Luận văn Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè đến năm 2020

97 trang tranphuong11 28/01/2022 5900

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_mot_so_giai_phap_nham_phat_trien_hoat_dong_cua_ngan.pdf

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ THANH BÌNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH NHÀ BÈ ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP TP. Hồ Chí Minh - 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều đƣợc dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Tp.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm Tác giả Lê Thanh Bình
Mục lục TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 3 1.1. Tổng quan chung về ngân hàng thƣơng mại 3 1.1.1. Khái niệm 3 1.1.2. Các loại hình ngân hàng thƣơng mại 4 1.1.3. Chức năng của ngân hàng thƣơng mại 5 1.1.4. Vai trò của ngân hàng thƣơng mại trong nền kinh tế 6 1.1.5. Nguyên lý quản trị ngân hàng thƣơng mại 7 1.1.6. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng 7 1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự phát triển của ngân hàng thƣơng mại 10 1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài 10 1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong 15 1.3. Các công cụ hỗ trợ xây dựng và lựa chọn giải pháp phát triển 19 1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài 19 1.3.2. Ma trận hình ảnh của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 20 1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên trong IFE 21 1.3.4. Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT 22 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH NHÀ BÈ TRONG THỜI GIAN QUA 24 2.1. Tổng quan về ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 24 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Agribank 24
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Agribank CN Nhà Bè 25 2.1.3. Cơ cấu tổ chức NHNo&PTNT chi nhánh Nhà Bè 27 2.1.4. Sản phẩm dịch vụ NHNo&PTNT chi nhánh Nhà Bè 27 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè 28 2.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè giai đoạn 2010 đến 6/2013 28 2.2.2. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè. 29 2.2.3. Các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè 32 2.2.4. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè 43 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁT PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN AGRIBANK CHI NHÁNH NHÀ BÈ ĐẾN NĂM 2020 60 3.1. Mục tiêu của Agribank chi nhánh Nhà Bè đến năm 2020 60 3.1.1. Cơ sở để xác định mục tiêu 60 3.1.2. Xác định mục tiêu của Agribank chi nhánh Nhà Bè đến năm 2020 61 3.2. Một số giải pháp phát triển hoạt động của Agribank CN Nhà Bè 62 3.2.1. Xây dựng giải pháp qua phân tích ma trận SWOT 62 3.2.2. Lựa chọn giải pháp 64 3.3. Kiến nghị 75 3.3.1. Một số kiến nghị Nhà nƣớc 75 3.3.2. Một số kiến nghị Ngân Hàng Nhà Nƣớc 76 3.3.3. Một số kiến nghị Agribank Hội Sở 77
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Viết tắt Viết đủ ACB Ngân hàng TMCP Á Châu Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam Vietcombank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần ngoại thƣơng Việt Nam CTCP Công ty cổ phần CT TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn DNTN Doanh nghiệp tƣ nhân TSC Trụ sở chính EFE Ma trận các môi trƣờng yếu tố bên ngoài IFE Ma trận các môi trƣờng yếu tố bên trong KH Khách hàng KHCN Khách hàng cá nhân KHDN Khách hàng doanh nghiệp NH Ngân hàng CN Chi nhánh NHTM Ngân hàng thƣơng mại NHTMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần NHTMQD Ngân hàng thƣơng mại quốc dân NHTW Ngân hàng trung ƣơng PGD Phòng giao dịch BĐS Bất động sản R&D Nghiên cứu và phát triển Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín SWOT Ma trận kết hợp điểm mạnh-điểm yếu, thách thức-đe dọa TCKT Tổ chức kinh tế Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng TTQT Thanh toán quốc tế BIDV Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam Vietinbank Ngân hàng công thƣơng Việt nam VN Việt Nam
NNNo&PTNT Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn KSNB Kiểm soát nội bộ TMDV Thƣơng mại dịch vụ SPDV Sản phẩm dịch vụ SP Sản phẩm DV Dịch vụ PR Quan hệ công chúng
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Mạng lƣới PGD trực thuộc NHNo&PTNT chi nhánh Nhà Bè 26 Bảng 2.2. Tình hình HĐKD Agribank CN Nhà Bè từ 2010 đến 06/2013 28 Bảng 2.3. Tình hình huy động vốn của Agribank CN Nhà Bè từ 2010 đến 06/2013 29 Bảng 2.4. So sánh nguồn vốn huy động của Agribank chi nhánh Nhà Bè so với TSC 30 Bảng 2.5. Tình hình hoạt động tín dụng của Agribank CN Nhà Bè từ 2010 đến 06/2013 30 Bảng 2.6. So sánh giữa tổng nguồn vốn huy động và tổng dƣ nợ của Agribank CN Nhà Bè 31 Bảng 2.7. Tỷ lệ lợi nhuận của Agribank CN Nhà Bè và TSC từ 2010 đến 06/2013 31 Bảng 2.8. So sánh tỷ lệ nợ xấu của Agribank CN Nhà Bè với Agribank Hội sở 32 Bảng 2.9. Cơ cấu nhân sự tại Agribank chi nhánh Nhà Bè 33 Bảng 2.10. Tình hình tài chính của Agribank CN Nhà Bè từ 2009 đến 06/2013 35 Bảng 2.11. Ma trận các yếu tố bên trong của Agribank CN Nhà Bè 42 Bảng 2.12. So sánh thị phần huy động vốn của Agribank CN Nhà Bè 50 Bảng 2.13. So sánh thị phần tín dụng của Agribank CN Nhà Bè 51 Bảng 2.14. So sánh thị phần mạng lƣới hoạt động của Agribank CN Nhà Bè 52 Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Agribank chi nhánh Nhà Bè 53 Bảng 2.16. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 58
DANH MỤC SƠ ĐỒ Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Agribank chi nhánh Nhà Bè 27 Hình 2.2. Tình hình tăng trƣởng CBNV Agribank CN Nhà Bè từ 2006 đến 06/2013 33
[1] LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do thực hiện đề tài Nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng đang đứng trƣớc những thách thức vô cùng to lớn. Trƣớc tình trạng suy thoái kinh tế toàn cầu, nhiều ngành công nghiệp suy giảm nghiêm trọng, nạn thất nghiệp gia tăng; môi trƣờng kinh tế đầy rủi ro và bất ổn. Ngân hàng Agribank cũng không phải là ngoại lệ. Chính phủ đặt nặng việc kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô là ƣu tiên hàng đầu với nhiều giải pháp cấp bách. Trong đó nổi bật nhất là khống chế tăng trƣởng tín dụng, giảm nợ xấu và trong sạch hóa hệ thống ngân hàng, kiểm soát chặt kinh doanh vàng và ngoại hối, giảm bội chi ngân sách. Trong điều kiện môi trƣờng kinh tế đầy rủi ro nhƣ hiện nay, Agribank phải đặt mục tiêu an toàn tín dụng lên hàng đầu. Với mục tiêu đó, việc định hƣớng giải pháp cho hoạt động Agribank trong giai đoạn tới là vô cùng quan trọng. Từ nhu cầu thực tế và yêu cầu của chƣơng trình đào tạo cao học, tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè đến năm 2020” làm luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh tại trƣờng Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh. 2. Mục tiêu đề tài Mục tiêu chính của đề tài nhằm đề xuất các giải pháp cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè. Để thực hiện đƣợc mục tiêu chính trên, đề tài cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau : - Hệ thống hóa lý luận về hoạt động ngân hàng trong điều kiện hiện nay. - Tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè. Đánh giá thực trạng, phân tích cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè. - Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè.
[2] 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè và giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank Chi nhánh Nhà Bè Phạm vi nghiên cứu: - Về mặt không gian: ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè - Về mặt thời gian: từ năm 2010 đến nay và mục tiêu đến 2020 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Đề tài sử dụng phƣơng pháp khảo sát (những yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng trong điều kiện hiện nay), thống kê (tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè), so sánh và phân tích các yếu tố tác động đến ngân hàng cũng nhƣ điểm mạnh điểm yếu nguy cơ và cơ hội. Từ đó đƣa ra các giải pháp cho phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè. - Số liệu thứ cấp: các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè. Tiến hành phỏng vấn chuyên gia về điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội và đe dọa của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè dựa vào mô hình ma trận IFE và EFE. - Phân tích dữ liệu qua phƣơng pháp phân tích thống kê bằng phần mềm Excel. 5. Kết cấu luận văn - Kết cấu luận văn gồm 3 chƣơng chính: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của đề tài Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè trong thời gian qua Chƣơng 3: Một số giải pháp phát triển hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Agribank chi nhánh Nhà Bè đến năm 2020
[3] CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1. Tổng quan chung về ngân hàng thƣơng mại 1.1.1. Khái niệm Ngân hàng thƣơng mại là một tổ chức kinh tế hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ tín dụng. Nó cung cấp một số dịch vụ cho khách hàng và ngƣợc lại nó nhận tiền gửi của khách hàng với các hình thức khác nhau. Nghiệp vụ kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại rất phong phú và đa dạng cùng với sự phát triển của khách hàng, khoa học kỹ thuật kinh tế và xã hội. Hoạt động của ngân hàng thƣơng mại cũng có nhiều phƣơng pháp mới, nhƣng các nghiệp vụ kinh doanh về cơ bản không thay đổi là nhận tiền gửi và hoạt động cho vay, đầu tƣ. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về ngân hàng thƣơng mại tùy theo từng quốc gia, từng tổ chức. Tại Việt Nam, có hai khái niệm đƣợc xem là chủ yếu về ngân hàng thƣơng mại: Theo Pháp lệnh Nhà nƣớc Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam ngày 23/05/1990 xác định : “Ngân hàng thương mại là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán”. Theo nghị định chính phủ số 59/2009/NĐ-CP, “Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật các Tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật”. Từ những nhận định trên có thể thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trƣng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội.
[4] 1.1.2. Các loại hình ngân hàng thƣơng mại 1.1.2.1. Dựa vào hình thức sở hữu Ngân hàng thương mại quốc doanh: là ngân hàng thƣơng mại đƣợc thành lập bằng 100% vốn ngân sách nhà nƣớc. Một số ngân hàng thƣơng mại quốc doanh: ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (gọi tắt là Agribank), ngân hàng Công thƣơng Việt nam (gọi tắt là Vietinbank), ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (gọi tắt là BIDV), ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam (gọi tắt là Vietcombank) Ngân hàng thương mại cổ phần: Là ngân hàng thƣơng mại đƣợc thành lập dƣới hình thức công ty cổ phần. Trong đó một cá nhân hay pháp nhân chỉ đƣợc sở hữu một số cổ phần nhất định theo qui định của ngân hàng Nhà nƣớc Việt nam. Một số ngân hàng thƣơng mại cổ phần tại Việt Nam: NHTMCP Á Châu, NHTMCP Phƣơng Đông, NHTMCP Đông Á, NH TMCP Quân đội. Ngân hàng liên doanh: Là ngân hàng đƣợc thành lập bằng vốn liên doanh giữa một bên là ngân hàng thƣơng mại Việt nam và bên khác là ngân hàng thƣơng mại nƣớc ngoài có trụ sở đặt tại Việt nam, hoạt động theo pháp luật ở Việt Nam. Một số ngân hàng liên doanh tại Việt Nam : INDOVINA BANK LIMITTED, NH Việt Nga, SHINHANVINA BANK. Chi nhánh ngân hàng nước ngoài: là ngân hàng đƣợc thành lập theo pháp luật nƣớc ngoài, đƣợc phép mở chi nhánh tại Việt Nam, hoạt động theo pháp luật Việt Nam. Một số chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam : CITY BANK, BANGKOK BANK, SHINHAN BANK. NHTM 100% vốn nước ngoài: Là NHTM đƣợc thành lập tại VN với 100% vốn điều lệ thuộc sở hữu nƣớc ngoài; trong đó phải có một NH nƣớc ngoài sở hữu trên 50% vốn điều lệ (NH mẹ). NHTM 100% vốn nƣớc ngoài đƣợc thành lập dƣới hình thức công ty TNHH một thành viên hoặc từ hai thành viên trở lên, là pháp nhân VN, có trụ sở chính tại VN.
[5] Một số ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài tại Việt Nam: NH TNHH một thành viên ANZ, NH TNHH một thành viên HSBC, NH TNHH một thành viên Shinhan. 1.1.2.2. Dựa vào chiến lược kinh doanh Ngân hàng bán buôn: là loại ngân hàng chỉ giao dịch và cung ứng dịch vụ cho đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp chứ không giao dịch với khách hàng cá nhân. Ngân hàng bán lẻ : là loại ngân hàng giao dịch và cung ứng dịch vụ cho đối tƣợng khách hàng cá nhân. Ngân hàng vừa bán buôn vừa bán lẻ : là loại ngân hàng giao dịch và cung ứng dịch vụ cho cả khách hàng doanh nghiệp lẫn khách hàng cá nhân. 1.1.2.3. Dựa vào tính chất hoạt động Ngân hàng chuyên doanh : là loại ngân hàng chỉ hoạt động chuyên môn trong một lĩnh vực nhƣ nông nghiệp, xuất nhập khẩu, đầu tƣ Ngân hàng kinh doanh tổng hợp: là loại ngân hàng hoạt động ở mọi lĩnh vực kinh tế và thực hiện hầu nhƣ tất cả các nghiệp vụ mà một ngân hàng có thể đƣợc phép thực hiện. 1.1.3. Chức năng của ngân hàng thƣơng mại 1.1.3.1. Chức năng trung gian tín dụng Chức năng trung gian tín dụng đƣợc xem là chức năng quan trọng nhất của ngân hàng thƣơng mại. Khi thực hiện chức năng trung gian tín dụng, NHTM đóng vai trò là cầu nối giữa ngƣời thừa vốn và ngƣời có nhu cầu về vốn. Với chức năng này, ngân hàng thƣơng mại vừa đóng vai trò là ngƣời đi vay, vừa đóng vai trò là ngƣời cho vay và hƣởng lợi nhuận là khoản chênh lệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay và góp phần tạo lợi ích cho tất cả các bên tham gia: ngƣời gửi tiền và ngƣời đi vay. Các loại tiền gửi bao gồm : tiền gửi có kỳ hạn và tiền gửi không kỳ hạn. Đối với hoạt động nguồn vốn của ngân hàng phản ánh thông qua kết cấu nguồn vốn: vốn chủ sở hữu, vốn huy động, vốn đi vay, vốn khác.
[6] 1.1.3.2. Chức năng thanh toán NHTM đóng vai trò là thủ quỹ cho các doanh nghiệp và cá nhân, thực hiện các thanh toán theo yêu cầu của khách hàng nhƣ trích tiền từ tài khoản tiền gửi của họ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc nhập vào tài khoản tiền gửi của khách hàng tiền thu bán hàng và các khoản thu khác theo lệnh của họ. Các NHTM cung cấp cho khách hàng nhiều phƣơng tiện thanh toán tiện lợi nhƣ séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thẻ rút tiền, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng Tùy theo nhu cầu, khách hàng có thể chọn cho mình phƣơng thức thanh toán phù hợp. Nhờ đó mà các chủ thể kinh tế không phải giữ tiền trong túi, mang theo tiền để gặp chủ nợ, gặp ngƣời phải thanh toán dù ở gần hay xa mà họ có thể sử dụng một phƣơng thức nào đó để thực hiện các khoản thanh toán. Do vậy các chủ thể kinh tế sẽ tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí, thời gian, lại đảm bảo thanh toán an toàn. 1.1.3.3. Chức năng tạo tiền Từ khoản dự trữ tăng lên ban đầu, thông qua hành vi cho vay bằng chuyển khoản, hệ thống ngân hàng có khả năng tạo nên số tiền gửi (tức tiền tín dụng) gấp nhiều lần số dự trữ tăng thêm ban đầu. Mức mở rộng tiền gửi phụ thuộc vào hệ số mở rộng tiền gửi. Hệ số này chịu tác động bởi các yếu tố tỷ lệ dự trữ bắt buộc, tỷ lệ dự trữ vƣợt mức và tỷ lệ dự trữ tiền mặt so với tiền gửi thanh toán của công chúng. Khả năng tạo tiền của hệ thống NHTM còn bị giới hạn bởi tỷ lệ dự trữ vƣợt mức và tỷ lệ tiền mặt so với tiền gửi thanh toán của công chúng (Nguyễn Văn Tiến, Giáo trình Quản trị NHTM, trang 60). 1.1.4. Vai trò của ngân hàng thƣơng mại trong nền kinh tế Vai trò của NHTM trong nền kinh tế chủ yếu tập trung vào: -Luân chuyển thông suốt nguồn vốn từ những ngƣời có nhu cầu tiết kiệm đến những ngƣời có nhu cầu đầu tƣ. -Điều tiết nền kinh tế vĩ mô, thực hiện chính sách tiền tệ. -Hỗ trợ cho môi trƣờng kinh doanh, đầu tƣ phát triển sản xuất, hoạt động xuất nhập khẩu diễn ra tốt hơn.
[7] -Góp phần vào phát triển kinh tế xã hội. -Ngân hàng là trung gian chuyển tải chính sách tiền tệ, phân bổ tín dụng và dịch vụ thanh toán. Trong hoạt động của mình, NHTM phải tuân theo một số quy chế nhất định về: an toàn hoạt động kinh doanh, chính sách tiền tệ và phân phối tín dụng, bảo vệ ngƣời đầu tƣ, thành lập ngân hàng và cấp giấy phép kinh doanh. Những rủi ro ngân hàng phải đối mặt là: rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, rủi ro ngoại hối, rủi ro tín dụng, rủi ro quốc gia và các loại rủi ro khác. 1.1.5. Nguyên lý quản trị ngân hàng thƣơng mại Bảo đảm chắc chắn rằng ngân hàng có đủ tiền sử dụng ngay để thanh toán các dòng tiền rút ra, nghĩa là tiền gửi giảm xuống do những ngƣời gửi tiền rút ra hoặc thực hiện thanh toán. Để duy trì lƣợng tiền có sẵn là bao nhiêu, ngân hàng phải thực hiện quản lý thanh khoản. Phải theo đuổi một mức rủi ro chấp nhận đƣợc, bằng cách đạt đƣợc những tài sản có, tỷ lệ rủi ro vỡ nợ thấp, và đa dạng hóa tài sản có. Có những nguồn vốn với giá rẻ. Quyết định mức vốn chủ sở hữu của ngân hàng phải duy trì và đạt đƣợc vốn chủ sở hữu cần thiết (Nguyễn Văn Tiến, Giáo trình Quản trị NHTM, trang 169-170). 1.1.6. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Tỷ lệ tăng trưởng dư nợ (Dư nợ năm nay – Dư nợ năm trước) Tỷ lệ tăng trưởng dư nợ = x 100% Dư nợ năm trước - Chỉ tiêu này dùng để so sánh sự tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng qua các năm để đánh giá khả năng cho vay, tìm kiếm khách hàng và đánh tình hình thực hiện kế hoạch tín dụng của ngân hàng.
[8] - Chỉ tiêu càng cao thì mức độ hoạt động của NH càng ổn định và có hiệu quả, ngƣợc lại NH đang gặp khó khăn, nhất là trong việc tìm kiếm khách hàng và thể hiện việc thực hiện kế hoạch tín dụng chƣa hiệu quả. Tỷ lệ tăng trưởng doanh số cho vay (Doanh số cho vay năm nay – Doanh số cho vay năm trước) Tỷ lệ tăng trưởng doanh số cho vay = x 100% Doanh số cho vay năm trước - Chỉ tiêu này dùng để so sánh sự tăng trƣởng tín dụng qua các năm để đánh khả năng cho vay, tìm kiếm khách hàng và đánh tình hình thực hiện kế hoạch tín dụng của ngân hàng. (tƣơng tự nhƣ chỉ tiêu tăng trƣởng dƣ nợ, nhƣng bao gồm toàn bộ dƣ nợ cho vay trong năm đến thời điểm hiện tại và dƣ nợ cho vay trong năm đã thu hồi) - Chỉ tiêu càng cao thì mức độ hoạt động của NH càng ổn định và có hiệu quả, ngƣợc lại NH đang gặp khó khăn, nhất là trong việc tìm kiếm khách hàng và thể hiện việc thực hiện kế hoạch tín dụng chƣa hiệu quả. Tỷ lệ thu lãi Tỷ lệ lãi đã thu Tỷ lệ thu lãi = x 100% Tỷ lệ lãi phải thu - Chỉ tiêu này dùng để đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của ngân hàng, đánh giá khả năng đôn đốc, thu hồi lãi và tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu của ngân hàng từ việc cho vay - Chỉ tiêu càng cao thì tình hình thực hiện kế hoạch tài chính cũng nhƣ tình hình tài chính của NH càng tốt, ngƣợc lại NH đang gặp khó khăn trong việc thu lãi, ảnh hƣởng nghiêm trọng đến doanh thu của ngân hàng, chỉ tiêu này cũng thể hiện tình hình bất ổn trong cho vay của ngân hàng, có thể nợ xấu (tín dụng đen) trong ngân hàng tăng cao nên ảnh hƣởng đến khả năng thu hồi lãi của ngân hàng, và có thể ảnh hƣởng đến khả năng thu hồi nợ trong tƣơng lai. (Thông thƣờng tỷ lệ này phải trên 95% mới là tốt).
[9] Tỷ lệ dư nợ/Tổng nguồn vốn - Dựa vào chỉ tiêu này, so sánh qua các năm để đánh giá mức độ tập trung vốn tín dụng của NH. Chỉ tiêu càng cao thì mức độ hoạt động của NH, đánh giá khả năng sử dụng vốn để cho vay của ngân hàng, chỉ tiêu càng cao thì khả năng sử dụng vốn càng cao, ngƣợc lại càng thấp thì ngân hàng đang bị trị trệ vốn, sử dụng vốn bị lãng phí, có thể gây ảnh hƣởng đến doanh thu cũng nhƣ tỷ lệ thu lãi của ngân hàng. Tỷ lệ dư nợ/Vốn huy động - Chỉ tiêu này phản ánh NH cho vay đƣợc bao nhiêu so nguồn vốn huy động, nó còn nói lên hiệu quả sử dụng vốn huy động của ngân hàng, thể hiện ngân hàng đã chủ động trong việc tích cực tạo lợi nhuận từ nguồn vốn huy động hay chƣa. - Chỉ tiêu này lớn thể hiện khả năng tranh thủ vốn huy động, nếu chỉ tiêu này lớn hơn 1 thì ngân hàng chƣa thực hiện tốt việc huy động vốn, vốn huy động tham gia vào cho vay ít, khả năng huy động vốn của NH chƣa tốt, nếu chỉ tiêu này nhỏ hơn 1 thì ngân hàng chƣa sử dụng hiệu quả toàn bộ nguồn vốn huy động, gây lãng phí. Tỷ lệ nợ quá hạn Nợ quá hạn Tỷ lệ nợ quá hạn = x 100% Tổng dư nợ - Chỉ tiêu này cho thấy tình hình nợ quá hạn tại ngân hàng, đồng thời phản ánh khả năng quản lý tín dụng của ngân hàng trong khâu cho vay, đôn đốc thu hồi nợ của ngân hàng đối với các khoản vay. Đây là chỉ tiêu đƣợc dùng để đánh giá chất lƣợng tín dụng cũng nhƣ rủi ro tín dụng tại ngân hàng. Tỷ lệ nợ quá hạn càng cao thể hiện chất lƣợng tín dụng của ngân hàng càng kém, và ngƣợc lại. Tỷ lệ nợ xấu Tổng nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu = x 100% Tổng dư nợ
[10] - Bên cạnh chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn, ngƣời ta còn dùng chỉ tiêu tỷ lện nợ xấu để phân tích thực chất tình hình chất lƣợng tín dụng tại ngân hàng. Tổng nợ xấu của ngân hàng bao gồm nợ quá hạn, nợ khoanh, nợ quá hạn chuyển về nợ trong hạn, chính vì vậy chỉ tiêu này cho thấy thực chất tình hình chất lƣợng tín dụng tại ngân hàng, đồng thời phản ánh khả năng quản lý tín dụng của ngân hàng trong khâu cho vay, đôn đốc thu hồi nợ của ngân hàng đối với các khoản vay. - Tỷ lệ nợ xấu càng cao thể hiện chất lƣợng tín dụng của ngân hàng càng kém, và ngƣợc lại. 1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự phát triển của ngân hàng thƣơng mại 1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô a) Yếu tố về kinh tế Các yếu tố về kinh tế có ảnh hƣởng vô cùng lớn đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức kinh doanh nói chung và ngân hàng nói riêng. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp nói chung hay ngân hàng nói riêng là: GDP, thu nhập bình quân đầu ngƣời, lạm phát, lãi suất, mức độ thất nghiệp, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, khuynh hƣớng toàn cầu hóa trong kinh doanh. b) Yếu tố về chính phủ và chính trị pháp luật Yếu tố chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tƣ, nhà quản trị doanh nghiệp, các tổ chức quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà công ty hay tổ chức có mối quan hệ mua bán đầu tƣ. Từ đó đƣa đến quyết định có đầu tƣ sản xuất kinh doanh trên khu vực thị trƣờng đó không. Mức độ ổn định hay biến động về chính trị của một quốc gia hay một khu vực cụ thể có thể tạo nên những biến đổi nhanh chóng trong lĩnh vực kinh tế. Các yếu tố này thể hiện qua những khía cạnh cơ bản nhƣ:
[11] - Thể chế chính trị hiện tại và xu hƣớng của quốc gia và khu vực. - Mục tiêu của thể chế chính trị. Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của ngân hàng và các doanh nghiệp. Ngân hàng hay doanh nghiệp phải tuân theo những quy định về thuê mƣớn, cho vay, an toàn, quảng cáo, bảo vệ môi trƣờng. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Ví dụ, một số chƣơng trình của chính phủ (nhƣ biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trƣởng; qua đó mở rộng cơ hội cho vay cho các ngân hàng. Hoạt động của doanh nghiệp hay ngân hàng phải tuân theo hệ thống pháp luật tại quốc gia hoặc khu vực đầu tƣ sản xuất kinh doanh, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn bản dƣới luật, thể hiện các quy tắc quản lý của Nhà nƣớc theo từng giai đoạn lịch sử. Do đó, hoạt động DN hay ngân hàng chịu tác động và ảnh hƣởng rất lớn. Nhà nƣớc hoặc chính phủ có thể thông qua hệ thống pháp luật hoặc bằng các chế độ chính sách quản lý để điều tiết hoạt động của doanh nghiệp, hay của ngành. c) Yếu tố về tự nhiên Vai trò các yếu tố tự nhiên trong sản xuất kinh doanh ngày nay ngày càng đƣợc coi trọng. Những vấn đề đƣợc quan tâm chú ý nhƣ: nạn ô nhiễm, thiếu năng lƣợng, sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên, cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Trong đó, ngày nay vấn đề về nạn ô nhiễm môi trƣờng là vấn đề cực kỳ cấp thiết và nghiêm trọng đƣợc chính phủ quan tâm chặt chẽ, buộc các nhà sản xuất kinh doanh phải xem trọng. Những yếu tố này ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy cũng ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng. d) Yếu tố về văn hóa xã hội Đây là một yếu tố hết sức đặc biệt mà các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh muốn thành công phải cực kỳ quan tâm vì nhìn chung tất cả các sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp
[12] sản xuất hoặc cung ứng đều chỉ để đáp ứng nhu cầu xã hội. Bất kỳ quyết định kinh doanh nào, ngân hàng và doanh nghiệp đều phải cân nhắc thận trọng rằng sản phẩm dịch vụ mình cung cấp có thực sự đáp ứng nhu cầu xã hội hay không. Một số yếu tố xã hội đƣợc quan tâm nhƣ là : lối sống, thái độ đối với chất lƣợng sống, vai trò phụ nữ trong lực lƣợng lao động và ngày nay, tính linh hoạt của ngƣời tiêu dùng. Phân tích những yếu tố xã hội có thể đem đến cho ngân hàng hay doanh nghiệp nhận diện những cơ hội hoặc đe dọa tiềm tàng. e) Yếu tố về kỹ thuật công nghệ Trong thời đại kỹ thuật số ngày nay, khoa học và công nghệ đã trở thành các nhân tố then chốt mũi nhọn, quyết định rất lớn đến thành công của doanh nghiệp. Nó đã thúc đẩy phát triển nền kinh tế xã hội, làm thay đổi diện mạo cả thế giới, tạo ra rất nhiều cơ hội cho doanh nghiệp. Riêng đối với ngành ngân hàng, việc phát triển công nghệ và khoa học kỹ thuật đã làm tiền đề cho việc ngân hàng hiện đại hóa các trang thiết bị, đƣa vào các sản phẩm dịch vụ mới hơn, hiện đại hơn, chất lƣợng cao hơn với chi phí rẻ hơn. Riêng trong lĩnh vực ngân hàng, các công nghệ mới có thể kể đến nhƣ hệ thống ATM liên ngân hàng, Internet banking, SMS banking, Hệ thống corebanking (hệ thống quản trị ngân hàng tập trung) đã đƣợc ứng dụng phổ biến ở phần lớn các ngân hàng, giúp cải thiện đáng kể hiệu quả của hoạt động nội bộ ngân hàng nhƣ kế toán, thanh toán, quản trị rủi ro, đánh giá xếp hạng tín dụng khách hàng. Các dữ liệu trong hoạt động đƣợc nối mạng trực tuyến giữa các phòng, ban tại trụ sở chính, chi nhánh đảm bảo kiểm soát, phát hiện kịp thời các vấn đề phát sinh trong hoạt động. Tuy nhiên kèm theo đó là những thách thức không nhỏ trong bảo mật dữ liệu và an ninh đƣờng truyền. f) Các ngành phụ trợ liên quan Với bất kỳ một ngành nào muốn phát triển thì cũng cần có những ngành phụ trợ liên quan. Chính các ngành phụ trợ liên quan sẽ thúc đẩy ngành đó phát triển. Trong lĩnh vực ngân hàng thì nhờ có sự phát triển của các ngành nhƣ: giáo dục đào tạo, dịch vụ kế toán
[13] kiểm toán, giao thông vận tải, thị trƣờng chứng khoán, sẽ thúc đẩy ngân hàng phát triển. 1.2.1.2. Môi trường vi mô Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản nhƣ : đối thủ cạnh tranh, ngƣời mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm dịch vụ thay thế. a) Đối thủ cạnh tranh Trong lĩnh vực ngân hàng hoặc bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào, việc am hiểu đối thủ cạnh tranh là cực kỳ quan trọng. Thực chất, việc giữ vững và phát triển thị phần chính là việc các ngân hàng giành giật cơ hội của nhau. Chính vì thế, am hiểu đặc điểm kinh doanh ngành cũng nhƣ am hiểu đối thủ và phản ứng đối thủ là yếu tố then chốt, giúp nhà quản trị ngân hàng đƣa ra các chính sách và sản phẩm dịch vụ phù hợp, chớp lấy cơ hội gia tăng lợi nhuận và phát triển thị trƣờng. b) Khách hàng Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi hỏi chất lƣợng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau. Tất cả đều làm giảm lợi nhuận của ngành. Sức mạnh của mỗi nhóm khách hàng quan trọng trong ngành phụ thuộc nhiều vào đặc trƣng của thị trƣờng và tầm quan trọng tƣơng đối của lƣợng mua từ ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh của chúng (Michael E.Porter, Chiến lƣợc cạnh tranh, trang 60-61). Một nhóm khách hàng sẽ có sức mạnh nếu thõa mãn những điều kiện sau: - Mua số lƣợng lớn so với doanh số ngƣời bán. - Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay tổng thu mua của khách hàng. - Sản phẩm khách hàng mua là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trƣng khác biệt.
[14] - Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả trên thị trƣờng. - Khách hàng đe dọa tích hợp ngƣợc. Khách hàng có một vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức hoạt động kinh doanh nào. Nếu sản phẩm dịch vụ của công ty đƣợc ngƣời mua tin dùng và tín nhiệm, thì tổ chức đó sẽ nhanh chóng thành công và ngƣợc lại, tổ chức rất dễ đi đến phá sản. Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thì chính sự trung thành của khách hàng là điều kiện tồn tại và phát triển của ngân hàng vì ngân hàng tồn tại đƣợc chính là nhờ niềm tin của khách hàng. Chính vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, ngân hàng phải có những chính sách, thái độ phục vụ thân thiện với khách hàng, phải xây dựng đƣợc quan hệ bền chặt với khách hàng, thể hiện sự tôn trọng khách hàng. c) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của một công ty là các tổ chức hoạt động cạnh tranh trong thị trƣờng với các sản phẩm liên quan, sử dụng công nghệ liên quan, đã nhắm vào phân khúc thị trƣờng chính của công ty với những sản phẩm không liên quan, khu vực địa lý khác và cung cấp những sản phẩm tƣơng tự, hay những công ty mới thành lập bởi các nhân viên cũ hay quản lý của công ty đang tồn tại. Trong lĩnh vực ngân hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các ngân hàng là các ngân hàng đã thành lập và chuẩn bị thành lập, các tổ chức tín dụng sắp thành lập, các tổ chức tín dụng đang hoạt động trên thị trƣờng với những sản phẩm liên quan, sử dụng công nghệ liên quan, có cùng chung phân khúc thị trƣờng nhƣng sản phẩm khác. d) Nhà cung cấp Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình cũng đều liên kết với các nhà cung cấp để đƣợc cung cấp các nguồn lực (vốn, nhân lực, nguyên vật liệu, ). Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả của mình bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Các nhà cung cấp hùng mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận trong một ngành nếu ngành đó không thể tăng giá bán để bù đắp sự gia tăng chi phí đầu vào (Michael E.Porter, Chiến lƣợc cạnh tranh, trang 63-
[15] 64). Do vậy, việc đa dạng hóa các nhà cung cấp là một việc làm cần thiết trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ tổ chức nào để tránh tình trạng bị nhà cung cấp gây áp lực cho tổ chức. e) Các sản phẩm dịch vụ thay thế Trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng cần phải chú ý đến các sản phẩm và dịch vụ thay thế vì sức ép của các sản phẩm dịch vụ thay thế có thể hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngân hàng, thậm chí nếu sản phẩm dịch vụ thay thế là ƣu việt thì có khả năng sản phẩm dịch vụ thay thế sẽ chuyển thành sản phẩm dịch vụ chính đƣợc khách hàng sử dụng thay cho các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Nếu không chú ý tới những sản phẩm dịch vụ thay thế tiềm ẩn, ngân hàng có thể bị tụt lại trong các thị trƣờng nhỏ bé, thậm chí có thể mất khách hàng ngay trên chính thị trƣờng của mình. Vì vậy trong quá trình hoạt động kinh doanh, các ngân hàng phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng sản phẩm dịch vụ thay thế, để từ đó cải tiến và nâng cấp công nghệ, tung ra các sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. 1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong 1.2.2.1. Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động liên quan đến việc xác định nhu cầu của các loại lao động, tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của nhân viên đối với DN (Trần Thị Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, 2001). Ngày nay với sự phát triển nhanh chóng của các loại hình tổ chức, các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố con ngƣời ngày càng đƣợc xem trọng. Những mặt hạn chế thƣờng xảy ra trong hoạt động nhân lực đó là thu hút ngƣời giỏi và trọng dụng ƣu đãi và giữ chân những ngƣời tài. Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng, đặc biệt trong điều kiện của Việt Nam, hiện nay đối mặt với nhiều thách thức lớn. Thứ nhất, phải đáp ứng nhu cầu mở rộng nhanh chóng các hoạt động ngân hàng theo khu vực địa lý dẫn đến nhu cầu lao động rất lớn. Thứ
[16] hai, sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển theo hƣớng đa dạng và phức tạp đòi hỏi nhân viên phải am hiểu và có nhiều kỹ năng mới. Thứ ba, đó là sự thõa mãn của ngƣời lao động trong công việc (Nguyễn Minh Kiều, Giáo trình Nghiệp vụ ngân hàng thƣơng mại, 2011). 1.2.2.2. Tài chính Khả năng tài chính của một ngân hàng chủ yếu ở nguồn vốn tự có, khả năng thanh khoản, tỷ lệ nợ xấu, khả năng sinh lợi, Vốn tự có Là số vốn ban đầu và đƣợc gia tăng trong quá trình hoạt động và phát triển của ngân hàng, là cơ sở để thu hút vốn tiền gửi, điều chỉnh hoạt động đầu tƣ và điều chỉnh hoạt động tín dụng. Nó thể hiện sức mạnh của ngân hàng. Khả năng thanh khoản Khả năng thanh khoản của ngân hàng đƣợc thể hiện ở khả năng tức thì đáp ứng nhu cầu rút tiền gửi và giải ngân các khoản tín dụng đã cam kết của ngân hàng. Tỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu là tỷ lệ phần trăm giữa nợ xấu so với tổng dƣ nợ ở thời điểm so sánh. Tỷ lệ nợ xấu cho thấy mức độ nguy hiểm ngân hàng gặp phải. Tỷ lệ nợ xấu = Tổng nợ xấu/ Tổng dƣ nợ Khả năng sinh lời Để đánh giá chất lƣợng hoạt động kinh doanh của ngân hàng thì các chuyên gia phân tích tài chính thƣờng dùng các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/ tài sản có (ROA), tỷ lệ lợi nhuận/vốn (Nguyễn Minh Kiều, Giáo trình Nghiệp vụ ngân hàng thƣơng mại, 2011). 1.2.2.3. Quản trị Công tác quản trị trong NHTM đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Có thể nói, đây là một trong những yếu tố hàng đầu góp
[17] phần nên thành công của NHTM trong quá trình hoạt động kinh doanh. Năng lực quản trị đƣợc thể hiện ở chỗ: năng lực quản trị điều hành, năng lực quản trị tài chính, quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, chiến lƣợc phát triển. Nếu NHTM nào có khả năng quản trị tốt sẽ đƣa ngân hàng đến thành công và ngƣợc lại sẽ gặp nhiều nguy cơ. 1.2.2.4. Quản trị chất lượng Quản trị chất lƣợng bao gồm nhiều yếu tố. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu đề tài này chỉ xin đề cập đến chất lƣợng sản phẩm. Chất lƣợng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống, hoặc quá trình thõa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan (Tạ Thị Kiều An, Giáo trình quản lý chất lƣợng, 2011). Trong lĩnh vực ngân hàng, việc áp dụng thực hiện các quy trình quản trị chất lƣợng hiệu quả nhƣ TQM, ISO, sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động. Từ đó, góp phần giúp ngân hàng ngày càng phát triển. 1.2.2.5. Hệ thống thông tin Thông tin đóng vai trò đặc biệt quan trọng làm cơ sở cho các quyết định quản trị và cũng là cơ sở giúp doanh nghiệp hay ngân hàng hoạt động đƣợc hiểu quả hơn. Việc thu thập, phân tích, đánh giá, cung cấp hệ thống thông tin sẽ giúp doanh nghiệp quản trị có đƣợc hệ thống dữ liệu đánh tin cậy trong việc thực hiện nghiệp vụ của mình. Công tác quản lý hệ thống thông tin bao gồm: quản lý thông tin bên trong và bên ngoài. Nếu quản lý thông tin hiệu quả sẽ góp phần thúc đẩy các hoạt động của ngân hàng ngày một tốt hơn. 1.2.2.6. Marketting Marketting ngân hàng đƣợc xem là việc ứng dụng các nguyên tắc, quy luật của marketting vào hoạt động của một lĩnh vực dịch vụ có tính đặc thù hƣớng đến việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về dịch vụ tài chính, cách thức khách hàng lựa chọn, quyết định và sử dụng các sản phẩm do các ngân hàng cung cấp.
[18] Một điều cần lƣu ý là hoạt động kinh doanh ngân hàng và marketting không thể hòa lẫn. Sự cạnh tranh gay gắt, tính phức tạp của dịch vụ tài chính, nhu cầu nâng cao lợi nhuận bù đắp cho chi phí, lạm phát và chi phí mở rộng hoạt động gia tăng thƣờng buộc ngƣời ta phải quan tâm đến marketting. Marketting giúp hoạch định và quản lý những nguồn lực khan hiếm hiệu quả hơn. Yếu tố lợi nhuận và việc đánh giá lợi nhuận gần nhƣ đụng chạm đến mọi khía cạnh của marketting và xuyên suốt quá trình hoạch định marketting cũng nhƣ hoạch định kinh doanh ngân hàng (Trịnh Quốc Trung, Marketting ngân hàng, 2009). Trong marketting ngân hàng thì việc sử dụng kết hợp 7P vô cùng quan trọng. Về sản phẩm dịch vụ, phải đảm bảo cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ phù hợp, đa dạng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Vì đặc tính đặc biệt của ngành ngân hàng cho nên tính bảo hộ về sản phẩm không cao. Vai trò thƣơng hiệu có tác động rất lớn tới việc khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm. Về giá cả, ngân hàng phải có tính toán hợp lý và tiết giảm các chi phí không cần thiết giúp ngân hàng có đƣợc sự linh hoạt về giá. Về phân phối, do đặc tính của ngành là sản phẩm dịch vụ không thể tồn kho lƣu trữ; vì vậy một hệ thống kênh phân phối thích hợp, địa điểm thuận lợi sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả tăng trƣởng và doanh số bán hàng. Tuy nhiên, việc mở rộng hệ thống phân phối hiệu quả tùy thuộc vào năng lực quản trị kênh phân phối. Về xúc tiến truyền thông, để có thể xúc tiến truyền thông tốt trong ngành ngân hàng thì việc kết hợp nhiều hoạt động xúc tiến bán hàng, bán hàng cá nhân, bán buôn, quan hệ công chúng, quảng bá sản phẩm, gửi thƣ giới thiệu, tài trợ, hỗ trợ khách hàng, sẽ giúp cho hoạt động xúc tiến truyền thông đem lại hiệu quả cao. Về con người, đó là yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến sự thành công của toàn bộ hoạt động marketting mix. Vì vậy công tác con ngƣời, nhất là các nhân viên tiếp xúc thƣờng xuyên với khách hàng phải đƣợc huấn luyện và đảm bảo sự chuyên nghiệp, thân thiện và luôn sẵn sàng hỗ trợ phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
[19] Về quy trình, là phần quan trọng giúp hỗ trợ việc đánh giá chất lƣợng dịch vụ. Một quy trình với các thủ tục, cơ chế hoạt động rõ ràng, dễ dàng, han chế sự cố (hiểu nhầm) và khoa học sẽ giúp khách hàng hài lòng hơn. Về cơ sở vật chất hữu hình, bao gồm tòa nhà hội sở, chi nhánh và các phòng giao dịch, hệ thống ATM, máy móc trang thiết bị, trang phục nhân viên, cách sắp xếp bố trí các phƣơng tiện phục vụ, nếu công tác này tốt sẽ giúp tăng niềm tin khách hàng đối với ngân hàng. 1.2.2.7. Nghiên cứu và phát triển Ngày nay với sự phát triển của công nghệ ngân hàng không ngừng thay đổi, ngân hàng có thể cung cấp hàng loạt các dịch vụ tài chính một cách tự động và nhanh chóng nhƣ ký gửi trực tiếp, rút tiền tự động, truy cập thông tin tài khoản, giao dịch thông qua di động và Internet (Nguyễn Minh Kiều, Giáo trình Nghiệp vụ ngân hàng thƣơng mại, NXB Lao động xã hội Tp.HCM). Vì vậy, ngân hàng nào thiếu đầu tƣ cho công tác R&D có thể khiến mình lạc hậu và kém khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác. 1.3. Các công cụ hỗ trợ xây dựng và lựa chọn giải pháp phát triển 1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. (1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này. (2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng mỗi yếu tố đó đối với sự thành công của công ty. Các cơ hội thƣờng có mức phân loại cao hơn đe dọa. Tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa.
