›

Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế

pdf 106 trang thiennha21 21/04/2022 5790
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_danh_gia_cong_tac_dao_tao_doi_ngu_ban_hang_tai_con.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH * KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đánh giá công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế Trường ĐạiNGUYỄ NhọcTHỊ M ỸKinhDUYÊN tế Huế Niên khoá: 2013 - 2017
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH * KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHHTM CARLSBERG VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ TrườngGiảng viên hướng Đại dẫn học KinhSinh viêntế th Huếực hiện PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Nguyễn Thị Mỹ Duyên Lớp: K47 QTNL Huế, 5/ 2017
  3. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC LỜI CẢM ƠN Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý thầy cô ở Khoa Quản Trị Kinh doanh – Trường Đại Học Kinh tế ,Đại học Huế với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập tại trường. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quí báu để em bước vào đời một cách vững vàng và tự tin. Và trong thời gian thực tập tại Công Ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế em đã có cơ hội áp dụng những kiến thức học ở trường vào thực tế, đồng thời học hỏi được nhiều kinh nghiệm khi làm việc tại công ty. Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, đã tận tâm hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình viết khoá luận tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn GĐ nhân sự công ty TNHHTM Carlsberg đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty và các anh chị trong phòng nhân sự đã hết sức nhiệt huyết tận tình chỉ dạy cho em những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu trong quá trình làm việc. Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các thầy, cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp thầy cô để em học thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn bài báo cáo tốt nghiệp sắp tới. EmTrường xin chân thành cảĐạim ơn! học Kinh tế Huế Sinh viên Nguyễn Thị Mỹ Duyên SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN I
  4. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC HÌNH vi DANH MỤC BẢNG vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Đối tượng điều tra 2 3.3. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1 Phương pháp thu thập số liệu 2 4.2. Phương pháp điều tra xã hội học 2 4.3. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 3 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5 1.1. Cơ sở lý luận 5 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 5 1.1.2. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh ngiệp 5 1.1.3. CácTrường nhân tố ảnh hưở ngĐại đến công học tác đào tKinhạo nguồn nhân tế lực trongHuế doanh nghiệp 19 1.1.4. Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 22 1.2. Cơ sở thực tiễn 25 1.2.1. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam 25 1.2.2. Các tài liệu nghiên cứu khoa học được sử dụng trong đề tài 28 SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN II
  5. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHHTM CARLSBERG VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ 30 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam 30 2.1.1. Những thông tin chung 30 2.1.2. Lịch sử hình thành 31 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty 32 2.1.4. Ngành nghề kinh doanh và hoạt động của Công ty 33 2.1.5. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 35 2.1.6. Thực trạng nguồn lao động tại công ty TNHHTM Carlsberg Huế 37 2.2 Tình hình đội ngũ bán hàng của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam 40 2.2.1. Cơ cấu đội ngũ bán hàng 40 2.2.2. Tình hình lao động đội ngũ bán hàng chi nhánh Huế trong giai đoạn 2014-2016. 45 2.3. Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ bán hàng của công ty TNHHTM Carlsberg trong thời gian qua 47 2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo 48 2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo 49 2.3.3. Phê duyệt 53 2.3.4. Tổ chức đào tạo 54 2.3.5. Đánh giá hiệu quả, chất lượng của công tác đào tạo 54 2.3.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo qua các chỉ số KPI đào tạo 55 2.4. Đánh giá của nhân viên trong đội ngũ bán hàng về công tác đào tạo 58 2.4.1. Sơ lược về mẫu điều tra 58 2.4.2. KTrườngết quả đánh giá Đại học Kinh tế Huế 62 2.5. Nhận xét chung về công tác đào đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg 66 2.5.1 Những kết quả đạt được. 66 2.5.2. Những mặt hạn chế trong công tác đào tạo. 68 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHHTM CARLSBERG VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ. 69 SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN III
  6. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC 3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế 69 3.1.1 Mục tiêu, chiến lược nâng cao hiệu quả đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2020 và tầm nhìn đến năm 2030 69 3.1.2. Phương hướng 70 3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam. 71 3.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng 71 3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 71 3.2.3. Kế hoạch đào tạo 72 3.2.4. Chương trình đào tạo 72 3.2.5 Về đánh giá kết quả đào tạo 72 3.2.6. Bố trí sử dụng nhân sự một cách hợp lý 73 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74 1. Kết luận 74 2. Kiến nghị 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO viii PHỤ LỤC ix Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN IV
  7. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 1. TNHHTM Trách nhiệm hữu hạn thương mại 2. HC Hành chính 3. KT-TC Kế toán-Tài chính 4. KH Kế hoạch 5. DOANH NGHIệP Doanh ngiệp 6. SL Số lượng 7. GĐ Gíam Đốc 8. GĐNM Gíam Đốc Nhà Máy 9. KPI Key Performance Indicator 10. ĐT Đào tạo 11. UBND Uỷ Ban Nhân Dân 12. NPP Nhà phân phối 13. BP Bộ phận 14. PX Phân xưởng 15. LĐ Lao động 16. BA Brand ambassador 17. BAS Brand ambassador supervise 18. BAM Brand ambassador manager 19. ASM Area sale manager 20. SR Sale representative 21. SS Sale supervise 22. USDTrường Đại họcUnited Kinh States dollar. tế Huế 23. ĐVT Đơn vị tính 24. QĐ Quyết định SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN V
  8. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC DANH MỤC HÌNH Hình 1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8 Hình 2: Bộ máy quản lý của Công ty 35 Hình 3: Sơ đồ bộ máy quản lý bán hàng 41 Hình 4: Bộ máy quản lý nhân viên giới thiệu sản phẩm. 44 Hình 5: Tình hình phân công quản lý khu vực của các BAM 44 Hình 6: Sơ đồ quy trình đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam 48 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN VI
  9. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Đặc điểm sản phẩm của Công ty Bia Carlsberg Việt Nam 34 Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và trình độ chuyên môn 38 Bảng 3: Tình hình đội ngũ bán hàng chi nhánh Huế giai đoạn 2014-2016 46 Bảng 4: Nhu cầu đào tạo đội ngủ bán hàng của công ty 49 Bảng 5: Bảng mục tiêu đào tạo của nhân viên trong đội ngũ bán hàng 50 Bảng 6: Kinh phí đào tạo giai đoạn 2014-2016 53 Bảng 7: Chỉ số hoàn thành thời gian đào tạo 55 Bảng 8: Thời gian đào tạo trung bình 55 Bảng 9: Chi phí đào tạo trung bình 57 Bảng 10: Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo, bồi dưỡng 57 Bảng 11: Hiệu quả của công tác đào tạo 58 Bảng 12: Thông tin chung của mẫu điều tra 59 Bảng 13: Thông tin về các khoá đào tạo 61 Bảng 14: Đánh giá đội ngũ giảng viên và phương pháp đào tạo 62 Bảng 15: Đánh giá về cách thức tổ chức khóa học 63 Bảng 16: Đánh giá về chương trình đào tạo 64 Bảng 17: Đánh giá về kết quả chương trình đào tạo 65 Bảng 18: Đánh giá chung về chương trình đào tạo bồi dưỡng 66 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN VII
  10. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ. 1. Lí do chọn đề tài. Trong các yếu tố thúc đẩy sự phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản quan trọng nhất, bởi lẻ khi con người đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định sử dụng công nghệ hiện đại, nhưng những con người người như vậy quả thực không sẳn có. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà còn là sự đầu tư, tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Đối với một công ty bia bán hàng được coi là hoạt động chính và đội ngũ bán hàng chính là những người trực tiếp tạo ra doanh thu. Bên cạnh đó họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp thông qua việc quãn bá các sản phẩm ra thị trường, nói cách khác đó là một lực lượng nòng cốt không thể thiếu cần cho sự phát triển lâu dài và bền vững. Vậy nên việc đào tào và nâng cao các kĩ năng tay nghề của đội ngũ bán hàng là một yếu tố quyết định thúc đẩy sự phát triển bền vững , là một chiến lược mang tính cạnh tranh. Sau một thời gian nghiên cứu về thực trạng lao động tại công ty, tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp với mục tiêu trên cơ sở phân tích và đánh giá có hiệu quả công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty, luận văn sẽ đề ra được những giải pháp phù hợp giúp công ty có một đội ngũ bán hàng có nền tản chuyên môn vững vàng, làm cơ sở để mở rộng sản suất kinh doanh, giới thiệu một cách mạnh mẽ đến công chúng, cạnh tranh cao với các công ty bia trong nước và trên thế giới. 2. Mục Trườngtiêu nghiên cứu Đại học Kinh tế Huế - Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế. - Đánh giá thực trạng, rút ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlberg Việt Nam chi nhánh Huế. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 1
  11. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế. 3.2. Đối tượng điều tra Các đối tượng nằm trong đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế. 3.3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế. Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đào tạo đội ngũ bán hàng của công ty trong giai đoạn 2014-2016. Khảo sát ý kiến của cán bộ và nhân viên bán hàng vào tháng 2 năm 2017 Đề tài được thực hiện từ ngày 15/1/2016 đến 1/5/2017. 4. Phương pháp nghiên cứu Khoá luận sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: 4.1 Phương pháp thu thập số liệu - Thu thập tài liệu, thông tin liên quan thông qua trang web của công ty, luận văn, sách báo, tạp chí. - Thu thập số liệu liên quan thông qua tài liệu do phòng Nhân sự cung cấp và các báo cáo tài chính do phòng Kế hoạch – Tài chính cung cấp. - Một số giáo trình tài liệu môn học liên quan: Quản trị nhân lực; Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.2. PhươngTrường pháp điều tra Đại xã hội học học Kinh tế Huế - Phương pháp này sử dụng để điều tra theo bảng hỏi đối với đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế. Các phiếu điều tra sẽ được phát ra cho một số nhân viên trong đội ngũ bán hàng, và thu lại sau khi nhân viên đã đánh xong. Sau khi tiến hành kiểm tra, sẽ loại bỏ những phiếu không phù hợp, được xử lý bằng chương trình trên máy tính. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 2
