›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn TOYO Việt Nam

pdf 157 trang tranphuong11 28/01/2022 4910
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn TOYO Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_he_thong_quan_ly_chat_luong_ta.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn TOYO Việt Nam

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM TRẦN ĐỨC ĐƯỢC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TOYO VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM TRẦN ĐỨC ĐƯỢC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TOYO VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
  3. LỜI CẢM ƠN Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam” là kết quả từ quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện của tôi tại trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận được sự quan tâm hướng dẫn, giúp đỡ của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài nhà trường. Nhân dịp hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh và trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong thời gian qua. Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến TS Trần Đăng Khoa, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã giúp tôi tiếp cận thực tiễn và đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam, các bạn bè và những người thân đã nhiệt tình giúp đở và động viên tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và hoàn thành luận văn. Xin gởi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người. Tp. Hồ Chí Minh tháng 08 năm 2013 Trần Đức Được
  4. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác. Tác giả Trần Đức Được
  5. MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cảm ơn Lời cam đoan Danh mục các hình vẽ, bảng biểu và phụ lục Danh mục các chữ viết tắt MỞ ĐẦU 1. Lý do hình thành đề tài 1 2. Mục tiêu của đề tài 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2 4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài 2 5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn 3 6. Kết cấu của luận văn 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1.1 Tổng quan về quản lý chất lượng 4 1.1.1 Chất lượng 4 1.1.2 Quản lý chất lượng 4 1.1.3 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng 7 1.2 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 8 1.2.1 Tổ chức ISO 8 1.2.2 Giới thiệu về ISO 9000 9 1.2.3 Lịch sử hình thành ISO 9000 9 1.2.4 Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 10
  6. 1.2.5 Trường hợp áp dụng và lợi ích của việc áp dụng ISO 9000 11 1.3 Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 12 1.4 Phương pháp đánh giá tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 17 1.5 Hoạt động quản lý chất lượng trong ngành xây dựng 23 TÓM TẮT CHƯƠNG 1. 24 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TOYO-VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu tổng quát về công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo-Việt Nam 25 2.1.1 Giới thiệu về công ty 25 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 25 2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển 26 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và quản lý 27 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh 28 2.2 Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo-Việt Nam 29 2.2.1 Giới thiệu chung về hệ thống quản lý chất lượng 29 2.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và chính sách chất lượng 30 2.2.3 Nội dung hệ thống quản lý chất lượng 31 2.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong công ty Toyo Việt nam 36 2.2.5 Phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo-Việt Nam 36 2.3 Đánh giá chung về tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam 54
  7. 2.3.1 Thành tựu đạt được 54 2.3.2 Những tồn tại 56 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THÀNH HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TOYO VIỆT NAM 3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển công ty 61 3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển chung của công ty 61 3.1.2 Định hướng phát triển hệ thống quản lý chất lượng của công ty 64 3.2 Các giải pháp hoàn thiện HTQLCL tại công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam 65 3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng hệ thống tài liệu, công tác kiểm soát tài liệu, hồ sơ 65 3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng trách nhiệm của lãnh đạo 68 3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng về quản lý nguồn lực của công ty 71 3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng tạo sản phẩm và thiết kế 73 3.2.5 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng mua hàng 74 3.2.6 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng hoạt động sản xuất dịch vụ 75 3.2.7 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đo lường phân tích và cả tiến 75 3.2.7.1 Áp dụng kỹ thuật thống kế: 76 3.2.7.2 Thành lập nhóm chất lượng: 79 3.2.7.3 Vận dụng triết lý KAIZEN để xây dựng chương trình cải tiến 82 TÓM TẮC CHƯƠNG 3 83
  8. KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO 88
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang Hình 1.1 Chu trình PDCA của TS. Deming 5 Hình 1.2 Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng 7 Hình 1.3 Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9000 11 Hình 1.4 Mô hình hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình 13 Hình 1.5 Quản lý chất lượng công trình xây dựng 23 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo-Việt Nam 27 Hình 2.2 Hệ thống tài liệu của công ty 32 Hình 2.3 Sơ đồ cấu trúc của hệ thống quản lý chất lượng của công ty 33 Hình 2.4 Sơ đồ khối của các quy trình cấp 2 35 Hình 2.5 Biểu đồ thống kê số năm kinh nghiệm của nhân viên 2012 45 Hình 3.1 Quy trình xây dựng và triển khai mục tiêu 69 Hình 3.2 Vòng hoạt động của nhóm chất lượng 81
  10. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1.1 Xếp hạng mức độ áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 18 Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của TVC từ năm 2008 đến 2012 29 Bảng 2.2 Các quy trình chất lượng 34 Bảng 2.3 Theo dõi sửa đổi tài liệu từ năm 2001 đến 2012 38 Bảng 2.4 Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Quản lý hệ thống và hệ thống tài liệu” 39 Bảng 2.5 Tổng hợp điểm trung bình chức năng“Trách nhiệm lãnh đạo” 41 Bảng 2.6 Tổng hợp điểm trung bình chức năng “ Quản lý nguồn lực” 44 Bảng 2.7 Bảng thống kê kinh nghiệm nguồn nhân lực 2012 44 Bảng 2.8 Tổng Tổng hợp điểm trung bình chức năng“ tạo sản phẩm thiết kế và phát triển” 46 Bảng 2.9 Tổng hợp điểm trung bình chức năng“ Mua hàng” 49 Bảng 2.10 Tổng hợp điểm trung bình chức năng “ Hoạt động sản xuất và dịch vụ” 50 Bảng 2.11 Số điểm không phù hợp được phát hiện trong đánh giá nội bộ 52 Bảng 2.12 Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Đo lường, phân tích và cải tiến” . 53 Bảng 3.1 Báo cáo kế hoạch phát triển kinh doanh từ 2012 đến 2015 63 Bảng 3.2 Ký hiệu nhóm tài liệu 67 Bảng 3.3 Ký hiệu theo bộ phận chức năng 67 Bảng 3.4 Các công cụ và kỹ thuật phân tích các dữ liệu không bằng số 77 Bảng 3.5 Công cụ và kỹ thuật phân tích cho các dữ liệu bằng số 77 Bảng 3.6 Một số chỉ tiêu thống kê thông dụng 78
  11. PHỤ LỤC Phụ lục 01: Phụ lục 02: Phụ lục 03: Phụ lục 04: Phụ lục 05: Phụ lục 06:
  12. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV: Cán bộ công nhân viên CL: chất lượng CSCL: Chính sách chất lượng EPC: thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị và thi công ĐBCL: Đảm bảo chất lượng HTQLCL: hệ thống quản lý chất lượng TVC: Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam TTCL: Công ty cổ phần Toyo-Thai TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TQM: Total Quanlity Management KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm KH: khách hàng KT- DT: Kỹ thuật – dự thầu KPI: Chỉ số đo lượng hiệu suất (Key Performance Index) ISO: International Standardized Organization PDCA: Plan (hoạch định)- Do (thực hiện)- Check (kiểm tra)- Action (điều chỉnh) QA: Quality Assurance QC: Quanlity Control QI: Quality Inspection QLTB: Quản lý thiết bị
  13. 1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa đang là xu hướng tất yếu của mọi nền kinh tế trong đó có Việt Nam. Hội nhập với khu vực và trên thế giới sẽ tạo ra những cơ hội to lớn giúp các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm có cơ hội tiếp thu công nghệ và kỹ năng quản lý mới nhưng kèm theo đó là những thách thức. Thách thức lớn nhất trong quá trình hội nhập chính là năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các công ty và tổ chức ở Việt Nam còn ở mức thấp so với các nước trong khu vực. Năng lực cạnh tranh được thể hiện thông qua ưu thế về năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Với xu thế tự do thương mại trên thế giới và việc dỡ bỏ những rào cản bảo hộ thuế quan, bài toán để tồn tại và phát triển của các công ty và tổ chức Việt Nam chỉ có một lời giải duy nhất, đó là cải tiến, nâng cao năng suất, chất lượng. Để giải quyết vấn đề này một cách cơ bản và vững chắc, cần có sự đổi mới một cách sâu sắc trong nhận thức và trong hành động của từng người cũng như toàn xã hội, của từng cơ quan quản lý nhà nước cũng như mọi cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc mọi thành phần kinh tế. Với lý do đó, công ty Toyo Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng tại công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững, mang đến niềm tin và sự tin cậy của khách hàng vào sản phẩm và dịch vụ của công ty. Công ty đã và đang tiến hành hoạch định chiến lược phát triển, cải tiến và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng, nhằm mục đích mang đến sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao nhất nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Để góp phần vào việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của công ty đáp ứng theo tình hình phát triển mới về lĩnh vực cung cấp sản phẩm dịch vụ thiết kế, tư vấn và tổng thầu EPC (thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị và thi công) cho các dự án xây dựng công nghiệp đến khách hàng trong những năm tới. Tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam” để thực hiện.
  14. 2 2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI Đề tài này được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu sau: - Phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam. - Đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam, giai đoạn 2013 đến 2015. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Luận văn được thực hiện trên cơ sở sử dụng phương pháp hỗn hợp: Nghiên cứu định tính và định lượng. Tác giả sử dụng phương pháp hệ thống hóa, tổng hợp, thống kê và so sánh để tìm hiểu lý thuyết hệ thống quản lý chất lượng của Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam theo tiêu chuẩn ISO 9001. Để phân tích thực trạng, luận văn căn cứ các nội dung của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 để đánh giá thực tế áp dụng và quản lý chất lượng của Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam thông qua các số liệu thứ cấp được thu thập từ hồ sơ xem xét lãnh đạo, đánh giá nội bộ, xử lý những sản phẩm không phù hợp, khiếu nại khách hàng, khắc phục phòng ngừa, cải tiến và các báo cáo, các số liệu thống kê của công ty từ năm 2008 đến 2012 với các phương pháp so sánh, thống kê, mô tả, dự báo, nội suy, ngoại suy. Để nắm bắt thực trạng của công ty, tác giả đã lập bảng câu hỏi và thực hiện thăm dò ý kiến của cán bộ công nhân viên. Đối tượng thăm dò là các cán bộ quản lý từ trưởng nhóm trở lên, các nhân viên làm việc tại công ty trên 2 năm của cả 2 khối văn phòng và công trường. - Khối văn phòng: các trưởng, phó phòng, nhóm trưởng, nhân viên làm việc trên 2 năm tại công ty.
  15. 3 - Khối công trường: các giám đốc dự án, chỉ huy trưởng, chỉ huy phó, ban giám sát thi công và an toàn. Các số liệu sơ cấp thu được thông qua khảo sát điều tra mẫu nghiên cứu được xử lý trên phần mềm tin học là EXCEL và SPSS 16.0 5. Ý NGHĨA THỰC TIẾN CỦA LUẬN VĂN Luận văn đã đưa ra những thực trạng tồn tại của công ty, các nguyên nhân và giải pháp để giúp lãnh đạo công ty tham khảo, xem xét ngay và đưa ra các chiến lược và biện pháp phù hợp nhằm triển khai các hành động cải tiến, khắc phục những tồn tại và phòng ngừa những rủi ro để đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng của công ty vận hành mang lại kết quả tốt và thỏa mãn các yêu cầu mong đợi từ phía khách hàng. Luận văn cũng cung cấp thông tin và những luận cứ khoa học, giải pháp để các nhà quản trị doanh nghiệp trong cùng ngành tham khảo đề ra các biện pháp cụ thể nhằm cải tiến để nâng cao hiệu suất hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng, đáp ứng ngày càng tốt hơn những yêu cầu và sự hài lòng cho khách hàng. Luận văn mang tính khả thi, có thể vận dung ngay vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam. 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Kết cấu luận văn gồm có: phần mở đầu, kết luận, tài kiệu tham khảo, phụ lục và các chương chính như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý chất lượng - Chương 2: Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam. - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam.