[20] Mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đƣợc nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. (3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này; trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc công ty. (4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. (5) Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội và mối đe dọa đƣợc bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trƣờng họ. Nói cách khác, các chiến lƣợc của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hƣởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài. 1.3.2. Ma trận hình ảnh của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ƣu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trƣờng hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể đƣợc bao gồm trong đấy chẳng hạn nhƣ sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát
[21] triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của công ty này cũng đƣợc tính toán. Tổng số điểm này đƣợc đánh giá của công ty so với công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lƣợc quan trọng. Từ đó, giúp công ty có thể đƣa ra các phản ứng hợp lý hơn về phòng thủ hay phản công tƣơng ứng với đối thủ của mình. 1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên trong IFE Cũng nhƣ ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên trong cũng là ma trận cơ bản dùng để cung cấp các thông tin cho việc hình thành ma trận SWOT. Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố tác động nội bộ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và chủ yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tƣơng tự nhƣ ma trận EFE, ma trận IFE có thể đƣợc phát triển theo 5 bƣớc. (1) Liệt kê các yếu tố nhƣ đã đƣợc xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. (2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố đƣợc xem là có ảnh hƣởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động tổ chức phải đƣợc cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. (3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
[22] (4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số (5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. 1.3.4. Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng để phát triển 4 loại nhóm giải pháp. Nhóm SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hƣớng và biến cố của môi trƣờng bên ngoài. Nhóm WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Nhóm ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi các đe dọa bên ngoài. Nhóm WT là chiến lƣợc phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn. Để lập ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc: - Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. - Bƣớc 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. - Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty. - Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe dọa bên ngoài công ty. - Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của giải pháp SO vào ô thích hợp.
[23] - Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài, và ghi kết quả của giải pháp WO. - Bƣớc 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong của công ty với những đe dọa bên ngoài, và ghi kết quả của giải pháp ST vào ô thích hợp. - Bƣớc 8 : Kết hợp những điểm yếu bên trong của công ty với những đe dọa bên ngoài, và ghi kết quả của giải pháp WT vào ô thích hợp. Tóm tắt Chương 1 Qua chƣơng 1, chúng ta đã có cái nhìn bao quát về ngân hàng thƣơng mại, biết đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng thƣơng mại bao gồm : các yếu tố nội bộ nhƣ năng lực điều hành, nguồn nhân lực, marketting, tài chính, R&D . và các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động ngân hàng nhƣ môi trƣờng vĩ mô (kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, tự nhiên) và môi trƣờng vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn). Qua chƣơng này, chúng ta cũng biết đƣợc tầm quan trọng của ngân hàng đối với sự phát triển của kinh tế xã hội, biết đƣợc các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nhƣ ma trận nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh và ma trận SWOT.
[24] CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH NHÀ BÈ TRONG THỜI GIAN QUA 2.1. Tổng quan về ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Agribank Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam, đến nay, ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank là ngân hàng thƣơng mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tƣ cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn. Tên tổ chức : NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM Trụ sở chính : Số 18 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại : 04.38313717 Website : www.agribank.com.vn Logo Agribank là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ nhân viên, mạng lƣới hoạt động và số lƣợng khách hàng. Tính đến 31/12/2012, vị thế dẫn đầu của Agribank vẫn đƣợc khẳng định với trên nhiều phƣơng diện:
[25] - Tổng tài sản: trên 617.859 tỷ đồng. - Tổng nguồn vốn: trên 540.378 tỷ đồng. - Vốn điều lệ: 29.605 tỷ đồng. - Tổng dƣ nợ: trên 480.453 tỷ đồng. Nhân sự: gần 40.000 cán bộ. Mạng lưới hoạt động Gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trong nƣớc và Chi nhánh nƣớc ngoài tại Campuchia. Agribank hiện có 9 công ty con, đó là: Tổng Công ty Vàng Agribank (AJC), CTCP TNHH một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (ABSC), Công ty cổ phần chứng khoán Ngân hàng Nông nghiệp (Agriseco), Công ty TNHH một thành viên Vàng bạc đá quý TP Hồ Chí Minh ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (VJC), Công ty cổ phẩn Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC), Công ty cho thuê Tài chính I (ALC I), Công ty cho thuê Tài chính II (ALC II), Công ty TNHH một thành viên Thƣơng mại và Đầu tƣ phát triển Hải Phòng, Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Agribank. Sản phẩm dịch vụ chính - Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng tiền đồng Việt Nam, ngoại tệ, vàng. - Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tƣ, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ, vàng. - Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nƣớc), thực hiện dịch vụ ngân quỹ, bảo hiểm bảo an tín dụng - Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ. 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Agribank CN Nhà Bè Ngân hàng Nông nghiệp Nhà Bè chính thức đƣợc thành lập vào ngày 08/07/1998 với tên gọi đầy đủ “Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi
[26] nhánh Nhà Bè”, địa chỉ 67/13 - 67/14 Huỳnh Tấn Phát thị trấn Nhà Bè và địa chỉ hiện tại 18 Huỳnh Tấn Phát, thị trấn Nhà Bè. Ngân hàng Nhà Bè đi vào hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là huyện Nhà Bè là một huyện ngoại thành của Tp. Hồ Chí Minh, cơ sở vật chất, hạ tầng, đƣờng xá giao thông còn thấp kém, ngƣời dân thƣa thớt, kinh tế nghèo nàn, lạc hậu, trình độ học vấn và dân trí còn thấp. Ngân hàng Nông nghiệp Nhà Bè hình thành trên cơ sở tách ra từ ngân hàng Nông nghiệp Nhà Bè cũ (NNNo&PTNT Nhà Bè – NNNo&PTNT Nam Sài Gòn), có tƣ cách pháp nhân, có con dấu riêng. Trụ sở làm việc đƣợc tiếp nhận từ Ngân hàng Nông nghiệp cũ tại số nhà 67/13 - 67/14 Huỳnh Tấn Phát, thị trấn Nhà Bè với tổng diện tích xây dựng khoảng 120m2, cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng còn thiếu thốn, các phòng làm việc, quầy giao dịch khách hàng còn chật hẹp. Trụ sở : 18 Huỳnh Tấn Phát, thị trấn Nhà Bè Điện thoại : (84-8) 37827358 Fax : (84-8) 37827360 Bảng 2.1. Mạng lưới PGD trực thuộc NHNo&PTNT chi nhánh Nhà Bè STT PGD Địa chỉ 1 PGD Phú Xuân 67/13, 67/14 Huỳnh Tấn Phát, Thị trấn Nhà Bè, huyện Nhà Bè, thành phố Hồ Chí Minh 2 PGD Long Thới 58, ấp 3, đƣờng Nguyễn Văn Tạo, Xã Long Thới, huyện Nhà Bè, TP HCM 3 PGD Số 1 402/35 Huỳnh Tấn Phát, Thị trấn Nhà Bè, huyện Nhà Bè, Tp. Hồ Chí Minh (Nguồn :Tài liệu nội bộ “Agribank Nhà Bè 15 năm phát triển”)
[27] 2.1.3. Cơ cấu tổ chức NHNo&PTNT chi nhánh Nhà Bè Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Agribank chi nhánh Nhà Bè (Nguồn :Tài liệu nội bộ “Agribank Nhà Bè 15 năm phát triển”) 2.1.4. Sản phẩm dịch vụ NHNo&PTNT chi nhánh Nhà Bè Sản phẩm huy động vốn: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi của Ngân hàng khác. Sản phẩm tín dụng (cho vay): đây là sản phẩm mang lại nguồn doanh thu chủ yếu cho chi nhánh. Các sản phẩm chủ yếu chi nhánh triển khai : cho vay theo dự án, cho vay tiêu dùng, cho vay đầu tƣ sản xuất, cho vay xây dựng sửa chữa nhà, cho vay mua nhà, cho vay hộ nông dân, cho vay ƣu đãi xuất khẩu, cho vay du học, cho vay cầm cố chứng từ có giá, Sản phẩm bảo lãnh: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bão lãnh thanh toán, bảo lãnh hoàn thanh toán, bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh đối ứng, bảo lãnh khác. Sản phẩm thanh toán: mở L/C, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, chiết khấu chứng từ. Sản phẩm dịch vụ: dịch vụ kiều hối, dịch vụ chi hộ, dịch vụ chuyển tiền trong nƣớc, dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ séc, dịch vụ mua bán ngoại tệ.
[28] Sản phẩm thẻ: thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng, thẻ liên kết sinh viên. 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè 2.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè giai đoạn 2010 đến 6/2013 Tính từ thời điểm bắt đầu thành lập từ năm 1998 cho đến năm 2013, NHNo&PTNT chi nhánh Nhà Bè đã không ngừng phát triển lớn mạnh về quy mô và tốc độ, tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng hàng đầu chiếm thị phần lớn trong huy động, cho vay, và lợi nhuận, thúc đẩy phát triển kinh tế địa phƣơng huyện Nhà Bè. Bảng 2.2. Tình hình HĐKD Agribank CN Nhà Bè từ 2010 đến 06/2013 Đơn vị: tỷ đồng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 06/2013 Tổng tài sản 7.170 8.740 9.529 6.422 Tổng nguồn vốn huy động 7.099 8.661 9.440 6.325 Tổng dư nợ 5.821 6.062 8.118 5.060 Lợi nhuận trước thuế 69,69 114,93 68,91 53,95 (Nguồn : Báo cáo KQHĐKD của NHNo&PTNT chi nhánh Nhà Bè năm 2010-06/213) Với chính sách phát triển mạnh mạng lƣới phủ rộng khắp địa bàn huyện Nhà Bè và hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả, Agribank Chi nhánh Nhà Bè đã đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng và tăng trƣởng nhanh một cách bền vững tạo tiền đề cho tăng trƣởng mạnh mẽ trong tƣơng lai và chiếm thị phần. Nguồn vốn huy động của Agribank chi nhánh Nhà Bè bền vững và tăng dần qua các năm. Tính đến cuối 2010 là 7.099 tỷ đồng và đến 06/2013 là 6.325 tỷ đồng, tốc độ tăng trƣởng huy động vốn trung bình khoảng 20,25%. Trong cơ cấu huy động vốn, vốn ngắn hạn chiếm khoảng 80% và vốn dài hạn chiếm 20%. Vốn huy động từ dân cƣ chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu nguồn vốn. Ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè thực hiện chính sách tín dụng thận trọng và phân tán rủi ro. Tổng dƣ nợ cho vay và tỷ lệ nợ xấu luôn thực hiện theo kế hoạch kinh doanh do TSC giao phó. Đến tháng 6/2013, Agribank chi nhánh Nhà Bè đã cho vay đƣợc
[29] khoảng 5.060 tỷ đồng, tăng 34% so với cùng kỳ 2012, phần vốn còn lại đƣợc bán về hội sở. Lợi nhuận của Agribank chi nhánh Nhà Bè cũng ổn định, mức trung bình khoảng 71 tỷ đồng/năm và cao nhất là 114,93 tỷ đồng tại năm 2011. 2.2.2. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè 2.2.2.1. Công tác huy động vốn Bảng 2.3. Tình hình huy động vốn của Agribank CN Nhà Bè từ 2010 đến 06/2013 Đơn vị: tỷ đồng Nguồn vốn huy động Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 6/2013 Nguồn vốn huy động từ khách hàng 6.268 7.968 8.779 5.945 Tiền gửi dân cư 5.704 7.330 8.165 5.410 Tiền gửi các TCKT 426 462 421 404 Tiền gửi kho bạc NN 137 175 193 130 Huy động từ TCTD 830,61 692,88 660,84 379,51 Tổng vốn huy động 7.099 8.661 9.440 6.325 ( Nguồn : Báo cáo KQHĐKD của Agribank chi nhánh Nhà Bè năm 2010-06/2013) Từ bảng tổng hợp hoạt động huy động vốn của Agribank chi nhánh Nhà Bè cho thấy nguồn vốn huy động của chi nhánh Nhà Bè luôn ổn định và tăng trƣởng qua các năm, năm sau cao hơn năm trƣớc. Trong đó, nguồn vốn huy động trong dân chiếm tỷ lệ lớn. Cụ thể nhƣ năm 2010 tỷ lệ này là 13 lần, năm 2012 là 19 lần và đến 06/2013 là 13 lần. Tổng cơ cấu nguồn vốn ổn định, đảm bảo cho phát triển bền vững. Trong đó nguồn vốn huy động từ dân cƣ ngày càng gia tăng.
[30] Bảng 2.4. So sánh nguồn vốn huy động của Agribank chi nhánh Nhà Bè so với TSC Đơn vị : tỷ đồng Chỉ tiêu so sánh Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 06/2013 Tổng nguồn vốn huy động của 7.099 8.661 9.440 6.325 Agribank Chi nhánh Nhà Bè Tổng nguồn vốn huy động của toàn 474.911 505.952 538.647 505.793 Agribank Tỷ lệ huy động của Agribank Chi nhánh 1,49% 1,71% 1,75% 1,25% Nhà Bè so với toàn hệ thống Agribank (Nguồn : Báo cáo KQHĐKD của Agribank Chi nhánh Nhà Bè và Agribank Hội sở 2010-6/2013) Qua số liệu phân tích cho thấy nguồn vốn huy động của Agribank chi nhánh Nhà Bè chiếm một tỷ trọng rất quan trọng trong tổng nguồn vốn huy động của toàn Agribank. Tính đến 19/08/2013, toàn hệ thống Agribank có khoảng trên dƣới 1500 chi nhánh. Điều đó có nghĩa mức độ đóng góp nguồn vốn huy động nếu tính trung bình của mỗi chi nhánh cho hội sở Agribank khoảng 0,14%. Tuy nhiên, Agribank chi nhánh Nhà Bè đã đóng góp cho hội sở khoảng 1,52 % cho thấy mức độ quan trọng của Agribank chi nhánh Nhà Bè rất đáng ghi nhận. 2.2.2.2. Công tác cho vay Bảng 2.5. Tình hình hoạt động tín dụng của Agribank CN Nhà Bè từ 2010 đến 06/2013 Chỉ tiêu so sánh Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 6/2013 Tổng dƣ nợ của Agribank Chi nhánh Nhà Bè 5.821 6.062 8.118 5.060 Tổng dƣ nợ của Agribank TSC 414.755 443.476 354.781 425.737 Tỷ lệ dƣ nợ của Agribank Chi nhánh Nhà Bè so với toàn hệ thống Agribank 1,40% 1,37% 2,29% 1,19% (Nguồn : Báo cáo KQHĐKD của Agribank chi nhánh Nhà Bè và Agribank Hội sở 2010-6/2013) Qua kết quả hoạt động cho vay, cho thấy hoạt động cho vay của Agribank chi nhánh Nhà Bè khá ổn định, duy trì ổn định và tăng trƣởng tốt. Dự nợ cho vay tăng hằng năm. Nhìn chung, hoạt động cho vay của Agribank chi nhánh Nhà Bè phần lớn đều đạt
[31] chỉ tiêu do Hội sở đề ra. Tỷ số dự nợ của Agribank chi nhánh Nhà Bè chiếm khoảng 1,52% so với dƣ nợ của Agribank Hội sở; chứng tỏ vai trò quan trọng của Agribank chi nhánh Nhà Bè. Bảng 2.6. So sánh giữa tổng nguồn vốn huy động và tổng dư nợ của Agribank CN Nhà Bè Đơn vị : tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 6/2013 Tổng vốn huy động Agribank Chi 7.099 8.661 9.440 6.325 nhánh Nhà Bè Tổng dƣ nợ cho vay Agribank Chi nhánh Nhà Bè 5.821 6.062 8.118 5.060 (Nguồn : Báo cáo KQHĐKD của Agribank chi nhánh Nhà Bè 2010-6/2013) Qua bảng số liệu cho thấy: trong hoạt động huy động vốn và cho vay của Agribank chi nhánh Nhà Bè, lƣợng vốn huy động luôn lớn hơn dƣ nợ cho vay. Agribank chi nhánh Nhà Bè hoạt động hiệu quả, không những cho vay tốt mà còn huy động vốn rất tốt, tăng trƣởng hằng năm và bán vốn về Hội sở Agribank, hỗ trợ TSC trong nguồn vốn huy động. 2.2.2.3. Lợi nhuận Bảng 2.7. Tỷ lệ lợi nhuận của Agribank CN Nhà Bè và TSC từ 2010 đến 06/2013 Đơn vị : tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 6/2013 Lợi nhuận của Agribank Chi nhánh Nhà Bè 69,69 114,93 68,91 53,95 Lợi nhuận của toàn hệ thống Agribank 3.480 4.853 5.601 6.161 Tỷ lệ % 2.00% 3.27% 1.23% 0.88% (Nguồn : Báo cáo KQHĐKD của Agribank chi nhánh Nhà Bè và Agribank Hội sở 2010-6/2013) Qua bảng này cho thấy, lợi nhuận năm 2012 của Agribank chi nhánh Nhà Bè là 68,91 tỷ đồng. Tuy lợi nhuận năm 2012 không tăng so với năm 2011 do tình hình suy thoái, nhƣng vẫn khá ổn định, chiếm 60% so với năm 2011. Ngoài ra, tỷ lệ lợi nhuận của Agribank chi nhánh Nhà Bè so với Hội sở chiếm từ 1% đến gần 2%, chứng tỏ Agribank
[32] chi nhánh Nhà Bè có vai trò đóng góp quan trọng trong việc tạo lợi nhuận cho toàn hệ thống Agribank. 2.2.2.4. Tỷ lệ nợ xấu Bảng 2.8. So sánh tỷ lệ nợ xấu của Agribank CN Nhà Bè với Agribank Hội sở Đơn vị : % Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 6/2013 Agribank Chi nhánh Nhà Bè 2,1% 1,46% 1,54% 1,2% Agribank Hội Sở 3,75% 6,1% 2,5% 2,43% (Nguồn : Báo cáo KQHĐKD của Agribank chi nhánh Nhà Bè và Agribank Hội sở 2010-6/2013) Tỷ lệ nợ xấu theo quy định của Agribank Hội sở không đƣợc vƣợt quá 3%. Tỷ lệ nợ xấu của Agribank chi nhánh Nhà Bè ở mức thấp so với quy định; chứng tỏ trong công tác cho vay Agribank CN Nhà Bè đã quản lý tốt, kiểm soát đƣợc rủi ro cho vay. 2.2.3. Các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè 2.2.3.1. Nguồn nhân lực Ý thức đƣợc nguồn nhân lực là yếu tố sống còn then chốt của doanh nghiệp, ngân hàng Agribank CN Nhà Bè luôn chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực bằng những cơ chế ƣu đãi phù hợp để nuôi dƣỡng, rèn luyện, và khuyến khích tin thần đổi mới, tính năng động sáng tạo của đội ngũ CBNV, coi đây là yếu tố quyết định để vƣơn lên và giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh phát triển.
