Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại Tiến Hưng đến năm 2020

183 trang tranphuong11 28/01/2022 8391

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại Tiến Hưng đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_hoan_thien_quan_tri_ban_hang_tai_cong_ty.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại Tiến Hưng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM HUỲNH NAM QUANG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HCM - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM HUỲNH NAM QUANG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN TP.HCM – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ chính quan điểm cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Vũ Công Tuấn. Các số liệu và kết quả có được trong bài nghiên cứu này là hoàn toàn trung thực. Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013 Tác giả
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục đích nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp 3 4.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp 4 5. Kết cấu luận văn 4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 5 1.1 Khái niệm về quản trị bán hàng 5 1.1.1 Khái niệm 5 1.1.2 Ý nghĩa 6 1.1.3 Vai trò 6 1.1.4 Hành vi mua hàng của khách hàng công nghiệp 8
1.1.5 Các đặc tính của quá trình mua hàng 8 1.1.6 Các hình thức mua hàng 9 1.1.7 Quy trình quyết định mua hàng 10 1.2 Quy trình và công cụ sử dụng trong quản trị bán hàng 11 1.2.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng 11 1.2.2 Hoạch định chiến lược bán hàng 13 1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng 16 1.2.3.1 Mục tiêu và chức năng của lực lượng bán hàng 16 1.2.3.2 Tổ chức cơ cấu bán hàng 17 1.2.3.3 Xác định quy mô lực lượng bán hàng 21 1.2.3.4 Xây dựng chính sách lương nhân viên bán hàng 22 1.2.4 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng 23 1.2.4.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng 23 1.2.4.2 Đào tạo nhân viên 23 1.2.5 Triển khai bán hàng 24 1.2.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng 24 1.2.5.2 Động viên nhân viên 25 1.2.6 Đánh giá hiệu quả bán hàng 25 1.2.6.1 Giám sát hoạt động bán hàng 25 1.2.6.2 Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng 27 1.2.7 Chăm sóc khách hàng 28 1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng 29 1.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài 29 1.3.1.1 Thị trường 29
1.3.1.2 Địa bàn bán hàng 30 1.3.1.3 Khách hàng 31 1.3.1.4 Đối thủ cạnh tranh 31 1.3.2 Nhóm yếu tố bên trong 32 1.3.2.1 Sản phẩm 32 1.3.2.2 Giá bán sản phẩm 33 1.3.2.3 Thủ tục bán hàng 33 1.3.2.4 Phương thức chiêu thị 34 Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG THỜI GIAN QUA 36 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng 36 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 36 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 36 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 37 2.1.4 Tầm nhìn 38 2.1.5 Sứ mệnh 38 2.1.6 Cơ cấu tổ chức 39 2.2 Thực trạng quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng trong thời gian qua 39 2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 39 2.2.2 Xây dựng mục tiêu bán hàng 41 2.2.3 Hoạch định chiến lược bán hàng 43 2.2.4 Tổ chức lực lượng bán hàng 45 2.2.4.1 Các thành phần cấu thành lực lượng bán hàng 45
2.2.4.2 Đặc điểm lực lượng bán hàng 46 2.2.4.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng 47 2.2.4.4 Quy mô lực lượng bán hàng 49 2.2.4.5 Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty 51 2.2.4.6 Tuyển dụng lực lượng bán hàng 52 2.2.4.7 Đào tạo nhân viên 54 2.2.5 Triển khai bán hàng 55 2.2.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng 55 2.2.5.2 Động viên khuyến khích đối với lực lượng bán hàng 56 2.2.6 Đánh giá hiệu quả bán hàng 58 2.2.6.1 Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng 58 2.2.6.2 Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng 60 2.2.6.3 Phân tích kết quả kinh doanh theo mặt hàng 62 2.2.6.4 Phân tích doanh thu theo từng nhân viên bán hàng 63 2.2.6.5 Phân tích thực trạng về phát triển khách hàng mới qua các năm 65 2.2.6.6 Phân tích thực trạng thu hồi công nợ của các đại diện bán hàng 66 2.2.7 Chăm sóc khách hàng 68 2.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng 69 2.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài 69 2.3.1.1 Thị trường 69 2.3.1.2 Địa bàn bán hàng 70 2.3.1.3 Khách hàng 71 2.3.1.4 Đối thủ cạnh tranh 72
2.3.2 Nhóm yếu tố bên trong 73 2.3.2.1 Sản phẩm 73 2.3.2.2 Giá bán sản phẩm 74 2.3.2.3 Thủ tục bán hàng 75 2.3.2.4 Phương thức chiêu thị 75 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG ĐẾN NĂM 2020 77 3.1 Mục tiêu phát triển 77 3.1.1 Mục tiêu tổng quát 77 3.1.2 Mục tiêu cụ thể 78 3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng đến năm 2020 79 3.2.1 Giải pháp 1: Tổ chức lại lực lượng bán hàng 79 3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 81 3.2.3 Giải pháp 3: Đổi mới phương thức kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 86 3.2.4 Giải pháp 4: Hoàn hiện hệ thống chỉ tiêu kế hoạch và đánh giá kết quả lực lượng bán hàng 88 3.2.5 Giải pháp 5: Xây dựng lại chính sách lương và thưởng cho nhân viên bán hàng 89 3.2.6 Giải pháp 6: Thực hiện tốt dịch vụ chăm sóc khách hàng 90 3.2.7 Giải pháp 7: Tăng cường thực hiện các công cụ hỗ trợ 91 3.3 Kiến nghị với cơ quan nhà nước 93 KẾT LUẬN 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO i PHỤ LỤC iii PHỤ LỤC 1. CÁCH THỨC TIẾN HÀNH KHẢO SÁT iii PHỤ LỤC 2. DANH SÁCH ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT v PHỤ LỤC 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT x PHỤ LỤC 4. BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT xxix PHỤ LỤC 5. MỘT SỐ CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY xlv PHỤ LỤC 6. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TIẾN HƯNG liii PHỤ LỤC 7. CÁC BIỂU MẪU TUYỂN DỤNG liv PHỤ LỤC 8. CÁC MẪU BÁO CÁO lxviii PHỤ LỤC 9. TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ lxxiii
CHỮ VIẾT TẮT BLĐ: Ban lãnh đạo BTGĐ: Ban tổng giám đốc CTY: Công ty CP: Cổ phần CPTM: Cổ phần thương mại DNTN: Doanh nghiệp tư nhân DNNN: Doanh nghiệp nhà nước KD-XNK: Kinh doanh và xuất nhập khẩu KH: Khách hàng STT: Số thứ tự SXTM: Sản xuất và Thương mại TNDN: Thu nhập doanh nghiệp TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh UBND: Ủy ban nhân dân XNK: Xuất nhập khẩu
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2008-2012 39 Bảng 2.2 Đặc điểm của lực lượng bán hàng 46 Bảng 2.3 Doanh thu theo từng nhân viên năm 2011 và 2012 64 Bảng 2.4 Tình hình thu hồi công nợ của nhân viên bán hàng 67 Bảng 3.1 Thang điểm đánh giá nhân viên bán hàng 88 Bảng 3.2 Chi tiết cách tính lương nhân viên bán hàng 89
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Quy trình quản trị bán hàng 12 Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng 18 Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo địa bàn 19 Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm 20 Hình 1.5 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo kênh bán hàng 21 Hình 1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của doanh nghiệp 29 Hình 2.1 Sản lượng và doanh thu qua các năm 41 Hình 2.2 Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của Ban lãnh đạo và tỷ lệ nhân viên bán hàng tham gia xây dựng mục tiêu 42 Hình 2.3 Tỷ lệ ý kiến hiểu biết về chiến lược bán hàng đang áp dụng 43 Hình 2.4 Ý kiến về tỷ lệ phù hợp chiến lược hiện tại 44 Hình 2.5 Ý kiến về mức độ triển khai chiến lược 44 Hình 2.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại ở công ty Tiến Hưng 48 Hình 2.7 Ý kiến mức độ hiểu về cơ cấu tổ chức bán hàng 49 Hình 2.8 Mức độ phối hợp của nhân viên bán trong công việc 49 Hình 2.9 Thời gian và khối lượng công việc của lực lượng bán hàng 50 Hình 2.10 Ý kiến về chính sách lương thưởng của nhân viên bán hàng 51 Hình 2.11 Ý kiến nhân viên bán hàng về công tác đào tạo huấn luyện 54 Hình 2.12 Ý kiến nhân viên bán hàng về việc nhận chỉ tiêu bán hàng 56 Hình 2.13 Ý kiến nhân viên bán hàng về hình thức động viên được nhận 57 Hình 2.14 Tần suất kiểm tra của Ban lãnh đạo công ty 58 Hình 2.15 Ý kiến nhân viên bán hàng về hệ thống báo cáo và kế hoạch làm việc 59 Hình 2.16 Ý kiến về hệ thống đánh giá nhân viên bán hàng hiện tại 61
Hình 2.17 Ý kiến về hướng thay đổi hệ thống đánh giá nhân viên bán hàng 61 Hình 2.18 Cơ cấu doanh thu của từng ngành kinh doanh 62 Hình 2.19 Cơ cấu đóng góp sản lượng và doanh thu của từng nhân viên bán hàng . 65 Hình 2.20 Ý kiến khảo sát về thời gian chăm sóc khách hàng 68 Hình 2.21 Ý kiến khảo sát khách hàng về phân khúc thị trường sản phẩm và quyết định lựa chọn nhà cung cấp 70 Hình 2.22 Ý kiến khảo sát khách hàng về sự đúng hẹn trong giao hàng 70 Hình 2.23 Ý kiến khảo sát khách hàng về khả năng thuyết phục và giải đáp thắc mắc của nhân viên bán hàng 71 Hình 2.24 Ý kiến khách hàng về lý do chính chọn nhà cung cấp khác 73 Hình 2.25 Ý kiến khảo sát khách hàng về chất lượng và độ ổn định sản phẩm 73 Hình 2.26 Ý kiến khảo sát khách hàng về giá sản phẩm 74 Hình 2.27 Ý kiến khảo sát khách hàng về thời gian xử lý đơn hàng 75 Hình 2.28 Ý kiến khách hàng về phương tiện khách hàng biết đến công ty 76 Hình 2.29 Ý kiến khảo sát khách hàng về dịch vụ trước và sau bán hàngError! Bookmark not Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại 80 Hình 3.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng 82 Hình 3.3 Các chương trình huấn luyện có thể được lựa chọn 84
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đối với các doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong khâu sản xuất kinh doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Mọi hoạt động công tác khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bán hàng mới thực hiện được mục tiêu duy trì và phát triển mọi hoạt động khác của công ty. Ngoài ra từ khâu bán hàng, hàng hoá chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ, vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành và tiếp tục vòng mới, doanh nghiệp tiếp tục đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, hoạt động bán hàng là hoạt động nghiệp vụ cơ bản nhất, nó chi phối và quyết định các nghiệp vụ khách hàng của doanh nghiệp. Nếu khâu bán được tổ chức tốt, hàng hoá bán ra được nhiều sẽ làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên, ngược lại nếu khâu bán hàng không được tổ chức tốt sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Tổ chức tốt khâu bán hàng làm tăng lượng hàng hoá bán ra, tăng khả năng thu hồi vốn nhanh, từ đó làm tăng vòng quay của vốn lưu động cho phép tiết kiệm một khoản vốn đầu tư sản xuất kinh doanh hàng hoá khác, hoặc cho phép mở rộng quy mô kinh doanh hàng hoá của doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng được thực hiện, sản phẩm của doanh nghiệp bán được chứng tỏ thị trường đã chấp nhận sản phẩm, doanh nghiệp tạo được chữ tín trên thị trường. Bán hàng là khâu có quan hệ mật thiết với khách hàng, vì vậy khâu này ảnh hưởng tiếp tới niềm tin, uy tín và tái tạo nhu cầu của người tiêu dùng đối với doanh nghiệp. Bán hàng là hoạt động vừa liên quan đến người sản xuất – người bán vừa liên quan đến người tiêu dùng – người mua. Vì vậy, bán hàng thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của các doanh nghiệp. Qua hoạt động bán hàng doanh nghiệp có thể thu hút được đầy đủ, chính xác các thông tin về cung, cầu, giá cả, thị hiếu, của người tiêu dùng. Từ đó doanh nghiệp có thể tổ chức các hoạt động sản xuất kinh
2 doanh những mặt hàng phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng đạt hiệu quả cao hơn. Từ những phân tích trên, chúng ta thấy rằng công tác quản trị bán hàng càng được hoàn thiện bao nhiêu thì doanh nghiệp càng có nhiều khả năng thu được nhiều lợi nhuận. Do đó, vấn đề tổ chức hoạt động bán hàng là vấn đề cần được coi trọng thích đáng trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời phải luôn luôn đổi mới và hoàn thiện vấn đề này cho phù hợp với cơ chế thị trường trong từng giai đoạn. Qua 20 năm phát triển, Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng đã từng bước khẳng định được vị trí của mình trên thị trường hóa chất và phụ gia tiêu biểu của Việt Nam. Bước sang một chặng đường mới, Công ty cần có những đổi mới về nhiều mặt nhằm phù hợp với tình hình kinh tế luôn có những thay đổi liên tục, đặc biệt là hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài luận văn "Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng đến năm 2020". 2. Mục đích nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu nhằm đạt được các mục đích sau: - Thứ nhất: hệ thống hóa cơ sở lý luận cho quản trị bán hàng nhằm nghiên cứu các khó khăn, hạn chế trong công tác quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng. - Thứ hai: khảo sát, đánh giá tình hình quản trị bán hàng, phân tích ưu điểm, khuyết điểm và nguyên nhân gây nên những tồn đọng trong quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng trong các năm qua. - Thứ ba: đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng nhằm bảo đảm duy trì
3 tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường, tăng uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: các thành phần trong quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng. - Đối tượng khảo sát: khách hàng của công ty đang bán hàng và đội ngũ bán hàng của khối kinh doanh tại công ty và Ban lãnh đạo của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng. - Phạm vi nghiên cứu: công tác quản trị bán hàng của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng trong 3 năm trở lại đây từ năm 2010-2012. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp - Đối tượng: khách hàng và nhân viên khối kinh doanh, Ban lãnh đạo công ty. - Phương pháp: o Đối với khách hàng: gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc qua email đến người mua hàng của đơn vị đó giao dịch trực tiếp với nhân viên khối kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng và nhận lại kết quả trả lời trong vòng 02 tuần. o Đối với nhân viên khối kinh doanh và Ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng: gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến từng người, nhận lại bảng kết quả trả lời trong vòng 01 tuần. - Địa điểm khảo sát: o 140 khách hàng mua hàng thường xuyên của công ty. o 12 nhân viên khối kinh doanh và hỗ trợ tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng.
