›

Luận văn Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam đến năm 2020

pdf 118 trang tranphuong11 28/01/2022 5690
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_phat_trien_nguon_nhan_luc_tai_cong_ty_tnhh_kintetsu.pdf

Nội dung text: Luận văn Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam đến năm 2020

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH Nguyễn Phương Như PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KINTETSU WORLD EXPRESS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH Nguyễn Phương Như PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KINTETSU WORLD EXPRESS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này được hoàn thành dựa trên kết quả nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của thầy Nguyễn Văn Dũng và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác. Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng 10 năm 2013 TÁC GIẢ
  4. MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các sơ đồ, biểu đồ và hình Mở đầu CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 1 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 1 1.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực 2 1.2 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 4 1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4 1.4 Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp logistics 10 1.4.1 Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp logistics 10 1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp logistics 12 1.4.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 12 1.4.2.2 Môi trường bên trong danh nghiệp 14 1.5 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam 15 1.5.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản 15 1.5.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ 17 1.5.3 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Singapore 17
  5. 1.5.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở công ty FedEx 18 1.5.5 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Kinh Đô 19 1.5.6 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam 20 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KINTETSU WORLD EXPRESS VIỆT NAM 23 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam 23 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 23 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 23 2.1.3 Hoạt động kinh doanh của công ty 24 2.1.3.1 Các loại hình dịch vụ kinh doanh chính: 24 2.1.3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 25 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Kintetsu World Express Việt Nam 26 2.2.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 26 2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực 30 2.2.2.1 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ 30 2.2.2.2 Kỹ năng 34 2.2.2.3 Thể lực 36 2.2.2.4 Thái độ 36 2.3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Kintetsu World Express Việt Nam 37 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 38 2.3.2 Phát triển về mặt chất lượng 38 2.3.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng 38 2.3.2.2 Nâng cao thể lực nguồn nhân lực 45 2.3.2.3 Nâng cao trình độ nhận thức cho nhân viên 46
  6. 2.3.3 Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 47 2.4 Phân tích các nhân tố có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của KWE 51 2.4.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 51 2.4.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 53 2.5 Đánh giá chung 54 2.5.1 Kết quả đạt được, nguyên nhân 54 2.5.2 Hạn chế, nguyên nhân 55 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KINTETSU WORLD EXPRESS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 58 3.1 Định hướng phát triển của KWE Việt Nam và chiến lược công ty đến năm 2020 58 3.1.1 Định hướng phát triển của KWE Việt Nam đến năm 2020 58 3.1.2 Chiến lược của KWE Việt Nam đến năm 2020 58 3.2 Quan điểm và định hướng phát triển nguồn nhân lực và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty Kintetsu World Express Việt Nam đến năm 2020 59 3.2.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực: 59 3.2.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của KWE 59 3.2.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 59 3.3 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty Kintetsu World Express Việt Nam đến năm 2020 61 3.3.1 Thành lập bộ phận phát triển nguồn nhân lực 61 3.3.2 Giải pháp nâng cao khả năng đáp ứng khối lượng công việc 62 3.3.2.1 Xây dựng lộ trình tuyển dụng 62 3.3.2.2 Xây dựng bảng mô tả công việc 63
  7. 3.3.2.3 Xây dựng khung chương trình đào tạo và đánh giá 63 3.3.3 Định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 71 3.4 Một số kiến nghị 82 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
  8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT KWE : Kintetsu World Express HC-NS : Hành chính-nhân sự BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực TNHH : Trách nhiệm hữu hạn DVVC : Dịch vụ vận chuyển
  9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 - 2012 25 Bảng 2.2: Kết quả doanh thu theo thị trường 2010 – 2012 26 Bảng 2.3: Quy mô lao động của công ty KWE Vietnam 27 Bảng 2.4: Số lượng lao động của các phòng ban KWE năm 2013 27 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 của KWE Việt Nam 28 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 của KWE Việt Nam 29 Bảng 2.7: Trình độ học vấn của nhân viên KWE Việt Nam năm 2013 30 Bảng 2.8: Đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhân viên KWE 33 Bảng 2.9: Đánh giá kỹ năng của nhân viên KWE 34 Bảng 2.10: Đánh giá về sức khỏe của nhân viên 36 Bảng 2.11: Đánh giá về thái độ của nhân viên KWE 37 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát của nhân viên về người đào tạo trên công việc 42 Bảng 2.13: Các lớp học tập trung của KWE năm 2013 43 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát của nhân viên về công tác nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng 44 Bảng 2.15: Trình độ học vấn của đội ngũ nhân lực KWE Việt Nam qua các năm 45 Bảng 2.16: Tình hình vi phạm nội quy lao động qua các năm của KWE Việt Nam 47 Bảng 2.17: Kết quả khảo sát nhân viên KWE về phát triển nghề nghiệp sau đánh giá 50 Bảng 2.18: Kết quả khảo sát nhân viên về cơ hội thăng tiến 51 Bảng 3.1: Lộ trình tăng trưởng nhân viên đến năm 2020 tương ứng với mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận: 60 Bảng 3.2: Chương trình đào tạo thí điểm cho các vị trí phòng Logistics 65 Bảng 3.3: Các chương trình đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của KWE Việt Nam 67 Bảng 3.4: Ma trận các vị trí trong các phòng ban chuyên môn của KWE 75 Bảng 3.5: Kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên Thanh Thảo 81
  10. DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 của KWE Việt Nam 28 Biểu đồ 2.2: Trình độ học vấn của nhân viên KWE Việt Nam năm 2013 30 Biểu đồ 2.3: Chuyên ngành đào tạo của nhân viên khối văn phòng KWE 31 Biểu đồ 2.4: Đánh giá của khách hàng về kỹ năng giao tiếp của nhân viên KWE 35 Biểu đồ 2.5: Lý do nghỉ việc của nhân viên KWE Việt Nam năm 2013 50 Hình 3.1: Mô hình đánh giá phát triển cá nhân 73 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Kintetsu World Express Việt Nam 24
  11. MỞ ĐẦU 1. Lý do nghiên cứu Logistics đang trở thành mắt xích quan trọng trong nền kinh tế, là hoạt động không thể thiếu trong sản xuất, lưu thông, phân phối và được xem là một trong những ngành dịch vụ tiềm năng, có tốc độ phát triển và hội nhập quốc tế cao. Sau thời gian gia nhập WTO, ngành dịch vụ logistics Việt Nam hiện đang xếp hạng 53/155 quốc gia, với tốc độ tăng trưởng tốt, bình quân 20-25%/ năm. Tuy nhiên so với các nước trong khu vực, ngành logistics của Việt Nam đang gặp một số khó khăn như: cơ sở hạ tầng và các trang thiết bị phục vụ logistics, chi phí logistics, thời gian vận tải và các vấn đề liên quan đến thủ tục, các vấn đề cạnh tranh trong khu vực dịch vụ logistics, mạng logistics còn nghèo nàn và cuối cùng chính là khó khăn từ nguồn nhân lực phục vụ cho ngành dịch vụ này. Thông tin từ Viện Nghiên cứu và Phát triển logistics cho biết, trong 3 năm tới, trung bình các doanh nghiệp dịch vụ logistics cần thêm 18.000 lao động, các doanh nghiệp sản xuất, thương mại, dịch vụ cần trên 1 triệu nhân sự có chuyên môn về logistics. Đây là ngành đang phát triển “nóng”, nhu cầu về nguồn nhân lực đào tạo chuyên nghiệp, đạt tiêu chuẩn hành nghề quốc tế hiện đang thiếu hụt trầm trọng, nguồn cung cấp lao động cho ngành logistics chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu, trong khi tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành logistics mỗi năm tăng 20-25%. Bên cạnh đó nguồn nhân lực vừa thiếu lại vừa yếu. Chính vì vậy mà việc nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp logistics là cần thiết và cấp bách. Công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam là một công ty liên doanh giữa Việt Nam và Nhật Bản với các dịch vụ về giao nhận vận chuyển quốc tế và nội địa, dịch vụ kho bãi, phân phối đang trên đà phát triển, đã và đang xây dựng được những mối quan hệ thân thiết với đối tác trong và ngoài nước, tạo một chỗ đứng vững chắc trong lĩnh vực dịch vụ logistics. Đối với các công ty dịch vụ logistics,
  12. nguồn nhân lực là chìa khóa cho sự thành công của công ty. Phát triển tốt nguồn nhân lực mang lại lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. Thế nhưng trong những năm hoạt động vừa qua, nguồn nhân lực của Kintetsu World Express luôn là vấn đề nhức nhối của lãnh đạo công ty khi chất lượng nguồn nhân lực yếu, công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa được quan tâm đúng mức, chưa mang lại hiệu quả cao và không đáp ứng được nhu cầu của công ty về nguồn nhân lực. Vì vậy mà việc phát triển nguồn nhân lực phù hợp với định hướng phát triển của công ty luôn là vấn đề đáng quan tâm.Vì lý do đó, em đã chọn đề tài : “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam đến năm 2020” để thực hiện luận văn thạc sĩ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu này nhắm vào các mục tiêu sau đây : Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những vấn đề tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại trong phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam. Đưa ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu: công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp định tính: trên cơ sở thu thập số liệu từ công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam (phòng nhân sự), luận văn tiến hành phân tích đánh giá thực trạng, xác định các điểm mạnh yếu của phát triển nguồn nhân lực của công ty. Phương pháp định lượng: khảo sát và thu thập ý kiến đánh giá của quản lý công ty TNHH Kintetsu World Express về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, thể lực,
  13. thái độ của nhân viên công ty đồng thời cũng tiến hành khảo sát quan điểm của nhân viên công ty. 5. Ý nghĩa của nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kintetsu World Express đến năm 2020” mang lại ý nghĩa thực tiễn. Kết quả nghiên cứu là cơ sở khoa học và khách quan giúp công ty Kintetsu World Express Việt Nam nhận thức được những thực trạng và nguyên nhân của những thực trạng đó trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực của công ty, từ đó đưa ra được những giải pháp cần thiết để phát triển nguồn nhân lực. 6. Cấu trúc nghiên cứu Đề tài gồm có phần mở đầu, kết luận và ba chương sau : Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực. Chương 2 : Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam. Chương 3 : Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam đến năm 2020.
  14. 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực- nguồn nhân lực quý giá nhất của các tổ chức, các doanh nghiệp, là yếu tố quyết định sự thành bại của họ. Vì vậy khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nước ta hiện nay. Tuy nhiên hiện nay, có khá nhiều quan niệm về nguồn nhân lực như: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Phạm Minh Hạc cho rằng nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế-xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó. Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai . (Phạm Minh Hạc, 1996). Theo Chu Văn Cấp, ba yếu tố được quan tâm khi nói đến nguồn nhân lực là tri thức, trí tuệ; năng lực hoạt động của con người biểu hiện ở khả năng áp dụng những thành tựu khoa học công nghệ, sự nhạy bén thích nghi nhanh, làm chủ được công nghệ kỹ thuật hiện đại và khả năng sáng tạo, đổi mới khoa học công nghệ; sức khỏe không chỉ là tình trạng không có bệnh tật mà còn biểu hiện ở sự hoàn thiện về mặt thể chất và tinh thần. (Chu Văn Cấp, 2012) Theo Võ Xuân Tiến: “ Nguồn nhân lực là tổng thể những tiền năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân
  15. 2 cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc cơ cấu kinh tế- xã hội nhất định” (Võ Xuân Tiến, 2010). Tuy có những định nghĩa khác nhau nhưng có những điểm chung về nguồn nhân lực là : - Số lượng nhân lực: sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân. - Chất lượng nhân lực: chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ của người lao động. - Cơ cấu nhân lực: cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như : cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi và là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá nguồn nhân lực. Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng, cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới. 1.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Cũng giống như khái niệm về nguồn nhân lực, do xuất phát tứ các cách tiếp cận khác nhau nên vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau về phát triển nguồn nhân lực: Theo Trần Xuân Cầu, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý, là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội và tính năng động xã hội cao. (Trần Xuân Cầu, 2008). Theo quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) được trích dẫn bởi Võ Xuân Tiến: “Phát triển nguồn nhân lực, bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành nghề, hoặc ngay cả việc đào tạo nói chung. Quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như những thoả mãn về nghề
  16. 3 nghiệp và cuộc sống cá nhân. Sự lành nghề được hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng kỳ vọng của con người” (Võ Xuân Tiến, 2010). Từ tiếp cận nguồn vốn nhân lực thì phát triển NNL được hiểu là các hoạt động (đầu tư) phát triển giáo dục – đào tạo và khoa học – công nghệ nhằm tạo ra NNL với số lượng, chất lượng cao và cơ cấu hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân; nâng cao sức khoẻ, trí tuệ, đạo đức, năng lực chuyên môn kỹ năng nghề nghiệp để tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, nâng cao đời sống (Chu Văn Cấp, 2012). Theo Bùi Văn Danh: “Sự phát triển nhằm tăng năng lực nguồn nhân lực vượt lên trên các yêu cầu của công việc hiện tại, thể hiện nỗ lực để cải thiện khả năng nhân viên trong xử trí đa dạng các nhiệm vụ. Nhân viên và nhà quản trị với kinh nghiệm và năng lực thích hợp sẽ nâng cao năng lực của tổ chức, trong cạnh tranh và thích ứng với một môi trường cạnh tranh luôn thay đổi.” (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011, trang 197). Theo Võ Xuân Tiến: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể về chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được biểu hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động. Như vậy, thực chất của việc phát triển nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực đó. Nói cách khác, nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng số lượng nguồn nhân lực, thì phát triển nguồn nhân lực quan tâm đến chất lượng của nguồn nhân lực đó” (Võ Xuân Tiến, 2010). Từ những luận điểm trình bày trên, phát triển nguồn nhân lực chính là sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần cùng với quá trình tạo ra những biến đổi tiến bộ về cơ cấu nguồn nhân lực. Nói một cách khái quát nhất, phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực toàn diện con người vì sự tiến bộ kinh tế- xã hội và sự hoàn thiện bản thân mỗi con người.