[33] Hình 2.2. Tình hình tăng trưởng CBNV Agribank CN Nhà Bè từ 2006 đến 06/2013 Bảng 2.9. Cơ cấu nhân sự tại Agribank chi nhánh Nhà Bè Giới tính Trình độ Nam Nữ Thạc sĩ ĐH/CĐ Trung cấp Số lượng 57 30 3 73 11 Tỷ lệ 65,5% 34,5% 3,44% 84% 12,76% (Nguồn : Phòng Hành Chánh NHNo&PTNT Chi nhánh Nhà Bè) Về nguồn nhân lực, từ ngày ban đầu thành lập 1998, với số CBNV chỉ là 21 đến nay Agribank chi nhánh Nhà Bè có không ngừng đổi mới và đào tạo nguồn nhân lực, nâng tổng số CBNV của chi nhánh lên gần 90 CBNV. Các CBNV của chi nhánh đƣợc tuyển chọn và sàng lọc, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với công việc. Năm 1998 tỷ lệ là 38%, năm 2013 tỷ lệ đã tăng đến 84%, trong đó 3 cán bộ có trình độ thạc sĩ. Ngoài ra trình độ tin học, trình độ ngoại ngữ 100% CBNV đều có trình độ bằng B trở lên. Đặc biệt, đội ngũ lãnh đạo của Agribank chi nhánh Nhà Bè là những lãnh đạo giỏi, có trình độ chuyên môn cao, am hiểu hoạt động kinh doanh ngân hàng. Một số ví dụ cụ thể nhƣ : Năm 1999 ban lãnh đạo chi nhánh quyết định họp bàn và chuyển hƣớng về hoạt động nội thành, mở rộng đối tƣợng khách hàng, đa dạng hóa khách hàng, có chế độ khen thƣởng cho bất cứ một cán bộ, nhân viên nào kéo đƣợc khách hàng, đặc biệt khách hàng doanh nghiệp, cả khách hàng vay vốn và gửi tiền về giao dịch tại chi nhánh. Ngày 01/08/2012 phòng giao dịch Lạc Long Quân đƣợc thành lập tại số 485 đƣờng Lạc Long Quân, quận
[34] 11, Tp. Hồ Chí Minh (nay đã tách ra) giúp mở rộng hơn về phía nội thành, khai thác khách hàng doanh nghiệp, tiềm năng đồng vốn lớn. Kết quả sau 5 năm hoạt động từ 1998- 2003, tổng nguồn vốn đạt 437 tỷ đồng, tăng 39,7 lần so với năm 1999, tổng dƣ nợ 144 tỷ đồng tăng 32,6 lần so với năm 1999. Về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công tác nguồn nhân lực luôn đƣợc quan tâm, thƣờng xuyên đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ giao tiếp. Các khóa đào tạo của trụ sở chính đều cử cán bộ tham gia. Tỷ lệ CBNV có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao. Các chƣơng trình đào tạo của TSC cho chi nhánh bao gồm: Chƣơng trình đào tạo Quản trị Ngân hàng hiện đại, Chƣơng trình đào tạo kỹ năng tiếp thị, giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng, Chƣơng trình quản lý chăm sóc khách hàng, Đào tạo IPCAS II, Chƣơng trình đào tạo các SPDV thẻ Tuy nhiên, hiện nay tại chi nhánh Nhà Bè chƣa có chính sách đào tạo bài bản. Phần lớn CBNV học tập chủ yếu từ kinh nghiệm thực tiễn và một phần đƣợc chỉ bảo từ cấp trên. Tuy nhiên hình thức này thiếu tính hệ thống, và CBNV mới khó có thể có một cái nhìn tổng quát về công việc của Chi nhánh. Từ đó, trong hoạt động hợp tác trong công việc đôi khi dẫn đến tình trạng hợp tác không hiệu quả. Về chính sách đãi ngộ lương bổng, với những chính sách quan tâm đúng mức đãi ngộ thỏa đáng đã làm cho CBNV chi nhánh Nhà Bè yên tâm và ổn định công tác. Môi trƣờng làm việc cạnh tranh có văn hóa, khuyến khích đƣợc sự sáng tạo của CBNV trong lĩnh vực hoạt động và kinh doanh của chi nhánh. Trong công tác cho vay và huy động vốn, Agribank chi nhánh Nhà Bè luôn có chính sách khen ngợi và tƣởng thƣởng kịp thời các cá nhân có thành tích xuất sắc, đánh giá cao nỗ lực của CBNV.
[35] 2.2.3.2. Tài chính Bảng 2.10. Tình hình tài chính của Agribank CN Nhà Bè từ 2009 đến 06/2013 Đơn vị : tỷ đồng 2009 2010 2011 2012 06/2013 Tổng thu nhập 967.02 1,340.04 2,110.02 1,454.03 820.99 Thu từ hoạt động tín dụng 959.33 1,332.14 2,102.11 1,443.86 815.87 Thu từ hoạt động dịch vụ 3.18 3.60 4.29 3.83 2.56 Thu từ hoạt động kinh doanh ngoại hối 0.29 0.32 0.42 0.23 0.28 Thu nhập khác 4.21 3.98 3.21 6.11 2.28 Tổng chi phí 918.46 1,270.35 1,995.09 1,385.13 767.04 Chi phí từ hoạt động tín dụng 785.40 1,112.52 1,817.51 1,278.44 662.68 Chi phí từ hoạt động dịch vụ 1.34 1.88 2.96 2.96 2.03 Chi phí từ hoạt động kinh doanh ngoại hối 2.20 3.20 3.20 2.30 2.02 Chi phí từ nộp thuế và các khoản phí 0.11 0.35 0.57 0.57 0.57 Chi cho nhân viên 25.70 25.70 29.02 28.66 16.27 Chi cho hoạt động quản lý và công vụ 6.70 6.70 8.54 8.54 4.17 Chi về tài sản 9.71 9.71 10.11 10.11 5.07 Chi phí dự phòng, bảo hiểm tiền gửi khách hàng 45.00 73.00 80.20 60.20 43.70 Chi phí khác 68.00 63.00 72.00 22.00 46.80 Lợi nhuận 48.56 69.69 114.93 68.91 53.95 (Nguồn : Tổng hợp từ Báo cáo KQHĐKD của Agribank chi nhánh Nhà Bè 2009 - 6/2013) Từ bảng số liệu tổng hợp về tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank Chi nhánh Nhà Bè trong 5 năm cho thấy Agribank chi nhánh Nhà Bè tăng trƣởng thu nhập tốt.
[36] Trong năm 2012 và năm 2013 thu nhập có suy giảm do tình hình kinh tế cộng với chính sách rà soát các khoản nợ cho vay, hạn chế cho vay nhằm giảm tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng. Đây là tình hình chung của toàn bộ phần lớn các ngân hàng trong hệ thống ngân hàng năm 2012-2013. Về lợi nhuận, tăng trƣởng lợi nhuận của Agribank chi nhánh Nhà Bè là rất tốt, cao nhất là 114,93 tỷ tại năm 2011. Năm năm 2012 và năm 2013 cũng do chính sách hạn chế tín dụng và trần lãi suất cho vay thấp nên lợi nhuận ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè sụt giảm. Đó cũng là tình hình chung, khách quan của toàn bộ hệ thống ngân hàng hiện nay. 2.2.3.3. Quản trị Về năng lực quản trị, ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè có đội ngũ lãnh đạo năng lực giỏi, am hiểu kinh doanh, có trình độ nghiệp vụ ngân hàng chuyên sâu. Năng lực lãnh đạo giỏi đã đƣợc kiểm chứng qua thực tiễn. Từ năm 1998 đƣợc thành lập với tổng nguồn vốn 11 tỷ đồng, tổng dƣ nợ 14 tỷ đồng trong đó nợ quá hạn chiếm 15% tổng dƣ nợ, cho đến năm 2003 sau 5 năm hoạt động, tổng nguồn vốn 437 tỷ đồng, tăng 39,7 lần so với năm 1999; tổng dƣ nợ 457 tỷ đồng, tăng 32,6 lần so với năm 1999. Từ năm 2009-2012, nguồn vốn tăng trƣởng với tốc độ cao và bền vững, bình quân 25% /năm. Về công tác quản trị, công tác quản trị chỉ đạo điều hành đa dạng trên tất cả các phƣơng tiện phát triển SPDV; từ phát triển SPDV mới; đánh giá hệ thống SPDV hiện có, điều tra khảo sát thị trƣờng, xác định thị phần; công nghệ thông tin, đào tạo phục vụ phát triển SPDV đến cơ chế khuyến khích để đạt mục tiêu bán đƣợc nhiều SPDV, tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong công tác quản trị, Agribank chi nhánh Nhà Bè đã áp dụng hệ thống áp dụng hệ thống công nghệ hỗ trợ quản lý nội dung tập trung, tự động hóa quy trình, tăng năng suất lao động, giảm chi phí, giảm giá thành giao dịch, hạn chế rủi ro, đem đến khả năng cạnh tranh về chất lƣợng dịch vụ và giá thành. Về phương châm quản trị, ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè theo phƣơng châm “Giao việc, giao quyền”. Tuy nhiên, có giới hạn phạm vi quyền hạn và có các cơ chế quản lý, giám sát hoạt động. Với phƣơng châm này đã thúc đẩy tinh thần chủ động
[37] sáng tạo của CBNV trong hoạt động công tác, nâng cao khả năng tƣ duy và xử lý công việc. Cụ thể nhƣ: PGĐ chi nhánh đƣợc quyền phán quyết cho vay tối đa 40 tỷ đồng, GĐ chi nhánh đƣợc quyền phán quyết tối đa 90 tỷ đồng, trên 90 tỷ phải trình TSC quyết. Về cơ cấu tổ chức trong quản trị, hiện nay cơ cấu tổ chức còn một số mặt hạn chế. Một số vị trí vai trò chức năng còn chồng chéo, chƣa tách bạch. Một ví dụ nhƣ: Phó Giám Đốc Kiểm Toán lại chịu thêm trách nhiệm huy động vốn bên cạnh kiểm toán. Mặc dù năng lực lãnh đạo quản lý của đội ngũ lãnh đạo Agribank chi nhánh Nhà Bè là tốt, nhƣng nhƣ vậy là chƣa hiệu quả, chƣa tách bạch chuyên môn, dễ dẫn đến quá tải trong công việc, khiến hiệu quả không cao. 2.2.3.4. Hệ thống thông tin Ngân hàng Agribank CN Nhà Bè đã phát triển và áp dụng hệ thống công nghệ hỗ trợ quản lý nội dung tập trung, tự động hóa quy trình, tăng năng suất lao động, giảm chi phí, giảm giá thành giao dịch, hạn chế rủi ro, đem đến khả năng cạnh tranh về chất lƣợng dịch vụ và giá thành. Hệ thống quản trị nội dung doanh nghiệp (ECM- Entreprise Content Management) hỗ trợ scan, quản lý, lƣu trữ hồ sơ điện tử, quản lý phân luồng công việc đảm bảo tính sẵn sàng, bảo mật, truy suất thông tin nhanh chóng. Ngoài ra, Agribank CN Nhà Bè đã xây dựng kho dữ liệu đa chiều, hệ thống phân tích, cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin cần thiết để giúp lãnh đạo có thể thấy đƣợc hiệu năng hoạt động tổng thể của ngân hàng theo thời gian thực, giúp đƣa ra quyết định điều hành kinh doanh kịp thời và có chất lƣợng, bao gồm: hệ thống quản trị rủi ro(Risk Management), hệ thống kho dữ liệu (Date warehouse), hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Bên cạnh đó, chi nhánh triển khai Internet Banking cung cấp một số các sản phẩm ngân hàng thông qua kênh Internet, góp phần xóa bỏ khoảng cách về địa lý, phục vụ bất cứ đâu. Agribank CN Nhà Bè còn phối hợp với Trung tâm Thẻ và phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ tiếp tục duy trì và phát triển các sản phẩm đã có, tăng tiện ích sử
[38] dụng sản phẩm dịch vụ : SMS banking (vấn tin, chuyển khoản, nạp tiền, thanh toán hóa đơn), ví điện tử VnMart, thẻ sinh viên, thẻ lập nghiệp; triển khai các dự án sản phẩm mới: thẻ chip EMV, thẻ quốc tế JCB, ví điện tử Payoo. Nhằm phục vụ cho công tác chăm sóc khách hàng, Agribank chi nhánh Nhà Bè đã xây dựng hệ thống liên lạc và hỗ trợ khách hàng Contact Center nhằm mục đích gia tăng về chính sách chăm lo khách hàng, quản lý quan hệ khách hàng tốt nhất, mở ra kênh phân phối cho ngân hàng và tăng khả năng bán chéo sản phẩm. Sử dụng hệ thống xác thực và bảo mật trong giao dịch (PKI) chạy trên nền tảng tích hợp IPCAS II giúp đảm bảo an toàn trong giao dịch cho khách hàng. Cấp phát thẻ PKI Smartcard cho nhân viên hỗ trợ truy cập IPCAS II. Sử dụng hệ thống CoreBanking cùng IPCAS II, mở rộng sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại : ATM, POS, Internet Banking, Mobile Banking 2.2.3.5. Marketting Hoạt động marketting của Agribank CN Nhà Bè chủ yếu tập trung vào điểm: khách hàng, mạng lƣới phân phối, hoạt động xúc tiến truyền thông. Về khách hàng, do đặc thù Agribank CN Nhà Bè hoạt động trên một huyện còn nhiều khó khăn, đời sống kinh tế ngƣời dân còn nhiều khó khăn, mức sống chỉ ở mức độ trung bình và thấp nên ban lãnh đạo Agribank chi nhánh Nhà Bè hiểu rằng đối tƣợng khách hàng cá nhân không phải là đối tƣợng khách hàng chủ lực. Do đó, Agribank chi nhánh Nhà Bè xúc tiến hoạt động marketting hƣớng đến đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp là các công ty cổ phần, các doanh nghiệp TNHH có nguồn vốn, tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả, nhu cầu vay vốn cao, và hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực công nghiệp chế biến chế tạo, kinh doanh bán buôn, kinh doanh bất động sản. Các doanh nghiệp bao gồm doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây là chính sách vô cùng khôn ngoan của ban lãnh đạo Agribank chi nhánh Nhà Bè giúp chi nhánh không những có nguồn thu ổn định mà còn giảm thiểu mức độ rủi ro tín dụng. Thành quả của chính sách marketting này thể hiện rõ nhƣ năm 2012, phần dƣ nợ cho vay cho các doanh
[39] nghiệp cổ phần và TNHH đã chiếm gần 3000 tỷ đồng trong tổng số 3400 tỷ dƣ nợ, chiếm 87%. Bên cạnh đó, Agribank chi nhánh Nhà Bè cũng thúc đẩy mạnh mẽ marketting đối với đối tƣợng khách hàng cá nhân là các hộ nông dân phát triển kinh tế hộ gia đình nuôi trồng thủy hải sản, chăn nuôi gia súc gia cầm. Trong công tác khách hàng, Agribank CN Nhà Bè đã chuyển dần sang mô hình khách hàng là trung tâm. Các CBNV marketting Agribank chi nhánh Nhà Bè chủ động tiếp xúc khách hàng, giới thiệu sản phẩm dịch vụ. Đối với các khách hàng VIP là các doanh nghiệp lớn, hoặc các cá nhân vay vốn với số lƣợng lớn, Agribank chi nhánh Nhà Bè luôn luôn hết sức tạo điều kiện thuận lợi trong vay vốn, cũng nhƣ tƣ vấn các chính sách và giải pháp tài chính, khiến khách hàng thực sự an tâm, ngày càng gắn kết với chi nhánh. Về mạng lưới phân phối, Agribank chi nhánh Nhà Bè có mạng lƣới phân phối rộng khắp địa bàn huyện với 4 PGD và 10 ATM với bố trí hợp lý. Các PGD chủ yếu tập trung tại khu vực đông dân cƣ, phân tán theo từng khu vực kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời dân tiếp cận nguồn vốn cũng nhƣ gửi vốn, gửi tiết kiệm. Mạng lƣới ATM của Agribank chi nhánh Nhà Bè cũng tập trung tại các khu vực đông dân cƣ tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời dân,đặc biệt một số ATM đặt tại các trụ sở ủy ban hành chính quận huyện tạo điều kiện thuận lợi cho thúc đẩy huy động vốn các nguồn vốn chính sách, ngân sách nhà nƣớc. Bên cạnh đó, cộng với tinh thần chủ động trong công tác huy động vốn, tìm kiếm khách hàng gửi tiền gửi, tiền tiết kiệm đã giúp Agribank chi nhánh Nhà Bè thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cƣ hiệu quả. Riêng về hoạt động xúc tiến truyền thông, Agribank chi nhánh Nhà Bè triển khai quảng bá trên các phƣơng tiện báo đài địa phƣơng, đặt pano lớn trên những tuyến đƣờng trọng điểm, chủ yếu tập trung vào huyện Nhà Bè và quận 7. Bên cạnh đó chi nhánh Nhà Bè cũng tích cực tham gia hỗ trợ các sự kiện trong địa bàn, làm nổi bật vai trò của Agribank chi nhánh Nhà Bè trên địa bàn. Khẩu hiệu “Agribank mang phồn vịnh đến khách hàng” tạo sự thân thiện, hợp tác gắn bó trên tinh thần hai bên cùng phát triển khiến
[40] khách hàng cảm nhận đƣợc phần nào tinh thần vì khách hàng của Agribank chi nhánh Nhà Bè. Trong chính sách marketting của mình, Agribank chi nhánh Nhà Bè luôn coi việc liên kết chặt chẽ với chính quyền địa phƣơng là sự thành công lớn của chi nhánh. Về sản phẩm dịch vụ, mặc dù sản phẩm dịch vụ của Agribank chi nhánh Nhà Bè không đa dạng phong phú nhƣ các ngân hàng thƣơng mại khác. Tuy nhiên, nhìn chung về cơ bản vẫn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp nhƣ các sản phẩm cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà, cho vay sửa chữa nhà, cho vay du học, cho vay đầu tƣ sản xuất kinh doanh, cho vay dự án, . Mặc dù vậy, đƣợc ƣu đãi trong lĩnh vực cho vay về phát triển nông nghiệp nông thôn, mức lãi suất cho vay trong lĩnh vực nông thôn chỉ khoảng 10%/năm đến 13%/năm nên sản phẩm cho vay của Agribank có tính cạnh tranh hơn một chút so với đối thủ 1. Trong chính sách marketting về sản phẩm dịch vụ, Agribank cho thấy còn nhiều hạn chế trong tính đa dạng hóa của sản phẩm tín dụng. Các sản phẩm hỗ trợ cho xuất nhập khẩu và các doanh nghiệp nƣớc ngoài về thanh toán chƣa nhiều. Tuy nhiên, do đặc thù riêng trên địa bàn, số lƣợng các doanh nghiệp xuất nhập khẩu chƣa nhiều nên chính sách đa dạng hóa các sản phẩm hỗ trợ thanh toán nƣớc ngoài chƣa đƣợc chú trọng. 2.2.3.6. Nghiên cứu và phát triển Hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò rất quan trọng trong việc đƣa ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng; đoán trƣớc nhu cầu của khách hàng, từ đó đi trƣớc trong việc tung ra các sản phẩm dịch vụ, cải tiến chất lƣợng dịch vụ, khám phá các thị trƣờng mới, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng. Riêng về công tác nghiên cứu và phát triển, NHNo&PTNT chi nhánh Nhà Bè còn nhiều bị động và phần lớn thực hiện theo chỉ đạo của TSC. Tận dụng lợi thế cạnh tranh, 1 Lãi suất cho vay theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước tiếp tục ổn định, phổ biến ở mức 12-15% (đối với các lĩnh vực sản xuất khác). Lĩnh vực nông thôn, xuất khẩu, doanh nghiệp nhỏ và vừa, công nghiệp hỗ trợ được vay ở mức phổ biến từ 10-13% một năm.
[41] Agribank chi nhánh Nhà Bè đã nghiên cứu và phát triển đa dạng hóa các loại hình sản phẩm, dịch vụ; bứt phá và vƣợt lên về sản phẩm dịch vụ tiện ích hiện đại: Dịch vụ thẻ đã chiếm lĩnh thị trƣờng huyện Nhà Bè, nhất là các đối tƣợng hƣởng lƣơng ngân sách; dịch vụ thu hộ; chi hộ; bán vé máy bay, giao nhận chứng từ ; dịch vụ Mobile banking cũng đang trên đà phát triển. Hiện tại Agribank chi nhánh Nhà Bè cung cấp 9 dịch vụ trên kênh mobile thuộc các nhóm dịch vụ tƣ vấn tin số dƣ, nạp tiền VnTopup, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn. Dịch vụ chuyển tiền cũng là một dịch vụ đang chiếm ƣu thế mang lại doanh thu lớn trong tổng doanh thu dịch vụ ngoài tín dụng. Từ một ngân hàng đi sau về sản phẩm thẻ, nhƣng thẻ Agribank đã có chỗ đứng vững trên thị trƣờng và đƣợc khách hàng tín nhiệm trong những năm qua. Tuy nhiên nhìn về tổng thể, các hoạt động R&D của Agribank chi nhánh Nhà Bè còn nhiều bị động và phụ thuộc nhiều vào sự chỉ đạo của TSC. Đối với mảng dịch vụ, dịch vụ chuyển tiền và thanh toán hộ chiếm vai trò then chốt và trọng điểm trong nguồn lợi nhuận thu đƣợc từ mảng dịch vụ. Với văn hóa doanh nghiệp là theo đuổi phƣơng châm “Trung thực, kỷ cƣơng, sáng tạo, chất lƣợng, hiệu quả”, Agribank chi nhánh Nhà Bè luôn khuyến khích tinh thần sáng tạo trong nhân viên, đặc biệt các ý tƣởng về sản phẩm dịch vụ mới. Chính tinh thần luôn luôn xem trọng ý kiến sáng tạo của nhân viên và của thành viên ban lãnh đạo đã thúc đẩy Agribank chi nhánh Nhà Bè ngày càng có nhiều sản phẩm mới chất lƣợng đƣợc đông đảo khách hàng hƣởng ứng và tin tƣởng.
[42] Bảng 2.11. Ma trận các yếu tố bên trong của Agribank CN Nhà Bè STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Tổng điểm 1 Cơ cấu tổ chức 0.06 3 0.18 2 Nguồn nhân lực 0.08 4 0.32 3 Năng lực ban quản trị 0.08 4 0.32 4 Quản trị tài chính 0.08 4 0.32 5 Năng lực quản trị rủi ro 0.08 4 0.32 6 Mạng lƣới chi nhánh, PGD, máy ATM 0.06 3 0.18 7 Sản phẩm dịch vụ 0.06 3 0.18 8 Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ 0.08 4 0.32 Vị trí trụ sở, cơ sở vật chất tốt và tiện 9 0.06 3 0.18 nghi 10 Khả năng cạnh tranh về giá 0.08 4 0.32 11 Uy tín thương hiệu 0.08 4 0.32 12 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 0.06 2 0.12 13 Hệ thống thông tin nội bộ 0.06 2 0.12 14 Văn hóa DN 0.08 3 0.24 Tổng cộng 1 3.44 (Nguồn : Phỏng vấn chuyên gia và tổng hợp từ tác giả) Tổng số điểm là 3.44 cho thấy năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh Nhà Bè là rất khá. Qua đây cho thấy các yếu tố nhƣ: chất lƣợng nguồn nhân lực dồi dào kinh nghiệm, năng lực quản trị tốt, năng lực tài chính mạnh, uy tín thƣơng hiệu, năng lực quản trị rủi ro tốt là các yếu tố bên trong rất mạnh của chi nhánh và tạo lợi thế cạnh tranh cho chi nhánh. Bên cạnh đó chi nhánh cũng có những điểm yếu nhƣ: hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm còn hạn chế, các sản phẩm thiếu tính đa dạng, công tác marketting còn hạn
[43] chế, mạng lƣới PGD và máy ATM còn cần cải thiện. Chi nhánh nên cân nhắc các yếu tố này để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 2.2.4. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè 2.2.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô a) Môi trường chính trị Hoạt động của các NHTM luôn chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi hệ thống chín trị của mỗi quốc gia. Và đặc biệt trong xu hƣớng toàn cầu hóa, hoạt động của các NHTM không chỉ ảnh hƣởng bởi hệ thống chính trị của mỗi quốc gia mà còn chịu ảnh hƣởng của luật pháp quốc tế. Trong giai đoạn hiện nay, tình hình chính trị của các nƣớc đầy biến động và phức tạp đã ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các NHTM. Trên địa bàn Quận 7 và huyện Nhà Bè, tình hình chính trị và trật tự an toàn xã hội rất ổn định. Đảng và Nhà nƣớc đã có sự quan tâm sâu sắc với nhiều chủ trƣơng thu hút các nhà đầu tƣ tham gia các khu công nghiệp của quận 7 và Nhà Bè (Khu Công Nghiệp Chế Xuất Tân Thuận, Khu Công Nghiệp Hiệp Phƣớc Nhà Bè). Nhiều trƣờng Đại học (Đại học Tôn Đức Thắng, Đại học RMIT, Đại học Tài Chính Marketting Cơ sở 3, ) đƣợc mọc lên với quy mô lớn; đây là điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của các NHTM trong khu vực Quận 7 và Nhà Bè, trong đó có Agribank chi nhánh Nhà Bè. b) Môi trường kinh tế Tình hình kinh tế vĩ mô thế giới vĩ mô năm 2013 sau khủng hoảng tài chính năm 2008 nhìn chung đã phục hồi một phần. Tuy nhiên vẫn còn đầy rủi ro và bất trắc. Các nền kinh tế lớn Hoa Kỳ, Nhật Bản, Châu Âu suy yếu. Tỷ lệ tăng trƣởng ở tất cả các nền kinh tế lớn đều thấp hơn xa so với mức từng đạt đƣợc trong giai đoạn 2007-2008. Châu Âu tiếp tục đình đốn, với các nền kinh tế khu vực đồng EUR chỉ tăng 0,3% trong quý II, tức chỉ tăng đƣợc 1,1% so với năm ngoái. Những nguyên nhân chính làm chậm sự hồi phục ở châu Âu là các chính sách khắc khổ tiếp tục đƣợc triển khai, việc tiếp cận tín dụng tốt khó khăn, tỷ lệ thất nghiệp tiếp tục tăng và thu nhập hộ gia đình kém, các công ty cũng đầu tƣ ít hơn. Thị trƣờng mới nổi bất ổn. Mục tiêu tăng trƣởng chính thức của Trung Quốc năm
