›

Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu

pdf 113 trang tranphuong11 28/01/2022 8451
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cong_ty_damco_viet_nam.pdf

Nội dung text: Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HCM, THÁNG 10 NĂM 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. HCM, THÁNG 10 NĂM 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết luận văn này là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại và sự hỗ trợ giúp đỡ của các lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công Ty Damco Việt Nam. Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn này là trung thực. Đồng thời tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình. TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 9 năm 2013 NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY
  4. MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Đặt vấn đề 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4 6. Kết cấu của luận văn 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5 1.1. Các khái niệm về cạnh tranh 5 1.1.1. Năng lực cạnh tranh 5 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh 7 1.1.3. Chiến lược cạnh tranh 9 1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh 10 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11 1.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp 17 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM 21 2.1. Giới thiệu về công ty 21 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty Damco Việt Nam 21 2.1.2. Hệ thống tổ chức-quản lý-hoạt động tại công ty 22
  5. 2.1.3. Cơ sở vật chất của công ty 25 2.1.4. Hệ thống dịch vụ logistics chào bán và khách hàng của công ty Damco Việt Nam 32 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam 38 2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty 38 2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty 63 2.2.3. Kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh 71 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM 77 3.1. Dự báo nhu cầu về dịch vụ logistics 77 3.2. Định hướng phát triển và chiến lược cạnh tranh của công ty 79 3.3. Giải pháp 81 3.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng 81 3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện nghiên cứu phát triển 83 3.3.3. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 84 3.3.4. Giải pháp lựa chọn và phát triển nhà cung cấp 87 3.3.5. Giải pháp về cải tiến quy trình hoạt động 88 3.3.6. Giải pháp về công nghệ 88 3.3.7. Kiến nghị với công ty 89 KẾT LUẬN 92 Tài liệu tham khảo Phụ lục
  6. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 3PL Third-party logistics : Nhà cung cấp dịch vụ logistics thông qua hợp đồng C-TPAT Customs-Trade Partnership Against Terrorism: Hải quan – Hiệp hội Thương mại chống khủng bố CCTV Closed Circuit Television: hệ thống camera quan sát CRM Client Relationship Management: hệ thống quản lý quan hệ khách hàng CM1 Contribution Margin 1 = Doanh Thu - Chi phí trực tiếp CFS Cargo Freight Station: trạm đóng hàng lẻ DWT deadweight tonnage: đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu thủy tính bằng tấn DIGP Damco International Graduate Program : Chương trình quản trị viên tập sự ERP Enterprise Resource Planning: hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp EDI Electronic Data Interchange : Trao đổi dữ liệu điện tử EQ Emotional Quotient: chỉ số xúc cảm FDI Foreign Direct Investment : Đầu tư trực tiếp nước ngoài f Forecast : Dự đoán FMCG Fast-moving Consumer Goods: ngành hàng tiêu dùng nhanh FCR Forwarder's Cargo Receipt: biên lai nhận hàng của nhà giao nhận FTL Full Truck-load: vận chuyển hàng nguyên xe tải FCL Full container load: chở hàng nguyên container FIATA The International Federation of Freight Forwarders Associations: Liên đoàn quốc tế các hiệp hội giao nhận GDP Gross Domestics Product : Tổng sản phẩm quốc nội HSSE Health, Safety, Security, Environment: sức khỏe, , an toàn, an ninh, môi trường
  7. HSWB House Seaway Bill: vận đơn gom hàng HBL House bill of lading: vận đơn thứ cấp IQ Intelligence Quotient: chỉ số thông minh IMF International Monetary Fund: Quỹ tiền tệ quốc tế IATA International Air Transport Association: Hiệp Hội Vận tải Hàng không quốc tế ICD Inland Clearance Depot : Cảng thông quan nội địa KCN Khu công nghiệp LTL Less than Truck-load: vận chuyển hàng lẻ LCL Less than container load: chở hàng lẻ (ít hơn một container) LPI Logistics performance index: chỉ số năng lực ngành logistics MODS Maersk Operation and Documentation System: Hệ thống theo dõi vận hành và chứng từ của Maersk NVOCC Non – Vessel Operarting Common Carrier : Nhà vận chuyển không có tàu ODA Official Development Assistance: Hỗ trợ Phát triển Chính thức PS3 Powerscan 3: hệ thống scan hàng phiên bản 3 PO Purchasing order: đơn hàng SAP Systems, Applications and Products in data processing: hệ thống ứng dụng, xử lý dữ liệu TEU Twenty – Equivalent Unit : Đơn vị đo lường container 20 feet VLA Vietnam Logistics Association: Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam WMS Warehouse Management System : Hệ thống quản lý kho bãi WTO World Trade Organisation : Tổ chức thương mại thế giới WB World Bank: Ngân hàng thế giới
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2012 – 2013 của các nước Đông Nam Á. 5 Bảng 2.1 : Hệ thống kho bãi của công ty Damco ở Việt Nam 26 Bảng 2.2 : Các đối tác chiến lược cung cấp dịch vụ vận chuyển nội địa cho Damco Việt Nam 29 Bảng 2.3: 20 khách hàng lớn nhất của Damco Việt Nam năm 2012 37 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu phân theo nước, khối nước và vùng lãnh thổ chủ yếu sơ bộ năm 2012 40 Bảng 2.5: Các chỉ số kinh tế vĩ mô cơ bản của Việt Nam 2007 –2013 41 Bảng 2.6: Tóm tắt các luật điều chỉnh hoạt động ngành vận tải – logistics Việt Nam 43 Bảng 2.7: Cơ sở hạ tầng về giao thông vận tải ở Việt Nam 46 Bảng 2.8 : Đánh giá những yếu kém trong hệ thống cơ sở hạ tầng Việt Nam 47 Bảng 2.9 : Các cảng biến quốc tế của Việt Nam 49 Bảng 2.10 : Khảo sát việc sử dụng công nghệ thông tin và EDI tại một số cảng tại Việt Nam 52 Bảng 2.11: So sánh các dịch vụ logistics hiện đang được cung cấp bởi các đối thủ cạnh tranh 56 Bảng 2.12: Các đối thủ cạnh tranh nội địa cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam 57 Bảng 2.13 : 20 nhà sản xuất và xuất khẩu hàng hóa Việt Nam lớn nhất đang xuất khẩu hàng qua Damco Việt Nam năm 2012 59 Bảng 2.14 : Tổng hợp các nhà cung cấp của Damco năm 2012 61 Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 62 Bảng 2.16 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 71 Bảng 2.17: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Damco so với các đối thủ cạnh tranh 74 Bảng 3.1: Tốc dộ tăng trưởng thị trường 3PL Việt Nam năm 2007-2011 78
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael Porter 9 Hình 2.1: Tổ chức hoạt động kinh doanh của tập đoàn A.P.Moller-Maersk tại Việt Nam 22 Hình 2.2: Tổ chức của công ty Damco Việt Nam- Văn phòng TP. Hồ Chí Minh . 23 Hình 2.3 : Hệ thống thông tin tại Damco 31 Hình 2.4 : Các dịch vụ chào bán của Damco 36 Hình 2.5 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2000-2012 41 Hình 2.6: Hệ thống chi nhánh Damco toàn cầu 68 Hình 3.1: Dự đoán sản lượng vận chuyển theo từng giai đoạn 79
  10. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Cùng với sự phát triển vượt bậc của kinh tế, khoa học kỹ thuật trong khu vực và trên thế giới, trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đang phát triển mạnh mẽ. Hoạt động xuất nhập khẩu tăng nhanh, dẫn đến dịch vụ giao nhận vận tải cũng phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt, ngành giao nhận kho vận Việt Nam sẽ có những cơ hội rất lớn để phát triển do nhu cầu dịch vụ giao nhận, hậu cần tăng lên nhanh chóng thời kỳ hậu WTO. Ở Việt Nam trong những năm gần đây, số lượng công ty logistics gia tăng đáng kể (hiện tại có khoảng hơn 1000 công ty), điều này làm cho tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt. Nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh gay gắt đã khiến cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp logisics nói riêng có thể nhận thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, nó mang tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Công ty Damco Việt Nam cũng ở trong môi trường như vậy. Ngoài những áp lực cạnh tranh từ các công ty nội địa, công ty cũng sẽ phải đương đầu với những áp lực cạnh tranh từ những công ty giao nhận nước ngoài mà tên tuổi, tầm vóc, qui mô hơn hẳn những công ty nội địa. Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995 dưới hình thức văn phòng đại diện khi nền kinh tế Việt Nam bắt đầu mở cửa, công ty Damco đã có những bước phát triển ấn tượng. Sau hơn 17 năm phát triển, công ty đã đạt được những thành tựu như sau: - Chuyển sang hình thức đầu tư 100 vốn nước ngoài từ năm 2005. - Có 3 văn phòng hoạt động khắp cả nước: Hà Nội, Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh. - Doanh thu tăng liên tục từ khi thành lập. Doanh thu năm 2012 đạt trên 48 triệu USD.
  11. 2 Do đó, để tiếp tục duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đạt được nhiều chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận, cần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty nhằm đạt các mục tiêu như sau: - Tận dụng những cơ hội về thị trường khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế toàn cầu nói chung và thị trường logistics nói riêng. - Khai thác được những ưu đãi của chính phủ Việt Nam đối với ngành losgistics và ưu thế là một trong những công ty nhận được giấy phép hoạt động dưới hình thức 100% vốn nước ngoài. - Khai thác triệt để sức mạnh nội lực và để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. - So sánh với đối thủ cạnh tranh, thực hiện phân tích so sánh để giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cạnh tranh. - Qua quá trình phân tích và tìm hiểu thực tế về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tìm ra nguyên nhân và có những biện pháp khắc phục nhằm nâng cao được năng lực cạnh tranh, hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp. Xuất phát từ những nhu cầu trên, tác giả đã chọn đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích nhu cầu thị trường cho các sản phẩm dịch vụ giao nhận vận tải, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các đối thủ cạnh tranh. - Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
  12. 3 - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc phân tích các ma trận để đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam thông qua hoạt động giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu chủ yếu bằng đường biển, đường hàng không và các dịch vụ kho vận, giao nhận vận tải đa phương thức. Do đó, phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào công ty Damco Việt Nam thay vì tập đoàn Damco toàn cầu. Thời gian nghiên cứu hoạt động của công ty từ 1995-2012. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp định tính: Được dùng để so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Bằng cách cho điểm số (lượng hóa), phương pháp này hỗ trợ cho việc chọn ra chiến lược tốt nhất trong điều kiện tốt nhất. Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Ngoài ra, những số liệu từ nguồn nội bộ của công ty cũng được sử dụng nhằm phục vụ mục đích phân tích và xây dựng chiến lược phù hợp. Những số liệu còn thu thập từ những lần khảo sát thực tế công ty và phỏng vấn một số khách hàng của công ty. Nguồn dữ liệu thu thập còn bao gồm nguồn thông tin thứ cấp từ các
  13. 4 báo cáo thống kê của Bộ, Ban, Ngành được đăng tải trên báo chí, hội thảo và Internet. Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng để dự đoán các xu hướng phát triển thị trường logistics Việt Nam trong những năm kế tiếp. Tác giả thực hiện khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia, những người có kinh nghiệm và làm việc lâu năm trong ngành thông qua bảng câu hỏi thiết kế. Ngoài ra còn tiến hành phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý lãnh đạo công ty. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Ý nghĩa khoa học : luận văn bổ sung thêm vào nguồn tư liệu khoa học về các chủ đề quản trị logistics, quản trị chuỗi cung ứng và quản trị chiến lược. Đề tài là kết quả nghiên cứu về lĩnh vực giao nhận tại một số công ty ở Việt Nam, đã đúc kết và nêu ra được những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh, vận dụng vào thực tiễn của công ty. - Ý nghĩa thực tiễn: kết quả của luận văn là các giải pháp xác thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Damco Việt Nam trong thời gian tới. Điều đó có nghĩa rằng luận văn góp phần vào sự phát triển của công ty . Ngoài ra luận văn còn đưa ra một số những năng lực còn thiếu mà công ty cần phải đầu tư để giữ vững được tốc độ tăng trưởng. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam - Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam
  14. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm về cạnh tranh 1.1.1. Năng lực cạnh tranh Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rất rộng rãi trong giao tiếp hàng ngày, trong sách báo chuyên môn, cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng của các nhà kinh doanh, các chuyên gia kinh tế, các chính khách Đặc biệt là thời gian gần đây, khi nền kinh tế Việt Nam có dấu hiệu khác thường (tăng trưởng chậm, thiểu phát, đầu tư giảm sút ) mà một trong những nguyên nhân đó là do hàng hóa nước ta kém sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. Năm 2012-2013, Việt Nam xếp ở vị trí 75 trên tổng số 144 quốc gia và vùng lãnh thổ về chỉ số xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu, thấp hơn 10 bậc so với xếp hạng năm trước ( Bảng 1.1: Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2012 – 2013 của các nước Đông Nam Á Thứ hạng Thứ hạng Quốc gia GCI 2012-2013 GCI 2011 -2012 Singapore 2 2 Malaysia 25 21 Brunây 28 28 Thái Lan 38 39 Inđônêxia 50 46 Philipin 65 75 Việt Nam 75 65 Campuchia 84 97 Timor Leste 136 131 Nguồn: The Global Competitiveness Report 2012–2013, World Economic Forum, 2012 Có nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh. Theo nghĩa hẹp, thì
  15. 6 năng lực cạnh tranh thể hiện qua các chỉ số về tỉ giá thực và trong mối quan hệ thương mại. Theo nghĩa rộng hơn, thì năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất hàng hóa dịch vụ đủ sức đáp ứng đòi hỏi của cạnh tranh và đảm bảo mức sống cao cho công dân. Có thể xem xét năng lực cạnh tranh ở hai cấp độ : - Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân: Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao, được xác định qua các yếu tố như: chính sách mở cửa nền kinh tế, vai trò hoạt động của chính phủ, các yếu tố luật pháp, thể chế các yếu tố tài chính và công nghệ, các yếu tố quản lý nguồn nhân lực và lao động. Trong 5 năm 2007-2011, tăng trưởng GDP của nền kinh tế chỉ đạt trung bình 6,5%, không đạt chỉ tiêu kế hoạch 7,5-8% và thấp hơn mức trung bình 7,5% trong giai đoạn 5 năm trước đó. Duy nhất một năm (2008), Việt Nam đạt mức tăng trưởng 8,5%, một phần nhờ các rào cản thương mại giảm nhiều khi hội nhập ( Tốc độ tăng GDP năm 2012 chỉ đạt hơn 5,03% (thấp nhất trong nhiều năm trở lại đây). Bên cạnh đó, mặc dù tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2012 tăng khoảng 18,3% đạt 114,6 tỷ USD, song lại chủ yếu do thành tích xuất khẩu của khu vực có vốn FDI nên phần lớn doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn về đầu ra cho các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ suốt cả năm 2012 ( Điều đó chứng tỏ trong thời gian qua kinh tế Việt Nam có sức cạnh tranh thấp trong khu vực. - Ở cấp độ công ty: Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty người ta dựa vào lợi thế so sánh về chi phí và năng suất. Nếu ngành hay công ty nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh, sẽ chiếm lĩnh thị trường và thu được nhiều lợi nhuận và do đó những biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cũng chính là việc hạ thấp chi phí và nâng cao năng suất.
  16. 7 Theo quan điểm “Quản trị chiến lược” của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm có giá thành thấp và sự dị biệt của sản phẩm, tức bao gồm cả yếu tố vô hình. Mỗi công ty đều xây dựng chiến lược liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực trước các lựợng cạnh tranh như: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp. Từ các quan điểm trên đây cùng với sự cạnh tranh rất khốc liệt trong thị trường đầy biến động hiện nay, có thể thấy năng lực cạnh tranh là khả năng vận dụng và phát huy các điểm mạnh cũng như hạn chế ảnh hưởng của các điểm yếu, giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh nhất định. 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước tiên doanh nghiệp đó cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ và từ đó làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế cạnh tranh và khai thác nội lực. Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn mạnh ở các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn và lao động-những yếu tố thuộc tài sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Một cách chung nhất, lợi thế cạnh tranh được chia thành hai nhóm cơ bản dựa theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: lợi thế về chi phí và lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm. Lợi thế về chi phí-lợi thế cạnh tranh bên trong: là thế trong việc tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh này mang đến cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và một khả năng tốt hơn để chống lại việc
  17. 8 giảm giá bán. Lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm-lợi thế cạnh tranh bên ngoài khi tính ưu việt dựa vào sự khác biệt của sản phẩm tức là nó làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo cho doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ. Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc là khai thác tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác, lợi thế cạnh tranh là toàn bộ những giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng mang tính đặc sắc, đặc thù so với doanh nghiệp khác dưới cái nhìn của khách hàng, để cuối cùng khách hàng lựa chọn mình và từ đó doanh nghiệp cũng xác định vị thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức. Michael Porter xác định lợi thế cạnh tranh theo các bước sau: - Phân tích môi trường: dựa vào việc phân tích mô hình năm áp lực cạnh tranh cơ bản, mỗi công ty có những điểm mạnh, điểm yếu của mình: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong ngành Áp lực từ các sản phẩm thay thế Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng) - Khai thác và phân tích nội lực: so sánh chuỗi giá trị của doanh nghiệp và của đối thủ (bao gồm các hoạt động tạo ra và làm tăng giá trị cho khách hàng), cũng như của khách hàng (tập hợp các yêu cầu về sản phẩm ). Trên cơ sở đó, phát huy những điểm mạnh nhằm tạo ra nguồn lực mới, nâng cao năng lực và khai thác điểm yếu của đối thủ.
  18. 9 - Khai thác các cơ hội và thị trường chưa được khai phá: bao gồm việc tạo ra và đáp ứng các yêu cầu mới hoặc tiếp cận các khách hàng mới. - Khai thác sự thay đổi của môi trường: để tạo ra lợi thế cạnh tranh do nhanh chóng và linh hoạt hơn trong việc chớp lấy các cơ hội kinh doanh, thị trường, đáp ứng kịp thời các nhu cầu luôn luôn thay đổi. 1.1.3. Chiến lược cạnh tranh Theo Michael Porter, chiến lược cạnh tranh được hình thành từ những hình thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh, đó là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa và tạo ra các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa 1. Chi phí tối ưu 2. Khác biệt hóa Mục tiêu rộng PHẠM VI 3A. Tập trung vào chi 3B. Tập trung vào khác CẠNH TRANH phí biệt hóa Mục tiêu hẹp Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael Porter Nguồn: Michael Porter “Competitive Advantage”, New York Free Press, 1985 - Chiến lược nhấn mạnh chi phí: chiến lược này nhấn mạnh việc sản xuất ra những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp. Chiến lược theo đuổi một qui mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù rằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ là những yếu tố không thể bỏ qua. Chiến lược này có những ưu điểm là:
  19. 10 Chi phí thấp mang lại lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành. Nếu có chiến tranh giá thì công ty với chi phí thấp hơn vẫn có lợi khi lợi nhuận của đối thủ bằng không. Chi phí thấp cũng đặt công ty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ trước sức ép của khách hàng và sự xâm nhập của sản phẩm thay thế, cũng như giúp công ty năng động hơn trong việc ứng phó với các biến động về chi phí đầu vào. Lợi thế về chi phí hay tính kinh tế nhờ qui mô cũng là một trong những rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành. - Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược này theo đuổi việc tìm kiếm sự độc đáo riêng của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận về các đặc tính ưu thế mà các đối thủ không có hoặc không thể theo kịp và thường nhắm vào các khách hàng tương đối không nhạy cảm về giá. Tuy chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản nhưng chiến lược khác biệt hóa nhất thiết phải xét đến các yếu tố chi phí, mức chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt. Chiến lược này có những ưu điểm sau: Sự khác biệt hóa giúp công ty gia tăng sự cách biệt và có được sự thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm tin của khách hàng vào sản phẩm. Khác biệt hóa làm giảm quyền lực của người mua vì họ không có điều kiện so sánh nên giá cả ít biến động hơn làm tỉ lệ lợi nhuận cao hơn. - Chiến lược tập trung: chiến lược này lựa chọn một số phân khúc thị trường và trên cơ sở phân khúc đó mà tập trung vào mức chi phí thấp hay khác biệt hóa hay cả hai. Đây là chiến lược hoặc vận dụng chiến lược nhấn mạnh chi phí hoặc vận dụng chiến lược khác biệt hóa hoặc cả hai trên một thị trường hẹp nên nó cũng có các ưu điểm của một trong hai hoặc cả hai chiến lược trên. 1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh Qua việc phân tích trên, ta thấy rằng: việc nâng cao năng lực cạnh tranh không những là một đòi hỏi cấp thiết trong quá trình tồn tại và phát triển của một
  20. 11 doanh nghiệp, khả năng chóng chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả mà nó còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành và nền kinh tế, góp phần tạo ra những sản phẩm tốt hơn, làm tăng giá trị hơn cho xã hội, làm cho đời sống xã hội ngày càng được tốt hơn. Thứ nhất, đối với các chủ thể sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo áp lực buộc họ phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Qua đó nâng cao trình độ của công nhân và các nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp. Mặt khác, cạnh tranh sẽ sàng lọc khách quan đội ngũ những người thực sự không có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Thứ hai, đối với người tiêu dùng, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giá bán để nhanh chóng bán được sản phẩm, qua đó người tiêu dùng được hưởng các lợi ích từ việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa về chủng loại, mẫu mã, vì thế người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thị hiếu của mình. Thứ ba, đối với nền kinh tế, nâng cao năng lực cạnh tranh làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao động, góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc dân. Thứ tư, đối với quan hệ đối ngoại, nâng cao năng lực cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới, liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài , qua đó tham gia sâu vào phân công lao động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu vốn, lao động, khoa học công nghệ với các nước trên thế giới. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
  21. 12 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan và ảnh hưởng đến đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do thế đây là vấn đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong môi trường vĩ mô cũng như căn cứ vào mô hình năm áp lực của Michael Porter, có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thành hai nhóm: - Nhóm các yếu tố bên ngoài: gắn liền với các cơ hội và nguy cơ mà công ty có thể tận dụng. Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, bản thân doanh nghiệp không chỉ chịu tác động của các yếu tố nội tại bản thân doanh nghiệp mà còn phải chịu tác động thường xuyên và quan trọng của các yếu tố bên ngoài. Cùng với các yếu tố nội tại doanh nghiệp, những yếu tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nào có khả năng khai thác tốt cơ hội, ứng phó với nguy cơ thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh tốt. Các cơ hội và nguy cơ từ thị trường: thị trường bao gồm cả thị trường các yếu tố đầu vào và thị trường các yếu tố đầu ra của doanh nghiệp. Thị trường đầu vào cung cấp các yếu tố phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường đầu ra là khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó tạo ra doanh thu, quyết định quá trình tái sản xuất và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc tạo lập thị trường đầu ra có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố chính trị, chính phủ, pháp luật: các yếu tố chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp,
  22. 13 các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp. Bao gồm: Những qui định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế Sự ổn định về chính trị Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước Các chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức. Các chủ trương chính sách, đường lối phát triển kinh tế của Nhà nước: chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cắm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, những chương trình chi tiêu của chính phủ. Khoa học công nghệ: sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường
  23. 14 khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm. Văn hóa, phong tục tập quán: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh: tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của cạnh tranh. Sự có mặt của các công ty cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của họ là lực lượng tác động trực tiếp, mạnh mẽ và tức thì tới năng lực cạnh tranh của công ty. Các công ty chính đóng vai trò chủ chốt, có khả năng chi phối và khống chế thị trường. Các công ty trong ngành cần phải nghiên cứu, đánh giá khả năng cạnh tranh của các công ty chính, để xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh thích hợp với năng lực cạnh tranh chung của ngành. Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế phần lớn là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ để tạo ra những sản phẩm mới có cùng công năng, thay thế sản phẩm hiện tại. Người ta sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khi giá cả của sản phẩm hiện tại quá cao. Sự sẵn có của sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển và năng lực cạnh tranh của các công ty. - Nhóm các yếu tố bên trong: Các nguồn lực và năng lực của công ty: vốn, công nghệ, máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, nhãn hiệu, mạng lưới phân phối, là những yếu tố quyết định đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình một cách hiệu quả
  24. 15 để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này, doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh. Sản xuất thi công: là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt đông sản xuất thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Tài chính: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp. Marketing: hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển: giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất
  25. 16 lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí. Hệ thống thông tin: phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ. Yếu tố tổ chức-quản lý của công ty: bao gồm các hoạt động từ việc hoạch định, tổ chức, thực hiện cho đến kiểm soát của công ty. Ngày nay hoạt động quản trị đóng vai trò to lớn trong việc tạo nên năng lực cạnh tranh cho công ty. Có thể tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh theo sơ đồ sau: Điểm mạnh và điểm yếu Cơ hội và những mối đe dọa của công ty (công nghệ, khách hàng, đối thủ) Các Các yếu tố Năng lực cạnh tranh yếu tố bên bên của công ty ngoài trong của của công công ty ty TổĐ chức,ể quản lý (nhân lực, quản Những đòi hỏi của xã hội lý, tài chính)
  26. 17 Tóm tắt những phân tích trên, ta có sơ đồ quy trình nâng cao năng lực cạnh tranh như sau: Bước 1: xác định lợi thế cạnh tranh mà công ty muốn có Bước 2: xác định những yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh đó Bước 3: kết hợp các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh 1.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp Công ty Vinafco Logistics: có tiền thân là Công ty vận tải Trung Ương trực thuộc Bộ giao thông vận tải. Sau khi được cổ phần hoá vào đầu năm 2001, công ty đã đi vào hoạt động chuyên về cung ứng các dịch vụ logistics. Lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của công ty là vận tải đường bộ và dịch vụ vận tải hàng hoá. Bên cạnh đó công ty còn cung ứng các dịch vụ như: kinh doanh kho bãi, cung ứng nguyên vật liệu, dịch vụ xếp dỡ hàng hoá, dịch vụ thông quan và xuất nhập khẩu hàng hoá Để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ logistics khép kín, công ty đang áp dụng chính sách giá linh hoạt, khách hàng sử dụng càng nhiều loại hình dịch vụ của công ty thì sẽ được các khoản ưu đãi về giá. Đối với các đại lý và người tiêu dùng cuối cùng, công ty áp dụng chính sách giá theo chi phí vận chuyển. Ngoài ra công ty còn áp dụng chính sách giá giao hàng theo vùng. Vinafco Logistics là một trong những công ty kinh doanh dịch vụ logistics điển hình ở Việt Nam. Mỗi dịch vụ cụ thể mà công ty cung cấp đều mang lại hiệu quả rất thiết thực. Tính khép kín, gắn kết, khớp nối thông tin và
  27. 18 tiết kiệm chi phí cao cho khách hàng là thước đo được các khách hàng đánh giá rất cao. Bài học kinh nghiệm: giá cả là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có chi phí thấp, gía cả thấp thì sẽ thu hút được nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình hơn. Công ty Gemadept: là một trong những công ty nội địa lớn nhất chuyên vận tải trên các tuyến trong nước như: Bắc Trung – Nam, HCM – Cần Thơ và trên một số tuyến vận tải trong khu vực Đông nam Á tới Singapore, Malaysia, Philipin, Hongkong, Đài loan, Campuchia. Công ty Gemadept đã phát triển nhanh, mạnh, bền vững và đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hàng hải Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực logistics. Gemadept đang phát triển thành một tập đoàn đa ngành nghề. Với qui mô 24 công ty con, công ty liên kết, trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh, mạng lưới trải rộng tại các cảng chính, thành phố lớn của Việt nam và một số quốc gia lân cận, Gemadept đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình trong nền kinh tế Việt nam. Công ty đã đạt được chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Cam kết về chất lượng của công ty thể hiện ở việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ tại mọi cấp, mọi phòng ban trong công ty. Để đáp ứng tốc độ tăng trưởng nhanh và bền vững, công ty đã và đang đầu tư đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên cũng như thường xuyên rà soát cải tiến qui trình hoạt động để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Bài học kinh nghiệm: việc kiểm soát tốt các qui trình làm việc và luôn nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ làm khách hàng thỏa mãn nhiều hơn. Do đó, nếu công ty đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì năng lực cạnh tranh của công ty cũng được nâng cao. Công ty Cổ phần Giao nhận Ngoại thương Việt Nam (VINATRANS): Công ty triển khai nhiều dịch vụ mới như kinh doanh kho CFS, dịch vụ gom hàng Mạng lưới kinh doanh mở rộng toàn cầu thông qua hệ thống các chi nhánh
  28. 19 tại hầu hết các trung tâm kinh tế lớn trong nước và thông qua quan hệ đại lý trực tiếp cho hơn 100 hãng giao nhận, 12 hãng tàu biển, 14 hãng hàng không quốc tế. Chất lượng dịch vụ của toàn Vinatrans Group không ngừng được nâng cao thông qua các biện pháp quản lý khoa học và thực tế như áp dụng ISO 9000, tiếp tục chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, đẩy mạnh xây dựng thương hiệu Đồng thời Công ty đã đầu tư 46,5 tỷ đồng cho việc xây dựng văn phòng làm việc, cơ sở kho bãi hạ tầng, thiết bị, phương tiện vận tải. Bài học kinh nghiệm: nếu công ty tập trung đầu tư vào phát triển cơ sở hạ tầng, kho bãi thì sẽ mở rộng hoạt động kinh doanh và thu hút được nhiều khách hàng hơn do đáp ứng được nhu cầu của họ trong lĩnh vực logistics và kho bãi. Tuy nhiên, việc đầu tư này rất tốn kém và đòi hỏi thời gian lâu dài, do đó công ty cần cân nhắc chiến lược phát triển để có hướng đầu tư đúng đắn.
