›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

pdf 108 trang tranphuong11 28/01/2022 9730
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_co.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH    Lâm Thị Quế Ngọc GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIA CÔNG GIÀY ADIDAS XUẤT KHẨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh-Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH    Lâm Thị Quế Ngọc GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIA CÔNG GIÀY ADIDAS XUẤT KHẨU, ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS. LÊ THANH HÀ Tp. Hồ Chí Minh-Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN    Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS.Lê Thanh Hà. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. Để có kiến thức hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này là nhờ sự giảng dạy tận tình của quí thầy cô trường Đại Học Kinh Tế, sự hướng dẫn tận tâm của thầy Lê Thanh Hà, Ban lãnh đạo Công Ty Gia Công Giày ADIDAS Xuất Khẩu và sự giúp đỡ nhiệt tình của các thành viên lớp K20-Đêm 1 cùng đồng nghiệp, bạn bè, gia đình đã tạo mọi điều kiện về thời gian, hỗ trợ kiến thức giúp tôi hoàn thành luận văn trong điều kiện “vừa học vừa làm”. Chúc sức khỏe và thành công. Tp. Hồ Chí Mình, ngày tháng năm TÁC GIẢ Lâm Thị Quế Ngọc
  4. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU 1 1 Lí do chọn đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu 1 3 Phương pháp nghiên cứu 2 4 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát 2 5 Cấu trúc nghiên cứu 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực: 4 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 4 1.1.2 Khái niệm, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 5 1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 6 1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7 1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực: 7 1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực: 8 1.3.1.2 Phân tích công việc: 9 1.3.1.3 Tuyển dụng: 11 1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 14 1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 16 1.3.3.1 Đánh giá nhân viên: 16 1.3.3.2 Trả công lao động: 18 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 19 1.4.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 19 1.4.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 20 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIA CÔNG GIÀY ADIDAS XUẤT KHẨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 21
  5. 2.1 Giới thiệu về công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 21 2.1.1 Sơ lược công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 21 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh 21 2.1.3 Tình hình kinh doanh 22 2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 24 2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: 24 2.2.2 Nhân tố môi trường trong công ty gia công xuất giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh: 25 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS 27 2.3.1 Cơ cấu lao động: 27 2.3.2 Mô hình nghiên cứu 29 2.3.3 Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực tại công ty 30 2.3.3.1 Phân tích công việc: 32 2.3.3.2 Chức năng tuyển dụng: 34 2.3.3.3 Phân công và bố trí công việc 38 2.3.4 Thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nhân lực: 38 2.3.5 Thực trạng chức năng duy trì nhân lực 40 2.3.4.1 Đánh giá thực hiện công việc: 40 2.3.4.2 Giải quyết lương, thưởng, chế độ phúc lợi cho nhân viên 42 2.3.4.3 Áp lực công việc, môi trường và an toàn lao động 43 2.3.5 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS 44 2.3.5.1 Kết quả đạt được: 44 2.3.5.2 Tồn tại, hạn chế: 45 2.3.5.3 Nguyên nhân tồn tại: 46 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 47 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIA CÔNG GIÀY ADIDAS XUẤT KHẨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 49 3.1. Quan điểm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của công ty gia công xuất khẩu giày đến năm 2020 49 3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty sản xuất giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020 50 3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 50 3.2.1.1 Giải pháp nâng cao chất lượng hoạch định nguồn nhân lực 50 3.2.1.2 Phân tích công việc 50
  6. 3.2.1.3 Tuyển dụng: 51 3.2.2 Giải pháp nâng cao đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 53 3.2.2.1 Đào tạo 53 3.2.2.2 Phát triển nhân sự 55 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 55 3.2.3.1 Đánh giá, thực hiện công việc 55 3.2.3.2 Giải pháp lương thưởng, chế độ phúc lợi: 60 3.3 Một số giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả việc quản lý nguồn nhân lực của công ty sản xuất giày ADIDAS 64 3.3.1 Xây dựng cơ chế góp ý và văn hóa tổ chức trong công ty 64 3.3.2 Cải tiến công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự: 65 3.4 Kiến nghị 65 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 66 KẾT LUẬN 67
  7. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DN : DOANH NGHIỆP HCNS : HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ HSNS : HỒ SƠ NHÂN SỰ NNL : NGUỒN NHÂN LỰC QTNNL : QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VP : VĂN PHÒNG
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1. 1. So sánh các nguồn ứng viên 12 Bảng 1. 2. Các quyết định tuyển chọn 13 Bảng 2. 1. Tình hình kinh doanh 23 Bảng 2. 2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi 28 Bảng 2. 3. Cơ cấu lao động theo giới tính 28 Bảng 2. 4. Cơ cấu theo trình độ 29 Bảng 2. 5. Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty 31 Bảng 2. 6. Đánh giá nội dung công việc đang làm 33 Bảng 2. 7. Đánh giá nội dung thực hiện công việc 33 Bảng 2. 8. Đánh giá văn bản thể hiện nội dung công việc 33 Bảng 2. 9. Đánh giá công tác phân tích và thiết lập tiêu chuẩn công việc của công ty 34 Bảng 2. 10. Đánh giá vấn đề xây dựng chính sách tuyển dụng của công ty 35 Bảng 2. 11. Đánh giá trình độ chuyên môn 36 Bảng 2. 12. Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty 37 Bảng 2. 13. Đánh giá chính sách đào tạo nhân viên trong công ty 38 Bảng 2. 14. Đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên 39 Bảng 2. 15. Đánh giá số lần đào tạo nhân viên trong công ty 39 Bảng 2. 16. Đánh giá nội dung đào tạo 40 Bảng 2. 17. Đánh giá của nhân viên về chế độ lương thưởng của công ty 42 Bảng 2. 18.Nhận xét về môi trường và điều kiện làm việc của nhân viên trong công ty 44 Bảng 3. 1. Phiếu phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS 56 Bảng 3. 2. Mức thang điểm đánh giá thực hiện công việc 58
  9. DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. 1. Mối quan hệ giữa các thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 7 Sơ đồ 1. 2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 9 Sơ đồ 1. 3. Trình bày thông tin cần có trong phân tích công việc 10 Sơ đồ 1. 4. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN 13 Sơ đồ 1. 5. Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 17 Sơ đồ 1. 6. Cơ cấu hệ thống trả công trong các tổ chức 19
  10. 1 MỞ ĐẦU 1 Lí do chọn đề tài Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của 1 tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức. Quản trị con người được đặt lên hàng đầu. Nó là ch́ìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp. Con người được xem là nguồn lực căn bản để tạo nên lợi thế cạnh tranh và có tính quyết định của mọi thời đại. Bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng. Do đó, vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc. Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp, nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai. Tuy nhiên, nhân sự ở các công ty sản xuất giày lại không thể hiện được hết năng lực cá nhân và số lượng nhân viên lại thường xuyên biến động (cung lớn hơn cầu hoặc cầu lớn hơn cung) điều này làm ảnh hưởng không ít đến năng suất làm việc cũng như chất lượng sản phẩm được tạo ra. Vì những lý do trên tôi đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” qua đó xem xét thực trạng về nguồn nhân lực tại các công ty nhằm mong muốn nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và để xây dựng, phát triển công ty lên tầm cao mới. 2. Mục tiêu nghiên cứu Bài viết này nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực của công ty sản xuất giày ADIDAS, các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực và qua đó
  11. 2 đề xuất giải pháp nhằm củng cố, duy trì đầy đủ số lượng, chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực để phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức đặt ra, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. 3. Phương pháp nghiên cứu Đối với đề tài này, tôi đã lựa chọn các phương pháp nghiên cứu sau. a) Phương pháp nghiên cứu:  Phương pháp định tính thông qua thảo luận nhóm và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát.  Phương pháp định lượng dùng phần mềm SPSS để thống kê mô tả kết quả khảo sát tình hình quản lý nguồn nhân lực của các công ty sản xuất giày ADIDAS b) Thu thập số liệu: – Thông tin thứ cấp là những sách báo trong các lĩnh vực liên quan như quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực. – Thông tin sơ cấp được thu thập từ một cuộc điều tra tiến hành tại Tp Hồ Chí Minh. Hơn 400 cán bộ công nhân viên từ các công ty sản xuất giày ADIDAS được lựa chọn ngẫu nhiên để trả lời một bảng câu hỏi ngắn gọn. – Ngoài ra, tiếp xúc với các công ty sản xuất giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, quan sát hoạt động kinh doanh. Liên hệ các phòng ban để lấy số liệu nhân sự, tài liệu liên quan. Dữ liệu này dùng để đối chiếu. c) Xử lý số liệu (dùng phần mềm SPSS) Phương pháp thống kê mô tả 4 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát - Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực là tất cả những công chuyên gia công giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
  12. 3 Đối tượng khảo sát: người lao động bao gồm những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc, các quyền lợi và nghĩa vụ trong tổ chức - Phạm vi nghiên cứu: các công ty sản xuất giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, thời gian nghiên cứu từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2013 5 Cấu trúc nghiên cứu Bài nghiên cứu gồm 3 chương chính: Chương 1 Lí luận về quản trị nguồn nhân lực Chương 2 Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Chương 3 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
  13. 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC   1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực: 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực Tùy theo cách tiếp cận mà khái niệm nguồn nhân lực sẽ được hiểu khác nhau. Ở góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động. Theo Tổng cục thống kê, khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm những người ngoài độ tuổi lao động (dưới hoặc trên độ tuổi quy định) hiện đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp, hoạt động theo các nhiệm vụ do doanh nghiệp phân công và được doanh nghiệp trả lương. Trần Kim Dung(2009, trang 1-2) cho rằng “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có cá tính, năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”. Từ tầm nhìn ở 2 góc độ vi mô và vĩ mô ta có thể nhận thấy “nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức hay xã hội. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nổ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động”.
  14. 5 1.1.2 Khái niệm, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực vừa có tầm vĩ mô (phạm vi quản trị là nguồn nhân lực của quốc gia) vừa ở tầm vi mô (phạm vi quản trị là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp). Luận văn nghiên cứu để đưa ra các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do vậy, khái niệm và các chức năng quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo tầm vi mô. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân lực: Theo Noe và cộng sự (2006), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả hoạt động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên; tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức Theo Mathis và cộng sự (2007), quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức Và theo Trần Kim Dung (2009) thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” Khái niệm và thực tiễn quản trị nguồn nhân sự có thể khác nhau ở các quốc gia khác nhau. Tuy nhiên, ở Việt Nam, nơi trình độ kỹ thuật công nghệ còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và chủ trương của nhà nước là quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì theo quan điểm cá nhân, tác giả cho rằng khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung phù hợp với nhu cầu thực tế tại Việt Nam. 1.1.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Như vậy, quản
  15. 6 trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức với hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích nhân viên, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, gắn bó, trung thành và tận tâm với doanh nghiệp. 1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, đồng thời giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Trong thời đại ngày nay quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: + Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. + Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng . + Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
  16. 7 nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Theo Trần Kim Dung (2009) cho rằng: “Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay có ba nhóm chức năng thành phần là chức năng thu hút, chức năng đào tạo – phát triển và chức năng duy trì nguồn nhân lực”. Mô hình này cho rằng ba nhóm chức năng có sự ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau và tổ chức muốn đạt được mục tiêu quản trị nguồn nhân lực cần phải thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong ba nhóm chức năng này. Thu hút nguồn nhân lực Mục tiêu QTNNL Đào tạo – phát triển Duy trì nguồn nhân nhân lực lực Sơ đồ 1. 1.Mối quan hệ giữa các thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (Nguồn: Trần Kim Dung (2009)) 1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của Doanh nghiệp. Cơ sở để tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
  17. 8 và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường bao gồm những hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, v.v 1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực: a. Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2009) b. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định NNL là tiến trình gồm nhiều hoạt động và theo tác giả Trần Kim Dung (2009) cho rằng: Quá trình hoạt động nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược - chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện trình tự như sau: a. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp b. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp c. Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch, dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) d. Dự báo nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn) e. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho các doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
  18. 9 f. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm g. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Dự báo/ Dự phân báo/ Chính Thực tích xác sách hiện công định thu hút, Phân tích việc nhu cầu đào môi tạo và trường, phát Kiểm xác định, triển, tra mục tiêu, trả đánh lựa chọn công giá tình chiến lược Phân Phân và hình tích tích Kế kích thực cung thích hiện hiện cầu, hoạch quan trạng khả chương hệ lao quản trị năng động nguồn điều trình nhân chỉnh lực Sơ đồ 1. 2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Trần Kim Dung, 2009) 1.3.1.2 Phân tích công việc: a. Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, Tác giả Trần Kim Dung, 2009) Là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể Là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc.
  19. 10 Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được trình bày trong sơ đồ 1.3 bên dưới PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Tuyển Đào tạo, Đánh giá Xác định Trả công dụng, chọn huấn luyện nhân viên giá trị khen lựa nhân viên thưởng b.Sơ Nội đồ dung1. 3. Trình phân tíchbày thôngcông việc: tin cần có trong phân tích công việc (Nguồn: sách Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Trần Kim Dung, 2009) Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là: Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc, theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:  Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc  Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ.
  20. 11  Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau.  Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.  Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin  Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: 1/ Phỏng vấn: 2/ Bảng câu hỏi: 1.3.1.3 Tuyển dụng: a. Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. b. Các nguồn ứng viên:
  21. 12 Bảng 1. 1. So sánh các nguồn ứng viên NGUỒN ỨNG VIÊN ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM TỪ TRONG NỘI BỘ Nhân viên của Doanh nghiệp Gây hiện tượng chai lỳ, xơ CỦA DOANH đã được thử thách về lòng cứng, không dấy lên được NGHIỆP trung thành, thái độ nghiêm bầu không khí thi đua mới túc, trung thực, tinh thần trách Dễ hình thành các nhóm nhiệm và ít bỏ việc “ỨNG VIÊN KHÔNG Nhân viên của doanh nghiệp THÀNH CÔNG”, chia bè sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong phái, mất đoàn kết, khó việc thực hiện công việc làm việc Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn TỪ BÊN NGOÀI Nguồn ứng viên đa dạng, Khó đánh giá lòng trung DOANH NGHIỆP phong phú thành của ứng viên Tạo ra phong cách làm việc Chưa quen với môi mới trường làm việc mới Áp dụng những điểm hay của Chi phí tuyển dụng cao công ty khác Mất nhiều thời gian Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu NV mới có nhiều động cơ làm việc (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009) c. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng:
  22. 13 Sơ đồ 1. 4. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG THU NHẬN, NGHIÊN CỨU HỒ SƠ PHỎNG VẤN SƠ BỘ KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM PHỎNG VẤN LẦN HAI XÁC MINH, ĐIỀU TRA KHÁM SỨC KHỎE RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG HƯỚNG DẪN HỘI NHẬP (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)  Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên (xem bảng 1.2) Bảng 1. 2. Các quyết định tuyển chọn Quyết định tuyển chọn NĂNG LỰC HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA CÁC ỨNG VIÊN Loại bỏ Tuyển dụng (2) Sai lầm (1) Chính xác TỐT (đánh giá quá thấp) KHÔNG TỐT (3) Chính xác (4) Sai lầm Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfield (1995). Human resource management: Global strategies for managing a diverse work force.Tr285.Prentice Hall.Lodon
  23. 14 Số 1 và 3: quyết định tuyển dụng chính xác. Số 2: đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế, có thể do sơ suất, có thể không liên quan đến khả năng thực hiện công việc, làm cho nhà quản trị không hài lòng sai lầm này khó đo lường sự thiệt hại trừ phi ứng viên này nổi tiếng. Số 4: đánh giá ứng viên quá cao, nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc yếu kém có thể do thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích, hoặc yếu tố nào đó gây ấn tượng tốt, hoặc ứng viên khéo léo che khuyết điểm, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm thiệt hại thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc, phí tuyển. Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin:  Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển  Số lượng và chất lượng các hồ sơ tuyển dụng  Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển  Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định  Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển  Số lượng nhân viên mới bỏ việc 1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: a. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo là các hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình (theo “giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công ty”, tác giả PGS.TS Trần Thị Thu và PGS.TS Vũ Hoàng Ngân) Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng phát triển tương lai của tổ chức. (theo “giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công ty”, tác giả PGS.TS Trần Thị Thu và PGS.TS Vũ Hoàng Ngân) b. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
  24. 15 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:  Về mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.  Về phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể.  Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt c. Các phương pháp đào tạo và phát triển Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta. c.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc  Đào tạo theo kiểu học nghề  Kèm cặp và chỉ bảo  Luân chuyển và thuyên chuyển công việc c.2 Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
  25. 16  Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp  Cử đi học ở các trường chính quy  Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo  Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính  Đào tạo theo phương thức từ xa  Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm  Mô hình hóa hành vi  Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ 1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 1.3.3.1 Đánh giá nhân viên: a. Mục đích: Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác; Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; Động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ; Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức ; Nâng cao sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp; Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)
  26. 17 a. Nội dung trình tự thực hiện:  Các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau: Thông tin phản hồi tổ chức Mục đích của tổ chức Tiêu Sử dụng trong chuẩn Đánh hoạch định mẫu từ giá nguồn nhân bản mô thực lực, trả lương, tả công hiện khen thưởng, việc và công đào tạo và mục việc kích thích Mục đích của đích tổ chức của cá nhân Thông tin phản hồi cá nhân Sơ đồ 1. 5. Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên (nguồn: Winstanley Nathan trong W.French. 1986 Human resource) b. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) cho rằng phần lớn các công ty thường thực hiện chương trình đánh giá theo trình tự sau: Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi và phương pháp quản trị theo mục tiêu.v.v Mỗi phương pháp sẽ có ưu, nhược điểm riêng và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, các đơn vị khác nhau và các cá nhân khác nhau, v.v Bước 2: Lựa chọn người đánh giá Có 5 cách thức đánh giá là cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới; cấp dưới đánh giá cấp trên trực tiếp; đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau; đánh giá nhóm và tự đánh giá.
  27. 18 Hiện nay các công ty trong nước đa phần sử dụng cách thức tự đánh giá trên sự thống nhất của cả bộ phận và cấp trên trực tiếp. Bước 3: Xác định chu kỳ đánh giá Các công ty không nên đưa ra chu kỳ đánh giá quá ngắn hay quá dài. Trong thực tế, chu kỳ đánh giá tại công ty trong nước thường là 1 tháng hay 3 tháng. Bước 4: Họp đánh giá Đây là buổi họp đánh giá thực hiện công việc có sự tham gia của tất cả thành viên trong bộ phận để các thành viên có thể nêu ý kiến riêng nhằm thống nhất kết quả đánh giá 1.3.3.2 Trả công lao động: Khái niệm trả công lao động bao hàm cả yếu tố vật chất như: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi và cả các yếu tố phi vật chất như: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc tốt . Mục tiêu của hệ thống tiền lương là nhằm thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Tiền lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng là khoản thù lao trực tiếp có thể kích thích người lao động làm việc có hiệu quả  Tiền lương cơ bản là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động một cách cố định theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)  Phụ cấp là khoản tiền mà công ty hỗ trợ thêm cho nhân viên một cách cố định theo một đơn vị thời gian  Tiền thưởng là khoản thù lao ngoài tiền lương cơ bản mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành tốt công việc. Tại Việt Nam, hầu hết các công ty cứ định kỳ 1 quý chi trả khoản tiền thưởng cho người lao động dựa trên kết quả làm việc Ngoài tiền lương, phụ cấp và tiền thưởng, các công ty còn chi trả phần thù lao gián tiếp được gọi là các phúc lợi nhằm hỗ trợ cuộc sống của người lao động như:
  28. 19 tiền lương hưu, nghỉ lễ, nghỉ phép ăn lương, nghỉ tết, nghỉ dưỡng, v.v Các khoản phúc lợi này thường bị ảnh hưởng bởi các quy định của chính phủ ban hành về luật lao động và lợi nhuận của công ty. Lương cơ bản Thù lao Phụ cấp vật chất Tiền thưởng Cơ cấu hệ thống trả Phúc lợi công lao động Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật Công việc thú vị chất Điều kiện làm việc 1.2.3.3 SơQuan đồ 1.hệ 6 .lao Cơ động: cấu hệ thống trả công trong các tổ chức (Nguồn: giáo trình Quản Trị Nguồn Nhân lực, Trần Kim Dung, 2009) Quan hệ lao động trong công ty bao gồm các hoạt động như: thi hành kỷ luật, sa thải, giải quyết tranh chấp lao động (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012). Quan hệ lao động tại các công ty bị ảnh hưởng bởi các quy định luật lao động do Nhà nước ban hành. Các quy định luật lao động thường xuyên thay đổi, do đó công ty cần phải cập nhật kịp thời các quy định luật lao động để có thể đưa ra nội quy công ty. 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn nhân lực của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của nhân tố sau: nhân tố bên trong doanh nghiệp và nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 1.4.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Những yếu tố của môi trường bên ngoài xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp và doanh nghiệp không thể kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến cung và cầu lao động của Doanh nghiệp.