  17. 4 1.2 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng trong các hoạt động của tổ chức. Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp. Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá trình quản trị doanh nghiệp. Nói một cách khác nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết định năng suất chất lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên Nâng cao chất lượng của công việc của đội ngũ lao động Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp Tạo ra lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển kỹ năng, thể lực, trí lực và phẩm chất người lao động. 1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm phát triển về mặt số lượng, mặt chất lượng và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. (Lê Thị Thúy, 2012) - Phát triển về mặt số lượng Nội dung cơ bản đầu tiên của phát triển nguồn nhân lực, đó là phát triển về số lượng, hay nói cách khác là thúc đẩy sự gia tăng về số lượng con người trong nguồn nhân lực. Sự phát triển nguồn nhân lực về số lượng hợp lý là tạo ra số lượng người lao động theo nhu cầu của phát triển của các doanh nghiệp ở mỗi giai đoạn phát triển, ngược lại sự phát triển quá nhiều hoặc quá ít, tạo ra sự thiếu hụt hay dư
  18. 5 thừa so với nhu cầu của doanh nghiệp đều là sự phát triển bất hợp lý về số lượng và gây nên những khó khăn, trở ngại trong sử dụng nguồn nhân lực. Việc phát triển sẽ bắt đầu với các kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức, liên quan đến việc phân tích, dự báo và xác định nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực cho phép dự kiến sự di chuyển nhân sự do về hưu, đề bạt và chuyển công tác. Nó giúp xác định các năng lực sẽ cần thiết của tổ chức trong tương lai và nhân sự có các năng lực đó khi cần thiết. Kế hoạch nguồn nhân lực phải được hướng dẫn bởi các kế hoạch dài hạn. Trong hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức phải xem xét việc bố trí nhân sự vào các vị trí công việc trong thời gian dài. Việc bố trí này đòi hỏi kiến thức dự báo về việc mở rộng hay giảm bớt hoạt động, và các thay đổi về công nghệ có thể ảnh hưởng đến tổ chức, từ đó có thể lập các kế hoạch dịch chuyển nhân viên trong phạm vi tổ chức, cho nghỉ hay cắt giảm số nhân viên, hay đào tạo lại các nhân viên hiện tại. Cần cân nhắc các yếu tố như mức độ kiến thức, kỹ năng, năng lực hiện tại của nhân viên trong tổ chức và các vị trí trống dự kiến cho về hưu, đề bạt, chuyển đi, nghỉ ốm, hay nghỉ việc. Kế hoạch nguồn nhân lực cung cấp bản đồ lộ trình về tương lai, xác định có thể tìm nhân viên ở đâu, khi nào cần nhân viên, và nhân viên phải được đào tạo và phát triển thế nào. Kế hoạch kế thừa, con đường nghề nghiệp của nhân viên có thể được tùy biến theo nhu cầu cá nhân và nhất quán với các yêu cầu của tổ chức. - Phát triển về chất lượng Chất lượng nguồn nhân lực được cấu thành từ các yếu tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ và sức khỏe. ● Kiến thức là những điều hiểu biết do từng trải hoặc nhờ học tập, bao gồm ba yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thế giới), kiến thức chuyên ngành về một vài lĩnh vực đặc trưng và kiến thức đặc thù (những kiến thức đặc trưng mà người lao động trực tiếp tham gia hoặc được đào tạo). ● Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Những kỹ năng sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính
  19. 6 hiệu quả của công việc. Các kỹ năng có thể là kỹ năng nghề nghiệp hay các kỹ năng mềm. Một số kỹ năng mềm quan trọng cho người lao động có thể kể đến: kỹ năng học và tự học, kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình ảnh cá nhân, kỹ năng tư duy sáng tạo và mạo hiểm, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp và ứng xử, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc đồng đội, kỹ năng đàm phán. ● Thái độ người lao động: cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ được thể hiện qua các hành vi của họ. Một người có kỹ năng tốt nhưng thái độ không đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao. (Võ Xuân Tiến, 2010). Thái độ người lao động thường được biểu hiện qua: tính làm chủ trong công việc, tính tổ chức và trách nhiệm trong công việc, tác phong làm việc của người lao động. ● Sức khoẻ: được hiểu không chỉ là tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất và tinh thần. Mọi người lao động dù chân tay hay trí óc đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Mặt khác, cần có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí khả năng vận động của trí lực trong những điều kiện khó khăn và khắc nghiệt. Vậy phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về các mặt trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, thể lực và trình độ nhận thức cho người lao động được thể hiện như sau:  Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là điều kiện tiên quyết trong thực hiện các nhiệm vụ và tạo ra sản phẩm công việc. Trình độ là mức độ về sự hiểu biết, về kỹ năng được xác định hoặc đánh giá theo tiêu chuẩn nhất định nào đó thể hiện ở văn bằng chứng chỉ mà mỗi lao động nhận được thông qua quá trình học tập. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là tổng số kiến thức đã tiếp thu được trong quá trình học tập rèn luyện trong một chuyên ngành, nghề nghiệp nhất định và được thể hiện bằng kết
  20. 7 quả tham gia hoạt động thực tế trong ngành nghề đó. Luận văn sử dụng các tiêu chí sau để đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân lực: - Tiêu chí về trình độ học vấn: mức độ tri thức của nhân viên đạt được thông qua hệ thống giáo dục. - Tiêu chí về chuyên môn nghiệp vụ: trình độ chuyên môn của nhân lực đã được đào tạo qua các trường lớp với văn bằng chuyên môn phù hợp với công việc được giao. - Tiêu chí về trình độ anh văn, vi tính: đáp ứng yêu cầu công việc Phát triển nguồn nhân lực phải quan tâm đến việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động thông qua công tác đào tạo trong đó nâng cao kiến thức là yếu tố cốt lõi. Vì vậy, các doanh nghiệp nên chú trọng đến công tác đào tạo, thường xuyên xây dựng các chương trình đào tạo nhằm nâng cao, phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên và quản lý của mình.  Kỹ năng Trong thực tế công việc, trang bị kiến thức tốt về nghề nghiệp chuyên môn và những kiến thức liên quan là điều kiện cần nhưng chưa đủ ở người lao động. Ngoài việc nắm bắt tốt kiến thức chuyên môn, người lao động cần phải có kỹ năng về công việc mình đang đảm nhận. Doanh nghiệp cần phải trang bị cho nguồn nhân lực các kỹ năng sau: - Kỹ năng nghề nghiệp: kỹ thực hiện công việc, sự thành tạo về tay nghề. - Kỹ năng mềm: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề phát sinh, kỹ năng quản lý thời gian hiệu quả, kỹ năng phân tích Phát triển kỹ năng tức là góp phần làm gia tăng đáng kể về chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Vì vậy phát triển trình độ lành nghề, nâng cao kỹ năng và sự thành thạo, tinh thông về thao tác, nghiệp vụ là cần thiết trong phát triển nguồn nhân lực, quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện để nhân viên có thể nâng cao trình độ lành nghề, kỹ năng thông qua việc đánh giá, đào tạo thường xuyên.
  21. 8  Thể lực Phát triển thể lực tức là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, sự dẻo dai của cơ bắp và thần kinh. Sức khỏe vừa là mục đích của phát triển, đồng thời nó cũng là điều kiện của sự phát triển. Để nâng cao thể lực cho nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần xây dựng các tiêu chuẩn phù hợp với đặc thù công việc của phòng ban, bộ phận làm cơ sở cho việc tuyển dụng nhân lực. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có những chính sách quan tâm, bồi dưỡng sức khỏe cho đội ngũ nhân viên của mình.  Thái độ Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ nghiệp vụ chuyên môn thấp, nhưng lại có kết quả cao hơn. Là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết, hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia. Vì vậy, phải có giải pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, nhằm tạo cho họ có đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức. Trình độ nhận thức của người lao động được thể hiện qua: o Ý thức chấp hành nội quy lao động o Tinh thần trách nhiệm o Tác phong công nghiệp o Thái độ nhiệt tình, say mê với công việc Có thể thấy rằng đào tạo là hoạt động quan trọng và xuyên suốt trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đào tạo là một quá trình con người tiếp nhận được khả năng để hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của
  22. 9 con người. Theo nghĩa hẹp, đào tạo cung cấp cho nhân viên kiến thức và kỹ năng cụ thể dùng trong công việc hiện tại. Đôi khi có sự phân biệt giữa đào tạo và phát triển, đào tạo có phạm vi rộng hơn và tập trung vào việc giúp cho cá nhân có được các năng lực mới hữu ích cho cả công việc hiện tại và tương lai (Bùi Văn Danh, 2011). Kết quả của quá trình đào tạo sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó. Các hoạt động đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp bao gồm : . Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa những người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức . Đào tạo ngoài nơi làm việc: doanh nghiệp gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, trung tâm tư vấn, đào tạo. - Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: Sử dụng nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của phát triển nguồn nhân lực, bởi vì phát triển nguồn nhân lực là để nhằm mục đích sử dụng tốt nhất, hiệu quả nhất nguồn nhân lực. Sử dụng nguồn nhân lực bao gồm các nội dung: . Xác định nhu cầu sử dụng nhân lực về số lượng và chất lượng làm cơ sở cho các giải pháp phát triển nguồn nhân lực về số lượng lẫn chất lượng theo nhu cầu của doanh nghiệp. . Phân bổ hợp lý nguồn nhân lực vào các bộ phận của doanh nghiệp. Sự hợp lý trong phân bổ lao động được thể hiện qua sự phát huy tối đa năng lực của từng người lao động, điều này còn phản ánh việc sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện cụ thể của chất lượng nguồn nhân lực. . Tạo điều kiện thuận lợi và nâng cao động cơ thúc đẩy nguồn nhân lực để người lao động phát huy hết mọi năng lực, sở trường và ý chí cá nhân
  23. 10 trong công việc nhằm đưa tới kết quả làm việc cao nhất. Các chính sách và hoạt động như đánh giá nhân viên, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên đều giúp khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao, góp phần vào phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao. (Trần Kim Dung, 2011). Phân tích công việc không chỉ giúp nhân viên biết được những nhiệm vụ, công việc, yêu cầu cụ thể của công việc mà còn giúp doanh nghiệp bố trí công việc hợp lý, phân bổ đúng người vào đúng việc từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Bên cạnh đó, thông tin từ bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cũng có thể giúp hoạch định sự nghiệp, chỉ ra các lĩnh vực mà nhân viên cần phát triển để tiến trên con đường sự nghiệp. (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Đánh giá thành quả là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu quả như thế nào khi so sánh với một tập tiêu chuẩn, và truyền đạt thông tin đó cho các nhân viên. Đánh giá thành quả không chỉ được dùng để thiết lập mức lương, mức thưởng mà còn là cung cấp thông tin phản hồi, xác định điểm mạnh điểm yếu của nhân viên, nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên từ đó đưa ra được các chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Đánh giá nhân viên giúp doanh nghiệp xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. 1.4 Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp logistics 1.4.1 Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp logistics Logistics là ngành kinh doanh dịch vụ thực hiện và kiểm soát toàn bộ hàng hóa cùng những thông tin có liên quan từ nơi hình thành nên hàng hóa đến điểm tiêu thụ cuối cùng. Nguồn nhân lực phục vụ cho ngành logistics cũng phải có những đặc điểm, phẩm chất, năng lực phù hợp với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp logistics. Hơn nữa các mảng hoạt động kinh doanh trong ngành logistics rất
  24. 11 đa dạng và phong phú vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp logistics phải gắn với nhiều hình thức và trình độ khác nhau. Một số yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực logistics: - Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Kiến thức chuyên môn sâu: ngành dịch vụ logistics đòi hỏi nhân viên phải có chuyên môn sâu, có kiến thức rộng về địa lý, am tường luật lệ liên quan đến xuất nhập khẩu; các quy định và luật hải quan trong nước và quốc tế; thông thạo và hiểu biết về pháp luật quốc gia và luật quốc tế; có kiến thức về cả ngân hàng, bảo hiểm và hàng không, máy bay, tàu biển. Tiếng anh và vi tính tốt: công việc của các nhân viên logistics thường xuyên phải tiếp xúc, liên lạc, làm việc với khách hàng, đồng nghiệp ở nước ngoài. Do trình độ tiếng anh đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của nhân viên logistics, buộc họ phải sử dụng tiếng anh thông thạo. Bên cạnh đó, công việc logistics yêu cầu kỹ năng vi tính cao do nhân viên logistics thường xuyên phải làm việc với hệ thống, kiểm tra đơn đặt hàng, cập nhật thông tin trên hệ thống. - Về kỹ năng: Bên cạnh kỹ năng nghề nghiệp, nguồn nhân lực logistics cần phải có được những kỹ năng mềm sau : Kỹ năng làm việc nhóm: đây là một kỹ năng quan trọng trong công việc logistics vốn đòi hỏi cao về làm việc nhóm. Kỹ năng giao tiếp: đây là kỹ năng bắt buộc phải có cho đội ngũ nhân viên nghiệp vụ chăm lo các tác nghiệp giao dịch khách hàng. Với kỹ năng giao tiếp tốt, đội ngũ nhân lực sẽ mang lại cho công ty sự hài lòng của khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kỹ năng quản lý thời gian: để hoàn thành công việc đúng thời gian quy định, nguồn nhân lực logistics cần phải có khả năng sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên, vì vậy mà kỹ năng quản lý thời gian rất cần thiết đặc biệt trong giai đoạn cao điểm của xuất nhập khẩu hàng hóa.
