọng trong sự thành công hay thất bại của các tổ chức. Những tổ chức càng có nhiều người tài giỏi sẽ càng phát triển và lớn mạnh hơn. Vì thế mà các tổ chức luôn luôn cạnh tranh với nhau đối với việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Ở một khía cạnh nào đó, cạnh tranh giữa các tổ chức chính là cạnh tranh nhân tài, mà điều quan trọng trong cạnh tranh nhân tài chính là việc tuyển dụng, bồi dưỡng, và huấn luyện nhân viên. Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế Chuyển dịch cơ cấu kinh tế ảnh hưởng đến sự thay đổi về cơ cấu lao động trong nền kinh tế. Khi nền kinh tế có xu hướng phát triển cao thì hoạt động SXKD sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, từ đó các tổ chức sẽ mở rộng SXKD, nhu cầu tuyển dụng lao động của tổ chức cũng tăng lên, tạo cơ hội việc làm cho nhiều lao động hơn. Ngược lại khi nền kinh tế bị suy thoái, hoạt động SXKD của tổ chức không thu được nhiều lợi nhuận, tổ chức sẽ hạn chế việc tuyển dụng nhân lực, thu hẹp quy mô sản xuất và không được đầu tư. Quan niệm về nghề nghiệp công việc Ở mỗi thời gian khác nhau quan niệm về nghề nghiệp, công việc khác nhau. Nếu vị trí công việc cần tuyển dụng, công việc của tổ chức đang được nhiều người yêu thích thì tổ chức sẽ thu hút được nhiều lao động hơn. Chính sách pháp luật TrườngĐó là các chính sách Đại về lao động họcđược nhà nư ớcKinh quy định trong b ộtếluật lao Huếđộng. Các chính sách này yêu cầu các tổ chức phải tuân thủ các quy định về lao động như: độ tuổi lao động, thời gian làm việc, bảo hiểm cho người lao động, khi thực hiện tuyển dụng. 1.4.3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực tại tổ chức SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng 1.4.3.1 Các chỉ tiêu định tính Để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực về mặt định tính, một số chỉ tiêu với nội dung có thể được sử dụng bao gồm: - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. Công bằng trong tuyển mộ nhân lực là cơ sở để nâng cao chất lượng ứng viên tuyển chọn. - Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa? - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa? Đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa? - Quy trình tuyển chọn có chặt chẽ hay không? Quy trình tuyển chọn là thủ tục để loại bỏ các ứng viên không đạt yêu cầu để chọn được các ứng viên tốt nhất. Quy trình này cần phải được xây dựng một cách khoa học, chặt chẽ nhưng phải đảm bảo tính đơn giản và rõ ràng. - Các sai lầm trong tuyển chọn như thế nào? Sai lầm trong ra quyết định tuyển chọn ảnh hưởng trực tiếp tới việc tổ chức có tuyển chọn đúng người tài hay không. Cần thực hiện tất cả các giải pháp để hạn chế tối đa các sai lầm trong đánh giá ứng viên. - Sự hài lòng của ứng viên khi được tiếp xúc trực tiếp với công việc? Khi các ứng viên được trải qua công việc thực tế, sự hài lòng so với những thông tin họ được giới thiệu về công việc là điều rất quan trọng. Nó thúc đẩy và động viên tinh thần ứng viên làm việc tốt hơn, loại bỏ các hiện tượng bỏ việc, nhảy việc, 1.4.3.2 Các chỉ tiêu định lượng - Tỷ lệ sàng lọc thực tế so với tỷ lệ sàng lọc theo kế hoạch Tỷ lệ sàng lọc = Tổng số hồ sơ nhận vào / Chỉ tiêu tuyển dụng Tỷ lệ sàng lọc liên quan tới các vấn đề về hiệu quả, chi phí tài chính của cả quá trình tuyển dụng. Tỷ lệ thực tế càng xấp xỉ bằng với tỷ lệ dự kiến thì có thể đánh giá rằng quá trình tuyển mộ đó là đạt hiệu quả tốt. Trường- Số lượng hồ sơ nhĐạiận vào học Kinh tế Huế Số lượng hồ sơ nhận vào có liên quan tới tỷ lệ sàng lọc thực tế. Qua đây có thể đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, hiệu quả của quá trình tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức. SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Số lượng hồ sơ thiếu sót Hồ sơ thiếu sót ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả tuyển chọn, bởi không có đầy đủ căn cứ để đánh giá và ra quyết định tuyển chọn ứng viên. - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng? Chi phí tài chính là vấn đề quan trọng trong bất kì hoạt động nào của doanh nghiệp. Các mục tiêu của quá trình trình tuyển dụng phải đạt được nhưng trong giới hạn cho phép về tài chính. - Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng? Thời gian thực hiện tuyển dụng đảm bảo đúng kế hoạch đặt ra tạo những thuận lợi trong việc đáp ứng kịp thời nhu cầu lao động, tiến độ thực hiện công việc và chi phí tài chính. Ngược lại, quá trình này bị chậm trễ sẽ gây trở ngại hoặc gián đoạn công việc và phát sinh các chi phí liên quan. - Số lượng lao động được tuyển chính thức? Số lao động được tuyển chính thức là chỉ tiêu quan trọng của cả quá trình tuyển dụng nhân lực. Việc tuyển dụng đủ số lượng người lao động theo chỉ tiêu đặt ra có những ý nghĩa quan trọng trong kế hoạch công việc của toàn doanh nghiệp, nó giúp đáp ứng kịp thời các công việc, tạo nên hiệu quả trôi chảy từ hoạt động quản lý đến công việc cụ thể của nhân viên các bộ phận. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI 2.1 Khái quát về Công ty CP 28 Quảng Ngãi 2.1.1 Tên, địa chỉ công ty Công ty CP Quảng Ngãi được cấp giấy phép kinh doanh 4300346609 lần đầu 25/12/2006 do sở KH-ĐT Quảng Ngãi cấp Tên viết tắt: AGTEX Tên công ty: Công ty CP 28 Quảng Ngãi Địa chỉ: số 121 Lê Trung Đình, Phường Trần Hưng Đạo, Thành phố Quảng Ngãi, Quảng Ngãi. Điện thoại: (84-255) 3822647 Fax: (84-255) 3828507 TrườngEmail: agtexqng@dng.vnn.vn Đại học Kinh tế Huế Khách hàng: Snicker (Thụy Điển), Special Uniform Supply, Motives, 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Công ty TNHH MTV Tổng công ty 28 là tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con được thành lập từ tháng 05 năm 1975. Công ty 28 Quảng Ngãi được thành lập theo Quyết định số 593/2000/QĐ-BQP ngày 12 tháng 5 năm 2000 của Bộ Quốc phòng. Tiền thân của Công ty là Xí nghiệp 27/7 - Cục Hậu cần - Quân khu 5, được thành lập từ ngày 31 tháng 5 năm 1979 theo Quyết định số 577/QP của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng. Trong thời gian trực thuộc Cục Hậu cần - Quân khu 5 (31/5/1979 - 11/5/1999), Xí nghiệp có nhiệm vụ tổ chức dạy nghề cắt may cho các đồng chí thương binh, đối tượng chính sách trên địa bàn Quân khu, sản xuất một số quân trang theo phân cấp của Tổng cục Hậu cần cho Quân khu và tham gia sản xuất kinh tế. Khi mới thành lập Xí nghiệp có 124 cán bộ, chiến sĩ và đều là thương binh, trong đó có một số đồng chí là thương binh hạng 3/4. Tuy có nhiều khó khăn nhưng Xí nghiệp đã nhanh chóng kiện toàn tổ chức, hoàn thành tốt nhiệm vụ dạy nghề cắt, may cho thương binh và triển khai sản xuất một số mặt hàng quân trang góp phần phục vụ kịp thời cho yêu cầu nhiệm vụ chiến đấu và huấn luyện sẵn sàng chiến đấu của các đơn vị trong Quân khu. Trải qua 20 năm xây dựng và phát triển, Xí nghiệp may 27/7 đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao và tạo điều kiện ổn định đời sống cho hơn 1000 lượt cán bộ, chiến sỹ, công nhân viên là thương binh và đối tượng chính sách trên địa bàn Quân khu. Xí nghiệp đã được Tư lệnh Quân khu 5 tặng danh hiệu Đơn vị Quyết thắng các năm 1982, 1984 và cờ thưởng thi đua năm 1986. Tập thể lãnh đạo, chỉ huy và cán bộ, công nhân đồng lòng đóng góp công sức lập nên những thành tích vẻ vang của Xí nghiệp. Các đồng chí thương binh của đơn vị đã phát huy phẩm chất "Bộ đội Cụ Hồ", vượt qua khó khăn, nêu gương tốt về nghị lực để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Ngày 12 tháng 5 năm 1999, Xí nghiệp may 27/7 được sáp nhập về Công ty 28 theo Quyết định số 637/1999/QĐ-BQP của Bộ Quốc phòng. Sau đó được kiện toàn thành Cơ quan đại diện, Chi nhánh rồi Công ty 28 Quảng Ngãi ngày nay. TrườngTổ chức Đảng c ủĐạia Công ty 28 họcQuảng Ngãi Kinhlà chi bộ trực thu ộtếc Đả ngHuếủy Tổng công ty với 30 đảng viên, hàng năm chi bộ đều đạt trong sạch vững mạnh. Chi bộ thường xuyên được kiện toàn và nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu, chăm lo làm tốt công tác phát triển Đảng. Các tổ chức quần chúng: Công đoàn, Đoàn Thanh SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng niên, Chi hội Phụ nữ ngay từ khi được bàn giao về Tổng Công ty đã được củng cố kiện toàn và nâng cao hiệu quả hoạt động, với chức năng của mình đã động viên cán bộ, công nhân viên trong Công ty nhiệt tình hưởng ứng các phong trào thi đua, khắc phục khó khăn, hoàn thành nhiệm vụ được giao. Quá trình phát triển, cán bộ, công nhân viên Công ty 28 Quảng ngãi đã nêu cao trách nhiệm, đoàn kết tin tưởng, kiên định vững vàng, vượt qua khó khăn, cần cù và sáng tạo trong lao động, sản xuất, quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ được giao cả thường xuyên và đột xuất. Từ một Xí nghiệp may với quân số hơn 200 cán bộ, công nhân viên, nhà xưởng, trang thiết bị cũ kỹ, năng lực sản xuất thấp, chủ yếu là sản xuất hàng gia công, nay đã phát triển thành đơn vị may có trang thiết bị hiện đại, nhà xưởng khang trang với hơn 1000 cán bộ, công nhân viên. Công ty 28 Quảng Ngãi hiện là một đơn vị may lớn của Quân đội đứng chân trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, có đủ các yếu tố về trang bị và nguồn nhân lực để sản xuất phục vụ quốc phòng và sản xuất hàng xuất khẩu, đảm bảo phát triển đi lên trong xu thế hội nhập và phát triển. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phòng Phân Phân Phân Phòng Phòng Phòng xưởng xưởng xưởng TCKH HCHC KHKD kỹ thuật Trường Đại họccắt Kinh2 1 tế Huế Tổ may (9-15) Tổ khuy cúc 2 Tổ may (1-8) Tổ khuy cúc 1 Tổ KCS SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy của công ty CP 28 Quảng Ngãi (Nguồn: Phòng Hành chính hậu cần) - Chức năng của các phòng ban: Tổng Giám Đốc Là người đứng đầu công ty, có quyền quyết định và điều hành mọi hoạt động của Công ty, quản lý công ty theo đúng chính sách nhà nước và là người đưa ra quyết định đối nội, đối ngoại. Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với KHKD của công ty Phó Tổng Giám Đốc Là người hỗ trợ đắc lực cho Tổng Giám Đốc trong quá trình quản lý và điều hành SXKD của công ty. Thay mặt xử lý trực tiếp công việc khi Tổng Giám Đốc vắng mặt. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Phòng Hành Chính – Hậu cần Là đơn vị tham mưu cho Ban Giám Đốc về công tác Đảng, chính trị, hành chính hậu cần, phòng chống cháy nổ, quân y, vệ sinh môi trường, an toàn thực phẩm, nhất là nguồn nhân lực cho công ty. Phòng Kế Hoạch – Kinh Doanh Là đơn vị tham mưu cho Ban Giám Đốc về công tác xây dựng kế hoạch SXKD và điều độ hoạt động SXKD, quản lý vật tư hàng hóa, kho bãi. Soạn thảo và lưu hành các văn bản hợp đồng kinh tế, mua bán, gia công, . Phòng Tài Chính – Kế Toán Là đơn vị chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Giám Đốc. Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về việc quản lý và sử dụng vốn , tài sản của công ty. Luôn đảm bảo nguồn tài chính cho hoạt động SXKD của công ty. Tổ chức và quản lý trực tiếp công tác kế toán, thống kê phù hợp theo quy định Nhà nước. Luôn cập nhật thông tin nhanh chính sách thông tư mới của kế toán cũng như thuế. Phòng kỹ thuật Là đơn vị tham mưu cho Ban Giám Đốc về công tác kỹ thuật công nghệ và hiệu quả sản phẩm. Nghiên cứu tài liệu kỹ thuật, mẫu mã khách hàng cung cấp để lập các tài liệu kỹ thuật cung cấp cho bộ phận rập, phom sơ đồ, may mẫu, chuyền may, Đảm bải phục vụ xuyên suốt cho sản xuất, hướng dẫn giải quyết các sự cố liên quan đến kỹ thuật tránh tình trạng dứt chuyền. 2.1.4 Ngành nghề kinh doanh Công ty CP 28 Quảng Ngãi là một công ty con của công ty TNHH Một thành viên Tổng Công ty 28 chuyên hoạt động trong lĩnh vực may mặc. Mặt hàng mà công ty kinh doanh chủ yếu là các sản phẩm áo, quần được thiết kế để dùng trong quân đội và các sản phẩm được sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng hợp tác với công ty. Trường2.1.5 Đặc điểm về ngu ồĐạin nhân lực thọcại công ty Kinh tế Huế Công ty CP 28 Quảng Ngãi là một công ty sản xuất có quy mô lớn, được thành lập vào năm 2000 và đến năm 2019 công ty có 755 lao động làm việc trong các bộ phận khác nhau. Công ty luôn quan tâm đến việc nâng cao chất lượng lao động, đào SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty cũng luôn được cải thiện nhằm động viên, khích lệ lao động trong các phân xưởng làm việc có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty năm 2017-2019 ĐVT: Người Năm Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Số % Số % Số % +/- % +/- % người