[44] nay chỉ 7,5%, mức thấp nhất kể từ năm 1990. Sự sa sút tăng trƣởng của Trung Quốc đã tác động mạnh mẽ tới các nền kinh tế ở Đông Nam Á. Chính điều này đã giảm đáng kể số lƣợng nhà đầu tƣ vào huyện Nhà Bè. Về môi trƣờng kinh tế vĩ mô của Việt Nam là tƣơng đối ổn định. Lạm phát ở nửa đầu năm 2013 là ở mức vừa phải 6,7%. Các cán cân đối ngoại đƣợc cải thiện. Xuất khẩu tăng ở mức cao nhờ khu vực có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Tổng kim ngạch xuất khẩu ƣớc tính tăng 16% so với cùng kỳ năm ngoái. Cơ cấu hàng xuất khẩu đa dạng hơn, tăng tỷ trọng hàng xuất khẩu công nghệ cao. Điện thoại, điện tử, máy tính và linh kiện chiểm gần một phần năm tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Mặt hàng công nghệ cao (link kiện, điện thoại, điện tử, máy tính, ) chiếm 20% tổng giá trị xuất khẩu. Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài giảm từ 11,8% GDP (năm 2008) xuống khoảng 7,7% GDP trong 6 tháng đầu năm nay. Năm 2012, Việt Nam đạt thặng dƣ thƣơng mại lần đầu tiên kể từ 1992. Thâm hụt thƣơng mại 6 tháng đầu năm nay ở mức thấp khoảng 1,4 tỷ đôla. Cũng trong năm này, Việt Nam đạt thặng dƣ cán cân thanh toán ở mức kỷ lục; đây là bƣớc chuyển đáng ghi nhận từ mức thâm hụt 11% GDP (năm 2009) sang mức thặng dƣ 5,9% (năm 2012). Cán cân vãng lai ƣớc tính sẽ tiếp tục thặng dƣ trong năm nay tuy mức độ sẽ thấp hơn năm 2012. Tỷ giá khá ổn định trong thời gian dài giúp dự trữ ngoại hối cải thiện. (Báo cáo của Ngân hàng thế giới, 2013). Tuy nhiên thách thức với Việt Nam lúc này là tình hình tăng trƣởng ì ạch. Tăng trƣởng chậm kéo dài nhất kể từ khi tiến hành công cuộc cải cách kinh tế cuối những năm 80. Tăng trƣởng GDP tăng 5,25 % trong năm 2012 (theo giá so sánh 2010), mức thấp nhất kể từ năm 1998. Tỷ lệ đầu tƣ giảm. Đến quý một năm nay, tổng đầu tƣ giảm còn 29,6 % GDP thay vì mức 38,5 % năm 2010. Tổng thu ngân sách giảm từ 30% GDP giữa những năm 2000 xuống mức thấp nhất lịch sử 22,8 % GDP năm 2012. Chi đầu tƣ (kể cả các khoản ngoài ngân sách) dự kiến giảm từ 12,6% GDP năm 2010 xuống 7,8% năm 2012. Sức khỏe của các doanh nghiệp chƣa phục hồi. Chỉ số mua hàng của Nhà quản trị (PMI) vẫn nằm dƣới mức 50 cho phần lớn năm 2012 và 2013 (PMI dƣới ngƣỡng 50 biểu
[45] thị sản xuất giảm sút). Tăng trƣởng bán lẻ và dịch vụ (tính giá trị danh nghĩa) đã giảm từ 24% năm 2011 xuống 16% năm 2012 và còn 11,9% trong nửa đầu năm 2013. Đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam năm 2013 khó khăn hơn : (1) thị trƣờng bất động sản đóng băng, các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài không còn mặn mà với các dự án bất động sản nhờ thu lợi từ giá bất động sản. Điều này có thể nhìn thấy qua cơ cấu vốn theo lĩnh vực đầu tƣ trong mối tƣơng quan với giá bất động sản và trong bối cảnh cho vay bất động sản vẫn đang còn khống chế; (2) môi trƣờng đầu tƣ của Việt Nam theo nhiều báo cáo đánh giá của các tổ chức càng ngày càng trở nên xấu đi và chƣa có dấu hiệu cải thiện; (3) Việt Nam đang chủ trƣơng giám sát chặt và nâng cao chất lƣợng dòng vốn đầu tƣ nƣớc ngoài qua điều chỉnh nhiều văn bản pháp luật nhƣ Quyết định 1601/QĐ-TTg ngày 29/10/2012 phê duyệt đề án nâng cao hiệu quả công tác quản lý dòng vốn đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam, dự thảo thông tƣ quy định công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá đầu tƣ đối với việc tuân thủ các quy định pháp luật về cấp Giấy chứng nhận đầu tƣ, triển khai thực hiện các dự án có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài; (4) cơ quan thuế đã bắt đầu đề cập đến vấn đề chuyển giá và thất thu thuế tại các DN có vốn FDI và có những động thái mạnh tay với những DN vi phạm luật thuế. Xu hƣớng trong lĩnh vực ngân hàng, lãi suất điều hành và lãi suất huy động và cho vay giảm mạnh. Tình hình kinh tế khó khăn, hàng tồn kho lớn, nợ xấu tăng ở mức 8,8% là những nhân tố chủ yếu làm giảm tốc độ tăng trƣởng tín dụng. Lãi suất huy động dƣới 1 năm đƣợc duy trì ở mức 7-8%/năm và lãi suất cho vay sẽ ở mức 10-11%/ năm cho kì hạn ngắn và 12-14%/ năm cho kì hạn dài. Nhìn chung, tình hình kinh tế năm 2013 vẫn còn nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng. Tổng cầu suy giảm gây nhiều khó khăn cho sản xuất, kinh doanh, kéo theo đó là tồn kho lớn, nợ xấu tăng cao, ảnh hƣởng xấu đến hoạt động ngân hàng, đến thanh khoản của hệ thống, gây ách tắc tín dụng và làm ngƣng trệ dòng chu chuyển vốn trong nền kinh tế. c) Môi trường văn hóa xã hội Về môi trường văn hóa xã hội Việt Nam, mức sinh giảm đi đáng kể trong khi tuổi thọ trung bình ngày càng tăng. Tổng cục Thống kê cho biết dân số Việt Nam có xu hƣớng
[46] già đi thấy rõ với tỉ lệ dân số trẻ giảm và số ngƣời già ngày càng tăng. Tỉ trọng dân số dƣới 15 tuổi của Việt Nam năm 1999 còn ở mức 33,1% thì năm 2012 chỉ còn 23,9% (giảm tới hơn 10%). Trong khi đó, năm 1999 số ngƣời già trên 65 tuổi chỉ mới chiếm 5,8% dân số thì đến 1/4/2012 tỉ lệ này đã tăng lên mức 7,1%. Ngoài ra, tình trạng mất cân bằng giới tính đang ở mức cao, 112,3 trẻ trai/100 trẻ gái. Ngoài ra, tình hình kinh tế suy thoái, khó khăn kéo theo nạn thất nghiệp tăng cao. Do đó nhu cầu về sử dụng các SPDV bảo hiểm, tiết kiệm ngƣời cao tuổi, tiết kiệm bảo an là có cơ sở. Về môi trƣờng văn hóa xã hội địa bàn, huyện Nhà Bè trƣớc đây là một huyện ngoại thành nghèo của thành phố Hồ Chí Minh. Dân cƣ chủ yếu sinh sống bằng nghề nông, lấy nông nghiệp làm chính. Đời sống dân còn nghèo nàn, khó khăn. Thu nhập ngƣời dân thấp, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng không cao. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của quận 7 trên nền tảng các Khu Chế Xuất Tân Thuận, khu Công Nghiệp Hiệp Phƣớc đã thu hút đông đảo các nhà đầu tƣ, kéo theo số lƣợng công nhân đến làm việc rất đông, đồng thời tạo công ăn việc làm cho dân cƣ trong vùng, đời sống ngƣời dân ngày càng nâng cao. Ngoài ra, số lƣợng các dự án đầu tƣ về bất động sản gia tăng, ngƣời dân Nhà Bè tại các vùng giải tỏa đƣợc đền bù, nhu cầu gửi tiết kiệm tăng cao. Từ nguồn vốn đền bù, ngƣời dân có nguồn vốn phát triển các dự án chăn nuôi trồng trọt, nuôi trồng thủy hải sản, nhu cầu vay vốn phát triển chăn nuôi hộ gia đình cũng gia tăng. Đến nay, huyện Nhà Bè đã có sự phát triển vƣợt bậc về mọi mặt, đời sống nhân dân đƣợc nâng cao, bộ mặt nông thôn thay đổi nhanh chóng và ngày càng khang trang đẹp đẽ hơn. Kinh tế của huyện trong 5 năm gần đây đã có bƣớc chuyển biến khá tích cực: Tốc độ tăng trƣởng bình quân của các ngành kinh tế do huyện quản lý đạt trên 26,67%, trong đó ngành CN-TTCN là 24,75%, TMDV là 29,77% và nông nghiệp đạt 1,44%. Khu công nghiệp Hiệp Phƣớc tiếp tục thu hút đầu tƣ mạnh mẽ. Việc Cảng container Trung tâm Sài Gòn đi vào hoạt động với hệ thống cầu cảng hiện đại đã phát huy thế mạnh và hiệu quả, tác động tích cực đến sự phát triển chung của huyện, đồng thời góp phần giải quyết việc làm cho hơn 7000 lao động, trong đó phần lớn là con em Nhà Bè và các vùng lân cận. Kết
[47] cấu hạ tầng đƣợc quan tâm đầu tƣ, từng bƣớc hoàn thiện, tạo thuận lợi phát triển kinh tế - xã hội, tác động mạnh đến sự thay đổi bộ mặt nông thôn huyện. Thu ngân sách Nhà nƣớc tăng cao, năm sau cao hơn năm trƣớc, riêng trong giai đoạn 2005 – 2010 thu đạt hàng ngàn tỷ đồng, tăng gần gấp 5 lần so với gia đoạn 5 năm trƣớc đây. Đến nay, toàn Huyện có 451/475 tuyến đƣờng đƣợc trải nhựa hoặc bê tông hoá, đan hoá chiếm tỷ lệ 94,95%. Tổng số hộ sử dụng điện đạt 96,65% /tổng hộ dân, trong đó có 90% hộ có điện kế. Nƣớc sạch đƣợc phủ gần kín các vùng dân cƣ, phục vụ trên 99,5% hộ dân. Về trình độ ngƣời dân, do xuất phát từ thuần nông nên thói quen sử dụng tiền mặt đã ăn sâu vào tiềm thức, chƣa quen với các sản phẩm dịch vụ hiện đại của ngân hàng. Kinh tế địa bàn phát triển, thu nhập gia tăng, nhu cầu vay vốn sửa chữa xây dựng nhà hoặc mua nhà định cƣ lâu dài rất có tiềm năng. d) Môi trường tự nhiên Đối với Việt Nam, môi trƣờng sống của ngƣời dân trên khắp đất nƣớc đã phải gánh chịu không ít những tác động tiêu cực của sự phát triển. Các nguồn tài nguyên thiên nhiên nhƣ rừng, đất, nƣớc ngọt, khoáng sản đang suy giảm nhanh, khan hiếm dần hoặc cạn kiệt. Môi sinh bị ô nhiễm và ô nhiễm nặng bởi các chất thải sinh hoạt, các chất thải công nghiệp và các chất thải hóa học bị lạm dụng trong sản xuất nông nghiệp . Các sự cố môi trƣờng do thiên tai và do con ngƣời gây ra. Mặc dù vậy, Nhà Bè vẫn đƣợc thiên nhiên ƣu đãi, các thiên tai nhƣ bão và lũ lụt đều không ảnh hƣởng trực tiếp; do đó ít ảnh hƣởng đến hoạt động phát triển nuôi trồng thủy hải sản, chăn nuôi gia súc gia cầm của nông dân, tạo tiền đề ổn định cho ngƣời dân vay vốn ngân hàng phát triển làm ăn. Đối với công tác bảo vệ môi trƣờng ngày nay có vai trò vô cùng quan trọng. Do đó Agribank chi nhánh Nhà Bè phải chú ý đặc biệt đến vấn đề môi trƣờng trong các dự án của doanh nghiệp, không chỉ vì lợi nhuận mà tiếp tay cho các doanh nghiệp hủy hoại môi trƣờng, vì mục tiêu của Agribank chi nhánh Nhà Bè ngoài lợi nhuận còn phục vụ cho mục đích phát triển kinh tế xã hội theo chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc đề ra, góp phần xây dựng và phát triển đất nƣớc, làm cho nƣớc Việt Nam ngày càng phồn vịnh.