  29. 20 Tóm tắt chương 1 Chương 1 đã phân tích những cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Nếu doanh nghiệp nào biết khai thác tốt những cơ hội sẽ phát huy được lợi thế cạnh tranh và ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Nếu doanh nghiệp có khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh tế luôn biến động, phức tạp thì sẽ hạn chế được những nguy cơ. Ngoài ra, các yếu tố bên trong cũng giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong chương này, tác giả cũng tóm tắt các chiến lược cạnh tranh: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung nhằm làm cơ sở lý luận cho những phân tích cụ thể hơn trong chương 2 cũng như đề ra những giải pháp trong chương 3 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu.
  30. 21 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu về công ty 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty Damco Việt Nam Công ty TNHH Maersk Việt Nam là công ty kinh doanh vận tải biển, dịch vụ logistics và giao nhận vận tải được cấp phép hoạt động với 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam kể từ giữa năm 2005, bao gồm các đơn vị kinh doanh những mảng dịch vụ khác nhau gồm có: Maersk Line, Maersk Logistics, APM- Saigon Shipping, Safmarine, MCC và Damco. Tiền thân của công ty Maersk Việt Nam là văn phòng đại diện của công ty Maersk Sealand thuộc tập đoàn A.P.Moller-Maersk có trụ sở chính tại Đan Mạch. Văn phòng đại diện được thiết lập tại TP. Hồ Chí Minh vào năm 1991 chuyên cung cấp dịch vụ vận tải đường biển. Maersk Sealand đã được đổi tên thành Maersk Line kể từ sau khi có sự kết hợp giữa Maersk Sealand và P&O Nedlloyd vào năm 2005. Tiếp theo sau Maersk Sealand, Maersk Logistics cũng đã xuất hiện tại Việt Nam với chức năng là văn phòng đại diện của Maersk Logistics Singapore Pte. Ltd, được thành lập theo giấy phép số 2913/TM-GP, do Bộ Thương Mại cấp ngày 30/07/1995, chuyên cung cấp các giải pháp giao nhận vận tải bao gồm cả vận tải đường biển và hàng không, quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ kho bãi, khai thuê hải quan cũng như đóng ghép container hàng lẻ dựa trên thế mạnh then chốt về vận tải đường biến của Maersk Sealand. Vào năm 2005, Maersk Logistics đã tiếp quản Damco Sea & Air cùng thời điểm với việc mua lại tập đoàn P&O Nedlloyd. Damco Sea & Air, tiền thân là đơn vị giao nhận thuộc tập đoàn P&O Nedlloyd, được thành lập vào năm 1988 nhưng hoạt động độc lập hoàn toàn về tổ chức văn phòng và mạng lưới đại lý. Maersk Logistics trước khi tiếp quản Damco Sea & Air cũng đã cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hải với tên DSL Star Express từ năm 2001. Nhưng chỉ từ tháng 7/2007,
  31. 22 dịch vụ giao nhận vận tải của Maersk Logistics với tên gọi DSL Star Express đã chính thức được sáp nhập cùng với Damco Sea & Air hình thành nên tên thương mại Damco. Việc sáp nhập này trên cơ sở kế thừa lịch sử lâu dài của cả hai công ty phục vụ khách hàng trong lĩnh vực giao nhận hàng hải, hàng không và các dịch vụ đường bộ như vận chuyển container, thanh lý hải quan và quản lý chứng từ. Từ năm 2009, tên Damco chính thức thay thế cho Maersk Logistics. A.P.Moller-Maersk Công ty TNHH Maersk Việt Nam APM-Saigon Shipping Maersk Line Damco MCC Safmarine Hình 2.1: Tổ chức hoạt động kinh doanh của tập đoàn A.P.Moller-Maersk tại Việt Nam Nguồn : Tài liệu nội bộ 2.1.2. Hệ thống tổ chức-quản lý-hoạt động tại công ty Hiện tại công ty có 3 văn phòng, được đặt tại các trung tâm thương mại và cảng biển lớn của Việt Nam: Hà Nội, Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh. Văn phòng tại Hồ Chí Minh là văn phòng chính có chức năng hỗ trợ phát triển. Tại văn phòng Hồ Chí Minh, công ty đã tổ chức thành năm bộ phận chức năng cơ bản là: SCM (Supply chain management-Quản trị chuỗi cung ứng), WND (Warehouse & Distribution-Bộ phận Kho bãi và phân phối), OCE (Ocean-Bộ phận vận tải đường biển), AIR (Bộ phận vận tải hàng không), LSS (Landside Service - Bộ phận dịch vụ nội địa). Cả 5 bộ phận này hoạt động hỗ trợ cho nhau. Ngoài ra các bộ phận này sẽ nhận được sự hỗ trợ của các bộ phận khác: Nhân sự, Tài chính, Công nghệ thông tin và Quản trị văn phòng. Tất cả các bộ phận này sẽ
  32. 23 báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc. Damco Việt Nam Hoạt động chính SCM WND OCE AIR LSS Nhân sự Hoạt động Tài chính hỗ trợ Công nghệ thông tin Quản trị văn phòng Hình 2.2: Tổ chức của công ty Damco Việt Nam- Văn phòng TP. Hồ Chí Minh Nguồn : Tài liệu nội bộ - Hoạt động chính: đây là những hoạt động tạo ra dịch vụ logistics và chuỗi cung ứng có giá trị đối với khách hàng. Các nhóm dịch vụ này có giá trị đối với khách hàng khi : giảm được chi phí cho khách hàng, nâng cao được chất lượng dịch vụ khách hàng, đáp ứng nhanh chóng được sự thay đổi của thị trường mà khách hàng đang phục vụ, và giảm được hàng tồn kho. Tại Damco Việt Nam, các hoạt động cơ bản được phân thành năm hoạt động như sau: SCM (Supply chain management - Quản trị chuỗi chung ứng): quản lý các nhà cung cấp của khách hàng, quản lý và xử lý đơn hàng trên hệ thống, cung cấp sự “nhìn thấy” của chuỗi cung ứng, gởi thông tin hàng hóa và lịch trình cho
  33. 24 khách hàng, kiểm tra, gởi bộ chứng từ cho khách hàng, giải quyết các khiếu nại của khách hàng. WND (Warehouse & Distribution - Bộ phận Kho bãi và phân phối): bao gồm các hoạt động từ lúc nhận hàng hóa từ nhà máy cho đến khi giao hàng cho hãng vận chuyển để xuất hàng (nhận hàng tại nhà máy, vận chuyển hàng đến trung tâm phân phối hoặc kho, nhận hàng và xếp hàng trong kho, làm thủ tục xuất hàng, giao hàng cho nhà vận chuyển). OCE (Ocean-Bộ phận vận tải đường biển): bán cước đường biển và phụ trách những khách hàng nhỏ lẻ AIR (Bộ phận vận tải hàng không): bán cước hàng không LSS (Landside Service - Bộ phận dịch vụ nội địa): cung cấp dịch vụ vận tải nội địa bằng xe tải, khai thuê hải quan. Mặc dù là năm bộ phận riêng biệt, nhưng các bộ phận này phối hợp với nhau chặt chẽ nhằm cung cấp các giá trị dịch vụ mà khách hàng cần là “ lấy đúng nguồn sản phẩm, giao đúng sản phẩm, đến đúng nơi, vào đúng lúc, ở mức chi phí hợp lý, và đúng nhu cầu của khách hàng”. - Hoạt động hỗ trợ: bao gồm các hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng hỗ trợ đầu vào cho hoạt động cơ bản được thực hiện. Tại Damco Việt Nam, các hoạt động này bao gồm: Tài chính: bao gồm các hoạt động liên quan đến việc quản lý những khoản phải thu, phải trả và tiền mặt; xử lý các khoản thuế với cơ quan địa phương; huy động và sử dụng nguồn vốn cho kế hoạch phát triển công ty; lên kế hoạch ngân sách hằng năm theo từng khách hàng cụ thể; lập và phân tích các báo cáo tài chính. Nhân sự : bao gồm các hoạt động liên quan đến việc lên kế hoạch phát triển nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, xây dựng các chế độ lương- thưởng và phúc lợi. Công nghệ thông tin: bao gồm các hoạt động quản trị hệ thống mạng, phát triển các phần mềm, quản lý và điều hành các dự án phần mềm, hỗ trợ người
  34. 25 sử dụng cuối cùng; quản lý nguồn lực thông tin; đảm bảo an toàn và an ninh cho toàn bộ hệ thống thông tin; và đảm bảo các phần mềm có bản quyền hợp pháp. Quản trị văn phòng: bao gồm các hoạt động liên quan đến việc bảo trì và sữa chữa văn phòng, cung cấp văn phòng phẩm cho các bộ phận, thực hiện các hoạt động hậu cần cho việc đón và tiếp khách hàng, đi công tác nước ngoài của nhân viên, và thực hiện dịch vụ về giấy tờ. Vậy tổ chức của Damco Việt Nam được thực hiện theo hai nhóm chức năng chính: các hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản. Cách tổ chức này cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho công ty nếu tiếp cận theo phương pháp phân tích chuỗi giá trị (công ty dễ dàng xác định được đâu là bộ phận tạo ra nhiều giá trị khách hàng để từ đó quyết định đầu tư hợp lý). 2.1.3. Cơ sở vật chất của công ty - Về hệ thống kho bãi: công ty Damco Việt Nam hiện nay đang điều hành và quản lý sáu kho bãi với tổng diện tích là 53.000m² đạt tiêu chuẩn C-TPAT , HSSE với an ninh 24/7, hệ thống phun chống cháy, hệ thống camera CCTV (camera circuit TV), kết nối dữ liệu scan bằng wifi, phần mềm WMS (warehouse management system) và đang tiến hành nghiên cứu mở thêm kho có diện tích 7.500m² tại Hải Phòng nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển miền Bắc Việt Nam.