người người I Tổng số lao động 752 100 781 100 755 100 +29 100 -26 100 II Cơ cấu 1. Theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp 607 80,7 630 80,7 594 78,68 +23 +3,8 -36 -5,7 - Lao động gián tiếp 145 19,3 151 19,3 161 21,32 +6 +4,1 +10 6,6 2. Theo giới tính - Nam 163 22,5 152 19,5 131 17,35 -11 -6,7 -21 -13,8 - Nữ 616 77,5 629 80,5 624 82,65 +13 +2,1 -5 -0,8 3. Theo độ tuổi - Dưới 30 246 32,7 264 33,8 192 25,43 +18 +7,3 -72 -27,2 - Từ 30-45 418 55,6 425 54,4 473 62,65 +7 +1,7 +48 +11,3 - Trên 45 88 11,7 92 11,8 90 11,92 +4 +4,5 +8 +8,7 4. Theo thâm niên - Dưới 5 năm 133 15 143 18,3 124 16,42 +10 +7,5 -19 -13,2 - Từ 5-10 năm 619 85 638 81,7 631 83,58 +19 +3 +7 +1 5. Theo trình độ chuyên môn - CĐ, ĐH, trên ĐH 140 18,6 146 18,7 148 19,60 +6 +4,3 +2 +1,4 - Trung cấp 171 22,7 167 21,4 159 21,06 -4 -2,3 -8 -4,8 - Sơ cấp 318 42,3 329 42,1 305 40,39 +11 +3,5 -24 -7,3 - LĐ phổ thông 123 16,4 139 17,8 143 18,95 +16 +13 +4 +2,9 (Nguồn: Phòng hành chính hậu cần) SVTH: Nguyễn HoàngTrường Thư Đại học Kinh33 tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Thông qua bảng cơ cấu lao động của công ty ta có thể nhận thấy rằng: Công ty CP 28 Quảng Ngãi là một công ty có quy mô tương đối lớn với số lượng lao động năm 2017 là 752 người trong đó lao động trực tiếp chiếm 78,68%, lao động gián tiếp chiếm 21,32%. Năm 2018 lao động của Công ty là 781 người (tăng lên 29 người so với năm 2017), trong đó số lao động trực tiếp là 630 người chiếm tỷ lệ 80,67%, lao động gián tiếp là 151 chiếm 19,38%. Năm 2019 số lao động của công ty là 755 người (giảm 26 người so với năm 2018), trong đó tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm 78,68%, lao động gián tiếp chiếm 21,32%). Nhìn chung qua các năm có thể thấy được rằng tỷ lệ lao động trực tiếp cao hơn tỷ lệ lao động gián tiếp. Tỷ lệ lao động trực tiếp luôn chiếm ở mức 70% trở lên còn lao động gián tiếp chỉ chiếm một phần nhỏ. Sở dĩ như vậy là bởi vì đặc thù của công việc là ngành sản xuất nên cần có đội ngũ sản xuất lớn để đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Số lượng lao động qua các năm tuy có tăng giảm không đồng điều (số lượng không đáng kể) nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Năm 2019, Công ty có đội ngũ nhân lực tương đối trẻ với nguồn nhân lực nằm trong độ tuổi từ 30-45 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất 62,65%, còn lại là dưới 30 chiếm 25,43%, trên 45 chiếm 11,92%. Trong năm 2017 và năm 2018 cũng vậy đội ngũ nhân lực trong độ tuổi từ 30-45 luôn chiếm tỷ lệ rất cao trên 50% còn lại là độ tuổi dưới 30 và trên 45 chiếm một tỷ lệ thấp hơn. Hơn nữa mức lao động có thâm niên công tác từ 5-10 năm cũng chiếm tỷ lệ khá cao qua các năm, luôn nằm trong khoản trên 80%, còn lại là dưới 5 năm chiếm tỷ lệ khá nhỏ (ví dụ như năm 2019 tỷ lệ lao động có thâm niên từ 5-10 năm chiếm tỷ lệ rất cao là 83,58% trong khi đó lao động có thâm niên dưới 5 năm chỉ chiếm 16,42%). Như vậy nguồn lao động của công ty vừa là những lao động trẻ vừa là những người đã có kinh nghiệm lâu năm nên khả năng làm việc và mức độ thành thạo công việc sẽ đạt Trườnghiệu quả cao, là nhữ ngĐại lao động đang học còn trẻ nên Kinh sức lực và trí tutếệ sẽ d ẻoHuế dai, làm cho năng suất lao động được nâng cao. Công ty CP 28 Quảng Ngãi là công ty kinh doanh trong lĩnh vực may mặc nên các yêu cầu thuộc về ngành này là phải biết sử dụng máy may, cần các công SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng nhân phục vụ cho các công đoạn trải vải, cắt vải, là, nhặt chỉ, đo đếm, đánh số, phụ cắt may, Vì vậy lao động trong công ty phần lớn là lao động nữ. Còn những lao động là nam thì chủ yếu làm các công việc như: vận hành hệ thống xử lý nước thải, vận hành lò hơi, sửa chữa máy may, bảo trì cơ khí, điện tử, Theo như thống kê ở bảng trên thì trong năm 2019, tỷ lệ lao động nữ chiếm 82,65% trong khi đó lao động nam chỉ chiếm tỷ lệ ít hơn là 17,35%. Ở các năm còn lại năm 2017 và 2018 cũng tương tự như vậy tỷ lệ lao động nữ luôn nằm ở mức cao trên 75%, còn lao động nam chiếm tỷ lệ ít hơn. Tỷ lệ chệnh lệch nhau lớn như vậy là tất yếu bởi vì đặc thù công việc thuộc ngành dệt may nên các lao động nữ sẽ sử dụng thành thạo máy may hơn lao động nam do đó số lượng nữ xin vào làm việc sẽ nhiều hơn. Đội ngũ nhân lực theo trình độ chuyên môn của công ty phần lớn là các lao động phổ thông và sơ cấp có trình độ thấp, đội ngũ này chiếm tỷ lệ khá lớn trong công ty luôn nằm ở mức trên 50%, còn đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao lại thấp hơn rất nhiều, mặc dù đội ngũ này có tăng lên qua các năm nhưng không đáng kể. Những lao động có trình độ chuyên môn cao luôn giữ vị trí lãnh đạo hoặc quản lý, còn nhũng lao động có trình độ chuyên môn thấp chủ yếu đảm nhiệm công việc sản xuất. Bởi vì khi tuyển dụng các lao động để sản xuất công ty không yêu cầu trình độ chuyên môn cao bởi họ chỉ cần có kinh nghiệm làm việc. 2.2 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi 2.2.1 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty Mỗi công ty đều có một quy trình tuyển dụng riêng biệt không giống nhau, bởi vì việc thực hiện tuyển dụng dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, vị trí tuyển dụng, nhưng nhìn chung thì điều đi theo một quy trình nhất định, quy trình tuyển Trườngdụng của công ty bao gĐạiồm các bước sauhọc Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Xây dựng kế hoạch và nhu cầu tuyển dụng Không duyệt Giám đốc xem xét, phê duyệt Duyệt Đưa ra thông báo tuyển dụng Tìm kiếm người xin việc Không Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Không Phỏng vấn Loại bỏ hồ sơ Thử việc Quyết định tuyển dụng và ký Trường Đạihợp đhọcồng lao động Kinh tế Huế Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty (Nguồn: Phòng Hành chính hậu cần) SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng  Xây dựng kế hoạch tuyển dụng Bộ phận thực hiện tuyển dụng Phòng hành chính hậu cần bao gồm 4 nhân viên làm việc trong phòng và 12 lao động khác không làm việc trong phòng .Trong đó 4 người lamg trong phòng bao gồm: 1 trưởng phòng, 1 văn thư, 1 nhân viên nhân sự, 1 nhân viên sửa chữa các máy móc, thiết bị điện. Những lao động bên ngoài bao gồm: 3 nhân viên lò hơi, 7 nhân viên vệ sinh tạp vụ, 1 nhân viên y tế. Những người phụ trách công tác quản lý đều là những nhân viên có trình độ cao, tốt nghiệp cao đăng và đại học trở lên và có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Theo như sự phân công của công ty thì phòng hành chính hậu cần có chức năng cụ thể như sau: - Là đơn vị tham mưu cho Ban Giám Đốc về công tác Đảng, chính trị. - Chuẩn bị những công việc hậu cần cho công ty như: chuẩn bị phòng họp, chuẩn bị phòng ở cho khách nước ngoài, công tác chuẩn bị các buổi lễ, các cuộc thi, - Chuẩn bị các biện pháp phòng chống cháy nổ, PCCC, các biện pháp phòng chống thiên tai, bão, lũ lụt, an toàn lao động, vệ sinh lao động - Kiểm tra công tác vệ sinh môi trường, an toàn thực phẩm - Tuyển dụng, bố trí, đào tạo, nhân lực cho công ty - Theo dõi và thực hiện các chế độ tiền lương, bảo hiểm cho người lao động. Hiện nay, công tác tuyển dụng tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi do phòng hành chính hậu cần thực hiện. Do tính chất của công việc tuyển dụng là rất quan trọng cần có một đội ngũ chuyên nghiệp, dày dặn kinh nghiệm mà công tác thực hiện tuyển dụng chỉ do một người chuyên trách thực hiện công việc nên việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực sẽ bị hạn chế vì nguồn lực không đủ mạnh. Điều này khiến cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả không cao, hiệu quả và số lượng lao động cũng giảm sút đi. Bởi vì cùng một lúc phòng hành chính hậu cần phải làm công việc của mình và phải Trườngđảm nhiệm thêm một côngĐại việc không học thuộc lĩnh Kinhvực chuyên môn ctếủa mình Huế nên hiệu quả đạt được sẽ không cao. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Phần lớn số lượng lao động mà công ty tuyển dụng là để phục vụ cho công việc sản suất, phòng hành chính hậu cần sẽ căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty mà có các phương án tuyển dụng nhân lực phù hợp hoặc căn cứ vào đề xuất của các bộ phận, đặc biệt là các phân xưởng khi thiếu nhân lực. Đề xuất này sẽ được gửi đến trưởng phòng hành chính hậu cần xem xét để gửi lên Ban Giám Đốc lấy ý kiến và phê duyệt. Việc thực hiện tuyển dụng sẽ do nhân viên của phòng phụ trách dưới sự chỉ đạo của trưởng phòng. Đồng thời để việc tuyển dụng hầu hết cần phải làm rõ bản mô tả công việc, để làm căn cứ cho hoạt động đăng tuyển và lựa chọn người phù hợp. Nhưng hiện nay việc thực hiện bản mô tả công việc của công ty vẫn còn chưa được cụ thể, rõ ràng, chỉ dựa trên sự phân tích và tổng hợp của trưởng phòng đưa xuống để thực hiện nên chưa có sự thống nhất giữa các phòng. Bảng 2.2 Bảng nhu cầu nhân lực của công ty năm 2017-2019 ĐVT: Người Năm 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Số Số Số % % % +/- % +/- % người người người I Tổng số lao động 752 100 781 100 755 100 +29 +2,5 -26 -3,3 II Nhu cầu tuyển 145 154 100 105 100 +9 +6,2 -49 -31,8 dụng 1. Theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp 142 97,9 150 97,4 100 95,2 +8 +5,6 -50 -33,3 - Lao động gián tiếp 3 2,1 4 2,6 5 4,8 +1 +33,3 +1 +25 2. Theo giới tính - Nam 57 39,3 52 33,8 23 21,9 +5 +8,8 -29 -55,7 - Nữ 88 60,7 102 66,2 82 78,1 +14 +16 -20 -19,6 3. Theo ngành nghề đào tạo - Ngành kỹ thuật, 0 0 1 0,7 0 0 +1 0 0 0 công nghệ - Ngành kinh tế, quản 3 2,1 3 1,9 5 4,8 0 0 +2 +66,6 trị - Công nhân 142 97,9 150 97,4 100 95,2 +8 +5,6 +50 +33,3 Trường4. Theo trình độ Đại học Kinh tế Huế chuyên môn - CĐ, ĐH, trên ĐH 3 2,1 4 2,6 5 4,8 +1 +33,3 +1 +25 - Trung cấp 0 0 0 0 0 0 - Sơ cấp 115 79,3 126 81,8 85 80 +11 +9,6 -41 -32,5 SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - LĐ phổ thông 30 18,6 24 15,6 15 14,2 +6 +20 -9 -37,5 (Nguồn: Phòng hành chính hậu cần) Nhận xét: Nhu cầu tuyển dụng của công ty trong năm 2019 có giảm sút so với năm 2018 cụ thể là giảm đi 26 lao động. Đó là do công ty muốn tinh giảm biên chế, làm cho bộ máy sản xuất của công ty được gọn nhẹ và hiệu quả hơn. Đồng thời để nâng cao năng suất lao động công ty cũng đã đầu tư thêm nhiều máy móc, thiết bị hiện đại vào quá trình sản xuất. Cho nên mặc dù nhu cầu lao động giảm nhưng vẫn đảm bảo được hiệu quả sản xuất cao. Nhu cầu về lao động trực tiếp luôn ở mức cao hơn sao với lao động gián tiếp và tăng giảm không đồng điều qua các năm. Trong cả ba năm nhu cầu về lao động gián tiếp không tăng nhiều và vẫn giữ ở mức độ thấp. Lao động sơ cấp và lao động phổ thông giảm đều qua các năm, năm 2019 giảm đi số lượng tương đối nhiều là 50 người so với năm 2018, đó là do công ty muốn giảm bớt số lượng lao động chưa có tay nghề cao để giữ lại đội ngũ nhân lực có hiệu quả tốt nhất. Nhu cầu tuyển dụng lao động nữ nhiều hơn lao động nam cụ thể việc tuyển dụng lao động nữa chiếm tỷ lệ 60,69% (năm 2017), 66,23% (năm 2018) và 78,09% (năm 2019) trong khi đó lao động nam lại rất ít, đó là do tính chất của nghành dệt may liên quan đến máy may và các công đoạn phục vụ cho việc may là nhiều. Số lượng lao động trực tiếp và lao động có trình độ chuyên môn sơ cấp, lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao hơn (ví dụ chiếm tỷ lệ 95,24% năm 2019) là vì đặc thù công việc của công ty là sản xuất trong nghành dệt may nên cần có nhiều lao động để sản xuất và không yêu cầu bằng cấp cao nhưng phải có kinh nghiệm làm việc.  Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được Tổng giám đốc Công ty duyệt, phòng Tổ chức lao động ra thông báo tuyển dụng. Công ty quy định nội dung thông Trườngbáo tuyển dụng phải baoĐại gồm: Thông học tin khái quát Kinh về công ty, v ị trítế tuy ểnHuế dụng, số lượng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu đối với vị trí ứng tuyển, khái quát về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc, yêu cầu hồ sơ, thời gian và địa điểm thu nhận hồ sơ. SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Đối với nguồn tuyển nội bộ Khi thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức công ty luôn quan tâm đến nhiều khía cạnh của ứng viên đó nhất là sự phù hợp với vị trí công việc. Thông thường đối với những vị trí quan trọng và yêu cầu có trình độ cao công ty sẽ thực hiện tuyển chọn từ nguồn nội bộ cụ thể: - Đối với vị trí công việc là lãnh đạo hay quản lý công ty sẽ chọn những người đã làm việc lâu năm trong công ty, có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn không chỉ ở một lĩnh vực mà còn ở nhiều lĩnh vực khác. Thông thường khi tuyển dụng những chức vụ trong các phòng ban với vị trí cao như trưởng phòng, phó phòng quản đốc, phó quản đốc công ty thường tuyển những nhân viên của chính phòng đó làm việc ở vị trí này. - Đối với các vị trí công việc khác như: tổ trưởng, tổ phó, công ty sẽ lựa chọn tùy thuộc vào trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của người đó, công ty thường lựa chọn những lao động đang làm việc trong các phân xưởng, các phòng ban của công ty. Khi thực hiện công tác tuyển dụng tại các vị trí này công ty thường thông báo cho toàn bộ công ty biết và những lao động có nhu cầu sẽ nộp đơn ứng tuyển. Phòng HCHC sẽ phụ trách công việc tiếp nhận hồ sơ, chọn lọc và nộp hồ sơ lên ban lãnh đạo công ty để lấy ý kiến. Ngoài ra công ty cũng có thể sẽ tự lựa chọn các ứng viên phù hợp với từng vị trí công việc bằng cách thuyên chuyển công tác, việc lựa chọn các ứng viên này công ty căn cứ vào khả năng, thái độ và kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ. - Đối với những công việc đang thiếu nguồn nhân lực tạm thời (các công việc ở xưởng sản xuất như: cắt chỉ, ủi, ép keo ) để đáp ứng được kịp thời công ty thường điều động những lao động từ các phân xưởng khác sang nhằm đáp ứng kịp nhu cầu sản Trườngxuất kinh doanh. Đại học Kinh tế Huế Đối với phương pháp tuyển dụng từ nguồn nội bộ Nguồn tuyển dụng bên trong luôn được công ty quan tâm. Để thực hiện việc tuyển dụng từ bên trong công ty đã áp dụng các phương pháp tuyển dụng sau: SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người quen, người thân đang làm việc tại công ty. Phương pháp này thường được công ty sử dụng nhiều bởi có thể hạn chế được chi phí tuyển dụng. Đồng thời những người đang làm việc trong công ty đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm, họ hiểu được môi trường làm việc của công ty như thế nào, những ứng viên nào phù hợp với công việc. Do đó họ có thể giới thiệu được những ứng viên phù hợp nhất với công việc. Ngoài ra công ty còn tuyển dụng bằng cách đăng thông báo tuyển dụng lên trang wed nội bộ của công ty, hay gửi mail đến quản đốc các phân xưởng để thông báo cho công nhân, dán thông báo trên bản tin của công ty Nhận xét: Nhìn chung công tác tuyển dụng nhân lực từ nguồn nội bộ của công ty được thực hiện khá nhanh chóng và kịp thời đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh. Công tác tuyển dụng nhân lực từ nguồn nội bộ sẽ hạn chế được một số chi phí chi công ty như: chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân viên mới và tiết kiệm được phần lớn thời gian cho việc tìm kiếm các ứng viên mới. Tuy nhiên việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ sẽ gây ra những tranh chấp trong công ty khi có hai hoặc nhiều người có cùng trình độ ngang nhau nhưng chỉ tuyển được một người vào vị trí đó. Điều này có thể gây ra những hiểu lầm và tranh chấp trong nộp bộ công ty. Hiện nay, công ty đáng có quá nhiều công tác kiêm thêm việc (làm những công việc không thuộc chuyên môn nhưng thuộc sự hiểu biết của mình) cho một số nhân viên trong công ty gây ra sự xáo trộn trong công việc vì nhân viên phải làm một lúc quá nhiều công việc và phải đảm nhiệm những công việc không thuộc chuyên môn của mình Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức Công tác tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài được công ty thực hiện thực Trườnghiện một cách thường Đạixuyên. Thông học thường công Kinh ty tuyển dụng từtếnguồ n Huếbên ngoài song song với nguồn tuyển dụng từ bên trong. Nguồn bên ngoài được sử dụng để tuyển các lao động làm công việc sản xuất là chủ yếu. Ngoài ra công ty cũng tuyển SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng một số vị trí cho sinh viên mới ra trường đã có kinh nghiệm làm việc như: nhân viên xuất nhập khẩu, nhân viên tiền lương, nhân viên kế toán, Trong thời gian vừa qua số lượng lao động tự ý nghỉ việc và rời bỏ công ty ngày càng nhiều do nhiều nguyên nhân (mức lương chưa cạnh tranh với các công ty trên cùng địa bàn). Chính vì vậy nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian gần đây là khá lớn. Phương pháp tuyển dụng từ nguồn bên ngoài Để tuyển dụng được ứng viên từ nguồn bên ngoài công ty đã áp dụng các phương pháp tuyển dụng sau: Tuyển dụng thông qua việc đưa thông báo quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng như: thông qua quảng cáo trên báo chí, đăng tải trên các website tìm kiếm việc làm, đăng tải lên internet, Thông báo tại những nơi công cộng đông người qua lại hay ngay tại trước cổng làm việc của công ty. Phương pháp này thường được áp dụng khi công ty muốn tuyển dụng số lượng lớn công nhân cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Tuy nhiên phương pháp này thường gây tốn kém thời gian hơn so với việc đăng tải trên báo chí và website. Nhận xét Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài công ty là khá lớn, chủ yếu là tuyển dụng các lao động làm việc trong các phân xưởng sản xuất. Mặc dù nhu cầu tuyển dụng cao nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất của công ty Công tác tuyển dụng vẫn chưa được quảng bá rộng rãi trên địa bàn tỉnh vì vẫn chỉ dừng lại ở phương pháp đăng tuyển trên các phương tiện truyền thông đại chúng mà chưa có sự mở rộng các phương pháp tuyển dụng Ví dụ như việc liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề chưa được công ty chú ý đến. Công ty vẫn chưa có sự hợp tác với các trường đào tạo này, Trườngmà hiệu quả của các laoĐại động trong họccác trường nàyKinh lại cao hơn lao tếđộng ở Huếbên ngoài rất nhiều. Bảng 2.3 Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào công ty năm 2017-2019 ĐVT: Hồ sơ SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Nhu cầu tuyển Số lượng hồ sơ xin việc Năm Nguồn nội bộ Nguồn ngoài Nguồn nội bộ Nguồn ngoài 2017 3 142 7 153 2018 4 150 10 185 2019 5 100 15 125 (Nguồn: Phòng hành chính hậu cần) Nhận xét Dựa vào bảng số lượng hồ sơ ứng tuyển của công ty có thể thấy được số lượng nhân viên ứng tuyển vào nguồn nội bộ của công ty chủ yếu là được thuyên chuyển công việc. Các công việc này thường có vị trí cao hơn vị trí làm việc ban đầu. Các vị trí đó như là: phó phòng, trưởng phòng, quản đốc, phó quản đốc của công ty. Còn lại những hồ sơ từ nguồn bên ngoài chủ yếu là để tuyển dụng cho các công việc như: công nhân, nhân viên phục vụ (vệ sinh văn phòng, tạp vụ), thợ sửa chữa máy, thợ phụ, Trong 3 năm nhu cầu tuyển từ nguồn bên ngoài luôn cao hơn rất nhiều so với nhu cầu tuyển từ nguồn nội bộ. Đó là do nguồn tuyển dụng từ bên ngoài luôn dồi dào hơn nguồn nội bộ cho nên mới đáp ứng được kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.  Tìm kiếm, thu hút người xin việc Hiên nay hầu hết các công ty đều thiếu lao động để phục vụ cho quá trình sản xuất vì vậy sức cạnh tranh trên thị trường lao động của các công ty rất gay gắt. Để có thể thu hút được nguồn lao động dồi dào thì công ty nên đưa ra các hình thức quảng cáo hấp dẫn và sáng tạo hơn. Tuy nhiên công tác tìm kiếm và thu hút người xin việc của công ty vẫn chưa thật sự hiệu quả. Việc đăng tải thông tin lê các trang mạng xã hội hay dán áp phích thông Trườngbáo chỉ là tạm thời và Đạilàm mất sự chhọcủ động trong Kinh việc tìm kiếm cáctếứng viênHuế do đó hiệu quả sẽ không cao, kéo dài thời gian tìm kiếm.  Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Sau khi công ty đăng thông báo tuyển dụng thu hút được những ứng viên đến nộp hồ sơ, công ty sẽ tiếp nhận hồ sơ. Ban đầu để tiết kiệm thời gian cho ứng viên đến nộp hồ sơ, công ty thường yêu cầu nộp hồ sơ qua email trước để xem xét có phù hợp với công việc không, và sau đó sẽ phản hồi lại cho ứng viên. Việc tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ này được phòng HCHC cầu tiếp nhận và xử lý. Hồ sơ mà các ứng viên nộp phải có đầy đủ các tiêu chí sau: Về mặt hình thức: Các giấy tờ cá nhân như: chứng minh nhân dân, hộ khẩu, phải được photo công chứng theo yêu cầu và quy định của công ty Về mặt nội dung: Hồ sơ phải thể hiện được trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu cầu của từng vị trí dự tuyển thông qua đơn xin việc, sơ yếu lý lịch và các bằng cấp, chứng chỉ có liên quan. Tùy vào mỗi vị trí công việc khác nhau mà yêu cầu về bằng cấp cũng khác nhau. Đối với công nhân, công việc mang tính chất đơn giản, không yêu cầu trình độ cao nên chỉ cần bằng cấp cao đẳng, hoặc trung cấp, cũng có thể không có bằng cấp nhưng có kinh nghiệm làm việc. Đối với những vị trí cao hơn thì cần tốt nghiệp đại học và một số công việc cần phải có tiếng anh. Sau khi tiếp nhận tất cả các hồ sơ đạt yêu cầu về mặt hình thức cũng như nội dụng, phòng HCHC bắt đầu sàng lọc hồ sơ, chọn ra những hồ sơ đạt yêu cầu nhất. Sau đó sẽ lập danh sách và đưa phiếu phỏng vấn cho các ứng viên. Việc tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ được mọi đánh giá là khá rõ ràng, minh bạch. Công ty đã thực hiện rất tốt ở bước này bởi công ty đã có những kế hoạch cụ thể, đầy đủ và chặc chẽ.  Phỏng vấn Sau khi tiếp nhận và chọn lọc các hồ sơ công ty sẽ đưa ra lịch hẹn phỏng vấn cho các ứng viên. Địa điểm phỏng vấn thông thường là ngay tại công ty, và thời gian sẽ được thông báo cụ thể cho các ứng viên. Người đại diện phỏng vấn các ứng viên là Trườngnhân viên nhân lực củ aĐại phòng HCHC. học Hầu hết nh ữKinhng lao động tham tếgia tuy ểHuến dụng là những lao động sẽ làm việc ở bộ phận sản xuất nên sẽ do nhân viên nhân lực phỏng vấn, còn đối với những vị trí cao hơn sẽ do trưởng phòng trực tiếp phỏng vấn. Trong quá trình phỏng vấn người phụ trách phỏng vấn sẽ đưa ra những câu hỏi để người SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng phỏng vấn trả lời. Mục đích của việc này là để xác định xem những khả năng và tố chất của ứng viên có phù hợp với vị trí công viêc không. Đồng thời thông qua phỏng phấn cũng giúp công ty nắm được các thông tin cần thiết có thể không được ghi trong hồ sơ của ứng viên. Sau đó sẽ quyết định có tuyển dụng nhân viên đó hay không. Sau khi phỏng vấn xong đối với ứng viên ứng tuyển để làm công nhân thì nhân viên nhân sự là người trực tiếp đưa ra quyết định tuyển dụng và sau đó sẽ lập danh sách lao động mới tuyển dụng đưa lên trưởng phòng để ký và xác nhân. Còn đối với ứng viên xin vào các vị trí công việc cao hơn, có yêu cầu về trình độ chuyên môn cao thì việc tuyển dụng sẽ do trưởng phòng HCHC thực hiện và đưa ra quyết định tuyển chọn sau khi đã thông qua ý kiến của ban lãnh đạo công ty. Nhìn chung quá trình phỏng vấn của công ty được thực hiện không cầu kì và nhanh gọn các câu hỏi đặt ra đối với những ứng viên tuyển dụng là những câu hỏi đơn giản chưa mang tính sắc bén cao. Quá trình phỏng vấn chỉ do nhân viên phòng nhân sự thực hiện hoặc do trưởng phòng nên sẽ không đánh giá khách quan và đầy đủ được ứng viên.  Thử việc Sau khi ứng viên được thông qua vòng phỏng vấn nhân viên phòng HCHC sẽ tiến hành cho ứng viên ký hợp đồng thử việc và cho ứng viên vào làm việc bình thường như một nhân viên chính thức của công ty. Trong quá trình thử việc đối với những ứng viên là lao động sản xuất trực tiếp sẽ được thử việc trong vòng 6 ngày (trong thời gian thử việc sẽ được hưởng 100% lương sản phẩm thực tế thực hiện). Đối với sinh viên mới ra trường, thời gian thử viêc là 2 tháng (được hưởng mức lương tối đa 90% hệ số hiệu quả sản xuất). Đối với nhân viên mới tuyển dụng nhưng đáp ứng tốt các yêu cầu công việc, có kinh nghiệm, thời gian công tác thực tế ở các đơn vị khác sẽ thử việc trong vòng 1 tháng. TrườngĐối với một số trưĐạiờng hợp đ ặchọc biệt khác thì Kinh do chỉ huy đơn vtếị đề xu ấHuết với ban lãnh đạo công ty để xem xét.  Quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Ứng viên sau khi thử việc và được quản đốc các phân xưởng đánh giá đã đạt yêu cầu, phòng HCHC sẽ đưa ra quyết định cho ứng viên mới làm việc chính thức. Đối với công nhân SXTT sau thời gian đào tạo không có tay nghề và thử việc đối với công nhân sản xuất trực tiếp có tay nghề nếu đạt yêu cầu công ty sẽ ký hợp đồng lao động. Đối với những sinh viên mới ra trường sau thời gian thử việc nếu được tuyển dụng sẽ được bố trí công việc đúng với chuyên môn ngành nghề đào tạo và đáp ứng tốt công việc được giao thì khi ký hợp đồng lao động sẽ được hưởng 100% mức 1 của chức danh đó. Đối với nhân viên mới tuyển dụng nhưng đáp ứng tốt các yêu cầu công việc, có kinh nghiệm, thời gian công tác thực tế ở các đơn vị khác, sau khi ký HĐLĐ thì chỉ huy đơn vị đề xuất Tổng giám đốc xem xét để xếp vị trí phù hợp với năng lực trình độ, kinh nghiệm và hiệu quả công việc của nhân viên mới. Sau khi kí HĐLĐ xong ứng viên mới sẽ được trả và hưởng đầy đủ các chế độ chính sách, chế độ phúc lợi theo quy định của công ty. Hợp đồng lao động lần đầu tiên sẽ được ký trong vòng 1 năm, hết thời hạn nếu đạt yêu cầu sẽ được ký hợp đồng lao động lần 2. Trải qua 2 năm ký hợp đồng lao động nếu lao động được đánh giá cao và hiệu quả công việc tốt thì công ty sẽ tiến hành kí hợp đồng không xác định thời hạn theo quy định của Bộ Luật lao động.  Hoàn tất quá trình tuyển dụng Để lao động mới có thể hòa nhập được với môi trường làm việc của công ty thì chương trình hộp nhập là rất quan trọng. Chương trình này nhằm trang bị cho nhân viên mới các kiến thực liên quan đến Công ty như: lịch sử hình thành và phát triển của công ty, ngành nghề kinh doanh, các thông tin bảo mật của công ty, mức lương, thưởng, phúc lợi, cơ sở vật chất, môi trường làm việc, TrườngSau khi nhân viên Đại mới nắm đư ợhọcc khái quát vKinhề công ty, họ sẽ đưtếợc cung Huế cấp các thông tin chuyên sâu hơn về công việc thực tế tại công ty. Phòng HCHC sẽ cố gắng truyền đạt hết tất cả các thông tin liên quan đến công việc cũng như chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận. Đồng thời cũng nhắc nhở nhân viên mới tuân SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng thủ những quy định của công ty về thời gian làm việc và nghỉ ngơi, nội quy kỉ luật của công ty. Đặc biệt để cho nhân viên khỏi ngỡ ngàng người đứng đầu bộ phận sẽ giới thiệu nhân viên với các đồng nghiệp. Để nhân viên mới cảm thấy ít ngỡ ngàng tạo tâm lý thoải mái cho ứng viên khi làm việc với các đồng nghiệp. Thông qua quá trình hội nhập nhân viên mới công ty sẽ khiến cho họ làm quen với môi trường mới nhanh hơn, tạo tư thế sẵn sàng làm việc để nhân viên mới không cảm thấy xa lạ Với quá trình thử việc như vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào công việc ổn định, rút ngắn thời gian thử việc một cách nhanh nhất. Nhân viên mới nhanh chóng được công ty giao cho công việc mới đúng với khả năng của họ. 2.2.2 Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty a) Kết quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Bảng 2.4 Kết quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2017-2019 ĐVT: Người Năm 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Số Số Số % % % +/- % +/- % người người người Tổng số lao động 752 100 781 100 755 100 +29 +3,9 -26 -3,3 Nhu cầu tuyển dụng 145 100 154 100 105 100 +9 +6,2 -49 -31,8 Tổng số lao động 140 100 154 100 100 100 +40 +28,6 -54 -35 được tuyển 1. Tính chất công việc -Lao động trực tiếp 137 97,9 150 97,4 95 95 +13 +9,5 -55 -36,6 - Lao động gián tiếp 3 2,1 4 2,6 5 5 +1 +33,3 +1 +25 2. Giới tính -Nam 50 35,7 52 33,8 20 20 +2 +4 -32 -61,5 -Nữ 90 64,3 102 66,2 80 80 +12 +13,3 -22 -21,6 3.Ngành nghề đào tạo - Kỹ thuật, công nghệ 0 0 1 0,7 0 0 0 0 0 0 Trường- Kinh tế, quản trị Đại3 2,1 học3 1,9 Kinh5 5 0 tế0 +2Huế+66,6 - Công nhân 137 97,9 150 97,4 95 95 +13 +9,5 -55 -36,6 4.Trình độ chuyên môn -CĐ, ĐH, trên ĐH 3 2,1 4 2,6 5 5 +1 +33,3 +1 +20 - Trung cấp 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Sơ cấp 110 78,6 126 81,8 83 83 +16 +14,5 -43 -34,1 -LĐ phổ thông 27 19,3 24 15,6 12 12 -3 -11,1 +12 +50 (Nguồn: Phòng hành chính hậu cần) Nhận xét Dựa theo kết quả của bảng tuyển dụng trên ta có thể thấy kết quả tuyển dụng của công ty tăng từ năm 2017 – 2018 nhưng giảm ở năm 2019. Theo đó trong năm 2017 công ty tuyển thêm 140 người, trong đó lao động trực tiếp chiếm 97,86% và lao động gián tiếp chiếm 2,14%, năm 2018 tuyển 154 người trong đó lao động trực tiếp chiếm 97,40% lao động gián tiếp chiếm 2,6 %. Đến năm 2019 thì số lượng lao động tuyến giảm đi 54 người so với năm 2018 trong đó lao động trực tiếp chiếm 95% và lao động gián tiếp chiếm 5%. Điều đó là do trong năm 2019 công ty đã đầu tư thêm những máy móc thiết bị hiện đại vào quá trình lao động nên nhu cầu lao động giảm để bộ máy sản xuất được gọn nhẹ hơn. Trong cả ba năm số lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ rất cao so với lao động gián tiếp, sự chênh lệch này là hợp lý, bởi vì công ty CP 28 Quảng Ngãi là một công ty trong lĩnh vực may mặc, lao động chủ yếu tham gia vào quá trình sản xuất hàng may mặc nên cần nhiều lao động trực tiếp hơn. Lao động công ty tuyển dụng đa số là lao động nữ. Lao động nữ được tuyển dụng nhiều hơn lao động nam là chủ yếu bởi vì dặc thù của ngành dệt may là cần biết máy vá, sử dụng máy may thành thạo, là ngành nghề đòi hỏi sự tỉ mỉ và khéo léo. Ví dụ trong năm 2019 lao động nữ chiếm tỷ lệ 80% lớn hơn rất nhiều so với lao động nam là 20%. Năm 2019 tuyển 100 người thì trong đó lao động nữ đã chiếm đến 80 người. Số lượng lao động gián tiếp của công ty cũng tăng lên qua các năm nhưng không đáng kể. Số lượng lao động phổ thông cũng có xu hướng giảm xuống qua các năm Trường(năm 2018 giảm 3 ngư ờĐạii so với năm học2017, năm 2019 Kinh giảm 12 ngườ i sotế với nămHuế 2018). Số lượng lao động gián tiếp tăng và có yêu cầu về trình độ chuyên môn cao là bởi vì công ty đang muốn xây dựng một bộ máy quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả hơn nhằm nâng cao hiệu quả quản lý của công ty. SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Nhìn chung công tác tuyển dụng của công ty đã đạt được các mục tiêu mong muốn đảm bảo gần đúng số lượng và chất lượng các ứng viên theo nhu cầu của các phòng ban và phân xưởng. Tuy nhiên so với các công ty trong lĩnh vực khác thì công ty CP 28 còn nằm trong chế độ quản lý của nhà nước nên chưa thực sự tạo điều kiện để sinh viên mới ra trường có thể làm việc tại công ty vì khi tuyển dụng những sinh viên này công ty phải tốn kém chi phí để đào tạo cho những sinh viên này. b) Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ các ứng viên Bảng 2.5: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ năm 2017-2019 Năm So sánh 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu 2017 2018 2019 +/- % +/- % Tổng số hồ sơ thu về 160 195 140 +35 +21,9 -55 -28,2 Tổng hồ sơ đã được sàng lọc 151 170 122 +19 +12,6 -48 -28,2 Số hồ sơ (lao động) được tuyển 140 154 100 +14 +10 -54 -35 (Nguồn: Phòng hành chính hậu cần) Nhận xét: Nhìn chung số lượng hồ sơ được tuyển dụng của các ứng viên đã đáp ứng được khá đầy đủ so với nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty. Tuy trong năm 2017 và năm 2019 số lượng còn thiếu nhưng không đáng kể. Số lượng hồ sơ xin việc của công ty nhìn chung là khá lớn cho thấy mức độ thu hút của công ty đối với người lao động là khá cao. Cụ thể trong năm 2018 số lượng hồ sơ được tuyển tăng lên so với năm 2017 là 10 người, nhưng năm 2019 lại giảm đi 35 người so với năm 2018, điều đó là do tỷ lệ chọi giữa các hồ sơ của ứng viên tăng lên qua mỗi năm, tiêu chí tuyển dụng và mức độ đáp ứng vào các vị trí công việc tại công Trườngty ngay càng được cả i thiĐạiện. học Kinh tế Huế Một số hồ sơ không được chọn lựa là do - Trong quá trình phỏng vấn hồ sơ của ứng viên không đạt được những yêu cầu như mong uốn của công ty SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng - Trong quá trình thử việc tại công ty các ứng viên chưa thể thực hiện tốt công việc đáp ứng như yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. - Người lao động đã tìm được những công việc mới tốt hơn. - Người lao động không phù hợp với công việc. c) Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng Bảng 2.6 Thời gian thực hiện tuyển dụng của công ty Năm Thời gian kế hoạch Thời gian thực tế So sánh (+/-) 2017 35 36 -3 2018 40 45 -5 2019 30 32 -2 (Nguồn: Phòng Hành chính hậu cần) Nhận xét: Thông qua bảng số liệu có thể thấy được thời gian tuyển dụng trong 3 năm luôn trễ hơn so với kế hoạch đặc ra, bởi vì số lượng lao động trên thị trường luôn tăng giảm không đồng điều vì vậy mà thời gian tuyển thực tế sẽ luôn nhiều hơn thời gian theo kế hoạch. Nhưng nhìn chung thời gian tuyển dụng của công ty cũng đã đáp ứng được các chỉ tiêu đặt ra mặc dù thời gian có chậm hơn so với kế hoạch nhưng không đáng kể. Mặc khác không phải lúc nào công ty cũng luôn đảm bảo theo thời gian tuyển dụng được đề ra, việc tuyển dụng của công ty nhanh hay chậm còn tùy thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. d) So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng Bảng 2.7 So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng năm 2017-2019 ĐVT: Người Trường Đại họcNăm Kinh Sotế sánh Huế Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng +/- % +/- % Nhu cầu tuyển dụng 145 154 105 +9 +6,2 -49 -31,8 Số lượng người được 140 154 100 +14 +10 -54 -38,5 tuyển (người) (Nguồn: Phòng HCHC) Nhìn chung trong 3 năm số lượng tuyển dụng của công ty luôn đảm bảo ở mức ổn định. Số lượng lao động tuyển dụng được đã đáp ứng được nhu cầu mà công ty mong muốn đặt ra . Số lượng tuyển dụng của công ty trong 3 năm tăng giảm không đồng điều bởi vì nhu cầu sản xuất của công ty tăng giảm không điều qua các năm. Cụ thể trong năm 2018 số lượng người được tuyển tăng lên 14 người, nhưng năm 2019 số lượng người lại giảm đi 54 người. e) Chi phí tuyển dụng tại công ty Bảng 2.8 Chi phí tuyển dụng của công ty Chỉ tiêu 2017 2018 2019 Chi phí (Triệu VNĐ) 150.000.000 170.000.000 300.000.000 Số lao động được tuyển (nguồn) 140 154 100 Chi phí/1 lao động (triệu 1.07 1.1 3 đồng/người) (Nguồn: Phòng hành chính hậu cần) Dựa vào bảng trên cho thấy chi phí tuyển dụng của công ty tăng lên qua các năm đó là do nền kinh tế ngày càng phát triển kéo theo đó giá cả vật chất trên thị trường cũng tăng theo. Chi phí tuyển dụng của công ty hầu hết là chi cho công tác tuyển mộ, chủ yếu là chi phí quảng cáo và thay đổi theo nhu cầu nhân lực qua các năm. Năm 2019 nguồn chi phí tăng gấp 2.8 lần so với năm 2017 và 2.7 lần so với năm 2018 trong khi nhu cầu tuyển dụng lại ít hơn là bởi vì công ty đã chi phí quá nhiều cho Trườngquá trình tuyển mộ (chi Đại phí quảng cáo) học và chi phí choKinh người môi gi ớitế lao độ ng.Huế Chi phí tuyển dụng là chi phí quan trọng nếu không được sự quản lý chặc chẽ thì có thể gây ra những thất thoát cho công ty. Vì vậy công ty cần xem xét nguồn kinh phí SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 51
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng cho quá trình tuyển mộ, tránh tình trạng tập trung quá nhiều vào tuyển mộ mà gây lãng phí cho công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 52
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng f) Hiệu quả kinh tế mang lại nhờ tuyển dụng Bảng 2.9 Sản lượng và doanh thu của công ty trong những năm 2017-2019 TT Sản phẩm chính Sản lượng sản xuất Doanh thu (triệu VNĐ) 2017 2018 2019* 2107 2108 2019* 1 Áo các loại 541.700 675.602 553.733 181.032 146.923 169.172 2 Quần các loại 502.500 760.463 404.525 90.485 165.569 103.285 3 Quần áo các loại 48.300 8.464 2.497 5.933 1.843 962 Tổng doanh thu trong năm (Triệu VNĐ) 277.450 314.335 273.419 (Nguồn: Phòng Hành chính hậu cần) *Dự kiến Nhận xét: Dựa vào bảng trên cho thấy sản lượng sản xuất của năm 2108 ở mức cao hơn so với năm 2018 và 2019, mặc khác doanh thu của năm 2017, 2018, 2019 tăng giảm không đồng đều năm 2017 doanh thu ít hơn năm 2018 36.885 (triệu đồng), năm 2019 thấp hơn của năm 2018 40.916 (triệu đồng). Đó là do lực lượng lao động của năm 2018 cao hơn nhiều lần so với năm 2107 và 2019. Đồng thời doanh thu của năm 2019 tuy có giảm và thấp hơn năm 2018 và năm 2017 nhưng đó chỉ năm ở mức dự kiến có khả năng doanh thu trong năm 2019 sẽ tăng lên bởi vì doanh nghiệp đã đầu tư vào các máy móc thiết bị hiện đại cho công tác sản xuất kinh doanh của công ty. Nhìn vào doanh thu năm 2019 có thể thấy được doanh thu của năm 2019 xấp xỉ gần bằng năm 2018, và được dự báo là sẽ tăng lên thêm. Mặc dù lực lượng lao động của năm 2019 đã giảm đi so với năm 2018 nhưng doanh thu của năm 2019 lại gần bằng (và có thể cao hơn) năm 2018, đó là một tín hiệu tốt cho thấy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty đã đạt được những hiệu quả tốt, góp phần nâng cao hiệu quả lao động và năng suất lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế 2.2.3 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi SVTH: Nguyễn Hoàng Thư 53