  25. 12 Kỹ năng giải quyết vấn đề: công việc logistics thường xảy ra rất nhiều vấn đề phát sinh vì vậy kỹ năng giải quyết vấn đề rất cần thiết cho một nhân viên logistics. - Về sức khỏe: đội ngũ nhân lực logistics đặc biệt các nhân viên làm việc trực tiếp ở kho bãi, sân bay, cảng cần phải có một sức khỏe dẻo dai để hoàn thành công việc của mình. Các nhân viên văn phòng bên cạnh một sức khỏe tốt không bệnh tật còn cần phải có sự dẻo dai về thần kinh, giữ vững tinh thần thực hiện công việc dưới một áp lực thời gian nghiêm ngặt và căng thẳng. - Về thái độ: đội ngũ nhân lực logistics cần phải có tác phong làm việc nhanh nhẹn, khẩn trương, tuân thủ kỷ luật lao động giờ giấc và trung thực và tinh thần trách nhiệm cao. 1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp logistics 1.4.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp Một số yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp có thể kể đến như: môi trường kinh tế, dân số và lực lượng lao động, luật pháp, chính quyền và các đoàn thể, các yếu tố văn hóa xã hội, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Môi trường kinh tế: các chu kỳ kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, lượng hàng hóa xuất nhập khẩu hàng hóa tăng cao kéo theo các nhu cầu về các dịch vụ vận chuyển, kho bãi, doanh nghiệp logistics phải phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo và phát triển nhân viên, điều chỉnh lại chính sách và chế độ đãi ngộ để thu hút nhân tài. Ngược lại khi kinh tế đang bị suy thoái, doanh nghiệp vừa phải duy trì nguồn nhân lực có năng lực hiện tại và đồng thời phải cắt giảm chi phí. Dân số và lực lượng lao động: dân số, tình hình phát triển dân số ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Luật pháp: pháp luật cũng có tác động đến phát triển nguồn nhân lực. Các văn bản luật, đặc thù là luật lao động, quy định các vấn đề liên quan đến trách
  26. 13 nhiệm và nghĩa vụ của người lao động và sử dụng lao động, ràng buộc doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, là cơ sở để các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ lao động, củng cố và phát triển nguồn nhân lực. Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). Vì vậy phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp logistics cần phải theo sát pháp luật và các chính sách của nhà nước. Văn hóa xã hội: đặc thù văn hóa xã hội của mỗi nước, mỗi vùng ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực. Các yếu tố văn hóa xã hội sẽ tạo ra các nhóm nhu cầu khác nhau về sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ và điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh mô hình sản xuất kinh doanh từ đó phải có chính sách phát triển nhân sự phù hợp. Bên cạnh đó, phát triển nhân sự cần chú ý đến sự khác nhau, đa dạng về văn hóa (dân tộc, tôn giáo, giới tính ) để gắn kết người lao động với nhau. Khoa học kỹ thuật công nghệ: khoa học công nghệ ảnh hưởng mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực logistics. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời đã tạo nên sự thử thách đối với tổ chức. Để tồn tại và phát triển các tổ chức phải đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và kỹ năng mới theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. Đối thủ cạnh tranh: mức độ cạnh tranh trên thị trường cũng là nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực. Nếu nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khan hiếm các tổ chức cần có những chính sách tuyển dụng, thu hút và bồi dưỡng nhân tài. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện tại công với việc thu hút thêm nguồn nhân lực mới, doanh nghiệp nên có những chính sách phúc lợi, đãi ngộ, khuyến khích, tâm lý để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đã đề ra.
  27. 14 Khách hàng: là trung tâm của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng của các doanh nghiệp logistics rất đa dạng bao gồm các khách hàng nội địa lẫn các khách hàng toàn cầu. Khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải đào tạo, hướng dẫn sao cho nhân viên có thể phục vụ và khiến khách hàng hài lòng nhất. 1.4.2.2 Môi trường bên trong danh nghiệp Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cổ đông và công đoàn, công nghệ và tài chính. Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích và mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhânlực. Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Chính sách, chiến lược của của công ty: Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Bầu không khí văn hóa của công ty: là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi, ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. Cổ đông, công đoàn: Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực. Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty nhưng lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị,
  28. 15 có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính. Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô. Công nghệ: Trình độ công nghệ hiên tại và trong tương lai của doanh nghiệp logistics cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Điều này đặt ra những yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Người lao động phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong lao động tương ứng với công nghệ. Như vậy, phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp logistics. Năng lực công nghệ của các doanh nghiệp logistics sẽ thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực quản lý trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp. 1.5 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam 1.5.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản Sau chiến tranh thế giới thứ II, Nhật Bản thiệt hại vô cùng nặng nề về người và của. Thêm vào đó, tài nguyên thiên nhiên Nhật Bản rất nghèo nàn. Trước tình trạng đó, Nhật Bản đã lựa chọn đầu tư vào yếu tố con người, làm tăng chất lượng của vốn con người và khai thác triệt để nguồn vốn này, đưa ra một số chính sách phát triển nguồn nhân lực tập trung vào giáo dục và đào tạo con người hay các chính sách khoa học công nghệ và đào tạo R&D. Các công ty Nhật Bản đã tìm thấy
  29. 16 những hình thức huấn luyện rẻ tiền hơn so với việc gửi người đi học hết tiến sỹ ở nước ngoài. Việc đào tạo “trong nhà” của Nhật Bản tuy có phần kém hơn về tính chất bao quát và lý thuyết so với các nước như Mỹ, nhưng lại mang tính thực tiễn cao bởi có sự phối hợp chặt chẽ hơn với nhu cầu về nguồn nhân lực của từng công ty. Hệ thống quản trị, phát triển nguồn nhân lực ở Nhật có những đặc trưng như sau: Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời. Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ. Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến. Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú. Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương. Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị. Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời mà muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: chế độ tiền lương thâm
  30. 17 niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc. 1.5.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ với những nét đặc trưng sau: Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự. Đào tạo huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao. Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp Có sự phân cực trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao. Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên. Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính cá nhân. Chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài : Chiến tranh thế giới thứ hai đã mang lại cho Mỹ - nước duy nhất trên thế giới, cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, bác học giỏi từ châu Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Mỹ có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty. Các doanh nghiệp khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. 1.5.3 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Singapore
  31. 18 Hoạt động quản trị phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây, cụ thể là: Đề cao vai trò của nguồn nhân lực. Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực. Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi. Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm. Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên. Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 1.5.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở công ty FedEx FedEx là tập đoàn vận tải hàng đầu của Mỹ, là một trong số những công ty hàng đầu thế giới về nguồn nhân lực đáng tin cậy và có năng lực, FedEx là nơi truyền cảm hứng cho hơn 290,000 nhân viên và cộng tác viên giúp duy trì một cách tuyệt đối và tập trung tất cả cho sự an toàn, đạo đức và các tiêu chuẩn nghề nghiệp cũng như những yêu cầu của khách hàng và cộng đồng. Có thể nói, FedEx đã có một chính sách nhân sự độc đáo. Một số kinh nghiệm quản lý nhân sự của FedEx như sau : Hạn chế sa thải nhân viên khi gặp khó khăn. Khi nền kinh tế có chiều hướng đi xuống, công ty cũng phải chọn giải pháp cắt giảm chi phí toàn diện, bỏ đi nhiều máy bay vận chuyển hàng hóa cũ, cắt bớt các kế hoạch mở rộng, và tạm ngưng kế hoạch chia lợi nhuận nhưng hạn chế sa thải nhân viên. Đây được xem như một chiến lược xuyên suốt về nhân sự mà FedEx áp dụng khi đi vào hoạt động và đã thành công trong việc tạo cho nhân viên cảm giác an toàn về nghề nghiệp, giúp họ yên tâm làm việc với công ty. Quan tâm đến chính sách đào tạo, lương bổng và phúc lợi cho nhân viên.
  32. 19 Xây dựng mối quan hệ nội bộ bình đẳng và dân chủ. Các nhân viên FedEx có thể phát biểu ý kiến của mình và được tham gia ra quyết định trong nhiều vấn đề. Lãnh đạo FedEx quan niệm ý kiến phản hồi của nhân viên góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả công việc của toàn công ty. Mỗi năm FedEx thực hiện một đợt tự đánh giá nhân viên trên toàn cầu. Trong cuộc trưng cầu ý kiến định kỳ này, mọi nhân viên đều có quyền đánh giá, cho điểm các sếp của họ, nhận xét về lương bổng, điều kiện làm việc và sự thỏa mãn công việc chung mà họ có được. Qua những cuộc khảo sát như vậy, sếp nào càng nhiều điểm thì mức thưởng càng cao. Và cũng qua các bản tự đánh giá này, lãnh đạo công ty luôn cập nhật những nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên. Bên cạnh đó, mỗi buổi sáng đều có một buổi họp ngắn giữa toàn thể nhân viên và các giám đốc và FedEx còn có hệ thống truyền hình qua vệ tinh do công ty đầu tư. Mỗi ngày, cứ sau 5 phút hệ thống này sẽ phát đi các thông tin và hình ảnh mới nhất về công ty đến toàn bộ trang chủ của các website công ty tại tất cả các chi nhánh trên toàn thế giới. Chú trọng vấn đề thông tin nội bộ đã giúp FedEx gắn kết được nhân viên và tạo cho họ một môi trường làm việc thoải mái, công bằng, thắt chặt tình đồng đội vốn rất quan trọng đối với một công ty giao nhận vận tải. 1.5.5 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Kinh Đô Kinh Đô là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ tại Việt Nam, với các mặt hàng chính gồm bánh, kẹo và kem. Song hành với chiến lược phát triển kinh doanh, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đặc biệt rất chú trọng vào yếu tố con người trong chiến lược phát triển toàn diện và bền vững của công ty. Trong suốt gần 20 năm qua, nguồn nhân lực của công ty chính là phần quan trọng nhất của Kinh Đô, đó là sự kết hợp của những con người khác nhau, sự đa dạng về văn hóa và sự dày dạn kinh nghiệm trong ngành. Bằng chính chiến lược quản trị nhân sự hợp lý, chính sách đãi ngộ tốt, cạnh tranh và hấp dẫn, Kinh Đô đã xây dựng được một đội ngũ nhân tài có tầm nhìn, có nhiệt huyết, họ là người có nhiều kinh nghiệm có kiến thức về ngành hàng, đảm bảo cho chiến lược tăng trưởng của Kinh Đô.
  33. 20 Để mở rộng nguồn nhân lực cho sự phát triển tương lai, Kinh Đô đã và đang tiếp tục tìm kiếm và phát triển nhân tài trong nội bộ và cả bên ngoài trở thành những con người có năng lực cạnh tranh nhất trên thị trường lao động và là tài sản vô giá mà công ty đang sở hữu. Bên cạnh đó, Kinh Đô chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân tài bằng việc thành lập trung tâm đào tạo: - Trung tâm đào tạo Kinh Đô chính thức được thành lập nhằm xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển lớn mạnh của Tập Đoàn kinh đô. - Trung tâm đào tạo đã thực hiện đào tạo các khóa đào tạo quản lý, và các chương trình nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng bổ trợ khác cũng như đào tạo hội nhập cho cho hơn 2000 lượt cán bộ quản lý cấp cao, sơ, trung và cấp nhân viên trong toàn hệ thống Kinh Đô. Bên cạnh đó, trung tâm đào tạo cũng thường xuyên cập nhật các vấn đề kinh tế thời sự cho nhân viên thông qua các buổi hội thảo, chia sẻ. Đối với đội ngũ công nhân viên nhà máy, công ty chú trọng đào tạo các khóa an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn lao động, ISO, 5S, các kỹ năng quản lý và thực thi công việc nhằm nâng cao nhận thức công nhân viên về an toàn lao động, an toàn vệ sinh thực phẩm, tác nghiệp hiệu quả từ đó nâng cao hiệu quả chất lượng sản phẩm đầu ra. Định hướng đào tạo trong giao đoạn 2013 – 2015, Kinh Đô tiếp tục chuẩn hóa và triển khai các chương trình nhằm nâng cao năng lực tổng quát làm việc cá nhân của nhân viên, xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo chuyên sâu chuyên ngành; thiết kế các chương trình phát triển đội ngũ quản lý kế thừa. 1.5.6 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Dựa trên những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong và ngoài nước, một số bài học được rút ra cho phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việt Nam như sau :
  34. 21 Doanh nghiệp cần xác định đúng vai trò và vị trí của nguồn nhân lực, coi nhân lực là yếu tố quyết định hàng đầu. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải có những chính sách phát triển nguồn nhân lực hiệu quả để nâng cao sức cạnh tranh của mình. Công tác đào tạo cần được chú trọng. Doanh nghiệp cần nâng cao và chú trọng đến trình độ chuyên môn, các kỹ năng mềm của nhân viên. Bên cạnh đó doanh nghiệp nên khuyến khích nhân viên không ngừng học hỏi nhằm hoàn thiện bản thân mình. Để phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tuyển dụng linh hoạt, thu hút và giữ chân người tài, duy trì đội ngũ nhân viên có kỹ năng và nhiệt huyết. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên chú trọng phát triển định hướng sự nghiệp cho nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp cũng cần được quan tâm cho việc phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả là điều cần thiết, sẽ giúp nhân viên trong doanh nghiệp cảm thấy được tôn trọng, yên tâm làm việc. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên, tiếp thu ý kiến đóng góp của họ. Doanh nghiệp cần phải có những chính sách phúc lợi, chế độ khuyến khích cho đội ngũ nhân viên của mình.
  35. 22 Tóm tắt chương 1: Chương 1 của luận văn trình bày về cơ sở lý thuyết của phát triển nguồn nhân lực với các nội dung sau: Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm: phát triển về số lượng; phát triển mặt chất lượng bao gồm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, thể lực, thái độ nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trong ngành logistics và các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản, Hoa Kỳ, Singapore, Fedex, công ty cổ phần Kinh Đô từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Việt Nam. Cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực ở chương 1 là cơ sở để phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở chương 2 và từ đó xây dựng các giải pháp triển nguồn nhân lực ở công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam ở chương 3 luận văn.
  36. 23 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KINTETSU WORLD EXPRESS VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Thông tin sơ lược về công ty: Tên quốc tế: Kintetsu World Express Vietnam Tên viết tắt : KWE Địa chỉ: 51 Yên Thế, Phường 2, Quận Tân Bình, Hồ Chí Minh Địa chỉ mail : kwesgn@kwe.com Trang web : www.kwe.com Kintetsu World Express Việt Nam (KWE) là doanh nghiệp liên doanh được thành lập vào ngày 28/03/2005 bởi bốn công ty: Công ty Cổ phần Vận Tải Ngoại Thương, Công ty TNHH Véc tơ Quốc tế, Công ty Cổ phần Kintetsu World Express, Inc và Công ty KWE – Kintetsu World Express Pte. Ltd. Hiện nay, Kintetsu World Express Việt Nam không ngừng chứng tỏ mình xứng đáng với khách hàng, không ngừng đẩy mạnh và hoàn thiện các dịch vụ cung cấp: đại lý vận tải quốc tế, dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế bằng đường hàng không, đường biển, đường bộ, quản lý lưu trữ và hệ thống kho bãi, dịch vụ gom hàng hóa, làm thủ tục hải quan Bên cạnh đó, phát triển đa dạng các dịch vụ và loại hình kinh doanh: dịch vụ môi giới, thuê phương tiện vận tải, dịch vụ cộng thêm (đóng gói, dán nhãn ). 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam được thể hiện trên sơ đồ sau:
  37. 24 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Kintetsu World Express Việt Nam Nguồn: Phòng HC-NS KWE Việt Nam Theo sơ đồ 2.1, công ty có 7 phòng ban chính: Phòng dịch vụ vận chuyển đường hàng không; Phòng dịch vụ vận chuyển đường biển; Phòng logistics; Phòng vận tải nội địa; Phòng kinh doanh; Phòng hành chính-nhân sự; Phòng kế toán. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban được trình bày chi tiết ở phụ lục 6 của luận văn. 2.1.3 Hoạt động kinh doanh của công ty 2.1.3.1 Các loại hình dịch vụ kinh doanh chính: Dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế bằng đường hàng không. Các mặt hàng chính được vận chuyển bằng đường hàng không: hàng điện tử, thiết bị tự động hóa, thiết bị phân tích hóa sinh, dược phẩm, hóa chất và một số mặt hàng khác. Dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế bằng đường biển.
  38. 25 Bao gồm các dịch vụ vận chuyển hàng hóa nguyên container, các dịch vụ hàng gom hàng lẻ, hàng khối. Các mặt hàng chính được vận chuyển bằng đường biển : hàng may mặc, giày dép, túi xách, hàng điện tử, thiết bị tự động hóa, thiết bị phân tích hóa sinh, dược phẩm, hóa chất Dịch vụ logistics: tư vấn, quản lý đơn hàng, kho bãi, dán nhãn, phân phối. Dịch vụ kinh doanh nội địa: đầu kéo, vận chuyển nội địa, thủ tục hải quan. 2.1.3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 - 2012 ĐVT: Nghìn VND Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Doanh thu 36.494.939 40.614.019 49.949.737 Chi phí 3.558.967 4.270.764 6.096.516 Giá vốn háng bán 31.265.528 34.392.081 39.550.893 Lợi nhuận trước thuế 1.167.444 1.951.174 4.302.328 Lợi nhuận sau thuế 1.252.833 1.463.381 3.226.746 Nguồn: Phòng kế toán công ty KWE Việt Nam Nhìn vào số liệu trên, có thể thấy doanh thu của KWE Việt Nam tăng dần qua các năm. Năm 2011 Kintetsu World Express Việt Nam đạt mức tăng doanh thu là 4.119.080 (nghìn VND) so với năm 2010, tương đương tăng 11,29%. Từ năm 2011 đến năm 2012, đạt mức tăng doanh thu là 9.335.718 (nghìn VND), tăng 22,97%. Đây là một con số ấn tượng khi chỉ trong một năm, mức tăng doanh thu của Kintetsu World Express Việt Nam tăng hơn 2 lần (9335718:4119080 xấp xỉ 2,27 lần). Trong giai đoạn này, việc tăng chi phí có phần nhiều hơn so với việc tăng giá vốn hàng bán. Từ đó có thể nhận ra, năm 2012, KWE Việt Nam phát triển mạnh mẽ các loại hình dịch vụ kinh doanh. Với giá vốn hàng bán thấp nhưng doanh thu mang lại lớn bù đắp cho phần chi phí, thì ở năm 2012, kinh doanh dịch vụ đã mang lại cho Kintetsu World Express Việt Nam một khoản lợi nhuận sau thuế gấp 2,2 lần so với năm 2011.
  39. 26 Bảng 2.2: Kết quả doanh thu theo thị trường 2010 – 2012 ĐVT: Nghìn VND Thị 2010 2011 2012 trường Doanh thu Tỷ Doanh thu Tỷ trọng Doanh thu Tỷ trọng (%) trọng (%) (%) Châu 2.148.561 5,89 2.213.018 5,4 3.053.965 6,1 Âu Châu Á 29.865.423 81,83 33.673.264 83 40.407.917 80,9 Châu 4.126.559 11,31 4.365.899 10,7 5.981.282 12 Mỹ Khác 354.396 0,97 361.838 0,9 506.573 1 Tổng 36.494.939 100 40.614.019 100 49.949.737 100 Nguồn: Phòng kế toán công ty KWE Vietnam Theo kết quả kinh doanh theo thị trường, có thể thấy thị trường chủ lực mà KWE Việt Nam hướng đến là Châu Á - được xác định là thị trường mục tiêu của Kintetsu World Express (Vietnam) với tỷ trọng doanh thu luôn từ con số 80% trở lên. Có thuận lợi về khoảng cách địa lý giúp giảm bớt chi phí, bên cạnh đó có mối tương đồng về văn hóa nên việc KWE Việt Nam phát triển tại khu vực Châu Á là rất thuận lợi. Năm 2011 – 2012, mặc dù tỷ trọng doanh thu tại Châu Á giảm nhưng mức tăng doanh thu lại đáng kể và lớn hơn năm 2010–2011 gần gấp 2 lần (6734653/3807841 = 1,77). Trong khi đó, mặc dù chiếm tỷ trọng không cao nhưng mức tăng doanh thu tại Châu Âu và Châu Mỹ cũng khá đáng kể so với doanh thu cùng khu vực vào năm trước. Do đó, sự giảm tỷ trọng doanh thu tại Châu Á năm 2011 – 2012 không phải là tín hiệu xấu đối với tình hình kinh doanh của KWE Việt Nam. 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Kintetsu World Express Việt Nam 2.2.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực  Số lượng nguồn nhân lực
  40. 27 Sự phát triển của dịch vụ logistics ở Việt Nam phát triển kéo theo quy mô lao động của gia tăng qua các năm. Quy mô về lao động của công ty qua các năm được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.3: Quy mô lao động của công ty KWE Vietnam ĐVT: người Năm 2011 2012 2013 Tổng lao động 150 160 183 Nguồn: Phòng HC-NS KWE Vietnam Nhìn vào bảng quy mô lao động, ta thấy quy mô lao động năm 2012 đã tăng 6,67 % so với năm 2011 và có sự gia tăng số lượng lao động đáng kể vào năm 2013 (tăng 14,37% so với năm 2012). Tính đến tháng 9 năm 2013, tổng số lao động là 183 người trong đó có 130 nhân viên thuộc khối văn phòng và 53 nhân viên thuộc khối hiện trường. Dưới đây là số lượng lao động của các phòng ban: Bảng 2.4: Số lượng lao động của các phòng ban KWE năm 2013 Số lao động Tỷ lệ Phòng ban (người) (%) Phòng vận tải hàng hóa quốc tế đường hàng không 18 9.84 Phòng vận tải hàng hóa quốc tế đường hàng biển 13 7.10 Phòng kinh doanh 12 6.56 Phòng logistics 57 31.15 Phòng vận tải nội địa 60 32.79 Phòng hành chính nhân sự & IT 8 4.37 Phòng kế toán 15 8.20 Tổng cộng 183 100.00 Nguồn: Phòng HC-NS KWE Việt Nam
  41. 28 Theo bảng trên, có thể nhận thấy phòng kinh doanh nội địa và phòng logistics có số lượng lao động cao nhất Kintetsu World Express Vietnam. Nhân viên hiện trường chủ yếu thuộc 2 phòng logistics và vận tải nội địa.  Cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu theo giới tính Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 của KWE Việt Nam Giới tính Tổng số Nam Nữ Số lượng 183 95 88 Tỷ lệ (%) 100% 51.91% 48.09% Nguồn: Phòng HC-NS KWE Việt Nam Nam Nữ 48.09% 51.91% Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 của KWE Việt Nam Nguồn: Phòng HC-NS KWE Việt Nam Qua bảng số liệu trên, ta thấy trong tổng số lao động 183 người thì có 95 lao động nam chiếm 51.91% và 88 lao động nữ, chiếm 48.09%. Lao động nam: được phân bố chủ yếu ở hai phòng logistics và kinh doanh nội địa. Lao động nữ phân bố nhiều ở các phòng kế toán, hành chính nhân sự, bộ phận chăm sóc khách hàng của phòng kinh doanh vận tải đường hàng không và đường biển. Phân bổ lao động như vậy là hợp lý với yêu cầu của công việc. Cơ cấu theo độ tuổi
  42. 29 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 của KWE Việt Nam Độ tuổi Tổng số Dưới 30 Từ 30-39 Từ 40-49 Từ 50-60 Số lượng 183 87 70 21 5 Tỷ lệ (%) 100% 47.54% 38.25% 11.48% 2.73% Nguồn: Phòng HC-NS KWE Việt Nam Lao động trong độ tuổi dưới 30 và từ 30 đến 39 tuổi chiếm đa số trong công ty. Cao nhất là lao động dưới 30 với tỷ lệ 47.54% và lao động trong độ tuổi từ 50-60 có tỷ lệ thấp nhất 2,73%. Lao động có tuổi từ 30-39 tuổi chiếm 38.25 % tổng số lao động công ty và 11.48% là tỷ lệ của lao động trong độ tuổi từ 40-49 tuổi. Bảng số liệu cho thấy số lượng lao động tăng theo các năm phù hợp với sư tăng trưởng và sự phát triển của công ty và đáp ứng khối lượng công việc của mỗi phòng ban, nhân viên ít khi phải làm ngoài giờ, chỉ làm ngoài giờ vào những tháng cuối năm- là mùa cao điểm của xuất nhập khẩu hàng hóa các mặt hàng về may mặc, giày dép và gỗ, giúp nhân viên cân bằng giữa công việc và gia đình, cuộc sống cá nhân Nhận xét về cơ cấu nguồn nhân lực, có thể thấy: - Tỷ lệ nam nữ khá đồng đều và được phân bổ phù hợp với đặc điểm của từng phòng ban. Khối nhân viên văn phòng chủ yếu là nữ phần lớn được phân bổ vào các phòng ban như vận tải quốc tế đường hàng không, đường biển, kế toán. Sự phân bổ này là hợp lý vì các công việc chăm lo tác nghiệp giao dich khách hàng cần sự khéo léo, cẩn thận, chi tiết rất thích hợp với nữ. Khối nhân viên hiện trường phần lớn là nam được phân bổ vào các phòng vận tải nội địa (làm việc trực tiếp tại cảng, sân bay, giao nhận chứng từ, hàng hóa nội địa) và phòng logistics (làm việc ở kho). Đây là các công việc đòi hỏi sức khỏe dẻo dai rất phù hợp với nam.
  43. 30 - Đội ngũ nhân lực trẻ tuổi phù hợp với tính năng động của công việc logistics cũng như đủ sức khỏe cho các công việc ở hiện trường (sân bay, cảng, kho ). 2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, ngoài các dữ liệu của công ty, luận văn sử dụng bảng câu hỏi khảo sát quản lý đánh giá nhân viên. Bảng câu hỏi khảo sát được dựa vào các tiêu chí để đánh giá nguồn nhân lực về chất lượng: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, thể lực và thái độ của nhân viên. Tổng cộng có 20 bảng câu hỏi phát ra cho 20 quản lý của tất cả các phòng ban. Kết quả thu được 20 phiếu hợp lệ. 2.2.2.1 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ ● Về trình độ học vấn: Trình độ học vấn của nguồn nhân lực công ty Kintetsu qua các năm được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.7: Trình độ học vấn của nhân viên KWE Việt Nam năm 2013 Số lượng Tỷ lệ Trình độ học vấn (người) (%) Trên đại học 8 4.37 Đại học 59 32.24 Cao đẳng và trung cấp 87 47.54 Phổ thông trung học 29 15.85 Tổng cộng 183 100.00 (Nguồn: Phòng HC-NS KWE Vietnam) Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung cấp Phổ thông trung học Biểu đồ 2.2: Trình độ học vấn của nhân viên KWE Việt Nam năm 2013 Nguồn: Phòng HC-NS KWE Vietnam
  44. 31 Bảng số liệu trên cho thấy, tỷ lệ có trình độ trên đại học rất thấp, chỉ có 4.37%. Tỷ lệ tốt nghiệp trên đại học cũng không cao với 32.24 %. Tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp khá cao, chiếm đến 47.54% và tỷ lệ nhân viên có trình độ phổ thông là 15.85%. Như vậy có thể thấy tỷ lệ nhân viên có trình độ học vấn cao (đại học và sau đại học) của nguồn nhân lực KWE Việt Nam tương đối thấp. Đội ngũ nhân lực hiện tại chủ yếu tốt nghiệp cao đẳng và trung cấp. ● Về chuyên môn nghiệp vụ: - Khối nhân viên văn phòng: tốt nghiệp từ các chuyên ngành ngoại thương, kinh tế đối ngoại, quản trị kinh doanh và tài chính và một số chuyên ngành khác 30% Chuyên ngành ngoại thương, kinh tế đối ngoại, 70% vận tải biển Chuyên ngành kinh tế khác Biểu đồ 2.3: Chuyên ngành đào tạo của nhân viên khối văn phòng KWE Nguồn: Phòng HC-NS KWE Vietnam Như vậy tỷ lệ nhân viên tốt nghiệp các chuyên ngành ngoại thương, kinh tế đối ngoại, kinh tế vận tải biển khá thấp, nhân viên tốt nghiệp từ các chuyên ngành kinh tế khác chiếm tỷ lệ cao. Hiện trạng này sẽ gây ra khó khăn cho doanh nghiệp khi đội ngũ nhân viên nghiệp vụ không được đào tạo bài bản, không có kiến thức về logistics, đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên trong quá trình làm việc. - Khối nhân viên hiện trường: một số nhân viên thuộc khối nhân viên hiện trường còn chưa qua đào tạo về nghiệp vụ, tay nghề khi mới bắt đầu công việc.
  45. 32 Tuy nhiên, trong quá trình làm việc, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên Kintetsu ngày càng được nâng cao, đội ngũ nhân lực ngày càng nắm vững nghiệp vụ, kiến thức chuyên môn để phục vụ cho công việc của mình. ● Về trình độ ngoại ngữ, vi tính : ▪ Trình độ ngoại ngữ của đại đa số nhân viên công ty không cao, không qua đào tạo bài bản. Tiếng anh giao tiếp còn yếu, đa phần nhân viên chỉ sử dụng tiếng anh trong công việc, nhận và gửi thư điện tử, làm chứng từ bằng tiếng anh. Kỹ năng nói và viết bằng tiếng anh còn hạn chế. Toàn công ty có 5.56% nhân viên có chứng chỉ toeic trên 600, 2.38% có văn bằng anh văn trình độ C, 3.17% nhân viên có văn bằng anh văn trình độ B, và 3.97% nhân viên có bằng anh văn trình độ A. ▪ Khối nhân viên văn phòng trong công ty làm việc thông thạo trên hệ thống, thư điện tử, tuy nhiên mức độ thành thạo vi tính văn phòng còn yếu, các chương trình vi tính văn phòng như word, power point đặc biệt excel vẫn còn bị hạn chế áp dụng trong công việc. Các công việc cần áp dụng vào excel như: làm báo cáo, theo dõi chi tiết từng lô hàng xuất nhập khẩu, tính thuế xuất nhập khẩu, gửi thông tin hàng hóa cho khách hàng, chiết xuất thông tin từ hệ thống. Để thực hiện công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn, các chức năng excel như marco, pivot, các hàm excel, các phím tắt cần phải được áp dụng để giảm thiểu các thao tác dư thừa, tránh cách làm viêc thủ công đang tồn tại ở doanh nghiệp. Kết quả khảo sát các trưởng bộ phận khi đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân như sau:
  46. 33 Bảng 2.8: Đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhân viên KWE Giá Giá trị Số người trị Trung Chuyên môn nghiệp vụ nhỏ trả lời lớn bình nhất nhất Nhân viên có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 20 1 5 2.90 A/C có hài lòng về trình độ ngoại ngữ của nhân viên 20 1 5 2.05 Nhân viên áp dụng vi tính văn phòng vào công việc 20 1 5 1.70 Nguồn: Trích từ phụ lục2 Từ bảng trên có thể thấy theo đánh giá của các nhà quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên KWE dưới mức trung bình. 3.0 : - Có 60% quản lý cho rằng nhân viên có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, 35% không đồng ý. Câu hỏi này đạt điểm trung bình là 2.9/5 điểm. - Có 65% quản lý không hài lòng với trình độ ngoại ngữ của nhân viên và 35% hài lòng. Điểm trung bình cho câu hỏi: “A/C có hài lòng về trình độ ngoại ngữ của nhân viên” là 2.05/5 điểm. - Đối với câu hỏi: “Nhân viên áp dụng vi tính văn phòng công việc” điểm trung bình rất thấp: 1.7/5 điểm với 75% cán bộ quản lý cho rằng nhân viên không áp dụng vi tính văn phòng vào công việc. Để tìm hiểu lý do tại sao nhân viên KWE không áp dụng excel vào công việc, tác giả có trao đổi với một số nhân viên thuộc phòng dịch vụ vận chuyển đường biển và đường hàng không, phòng vận tải nội địa và nhận được một số phản hồi sau: o Nhân viên không được đào tạo bài bản về excel, họ chỉ biết một số chức năng cơ bản o Nhân viên không sử dụng excel trước khi vào công ty làm việc nên họ cũng không muốn và ngại sử dụng, làm việc theo thói quen và theo hướng dẫn của những người đi trước.
  47. 34 Như vậy KWE cần chú trọng đào tạo excel cho khối nhân viên văn phòng không chỉ đào tạo kiến thức, kỹ năng excel mà còn khuyến khích họ áp dụng excel vào công việc hàng ngày Từ các phân tích và kết quả đánh giá của các quản lý trên, có thể thấy trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân lực KWE khá thấp vì vậy nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ là điều hết sức cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 2.2.2.2 Kỹ năng Bảng 2.9: Đánh giá kỹ năng của nhân viên KWE Giá Giá trị Số người trị Trung Kỹ năng nhỏ trả lời lớn bình nhất nhất Nhân viên thành thạo công việc 20 1 5 3.85 Nhân viên có kỹ năng làm việc nhóm 20 1 5 1.60 Nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt 20 1 5 2.10 Nhân viên biết cách giải quyết vấn đề phát sinh 20 1 5 1.85 Nguồn: Trích từ phụ lục2 Theo đánh giá của các nhà quản lý, nhân viên khá thành thạo với công việc hiện tại, trình độ lành nghề khá cao. Điểm trung bình cho câu hỏi: “Nhân viên thành thạo với công việc” là 3.85 với 90% quản lý hoàn toàn đồng ý và đồng ý. Tuy nhiên, kỹ năng mềm lại là điểm yếu của nhân viên KWE khi kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề còn rất yếu. Kỹ năng làm việc nhóm: công việc logistics đòi hỏi sự hợp tác, làm việc theo nhóm đội vì vậy đội ngũ nguồn nhân lực phải có kỹ năng làm việc nhóm. Tuy nhiên theo đánh giá của các nhà quản lý, kỹ năng làm việc nhóm của KWE rất thấp với điểm trung bình 1.6/5 điểm cho câu hỏi: “Nhân viên có kỹ năng làm việc nhóm” trong đó có 75% quản lý hoàn không đồng ý và không đồng ý với ý kiến trên. Cũng theo nhận định của quản lý phòng vận tải nội địa và phòng logistics: nhân viên của họ cảm thấy không thoải mái khi làm việc nhóm. Khi có yêu cầu phải tiến hành công việc, dự án theo nhóm, nhân viên sẽ gặp lúng túng, các thành viên trong nhóm
  48. 35 cũng không có sự phối hợp, làm việc ăn ý với nhau dẫn đến hiệu quả làm việc nhóm không cao. Kỹ năng giao tiếp: kỹ năng này đặc biệt quan trọng, là yêu cầu bắt buộc cần phải có ở các nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng. Kỹ năng giao tiếp là một trong những tiêu chí đánh giá trong bảng khảo sát chất lượng dịch vụ của Kintesu gửi đến khách hàng vào tháng 10 hàng năm. 1% 14% 18% Rất không hài lòng 9% Không hài lòng Trung hòa Hài lòng Rất hài lòng 58% Biểu đồ 2.4: Đánh giá của khách hàng về kỹ năng giao tiếp của nhân viên KWE Nguồn: Phòng dịch vụ khách hàng đường hàng không Theo biểu đồ trên, khách hàng của KWE đánh giá không cao kỹ năng giao tiếp của nhân viên KWE. Chỉ có 15% khách hàng hài lòng với kỹ năng giao tiếp của nhân viên còn có đến 76% khách hàng rất không hài lòng và không hài lòng. Theo kết quả đánh giá của quản lý, điểm trung bình cho câu hỏi: “Nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt”chỉ có 2.10/5 điểm chứng tỏ quản lý cũng đánh giá thấp kỹ năng giao tiếp của nhân viên. Kỹ năng giải quyết vấn đề phát sinh: khi được hỏi: “Nhân viên biết cách giải quyết vấn đề phát sinh”, có 70% quản lý cho rằng nhân viên không biết cách giải quyết vấn đề. Khi có vấn đề cần giải quyết, nhân viên không biết cách phân tích và giải quyết vấn đề và cần sự hỗ trợ của cấp trên. Như vậy có thể thấy rằng kỹ năng giải quyết vấn đề của đội ngũ nhân lực KWE rất yếu.
  49. 36 2.2.2.3 Thể lực Đánh giá của quản lý về sức khỏe đối với nhân viên như sau: Bảng 2.10: Đánh giá về sức khỏe của nhân viên Giá Giá trị Số người trị Trung Thể lực nhỏ trả lời lớn bình nhất nhất Nhân viên có đủ sức khỏe để thực hiện công việc 20 1 5 4.30 Nhân viên ít xin nghỉ làm vì lý do sức khỏe 20 1 5 4.10 Nguồn: Trích từ Phụ lục 2 Bảng số liệu trên cho thấy 100% các nhà quản lý cho rằng nhân viên có đủ sức khỏe để thực hiện công việc (điểm trung bình là 4.3/5 điểm) và 95% quản lý đồng ý và hoàn toàn đồng ý với câu hỏi: “Nhân viên ít xin nghỉ làm vì lý do sức khỏe” (điểm trung bình 4.1/5 điểm). Như vậy, sức khỏe của nguồn nhân lực KWE khá tốt, đáp ứng được yêu cầu của công việc. 2.2.2.4 Thái độ - Nhân viên Kintetsu có tinh thần chấp hành kỷ luật lao động khá tốt, tỷ lệ vi phạm nội quy lao động rất thấp. - Bên cạnh đó nhân viên Kintetsu World Express Việt Nam tuân thủ nghiêm túc quy định về giờ giấc làm việc, hiếm xảy ra tình trạng đi trễ về sớm. - Một số nhân viên chưa có tinh thần trách nhiệm cao. - Nhân viên chưa say mê, nhiệt tình với công việc Kết quả đánh giá của quản lý về thái độ của nhân viên được thể hiện qua bảng sau :
  50. 37 Bảng 2.11: Đánh giá về thái độ của nhân viên KWE Giá Giá trị Số người trị Trung Thái độ nhỏ trả lời lớn bình nhất nhất Nhân viên tuân thủ nội quy công ty 20 1 5 3.95 Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao 20 1 5 2.15 Nhân viên nhiệt tình, say mê với công việc 20 1 5 2.25 Nguồn : Trích từ phụ lục 2 - Các nhà quản lý đánh giá rất cao tinh thần kỷ luật lao động, tuân thủ nội quy công ty của đội ngũ Kintetsu với 90% quản lý đồng ý và hoàn toàn đồng ý với câu hỏi: “Nhân viên tuân thủ nội quy công ty”, điểm trung bình là 3.95/5 điểm. Tinh thần kỷ luật lao động tốt rất có ý nghĩa đối với khối nhân viên hiện trường khi khối nhân viên này không bị giám sát chặt chẽ về giờ giấc làm việc như khối văn phòng. - Tinh thần trách nhiệm của nhân viên cũng không được các quản lý đánh giá cao khi chỉ có 35% đồng ý với câu hỏi: “Nhân viên có tình thần trách nhiệm cao” với điểm trung bình là 2.15. - Các quản lý cũng cho rẳng nhân viên không nhiệt tình say mê với công việc với điểm trung bình cho câu hỏi: “Nhân viên nhiệt tình, say mê với công việc” là 2.25/5 điểm. Như vậy, đội ngũ nhân lực của KWE bên cạnh điểm mạnh là tinh thần chấp hành kỷ luật lao động tốt, tuân thủ quy định giờ giấc, còn nhiều hạn chế ở tinh thần trách nhiệm, không có sự nhiệt tình say mê với công việc. Vì vậy nên KWE trong tương lai cần có các giải pháp để nâng cao trình độ nhận thức cho nhân viên. 2.3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Kintetsu World Express Việt Nam Để đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực, ngoài phân tích định tính, luận văn tham khảo thêm kết quả khảo sát nhân viên đang làm việc tại công ty về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao động cơ thúc đẩy nhân viên. Có 150 bảng câu hỏi khảo sát được phát ra và thu về 140 phiếu hợp lệ trong đó khối văn phòng thu về 115 phiếu và khối hiện trường thu về 35 phiếu.
  51. 38 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hàng năm, Kintetsu sẽ tiến hành hoạch định nguồn nhân lực dựa theo dự báo khối lượng công việc, chiến lược công ty cho năm tới từ đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng yêu cầu của các phòng ban. Các bước hoạch định nguồn nhân lực công ty thường thực hiện: Xác định nhu cầu nhân lực của công ty trong năm tới: số lượng nhân viên, những yêu cầu và kỹ năng cần thiết của nhân viên và thời gian phát sinh nhu cầu dựa vào khối lượng công việc, chiến lược công ty. Phân tích thực trạng, diễn biến của nguồn nhân lực của công ty. So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp và ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực. Lập các kế hoạch thực hiện như tuyển dụng nhân viên, bố trí và sử dụng. Kiểm tra và đánh giá thực hiện các kế hoạch Việc hoạch định nguồn nhân lực hàng năm của công ty đã giúp xác định đúng số lượng yêu cầu. Tuy nhiên KWE chỉ tập trung xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn chứ chưa có kế hoạch phát triển lâu dài. Điều này có thể dẫn đến chi phí nguồn nhân lực cao trong dài hạn, mất nhiều thời gian hơn để tìm kiếm nhân tài, nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn và không phát triển dược đội ngũ quản lý trong tương lai. 2.3.2 Phát triển về mặt chất lượng 2.3.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng, công ty phải thường xuyên chú trọng đến các công tác đào tạo nguồn nhân lực. Hiểu rõ vấn đề này, Kintetsu World Express Việt Nam cũng đã tiến hành một số chương trình đào tạo cho nguồn nguồn nhân lực của công ty. Các chương trình đào tạo của Kintetsu được áp dụng cho nhân viên khi mới nhận việc và các nhân viên hiện tại của công ty.Tất cả các nhân viên mới được trúng tuyển vào Kintetsu World Express Việt Nam (bao gồm cả khối hiện trường và văn phòng) sẽ được đào tạo định hướng và đào tạo những kiến thức, kỹ năng công việc cần thiết để hoàn thành công việc của mình
  52. 39  Đào tạo cho nhân viên mới  Chương trình định hướng nhân viên mới Mục đích của chương trình định hướng: - Giới thiệu tổng quan về tổ chức Kintetsu. - Tạo cảm giác thoải mái và được chào đón cho nhân viên mới. - Tạo được ấn tượng tốt và thái độ tích cực của nhân viên mới đối với Kintetsu. - Giúp cho nhân viên mới hiểu đúng đắn về chính sách của công ty. - Nâng cao năng suất thực hiện công việc. Hình thức: tổ chức lớp học. Địa điểm tổ chức: phòng họp của công ty. Thành phần: Trưởng phòng nhân sự, nhân viên mới (từ 2-5 người tùy thuộc vào số lượng nhân viên mới trong tháng). Nội dung chương trình: chương trình định hướng cho nhân viên mới kéo dài 2 ngày được hướng dẫn bởi trưởng phòng nhân sự với các nội dung sau: - Tổng quan o Lịch sử công ty o Sơ đồ tổ chức o Lĩnh vực kinh doanh của công ty o Các giá trị cốt lõi của công ty o Nguyên tắc ứng xử của công ty o Giờ giấc làm việc - Địa điểm làm việc - Nội quy công ty - Chính sách nhân sự - Quyền lợi và bảo hiểm - Giới thiệu nhân viên mới với các bộ phận và đồng nghiệp Cuối ngày thứ 2, nhân viên sẽ được phát sổ tay nhân viên KWE. Các nhân viên mới sẽ được yêu cầu ký nhận và gửi lại cho trưởng phòng nhân sự
  53. 40  Chương trình đào tạo nghề nghiệp cho nhân viên mới Mục đích đào tạo: cung cấp cho nhân viên mới những kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết cho công việc mình đảm nhận. Hình thức đào tạo: đào tạo trên công việc. Địa điểm đào tạo: - Nhân viên khối văn phòng: bàn làm việc - Nhân viên khối hiện trường: hiện trường (Sân bay, cảng, kho bãi ). Người phụ trách giảng dạy: Nhân viên có kinh nghiệm, lành nghề Nội dung của đào tạo trên công việc: kiến thức công việc, chuyên môn nghiệp vụ, các vấn đề về quy trình và cách thức thực hiện công việc. Trình tự của hình thức đào tạo trên công việc được diễn ra như sau : - Xác định nội dung huấn luyện: tùy theo tính chất công việc của mỗi bộ phận, người quản lý sẽ xác định nội dung cần đào tạo cho nhân viên của mình, tương ứng với một bài huấn luyện cho nhân viên. - Hướng dẫn lý thuyết: người hướng dẫn sẽ cung cấp lý thuyết cho nhân viên. - Làm mẫu: người hướng dẫn sẽ làm thử một vài lần cho nhân viên xem để giúp họ có thể hình dung lý thuyết được áp dụng trong thực tế công việc như thế nào. Nhân viên sẽ quan sát và người hướng dẫn sẽ giải đáp các thắc mắc của nhân viên. - Nhân viên tự thực hiện công việc: trong giai đoạn này, nhân viên tự thực hiện công việc dưới sự giám sát, theo dõi của người hướng dẫn. Người hướng dẫn sẽ theo sát, kiểm tra từng chi tiết công việc của nhân viên và can thiệp khi có sai sót. - Đánh giá khả năng làm việc của nhân viên: đây là giai đoạn mà nhân viên tự mình thực hiện công việc một cách độc lập. Người hướng dẫn và quản lý sẽ đánh giá kết quả công việc của nhân viên.