  35. 26 Bảng 2.1 : Hệ thống kho bãi của công ty Damco ở Việt Nam Tên DLC Thủ Đức Damco Hải Damco Hải Damco Bắc Damco Bắc Phòng DC Phòng CFS Ninh CFS Ninh General Whs Chức năng X- CFS CFS CFS General/CFS/Bond General docking /General /General /General facility Tổng diện tích (m²) 32.000 12.000 3.600 2000 3000 700 Số lượng line để làm 84 30 3 5 7 7 hàng xuất- nhập Số lượng chỗ để chứa 26.109 6.000 3.000 1680 2300 450 hàng theo Pallet (m²) Khoảng 7.5 km so 45 km so cách đến sân với với sân bay (km) 20 km so với sân bay 11 km so với 45 km so với bay Nội 25 km so với sân sân bay Tân Hải sân bay Hải sân bay Nội Bài bay Tân Sơn Nhất Sơn Nhất Phòng Phòng Bài Khoảng cách đến 12.9 km so 0.5 km so đường quốc 19.6 km so với xa lộ với xa lộ Hà với quốc lộ 2 km so với 1km so với 1km so với lộ (km) Hà Nội Nội 5 quốc lộ 5 quốc lộ 1B quốc lộ 1B Khoảng cách đến 8 km so 8 km so với 2 km so với 2 km so cảng (km) 21 km so với cảng 14 km so với với cảng cảng Hải ICD Tiên với ICD Cát Lái cảng Cát Lái Hải Phòng Phòng Sơn Tiên Sơn Michelin Philips Philips Nike Ikea Michelin Adidas Vinamilk THP Adias Nalco Nike Target Puma Wolverine Wolverine Levis Target ECI Các khách hàng chính H&M VF Walmart Converse PVH WSI Ikea Decathlon FBI Sản lượng xử lý trung bình hằng 1.185.359 296.339 5.500 145.000 100.000 13.740 năm (CBM- FEU)
  36. 27 Hanoi Hai Phong Văn phòng kho Ho Chi Minh City Nguồn : Tài liệu nội bộ Đặc biệt, Trung tâm kho vận Damco (Damco Logistics center) là trung tâm kho vận đa năng, hiện đại, nhằm phục vụ nhu cầu hoạt động vận tải, xuất nhập khẩu cho các doanh nghiệp tại Bình Dương và các tỉnh, thành phía Nam có quy mô lớn. Trung tâm được xây dựng trên diện tích 2,6 ha với vốn đầu tư trên 4 triệu USD, cung cấp nhiều giải pháp về kho vận tại cùng một chỗ như kho hàng lẻ, kho ngoại quan, kho đóng hàng container Riêng đối với kho hàng lẻ, trung tâm đáp ứng công suất 1 triệu m3/năm.
  37. 28 Nằm ở vị trí chiến lược trong vùng kinh tế trọng điểm, Trung tâm kho vận Damco tại Bình Dương kết nối chặt chẽ với hệ thống giao thông đường bộ, cho phép dễ dàng tiếp cận cảng Cát Lái và Cái Mép. Damco hiện đã có kế hoạch kết nối cơ sở vật chất này với hệ thống vận tải bằng xà lan, nhằm hỗ trợ tuyến giao thông đường bộ, giúp khách hàng giảm được tổng chi phí vận tải và lượng khí thải CO2 Với trung tâm kho vận mới này, khách hàng sẽ linh động hơn trong quản lý những biến động về nhu cầu kho vận. Trung tâm phân phối sẽ hoạt động như một khu logistics tích hợp, đáp ứng nhu cầu kho đa chức năng, với môi trường kiểm soát độ ẩm, dễ tiếp cận với các bãi container và kết nối với giao thông bằng. xà lan. Trung tâm kho vận này có thể tiến hành nhiều dạng hoạt động đồng bộ và chặt chẽ như kho hàng lẻ, kho ngoại quan và kho đóng hàng container. Mục tiêu của Damco là phát triển trung tâm này thành một trạm trung chuyển hàng hóa quốc tế, kết nối khu vực Đông Dương thông qua các giải pháp hậu cần xuyên biên giới. Nhà kho hiện tại được xây dựng theo các tiêu chuẩn quản lý chất lượng trên toàn cầu của Damco với các hệ thống quản lý kho bãi tân tiến nhất, hỗ trợ tối đa các giải pháp hiệu quả trong lĩnh vực kho vận và tuân thủ những tiêu chuẩn về sức khỏe, an toàn, an ninh và môi trường. - Về thiết bị xe tải và đầu kéo container: thay vì đầu tư vào một lượng tài sản lớn là đầu kéo và xe tải, công ty thực hiện chương trình đối tác chiến lược đối với các nhà cung cấp vận chuyển nội địa lớn của Việt Nam bằng cách thuê ngoài. Điều này hỗ trợ rất nhiều cho việc cung cấp dịch vụ logistics trọn gói của Damco Việt Nam. Nói cách khác, khách hàng có thể liên hệ với Damco để có tất cả các dịch vụ từ lúc hàng được xuất ra khỏi nhà máy Việt Nam cho đến khi hàng được giao cho cửa hàng của khách hàng ở nước ngoài. Hiện tại, các nhà cung ứng có khoảng 300 đầu kéo, 500 chassis, 160 xe tải, hơn 400 tài xế.
  38. 29 Bảng 2.2 : Các đối tác chiến lược cung cấp dịch vụ vận chuyển nội địa cho Damco Việt Nam BNP (Bình Minh Tên công ty Chấn Phát VinaBridge Tila Ban Mai Dương New Phương Port) Số đầu kéo 50 100 40 10 6 20 Số Romooc 80 350 80 30 12 40 Số tuổi trung bình đầu kéo < 10 năm < 5 năm < 6 năm < 10 năm < 5 năm < 10 năm Số tuổi trung bình Romooc < 10 năm < 5 năm < 6 năm < 10 năm < 5 năm < 10 năm Đồng Nai TP.HCM Bình Dương Đồng Nai TP.HCM TP.HCM Bình Dương Đồng Nai Biên Hòa Bình Bình Bình Dương Khu vực hoạt Dương Dương động Vũng Tàu Bình Dương Long Thành Biên Hòa Long An Gò Dầu Long An Tây Ninh Tần suất kiểm tra đầu kéo/romooc 2000 km 5000 km 5000 km 1000 km 1500 km 1000 km Bảo hiểm cho đầu kéo/romooc Có Có Có Có Có Có Nguồn : Tài liệu nội bộ - Về hệ thống thông tin: Công ty xác định rằng công nghệ thông tin là một trong những yếu tố thành công trong hoạt động kinh doanh. Vì thế công ty đã dành một ngân sách để đầu tư và phát triển hệ thống thông tin. Mong muốn của công ty là xây dựng được một hệ thống toàn cầu (có thể tiếp cận hệ thống ở bất kỳ đâu trên thế giới với điều kiện khách hàng có thể truy cập được Internet) và có khả năng nhìn thấy được sự thay đổi trong từng sự kiện ở mỗi điểm trong dây chuyền cung ứng. Tùy thuộc vào từng dịch vụ công ty cung cấp cho khách hàng, mà có các hệ thống thông tin khác nhau hỗ trợ: Dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng: các phầm mềm MODS (quản lý thông tin về lô hàng), Damco reporting (báo cáo tổng hợp) , DS (hệ thống booking cho
  39. 30 nhà máy), EDI (trao đổi thông tin bằng điện tử), Log*it (thông tin về PO được khách hàng upload). Với các hệ thống này, thông tin sẽ được kết nối giữa Damco với supplier của khách hàng, khách hàng, hãng tàu. Khách hàng sẽ biết được lô hàng đang ở tình trạng nào cũng như họ có thể tự kéo báo cáo về thông tin cho tất cả những lô hàng mà họ cần. Ngoài ra, khách hàng có thề trực tiếp đặt booking qua trang web của Damco thay vì gởi file excel qua email. Dịch vụ kho bãi và phân phối: các hệ thống như WMS (Warehouse manegement system), High Jump, PS3 (power scan 3) theo dõi hàng hóa từ lúc nhập vô kho, lưu trữ và đến khi xuất khỏi kho đóng vào container. Ngoài ra còn có phần mềm in barcode, scan mã vạch và truyền những thông tin này cho khách hàng. Những hệ thống này có thể kết nối với hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP (Enterprise Resource Planning) như SAP (Systems, Applications and Produtcts data in process), Oracle & JDE. Bộ phận vận tải đường biển và hàng không: hệ thống CRM (Client Relationship Management), MODS funnel bao gồm những thông tin về khách hàng, những dự án liên quan tới khách hàng, giá cả. Đặc biệt, vào năm 2011, công ty công bố ứng dụng theo dõi (tracking) sử dụng cho nền tảng iPhone/iPad, Android và Blackberry giúp có thể theo dõi các chuyến hàng nhanh chóng bằng cách sử dụng một thiết bị có sẵn tại mọi thời điểm thay vì sử dụng bằng máy tính thông thường. Trong các lĩnh vực mà việc cung cấp hàng hóa đảm bảo và thường xuyên có tính quan trọng, như đối với ngành may mặc và bán lẻ, tính linh động này vô cùng có giá trị.
  40. 31 End to End visibility-One single point of contact-Continuous improvement Ocean Freight Custom House Custom House Air Freight Brokerage Brokerage Documentatio Documentation n Drayage Drayage Origin International Destination Supply Chain Management P. O. Vendor Booking Document Import KPI Management Management Coordination Management Reporting Coordination Event management through Event management through Inttra Event management through own and partners applications and direct links to carriers own and partners applications PO Receipt ASN 315 315 Pick POD Upload message confirmation departure arrival order message Client systems Hình 2.3 : Hệ thống thông tin tại Damco Nguồn : Tài liệu nội bộ
  41. 32 2.1.4. Hệ thống dịch vụ logistics chào bán và khách hàng của công ty Damco Việt Nam Với khẩu hiệu: "Damco là công ty giao nhận vận tải, cung cấp các dịch vụ phù hợp với yêu cầu riêng biệt để thỏa mãn nhu cầu đa dạng của tất cả khách hàng", Damco đã và đang thực hiện những dịch vụ gồm: - Quản lý chuỗi cung ứng cho các khách hàng chỉ định: Theo dõi đơn hàng cho khách hàng. Nếu như hãng tàu chỉ làm việc trên đơn vị container thì Damco làm việc trên đơn vị nhỏ nhất, số lượng từng chủng loại hàng của từng đơn hàng. Quản lý các nhà cung ứng như tiến độ giao hàng nhằm báo cáo cho khách hàng kịp thời để có cách xử lý nhanh chóng. Quản lý chứng từ ngoại thương như kiểm tra độ chính xác giúp khách hàng có đủ các thủ tục thông quan. Dịch vụ gom hàng, giúp khách hàng tiết kiệm chi phí hàng hải. ™ Một trong những thông tin chính mà dịch vụ quản lý dây chuyền cung ứng cung cấp cho khách hàng như: Thông tin hàng hóa thực tế: nguyên vật liệu, thành phẩm, containers, chứng từ. Thông tin điện tử: như các báo cáo, hệ thống cập nhật. Thông tin của Damco sẽ được cập nhật trong cơ sở dữ liệu khách hàng. Khách hàng chỉ cần một cái click chuột là có thể biết thông tin của đơn hàng của mình đang ở giai đoạn nào. Thông tin tài chính: việc thanh toán giữa các bên trong dây chuyền cung ứng. - Dịch vụ kho bãi và các giải pháp về phân phối: Dịch vụ bốc xếp hàng hoá, dịch vụ kho bãi và lưu giữ hàng hoá, cả hoạt động tiếp nhận, lưu kho và quản lý thông tin liên quan đến vận chuyển và lưu kho
  42. 33 hàng hoá trong suốt cả chuỗi logistics. Theo đó Damco sẽ nhận hàng từ người bán, kiểm tra về số lượng, nhãn hàng, tình trạng bao bì có bị hư hỏng, ẩm ướt không. Hàng được giao phải xếp đúng qui cách như qui định của khách hàng. Xử lý đối với hàng hư hỏng: một số hàng hóa khi giao nhận do lỗi sản xuất hay vận chuyển bị ướt, rách thùng, ký mã hiệu viết sai, nhân viên kho phải kết hợp với các nhân viên nghiệp vụ để giúp khách hàng sữa chữa sai sót như: thay thùng, thay nhãn Đối với những trường hợp nghiêm trọng có thể phải giữ lô hàng lại để chờ xử lý. Dịch vụ dán nhãn, đóng gói, kiểm tra chất lượng hàng hóa Dịch vụ scan mã vạch: kiểm tra về số lượng, chủng loại thùng, phát hiện sai sót kịp thời trước khi xuất khẩu. Quản lý hàng tồn kho: nhờ hệ thống kết nối với Damco, khách hàng có thể biết lượng hàng đang tồn trong kho là bao nhiêu và chi tiết những lô hàng đó. - Dịch vụ phân phối nội địa: với phương châm: “đảm bảo hàng hóa đến đúng nơi, đúng lúc và giá cả hợp lý”, Damco cung cấp dịch vụ FTL (Full Truck- load): vận chuyển hàng nguyên xe tải, LTL (Less than Truck-load): vận chuyển hàng lẻ, giao hàng ở những địa điểm khác nhau với kế hoạch và phân tích tuyến đường sao cho có lợi nhất cho khách hàng. - Dịch vụ vận tải đường biển Gói cước vận tải đường biển gồm có những dịch vụ sau: chở hàng nguyên container (FCL), chở hàng lẻ (ít hơn một container) (LCL). Dịch vụ hàng lẻ Thông qua các cảng trung chuyển độc lập và hệ thống vận chuyển trực tuyến, Damco cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng lẻ đến hơn 10,000 tuyến trên toàn thế giới. Dịch vụ gom hàng đa quốc gia: là dịch vụ vận chuyển hàng hoá đa