  16. 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1.1 Tổng quan về quản lý chất lượng 1.1.1 Chất lượng Chất lượng là một khái niệm đã xuất hiện từ lâu và được sử dụng rất phổ biến trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người. Tuy nhiên, hiểu như thế nào là chất lượng lại là vấn đề không đơn giản. Đây là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội. Đứng ở những góc độ khác nhau và tùy theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có thể đưa ra những quan niệm về chất lượng xuất phát từ sản phẩm, từ người sản xuất hay từ đòi hỏi của thị trường. Sau đây là một vài định nghĩa về chất lượng mang tính khái quát nhất: Theo W.E. Deming [12, trang 29]: “Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng đều và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận”. Philip B. Crosby trong Chất lượng là thứ cho không đã diễn tả [12, trang 29]: “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”. Theo TCVN ISO 9000:2007 [1, phụ lục hình A.4] “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”. Theo quan điểm của tác giả “Chất lượng là những giá trị tin cậy của sản phẩm, dịch vụ, hệ thống hoặc quá trình làm thỏa mãn nhu cầu mong đợi của khách hàng và các bên liên quan”. 1.1.2 Quản lý chất lượng Từ khái niệm chất lượng ở trên, ta rút ra được nhận xét là chất lượng không tự sinh ra, không phải là một kết quả ngẫu nhiên, nó là kết quả của sự tác động hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách khoa học, đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng được chia thành năm giai đoạn như Hình 1.2 (trang 7). Giai đoạn 1: Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection - QI) Là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm hoặc định cỡ một hay nhiều đặc tính
  17. 5 của sản phẩm và so sánh kết quả với yêu cầu qui định nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Như vậy, kiểm tra chất lượng chỉ là phân loại sản phẩm đã được chế tạo, một cách xử lý chuyện đã rồi. Ngoài ra, sản phẩm phù hợp theo quy định cũng chưa chắc thỏa mãn nhu cầu thị trường, nếu như các quy định không phản ánh đúng nhu cầu. Giai đoạn 2: Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC) Để khắc phục những hạn chế của QI, các nhà quản lý đã chuyển sang phương pháp mới thông qua đi tìm các nguyên nhân của sai hỏng để kiểm soát chúng và đã đưa ra 5 yếu tố cần kiểm soát: con người, phương pháp, nguyên vật liệu, thiết bị, thông tin sản xuất. Để quá trình kiểm soát chất lượng đạt được hiệu quả, Tiến sĩ W.E.Deming đã giới thiệu chu trình Deming, một công cụ quan trọng và cần thiết cho quá trình cải tiến liên tục. Chu trình Deming gồm 4 bước: Plan (hoạch định) - Do (thực hiện) - Check (kiểm tra) - Action (điều chỉnh). Plan (P) : Hoạch định A P Do (D) : Thực hiện Check (C): Kiểm tra C D Action (A): Điều chỉnh Hình 1.1: Chu trình PDCA của TS. Deming Nguồn: [12, trang 62] Tuy nhiên việc kiểm soát chất lượng chỉ nhằm chủ yếu vào quá trình sản xuất thì chưa đủ bởi các quá trình trước sản xuất như thiết kế, mua sắm nguyên vật liệu, vật tư, quản lý kho, và các quá trình sau sản xuất như đóng gói, giao hàng, . cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng, từ đó khái niệm đảm bảo chất lượng ra đời. Giai đoạn 3: Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance - QA) Không dừng lại ở việc kiểm soát các yếu tố đầu vào và những sai sót trong quá trình sản xuất, các nhà quản lý ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng của hệ thống sản xuất ra sản phẩm nhằm đạt được hai mục đích: Đảm bảo chất lượng nội bộ trong tổ chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và
  18. 6 các thành viên trong doanh nghiệp. Đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người có liên quan rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn. Đảm bảo chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và chứng minh được là đủ sức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng tổ chức sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng là kết quả của hoạt động kiểm soát chất lượng. Để có một chuẩn mực chung cho hệ thống đảm bảo chất lượng, tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Tiêu chuẩn này giúp cho các tổ chức có được một mô hình chung về đảm bảo chất lượng, đồng thời cũng là một chuẩn mực để khách hàng hay một tổ chức trung gian tiến hành xem xét đánh giá. Giai đoạn 4: Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control - TQC): Từ việc ngăn chặn những nguyên nhân gây ra tình trạng kém chất lượng trong khâu đảm bảo chất lượng người ta dần hướng tới việc phát hiện và giảm thiểu các chi phí không chất lượng: chi phí sai hỏng, chi phí sửa chữa, tối ưu hóa cơ cấu chi phí chất lượng. Vậy, TQC là hệ thống quản lý nhằm huy động sự nỗ lực hợp tác giữa các bộ phận khác nhau trong một tổ chức vào các quá trình có liên quan đến chất lượng từ nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm đến dịch vụ sau bán hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Giai đoạn 5: Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) Xu thế cạnh tranh toàn cầu đã làm chất lượng trở thành vấn đề sống còn của nhiều công ty, nhiều quốc gia trên thế giới, nó không chỉ là mối quan tâm của các nhà quản lý trong doanh nghiệp mà còn cả của những công nhân sản xuất, những người phục vụ cho công tác tài chính, kế toán. Chính vì vậy, để giải quyết vấn đề chất lượng cần có sự tham gia đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ chức và phương thức quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ra đời. TQM được định nghĩa là một cách quản lý của một tổ chức, quản lý toàn bộ công việc sản xuất kinh doanh nhằm thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng ở mọi công
  19. 7 đoạn, bên trong cũng như bên ngoài . QLCL TOÀN DIỆN KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Hình 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng Nguồn: [12, trang 64] 1.1.3 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng: Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng đã được xác định là cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ TCVN ISO 9000:2007. - Nguyên tắc 1 - Định hướng vào khách hàng: Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ. - Nguyên tắc 2 - Sự lãnh đạo: Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức. - Nguyên tắc 3 - Sự tham gia của mọi người: Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích cho tổ chức. - Nguyên tắc 4 - Cách tiếp cận theo quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. - Nguyên tắc 5 -Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý: Việc xác định, hiểu
  20. 8 và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. - Nguyên tắc 6 - Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là một mục tiêu thường trực của tổ chức. - Nguyên tắc 7 - Quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế: Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. - Nguyên tắc 8 - Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng: Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Ngoài ra, các nguyên tắc khác như nguyên tắc pháp lý, nguyên tắc kiểm tra. Nguyên tắc pháp lý: Hoạt động quản lý chất lượng của các tổ chức phải tuân thủ theo đúng các văn bản pháp quy của nhà nước về quản lý chất lượng và chất lượng sản phẩm. Nguyên tắc kiểm tra: Kiểm tra là khâu quan trọng nhất của bất kỳ hệ thống quản lý nào, nhằm mục đích phát hiện và điều chỉnh kịp thời các sai lệch trong quá trình, tìm nguyên nhân của sai lệch, đưa ra các biện pháp khắc phục và phòng ngừa. 1.2 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 1.2.1 Tổ chức ISO ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa có tên đầy đủ là International Organization for Standardization, là một tổ chức phi chính phủ được thành lập và hoạt động từ 23/02/1947, có trụ sở đặt tại Geneva - Thụy Sĩ. Thành viên của ISO là các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của hơn 169 nước trên thế giới [14] (nguồn: http:// www.iso.org/iso/about/iso_member.htm). Nhiệm vụ của ISO là thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hoá và những hoạt động có liên quan nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hàng hoá, dịch vụ quốc tế, sự hợp tác phát triển trong các lĩnh vực trí tuệ, khoa học, kỹ thuật và mọi hoạt động kinh tế khác thông qua soạn thảo và ban hành các tiêu chuẩn cho sản phẩm, dịch vụ, hệ thống quản lý, thuật ngữ, phương pháp Việt Nam gia nhập vào ISO vào năm 1977 và là thành viên thứ 72 của ISO. Năm 1996, lần đầu tiên Việt Nam được bầu vào ban chấp hành của ISO với nhiệm kỳ 2
  21. 9 năm. 1.2.2 Giới thiệu về ISO 9000 “ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) ban hành nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ” [12, trang 323]. Trong quản lý chất lượng, ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu như: chính sách và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi ở nhiều quốc gia và khu vực, đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm. 1.2.3 Lược sử hình thành ISO 9000 Trong những năm 1970, nhìn chung giữa các ngành công nghiệp và các nước trên thế giới có những nhận thức khác nhau về “chất lượng”. Do đó, Viện tiêu chuẩn Anh quốc (British Standard Institute – BSI), một thành viên của ISO, đã chính thức đề nghị ISO thành lập một Ủy ban kỹ thuật để phát triển các tiêu chuẩn quốc tế về kỹ thuật và thực hành đảm bảo chất lượng, nhằm tiêu chuẩn hóa việc quản lý chất lượng trên toàn thế giới. Ủy ban kỹ thuật 176 (TC 176 – Technical Committee 176) ra đời gồm đa số là thành viên của cộng đồng Châu Âu đã giới thiệu một mô hình về hệ thống quản lý chất lượng dựa trên các tiêu chuẩn sẵn có của Anh quốc là BS – 5750. Mục đích của nhóm TC 176 là thiết lập một bộ tiêu chuẩn duy nhất sao cho có thể áp dụng được vào nhiều lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ. Năm 1985, bản thảo đầu tiên được xuất bản và công bố chính thức vào năm 1987 với tên gọi ISO 9000, gồm 5 tiêu chuẩn: ISO 9000: là tiêu chuẩn chung về quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng giúp lựa chọn tiêu chuẩn.
  22. 10 ISO 9001: là tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong toàn bộ chu trình sống của sản phẩm từ khâu nghiên cứu, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. ISO 9002: là tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong sản xuất lắp đặt và dịch vụ. ISO 9003: là tiêu chuẩn về mô hình ĐBCL trong khâu thử nghiệm và kiểm tra. ISO 9004: là những tiêu chuẩn thuần tuý về quản trị chất lượng không dùng để ký hợp đồng trong mối quan hệ mua bán mà do các công ty muốn quản lý chất lượng tốt thì tự nguyện nghiên cứu áp dụng. 1.2.4 Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Trong cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 2000 (hình 1.3, trang 11), tiêu chuẩn ISO 9000:2000 và ISO 9001:2000 đã được soát xét và ban hành lại lần lượt vào các năm 2005 và 2008 với nội dung không có sự thay đổi đáng kể so với phiên bản năm 2000. Riêng tiêu chuẩn ISO 9004:2000 đã được thay đổi khá nhiều so với phiên bản năm 2000 cả về cấu trúc lẫn nội dung bên trong theo hướng giúp các tổ chức áp dựng phát triển một cách bền vững. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành gồm các tiêu chuẩn chính như sau: + ISO 9000:2005: Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng. + ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu. + ISO 9004:2009: Quản lý sự thành công bền vững của một tổ chức – Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng. + ISO 19011: 2002: Hướng dẫn đánh giá các HTQLCL và/ hoặc hệ thống quản lý môi trường. Việt Nam biết đến ISO 9000 vào đầu những năm 90, ban kỹ thuật TCVN/ TC 176 “Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng” thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam xem xét, chuyển ngữ và đề nghị Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường ban hành với tên gọi là TCVN ISO 9000. Hiện tại bộ tiêu chuẩn của Việt Nam gồm: + TCVN ISO 9000:2005: Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng. + TCVN ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu.
  23. 11 + TCVN ISO 9004:2000: Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn cải tiến. + TCVN ISO 19011:2002: Hướng dẫn đánh giá các HTQLCL và/ hoặc hệ thống quản lý môi trường. ISO 9000:2000 HTQLCL – CƠ SỞ TỪ VỰNG ISO 9004:2000 ISO 9001:2008 HTQLCL – HƯỚNG DẪN CẢI HTQLCL – CÁC YÊU CẦU TIẾN ISO 19011:2002 HƯỚNG DẪN ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG Hình 1.3: Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Nguồn: [12, trang 328] 1.2.5 Trường hợp áp dụng và lợi ích của việc áp dụng ISO 9000 Hiện nay trên khắp thế giới, ISO 9000 đã nhanh chóng trở thành tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế trong thực tiễn hoạt động thương mại, công nghiệp và ngay cả trong lĩnh vực quốc phòng. Các trường hợp áp dụng ISO 9000 như sau: - Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong các tổ chức. - Theo hợp đồng giữa tổ chức (bên thứ nhất) và khách hàng (bên thứ hai): khách hàng đòi hỏi tổ chức phải áp dụng ISO 9000 để có thể đảm bảo cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu. - Đánh giá và thừa nhận bên thứ hai: Khách hàng đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức. - Chứng nhận của tổ chức chứng nhận (bên thứ ba): Hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức được một tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp chứng chỉ phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn. Việc áp dụng ISO 9000 sẽ mang lại những lợi ích cho chính tổ chức thực hiện và các bên liên quan:
  24. 12 - Nhân viên trong tổ chức có điều kiện làm việc tốt hơn, thỏa mãn hơn với công việc, cải thiện điều kiện an toàn và sức khỏe, công việc ổn định hơn, tinh thần được cải thiện. - Kết quả hoạt động của tổ chức được cải thiện, tốc độ quay vòng vốn nhanh, gia tăng thị phần và lợi nhuận. - Khách hàng và người sử dụng có thể tin tưởng rằng họ sẽ nhận được những sản phẩm phù hợp với yêu cầu. - Quan hệ với người cung cấp và đối tác chặt chẽ hơn, hiểu nhau hơn tạo điều kiện cho người cung cấp và đối tác phát triển ổn định và cùng tăng trưởng. - Trong xã hội, sức khỏe và an toàn được cải thiện giảm những tác động xấu đến môi trường, an ninh tốt hơn, việc thực hiện các yêu cầu chế định và luật pháp tốt hơn. Tuy nhiên, khi áp dụng ISO 9000 vào tổ chức cũng có một số hạn chế như sau: - Đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực về tài chính và nguồn nhân lực để thực hiện và cải tiến liên tục. - Khi mới áp dụng, hệ thống thực hiện công việc sẽ bị chậm lại, đôi khi bị ách tắc vì chưa áp dụng hệ thống nhuần nhuyễn hoặc hệ thống xây dựng chưa phù hợp cần phải sửa đổi bổ sung. - Cần phải xây dựng đội ngũ đảm bảo chất lượng để luôn theo dõi sự thực hiện và phối hợp với các phòng ban đề ra các chính sách cải tiến kịp thời để hệ thống quản lý chất lượng luôn luôn hoạt động hiệu quả. Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành, chỉ có tiêu chuẩn ISO 9001 là tiêu chuẩn được dùng để chứng minh năng lực quản lý chất lượng đối với khách hàng bên ngoài mà các tổ chức có thể xây dựng và xin chứng nhận. Hiện nay tại Việt Nam và trên thế giới, ISO 9001:2008 đang được áp dụng rộng rãi và phổ biến, các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng ISO 9001:2008 như là một chìa khóa chất lượng để mang đến sự tin cậy cho khách hàng và những bên liên quan. 1.3 Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 TCVN ISO 9001:2008 (phụ lục 5) có 8 điều khoản trong đó 3 điều khoản giới
  25. 13 thiệu về hệ thống quản lý chất lượng và 5 điều khoản nêu ra các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng. Trong đó, chủ yếu vận hành 5 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới: Hệ thống quản lý chất lượng (điều khoản 4). Trách nhiệm của lãnh đạo (điều khoản 5). Quản lý nguồn lực (điều khoản 6). Tạo sản phẩm (điều khoản 7). Đo lường, phân tích và cải tiến (điều khoản 8). Nội dung các yêu cầu trong TCVN ISO 9001:2008 được tóm lược như sau: 1. Phạm vi: Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức bất kỳ, không phân biệt tổ chức đó thuộc loại hình nào, quy mô ra sao và loại sản phẩm cung cấp là gì, với hai yêu cầu chính: - Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu của chế định. - Cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và của chế định. CẢI TIẾN LIÊN TỤC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG KHÁCH Trách nhiệm KHÁCH HÀNG HÀNG của lãnh đạo Sự Quản lý Đo lường phân thỏa ngu ồn lực tích và cải tiến mãn Yêu Đầu vào Tạo sản Sản cầu phẩm phẩm Chú thích: Hoạt động gia tăng giá trị Dòng thông tin Hình 1.4: MÔ HÌNH HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỰA TRÊN QUÁ TRÌNH Nguồn: [2, trang 9]
  26. 14 Khi có yêu cầu nào đó mà tiêu chuẩn này không thể áp dụng được do bản chất hoạt động của doanh nghiệp, có thể xem yêu cầu này như một ngoại lệ. 2. Tiêu chuẩn viện dẫn: TCVN ISO 9000:2007 hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng. 3. Thuật ngữ và định nghĩa: Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO 9000:2007. 4. Hệ thống quản lý chất lượng: Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống. Tổ chức phải đảm bảo sẵn có các nguồn lực, tiến hành đo lường theo dõi và phân tích để đảm bảo các nguồn lực ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải được kiểm soát. Các nguồn lực của hệ thống quản lý phải gồm các văn bản công bố về cơ sở chất lượng và mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, các thủ tục, và các tài liệu khác để kiểm soát tài liệu của hệ thống. Sổ tay chất lượng phải bao gồm cả nội dung chi tiết và lý giải về bất cứ ngoại lệ nào, phải mô tả về sự tương tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng. Các tài liệu phải được kiểm soát chặt chẽ, thích hợp để tránh việc sử dụng nhầm những tài liệu lỗi thời. Các hồ sơ phải được thiết lập, duy trì để chứng tỏ tính hiệu lực của hệ thống, chúng phải được kiểm soát chặt chẽ từ việc nhận biết, bảo quản, sử dụng đến việc lưu trữ và hủy bỏ. 5. Trách nhiệm lãnh đạo: Lãnh đạo cao nhất phải cam kết cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đối với việc xây dựng, áp dụng và cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được xác định và đáp ứng. Phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng phù hợp với mục đích của tổ chức, được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, được xem xét và cải tiến thường xuyên hiệu lực. Mục tiêu chất lượng được hoạch định phải đo lường được và nhất quán với cơ sở chất lượng, hệ thống quản lý chất lượng được hoạch định phải đảm bảo đáp ứng các yêu cầu chung của hệ thống và của mục tiêu chất lượng. Trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ phải được xác định và thông báo
  27. 15 trong tổ chức. Đại diện lãnh đạo phải đảm bảo rằng: các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện, duy trì. Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét tính thích hợp, thỏa đáng và tính có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, đầu vào của việc xem xét thông tin bao gồm: kết quả của các cuộc đánh giá, hành động tiếp theo từ các cuộc đánh giá, hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước, phản hồi của khách hàng, việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của các sản phẩm, tình trạng của các hành động khắc phục phòng ngừa Đầu ra của việc xem xét phải tạo điều kiện nâng cao tính hiệu quả của hệ thống, cải tiến sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng. 6. Nguồn lực: Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để duy trì và nâng cao hiệu lực của hệ thống, sự thỏa mãn khách hàng. Những công việc có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải do những người có năng lực trên cơ sở được giáo dục, được đào tạo, có kỹ năng, kinh nghiệm thích hợp thực hiện, nhận thức được mối quan hệ, tầm quan trọng các hoạt động của mình thực hiện đối với vấn đề chất lượng. Ngoài ra, cơ sở hạ tầng được tổ chức xác định, cung cấp và duy trì để phù hợp với các yêu cầu của sản phẩm. 7. Tạo sản phẩm: Hoạch định việc tạo sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu của các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng. Ngoài các yêu cầu do khách hàng đưa ra còn có các yêu cầu không được khách hàng công bố, các yêu cầu về chế định và pháp luật. Các yêu cầu được khách hàng nêu ra cần được xem xét và làm rõ trước khi được chấp nhận. Hoạch định thiết kế và phát triển sản phẩm phải xác định được các giai đoạn thực hiện. Xem xét, kiểm tra, xác nhận giá trị sử dụng cho mỗi giai đoạn thiết kế và phát triển, trách nhiệm và quyền hạn đối với hoạt động đầu vào liên quan tới các yêu cầu về sản phẩm phải được xác định rõ ràng và duy trì tính thỏa đáng của chúng. Đầu ra của thiết kế và phát triển phải đáp ứng được các yêu cầu đầu vào, phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra và phải được xác nhận, phê duyệt trước khi
  28. 16 ban hành. Việc kiểm tra xác nhận phải được thực hiện theo bố trí đã được hoạch định, khi có thể tiến hành xác định giá trị sử dụng trước khi chuyển giao hoặc sử dụng sản phẩm, những thay đổi của thiết kế và phát triển phải được xem xét kiểm tra xác nhận, xác nhận lại giá trị sử dụng thích hợp và phê duyệt trước khi ban hành. Tổ chức đánh giá lựa chọn nhà cung ứng dựa trên kỹ năng có thể đáp ứng các yêu cầu, thông tin mua hàng phải đủ chi tiết miêu tả được sản phẩm cần mua. Phải tiến hành kiểm tra, xác nhận sản phẩm mua vào để đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu. Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trong điều kiện được kiểm soát, xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ và khả năng của các quá trình đạt được kết quả đã hoạch định. Khi cần thiết phải nhận biết được sản phẩm, trạng thái của sản phẩm trong quá trình tạo ra sản phẩm, tài sản của khách hàng phải được nhận biết kiểm tra, xác nhận và bảo vệ, bất kỳ sự mất mát hư hỏng nào đều phải thông báo cho khách hàng biết ngay, tổ chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt quy trình nội bộ và giao hàng đến vị trí đã định. Các phương tiện theo dõi và đo lường cần được kiểm tra, hiệu chuẩn lại khi cần thiết để đảm bảo tính chính xác của phép đo. 8. Đo lường và phân tích: Tổ chức phải hoạch định và triển khai quá trình theo dõi, đo lường, phân tích, cải tiến để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm, của hệ thống quản lý chất lượng. Theo dõi đo lường thông tin về sự chấp nhận của khách hàng, tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ để đảm bảo tính phù hợp với các bố trí sắp xếp đã được hoạch định, các quá trình cần phải được theo dõi và đo lường để chứng tỏ khả năng các quá trình đạt được kết quả đã hoạch định, theo dõi và đo lường các đặc tính của sản phẩm để đảm bảo các yêu cầu của sản phẩm được đáp ứng. Tóm lại, tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 đưa ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng cho một tổ chức với mong muốn: + Chứng minh khả năng của tổ chức trong việc cung cấp một cách ổn định các sản phẩm/dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế
  29. 17 định có liên quan. + Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng nhờ việc áp dụng có hiệu lực và thường xuyên cải tiến hệ thống. Khi áp dụng TCVN ISO 9001:2008, tổ chức có thể loại trừ các điều khoản không áp dụng đối với hoạt động sản xuất/cung cấp dịch vụ của mình liên quan đến nghĩa vụ thoả mãn khách hàng hay đáp ứng các yêu cầu chế định. Những ngoại lệ này được giới hạn trong phạm vi điều khoản 7 của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 và phải được tổ chức chứng minh rằng điều ngoại lệ này không liên quan đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ. 1.4 Phương pháp đánh giá tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất lượng là một phần hệ thống quản lý của tổ chức, tập trung vào việc đạt được kết quả có liên quan đến mục tiêu chất lượng, thỏa mãn yêu cầu và mong đợi của các bên quan tâm một cách thích hợp. Các mục tiêu chất lượng bổ sung cho các mục tiêu của tổ chức, như những mục tiêu liên quan đến sự tăng trưởng, nguồn tài chính, lợi nhuận. Các phần khác nhau của hệ thống quản lý chất lượng được tích hợp với nhau và với hệ thống quản lý của tổ chức trở thành một hệ thống duy nhất sử dụng những nhân tố chung. Do vậy, việc đánh giá tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cũng chính là xem xét đánh giá sự nhuần nhuyễn của việc áp dụng các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng vào hệ thống quản lý của tổ chức. Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá dựa trên các chuẩn mực của hệ thống quản lý chất lượng và tùy theo mục đích đánh giá mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một phương pháp phù hợp. Với mục đích đánh giá mức độ áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam, xác định những tồn tại trong hệ thống và nguyên nhân của chúng từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của công ty, tác giả sử dụng phương pháp tự xem xét đánh giá theo hướng dẫn của TCVN ISO 9004:2000 phụ lục A (Hướng dẫn tự xem xét đánh giá). Theo phương pháp này việc đánh giá được thực hiện thông qua các câu hỏi và theo 5 mức độ như sau:
  30. 18  Mức độ nhuần nhuyễn: (Bảng 1.1, trang 18)  Các câu hỏi xem xét đánh giá: Câu hỏi 1: Quản lý hệ thống và các quá trình (4.1) a) Lãnh đạo áp dụng phương pháp quá trình để đạt được việc kiểm soát các quá trình có hiệu lực và hiệu quả, đem lại việc cải tiến được thực hiện như thế nào? Câu hỏi 2: Hệ thống tài liệu (4.2) a) Tài liệu hồ sơ được sử dụng ra sao để hỗ trợ sự vận hành có hiệu lực và hiệu quả các quá trình của tổ chức? Bảng 1.1: Xếp hạng mức độ áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 (Nguồn: Trích bảng A1 phụ lục A TCVN ISO 9004:2000) [3, trang 67] Mức độ Mức độ thực nhuần Hướng dẫn hiện nhuyễn Không có cách Không có bằng chứng của việc tiếp cận có 1 tiếp cận chính hệ thống, không có kết quả, kết quả nghèo thức nàn hoặc không thể dự đoán được. Cách tiếp cận hệ thống dựa trên các vấn Cách tiếp cận 2 đề xảy ra hay khắc phục có dữ liệu tối thiểu bị động về các kết quả cải tiến. Tiếp cận dựa trên quá trình có hệ thống, ở Cách tiếp cận giai đoạn đầu của cải tiến có hệ thống, có 3 hệ thống chính các dữ liệu về sự phù hợp đối với các mục thức ổn định tiêu và tồn tại các xu hướng cải tiến. Cải tiến liên Quá trình cải tiến được sử dụng, kết quả 4 tục được nhấn tốt và duy trì được xu hướng cải tiến. mạnh Hiệu năng hạng Quá trình cải tiến được hợp nhất mạnh mẽ, 5 tốt nhất kết quả so sánh đối chứng là tốt nhất. Câu hỏi 3: Trách nhiệm của lãnh đạo - Hướng dẫn chung (5.1) a) Lãnh đạo cao nhất chứng tỏ vai trò lãnh đạo, cam kết và sự tham gia của mình như thế nào? Câu hỏi 4: Nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm (5.2)
  31. 19 a) Tổ chức thường xuyên xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng như thế nào? b) Tổ chức xác định nhu cầu của mọi người về sự thừa nhận, thoả mãn trong công việc, phát triển năng lực và cá nhân như thế nào? c) Tổ chức quan tâm đến các lợi ích tiềm năng của việc thiết lập mối quan hệ với đối tác như thế nào? d) Tổ chức xác định nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm khác có ảnh hưởng đến việc thiết lập các mục tiêu như thế nào? e) Tổ chức đảm bảo rằng các yêu cầu pháp luật và chế định được tổ chức quan tâm đến như thế nào? Câu 5: Chính sách chất lượng (5.3) a) Chính sách chất lượng đảm bảo như thế nào để hiểu rõ nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm khác? b) Chính sách chất lượng dẫn đến các cải tiến thấy được và mong đợi như thế nào? c) Chính sách chất lượng chú ý đến tầm nhìn của tổ chức trong tương lai như thế nào? Câu hỏi 6: Hoạch định (5.4) a) Các mục tiêu chuyển chính sách chất lượng thành các đích có thể đo được như thế nào? b) Các mục tiêu được triển khai đối với mỗi cấp lãnh đạo để đảm bảo sự góp phần của mỗi cá nhân vào kết quả chung như thế nào? c) Lãnh đạo đảm bảo sự sẵn có các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các mục tiêu như thế nào? Câu hỏi 7: Trách nhiệm, quyền hạn và thông tin (5.5) a) Lãnh đạo cao nhất đảm bảo rằng các trách nhiệm được thiết lập và truyền đạt đến mọi người trong tổ chức như thế nào? b) Việc trao đổi thông tin các yêu cầu chất lượng, các mục tiêu và sự thực hiện đóng góp cho việc cải tiến hoạt động của tổ chức như thế nào? Câu hỏi 8: Xem xét của lãnh đạo (5.6) a) Lãnh đạo cao nhất đảm bảo luôn sẵn có các thông tin đầu vào đúng đắn cho việc xem xét của lãnh đạo như thế nào? b) Hoạt động xem xét của lãnh đạo đánh giá thông tin để cải tiến hiệu quả, hiệu
  32. 20 lực của các quá trình của tổ chức như thế nào? Câu hỏi 9: Quản lý nguồn lực - Hướng dẫn chung (6.1) a) Lãnh đạo cao nhất lập kế hoạch cho việc sẵn sàng và kịp thời các nguồn lực như thế nào? Câu hỏi 10: Con người (6.2) a) Lãnh đạo khuyến khích sự tham gia và hỗ trợ mọi người trong việc cải tiến hiệu lực và hiệu quả của tổ chức như thế nào? b) Lãnh đạo đảm bảo khả năng của nhân viên thích hợp với nhu cầu hiện tại và tương lai như thế nào? Câu hỏi 11: Cơ sở hạ tầng (6.3) a) Lãnh đạo đảm bảo cơ sở hạ tầng thích hợp cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức như thế nào? b) Lãnh đạo quan tâm đến các vấn đề môi trường liên quan đến cơ sở vật chất như thế nào? Câu hỏi 12: Môi trường làm việc (6.4) a) Lãnh đạo đảm bảo rằng môi trường làm việc tăng sự thoả mãn, sự phát triển và hoạt động của mọi người như thế nào? Câu hỏi 13: Thông tin (6.5) a) Lãnh đạo đảm bảo sẵn có các thông tin thích hợp cho việc ra quyết định dựa trên sự kiện như thế nào? Câu hỏi 14: Nhà cung ứng và mối quan hệ đối tác (6.6) a) Lãnh đạo huy động nhà cung ứng tham gia vào việc xác định nhu cầu mua hàng và phát triển chiến lược chung như thế nào? b) Lãnh đạo khuyến khích mối quan hệ với nhà cung ứng như thế nào? Câu hỏi 15: Các nguồn lực tự nhiên (6.7) a) Tổ chức đảm bảo sự sẵn sàng của các nguồn lực tự nhiên cần thiết cho quá trình tạo sản phẩm như thế nào? Câu hỏi 16: Các nguồn lực tài chính (6.8) a) Lãnh đạo lập kế hoạch, cung cấp, kiểm soát, và theo dõi các nguồn lực tài chính cần thiết cho việc duy trì một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực và
  33. 21 hiệu quả và để đảm bảo việc đạt được các mục tiêu của tổ chức như thế nào? b) Lãnh đạo đảm bảo sự nhận thức của nhân viên về mối liên kết giữa chất lượng sản phẩm và chi phí như thế nào? Câu hỏi 17: Tạo sản phẩm - Hướng dẫn chung (7.1) a) Lãnh đạo cao nhất áp dụng phương pháp quá trình để đảm bảo sự vận hành có hiệu lực và hiệu quả của các quá trình hỗ trợ và tạo sản phẩm và mạng lưới các quá trình liên quan như thế nào? Câu hỏi 18: Các quá trình liên quan đến các bên quan tâm (7.2) a) Lãnh đạo xác định các quá trình liên quan đến khách hàng để đảm bảo rằng có quan tâm đến nhu cầu của họ như thế nào? b) Lãnh đạo xác định các quá trình liên quan đến các bên quan tâm khác để đảm bảo sự quan tâm đến nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm như thế nào? Câu hỏi 19: Thiết kế và phát triển (7.3) a) Lãnh đạo cao nhất xác định các quá trình thiết kế và phát triển như thế nào để đảm bảo nó đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm khác của tổ chức? b) Quá trình thiết kế và phát triển được quản lý trong thực tế như thế nào, bao gồm cả việc xác định các yêu cầu thiết kế và phát triển và đạt được các đầu ra đã dự kiến như thế nào? c) Các hoạt động như xem xét thiết kế, kiểm tra xác nhận, xác nhận giá trị sử dụng và quản lý cấu hình được chỉ ra trong quá trình thiết kế và phát triển như thế nào? Câu hỏi 20: Mua hàng (7.4) a) Lãnh đạo cao nhất xác định các quá trình mua hàng để đảm bảo sản phẩm mua vào thoả mãn nhu cầu của tổ chức như thế nào? b) Quá trình mua hàng được quản lý như thế nào? c) Tổ chức đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm mua vào từ qui định kỹ thuật đến khi nghiệm thu như thế nào? Câu hỏi 21: Hoạt động sản xuất và dịch vụ (7.5) a) Lãnh đạo cao nhất đảm bảo đầu vào cho quá trình tạo sản phẩm có chú ý đến
  34. 22 nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm khác như thế nào? b) Quá trình tạo sản phẩm được quản lý từ đầu vào đến đầu ra như thế nào? c) Các hoạt động như kiểm tra xác nhận, và xác nhận giá trị sử dụng được chỉ ra trong quá trình tạo sản phẩm như thế nào? Câu hỏi 22: Kiểm soát thiết bị đo lường và theo dõi (7.6) a) Lãnh đạo kiểm soát thiết bị dụng cụ đo lường và theo dõi như thế nào để đảm bảo thu thập và sử dụng các dữ liệu chính xác? Câu hỏi 23: Đo lường phân tích và cải tiến - Hướng dẫn chung (8.1) a) Lãnh đạo khuyến khích tầm quan trọng của các hoạt động đo lường, phân tích và cải tiến như thế nào để đảm bảo hoạt động của tổ chức đem lại sự thoả mãn cho các bên quan tâm? Câu hỏi 24: Đo lường và theo dõi (8.2) a) Lãnh đạo đảm bảo việc thu thập các dữ liệu liên quan đến khách hàng như thế nào để phục vụ cho việc phân tích, nhằm thu thập các thông tin để cải tiến? b) Lãnh đạo đảm bảo việc thu thập dữ liệu từ các bên quan tâm khác như thế nào để phục vụ cho việc phân tích và cải tiến? c) Tổ chức sử dụng tự đánh giá hệ thống quản lý chất lượng để cải tiến tính hiệu lực và hệ thống tổng thể của tổ chức như thế nào? Câu hỏi 25: Kiểm soát sự không phù hợp (8.3) a) Tổ chức kiểm soát sự không phù hợp của quá trình và sản phẩm như thế nào? b) Tổ chức phân tích sự không phù hợp để làm bài học và để cải tiến quá trình và sản phẩm như thế nào? Câu hỏi 26: Phân tích dữ liệu (8.4) a) Tổ chức phân tích dữ liệu để đánh giá sự hoạt động và nhận biết các khu vực cần cải tiến như thế nào? Câu hỏi 27: Cải tiến (8.5) a) Lãnh đạo sử dụng hành động khắc phục như thế nào để đánh giá và loại bỏ các vấn đề đã ghi vào hồ sơ có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức? b) Lãnh đạo sử dụng các hành động phòng ngừa các tổn thất như thế nào? c) Lãnh đạo đảm bảo việc sử dụng các phương pháp và công cụ cải tiến có hệ
  35. 23 thống để cải tiến hoạt động của tổ chức như thế nào? 1.5 Hoạt động quản lý chất lượng trong ngành xây dựng Xây dựng là một trong những lĩnh vực khá phức tạp, bởi quá trình hình thành của một sản phẩm xây dựng phải trải qua rất nhiều giai đoạn khác nhau như lập quy hoạch, thiết kế, dự toán, thi công, và mỗi giai đoạn đều có độ phức tạp về kỹ thuật nhất định (Hình 1.5). 1. LẬP DỰ ÁN 6. BẢO HÀNH 2. KHẢO SÁT XD BẢO TRÌ QUY CHUẨN TIÊU CHUẨN XD QLCL HỆ THỐNG VĂN BẢN QUY 5. THI PHẠM PHÁP LUẬT 3. THIẾT CÔNG XD KẾ XD 4. CHỌN NHÀ THẦU Hình 1.5: Quản lý chất lượng công trình xây dựng Nguồn: Trung tâm năng suất Việt Nam [13] Mặc khác quá trình đầu tư xây dựng công trình lại đòi hỏi sự tham gia của nhiều đơn vị chuyên môn. Vì vậy, công tác quản lý chất lượng trong quá trình xây dựng nói riêng và trong ngành xây dựng nói chung luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp trong ngành. Việc áp dụng TCVN ISO 9000 vào hoạt động quản lý trong các doanh nghiệp ngành xây dựng vừa là thách thức vừa là nhu cầu cấp thiết bởi: Tạo được một chuẩn mực trong hoạt động, từ đó xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các bên tham gia vào quá trình xây dựng, cũng như tạo ra sự phối hợp cần thiết giữa các bên trong quá trình tạo sản phẩm. Thiết lập các chuẩn mực để đánh giá chất lượng sản phẩm ở từng quá trình, từng giai đoạn thực hiện. Thiết lập được hồ sơ chất lượng của công trình ở từng giai đoạn, là cơ
  36. 24 sở để đánh giá chất lượng công trình cũng như xem xét các vấn đề có liên quan đến chất lượng công trình và đưa ra các biện pháp cải tiến chất lượng. Đáp ứng một cách thỏa đáng các yêu cầu pháp luật về quản lý ngành và các quy chuẩn, tiêu chuẩn về quản lý chất lượng công trình. Ngày nay, tuy sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã được ứng dụng sâu rộng trong ngành xây dựng nhưng những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 vẫn còn nguyên vẹn giá trị của nó trong công tác quản lý và điều hành của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng. TÓM TẮT CHƯƠNG 1: Để chuẩn bị cho việc phân tích và đánh giá thực trạng HTQLCL tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam, Chương 1 giới thiệu sơ lược về quá trình phát triển của quản lý chất lượng, các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008; đồng thời định hướng lựa chọn cơ sở lý thuyết để đánh giá hệ thống quản lý chất lượng tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày đặc thù hoạt động quản lý chất lượng trong ngành xây dựng.
  37. 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TOYO VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Toyo Việt Nam 2.1.1. Giới thiệu về công ty - Tên công ty: CÔNG TY TNHH TOYO – VIỆT NAM - Tên tiếng Anh: TOYO – VIET NAM CORPORATION LIMITED - Tên viết tắt: TVC - Logo: f - Slogan: Đối tác tin cậy cho các nhà đầu tư (The reliable partner for all investors) - Trụ sở: Địa chỉ: Lầu 11, tòa nhà Centre Point, 106 Nguyễn Văn Trỗi, phường 8, quận Phú Nhuận, TP. Hồ Chí Minh Điện thoại: (848) 39977118 Fax: (848) 39977086 Email: info@toyo-vn.com Website: - Ngày thành lập: 19 tháng 2 năm 1997 - Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh: Công ty TNHH Toyo Việt Nam hoạt động theo giấy chứng nhận đầu tư sửa đổi số 411023000172 ngày 12 tháng 6 năm 2008 do Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp đăng ký doanh nghiệp. Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty bao gồm: - Cung cấp các dịch vụ về tư vấn thiết kế kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xây dựng: + Lập, thẩm định dự án, + Nghiên cứu khả thi, + Thiết kế và tư vấn,
  38. 26 + Mua sắm trang thiết bị, vật tư cho dự án, + Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, + Thi công xây dựng các công trình công nghiệp, + Giám sát thi công xây dựng công trình, + Xin giấy phép và các dịch vụ với chính quyền sở tại, + Chạy thử nhà máy đơn động không tải và liên động có tải, + Tư vấn, bảo trì và bảo dưỡng các loại thiết bị trong nhà máy công nghiệp. - Lĩnh vực công nghiệp hoạt động chủ yếu bao gồm: Dầu và khí, hóa dầu, hóa/dược phẩm, phân bón, công nghệ thực phẩm, môi trường và phụ trợ. 2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển Quá trình hình thành: Tại thời điểm thành lập, TVC là một công ty liên doanh của các cổ đông như : Công ty cổ phần Toyo Thái (TTCL), Công ty thiết kế và xây dựng Văn Lang - đối tác Việt Nam, Công ty Nichimen (Thái Lan). Công ty TNHH Toyo Việt Nam (TVC) lúc bấy giờ là công ty tư vấn thiết kế đầu tiên tại Việt Nam đã được cấp giấy bởi Bộ Kế hoạch và Đầu tư ngày 19 tháng 02 năm 1997 theo giấy phép kinh doanh số 1841/GP. Kể từ năm 2002, công ty TNHH Toyo Việt Nam trở thành công ty 100% vốn đầu tư từ nước ngoài và kênh kinh doanh của công ty được mở rộng để thực hiện phần “Xây dựng” và cho phép công ty chính thức trở thành công ty tổng thầu thiết kế - mua sắm vật tư thiết bị và thi công xây dựng và hoạt động cho đến hôm nay. Quá trình phát triển: - Khởi đầu, TVC là một công ty có chức năng chuyên về ngành nghề tư vấn thiết kế cho các công trình trong lĩnh vực dầu & khí, hóa dầu, hóa chất, phân bón, môi trường và các hệ thống phụ trợ cho các nhà máy lớn nhỏ. Phạm vi hoạt động của công ty là duy nhất tại Việt Nam. Đến hôm nay công ty Toyo Việt Nam đã thực hiện được hơn 120 dự án lớn nhỏ tại Việt Nam và đã thiết lập mối quan hệ với hơn 100 khách hàng quan trọng, mở rộng các đối tác trong nước và nước ngoài.
  39. 27 Các khách hàng chính của công ty như P&G, Unilever, Masan food, Petrovietnam, Shell, Exxonmobile, Vinachem, công ty phân bón Việt Nhật, Phân bón miền Nam, công ty cổ phần hóa chất và phân bón dầu khí (PVFCCo), Thành tựu lớn nhất của công ty qua các dự án đã thực hiện như phụ lục số 4. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và quản lý - Đội ngũ nhân viên: Nhân sự tính đến ngày 30 tháng 7 năm 2013: 350 người, trong đó: + Sau đại học: 30 người, + Đại học: 294 người, + Cao đẳng/ Trung cấp: 20 người, + Lao động khác: 6 người. - Cơ cấu tổ chức: (Hình 2.1) Cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty được chia làm 4 bộ phận chính với các phòng ban như sau: Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Toyo Việt Nam Nguồn: Sơ đồ tổ chức của công ty trong QP-600 [5]. Cơ cấu tổ chức của công ty được chia thành 4 bộ phận chính để hoạt động như sau: + Bộ phận quản lý dự án và xây dựng: bao gồm các phòng là khối trực tiếp: phòng dự án và xây dựng, phòng mua hàng và hậu cần, phòng an toàn.
  40. 28 + Bộ phận kỹ thuật - đấu thầu: bao gồm các phòng là khối trực tiếp: phòng thiết kế công nghệ, phòng thiết kế đường ống và mặt bằng, phòng thiết kế cơ khí tĩnh và động, phòng thiết kế xây dựng, phòng thiết kế điện, phòng thiết kế điều khiển tự động và phòng đấu thầu. + Bộ phận hỗ trợ: bao gồm các phòng là khối gián tiếp: phòng hành chánh nhân sự, phòng kế toán. + Bộ phận đảm bảo và Kiểm soát chất lượng (QA/QC: là khối bộ phận trực tiếp. 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh Trong suốt 16 năm thành lập và phát triển của công ty, Toyo Việt Nam đã lớn mạnh không ngừng về cơ cấu tổ chức, nhân sự, chất lượng dịch vụ và hoạt động kinh doanh. Công ty đã thực hiện và hoàn thành nhiều công trình có quy mô lớn và có tầm quan trọng cao trong ngành công nghiệp, giúp cho công ty phát triển cả chiều rộng về thị trường và cả chiều sâu về chất lượng dịch vụ đến với khách hàng. Trong thời gian vừa qua, do cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm cho lượng vốn FDI đổ vào Việt Nam giảm rất nhiều và các dự án công nghiệp đầu tư từ trong nước bị tạm hoãn lại do khó khăn về huy động nguồn vốn đầu tư và tìm thị trường đầu ra cho sản phẩm. Trong tình hình đó nên kết quả hoạt động kinh doanh của công ty có chuyến biến rõ rệt và tăng giảm rất thất thường, chưa tạo sự ổn định trong tăng trưởng doanh thu của công ty. Từ năm 2009 trở đi, công ty đã tái cơ cấu lại Ban giám đốc và nhận được sự hỗ trợ cao từ phía công ty mẹ (công ty cổ phần Toyo Thái) cho đào tạo nhân sự, tài chính, mở rộng đối tác và tham gia nhiều dự án tổng thầu lớn cùng với công ty mẹ tại thị trường Việt Nam. Do đó tốc độ tăng trưởng kinh doanh khá cao và khá ấn tượng: năm 2010 là 135%, năm 2011 là 548%, tuy nhiên năm 2012 tốc độ tăng trưởng bị giảm xuống -27% so với năm 2011 nhưng tổng doanh thu của năm này nằm ở mức khá cao so với năm 2010 trở về trước. Với tình hình hiện nay kinh tế trong nước và thế giới đang ấm dần, các hoạt động đầu tư từ nước ngoài và các dự án trong nước tiếp tục được triển khai thực hiện, qua đó dự báo mức tăng trưởng doanh thu công ty sẽ tiếp tục tăng trong những năm tiếp theo.
  41. 29 Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của TVC từ năm 2008 đến 2012. Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty qua các năm [4]. Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm Năm Năm Năm Năm STT CHỈ TIÊU 2008 2009 2010 2011 2012 1 Tổng giá trị tài sản 33,136 27,405 114,223 188,985 279,119 2 Doanh thu 55,233 38,899 91,430 592,872 430,056 3 % tăng doanh thu - 29,6% 135% 548,4% -27,5% 4 Tổng lợi nhuận trước thuế 8,537 5,449 7,280 3,.884 5,784 5 Tổng lợi nhuận sau thuế 4,808 4,996 5,863 23,085 -10,909 6 Tổng lao động (Người) 70 120 150 250 330 2.2 Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng tại công ty TNHH Toyo Việt Nam 2.2.1. Giới thiệu chung về hệ thống quản lý chất lượng Vào năm 2000, nhằm đưa công ty đi vào hoạt động ổn định và kiểm soát chất lượng đầu ra của sản phẩm để đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty đã quyết định thực hiện áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo TCVN 9001:2000 và thành lập ban chất lượng cùng với việc mời công ty tư vấn để đào tạo hướng dẫn cho ban lãnh đạo công ty thực hiện và ban hành hệ thống quản lý chất lượng. Vào thời điểm thành lập hệ thống quản lý chất lượng, tình hình nhân sự của công ty vào khoảng 20 người. Do tình hình nhân sự ít nên khi áp dựng hệ thống quản lý chất lượng vào công ty đã gặp không ít những khó khăn, trở ngại: - Sự triển khai và sự phối hợp giữa các phòng ban bị chậm lại vì phải làm theo trình tự các quy trình hướng dẫn, phát sinh nhiều vướng mắc phải tìm cách tháo gỡ và hoàn thiện. Do đó kế hoạch ban đầu của dự án có bị ảnh hưởng. - Nhân sự ít nên không đủ nguồn lực để triển khai hệ thống hiệu quả cũng như sự đánh giá nội bộ liên tục để cải tiến và duy trì hệ thống. Với sự quyết tâm cao của ban lãnh đạo và nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên và bên tư vấn, công ty đã hoàn chỉnh hệ thống và mời tổ chức chứng nhận ISO đến để đánh giá và cấp chứng nhận đầu tiên vào tháng 4 năm 2001 theo TCVN 9001:2000 bởi tổ chức DNV. Sau đó từ năm 2001 đến 2008 công ty đã trải qua các lần tái đánh giá vào các năm 2003, 2005 và 2007 và đều được tái cấp chứng chỉ.
  42. 30 Năm 2009, công ty đã sửa đổi bổ sung hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn mới ban hành TCVN 9001:2008. Vào tháng 8-2010, công ty đã mời tổ chức chứng nhận DNV đánh giá và được cấp chứng nhận tháng 12-2010 với phạm vi hoạt động cho các sản phẩm và dịch vụ như sau: - Nghiên cứu khả thi, quản lý dư án, thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị, - Quản lý xây dựng và chạy thử liên động có tải cho các nhà máy thuộc lĩnh vực: dầu, khí, hóa chất, hóa dầu, phân bón và môi trường. 2.2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và chính sách chất lượng TẦM NHÌN  Công ty TNHH Toyo Việt Nam luôn quyết tâm phấn đấu trở thành nhà thầu EPC (tổng thầu thiết kế, mua sắm vật tư thiết bị và thi công xây dựng) dẫn đầu tại Việt Nam. SỨ MỆNH  Công ty TNHH Toyo Việt Nam luôn là nhà thầu chuyên nghiệp, đối tác tin cậy cho tất cả các nhà đầu tư, là nơi làm việc hấp dẫn đối với nhân viên năng động nhiệt tình. CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG  Không ngừng cải tiến để thoả mãn sự mong đợi của khách hàng.  Chính sách chất lượng được xây dựng và xem xét phù hợp với mục tiêu chất lượng, phù hợp với yêu cầu của khách hàng và đảm bảo sự phát triển của công ty.  Chính sách chất lượng được phổ biến rộng rãi đến tất cả nhân viên để cùng thấu hiểu và là cơ sở để thiết lập mục tiêu chất lượng và cũng phổ biến đến các nhà thầu, nhà cung cấp cũng như những người có thể bị ảnh hưởng bởi tác nghiệp của công ty.  Chính sách này sẽ được xem xét thường xuyên trong cuộc họp xem xét lãnh đạo để đảm bảo rằng nó phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
  43. 31 MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG  Mục tiêu chất lượng được thành lập ở mỗi bộ phận chức năng của công ty để nhằm mục đích: - Đạt được chính sách chất lượng. - Đảm bảo và phù hợp với khả năng của công ty nhằm cung cấp sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng và luật định. - Đảm bảo gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. - Cải tiến hệ thống quản lý chất lượng và các hoạt động chất lượng. - Phù hợp với yêu cầu của ISO 9001:2008.  Mục tiêu chất lượng xác định phương hướng và ưu tiên cho việc cải tiến liên tục, mục tiêu chất lượng được xem xét hàng năm.  Mục tiêu chất lượng được lập nên, thỏa mãn theo công cụ SMART: - Đặc trưng riêng (Specific). - Có thể đo lường được (Measurable). - Có thể đạt được (Archievable). - Có thể thực hiện (Realistic). - Thời gian (Time). 2.2.3. Nội dung hệ thống quản lý chất lượng Công ty Toyo Việt Nam cam kết thành lập hệ thống, tài liệu hướng dẫn, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng, cải tiến liên tục hiệu quả phù hợp với yêu cầu của ISO 9001:2008. a. Hệ thống hồ sơ tài liệu  Các tài liệu cho hệ thống chất lượng của công ty có cấu trúc 3 cấp như hình 2.2 trang 37: - Cấp 1: Sổ tay chất lượng của công ty cho những yêu cầu cơ bản và cốt yếu. - Cấp 2: Quy trình chất lượng của công ty để định nghĩa quy trình tiêu chuẩn về kiểm soát hoạt động chất lượng liên quan của công ty. - Cấp 3: Hướng dẫn công việc chi tiết của các phòng ban.
  44. 32  Tài liệu hệ thống chất lượng của dự án được cấu trúc với kế hoạch chất lượng của dự án, quy trình dự án và tiêu chuẩn thực hành dự án, những tài liệu này sẽ được thành lập và phát triển cho từng dự án riêng lẻ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và điều kiện hợp đồng.  Ngôn ngữ sử dụng trong hồ sơ tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng Ngoại trừ những yêu cầu riêng, ngôn ngữ được sử dụng chính trong tài liệu hệ thống chất lượng của công ty là: - Tiếng Anh cho sổ tay chất lượng của công ty. - Tiếng Anh cho quy trình chất lượng của công ty được phát hành bằng tiếng Anh và tiếng Việt nếu cần thiết. - Tiếng Việt hay tiếng Anh cho quy trình hướng dẫn công việc của Bộ phận và tiêu chuẩn thực hành của công ty. Tầm nhìn, sứ mệnh và chính sách chất lượng Sổ tay chất lượng Cấp 1 1 Các quy trình chất lượng 2 Cấp 2 Các tài liệu hướng dẫn công việc, sơ đồ, 3 Cấp 3 Hình 2.2: Hệ thống tài liệu của công ty Nguồn: Sổ tay chất lượng của công ty [5] Chi tiết hệ thống hồ sơ chất lượng của công ty như sau: o Sổ tay chất lượng: Sổ tay chất lượng là một tài liệu được định nghĩa trong tất cả hệ thống quản lý chất lượng, bao gồm: - Chính sách chất lượng. - Phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng và ngoài phạm vi. - Tham chiếu để viết quy trình của hệ thống. - Tham chiếu đến sơ đồ quy trình công nghệ, các hành động giữa các quy trình trong hệ thống.
  45. 33 Sổ tay chất lượng được chuẩn bị, xem xét và phê duyệt thông qua thảo luận với các thành viên trong ban quản lý chất lượng. o Các quy trình chất lượng cấp 2 của công ty Dựa trên yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, yêu cầu trong sổ tay chất lượng và tình hình hoạt động của công ty. Công ty đã thiết lập các quy trình chất lượng để hướng dẫn các hoạt động chất lượng của công ty luôn được thực hiện thống nhất và thông suốt. HỆ THỐNG CÔNG TY HỆ THỐNG DỰ ÁN Sổ tay chất lượng của công ty Kế hoạch chất lượng của dự án Quy trình chất lượng công ty Quy trình của dự án Quy trình chất lượng Tiêu chuẩn thực hành của bộ phận-Hướng công việc của dự án dẫn công việc Hình 2.3: Sơ đồ cấu trúc của hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Nguồn: Sổ tay chất lượng của công ty [5] Bao gồm 19 quy trình để hướng dẫn thực hiện cho các quy trình chất lượng như bảng 2.2, trang 40. Theo sơ đồ khối của quy trình cấp 2, các quy trình này được phân thành 3 nhóm gồm:
  46. 34 Bảng 2.2: Các quy trình chất lượng Nguồn: sổ tay chất lượng [5] MÃ QUY ĐỀ MỤC QUY TRÌNH TRÌNH QP-100 Xem xét hồ sơ dự thầu và hợp đồng QP-101 Kế hoạch chất lượng dự án QP-200 Kiểm soát thiết kế chi tiết QP-300 Kiểm soát mua sắm vật tư thiết bị hàng hóa QP-301 Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp QP-302 Kiểm soát quy trình nghiệm thu tại xưởng chế tạo QP-400 Kiểm soát vật tư tại công trường QP-401 Kiểm soát hoạt động xây dựng QP-402 Phê duyệt vận hành nhà máy QP-600 Sơ đồ tổ chức QP-601 Xem xét của lãnh đạo QP-700 Kiểm tra chất lượng nội bộ QP-701 Kiểm soát sự không phù hợp QP-702 Kiểm soát hành động ngăn ngừa và khắc phục QP-800 Cải tiến liên tục QP-801 Đào tạo QP-802 Sự thỏa mãn khách hàng QP-900 Kiểm soát tài liệu QP-901 Kiểm soát ghi lại chất lượng Thể hiện mối quan hệ của các quy trình này thông qua sơ đồ khối của các quy trình như hình 2.4.
  47. 35 Sổ tay chất lượng QP-600 Tiền Sơ đồ tổ QP-100 chức hợp Xem xét hồ sơ đồng dự thầu và HĐ QP-601 Xem xét lãnh đạo QP-700 Kiểm tra QP-101 c.lượng Kế Kế hoạch chất nội bộ hoạch lượng dự án QP-701 Kiểm soát sự không phù hợp QP-200 Thiết Kiểm soát thiết QP-702 kế kế chi tiết Hành động ngăn ngừa và khắc Sự phục thực hiện QP-800 hợp Cải tiến Mua QP-300 QP-301 QP-302 liên tục đồng Kiểm soát ngh. hàng Kiểm soát mua Đánh giá và lựa hàng chọn nhà c.cấp thu tại xưởng QP-801 Đào tạo QP-802 Sự thỏa mãn KH QP-900 Kiểm soát tài liệu Xây QP-400 QP-401 QP-402 dựng Kiểm soát vật tư Kiểm soát xây Phê duyệt vận QP-901 tại công trường dựng hành nhà máy Kiểm soát lưu lại c.lượng Hình 2.4: Sơ đồ khối của các quy trình của cấp 2 Nguồn: sổ tay chất lượng [5]  Nhóm 1 - Quy trình tiền hợp đồng: miêu tả các hoạt động và trách nhiệm cho việc kiểm soát công việc xem xét hợp đồng và hồ sơ chào thầu.
  48. 36  Nhóm 2 - Sự thực hiện hợp đồng bao gồm: kế hoạch, thiết kế, mua hàng và xây dựng.  Nhóm 3 - Các quy trình hỗ trợ cho nhóm 1 và nhóm 2: nhóm này bao gồm các quy trình cho sự thành lập sơ đồ tổ chức của dự án, xem xét của lãnh đạo, kiểm tra chất lượng nội bộ, kiểm soát sự không phù hợp, hành động ngăn ngừa và khắc phục, cải tiến liên tục, đào tạo, sự thảo mãn khách hàng, kiểm soát tài liệu và ghi lại và lưu trữ tài liệu. o Các quy trình hướng dẫn công việc của các bộ phận chức năng cấp 3 của công ty: các quy trình này hướng dẫn chi tiết thực hiện các công việc liên quan đến từng bộ phận. Tùy theo nội dung công việc, các tài liệu này thể hiện khác nhau như hướng dẫn, quy trình, quy định, kế hoạch, mục tiêu, sơ đồ Nhóm tài liệu này giúp cho thành viên trong bộ phận hay các bộ phận khác hiểu rõ cách thức thực hiện để làm việc có tính hệ thống và cũng để đào tạo nhân viên mới của từng bộ phận. 2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong công ty Toyo Việt Nam - Đáp ứng tiến độ hoàn thành nhanh dự án từ chủ đầu tư đã ảnh hưởng đến việc tuân thủ đầy đủ theo các yêu cầu và hướng dẫn của hệ thống quản lý chất lượng. - Nguồn nhân lực trẻ và năng động giúp cho môi trường làm việc năng động hơn, tuy nhiên nguồn nhân lực trẻ đi đôi với thiếu kinh nghiệm trong thiết kế thi công cũng ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. - Các yêu cầu của nhà đầu tư ngày một cao, do đó hệ thống tài liệu cần phải xem xét lại và hoàn thiện thêm để áp dụng vào công việc nhằm đáp ứng các yêu cầu. - Vấn đề đào tạo chưa được đầy đủ cho toàn nhân viên để hiểu và áp dụng các yêu cầu và hướng dẫn của hệ thống quản lý chất lượng vào công việc. 2.2.5. Phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty Toyo Việt Nam 2.2.5.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu Để nhận định và đánh giá tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của công ty, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp Ban
  49. 37 giám đốc công ty và các trưởng phó phòng ban trong công ty về những hoạt động công việc theo hệ thống quản lý chất lượng. Sau đó, thông tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty. Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia thành từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đánh giá với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá kết quả từ “hoàn toàn không tốt” đến mức độ “rất tốt”. Kích thước mẫu chọn ngẫu nhiên từ 180 cán bộ, công nhân viên chức, quản lý có kinh nghiệm làm việc tại công ty từ 2 năm trở lên trải đều trong các phòng ban của công ty. Kích thước mẫu khảo sát được tính theo công thức n ≥ m*5, với m là số mục hỏi, m = 32, tác giả đã tiến hành khảo sát 180 người, sau khi loại bỏ các bảng không hợp lệ, tác giả sử dụng 164 bảng khảo sát để phân tích. Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu gồm 32 tiêu chí đánh giá tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty, được thể hiện trong bảng khảo sát như phụ lục số 1. Tổng số 32 tiêu chí này được chia thành 7 nhóm như sau: - Nhóm 1: Quản lý hệ thống và hệ thống tài liệu, gồm 3 tiêu chí từ 1 đến 3. - Nhóm 2: Trách nhiệm lãnh đạo, gồm 6 tiêu chí từ 4 đến 9. - Nhóm 3: Quản lý nguồn lực, gồm 4 tiêu chí từ 10 đến 13. - Nhóm 4: Tạo sản phẩm thiết kế và phát triển, gồm 6 tiêu chí từ 14 đến 19. - Nhóm 5: Mua hàng, gồm 2 tiêu chí từ 20 đến 21. - Nhóm 6: Hoạt động sản xuất và dịch vụ, gồm 6 tiêu chí từ 22 đến 27. - Nhóm 7: Đo lường, phân tích và cải tiến, gồm 5 tiêu chí từ 28 đến 32. Kết quả nghiên cứu: Kết quả phân tích nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mô tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhóm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhóm các chức năng hệ thống quản lý chất lượng thực tế tại công ty thông qua phần phân tích ở các phần tiếp theo sau đây của chương 2. Kết quả phân tích mô tả được trình bày cụ thể ở phụ lục 02.
  50. 38 2.2.5.2 Phân tích thực trạng về hệ thống tài liệu Bảng 2.3: Theo dõi sửa đổi tài liệu từ năm 2001 đến 2012 Nguồn: Bảng theo dõi hệ thống tài liệu nội bộ của công ty [5] Phát hành STT Mã Tên tài liệu Năm sửa đổi lần đầu Cấp 1 1 QM Sổ tay chất lượng 9/1/2001 2001, 2004, 2010, 2012 Cấp 2 Xem xét hồ sơ dự thầu và hợp 1 QP-100 9/1/2001 đồng 2003, 2004, 2010, 2012 2 QP-101 Kế hoạch chất lượng dự án 9/1/2001 2005, 2009, 2012 3 QP-200 Kiểm soát thiết kế chi tiết 9/1/2001 2005, 2010 Kiểm soát mua sắm vật tư thiết 4 QP-300 9/1/2001 bị hàng hóa 2001, 2004, 2010, 2011 Đánh giá và lựa chọn nhà cung 5 QP-301 9/1/2001 cấp 2005, 2007, 2010, 2012 Kiểm soát quy trình nghiệm thu 6 QP-302 9/1/2001 2005, 2010 tại xưởng chế tạo 7 QP-400 Kiểm soát vật tư tại công trường 9/1/2001 2005, 2010 8 QP-401 Kiểm soát hoạt động xây dựng 9/1/2001 2005, 2010, 2012 9 QP-402 Phê duyệt vận hành nhà máy 9/1/2001 2005, 2010 10 QP-600 Sơ đồ tổ chức 9/1/2001 2002, 2005, 2010, 2012 11 QP-601 Xem xét của lãnh đạo 9/1/2001 2002, 2004, 2009, 2011 12 QP-700 Kiểm tra chất lượng nội bộ 9/1/2001 2004, 2010, 2012 13 QP-701 Kiểm soát sự không phù hợp 9/1/2001 2005, 2010, 2012 Kiểm soát hành động ngăn ngừa 14 QP-702 9/1/2001 2005, 2012 và khắc phục 15 QP-800 Cải tiến liên tục 9/1/2001 2005, 2012 16 QP-801 Đào tạo 9/1/2001 2005, 2012 17 QP-802 Sự thỏa mãn khách hàng 9/1/2001 2005, 2010 18 QP-900 Kiểm soát tài liệu 9/1/2001 2001, 2010, 2012 19 QP-901 Kiểm soát ghi lại chất lượng 9/1/2001 2004, 2010
  51. 39 Sau nhiều lần tái đánh giá vào năm 2004, 2007 và 2010 của bên ngoài và đánh giá nội bộ hàng năm, đến nay hệ thống tài liệu của công ty đã cơ bản hoàn thiện để vận hành hệ thống công ty với một kết quả tốt. Tuy nhiên theo nhu cầu công việc và tình hình hoạt động mở rộng của công ty, hệ thống tài liệu vẫn còn một số tồn tại cần tiếp tục cập nhật, sửa đổi, khắc phục và cải tiến. Công tác quản lý hệ thống và hệ thống tài liệu được khảo sát tại công ty thông qua bảng câu hỏi về các vấn đề liên quan, với kết quả như sau: Bảng 2.4: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Quản lý hệ thống và hệ thống tài liệu” Điểm Điểm Số quan Độ lệch Điểm số số lớn trung sát chuẩn nhỏ nhất nhất bình Các công việc hay hoạt động cần thiết trong bộ phận được 164 0.761 2 4 2.90 lập thành quy trình hướng dẫn công việc Các quy trình hướng dẫn công việc đã ban hành được áp dụng 164 0.693 2 4 3.24 vào công việc Hệ thống tài liệu hiện tại trong công ty và bộ phận có đầy đủ, 164 0.717 2 4 2.98 sẵn sàng và phù hợp với hoạt động thực tế của công việc Nguồn: Trích từ phụ lục 02 Trong 3 tiêu chí trong nhân tố “Quản lý hệ thống và hệ thống tài liệu”, ta nhận thấy số điểm trung bình đạt được trên trung bình nhưng chưa cao. Như vậy vẫn còn một tỷ lệ người đánh giá chưa cao về các tiêu chí như bên dưới: - Tiêu chí “Các công việc hay hoạt động cần thiết trong bộ phận được lập thành quy trình hướng dẫn công việc”: số điểm trung bình là 2.90 với kết quả thống kê không tốt chiếm 34.1%, kết quả chấp nhận được chiếm 41.5%, kết quả tốt chiếm 24.4%. Kết quả trên đã thể hiện các công việc cần thiết chưa thành lập các quy trình đầy đủ để áp dụng vào thực hiện công việc. Công ty cần rà soát lại các quy trình và loại bỏ hoặc bổ sung các quy trình hướng dẫn công việc để hoàn thiện hệ thống tài liệu áp dụng cho công việc.
  52. 40 - Tiêu chí “Các quy trình hướng dẫn công việc đã ban hành được áp dụng vào công việc”: số điểm trung bình là 3.24 với kết quả thống kê không tốt chiếm 14.6%, kết quả chấp nhận được chiếm 46.3%, kết quả tốt chiếm 39%. Kết quả này thể hiện các quy trình hướng dẫn đã được ban hành được áp dụng tốt vào thực hiện công việc, tuy nhiên một số quy trình đã thành lập rất lâu cần xem xét những điểm chưa được hợp lý để sửa đổi bổ sung cho phù hợp với tình hình áp dụng vào công việc hiện tại. - Tiêu chí “Hệ thống tài liệu hiện tại trong công ty và bộ phận có đầy đủ, sẵn sàng và phù hợp với hoạt động thực tế của công việc”: số điểm trung bình là 2.98 với kết quả thống kê tại phụ lục 02, kết quả không tốt chiếm 26.8%, kết quả chấp nhận được chiếm 48.8%, kết quả tốt chiếm 24.4% . Tiêu chí này có số điểm dưới trung bình, theo đánh giá của CB-CNV là hệ thống tài liệu của công ty và bộ phận có chưa đầy đủ, sẵn sàng và phù hợp với hoạt động thực tế của công việc. Công ty cần rà soát, loại bỏ hay bổ sung quy trình hướng dẫn để hệ thống tài liệu không chồng chéo, đơn giản dễ thực hiện và phù hợp. Tóm lại về hệ thống quản lý chất lượng bao gồm vấn đề quản lý hệ thống và hệ thống tài liệu tại công ty vẫn còn những hạn chế sau: - Về hệ thống tài liệu của công ty là khá đầy đủ, tuy nhiên hiện nay rất nhiều quy trình, quy định và hướng dẫn chồng chéo lên nhau gây ra nhầm lẫn, khó khăn cho việc áp dụng vào công việc. Công ty và bộ phận cần rà soát lại tài liệu hướng dẫn để thống nhất và loại bỏ những chồng chéo, bất cập để áp dụng quy trình vào công việc. - Các quy trình hướng dẫn đã được ban hành nhưng vẫn khó khăn khi áp dụng vào thực hiện công việc. - Các công việc đang thực hiện vẫn chưa được lập thành quy trình hướng dẫn đầy đủ, việc này có thể dẫn đến việc thực hiện và chất lượng công việc không đồng nhất và kết quả không tốt. 2.2.5.3 Phân tích thực trạng về cam kết và trách nhiệm triển khai của lãnh đạo. Trách nhiệm của lãnh đạo phải truyền đạt kế hoạch, chiến lược định hướng hoạt động và phát triển công ty đến toàn thể nhân viên. Qua đó, thiết lập và triển khai
  53. 41 chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng đến từng phòng ban cho hoạt động của công ty nhằm đạt được sứ mệnh và tầm nhìn đã thiết lập. Lãnh đạo phải đảm bảo sẵn có các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các mục tiêu đề ra và luôn xem xét các nhu cầu, phản hồi và mong đợi của các bên liên quan để đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng của công ty luôn được duy trì, xây dựng và cải tiến liên tục. Để có thêm thông tin về việc đánh giá kết quả thực hiện cam kết và trách nhiệm triển khai của lãnh đạo, tác giả tiến hành khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên với kết quả tổng hợp như sau: Bảng 2.5: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Trách nhiệm lãnh đạo” Số quan Độ lệch Điểm số Điểm số Điểm sát chuẩn nhỏ nhất lớn nhất trung bình Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng cho hoạt động công ty đã được lãnh đạo cao nhất truyền 164 0.795 2 5 3.39 đạt và triển khai quy trình hướng dẫn công việc Lãnh đạo đảm bảo sẵn có các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các 164 0.741 2 4 2.88 mục tiêu Công ty có thường xuyên khảo sát nhu cầu và mong đợi của khách 164 0.663 2 4 2.95 hàng Mục tiêu của bộ phận bạn được đo 164 0.663 2 4 3.05 lường và đánh giá việc thực hiện Trách nhiệm và quyền hạn của 164 0.645 2 4 3.02 nhân viên được định nghĩa rõ ràng Việc thu thập và tổng hợp thông tin đã phù hợp cho việc xem xét 164 0.618 2 4 3.24 của lãnh đạo Nguồn: Trích từ phụ lục 02 Thông qua việc khảo sát ý kiến của CB-CNV với bảng câu hỏi và kết quả ở phụ lục 02, có thể đưa ra các nhận xét như sau: - Đối với tiêu chí “Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng cho hoạt động công ty đã được lãnh đạo cao nhất truyền đạt và triển khai quy trình hướng dẫn công việc” ta thấy số điểm trung bình đạt được là 3.39, số điểm đạt được trên mức trung bình nhưng vẫn thấp. Điều đó cũng có nghĩa rằng chính sách chất lượng và mục tiêu
  54. 42 chất lượng đã thực hiện nhưng chưa được truyền đạt và triển khai sâu rộng đến nhân viên hoặc truyền đạt và triển khai chưa hiệu quả đến nhân viên cấp dưới. - Đối với tiêu chí “Lãnh đạo đảm bảo sẵn có các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các mục tiêu” số điểm trung bình là 2.88, số điểm đạt được nằm ở dưới mức trung bình. Theo kết quả thống kê của phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 34.1%, kết quả chấp nhận được 43.9%, kết quả tốt 22%. Kết quả trên cho thấy nguồn lực chưa đầy đủ để đáp ứng các mục tiêu của công ty đề ra, công ty phải xem xét lại về nguồn lực hiện tại của các bộ phận để có giải pháp điều chuyển, hay bổ sung cho phù hợp. - Đối với tiêu chí “Công ty có thường xuyên khảo sát nhu cầu và mong đợi của khách hàng” số điểm trung bình đạt được là 2.95, có số điểm thấp hơn mức trung bình và chưa đạt được mong muốn của CB-CNV. Hiện nay sau khi kết thúc mỗi dự án công ty có gửi phiếu khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng, tuy nhiên về bảng câu hỏi chưa đi sâu vào các vấn đề cần lấy thông tin để phục vụ cho mục tiêu cải tiến nên kết quả thu được là chưa sát với thực tế. Công ty cần xem xét lại bảng câu hỏi để thể hiện các thông tin cần thu thập cho mục tiêu cải tiến, khắc phục và phòng ngừa. - Đối với tiêu chí “Mục tiêu của bộ phận bạn được đo lường và đánh giá việc thực hiện”, theo bảng khảo sát cán bộ công nhân viên thì số điểm trung bình đạt được là 3.05 chỉ ở mức trung bình. Cũng theo kết quả thống kê tại phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 19.5%, kết quả chấp nhận được 56.1%, kết quả tốt 24.4% . Các mục tiêu là do các bộ phận xem xét nhiệm vụ và mong đợi từ bộ phận để đưa ra theo định hướng của chính sách chất lượng công ty. Hiện tại mục tiêu của bộ phận và công ty chưa có công cụ để đo lường định tính nên kết quả có được chỉ dựa trên định tính ước lượng làm cho kết quả chưa chính xác ảnh hưởng đến kết quả xem xét của lãnh đạo. - Tiêu chí “Trách nhiệm và quyền hạn của của nhân viên được định nghĩa rõ ràng” với số điểm trung bình đạt được là 3.02. Theo kết quả thống kê của phụ lục 02, số người đánh giá kết quả không tốt chiếm 19.5%, kết quả chấp nhận được 58.5%, kết quả tốt 22%. Trong hệ thống tài liệu quản lý chất lượng, công ty có quy trình số QP-600 - Sơ đồ tổ chức trong đó thể hiện rõ vị trí cấp bậc, dòng công việc và mô tả nhiệm vụ công việc của từng vị trí trong công ty. Vì vậy trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên luôn được định nghĩa rõ ràng và kết quả đã phản ánh thực tế của vấn
  55. 43 đề. Tuy nhiên các bộ phận mới thành lập như bộ phận mua hàng, bộ phận dự án cần phải cụ thể rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của các vị trí để tránh chồng chéo hay thiếu sót. - Tiêu chí “Việc thu thập và tổng hợp thông tin đã phù hợp cho việc xem xét của lãnh đạo” số điểm trung bình đạt được là 3.24, theo thống kê kết quả của phụ lục 02 số người đánh giá kết quả không tốt chiếm 9.8%, kết quả chấp nhận được/ không có ý kiến là 56.1%, kết quả tốt 34.1%. Thông thường việc thu thập và tổng hợp thông tin phục vụ cho việc xem xét của lãnh đạo là của cấp quản lý từ nhóm trưởng, phó trưởng phòng trở lên, vì thế một số cán bộ công nhân viên họ phản ảnh không biết thông tin để đánh giá tiêu chí này và họ đã đánh vào mục không có ý kiến. Tuy nhiên với kết quả tốt là 34.1% đã phần nào phản ảnh kết quả thu thập thông tin phù hợp cho việc xem xét của lãnh đạo. 2.2.5.4 Phân tích thực trạng về quản lý nguồn lực Quản lý nguồn lực là quản lý về con người, cơ sở hạ tầng, môi trường làm việc, thông tin ra quyết định, các nhà cung ứng và mối quan hệ đối tác, các nguồn lực tự nhiên và các nguồn lực tài chính. - Tiêu chí “Nguồn lực trong bộ phận đã đủ để đáp ứng thực hiện công việc và đáp ứng nhu cầu của khách hàng” với số điểm trung bình 2.90, số điểm đạt được dưới mức trung bình. Điều đó cho thấy rằng nguồn lực trong bộ phận chưa đủ để đáp ứng thực hiện công việc và nhu cầu của khách hàng, với đội ngũ nhân viên còn rất trẻ chưa nhiều kinh nghiệm đã thực sự là một khó khăn cho việc đáp ứng yêu cầu về tiến độ, chất lượng đầu ra của sản phẩm. Ngoài đội ngũ nhân viên còn trẻ thì phương tiện, thiết bị và dụng cụ đáp ứng cho nhu cầu công việc chưa đầy đủ cũng là một khó khăn cho việc đáp ứng yêu cầu công việc. - Tiêu chí “Công tác tuyển dụng và đào tạo trong công ty” có số điểm trung bình đạt được 2.90, số điểm đạt được thấp hơn mức trung bình và kết quả thông kê phản ảnh công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty chưa tốt. Từ trước đến nay, khi có nhu cầu về nhân lực công ty thường tuyển những nhân viên trẻ mới vừa ra trường chưa có kinh nghiệm để đào tạo, tuy nhiên do nhân lực thiếu và công việc đang khẩn trương để kịp tiến độ các bạn mới được tuyển vào phải tham gia thẳng vào công việc
  56. 44 và đào tạo theo công việc. Điều này đã làm cho công việc bị chậm và chất lượng đầu ra sai sót nhiều, trong khi đó công ty chưa giữ chân được những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại công ty làm cho khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu ra chưa được chặt chẽ. Bảng 2.6: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Quản lý nguồn lực” Điểm Điểm Số quan Độ lệch Điểm số số lớn trung sát chuẩn nhỏ nhất nhất bình Nguồn lực trong bộ phận đã đủ để đáp ứng thực hiện công việc và 164 0.694 2 4 2.90 đáp ứng nhu cầu của khách hàng Công tác tuyển dụng và đào tạo 164 0.657 2 4 2.90 trong công ty Chất lượng của việc cung cấp và duy trì cơ sở vật chất phục vụ cho 164 0.661 2 4 3.17 hoạt động của công ty Hoạt động kiểm soát an toàn, sức khỏe cho người lao động làm việc 164 0.608 2 4 3.44 tại văn phòng và công trường Nguồn: Trích từ phụ lục 02 Theo số liệu thống kê về số năm kinh nghiệm của công ty thể hiện nguồn nhân lực hiện tại như sau: Bảng 2.7: Bảng thống kê kinh nghiệm nguồn nhân lực 2012 Nguồn: Báo cáo xem xét lãnh đạo 2012 [5] Năm 2011 Năm 2012 Năm kinh STT Phần trăm Số nghiệm Số người Phần trăm (%) (%) người 1 năm 140 63.6% 180 51.4% 2  năm≤ 40 18.2% 118 33.7% 3  năm≤ 20 9.1% 30 8.6% 4  năm≤ 10 4.5% 12 3.4% 5 năm 10 4.5% 10 2.9% Tổng số 220 100% 350 100%
  57. 45 Hình 2.5: Biểu đồ thống kê số năm kinh nghiệm của nhân viên 2012 Nguồn: Báo cáo xem xét lãnh đạo 2012 [5] Về thực trạng quản lý nguồn lực tại công ty thông qua bảng khảo sát của cán bộ công nhân viên có nhận xét như sau: - Tiêu chí “Chất lượng của việc cung cấp và duy trì cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động của công ty” có số điểm trung bình là 3.17, kết quả thống kê theo phụ lục 02 cho thấy kết quả không tốt chiếm 14.6%, kết quả chấp nhận được 53.7%, kết quả tốt 31.7%. Nhìn chung, chất lượng cung cấp và duy trì cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động của công ty chấp nhận được, tuy nhiên về chất lượng phương tiện phục vụ cho công việc cần phải điều chỉnh và cải tiến. - Tiêu chí “Hoạt động kiểm soát an toàn, sức khỏe cho người lao động làm việc tại văn phòng và công trường” có số điểm trung bình tương đối cao 3.44, theo kết quả thống kê của phụ lục 02 thì kết quả không tốt chỉ chiếm 4.9%, kết quả chấp nhận được 46.3%, kết quả tốt 48.8%. Điều này cho thấy rằng mức độ hài lòng về việc khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho nhân viên, bảo hiểm tai nạn 24/24 trên toàn cầu và bảo hiểm sức khỏe cho những người có thâm niên 2 năm trở lên đã thành tiêu chí có đánh giá tốt và rất tốt. 2.2.5.5 Phân tích thực trạng về công tác tạo sản phẩm Những sản phẩm của công ty là dịch vụ tư vấn, thiết kế, thẩm định thiết kế, tổng thầu và quản lý dự án xây dựng công trình. Việc tạo sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đáp ứng theo yêu cầu của luật định là yêu cầu ưu tiên hàng đầu
  58. 46 trong hệ thống của công ty. Hiện tại, công ty đã lập nhiều quy trình và hướng dẫn công việc để áp dụng đồng nhất về cách thực hiện và chuẩn mực về chất lượng. Bảng 2.8: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Tạo sản phẩm thiết kế và phát triển” Điểm Điểm Số quan Độ lệch Điểm số số lớn trung sát chuẩn nhỏ nhất nhất bình Xác định tiêu chuẩn áp dụng, yêu cầu kỹ thuật và các yêu cầu về luật định có được thực 164 0.646 2 4 3.22 hiện đúng mức trong công việc thiết kế chế tạo sản phẩm Hoạt động thiết kế đã được lập 164 0.683 2 4 2.78 thành quy trình đầy đủ Tính hiệu quả của việc kiểm soát thông tin đầu vào phục vụ 164 0.627 2 4 3.00 cho thiết kế Việc kiểm tra sản phẩm thiết kế đầu ra có được thực hiện 164 0.683 2 5 3.22 đầy đủ theo từng cấp Các thay đổi trong thiết kế có 164 0.707 2 4 2.88 được ghi nhận lại và quản lý Những phản hồi của khách hàng cho sản phẩm/dịch vụ 164 0.685 2 4 2.85 được quản lý, xem xét và thể hiện trong sản phẩm/dịch vụ Nguồn: Trích từ phụ lục 02 Để phân tích công tác tạo sản phẩm của công ty được sâu và rõ ràng, tác giả đã lập ra 3 nhóm chức năng bên dưới để khảo sát ý kiến đánh giá của cán bộ công nhân viên, 3 nhóm chức năng bao gồm: - Tạo sản phẩm thiết kế và phát triển. - Mua hàng. - Hoạt động sản xuất và dịch vụ. + Nhóm chức năng “Tạo sản phẩm thiết kế và phát triển”: Qua kết quả khảo sát ý kiến của CB-CNV về tạo sản phẩm thiết kế và phát triển tại công ty, có những nhận xét sau: - Đối với tiêu chí “Xác định tiêu chuẩn áp dụng, yêu cầu kỹ thuật và các yêu cầu về luật định có được thực hiện đúng mức trong công việc thiết kế chế tạo sản
  59. 47 phẩm”, số điểm điều tra trung bình đạt được là 3.22, theo thống kê của phụ lục số 2 thì kết quả không tốt chỉ chiếm 4.9%. Điều này cho thấy rằng đa số CB-CNV đều đánh giá các sản phẩm thiết kế của công ty đã xác định tiêu chuẩn áp dụng, các yêu cầu kỹ thuật và yêu cầu luật định. Các sản phẩm hiện nay của công ty điều thiết kế theo các tiêu chuẩn quốc tế để đảm bảo chất lượng và có đối chiếu và tuân thủ theo luận định của Việt Nam. - Đối với tiêu chí “Hoạt động thiết kế đã được lập thành quy trình đầy đủ”, có số điểm trung bình đạt được là 2.78, theo bảng thống kê của phụ lục 02 thì kết quả không tốt cũng chiếm 36.6%, kết quả chấp nhận được 48.8%, kết quả tốt 14.6%. Với kết quả này thì CB-CNV đánh giá các hoạt động thiết kế chưa được lập thành quy trình đầy đủ. Các quy trình này cần thiết lập đầy đủ và rà soát sự chồng chéo, quy định chưa rõ ràng giữa các quy trình để thuận lợi cho việc áp dụng vào công việc. - Đối với tiêu chí “Tính hiệu quả của việc kiểm soát thông tin đầu vào phục vụ cho thiết kế”, tiêu chí này có số điểm điều tra trung bình đạt được 3.00, theo thống kê của phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 19.5%, còn lại là kết quả chấp nhận được 61% và kết quả tốt 19.5%. Với kết quả này CB-CNV đánh giá hiệu quả của việc kiểm soát thông tin đầu vào phục vụ thiết kế là chấp nhận được. Tuy nhiên đây là bước rất quan trọng để thiết kế và giảm thiểu những tổn thất do sử dụng thông tin đầu vào không đúng hay lỗi thời. - Đối với tiêu chí “Kiểm tra sản phẩm thiết kế đầu ra có được thực hiện đầy đủ theo từng cấp”, theo kết quả điều tra có số điểm trung bình là 3.22, cũng theo kết quả thống kê của phụ số 02 thì kết quả không tốt chỉ chiếm 12.2%, kết quả chấp nhận được 56.1%, kết quả tốt chiếm 29.3%, kết quả rất tốt chiếm 2.4%. Qua kết quả này cho thấy sản phẩm đầu ra đã được kiểm tra qua từng cấp thực hiện, và được đánh giá cao. Hiện tại công ty đã có các công cụ kiểm soát chất lượng cho sản phẩm trước khi phát hành ra bên ngoài như kiểm tra chéo thông tin thiết kế giữa các bộ phận liên quan, công cụ TWC để kiểm tra từng cấp từ người thiết kế đến người phê duyệt sau cùng để phát hành ra bên ngoài. Các công cụ này đã và đang được áp dụng mạnh trong công ty từ 3 năm trở lại đây, thời gian đã thực hiện được chưa dài nên cần tiếp
  60. 48 tục tuân thủ các yêu cầu và công cụ này đồng thời phải tiếp tục cải tiến để quy trình tinh gọn và chặt chẽ. - Tiêu chí “Các thay đổi trong thiết kế có được ghi nhận lại và quản lý”, có số điểm trung bình đạt được là 2.88 dưới mức trung bình, theo kết quả thống kê của phụ số 03 thì kết quả không tốt chiếm 31.7%, kết quả chấp nhận được 48.8%, kết quả tốt chiếm 19.5%. Tiêu chí này được đánh giá chưa tốt trong ghi nhận và quản lý thông tin thay đổi trong thiết kế, vì vậy phải luôn kiểm soát chặt chẽ thông tin thay đổi này để kịp thời cập nhật vào sản phẩm thiết kế nhằm tránh sản phẩm lỗi thời hay sai sót. - Tiêu chí “Những phản hồi của khách hàng cho sản phẩm/dịch vụ được quản lý, xem xét và thể hiện trong sản phẩm/dịch vụ”, số điểm trung bình đạt được 2.85 dưới mức trung bình, kết quả thống kê phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 31.7%, kết quả chấp nhận được 51.2%, kết quả tốt chiếm 17.1%. Tình hình hiện tại ở công ty đã có những hướng dẫn để quản lý những góp ý, phản hồi của khách hàng cho sản phẩm của công ty. Tuy nhiên phần sàng lọc, xem xét lãnh đạo và đề ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa chưa được đẩy mạnh. Đây là một vấn đề rất quan trọng để thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, công ty cần chú ý để cập nhật, cải tiến quy trình hướng dẫn và các công cụ để kiểm soát các lỗi đã xảy ra nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng nhanh chóng và chính xác. + Nhóm chức năng “ Mua hàng”: Qua kết quả khảo sát ý kiến của CB-CNV về mua hàng tại công ty, có những nhận xét sau: - Tiêu chí “Chất lượng sản phẩm và tiến độ trong mua hàng được kiểm soát chặt chẽ theo quy trình”, có số điểm trung bình điều tra đạt được là 3.12. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 26.8%, kết quả chấp nhận được 39%, kết quả tốt chiếm 29.3%, kết quả này CB-CNV đều đánh giá tiêu chí này là chấp nhận được với số điểm ở mức trung bình. Thực tế hiện nay bộ phận mua hàng của công ty mới thành lập được 2 năm, đội ngũ nhân viên trẻ và chưa nhiều kinh nghiệm. Vì thế việc kiểm soát tiến độ trong mua hàng vẫn còn nhiều điểm chưa tốt cần tiếp tục điều chỉnh và cải tiến để đảm bảo tiến độ và chất lượng sản phẩm khi giao hàng.
  61. 49 Bảng 2.9: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Mua hàng” Điểm Điểm Số quan Độ lệch Điểm số số lớn trung sát chuẩn nhỏ nhất nhất bình Chất lượng sản phẩm và tiến độ trong mua hàng được kiểm 164 0.864 2 5 3.12 soát chặt chẽ theo quy trình. Việc đánh giá nhà cung cấp, nhà thầu phụ, nhà chế tạo thiết 164 0.857 2 5 2.95 bị trước khi ký hợp đồng và sau khi hoàn thành dự án. Nguồn: Trích từ phụ lục 02 Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp, nhà thầu phụ, nhà chế tạo thiết bị trước khi ký hợp đồng và sau khi hoàn thành dự án, có số điểm điều tra trung bình đạt được là 2.95 dưới mức trung bình. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 36.6%, kết quả chấp nhận được 34.1%, kết quả tốt chiếm 26.8%, kết quả rất tốt chiếm 2.4%. Thực tế ở công ty hiện nay đang đẩy mạnh thực hiện việc đánh giá các nhà thầu, nhà cung cấp trước khi ký hợp đồng, tuy nhiên vẫn còn mang hình thức đối phó để đáp ứng quy trình. Vì vậy, cần phải được nâng cao hơn bằng cách đưa ra các công cụ có thể đo lường định lượng, đánh giá năng lực thực hiện công việc và kết quả đạt được sau khi thực hiện như các công cụ KPI (Key Performance Indicator) chỉ số đánh giá thực hiện công việc. + Nhóm chức năng “Hoạt động sản xuất và dịch vụ”: Qua kết quả khảo sát ý kiến của CB-CNV về hoạt động sản xuất và dịch vụ tại công ty, có những nhận xét sau: - Tiêu chí “Việc xem xét các yêu cầu của hợp đồng trước khi thực hiện công việc”, có số điểm trung bình đạt được là 3.80. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả hoàn toàn không tốt chiếm 2.4%, kết quả không tốt chiếm 2.4%, kết quả chấp nhận được 22.0%, kết quả tốt chiếm 58.5%, kết quả rất tốt chiếm 14.6%. Tiêu chí này được xem xét cho công việc hoạt động thi công xây dựng tại công trường, hiện tại công ty có quy trình yêu cầu xem xét hợp đồng trước khi thực hiện công việc và đang thực hiện rất tốt.
  62. 50 Bảng 2.10: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Hoạt động sản xuất và dịch vụ” Điểm Điểm Số quan Độ lệch Điểm số số lớn trung sát chuẩn nhỏ nhất nhất bình Việc xem xét các yêu cầu của hợp đồng trước khi thực hiện 164 0.805 1 5 3.80 công việc Các điểm cốt lõi của quy trình xây dựng: tiến độ, các yêu cầu 164 0.752 1 5 3.78 kỹ thuật được xác định rõ ngay từ đầu Các nguồn lực cần thiết được cung cấp đầy đủ đến công trường (thông tin, yêu cầu, tài 164 0.693 2 4 2.76 liệu thiết kế, quy trình hướng dẫn công việc, nhân lực, thiết bị, vật tư, an toàn, nghiệm thu) Các hoạt động kiểm tra chất lượng trong xây dựng (nguyên vật liệu, vật tư, thu công, hoạt 164 0.670 2 4 2.66 động giám sát chất lượng thi công) Công tác an ninh, an toàn lao động và môi trường có được ưu 164 0.611 2 4 2.66 tiên kiểm soát thực hiện Các yêu cầu, phản hồi của khách hàng và các bên liên 164 0.630 2 5 3.54 quan trong quá trình thi công được ghi nhận và giải quyết. Nguồn: Trích từ phụ lục 02 - Tiêu chí “Các điểm cốt lõi của quy trình xây dựng: tiến độ, các yêu cầu kỹ thuật được xác định rõ ngay từ đầu”, có số điểm trung bình đạt được là 3.78. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả hoàn toàn không tốt chiếm 2.4%, kết quả chấp nhận được 26.8%, kết quả tốt chiếm 58.5%, kết quả rất tốt chiếm 12.2%. Tiêu chí này cũng được xem xét cho công việc hoạt động thi công xây dựng tại công trường. Đa số CB-CNV đánh giá cao kết quả tiến độ và các yêu cầu kỹ thuật được xác định rõ ngay từ đầu, tuy nhiên vẫn còn 2.4% đánh giá kết quả hoàn toàn không tốt, có nghĩa rằng tiến độ đã được xác định nhưng chưa phù hợp ngay từ đầu và phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện công việc.
  63. 51 - Tiêu chí “Nguồn lực cần thiết được cung cấp đầy đủ đến công trường (thông tin, yêu cầu, tài liệu thiết kế, quy trình hướng dẫn công việc, nhân lực, thiết bị, vật tư, an toàn, nghiệm thu), có số điểm trung bình đạt được là 2.76 dưới mức trung bình. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 39.0%, kết quả chấp nhận được 46.3%, kết quả tốt chiếm 14.6%. Kết quả trên cho thấy CB-CNV đánh giá chưa tốt cho nguồn lực cần thiết cung cấp đầy đủ đến công trường để thực hiện công việc như thiết bị kiểm tra chất lượng, thiết bị an toàn. Công ty phải đảm bảo các nguồn lực chưa đầy đủ này để đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như an toàn cho con người và thiết bị trong công trường. - Tiêu chí “Các hoạt động kiểm tra chất lượng trong xây dựng (nguyên vật liệu, vật tư, thu công, hoạt động giám sát chất lượng thi công)”, có số điểm trung bình đạt được là 2.66. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 39%, kết quả chấp nhận được 56.1%, kết quả tốt chiếm 4.9%. Tiêu chí này công ty thực hiện chưa được tốt theo quy trình và hướng dẫn công việc, do thời gian qua công ty thi công những công trình nhỏ và vừa nên chưa đủ nguồn lực để thực hiện đầy đủ theo quy trình. Tuy nhiên thời điểm này công ty đang thực hiện các dự án lớn nên phải cần chú trọng và cải tiến quy trình, hướng dẫn công việc cho phù hợp và chặt chẽ. - Tiêu chí “Công tác an ninh, an toàn lao động và môi trường có được ưu tiên kiểm soát thực hiện”, có số điểm trung bình đạt được là 2.66 dưới mức trung bình. Công ty cũng mới thành lập bộ phận an toàn nên đang thực hiện công việc thiết lập quy trình hồ sơ và công tác an toàn tại công trường. Vì vậy, kết quả đánh giá công tác an ninh, an toàn lao động và môi trường chưa kiểm soát tốt trong các dự án trước đây đã thực hiện. Công ty cần phải triển khai nhanh và mạnh các biện pháp an toàn và môi trường tại công trường để đạt được các mục tiêu đề ra. - Tiêu chí “Các yêu cầu, phản hồi của khách hàng và các bên liên quan trong quá trình thi công được ghi nhận và giải quyết”, có số điểm trung bình đạt được là 3.54. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 4.9%, kết quả chấp nhận được 39.3%, kết quả tốt chiếm 53.7%, kết quả rất tốt chiếm 2.4%. Kết quả khảo sát đa số CB-CNV đều đánh giá cao sự ghi nhận và giải quyết các phản hồi của khách hàng và các bên liên quan trong thực hiện các công việc thi công xây dựng.
  64. 52 2.2.5.6 Phân tích thực trạng về công tác đo lường, phân tích và cải tiến Công tác đánh giá nội bộ được duy trì 2 lần trên 1 năm và thường được tổ chức đánh giá trước lần tái đánh giá chứng nhận của tổ chức bên ngoài. Số điểm không phù hợp qua các lần đánh giá nội bộ giảm dần cho thấy mức độ tuân thủ các yêu cầu của hệ thống có cải thiện nhưng chưa có kết quả tốt. Ngoài các số liệu thứ cấp từ nguồn số liệu thống kế hồ sơ chất lượng ở bảng 2.11, tác giả đã khảo sát thêm một số tiêu chí để tiếp nhận ý kiến từ cán bộ công nhân viên trong công ty như bảng 2.12, trang 53. Bảng 2.11. Số điểm không phù hợp được phát hiện trong đánh giá nội bộ Phòng ban 2008 2009 2010 2011 2012 Bộ phận dự án/ thi công/mua hàng/ an toàn 4 2 3 3 2 Bộ phận công nghệ 5 2 4 3 2 Bộ phận đường ống 2 4 2 3 2 Bộ phận cơ khí 4 4 3 2 2 Bộ phận xây dựng 2 4 3 3 3 Bộ phận điện 3 2 3 2 2 Bộ phận điều khiển 4 4 3 4 2 Bộ phận QA/QC 2 1 3 2 2 Bộ phận kế toán 2 1 0 1 1 Bộ phận hành chánh nhân sự 4 4 2 3 3 Bộ phận dự thầu 2 2 Tổng cộng 32 28 26 28 23 Nguồn: Số liệu thống kê từ hồ sơ chất lượng của Công ty [5] Qua kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV về công tác đo lường, phân tích và cải tiến tại công ty, có những nhận xét sau: - Tiêu chí “Phản hồi của khách hàng được thu thập và xử lý”, có số điểm trung bình đạt được là 3.22. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 17.1%, kết quả chấp nhận được 43.9%, kết quả tốt chiếm 39.0%. Thời gian qua, sau mỗi dự án công ty đều gửi phiếu điều tra để lấy ý kiến của khách hàng. Tuy nhiên việc lấy kết
  65. 53 quả sau mỗi dự án chỉ có thể rút kinh nghiệm và đề ra các biện pháp khắc phục, phòng ngừa cho các dự án kế tiếp. Do đó, công ty cần phải thực hiện thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng nhiều lần trong suốt quá trình thực hiện dự án để nhằm khắc phục, phòng ngừa và cải tiến những vấn đề không phù hợp nhằm kịp thời giảm sự tổn thất hay thiệt hại. Bảng 2.12: Tổng hợp điểm trung bình chức năng“Đo lường, phân tích và cải tiến” Điểm Điểm Số quan Độ lệch Điểm số số lớn trung sát chuẩn nhỏ nhất nhất bình Các phản hồi của khách hàng 164 0.718 2 4 3.22 được thu thập và xử lý Hoạt động đánh giá nội bộ được 164 0.735 2 4 3.00 thực hiện tốt Các vấn đề không phù hợp có 164 0.685 2 4 3.15 được kiểm soát, giải quyết triệt để Hoạt động phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả hoạt động và 164 0.682 2 4 3.02 tìm kiếm các cơ hội cải tiến Sử dụng các phương pháp và công cụ cải tiến để nâng cao hiệu 164 0.634 2 4 2.88 quả hoạt động Nguồn: Trích từ phụ lục 02 - