Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2020

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2020

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM DƯƠNG QUANG HIẾU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM DƯƠNG QUANG HIẾU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Tạ Thị Kiều An
3. TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2020” là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi. Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào khác và cũng chưa được công bố ở bất cứ nơi nào khác. TP.HCM, ngày 22 tháng 09 năm 2013 Dương Quang Hiếu
4. LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm Quý Thầy Cô của Trường Đại Học KinhTế TP.HCM đã trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích trong 2 năm của chương trình học tại trường. Xin cảm ơn Cô Tạ Thị Kiều An đã tận tình hướng dẫn cho tôi hoàn thành tốt bài luận văn này. Ngoài ra, tôi cũng gửi lời cảm ơn đến tất cả các bạn bè, đồng nghiệp, ban lãnh đạo công ty, đã nhiệt tình giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, ý kiến trong suốt quá trình hoàn thành bài luận văn. Xin chân thành cảm ơn tất cả! TP.HCM, ngày 22 tháng 09 năm 2013 Dương Quang Hiếu
5. MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục bảng biểu Danh mục hình vẽ Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu của đề tài 2 3. Đối tượng nghiên cứu 2 4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Kết cấu của đề tài 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH TRONG DOANH NGHIỆP 5 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5 1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh 5 1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 6 1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh 8 1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 9 1.2 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP . 9 1.3 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10 1.3.1 Môi trường bên ngoài 11 1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 11 1.3.1.2 Môi trường vi mô 13 1.3.2 Môi trường nội bộ (môi trường bên trong) 20 1.3.2.1 Các yếu tố môi trường nội bộ 20 1.3.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp 21 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN 28 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH GAS VIỆT NAM 28 2.1.1 Thị trường gas (LPG-Liquefied Petroleum Gas-khí đốt hoá lỏng) Việt Nam 28 2.1.2 Thị trường LPG giai đoạn hiện nay 30 2.1.3 Triển vọng phát triển của ngành 32 2.2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN 34 2.2.1 Lịch sử hoạt động 34
6. 2.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty 35 2.2.2.1 Tầm nhìn 35 2.2.2.2 Sứ mạng kinh doanh 35 2.2.2.3 Chức năng 36 2.2.2.4 Nhiệm vụ 36 2.2.2.5 Mục tiêu 37 2.2.3 Lĩnh vực kinh doanh 37 2.2.4 Môi trường kinh doanh 37 2.2.5 Hoạt động kinh doanh Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn thời gian qua 39 2.2.5.2 Tình hình kinh doanh gas bình 41 2.2.5.1 Hiệu quả kinh doanh năm 2012 43 2.3 PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN 44 2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 45 2.3.1.1 Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế 45 2.3.1.2 Sự ảnh hưởng của yếu tố Chính phủ - Chính trị 47 2.3.1.3 Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên 49 2.3.1.4 Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 49 2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 50 2.3.2.1 Sự ảnh hưởng của nhà cung ứng 50 2.3.2.2 Sự ảnh hưởng của khách hàng 50 2.3.2.3 Sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh 51 2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ (môi trường bên trong) 54 2.3.3.1 Phân tích nguồn lực công ty 54 2.3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Gas Petrolimex Sài Gòn 61 2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PGC SÀI GÒN 72 2.4.1 Tài chính 72 2.4.2 Nguồn nhân lực 72 2.4.3 Hoạt động Marketing – phát triển thị trường 73 2.4.4 Hệ thống phân phối 75 TÓM TẮT CHUƠNG 2 75 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG O CA NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM 76 3.1 NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP 76 3.1.1 Xu hướng tăng trưởng của nền kinh tế 76 3.1.2 Xu hướng phát triển của ngành 77 3.1.3 Mục tiêu phát triển của PGC Sài Gòn đến năm 2020 77 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PGC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 79 3.2.1 Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính 79 3.2.2 Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực 80
7. 3.2.2.1 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng 80 3.2.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo PGC Sài Gòn 81 3.2.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng 81 3.2.2.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động 82 3.2.2.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty 83 3.2.2.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp 83 3.2.3 Tăng cường khả năng marketing, phát triển thị trường 85 3.2.3.1 Định hướng khách hàng xuyên suốt hệ thống chiến lược của Công ty 85 3.2.3.2 Tạo lập giá trị khác biệt dành cho khách hàng 87 3.2.3.3 Nắm bắt thông tin về đối thủ cạnh tranh 87 3.2.3.4 Tăng cường thông tin đến người tiêu dùng 87 3.2.3.5 Quảng bá hình ảnh Công ty 88 3.2.3.6 Thành lập bộ phận Marketing 89 3.2.4 Mở rộng và hoàn thiện hệ thống phân phối 90 3.2.5 Đảm bảo chất lượng sản phẩm Error! Bookmark not defined. 3.2.6 Các giải pháp hỗ trợ 93 3.3 CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY GAS PETROLIMEX 94 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 95 KẾT LUẬN 97
8. DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài 16 Bảng 1.2 Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 Bảng 1.3 Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 26 Bảng 2.1 Nhu cầu tiêu thụ LPG tại VN giai đoạn từ 1993-2012 34 Bảng 2.2 Phân tích sản lượng gas rời 40 Bảng 2.3 Phân tích sản lượng gas bình 42 Bảng 2.4 Phân tích kết quả kinh doanh gas 44 Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 52 Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54 Bảng 2.7 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Gas Petrolimex (Sài Gòn) 56 Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty Gas Petrolimex (Sài Gòn) 56 Bảng 2.9 Cơ cấu lao động của công ty 57 Bảng 2.10 So sánh giá các hãng gas 65 Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 70
9. DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 7 Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 7 Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp 11 Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 14 Hình 1.5 Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 19 Hình 1.6 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 24 Hình 2.1 Thị phần gas rời khu vực phía Nam năm 2012 41 Hình 2.2 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận gas bình theo loại bình 42 Hình 2.3 Thị phần gas bình khu vực phía Nam năm 2012 43 Hình 2.4 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận năm 2012 44 Hình 2.5 Cơ cấu tài sản cố định năm 2012 55 Hình 2.6 Cơ cấu trình độ lao động 58 Hình 2.7 Sơ đồ hệ thống phân phối 62 Hình 2.8 Tỷ trọng sản lượng gas bình theo kênh phân phối 63
10. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Việt BHXH : Bảo hiểm xã hội CB CNV : Cán bộ Công nhân viên CN : Chi nhánh CNKT : Công nhân kỹ thuật CNTT : Công nghệ thông tin CP : Cổ phần DVKT-BH : Dịch vụ kỹ thuật bán hàng HĐLĐ : Hợp đồng lao động HĐQT : Hội Đồng Quản Trị KTTC : Kế toán tài chính TM-CN : Thương mại công nghiệp TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh XD : Xăng dầu Tiếng Anh ADB : The Asian Development Bank (Ngân hàng Phát triển Châu Á) CNG : Compressed Natural Gas (Khí thiên nhiên nén) GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội) ISO : International Organization for Standardization (Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá) LPG : Liquefied Petroleum Gas (Khí Gas – Khí dầu mỏ hóa lỏng) PGC Sài Gòn: Sai Gon Petrolimex Gas Company (Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn) PV Gas – PetroVietNam Gas: PetroVietNam Gas Corporation (Tổng Công ty Khí Việt Nam) WTO : World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giớ
11. 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam sau hơn hai mươi năm tiến hành đổi mới, mở cửa kinh tế đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, những nỗ lực đó đã được cộng đồng quốc tế công nhận, chính thức kết nạp Việt Namlàm thành viên thứ 150 của WTO. Những thuận lợi và cơ hội do hội nhập mang lại là vô cùng to lớn song những khó khăn đe dọa từ hội nhập là không nhỏ, việc thực hiện các cam kết quốc tế để hội nhập, áp lực mạnh mẽ từ hàng hóa và công ty nước ngoài trong điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế về vốn, chất lượng sản phẩm, kinh nghiệm quản lý cũng như về kinh doanh quốc tế là điều đáng lo ngại. Để có thể tận dụng tốt các cơ hội và vượt qua khó khăn, một trong những nhiệm vụ quan trọng được đặt ra hiện nay là phải nhanh chóng hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanhnghiệp trong nước. Ngành kinh doanh gas tại Việt Nam được hình thành cách đây khoảng hai mươi năm. Đây là lĩnh vực kinh doanh có điều kiện; thị trường mới và rất non trẻ, song đây là một thị trường tiềm năng, triển vọng và đầy hấp dẫn, vì tính ưu việt của loại nhiên liệu này là sạch sẽ; văn minh; hạn chế ô nhiễm môi trường. Nhu cầu sử dụng sản phẩm LPG phục vụ sinh hoạt, sản xuất công nghiệp, giao thông vận tải ngày càng tăng, năm 1995 sản lượng tiêu thụ khoảng 10.000 tấn, đến năm 2012 sản lượng đạt hơn 1.200.000 tấn và tốc độ tăng trung bình hàng năm khoảng 20% – 25%. Trong khi đó nguồn cung cấp trong nước chỉ có thể đáp ứng được khoảng 50 %, còn lại là nhập khẩu. Trong những năm gần đây, giá cả LPG thế giới và trong nước biến động liên tục, chất lượng vỏ bình và gas bán ra ở nhiều địa phương không đủ tiêu chuẩn. Có một thực tế là doanh nghiệp ngành gas Việt Nam phần lớn quy mô nhỏ, tính chuyên nghiệp chưa cao, trình độ công nghệ kỹ thuật còn hạn chế, cơ cấu sản phẩm còn nhiều bất cập, phải cạnh tranh gay gắt với các tập đoàn đa quốc gia đang có mặt tại Việt Nam, cùng với đó là phải cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp kinh doanh gas trong nước và phải đối phó với tình trạng chiếm dụng vỏ bình, kinh doanh chiết
12. 2 nạp gas bất hợp pháp, trốn thuế của một số cơ sở tư nhân. Vì vậy từng doanh nghiệp khó có thể thực hiện được các công việc trên một cách đồng bộ, hiệu quả. Trước thực tế diễn biến phức tạp của thị trường màta đã phân tích trên đây, Các doanh nghiệp kinh doanh gas nói chung và Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn nói riêng đang đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần trong những năm sắp tới. Vấn đề cấp bách hiện tại của Công ty TNHH Gas Petrolimex là cần phân tích lại tất cả các nguồn lực của mình nhằm xác định được đâu là năng lực và lợi thếcạnh tranh cốt lõi có thể tạo nên vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao các năng lực cạnh tranh này. Xuất phát từ yêu cầu thực tế này, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2020”. 2. Mục tiêu của đề tài Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn trên thị trường khu vực phía Nam, trên cơ sở: - Hệ thống các cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh. - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn. 3. Đối tượng nghiên cứu Năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn có hai hình thức kinh doanh gas đó là kinh doanh gas rời và gas bình. Do hạn chế về thời gian và nguồn lực nên tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu thị trường gas bình của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn. Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2008 – 2012. Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn 2013 – 2020.