  43. 34 nguồn gốc trên cùng một chuyến hàng, đem đến cho khách hàng sự thuận lợi hơn cùng chi phí vận chuyển thấp hơn.Với dịch vụ này Damco sẽ gom hàng hoá của khách hàng vào một container, bảo đảm chi phí vận chuyển thấp hơn với thời gian vận chuyển cố định, tàu chạy hàng tuần, đáng tin cậy và nhanh chóng kết nối với nơi đến cuối cùng của khách hàng. Tất cả các chuyến hàng đến cùng một ngày và cùng một cont hàng. Với dịch vụ này, khách hàng sẽ thu được nhiều lợi ích như: o Khách hàng có thể nhận được hàng hoá nhanh hơn vì các kiện trong cont hàng có thể được lấy sớm hơn một hoặc hai ngày so với các cont hàng tại trạm. Khách hàng nhận hàng nhanh hơn từ 1 đến 2 ngày so với việc nhận riêng lẻ từng lô hàng . o Chỉ qua một bước thủ tục hải quan o Khách hàng chỉ nhận một cont hàng, nên khách hàng không cần phải đến nhận tại các trạm hàng hoá khác nhau o Khách hàng chỉ cần trả phí 1 lần phí chứng từ hay phí theo dõi container o Chi phí vận chuyển đường bộ của 1 cont hàng đầy tốn ít hơn là chi phí vận chuyển cho nhiều lô hàng lẻ. - Dịch vụ vận tải hàng không bao gồm: Dịch vụ vận tải ưu tiên: hàng hóa được vận chuyển trên chuyến bay sớm nhất sử dụng các dịch vụ vận chuyển nhanh của các hãng hàng không đối tác. Đối với hầu hết các điểm đến, thời gian vận chuyển hàng không tối đa là 2 ngày. Dịch vụ vận tải tiêu chuẩn: hàng hóa được vận chuyển trên các dịch vụ tiêu chuẩn của các hãng hàng không đối tác, và đặc biệt là các dịch vụ vận tải khởi hành hàng ngày. Dịch vụ tiêu chuẩn là dịch vụ có mức giá trung bình với thời gian vận chuyển hàng không tối đa là 4 ngày. Dịch vụ vận tải kinh tế: là dịch vụ tổng hợp hàng hóa cho các khách hàng mong muốn giải pháp hiệu quả về chi phí. Damco cung cấp một hoặc nhiều
  44. 35 hơn dịch vụ tổng hợp hàng hóa hàng tuần, tùy thuộc vào địa điểm khởi hành và sử dụng các tuyến đường bay khác nhau qua các sân bay chính. Thời gian vận chuyển của dịch vụ vận tải kinh tế sẽ nhiều hơn 2 ngày so với dịch vụ vận tải tiêu chuẩn đối với hầu hết các địa điểm đến. Các dịch vụ vận chuyển hàng không đa phương thức: theo nhu cầu của quý khách hàng về vận tốc, tính kinh tế, các giải pháp thân thiện với môi trường cũng như các nhu cầu khác, Damco sẽ tư vấn khách hàng để chọn ra giải pháp tối ưu nhất. Damco cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không đa phương thức qua những tuyến điển hình như: o Đường biển – hàng không qua cảng Tanjung Pelepas (Malaysia) o Đường biển – hàng không qua cảng Salalah (Oman) o Đường biển – hàng không qua cảng Thành phố Panama (Panama) o Đường biển – hàng không qua cảng Dubai (Các Tiểu Vương quốc Ả Rập Thống Nhất). o Hàng không - Đường biển qua cảng Kaohsiung (Đài Loan) - Gói dịch vụ nội địa bao gồm: Khai quan hàng xuất và nhập khẩu –Damco đảm nhận thực hiện dịch vụ khai hải quan đúng theo các quy định của nhà nước cũng như bảo đảm các thủ tục đơn giản nhất cho các khách hàng. Hỗ trợ khách hàng khi gặp phải các tài liệu, thủ tục thương mại phức tạp. Damco đảm nhận thực hiện đầy đủ tất cả các chứng từ theo yêu cầu của khách hàng, chẳng hạn như: o Chứng nhận ưu tiên - Những chứng từ này có tác động đáng kể trên tổng số thuế phải trả, do vậy chúng cần được hoàn thiện và đệ trình đúng thời điểm với các cơ quan chức năng có liên quan. o Chứng nhận hàng hoá cần chuyển nhanh do dễ bị hư hỏng – các giấy chứng nhận hun trùng hay kiểm dịch vệ sinh thực phẩm rất cần thiết và thông thường thì không thể bị chậm trễ.
  45. 36 o Chứng nhận xuất xứ o Chứng nhận hay hợp đồng bảo hiểm hàng hoá - Vận chuyển nội địa: Damco hợp tác với những nhà cung cấp dịch vụ vận tải uy tín đáp ứng nhu cầu vận chuyển tới cảng và từ cảng đến bất kỳ nơi đâu theo yêu cầu của khách hàng bằng các phương thức vận chuyển nội địa hiệu quả và tiết kiệm chi phí như bằng đường sắt, đường thủy và đường bộ. Đặc biệt, do các công ty thường có nhu cầu vận chuyển hàng hóa với các kích thước khác nhau, nên Damco cung cấp cho khách hàng các dịch vụ linh hoạt khác nhau, bao gồm: Hàng nguyên cont (FCL) và hàng lẻ (LCL) Hàng nguyên xe tải (FTL) và hàng lẻ (LTL) Bảo hiểm hàng hoá: Damco kết hợp với các nhà môi giới bảo hiểm và các công ty bảo hiểm hàng đầu thế giới để cung cấp cho khách hàng các gói dịch vụ bảo hiểm khác nhau. Kho ngoại quan Chuyển kho ngoai quan Phân loại hàng hoá Ocean freight Air freight Landside services Supply chain management Warehousing & distribution Hình 2.4 : Các dịch vụ chào bán của Damco Nguồn : Tài liệu nội bộ
  46. 37 Về khách hàng, công ty Damco hiện đang chào bán dịch vụ cho các doanh nghiệp lớn trên thế giới. Năm 2013, hai mươi khách hàng lớn nhất của công ty chiếm hơn 78% khối lượng hàng và hơn 87% doanh thu. Bảng 2.3: 20 khách hàng lớn nhất của Damco Việt Nam năm 2012 CM1 (USD) Volume Rev (doanh TOP 20 client (DT-chi phí biến (cbm3) thu) đổi) NIKE 626,830 14,800,626 3,889,117 Adidas Group 565,478 11,281,838 4,170,086 Williams Sonoma 323,676 2,401,343 636,024 Target Corporation 297,525 3,429,088 1,506,084 FBI Companies 34,989 248,393 76,760 Puma 151,624 2,614,812 951,366 Phillips van Heusen 69,286 1,092,227 385,288 Macy’s Merchandising Group 74,803 822,143 205,357 Marks and Spencer 40,546 419,285 136,134 Abercrombie & Fitch 59,109 887,877 266,320 WOLVERINE WORLD WIDE 19,819 663,843 239,373 THE CHILDRENS' PLACE 32,580 597,201 228,474 HENNES & MAURITZ (H&M) 26,077 1,208,991 435,353 VF EUROPE 60,286 610,960 279,187 JONES APPAREL 68,933 658,107 200,713 ALSHAYA 7,937 143,078 78,694 MANGO 23,091 188,083 93,208 LIZ CLAIBORNE 1,883 58,721 18,069 OVERLAND SHOES LTD 1,292 61,666 33,212 CITY FURNITURE 16,858 124,586 44,094 Total Top 20 2,502,623 42,312,867 13,872,913 The rest 693,210 5,942,947 2,641,609 Grand total 3,195,833 48,255,814 16,514,522 Nguồn : Tài liệu nội bộ Như vậy, công ty Damco Việt Nam đã có 17 năm hoạt động tại thị trường
  47. 38 Việt Nam. Hiện nay công ty đang tổ chức thành 2 nhóm bộ phận chính, gồm bộ phận hoạt động kinh doanh và bộ phận hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh, vừa nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng vừa giảm được chi phí. Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp dịch vụ logistics cho các khách hàng có đầu tư và hoạt động tại Việt Nam. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam 2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty 2.2.1.1. Yếu tố kinh tế Việt Nam Kim ngạch xuất nhập khẩu (XNK) của nước ta sau 6 năm gia nhập WTO đã tăng lên 1,99 lần (năm 2007 là 109,21 tỷ USD và năm 2012 là 217,47 tỷ USD), thị trường bán lẻ trong nước tăng bình quân 20-25%/năm, và kết quả, ngành dịch vụ logistics cũng tăng trưởng tương ứng 20-25% hàng năm trong điều kiện khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Báo cáo của Bộ NN-PTNT cho biết, xuất khẩu nông, lâm và thủy sản Việt Nam năm 2012 đạt 27,54 tỉ USD, tăng 9,7% so với cùng kỳ năm trước. Theo số liệu của Bộ Kế hoạch Đầu tư, GDP năm 2012 cả nước đạt khoảng 136 tỉ USD, trong đó tổng thu ngân sách bằng 29,5% GDP tức 40,2 tỉ USD. Ngân hàng Thế giới (WB) đã xếp Việt Nam đứng thứ 53/155 về chỉ số năng lực ngành logistics (LPI) và xếp thứ 5 trong ASEAN, qua mặt Indonesia về LPI – Logistics Performance Index (Indonesia thứ 59). Tiêu chí này dựa trên 6 yếu tố gồm: thủ tục, quy trình thông quan; mức độ đơn giản, thuận lợi hóa thương mại logistics; giá cước phí; năng lực của các nhà cung cấp dịch vụ; khả năng xử lý, tìm kiếm và truy xuất hàng hóa; thời gian giao hàng. Đối với cộng đồng các doanh nghiệp trong ASEAN, ngành logistics Việt Nam đang trỗi dậy mạnh mẽ. Năm 2012, lần đầu tiên Việt Nam được bầu chọn làm chủ tịch Liên đoàn các Hiệp hội Giao nhận vận tải ASEAN. Đây cũng là sự
  48. 39 đánh giá cao cho hoạt động giao nhận vận tải và logistics của nước ta trong mắt bạn bè quốc tế. Như vậy, với chi phí logistics chiếm 25% GDP, thì năm 2012 chi phí logistics ở nước ta khoảng 34 tỉ USD, nhiều hơn kim ngạch xuất khẩu nông sản năm 2012 là 6,5 tỉ USD và ít hơn 8,2 tỉ USD so với tổng thu ngân sách năm 2012. Trong một báo cáo từ phía Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logstics Việt Nam thì đa số thị phần logistics ở Việt Nam thuộc về các tập đoàn kinh tế nước ngoài. Nghĩa là sẽ có khoảng 70% trong tổng số chi phí logistics năm 2012 (34 tỉ USD) thuộc về các tập đoàn logitics nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam, tương đương 23,8 tỉ USD. Như vậy, số tập đoàn logistics thế giới đang hoạt động tại Việt Nam đã có doanh thu gần bằng tổng thu ngân sách của nhà nước ta năm 2012 (23,8 tỉ USD/40,2 tỉ USD). Sản lượng hàng hóa qua cảng biển Việt Nam đã tăng từ 181 triệu tấn vào năm 2007 lên gần 300 triệu tấn vào năm 2012. Lượng container cũng tăng trong giai đoạn này khoảng 1,59 lần. Hiện tại đã có trên 60 hãng tàu biển, 51 hãng hàng không có tên tuổi quốc tế đang khai thác các tuyến vận tải kết nối Việt Nam với toàn cầu (nguồn
  49. 40 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu phân theo nước, khối nước và vùng lãnh thổ chủ yếu sơ bộ năm 2012 Khối nước, nước Xuất khẩu EU 20,302,820 ASEAN 17,312,112 Một số nước khác 73,179,674 Khối nước, nước Nhập khẩu EU 8,791,339 ASEAN 20,758,231 Một số nước khác 82,090,707 Nguồn: Tổng cục thống kê