  12. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC - Phương pháp này sử dụng để đánh giá về công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg chi nhánh Huế. Điều tra theo bảng hỏi với đối tượng là toàn bộ nhân viên trong đội ngũ bán hàng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đã được tham gia các khoá học do công ty tổ chức, nhằm mục đích thu thập các thông tin, đánh giá từ phía người được tham gia khoá học. Kích thước mẫu: Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện và sử dụng công thức Cochran để xác định kích cỡ mẫu, công thức được thể hiện như sau: Z 2 .p 1 p n e 2 Trong đó: n: kích cỡ mẫu dự tính Z: giá trị tương ứng của miền thống kê. Với mức ý nghĩa = 5%, Z = 1,96 p: xác suất nhân viên hài lòng đối với công tác đào tạo của công ty e: Sai số cho phép (10%) o Trong đó, 1-p= q, do tính chất p+q=1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 nên p.q=0,25. Lúc đó kích thước mẫu ta cần chọn là: 1,96 2 .0,5 1 0,5 n 96 0,1 2 Tuy nhiên, để đảm bảo tính chặt chẽ, ta sử dụng thêm tỉ lệ hồi đáp để điều chỉnh cỡ mẫu. Đề tài ước lượng tỉ lệ hồi đáp là 95%. Do đó, kích cỡ mẫu thực tế cần có là: n.100 96.100 n* = = 101 re% 95 NhưTrường vậy, kích cỡ mẫu Đại cần lấy lhọcà 100. Kinh tế Huế Số phiếu phát ra: 130 Số phiếu thu lại được: 101 4.3. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu - Sau khi thu thập xong các bảng hỏi từ khảo sát, tiến hành điều chỉnh bản hỏi, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 3
  13. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20. - Sử dụng chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn đội ngũ bán hàng.  Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu và phần phụ lục, nội dung của khóa luận được chia làm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 4
  14. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Hiện nay có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực được đưa ra dưới nhiều góc độ khác nhau, trích dẫn từ giáo trình Nguồn nhân lực; trường Đại học Lao động - Xã hội thì nguồn nhân lực được định nghĩa như sau: Thứ nhất, “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. Khái niệm này để chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Thứ hai, “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội. Thứ ba trích dẫn từ Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tình thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai.  Có rất nhiều khái niệm và định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực tuy nhiên suy cho cùng nguồn nhân lực là tất cả nguồn lực con người trong tổ chức, mà nguồn lực bao gồm thể lực và trí lực mà người lao động cống hiến cho tổ chức đó. 1.1.2. TTrườngổng quan về đào t ạĐạio nguồn nhânhọc lực trongKinh doanh ngitếệp Huế a. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp  Khái niệm Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng nhằm thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 5
  15. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC  Vai trò Đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực chính là lực lượng nòng cốt tạo ra doanh thu nguồn của cải vật chất để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể được hiểu là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và những kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có thể thực hiện được một công việc hoặc một chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong quá trình làm việc của họ. Ngoài ra đó còn là quá trình thúc đẩy phát triển nguồn lực con người tri thức, phát triển các kỹ năng và các phẩm chất lao động mới, thúc đẩy sáng tạo thành tựu khoa học – công nghệ mới, đảm bảo sự vận động tích cực của các ngành nghề, lĩnh vực và trên toàn xã hội. Nhìn nhận một cách khách quan, lao động có trí thức khác với không có trí thức ở chỗ họ làm việc bằng óc sáng tạo, bằng tư duy nhiều hơn là làm việc bằng chân tay. Và tất nhiên nó sẽ mang lại hiệu quả rất cao thay vì cứ liên tục hoạt động và làm việc không suy nghĩ, để được như vậy mỗi một người lao động phải không ngừng học tập bồi dưỡng trau dồi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng để nâng cao tay nghề.Vậy nên, quá trình đào tạo có vai trò làm biến đổi nguồn lực cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm năng con người, phát triển toàn bộ và từng bộ phận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả năng lực vật chất và năng lực tinh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiện về đạo đức lẫn tay nghề, cả về tâm hồn lẫn hành vi từ trình độ chất lượng này đến trình độ chất lượng khác cao hơn, hoàn thiện hơn. Đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực cho công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. b. Sự cần thiết của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp TrongTrường thời đại khoa Đạihọc và công học nghệ phá Kinht triển như vtếũ bão Huế hiện nay, kỹ thuật công nghệ hiện đại được áp dụng rộng rãi trong tất cả các doanh nghiệp. Để phát triển bền vững tạo được chỗ đứng trên thị trường, vượt qua được các thách thức, tận dụng cơ hội và thắng thế trong cạnh tranh thì nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao là hết sức cần thiết. Do đó, đào tạo là một hoạt động của quản lý nguồn nhân lực giữ một vai trò chiến lược quan trọng. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 6
  16. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Có thể nói tuyển dụng phải luôn đi đôi với đào tạo, bởi đội ngũ nhân viên mới cho dù có giỏi đến đâu thì khi bắt đầu một công việc mới là điều hết sức lạ lẫm,. Để nguồn lực mới này làm việc thực sự có hiệu quả thì đào tạo là vấn đề thiết thực hơn bao giờ hết. Không những thế, đối với những nhân viên trong công ty có thâm niên công tác cao việc đào tạo và bồi dưỡng lại càng rất cần thiết, khi công nghệ kỹ thuật ngày một tiến bộ những thành tựu khoa học mới lại liên tục ra đời, được áp dụng một cách rộng rãi vào Sản xuất - Kinh doanh, thị trường liên tục thay đổi các doanh nghiệp cạnh tranh luôn trở mình trên đấu trường kinh tế. Mỗi một nhân viên, mỗi môt cá nhân lao động luôn không ngừng học hỏi, trau dồi kiến và thức kỹ năng mới để theo kịp với độ mới mẻ hiện đại của thị trường và cống hiến hết mình cho tổ chức. Do đó, trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. c. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Như đã nêu ở trên, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh ghiệp là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và những kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có thể thực hiện được một công việc hoặc một chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Tuy nhiên tuỳ từng doanh nghiệp ứng với mỗi quy mô riêng mỗi loại hình sản xuất riêng biệt mà quy trình đào tạo lại khác nhau, có thể là thêm hoặc bớt một số giai đoạn cho việc thực hiện đào tạo có hiệu quả nhất và đáp ứng đúng chính xác nhu cầu của doanh nghiệp cũng như mong muốn học tập của người lao động. Công tác đào tạo nhân lực là một hoạt động xuyên suốt trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Do đó, các cấp lãnh đạo cần có tầm nhìn đủ rộng để trước hết là xây dựng chiến lược tổng thể về đào tạo cho tổ chức, sau đó là lên kế hoạch đàoTrường tạo cụ thể cho từĐạing giai đohọcạn nhất đKinhịnh. Để đơn tếgiản hóaHuế trong quá trình xem xét và nghiên cứu người ta thường xác định quá trình đào tạo nhân lực thông qua 6 giai đoạn chính. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 7
  17. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Xác định nhu cầu ĐT Lập kế hoạch Phê duyệt ĐT Tổ chức thực hiện Đánh giá kết quả ĐT Bố trí, sử dụng nhân sự Đánh giá hiệu quả sau ĐT (Nguồn: Giáo trình QTNL trường Đại học Quốc Dân) Hình 1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp  Xác định nhu cầu đào tạo Để thực hiện kế hoạch đào tạo việc đầu tiên mà bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng phải làm là xác định cơ sở để lập kế hoạch cho việc đào tạo hay còn gọi là xác định nhu cầu đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo trước hết ta phải phân tích các chỉ tiêu sau: Phân tích doanh nghiệp Để phân tích tình hình doanh nghiệp trước hết cần phải phân tích mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong thời gian tới, tập trung hoạt động lĩnh vực nào để có kế hoTrườngạch đào tạo, xác đĐạiịnh nhu cầhọcu và mụ cKinh tiêu cho thích tế hợ p Huếcả về số lượng và chất lượng, cụ thể cho từng phòng ban cũng như toàn công ty. Đồng thời phải phân tích tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian qua, xem xét những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế ảnh hưởng đến năng suất , chất lượng công việc. Bên cạnh đó phải phân tích và nắm bắt được ngân sách, thời gian, chuyên môn để xác định được mục tiêu dự trù kinh phí cho công tác đào tạo thật phù hợp nhất. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 8
  18. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Phân tích công việc Phân tích công việc nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, phát triển và khẳng định các danh mục nhiệm vụ của người lao động, yêu cầu họ phải thực hiện hoạt động nào? tại sao phải thực hiện? thực hiện như thế nào? nhận dạng rõ các kiến thức kinh nghiệm mà người lao động cần để thực hiện công việc. Qua đó sẽ có chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp với công việc. Phân tích nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc thông qua bản mô tả công việc, và bản yêu cầu thực hiện công việc. Từ đó phát hiện những thành tích cũng như những mặt còn yếu kém của người lao động, để có hình thức và chương trình nội dung đào tạo phù hợp, mục đích đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của công việc. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, tạo điều kiện cho người lao động nêu ra nguyện vọng đào tạo của bản thân, từ đó xem xét và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo phù hợp với người học, nâng cao hiệu quả học tập. Phương pháp để xác định nhu cầu đào tạo. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo về số lượng có thể chia thành 2 loại đó là xác định nhu cầu đào tạo công nhân và xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý: Xác định nhu cầu đào tạo công nhân: - Xác định số lượng công nhân cần thiết cho từng khâu, từng mắt xích công việc và trình độ tương ứng của công nhân kỳ kế hoạch. - Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhân ở từng bậc thợ. - Xác định danh sách những công nhân cần đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý: ĐTrườngể xác định nhu c ầuĐại đào tạo họccho cán bKinhộ quản lý cầ ntế tiến Huếhành một số bước quan trọng sau: Thứ nhất so sánh kiến thức thực tế của các cán bộ quản lý với yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, trình độ được nêu trong bản mô tả công việc và bản mô tả đối với người thực hiện công việc. Thứ hai xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh công việc cần tuyển thêm. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 9
  19. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Thứ ba dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, lựa chọn những cá nhân cần thiết để tiến hành đào tạo trong năm kế hoạch. Thứ tư dựa trên khả năng chi tiêu tài chính cho đào tạo, đội ngũ giảng viên có thế mời hoặc huy động. Thứ năm xác định các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo: Để xác định được nhu cầu đào tạo cần xác định riêng nhu cầu đối với việc đào tạo nhân viên mới. Việc đào tạo nhân viên mới bao gồm các nội dung như giới thiệu chung về tổ chức, các quy định nội quy, quy chế hoạt động của tổ chức và một số vấn đề chung khác. - Đối với việc đào tạo trong khi làm việc: Việc đầu tiên là xác định xem người lao động còn thiếu những kiến thức hay kỹ năng gì, cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng mới nào để đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức: Cần xác định xem mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn sắp tới, người lao động cần phải đào tạo thêm kỹ năng hay kiến thức gì, kỹ năng nào? hay vị trí nào? cần được đào tạo hay có thể đào tạo sau để ưu tiên cho kiến thức kỹ năng cần thiết trước.  Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Sau chương trình đào tạo, họ sẽ đạt được trình độ hay những kỹ năng cụ thể nào. Ngoài ra cần phải xác định những điều như: - Số lượng và cơ cấu học viên hay thời gian đào tạo cụ thể - MộTrườngt mục tiêu đào tạo tĐạiốt cho phép học việc đánh Kinh giá và chấ mtế điể mHuế công bằng từ phía người phụ trách công tác đào tạo, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả nhất nhằm khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong muốn được thay đổi điều gì để công tác đào tạo tốt hơn trong thời gian tới  Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý những điều như: Cần phải rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn nhất định nào đó. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 10