  54. 41 - Sau một thời gian nhân viên thành thạo với công việc, nhân viên có thể thảo luận với người hướng dẫn hay quản lý của mình để tìm ra cách làm việc hiệu quả hơn. Nhận xét: Chương trình định hướng cho nhân viên mới giúp cho nhân viên hiểu rõ về công ty, các chính sách, nội quy lao động nhưng chương trình này lại chưa có định hướng công việc cho nhân viên, chưa định hướng cho nhân viên lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân Đào tạo trên công việc cho nhân viên mới của KWE có những ưu khuyết điểm sau: - Ưu điểm: . Chi phí thấp . Đào tạo trên công việc mang lại hiệu quả nhanh chóng. Nhân viên mới của KWE có độc lập hoàn thành công việc của mình sau thời gian ngắn. - Khuyết điểm: . Một số người hướng dẫn của KWE chưa có khả năng sư phạm, chưa hướng dẫn được nhân viên mới đúng quy trình, hướng dẫn khó hiểu hoặc truyền những thói quen không tốt sang cho nhân viên, đôi khi không nhiệt tình, không đem hết những kinh nghiệm truyền đạt cho nhân viên. . Nhân viên mới làm việc theo đúng cách người hướng dẫn truyền đạt một cách cứng nhắc, đôi khi gây ra lối mòn, thiếu sáng tạo. Kết quả khảo sát nhân viên về người hướng dẫn đào tạo trên công việc như sau:
  55. 42 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát của nhân viên về người đào tạo trên công việc Giá Giá trị Số người trị Trung Người hướng dẫn đào tạo trên công việc nhỏ trả lời lớn bình nhất nhất Người hướng dẫn đào tạo trên công việc nhiệt tình 140 1 5 3.37 Người hướng dẫn đào tạo trên công việc truyền đạt hay, dễ hiểu 140 1 5 3.16 Nguồn: Trích từ phụ lục 4 Kết quả đánh giá của nhân viên về sự nhiệt tình của người hướng dẫn đào tạo trên công việc chỉ ở mức trung bình 3.37/5 điểm cũng như mức điểm trung bình 3.16/5 điểm cho kết quả khảo sát của câu hỏi : “Người hướng dẫn đào tạo trên công việc truyền đạt hay, dễ hiểu”.  Chương trình đào tạo cho đội ngũ nhân lực hiện tại Mục đích đào tạo: nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Hình thức đào tạo: tổ chức các lớp học tập trung Địa điểm đào tạo: ở trong doanh nghiệp Người phụ trách giảng dạy: các trưởng phòng/trưởng nhóm Tài liệu học tập: được biên soạn bởi người phụ trách giảng dạy và gửi lại cho nhân viên sau buổi học Chi tiết lớp học:
  56. 43 Bảng 2.13: Các lớp học tập trung của KWE năm 2013 Thời Số người Tỷ lệ Số lớp Nội dung lớp học lượng Người giảng dạy tham dự (%) học/năm lớp học Hệ thống (SAP, theo dõi đơn 18 9.84 2 ngày 3 lớp/năm Trưởng nhóm IT hàng) Trưởng phòng dịch Vận chuyển hàng hóa quốc 30 16.39 1 ngày 2 lớp/năm vụ vận chuyển tế bằng đường biển đường biển Trưởng phòng dịch Vận chuyển hàng hóa quốc 30 16.39 1 ngày 2 lớp/năm vụ vận chuyển tế bằng đường hàng không đường hàng không Trưởng phòng Hệ thống kho bãi 35 19.13 1 ngày 2 lớp/năm logistics Trưởng phòng vận Quy trình thủ tục hải quan 20 10.93 1 buổi 2 lớp/năm tải nội địa Nguồn: Phòng HC-NS KWE Việt Nam Nhận xét: Các chương trình đạo tạo tại lớp học của Kintetsu World Express Việt Nam có các ưu khuyết điểm sau: Ưu điểm: - Chi phí đào tạo thấp - Dễ tổ chức - Nhân viên dễ dàng tham gia lớp học - Chuyên môn nghiệp vụ, trình độ lành nghề của đội ngũ nhân viên được nâng cao Khuyết điểm: - Các chương trình đào tạo tập trung nghèo nàn, thiếu chuyên nghiệp chưa đáp ứng nhu cầu của nhân viên. - Nội dung đào tạo là các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ chung chung, chủ yếu là dạy lý thuyết, không có các lớp đào tạo cho công việc đặc biệt của ngành như xử lý hàng hóa đặc biệt, hóa chất.
  57. 44 - Công ty chưa quan tâm đến kỹ năng anh văn, vi tính và kỹ năng mềm của nguồn nhân lực khi không có một lớp đào tạo nào về các nội dung này. - Thời lượng các chương trình đào tạo còn ít. - Công ty không xúc tiến việc đánh giá các chương trình, các buổi đào tạo nên không tiếp thu được ý kiến đóng góp của nhân viên, không cải thiện được các chương trình đào tạo. - KWE chỉ đào tạo để nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc hiện tại chứ chưa đào tạo để phát triển cho tương lai. Sau những lớp đào tạo của công ty, nhân viên chỉ được nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, làm việc có hiệu quả và đúng cách hơn chứ chưa được nâng cao về trình độ ngoại ngữ, vi tính văn phòng và các kỹ năng mềm. Bảng 2.14: Kết quả khảo sát của nhân viên về công tác nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng Giá Giá trị Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và Số người trị Trung nhỏ kỹ năng trả lời lớn bình nhất nhất A/C được công ty đào tạo để nâng cao sự thành thạo trong công việc 140 1 5 3.76 A/C làm việc có hiệu quả hơn khi được huấn luyện kiến thức công việc 140 1 5 3.89 Công ty chú trọng đào tạo kỹ năng mềm cho A/C 140 1 5 1.71 Các chương trình đào tạo của công ty phong phú 140 1 5 1.74 Nguồn: Trích từ phụ lục 4 Kết quả khảo sát cũng phù hợp với nhận định trên khi nhân viên cảm thấy làm việc hiệu quả hơn khi được công ty đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ (điểm trung bình là 3,76/5 điểm) và nâng cao trình độ lành nghề (điểm trung bình 3.89). Nhân viên cũng cho rằng công ty đã không chú trọng đào tạo kỹ năng mềm khi điểm trung bình rất thấp chỉ ở mức 1.71/5 điểm và các chương trình đào tạo của công ty không phong phú với mức điểm 1.74/5 điểm.
  58. 45 Ngoài các chương trình đào tạo, để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên, KWE đã nâng cao tiêu chuẩn trình độ chuyên môn nghiệp vụ đối với các vị trí tuyển dụng. Chính sách này đã mang lại sự cải thiện về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên theo hướng: tỷ lệ nhân viên có trình độ trên đại học và đại học ngày càng cao và tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp và tốt nghiệp phổ thông có xu hướng giảm dần. Kết quả phát triển nguồn nhân lực được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.15: Trình độ học vấn của đội ngũ nhân lực KWE Việt Nam qua các năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số Số Số Trình độ học vấn lượng Tỷ lệ lượng Tỷ lệ lượng Tỷ lệ (người) (%) (người) (%) (người) (%) Trên đại học 2 1.33 3 1.88 8 4.37 Đại học 35 23.33 47 29.38 59 32.34 Cao đẳng và trung cấp 75 50.00 77 48.13 87 47.54 Tốt nghiệp phổ thông 38 25.33 33 20.63 29 15.85 Tổng cộng 150 100.00 160 100.00 183 100.00 Nguồn: Phòng HC-NS KWE Việt Nam 2.3.2.2 Nâng cao thể lực nguồn nhân lực Sức khỏe nhân viên là một trong những mối quan tâm hàng đầu đối với công ty Kintetsu World Express Việt Nam vì ngành logistics đòi hỏi khối nhân viên hiện trường phải đảm bảo sức khỏe cho công việc vất vả ở hiện trường, khối nhân viên văn phòng phải có tinh thần dẻo dai để làm việc trong môi trường áp lực căng thẳng của ngành logistics đặc biệt phải có đủ sức khỏe trong giai đoạn mùa cao điểm xuất nhập khẩu hàng hóa vào cuối năm, tránh tối đa tình trạng nghỉ phép vì lý dó bệnh. Để nâng cao thể lực cho đội ngũ nhân viên, công ty triển khai số hoạt động chăm lo sức khỏe cho nhân viên như sau: Tổ chức khám sức khỏe tổng quát cho nhân viên - Đối tượng áp dụng: toàn thể nhân viên KWE Việt Nam (nhân viên khối văn phòng và hiện trường) - Thời gian thực hiện : tháng 7 hàng năm
  59. 46 - Địa điểm khám sức khỏe: Trung tâm Y Khoa Phước An - Chi phí : 1,200,000/người - Nội dung khám sức khỏe: nội tổng quát, da liễu, tai mũi họng, răng hàm mặt, mắt, chụp X-quang, siêu âm màu, điện tim và xét nghiệm máu. Tổ chức các hoạt động thể thao nhằm tăng cường thể lực cho nhân viên sau giờ làm việc: thi đấu giao hữu bóng đá, cầu lông Nhờ sự quan tâm chăm lo sức khỏe của công ty, sức khỏe của đội ngũ nhân lực Kintetsu ngày càng được nâng cao, kết quả cho thấy tỷ lệ xin nghỉ phép vì lý do bệnh đã giảm thiểu. Trong năm 2012, số trường hợp nghỉ phép bệnh đã giảm khoảng 8% so với năm 2011. Bên các hoạt động chăm lo sức khỏe cho nhân viên, để xây dựng một đội ngũ nhân viên có sức khỏe tốt, công ty đã thêm tiêu chí sức khỏe trong quy trình tuyển dụng. Mỗi một ứng viên sau khi đã qua được các vòng phỏng vấn, cần phải đi khám sức khỏe để đảm bảo ứng viên đó có đủ sức khỏe hoàn thành công việc, hay không mắc các bệnh lây nhiễm. Nếu ứng viên không đủ sức khỏe theo yêu cầu, họ sẽ không được tuyển dụng vào không ty. Nhờ vậy mà nhân viên đầu vào của công ty hiện nay đều là lực lượng lao động có sức khỏe tốt. 2.3.2.3 Nâng cao trình độ nhận thức cho nhân viên Để đảm bảo nhân viên tính kỷ luật, tuân thủ giờ giấc của đội ngũ nhân viên, Kintetsu World Express đã có những hoạt động như sau: Ban hành các nội quy lao động, hình thức xử phạt vi phạm và nghiêm khắc áp dụng các biện pháp trên. Hình thức xử phạt đối với nhân viên vi phạm nội quy công ty: - Thư khiển trách (khiển trách bằng văn bảng) - Thuyên chuyển công việc, hạ bậc lương - Sa thải Các quy định áp dụng cho việc đi trễ về sớm của nhân viên: - Quy định ba lần đi làm muộn hoặc về sớm trong 1 tháng sẽ bị tính như một buổi vắng mặt. Thời gian tính đi làm muộn là sau 8 giờ sáng đến 8g15 và
  60. 47 thời gian tính về sớm là từ 4g30 chiều đến trước 5g30 và phải có lý do về sớm - Nhân viên vào làm sau 8 giờ 15 phút sẽ bị tính vắng mặt buổi sáng nếu không có lý do chính đáng - Nhân viên về sớm trước 4g30 chiều sẽ bị tính vắng một chiều Kết quả : Tình hình vi phạm nội quy lao động đã giảm thiểu đáng kể, từ 2,67% năm 2011 xuống còn 1.25% năm 2012 và tính đến tháng 9/2013, tỷ lệ vi phạm nội quy lao động là 0%, được thể hiện chi tiết ở bảng sau: Bảng 2.16: Tình hình vi phạm nội quy lao động qua các năm của KWE Việt Nam Hình thức kỷ luật lao động 2011 2012 Thư khiển trách 2 1 Thuyên chuyển công việc, hạ bậc lương 1 1 Sa thải 1 0 Tổng cộng trường hợp vi phạm 4 2 Tổng số lao động 150 160 Tỷ lệ lao động vi phạm 2.67 1.25 (Nguồn: Phòng HC-NS KWE Vietnam) Số lần đi trễ về sớm trong tháng của nhân viên rất ít. Như vậy, công tác nâng cao trình độ cho nhân viên đã đạt các kết quả tích cực về tính kỷ luật và tuân thủ giờ giấc của đội ngũ nhân lực của KWE Việt Nam tuy nhiên KWE đã không chú trọng đến việc nâng cao, ý thức trách nhiệm và khơi gợi sự nhiệt tình làm việc của nhân viên. 2.3.3 Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty Kintetsu World Express như sau:  Bố trí công việc Để phân bổ nhân lực hợp lý, giao đúng việc cho đúng người, công ty KWE tiến hành phân tích công việc với hai tài liệu chính là bảng mô tả công việc và bảng