  50. 41 Hình 2.5 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2000-2012 Nguồn: Tổng cục thống kê Bảng 2.5: Các chỉ số kinh tế vĩ mô cơ bản của Việt Nam 2007 –2013 Năm Chỉ tiêu kinh tế 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 f* GDP danh nghĩa (Tỷ 71 91.1 97.2 106.4 123.6 136 155.1 USD) Dân số (Triệu người) 84.2 85.1 86 86.9 87.9 88.9 89.8 GDP trên 1 người 843 1070 1130 1224 1406 1529 1726 (USD) Tốc độ tăng GDP 8.5 6.3 5.3 6.8 5.9 5.03 5.2 thực (%) Tốc độ lạm phát (%) 12.6 19.9 6.5 11.8 18.1 6.81 8.5 *f: forecast (dự đoán) Nguồn : Moody’s Investors Service Qua hình 2.5 cho thấy tốc độ tăng trưởng GDP tương đối ổn định, nền kinh tế Việt Nam vẫn được đánh giá cao về tốc độ tăng trưởng trong suốt giai đoạn 2006 – 2012. Tốc độ tăng trưởng này là do sự tăng trưởng mạnh mẽ của xuất khẩu, đầu tư nước ngoài, phát triển các ngành dịch vụ với sự kiện Việt Nam
  51. 42 chính thức gia nhập tổ chức WTO. Tuy nhiên nền kinh tế cũng tồn tại nhiều rủi ro do quá trình cải cách khu vực kinh tế Nhà nước và sự không hiệu quả của các khoản vay của các ngân hàng thương mại Nhà nước. Hơn thế nữa, việc thiếu lao động được đào tạo ở trình độ cao có thể là một trong những trở ngại đối với quá trình phát triển kinh tế. 2.2.1.2. Yếu tố pháp luật điều tiết ngành vận tải-logistics Việt Nam Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam càng ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới bằng việc tham gia vào các liên kết kinh tế song phương và đa phương, có các cam kết quốc tế với WTO hay trong khu vực các nước ASEAN Gia nhập WTO, Việt Nam cam kết mở cửa hầu hết các dịch vụ logistics. Đối với dịch vụ vận tải, Việt Nam mở cửa thị trường đối với hầu hết các loại hình, trừ vận tải ven bờ và vận tải đa phương thức, theo đó các nhà đầu tư nước ngoài được phép thành lập liên doanh với đối tác Việt Nam từ 11/1/2007 và được phép thành lập cơ sở 100% vốn nước ngoài từ 11/1/2012. Đối với các loại hình dịch vụ khác như dịch vụ kho bãi, dịch vụ đại lý vận tải, dịch vụ thông quan , các nhà đầu tư nước ngoài được phép thành lập liên doanh với đối tác Việt Nam từ 11/1/2007 và thành lập cơ sở 100% vốn nước ngoài từ 11/1/2014. Khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức rất lớn. Hiện nay Việt Nam đang có những bộ luật để điều chỉnh hoạt động vận tải và logistics như sau : Bộ Luật Hàng Hải Việt Nam 2005, Luật Vận chuyển Đường bộ Việt Nam 2001, Luật Vận chuyển Đường sông Việt Nam 2004, Luật Đường sắt Việt Nam 2005, Luật Hàng không dân dụng 2005, và đặc biệt là Luật thương mại năm 2005 quy định về dịch vụ logistics. Ngoài ra, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực vận tải quốc tế và logistics còn chịu sự điều chỉnh của Luật đầu tư nước ngoài và trong nước, Luật Hải quan, Luật cạnh tranh và Luật Doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay các chuyên gia đều đánh giá Việt Nam rất yếu trong
  52. 43 việc thực hiện các chính sách và chiến lược phát triển hệ thống giao thông vận tải, trong đó nổi cộm là các chính sách liên quan đến hệ thống vận chuyển đường bộ, chính sách cho hoạt động vận chuyển trong đô thị và chính sách phát triển chung. Hiện nay luật cũng chưa cụ thể hóa quy chế cùa người chuyên chở không có tàu (NVOCC-Non-vessel operating of common canìer) trong pháp luật về logistics. Việc cấp phép hoạt động cho các công ty tư nhân của chính quyền địa phương lại được thực hiện đại trà mà không xem xét khả năng tài chính, cơ sở vật chất của đơn vị xin phép họat động. Trong giao nhận, chính quyền TW và chính quyền địa phương có nhiều quy định làm cho việc giao nhận hàng khó khăn và tốn kém hơn: cấm xe tải hoạt động trong thành phố; phải có giấy phép chuyên chở hàng hóa quá tải, quá khổ, các doanh nghiệp giao nhận vận tải phải có nhiều loại giấy phép từ các cơ quan khác nhau cho một chuyến hành trình (Ví dụ: từ Hà Nội đến TP. Hồ Chí Minh). Vậy hệ thống pháp luật Việt Nam đã tạo dựng được những quy định pháp lý để điều chỉnh các hoạt động vận tải và logistics. Tuy nhiên hiện nay việc thực thi các quy định này trong thực tế vẫn còn kém hiệu quả. Bảng 2.6: Tóm tắt các luật điều chỉnh hoạt động ngành vận tải – logistics Việt Nam Bộ Luật / Luật Nội dung tóm tắt Bộ Luật Hàng hải Việt -Được thông qua năm 2005 và có hiệu lực tháng Nam năm 2005 1/2006. -Quy định trách nhiệm, giới hạn trách nhiệm và miễn trừ trách nhiệm đối với các pháp nhân hoạt động vận chuyển bằng đường biển
  53. 44 Luật Vận chuyển Đường -Quy định về vận chuyển bằng đường bộ; điều bộ năm 2001 kiện kinh doanh đường bộ; quy định về việc vận chuyển hàng hóa nguy hiểm; điều kiện hoạt động của các phương tiện vận chuyển quá khổ, quá tải; điều kiện chuyên chở hàng cồng kềnh; quy định thực hiện giao thông và vận chuyển đường bộ đến năm 2010. Luật Vận chuyển -Quy định điều kiện hoạt động vận chuyển đường đường sông 2004 sông và các dịch vụ có liên quan. Luật cạnh tranh 2004 -Quy định về hành vi hạn chế cạnh tranh, hành vi cạnh tranh không lành mạnh, trình tự, thủ tục giải quyết vụ việc cạnh tranh, biện pháp xử lý vi phạm pháp luật về cạnh tranh Luật vận chuyển đường -Được thông qua 2005, và có hiệu lực vào tháng sắt 1/2006. 2005 -Quy định liên quan đến hoạt động kinh doanh vận chuyển bằng đường sắt và những yêu cầu để trở thành người kinh doanh vận chuyển đường sắt hoặc nhà đầu tư hoặc các bên muốn tham vào hoạt động đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
  54. 45 Luật hàng không dân -Quy định hợp đồng vận chuyển hàng hóa dụng Việt Nam 2005 -Quy định về phương thức vận chuyển hỗn hợp -Quy định giới hạn trách nhiệm cho hàng hóa là 17SDR / kg trừ khi quy định khác. Luật thương mại năm -Quy định và điều chỉnh dịch vụ giao nhận 2005 hàng hóa. -Định nghĩa hoạt động thương mại cho dịch vụ logistics bao gồm việc nhận hàng, chuyên chở hàng hóa, dịch vụ kho và bãi chứa hàng hóa, thủ tục hải quan và một số hoạt động khác như tư vấn dịch vụ, đóng gói, kẻ mã hiệu và giao hàng. Nguồn : Tài liệu nội bộ 2.2.1.3. Hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động logistics tại Việt Nam Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông của Việt Nam bao gồm trên 17.000 km đường nhựa, hơn 3.200 km đường sắt, 42.000 km đường thuỷ, 266 cảng biển và 20 sân bay. Tuy nhiên chất lượng của hệ thống này là không đồng đều, có những chỗ chưa đảm bảo về mặt kỹ thuật. Hiện tại, chỉ có khoảng 20 cảng biển có thể tham gia việc vận tải hàng hoá quốc tế, các cảng đang trong quá trình container hóa nhưng chỉ có thể tiếp nhận các đội tàu nhỏ và chưa dược trang bị các thiết bị xếp dỡ container hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm trong điều hành xếp dỡ container. Đường hàng không hiện nay cũng không đủ phương tiện chở hàng (máy bay) cho việc vận chuyển vào mùa cao điểm. Chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất là đón được các máy bay chở hàng quốc tế. Các sân bay quốc tế như Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Đà Nẵng vẫn chưa có nhà ga hàng hóa, khu vực họat động cho đại lý logistics thực hiện gom hàng và khai quan như các nước trong khu vực đang làm. Khả năng bảo
  55. 46 trì và phát triển đường bộ còn thấp, đường không được thiết kế để vận chuyển container, các đội xe tải chuyên dùng hiện đang cũ kỹ, năng lực vận tải đường sắt không đựơc vận dụng hiệu quả do chưa được hiện đại hóa. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển đường sắt chiếm khoảng 15% tổng lượng hàng hoá lưu thông. Tuy nhiên, đường sắt Việt Nam vẫn đang đồng thời sử dụng 2 loại khổ ray khác nhau (1.000 và 1.435 mm) với tải trọng thấp. Chuyến tàu nhanh nhất chạy tuyến Hà Nội - TP Hồ Chí Minh (1.630 km) hiện vẫn cần đến 32 tiếng đồng hồ. Và khá nhiều tuyến đường liên tỉnh, liên huyện đang ở tình trạng xuống cấp nghiêm trọng. Bảng 2.7: Cơ sở hạ tầng về giao thông vận tải ở Việt Nam Đường sắt: Tổng chiều dài: 2,835 km (ngoài ra, có hơn 224 km không được bảo trì sau chiến tranh) Khoảng cách đường ray chuẩn: 151 km – khoảng cách 1.435-m Khoảng cách đường ray hẹp : 2,454 km - khoảng cách 1.000-m Khoảng cách đường song song: 230 km NA-m (3 đường ray) Đường cao tốc: Tổng chiều dài l: 93,300 km Lát đá: 23,418 km Không lát đá: 69,882 km (1996 ước tính.) Đường sông : 17,702 km có thể lưu thông; hơn 5,149 km được lưu thông liên tục bởi tàu có mớn nước tới 1.8 m. Đuờng ống: dành cho các sản phẩm dầu khí, 150 km Cảng và vịnh : Cam Ranh, Đà Nãng, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh, Hồng Gai, Qui Nhơn, Nha Trang Tàu buôn Tổng cộng: 123 tàu (1,000 GRT hoặc hơn) tổng cộng 527,920 GRT/820,515 DWT Loại tàu: hàng rời 7, hàng thương phẩm 98, tàu chở hóa chất 1, hàng kết hợp 1, tàu chở dầu 12, hàng lạnh 4 (1998 ước tính.) Cảng hàng không: 48 (1994 ước tính.) Cảng hàng không—với đường lát đá Tổng cộng: 36 Hơn 3,047 m: 8 2,438 tới 3,047 m: 3 1,524 tới 2,437 m: 5 914 tới 1,523 m: 13 dưới 914 m: 7 (1994 ước tính.) Cảng hàng không—với đường không lát đá Tổng cộng: 12 1,524 tới 2,437 m: 2 914 tới 1,523 m: 5 dưới 914 m: 5 (1994 ước tính.) Nguồn : Bộ Giao Thông Vận Tải
  56. 47 Tuy nhiên, hầu hết các cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động giao thông vận tải đều lạc hậu và bị tàn phá do hậu quả của chiến tranh. Hơn thế nữa, hầu hết các cơ sở hạ tầng đều được sở hữu, quản lý và điều hành bởi khu vực công vì thế hiệu quả khai thác thấp. Bảng 2.8 : Đánh giá những yếu kém trong hệ thống cơ sở hạ tầng Việt Nam Loại đường Hạn chế Đường bộ -Trong tổng số 93,300km đường bộ thì có khoảng 25% đường được tráng nhựa. -Khoảng 40% hệ thống đường quốc gia được đánh giá ở trong điều kiện rất tồi và cần phải có một lượng vốn lớn để đầu tư. -Chất lượng cơ sở hạ tầng không đồng đều theo từng vùng. -Việc đầu tư chủ yếu vào các trung tâm phát triển và các khu vực đô thị. Các khu vực nông thôn, đặc biệt là vùng miền núi phía Bắc, khu vực trung tâm và vùng Mê Kông, thì ít nhận được đầu tư. -Phần lớn các phương tiện vận chuyển đều lạc hậu và có hơn 25 năm được sử dụng. Thiếu các phương tiện chuyên dụng, chẳng hạn như phương tiện chở container lạnh. Đường sắt -Hệ thống đường sắt rất lạc hậu, phần lớn hệ thống này được xây dựng thời Pháp thuộc với hơn 100 năm. -Thiếu các đường sắt cao tốc -Không có các đường sắt chuyên dụng mà hiện nay đang có sự pha trộn giữa các đường ray 1,000mm với 1,435mn -Hơn 20% tổng số đầu xe lửa có tuổi hơn 30.
  57. 48 Đường biển -Hệ thống cảng biển bao gồm các cảng có quy mô vừa và nhỏ không hiệu quả cho hoạt động phân phối. -Các cảng lớn, như Hồ Chí Minh và Hải Phòng, nằm xa và chủ yếu là cảng sông với các mớn nước nông. -Một số cảng nằm trong các thành phố lớn tạo nên khó khăn trong việc kết nối với các phương tiện vận chuyển khác do sự ùn tắc giao thông. -Ngoại trừ một số cảng được đầu tư mới, thì đa số các cảng còn lại rất lạc hậu, đã hoạt động nhiều năm và thiếu đầu tư. -Các thiết bị để làm hàng rất lạc hậu dẫn đến năng suất kém. Đặc biệt là thiếu các thiết bị hiện đại để làm hàng container. Đường hàng không -Có ba sân bay quốc tế là Hồ Chí Minh, Hà nội và Đà Nẵng với tần suất bay quốc tế thấp. -Các sân bay nhỏ thường được sử dụng trong bay nội địa và kết nối vào 3 sân bay quốc tế. -Thiếu máy bay chuyên dụng chở hàng và cơ sở vật chất để xử lý hàng. Hơn thế nữa các thiết bị phục vụ mặt đất đều thấp hơn so với chuẩn quốc tế. Nguồn : Tài liệu nội bộ Về hệ thống cảng biển, theo Cục hàng hải Việt Nam, cả nuớc có hơn 150 cảng (bao gồm cả cảng sông và biển), đa số là cảng nhỏ. Trong 49 cảng biển, chỉ có 5 cảng đón tàu quốc tế với quy mô tương đối nhỏ. Tân Cảng – Cát Lái là cảng container lớn nhất mới đi vào khai thác năm 2009 với năng lực xếp dỡ 2.5 triệu TEUs, chỉ thấy tương đương với 1 cảng trung bình của Singapore. Trong khi khối lượng hàng hóa tăng trung bình khoảng 11%/năm trong 10 năm qua thì năng lực của cảng gần như không có nhiều cải thiện. Tình trạng tắc nghẽn tại cảng biển trong hai năm liên tiếp 2008 – 2009 tại các cảng khu
  58. 49 vực Sài Gòn và Hải Phòng cho thấy sự phát triển chưa đồng bộ của hệ thống cảng tại những khu vực kinh tế trọng điểm của quốc gia. Giống như lĩnh vực vận tải biển, sự tập trung trong việc quản lý, đầu tư và kinh doanh cảng của khối kinh tế Nhà Nước nhiều năm đã khiến hệ thống cơ sở hạ tầng logisitcs phát triển chậm hơn so với sự phát triển của nền kinh tế mở cửa được 20 năm. Kinh doanh khai thác dịch vụ tại cảng mới bắt đầu được xã hội hóa trong vài năm trở lại đây và ở mức độ cũng chưa cao. Vinalines – đơn vị đại diện Nhà nước trong quản lý, đầu tư và khai thác hệ thống cảng biển – đã từng bước cổ phần hóa một số cảng có quy mô như Đình Vũ, Hải Phòng, Tân Cảng, Cái Lân và tiến tới xã hội hóa họat động đầu tư và khai thác dịch vụ trên toàn bộ hệ thống cảng biển (Vinalines vẫn là doanh nghiệp chủ chốt). Chính Phủ Việt Nam cũng đang kêu gọi và khuyến khích các nhà đầu tư trong và ngoài nước cùng tham gia vào họat động đầu tư hiện đại hóa hệ thống cảng biển. Theo Đề Án Phát triển Hệ thống cảng biển, từ nay đến năm 2020 Việt Nam cần ít nhất khoảng 19 – 23.8 tỷ USD để đầu tư vào các cảng biển nhằm phục vụ cho nhu cầu tăng trưởng thương mại quốc tế, tập trung vào hệ thống cảng phức hợp tại Hải Phòng, Vũng Tàu và cảng Vân Phong (Đà Nẵng). Bảng 2.9 : Các cảng biến quốc tế của Việt Nam Tên cảng Loại cảng Trọng tải tàu Năng lực cho phép xếp dỡ Tân cảng - Cát Lái Container 2,000 TEUs 2.5 triệu TEUs/năm Tân cảng - Cái Mép Container 9,000 TEUs 0.6 triệu TEUs/năm Cảng Tiên Sa Tổng hợp 45,000 DWT 4.5 triệu tấn/năm. Cảng Cái Lân Tổng hợp 50,000 DWT 4.7 triệu tấn/năm Cảng Hải Phòng Tổng hợp 40,000 DWT 0.816 TEUs/năm Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam
  59. 50 Đầu tư kho bãi cũng là một lĩnh vực kinh doanh tiềm năng song hành cùng với khai thác cảng. Hiện nay hơn 90% kho bãi thuộc quyền quản lý của Nhà nước và đa số việc sử dụng các kho này không hiệu quả. Bên cạnh các KCN lớn tại Vũng Tàu, Bình Dương, Hải Dương, Hà Nội, chưa có nhiều các cảng cạn để khai thác dịch vụ đóng hàng container. Hệ thống kho của Việt Nam nhìn chung chưa được trang bị hiện đại. Vì thế các hoạt động như giữ lạnh và xử lý nguyên vật liệu/hàng hóa được xử lý một cách thủ công. Hiện nay hơn 90% kho bãi thuộc quyền quản lý của Nhà nước. Các kho này chủ yếu vẫn được xây dựng ngang bằng với mặt đất (non high-dock) – đây là một kiểu kho truyền thống và rất khó khăn để làm hàng đóng trong container - và rất khó mở rộng trong tương lai. Có rất nhiều kho có thời gian hoạt động trên 10 năm và cần phải đầu tư lại. Trong số đó có nhiều kho được xây dựng trước những năm 1975. Các kho này trước đây chủ yếu để tồn trữ cà phê và không phù hợp để xử lý các hàng có chu kỳ sống ngắn. Song song với sự yếu kém về cơ sở hạ tầng cảng, mạng lưới giao thông của Việt Nam cũng gặp những vấn đề tương tự do bị hạn chế nguồn đầu tư chủ yếu bằng Ngân sách Nhà nước. Từ năm 2003 tới nay, tốc độ đầu tư cho cơ sở hạ tầng cầu đường của Việt Nam đều tăng khá nhanh với tốc độ trung bình là khoảng 15%. Ngoài nguồn vốn Ngân sách Nhà nước, còn có sự hỗ trợ của nguồn vốn ODA (chiếm 26% tổng vốn đầu tư). Tuy nhiên, cơ sở hạ tầng cần phát triển ở tốc độ gấp đôi so với tốc độ của kinh tế thương mại. Thấy rõ tầm quan trọng của nó, Chính Phủ Việt Nam trong những năm gần đây đã kêu gọi các thành phần kinh tế tham gia đầu tư vào lĩnh vực này. Nhiều chính sách hỗ trợ về thuế và sự linh động của dòng vốn được đưa ra nhằm khuyến khích các nhà đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường.
  60. 51 Có thể nói cơ sở hạ tầng, đặc biệt hạ tầng giao thông là nền tảng, mạch máu của hoạt động logistics. Hiện phải nhìn nhận thẳng thắn rằng cơ sở hạ tầng ở Việt Nam vẫn còn chưa phát triển kịp với sự phát triển của nền kinh tế nếu không muốn nói là lạc hậu, thiếu đồng bộ. Các tuyến đường liên vùng, hướng tâm, vành đai, các tuyến nối cảng biển, cảng hàng không và các cửa khẩu quốc tế chưa hoàn chỉnh; mạng đường cao tốc còn sơ khai. Hệ thống kết cấu hạ tầng giao thông tính đến nay vẫn chưa được nâng cấp đồng bộ; cùng với quá trình phát triển kinh tế xã hội đã xuất hiện nhiều nút thắt cổ chai trong hệ thống hạ tầng giao thông dẫn đến tình trạng ùn tắc, đặc biệt tại các đô thị lớn như Hà Nội và Tp. HCM ngày càng phổ biến hơn; giao thông ở các vùng sâu, vùng xa, miền núi, biên giới thiếu. Nhiều con đường xuống cấp nhưng chưa được duy tu, bảo dưỡng. Về hệ thống công nghệ thông tin: Hiện nay, việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn kém xa so với trình độ quốc tế. Chỉ xét về khía cạnh xây dựng website cũng có thể thấy phần lớn website của doanh nghiệp Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình, thiếu hẳn các tiện ích và tương tác mà khách hàng rất cần như công cụ theo dõi đơn hàng, theo dõi lịch trình tàu, theo dõi chứng từ Đây là những yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics cho mình. Theo đánh giá của VLA (Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam-Vietnam Logistics Association), trình độ công nghệ trong hoạt động logistics ở Việt Nam còn thấp. Việc liên lạc giữa công ty logistics với khách hàng, hải quan chủ yếu vẫn là thủ công, giấy tờ. Mặc dù những năm 2010-2011 được ghi nhận có bước đột phá trong thực hiện khai hải quan điện tử, số lượng doanh nghiệp tham gia vẫn còn chiếm tỷ lệ thấp. Mặt khác, phương tiện vận tải còn lạc hậu, cũ kỹ, trình độ cơ giới hóa trong bốc dỡ hàng hóa vẫn còn yếu kém, lao động thủ công vẫn phổ biến. Công tác lưu kho còn khá lạc hậu, chưa
  61. 52 áp dụng phổ biến tin học trong quản trị kho như mã vạch, chương trình phần mềm quản trị kho. Kết quả một cuộc điều tra của Đại học Kinh tế Quốc dân cho thấy, việc sử dụng phần mềm quản lý kho bãi và cơ sở bán hàng ở hầu hết các tỉnh, thành phố đều rất thấp (23,3% ở tỉnh Hải Dương; 30,3% tại Đà Nẵng; Hà Nội 32,7% và cao nhất là TP.HCM cũng chỉ đạt 39,3%). Một khảo sát khác của tổ chức tư vấn SMC cũng chỉ ra kết quả tương tự với hệ thống công nghệ thông tin của 45% nhà cung cấp không đạt yêu cầu. Nghiên cứu sự phát triển của hệ thống cảng biển Singapore và HongKong, những nơi đã và đang thống trị trong danh sách những cảng biển container nhộn nhịp nhất thế giới trong vài thập kỷ qua, có thể nhận ra rằng: Họ đạt được sự thành công một phần lớn nhờ vào việc ưu tiên ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý và khai thác cảng biển từ rất sớm. Khả năng tàu container xếp dỡ hàng nhanh hay chậm phụ thuộc rất nhiều vào công nghệ được các công ty quản lý (cảng vụ) và nhà khai thác cảng biển sử dụng. Singapore và HongKong đã dùng công nghệ để giúp chủ tàu hoạch định toàn bộ tiến trình, làm thế nào để xếp dỡ hàng, vận chuyển hàng đến hay đi khỏi bãi, thậm chí là xếp container như thế nào và làm sao cho tối ưu. Trong khi đó, các cảng vụ dựa vào công nghệ để giám sát sự an toàn của vùng biển và giải quyết giấy tờ để tàu có thể ra vào cảng nhanh chóng và dễ dàng. Bảng 2.10 : Khảo sát việc sử dụng công nghệ thông tin và EDI tại một số cảng tại Việt Nam Công nghệ thông Hải Phòng Qui Nhơn Sài Gòn Tân Cảng Bến Nghé VICT tin và EDI Hệ thống quản lý Có Không Có Có Có Có nội bộ EDI Không Không Có Có Có Có Nguồn : Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA)
  62. 53 Vậy giống như các quốc gia kém phát triển khác, hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động logistics tại Việt Nam vẫn còn kém phát triển. Theo một đánh giá của Strait Times, hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động logistics ở Việt Nam vẫn còn cách xa so với bước phát triển của Singapore và người láng giềng Thái Lan. Khi so với Myanmar, Lào và Campuchia, thì hệ thống cơ sở hạ tầng của Việt Nam tương đối phát triển. Vậy sự yếu kém về hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải- phân phối và lạc hậu trong ứng dụng công nghệ thông tin có thể là một khó khăn cho việc phát triển các hoạt động dịch vụ logistics. Trong môi trường vĩ mô, mặc dù nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng tốt trong giai đoạn 2007 – 2011 nhờ sự gia tăng xuất khẩu – lượng vốn FDI cùng với quyết tâm cải cách các doanh nghiệp Nhà nước, tuy nhiên hệ thống giao thông vận tải và kho bãi lạc hậu có thể là một cản trở cho sự phát triển kinh tế nói chung và hoạt động kinh doanh logistics nói riêng. Hơn thế nữa, hệ thống pháp luật điều chỉnh hoạt động vận tải – logistics vẫn chưa thực sự tạo hành lang pháp lý vững chắc để kinh doanh hoạt động logistics. 2.2.1.4. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Tại thị trường dịch vụ logistics ở Việt Nam, Damco có 2 nhóm đối thủ chính là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam và các công ty trong nước. Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty Damco là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các công ty APL Logistics, Schenker, Kuehne & Nagel và Expeditor hiện đang cạnh tranh ở hầu hết các dịch vụ mà Damco đang cung cấp tại thị trường Việt Nam. Trước khi đưa ra ma trận cạnh tranh, cần điểm qua một số điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ này. APL Logistics: có mặt tại Việt Nam từ năm 1995 và đến nay đã thành lập 4 văn phòng chính trên toàn quốc với các vị trí nằm gần trung tâm thương
  63. 54 mại và cảng biển quốc tế, gồm Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng và Đà Nẵng. Với 18 năm thành lập và hoạt động, công ty APL Logistics Việt Nam đã từng bước thiết lập được vị thế là nhà cung cấp dịch vụ logistics quốc tế hàng đầu tại thị trường Việt Nam. Hoạt động logistics sẽ hổ trợ hoạt động vận chuyển container của APL sang thị trường đi Hoa Kỳ vốn là một thế mạnh của APL. Tại Việt Nam APL Logistics cũng tập trung phát triển ba mảng thị trường ngành bán lẻ / ngành hàng tiêu dùng nhanh (Fast-moving Consumer Goods- FMCG), ngành các thiết bị điện tử cao cấp và ngành thiết bị ô tô, trong đó mảng thị trường hàng tiêu dùng nhanh là phát triển mạnh nhất. Hiện nay các khách hàng chủ yếu của APL Logistics là những tập đoàn quốc tế chuyên về hàng may mặc, giày dép và bán lẻ. Hơn thế nữa APL Logistics còn làm việc với khoảng 483 doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu hàng tiêu dùng tại Việt Nam. Trong đó, 50 doanh nghiệp hàng đầu chiếm khoảng 80% lượng hàng xuất và nhập qua APL Logistics. Các nhà cung cấp này tạo một cơ sở khách hàng lớn cho việc phát triển các hoạt động logistics của công ty trong tương lại. Schenker Việt Nam: Shenker Việt Nam được thành lập vào năm 1990 và là một trong những công ty giao nhận vận chuyển quốc tế đầu tiên hoạt động tại Việt Nam. Sau hơn 16 năm hoạt động, Schenker Việt Nam đã và đang phát triển thành một trong những công ty giao nhận vận chuyển bằng đường biển và đường không hàng đầu tại Việt Nam với một văn phòng chính tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng với bốn văn phòng đại diện tại Qui Nhơn, Đà Nẵng, Hải Phòng và Hà Nội. Hợp tác với đại lý của mình là Công ty Cổ phần Đại lý Liên Hiệp Vận Chuyển (Gemadept), Schenker Việt Nam cung cấp tất cả các dịch vụ liên quan đến vận chuyển hàng xuất và nhập khẩu bằng đường biển và đường hàng không từ khắp mọi miền của Việt Nam. Bên cạnh các tuyến chính xuất và nhập từ Châu Âu, Schenker cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tốt, giá cả cạnh tranh cho các tuyến trong khu vực Châu Á và từ khu vực Châu Á Thái Bình Dương đến Mỹ và Canada.