  29. 20 Bao gồm những yếu tố như: khung cảnh kinh tế, dân cư lao động, luật lệ của nhà nước, văn hóa – xã hội, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền 1.4.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp Các nhân tố bên trong thường có tác động chủ quan đến tình hình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Những nhân tố tác động chủ yếu: đối thủ cạnh tranh, cơ cấu tổ chức công ty, chiến lược kinh doanh của công ty, bầu không khí – văn hóa doanh nghiệp,v.v TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về QTNNL trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của QTNNL đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh như hiện nay, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của Doanh nghiệp. Hiểu được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tác giả đã tiến hành phân tích các yếu tố liên quan đến quản trị nguồn nhân lực: khái niệm, vai trò, chức năng và mục tiêu của QTNNL và nêu lên những nhân tố tác động đến QTNNL trong doanh nghiệp và từ đó phân tích thực trạng QTNNL của công ty xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn TPHCM (chương 2) và từ đó đưa ra những giải pháp khắc phục (chương 3)
  30. 21 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIA CÔNG GIÀY ADIDAS XUẤT KHẨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH   2.1 Giới thiệu về công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 2.1.1. Sơ lược công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Ngày thành lập công ty: 02 – 05 – 1990 Ngày hoạt động : 15 – 10 – 1990 Tổng vốn đầu tư (USD): 28.800.000 Vốn điều lệ (USD) : 8.640.600 Nhà đầu tư : ĐÀI LOAN Địa điểm thực hiện : TP Hồ Chí Minh Mục tiêu hoạt động : Sản xuất giày thể thao, khuôn GIÀY, phụ liệu, 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh a. Chức năng:  Sản xuất giày dép  Xuất nhập khẩu trực tiếp Xuất khẩu: giày dép Nhập khẩu: vật tư nguyên liệu và thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất b. Nhiệm vụ: Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên cơ sở chủ động và tuân theo các qui định của pháp luật
  31. 22 Nghiên cứu thực có hiệu quả các biện pháp nâng cao chất lượng các mặt hàng do công ty sản xuất, kinh doanh nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ. Tuân thủ pháp luật của Nhà nước về quản lý tài chính, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại, nghiêm chỉnh thực hiện các cam kết trong hợp đồng mua bán ngoại thương và các hợp đồng liên quan tới sản xuất kinh doanh của công ty Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đồng thời tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, đầu tư mở rộng, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp chi phí, tự cân đối giữa xuất nhập khẩu, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi và làm tròn nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước c. Cơ cấu tổ chức của công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (tham khảo phụ lục 1) 2.1.3. Tình hình kinh doanh
  32. 23 Bảng 2. 1. Tình hình kinh doanh (Đơn vị tính: VNĐ) STT CHỈ TIÊU NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012 Doanh thu bán hàng và 1 607,849,894,802 575,066,311,616 532,113,236,057 cung cấp dịch vụ Doanh thu thuần về bán 607,849,894,802 575,066,311,616 532,113,236,057 2 hàng và cung cấp dịch vụ 3 Giá vốn hàng bán 589,451,351,261 554,698,032,030 498,483,772,965 4 Lợi nhuận gộp 18,398,543,541 20,368,279,586 33,629,463,092 5 Chi phí bán hàng 3,296,692,051 6,757,802,696 22,620,177,443 Chi phí quản lý doanh 6,438,763,781 8,173,719,002 10,318,860,453 6 nghiệp Lợi nhuận từ hoạt động 8,663,087,709 5,436,757,888 690,425,196 7 kinh doanh Thu nhập từ hoạt động 387,409,812 1,540,326,572 1,897,182,173 8 tài chính Chi phí hoạt động tài 1,271,319,551 1,665,481,295 2,600,717,774 9 chính Lợi nhuận từ hoạt động (883,909,739) (125,154,723) (703,535,601) 10 tài chính 11 Thu nhập khác 64,811,700 42,519,480 32,519,480 12 Chi phí khác 6,658,968 3,550,000 625,000 58,152,732 38,969,480 31,894,480 13 Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế toán 7,837,330,702 5,350,572,645 18,784,075 14 trước thuế (Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
  33. 24 Nhận xét: Trong những năm vừa qua, công ty không ngừng nổ lực phấn đấu để tăng lợi nhuận, nhưng do nền kinh tế toàn cầu nói chung, trong nước Việt Nam nói riêng đã rơi vào tình trạng suy thoái trầm trọng, khiến cho các công ty gia công xuất khẩu giày không tránh khỏi khủng hoảng. Do đó năm 2011 và 2012, kết quả kinh doanh của công ty không được khả quan. 2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Đối với quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì các nhân tố bên ngoài chủ yếu là khung cảnh kinh tế của Việt Nam, khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội, dân số và lực lượng lao động  Khung cảnh kinh tế Việt Nam: Tình hình kinh tế là nhân tố tác động trực tiếp đến tổ chức, do đó cũng có tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức. Hiện nay, tình hình kinh tế đất nước có nhiều thay đổi, đặc biệt là sự suy thoái trong những năm gần đây, giá điện, giá xăng dầu tăng cao, làm tăng chi phí hoạt động của doanh nghiệp; doanh nghiệp bị phá sản ngày càng tăng làm tăng tỷ lệ thất nghiệp Đứng trước tình hình khó khăn như thế, các Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động bằng cách giảm lương. Do vậy, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi.  Văn hóa xã hội: Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều chịu tác động của yếu tố văn hóa xã hội bởi các chuẩn mực của văn hóa xã hội tác động đến văn hóa và cấu trúc tổ chức. Hơn thế nữa
  34. 25 nền văn hóa của mỗi vùng miền có ảnh hưởng nhất định đến tâm tư nguyện vọng và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội.  Dân số, lực lượng lao động Đất nước ta có tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lực lượng lao động trẻ đủ để đáp ứng nhu cầu phát triển đất nước, do đó Công ty có nhiều cơ hội lựa chọn để đào tạo trở thành lực lượng lao động có chất lượng cao cho công ty.  Khoa học kỹ thuật: Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, đặc biệt là sự bùng nổ về kỹ thuật công nghệ trong thế kỷ 21, giúp cho mọi người đều có khả năng cập nhật kiến thức, khai thác thông tin được nhanh hơn, mặt khác nó cũng đòi hỏi các nhà quản trị phải thường xuyên đào tạo nhân viên của mình để theo kịp với đà phát triển của Khoa học – Kỹ thuật. Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật đồng nghĩa với việc cần ít người lao động nhưng vẫn phải đảm bảo đúng tiến độ công việc và có chất lượng tốt hơn, do vậy nhà quản trị phải sắp xếp và phân công lại lao động tránh tình trạng dư thừa lao động 2.2.2 Nhân tố môi trường trong công ty gia công xuất giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh: Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong quản trị nguồn nhân lực là vấn đề cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của Doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức của Công ty  Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp trong cùng ngành luôn tìm cách thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và tay nghề cao, điều này đặc biệt làm ảnh hưởng đến số lượng cũng như chất lượng nhân lực của công ty Bên cạnh đó nguồn nhân lực là cốt lõi của quản trị và là nguồn tài nguyên quý giá nhất của Doanh nghiệp vì vậy công việc giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu
  35. 26 Công ty cần có những chính sách nhân sự phù hợp, phải biết lãnh đạo, động viên nhân viên, khen thưởng hợp lý tạo ra bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Công ty cần có thêm chế độ lương thưởng phù hợp, đủ để giữ chân nhân viên làm việc gắn bó lâu dài với công ty. Nếu công ty không thực hiện được những vấn đề trên thì rất dễ bị các công ty khác thu hút nguồn nhân tài của công ty.  Cơ cấu tổ chức công ty Cơ cấu tổ chức công ty quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tuy nhiên nếu cơ cấu tổ chức cơ cấu tối ưu mà không biết tuyển chọn nhân viên phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không biết cách để kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi cơ cấu tổ chức thay đổi (tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn) thì quản lý nguồn nhân lực cũng thay đổi theo  Bầu không khí – văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các giá trị, các niềm tin, và các thói quen được chia sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Những nét văn hóa đặc trưng riêng của công ty gia công xuất khẩu giày: Môi trường làm việc thân thiện và lành mạnh, đảm bảo sức khỏe tốt cho công nhân viên. Công ty có đồng phục riêng nhưng mỗi đơn vị sẽ có màu sắc riêng biệt tạo nét đặc trưng cơ bản cho từng đơn vị Cán bộ quản lý thường xuyên tham gia các lớp đào tạo cơ bản về vấn đề nắm bắt tâm lý, hành vi ứng xử; còn nhân viên cũng được đào tạo về vấn đề ứng xử trong môi trường làm việc, những điều này đã giúp cho công nhân viên trong công ty dễ dàng hòa nhập với nhau, tạo ra sức mạnh tập thể trong công việc cũng như trong các công tác xã hội khác Nội quy kỷ luật công ty khá chặt chẽ nên cán bộ công nhân viên đều có tính kỷ luật cao.
  36. 27  Các quy định pháp lý sử dụng lao động: Bộ luật lao động với đầy đủ những điều khoản nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền lợi khác của người lao động là căn cứ pháp lý cho mọi loại hình, ngành nghề của Doanh nghiệp để điều chỉnh công tác quản trị nhân sự Việc nắm bắt được những yếu tố trên sẽ giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp ngăn chặn các yếu tố bất lợi cũng như tận dụng những thời cơ, để có những tác động tích cực trong việc sử dụng đội ngũ lao động một cách có hiệu quả Từ việc phân tích những yếu tố tác động trên, ta nhận thấy trong tình hình kinh tế như hiện nay thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong các công ty gia công xuất khẩu giày trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh có được những thuận lợi như: dễ dàng tuyển dụng được nhân sự, kịp thời bổ sung nhân sự cho những vị trí còn trống,v.v nhưng bên cạnh đó cũng gặp không ít những khó khăn chẳng hạn như tình hình nhân sự bất ổn thường xuyên biến động, cơ cấu tổ chức nhân sự không ổn định,v.v 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS 2.3.1 Cơ cấu lao động: Lĩnh vực nhân sự là một lĩnh vực rất nhạy cảm và quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp chứ không phải riêng doanh nghiệp nào. Và nó quyết định đến năng suất lao động, khối lượng lao động của doanh nghiệp Số lượng lao động của công ty thường xuyên có sự biến động phụ thuộc vào số lượng các hợp đồng gia công nhiều hay ít và nhu cầu nguyện vọng làm việc lâu dài trong công ty của mỗi cán bộ công nhân viên. Sự biến động này thường là do tuyển dụng mới, chuyển nơi công tác khác chuyển từ lao động trực tiếp (công nhân trực tiếp sản xuất) sang lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng, quản lý v.v ) Sự biến động này cũng gây không ít khó khăn cho công tác quản lý của công ty Cũng như các doanh nghiệp sản xuất giày Việt Nam nói chung, lao động chủ yếu của công ty là lao động nữ (chiếm khoảng 70% lao động của toàn công ty). Trong
  37. 28 các khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các khâu, các bộ phận sửa chữa, bảo vệ, hành chính. Để tìm hiểu rõ hơn về tình hình lao động của công ty ta có thể tìm hiểu cơ cấu lao động theo: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn. Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Bảng 2. 2.Cơ cấu lao động theo độ tuổi ĐỘ TUỔI 2010 2011 2012 18T-29T 80% 89% 92% 30T-44T 15% 8% 7.5% 45T-60T 5% 3% 0.5% (Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự) Qua bảng trên ta thấy đội ngũ lao động của công ty chủ yếu là những lao động trẻ, có tuổi từ 18-29 chiếm khoảng 90% tổng số lao động của công ty. Độ tuổi trên 30 chiếm khoảng 9% và độ tuổi trên 45 chỉ chiếm khoảng 3%. Điều này chứng tỏ công ty là công ty lao động trẻ, năng động Cơ cấu theo giới tính: Bảng 2. 3.Cơ cấu lao động theo giới tính GIỚI TÍNH 2010 2011 2012 NAM 12% 12% 10% NỮ 88% 88% 90% (Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự) Qua bảng 2.3 tác giả nhận thấy: tỷ lệ nam và nữ chênh lệch khá lớn, điều này là do tính chất sản xuất kinh doanh của công ty, do công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo nên lao động nữ là chủ yếu. Hơn nữa điều này còn cho thấy công ty đã và đang thi hành những chính sách ưu đãi đối với lao động nữ.