  20. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Lựa chọn đối tượng đào tạo Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải xác định xem ai là người đi học và cần bao nhiêu người cho khoá học này, Để làm được điều đó cần phải xem xét các đối tượng như: - Những người lao động có nhu cầu được đào tạo. - Những người lao động được cử tham gia các khoá học do doanh nghiệp tổ chức thực sự có nhu cầu. - Những người lao động có khả năng tiếp thu tốt hay không. Để có thể lựa chọn đúng đối tượng cho kế hoạch đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có của doanh nghiệp. Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay doanh nghiệp có thể đáp ứng được không ; đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để việc lựa chọn đối tượng đào tạo được chính xác hơn. Xây dựng chương trình đào tạo Để các chương trình đào tạo đạt hiệu quả kinh tế cao cũng như giúp học viên nắm bắt được kiến thức, kỹ năng trong công việc thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo thíchTrường hợp có vai trò rấ t Đạiquan trọng họcvà không Kinh thể thiếu trong tế vi ệHuếc lập kế hoạch đào tạo. Nếu lựa chọn đúng phương pháp thì sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí, thời gian đào tạo cho doanh nghiệpvà người lao động trong khi đó chất lượng học viên sau khóa học vẫn được đảm bảo, đáp ứng được mục tiêu đặt ra. Có nhiều phương pháp có thể sử dụng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực. Với mỗi phương pháp lại có cách thức thực hiện và những ưu nhược điểm riêng. Do đó các doanh nghiệpcần xem xét phương pháp mình lựa chọn sao cho phù hợp với SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 11
  21. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC điều kiện công việc hay chưa. Từ đó lựa chọn ra những phương pháp đào tạo phù hợp với doanh nghiệp mình. Các hình thức đào tạo Có rất nhiều hình thức để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên mỗi một phương pháp riêng lại có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắc kỹ để lựa chọn sao cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của doanh nghiệp mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và có thể áp dụng ở nước ta, về hình thức đào tạo bao gồm 2 hình thức chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc *Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp chính như: Kèm cặp và chỉ dẫn Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Đào tạoTrường theo kiểu học ngh ềĐại học Kinh tế Huế Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 12
  22. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. Luân chuyển, thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. *Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm : Mở các lớp cạnh doanh nghiệp: Áp dụng với những nghề tương đối phức tạp, các công việc có tính đặp thù mà việc kèm cặp không thể đáp ứng. Cử đi học ở các trường chính quy Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.Các doanh nghiệpcó thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. Các bàiTrường giản hội nghị và th ảĐạio luận: học Kinh tế Huế - Phương pháp này được tổ chức dưới dạng giảng bài hay hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hay kết hợp với các chương trình đào tạo khác. - Học viên sẽ học các kiến thức kinh nghiệm cần thiết thông qua việc thảo luận từng chủ đề trong từng buổi và dưới sự lãnh đạo của nhóm - Phương pháp này khá đơn giản dễ tổ chức, không cần nhiều trang thiết bị, tuy nhiên phạm vi tổ chức hẹp và tốn thời gian. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 13
  23. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính: - Thiết kế chương trình. - Mua chương trình. - Đặt chương trình. Đào tạo theo phương thức từ xa Là phương pháp đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện nghe nhìn trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD, VCD, Internet cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. Đào tạo theo kiểu mô hình hóa hành vi Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóaTrường các hành vi hợp lý Đại trong các họctình huống Kinh đặc biệt. tế Huế Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhân được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 14
  24. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC *Thời gian địa điểm đào tạo o Để xác định được thời gian có thể tiến hành đào tạo, cần xác định: - Nên mở lớp đào tạo và thời điểm nào để có thể huy động được số học viên cần đào tạo theo như kế hoạch. - Thời điểm nào có thể mời hoặc huy động được các giảng viên cần thiết để kết hợp cả hai thời gian trên người lập kế hoạch đào tạo có thể xác định được thời gian và có thể mở lớp đào tạo. o Về địa điểm đào tạo, tổ chức có thể xác định mở lớp đào tạo ngay trong tổ chức (nếu tổ chức có đủ địa điểm học đáp ứng các nhu cầu học tập) hoặc thuê ngoài. *Chi phí đào tạo. Cần phải dự toán được các khoản chi phí này, xác định được kinh phí đào tạo được lấy từ nguồn nào, công ty có thành lập được quỹ đào tạo riêng hay được trích ra từ nguồn nào của công ty. Từ đó, điều chỉnh nguồn kinh phí đo tạo sao cho phù hợp với công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty mình. Chi phí đào tạo có chi phí trực tiếp và gián tiếp. Các khoảng chi phí đào tạo bao gồm: Chi phí về học tập Chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc của họ như:Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập, giá trị hàng hoá do gia công không đúng trong khi thực tập, giá trị sản lượng bi giảm xuống do hiệu quả làm việc tấp của học sinh học nghề. Chi phí về đào tạo - Tiền lương của những người quản lí trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, chi phí bất biến và Trườngchi phí khả biến củĐạia một trung học tâm đoà Kinh tạo, chi phí tế dụng Huế cụ giảng dạy như máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chương trình học tập. - Ngoài ra là những khoản thù lao cho có vấn cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 15
  25. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC *Lựa chọn giáo viên đào tạo - Đối với đội ngũ giáo viên là nguồn từ trong công ty: Cần quan tâm đánh giá trên các mặt cụ thể: trình độ chuyên môn, phương pháp truyền đạt, uy tín và trách nhiệm, kỹ năng quản lý Nguồn giáo viên từ trong công ty có chất lượng tốt sẽ mang lại hiệu quả đào tạo cao nhất cho công ty vì họ đã và đang làm việc trong công ty thì họ cũng sẽ tâm huyết với công tác đào tạo của công ty hơn. - Đối với giáo viên là nguồn từ bên ngoài: Công ty cần xem xét, đánh giá một cách chính xác nhất về đội ngũ này, công ty cũng nên tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau để có được thông tin đầy đủ, đảm bảo tin cậy. - Ngoài ra, sau mỗi khóa học công ty cần phải tổ chức đánh giá lại cả chất lượng của giáo viên lẫn người học để lựa chọn ra đội ngũ giáo viên phù hợp và có chất lượng cao cho các lần đào tạo tiếp theo mang lại hiệu quả đào tạo tốt nhất cho công ty mình.  Tổ chức thực hiện Sau khi đã thực hiện xây dựng kế hoạch đào tạo sẽ tiến hành tổ chức thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Như đã phân tích, đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc. Người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/ phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả. Để thực hiện đào tạo trong công việc có hiệu quả thì Trường bộ phận này cũng Đại phải kết hhọcợp với các Kinh bộ phận trong tếdoanh Huế nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng đào tạo thực hiện đào tạo nhân viên. Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp. Khi khóa SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 16
  26. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học Đánh giá kết quả đào tạo *Đánh giá từ phía giảng viên Giảng viên đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh giá sau: - Mức độ nắm vững kiến thức được truyền thụ của các học viên. - Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng phấn và mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập. - Đánh giá giảng viên về chương trình đào tạo : Giảng viên có thể tham gia đánh giá về công tác tổ chức phục vụ lớp học để giúp tổ chức thực hiện các khóa đào tạo sau được hiệu quả hơn *Đánh giá từ phía người quản lý lớp - Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy. - Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập. *Đánh giá từ phía học viên Sau khi kết thúc khóa học, học viên có thể đánh giá thông qua các phiếu đánh giá về khâu tổ chức lớp, tài liệu học tập, nội dung phương pháp giảng dạy, đề xuất và nhận xét khác để phục vụ cho việc điều chỉnh chương trình đào tạo. Bố trí sử dụng nhân sự Mục tiêu cơ bản mà các tổ chức thường đặt ra là tối đa hóa lợi ích của mình. Do vậy, khi các khoản chi phí cho việc đào tạo nhân viên, tổ chức mong muốn sử dụng có hiệu quả những nhân viên đã được đào tạo nó sẽ đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: Tăng năng suất lao động, tạo ra sự hài lòng và sự cố gắng của người lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế Để sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo, tổ chức cần lưu ý những vấn đề: - Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo. - Mở rộng công việc cho người lao động. - Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động. - Khuyến khích,động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới. - Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trình độ mới. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 17
  27. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh giá. Những tiêu chí chính có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo gồm: sự thay đổi năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động so với trước khi đào tạo * Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: các chỉ tiêu đánh giá có thể sử dụng là: - Hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động so với trước khi đào tạo. - Số công nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật so với trước khi đào tạo. *Đối với bộ phận gián tiếp sản xuất: các tiêu chí là: - Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng so với trước khi đào tạo. - Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau đào tạo. - Số lượng tỷ lệ lao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoạc đảm đương tốt các vị trí công việc mới - Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi về lề lối và cách thức làm việc. - Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào tạo. Để đánh giá hiệu quả đào tạo các tổ chức có thể sử dụng thêm tiêu chí: - Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo. - Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo. Sự thay đổi thái độ, hành vi lao động so với trước khi đào tạo. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao đống sau đào tạo gồm: - Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo (có thể phỏng vấn người quản lý trực tiếp để xác định) - TỷTrườnglệ lao động có cách Đại tiếp cậ nhọcmang tính Kinh chuyên nghi tếệp hơn Huế so với trước khi đào tạo - Sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi đào tạo (nhận việc với thái độ vui vẻ hơn thoải mái hơn, tự tin hơn hoặc khi thực hiện công việc có tính cầu thị cao hơn, tự tin hơn ) SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 18
  28. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo Một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất được các tổ chức quan tâm là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo. Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo được tính theo công thức sau: T= CĐT/M Trong đó: T : là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo (năm) CĐT : là tổng kinh phí mà tổ chức phải chi trả cho đào tạo trung bình trong năm (gồm: Chi phí để tổ chức các lớp, chi phí để trả lương và phụ cấp khác cho NLĐ trong quá trình đi học mà không làm việc ) M :là phần lợi nhuận tăng lên của tổ chức do đào tạo trung bình/năm. 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp  Các nhân tố bên trong Quan điểm của lãnh đạo cấp cao Có những tổ chức, các nhà quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, coi đây là chiến lược trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, Doanh nghiệp khác. Nhưng cũng có trường hợp, vì lý do nào đó nhà quản trị chưa thực sự quan tâm. Coi trọng vấn đề này thì công tác đào tạo nguồn nhân lực ở tổ chức đó sẽ được thực hiện không thường xuyên, chất lượng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp. Ngành ghề kinh doanh - NhânTrường tố này ảnh hư ởĐạing không học nhỏ tới hoKinhạt động đào tế tạo nguHuếồn nhân lực của doanh nghiệp. Các sản phẩm và kỹ thuật đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi về trình độ chuyên môn vì thế doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. - Hoạt động trong ngành sản xuất mà trang thiết bị, quy trình công nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại, những yếu tố này chỉ phát huy tác dụng khi người lao động biết sử dụng nó. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 19
  29. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC  Vì thế, lao động phải được trang bị kiến thức để sử dụng máy móc, thiết bị này hiệu quả nhất và đảm bảo an toàn. Nhân tố công nghệ thiết bị Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng đầu tư, chú trọng vào công nghệ thiết bị để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có thể đáp ứng được với sự thay đổi đó. Sự thay đổi về quy trình công nghệ của các doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Đặc biệt là đối với doanh nghiệp có tính chất đặc thù là hoạt động chuyên về lĩnh vực xây dựng thì các quy trình công nghệ rất phức tạp. Yêu cầu đặt ra là cần nâng cao chất lượng lao động để họ tiếp cận được công nghệ một cách tốt nhất, đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Khả năng tài chính của doanh nghiệp Các nguồn lực tài chính đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng. Nó gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo cũng như quy mô đào tạo nguồn nhân lực. Để có thể đầu tư được những trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ giáo viên, học viên thì phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tài chính của mỗi tổ chức và của mỗi cá nhân. Chính vì vậy mà các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ có thể thực hiện được khí có một nguồn kinh phí ổn định và phù hợp dành cho nó. Năng lực bộ phận chuyện trách về công tác đào tạo nguồn nhân lực Năng lực của các cán bộ chuyên trách về lĩnh vực đào tạo cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Những cán bộ chuyên Trườngtrách phải là những Đạingười có đhọcủ trình đ ộKinhchuyên môn, tếnghi ệHuếp vụ để có thể đảm nhận và thực hiện hiệu quả nhất mọi khâu của công tác này. Họ không chỉ có đủ trình độ chuyên môn mà còn phải có đầy đủ các kiến thức cần thiết khác (như: các kiến thức về khoa học xã hội hay hành vi cư xử) để phục vụ cho công việc của mình. Đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty Những người lao động trong tổ chức chính là đối tượng của công tác đào tạo và phát triển. Tổ chức cần căn cứ vào những đặc điểm của nhân lực trong tổ chức (như: SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 20
  30. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC quy mô, cơ cấu, chất lượng ) để thực hiện công tác đào tạo và phát triển một cách phù hợp. Trình độ của người lao động: - Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần đào tạo? Đào tạo những gì? - Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Về độ tuổi, nếu doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia. Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi. - Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một DN. Thông thường trong một tổ chức nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại.  Các nhân tố bên ngoài Môi trường Kinh Tế-Xã Hội Môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường này là yếu tố quyết định DN có cần phải thường xuyên đào tạo nhân viên hay không. Nếu doanh nghiệp hoạt động có môi trường mà ở đó có sự năng động và hiệu quả rất lớn thì doanh nghiệp không thể không liên tục nâng cao khả năng thích nghi của mình bằng cách đào tạo đội ngũ lao động của mình. Môi trường kinh tế xã hội đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sự linh hoạt và năng động hơn các đối thủ của mình nến không muốn bị tụt hậu hoặc bị loại bỏ. Điều này thúc đẩy họ không ngừng phát triển hệ thống đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Thị trường lao động NhânTrường lực công ty có Đạikhi biến đhọcộng do m ộKinht số người thuyên tế chuyHuếển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, kỷ luật, buộc thôi việc. Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thiện nhiệm vụ. Ngoài ra, nhu cầu lao động có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, cụ thể là khi thị trường lao động khan hiếm, cung lao động SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 21
  31. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC thiếu. Doanh nghiệp lại không tuyển dụng nhân lực nên cần phải đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Tiến bộ khoa học công nghệ Cạnh tranh về khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của DN trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trường phát triển. Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải đi đôi với việc thay đổi về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Để có một vị thế vững chắc trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì buộc các DN phải biết sử dụng và khai thác hiệu quả các nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực con người. Nhân lực của mỗi tổ chức, DN đều mang những đặc điểm riêng và là một yếu tố đặc biệt tiềm năng, chưa được khai thác hết nên sẽ giúp tạo ra những lợi thế riêng của mỗi tổ chức. 1.1.4. Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực a. Khái niệm về chỉ số KPI KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạ động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. b. Một số đặc điểm chính của chỉ số KPI  Đáp ứng được 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu SMART, đó là: STrường = Specific – Cụ th ểĐại, rõ ràng học Kinh tế Huế M = Measureable – Có thể đo đếm được A = Achievable – Có thể đạt được R = Realistic – Thực tế T = Timed – Có thời hạn SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 22
  32. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Đây là chỉ số đánh giá phi tài chính Không giống như các chỉ tiêu tài chính: doanh thu, lợi nhuận, được hiển thị bằng đơn vị tiền tệ, các chỉ số KPI là những thước đo có thể lượng hóa được nhưng đo lường những vấn đề sâu xa hơn trong quá trình thực hiện mục tiêu. Chỉ số này được đo lường và đánh giá thường xuyên Đây là đặc điểm đặc trưng của chỉ số hiệu suất cốt yếu bởi nó phải được theo dõi, đo lường hằng ngày, hàng tuần chứ không phải là theo từng tháng, từng quý hay từng năm. Chỉ số này chịu tác động trực tiếp từ ban quản trị của tổ chức KPI phản ánh mục tiêu của một dự án, tổ chức hay doanh nghiệp. Mà mục tiêu và sứ mệnh này được hoạch định, chỉ đạo thực hiện bởi ban giám đốc và những nhà quản trị cấp cao. Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc từng cá nhân riêng lẻ Dựa vào chỉ số này mà nhà quản trị có thể theo dõi và phỏng vấn bất kỳ một nhóm làm việc hay một nhân sự cấp dưới nào có liên quan. Chỉ số hiệu suất cốt yếu luôn đòi hỏi từng cá nhân phải hiểu và có hành động điều chỉnh Đặc điểm này được hiểu là bất kỳ một cá nhân nào khi hoạt động trong một tổ chức đang áp dụng KPI cũng phải hiểu rõ bản chất của các chỉ số này, đồng thời phải có các hành động điều chỉnh kịp thời để hiệu suất công việc cao nhất. KPI có tác động tích cực và tạo hiệu ứng dây chuyền Nếu tổ chức áp dụng KPI đúng chuẩn thì sẽ có ảnh hưởng tích cực đến các yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp (CFS) và ngược lại. Ngoài ra, KPI còn có ảnh hưởng theoTrường dạng dây chuy ềĐạin đến 3 ch họcỉ số đo lư ờKinhng hiệu suất còntế lạ iHuế dưới đây: - RI (Result Indicator): chỉ số kết quả - KRI (Key Result Indicator): chỉ số kết quả trọng yếu - PI (Performance Indicator): chỉ số thể hiện các hành động cải thiện hiệu suất. c. Vai trò của chỉ số KPI - Giúp các cấp độ trong tổ chức xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 23
  33. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC - Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược. - Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai). - Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.  Chỉ số KPI đánh giá đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện Công thức: Tổng số giờ huấn luyện thực tế Chỉ sốÝ hoàn ngh thànhCh gis ờ nàyhuấ ncho luy biện chứcc danh th ĩa: ỉ ố ết đượ ời gianT ổđàong stạốo gi cóờ huhoànấn luythànhện ktheoế ho đúngạch như kế hoạch dự tính hay không, hoàn thành sớm hay muộn so với dự tính, điều đó là tốt hay xấu và tìm ra những nguyên nhân để định hướng và lên kế hoạch cho những lần đào tạo sau này. Giờ đào tạo trung bình theo chức danh Công thức: Tổng số giờ đào tạo cho chức danh i Giờ đàoÝ ngh tạo trungCho bibình theo chứcã danhc hu n luy th ĩa: ết nhân viên đ đượ Tấổng sệốn laođủ độờngi gian theo hay ch ứchưac danh theo i kế hoạch. TuyTrường nhiên, không nênĐại chỉ hi ểuhọc theo ngh Kinhĩa hẹp của ch tếỉ số nàyHuế để dẫn đến việc đối phó, hình thức, đào tạo cho đủ giờ. Mà số giờ đào tạo ở đây là số giờ ứng với nội dung thiết yếu cần được đào tạo, cũng giống như số giờ học, số tiết học mà sinh viên phải tham dự để học hết các nội dung đã được phân bố trong chương trình học. Chi phí huấn luyện trung bình Công thức: SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 24