  64. 55 Kuehne & Nagel: Kuehene & Nagel là công ty chuyên về giao nhận và logistics quốc tế. Trong hoạt động giao nhận, công ty cung cấp các dịch vụ giao nhận đường biển, đường không, đường sắt, đường bộ liên lục địa và khai thuê hải quan. Về dịch vụ logistics, công ty cung cấp các dịch vụ về kho bãi và phân phối. Ngoài ra công ty còn cung cấp các dịch vụ logistics được thiết kế đặc biệt cho các hoạt động cụ thể như logistics cho hàng cứu trợ, logistics cho các sự kiện và hội chợ, hàng quân sự Hiện tại Kuehne & Nagel đã triển khai hai nhóm dịch vụ của mình tại Việt Nam là giao nhận quốc tế và logistics thông qua văn phòng chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và văn phòng đại diện tại Hà Nội. Expeditor: có mặt tại thị trường Việt Nam hơn 10 năm, là một trong những công ty giao nhận lớn trên thế giới. Giao nhận hàng không chiếm 38% doanh thu thuần, 39% là môi giới hải quan và 23% là giao nhận đường biển. Expeditor hoạt động mạnh về dịch vụ giao nhận tuyến Mỹ và Châu Á. Hai thị trường này chiếm tới 81% doanh thu. Trong tổng doanh thu thuần của Expeditor, hàng công nghệ cao chiếm 40%, ngành bán lẻ chiếm 33%, ngành dược phẩm là 10%, ô tô 10%, bàn ghế 5% và 2% là những mặt hàng còn lại. Bên cạnh đó, còn có một số nhà cạnh tranh khác như NYK Logistics, MOL Logistics, Panalpina Các công ty này đang đầu tư và phát triển rất nhanh tại thị trường Việt Nam.
  65. 56 Bảng 2.11: So sánh các dịch vụ logistics hiện đang được cung cấp bởi các đối thủ cạnh tranh i g ớ u à t g n n / i n v ầ n â u i g / ã ồ g i đ à t ạ n b n tr g g t p o s h ụ ẳ ph ý gó n n o ti á i h l ý v ụ h ic Công h l r à a h t k g v m c n n h h h hố n n p ist â K ồ c ty h o t p ó ị y o uả arke o u c h ấ uả og ị Đ Lắ D khá g ia Q k M L L và D n Q G APL Logistics √ √ √ √ √ √ √ √ Damco √ √ √ √ √ √ √ √ MOL Logistics √ √ √ √ NYK Logistics √ √ √ √ √ √ Schenker √ √ √ √ √ √ √ √ DHL / Exel √ √ √ √ √ √ √ √ UPS √ √ √ √ √ √ √ Expeditors √ √ √ √ √ √ √ Kuehne & Nagel √ √ √ √ √ √ √ √ Panalpina √ √ √ √ √ √ TNT Logistics √ √ √ √ √ Nguồn : Tài liệu nội bộ Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh quốc tế, Damco còn phải đối mặt với các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận và logistics Việt Nam. Các đối thủ này hiện đang phát triển rất nhanh về số lượng cũng như các dịch vụ về cảng biển, vận chuyển nội địa và kho bãi. Tuy nhiên hiện nay đây không phải là các đối thủ chính của Damco bởi vì hệ thống dịch vụ logistics cung cấp và khách hàng của các đối thủ này rất khác so với hệ thống dịch vụ và khách hàng của Damco. Các công ty này chủ yếu là cung cấp các dịch vụ cơ bản trong logistics như vận chuyển đơn thuần, kho bãi đơn thuần hơn là tích hợp các dịch vụ này lại với nhau để tăng giá trị cho khách hàng.
  66. 57 Bảng 2.12: Các đối thủ cạnh tranh nội địa cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam Loại hình sở hữu Khu vực Dịch vụ Cơ sở hạ tầng n n i g ơ ể a ộ n i ị h ú b đ N c N n h i D ớ g c ầ y ư n C h u Hà nộ g I h n Tên công ty p / cả n Q n / n à h ô ổ / g g n n c c s n n Mi ể nh g an i i c ò y y í n t t u huyể bi h độ nhậ h ẵ do ý bã bã c ữ P l g g t isti g C o N n h o o n n i n i a ê ả oạ ậ ạ i h h ô ô ản i og C Sở L C Hồ H Đà H V Đ L G K C K Phước Gemadept Long www.gemadept.com.vn Bình √ √ √ √ √ √ √ Dương Cái Lân Transimex-Saigon www.transimexsaigon.com √ √ √ √ √ √ √ Lớn nhất - 90,000 m² Vietfracht www.vietfracht.com.v √ √ √ √ √ √ √ √ √ n Vinatrans √ √ √ √ √ www.vinatrans.com √ √ 50,000 m² Sotrans √ √ √ √ Phước www.sotrans.com.vn √ Long 2 kho CFSs VOSA Group of √ √ √ √ Companies √ √ CFS - 3,000 m² √ √ √ √ √ √ √ Vinafreight Kho lạnh - www.vinafreight.com. 1,500 m² vn Kho chứa hàng - 10,000 m² Vinaforwarding √ √ √ √ Kho ngoại www.vinaforwarding. quan com Nguồn : Tài liệu nội bộ 2.2.1.5. Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics Khách hàng quốc tế: Do đặc điểm của loại hình dịch vụ logistics, nên khách hàng sử dụng các dịch vụ logistics thường là những doanh nghiệp thay vì
  67. 58 là người tiêu dùng cuối cùng. Theo chiến lược phát triển toàn cầu, Damco xác định thị trường mục tiêu của mình là ngành bán lẻ / ngành hàng tiêu dùng nhanh (Fast-moving Consumer Goods- FMCG), ngành các thiết bị điện tử và đồ gỗ. Tại Việt Nam, Damco cũng tập trung phát triển ba mảng thị trường này, trong đó mảng thị trường hàng tiêu dùng nhanh là phát triển mạnh nhất. Điều này có được là do ngày càng có nhiều tập đoàn quốc tế về hàng tiêu dùng nhanh đang chọn Việt Nam là nơi sản xuất giá thấp trong chiến lược toàn cầu và thuê ngoài của mình. Vì thế hiện nay các khách hàng chủ yếu của Damco là những tập đoàn quốc tế chuyên về hàng may mặc, giày dép và bán lẻ. Tính đến cuối năm 2012, 10 khách hàng lớn nhất của Damco chiếm khoảng 70.21% sản lượng hàng của toàn công ty là những khách hàng chuyên về may mặc, giày dép và bán lẻ. Khách hàng nội địa: sử dụng dịch vụ khai báo hải quan, trucking, lưu kho, đóng gói và vận chuyển phân phối hàng hóa trong nội địa. Các nhà sản xuất/xuất nhập khẩu Việt Nam được chỉ định từ các tập đoàn đa quốc gia: Damco còn làm việc với hơn 900 doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu hàng tiêu dùng tại Việt Nam. Trong đó, 20 doanh nghiệp hàng đầu chiếm khoảng 40% lượng hàng xuất và nhập qua Damco. Các nhà cung cấp này tạo một cơ sở khách hàng lớn cho việc phát triển các hoạt động logistics của công ty trong tương lai. Tuy nhiên hiện nay nhóm nhà cung cấp này ít có nhận thức về các lợi ích của các hoạt động thuê ngoài logistics và họ đánh giá Damco Việt Nam như một nhà giao nhận đơn thuần hơn là một nhà cung cấp dịch vụ logistics giá trị gia tăng. Hơn thế nữa, các nhà cung cấp này buộc phải làm việc với công ty vì Damco là nhà cung cấp dịch vụ chỉ định từ các tập đoàn đa quốc gia đang đầu tư sản xuất tại Việt Nam.
  68. 59 Bảng 2.13 : 20 nhà sản xuất và xuất khẩu hàng hóa Việt Nam lớn nhất đang xuất khẩu hàng qua Damco Việt Nam năm 2012 Khối lượng Xếp hạng Nhà sản xuất - xuất khẩu (khối - cbm³) 1 POUYUEN VIETNAM COMPANY LIMITED 220,760 2 FREETREND INDUSTRIAL (VN) CO LTD 127,859 3 JOHNSON WOOD (VIETNAM), JSC 87,102 4 VIET NAM CHING LUH SHOES CO , LTD 83,974 5 HWA SEUNG VINA CO , LTD 80,198 6 YANG CHENG WOODEN IND INT L (VN)CO 69,704 7 TAE KWANG VINA IND CO ,LTD 67,618 8 POUCHEN VIETNAM ENTERPRISE LTD 66,811 9 CHANG SHIN VIETNAM CO, LTD 61,755 10 SHYANG HUNG CHENG INDUSTRIAL CO ,LTD 59,314 11 POU SUNG VIETNAM CO LTD 53,016 12 GREATREE INDUSTRIAL CORPORATION 46,228 13 PUNGKOOK SAIGON III CO LTD 45,670 14 TIEN DAT FURNITURE CORPORATION 44,038 15 CHI HUNG JV CO LTD, 33,388 16 INTERNATIONAL ATELIER LTD 32,470 17 SANLIM FURNITURE CO LTD (VN) 31,446 18 GREEN RIVER FURNITURE CORPORATION 30,648 19 DONA PACIFIC VIETNAM CO, LTD 28,990 20 TOP TAN INTERNATIONAL LTD 28,046 Tổng 20 nhà cung cấp lớn nhất (khối lượng) 1,299,036 Tỷ lệ 20 nhà cung cấp lớn nhất (%) 40.64 Tổng cộng 3,195,833 Nguồn : Tài liệu nội bộ Vậy khách hàng sử dụng dịch vụ logistics thông qua Damco Việt Nam có thể chia làm ba nhóm: các tập đoàn đa quốc gia chọn Việt Nam làm điểm sản xuất chi phí thấp, khách hàng nội địa và các nhà sản xuất/xuất nhập khẩu Việt Nam được chỉ định từ các tập đoàn đa quốc gia. Các tập đoàn đa quốc gia vẫn sẽ tiếp tục là những khách hàng có quan hệ hợp đồng mua bán dịch vụ logistics với Damco Việt Nam còn các nhà sản xuất/xuất nhập khẩu Việt Nam vẫn là mối quan
  69. 60 hệ thực hiện các dịch vụ logistics. Tuy nhiên các nhà sản xuất/xuất nhập khẩu Việt Nam có thể là những khách hàng tiềm năng trong tương lai của Damco. 2.2.1.6. Nhà cung cấp dịch vụ logistics Damco Việt Nam đã thực hiện thuê ngoài một số dịch vụ kho bãi và vận tải từ các đối tác cung cấp. Dựa trên các dịch vụ hiện có mà Damco đang cung cấp tại thị trường Việt Nam, công ty có 2 nhóm đối tác cung cấp chính là nhóm cung cấp dịch vụ kho bãi/phân phối và nhóm cung cấp dịch vụ vận chuyển. Đối với các dịch vụ logistics liên quan đến các hoạt động quốc tế thì các nhà cung cấp thường là những tập đoàn vận chuyển hàng đầu thế giới như MAERSK LINE, APL, MOL, NYK, CMA-CGM, , HYUDAI , HANJIN, DHL, TNT Còn đối với các dịch vụ logistics liên quan đến các hoạt động nội địa thì các nhà cung cấp là những công ty giao nhận và kho bãi hàng đầu của Việt Nam như Sài Gòn CFS, Hải An, Tila, Chấn Phát, Minh Phương Đối với các nhà cung cấp là các tập đoàn vận chuyển quốc tế, dịch vụ cung cấp được đánh giá phù hợp với những chuẩn mực của quốc tế. Tuy nhiên đối với các nhà cung cấp là các công ty trong nước, thì các dịch vụ của họ không trọn gói và thiếu những công cụ để đo lường và đánh giá. Đối với các nhà cung cấp trong nước, Damco đã hỗ trợ đào tạo và tư vấn như một phần để xây dựng đối tác chiến lược. Vậy hiện nay môi trường vi mô về logistics tại Việt Nam vẫn ở giai đoạn đầu của phát triển, mức độ nhận thức sử dụng dịch vụ logistics ở các doanh nghiệp vẫn còn thấp và các dịch vụ cung cấp từ các nhà cung cấp vẫn là cơ bản. Đây là một cơ hội tốt cho Damco Việt Nam tập trung phát triển khai thác thị trường này.