4 o 6 thành viên của Ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng. - Phương pháp xử lý số liệu: bằng phần mềm Microsoft Excel 2007 4.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp - Nguồn dữ liệu của tổng cục thống kê, hải quan, xuất nhập khẩu, Hiệp Hội Nhựa Việt Nam, Hiệp Hội Hóa Chất Việt Nam, các tạp chí kinh tế, tạp chí hóa chất, các luận văn và nghiên cứu trước, - Nguồn dữ liệu từ phòng kinh doanh, phòng kế toán – tài chính, phòng kế hoạch, phòng nhân sự, tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng. - Phương pháp xử lý số liệu: thống kê, quan sát, so sánh, phân tích, tổng hợp, 5. Kết cấu luận văn Kết cấu luận văn gồm: - Mở đầu - Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp - Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng trong thời gian qua - Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng đến năm 2020
5 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về quản trị bán hàng 1.1.1 Khái niệm Quan điểm về bán hàng hiện nay và trước kia rất khác nhau. Trước đây, bán hàng là bán sản phẩm, còn ngày nay bán hàng là bán lợi ích sản phẩm. Từ đó có thể hiểu công tác bán hàng hiện đại như là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu hoặc làm phát sinh nhu cầu của đối tượng, đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng những lợi ích sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả hai bên. Bán hàng cá nhân là một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên. Khái niệm trên thể hiện cả hai bên người mua và người bán đều có lợi trong thương vụ ấy. Những người trong lực lượng bán hàng được đặt rất nhiều chức danh như nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh, kỹ sư bán hàng, nhân viên giao dịch, đại diện bán hàng, đại diện nhà sản xuất, giám đốc phụ trách khách hàng, nhân viên kỹ thuật phụ trách bán hàng, giám đốc khu vực, và có rất nhiều chức danh khác; nhưng tựu chung lại họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có trách nhiệm trực tiếp về việc bán sản phẩm hay dịch vụ của công ty họ làm việc. Việc bán hàng là cả một chuỗi hoạt động và các quan hệ phức tạp. Những lĩnh vực hoạt động của những nhân viên của các tổ chức kinh doanh dịch vụ như ngân hàng, kế toán công cộng và quảng cáo cũng giống hệt như công việc của một đại diện bán hàng trong khu vực của mình. Vì thế, chức năng và hoạt động của việc bán hàng cá nhân không chỉ bó gọn trong lực lượng bán hàng.
6 Quản trị bán hàng hay quản trị lực lượng bán hàng là sự phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Điều này bao gồm việc thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán hàng, tuyển dụng huấn luyện, thưởng, động viên, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty. 1.1.2 Ý nghĩa Bán hàng và quản lý bán hàng không là sự khởi đầu của một quá trình mà là một phần quan trọng chiến lược tiếp thị của công ty. Nhà quản trị bán hàng nắm được các khái niệm cơ bản trong chiến lược và lập kế hoạch của công ty hợp nhất với các chính sách về tiêu thụ và về bán hàng để quản trị bán hàng góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược và mục tiêu đề ra của công ty. Nhà quản trị bán hàng phải nhìn nhận và nhạy bén với xu hướng biến động của thị trường, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, có khả năng chuẩn đoán, phân tích, đưa ra những kế hoạch, chính sách tốt nhất cho khâu bán hàng của doanh nghiệp, đồng thời phải tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát việc thực hiện kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp mình. Việc quản trị hoạt động bán hàng giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình nói chung và bán hàng nói riêng trên cơ sở tiêu thụ, thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế của doanh nghiệp, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa quản trị mua, quản trị dự trữ hàng hoá, dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở lập kế hoạch bán hàng phù hợp với tình hình kinh doanh cụ thể. 1.1.3 Vai trò Vai trò của nhân viên bán hàng rất khác nhau ở các công ty. Một số công ty chẳng có nhân viên nào cả, họ bán hàng qua danh mục hàng (catalogue) gửi theo đường bưu điện hay thông qua đại diện của nhà sản xuất, đại lý bán hàng hoặc nhà môi giới. Trong trường hợp đó, lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng ở hậu
7 trường. Họ làm việc với các nhà bán lẻ và bán sỉ để giành được sự ủng hộ cũng như giúp đỡ hai giới này đạt hiệu quả hơn trong việc buôn bán sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, ở hầu hết các công ty, lực lượng bán hàng đóng một vai trò rất quan trọng. Thật vậy, đối với nhiều khách hàng, nhân viên bán hàng có lẽ là đầu mối giao tiếp duy nhất. Trước tiên, họ đại diện cho công ty trước mắt khách hàng. Họ tìm kiếm và mở rộng khách hàng mới, truyền đạt thông tin về sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty. Họ là cá nhân thay mặt công ty thực hiện một hay nhiều hoạt động như tiên đoán, truyền đạt, phục vụ và thu thập thông tin. Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng đại diện cho khách hàng trước mắt công ty, hành sự ngay bên trong công ty với tư cách là người bảo vệ các lợi ích của khách hàng. Họ làm trung gian truyền đạt những nỗi lo của khách hàng về sản phẩm, phản ứng của khách hàng đến những ai có trách nhiệm xử lý. Nhân viên bán hàng biết nhu cầu của khách hàng, chính họ là người hợp tác với nhân sự khác trong công ty để triển khai những giá trị lớn hơn cho khách hàng. Như vậy, nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nắm giữ mối quan hệ giữa người bán với người mua. Khi các công ty chuyển theo định hướng thị trường, lực lượng bán hàng của họ trở nên có tính định hướng theo khách hàng và tập trung vào thị trường nhiều hơn. Quan điểm cũ cho rằng nhân viên bán hàng phải lo nghĩ về doanh thu và công ty nên lo nghĩ đến lợi nhuận. Còn quan điểm hiện nay chủ trương nhân viên bán hàng phải biết quan tâm đến nhiều thứ ngoài doanh thu, họ phải biết tạo ra sự hài lòng của khách hàng trong một nỗ lực gia tăng lợi nhuận của khách hàng. Khi hiểu được hoạt động bán hàng và nhân viên bán hàng, nhà quản trị bán hàng đóng vai trò như: - Đại diện bán hàng thực hiện các giao dịch bán hàng chính: thí điểm, khách hàng lớn, khách hàng quan trọng, khách hàng đặc biệt, - Quản trị hành chính liên quan đến bán hàng: quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng, số liệu, báo cáo bán hàng,
8 - Tư vấn khách hàng: hướng dẫn nhân viên về kỹ thuật bán hàng, xử lý các tình huống bán hàng, giải quyết khiếu nại, sự cố, định giá, - Hoàn thành chỉ tiêu: người quản lý bán hàng phải có khả năng dẫn dắt đội ngũ nhân viên đạt và vượt qua các chỉ tiêu đặt ra. - Thủ lĩnh: phải là thủ lĩnh chính thức và kể cả không chính thức. - Thúc đẩy nhân viên bán hàng: phải có khả năng động viên, thúc đẩy, và phát triển nhân viên bán hàng. 1.1.4 Hành vi mua hàng của khách hàng công nghiệp Khách hàng công nghiệp là tập hợp các tổ chức có cùng nhu cầu hay mong muốn nhất định, có động lực thỏa mãn nhu cầu và có khả năng giao dịch để thỏa mãn nhu cầu. Hành vi mua hàng của khách hàng công nghiệp được hiểu là những hoạt động của tổ chức có liên quan đến quá trình quyết định mua hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu. Các quyết định mua hàng thường liên quan đến nhiều đối tượng như người sử dụng, người mua hàng, người “gác cổng”, người quyết định và người ảnh hưởng. Bên cạnh đó, uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm là yêu cầu hàng đầu của dạng khách hàng này. Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm được yêu cầu không chỉ là chất lượng sản phẩm đơn thuần mà bao gồm các khía cạnh như giá cả phù hợp, chất lượng đúng cam kết, thời gian cung cấp đúng lúc, số lượng cung cấp đúng yêu cầu, thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Thêm vào đó là mối quan hệ giữa người mua và người bán rất thân thiết và sự phân bố khách hàng thường tập trung. 1.1.5 Các đặc tính của quá trình mua hàng Nhu cầu gốc Các hãng sản xuất công nghiệp (A) mua hàng hóa và dịch vụ để sản xuất các sản phẩm cho khách hàng của họ (B), người đến lượt mình chế tạo ra các sản phẩm để bán lại cho khách hàng của mình (C). Từ một nhu cầu tương lai, nhu cầu về sản
9 phẩm từ hãng C phản ánh nhu cầu của hãng B mà chúng được hãng A cung cấp. Như vậy, nhu cầu về sản phẩm của hãng A là xuất phát từ nhu cầu ở thị trường sơ cấp C. Những tác động của nhu cầu gốc lên quá trình bán của hãng (A) phụ thuộc vào tình trạng nhu cầu ở thị trường tiêu thụ (C). Nếu nhu cầu là ổn định, thì sau đó nhà quản trị bán hàng có thể sắp đặt khả năng và thực hiện kế hoạch trên một cơ sở được tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên, nếu nhu cầu tăng dần hoặc giảm dần, sau đó tất yếu những thay đổi được thể hiện. Các động cơ mua hàng: do các hãng công nghiệp mua các sản phẩm và dịch vụ trong phạm vi động cơ lợi nhuận, các động cơ chừng mực và kinh tế trong mua hàng là tối cao. Các động cơ này có thể nhóm làm bốn loại: giá, dịch vụ và phụ tùng, chất lượng và cung cấp đáng tin cậy. Những ảnh hưởng của quá trình mua hàng phức tạp: đối với những người mua ở một tổ chức ít khi họ quyết định mua mà không có lời khuyên của những người khác trong tổ chức này. Nhóm người này được biết đến như một trung tâm mua, là một đơn vị không chính thức, liên các phòng ban mà ở đó mục tiêu cơ bản là thu thậ p, chuyển giao và tiến hành các thông tin có liên quan đến mua hàng thích hợp. 1.1.6 Các hình thức mua hàng Khách hàng công nghiệp có 3 hình thức mua hàng như sau: - Hình thức thứ nhất là mua hàng hàng mới hoàn toàn. Hình thức mua hàng này xảy ra khi một tổ chức có nhu cầu mới, từ đó nhân viên phụ trách mua hàng tiến hàng đánh giá nhu cầu, tìm thông tin về nhà cung ứng, liên lạc, đánh giá, lựa chọn và làm các thủ tục đặt hàng. - Hình thức thứ hai là mua hàng lặp lại hoàn toàn, điều này xảy ra khi việc mua hàng là bình thường, các thông tin về chủng loại hàng, số lượng, đặc
10 tính kỹ thuật, phương thức giao hàng vẫn giữ nguyên như các lần mua trước. - Hình thức thứ ba là mua hàng có lặp lại có điều chỉnh, quá trình này xảy ra khi có một thay đổi về nhu cầu của tổ chức, do đó cần phải có sự điều chỉnh trong đặt hàng. 1.1.7 Quy trình quyết định mua hàng Bước 1: Nhận dạng nhu cầu Trong bước này, tổ chức mua hàng thường sẽ nhận diện, đánh giá nhu cầu. Nhu cầu có thể nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất (mua nguyên liệu) hay kiếm lợi nhuận (mua bán lại) hoặc nhu cầu phục vụ cho hoạt động sử dụng trong văn phòng, Bước 2: Xác định đặc điểm mua hàng Trong bước này, tổ chức mua hàng sẽ xác định đặc điểm mua hàng bao gồm chủng loại sản phẩm mua, thời điểm mua, hình thức mua, phương pháp mua, Bước 3: Tìm kiếm nhà cung ứng Tổ chức mua hàng có thể tìm kiếm nhà cung ứng thông qua nhiều nguồn như: danh sách nhà cung ứng trước đây, nhà cung ứng được giới thiệu từ các đối tác khác hay từ nhân viên trong công ty, đồng thời dạng khách hàng là các tổ chức cũng thường chọn ít nhất 3 nhà cung ứng để yêu cầu cung cấp những thông tin liên quan. Bước 4: Nhận dạng và phân tích các báo giá Khi phân tích báo gia, khách hàng là các tổ chức quan tâm đến giá bán, điều kiện giao hàng, điều khoản thanh toán, thời gian bảo hành, Bước 5: Đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng Nhà cung ứng được chọn cần đáp ứng cung ứng sản phẩm đúng yêu cầu, đúng số lượng, giá bán hợp lý, giao đúng hẹn, có chế độ bảo hành tốt và phải có thái độ phục vụ chuyên nghiệp.
11 Bước 6: Xác định các điều khoản mua hàng phụ Các điều khoản phụ như trách nhiệm pháp lý khi không thực hiện đúng thỏa thuận hoặc khi có tình huống bất ngờ xảy ra. Bước 7: Xúc tiến các thủ tục hành chính Các thủ tục hành chính mua hàng như tiến hành hợp đồng, chuẩn bị các hóa đơn, chứng từ có liên quan. Bước 8: Đặt hàng Khách hàng là các tổ chức thường đặt hàng với số lượng nhiều, do đó dạng khách hàng này cũng rất chú ý đến khoản chiết khấu theo số lượng hàng mua. Bước 9: Giám sát và đánh giá quá trình thực hiện Khách hàng là các tổ chức rất chú trọng đến khâu giao hàng, đặc biệt rất quan tâm đến số lượng và chất lượng hàng. Do đó, nhà cung ứng cũng cần phải chú trọng đến công việc này trong quá trình bán hàng. Ngoài ra, đánh giá quá trình thực hiện giao hàng của nhà cung ứng cũng là một trong những cách thức đánh gia chất lượng phục vụ của nhà cung ứng. 1.2 Quy trình và công cụ sử dụng trong quản trị bán hàng 1.2.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng Mục tiêu và nhiệm vụ công ty: đây là cái khung để người giám đốc bán hàng điều khiển kế hoạch và dự thảo ngân sách. Họ sẽ bắt đầu tiến trình quản trị của mình từ những con số này. Việc xây dựng mục tiêu bán hàng thường xoay quanh các mục tiêu chính như: mục tiêu doanh thu, mục tiêu sản lượng, mục tiêu bao phủ thị trường, mục tiêu thị phần, và mục tiêu lợi nhuận. Tất cả các mục tiêu phải được xây dựng tiêu chí xác định: có kết quả cụ thể, khả thi, xác định, thời gian thực hiện, dễ đo lường (tiêu chí S.M.A.R.T).
12 Xây dựng mục tiêu bán hàng Hoạch định chiến lược bán hàng Tổ chức lực lượng bán hàng Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng Tổ chức bán hàng Giám sát, đánh giá hiệu quả bán hàng Chăm sóc khách hàng Hình 1.1 Quy trình quản trị bán hàng (Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009) Mục tiêu doanh thu - sản lượng: Doanh thu có thể được hiểu là tổng giá trị bằng tiền của hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng được bán ra thị trường trong một khoảng thời gian xác định khi tiến hành các nỗ lực bán hàng. Mục tiêu doanh thu là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng cần đạt được qua những nỗ lực bán hàng trong những khoảng thời gian xác định. Ngoài ra, các quản trị viên bán hàng còn có thể xây dựng mục tiêu về sản lượng – lượng sản phẩm cần bán được trong một khoảng thời gian cụ thể bên cạnh mục tiêu doanh thu. Thêm vào đó, khi xây dựng mục tiêu cần phải dựa trên một số cơ sở như: kết quả bán hàng năm trước, tỷ lệ phát triển ngành, dự báo xu hướng tiêu thụ, tình hình cạnh tranh, thị phần, Mục tiêu bao phủ thị trường: được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà công ty muốn đạt được, bao gồm số lượng các điểm bán hàng có sự hiện diện sản
13 phẩm của công ty trên thị trường (numeric distribution), thường được tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa số điểm bán hàng đã có bày bán sản phẩm của công ty với tổng số điểm bán hàng có thể bày bán sản phẩm đó và số lượng các đơn vị sản phẩm (SKU) có tại mỗi điểm bán (weighted distribution). Mục tiêu phát triển khách hàng mới: phát triển khách hàng mới đóng vai trò rất quan trọng và là cơ sở tạo sự tăng trưởng. Trong lĩnh vực bán hàng thì khách hàng mới có thể là khách hàng mới trong kênh bán hàng hiện tại hoặc do phát triển kênh bán hàng mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng. Vì vậy nên các quản trị viên bán hàng thường xây dựng mục tiêu phát triển khách hàng gắn liền với mục tiêu bao phủ thị trường. Mục tiêu thị phần: là tỷ lệ phần trăm giữa khách hàng có được trong tổng số khách hàng mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định sau khi tiến hành các nỗ lực bán hàng. Cơ sở để xây dựng mục tiêu thị phần là dựa vào thị phần hiện tại, thị phần của các hãng khác, dung lượng thị trường và nguồn lực đầu tư vào thị trường. Mục tiêu lợi nhuận: là khoản lợi nhuận mà công ty mong muốn đạt được qua hoạt động tổ chức bán hàng trong khoảng thời gian cụ thể. Khoản lợi nhuận này có thể là tổng lợi nhuận hoặc lợi nhuận cho mỗi dòng sản phẩm. Tuy nhiên, để dễ tính toán, các quản trị viên bán hàng thường sử dụng tỷ lệ phần trăm lợi nhuận cần đạt được làm mục tiêu bán hàng thay vì xác định một khoản lợi nhuận cụ thể. Một số căn cứ để xây dựng mục tiêu lợi nhuận như: mục tiêu của toàn công ty, doanh thu bán hàng, giá thành sản phẩm, chi phí bán hàng, quản lý, khuyến mãi, 1.2.2 Hoạch định chiến lược bán hàng Hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị bán hàng, cần làm cho chiến lược công ty tương thích với hoạt động bộ phận bán hàng. Quy trình hoạch định theo các cấp độ từ dài hạn đến kế hoạch chi tiết.
14 - Hoạch định dài hạn: do quản trị viên cấp cao phụ trách, xác định tổ chức đang tiến về đâu, cần các thay đổi gì để tạo thêm lợi nhuận, giới thiệu sản phẩm mới nào, các vấn đề khác có thể diễn ra trong thời kỳ 3-5 năm. - Hoạch định trung hạn: đề cập các phương tiện để đạt các mục tiêu dài hạn, tâm điểm là xác định các trở ngại đối với thành công và hoạch đinh các giải pháp. - Hoạch định ngắn hạn: đây là tâm điểm của quản trị viên bán hàng, kế hoạch ngắn hạn liên quan các mục tiêu cần đạt được trong thời kỳ từ 3 tháng – 1 năm, thường có tính chất ngắn hạn, tác nghiệp. - Kế hoạch bán hàng: tập trung vào khách hàng (ngành và thị trường), nhân viên (bộ phận bán hàng), sản phẩm/dịch vụ (nghiên cứu và phát triển, tài chính, chế tạo, thiết kế, vận hàng, nhà cung cấp, ) Một chiến lược bán hàng phù hợp sẽ giúp công ty đạt hiệu quả kinh doanh, giúp quản trị viên bán hàng hoàn thành các mục tiêu bán hàng như đã cam kết bởi việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phối hợp sự tham gia của mọi người và tạo sự khác biệt so với đối thủ. Một chiến lược bán hàng phù hợp còn giúp cho người lãnh đạo dễ dàng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra và đánh giá hiệu quả của công tác bán hàng, từ đó dễ dàng đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giúp công ty phát triển ổn định và đạt lợi nhuận tối đa. Một số chiến lược bán hàng phổ biến hiện nay như sau: Chiến lược bán hàng cá nhân Trong chiến lược bán hàng này chỉ có một đại diện bán hàng tiếp xúc với khách hàng và tính thành công của bán hàng chỉ phụ thuộc vào một người. Khách hàng có thể là cá nhân (B2C) hoặc khách hàng là tổ chức (B2B). Khi vận dụng chiến lược này, đại diện bán hàng giao tiếp bán hàng với đối tượng một cách trực tiếp hoặc qua điện thoại. Giải pháp nâng cao hiệu quả trong giao tiếp bán hàng là vận dụng một số kỹ năng tác nghiệp bán hàng, chu trình bán hàng và các bước bán hàng chuyên nghiệp.
15 Ưu điểm của chiến lược bán hàng này là tính thống nhất cao và linh động, tuy nhiên nhân viên bán hàng cũng dễ gặp những tình huống có thể thất bại do chưa đủ thông tin, kiến thức hay hạn chế quyền quyết định. Trong thực tiễn, quản trị viên bán hàng thường hoạch định dạng chiến lược này cho những sản phẩm, dịch vụ có giá trung bình hoặc bán những sản phẩm có tính năng nổi trội. Chiến lược này cũng thường được áp dụng bán hàng qua các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. Chiến lược bán hàng theo nhóm Đặc điểm của chiến lược này là thành lập nhóm bán hàng từ hai người trở lên, trong đó có một người chịu trách nhiệm lãnh đạo nhóm. Những người trong nhóm có trách nhiệm phối hợp các thế mạnh của nhau để đạt mục đích bán hàng như kiến thức, kỹ năng hay kinh nghiệm. Nhóm bán hàng thành công bao gồm các chuyên gia: phụ trách giao tiếp, đàm phán, kỹ thuật, tài chính, phân phối, và người điều phối chung. Trong thực tế hiện nay cho thấy chiến lược bán hàng theo nhóm rất thường được vận dụng tại các công ty dịch vụ như công ty quảng cáo, công ty kinh doanh sản phẩm kỹ thuật cao hoặc sản phẩm có tính năng phức tạp. Ưu điểm của dạng chiến lược này là khả năng thỏa mãn khách hàng rất cao, năng suất làm việc cao, dễ dàng thâm nhập khách hàng. Tuy nhiên vẫn có một số nhược điểm như khả năng có thể gây cản trở trong phối hợp do thiếu gần gũi nhau và có thể thiếu sự nhất quán giữa các thành viên trong nhóm. Chiến lược bán hàng tư vấn Sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn là việc đưa ra những lời tư vấn cho khách hàng, giúp cho khách hàng đạt được lợi ích vượt ngoài sự mong đợi khi mua sản phẩm. Những lời tư vấn này thường tập trung vào việc ứng dựng sản phẩm hay những giải pháp mang lại lợi ích cho khách hàng, từ đó khách hàng có những cơ hội kinh doanh mới hay những lợi ích mới. Việc sử dụng chiến lược này đòi hỏi phải mất khá nhiều thời gian do phải tìm hiểu, phân tích tình hình trước khi đưa ra các
16 lời tư vấn thuyết phục. Khách hàng mua hàng bởi thấy được những lợi ích thật sự của nó, khi sử dụng chiến lược này người bán có cơ hội đạt được những hợp đồng có giá trị lớn hoặc có thể có sự hợp tác lâu dài với khách hàng. Chiến lược gia tăng giá trị Chiến lược này người bán hàng vận dụng nhằm làm tăng thêm giá trị của sản phẩm bởi các dịch vụ kèm theo như đào tạo, hướng dẫn việc sử dụng, giao hàng đúng hạn, hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn khai thác sản phẩm, Điểm mấu chốt của chiến lược này là người bán tạo sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ, từ đó làm cho khách hàng tăng thêm động lực mua hàng. Bên cạnh những lợi ích có được thì chiến lượ c này cũng làm tăng chi phí bán hàng cho nhà cung cấp sản phẩm. Tóm lại, chiến lược gia tăng giá trị được thực hiện thông qua việc tác động giúp cho khách hàng nhận dạng và lượng hóa giá trị tăng thêm và mua sản phẩm kèm với những giá trị tăng thêm. Bên cạnh các chiến lược bán hàng trên, các quản trị viên bán hàng còn sử dụng một số chiến lược như: chiến lược bán hàng thương thảo, chiến lược bán hàng liên kết, chiến lược bán hàng qua hội thảo, chiến lược bán hàng qua hội nghị khách hàng và một số chiến lược bán hàng qua hệ thống kênh phân phối, 1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng 1.2.3.1 Mục tiêu và chức năng của lực lượng bán hàng Mục tiêu của lực lượng bán hàng có thể là tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin, xúc tiến bán hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ hay thu thập thông tin, phân bổ hàng hóa và thu hồi công nợ. Từ mục tiêu này có thể chia nhân viên bán hàng ra làm các nhóm sau: - Nhóm nhân viên tìm kiếm đơn hàng. - Nhóm nhân viên tiếp nhận và xử lý đơn hàng. - Nhóm nhân viên hỗ trợ bán hàng.
17 - Nhóm nhân viên quản lý. Mặt khác, bán hàng là bán các lợi ích sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, do vậy để bán hàng hiệu quả cần quan tâm đến một số chức năng chính của bán hàng như sau: - Nâng cao giá trị sản phẩm thông qua phong cách bán hàng. - Gia tăng lợi ích khách hàng. - Đưa ra các kế hoạch tối đa hóa hoạt động bán hàng. - Luôn tìm kiếm và phát triển khách hàng mới. - Luôn tìm cơ hội gia tăng sự th ỏa mãn nhu cầu khách hàng. - Luôn tìm cơ hội để gia tăng diện tích trưng bày. - Giúp khách hàng tăng giá trị phục vụ bằng cải tiến trưng bày. - Thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa công ty với khách hàng. - Theo dõi tình hình kinh doanh của khách hàng để hỗ trợ. - Đôn đốc khách hàng thực hiện tốt những yêu cầu công ty, lấy thêm hàng bán và thanh toán công nợ đúng hạn. - Động viên khách hàng. Bên cạnh đó, công tác bán hàng còn bao gồm những chức năng bổ sung như: cung cấp thông tin về tình hình cạnh tranh để xây dựng các chương trình quảng cáo - khuyến mãi hiệu quả, đề xuất những biện pháp để hoàn thiện chính sách bán hàng. 1.2.3.2 Tổ chức cơ cấu bán hàng Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Cơ cấu tổ chức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng
18 Đặc điểm cơ cấu là nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này có thể dùng những chuyên gia chuyên ngành để bán hàng. Ưu điểm là khả năng hiểu nhu cầu khách hàng rất cao, phục vụ khách hàng chu đáo, quản lý khách hàng tốt đồng thời nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong tiếp xúc bán hàng cho cùng một nhóm khách hàng và có thể xây dựng được các chương trình bán hàng phù hợp. Trưởng phòng Thư ký Quản lý nhóm Quản lý nhóm Quản lý nhóm khách hàng A khách hàng B khách hàng C Các nhân viên Các nhân viên Các nhân viên bán hàng bán hàng bán hàng Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng (Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009) Nhược điểm là tốn nhiều công sức của nhân viên do di chuyển nhiều, công ty tốn nhiều chi phí cho việc di chuyển của nhân viên và trả lương cho các khoảng thời gian "nhàn rỗi" khi đi lại đồng thời việc đánh giá kết quả làm việc giữa các nhóm rất khó khăn và dễ tạo ra mâu thuẫn. Áp dụng: thường áp dụng tại những công ty bán các sản phẩm đặc thù như dược phẩm, nguyên liệu chế biến, bảo hiểm, quảng cáo, Cơ cấu tổ chức bán hàng theo địa bàn
19 Đặc điểm là mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt, nhân viên đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại địa bàn được giao. Ưu điểm của dạng cơ cấu này là chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ các nhân với các đối tác trong địa bàn. Trưởng phòng Thư ký Quản lý khu Quản lý khu Quản lý khu vực X vực Y vực Z Các nhân viên Các nhân viên Các nhân viên bán hàng bán hàng bán hàng Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo địa bàn (Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009) Nhược điểm là khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn. Áp dụng: cơ cấu này thường được vận dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh lớn, bán hàng trên một phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm Đặc điểm: đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao, nhân viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu.
20 Ưu điểm là các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dễ dàng. Nhược điểm tốn nhiều chi phí trả lương cho nhân viên và tạo cảm giác làm việc không ổn định. Trưởng phòng Thư ký Quản lý nhóm Quản lý nhóm Quản lý nhóm sản phẩm A sản phẩm B sản phẩm C Các nhân viên Các nhân viên Các nhân viên bán hàng bán hàng bán hàng Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm (Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009) Áp dụng: dạng cơ cấu này được vận dụng tại các công ty kinh doanh các sản phẩm có tính kỹ thuật cao, phức tạp. Cơ cấu tổ chức bán hàng theo kênh bán hàng Đặc điểm: dạng cơ cấu tổ chức bán hàng đang rất phổ biến trên thị trường hiện nay. Phần lớn các công ty sản xuất - kinh doanh hàng tiêu dùng hiện nay sử dụng cơ cấu tổ chức này, đặc biệt là các công ty có quy mô kinh doanh ở mức độ trung bình trở lên. Trong cơ cấu tổ chức dạng này, hệ thống bán hàng được tổ chức theo từng kênh bán hàng, bao gồm kênh bán hàng truyền thống (General Trade) đến kênh bán hàng hiện đại (Modern Trade) và có thể có thêm kênh khách hàng chính (Key Account) và kênh nhà hàng - khách sạn - cà phê (Horeca).
21 Ưu điểm của cơ cấu tổ chức này là việc tổ chức bán hàng mang tính chuyên sâu dựa vào hành vi mua hàng của khách hàng, công tác chăm sóc khách hàng được tập trung nên thuận lợi và chu đáo, hiệu quả bán hàng cao. Giám đốc bán hàng điều hành hệ thống bán hàng thông qua các giám đốc bán hàng kênh và phòng hành chính bán hàng (Sales Admin). Nhược điểm là tổ chức bộ máy bán hàng cồng kềnh, sẽ tốn khá nhiều chi phí trả lương nhân viên bán hàng. Thêm vào đó, sẽ có sự cạnh tranh, thậm chí mâu thuẫn giữa các cửa hàng bán lẻ trong kênh truyền thống với hệ thống siêu thị trong kênh bán hàng hiện đại. Giám đốc bán hàng Phòng hành chính Thư ký/Trợ lý Giám đốc bán Giám đốc bán Giám đốc bán Giám đốc bán hàng kênh khách hàng kênh hiện hàng kênh hàng kênh nhà hàng chính đại truyền thống hàng Hình 1.5 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo kênh bán hàng (Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009) Áp dụng: cho các công ty bán các mặt hàng tiêu dùng, nhiều kênh bán hàng; một số công ty tổ chức bán hàng theo cơ cấu này như Tân Hiệp Phát, Vinamilk, 1.2.3.3 Xác định quy mô lực lượng bán hàng Cơ sở xác định quy mô: quy mô hay số lượng nhân viên bán hàng phụ thuộc vào cơ cấu lực lượng bán hàng, các mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng, số lượng khách hàng muốn tiếp cận và quỹ lương dành cho công tác bán hàng.
22 Các vị trí chính trong sơ đồ tổ chức bán hàng: những vị trí công tác chủ yếu thể hiện qua những chức danh bán hàng phổ biến hiện nay như sau: Đại diện bán hàng, giám sát bán hàng, giám đốc bán hàng khu vực, giám đốc bán hàng miền, giám đốc bán hàng toàn quốc. Phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng Vận dụng phương pháp "khối lượng công việc" để xác định quy mô lực lượng bán hàng qua các bước sau: - Bước 1: Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận. - Bước 2: Phân nhóm khách hàng theo quy mô. - Bước 3: Xác định tần suất viếng thăm mong muốn trong kỳ. - Bước 4: Nhân số khách hàng với tần suất viếng thăm. - Bước 5: Xác định số lần viếng thăm khách hàng trung bình. - Bước 6: Xác định số đại diện bán hàng cần thiết. - Bước 7: Xác định số giám sát bán hàng. - Bước 8: Xác đị nh số giám đốc bán hàng khu vực. 1.2.3.4 Xây dựng chính sách lương nhân viên bán hàng Cơ cấu lương phòng bán hàng bao gồm: - Lương cơ bản - Thưởng hoàn thành chỉ tiêu doanh thu - Thưởng khuyến khích căn cứ doanh thu vượt chỉ tiêu - Khoản hỗ trợ: điện thoại, ăn uống, chi phí thị trường, phụ cấp đi lại, chi phí tiếp khách, Chỉ tiêu tính lương bao gồm chỉ tiêu doanh thu, chỉ tiêu lợi nhuận, chỉ tiêu thu hồi công nợ, chỉ tiêu khách hàng mới, chỉ tiêu bao phủ thị trường, Cơ sở xét duyệt căn cứ vào các báo cáo bao gồm báo cáo bán hàng tháng, hóa đơn đầu ra, tình hình thu hồi công nợ,
23 1.2.4 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng 1.2.4.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng Tuyển dụng nhân viên bán hàng công nghiệp rất quan trọng, họ chính là “bộ mặt” của công ty khi khách hàng nhìn vào, ngoài các tiêu chí chung về tuyển dụng nhân sự cần lưu ý thêm những tiêu chí về sự phù hợp với đặc điểm công việc bán hàng kỹ thuật và tính gắn bó lâu dài với công ty. Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng gồm các bước sau: - Bước 1: Nhận dạng nhu cầu - Bước 2: Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên - Bước 3: Thông báo tuyển dụng - Bước 4: Nhận hồ sơ - Bước 5: Đánh giá sơ bộ - Bước 6: Mời phỏng vấn - Bước 7: Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc - Bước 8: Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết 1.2.4.2 Đào tạo nhân viên Đây là công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn, Phân tích nhu cầu đào tạo Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.
24 Nội dung đào tạo • Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường, các chính sách công ty, các định hướng chiến lược có liên quan. • Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng như kỹ năng thăm dò, kỹ năng nói câu lợi ích, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử lý phản đối, kỹ năng trình bày, kỹ năng quản lý địa bàn, kỹ năng thời gian, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trưng bày sản phẩm, • Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên: kỹ năng quản lý mục tiêu, kỹ năng hoạch định, kỹ năng tổ chức, kỹ năng lãnh đạo và động viên, kỹ năng đàm phán, Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo Hình thức đào tạo Chuyên gia đào tạo Tại công ty Chuyên gia của công ty Trung tâm Chuyên gia mời ngoài Qua làm việc Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm 1.2.5 Triển khai bán hàng 1.2.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng Chỉ tiêu bán hàng thường bao gồm các loại chỉ tiêu như: - Chỉ tiêu doanh thu: doanh thu kế hoạch và tỷ lệ tăng doanh thu. - Chỉ tiêu sản lượng: sản lượng bán mỗi loại và sản lượng bán tổng thể. - Chỉ tiêu lợi nhuận: lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm, lợi nhuận tổng thể và chi phí bán hàng.
25 - Chỉ tiêu khách hàng: số lượng khách hàng hiện tại, số khách hàng mới, số khách hàng ngưng kinh doanh và số khách hàng kinh doanh trở lại. - Chỉ tiêu bao phủ thị trường: số cửa hàng nhận hàng bán, mật độ cửa hàng nhận bán, phạm vi phân bổ các cửa hàng. - Chỉ tiêu thời gian bán hàng: thời gian viếng thăm khách hàng trong ngày và thời gian dành cho bán hàng. Nguyên tắc phân bổ chỉ tiêu: là việc giao chỉ tiêu cho nhân viên thông qua các nguyên tắc giao từ trên xuống, từ tổng thể đến riêng từng vùng, cấp dưới nhận chỉ tiêu từ cấp trên trực tiếp. Bên cạnh đó, khi giao chỉ tiêu cần căn cứ vào doanh thu thời gian trước, lượng khách hàng hiện tại, tiềm năng tiêu thụ, định hướng chiến lược và nguồn lực hỗ trợ. 1.2.5.2 Động viên nhân viên Đây là một nhiệm vụ, chức năng không thể thiếu trong quá trình triển khai bán hàng. Động viên giúp cho nhân viên thêm nhiệt tình, thêm động lực và sự hứng khởi khi làm việc. Ngoài ra, do tính chất của công việc bán hàng nên người quản lý cần phải quan tâm tìm hiểu và động viên nhân viên của mình kịp thời. Một số công cụ khuyến khích động viên: tăng lương, đề bạt thăng cấp, đưa ra nhiều cơ hội thăng tiến, đưa ra lời khuyên trong các buổi họp, thông báo tuyên dương tại bảng thông báo của công ty, gửi thông báo tuyên dương về quê nhà nhân viên, trao tặng huy hiệu, kỷ niệm chương, tổ chức hội họp nhân viên định kỳ để thu thập ý kiến, xây dựng chính sách thưởng vượt chỉ tiêu và phạt khi không hoàn thành chỉ tiêu bán hàng, tổ chức tiệc chiêu đãi, tổ chức các chuyến tham quan và du lịch. 1.2.6 Đi ánh giá h ệu quả bán hàng 1.2.6.1 Giám sát hoạt động bán hàng Giám sát hoạt động của nhân viên là một trong những nhiệm vụ của người làm công tác quản lý. Việc giám sát bán hàng nhằm xác định mức độ thỏa mãn khách hàng, đồng thời đánh giá mức độ thành công trong công tác bán hàng và phát hiện
26 các tình huống bất lợi, các hoạt động chưa phù hợp để đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. Thực hiện công tác giám sát Công tác giám sát bán hàng phải được thực hiện liên tục trong quá trình triển khai bán hàng. Trước khi triển khai bán hàng, người làm công tác quản lý cần lập kế hoạch làm việc, bao gồm: - Kế hoạch cho quý, tháng, tuần xoay quanh các vấn đề doanh thu, thị phần, kênh phân phối, lợi nhuận, số lần viếng thăm khách hàng, số khách hàng mới, số đơn đặt hàng, - Kế hoạch làm việc trong tuần. - Lên lịch công tác hàng ngày. - Tiếp theo, người quản lý cần phân công trách nhiệm và cung cấp nguồn lực cho nhân viên, đồng thời thông báo rõ kế hoạch kiểm tra quá trình làm việc của nhân viên. - Trong triển khai bán hàng, việc giám sát thể hiện qua công tác tổ chức các cuộc họp và theo dõi chặt chẽ quá trình triển khai bán hàng, thường xuyên tổ chức các cuộc họp tổng kết tình hình kết quả đạt được. Bên cạnh đó, khi kết thúc kỳ bán hàng, người quản lý cần yêu cầu nhân viên gửi báo cáo bán hàng với nội dung xoay quanh các chỉ tiêu đã giao trong bảng kế hoạch. Các báo cáo này phải được hoàn thành và gửi đúng thời hạn yêu cầu, sau đó tiến hành xử lý nội dung báo cáo và tổng hợp lại để đánh giá tổng thể tình hình. Hệ thống báo cáo bán hàng gồm: - Phiếu chăm sóc khách hàng - Báo cáo hàng ngày của nhân viên bán hàng - Báo cáo hàng tuần của nhân viên bán hàng - Báo cáo hàng tuần của giám sát bán hàng khu vực
27 - Báo cáo hàng tháng của giám đốc bán hàng vùng - Báo cáo định kỳ tháng của trưởng chi nhánh 1.2.6.2 iĐánh giá h ệu quả công tác bán hàng Một số phương pháp đánh giá: - Phân tích doanh số và doanh thu bán hàng. - Phân tích mức độ hài lòng của khách hàng. - Phân tích thị phần công ty đạt được. - Phân tích chi phí bán hàng đã sử dụng. Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả bán hàng: 9 Đánh giá nhân viên bán hàng: thông qua các chỉ tiêu sau • Tiến độ thực hiện các công việc đúng kế hoạch. • Sản lượng tiêu thụ đạt mục tiêu. • Số đơn đặt hàng và số lượng sản phẩm trong đơn. • Số lần viếng thăm khách hàng hiện tại và tiềm năng. • Mức độ thành công: số đơn đặt hàng/số lần viếng thăm. • Số khách hàng mới tăng theo đúng chỉ tiêu đặt ra. • Số khách hàng ngưng hoặc kinh doanh lại. • Chi phí bán hàng phù hợp: chi phí viếng thăm, chi phí đặt hàng, chi phí bán hàng cá nhân trên tổng chi phí hệ thống. 9 Đánh giá giám sát bán hàng • Tăng khả năng sinh lợi • Các điểm tiêu thụ được ghé thăm đúng kế hoạch. • Đảm bảo giá bán đúng quy định. • Đạt chỉ tiêu bán hàng. • Quản lý và huấn luyện nhân viên làm việc hiệu quả.
28 Đánh giá và kiểm tra: một chức năng của những báo cáo chào hàng được nhân viên bán hàng đệ trình để giám đốc nắm được trong ngày đó nhân viên đang làm việc gì để thực hiện kế hoạch. Giám đốc sử dụng những phản hồi được cung cấp từ báo cáo chào hàng để chắc chắn rằng nhân viên duy trì hoạt động theo kế hoạch. Nếu nhân viên xa rời kế hoạch hoặc sự phản ứng lại của khách hàng đối với chiến lược/kế hoạch là không mong đợi thì nhân viên và giám đốc phải tính lại và có thể sửa đổi chiến lược gốc/kế hoạch ban đầu của địa bàn. 1.2.7 Ch ăm sóc khách hàng Công ty chăm sóc khách hàng nhằm thể hiện sự quan tâm, tôn trọng khách hàng đồng thời thể hiện trách nhiệm với sản phẩm mà chúng ta đã cung cấp, từ đó tạo niềm tin với khách hàng. Bên cạnh đó, chăm sóc khách hàng để giúp khách hàng sử dụng sản phẩm dễ dàng và hiệu quả hơn cũng như thể hiện sự mong muốn được tiếp tục phục vụ khách hàng. Thông qua chăm sóc khách hàng, chúng ta nắm bắt những thông tin của khách hàng, từ đó chúng ta có thể duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Các chương trình chăm sóc khách hàng: bảo trì, bảo hành, tư vấn kỹ thuật xử lý khiếu nại thỏa đáng, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, hội nghị khách hàng, các hình thức tặng quà, thưởng, Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: khi khách hàng nhận được những dịch vụ có khả năng thỏa mãn nhu cầu như mong đợi hoặc nhận được những dịch vụ cộng thêm ngoài mong đợi họ sẽ thể hiện sự vui sướng biểu lộ ra ngoài thông qua các cảm xúc tích cực hoặc một trạng thái biểu hiện sự hài lòng. Có hai lý do chính tiến hành đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: thứ nhất, chúng ta muốn biết khách hàng tiếp nhận sản phẩm hài lòng hay không; thứ hai, xác định được yêu cầu và những mong đợi củ a khách hàng từ đó chúng ta có khả năng thỏa mãn tốt hơn và phù hợp hơn nhu cầu của họ. Có 05 mức độ đo lường chất lượng dịch vụ như sau:
29 - Mức độ tín nhiệm: thể hiện sự hoàn thành đầy đủ các điều đã cam kết. - Mức độ bảo đảm: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm và năng lực giải quyết vấn đề của nhân viên. - Mức độ thực hiện: thể hiện các phương tiện vật chất – kỹ thuật hỗ trợ. - Mức độ cảm thông: thể hiện qua thái độ phục vụ ân cần, tận tình. - Mức độ đáp ứng: thể hiện sự sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu. 1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng 1.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài 1.3.1.1 Thị trường Cung cầu hàng hóa: đây là yếu tố ảnh hưởng đến giá cả hàng hoá, nếu cung hàng hoá trên thị trường tiêu thụ tăng sẽ ảnh hưởng tiêu cực và ngược lại nếu cung hàng hoá giảm sẽ kích thích khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Mặt khác, nếu cầu hàng hoá tăng thì quy mô thị trường của doanh nghiệp sẽ tăng lên và nếu ngược lại sẽ gây ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp. Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp Nhóm yếu tố bên ngoài Nhóm yếu tố bên trong Th ị Khách hàng Đị Đố S Giá bán s Th Ph ả a bàn bán hàng n ph ẩ ươ ủ i th tr ườ t ụ ng th ủ c bán hàng c ạ m ng ả ứ nh tranh n ph c chiêu th ẩ m ị Hình 1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của doanh nghiệp (Nguồn: Lê Đăng Lăng và Vũ Công Tuấn, 2012)
30 Nhà cung cấp hàng hóa: yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Sự thay đổi quá mức ở đầu vào sẽ ảnh hưởng đến giá đầu vào chi phí khối lượng cung cấp, thời điểm giao hàng, Do vậy sẽ gây ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp. Dự trữ hợp lý hàng hoá luôn có sẵn để cung cấp nhu cầu liên tục của khách hàng sẽ làm cho họ yên tâm hơn. Và điều quan trọng là để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được thì phải có một thị trường đủ lớn với lượng cung cầu có thể xác định được tương đối. 1.3.1.2 Đị a bàn bán hàng Trong kinh doanh mà đặc biệt là trong khâu tổ chức bán hàng thì xác định địa bàn và quản lý địa bàn là nhiệm vụ hết sức quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu bán hàng và dĩ nhiên ảnh hưởng đến sự tồn tại của một doanh nghiệp. Quản lý địa bàn là giữ vững và làm tăng doanh thu, hạn chế sự phát triển của đối thủ đồng thời quản lý địa bàn để tối đa hóa khả năng kinh doanh. Mặt khác, có thể hiểu địa bàn là những khu vực địa lý nhất định mà những khu vực này có khả năng đóng góp doanh thu cho doanh nghiệp. Trong bán hàng, địa bàn thường được dùng để chỉ một miền như Bắc, Trung, Nam, và cũng có thể được dùng để chỉ một khu vực nhỏ như phường của quận, hoặc xã của huyện. Đối với doanh nghiệp sản xuất thường hay bố trí xí nghiệ p của mình ở những địa bàn có giá thuê mặt bằng, nhà xưởng rẻ, mức thuế thấp, và chi một mức tối thiểu vào việc hoàn thiện mặt bằng hay trang bị phòng ốc. Để chống lại chi phí ngày càng tăng, những doanh nghiệp tiên tiến đã tiến hành “bấm giờ” và nghiên cứu kỹ thao tác trong quá trình bốc xếp nguyên vật liệu, quá trình vận chuyển. Tóm lại, quản lý địa bàn để giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu doanh thu bán hàng với chi phí thấp nhất, phát triển và mở rộng khách hàng, duy trì sự phát triển ổn định, hạn chế sự phát triển của đối thủ và quản lý được công nợ khách hàng. Để quản lý hiệu quả địa bàn bán hàng cần phải biết rõ tường tận, thậm chí hiểu cả quy
31 luật vận động của các yếu tố của địa bàn như vị trí địa lý, quy mô, phân bố khách hàng, số lượng khách hàng, đặc điểm khách hàng. 1.3.1.3 Khách hàng Khách hàng được chia làm hai nhóm: nhóm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài tổ chức. Riêng với khách hàng bên ngoài lại phân thành hai nhóm nhỏ: quan hệ bán hàng với nhóm thứ nhất được hiểu là hoạt động kinh doanh trong thị trường khách hàng tiêu thụ (B2C), quan hệ bán hàng với nhóm thứ hai là hoạt động kinh doanh trong thị trường khách hàng công nghiệp (B2B). Như ở phần trình bày trước, trong tài liệu này chủ yếu quan tâm đến khách hàng công nghiệp. Đặc điểm của khách hàng công nghiệp là mua sắm để thỏa mãn nhu cầu, nhưng nhu cầu của tổ chức thì khá đa dạng, chúng có thể là nhu cầu phục vụ cho hoạt động sản xuất như làm nguyên liệu, nhiên liệu, nhu cầu nâng cao hiệu quả công tác quản lý, nhu cầu tìm kiếm lợi nhuận hay nhu cầu tiêu dùng trong tổ chức, đồng thời nhu cầu của nhóm khách hàng này cũng mang tính thụ động do phụ thuộc vào sản lượng đầu ra của chính khách hàng. Thị trường khách hàng công nghiệp cũng rất đa dạng. Trong đó, khách hàng là các nhà sản xuất tương đối ít so với khách hàng tiêu dùng nhưng lượng hàng mỗi lần mua khá lớn và nhóm khách hàng này thường tập trung theo địa lý. Bên cạnh đó là các nhà sản xuất dịch vụ có đặc điểm phát triển nhanh chóng và nhu cầu đa dạng, còn các nhà bán buôn có đặc điểm là tập trung mọi nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu, trong khi các tổ chức của chính phủ và phi chính phủ thường chỉ quan tâm vấn đề chất lượng sản phẩ m và dịch vụ kèm theo là chủ yếu. 1.3.1.4 Đối thủ cạnh tranh Để bán hàng có hiệu quả, nhân viên bán hàng phải biết rõ ưu khuyết điểm của sản phẩm của công ty mình so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, từ đó giúp quản trị viên bán hàng đưa ra các chiến lược bán hàng thích hợp. Đối thủ
32 cạnh tranh là các doanh nghiệp có các mặt hàng giống, gần giống như mặt hàng của công ty hoặc các mặt hàng có thể thay thế cho nhau được. Người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh như sau: - Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở cùng một mức giá tương tự (đối thủ sản phẩm). - Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm (đối thủ chủng loại sản phẩm). - Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực nào đó. - Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng. 1.3.2 Nhóm yếu tố bên trong 1.3.2.1 Sản phẩm Mỗi loại sản phẩm có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng, chất lượng, phù hợp với người tiêu dùng, từng mức thu nhập, từng vùng địa lý. Do vậy, việc tung ra thị trường các loại sản phẩm khác nhau có ý nghĩa tương đối quan trọng trong việc nâng cao khả năng bán hàng của doanh nghiệp. Mọi sản phẩm có chất lượng vừa đủ phù hợp với túi tiền của khách hàng thì sẽ thu hút được khách hàng đến và mua hàng của doanh nghiệp. Và ngược lại nếu chất lượng kém, giá cả không hợp lý thì khách hàng sẽ đến với đối thủ cạnh tranh. Nhà sản xuất sẽ truyền đạt các thông tin về đặc điểm chung của sản phẩm, lợi ích sản phẩm, xuất xứ sản phẩm nhằm khẳng định sự hiện diện của sản phẩm, khả nă ng thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm, những điểm nổi trội của sản phẩm mình so với các sản phẩm khác. Chính những thông tin này sẽ tạo động lực thỏa mãn nhu cầu của đối tượng, giúp đối tượng nhận diện nhu cầu, hoặc phát sinh nhu cầu. Đặc điểm sản phẩm chính là những nét đặc thù tạo nên thuộc tính sản phẩm. Đặc điểm sản phẩm dùng để giới thiệu và chúng trả lời cho câu hỏi của khách hàng: “Nó là cái gì?”. Còn lợi ích sản phẩm là những ích lợi mà thuộc tính đó mang lại sự
33 thỏa mãn cho khách hàng. Ngoài ra, cần lưu ý rằng lợi ích có tính chất đặc trưng riêng, nó đáp ứng nhu cầu cá nhân của chính khách hàng, tạo thêm giá trị cho sản phẩm, tạo sự khác biệt giữa sản phẩm này với sản phẩm khác, làm cho sản phẩm hấp dẫn khách hàng hơn, đồng thời lợi ích dùng để bán, lợi ích trả lời cho câu hỏi “nó có lợi gì cho tôi?”. 1.3.2.2 Giá bán sản phẩm Với giá bán sản phẩm, đối tượng sẽ nhận diện được chi phí bỏ ra để thỏa mãn nhu cầu. Giá bán còn thể hiện chất lượng của sản phẩm trong tâm thức đối tượng, những thông tin về giá bán rất được đối tượng quan tâm. Một sự lên xuống giá đều có tác động đến hành vi mua hàng. Ngoài ra, cách thức xây dựng giá bán cũng ảnh hưởng đến hành vi quyết định mua hàng. Một số sản phẩm thuộc loại hàng xa xỉ phẩm thường không thể là một sản phẩm rẻ tiền hoặc một nhu yếu phẩm không thể có giá bán quá đắt. Giá cả sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của doanh nghiệp, nếu cùng chất lượng mà giá và dịch vụ của doanh nghiệp cho khách hàng không hơn đối thủ thì khách hàng họ sẽ đến với đối thủ cạnh tranh. 1.3.2.3 Thủ tục bán hàng Xử lý đặt hàng của người mua: đặt hàng của người mua có thể là đơn đặt hàng, là phiếu yêu cầu mua hàng, là yêu cầu qua thư, fax, điện thoại và sau đó là hợp đồng về mua - bán hàng hóa, dịch vụ, Về pháp lý, đó là việc bày tỏ sự sẵn sàng mua hàng hóa theo những điều kiện xác định. Trên cơ sở này, người bán có thể xem xét để đưa ra quyết định bán phiếu tiêu thụ và lập hóa đơn bán hàng. Xét duyệt bán chịu: do bán hàng gắn liền với thu tiền trong cùng một khái niệm tiêu thụ nên ngay từ thỏa thuận ban đầu, bộ phận xét duyệt sẽ xem xét và quyết định bán chịu một phần hoặc toàn bộ lô hàng. Chức năng này sẽ giảm thiểu
34 nợ khó đòi và thất thu do khách hàng mất khả năng thanh toán hoặc cố tình không thanh toán do sơ hở trong thỏa thuận ban đầu. Chuyển giao hàng: là chức năng vận chuyển hàng hóa đến người mua, chuyển giao quyền sở hữu. Đây là điểm bắt đầu của chu trình nên thường là điểm chấp nhận được ghi sổ bán hàng. Gửi hóa đơn tính tiền cho người mua và ghi rõ nghiệp vụ bán hàng: hóa đơn bán hàng là chứng từ chỉ rõ mẫu mã số lượng hàng hóa, giá cả hàng hóa gồm cả giá gốc hàng hóa, chi phí vận chuyển và các yếu tố khác theo luật giá trị gia tăng. Xử lý và ghi sổ các khoản thu tiền: trong mọi trường hợp đều cần xử lý và ghi sổ các khoản thông thường về thu tiền bán hàng nhằm tránh khả năng bỏ sót hoặc giấu giếm các khoản thu, nhất là thu tiền mặt trực tiếp. Xử lý và ghi sổ hàng bán bị trả lại và khoản bớt giá: bộ phận này có chức năng đưa ra quyết định nhận lại hàng hoặc bớt giá khi người mua không thỏa mãn về hàng háo, trên cơ sở đó ghi đầy đủ và kịp thời vào nhật ký hàng bị trả lại và các khoản bớt giá đồng thời ghi vào sổ phụ. Thẩm định và xóa sổ khoản phải thu không thu được: có thể những trường hợp người mua không chịu thanh toán hoặc không còn khả năng thanh toán. Sau khi thẩm định, nếu thấy khoản thất thu này là bất khả kháng, cần xem xét xóa sổ khoản phải thu đó. 1.3.2.4 hPhương t ức chiêu thị Có rất nhiều công cụ mà các nhà marketing sử dụng để quảng bá thương hiệu của mình. Một cách tổng quát có thể chia làm 5 nhóm chính: Bán hàng cá nhân là kênh truyền thông hữu hiệu nhất trong tất cả các công cụ truyền thông marketing. Các nhân viên gặp trực tiếp khách hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, đồng thời trao đổi và tư vấn các vấn đề về đặc tính kỹ thuật của sản
35 phẩm hay quy trình sản xuất. Ngoài ra, nhân viên bán hàng có thể tổ chức một buổi trình bày bán hàng (sales presentation). Những ưu điểm bán hàng cá nhân hơn so với công cụ quảng cáo cho mặt hàng tiêu dùng của bán hàng cá nhân có ba điểm nổi bật như sau: trực diện, vun đắp quan hệ, phản ứng đáp lại. Khuyến mãi bán hàng là hình thức khuyến khích ngắn hạn nhằm thúc đẩy khách hàng ra quyết định mua sản phẩm, khuyến mãi bao gồm các hình thức như hội chợ triển lãm, hàng mẫu, quà tặng, Quảng cáo là hình thức trình bày gián tiếp các ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ nhằm tăng độ nhận biết thương hiệu công ty đối với các khách hàng tiềm năng. Trong tiếp thị giữa các tổ chức thì quảng cáo thường thông qua các phương tiện như niên giám hay tham gia hiệp hội. Quan hệ cộng đồng nhằm quảng bá thương hiệu công ty và tăng độ nhận biết thông qua các hoạt động tài trợ cho khách hàng trong các sự kiện, tài trợ cho các buổi hội thảo của Hiệp hội ngành nghề, thông qua việc tài trợ, công ty sẽ tạo được hình ảnh, sự tin tưởng đối với các khách hàng trong lĩnh vực, đồng thời tăng cường độ nhận biết thương hiệu công ty. Marketing trực tiếp là hình thức truyền thông nhắm đến việc tác động cụ thể vào từng cá nhân khách hàng nhưng không có sự giao tiếp đối mặt. Hình thức thường gặp là gọi điện đến bộ phận mua hàng nhằm giới thiệu công ty và sản phẩm hoặc gửi thư ngỏ và danh mục sản phẩm (catalogue) tới các công ty mục tiêu. Tóm tắt chương 1 Chương 1 trình bày hệ thống hóa lại cơ sở lý thuyết về quản trị bán hàng, các quy trình và công cụ sử dụng trong quản trị bán hàng đến các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng nhằm làm lý thuyết nền cho phân tích thực trạng chương 2 và giải pháp chương 3.
36 Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty - Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG - Vốn điều lệ: 30 tỷ đồng - Tên tiếng Anh: Tien Hung Trading Corporation - Địa chỉ: 142A-17-18-19 Lũy Bán Bích, P.Phú Thạnh, Q.Tân Phú, Thành Phố Hồ Chí Minh - Điện thoại: (848)-39731193 - Fax: (848)-39731192 - Email: tienhungco@saigonnet.vn - Website: www.tienhungco.com - Logo của công ty - Nhà máy sản xuất : xã Long Đức, huyện Long TThành, tỉnh Đồng Nai. Công Ty TNHH Thương Mại Tiến Hưng được tthành lập ngày 29/07/1992, giấy phhép thành lập 366 và giấy phép kinh doanh số 054252 do UBND TP.HCM cấp. Đến 19/7/2007, chuyển đổi thành Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng theo giấy phép kinh doanh số 0301123171 do UBND TP.HCM cấp. 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Giai đoạn 1: Từ năm 1992 đến năm 1998 Trong giai đoạn này công ty chuyên buôn bán các loại hóa chất phục vụ cho các ngành công nghiệp trong nước. Ban đầu chỉ buôn bán lẻ là chủ yếu, chưa có sản xuất sản phẩm. Đa số là công ty bán lẻ cho các đại lý kinh doanh trong nước và nhập khẩu
37 ủy thác là chính. Trong giai đoạn này công ty ngày càng phát triển và có uy tín trên thị trường trong nước nên công ty đã thành lập nhà máy vào năm 1998 tại huyện Long Thành, Đồng Nai với diện tích 4100 m2 và đưa vào hoạt động năm 1999. Giai đoạn 2: Từ năm 1998 đến nay Do cơ chế nhà nước thay đổi chuyển dịch nền kinh tế theo cơ cấu kinh tế thị trường, mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế nên ban lãnh đạo công ty từng bước thích ứng, mở rộng quy mô kinh doanh, mở rộng thị trường nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận nâng cao đời sống cho các cán bộ công nhân viên của công ty. Đến năm 1999, công ty đã vừa sản xuất vừa kinh doanh các mặt hàng hóa chất phụ gia cho các ngành nhựa, dầu khí, đường, và kể từ khi nhà máy được thành lập thì nguồn cung được đảm bảo cho thị trường trong nước và tạo điều kiện cho xuất khẩu ra các nước. Năm 2007, công ty đã chuyển từ công ty TNHH sang loại hình công ty Cổ Phần; Công ty từng bước tạo uy tín lớn và đang phát triển tốt trên thị trường hóa chất hiện nay và phấn đấu đến năm 2015 sẽ trở thành một trong những công ty hàng đầu về hóa chất cho ngành nhựa và các ngành công nghiệp khác. 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh Sản phẩm của Tiến Hưng không những chỉ phục vụ trong nước mà còn xuất khẩu với sản lượng lớn, đặc biệt xuất mạnh sang thị trường các nước khu vực Đông Nam Á, Nam Triều Tiên, Đài Loan, khu vực Trung Đông, Thổ Nhĩ Kỳ, Chi Lê, Nam Phi, Srilanka, Indonesia, Sản phẩm của công ty gồm: • Hóa chất cho ngành dầu khí gồm: chất khử bọt, chất sát khuẩn, chất chống đóng cặn, chất chống đông tụ, chất chống ăn mòn, chất khử nhũ, chất trợ lắng, chất bôi trơn, chất chống oxi hóa, chất giảm độ nhớt, chất tạo bọt, • Hóa chất cho ngành chế biến đường gồm: chất giảm độ nhớt, chất trợ lắng nổi,
38 chất trợ lắng chìm, chất khử màu, chất trợ lọc, than hoạt tính, chất chống đóng cặn, chất sát khuẩn, chất khử bọt, nhựa trao đổi Ion, • Phụ gia cho ngành nhựa gồm: sử dụng trong sản xuất nhựa PE, sử dụng trong sản xuất nhựa PP, sử dụng trong ngành sản xuất nhựa PVC, sử dụng trong ngành sản xuất nhựa PET, • Hóa chất cho ngành sơn gồm: Titanium Dioxide, Zinc Stearate, Zinc Oxide, Nano Calcium Carbonate, Calcium Carbonate, • Hóa chất cho lĩnh vực trồng và chế biến cao su gồm: Vaseline, Ethephon, Zinc Stearate, lưu huỳnh, hydrogen peroxide, acetic acid, formic acid, calcium carbonate, amoniac, chất xúc tiến, chất phòng lão, chất trợ gia công, • Hóa chất xử lý nước gồm: chất trợ lắng, chất khử màu, chất khử mùi, chất oxy hóa, nhựa trao đổi Ion, chất sát trùng, phèn nhôm, 2.1.4 Tầm nhìn Tầm nhìn Công ty Tiến Hưng: “Khẳng định mục tiêu trở thành Công ty kinh doanh và sản xuất Hóa chất – Phụ gia tiêu biểu của Việt Nam” Câu khẩu hiệu (Slogan) công ty: “Nâng tầm sản phẩm Việt” 2.1.5 Sứ mệnh “Tiến Hưng cam kết cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất tới khách hàng” Đây là tiêu chí xuyên suốt trong quá trình hình thành và phát triển của công ty. Chính điều đó đã giúp Công ty tạo được uy tín lớn trên thị trường hóa chất Việt Nam cũng như các bạn hàng quốc tế.
39 2.1.6 Cơ cấu tổ chức Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông. Công ty hoạt động theo cơ chế thủ trưởng đứng đầu là Tổng Giám Đốc. Sơ đồ tổ chức công ty theo Phụ lục 6. 2.2 Thực trạng quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng trong thời gian qua 2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Ở Việt Nam, hiện tại có khoảng 2.200 doanh nghiệp nhựa trong đó 80% tập trung ở phía Nam chủ yếu các đơn vị sau: Thành Phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Long An, còn lại rải rác ở các tỉnh còn lại. Ngành nhựa bao bì chiếm khoảng 39% cơ cấu trong toàn ngành nhựa, với trên dưới 140 khách hàng hiện tại của Công ty Tiến Hưng chiếm khoảng 20% thị phần nhựa bao bì. Cụ thể các chỉ tiêu giai đoạn từ năm 2008 -20012 như sau: Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2008-2012 (Đơn vị: nghìn tấn, triệu đồng) NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012 Kế Thực Kế Thực Kế Thực Kế Thực Kế Thực CHỈ TIÊU hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện Sản lượng - 7.250 - 12.758 18.301 18.778 18.882 18.552 19.503 17.810 hàng năm Doanh thu 145.000 108.222 174.000 169.836 208.800 243.305 250.560 295.968 288.144 274.317 hàng năm Lợi nhuận 10.150 3.616 8.700 4.131 10.440 2.745 12.528 3.826 14.407 5.177 hàng năm Số khách - - - - 80 78 90 88 100 92 hàng (Nguồn: Số liệu trích từ Phụ lục 5.1; 5.2;5.7 và 5.9; Nguồn: Phòng Kinh doanh của Công ty Tiến Hưng, 2013)
40 Các chỉ tiêu kinh doanh mà Ban Tổng Giám Đốc công ty đưa ra và thực hiện trong các năm vừa qua như sau: với doanh thu hàng năm tăng ít nhất 10-20%; lợi nhuận thuần từ 5-7% trở lên; sản lượng bán hàng tăng 7-10%; số khách hàng mua hàng thường xuyên trên 100 khách hàng; hàng năm tăng 10% số khách hàng mới. Nhận xét chung về tình hình hoạt động kinh doanh • Sản lượng (Phụ lục 5.7): xu hướng chung tăng đều từ năm 2008 – 2012, đặc biệt ở giai đoạn 3 năm 2008 - 2010 có sự tăng trưởng vượt bậc (từ 7,3 nghìn tấn lên 18,8 nghìn tấn, gấp 2,6 lần). Nguyên nhân chủ yếu do nhu cầu thị trường và sự mở rộng danh mục sản phẩm, ở những năm sau từ 2011 đến nay sản lượng có giảm nhẹ, tuy nhiên vẫ n ở mức cao do Ban lãnh đạo công ty đã có những chiến lược trong việc tinh gọn lại danh mục sản phẩm, tập trung vào những mặt doanh thu và lợi nhuận cao; ngoài ra do ảnh hưởng sự khủng hoảng kinh tế nên nhu cầu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có giảm. • Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng (Phụ lục 5.1 và 5.2): về giá trị tăng gấp 2,53 lần từ năm 2008 đến năm 2012, đây là một nỗ lực rất đáng ghi nhận của Ban lãnh đạo công ty và lực lượng bán hàng đặc biệt trong năm khó khăn của cuộc khủng hoàng tài chính toàn cầu năm 2007 và 2011, ngoài ra những chính sách mới của nhà nước sau khi Việt Nam gia nhập WTO và trong quá trình thực hiện những cam kết. Nhìn vào thực tế có thể thấy rằng, tốc độ tăng doanh thu có xu hướng giảm dần từ từ 57% (2009) xuống 22% (2011) thậ m chí đến năm 2012 thì bị giảm (-7.4%). • Lợi nhuận gộp (Phụ lục 5.1 và 5.2): Biên lợi nhuận gộp trong những năm qua có xu hướng tăng dần về giá trị từ 22,6 tỷ (2008) lên 32,9 tỷ (2011), và giá trị có giảm nhẹ từ năm 2012 với giá trị xấp xỉ năm 2011. Kết quả này phản ánh một phần từ việc tiết kiệm giảm giá vốn hàng bán, do hoạt động chủ yếu của công ty là phụ gia độn có giá thành thấp và có biên lợi nhuận gộp thấp. Trong giai đoạn này, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chưa có nhiều thay đổi so với
41 năm 2012 bởi các sản phẩm mới phát triển chưa thật sự thành công, thị trường bão hòa và đòi hỏi nguồn tài chính ổn định. n) 20.00 18.78 18.55 350 ấ 17.81 296 18.00 ng) 274 300 đồ 16.00 243 ỷ (1000 t (1000 250 ụ 14.00 12.76 m (t 12.00 ă 170 200 10.00 7.25 150 ng tiêu th 8.00 108 6.00 100 n l ượ 4.00 ả S 50 2.00 .00 0 Doanh thu hàng n 2008 2009 2010 2011 2012 Sản lượng hàng năm Doanh thu hàng năm Hình 2.1 Sản lượng và doanh thu qua các năm (Nguồn: Phòng Kinh doanh và Phòng Kế toán của Công ty Tiến Hưng, 2013) • Chi phí (Phụ lục 5.1 và 5.2): đều có xu hướng tăng, trong đó chi phí bán hàng tăng nhẹ từ 21% (từ năm 2008-2012), đặc biệt chi phí tài chính chủ yếu là lãi vay ngân hàng từ 8 tỷ lên xấp xỉ 20 tỷ trong giai đoạn này làm ảnh hưởng mạnh đến lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh, chỉ tăng 10% trong giai đoạn này. Tuy nhiên, có một điểm nổi bật là chi phí quản lý của doanh nghiệp đã giảm đáng kể 40% từ 7,1 tỷ (2008) đến nay chỉ còn khoảng hơn 4,2 tỷ (2012). Từ đó làm cho lợi nhuận thuần sau thuế doanh nghiệp có xu hướng tăng thêm 43%. Công ty cần có các biện pháp nhằm giải m th ểu các chi phí này đặc biệt là chi phí tài chính để tăng hiệu quả hoạt động trong những năm tới. 2.2.2 Xây dựng mục tiêu bán hàng Bất kỳ một đơn vị nào đều phải có những mục tiêu nhất định trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm, để từ đó tất cả các cá nhân, nhóm, phòng ban trong tổ chức đó hướng đến để thực hiện, và họ luôn muốn thực hiện tốt
42 hơn cái họ đề ra, cuối năm đánh giá là các mục tiêu đó có đạt hay không đạt, lý do và căn cứ vào tình thực tế của thị trường, của đơn vị để đưa ra các mục tiêu phấn đấu cho giai đoạn mới. Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Tỷ lệ nhân viên bán hàng xây của Ban lãnh đạo dựng mục tiêu 83% 90% 60% 50% 60% 40% 33% 17% 30% 17% 20% - - - 0% 0% tôi không c đ Không mu ố Đượ gia, nh T ừ T ừ Trên 100% Nh Ở không óng góp tíchóng góp Tham gia tham gia v 50-75% 75-100% ỏ c tham ế thi ị h c trí c trí ự ơ ư c n 50% t ng ủ ầ a n n Hình 2.2 Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của Ban lãnh đạo và tỷ lệ nhân viên bán hàng tham gia xây dựng mục tiêu (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 ) Đối với Khối Kinh Doanh của Công Ty Tiến Hưng cũng tương tự, sau khi hết năm tài chính, Hội Đồng Quản Trị và Ban Tổng Giám Đốc họp lại, xem xét các mục tiêu trong năm đã thực hiện và đưa ra các mục tiêu cho năm mới cho Khối Kinh Doanh. Khối Kinh Doanh và các bộ phận liên quan sẽ xem xét khả năng thực hiện và phản hồi lại cho Ban Tổng Giám Đốc biết, khả năng thực hiện được không, thấp quá, hay vừa tầm hay quá cao, các khó khăn dự đoán khi thực hiện (thị trường, sản phẩm, đối thủ, tài chính, nhân sự, ), các yêu cầu, đề xuất của Khối phòng lên Ban Tổng Giám Đốc để thực hiện mục tiêu đó. Trưởng Phòng Kinh Doanh và các nhân viên bán hàng (gồm nhân viên kinh doanh và phát triển thị trường) họp bàn lại, sau đó cũng đánh giá kết quả mục tiêu chung của phòng, của từng nhân viên trong năm qua, rồi căn cứ vào mục tiêu kinh doanh đã nhận các nhân viên bán hàng tự đưa mục tiêu phấn đấu cho riêng mình. Trưởng Phòng Kinh Doanh xem xét các mục tiêu đó có phù hợp với các mục tiêu của công ty không, nếu phù hợp thì thông qua, chưa phù hợp thì yêu cầu nhân viên
43 hiệu chỉnh lại cho đến khi phù hợp. Sau đó Khối Kinh Doanh sẽ tổng hợp lại các mục tiêu đưa lên Ban Tổng Giám Đốc xem xét, chỉnh sửa và ký duyệt. Kết quả nhận được từ cuộc khảo sát, 100% các thành viên Ban lãnh đạo công ty đều hiểu rõ, 100% tham gia tích cực xây dựng và 100% nắm vững các mục tiêu sản xuất kinh doanh tại công ty, kết quả đạt được mục tiêu tầm ở mức 75-100%. Bên cạnh đó, đối với lực lượng bán hàng cũng hiểu rõ được mục tiêu kinh doanh với 92%, nhưng họ có sự thụ động hơn trong việc xây dựng mục tiêu chỉ với 50% nhân viên tích cực đóng góp và có sự phân bổ từ cấp trên. Mức độ tự giác của nhân viên bán hàng trong đặt mục tiêu cho bản thân cũng khá thấp với 52%, mức độ hoàn thành công việc cũng tương đối thấp và có sự chênh lệch khá lớn giữa các nhân viên của lực lượng bán hàng. 2.2.3 Hoạch định chiến lược bán hàng Nhà quản trị bán hàng phải hiểu rõ các vấn đề về chiến lược và các mục tiêu của việc huấn luyện. Khi xác định các chiến lược then chốt sẽ có các chương trình huấn luyện cho nhân viên bán hàng phù hợp nhằm giảm thời gian cho người bán hàng làm việc thật hiệu quả, hướng dẫn các nhân viên rút ngắn chu kỳ bán hàng và phản ánh thái độ người mua. Nhân viên bán hàng Ban lãnh83% đạo 90% 60% 50% 40% 60% 25% 17% 30% 17% 20% 8% - - 0% 0% Hình 2.3 Tỷ lệ ý kiến hiểu biết về chiến lược bán hàng đang áp dụng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 ) Theo kết quả khảo sát, chiến lược bán hàng tại Công ty được Ban lãnh đạo công ty xác định rất rõ ràng là chiến lược gia tăng giá trị. Tuy nhiên khi phỏng vấn
44 các nhân viên bán hàng thì có sự nhìn nhận khác; đa số họ đều nhìn nhận đây là chiến lược bán hàng cá nhân với tỷ lệ 25% hoặc chiến lược bán hàng theo nhóm với tỷ lệ 50% nhân viên. Nhưng khi xem xét kỹ lại với cách áp dụng linh hoạt chiến lược gia tăng giá trị tại công ty đã bao gồm cả 2 loại trên. Ban lãnh đạo Nhân viên bán hàng 83% 90% 80% 58% 60% 60% 40% 25% 30% 17% 17% - - 20% - 0% 0% Hình 2.4 Ý kiến về tỷ lệ phù hợp chiến lược hiện tại (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 ) Ngoài ra, kết quả nhận được từ cuộc khảo sát, đó là việc lập kế hoạch bán hàng tại công ty còn gặp nhiều khó khăn, Ban lãnh đạo bị chi phối nhiều công việc nên chủ yếu xây dựng chiến lược ở mức độ ngắn hạn và chưa có những kế hoạch ứng phó kịp thời. Nhân viên bán hàng Ban lãnh đạo 60% 50% 50% 58% 60% 40% 40% 25% 17% 20% 20% - 0% 0% Chi Chi Ban Lãnh Chi xây d chi ti Chi m Ban Lãnh Chi ti ế t và đượ d Chi ứ ự độ y c ế n l ế n l ế n l c ậ p nh t ế n l chi ti ng ắ n h ạ ế n l ế t và độ y ự ế n l h nh ậ t ng ắ n ạ n ượ ượ ượ ti ế t ượ ế u kém ượ ế t ượ ế u kém c r c r c c r đạ đượ c r đạ ở c ậ p c ấ t chi ấ t chi o xây ấ t m ấ t o ở c ứ c Hình 2.5 Ý kiến về mức độ triển khai chiến lược (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )
45 2.2.4 Tổ chức lực lượng bán hàng 2.2.4.1 Các thành phần cấu thành lực lượng bán hàng Hiện tại, Công ty Tiến Hưng sử dụng lực lượng bán hàng là nhân viên bán hàng của công ty. Những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể hiện ở Phụ lục 5.3, lực lượng bán hàng công ty sử dụng gồm 7 chức danh. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như sau: • Phó Tổng Giám Đốc Kinh doanh – Xuất Nhập Khẩu: phụ trách chung về hoạt động kinh doanh, điều hành bán hàng, các hoạt động xuất nhập khẩu và một số vấn đề tài chính liên quan đến bán hàng • Trưởng Phòng Kinh Doanh: chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của Phòng Kinh Doanh của Công ty chủ yếu trong lĩnh vực nhựa bao bì, điều phối đơn đặt hàng, kế hoạch giao hàng, tình hình thu hồi công nợ của khách hàng. • Trưởng Nhóm Phát triển Sản phẩm và Thị trường: chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám Đốc về công việc phát triển các mặt hàng mới, các mặt hàng mang tính kỹ thuật, tư vấn các mặt hàng hóa chất và phụ gia, phát triển khách hàng mới ở các ngành khác. • Nhân viên Kinh doanh: chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp ứng mức doanh thu được khoán. • Nhân viên Phát triển thị trường và Sản phẩm: phát triển các mặt hàng mới, các mặt hàng mang tính kỹ thuật, tư vấn các mặ t hàng hóa chất và phụ gia, phát triển khách hàng mới ở các ngành khác. • Nhân viên Tổng hợp: phụ trách đơn hàng, chứng từ, hóa đơn, đơn đặt hàng, phiếu nhập xuất kho, các biên bản, hợp đồng. • Nhân viên Xuất nhập khẩu – Tổng hợp: phụ trách công việc xuất nhập hàng hóa nguyên liệu từ nước về sản xuất, các chứng từ liên quan đến xuất nhập khẩu, chứng từ việc bán hàng vào các khu chế xuất.
46 • Ngoài ra, có 1 nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm có vị trí tương đương như Phó Phòng Kinh doanh, trợ lý cho Ban Tổng giám đốc, các công việc như bán hàng hóa chất, mua hàng, tổng hợp doanh thu bán, các báo cáo liên quan, 2.2.4.2 Đặc điểm lực lượng bán hàng Bảng 2.2 Đặc điểm của lực lượng bán hàng Thâm niên công Độ tuổi Trình độ tác Chức danh Từ 25 - Trên 35 Dưới 3 Trên 3 Dưới Đại 35 tuổi tuổi năm năm đại học học Phó Tổng Giám Đốc Kinh - 1 - 1 - 1 doanh – Xuất Nhập Khẩu Trưởng Phòng Kinh Doanh - 1 - 1 1 - Trưởng Nhóm Phát triển 1 - 1 - - 1 Sản phẩm và Thị trường Nhân viên Kinh Doanh 1 5 1 5 4 2 Nhân viên Phát triển thị 2 - 2 - 1 1 trường và Sản phẩm Nhân viên Tổng hợp 1 1 - 2 2 - Nhân viên Xuất nhập khẩu – 2 - 1 1 - 2 Tổng hợp Tổng cộng 7 8 5 10 8 7 (Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty Tiến Hưng, 2013) Lực lượng bán hàng trực tiếp của Công ty bao gồm: Phó tổng giám đốc KD- XNK, Trưởng phòng Kinh doanh, nhân viên kinh doanh và nhóm phát triển thị trường. Bảng 2.3 bên dưới cho thấy, nhìn chung lực lượng bán hàng của công ty khá cân bằng giữa người trẻ và những người có thâm niên công tác lâu. Tuy nhiên, xem xét kỹ hơn vào nhân viên bán hàng trực tiếp thì người có thâm niên gắn bó với công ty trong thời gian dài chiếm 53%, họ là những người có nhiều kinh nghiệm trong làm việc và kỹ nă ng giao tiếp. Ngược lại, có thể do thời gian làm việc lâu dài
47 có tính ỳ trong công việc, trình độ chuyên môn khó nâng cao, các kiến thức mới khó cập nhật hơn so với những người lao động trẻ họ sẽ có nhiều năng động, sáng tạo trong công việc, có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày. Đồng thời ở bảng 2.3 cũng cho ta thấy trình độ của đội ngũ bán hàng của Công ty còn thấp, chưa có ai có trình độ sau đại học, 04 người có trình độ đại học, còn lại chủ yếu là trình độ cao đẳng hoặc trung cấp. Như vậy điều này sẽ làm cho trình độ của lực lượng bán hàng sẽ còn nhiều hạn chế. Công ty cần tăng cường đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên trong lực lượng bán hàng, đồng thời để công ty có thể phát triển trong lâu dài thì thực sự cần thiết phải quan tâm đến việc tuyển dụng nhân viên có trình độ cao hơn, đáp ứng nhu cầu công việc. 2.2.4.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng Do sản phẩm của công ty khá đa dạng phục vụ cho rất nhiều khách hàng khác nhau, nên Công ty Tiến Hưng lựa chọn cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo cơ cấu hỗn hợp giữa theo khách hàng và theo sản phẩm. Việc áp dụng hình thức cơ cấu tổ chức này yêu cầu các nhân viên bán hàng phải có chuyên môn sâu và nhiều kinh nghiệm. Cụ thể như sau: • Các nhân viên kinh doanh được bán tất cả các mặt hàng trong ngành sơn và nhựa và cũng có thể bán các mặt hàng khác của ngành hàng khác nếu có khả năng phát triển. • Các nhân viên phát triển thị trường tập trung phát triển mạnh các hóa chất ngành cao su, xử lý nước vẫn được bán các mặt hàng của nhân viên kinh doanh; ngoài ra khi có yêu cầu của Ban Tổng giám đốc sẽ phát triển các mặt hàng của ngành nhựa và sơn khi cần. • Riêng Phó Tổng giám đốc đại diện cho Ban Tổng giám đốc bán các mặt hàng ngành mía đường và dầu khí do đây là những sản phẩm đặc thù về chuyên môn và kỹ thuật, các công ty khách hàng có mối quan hệ làm ăn lâu dài.
48 Phó Tổng giám đốc Phó Tổng Giám Đốc Kinh doanh - XNK Phòng Kinh doanh Phòng Phát triển thị trường Hóa Hóa Hóa Phụ Hóa Hóa chất chất và chất và gia chất chất ngành phụ gia phụ gia ngành ngành ngành mía ngành ngành nhựa cao su xử lý đường dầu khí sơn nước Hình 2.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại ở công ty Tiến Hưng (Nguồn: Phòng Kinh doanh của Công ty Tiến Hưng, 2013) Phó Tổng giám đốc kiêm nhiệm nhiều công việc và chức vụ nên các hoạt động hoạt động kinh doanh trong ngành đường và dầu khí chủ yếu ở mức duy trì các khách hàng cũ, thậm chí có xu hướng bị thu hẹp thị phần do có một số đối thủ mới trong ngành xuất hiện đặc biệt các là các công con của các tập đoàn. Trước đây, Công ty cũng đã có Giám đốc kinh doanh đảm nhận công việc điều phối chung của tất cả các ngành. Tuy nhiên, do đặc thù về sản phẩm, cơ cấu công ty và những áp lực nhất định nên đã có nhiều Giám đốc kinh doanh nghỉ việc vì vậy việc điều phối hoạt động kinh doanh chung trực tiếp do Phó Tổng Giám đốc đảm nhậ n và chức danh Giám đốc kinh doanh hiện vẫn còn khuyết. Kết quả khảo sát cho thấy, đa số ban lãnh đạo hiểu rõ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình với 83%, những vẫn có thiểu số chưa thấu hiểu hoàn toàn với 17%. Trong khi đó, 50% nhân viên bán hàng biết rõ cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng, 50% cho rằng với cơ cấu hiện tại là chưa rõ ràng, chưa công rõ trách nhiệm của từng thành viên. Điểm hạn chế của cơ cấu này không quy định nhân viên
49 nào phụ trách một nhóm các mặt hàng chính nên sẽ rất dễ gây ra hiện tượng chồng chéo sản phẩm và khách hàng, mức độ ưu tiên trong giao hàng, ngoài ra nếu không đủ kiến thức chuyên môn để tư vấn thì khả năng thất bại với khách hàng là rất cao, khả năng tiếp xúc thành công lại vô cùng thấp, có thể gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty do các nhân viên phối hợp không ăn ý. Ban lãnh đạo Nhân viên bán hàng 100% 83% 60% 50% 50% 80% 40% 60% 40% 17% 20% 20% - - 0% 0% Hình 2.7 Ý kiến mức độ hiểu về cơ cấu tổ chức bán hàng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 ) Ban lãnh đạo Nhân viên bán hàng 40% 33% 33% 33% 60% 50% 40% 33% 20% 20% 8% 8% - 0% Bình th Ph T 0% Ch thu t ố T Bình th ạ m thu ố chéo, mâu s ạ m ồ Ph t, linh ho ạ t đượ ự i h ng chéo, mâung chéo, phàn nàn Ch ẫ n, không đượ đượ phàn nàn ẫ n, không ố ợ ho ạ t đượ i h ườ ồ c t ố p t c t ố ng ườ c, hay s ợ ng ố c, hay p t ng t, linh t ự Hình 2.8 Mức độ phối hợp của nhân viên bán trong công việc (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 ) 2.2.4.4 Quy mô lực lượng bán hàng Với thị trường mục tiêu và quy mô bán hàng hiện có, nhiệm vụ của Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh – Xuất nhập khẩu là xem xét để phân chia sản phẩm cho các bộ phận kinh doanh bên dưới phụ trách thành các ngành hàng nhỏ để triển khai những nhiệm vụ bán hàng mà Công ty giao.
50 100% Ban lãnh đạo Nhân viên bán hàng 100% 60% 42% 42% 75% 40% 50% 17% 20% 25% - 0% 0% Quá ít, d Quá ít, sung nhân viên Quá ít, làm thêm V Quá t Quá ít, d Quá ít, sung nhân viên Quá ít, làm thêm V Quá t vi vi ừ ừ a s ệ a s ệ th th c vi ệ c vi ệ ả ờ ả ờ ứ ứ i, c ầ i, c ầ i gian i gian c c ư ư c khác c khác nhi ề nhi ề n b ổ n b ổ u u Hình 2.9 Thời gian và khối lượng công việc của lực lượng bán hàng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 ) Tính chất phức tạp của cơ cấu tổ chức này làm tăng chi phí quản lý, người quản lý khó giám sát nhân viên cấp dưới hơn chủ yếu đánh giá dựa vào kết quả công việc, người nhân viên khó thấy rõ nấc thang thăng tiến của họ, đòi hỏi họ phải luôn tự cập nhật và nâng cao kiến thức, Theo kết quả khảo sát từ Ban lãnh đạo và Nhân viên bán hàng tại công ty, đều cho thấy với số lượng khách hàng hiện có và khối lượng công hiện tại thì nhân viên bán hàng dư nhiều thời gian, khối lượng công việc tương đối ít. Trung bình 1 nhân viên bán hàng chỉ phụ trách bán hơn 9 khách hàng/tháng. Tuy nhiên với việc hiện nay danh mục sản phẩm công ty đang rất nhiều sản phẩm khác nhau trên thị trường so với lực lượng bán hàng hiện có thì vừa thiếu lại vừa dư. Thiếu là do việc phân chia sản phẩm như trên sẽ gây ra tình trạng một nhân viên bán hàng có chuyên môn nhiều mặt hàng phải phụ trách một lúc rất nhiều sản phẩm, sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên đó, do vậy sẽ làm giảm doanh thu bán hàng trên 1 sản phẩm của từng nhân viên bán hàng và giảm doanh thu bán hàng của toàn công ty. Dư là do 1 nhóm lớn nhân viên kinh doanh phụ trách 1 nhóm các sản phẩm truyềhn t ống của công ty, không phân rõ trách nhiệm từng mặt hàng cho từng nhân viên.