13. 3 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn này được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyêngia, phương pháp hệ thống và phương pháp thống kê mô tả. - Phần lý thuyết: Tác giả tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài như: Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội (2008); Michael E.Porter (1980), dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009; Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009 , từ đó chọn lọc và hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài. - Phần đánh giá năng lực cạnh tranh: Sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp. + Thông tin thứ cấp gồm các thông tin từ các báo cáo thường niên của PGC Sài Gòn, từ các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, các niên giám, các tổ chức đầu tư chứng khoán, báo đài, các website liên quan + Nguồn thông tin sơ cấp thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, phát phiếu điều tra trực tiếp với số lượng 30 phiếu, sử dụng phần mềm Exel để tổng hợp số liệu thu thập. + Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với bộ phận kinh doanh, bộ phận kỹ thuật, các chi nhánh, các đại lý của PGC Sài Gòn, một số chuyên gia trong ngành kinh doanh Gas, làm cơ sở xác định các yếu tố xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếutố bên trong của PGC Sài Gòn. Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục tiêu, chiến lược và tham khảo ý kiến một số phòng ban củaPGC Sài Gòn. 6. Kết cấu của đề tài Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nộidung sau: - Mở đầu: trình bày tổng quan về đề tài bao gồm: lý do chọn đề tài, mục tiêu của đề tài, phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài, phương pháp nghiên cứu.
14. 4 - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh trong doanh nghiệp: trình bày các sơ sở lý thuyết phục vụ cho việc phân tích. - Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn: trình bày thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của Công ty. - Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn : đưa ra các giải pháp của Công ty và các kiến nghị đối với Tổng Công ty Gas Petrolimex. - Kết luận
15. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH TRONG DOANH NGHIỆP Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài bao gồm: mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu của đề tài. Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh: Theo Karl Marx "Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêuthụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch". Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì "Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường". Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được, còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường. Theo Michael Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh. Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếmi lợ nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. 1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc
16. 6 có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở việc cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại ) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái. 1.1.3 Lợi thế cạnh tranh “Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang holại c người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó. Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn” Michael( E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009, trang 3). Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, cóthểsử dụng được để "nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm củachael Mi Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được hiểu dưới 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trungcó hai phương thức cụ thể: tập trung theo phương hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa.
17. 7 NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa CHI PHÍ KHÁC BIỆT HÓA Rộng THẤP NHẤT PHẠM VI CẠNH TRANH TẬP TRUNG DỰA VÀO TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA Hẹp Hình 1.1 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản (Nguồn: M. Porter, “Competitive Advantage”, 1985) Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới vàâng n cao sự thỏa mãn khách hàng. Tổng thể được xây dựng như sau: Nâng cao chất lượng L Nâng cao hiệu quả Nâng cao sự thỏa LỢI THẾCẠNH TRANH: các hoạt động mãn khách hàng Chi phí thấp Sự khác biệt Đổi mới Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: .M Porter, "Competitive Advantage", 1985) Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều kiệnnhư sau: - Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợithế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủbắt
18. 8 chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì cácđối thủ khó có thể bắt chước được. - Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đốithủ càng khó bắt chước. - Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ. 1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết "chuẩn" về năng lực cạnh tranh. Các quan điểm về năng lực cạnh tranh có thể tóm lược như sau: Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thếcủa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp, một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnhtranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Như vậy: "Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so vớicác đối thủ cạnh tranh trên thị trường".
19. 9 1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nângcao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt độngkhông thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho doanh nghiệp mình mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng và nền kinh tế của đất nước. 1.2 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợithếcủa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm: Hoạt động tài chính - kế toán doanh nghiệp, nêu lên cơ cấu vốn, lợi nhuận, các tỷ sốkhả năng thanh toán, tỷ số lợi nhuận  Quản lý nguồn nhân lực, gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nhân viên. Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, là khả năng áp dụng thành tựu khoa học vào sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt hơn. Nghiên cứu phát triển là tìm ra những nguyên liệu, công nghệ, công thức mới nhằm hoàn thiện hoặc thay thế quy trình cũ. Hoạt động Marketing, là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
20. 10 Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, các tiêu chí trên luôn bổ sung cho nhau và thay đổi dưới tác động của môi trường. Việc phân tích, đánh giá chúng được tiến hành đồng bộ và thường xuyên để có các giải pháp khắc phục kịp thời nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.3 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦADOANH NGHIỆP Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chí phối bởi các yếu tố môi trường. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. Do vậy khỉ phân tích các ảnh hưởng môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố tác động, tính phức tạp và năng động của nó. Nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau: - Thu thập các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh nghiệp. - Chọn lọc và xử lý thông tin. - Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác động đến doanh nghiệp. - Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong. - Phân tích định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp. - Phân tích định lượng: phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFEMaxtrix- External Factor Evaluation Matrix), phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Maxtrix- Internal Factor Evaluation Matrix).
21. 11 1.3.1 Môi trường bên ngoài 1.3.1.1 Môi trường vĩ mô Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày tóm tắt như sau: Yếu tố xã hội : - Dân số. - Cơ cấu dân cư.- Tôn giáo. - Phong tục tập quán.- Chuẩn mực đạo đức.- Giá trị văn hóa. Yếu tố tự nhiên: Yếu tố kinh tế: - - Tốc độ tăng trưởng -Vị trí địa lý. kinh tế. -Khí hậu, môi trường sinh thái. -Đấtđai. -Lãi suất, lạm phát, -Sông, biển hính sách tài khóa, tiền tệ. -Chu kỳ kinh tế. - Chu kỳ kinh tế. -Tài nguyên, khoáng sản - Cán cân thanh tóan. - Thất nghiệp, thu nhập  quốc dân DOANH NGHIỆP Yế tố chính trị,pháp Yếu tố công nghệ: lý: -Tiến bộ khoa học, kỹ -Mức độ ổn định chính trị. thuật - Các chính sách, quy -Ứng dụng công nghệ chế, định chế, thủ tục hành chính, chế độ lao mới động, xã hội.do nhà -Ứng dụng vật liệu nước ban hành. mới Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây: Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tớicác ngành công nghiệp. Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, khả năng của doanh nghiệp.
22. 12 Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động củadoanh nghiệp. Nội dung các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm: Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái. Hoạt động khuyến khích đầu tư của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và chi tiêu của người dân tăng lên. Nhận xét, các yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xáclập mục tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu các nhà quản trị đều tham khảo các yếu tố kinh tế này. Yếu tố Chính phủ và Chính trị Các yếu tố Chính phủ hínhvà C trị ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanhghiệp. n Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chưa triệt đê có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh. Nhận xét, cácế y u tố Chính phủ vàhính C trị tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng rấtlớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến yếu tố này khi đầu tư lâudài. Yếu tố xã hội Bao gồm các yếu tố như hành vi xã hội, tôn giáo, trình độ nhận thức, dân số, tuổi tác, phân bố địa lý, ảnh hưởng phẩm chất đời sống và thái độ mua sắm của khách hàng. Những yếu tố trên thay đổi đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhận xét, một trong những yếu tố xã hội này thay đổi hoặc tiến triển chậm khó nhận ra nên doanh nghiệp phải phân tích dự đoán để có chiến lược phù hợp.
23. 13 Yếu tố tự nhiên Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, môi trường thiên nhiên, điều kiện khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng Nhiều doanh nghiệp nhận thức tác động của môi trường thiên nhiên tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp như ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cũng như gia tăng các nhu cầu về nguồn tàinguyên. Nhận xét, yếu tố tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động sảnxuấtkinh doanh, khi đầu tư các nhà quản trị phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế và tránh những thiệt hại do tác động của yếu tố này như thời tiết, khí hậu gây ra. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật. Trong tương lai, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Các doanh nghiệp lớndễ áp dụng thành tựu công nghệ mới hơn so với doanh nghiệp ở giai đoạn ban đầu do lợi thế về vốn, kinh nghiệm. Nhận xét chung, môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố kinh tế, Chính phủ, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật. Trường hợp hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ mô tác động nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tồng lực khác với tác động của từng yếu tố riêng lẻ. Việc nghiên cứu kỹ và thường xuyên để đánh giá sự tác động của nó là nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp. 1.3.1.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diệnđến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thayhế. t
24. 14 Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên :hình Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Nguồn: M. Porter, “Competitive Strategy”, 1980) Đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ. Khách hàng Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, dođó doanh nghiệp cầnhải p đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh nghiệp nào không đáp ứng được cácòi đ hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn.
25. 15 Nhà cung ứng Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên tvậ liệu, vốn, lực lượng lao động - Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếulệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp cókhả năng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm. - Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý. - Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụngvàđào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ. Đối thủ tiềm ẩn Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. Sản phẩm thay thế Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợi
26. 16 nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác. Nhận xét chung, các yếu tố vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tương tác qua lại của chúng để doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, qua đó doanh nghiệp có cơsở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. * Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng 1.1), trong đó: Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Bước 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành. Bước 3, xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng với chúng, từ mức 5 là phản ứng tốt đến 1 là phản ứng kém. Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại để xác định số điểm quan trọng. Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 5.0 - phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, trung bình 3.0 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động môi trường bên ngoài yếu. Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài STT Các yếu tố bên ngoài Mức độquan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 N Yếu tố n Tổng điểm 1.00 XX Nhận xét, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp quađó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phói vớ các nguy cơ.
27. 17 * Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng định tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp giữa doanh nghiệp được nghiên cứui vớ các đối thủ cạnh tranh. Quy trình đánh giá Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đốii vớ các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
28. 18 Bảng 1.2 Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C Mức độ STT Các yếu tố Điểm Điểm Điểm quan trọng Điểm quan Điểm quan Điểm quan trọng trọng trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 N Yếu tố n Tổng cộng 1.00 XX YY ZZ Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
29. 19 Lưu đồ quá trình đánh giá như sau: ĐẶT VẤN ĐỀ (Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá) XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ (Thông thường từ 10 đến 20 yếu tố) XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ LỰA CHỌN CHUYÊN GIA GỬI CÂU HỎI CHO CÁC CHUYÊN GIA CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI CÂU HỎI THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA TỔNG KẾT Hình 1.5 Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
30. 20 1.3.2 Môi trường nội bộ (môi trường bên trong) Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển(R&D), marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi trường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt được ưu thế cạnh tranh tốiđa. . Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên trong rất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập một chiến lượchoàn hảo. 1.3.2.1 Các yếu tố môi trường nội bộ Gồm các nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự sáng kiến, danh tiếng và văn hóa doanh nghiệp. Các nguồn tài chính: liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng đánh giá vị thế cạnh tranh. Doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vôn, tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số sinh lời Các nguồn vật chất: gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố địnhcho hoạt động sản xuất kinh doanh như nhà cửa, xưởng sản xuất, thiết bị máy móc, Nguồn vật chất càng lớn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và phải dược xem xét phân bố hợp lý. Các nguồn kỹ thuật: gồm các bản quyền sáng chế; phát minh, bímậtkinh doanh và dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin nơi khách hàng. Do vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tư nguồn lực nhằm đổi mới và phát triển nguồn lực này đê tạo lợi thế cạnh tranh. Nguồn nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực
31. 21 gồm đội ngũ nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất. Nhằm nâng cao nguồn nhân lực này, doanh nghiệp phải có chiến lược tuyển dụng và thu hút nhân tài, đồng thời có chính sách đào tạo về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa doanh nghiệp, chủ động, sáng tạo Đây là giá trị vô hình quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các nguồn sáng kiến: gồm các ý tưởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụngthành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện chất lượng, năng suất, phát huy kiến thức của người lao động Các nguồn danh tiếng: được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian dài như uy tín nhãn hiệu, sản phẩm, chất lượng, độ tin cậy của khách hàng và các đốitác trong quan hệ kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp: xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó.Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. 1.3.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánhgiá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:
32. 22 * Các hoạt động chủ yếu Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi. - Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ,kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào - Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị - Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng. - Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo. - Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng. * Các hoạt động hỗ trợ Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nómà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty. - Nguồn nhân lực Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấplà xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, cáckỹ
33. 23 năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quảđạtđược trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đóhoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng. - Phát triển công nghệ Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ - kỹ thuật, khai ácth và sử dụng thiếtbị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ. - Kiểm soát mua sắm chi tiêu Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp. - Cấu trúc hạ tầng Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung. - Giá trị cận biên Là sự khác biệt giữa tổng giá trị và chi phí tạo ra giá trị này. Hay hiểu theo cách khác, giá trị cận biên là phần lợi ích tạo raạt khiho động của doanh nghiệp thông qua chuỗi giá trị.
34. 24 Các Cơ sở hạ tầng của công ty Giá Hoạt Quản lý nguồn nhân lực trị Động cận Phát triển công nghệ biên Hỗ Trợ Cung ứng Giá trị Hậu cần Vận Hậu cần Tiếp thị và Dịch vụ cận đầu vào hành đầu ra bán hàng biên Các Hoạt Động Chính Hình 1.6 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Nguồn: Michael Porter, "Competitive Advantage", 1985) Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần. Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Chính sự khác biệt sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanhnghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt
35. 25 động trong chuỗi giá trị. Như vậy các hoạt động và các quá trình trongnộibộ doanh nghiệp hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phíhơn và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thuhút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận. Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (Core competencies) Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ Công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu nêu: năng lực cốt lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt. Trên thực tế có nhiều khái niệm vê năng lực cốt lõi, theo tác giả năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ về hiệu quả, chất lượng đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Các nguồn lực tạonên năng lực cốt lõi gồm nguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ nhân viên, thiết bị máy móc, quy trình công nghệ và nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, sựtin cậy và lòng trung thành của người tiêu dung Tóm lại, nhờ năng lực lõi, doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác. Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình.
36. 26 Qua phân tích môi trường nội bộ, chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi, người ta còn sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để định lượng nguồn nội lực này. * Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng định lượng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống nhưma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bất kể tổng điểm mạnh vàđiểmyếulà bao nhiêu, tổng điểm quan trọng của một doanh nghiệp là 5.0 thể hiện điểm mạnh nhất và 1.0 thể hiện điểm yếu nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp và điểm trung bình là 3.0. Cấu tạo bảng ma trận này như sau: Bảng 1.3 Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 n Yếu tố 1 Tổng điểm 1.00 XX Nhận xét, thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp định lượng những điểm mạnh và điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp tham gia quyết định tương lai, phát huy năng lực lõi của mình để mang lại thành công chung. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các khái niệm chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi làm cơ sở để lập các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm định lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
37. 27 Đây là hướng đi giúp tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành kinh doanh gas Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong ngành và phân tích các các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn thời gian qua trong chương tiếp theo.
38. 28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN Trong chương 2, bài nghiên cứu sẽ sử dụng nghiên cứu định tính và phương pháp chuyên gia để xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong ngành kinh doanh gas, đồng thời phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của PGC Sài Gòn, xác định điểm mạnh, điểm yếu của PGC Sài Gòn, xác định các nguồn lực cốt lõi của PGC Sài Gòn để từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh của PGC Sài Gòn. 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH GAS VIỆT NAM 2.1.1 Thị trường gas (LPG-Liquefied Petroleum Gas-khí đốt hoá lỏng) Việt Nam Sản phẩm LPG đã có mặt tại miền Nam Việt Nam từ những năm 1957, nhưng do chiến tranh, và nhiều nguyên nhân khác nhau nên thị trường này bị gián đoạn. Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh, môi trường đầu tư thông thoáng hơn, nhiều ngành nghề đòi hỏi nhu cầu sử dụng gas khá cao, đời sống nhân dân được cải thiện cũng kích thích nhu cầu tiêu dùng gas trong các hộ gia đình và thị trường gas đã chính thức trở lại Việt Nam với sự có mặt của Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro. Thị trường gas Việt Nam ngày càng trở nên sôi động hơn với sự tham gia của nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới như BP, Shell, Total, PTT, Petronas và thị trường tăng trưởng với tốc độ khá cao. Nhu cầu tiêu thụ gas tăng dần qua các năm: 1994 1995, 1996 tương ứng là 16.330, 49.500 và 91.000 tấn, đến năm 2012 sản lượng đạt trên 1.200.000 tấn. Dự báo nhu cầu sử dụng gas cả nước năm 2015 khoảng 1.500.000 tấn và năm 2020 đạt 2.000.000 tấn. Giai đoạn trước tháng 6/1999, toàn bộ lượng gas trên thị trường Việt Nam đều có nguồn gốc nhập khẩu, phần lớn từ Thái Lan, Singapore và Đài Loan. Thời kỳ đầu mặt hàng gas được xem là mặt hàng xa xỉ nên mức thuế nhập khẩu rấtcao (30%). Khi nhu cầu tăng cao, giá nhập khẩu có sự biến động lớn, nhà nước phải thường xuyên điều chỉnh mức thuế suất từ 30% xuống 20%, 10%, 0% và mức thuế hiện tại là 5%.
39. 29 Từ tháng 6/1999 đến tháng 3/2001, phần lớn lượng hàng trên thị trường là hàng nội địa, mua tại nhà máy tách khí tại Dinh Cố thuộc PV Gas (sản lượng nhà máy sản xuất ra đạt xấp xỉ mức tiêu thụ nội địa). Đây là giai đoạn thị trường gas Việt Nam có nhiều bất ổn về nguồn hàng nên nhà nước can thiệp sâu vào thị trường gas thông qua việc khống chế giá bán tại Dinh Cốvà kiểm tra giá trần của các doanh nghiệp Nhà nước, giảm thuế nhập khẩu, quyết định tỷ lệ hàng bán cho mỗi doanh nghiệp đối với nguồn hàng từ Dinh Cố. Các chính sách này đã tạo ra sự phát triển nhanh mạnh của nhu cầu nội địa trong thời kỳ này (45%). Hiện nay trong nước đã có hai đơn vị sản xuất LPG cung cấp cho thị trường nội địa là Nhà máy Dinh Cố (công suất250.000 tấn/năm) và Nhà máy Lọc dầu Dung Quất (công suất 350.000 tấn/năm). Tuy nhiên, hai nhà máy này cũng chỉ cung cấp được khoảng gần 50% tổng lượng tiêu thụ và chủ yếu cung cấp cho các công ty kinh doanh gas thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Hầu hết các doanh nghiệp đầu mối lớn khác phải nhập khẩu LPG từ các nước như Trung Quốc, Malaysia, Ảrập Xêút, Các Tiểu Vương Quốc Ảrập Thống Nhất nên họ chịu tác động rất lớn của yếu tố chênh lệch tỷ giá ngoại tệ. Qua các công ty tư vấn tài chính, các tập đoàn dầu khí của Thái Lan, ẤnĐộ, Đài Loan cũng đang muốn đặt chân vào thị trường Việt Nam. Trước đó, Tập đoàn dầu khí Picnic (Thái Lan) đầu tư vào Việt Nam với thương hiệu V-gas, đã bỏ hàng triệu USD để mua Công ty gas Phú Mỹ. Tập đoàn dầu khí Malaysia Petronas đã mua lại Mobil Unique Gas. Việt Nam hiện có hơn 60 công ty kinh doanh gas, trong đó đã xuất hiện rất nhiều “đại gia” nước ngoài như: Tập đoàn dầu khí BP,Shell, Picnic, Elf- Total, Petronas, PTT (Công ty Dầu khí quốc gia Thái Lan) Mạng lưới của Elf trải rộng từ Đà Nẵng, TP.HCM đến các tỉnh miền Tây và hiện chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại các tỉnh phía Nam, chỉ sau Saigon Petro. Shell cũng là một đại gia với mạng lưới kinh doanh trải rộng khắp nước. Nếu các tập đoàn nước ngoài này muốn bành trướng thị phần, thì việc thực hiện sẽ khá dễdàng bởi họ đầu tư đã khá lâu và rành rẽ thị trường.
40. 30 2.1.2 Thị trường LPG giai đoạn hiện nay Bên cạnh sự kiện một số công ty kinh doanh gas phải đóng cửa (như BP) và bán lại cho công ty khác (như CN Gas bán cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, Elf Gas bán cho Total Gas, Shell gas bán cho Siam Gas) thì cũng có nhiều công ty kinh doanh gas, các hãng gas tư nhân mới ra đời. Điều này đã góp phần tăng thêm sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty kinh doanh gas tại vùng thị trường có tập trung nhiều khu công nghiệp tại các tỉnh như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM. Hiện thị trường tại tỉnh Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương (phần tiếp giáp với Đồng Nai) đang có xu thế chuyển đổi việc sử dụng LPG sang CNG và khí tự nhiên của các nhà sản xuất tại các khu công nghiệp. Điều này đã làm cho các công ty kinh doanh gas có lợi thế về nguồn như Petronas, Công ty CP KhíHóa Lỏng Miền Nam, Sopet Gas, VT Gas phải cạnh tranh giá bán gay gắt với các công ty khác và với nhau để giành giật thị phần. Khâu yếu nhất đối với hoạt động kinh doanh gas hiện nay là mối quan hệ giữa doanh nghiệp - nhà phân phối - đại lý - người tiêu dùng rất lỏng lẻo. Thực tế hiện nay các doanh nghiệp nhập khẩu kinh doanh gas hầu như không có hoặc có rất ít các cửa hàng bán lẻ trực tiếp. Việc bán hàng chủ yếu thông qua hệ thống tổngđại lý, đại lý, các cửa hàng bán lẻ với hợp đồng mua đứt, bán đoạn; chỉ có CôngtyCổ phần Gas Petrolimex là có hệ thống bán lẻ. Một doanh nghiệp có thể làm tổng đại lý, đại lý cho các doanh nghiệp với các nhãn hiệu gas khác nhau. Đại lý chỉ ăngiá chênh lệch chứ không được hưởng hoa hồng của công ty. Vì thế, giữa doanh nghiệp với đại lý chưa có tiếng nói chung. Đại lý không thực hiện nghiêm chủ trương, chính sách của công ty và có thể “nhảy” sang bán hàng của hãng khác bất cứlúc nào nếu thấy lợi hơn. Các doanh nghiệp chỉ quản lý giá bán tới các tổng đại lý, đại lý còn giá bán lẻ tới người tiêu dùng hoàn toàn do các đại lý, các cửa hàng bán lẻ định đoạt. Theo báo cáo của Thanh tra Bộ Tài Chính về kết quả thanh tra công tác quản lý tài chính tại các doanh nghiệp kinh doanh khí hóa lỏng: cơ chế phân phối gas hiện nay có thể
41. 31 nói là xé lẻ hệ thống phân phối, các doanh nghiệp chỉ chăm sóc đến hệ thống đại lý dẫn đến người tiêu dùng phải mua gas với giá cao. Qua kiểm tra tại các doanh nghiệp là tổng đại lý phân phối gas cho thấy: các tổng đại lý ký hợp đồng đại lý với nhiều công ty nhập khẩu, kinh doanh gas với các thương hiệu gas khác nhau; một số tổng đại lý còn thực hiện luôn chức năng chiết nạp thuê cho các công ty nhập khẩu, kinh doanh gas. Hầu hết các tổng đại lý kinh doanh khí hóa lỏng có kho chứa bình gas không lớn (rất ít tổng đại lý cókho chứa bình khí đốt hóa lỏng với sức chứa 10.000 bình loại 12kg trở lên) dẫn đếnkhối lượng gas mua bán phát sinh hàng ngày, giá bán liên tục thay đổi, không ổn định. Mặt khác theo số liệu báo cáo của các công ty kinh doanh gas, chi phí kinh doanh, trong đó đặc biệt là chi phí vỏ bình là một trong những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến giá bán gas. Hàng năm, để tăng sản lượng bán lẻ, các công ty phải đầutư mua vỏ bình với giá trị lớn, ngoài chi phí phân bổ vỏ bình còn phải chịu khoản chi phí lãi vay để đầu tư vỏ bình; chi phí đổi vỏ bình của các hãng gas khác. Trên thực tế các công ty có thương hiệu gas uy tín rất khó kiểm soát được lượng vỏ bình thực tế công ty đang sử dụng so với số lượng vỏ bình đã đầu tư và theo dõi trên sổ sách kế toán. Rất nhiều công ty kinh doanh gas cho biết, trong vài năm trở lại đây, thị trường gas giả, gas nhái nhãn hiệu phát triển khá nhanh. Hiện nay trên thị trường có nhiều cơ sở chiết nạp gas tự do chiếm dụng vỏ bình gas để thực hiện hành vi gian lận thương mại (chiết nạp trái phép) hoặc rất dễ bị các cơ sở tư nhân cắt tai sơn sửa chuyển đổi thương hiệu bình trái phép hoặc phá hủy bán sắt vụn. Thị trường gas lậu những năm gần đây làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sản lượng tiêu thụ gas an toàn ra thị trường, lượng gas chính hãng có kiểm định an toàn tiêu thụ trên thị trường đã giảm đến 50% so với trước đây. Các nhà quản lý của các doanh nghiệp gascó thương hiệu cho biết chỉ cần chiết thiếu từ 0,5kg, các điểm sang chiết lậu đã tạora lợi thế cạnh tranh rất lớn đối với những công ty gas làm ăn chân chính. Việc cạnh tranh không lành mạnh này không chỉ khiến cho thị trường gas thật giả lẫn lộn, mà còn làm cho nhiều nhà phân phối phải lao đao.
42. 32 Để hạn chế những bất cập của thị trường gas, Nghị định 107/2009/NĐ-CP của Chính phủ Về kinh doanh Khí dầu mỏ hóa lỏng có hiệu lực từ ngày 15-01-2010 quy định doanh nghiệp đầu mối phải có kho hàng, bến bãi và tối thiểu 300.000 bình. Lượng hàng dự trữ đối với doanh nghiệp đầu mối phải là 7 ngày, tổng đại lý 3ngày để không làm xáo trộn thị trường khi có đột biến về nguồn cung, giá cả. Ngoài ra, nghị định còn quy định các doanh nghiệp đầu mối phải niêm yết giá của mình và đảm bảo triển khai giá đó xuống hệ thống phân phối đến tận các đại lý, cửa hàng của mình và phải chịu trách nhiệm về giá cuối cùng đến người tiêu dùng. Vì các cửa hàng không còn quyền tự quyết giá nên tình trạng tăng giá tùy tiện hay đầu cơ, tích trữ sẽ được giảm thiểu. Ngoài ra mỗi đại lý gas sẽ chỉ được đăng kýbáncho3 thương hiệu gas, chấm dứt tình trạng hãng nào cũng bán nhưng không hãng nào chịu trách nhiệm. Ngoài ra Nghị định cũng quy định rõ trách nhiệm của từng bộ, ban ngành và gắn trách nhiệm của các thương nhân kinh doanh gas, mức cao nhất có thể bị xử lý hình sự. Để triển khai đồng bộ những nội dung của nghị định, Hiệp hội gas đã ký quy chế phối hợp với Cục Quản lý thị trường, Bộ Công Thương, Cục Phòng cháy chữa cháy và sắp tới sẽ là Cục Cảnh sát điều tra tội phạm về kinh tế và chức vụ (C15), Bộ Công an để nhằm đẩy lùi gian lận thương mại. Hy vọng với những biện pháp mạnh này sẽ giúp ổn định lại thị trường gas, hạn chế những cơn sốt giá không mong muốn với người tiêu dùng. 2.1.3 Triển vọng phát triển của ngành Gas là chất đốt sạch, cho nhiệt độ cao và năng suất toả nhiệt lớn, không gây ô nhiễm môi trường, không gây nhiễm bẩn thực phẩm ngay cả khi tiếp xúc trực tiếp, độ an toàn cao do được hoá lỏng dưới áp suất thấp, không ăn mòn và tiện lợi trong vận chuyển, tồn trữ và sử dụng. Mặt khác, việc sử dụng gas góp phần giảm thiểuô nhiễm môi trường, nâng cao chất lượng cuộc sống. Do đó, gas đang dần dần trở thành mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống hiện đại và là sản phẩm phù hợp vớixu hướng phát triển của xã hội ngày nay, được sử dụng rộng rãi trong dândụng, thương mại, nông nghiệp, là nguyên liệu đầu vào trong công nghiệp hóa chất, các
43. 33 ngành công nghiệp. Đặc biệt, trong thời gian gần đây, trước sự phát triểnkhông ngừng của khoa học kỹ thuật, gas còn được sử dụng trong ngành giao thông vận tải, thay thế các nhiên liệu truyền thống như xăng, dầu; các loại bình nước nóng truyền thống trước đây đều sử dụng điện thì hiện nay đã xuất hiện loại bình nước nóng sử dụng gas. Loại bình này tiết kiệm năng lượng, làm nóng nhanh và độ an toàn cũng khá cao nên cũng bắt đầu được nhiều gia đình lựa chọn. Về cơ bản, thị trường LPG Việt Nam được chia thành 3 vùng chính: Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam. Xét về nhu cầu tiêu thụ của từng vùng thị trường thì Miền Nam vẫn được xem là thị trường lớn nhất và có nhu cầu tiêu thụ cao nhất, chiếm khoảng 66% nhu cầu của cả nước, kế đến là Miền Bắc và Miền trung tương ứng chiếm khoảng 30% và 4%. Theo số liệu của những nhà kinh doanh LPG, nhu cầu và mục đích tiêu thụ LPG tại Việt Nam có thể cơ bản chia thành 4 nhóm: - Dân dụng: Là các hộ gia đình sử dụng LPG làm nhiên liệu, chất đốt trong sinh hoạt theo hình thức sử dụng bình gas 12kg; - Các hộ tiêu thụ công nghiệp: Là các nhà máy sử dụngLPGlàm nguyên/nhiên liệu đầu vào để phục vụ sản xuất như các nhà máy sản xuất gốm, sứ, thủy tinh, gạch men và các đơn vị sử dụng LPG làm nhiên liệu để chế biến thực phẩm, nông sản, thủy sản Đây cũng là một nguồn tiêu thụ LPG quan trọng ở Việt Nam; - Thương mại: Chủ yếu là các khách sạn, nhà hàng, khu vui chơi giải trí sử dụng bình gas 45kg (hoặc 48kg – 50kg); - Giao thông vận tải: Sử dụng LPG làm nhiên liệu thay thế cho các nhiên liệu truyền thống như xăng, dầu. Tuy nhiên đến thời điểm hiện nay việc sử dụng LPG trong giao thông vận tải còn ở mức rất khiêm tốn. Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ khá cao và ổn định. Thu nhập quốc dân theo đầu người tăng dần qua các năm khá cao làm cho đời sống nhân dân được cải thiện đáng kể. Do đó nhu cầu tiêu thụ gas và sử dụng gas trong các hộ gia đình gia tăng đáng kể so với những năm 90.
44. 34 Bảng 2.1 Nhu cầu tiêu thụ LPG tại VN giai đoạn từ 9319 -2012 Nhu cầu tiêu thụ LPG tại VN giai đoạn từ 1993-2012 Tiêu thụ Tăng trưởng Tiêu thụ Tăng trưởng Năm Năm (tấn) (%) (tấn) (%) 1993 5,000 - 2003 570,000 18% 1994 16,500 230% 2004 650,000 14% 1995 49,000 197% 2005 750,000 15% 1996 91,000 86% 2006 810,000 8% 1997 120,000 32% 2007 890,000 10% 1998 160,000 33% 2008 887,000 0% 1999 190,000 19% 2009 1,080,000 22% 2000 230,000 21% 2010 1,170,000 8% 2001 350,000 52% 2011 1,240,000 6% 2002 470,000 34% 2012 1,200,000 -3% (Nguồn:Tổng Công Ty Khí Việt Nam) Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa, khuyến khích và đầutưtrongvà ngoài nước theo hướng công nghiệp hoá và hiện đại hoá, nền kinh tế đã hình thành nhiều dự án sử dụng gas với khối lượng lớn (400 - 600 tấn/tháng), đặc biệt là trong các lĩnh vực gốm sứ, vật liệu xây dựng. Các ngành kinh tế, đặc biệt là khu vực công nghiệp cũng đều tăng trưởng sẽ kéo theo nhu cầu tiêu thụ gas gia tăng. Mặt khác, hiện nay chưa có sản phẩm thay thế nào có ưu thế hơn so với sản phẩm gas (mặc dù Việt Nam có tiềm năng lớn về khí tự nhiên song phần lớn tập trung tại khu vực phía Nam và do vốn đầu tư hệ thống dẫn khí tương đối lớn nên phần lớn khí tự nhiên hiện đang cung cấp cho những nơi tiêu thụ lớn- chủ yếu là các nhà máy phát điện tại các khu vực gần điểm khai thác) nên chắc chắn nhu cầu tiêu thụ gas trong thời gian tới vẫn rất lớn. 2.2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN 2.2.1 Lịch sử hoạt động Ngày 12/9/1990, phương án kinh doanh khí đốt xúc tiến thực hiện sau một thời gian dài chuẩn bị, đầu tháng 11/1993 chuyến tàu LPG được tiếp nhận an toàn tại Tổng Kho Nhà Bè với khối lượng là 406,35 tấn. Đến 01/01/1994 thì Petrolimex Sài Gòn mới thực sự bước vào kinh doanh gas với sự trợ giúp của Kleenhead Gas-
45. 35 một Công ty của Úc về kỹ thuật. Phòng kinh doanh gas của Công ty đảm nhiệm điều hành toàn bộ từ khâu nhập khẩu đến khâu đóng bình và phân phối. Đến ngày 01/01/1998 Phòng kinh doanh gas đã triển khai một hình thức quá độ lên Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty Xăng Dầu Khu Vực II. Và từ ngày 01/01/1999 Theo quyết định số 011/QĐ HĐQT của Hội Đồng Quản Trị của Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam, Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex và trụ sở chính đặt tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP.HCM. Ngày 25/02/2004 Công ty chính thức đổi tên thành Chi Nhánh Gas Petrolimex Sài Gòn trực thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex. Theo quyết định số 020/PGC - QĐ - HĐQT ngày 01/04/2005 của Hội Đồng Quản Trị Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex về việc thành lập Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn (TNHH) Gas Petrolimex Sài Gòn là Công Ty TNHH Một Thành Viên thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex. Ngày 01/05/2005, Chi Nhánh đã chính thức đi vào hoạt động với tên mới là Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (PGC Sài Gòn) theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 110400012 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấpngày 18/04/2005. 2.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty 2.2.2.1 Tầm nhìn Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn sẽ trở thành doanh nghiệp cung ứng gas và dịch vụ hoàn hảo nhất khu vực phía nam. 2.2.2.2 Sứ mạng kinh doanh Khách hàng của Petrolimex Gas phải được hưởng những dịch vụ và chế độ hậu mãi nhanh chóng, kịp thời tương xứng với hình ảnh thương hiệu của Petrolimex Gas. Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, cơ sở vật chất hiện đại nhằm cung ứng sản phẩm an toàn và tiện lợi hàng đầu trên thị trường.
46. 36 Lợi ích của nhân viên, doanh nghiệp và cộng đồng luôn hài hoà. 2.2.2.3 Chức năng Kinh doanh gas (LPG), các loại thiết bị kỹ thuật vềgas và các dịch vụ tư vấn thiết kế lắp đặt các hệ thống nguồn cung cấp gas cho các nhu cầu về gas. Quản lý, điều hành và khai thác tốt nhất tiềm năng về lao động, tiền vốn, cơ sở vậtchất được giao. Ngoài ra, khác với các doanh nghiệp cùng ngành là không chỉ có chức năng kinh doanh thuần túy chạy theo lợi nhuận mà công ty còn có chức năng chính trị đó là làm bình ổn giá cả và nguồn hàng tại địa bàn được phân công, đặc biệt trong các đợt có sự đột biến về nguồn hàng và giá cả. 2.2.2.4 Nhiệm vụ Công ty chịu trách nhiệm trước Tập đoàn Xăng Dầu Việt Nam và Tổng Công Ty Gas Petrolimex về việc xuất nhập khẩu kinh doanh gas, thiết bị dùng gas và các dịch vụ khác nhằm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng và sản xuất trên địa bàn TP.HCM và một số tỉnh Miền Đông Nam Bộ. Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện các mục tiêu của công ty. Tích lũy vốn để phát triển kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn có sẵn, giữ vững tỷ lệ bảo toàn và phát triển nguồn vốn do Công TyCổPhầnGas Petrolimex giao. Đảm bảo mở rộng doanh nghiệp, đổi mới thiết bị kỹ thuật, nâng cao hiệu quả kinh doanh, bù đắp mọi chi phí, làm tròn nghĩa vụ nộp Ngân Sách Nhà Nước. Tuân thủ mọi chủ trương, chính sách, chế độ pháp luật của nhà nước, thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà công ty đã ký kết với cácbạn hàng trong và ngoài nước. Thực hiện tốt các chính sách cán bộ, chú trọng công tác đào tạo, và đàotạo lại đội ngũ cán bộ nhằm nâng cao năng lực trình độ. Thực hiện đầy đủ chế độvề bảo hộ và an toàn lao động, giữ gìn trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, tài sản XHCN,
47. 37 chú trọng đến quyền lợi chính đáng của người lao động bằng các chính sách vàtổ chức đoàn thể, đảm bảo lợi ích của Nhà nước và Xã hội. 2.2.2.5 Mục tiêu Lợi nhuận là kết quả của việc thực hiện tốt các mục tiêu về kinh doanh: Cung cấp cho người tiêu dùng một loại chất đốt sạch, văn minh, giá cả hợp lý, tiện dụng trong sinh hoạt gia đình cũng như trong các lĩnh vực khác. Góp phần mở rộng hoạt động sản xuất, dịch vụ phụ đi kèm trước mắt hoặc về sau này như sản xuất toàn bộ hoặc một phần bình chứa, các phụ kiện, các dụng cụ dùng LPG như đèn gas, nồi gas Góp phần làm giảm mức độ ô nhiễm môi trường, hạn chế nạn phá rừng hiện nay đang diễn ra nghiêm trọng, tiết kiệm điện. Góp phần tạo tiền đề cho dự án của Nhà nước ở thượng nguồn như: khai thác sản xuất Khí hóa lỏng từ nguồn khí đồng hành của các mỏ dầu, từ vỉa khí ở ngoài khơi Việt Nam góp phần tạo nên một nền công nghiệp khí trên lãnh thổ quốc gia. Góp phần phát triển phương thức “an toàn hiệu quả” theo mẫu mực quốc tế trong việc sản xuất, sử dụng,lưu thông và phân phối LPG. 2.2.3 Lĩnh vực kinh doanh - Kinh doanh gas hóa lỏng (đây là hoạt động chủ yếu của công ty). - Kinh doanh kho bãi. - Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô và đường thủy nội địa. - Mua bán vật tư, thiết bị, phụ kiện ngành gas. - Tư vấn đầu tư (trừ tư vấn tài chính, kế toán), tư vấn về chuyển giao công nghệ. - Bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt máy móc – thiết bị ngành gas. - Dịch vụ thương mại, kinh doanh nhà. - Môi giới bất động sản. 2.2.4 Môi trường kinh doanh Có thể nói khách hàng là người quyết định sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay do đặc điểm của nền kinh tế thị trường, khách hàng có nhiều cơ