  38. 29 Cơ cấu theo trình độ: Bảng 2. 4. Cơ cấu theo trình độ Trình độ 2010 2011 2012 Đại học, Cao 1.7% 2.5% 3% đẳng Trung học 1% 1.2% 1.2% chuyên nghiệp Công nhân kỹ 1% 1.6% 1.9% thuật Lao động phổ 96.3% 94.7% 93.9% thông (Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự) Những người có trình độ Đại học và Cao đẳng chủ yếu là nhân viên văn phòng. Từ 2010 đến 2012, số lượng nhân viên có trình độ Đại học tăng lên dần. Điều này cho thấy trình độ nhân viên tại công ty giày da ngày càng được nâng cao. Lao động phổ thông chiếm đại đa số. Đây là đặc điểm chung của các công ty Da- Giày Việt Nam. Số lượng lao động này tăng giảm phụ thuộc vào lượng đơn hàng của công ty. 2.3.2 Mô hình nghiên cứu Sau khi tham khảo sơ đồ 1.1 mô hình chức năng QTNNL của Trần Kim Dung (2009) cùng với việc tham khảo ý kiến của trưởng phòng, ban giám đốc công ty v.v tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Thu hút nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực Các biến thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực tác động đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Từ mô hình nghiên cứu này tác giả
  39. 30 tiến hành thu thập thông tin và sau đó chuyển các thông tin này thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đă nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến mức độ “hoàn toàn đồng ý”. Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 400 cán bộ, công nhân viên chức trải đều các phòng đội chuyên môn của công ty. Tỷ lệ chọn là 1/4 cho nhân viên lao động gián tiếp và 3/4 cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lượng lao động trực tiếp lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở công ty. Nội dung nghiên cứu gồm, nghiên cứu gồm 43 biến quan sát, đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty, được thể hiện trong bảng khảo sát, 43 tiêu chí này được chia thành 7 nhóm sau: - Nhóm 1 : Hoạch định nguồn nhân lực, gồm 1 tiêu chí. - Nhóm 2: Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, gồm 5 tiêu chí 2 - 6 - Nhóm 3: Quá trình tuyển dụng, gồm 5 tiêu chí 7 - 11 - Nhóm 4: Đào tạo và phát triển, gồm 9 tiêu chí 12 - 20 - Nhóm 5: Đánh giá thành tích công tác, gồm 7 tiêu chí 21 - 27 - Nhóm 6: Lương thưởng và các chế độ phúc lợi, gồm 9 tiêu chí 28 – 36 - Nhóm 7: Môi trường không khí làm việc, gồm 7 tiêu chí 37 - 43 Kết quả nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mô tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhóm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhóm các chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại công ty thông qua phần phân tích ở mục 2.3.3 bên dưới 2.3.3 Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực tại công ty Hiện nay công ty chỉ có kế hoạch nhân sự cho từng năm chứ chưa xây dựng được kế hoạch lâu dài, do lượng đơn hàng không ổn định nên công ty bị động trong vấn đề hoạch định lâu dài nguồn nhân lực.
  40. 31 Việc hoạch định nguồn nhân lực chỉ thực hiện cho thời hạn một năm và tương đối đơn giản. Cụ thể, vào cuối mỗi năm, sau khi có kế hoạch dự trù cho năm tới được cung cấp từ phía đối tác và căn cứ vào số lượng nhân viên nghỉ việc, nghỉ hưu trong năm hiện tại và số lượng người nghỉ hưu trong năm sau, mỗi đơn vị, phòng ban sẽ tiến hành đánh giá và rà soát lại nguồn nhân lực của mình, đối chiếu với khối lượng công việc và các nhiệm vụ công ty giao. Từ đó các đơn vị sản xuất, các phòng ban sẽ đưa ra nhu cầu tuyển dụng, đào tạo gửi về phòng Hành chính nhân sự (HCNS) trước ngày 31/ 12 Phòng HCNS sẽ tập hợp các nhu cầu NNL của các đơn vị, phòng ban trình lên Tổng giám đốc phê duyệt và lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo cho cả công ty trong năm sau. Tiến hành khảo sát 400 nhân viên nội bộ, qua câu hỏi số 1 “Công tác hoạch định nguồn nhân lực của trung tâm rất tốt” (xem phụ lục số 2), tác giả thu được kết thực tế như sau: Bảng 2. 5. Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty v1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty rất tốt Tần Tần Phần trăm Phần trăm số suất hợp lệ cộng dồn Rất không 5 1.3 1.3 1.3 đồng ý Số Không đồng 37 9.3 9.3 10.5 quan ý sát Không có ý 189 47.3 47.3 57.8 hợp kiến lệ Đồng ý 152 38.0 38.0 95.8 Rất đồng ý 17 4.3 4.3 100.0 Total 400 100.0 100.0 Điểm trung bình 3.3475 (Nguồn: Trích từ bảng phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu số 1) Trong bảng khảo sát, chỉ có 42.3% nhân viên đánh giá tốt về công tác “Hoạch định nguồn nhân lực” của công ty và đa số nhân viên (57.8%) thì không có ý kiến,
  41. 32 không đồng ý và rất không đồng ý. Điều này cho thấy, kế hoạch hoạch định nhân sự công ty đang có vấn đề và chưa rõ ràng, khiến cho việc phát triển nguồn nhân lực tại công ty không được định hướng một cách thống nhất nên đa số công nhân viên công ty không biết rõ và không có ý kiến về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực. Đa số cán bộ công nhân viên cho biết rằng “ Đơn vị nào thiếu nhân sự thì đơn vị đó làm đề xuất gửi lên phòng Hành Chính Nhân Sự và bộ phận này sẽ làm nhiệm vụ tuyển nhân viên mới vào thay thế, còn kế hoạch dự trù nhân sự hay hoạch định nguồn nhân lực thì chỉ căn cứ vào số lượng người nghỉ việc trong năm hiện tại và tính số người nghỉ hưu trong năm sau rồi làm cho có hình thức và đủ cơ sở để gửi cho phòng hành chính nhân sự”. Từ thông tin của cán bộ các đơn vị phòng ban và từ tình hình thực tế của công ty tác giả nhận thấy: “Việc hoạch định NNL thực hiện độc lập giữa các đơn vị, các phòng ban trong từng năm nhằm đạt được nhiệm vụ, chỉ tiêu công ty giao đã dẫn đến tình trạng nơi thừa, nơi thiếu NNL và chỉ đáp ứng cho mục tiêu phát triển của công ty trong ngắn hạn và kế hoạch hoạch định sơ xài, mang tính chất làm cho có hình thức”. 2.3.3.1 Phân tích công việc: Tại Công ty gia công xuất khẩu Giày ADIDAS gồm hai loại công việc chủ yếu đó là công việc cho lao động trực tiếp và công việc cho lao động gián tiếp. Công việc cho lao động trực tiếp là các công nhân trực tiếp sản xuất tại hiện trường sản xuất. Số còn lại là lao động gián tiếp bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên trong các phòng ban trực thuộc công ty. Khảo sát 400 cán bộ công nhân viên về công tác “Phân tích công tác, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc” (xem phụ lục số 2). Thu được kết quả:
  42. 33 Bảng 2. 6. Đánh giá nội dung công việc đang làm v2 Bạn có biết rõ về nội dung công việc bạn đang làm không? Tần Tần Phần trăm Phần trăm số suất hợp lệ cộng dồn Có 359 90 90 90 Số quan sát hợp lệ Không 41 10 10 100 Total 400 100 100 (Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu số 2) Bảng 2. 7. Đánh giá nội dung thực hiện công việc v3 Nếu có thì những nội dung đó được thực hiện bởi Tần Tần Phần trăm Phần trăm số suất hợp lệ cộng dồn Tự bản thân bạn 154 39 39 39 Ban phụ trách/ 246 62 62 100 Số quan sát người quản lý của hợp lệ bạn Total 400 100 100 (Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu số3) Bảng 2. 8. Đánh giá văn bản thể hiện nội dung công việc v4 Nội dung công việc của bạn có được thể hiện thành văn bản chính thức không Phần Phần Tần trăm trăm cộng Tần số suất hợp lệ dồn Số quan sát hợp lệ Không 400 100 100 100 (Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu số 4) Hoạt động phân tích công việc tại Công ty gia công xuất khẩu Giày không được thực hiện, đa số công nhân viên biết rõ công việc mình đang làm (90% công nhân viên) và chỉ có 10% còn lại là không nắm được việc mình cần làm vì công việc của những công nhân viên này thường xuyên thay đổi, luân phiên. Đối với những công nhân lao động trực tiếp thì công việc của họ thường do người quản lý hướng dẫn giải thích rõ trước khi bắt đầu công việc (62% người lao động cho rằng công việc của họ là do Ban phụ trách hoặc Người quản lý hướng dẫn) còn đối với những nhân viên lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng và cán bộ quản
  43. 34 lý) và một số lao động trực tiếp thì tự họ nhận biết được công việc của mình làm là gì (39%) Hiện công ty chưa có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, 100% cán bộ công nhân viên đều đồng ý là công ty chưa có văn bản ghi rõ nội dung công việc họ cần làm, tại đây công việc chỉ được thực hiện theo ý thức chủ quan của người thực hiện công việc, việc thực hiện công việc còn mang tính chất tự phát. Vấn đề phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc chưa được công ty đánh giá đúng tầm quan trọng và quan tâm đúng mức. Điều này thể hiện rõ qua bảng khảo sát bên dưới, 57% trả lời không đồng ý, 4 % hoàn toàn không đồng ý và 39% không ý kiến. Bảng 2. 9. Đánh giá công tác phân tích và thiết lập tiêu chuẩn công việc của công ty v6 Nhìn chung công tác phân tích và thiết lập tiêu chuẩn công việc của công ty là phù hợp, hiệu quả Phần Tần trăm Phần trăm Tần số suất hợp lệ cộng dồn Số quan sát hợp lệ Rất 16 4 4 4 không đồng ý Không 226 57 57 61 đồng ý Không 158 40 40 100 có ý kiến (Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu 6) Việc không có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc sẽ gây khó khăn cho các hoạt động khác của công tác Quản trị nhân sự tại công ty. Để hoạt động phân tích công việc thực sự có hiệu quả, làm nền tảng cho các hoạt động của công tác Quản trị nhân sự sau này, đòi hỏi công ty phải tiến hành phân tích tất cả các chức danh công việc hiện có của công ty. 2.3.3.2 . Chức năng tuyển dụng: Do đặc thù của ngành sản xuất gia công là lao động phổ thông và số lượng nhân viên phụ thuộc vào đơn hàng sản xuất, nên đa số lao động trực tiếp tại công ty có
  44. 35 trình độ văn hóa thấp (khoảng 90% trình độ phổ thông), và yêu cầu tuyển dụng ở những vị trí này nói riêng, của công ty nói chung không đòi hỏi cao nên việc chuẩn bị nội dung cũng như quá trình tuyển dụng chưa được chú trọng nhiều. Thông qua ý kiến phản hồi về công tác tuyển dụng trong bảng tổng hợp kết quả khảo sát cho thấy mặc dù công ty đã xây dựng chính sách tuyển dụng nhưng 100% nhân viên đều cho rằng chính sách này chưa áp dụng triệt để. Bảng 2. 10. Đánh giá vấn đề xây dựng chính sách tuyển dụng của công ty v7 Công ty có xây dựng chính sách tuyển dụng không Phần trăm Phần trăm Tần số Tần suất hợp lệ cộng dồn Số quan Có, nhưng chưa áp 400 100 100 100 sát hợp lệ dụng triệt để (Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 7) Nguồn tuyển dụng: Hàng năm công ty tuyển dụng thêm khoảng vài chục đến trăm công nhân viên mới (khoảng 90% nhân viên được tuyển dụng từ nguồn bên ngoài), cán bộ công nhân viên được tuyển dụng từ việc đăng tải trên các báo mạng và thông qua quen biết. Ngoài ra đối với những vị trí tuyển dụng đòi hỏi nhiều kinh nghiệm chuyên môn công ty sẽ đề bạt thuyên chuyển nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác hoặc trong nội bộ đơn vị đó. Giúp doanh nghiệp luôn đảm bảo được việc hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế qua các năm. Về tiêu chuẩn tuyển dụng, một số tiêu chuẩn tuyển dụng được công ty áp dụng như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, sức khỏe, giới tính, nơi thường trú, chấp nhận môi trường làm việc, làm việc theo ca chỉ mang tính hình thức và thủ tục. Qua thực tế cho thấy đối với lao động gián tiếp các tiêu chuẩn này chưa được kiểm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân công công việc mà chủ yếu là có để đáp ứng đủ tiêu chuẩn tuyển dụng.