  61. 48 tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc thể hiện các nhiệm vụ, hoạt động, trách nhiệm của một công việc, xác định điều gì được thực hiện, thực hiện ở đâu và tóm tắt phương thức thực hiện còn bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc như trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng Kintetsu World Express Việt Nam đã dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc để xác định người phù hợp cho mỗi vị trí công việc trong quy trình tuyển dụng. Khi công ty lựa chọn được nhân sự, công ty sẽ bố trí nhân sự đó về đúng phòng ban cần tuyển dụng. Việc bố trí nhân sự đúng theo thông tin, yêu cầu tuyển dụng. Như vậy, việc bố trí nhân sự dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc bước đầu giúp doanh nghiệp xác định đúng nhân viên vào đúng vị trống theo đúng yêu cầu của công việc. Tuy nhiên, việc sử dụng và bố trí nhân lực của công ty còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt khi ban giám đốc của công ty không có chính sách cộng thêm hay giảm bớt công việc nội bộ trong phòng cũng như không có nhiều chính sách luân chuyển nhân sự, hoán đổi công việc từ bộ phận, phòng ban này sang bộ phận, phòng ban khác. Điều này dễ gây ra nhàm chán cho nhân viên khi phải làm cùng một công việc quanh năm suốt tháng.  Nâng cao động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua phát triển nghề nghiệp  Đánh giá nhân viên Hàng năm công ty tiến hành đánh giá chính thức mỗi năm một lần đối với từng nhân viên. Việc đánh giá hàng năm ngoài mục đích xét thưởng, tăng lương, công ty còn muốn dựa vào đó để phát triển nghề nghiệp cho nhân viên của mình. Thời gian đánh giá nhân viên: các quản lý sẽ tiến hành đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vào từ giữa tháng 12 đến cuối tháng 12. Tiêu chí đánh giá nhân viên: nhân viên sẽ được đánh giá theo các nội dung: o Kiến thức về công việc; o Kiến thức chuyên môn; o Mức độ hoàn thành công việc được giao; o Kỹ năng giao tiếp;
  62. 49 o Tinh thần kỷ luật; o Tinh thần sáng tạo; o Kỹ năng làm việc nhóm; o Thái độ của nhân viên. Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhân viên được phân loại đánh giá như sau: o Điểm 3: nhân viên hoàn thành tốt công việc. o Điểm 2: nhân viên hoàn thành công việc. o Điểm 1: nhân viên không hoàn thành công việc. Hình thức đánh giá: cấp trên sẽ sắp xếp gặp nhân viên trực tiếp trong một buổi họp từ mười lăm đến hai mươi phút. Cả 2 sẽ lướt qua từng mục tiêu chí và cấp trên sẽ cho điểm nhân viên trực tiếp. Sau khi kết quả được thông qua, nhân viên sẽ ký vào bảng đánh giá công việc cuối năm và trực tiếp nộp cho phòng nhân sự. Sau khi đánh giá nhân viên dựa vào các nội dung trên, quản lý sẽ hỏi nhân viên về nguyện vọng, mong muốn của nhân viên trong tương lai để phát triển họ. Nhận xét: Tuy công ty đặt ra mục tiêu phát triển nghề nghiệp nhân viên thông qua đánh giá tuy nhiên KWE chưa thực sự làm được điều này, chưa thực sự tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên thông qua việc đánh giá. Vì sau khi trao đổi về nguyện vọng của nhân viên, công ty đã không có bất kỳ một hoạt động triển khai nào để phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Như vậy, việc đánh giá nhân viên của KWE chỉ là căn cứ để khen thưởng, tăng lương chứ công ty chưa thể kết hợp đánh giá với việc theo dõi phát triển sự nghiệp của nhân viên. Kết quả khảo sát nhân viên về phát triển nghề nghiệp sau đánh giá như sau:
  63. 50 Bảng 2.17: Kết quả khảo sát nhân viên KWE về phát triển nghề nghiệp sau đánh giá Phần trăm Phần trăm Tần số Phần trăm hợp lệ tích lũy Hoàn toàn không đồng ý 30 21.4 21.4 21.4 Không đồng ý 85 60.7 60.7 82.1 Không có ý kiến 10 7.1 7.1 89.3 Đồng ý 11 7.9 7.9 97.1 Hoàn toàn đồng ý 4 2.9 2.9 100.0 Tổng cộng 140 100.0 100.0 Nguồn: Trích từ phụ lục 4 Theo bảng trên, chỉ có 7.9% nhân viên đồng ý và 2.9% hoàn toàn đồng ý với việc công ty giúp họ đề ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp sau đánh giá. Điểm trung bình cho câu hỏi: “Công ty giúp A/C đề ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp sau đánh giá” rất thấp, chỉ ở mức: 1.49/5 điểm.  Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Công ty không có những tiêu chuẩn rõ ràng về việc đề bạt, thăng chức và chưa thực sự quan tâm đến việc phát triển nghề nghiệp, tạo ra cơ hội thăng tiến, phát triển cho nhân viên. Theo số liệu của phòng nhân sự công ty TNHH Kintetsu World Express, không có phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến là một trong những lý do chính khiến các nhân viên nghỉ việc Lương, thưởng Môi trường làm việc Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Mối quan hệ với cấp trên Các lý do khác Biểu đồ 2.5: Lý do nghỉ việc của nhân viên KWE Việt Nam năm 2013 Nguồn: Phòng HC-NS KWE Việt Nam
  64. 51 Theo biểu đồ trên, khi phỏng vấn đầu ra, có 38.89% nhân viên thôi việc vì không hài lòng với chế độ lương thưởng của công ty, 16.67% nhân viên nghỉ việc vì môi trường làm việc không phù hợp, 27.78% nhân viên tìm kiếm cơ hội bên ngoài vì lý do công ty không có chính sách phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, 11.11% nhân viên không tiếp tục công việc vì mối quan hệ bất đồng với cấp trên và 5.56% nhân viên xin nghỉ vì các lý do khác. Khi khảo sát 140 nhân viên về cơ hội thăng tiến của công ty, có 97 nhân viên hoàn toàn không đồng ý hoặc không đồng ý với cơ hội thăng tiến trong công ty chiếm 69.3% với điểm trung bình là 1.86/5 điểm. Khi được hỏi về tiêu chuẩn để thăng tiến, chỉ có 9.3% nhân viên cho rằng họ biết các tiêu chuẩn để thăng tiến, điểm trung bình cho câu hỏi : “A/C biết được các tiêu chuẩn để thăng tiến” rất thấp với 1.46/5 điểm. Với câu hỏi : “Việc đề bạt thăng tiến là công bằng cho tất cả nhân viên”, điểm trung bình là 1.54/5 điểm với 82.2% nhân viên cho hoàn hoàn không đồng ý và không đồng ý với sự công bằng trong việc thăng tiến ở công ty. (chi tiết tại phụ lục 4) Bảng 2.18: Kết quả khảo sát nhân viên về cơ hội thăng tiến Giá Số Giá trị trị Trung Cơ hội thăng tiến người nhỏ lớn bình trả lời nhất nhất A/C hài lòng về cơ hội thăng tiến trong công ty 140 1 5 1.86 A/C biết được các tiêu chuẩn để thăng tiến 140 1 5 1.46 Việc đề bạt thăng tiến là công bằng cho tất cả nhân viên 140 1 5 1.54 Nguồn: Trích từ phụ lục 4 2.4 Phân tích các nhân tố có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của KWE 2.4.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp - Sau khi gia nhập WTO, khối dịch vụ logistics tại Việt Nam đã và đang phát triển rất nhanh chóng. Nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam là cơ hội để KWE làm quen và học hỏi tác phong công nghiệp, làm việc khoa học, được
  65. 52 tiếp cận với nền logistics hiện đại của thế giới cũng như luật pháp quốc tế. Yếu tố này đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực của KWE. - Khả năng cung ứng nguồn nhân lực logistics của các cơ sở đào tạo còn thấp. Nhân lực ngành logistics hiện nay lại vừa thiếu và vừa yếu. Nguồn cung cấp nhân lực cho ngành logistic chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu, trong khi tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành logistic mỗi năm tăng 20 - 25%. Vì vậy, sự phát triển nóng của ngành logistics cùng với việc khát nhân lực của toàn ngành đã tạo ra cho Kintetsu một áp lực lớn trong việc phát triển nguồn nhân lực, buộc phải có các chính sách thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực để theo kịp với sự tăng trường toàn ngành, nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. - Ở Việt Nam hiện nay đang thiếu hụt các chương trình chương trình đào tạo về logistics mang tính quy mô và chính quy. Môn học logistics hoặc liên quan đến logistics tại các trường đại học của Việt Nam có nội dung hạn chế (khoảng 15-45 tiết trên 1 môn học liên quan), chủ yếu đào tạo nghiêng về vận tải biển và giao nhận đường biển, hoặc trong các trường đại học Kinh tế thì cũng chỉ học sơ lược về quản trị chuỗi cung ứng và quản trị vật tư trong chương trình quản trị sản xuất. Với thời lượng môn học ngắn nên các bài giảng về logistics chỉ tập trung giới thiệu những khái niệm chính như logistics là gì, hoặc chủ yếu giới thiệu về logistics kinh doanh chứ không đi sâu vào mảng dịch vụ logistics. Các nghiệp vụ logistics chưa được xây dựng thành môn học. Chương trình tương đối lạc hậu, các kỹ thuật giao nhận hiện đại như vận tải đa phương thức, kỹ năng quản trị chuỗi cung ứng, các khái niệm mới như “one stop shop”, Just in time ít được cập nhật hóa. Tính thực tiễn của chương trình giảng dạy không cao, làm cho người học chưa thấy hết vai trò và sự đóng góp của dịch vụ logistics vào nền kinh tế. Ngoài ra còn phải kể đến một thực tế là các giảng viên phần lớn đều tự đọc tự nghiên cứu thông qua một số tài liệu ít ỏi trên thị trường nên chất lượng chuyên môn còn có những hạn chế nhất định. Vì vậy mà kết quả sinh viên ra trường không thỏa mãn nhu cầu làm việc thực tế của các doanh nghiệp, dẫn đến nguồn nhân lực đầu vào của công ty có trình độ chuyên môn không cao, chưa được đào tạo bài bản.
  66. 53 - Logistics hiện đang là ngành nghề có thu nhập hấp dẫp, khối lượng công khá ổn định và có xu hướng tăng theo thời gian. Với lợi thế là một nước sản xuất gia công với chi phí thấp, Việt Nam đã thu hút một nguồn đầu tư ổn định các nhà đầu tư nước ngoài trực tiếp. Chính nhờ sự đầu từ này mà triển vọng của Logistics là rất tươi sáng nên có khả năng thu hút ngày càng nhiều nhân lực trẻ tham gia vào lĩnh vực này. Nguồn nhân lực trẻ, năng động, ưa thích mạo hiểm và sẵn sàng chịu đựng thử thách cũng như rủi ro. Thị trường lao động trẻ mang lại tiềm năng nhân lực lớn nếu được đào tạo quy cũ và bài bản.Vì vậy công tác phát triển nguồn nhân lực của KWE phải chú trọng khai thác triệt để và phát huy khả năng của nguồn nhân lực trẻ tuổi này. - Phát triển nguồn nhân lực ngành logistics đang nhận được sự quan tâm ở nước ta, trong tương lai chương trình logistics sẽ được đưa vào rộng rãi hơn ở các trường đại học, các cơ sở đào tạo, tạo cơ hội cho KWE nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nguồn nhân lực. - Sự cạnh tranh trong các công ty logistics ở Việt Nam ngày càng tăng và nhân lực trong ngành dịch vụ logistics là chìa khóa thành công cho mỗi doanh nghiệp vì vậy các doanh nghiệp logistics luôn cạnh tranh nhau gay gắt trong việc thu hút, chiêu mộ các nhân lực chất lượng cao trong ngành. Khi chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực kém, KWE Việt Nam có nguy cơ “chảy máu chất xám”, thiếu hụt nhân sự có năng lực, chuyên môn cao. 2.4.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp - Một số yếu tố thuộc nội bộ công ty có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của công ty Kintetsu như sau : - Chiến lược kinh doanh của KWE toàn cầu và KWE Việt Nam sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực của công ty KWE Việt Nam - Các điểm mạnh của phát triển nguồn nhân lực tại công ty KWE tại hiện tại sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho KWE nếu được được phát huy