48. 38 hội lựa chọn hơn trong việc tiêu thụ bất kỳ sản phẩm hàng hóa, dịch vụ nào và sản phẩm gas cũng không ngoại lệ. Áp lực khách hàng đặt ra cho các doanh nghiệp rất lớn (chất lượng sản phẩm, dịch vụ phải cao nhưng mức giá có thể chấp nhận được, lòng trung thành ngày càng giảm đi ). Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải coi khách hàng là trung tâm và mọi hoạt động của doanh nghiệp đều hướng vào việc thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng để đạt được lợi nhuận. Hiện nay khách hàng chủ yếu của công ty chủ yếu là các Tổng đại lý, Đạilý, các Công ty xăng dầu trong ngành, các đối tượng khách hàng thương mại– công nghiệp (của các khu chế xuất, nhà máy sảnxuất gạch men, gốm mỹ nghệ, sản xuất thủy tinh, sấy nông lâm, hải sản, các nhà hàng, khách sạn ). Ngoài ra, công ty còn cung cấp hàng cho bốn chi nhánh ở Bình Dương, Vũng Tàu, Tiền Giang và Lâm Đồng. Trong đó, sản lượng xuất bán cho các khách hàng công nghiệp chiếm đến 70% tổng sản lượng bán. Đối với gas bình, sản lượng xuất bán chủ yếu qua kênh đại lý, chiếm trên 75%. Trong giai đoạn 2008 - 2012, thị trường gas tại khu vực TP.HCM đang dần hình thành các đơn vị tư nhân (Công ty Gas Bình Minh, Công ty Gas Hướng Minh ) đầu tư và khai thác mạnh vào thị trường bán lẻ gas, với hệ thống cửa hàng rộng khắp và có chính sách đầu tư, khuyến mãi hấp dẫn thu hút người tiêu dùng. Tuy nhiên, do mặt hàng gas bán lẻ chưa hình thành mô hình kinh doanh bánlẻ chuyên nghiệp nên các đơn vị mới xâm nhập vào thị trường với chính sách lôi kéo khách hàng đã làm ảnh hưởng và gây xáo trộn thị trường gas trong thời gianqua. Cũng trong giai đoạn trên, thị trường kinh doanh gas đã chứng kiến những sự thay đổi lớn trên thị trường, đầu tiên là việc mua lại Công ty Sài Gòn Gas của tập đoàn Total (03/12/2008), sau đó là việc rút lui khỏi thị trường Việt Nam của hãng BP Gas (tháng 07/2009), và gần đây nhất vào tháng 10/2012 đó là sự kiện Shell Gas chuyển nhượng toàn bộ cổ phần cho Công ty Siam Gas (Thái Lan). Total đã cho thấy được sự lớn mạnh của tập đoàn này bằng phương châm kinh doanh gas 1-1, 3-3. Đó chính là 1 đơn vị (Total), 1 hệ thống phân phối, 3 nhãn hàng (Elf Gas, Sài Gòn Gas và Total) và 3 chính sách giá riêng biệt. Ngay sau khi
49. 39 mua lại toàn bộ cổ phần Shell Gas tại Việt Nam, tập đoàn Siam Gas đã có hoàng loạt các chính sách ưu đãi về giá, cũng như hỗ trợ về hệ thống nguồn gas cho khách hàng. Bên cạnh các diễn biến trên, tình hình thị trường các hãng gasnhư Petimex, Hồng Mộc, Vimexco có giá bán rất thấp so với mặt bằng các hãng gas khác, liên tục có những chính sách xâm lấn thị phần, thu hút các nhà phân phối lớn, nên việc cạnh tranh trên thị trường gas tiếp tục diễn ra hết sức phức tạp. Các đơn vị tư nhân tiếp tục thực hiện các chính sách cạnh tranh không lành mạnh bằng cách tung ra thị trường nhiều loại bình gas có màu sơn vỏ bình, kiểu van, thậm chí là nhái logo nhãn hiệu của các hãng có uy tín, thương hiệu trên thị trường. Tình trạng sang nạp lậu trái phép vẫn diễn ra rất phổ biến, trong khi các cơ quan chức năng và các đơn vị kinh doanh gas chính hãng vẫn chưa có các biện pháp thích hợp để ngăn chặn. Việc cạnh tranh sản phẩm gas hiện nay trên thị trường khu vực phía Nam tập trung chủ yếu vào cạnh tranh về giá, nhưng đây là một yếu tố mà Gas Petrolimex gặp rất nhiều khó khăn trong nhiều năm qua. Mặc dù, công ty đã điều chỉnh giảm giá cược vỏ bình 12kg, tuy nhiên đây chỉ là bước đầu để xâm nhập thị trường, để tồn tại, duy trì và phát triển lâu dài cần có chính sách giá gas hợp lývà theo sát thị trường. Đây được xem là điểm khó khăn nhất của Gas Petrolimex hiện nay. 2.2.5 Hoạt động kinh doanh Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn thời gian qua Công ty hiện đang kinh doanh hai loại hình chính đó là gas bình và gas rời. Về tình hình kinh doanh thực tế của hai loại hình gas trong năm qua diễn ra như sau:
50. 40 2.2.5.1 Tình hình kinh doanh gas rời Bảng 2.2 Phân tích sản lượng gas rời Đvt: Tấn Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng Nhóm khách hàng TH 2010 kênh/tổng TH 2011 kênh/tổng TH 2012 kênh/tổng SL (%) SL (%) SL (%) Tổng sản lượng 16,703 100% 17,361 100% 17,815 100% Gạch men 6,282 38% 6,128 35% 5,832 33% Gốm sứ 1,854 11% 2,838 16% 3,025 17% Nhôm thép 4,041 24% 4,312 25% 4,795 27% Vật liệu xây dựng 1,105 7% 1,304 8% 1,527 9% Sơn sấy Công nghiệp 1,758 11% 1,554 9% 1,254 7% Nhóm còn lại 1,327 8% 1,019 6% 1,255 7% Nội bộ ngành 336 2% 206 1% 127 1% (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 của Công ty) Số liệu về tình hình biến động sản lượng của các nhóm khách hàng gas rời cho thấy kinh doanh gas rời trong năm 2012 đã thực hiện tốt chủ trương của Công ty, đó là: giảm dần tỷ trọng nhóm khách hàng gạch men (công nợ lớn, tính ổn định thấp), nâng dần tỷ trọng của các nhóm khách hàng khác (thép, gốm sứ, vật liệu xây dựng ) thông qua việc tăng cường đầu tư, lắp đặt hệ thống nguồn gas cho các dự án mới nhằm tăng cường tính ổn định của sản lượng, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm thiểu rủi ro tài chính. Việc thực hiện tốt chủ trương chuyển dịch cơ cấu sản lượng theonhóm khách hàng như trên giúp cho hiệu quả kinh doanh gas rời có bước chuyển biến đáng kể so với những năm trước (lợi nhuận từ kinh doanh gas rời năm 2012 ước đạt 4,6 tỷ đồng so với những năm trước đây là lỗ hoặc không có lợi nhuận).
51. 41 Các Cty khác: Shell, Petrolimex Vimexco 12% 27% Petro VN 25% Elf Gas 10% VT Gas Petronas 11% 15% Hình 2.1 Thị phần gas rời khu vực phía Nam năm 2012 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 của Công ty) 2.2.5.2 Tình hình kinh doanh gas bình Mặc dù việc kinh doanh gas bình gặp rất nhiều khó khăn do xuất hiện quá nhiều đơn vị cạnh tranh, gây nhiễu loạn thị trường. Tuy nhiên, PGC Sài Gòn cũng có những chính sách hợp lý để việc kinh doanh gas bình vẫn tiếp tục tăng trưởng tốt như kết hợp với chính sách giảm giá kýcược vỏ bình gas, công ty đã tập trung chính sách hỗ trợ cho các Đại lý bán trực tiếp chuyển đổi vỏ bình hãng khác sang Petrolimex. Chính sách giá gas bình được xây dựng trên cơ sở thị trường, linh hoạt, mềm dẻo và kịp thời. Ngoài ra, công ty còn tăng cường đầu tư hệ thống nguồn gas nhằm lôi kéo khách hàng tại TP.HCM, Đồng Nai sử dụng gas Petrolimex. Cùng với đó, Công ty cũng đầu tư cho đội vận tải nhiều phương tiện mới nhằm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, thuận tiện.