[48] e) Môi trường kỹ thuật công nghệ Về môi trƣờng kỹ thuật công nghệ, tại địa bàn huyện Nhà Bè hệ thống viễn thông internet phát triển mạnh mẽ nhƣ Viettel, FPT, EVN, cùng hệ thống hạ tầng giao thông khá tốt; hệ thống giao thông trong các khu công nghiệp, khu đô thị rất tốt và rộng thuận tiên cho việc lƣu thông vận chuyển hàng hóa, rất thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, là đòn bẩy thúc đẩy ngân hàng phát triển các dịch vụ mới. Nhờ hệ thống mạng viễn thông phủ khắp tạo điều kiện thuận lợi cho Agribank chi nhánh Nhà Bè lắp đặt hệ thống ATM trên toàn huyện, thực hiện các dịch vụ rút tiền, chuyển tiền điện tử nhanh chóng. Năm 2013 hứa hẹn mang lại nhiều chuyển biến tích cực trong tiến trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam. Các chuyên gia kinh tế đánh giá năm 2013 là năm các tác động cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới chạm đáy và bắt đầu một thời kỳ kinh tế phục hồi và phát triển mạnh mẽ. Các bài toán về xử lý nợ xấu, quản trị rủi ro và quản trị ngân hàng, song hành với việc đẩy mạnh tiến trình tái cấu trúc các ngân hàng sẽ tiếp tục là các thách thức trong năm 2013. Mặt khác, các xu thế công nghệ mới hiện nay nhƣ Điện toán Đám mây, Điện toán Di động, Dữ liệu lớn, và Truyền thông Mạng Xã hội đang hứa hẹn mang lại nhiều giá trị mới nhƣ tăng cƣờng tính linh hoạt, hiệu quả vận hành hệ thống CNTT, tăng cƣờng khả năng nâng cao chất lƣợng dịch vụ và đa dang hoá dịch vụ ngân hàng. Trong bối cảnh các xu thế công nghệ đổi mới và phát triển nhanh chƣa từng có nhƣ hiện nay, vấn đề áp dụng và nhân rộng các giải pháp công nghệ ngày càng cấp bách đối với hệ thống ngân hàng nói chung và từng ngân hàng nói riêng. Ngân hàng đƣợc xem là một trong những ngành ứng dụng CNTT tốt nhất, khi tỷ lệ máy tính/đầu ngƣời trong lĩnh vực ngân hàng cao, chiếm tới 80% (trong đó 100% nhân viên đều có nghiệp vụ), 98% máy tính ở các ngân hàng đƣợc kết nối mạng và 57% máy tính kết nối băng thông rộng. Hệ thống an ninh mạng cũng đƣợc xếp vào loại tốt khi 90% đã có tƣờng lửa, hệ thống cảnh báo, ngăn chặn IDS/IPS, 79% có mạng riêng ảo VPN và 100% đƣợc trang bị các biện pháp phòng chống virus, hơn 85% có hệ thống dự phòng sẵn sàng cao. Có 6 ngân hàng đã xây dựng Data Center. Phía ngân hàng cũng đã bƣớc đầu áp
[49] dụng chính sách an ninh theo chuẩn quốc tế và tỉ lệ đầu tƣ phần cứng hay phần mềm cũng cao. Cùng với đó, các ứng dụng CNTT trong hoạt động nghiệp vụ cũng đã có nhiều bƣớc tiến nhƣ có hệ thống thanh toán quốc gia, các ngân hàng đã có cổng thông tin điện tử, website, áp dụng hệ thống Core banking và các dịch vụ hiện đại nhƣ internet banking, mobile banking, ví điện tử Tuy nhiên, mặc dù ứng dụng CNTT tốt nhƣ thế, nhƣng phía ngân hàng cũng còn rất nhiều khó khăn trong lĩnh vực này, cụ thể là không đồng đều, dẫn đến gây ra cản trở trong việc kết nối giữa các ngân hàng với nhau, tốn nhiều thời gian cũng nhƣ kinh phí. Và một vấn đề nữa chính là nguồn nhân lực CNTT vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu. Các chính sách, tiêu chuẩn và hƣớng dẫn CNTT thiếu, chƣa đồng bộ giữa nhà nƣớc và ngành. Chi phí đầu tƣ, rủi ro cao và nghiệp vụ ứng dụng CNTT còn hạn chế, thiếu liên kết. f) Các ngành phụ trợ liên quan ngân hàng Nền kinh tế Việt Nam đã có những phát triển vƣợt bậc trong nhiều lĩnh vực nhiều ngành nghề, đã tạo cho Việt Nam một diện mạo mới. Các ngành phụ trợ liên quan đến NH cũng có những bƣớc phát triển đột phá. Trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, nhiều biện pháp cải cách đã đƣợc áp dụng. Nhiều trƣờng cao đẳng, đại học, quốc tế đã mọc lên đào tạo ra lực lƣợng lao động dồi dào cho xã hội. Đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, nhiều trƣờng đã tham gia đào tạo chuyên ngành này khiến cho nguồn nhân lực ngân hàng dồi dào, đáp ứng đủ nhu cầu cho các NHTM. Thị trƣờng vốn và thị trƣờng tài chính đƣợc hình thành và phát triển mạnh mẽ. Hai sàn chứng khoán ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội đã đi vào hoạt động với hơn 690 mã cổ phiếu và 580 mã trái phiếu. Đây là kênh huy động vốn cho doanh nghiệp khá hiệu quả, các doanh nghiệp có thêm lựa chọn là vay vốn ngân hàng hay phát hành cổ phiếu huy động vốn.
[50] Bên cạnh thị trƣờng vốn phát triển thì dịch vụ kế toán và kiểm toán Việt Nam cũng phát triển. Một số công ty kiểm toán hàng đầu gia nhập thị trƣờng Việt Nam. Các chuẩn mực kiểm toán và kế toán ngày càng hoàn thiện hơn, giúp cho NHTM có đƣợc những báo cáo tài chính minh bạch, tin cậy để có thể dễ dàng hơn trong ra quyết định cho vay với độ rủi ro ít hơn. 2.2.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô a) Đối thủ cạnh tranh Từ năm 2001 đến nay, hệ thống NHTMCP của Việt Nam phát triển nhƣ vũ bão, rất nhiều ngân hàng và các tổ chức thƣơng mại ra đời. Xét riêng địa bàn quận 7 và huyện Nhà Bè thuộc Nam Sài Gòn, số lƣợng các chi nhánh ngân hàng tính đến hiện nay trên dƣới 20 chi nhánh thuộc nhiều ngân hàng khác nhau nhƣ : Đông Á, Vietcombank, ACB, Vietinbank, BIDV, Sacombank, Kienlong Bank, HSBC, Techcombank, Mức độ cạnh tranh giữa các NHTM trên địa bàn là rất mạnh mẽ. Hiện tại, đối thủ cạnh tranh chính của Agribank chi nhánh Nhà Bè là Vietcombank chi nhánh Nam Sài Gòn và Đông Á chi nhánh Quận 7. Bảng 2.12. So sánh thị phần huy động vốn của Agribank CN Nhà Bè so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Đơn vị : tỷ đồng Thị phần nguồn vốn huy động Ngân hàng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 06/2013 Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ Agribank Chi nhánh Nhà Bè 7.099 56% 8,661 56% 9,440 54% 6,325 55% Đông Á Chi nhánh Quận 7 1.064 8% 1,472 9% 1,699 10% 1,391 12% Vietcombank Chi nhánh Nam Sài Gòn 4.685 36% 5,369 35% 6,325 36% 3,858 33% (Nguồn : Tổng hợp từ Báo cáo tổng kết của NHNN Tp.Hồ Chí Minh năm 2010-2012)
[51] Qua bảng này cho thấy thị phần huy động vốn của Agribank chi nhánh Nhà Bè lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Thị phần huy động vốn của Agribank chi nhánh Nhà Bè chiếm khoảng 50%. Sở dĩ nguồn vốn huy động này cao vì địa bàn Quận 7 và Nhà Bè đang phát triển mạnh mẽ. Tại Nhà Bè, rất nhiều dự án đầu tƣ, đặc biệt vào lĩnh vực bất động sản. Tiền huy động vốn của Ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè có tỷ trọng lớn từ tiền đền bù quy hoạch của dân cƣ nên thị phần cao hơn các đối thủ. Bảng 2.13. So sánh thị phần tín dụng của Agribank CN Nhà Bè với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Đơn vị : tỷ đồng Thị phần tín dụng Ngân hàng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 06/2013 Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ Agribank Chi nhánh Nhà Bè 5.821 54% 6.062 51% 8.118 53% 5.060 54% Đông Á Chi nhánh Quận 7 814 7% 1.030 9% 1.461 9% 809 9% Vietcombank Chi nhánh Nam Sài Gòn 4.249 39% 4.668 40% 5.845 38% 3.440 37% (Nguồn : Tổng hợp từ Báo cáo tổng kết của NHNN Tp.Hồ Chí Minh năm 2010-2012) Qua bảng cho thấy thị phần tín dụng của Agribank chi nhánh Nhà Bè lớn so với các đối thủ cạnh tranh. Theo các chuyên gia, thị phần tín dụng của Agribank chi nhánh Nhà Bè có thị phần cao nhất so với các NHTM cùng quy mô hoạt động trên cùng địa bàn.
[52] Bảng 2.14. So sánh thị phần mạng lưới hoạt động của Agribank CN Nhà Bè so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ngân hàng Số lượng Đơn vị chi PGD trực thuộc ATM nhánh Agribank Chi nhánh Nhà Bè 1 4 10 Đông Á Chi nhánh Quận 7 1 2 7 Vietcombank CN Nam Sài Gòn 1 2 20 (Nguồn : Tổng hợp từ Báo cáo tổng kết của NHNN Tp.Hồ Chí Minh năm 2010-2012) Qua bảng trên cho thấy thị phần mạng lƣới hoạt động của Agribank chi nhánh Nhà Bè và Vietcombank chi nhánh Nam Sài Gòn là xấp xỉ nhau và lớn gần gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh Ngân hàng Đông Á chi nhánh Quận 7. Nhìn vào thị phần ATM cho thấy ATM của Vietcombank chi nhánh Nam Sài Gòn chiếm tỷ lệ cao, hơn hẳn so với Agribank chi nhánh Nhà Bè, do mục tiêu của Vietcombank là thực hiện dịch vụ thẻ ATM có kèm chi lƣơng cho các công ty thuộc các khu công nghiệp lớn. Vì vậy, Agribank chi nhánh Nhà Bè cũng cần quan tâm đến vấn đề này để có giải pháp đúng đắn trong lắp đặt máy ATM, đem hình ảnh ngân hàng đến mọi ngƣời hơn.
[53] Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Agribank chi nhánh Nhà Bè với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu STT Các yếu tố cạnh Mức Agribank Chi Vietcombank Đông Á Chi tranh độ nhánh Nhà Bè Chi nhánh Nam nhánh Quận 7 quan Sài Gòn trọng Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm loại loại loại 1 Năng lực tài 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 chính 2 Chất lượng sản 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 phẩm 3 Đa dạng sản 0.05 2 0.1 4 0.2 3 0.15 phẩm 4 Uy tín thương 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 hiệu 5 Mạng lƣới hoạt 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21 động 6 Khả năng cạnh 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 tranh giá 7 Năng lực nguồn 0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2 nhân lực 8 Thị phần 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16 9 Hoạt động 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.1 marketting 10 Năng lực quản trị 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 rủi ro 11 Năng lực điều 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 hành 12 Năng lực R & D 0.05 2 0.1 4 0.2 3 0.15 13 Cơ sở hạ tầng 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 Tổng cộng 1 3.31 3.37 2.77 ( Nguồn : phỏng vấn chuyên gia và tổng hợp của tác giả) Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh của Agribank chi nhánh Nhà Bè với các đối thủ cạnh tranh ở bảng trên cho thấy: Agribank chi nhánh Nhà Bè xếp hạng thứ hai trong
[54] bảng xếp hạng so với các đối thủ cạnh tranh. Chi nhánh có nhiều điểm mạnh so với các đối thủ cạnh tranh nhƣ là năng lực tài chính mạnh, uy tín thƣơng hiệu, khả năng cạnh tranh giá tốt, năng lực điều hành và nguồn nhân lực tốt, thị phần huy động vốn và tín dụng tốt, Bên cạnh đó Agribank chi nhánh Nhà Bè cũng có những điểm yếu nhƣ: sản phẩm dịch vụ chƣa đa dạng, hoạt động marketting còn yếu. Qua ma trận này, chi nhánh cũng cần lƣu ý đến đối thủ là Vietcombank chi nhánh Quận 7, vì theo các chuyên gia đây là chi nhánh phát triển mạnh trên địa bàn Nam Sài Gòn. Do vậy trong hoạt động của mình, Agribank chi nhánh Nhà Bè cần chú ý đến nâng cao lòng trung thành của khách hàng, thúc đẩy hơn nữa hoạt động marketting, mở rộng mạng lƣới hoạt động và đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ để nâng cao vị trí cạnh tranh. b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Xét về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè thì rất nhiều. Hiện nay trên địa bàn Nhà Bè và Quận 7 có khá nhiều chi nhánh và phòng giao dịch của các NHCPTM có quy mô vừa và nhỏ. Ví dụ nhƣ : Eximbank , BIDV, HSBC, Techcombank, . Các chi nhánh ngân hàng này có quy mô vừa và nhỏ. Tuy nhiên ngày càng phát triển và có chính sách chăm sóc khách hàng tốt. Do vậy, Agribank chi nhánh Nhà Bè cần phải lƣu ý, và có những biện pháp phòng ngừa các đối thủ này, cũng nhƣ các đối thủ khác sẽ tiếp tục mở chi nhánh tại địa bàn. c) Nhà cung cấp Nhà cung cấp cho ngành ngân hàng chia làm 2 đối tƣợng : nhà cung cấp tài chính và nhà cung cấp các dịch vụ phụ trợ. Các nhà cung cấp tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đến sự phát triển của ngân hàng vì nhìn chung hoạt động cơ bản nhất của ngân hàng vẫn là cho vay và kiếm lời. Do đó, nguồn tài chính hay nguồn vốn là yếu tố quyết định trực tiếp đến lợi nhuận ngân hàng. Các ngân hàng sử dụng đòn bẩy tài chính lớn với nguồn vốn cho vay dồi dào để tìm kiếm lợi nhuận mặc dù chênh lệch lãi suất cho huy động và cho vay chỉ tầm khoảng 3%. Trong các lĩnh vực kinh doanh khác thì phân biệt khá rõ giữa nhà cung ứng và nhà tiêu thụ, tuy nhiên trong lĩnh vực ngân hàng thì sự tách biệt này đã bị xóa mờ bởi ngƣời cung ứng vốn
[55] (ngƣời gửi tiết kiệm) cũng là ngƣời sử dụng các dịch vụ ngân hàng (vay vốn, sử dụng các dịch vụ ngân hàng, dịch vụ thanh toán, ) Về các nhà cung ứng các dịch vụ phụ trợ, hiện nay tại Agribank Chi nhánh Nhà Bè các nhà cung ứng dịch vụ phụ trợ nhƣ: máy tính, phần mềm, máy ATM, đều dựa vào Hội sở. Các nguồn cung cấp các dịch vụ khác nhƣ: văn phòng phẩm, tặng phẩm thì đa dạng và ít bị phụ thuộc vào một nhà cung cấp nhất định nên ít ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng. d) Khách hàng Dân số Nhà Bè ngày càng tăng lên, theo số liệu thống kê dân số Nhà Bè và Quận 7 khoảng 103.793 và 274.828 ngƣời (theo tài liệu của Cục thống kê Tp.Hồ Chí Minh năm 2010), chƣa tính đến số lƣợng công nhân lao động đến và làm việc ở các khu công nghiệp. Trình độ văn hóa của ngƣời dân ngày càng tăng lên, do đó các đối tƣợng này rất nhạy bén với chất lƣợng dịch vụ của các ngân hàng. Vấn đề giữ chân khách hàng và gia tăng sự thõa mãn của khách hàng là yếu tố quyết định thành công của ngân hàng. Khách hàng cá nhân đặc trƣng là vốn dƣ thừa nhỏ, cần lƣợng vốn nhỏ, sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng nhƣng với giá trị nhỏ. Mỗi khách hàng cá nhân không chỉ sử dụng một dịch vụ ngân hàng mà còn sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng cùng lúc nhƣng có thể có giá trị thấp. Số lƣợng khách hàng cá nhân thƣờng rất đông và phần đông gửi tiết kiệm. Do đó, giá trị nguồn vốn huy động từ kênh tiết kiệm của khách hàng cá nhân là căn bản với các NHTM. Khách hàng cá nhân là mấu chốt về cung ứng vốn an toàn cho ngân hàng. Do đó khách hàng cá nhân là mục tiêu của các ngân hàng bán lẻ. Khách hàng doanh nghiệp có đặc trƣng là cần lƣợng vốn lớn, số dƣ trên tài khoản thanh toán cao và họ thƣờng sử dụng các dịch vụ thanh toán với giá trị lớn nên các ngân hàng bán lẻ chỉ lựa chọn cho mình khách hàng mục tiêu trong nhóm này là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Rủi ro của các nhóm khách hàng này là khá cao vì trong tình hình cạnh tranh khốc liệt nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ đổ vỡ hơn các doanh nghiệp lớn. Do đó các ngân hàng bán lẻ cần chú ý khi lựa chọn các khách hàng doanh nghiệp phù hợp