  34. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện ChiÝ ngh phí huVấn iluy nhệnng trung t ch bìnhc, doanh nghi p ho ng kinh t , vi c tính toán các ĩa: ớ ữ ổ ứ Tổng sệố nhânạt đviênộ đào tạếo, huệấn luyện loại chi phí để có được đội ngũ nhân viên giỏi là điều hiển nhiên như bất cứ một lĩnh vực nào khác trong tổ chức, doanh nghiệp. Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệpđang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét để đạt tới mức hợp lý thống nhất trong toàn doanh nghiệp và được áp dụng trong những lần tiếp theo. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam a. Đặc điểm nguồn nhân lực Việt Nam  Dân số, lao động và việc làm - Dân số trung bình năm 2016 của cả nước ước tính 92,70 triệu người, tăng 987,8 nghìn người, tương đương tăng 1,08% so với năm 2015, bao gồm dân số thành thị 32,06 triệu người, chiếm 34,6%; dân số nông thôn 60,64 triệu người, chiếm 65,4%; dân số nam 45,75 triệu người, chiếm 49,4%; dân số nữ 46,95 triệu người, chiếm 50,6%. - Theo kết quả Điều tra biến động dân số và kế hoạch hóa gia đình năm 2016, tổng tỷ suất sinh năm nay ước tính đạt 2,09 con/phụ nữ, tiếp tục duy trì ở mức sinh thay thế. Tỷ số giới tính của trẻ em mới sinh là 112,2 bé trai/100 bé gái; tỷ suất sinh thô là 15,74‰; tỷ suất chết thô là 6,83‰. Tỷ suất chết của trẻ em dưới 1 tuổi (số trẻ em dưới 1 tuổi tử vong/1000 trẻ sinh ra sống) là 14,52‰. Tỷ suất chết của trẻ em dưới 5 tuổi (số trẻ em dưới 5 tuổi tử vong/1000 trẻ sinh ra sống) là 21,80‰. Tỷ suất chết ở mứcTrường thấp thể hiện rõĐại hiệu quả học của chương Kinh trình chăm tế sóc sHuếức khỏe bà mẹ và trẻ em nói riêng và công tác bảo vệ sức khỏe, nâng cao mức sống cho người dân nói chung trong thời gian qua. Tuổi thọ trung bình của dân số cả nước năm 2016 là 73,4 năm, trong đó nam là 70,8 năm và nữ là 76,1 năm. - Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước năm 2016 ước tính là 54,4 triệu người, tăng 455,6 nghìn người so với năm 2015, bao gồm: Lao động nam 28,1 triệu người, chiếm 51,6%; lao động nữ 26,3 triệu người, chiếm 48,4%. Xét theo khu vực, SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 25
  35. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên khu vực thành thị là 17,5 triệu người, chiếm 32,1%; khu vực nông thôn là 36,9 triệu người, chiếm 67,9%. - Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động của cả nước năm 2016 ước tính 47,7 triệu người, tăng 275,9 nghìn người so với năm trước, trong đó lao động nam 25,8 triệu người, chiếm 54,1%; lao động nữ 21,9 triệu người, chiếm 45,9%. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động khu vực thành thị là 16,0 triệu người, chiếm 33,4%; khu vực nông thôn là 31,8 triệu người, chiếm 66,6%. - Lao động 15 tuổi trở lên đang làm việc trong các ngành kinh tế năm 2016 ước tính 53,3 triệu người, tăng 451,1 nghìn người so với năm 2015. Trong tổng số lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc năm 2016, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm 41,9% (Năm 2015 là 44,0%); khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 24,7% (Năm 2015 là 22,8%); khu vực dịch vụ chiếm 33,4% (Năm 2015 là 33,2%). Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc năm 2016 khu vực thành thị chiếm 31,9% (Năm 2015 là 31%); khu vực nông thôn chiếm 68,1% (Năm 2015 là 69%). Tỷ lệ lao động trong độ tuổi đã qua đào tạo năm 2016 ước tính đạt 20,6%, cao hơn mức 19,9% của năm trước. - Số người có việc làm trong quý I năm nay ước tính là 53,3 triệu người, tăng 861,8 nghìn người so với cùng kỳ năm trước; quý II là 53,2 triệu người, tăng 708,7 nghìn người; quý III là 53,3 triệu người, tăng 104,6 nghìn người; quý IV là 53,4 triệu người, giảm 96,2 nghìn người. - Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi năm 2016 là 2,30% (Năm 2015 là 2,33%; năm 2014 là 2,10%), trong đó khu vực thành thị là 3,18% (Năm 2015 là 3,37%; năm 2014 là 3,40%); khu vực nông thôn là 1,86% (Năm 2015 là 1,82%; năm 2014 là 1,49%). Tỷ lệ thất nghiệp của thanh niên (Từ 15-24 tuổi) năm 2016 là 7,34%, trong đó khu vựcTrường thành thị là 11,30%; Đại khu vực nôhọcng thôn làKinh 5,74%. tế Huế - Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi lao động năm 2016 là 1,64%, thấp hơn mức 1,89% của năm 2015 và 2,40% của năm 2014, trong đó khu vực thành thị là 0,73% (Năm 2015 là 0,84%; năm 2014 là 1,20%); khu vực nông thôn là 2,10% (Năm 2015 là 2,39%; năm 2014 là 2,96%). SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 26
  36. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC - Tỷ lệ lao động có việc làm phi chính thức ngoài hộ nông, lâm nghiệp, thủy sản năm 2016 ước tính là 55,9% (Năm 2015 là 56,4%; năm 2014 là 56,6%), trong đó khu vực thành thị là 47,0%; khu vực nông thôn là 64,1%.  Năng suất lao động - Năng suất lao động xã hội của toàn nền kinh tế năm 2016 theo giá hiện hành ước tính đạt 84,5 triệu đồng/lao động (Tương đương khoảng 3.853 USD/lao động). Tính theo giá so sánh năm 2010, năng suất lao động toàn nền kinh tế năm 2016 ước tính tăng 5,31% so với năm 2015. Theo khu vực kinh tế, năng suất lao động bình quân trong khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản đạt thấp nhất với 32,9 triệu đồng/lao động; khu vực công nghiệp và xây dựng đạt 112,0 triệu đồng/lao động; khu vực dịch vụ đạt 103,5 triệu đồng/lao động. - Mặc dù năng suất lao động của Việt Nam thời gian qua đã có sự cải thiện đáng kể theo hướng tăng đều qua các năm nhưng còn ở mức thấp so với các nước trong khu vực. Năm 2015, năng suất lao động của Việt Nam theo giá hiện hành đạt 3.660 USD, chỉ bằng 4,4% của Xin-ga-po; 17,4% của Ma-lai-xi-a; 35,2% của Thái Lan; 48,5% của Phi-li-pin và 48,8% của In-đô-nê-xi-a. b. Đánh giá chung về lực lượng lao động Việt Nam - Chất lượng đào tạo, cơ cấu theo ngành nghề, lĩnh vực, sự phân bố theo vùng, miền, địa phương của nguồn nhân lực chưa thực sự phù hợp với nhu cầu sử dụng của xã hội, gây lãng phí nguồn lực của Nhà nước và xã hội. - Số lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, thậm chí nhóm có trình độ chuyên môn cao có khuynh hướng hiểu biết lý thuyết khá, nhưng lại kém về năng lực thực hành và khả năng thích nghi trong môi trường cạnh tranh công nghiệp; vẫn cần có thời gian bổ Trườngsung hoặc đào tạo bồiĐại dưỡng đểhọc sử dụng Kinh hiệu quả. tế Huế - Hệ thống dịch vụ giới thiệu việc làm (như các công ty nghiên cứu tâm lý, tư vấn, giới thiệu, thông tin ) chỉ mới được hình thành và phân bổ chưa rộng khắp cả nước. Hệ thống này chưa có một cấu trúc tổ chức thành lập rõ ràng, chưa được đảm bảo trang bị vật chất cần thiết và nguồn nhân lực không đồng bộ. - Những bất cập trong chính sách đầu tư, cùng với việc soạn thảo chiến lược đổi mới công nghệ không đầy đủ, và sự chậm chạp chuyển dịch cấu trúc ngành kinh tế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 27
  37. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC trong nền kinh tế đang chuyển đổi đã kéo theo sự mất cân đối nghiêm trọng trong cấu trúc việc làm ở Việt Nam. - Năng suất lao động còn thấp so với nhiều nước trong khu vực và thế giới. Mặt khác, đáng lo ngại là năng suất lao động của Việt Nam có xu hướng tăng chậm hơn so với các nước đang phát triển trong khu vực như Trung Quốc, Ấn Độ, Indonexia. - Những bất cập ngày càng lớn giữa quy mô chung và cấu trúc “cung-cầu” sức lao động trên thị trường lao động. Hiện nay ở Việt Nam cung về sức lao động đang vượt quá cầu và sẽ còn tiếp tục vượt trong tương lai, điều đó tạo ra một áp lực rất lớn về việc làm cho dân cư. Tuy nhiên, phần cơ bản của lực lượng lao động mới lại không có chuyên môn đầy đủ, vì vậy vấn đề đào tạo và đào tạo lại trở nên rất cấp bách, nó mang tính chiến lược và là vấn đề mấu chốt để tăng chất lượng và khả năng cạnh tranh của sức lao động trên thị trường lao động. 1.2.2. Các tài liệu nghiên cứu khoa học được sử dụng trong đề tài  Luận văn thạc sĩ của Lê Thị Diệu Hằng trường Đại học công nghệ với đề tài “Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Licogi 116” Đề tài nghiên cứu “Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Licogi 116” của Lê Thị Diệu Hằng có những ưu điểm và hạn chế sau: Ưu điểm: - Hệ thống lý luận cơ bản về công tác đào tạo nguồn nhân lực được trình bày một cách rõ ràng, cụ thể và hết sức chi tiết. - Nói lên một cách cụ thể thực trạng nguồn nhân lực của công ty ligogic đồng thời có những dẫn chứng thực tế của bản thân ảnh hướng đến thực trạng công tác đào tạo và rút ra được những mặt tích cực hạn chế dẫn đến thực trạng đó - ĐềTrườngxuất ra được những Đại giải pháp họcrất hay và Kinhphù hợp vớ i tìnhtế hình Huếchung của công ty nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động của công ty Hạn chế: - Những giải pháp được đề xuất còn chung chung chưa cụ thể và chi tiết đối với công ty. - Chưa nêu rõ được trách nhiệm của từng cá nhân, phòng ban đối với công tác đào tạo, hệ thống văn bản quy định về việc đào tạo cũng không được nhắc đến trong đề tài. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 28
  38. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC - Đề tài nên nghiên cứu thêm về đánh giá của người lao động đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty để có thể nghiên cứu sâu hơn về phía người lao động và cả phía công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 29
  39. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘI NGỦ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHHTM CARLSBERG VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ. 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam 2.1.1. Những thông tin chung Tên đơn vị: Công ty TNHHTM Bia Carlsberg Việt Nam Tên nước ngoài: CARLSBERG VIETNAM BREWERIES LTD. Địa chỉ: Lô B8, Khu Công nghiệp Phú Bài, phường Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Thừa Thiên Huế. Điện thoại liên lạc: 054.385.0164 Email: huda@huda.com.vn Website: Quyết định thành lập: Quyết định 402/QĐ-UB ngày 20/10/1990 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế. Mã số thuế: 3300100586 Ngành hàng: Sản xuất bia và mạch nha Tổng giám đốc: Ông Tayfun Uner -Ngày 20 tháng 10 năm 1990, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ký quyết đinh số 402 QĐ/UB thành lập nhà máy Bia Huế. Với mục tiêu ban đầu nhằm đáp ứng nhu cầu giải khát cho địa phương và khu vực, Nhà máy Bia Huế ra đời với số vốn đầu tư ban đầu 2,4 triệu USD, công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh. -Chất lượng cao và giá cả hợp lý, sản phẩm của Công ty nhanh chóng được đón nhận trên thị trường trong tỉnh và miền Trung, trở thành thức uống giải khát được ưa chuộng Trườngnhất so với các sả nĐại phẩm cùng học loại. B ằKinhng những th ếtếmạ nhHuế và sự phong phú chủng loại sản phẩm, sự ưu việt trong chất lượng và sự tận tâm trong phục vụ, Công ty Bia Carlsberg Việt Nam tiếp tục mở rộng thị trường ra miền Bắc và vào miền Nam. Đến nay sản phẩm của Công ty Bia đã có mặt trên nhiều châu lục: từ châu Á (chủ yếu ở thị trường như Malaysia, Indonesia, Campuchia, Lào, Nhật Bản), sang Châu Âu (Pháp, Bồ Đào Nha, Anh), cập bến Châu Úc (Australia) và vượt Đại Tây Dương sang Châu Mỹ (Mỹ, Canada), SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 30
  40. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC -Là một thương hiệu Việt bền vững, bên cạnh việc đẩy mạnh các hoạt động sản xuất-kinh doanh, Bia Huế luôn luôn chú trọng đến công tác an sinh xã hội, vì cộng đồng trong hành trình phát triển của mình 2.1.2. Lịch sử hình thành Giai đoạn 1: 1990-1994: Nhà máy Bia Huế 100% vốn Việt Nam. - Ngày 20/10/1994, Nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà nước và các doanh nghiệp trong tỉnh với số vốn ban đầu là 2,4 triệu USD. Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít mỗi năm, sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sản xuất theo công nghệ của hãng DANBREW CONSULT (Đan Mạch) luôn được thị trường tích cực đón nhận, nên nguồn cung thường không đáp ứng kịp nhu cầu thị trường. Giai đoạn 2: Năm 1994-2011: Công ty Bia Huế được thành lập - Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch), cùng với tỉnh Thừa Thiên Huế mỗi bên góp vốn 50%. Đây là bước ngoặt trọng đại trong quá trình phát triển của đơn vị. Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công ty TNHHTMTMTM Bia Huế. Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất và sản lượng tiêu thụ đã tang từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010, thị trường liên tục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh. Đến nay, Bia Huế đã trở thành một trong những Công ty bia hàng đầu Việt Nam. Giai đoạn 3: Năm 2011 trở đi: Công ty Bia Huế 100% vốn nước ngoài - Cuối tháng 11/2011, UBND tỉnh Thừa Thiền Huế đã quyết định bán 50% phần vốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch). Sự chuyển giao này xuất phát từ bối cTrườngảnh thị trường cạnh Đại tranh ngày học càng kh Kinhốc liệt, nền kinhtế t ếHuếthế giới cũng như trong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của các DN Việt Nam, trong đó có Công ty TNHH Bia Huế. Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành Công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch). SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 31
  41. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC - Năm 2013 Công ty nhận được giải thưởng huy chương Bạc sản phẩm bia Huda và Huda Gold trong cuộc thi chất lượng bia thế giới năm 2013 được tổ chức bởi Viện nghiên cứu đánh giá đồ uống Mỹ. - Ngày 19/08/2015 Công ty chính thức đổi tên thành Công ty TNHHTM Bia Carlsberg. - Ngày 14/01/2016 khánh thành dây chuyền sản xuất bia lon trị giá 6,4 triệu Euro.Từ những tiến bộ vượt bậc trong sản xuất kinh doanh Công ty Bia Huế xứng đáng là đơn vị dẫn đầu trong ngành công nghiệp nhẹ của tỉnh nhà và được nhà Nước tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý: Huân chương lao động hạng Nhất, huân chương lao động hạng Nhì, Huân chương lao động hạng Ba, Bằng khen của Thủ tướng chính phủ trao tặng, Bằng khen Trung ương Mặt trận tổ quốc Việt Nam trao tặng, Bằng khen Liên đoàn Lao Động Việt Nam trao tặng, Top 100 doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất Việt Nam, Giải thưởng Sao vàng đất Việt 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty a. Chức năng - Công ty TNHHTM Bia Carlsberg Việt Nam từ một đơn vị liên doanh đã chính thức chuyển đổi thành Công ty 100% vốn nước ngoài, chức năng chủ yếu là sản xuất và tiêu thụ bia tại thị trường Việt Nam và xuất khẩu, hiện tại sản phẩm đã có mặt trên khắp các châu lục từ Châu Á (bao gồm các thị trường chính như: Singapore, Indonesia, Lào, Malaysia) sang Châu Âu (Anh, Pháp, Tây Ban Nha), Châu Mỹ (Mỹ, Canada) đến Châu Úc (Australia) - Với sản lượng năm 2009 đạt gần 160 triệu lít/năm. Năm 2010, sản lượng tiêu thụ đạt 178,53 triệu lít/năm. Sau khi liên doanh với Carlsberg theo tỷ lệ 50/50, Bia CarlsbergTrường VN tiếp tục phát Đại triển từ 3học triệu lít/năm Kinh giai đoạ ntế đầu vươnHuế lên 180 triệu lít/năm 2011. Trong năm 2012, Bia Carlsberg VN không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, áp dụng công nghệ hiện đại vào quy trình sản xuất kinh doanh của mình như: Hệ thống robot ABB Thụy Sỹ, dây chuyền chiết với công suất 48.000 lon/giờ. Điều này đã góp phần nâng cao sản lượng, tiết kiệm chi phí, sản xuất thân thiện với môi trường. Tổng sản lượng tiêu thụ của Bia Huế trong năm 2012 tăng 19% so với năm trước, đạt xấp xỉ 200 triệu lít. Năm 2014, Công ty Bia Carlsberg VN SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 32
  42. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC là DN thuộc 100% sở hữu của Tập đoàn Carlsberg, sau khi mua lại 50% cổ phẩn thuộc sở hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế vào cuối năm 2011. Trước đó, vào năm 1995, Carlsberg đã mua 50% cổ phần của Công ty bia này. Việc ra đời dòng sản phẩm cao cấp Huda Gold thể hiện chiến lược kinh doanh mới của Tập đoàn Carlsberg nhằm đưa đến cho người tiêu dùng thêm sản phẩm mới. Sản phẩm Huda Gold đạt giải thưởng “chất lượng vượt trội ” năm 2014 . b. Nhiệm vụ -Trong năm 2016, Công ty TNHHTM Bia Carlsberg Việt Nam đề ra mục tiêu tăng sản lượng lên 20% so với năm 2015. Đồng thời có nhiều hoạt động nhằm củng cố các thị trường truyền thống như Singapore, Malaysia, Indonesia, Anh, Mỹ, Úc, ; phát triển các thị trường mới mở như Lào, Đông Timor, Myanmar; thâm nhập các thị trường tiềm năng như Campuchia Về mặt thương hiệu, Bia huế sẽ đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh, thương hiệu của mình và sản phẩm đến rộng rãi các thị trường quốc tế thông qua các công cụ như wedsite, hội chợ, triển lãm, tài trợ POS, POSM -Phát huy những thành công của năm 2015 vừa qua, trong năm 2016 này, Công ty đặt mục tiêu sản lượng tiêu thụ 230 triệu lít bia, phấn đấu nộp ngân sách hơn 1500 tỷ đồng, thu nhập bình quân người lao động tăng 10% so với năm 2015, xây dựng Huda thành thương hiệu mạnh, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh hơn và nhiều hơn. -Trong dài hạn, kế hoạch của tập đoàn Bia Carlsberg, năm 2015 Công ty Bia Carlsberg Việt Nam sẽ được đầu tư nâng công suất nhà máy Bia Phú Bài lên gấp đôi để đưa vào hoạt động với tổng công suất khoảng 380 triệu lít. Cùng với sự đầu tư mở rộng công suất, Công ty TNHHTM Bia Carlsberg Việt Nam còn đầu tư cho phát triển thương Trườnghiệu, đa dạng hóa vàĐại nâng cao học chất lư ợKinhng sản phẩm tếphù hHuếợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. 2.1.4. Ngành nghề kinh doanh và hoạt động của Công ty Đặc điểm ngành nghề của Công ty là kinh doanh trong ngành công nghệ thực phẩm – giải khát. Công ty sản xuất bia lon, bia đóng chai với mẫu mã, chất lượng ngày càng được nâng cao nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. Đặc SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 33
  43. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC điểm chủng loại sản phẩm của Công ty Bia Carlsberg Việt Nam được thể hiện thông qua bảng 2.1 Bảng 1: Đặc điểm sản phẩm của Công ty Bia Carlsberg Việt Nam STT Tên sản phẩm Đơn vị Quy cách (ml) Số lượng (chai, lon/thùng) 1 Carlsberg chai 24 Két 330 24 2 Carlsberg lon 24 Thùng 330 24 3 Halida chai 20 Két 450 20 4 Halida chai 24 Két 355 24 5 Halida lon 24 Thùng 330 24 6 Halida lon 12 Thùng 330 12 7 Bia tươi Huda 50L Bom 8 Bia tươi Huda 20L Bom 9 Huda Gold chai 24 Thùng 330 24 10 Huda Gold lon 24 Thùng 330 24 11 Huda Gold lon 18 Thùng 330 18 12 Huda lon 12 Thùng 330 12 13 Huda lon 24 Thùng 330 24 14 Huda chai 20 Két 450 20 15 Huda chai 20 Két 330 20 16 Turborg Két 355 20 17 Tuborg lon thùng 330 24 (Nguồn: Bộ phận kế toán) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 34
  44. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC 2.1.5. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Hội đồng thành viên Tổng Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Phòng Giám đốc Tài chính Kỹ thuật Nhân sự Bán hàng Cung ứng HC BP Kế toán – TC Phòng Đội xe chính Marketing BP Kho GĐNM Phú Bài Phòng Bán Bếp ăn hàng Bảo vệ PX Chiết Công ngệ Thí nghiệm Cơ điện Kho (Nguồn: Phòng Nhân sự) Hình 2: Bộ máy quản lý của Công ty - Hội đồng thành viên: Có quyền lực cao nhất do Hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm kỳ 3 năm. Với nhiệm vụ là hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn cho TrườngCông ty, đề cử các chĐạiức danh chhọcủ chốt trong Kinh Công ty. Các tế thành Huế viên của Hội đồng thành viên có thể tái cử, chủ tịch Hội đồng thành viên là người nước ngoài. - Tổng giám đốc: Là thành viên của Hội đồng thành viên do Hội đồng thành viên đề bạc và được UBND Tỉnh chấp thuận. Tổng giám đốc có nhiệm vụ chỉ đạo toàn diện về công tác sản xuất kinh doanh của Công ty, có quyền quyết định tất cả những vấn đề thuộc thẩm quyền quản lý hoạt động hàng ngày của Công ty, là người chịu trách nhiệm trước Hội SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 35
  45. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC đồng thành viên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và đúng với pháp luật hiện hành Tổng giám đốc do người Việt Nam nắm giữ. - Giám đốc tài chính: Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc của Công ty về chỉ đạo và tổ chức công tác kế toán. Là người tham mưu cho Tổng giám đốc về các quyết định tài chính của Công ty, chỉ đạo việc tổ chức bộ máy, tổ chức việc hoạch toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hình tài sản, nguồn vốn, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình trích nộp ngân sách lên cấp trên. Đồng thời tổ chức hướng dẫn và thực hiện nghiêm chỉnh chế độ báo cáo kế toán tài chính và xác định kết quả kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm về tính chính xác của báo cáo đó. Giám đốc tài chính quản lý trực tiếp 2 bộ phận: Bộ phận Kế toán – Tài chính và bộ phận kho. - Giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về sự vận hành, hoạt động của tất cả máy móc thiết bị của Công ty, bảo đảm cho máy móc hoạt động tốt phục vụ cho sản xuất có hiêu quả, nâng cao năng suất hoạt động của máy khi cần thiết để hoàn thành kế hoạch đề ra và đảm bảo an toàn lao động. Thực hiện các chức năng và nhiệm vụ liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất như: mua nguyên vật liệu, quản lý nấu, quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý kho bãi, Tổ chức nghiên cứu sản phẩm, thí nghiệm đưa ra sản phẩm mới. Tổ chức sửa chữa, đề nghị mua mới hay thanh lý máy móc thiết bị, dây chuyền khi cần thiết. Giám đốc kỹ thuật phụ trách Nhà máy Phú Bài với 6 bộ phận chính: Phân xưởng Chiết, Công nghệ, Thí nghiệm, Cơ điện, Nấu và Kho. - Giám đốc bán hàng: Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp lý về toán bộ công tác kinh doanh của Công ty, vạch ra các kế hoạch chiến lược tiếp thị nhằm quảng bá và mở rộng thị trường tiêu thụ cho các sản phẩm của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm quTrườngản lý 2 phòng ban Đạilà phòng Marketinghọc Kinhvà phòng bán tếhàng. Huế + Phòng Marketing: Tạo hình ảnh, phát triển thương hiệu; nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường, thực hiện các chương trình marketing do Tổng giám đốc duyệt; tham mưu cho Ban Điều hành Công ty về các chiến lược marketing, sản phẩm, khách hàng; triển khai các hoạt động cộng đồng hỗ trợ công tác bán hàng; theo dõi và đề xuất Ban Điều hành xử lý khủng hoảng thông tin trên thị trường. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 36
  46. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC + Phòng bán hàng: Tổ chức, quản lý lực lượng bán hàng, theo dõi quản lý mạng lưới phân phối, mở rộng quan hệ khách hàng - Giám đốc nhân sự: Tổ chức tuyển dụng và thực hiện các kế hoạch về công tác đào tạo nhân viên cho Công ty - Giám đốc hành chính: Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong Công ty thực hiện đúng chức năng của mình. - Phòng Cung ứng: Trực thuộc Tổng Giám đốc Công ty, chịu trách nhiệm mua sắm các nguyên vật liệu, nhiên liệu, phụ tùng thay thế, hàng khuyến mãi, văn phòng phẩm, các loại tài sản cố định theo đúng quy trình nhằm phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời phối hợp với bộ phận tài chính - kho để theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng và làm thủ tục thanh toán cho nhà cung cấp. Mức độ phân cấp quản lý trong các phòng ban tương đối cao, bảo đảm tính tự chủ, linh hoạt cho các bộ phận. Tạo điều kiện nâng cao tính chuyên môn của từng bộ phận và gắn trách nhiệm với kết quả cuối cùng đạt được. Mỗi bộ phận đều có chức năng riêng biệt, tuy nhiên chúng lại có mối liên hệ mật thiết với nhau, hỗ trợ cho nhau cùng tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ra quyết định, nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, mang lại lợi nhuận cho Công ty. 2.1.6. Thực trạng nguồn lao động tại công ty TNHHTM Carlsberg huế Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty đáp ứng tốt các yêu cầu về phẩm chất, đạo đức và năng lực công tác; đội ngũ bán hàng có năng lực, trẻ, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ đào tạo; đội ngũ kỹ thuật viên, nhân viên ngày càng được trẻ hóa, năng động trong công tác. a. Tình hình lao động công ty giai đoạn 2014-2016 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 37
  47. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và trình độ chuyên môn 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Chỉ tiêu SL SL SL % % Tổng số lao động 375 278 282 (25,9) 1,4 1.Phân theo giới tính Nam 277 211 212 (23,8) 0,5 Nữ 98 67 70 (31,6) 4,5 2.Phân theo độ tuổi Độ tuổi từ 20-30 86 71 80 (17,4) 11,25 Độ tuổi từ 30-40 180 139 147 (22,8) 5,44 Độ tuổi từ 40-50 64 42 37 (34,4) (11,9) Độ tuổi từ 50-60 45 26 18 (42,2) (30,8) 3.Phân theo trình độ học vấn Đại học và trên đại học 122 128 132 5 3,1 Cao đẳng và Trung cấp 109 78 78 (28,4) 0 Lao động phổ thông 144 72 72 (50) 0 (Nguồn: Phòng nhân sự) Qua bảng số liệu 2 cho thấy trong vòng 2 năm số lượng lao động của công ty TNHHTM Carlsberg đã có những biến đổi rõ nét với số lượng lao động năm 2014 là 375 LĐ giảm còn 282 LĐ trong năm 2016, giảm đến 93 LĐ trong vòng 2 năm tương đương với giảm 24,5%. Điều này là do trong năm 2015 Công ty đã đóng cửa nhà máy bia tại Phú Thượng và chuyển cơ sở về khu C công nghiệp phú bài, bắt đầu với một quy trìnhTrườngsản xuất mới, áp dĐạiụng máy móchọc thiết bKinhị công nghệ hitếện đ ạHuếi vào quy trình lên men sản xuất nên thực hiện cắt giảm nhân sự bộ phận sản xuất đó là nguyên nhân chính của sự giảm đột ngột của lao động lên đến 97 người vào năm 2015. Xét về giới tính ta thấy tỉ lệ chênh lệch giữa lao động nam và nữ là tương đối lớn. Nhìn vào bảng số liệu ta có thể thấy lao động nam có 212 LĐ chiếm 75,18% trong tổng số lao động trong khi đó LĐ nữ chỉ có 70 LĐ chiếm 24,82% trong tổng số lao động ở công ty, số lượng này chênh lệch lên đến 50,36% tương đương với 142 lao SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 38
  48. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC động là bởi vì công ty TNHHTM Carlsberg được thành lập và chia địa bàn hoạt động thành 2 trụ sở chính, gồm công ty thương mại và công ty sản xuất, số liệu lao động trên lấy từ công ty sản xuất, mà đóng vai trò chuyên phụ trách về sản xuất việc số lao động Nam chiếm tỷ trọng vượt trội trong cơ cấu lao động là một điều rất dễ hiểu. Nói về cơ cấu tình hình biến động ta thấy số lao động nam giảm từ 277 LĐ năm 2014 còn 212 LĐ năm 2016 giảm 65 LĐ tương đương với 23,47% LĐ nữ giảm từ 98 LĐ năm 2014 còn 70 LĐ năm 2016 tương đương với giảm 28,57% sự cắt giảm về lao động trong thời giant hay đổi loại hình sản xuất và chuyển cơ sở nhà máy về khu công nghiệp đã ảnh hưởng đến sự biến đổi về lao động này. Mặt khác, điều ta nhận thấy rất rõ ở đây là độ tuổi của đội ngũ lao động trong công ty nhìn chung còn trẻ, độ tuổi từ 20-30 và 30-40 chiếm hơn một nữa trên tổng số lao động tỷ lệ lao động trẻ lên đến 71% trong tổng lao động, mỗi năm tăng từ 2-3% và tỉ lệ lao động 40-60 giảm tương ứng. Cho đến năm 2016 tỷ lệ lao động từ 20-40 đã chiếm đến 80,5% trong tổng số lao động. Qua đó ta nhận thấy công ty đang trẻ hoá về độ tuổi lao động, số lao động trong độ tuổi vàng chiếm tỉ trọng cao đây được coi là một động thái tốt bở độ tuổi này xung sức đầy nhiệt huyết để cống hiến hết mình cho công ty. Trong những năm trở lại đây công ty phải tuyển dụng thêm nhiều lao động đa số tuổi đời còn rất trẻ để đáp ứng số lượng công việc yêu cầu, những nhân viên có thâm niên công tác cao đang ngày một giảm đi, đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn dày dặn với kinh nghiệm đang ngày một giảm xuống thay vào đó là đội ngũ lao động trẻ đang dần thế chỗ, điều đó cho thấy công ty cần nổ lực hơn nữa trong công tác đào tạo nâng cao trình độ kinh nghiệm cho đội ngũ lao động mới đang hừng hực sức trẻ để khai thác hết tiềm năng cống hiến vào sự phát triển của tổ chức. XétTrường về trình độ chuyên Đại môn nhìn học vào kế t Kinhquả ta thấy đếtến năm Huế 2016 số lao động có trình độ đại học có 132 LĐ chiếm 46,81% chiếm gần một nữa trong tổng số lao động ở công ty, về lao động có trình độ Cao đẳng trung cấp có 78 LĐ chiếm 28,06% và lao động phổ thông có 72 LĐ chiếm 25,53% điều đó cho thấy cơ cấu nguồn nhân lực công ty có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Cho đến năm 2016 số lượng lao động có trình độ Đại học tăng trong khi đó lại giảm đối với lao động có trình độ cao đẳng trung cấp và lao động phổ thông đó là điều rất đáng mừng về sự nổ lực của công SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 39
  49. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC ty trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở công ty. Sự tăng giảm được thể hiện cụ thể như sau, số lượng lao động thuộc trình độ Đại học tăng 10 người tương đương với 4,92%, lao động cao đẳng và trung cấp giảm 31 LĐ tương đương với 28,44% và lao động có trình độ trung học phổ thông giảm mạnh lên đến 72 người trong vòng 2 năm tương đương với giảm 50% đó là một dấu hiệu đáng mừng trong việc tinh giảm lao động có trình độ thấp và bồi dưỡng nâng cao tỉ lệ lao động có trình độ cao phù hợp với yêu cầu công việc.Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động của công ty đang được nâng cao, bên phía quản lý công ty đã có những động thái tích cực và quan tâm rất lớn đến trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực. 2.2 Tình hình đội ngũ bán hàng của công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam 2.2.1. Cơ cấu đội ngũ bán hàng Có thể nói nguồn lực trong doanh nghiệp là nguồn sống của chính doanh nghiệp đó và đội ngũ bán hàng chính là một trong những nguồn sống không thể thiếu để Công ty TNHHTM Carlsberg tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường. Nói về công ty TNHHTM Carlsberg là nói đến một công ty lớn có đội ngũ bán hàng hùng hậu lên đến hơn hai nghìn người phân bố rộng khắp ở các tỉnh như Nghệ An, Hà Tỉnh, Quảng Trị, Thanh Hoá, Đà nẳng, Quảng Nam, Hồ Chí Minh, Đắc lắc và chia làm 2 trụ sở chính nằm ở Huế và một trụ sở nằm ở Hà Nội. Trung bình một tỉnh có đội ngũ bán hàng trung bình từ 150-200 nhân viên. Nói về đội ngũ bán hàng công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam được chia làm 2 bộ phận chính là bộ phận chuyên về bán hàng và bộ phận chuyên về giới thiệu sản phẩm. Mỗi bộ một phận có một bộ máy quản lý riêng và đảm nhận một chức năng công việc riêng, nhưng lại có mối quan hệ gắn bó khăn khít hỗ trợ lẫn nhau. a. Bộ phTrườngận bán hàng Đại học Kinh tế Huế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 40
  50. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC ASM Sale Sale sup sup Sale Sale Sale rep rep rep (Nguồn phòng nhân sự) Hình 3: Sơ đồ bộ máy quản lý bán hàng Như chúng ta được biết thì những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người mang đến cho khách hàng cái nhìn tổng quan về hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. Đối với một công ty bia, điều mà bộ phận bán hàng mang đến không chỉ ở logo thương hiệu bắt mắt, hương vị bia đậm đà mà là cách họ đến với mọi người cách bán hàng và ứng xử để viết nên một ấn tượng sâu sắc trong lòng khách hàng hay nhà phân phối. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán rất đa dạng và phong phú, tuỳ thuộc vào hình thức sản phẩm kinh doanh, tuỳ thuộc vào loại hình mà mỗi doanh nghiệp có một hệ thống thuật ngữ bán hàng riêng. Nói đến bộ máy quản lý bán hàng trong công ty TNHHTM Carlsberg bao gồm 3 cấp bậc chính xếp theo mức độ nhiệm vụ giảm dần, mỗi một vị trí đảm nhận một chức vụ và công việc khác nhau, mức độ quản lý và số người quản lý là khác nhau.  ASM (Sale Area Manager) có nghĩa là quản lý bán hàng khu vực, nếu xem bán hàng là Trườngmột mặt trận thì ngư Đạiời bán dành học giật ngư Kinhời mua thì ASMtế cóHuế thể gọi là “chiến tướng” là thuật ngữ được dân sales dùng để chỉ các trưởng vùng – Area Sales Manager (ASM). Họ là những người xác định đúng khách hàng có nhu cầu và khả năng thanh toán thật trong vùng mình quản lý. Với vai trò “chiến tướng”, các ASM hướng dẫn và cùng đội ngũ nhân viên bán hàng (Sales Rep) tiếp cận “trúng” và bán hàng thành công trên thị trường. Mỗi ASM thường quản lý từ 2-3 Sales Sup tuỳ địa bàn khu vực mà ASM hoạt động quản lý. Nhưng riêng với công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 41
  51. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC nhanh Huế 1 ASM sẽ chịu trách nhiệm quản lý 2 sale sup và quản lý gián tiếp toàn bộ sale rep. Vị trí này đòi hỏi sự bản lĩnh với sự dày dặn trong ghề và sự am hiểu nhất định về các kênh phân phối cũng như mối quan hệ rộng rãi ở nhiều vùng trong khu vực để mở rộng thị trường đưa ra các chiến lược chiếm lĩnh thị trường, mở rộng và duy trì kênh phân phối đối với các đại lý bán sĩ và bán lẻ, một ASM không chỉ am hiểu về thị trường nơi mình hoạt động mà còn tìm hiểu thị trường tiêu thụ ở nhiều tỉnh khác nhau để thay đổi quản lý khi cần thiết. Là một chiến tướng nhiệm vụ chính của một ASM như sau: Đòi hỏi đầu tiên của một ASM là phải thuần thục trong việc tổng hợp số liệu và lên kế họach. - Quản lý, hỗ trợ và phát triển hệ thống kênh phân phối - Xây dựng, huấn luyện các trực tiếp sale sup và gián tiếp quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng. - Quản lý kinh doanh khu vực (vùng) được giao. - Xây dựng và điều hành hệ thống bán hàng. - Quản lý và đào tạo nhân viên, dẫn dắt nhân viên đạt doanh số. - Đảm bảo và nâng cao chỉ tiêu doanh số của sản phẩm nhân viên kinh doanh phụ trách. - Thực hiện kế hoạch, chỉ tiêu phân phối theo tháng, quý, năm. - Làm báo cáo và theo dõi doanh số bán ra của sản phẩm trên đầu khách hàng theo định kỳ. - Phân tích số liệu bán hàng, chất lượng sản phẩm và so sánh với các sản phẩm cạnh tranh khác và đưa ra những phân tích và đánh giá để nâng cao doanh số bán hàng của sản Trườngphẩm. Đại học Kinh tế Huế  Sale Sup (sale supervise) hay còn gọi là giám sát bán hàng. Chịu sự quản lý trực tiếp của ASM tuỳ mỗi tỉnh và mức độ ổn định mà có số lượng sale sup khác nhau. Những vùng đông dân cùng mức độ ổn định thấp sẽ có số sale sup nhiều (ví dụ thành phố Hồ chí Minh) số sale sup sẽ là 6 vì đây là thi trường khó tính số dân đông nhiều quận huyện cùng với sự vững mạnh của thương hiệu bia Sài Gòn. Để thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường này cần có 4 sale sup. Đối với Huế đội ngũ bán hàng chỉ gồm 2 SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 42
  52. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC sale sup quản lý 2 khu vực chính là bờ Bắc sông Hương và bờ Nam sông Hương mỗi sale sup sẽ quản lý từ 7-15 sale rep. Nhiệm nhiệm vụ chính của sale sup. - Giám sát mọi hoạt động của Sales Rep - Gíam sát, quản lý hàng hóa đã cung cấp - Giám sát hoạt động tiến độ kinh doanh của KH - Giám sát công nợ, hàng hóa - Giám sát hoạt động của đối thủ - Lập kế hoạch kinh doanh. Phương án hành động  Sale Rep (sale representative) còn gọi là đại diện bán hàng, là nhân viên cao hơn một cấp Sales Man làm những công việc của vị trí Sales Man nhưng công việc nặng về thủ tục giấy tờ (Nhận đơn đặt hàng, chăm sóc KH, tìm hiểu hoạt động của đối thủ cạnh tranh, đề xuất các kế họach hành động nhằm phát triển tốt công việc bàn hàng, phát triển mạng lưới KH, đại lý, NPP (sau đó giao lại cho Sales Man thực hiện các công việc bán hàng. Sale rep là có thể nói là phân tử kết nối giữa bộ phận bán hàng và bộ phận giới thiệu sản phẩm. Mỗi khi có điểm bán mới mỗi sale rep sẽ đến thăm dò tình hình về mức tiêu thụ, mức độ ổn định, KH và sẽ báo là cho các BAS để các BAS bố trí BA của mình đến điểm bán mới đó.Các sale rep chịu sự quản lý trực tiếp của Supervisor hoặc Director. Địa bàn hoạt động chính của sale rep nằm trong phạm vi của khu vực được phụ trách mà sale sup giao cho. b. Bộ phận giới thiệu sản phẩm Thực chất nếu không am hiểu về lĩnh vực bán hàng sẽ rất dễ nhầm lẫn bộ phận giới thiệu sản phẩm và bộ phận bán hàng, vì thực chất việc giới thiệu cũng đơn thuần là việc mangTrường sản phẩm đế n Đạikhách hàng học nhưng khôngKinh thông quatế bấ tHuế kỳ một kênh phân phối mà là trực tiếp giới thiệu sản phẩm và thuyết phục khách hàng sử dụng. Bộ phận giới thiệu sản phẩm tuy với một tên gọi khác nhưng cũng là lực lượng bán hàng chủ chốt với tổng số lao động áp đảo. Bộ máy quản lý nhân viên giới thịêu sản phẩm vô cùng đơn giản và bao gồm 3 cấp bậc chính tương tự như bộ phận bán hàng. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 43