51 2.2.4.5 Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty Đối với tất cả nhân viên, hiện tại Công ty đang áp dụng chế độ lương trực tiếp cố định theo tháng. Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể đoán trước được chi phí của nó và người nhân viên biết được thu nhập của họ ổn định dù có thể những lúc kết quả bán hàng trong tháng bị tụt giảm. Mức lương cơ bản của lực lượng bán hàng của công ty được thể hiện trong Phụ lục 5.4. Từ bảng cho thấy mức lương cơ bản bình quân của lực lượng bán hàng của Công ty Tiến Hưng ở mức tương đối thấp (3,565 triệu/tháng), tuy nhiên tổng thu nhập ở mức tương đối cao (10,729 triệu/tháng) so với mức lương bình quân của lực lượng bán hàng ở các công ty kinh doanh khác cùng lĩnh vực. Nếu nhìn vào mức lương bình quân thì ta có thể đánh giá đây là một lợi thế trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, nếu ta phân tích một cách kỹ càng về bản chất công việc mà lực lượng bán hàng phụ trách thì nó chưa hợp lý, mức lương chưa tương xứng với tỷ lệ đóng góp doanh thu và sản lượng bán hàng; và có sự chênh lệch khá lớn doanh thu bán hàng của từng nhân viên. Chính sách lương thưởng hiện tại Hướng thay đổi chính sách lương thưởng 58% 60% 60% 42% 42% 42% 40% 40% 17% 20% 20% - 0% thu Nên thay trì Nên duy Không quan tâmKhông quan 0% Quá l ắ t nh cho thu nh cho thu chia nh Tr l ươ Khoán doanh thu K ế t h doanh thu theo t làm vi T n ậ n l ă ng su ả l ă ng c b ng t n + khoán ả n + l ệ h ươ độ ng ợ ợ ệ c và t i trong ỏ p l ươ ng theo ườ không ợ đổ i ấ t lao ắ t làm ươ p lý ng ậ p b ị ng ng c ứ ă ng độ ng ỷ ơ Hình 2.10 Ý kiến về chính sách lương thưởng của nhân viên bán hàng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 ) Theo kế quả khảo sát từ lực lượng bán hàng, hiện tại 42% nhân viên cho rằng thu nhập bị chia nhỏ, quá lắt nhắt nên không thuận lợi trong kế hoạch chi tiêu. Với số tỷ lệ tương tự như trên, các nhân viên cho rằng công ty nên thay đổi chính sách lương nên được thay đổi và nguyện vọng của họ hoặc kết hợp lương cơ bản và
52 khoán doanh thu (58%) hoặc trả lương và thưởng theo năng suất lao động (42%). Do vậy, nếu như áp dụng cách tính lương như hiện tại sẽ tạo ra mức lương bằng nhau giữa các nhân viên, giữa nhân viên có thâm niên công tác lâu với nhân viên mới vào; giữa nhân viên phòng ban này với phòng ban khác. Do vậy việc tính lương cơ bản như trên là chưa hợp lý, chưa khuyến khích được nhân viên. Ngoài khoản lương cơ bản hàng tháng như trên, công ty còn có chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng vào cuối năm. Vào thời điểm cuối năm, dựa vào kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng và đánh giá của Phó Tổng giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh, Trưởng nhóm phát triển thị trường và Phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của nhân viên bán hàng sẽ được thông báo và trả thưởng vào trước ngày nghỉ Tết Nguyên Đán hàng năm. Tuy nhiên chính sách thưởng của nhân viên bán hàng còn nhiều bất cập, Công ty chưa có quy định rõ ràng về tiêu chuẩn tính thưởng, việc thông báo mức thưởng cho nhân viên được công khai với tất cả nhân viên, do vậy làm ảnh hưởng đến tâm lý trong nội bộ nhân viên có sự so đo, ganh tỵ. Đồng thời, việc áp dụng tiêu chuẩn tính thưởng còn chưa được hợp lý, chưa tính đến yếu tố thâm niên, hiệu quả kinh doanh từ doanh thu mà không phải lợi nhuận mang lại, hiệu quả công việc đến hoạt động chung của công ty, bởi vì với mỗi một nhân viên với công việc khác nhau, nhóm sản phẩm khác nhau. Điều đó làm cho nhân viên cảm thấy sự bất bình đẳng khi họ có những đóng góp và cống hiến cho công ty, các sản phẩm ít tiềm năng hơn, thị trường eo hẹp hơn, 2.2.4.6 Tuyển dụng lực lượng bán hàng Hoạt động kế tiếp không kém phần quan trọng sau khi thiết kế xong cơ cấu tổ chức và phân chia cơ cấu sản phẩm bán hàng đó là tuyển dụng và đào tạo các lực lượng bán hàng. Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở Công ty
53 do Phòng nhân sự kết hợp với Ban Tổng giám đốc và Phòng Kinh doanh đảm nhiệm. Ban Tổng giám đốc đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó Ban Tổng giám đốc và Phòng Kinh doanh phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển. Tuy nhiên, việc phỏng vấn hiện tại rất cảm tính, chưa có căn cứ cơ sở xác đáng, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm người phỏng vấn. Phụ lục 5.5 thể hiện tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng từ năm 2008- 2012. Kết quả cho thấy, công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 19 nhân viên cho lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, sau đó trong quá trình làm có một số nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc những lý do cá nhân nên cũng đã có 19 người tự xin nghỉ việc. Ở đây, trong mục sa thải nhân viên là không có và đây cũng là chính sách tốt của công ty trong nhiều năm qua, công ty muốn người lao động gắn bó và cống hiến lâu dài với công ty. Như vậy, trong số 19 người tuyển được trong năm năm qua thì có 15 người đã nghỉ việc chiếm khoảng 79% số lượng tuyển được, 4 người còn lại có gắn bó với công ty trong thời gian trước. Ngoài ra, số cán bộ quản lý cấp cao ban đầu có 4 người, sau thời gian này cũng chỉ còn lại 1 người nên phải kiêm nhiệm nhiều công việc và nhiệm vụ, điều này cho thấy công việc tuyển dụng trong thời gian qua là kém hiệu quả. Đây cũng có thể là một lý do khiến kết quả bán hàng không hoàn thành kế hoạch doanh thu. Đồng thời, thực trạng tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty hiện nay còn tồn tại tình trạng công ty tuyển nhân viên bán hàng là những người thân quen, người thân của những người lãnh đạo khá nhiều, điều đó gây nên tình trạng chất lượng nhân lực sẽ bị ảnh hưởng nhiều, sẽ ít tuyển chọn được những người thật sự có tài năng từ bên ngoài vào công ty.
54 2.2.4.7 Đ ào tạo nhân viên Để có được lực lượng bán hàng giỏi thì ngoài việc tuyển dụng tốt, thì việc đào tạo lực lượng bán hàng ấy là rất quan trọng đối với Ban lãnh đạo. Hiện nay có thể thấy đội ngũ bán hàng của Công ty Tiến Hưng chủ yếu là lực lượng bán hàng tương đối lớn tuổi, đa số có thâm niên trong nghề lâu nên hầu như kinh nghiệm hay kỹ năng bán hàng tốt, tuy nhiên với những sản phẩm mới về công nghệ và kỹ thuật thì việc tiếp cận còn nhiều khiếm khuyết vì vậy việc đào tạo là rất cần thiết. Đào tạo nghiệp vụ bán hàng khi vừa vào Đào tạo trong quá trình làm việc làm 60% 50% 80% 67% 40% 33% 60% 40% 25% 20% 8% 8% 8% 20% - 0% Đượ Không T Có hu ấ n luy 0% nh ư luy Không Ch l Có vài Th ự b ườ ư ệ n t c hu ả n thân h ng s a l ầ n nào h ng xuyên đượ ỏ ố ấ n để ơ i ầ n t sài ý c ệ n ọ c Hình 2.11 Ý kiến nhân viên bán hàng về công tác đào tạo huấn luyện (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.2 ) Theo kết quả khảo sát cho thấy, 50% nhân viên bán hàng tự học hỏi kinh nghiệm là chính, 33% cho rằng các chương trình huấn luyện còn rất sơ sài, từ đó cho thấy việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng. Phụ lục 5.6 thể hiện việc đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty từ năm 2010-2012. Qua Phụ lục 5.6 cho thấy hoạt động đào tạo lực lượng bán hàng của công ty trong ba năm qua rất ít và chủ yếu do nội bộ công ty đào tạo. Với mỗi một vị trí công việc, Công ty hầu như chỉ đào tạo sơ lượt qua khi nhân viên đó mới được tuyển dụng chủ yếu về chuyên môn, còn về nhóm sản phẩm chưa có những chương trình đào tạo về các sản phẩm mới nói chung và của ngành nhựa nói riêng để nhân viên có thể tiếp cận được những thông tin mới nhất của thị trường. Với đội ngũ nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong quy trình bán hàng của Công ty, họ thường xuyên tiếp xúc và chăm sóc với khách hàng mới,
55 khách hàng cũ. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo của Công ty chưa có những chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng giao tiếp, Trưởng nhóm phát triển sản phẩm có tham gia các khóa huấn luận về kỹ năng bán chủ yếu dựa vào sự tự nguyện và tự bỏ kinh phí riêng để đi học. Công ty cần xem xét đào tạo những kỹ năng cần thiết này cũng như những chính sách hỗ trợ cho đội ngũ nhân viên bán hàng một cách thường xuyên hơn để nâng cao hiệu quả công việc. 2.2.5 Triển khai bán hàng 2.2.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng Với đặc thù của công ty là bán hàng công nghiệp, nên công việc chủ yếu của lực lượng bán hàng chủ yếu là gặp trực tiếp khách hàng mà không qua kênh phân phối, nghĩa là gặp các doanh nghiệp để tư vấn, hướng dẫn sử dụng, hỗ trợ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng, Hàng năm, sau khi Ban Tổng giám đốc tổng kết số liệu về sản lượng và doanh thu bán hàng, căn cứ vào kết quả đạợ t đư c, tình hình thực tế sẽ đưa ra chỉ tiêu cho Khối Kinh doanh như: doanh thu, tỷ lệ tăng trưởng, sản lượng bán, số khách hàng mới, thời gian công nợ, thời gian viếng thăm khách hàng, Chỉ tiêu được phân bổ từ trên xuống, từ Ban Tổng giám đốc đến Phòng ban rồi đến từng nhân viên bán hàng. Ngoài ra, một số nhân viên tự đặt ra mục tiêu bán hàng rồi trình lên Ban lãnh đạo công ty xét duyệt. Kế tiếp, nhân viên sẽ tự phân bổ các chỉ tiêu theo quý, tháng, và tuần nếu có thể. Tuy nhiên, từ nhiều nguyên nhân khác nhau thì các chỉ tiêu của Ban Tổng giám đốc, Phòng kinh doanh, Phòng Phát triển thị trường và sản phẩm đến các nhân viên bán hàng trong những năm qua kết quả không đạt như mong muốn đa số nằm ở 75-100%. Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty cần xem xét lại việc phân bổ chỉ tiêu này có hợp lý chưa trong những năm tiếp theo.
56 Sự phân bổ chỉ tiêu Mức độ hoàn thành mục tiêu nhân viên 75% bán hàng 80% 60% 42% 45% 40% 25% 30% 25% 20% 17% 17% 0% 15% 0% Hình 2.12 Ý kiến nhân viên bán hàng về việc nhận chỉ tiêu bán hàng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.2 ) 2.2.5.2 Động viên khuyến khích đối với lực lượng bán hàng Trong những năm vừa qua, ngoài việc phát huy động viên nhân viên làm việc có hiệu quả, Công ty Tiến Hưng cũng tích cực chăm lo động viên khuyến khích tạo động lực cho nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng về tài chính cũng như về cả tinh thần: - Về tài chính: hàng năm ngoài việc thưởng thành tích năm cho nhân viên thì đến cuối mỗi năm công ty xét thành tích của nhân viên bán hàng xuất sắc. Mỗi một nhân viên bán hàng xuất sắc của năm sẽ được thưởng bằng tiền mặt, hoặc chuyến du lịch hoặc cả hai tuỳ theo mức độ hoàn thành của công việc xuất sắc đến mức nào. Đây là một hình thức khuyến khích nhân viên bán hàng rất hiệu quả, tạo cho họ động lực để hoàn thành tốt và xuất sắc công việc được giao. - Về tinh thần: để thực hiện tốt mục tiêu động viên khuyến khích người lao động, công ty thành lập tổ chức công đoàn. Tổ chức này do nhân viên trong công ty bầu ra nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Công đoàn công ty tổ chức được nhiều hoạt động chăm lo đến đời sống, bảo vệ quyền lợi chính đáng của người lao động trong công ty, tạo ra một không khí làm việc lành mạnh, chan hòa tình thân ái và tương trợ. Công đoàn công ty đạt được một số kết quả quan trọng, là động lực để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của công ty phát triển như:
57 9 Thăm hỏi, động viên hỗ trợ các gia đình lúc có hỷ sự, tang sự, khó khăn hoặc ốm đau, đúng dịp và đúng lúc. 9 Tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà chúc mừng chị em phụ nữ nhân ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10, ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3. 9 Tổ chức và tặng quà cho con em cán bộ nhân viên trong ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6; ngày Tết trung thu hàng năm. 9 Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, thể dục thể thao, giao lưu bóng đá, bóng chuyền, . 60% 50% 40% 33% 17% 20% 0% Th n tuyên d tuyên ho ặ Đượ Không có T ặ Đ T ă Thông báo ướ luy khóa hu ấ i du l i du ng k ỷ ă ch ng l c ph ng c c ngoài c tham gia c tham ệ ươ n ươ ươ ị ụ ấ để ng ch ni c p ng ng ấ ệ n p m Hình 2.13 Ý kiến nhân viên bán hàng về hình thức động viên được nhận (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.2 ) Như vậy, chính những hoạt động mà công ty tạo ra thông qua tổ chức công đoàn cũng phần nào góp phần tạo động lực về mặt tinh thần cho nhân viên nói chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng hoàn thành tốt công việ c của mình. Tuy vậy, kết quả khảo sát cho thấy 50% nhân viên trong những năm vừa qua ít hoặc không có những hành động để ghi nhận những đóng góp của họ, theo tìm hiểu nguyên nhân chính do tình hình kinh doanh của công ty trong giai đoạn này tương đối khó khăn, điều này làm cho họ mất động lực làm việc và phấn đấu trong công việc làm ảnh hưởng ngược lại cho kết quả kinh doanh của công ty. Ngoài ra, với 33% nhân viên gắn bó với công ty trong thời gian dài được trao tặng kỷ niệm chương nhân ngày thành lập công ty. Chỉ có 17% nhân viên được tăng lương, đa số ở đây là điều chỉnh lương theo Nghị định của nhà nước tăng lương cơ bản hoặc chủ yếu tăng lương cho một vài nhân viên bán hàng mới.