  45. 36 Bảng 2. 11. Đánh giá mức độ quan tâm trình độ chuyên môn V9 Công ty có chú trọng đến trình độ chuyên môn không (đối với lao động gián tiếp) Phần Tần Tần trăm Phần trăm số suất hợp lệ cộng dồn Số quan sát hợp lệ Có, nhưng 80 20.0 80.0 80.0 chưa áp dụng triệt để Số quan sát không 320 80.0 hợp lệ Total 400 100.0 (Nguồn: Trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 9) Trong công ty, tuy lao động gián tiếp chiếm 1/5 tổng số lao động nhưng đây lại là lực lượng lao động giữ vị trí quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đối với kế hoạch sản xuất, tuy nhiên qua quá trình khảo sát đã cho thấy 80% nhân viên (lao động gián tiếp) cho rằng trình độ chuyên môn không được coi trọng, chỉ trừ một số chức danh như Kế toán, công nghệ thông tin thì mới tuyển chọn căn cứ vào trình độ chuyên môn. Chiến lược tuyển dụng này đã gây lãng phí cả về thời gian, công sức, tiền bạc và điều quan trọng là làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất của công ty, vì nhân viên mới không có trình độ chuyên môn thì nhân viên cũ phải mất thời gian cầm tay chỉ việc trong một thời gian dài và công ty vẫn phải trả lương cho quá trình đào tạo lại này. Công ty thực hiện quy trình tuyển dụng như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Theo kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, các trưởng phòng ban, quản đốc phân xưởng tính toán số lượng lao động của đơn vị mình có đáp ứng được nhu cầu sản xuất hay không, có cần tuyển thêm người hay không. Sau đó nộp lên phòng HCNS Bước 2: Thông báo tuyển dụng Sau khi được ban Giám đốc phê duyệt đồng ý cho tuyển dụng bổ sung công nhân viên, phòng HCNS sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng bằng các hình thức như: thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, dán thông báo trước
  46. 37 cổng công ty, nhờ nhân viên công ty giới thiệu, và trên một số phương tiện truyền thông như: mạng internet, đăng báo,v.v Bước 3: Tổ chức thi tuyển Sau khi thu thập, phân loại hồ sơ, trưởng phòng HCNS thông báo với ban Giám đốc và hội đồng tuyển dụng những hồ sơ đạt yêu cầu, sau đó công khai những ứng viên đạt yêu cầu và tổ chức thi tuyển Bước 4: Kí hợp đồng lao động thử việc: Nhân viên thử việc trong vòng hai tháng, hưởng 80% mức lương chính thức Bước 5: Kí hợp đồng dài hạn: Hết thời gian thử việc nếu đạt yêu cầu sẽ được kí hợp đồng dài hạn với công ty và được hưởng những chế độ cho người lao động chính thức mà công ty đang áp dụng Tuy đã có quy trình tuyển dụng nhưng trên thực tế qui trinh này chưa được áp dụng triệt để và chủ yếu là tuyển đủ theo chỉ tiêu. Vì công ty chưa thiết lập bảng phân tích công việc nên quá trình tuyển dụng mang tính hình thức, không chú trọng đến việc lựa chọn đúng người đúng việc, tổng số 64,5% nhân viên không cho rằng công tác tuyển dụng của công ty hoạt động tốt và hiệu quả. Mặt khác, nhu cầu tuyển dụng phụ thuộc vào lượng đơn hàng do đối tác cung cấp nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực không thực hiện đúng vai trò của nó từ đó làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng. Bảng 2. 12. Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty v11 Nhìn chung công tác tuyển dụng của công ty là rất tốt, hiệu quả Phần Tần Tần trăm Phần trăm số suất hợp lệ cộng dồn Số quan sát hợp lệ Rất không đồng ý 18 4.5 4.5 4.5 Không đồng ý 152 38.0 38.0 42.5 Không có ý kiến 88 22.0 22.0 64.5 Đồng ý 128 32.0 32.0 96.5 Rất đồng ý 14 3.5 3.5 100.0 Total 400 100.0 100.0 (Nguồn: trích phụ lục số 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu 11)
  47. 38 2.3.3.3 Phân công và bố trí công việc Cán bộ phụ trách kỹ thuật cấp cao là phía đối tác Đài Loan, để đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, các chủ quản Đài Loan trực tiếp chỉ đạo những người quản lý trực tiếp tại các phân xưởng như: quản đốc, tổ trưởng, tổ phó, chủ quản.v.v Công nhân làm việc theo dây chuyền sản xuất liên tục, khép kín nên đòi hỏi sự tập trung tương đối cao. Đối với những người lao động mới vào làm việc được công ty phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng, đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng được phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong cùng một đơn vị. Tuy nhiên tất cả hoạt động này đều dựa vào cảm tính và do trưởng đơn vị, trưởng phòng ban đó quyết định, nên tính chính xác chưa cao, sau một thời gian theo dõi kết quả hoạt động của đơn vị mình nếu thấy sự bố trí nhân viên của mình không hợp lý thì khi đó cán bộ quản lý thay đổi cấu trúc nhân sự. Chính vì thế hiệu quả sản xuất của công ty sẽ bị ảnh hưởng. Nguyên nhân chính đó là do hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng của công ty chưa tốt. 2.3.4 Thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nhân lực: 100% cán bộ công nhân viên trong công ty đều cho rằng công ty có chính sách đào tạo bởi đào tạo là một công tác đặc biệt quan trọng trong quá trình quản lý nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt và không ngừng biến động như hiện nay. Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực và cùng với nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên (85.8% có nhu cầu được đào tạo), công ty gia công xuất khẩu giày cũng đã có những chính sách đào tạo dành cho đội ngũ lao động. Bảng 2. 13. Đánh giá chính sách đào tạo nhân viên trong công ty v12 Công ty có chính sách đào tạo nhân viên không Phần trăm Phần trăm cộng Tần số Tần suất hợp lệ dồn Số quan sát hợp lệ Có 400 100 100 100 (Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp trả lời khảo sát, câu 12)
  48. 39 Bảng 2. 14. Đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên v13 Bạn có nhu cầu đào tạo không Phần trăm Phần trăm cộng Tần số Tần suất hợp lệ dồn Số quan Có 343 86 86 86 sát hợp Không 57 14 14 100 lệ Total 400 100 100 (Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp trả lời khảo sát, câu 13) Đào tạo trong công ty bao gồm 2 nội dung: đào tạo cho nhân viên mới và đào tạo nâng cao cho những nhân viên đang làm việc tại công ty. Hàng năm, 100% cán bộ công nhân viên đều được tham dự những lớp đào tạo do công ty tổ chức. Bảng 2. 15. Đánh giá số lần đào tạo nhân viên trong công ty v14 Bạn đã được đào tạo bao giờ chưa Phần trăm Phần trăm cộng Tần số Tần suất hợp lệ dồn Số quan Có 343 86 86 86 sát hợp Không 57 14 14 100 lệ Total 400 100 100 (Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp trả lời khảo sát, câu 14) Đào tạo cho nhân viên mới: Khi nhân viên mới (bao gồm cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp) được nhận vào công ty thì phải trải qua khóa học tập trung 1 buổi về những nội dung: giới thiệu công ty, học an toàn lao động, phổ biến một số điều trong Luật lao động Sau đó các nhân viên sẽ được tách về các bộ phận và được thử việc trong vòng 2 tháng. Trong thời gian thử việc nhân viên mới được những nhân viên phụ trách hướng dẫn những công việc của bộ phận đó, phân xưởng đó. Riêng đối với công nhân trực tiếp sản xuất sẽ phải học những kỹ năng may, in, ép đế, v.v Đào tạo nâng cao cho nhân viên đang làm việc tại công ty: Hiện nay công tác này đang được công ty khá chú trọng đối với công nhân trực tiếp sản xuất và cả khối văn phòng. Hàng năm công ty đều tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn ngắn hạn, thường 1 buổi hay 1 vài ngày tùy theo lượng kiến thức đào tạo Công ty cũng đã lên kế hoạch dự trù chi phí phục vụ dành cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên.
  49. 40 Hiệu quả đào tạo – huấn luyện: Theo kết quả khảo sát cho thấy về mặt hiệu quả, các chương trình đào tạo mang lại chưa cao, cụ thể chỉ có 35.5% số nhân viên đã được đào tạo đánh giá cao nội dung đào tạo, trong khi đó có đến 64.5% không đồng ý hoặc không có ý kiến hoặc chưa biết nội dung đào tạo có phù hợp không? Bảng 2. 16. Đánh giá nội dung đào tạo v16 Nội dung của khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu của bạn Phần Phần trăm trăm Tần hợp cộng Tần số suất lệ dồn Rất không đồng ý 4 1.0 1.0 1.0 Không đồng ý 68 17.0 17.0 18.0 Số quan Không có ý kiến 186 46.5 46.5 64.5 sát hợp lệ Đồng ý 98 24.5 24.5 89.0 Rất đồng y 44 11.0 11.0 100.0 Total 400 100.0 100.0 (Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 16) Nhận xét: Công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nhưng thời gian đào tạo ngắn, thường chỉ đào tạo trong 1 buổi nên nội dung chỉ mang tính chất chung chung và chưa được chuyên sâu Không xác định được chính xác những nghiệp vụ chuyên môn nào còn yếu kém, nên việc nâng cao tay nghề, chuyên môn chưa được tốt. Chưa xác định được các khóa đào tạo như vậy có phù hợp với công việc thực tế của cán bộ công nhân viên hay không, những gì học viên học được có ứng dụng vào thực tiễn công việc không. 2.3.5 Thực trạng chức năng duy trì nhân lực 2.3.4.1 Đánh giá thực hiện công việc: Công tác này đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Thông qua việc đánh giá sẽ
  50. 41 biết được năng lực làm việc của người lao động, những thành tích mà người lao động đạt được. Đây cũng là cơ sở để tính lương thưởng của người lao động trong tháng. Hàng tháng các tổ sản xuất, các phòng ban sẽ họp tổng kết để bình bầu xếp loại lao động của đơn vị mình. Bảng xếp loại lao động của các tổ, phòng gửi về phòng Hành chính nhân sự để tiến hành kiểm tra lại và làm cơ sở trả lương thưởng cho nhân viên Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được thực hiện triệt để, đánh giá xếp loại mỗi tháng 1 lần. Công việc đánh giá được thực hiện trên cở sở phân loại cán bộ công nhân viên theo 3 mức: Loại A: Số ngày công >= 24 ngày/ tháng (mỗi tháng phải có ít nhất 24 ngày công), không nghỉ không phép và không vi phạm nội quy, quy chế của công ty: đi làm đúng giờ, văn hóa ứng xử tốt trong công ty, mặc đồng phục khi tới công ty, đảm bảo an toàn lao động và phòng chống cháy nổ. Hoàn thành xuất sắc công việc được giao (vượt chỉ tiêu,v.v ). Loại B: Có số ngày công từ 22 – 24 ngày/ tháng (mỗi tháng phải có ít nhất 22 ngày công), không nghỉ không phép, không vi phạm nội quy của công ty, hoàn thành công việc được giao. Loại C: Có số ngày công từ 20 đến 22 ngày (mỗi tháng phải có ít nhất 20 ngày công), không được nghỉ quá 3 ngày không phép, vi phạm một số nội quy công ty, chưa hoàn thành công việc Công tác đánh giá theo phân loại trên còn khá sơ xài, chỉ chú trọng tới số ngày công của người lao động chưa chú trọng nhiều đến mức độ hoàn thành công việc. Đến nay công ty vẫn chưa xây dựng được bảng tiêu chuẩn đánh giá công việc cụ thể nên đánh giá xếp loại theo kiểu bình bầu chỉ mang tính hình thức, các nhận xét đánh giá của cán bộ quản lý còn mang tính chất cảm tính dẫn tới sự không bình đẳng. Do vậy, công ty nên xây dựng cách đánh giá thành tích công tác nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