52. 42 Bảng 2.3 Phân tích sản lượng gas bình ĐVT: tấn, đồng, đồng/kg Diễn giải 12kg VN 12kg VĐ 48kg Tổng cộng Bán trực tiếp 511 128 4,124 4,763 SẢN Bán đại lý 1,776 6,095 2,161 10,032 LƯỢNG Bán qua TĐLTV 286 291 1,037 1,614 Tổng 2,573 6,514 7,322 16,409 Bán trực tiếp 824,708,771 341,807,781 8,111,936,693 9,278,453,245 LỢI Bán đại lý (530,694,155) 4,017,403,054 561,939,040 4,048,647,939 NHUẬN Bán qua TĐLTV 330,690,952 274,928,771 1,615,687,855 2,221,307,578 Tổng 624,705,568 4,634,139,606 10,289,563,588 15,548,408,762 LỢI Bán trực tiếp 1,614 2,670 1,967 1,948 NHUẬN Bán đại lý (299) 659 260 404 BÌNH Bán qua TĐLTV 1,156 945 1,558 1,376 QUÂN Tổng 243 711 1,405 948 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 của Công ty) Hiện nay, Petrolimex đang bán 3 loại gas bình đó là 12kg van ngang, 12kg van ngang và 48kg, sản lượng gas bình đang tăng trưởng tốt ở kênh dân dụng (12kgVN tăng gần 64%, 12kgVĐ tăng 16% so với cùng kỳ, 48kg cũng tăng 13% và đạt 99,5% kế hoạch năm 2012). 12kg VN 12kg VN 16% 4% 12kg VĐ 48kg 30% 44% 12kg VĐ 48kg 40% 66% Hình 2.2 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận gas bình theo loại bình (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 của Công ty) Dựa vào biểu đồ hình 2.2 ta có thể thấy gas bình loại 12kg VĐ và 48kg đang là thế mạnh của công ty khi chiếm hơn 88% trong tổng sản lượng và 96% về lợi nhuận của mảng kinh doanh gas bình. Trong đó, bình 12kg VĐ được phát triển mạnh thông qua kênh cho các Tổng đại lý thành viên và đại lý ngoài ngành vì hệ thống đại lý rộng khắp là nơi cung cấp gas trực tiếp cho người tiêu dùng thuận tiện nhất. Riêng về loại bình 48kg, nhờ những chính sách hợp lý của Công ty nên Gas
53. 43 Petrolimex đã dần thâm nhập được vào những nhà hàng, khách sạn, đơn vị sản xuất lớn giúp sản lượng và lợi nhuận bình 48kg tăng trưởng đáng kể. Mặc dù đã áp dụng nhiều chiến lược và chính sách hợp lý trong kinh doanh. Tuy nhiên, do tình hình thị trường có nhiều bất ổn, xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh nên PGC Sài Gòn chiếm được thị phần chưa cao tại khu vực phía Nam. Petrolimex Thương hiệu khác 11% 22% Sài gòn Petro Pacific 19% 6% Gia đình Gas 7% VT Gas Total gas 7% Petrovietnam 12% 16% Hình 2.3 Thị phần gas bình khu vực phía Nam năm 2012 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 của Công ty) 2.2.5.1 Hiệu quả kinh doanh năm 2012 Trong năm 2012, với sự nỗ lực và quyết tâm của toàn thể CB-CNV PGC Sài Gòn đã đạt được kết quả rất đáng khích lệ. Tổng lợi nhuận kinh doanh (không bao gồm doanh thu vỏ bình) đạt 20,231 tỷ đồng bằng 250% so với kế hoạch.
54. 44 Bảng 2.4 Phân tích kết quả kinh doanh gas ĐVT: tấn, đồng, đồng/kg Diễn giải Gas rời Gas bình Tổng cộng Bán trực tiếp 17,688 4,763 22,451 SẢN Bán đại lý 10,032 10,032 LƯỢNG Bán qua TĐLTV 127 1,614 1,741 Tổng 17,815 16,409 34,224 Bán trực tiếp 4,670,051,029 9,278,453,244 13,948,504,273 LỢI Bán đại lý 4,048,647,938 4,048,647,938 NHUẬN Bán qua TĐLTV 13,405,473 2,221,307,578 2,234,713,051 Tổng 4,683,456,502 15,548,408,760 20,231,865,262 LỢI Bán trực tiếp 264 1,948 621 NHUẬN Bán đại lý 404 404 BÌNH Bán qua TĐLTV 106 1,376 1,284 QUÂN Tổng 263 948 591 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 của Công ty) Gas rời 23% Gas bình Gas rời 48% 52% Gas bình 77% Hình 2.4 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận năm 2012 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 của Công ty) Theo kết quả kinh doanh mà công ty đạt được trong năm 2012 thì mặc dù tỷ trọng sản lượng gas rời cao hơn gas bình nhưng về mặt lợi nhuận thì gas bình lại chiếm tỷ trọng cao hơn gấp nhiều lần. Điều này cho thấy, gasbình chính là thị trường mang lại lợi nhuận chính cho công ty và vẫn là mục tiêu mà công ty tiếp tục nhắm vào trong những năm tới. 2.3 PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX SÀI GÒN Qua phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn ở phần 2.2.5 trên đây cho thấy rằng thị trường gas bình vẫn là thị trường mục tiêu của công ty và đây là thị trường có thể tiếp tục mở rộng. Do đó, trong nghiên cứu này
55. 45 chỉ tập trung nghiên cứu tình hình cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực kinh doanh gas bình. Do đó, ta sẽ đi sâu vào việc nghiên cứu khám phá các yếu tốtác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh gas bình. Thông qua phương pháp focus group & brain storming với một nhóm gồm 6 người là các Trưởng/phó bộ phận công ty ở các phòng kỹ thuật, kinh doanh vàcác quản lý chung để phân tích các yếu tố kinh tế vĩ mô, vi mô, các yếu tố nội bộ của Công ty cùng chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị và khám phá các nguồn lực tạo ra giá trị. Việc thảo luận được thực hiện như sau: - Giới thiệu mục tiêu của luận văn đang thực hiện. - Thảo luận và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến ngành kinh doanh gas nói chung và ảnh hưởng đến Công ty nói riêng nhằm mục tiêu khám phá thực trạng hoạt động của chuỗi giá trị Công ty trong việc tạo ra giá trị khách hàng và qua đó đánh giá được điểm mạnh, yếu và nguồn lực cần phải đầu tư.Từ đó, duy trì, cải tiến và nâng cao những nguồn lực đó để tạo thành lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Dưới đây trình bày các kết quả đã thảo luận với các chuyên gia. 2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố chính sau: 2.3.1.1 Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Trước cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra trong nửa cuối năm 2008 và nửa đầu năm 2009, Việt Nam được đánh giá là một trong những nước đang phát triển có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao so với các nước trong khu vực và ổn định trong nhiều năm. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng kinh tế trong ba năm gần đây gặp rất nhiều khó khăn, ảnh hưởng rất lớn đến hầu hết các doanh nghiệp vàPGC Sài Gòn cũng không phải là ngoại lệ. Sản phẩm của Công ty là sản phẩm tiêu dùng cần thiết, với thị trường tiêu thụ nội địa là chủ yếu thì hoạt động kinh doanh của Công ty ít chịu ảnh hưởng tiêu cực từ sự suy giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế như những năm qua.
56. 46 Trong những năm tới, cùng với nền kinh tế các nước trên thế giới, kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục hồi phục. Theo báo cáo của ADB (Ngân hàng Phát triển Châu Á) dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam trong năm 2013 ước đặt 5,2% và ho rằng những tiến bộ dần dần đạt được trong quá trình xử lý nợ xấu sẽ giúp cho tốc độtăng trưởng đạt 5,5% trong năm tới Điều này sẽ giúp hầu hết các doanh nghiệp, trong đó có PGC Sài Gòn tiếp tục ổn định sản xuất và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh. Sự biến động mạnh mẽ về giá Giá bán LPG khá cao và không ổn định do phụ thuộc vào giá thế giới và thuế nhập khẩu đã đặt sức ép nặng nề lên các nhà kinh doanh và nhập khẩu LPG, từđó gây ảnh hưởng đến quyền lợi người tiêu dùng và quyền lợi hợp pháp của các thành viên Hiệp hội Gas Việt Nam. Hiện nay LPG nội địa sản xuất chiếm 50% tổng nhu cầu của cả nước, nhưng giá LPG trong nước được bán cho các doanh nghiệp vẫn dựa trên công thức giá bán nhập khẩu bao gồm thuế nhập khẩu 5% (theo biểu thuế hiện tại của Bộ Tài chính). Việc này đã làm cho giá LPG tại thị trường Việt Nam lên cao và chưa hợp lý. Lạm phát Từ năm 1996 đến năm 2006, Việt Nam vẫn giữ mức lạm phát ổn định ở mức một con số. Tuy nhiên, trong năm 2007 và 2008 tình hình lạm phát của Việt Nam gia tăng đáng lo ngại do tác động tiêu cực từ việc tăng trưởng tín dụng ở mức độ cao trong nhiều năm trước đó và kinh tế toàn cầu bị suy thoái (tỷ lệ lạm phát năm 2007 ở mức 12,6% và năm 2008 là 19,89%). Tuy tình hình lạm phát của nền kinh tế năm 2009 đã được kiểm soát ở mức 6,52%. Nhưng bước sang năm 2010 - 2011, lạm phát của Việt Nam tiếp tục tăng mạnh đặc biệt lên đến 11,75% - 18,18%. Sang đến năm năm 2012, nhờ chính sách kiềm chế lạm phát có hiệu quả của nhà nước đã đưa chỉ số này về 6,81% (xấp xỉ năm 2009). Và theo dự báo của ADB (Ngân hàng Phát triển Châu Á) lạm phát của Việt Nam trong năm 2013 sẽ còn 6,5%. Lạm phát là nhân tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, lạm phát làm các chi phí đầu vào gia tăng và việc tăng giá đầu ra của sản phẩmlà