  53. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC BAM BAS BA (Nguồn phòng nhân sự) Hình 4: Bộ máy quản lý nhân viên giới thiệu sản phẩm.  Đứng đầu bộ phận giới thiệu sản phẩm là các BAM (Brand ambassador manager) quản trực tiếp của các BAS và giám sát gián tiếp toàn bộ BA được gọi là quản lý đại sứ thương hiệu. Đối với công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam bao gồm có 3 BAM chính đảm nhận phân công giám sát toàn bộ toàn hệ thống tiếp thị trên mạng lưới toàn quốc thay vì quản lý riêng 1 tỉnh lẻ như ASM. Sự phân công quản lý của BAM như sau: BAM 1 BAM 2 BAM 3 • Quảng Trị • Quảng Bình • Hồ Chí Minh • Hà Tỉnh • Đà Nẳng • Nghệ An • Quảng Nam • Thanh Hoá • Huế • Đắc Lắk Trường Đại học Kinh tế(Ngu ồHuến :Phòng nhân sự) Hình 5: Tình hình phân công quản lý khu vực của các BAM. Sở dĩ có sự phân công không đồng điều về số lượng khu vực quản lý là do mức độ phức tạp của khu vực và khả năng của BAM. Nhìn vào hình 5 ta thấy BAM 1 chỉ phụ trách BA tỉnh Quản Trị bởi nếu nói về thị trường, đây là khu vực có thị trường tương đối biến động, sô BA và BAS liên tục thay đổi qua hằng năm, thị trường tiêu SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 44
  54. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC thụ kém. Việc phân công không đồng điều về khu vực quản lý là để sang bằng công việc giúp giảm tải khối lượng công việc của các BAM.  BAS (Brand ambassador supervise ) giám sát bán hàng hay nói cách khách là giám sát các đại sứ thương hiệu, là quản lý trực tiếp các BA tuỳ vào mỗi tỉnh và mức độ ổn định của thị trường mà số lượng BAS là khác nhau, riêng ở Huế có tất cả 4 BAS cho đến thời điểm hiện tại, mỗi BAS quản lý tối thiếu là 10 và tối đa là 40 BA. Nhiệm vụ của các BAS là quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm đào tạo kèm cặp chỉ dẫn cho BA và thường xuyên giám sát động viên hổ trợ các BA đạt được mức sản lượng kế hoạch quan tâm và đào tạo các BA mới hay các BA kỹ năng còn yếu kém.  BA (Brand ambassador) đại sứ thương hiệu hay còn gọi là nhân viên giới thiệu sản phẩm. Có thể nói đây là lực lượng chính và đông đảo nhất có vai trò hết sức quan trọng. Đối với BA là đại sứ thương hiệu, phải am hiểu về các sản phẩm của công ty, biết được các dòng bia, quy trình lên men, hay điểm đặc biệt của sản phẩm để mang khách hàng một ấn tượng sâu sắc nhất định tin dùng huda thay vì sử dụng các thương hiệu.Việc trang bị đầy đủ kiến thức và các kỹ năng luôn mang đến cho khách hàng một sự tin cậy nhất định đối với người bán. Do đó, đội ngũ bán hàng cần phải nhận thức một cách nghiêm túc rằng họ cần thay đổi để tiếp tục phát huy “chức năng” của mình. 2.2.2. Tình hình lao động đội ngũ bán hàng chi nhánh Huế trong giai đoạn 2014- 2016. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 45
  55. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Bảng 3: Tình hình đội ngũ bán hàng chi nhánh Huế giai đoạn 2014-2016 (Đơn vị tính: Người) So sánh Chức vụ Năm 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 (%) (%) 1 1 1 100 100 ASM (Quản lý bán hàng khu vực) Sale Sup (Giám sát bán hàng) 2 2 2 100 100 18 20 23 11,11 15 Sale Rep (Đại diện bán hàng) 3 3 3 100 100 BAM (Quản lý đại sứ thương hiệu) 5 5 4 100 (20) BAS (Giám sát đại sứ thương hiệu) 75 54 65 (28) 20,37 BA (Đại sứ thương hiệu) Tổng số 104 85 98 18,27 15,29 (Nguồn phòng nhân sự) Bảng số liệu trên thể hiện tình hình biến động nhân viên trong đội ngũ bán hàng công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam chi nhánh Huế giai đoạn 2014-2016. - Nhìn vào bảng ta thấy số lượng nhân viên trong đội ngũ bán hàng tình hình có biến động nhưng chỉ mang tính tương đối không đáng kể, tổng số nhân viên giảm 6 người tươngTrường đương với gi Đạiảm 5,77%, họcmột s ốKinhchức vụ mang tế tính Huế chủ chốt thì giữ nguyên không thay đổi ví dụ như ASM quản lý bán hàng và khu vực, BAM quản lý nhân viên giởi thiệu sản phẩm và sale Sup vẫn giữ nguyên gồm 1 Sale Sup quản lý giám sát bờ bắc sông Hương và 1 Sale Sup giám sát bán hàng khu vực bờ nam sông Hương. - Đối với BAS giám sát đại sứ thương hiệu số lượng duy trì là 5 nhân viên cho đến năm 2016 còn 4 nhân viên, điều này chứng tỏ công ty đang hoạt động ổn định và bền SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 46
  56. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC chặt sự quản việc giảm BAS không phải là thu hẹp sản xuất thu hẹp thị trường mà những năm gần đây mức độ ổn định của các BAS ngày càng cao, chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý tăng thay vì lúc trước quản lý giám sát từ tối thiểu là 7 và tối đa là 25 BA, thì hiện nay một BAS quản lý giám sát từ 10-40 BA cho nên việc cắt giảm BAS là để tiết kiệm và khai thác tối đa nguồn lực trong tổ chức. - Ta thấy số lượng Sales Rep còn gọi là giám sát bán hàng khu vực cứ mỗi năm trung bình tăng lên 2,5 năm 2016 tăng 5 người tương đương với 27,78% so với năm 2014. - Về nhân viên BA số lượng BA giảm 13,34% so với năm 2014, số BA có hợp đồng 1 năm giảm và BA có hợp đồng 3 tháng hay thời vụ tăng lên, số liệu ở bản trên chỉ thể hiện cho BA có hợp đồng 1 năm, còn số BA của công ty cho đến thời điểm hiện tại là 135 người. Điều đó cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh trong công ty gặp nhiều thuận lợi công ty đang ngày càng mở rộng loại hình sản xuất, các điểm bán liên tục tăng lên, thị trường tiêu thụ ngày càng rộng lớn, và phúc lợi cho lao động ngày càng hấp dẫn hơn. 2.3. Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ bán hàng của công ty TNHHTM Carlsberg trong thời gian qua. Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm để duy trì hoạt động của công ty giúp công ty có được lợi thế trong cạnh tranh, mà đội ngũ bán hàng lại chiếm một vai trò hết sức quan trọng trong công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam. Trước năm 2014 ban lãnh đạo công ty có quan tâm đến đào tạo, xong chỉ cử nhân viên đi tham gia các khoá học ở trung tâm, tuy nhiên việc đào tạo như vậy mang tính chất đại trà, kiến thức được học đa phần là lý thuyết lại áp dụng rộng rãi trong tất cả các loại hình sảnTrường xuất, chưa thực sự Đạiphù hợp vớhọc tình hình Kinhcông ty. tế Huế Trải qua nhiều năm hoạt động với hình thức đào tạo như vậy ban lãnh đạo công ty nhận ra tầm quan trọng của chất lượng đội ngũ bán hàng. Nhận ra được điều này công ty đã bổ xung thêm bộ phận chuyên về công tác đào tạo tại phòng nhân sự, cử giáo viên chuyên về đào tạo làm nhân viên hợp đồng chính thức tại công ty.Và để đáp ứng ngày càng cao yêu cầu của công tác đào tạo công ty đã xây dựng, thực hiện và duy trì công tác đào tạo với quy trình như sau: SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 47
  57. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC TT Trình tự tiến hành Trách nhiệm Xác định nhu cầu đào GĐ công ty, phòng nhân sự, 1 tạo BAM và ASM 2 Phòng nhân s , BAM và ASM Lập kế hoạch đào tạo ự 3 Phê duyệt GĐ ,Trưởng phòng nhân sự. 4 Tổ chức thực hiện Phòng nhân sự và các bộ phận Phòng nhân sự và các nhân 5 Đánh giá chất lượng, viên tham gia khoá đào tạo. hiệu quả đào tạo (Nguồn phòng nhân sự) Hình 6: Sơ đồ quy trình đào tạo đội ngũ bán hàng tại công ty TNHHTM Carlsberg Việt Nam. 2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Để lập kế hoạch đào tạo việc đầu tiên là phải xác định được nhu cầu đào. Việc xác định nhu cầu do trưởng phòng nhân sự cùng quản lý 2 bộ phận đội ngũ bán hàng như BAM(Quản lý nhân viên giới thiệu sản phẩm), ASM( Quản lý bán hàng khu vực) cùng nhau phối hợp thực hiện, tiến hành phân tích tình hình công ty, phân tích công việc và phân tích nhân viên để biết được tình hình thực hiện các mục tiêu, từ đó nêu lên được các doanh mục nhiệm vụ mà đội ngũ bán hàng phải làm trong thời gian tới để đáp ứng được soanh số.Việc phân tích như vậy sẽ làm cho kế hoạch đào tạo có thể đáp ứng chínhTrường xác về số lượng vàĐại chất lư ợhọcng, phù h ợKinhp với mục tiêu tế củ a Huếtổ chức. Từ đó xác định được số nhân viên cần đào tạo theo từng vị trí công việc. SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 48
  58. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Bảng 4: Nhu cầu đào tạo đội ngũ bán hàng của công ty (Đơn vị tính :lượt người) Năm Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Nhu Thực Nhu Thực Nhu Thực cầu tế cầu tế cầu tế ASM (Quản lý bán hàng) 1 1 1 1 1 1 SS (giám sát bán hàng) 2 1 2 2 2 2 SR (Đại diện bán hàng) 18 16 17 13 23 19 BAM (Quản lý đại sứ thương 4 3 2 2 3 3 hiệu) BAS (Giám sát đại sứ thương 7 5 6 5 5 5 hiệu) BA (Đại sứ thương hiệu) 90 84 112 110 120 104 Tổng số 122 110 140 133 154 138 ( Nguồn: Phòng nhân sự) Qua bảng trên ta nhận thấy nhu cầu đào tạo của Công ty luôn cao hơn số lượng được cử đi đào tạo nguyên nhân là do: hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng và phát triển nên việc điều động nhân viên tham gia các khoá đào cùng một lúc sẽ làm ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện công viêc của Công ty, do đó số lượng người có nhu cầu đi đào tạo không bao đúng với thực tế. 2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo a. Xác định mục tiêu đào tạo -TrườngCăn cứ vào nhu cầ uĐại cần đào thọcạo nhân viênKinh đội ngũ bántế h àngHuếcủa công ty. Bộ phận chuyên phụ trách về đào tạo của phòng nhân sự sẽ lập kế hoạch đào tạo và trình lên ban GĐ công ty phê duyệt. Với mỗi loại công việc, vị trí công việc khác nhau, công ty sẽ có những mục tiêu cùng khoá đào tạo tương ứng. Cụ thể được tóm tắt tại bảng sau đây: SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 49
  59. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC Bảng 5: Bảng mục tiêu đào tạo của nhân viên trong đội ngũ bán hàng Đối tượng Khoá học Yêu cầu, mục tiêu đặt ra (ASM) Quản lý Lập kế hoạch để quán lý địa bàn Hoàn thành chương trình bồi bán hàng khu vực Huấn luyện tại điểm bán dưỡng kiến thức Quản lý theo tiêu chuẩn của Công ty (Sale Sup) Giám Lập kế hoạch để quán lý địa bàn Nắm vững kiến thức chuyên sát bán hàng Huấn luyện tại điểm bán môn về giám sát bán hàng, và kiến thức quản lý bán hàng (Sale Rep) Đại 6 bước bán hàng Nắm được các kỹ năng bán diện bán hàng Các nhân tố thúc đẩy bán hàng hàng chuyên nghiệp, thông Kỹ năng trình bày hiệu quả thạo và am hiểu các tuyến bán Quản lý tuyến bán hàng hàng trong khu vực (BAM) Quản lý Các khoá đào tạo cấp cao ở các Nâng cao được trình độ quản đại sứ thương trung tâm lớn lý theo tiêu chuẩn của công ty. hiệu (BAS) Giám sát BAS Welcome & Induction Đạt được tiêu chuẩn của nhân đại sứ thương (Chào mừng và khởi đầu cho viên giám sát, quản lý có hiệu hiệu giám sát đại sứ thương hiệu) quả đội ngũ nhân viên giới thiệu sản phẩm. (BA) Đại sứ BA Welcome & Indution Hiểu rõ và thuần thục các kỹ thương hiệu (Chào mừng và khởi đầu cho đại năng cần thiết đối với một sứ thương hiệu) nhân viên bán hàng chuyên BA Productivity nghiệp. Đáp ứng được mức Trường(Năng suĐạiất bán hàng học của BA) Kinhsản lư tếợng kHuếế hoạch. ( Nguồn: Phòng nhân sự) Nhìn vào bảng mục tiêu đào tạo cho thấy công ty đã xác định mục tiêu của chương trình đào tạo, cụ thể là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Sau chương trình đào tạo nhân viên bán hàng sẽ được học những gì, khoá học mà họ tham gia đem lại hiểu quả gì trong quá trình thực hiện công việc. Việc xác định mục tiêu đào tạo công ty đã lập ra được danh mục các kỹ năng cần đào tạo bổ xung SVTH: NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN 50