  51. 42 2.3.4.2. Giải quyết lương, thưởng, chế độ phúc lợi cho nhân viên Sau khi tiến hành khảo sát nội bộ 400 cán bộ công nhân viên, hầu hết nhân viên đều cho rằng lương mà công ty chi trả tương đối thấp, chỉ đủ trang trải cuộc sống hàng ngày, và mỗi năm công ty tăng lương rất ít (khoảng vài chục ngàn, cao lắm là 200 ngàn Việt Nam đồng). Mức độ tăng tùy thuộc vào thâm niên làm việc, chế độ tiền lương thì tương đối công bằng, các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng rất tốt. (tham khảo phụ lục 4 để hiểu được cách tính lương thưởng của công ty) Bảng 2. 17. Đánh giá của nhân viên về chế độ lương thưởng của công ty Mức độ hài lòng (%) Nội dung 1 2 3 4 5 28/ Tiền lương của bạn tương xứng với kết quả 2.5 46.3 25.8 20.5 5 làm việc 29/ Bạn được trả lương cao 2.3 55.5 33.3 9 30/ Bạn thường được tăng lương 0.3 57.3 21.5 21 31/ Bạn nắm rõ những tiêu chuẩn để được xét 1.3 29.5 55.3 14 tăng lương 32/ Bạn nhận thấy các khoản tiền thưởng tại công 0.3 24.3 46.8 28.8 ty là hợp lý 33/ Tiền lương và thu nhập công ty là công bằng 2 13.3 36 44.5 4.3 34/ Công ty có các chế độ phúc lợi tốt 0.5 25.8 33.5 35.3 5.0 35/ Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội tốt 0.3 14.8 27.3 44.3 13.5 36/ Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm y tế tốt 1.8 8.0 17.5 58.3 14.5 (Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36) Cùng với chính sách lương, thưởng những chính sách phụ cấp và phúc lợi, công ty đã giúp cho người lao động tăng thêm thu nhập và 1 phần nào đó góp phần tạo động lực kích thích họ làm việc chăm chỉ hơn, tận tụy hơn, gắn bó với công ty hơn. Các chế độ bảo hiểm của công ty (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm thất
  52. 43 nghiệp) thì tương đối tốt và đầy đủ Cách tính lương chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽ hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ảnh trên tiền lương nhận được của họ. Việc nâng hệ số lương cấp bậc cho cán bộ công nhân viên công ty chỉ thuần túy dựa vào thâm niên (ba năm nâng lên một bậc, tham khảo phụ lục 4), trong khi những người có thành tích tốt thì chưa có cơ chế nâng hệ số lương cấp bậc trước thời hạn, làm mất đi ý chí phấn đấu, gắn kết lâu dài của nhân viên. Để có thêm thông tin làm cơ sở cho phần nhận xét, xin vui lòng xem kết quả khảo sát của nội dung “Tiền lương và chế độ phúc lợi” từ câu 27 đến câu 35 tại Phụ lục 3. 2.3.4.3 Áp lực công việc, môi trường và an toàn lao động Công ty luôn quan tâm đến tình hình sức khỏe và môi trường làm việc của người lao động, tổ chức khám sức khỏe định kỳ, mỗi năm 1 lần,v.v Và nhiều năm qua, tại công ty không xảy ra tai nạn lao động nào nghiêm trọng. Tất cả các thiết bị chuyên dùng, như: xe vận chuyển, ép rác, xe cẩu chuyên dùng đều có quy trình vận hành và xử lý sự cố. Công ty thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các quy định này, không để công nhân lơ là, chủ quan. Nói chung, môi trường và điều kiện làm việc của công ty khá tốt. Cán bộ công nhân viên được trang bị những kiến thức và thiết bị hiện đại về an toàn lao động và phòng chống cháy nổ. Bên cạnh đó, hoạt động văn thể mỹ là một trong những điểm mạnh của công ty. Công ty tổ chức những giải thi đấu thể thao, thi văn nghệ vào những ngày lễ lớn nhằm nâng cao sức khỏe cho người lao động và tạo bầu không khí thoải mái.
  53. 44 Bảng 2. 18.Nhận xét về môi trường và điều kiện làm việc của nhân viên trong công ty Mức độ hài lòng (%) Nội dung 1 2 3 4 5 37/ Điều kiện làm việc thuận lợi (đảm bảo về nhiệt 4.5 13.8 36.3 42.5 4 độ, ánh sáng, độ thông gió,v.v ) 38/ Trang thiết bị làm việc an toàn 0 0 8.3 75.0 16.8 39/ Công ty cho các anh chị khám sức khỏe định kỳ 1 4.3 27 62 5.7 40/ Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao 1 25.3 1.5 72.3 41/ Nhân viên đối xử hòa nhã, thân thiết 4 32.8 39.5 23.8 0 42/ Lãnh đạo có tác phong lịch sự hòa nhã 15.8 11.3 35.8 21.5 15.8 43/ Nhìn chung nhân viên được đối xử công bằng 2.3 15 35.8 37.3 9.8 (Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 37,38,39,40,41,42, 43) Qua bảng khảo sát số 2.18 cho thấy đa số nhân viên khá hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc tại công ty. Tuy nhiên, do quy mô hoạt động công ty khá lớn và công nhân viên đến từ các tỉnh khác nhau trên đất nước Việt Nam nên có sự khác biệt về văn hóa, có gần khoảng 77% công nhân viên không cho rằng “Nhân viên trong công ty đối xử hòa nhã thân thiết”. 2.3.5 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS 2.3.5.1 Kết quả đạt được:  Thu hút nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: hoạt động này đã được công ty thực hiện trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo dựa trên số người về hưu và số công nhân viên nghỉ việc trong năm hiện tại, và số người về hưu trong năm kế tiếp. Phân tích công việc và tuyển dụng tại công ty: hiện nay công tác này vẫn đáp ứng được nhu cầu tuyển chọn của công ty. Các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc luôn đủ người để đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.
  54. 45  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: công ty đã ý thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển. Việc đào tạo và phát triển cũng chính là xây dựng những hạt nhân, nòng cốt những cán bộ chủ chốt trong tương lai của công ty.  Duy trì nguồn nhân lực: công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong hoạt động này, thu nhập của người lao động được nâng lên qua từng năm góp phần vào việc cải thiện đời sống của các cán bộ công nhân viên trong công ty. Các khoản tiền lương cũng luôn được công ty trả đủ, trả đúng hạn cho người lao động. 2.3.5.2 Tồn tại, hạn chế: Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng như các quy định quản lý nguồn nhân lực của Doanh nghiệp Nhà Nước chưa đáp ứng yêu cầu của công ty và cần được điều chỉnh, tăng cường.  Về hoạt động thu hút nguồn nhân lực: Về hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực: hoạt động này chỉ được thực hiện một phần đó là xác định nhu cầu nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp trực quan. Cân đối cung cầu không được thực hiện. Việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa tốt thì công ty sẽ không có nguồn nhân lực để có thể sử dụng linh hoạt đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trên kế hoạch, mục tiêu đã chọn. Phân tích công việc: Công ty chưa có bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Điều này sẽ gây khó khăn cho người làm công tác Quản trị nhân sự trong việc thực hiện các hoạt động của Quản trị nhân sự sau này. Tuyển dụng : quá trình tuyển dụng hết sức đơn giản. Chính vì chưa xây dựng được bảng phân tích công việc nên việc tuyển dụng cũng rất đơn giản, chỉ cần tuyển số lượng mà chưa quan tâm nhiều đến chất lượng lúc xét tuyển. Vị trí nào còn thiếu nhân viên thì chỉ cần có ứng viên nộp hồ sơ xin vào vị trí đó thì công ty sẽ đồng ý chọn mà không cần quan tâm đến kinh nghiệm làm việc hoặc tiến hành kiểm tra khảo sát.  Về hoạt động đào tạo và phát triển: công việc này được thực hiện không đồng bộ bởi vì đa phần cán bộ trong công ty là những viên chức lớn tuổi, vì là cán bộ
  55. 46 lớn tuổi nên họ rất tự tin vào kinh nghiệm lâu năm mà ít chịu tiếp thu những ý kiến mới hay những lớp học nâng cao tay nghề vì thế chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc thực tế, đáng lẽ họ phải được đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ nhưng công tác này được thực hiện với chỉ một số ít như vậy hiệu quả sẽ không cao.  Về hoạt động duy trì nhân lực: Đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp đánh giá bình bầu và biểu quyết chưa thật tối ưu vì phương pháp này chỉ cho ta biết người bị đánh giá có đạt và không đạt hay không, chưa phản ánh được vấn đề người bị đánh giá thực hiện công việc là bao nhiêu, như thế nào so với những người bị đánh giá khác. Về thù lao lao động: hiện tại việc phân phối thu nhập của các cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được dựa trên những căn cứ khoa học, thêm vào đó hệ số lương được tính theo thâm niên công tác, những điều này dẫn tới một không khí căng thẳng trong công ty, khó làm người lao động cảm thấy có động lực để phấn đấu. Chế độ tiền lương, tiền thưởng tại công ty chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của công ty. Chế độ phúc lợi: công ty có những quy định khá gắt về ngày phép, mỗi nhân viên sẽ có được 12 ngày phép, nếu hết phép thì sẽ chuyển sang nghỉ không lương (nghỉ RO), nếu nghỉ RO>= 8h thì sẽ bị xếp loại C, và nếu nghỉ quá 4 ngày không phép trong 1 tháng sẽ bị cảnh cáo và trừ toàn bộ lương phụ cấp của tháng đó. Nếu 1 năm có trên 4 lần bị C thì sẽ bị xếp loại C cả năm và cắt tiền thưởng. Điều này đã gây sự bất mãn cho những công nhân viên nữ đang có con còn khá nhỏ (dưới 3 tuổi) vì nếu sức khỏe con không được tốt thì sẽ phải ở nhà chăm sóc con và như thế sẽ ảnh hưởng đến ngày phép và lương của công nhân viên đó. 2.3.5.3 Nguyên nhân tồn tại: Vì công ty có số lượng nhân viên khá đông (vài ngàn người) nên cơ cấu tổ chức của công ty khá phức tạp, rất khó trong việc đánh giá và quản lý người lao động. Hầu hết việc đánh giá cán bộ công nhân viên tại các đơn vị trực thuộc đều do quản lý các phòng ban tại đơn vị đó đánh giá, đánh giá một cách cảm tính chủ quan điều này làm
  56. 47 ảnh hưởng rất nhiều đến mối quan hệ giữa lao động với lao động, giữa quản lý với lao động. Mặt khác tại các đơn vị này hầu hết các cán bộ quản lý chưa được đầu tư nhiều về công tác quản trị nhân sự do đó việc đánh giá là thiếu chính xác, không đánh giá đúng năng lực cá nhân vì thế khó thực hiện công tác thuyên chuyển nhân viên, phân phối lại nguồn nhân lực phù hợp. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa được tổ chức hoàn thiện. Và công ty phải mất rất nhiều thời gian và kinh phí trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm có thể đáp ứng được những yêu cầu của công việc, nhất là những công việc đòi hỏi công nghệ cao nhưng kết quả đạt được không như ý muốn. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu, trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động trong những năm gần đây. Đặc biệt trong chương này, tác giả đã kết hợp phân tích các chính sách được thực hiện tại công ty và kết quả khảo sát đã nhận diện được các tồn tại và nguyên nhân trong việc thực hiện công tác QTNNL. Vấn đề thu hút nguồn nhân lực, công tác đào tạo – phát triển, duy trì nguồn nhân lực vẫn tồn tại một số vấn đề cần cải thiện trong công tác quản trị nguồn nhân lực Đối với vấn đề thu hút nguồn nhân lực: kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, gặp nhiều khó khăn chưa có định hướng rõ ràng. Công tác mô tả công việc chưa đầy đủ nên nhân viên chưa biết rõ công việc phải làm, trách nhiệm, quyền hạn như thế nào? Quá trình tuyển dụng chỉ mang tính hình thức, tuyển đủ chỉ tiêu. Vấn đề đào tạo – phát triển NNL còn tồn tại: việc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên trong quá trình làm việc chưa thực hiện triệt để.