57. 47 không dễ dàng. Tuy nhiên, trong thời kỳ khó khăn vừa qua, Công ty PGC Sài Gòn vẫn hoạt động tương đối tốt, giá cả sản phẩm bán ra có sự gia tăng tương đối và vẫn được thị trường chấp nhận. Bên cạnh đó, trong những năm tới, khi nền kinh tế đi từ hồi phục đến ổn định thì rủi ro từ lạm phát sẽ không còn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chính sách tiền tệ Chính sách tiền tệ là một trong những công cụ mà Nhà nước sử dụng để điều tiết nền kinh tế vĩ mô. Do vậy, sự thay đổi trong chính sách tiền tệ của Nhà nước cũng ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Riêng đối với PGC Sài Gòn, do có cơ cấu nợ vay rất thấp nên hoạt động kinh doanh của Công ty bị ảnh hưởng tương đối nhỏ bởi chính sách này. Việc giữ ổn định thị trường ngoại hối từ năm 2011 đến nay có thể xem là điểm cộng lớn nhất cho công tác điều hành chính sách tiền tệ của nhà nước. Đối với PGC Sài Gòn, việc ổn định tỷ giá ngoại hối giúp Công ty tránh được rủi ro về tỷgiá khi nhập hàng từ nước ngoài. Nhận xét, mặc dù kinh tế Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn, Chính phủ đang từng bước ổn định kinh tế vĩ mô do tác động của biến động kinh tế thế giới. Tuy nhiên, cần có những chính sách tích cực hơn nữa để nền kinh tế vĩ mô đi vào ổn định và phát triển. 2.3.1.2 Sự ảnh hưởng của yếu tố Chính phủ - Chính trị Chính trị ổn định Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng với nhiều nước và tổ chức trên thế giới. Chính phủ Việt Nam cam kết mạnh mẽ quá trình phát triển kinh tế với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong đó kinh tế nhà nước chủ đạo theo định hướng xã hội chủ nghĩa, cải cách hành chính với chính sách một cửa một dấu, sử dụng thủ tục hải quan điện tử từng bước hoàn thiện các bộ luật để xây dựng nhà nước pháp quyền, do dân, vì dân. Tuy nhiên, vấn đề xã hội quan tâm hàng đầu hiện nay là ý thức thihành luật pháp và các biện pháp chế tài khi áp dụng luật ở Việt Nam chưa tốt, đặc biệt trong lĩnh
58. 48 vực chống sản xuất, kinh doanh hàng nhái, hàng giả và buôn lậu bằng nhiều thủ đoạn khác nhau chưa được quản lý tốt nên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các nhà đầu tư và kinh doanh chân chính. Quy định về việc định giá LPG Từ ngày 10/05/2010, thương nhân kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) đầu mối ngoài được hưởng các quyền theo quy định tại Nghị định 107/2009/NĐ-CP ngày 26/11/2009 của Chính phủ về kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng, còn được quy định giá bán buôn, bán lẻ LPG trong hệ thống phân phối LPG thuộc thương nhân quản lý. Đây là một trong những nội dung của Quy chế đại lý kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng do Bộ Công thương ban hành kèm theo Thông tư số 11/2010/TT-BTC ngày 29/03/2010 có hiệu lực thi hành từ ngày 10/05/2010. Tiêu chuẩn xuất nhập khẩu LPG Theo Nghị định 107 trên thì điều kiện xuất, nhập khẩu LPG đòi hỏi thương nhân phải có Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, trong đó có giấy đăng ký xuất khẩu, nhập khẩu LPG; có cầu cảng thuộc hệ thống cảng biển Việt Nam dưới hình thức hợp đồng sở hữu, liên doanh ; có kho tiếp nhận LPG tối thiểu 3.000m3; có tối thiểu 300.000 vỏ bình gas các loại (trừ vỏ mini); có trạm nạp LPG và có hệ thống phân phối LPG đủ chuẩn Tiêu chuẩn trạm nạp LPG Nghị định trên cũng quy định rất rõ trạm nạp LPG phải đáp ứng đầy đủ 7 điều kiện, bao gồm: có Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, trong đó có đăng ký ngành nghề nạp LPG vào chai; địa điểm nạp LPG phù hợp với quy hoạch và dự án; trạm nạp, thiết bị nạp phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia hiện hành; máy, thiết bị có độ yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động; trạm nạp LPG phải có hàng rào bảo vệ; có giấy chứng nhận đủ điều kiện phòng cháy chữa cháy; có đầy đủquy trình nạp LPG vào chai, xe bồn, vận hành máy, thiết bị trong trạm, xử lý sựcố. Thuế nhập khẩu cao và chưa hợp lý Theo biểu thuế hiện tại của Bộ Tài chính, thuế nhập khẩu mặt hàng LPGlà 5%. Trong vài năm trở lại đây mức thuế này tuy đã qua nhiều lần điều chỉnh, nhưng
59. 49 đến nay đã quay trờ về mức thuế đã áp dụng cách đây hơn 10 năm, thời điểm mà giá LPG để tính thuế là 200USD/tấn trong khi giá LPG tính thuế hiệnnaylà 895USD/tấn. Hiệp hội Gas cũng cho rằng trước đây các doanh nghiệp kinh doanh gas phải nhập khẩu LPG 100% thì mức thuế trên là hợp lý, nhưng hiện nay LPG nội địa sản xuất đã đạt 50% tổng nhu cầu cả nước, nhưng giá LPG trong nước được bán cho các doanh nghiệp vẫn được tính dựa trên công thức khi mua hàng nhập khẩu. Cách tính giá nêu trên chưa tạo ra sự bất hợp lý đồng thời làm tăng giáLPGtrênthị trường. 2.3.1.3 Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên Do nguồn LPG sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được một phần nhu cầu nên hàng năm Việt Nam vẫn phải nhập khẩu LPG từ các quốc gia lân cận như Thái Lan, Malaysia, Singapore, Đài Loan, Trung Quốc, và kể từ năm 2008 đã triển khai nhập khẩu LPG bằng tàu lạnh. Tuy nhiên trong những năm gần đây, nguồn cung LPG cho thị trường Việt Nam từ các nước trong khu vực Đông Nam Á ngày càng trở nên khan hiếm và không ổn định do ảnh hưởng của dao động về giá cũng như chính sách xuất khẩu của các nước trong khu vực. Kể từ năm 2009, thị trường LPG Việt Nam có thêm nguồn cung LPG mới từ nhà máy lọc dầu Dung Quất. Theo đó sản lượng LPG sản xuất nội địa trong năm nay dự kiến sẽ đạt 600.000 đáp ứng khoàng 50% nhu cầu cả nước. Trong tương lai gần, nguồn cung LPG cho thị trường Việt Nam sẽ tăng thêm khi các dự án xây dựng nhà máy lọc dầu số 2, 3 và một số nhà máykhác được triển khai. 2.3.1.4 Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ Hệ thống kho chứa Nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu tiêu thụ LPG ngày càng tăng và để đảm bảo nguồn cung LPG ổn định, lâu dài, nhất thiết, cần có hệ thống kho chứa với công nghệ hiện đại, có công suất lớn, có khả năng điều phối thị trường và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng nước nhà. Để đảm bảo sức chứa lớn và an toàn, kho lạnh LPG phải được thiết kế sử dụng công nghệ tiên tiến làm lạnh LPG. Với tổ hợp các
60. 50 hệ thống thiết bị hiện đại được kết nối chặt chẽ với nhau bao gồm cầu cảng tiếp nhận tàu lạnh trọng tải lớn, đường ống dẫn khí, bồn chứa LPG lạnh LPG chất lượng cao cùng các thiết bị điều khiển, phụ trợ tuân thủ các tiêu chuẩn tiên tiến của thế giới sẽ đảm bảo cho hệ thống kho chứa hoạt động một cách hiệu quả và an toàn. Ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong hoạt động sản xuất kinh doanh Từ vài năm trở lại đây, việc ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh đã trở thành nhu cầu tất yếu của các doanh nghiệp kinh doanh LPG.Với quyết tâm mang lại hiệu quả và sự thay đổi toàn diện trên mọi lĩnh vực hoạt động nhiều doanh nghiệp đã tập trung ứng dụng CNTT vào hoạt động của mình. Hiểu được giá trị của thông tin và theo kịp xu hướng làm việc di động, PGC Sài Gòn hiện đã triển khai chương trình phần mềm FTS giúp lãnh đạo và nhân viên Công ty có thể truy xuất dữ liệu từ nguồn dữ liệu của Công ty tại bất cứ nơi đâucó kết nối internet. 2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 2.3.2.1 Sự ảnh hưởng của nhà cung ứng Các nhà cung ứng là những đơn vị cung ứng dòng khí thiên nhiên khai thác từ các mỏ dầu hoặc qua quá trình xử lý dầu thô để thu được LPG , hay là các đốitác thuê tàu vận chuyển LPG. Với đặc điểm số lượng nhà cung ứng LPG còn ít và sự cạnh tranh gay gắt giữa doanh nghiệp kinh doanh LPG nên các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá LPG hay mặc cả về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Điều này thực sự là vấn đề nan giảichocác doanh nghiệp kinh doanh LPG trên thị trường. 2.3.2.2 Sự ảnh hưởng của khách hàng Trong nền kinh tế phát triển, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, thu nhập bình quân cũng tương đối ổn định. Chính vì vậy, nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng được đòi hỏi cao hơn. Do đó, bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh LPG nào đều phải chịu những áp lực mạnh mẽ từphía khách hàng như: đòi hỏi giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ phải tốt hơn và cao
61. 51 hơn. Chính điều này làm cho các doanh nghiệp cạnh tranh chống lại nhau, tất cả điều đó đều làm tổn hao lợi nhuận của doanh nghiệp. 2.3.2.3 Sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh Tình hình cạnh tranh gay gắt Hiện tại Việt Nam có khoảng trên 50 công ty kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng LPG với nhiều thương hiệu khác nhau. Do đó, thị trường cung cấp LPG đang chịu sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty tham gia thị trường, với sự góp mặt của các công ty nhiên liệu hàng đầu trong nước và thế giới như Petro VietNam Gas, Sài Gòn Petro, Total Gas, Elf Gas, City Gas Mức độ tăng trưởng của ngành LPG là một nguồn năng lượng cao cấp, có nhiều ưu điểm nổi bậtnhưan toàn, sạch sẽ và dễ sử dụng nên được nhiều đối tượng tiêu dùng ưu tiên lựa chọn. Sản lượng LPG tiêu thụ ở nước ta sẽ đạt mức 1.300.000 tấn trong năm 2013 và dự báo sẽ còn tăng trong các năm tới. Cụ thể, theo số liệu dự báo mới nhất đươc các chuyên gia đưa ra tại Hội nghị Thượng đỉnh về khí Gas Châu Á diễn ra tại Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 04/07/2013 vừa qua, nhu cầu tiêu thụ LPG của Việt Nam đến năm 2015 sẽ đạt khoảng 1.500.000 tấn và đến năm 2020 là 2.000.000 tấn với tốc độ tăng trưởng khoảng 6.5 – 7%/năm. * Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng dựa trên lý thuyết đã đề cập ở mục 1.3, chương 1. Trong quá trình thực hiện, tác giả tham khảo ý kiến, phỏng vấn chuyên gia trong ngành qua hình thức: gửi bảng câu hỏi qua email, fax, gọi thoại, và có nhận định của người thực hiện. Bước 1, bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố được nhận diện trong quá trình phân tích trên (xem mục 2, phụ lục 1). Bước 2 đến bước 5, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố (xem bảng 1, phụ lục 2), dựa vào mức phân loại tính điểm quan trọng cho mỗi đơn vị. Sau đây là bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của PGC Sài Gòn.