  57. 48 Duy trì nguồn nhân lực còn tồn tại: chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng lao động. Việc đánh giá chưa công bằng, mang tính chủ quan. Dựa vào cơ sở lý luận được trình bày ở chương 1 và kết quả phân tích thực trạng của công ty ở chương 2 để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong chương 3.
  58. 49 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GIA CÔNG GIÀY ADIDAS XUẤT KHẨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH   Trên cơ sở những đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày xuất khẩu, tác giả xin được đề xuất “ Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực” nhằm phát huy những thế mạnh, những thuận lợi và khắc phục những hạn chế, yếu kém của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày xuất khẩu tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh 3.1. Quan điểm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của công ty gia công xuất khẩu giày đến năm 2020 Dựa vào mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực như sau: Quan điểm 1: “Nhân tố con người là nguồn lực quý giá nhất của công ty”. Theo quan điểm này, công ty cần quan tâm, tôn trọng, quý mến người lao động; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quản lý con người một cách văn minh, nhân bản, làm cho họ thấy hạnh phúc trong lao động và cuộc sống Quan điểm 2: Phải tiếp cận theo phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Cách tiếp cận này giúp cho công ty thích ứng một cách hiệu quả với sự biến động của môi trường và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Quan điểm 3: Tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thông qua lợi thế của yếu tố con người. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Quan điểm 4: Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong công ty không được tách rời vấn đề xă hội và trên cơ sở trao đổi, thuyết phục, thương lượng với người lao động để đạt được sự đổi mới.
  59. 50 3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty sản xuất giày ADIDAS trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020 3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực: 3.2.1.1 Giải pháp nâng cao chất lượng hoạch định nguồn nhân lực Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng. Trọng tâm của hoạt động này là nhằm dự báo chính xác sự phát triển trong tương lai về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, như: cơ cấu trình độ, cải thiện chất lượng lao động, đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực Để hoạt động hoạch định nguồn nhân lực có hiệu quả, phù hợp với kế hoạch mục tiêu, khối lượng công việc của công ty đến năm 2020, công ty nên thực hiện tốt cung cầu nhân lực với các giải pháp cụ thể như sau: (1) Cần phân tích xác định khối lượng công việc mà lực lượng lao động hiện tại đang làm và phân tích các chức danh công việc nhằm xác định được những yêu cầu đòi hỏi đối với các ứng viên. (2) Công ty phải xây dựng được bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên để nhận biết được nhân viên nào có năng lực làm việc tốt và nhân viên nào năng lực yếu để tránh sử dụng lãng phí nguồn lực (3) Cần mạnh dạn giảm biên chế đối với những lao động không đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. (4) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa các phòng Tổ chức hành chính, phòng Kinh doanh, phòng Kế hoạch và đầu tư, phòng Kế toán tài chính để cân đối cung cầu nhân lực sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Từ đó tránh đưa ra những quyết định thiếu thông tin và thiếu chính xác. 3.2.1.2 Phân tích công việc: Hoạt động phân tích công việc tại Công ty trong thời gian qua không được thực hiện. Hiện tại công ty vẫn chưa có bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là một thiếu sót của hoạt động quản trị nhân sự mà công ty cần tiến hành ngay
  60. 51 Để hoạt động phân tích công việc được thực hiện có hiệu quả Công ty nên tiến hành theo trình tự sau: a. Xây dựng một tổ phân tích công việc: tổ phân tích này bao gồm những người có kinh nghiệm lâu năm, am tường về công việc, có uy tín và có khả năng thực hiện tốt các công việc được giao. Công việc chính của nhóm phân tích bao gồm: (1) Xây dựng bảng công việc cho bất kỳ loại lao động nào dù đó là lao động trực tiếp hay gián tiếp, phải nêu được tên công việc những trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc. (2) Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc. Đó là các yêu cầu mà người thực hiện công việc phải có được như kiến thức, trình độ học vấn, trình độ lành nghề cần phải có, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ, kinh nghiệm làm việc (3) Xây dựng bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một tập hợp các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc. (4) Xác định chu kỳ phân tích công việc sao cho đáp ứng được những yêu cầu, đòi hỏi của công việc hiện tại và phù hợp với khả năng tài chính của Công ty. (5) Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin: yêu cầu phải thu thập thông tin nhanh, chính xác với chi phí trong khuôn khổ cho phép. b. Công ty cần lập một tổ công tác, đánh giá hoạt động phân tích công việc của nhóm phân tích Để kiểm tra độ tin cậy các thông tin mà nhóm phân tích đưa ra. Nhóm này có thể là giám đốc, trưởng, phó phòng, công nhân viên có kinh nghiệm hoặc chủ tịch công đoàn. Hoạt động phân tích công việc đòi hỏi phải được Công ty tiến hành phân tích tất cả các chức danh công việc hiện có trong Công ty. Ví dụ về hoạt động phân tích công việc (tham khảo phụ lục 5) 3.2.1.3 Tuyển dụng: Tìm nguồn nhân lực phù hợp cho từng thời kỳ phải được tiến hành một cách thường xuyên và linh hoạt nhằm tạo ra một đội ngũ nhân lực luôn phù hợp với kế
  61. 52 hoạch sản xuất kinh doanh của Công Ty. Mặt khác, nhu cầu lao động của doanh nghiệp có sự co dãn theo từng thời kỳ, phụ thuộc nhiều vào đơn hàng của công ty. Chính điều này làm cho công tác quản trị nhân lực trong Công Ty gặp nhiều khó khăn, vấn đề về thừa thiếu lao động thường xuyên xảy ra. Do đó theo Tôi các công tác lập kế hoạch nhu cầu nhân lực trong Công Ty cần được tiến hành một cách thường xuyên để công ty có thể tạo được sự linh hoạt trong công tác tuyển dụng của mình. Ngoài ra, để hoạt động tuyển dụng được khách quan và hiệu quả công ty nên thực hiện những bước công việc sau: (1) Xác định vị trí, chức danh công việc cần tuyển chọn. (2) Xác định kinh phí tuyển mộ, tuyển chọn. Phòng tổ chức hành chính nên kết hợp với phòng Kế toán tài chính để đưa ra mức kinh phí phù hợp với khả năng tài chính của công ty. (3) Lựa chọn thời điểm tuyển mộ, tuyển chọn. (4) Đề ra yêu cầu tuyển chọn: công ty nên căn cứ vào bản yêu cầu thực hiện công việc đối với các chức danh công việc cần tuyển chọn. Trong đó gồm có các yêu cầu về sức khoẻ như phải có sức khoẻ tốt, yêu cầu về kiến thức gồm có yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sẽ đảm nhận, hiểu biết về xã hội, kinh tế, chính trị biết sử dụng thông thạo tiếng Anh, vi tính.v.v (5) Đưa ra thời gian tiếp nhận hồ sơ: công ty nên đưa ra một thời gian nhận hồ sơ là 15 ngày kể từ khi thông báo. Địa điểm nhận hồ sơ là tại phòng Nhân Sự. Sau khi đã có được tập hợp các ứng viên qua quá trình tuyển mộ. Để việc tuyển chọn thu được kết quả cao nhất công ty nên tiến hành các công việc sau: (1) Lập hội đồng tuyển chọn: bao gồm trưởng phòng, phó phòng hoặc giám đốc, phó giám đốc đơn vị là những phòng ban hoặc đơn vị trực tiếp cần tuyển người và trưởng phòng Tổ chức hành chính, đại diện của công đoàn, thư ký hội đồng tuyển chọn.
  62. 53 (2) Phân loại hồ sơ xin việc, công ty nên loại bỏ những hồ sơ không đúng với yêu cầu tuyển mộ. Việc phân loại hồ sơ xin việc dành cho thư ký. (3) Phương pháp tuyển chọn: công ty nên thực hiện phương pháp trắc nghiệm để loại bỏ bớt những ứng viên không đạt yêu cầu nhằm giúp công ty tiết kiệm hơn về thời gian cũng như chi phí. Sau khi tiến hành trắc nghiệm những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được tiến hành phỏng vấn trực tiếp. Với câu hỏi xoay quanh các kiến thức về chuyên ngành, xã hội, tiếng anh, tin học và cho điểm những ứng viên đó. Để tăng tính chính xác và dễ dàng hơn trong việc tuyển chọn công ty nên lấy thang điểm 100. (4) Sau cùng là lựa chọn những ứng viên có điểm cao nhất. Nếu có một vài ứng viên có điểm số bằng nhau, hội đồng tuyển chọn có thể tiến hành những câu hỏi phụ . Hồ sơ của các ứng viên khác thư ký phải lưu trữ lại, bởi nếu ứng viện được lựa chọn không qua được giai đoạn thử việc thì có thể gọi các ứng viên khác. (5) Kiểm tra sức khoẻ ứng viên được lựa chọn. (6) Thời gian thử việc là 1 tháng. (7) Kết thúc giai đoạn thử việc, nếu hoàn thành tốt công việc được giao công ty nên tiếp nhận ứng viên đó chính thức. Nếu không, loại bỏ ứng viên đó, quá trình tuyển chọn lặp lại từ bước 4. 3.2.2 Giải pháp nâng cao đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 3.2.2.1 Đào tạo Chức năng đào tạo và phát triển được thực hiện từ khâu lập kế hoạch như xác định nhu cầu đào tạo, xác định kinh phí đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. Để hoạt động đào tạo và phát triển được thực hiện tốt, đảm bảo về chất lượng người lao động đáp ứng công việc sản xuất kinh doanh trong tương lai công ty nên thực hiện các trình tự sau: a. Xác định nhu cầu đào tạo: Công ty nên căn cứ vào: (1) Phân tích cơ cấu nhân lực của từng phòng, ban, đơn vị chức năng. Phân tích nhiệm vụ cụ thể cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong năm tiếp
  63. 54 theo như khối lượng hàng hoá bán ra, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm dịch vụ mà công ty sẽ cung cấp trong năm sau. (2) Phân tích trình độ, năng lực của mỗi cá nhân thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của cá nhân đó. (3) Tiếp tục so sánh những kỹ năng hiện có của họ với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty và yêu cầu của hoạt động phân tích công việc. Từ đó công ty có thể lựa chọn được những đối tượng đào tạo, đáp ứng được những yêu cầu về nhân lực của giai đoạn sản xuất kinh doanh sắp tới. b. Xác định nguồn kinh phí đào tạo: Công ty nên thực hiện như sau: (1) Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, phòng Tổ chức hành chính kết hợp với phòng Kinh doanh, phòng Kế hoạch và đầu tư, phòng Kế toán tài chính xác định kinh phí đào tạo phù hợp với khả năng tài chính của công ty nhằm tránh đưa ra những quyết định thiếu thông tin. (2) Nếu kinh phí của công ty còn hạn chế có thể yêu cầu người được đào tạo đóng góp bổ sung vào nguồn kinh phí. Mức đóng góp tối đa của họ là 20% trên tổng kinh phí đào tạo của mỗi chức danh. c. Xác định hình thức đào tạo và thời gian đào tạo: Công ty căn cứ vào các vấn đề sau: (1) Nội dung và chất lượng công việc. (2) Kinh phí đào tạo. (3) Số lượng người đào tạo. Ví dụ: như cần đào tạo lại cho 50 người chức danh công việc là như nhau. Công ty không thể gửi tất cả những người đó đi học tại một trường chính quy, mà nên mời thầy về giảng dạy tại hội trường của công ty với thời gian đào tạo sau giờ hành chính để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn được hoạt động. d. Đánh giá kết quả đào tạo: Với mỗi lực lượng lao động trực tiếp, gián tiếp công ty nên căn cứ đánh giá như sau:
  64. 55 Với lao động trực tiếp: Công ty nên căn cứ vào kết quả thực hiện công việc, căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc, thời gian hoàn thành công việc, chất lượng công việc được hoàn thành, mức độ hao phí nguyên vật liệu. Với lao động gián tiếp: Công ty căn cứ vào Hạng của bằng cấp, chứng chỉ sau khi đào tạo. Sự giúp đỡ, phối hợp của đồng nghiệp sau khi được đào tạo. Kết quả thực hiện công việc sau khi đào tạo. 3.2.2.2 Phát triển nhân sự Để có khả năng tồn tại và đáp ứng tốt mọi tình huống trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công ty cần phải đẩy mạnh vấn đề phát triển nguồn nhân lực của mình. Để có thể đạt kết quả tốt nhất, tránh gây lãng phí tiềm năng và nguồn nhân lực, công ty nên phát triển nhân sự bao gồm tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp. Trong khi các chương trình đào tạo chỉ chú trọng đến một số vấn đề, hoặc các kỹ năng, kỹ thuật thuần tuý thì các chương trình phát triển nên chú trọng đến việc giúp cho nhân viên hiểu biết và nắm bắt được nhiều kỹ năng hoặc nhiều vấn đề rộng hơn. Công ty có thể giúp cho nhân viên của mình được luân phiên công tác qua đó mà có thể giúp họ đa dạng hoá kinh nghiệm nghề nghiệp 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 3.2.3.1 Đánh giá, thực hiện công việc Hiện tại công ty đang áp dụng đánh giá bình bầu mỗi tháng 1 lần để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, cách đánh giá này mang tính chất chủ quan nên thực tế năng suất hiệu quả công việc của nhân viên qua các năm vẫn không được cải thiện nhiều và số lượng nhân sự vẫn biến động (xét trên phương diện: lượng đơn hàng tương đối ổn định). Sau khi trao đổi với ban lãnh đạo, quản lý các phòng ban và tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành thì tác giả xin đưa ra giải pháp hoàn thiện vấn đề đánh giá thực hiện công việc của công ty như sau:
  65. 56 Bước 1: Thành lập hội đồng đánh giá thực hiện công việc gồm giám đốc Công ty, trưởng các phòng ban, các công nhân viên dày dạn kinh nghiệm. Bước 2: Tiến hành phỏng vấn công nhân viên trong công ty để đưa ra tiêu chí “Đánh giá thực hiện công việc”. Bảng 3. 1. Phiếu phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc tại công ty gia công xuất khẩu giày ADIDAS PHIẾU PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY GIA CÔNG GIÀY ADIDAS XUẤT KHẨU, TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Ngày tháng năm Mục đích: Nhằm tìm ra một chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá và tiêu chí đánh giá sao cho công việc đánh giá được diễn ra một cách đều đặn, khách quan, công bằng và dân chủ. Anh (chị) cho chúng tôi biết ý kiến với những nội dung sau: Họ và tên: Địa chỉ : . Chức vụ hiện nay: . Phòng/ban/đơn vị: 1. Theo Anh (chị) việc đánh giá thực hiện công việc nên được tiến hành bao nhiêu lâu một lần? 3 tháng 6 tháng 1 năm 2. Theo Anh (chị) đối tượng được đánh giá nên được đánh giá như thế nào trong hai trường hợp sau: Tất cả CBCNV Chỉ riêng với đối tượng lên lương
  66. 57 3. Theo Anh (chị) phương pháp đánh giá hiện nay là bình bầu và biểu quyết có thực sự công bằng hay chưa? Rất công bằng Công bằng Hoàn toàn không công bằng Không công bằng 4. Theo Anh (chị) có nên áp dụng hình thức khác đánh giá khác không? Có Không 5. Nếu áp dụng hình thức khác. Theo Anh (chị) nên áp dụng hình thức nào trong các hình thức sau đây? Thang điểm Xếp hạng luân phiên So sánh cặp 6. Anh (chị) hãy cho chúng tôi biết một số quan điểm về đánh giá thực hiện công việc hiện nay? 7. Anh (chị) hãy cho chúng tôi biết những ý kiến khác của anh (chị) về việc đánh giá thực hiện công việc? Bước 3: Đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo mẫu sau (xem bảng số 3.2 bên dưới)
  67. 58 Bảng 3. 2. Mức thang điểm đánh giá thực hiện công việc MỨC THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Họ và tên: Chức danh công việc: Phòng/ ban/ đơn vị: Ngày .tháng .năm . Các yếu tố Mức độ đạt được đánh giá Kém Yếu Trung Khá Giỏi Xuất Tổng Bình sắc điểm Điểm 0-29 30 – 49 50 – 69 70 – 79 80 – 89 90 – 100 Khối lượng công việc hoàn thành Chất lượng công việc hoàn thành Phát minh, sáng kiến Hợp tác, giúp đỡ Tư cách, đạo đức Tổng hợp kết quả Những vấn đề cần lưu ý khi “Đánh giá thực hiện công việc” cho cán bộ công nhân viên trong công ty
  68. 59 (1) Lựa chọn chu kỳ đánh giá thực hiện công việc (2) Phạm vi đánh giá thực hiện công việc (3) Căn cứ để đánh giá thực hiện công việc: Công ty nên dựa vào hoạt động phân tích công việc như bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. (4) Phương pháp đánh giá: Phương pháp này được thực hiện như sau: Xác định các yếu tố đánh giá như: + Khối lượng công việc hoàn thành. + Chất lượng công việc hoàn thành. + Những sáng kiến, phát minh trong quá trình thực hiện công việc. + Sự hợp tác giúp đỡ đồng nghiệp. + Phẩm chất, đạo đức, tác phong trong khi thực hiện công việc. Mức độ đạt được: Xác định từ hạng kém, yếu, trung bình, khá, giỏi, xuất sắc. Với mỗi hạng ta cho một nấc điểm cụ thể: kém(từ 0-29 điểm), yếu (từ 30-49 điểm), trung bình (từ 50-69 điểm), khá (từ 70-79 điểm), giỏi (từ 80-89 điểm), xuất sắc (từ 90-100 điểm). Với mỗi yếu tố đánh giá ta đều có một mức điểm mà họ đạt. Số điểm mà nhân viên đó đạt được là tổng điểm từ các yếu tố đánh giá. (5) Biểu dương những cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc, sau khi đánh giá thực hiện công việc. Kết quả của cuộc đánh giá cần được công bố kịp thời xuống các phòng ban, đơn vị. Công ty có một cuộc họp biểu dương các cá nhân điển hình, tiên tiến. Khích lệ họ bằng vật chất, tinh thần, cụ thể là bằng khen và các khoản tiền thưởng với mức thưởng hợp lý tùy thuộc vào thâm niên, hệ số cấp bậc.v.v (6) Hội đồng đánh giá, xem xét lại quá trình đánh giá thực hiện công việc của mình, sau mỗi lần đánh giá thực hiện công việc nên cùng nhau họp lại để đánh giá quá trình thực hiện công việc của hội đồng. Yêu cầu là phải được ghi lại thành văn bản để hoạt động đánh giá thực hiện công việc lần sau có chất lượng cao hơn, tránh được những sai sót, sơ suất của những lần đánh giá trước
  69. 60 Ví dụ minh họa: PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY GIA CÔNG GIÀY XUẤT KHẨU, TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Họ và tên: Nguyễn Văn A Chức danh công việc: Nhân viên Phòng/ ban / đơn vị: Phòng kế hoạch và đầu tư. Ngày 30 tháng 12 năm 2012 Các yếu tố đánh giá Mức độ đạt được Kém Yếu Trung Khá Giỏi Xuất Tổng bình sắc điểm Điểm 0-29 30- 50-69 70-79 80-89 90-100 49 KLCV hoàn thành 75 75 CLCV hoàn thành 82 82 Phát minh, SK 60 60 Hợp tác, giúp đỡ 71 71 Tư cách, đạo đức 85 85 Tổng hợp kết quả 373 Với phiếu đánh giá thực hiện công việc trên ta thấy nhân viên Nguyễn Văn A đạt 373 điểm. Chẳng hạn nhân viên Nguyễn Văn B đạt 394 điểm và nhân viên Nguyễn Văn C đạt 312 điểm. Vậy với kết quả đó xếp hạng nhân viên như sau: Họ và tên Kết quả tổng hợp (điểm) Xếp hạng Nguyễn Văn B 394 1 Nguyễn Văn A 373 2 Nguyễn Văn C 312 3 3.2.3.2. Giải pháp lương thưởng, chế độ phúc lợi:
  70. 61  Giải pháp về cải tiến hình thức trả lương trong Công Ty. Cần phải có những tiêu thức cụ thể phân biệt các loại lao động tính trả lương theo các hình thức khác nhau để đảm bảo trả lương gắn liền với hiệu quả thực hiện công việc, từ đó mới kích thích người lao động làm việc hết mình thông qua các công việc sau: - Lương sẽ được Công Ty trả cho công nhân viên theo hàng tháng đây là mức lương cơ bản đối với mọi công nhân viên tính theo bậc lương của từng người trong Công Ty. Sẽ cố định hàng tháng - Mức Lương thứ 2 sẽ được dựa vào số sản phẩm mà mỗi Công Nhân Viên làm được trong một tháng. Cứ mỗi sản phẩm được làm ra trong một tháng Công Nhân sẽ được thêm 1000đ đối với các Công Nhân ở bộ phận may. Ví dụ: cho một công nhân có hệ số lương là 2,34. Lương được tính theo: Tiền lương= 2,34*Lương cơ bản + (số sản phẩm trong tháng*1000đ). - Đối với các công nhân ở bộ phận kiểm tra và đóng gói sản phẩm sẽ được tính tương tự như các công nhân ở bộ phận may nhưng mức tính cho sản phẩm sẽ là 2000đ/1sp. - Tổng lương của công nhân viên sẽ được tính dựa trên số lương được thêm và mức lương cơ bản ban đầu. Những công nhân lao động tất cả các ngày làm việc trong tháng sẽ được hưởng toàn bộ lương như cách tính ở trên.Những công nhân có vi phạm kỷ luật thời gian lao động sẽ bị trừ lương trong tháng theo các cấp bậc từ I,II, III. Với cấp bậc vi phạm I bị trừ 10% lương cơ bản khi nghỉ 2 ngày không phép (nghỉ RO) trong tháng và đi muộn tới 5 lần trong tháng mà không có lý do chính đáng. Với mức vi phạm II là tái phạm vi phạm I ở tháng kế tiếp hoặc nghỉ 7 ngày trong tháng không lý do bị trừ 50% Lương trong tháng. Với mức vi phạm III là nghỉ 10 ngày RO trong tháng không có lý do bị trừ toàn bộ lương và bị kỷ luật. Đây là một phương pháp giúp cho Công Ty có một hệ thống tính lương khá đơn giản dựa trên số lượng sản phẩm trong tháng, cấp bậc và thời gian lao động trong tháng của Công nhân viên. Mặt khác giúp cho các quản lý ở các phân xưởng nắm bắt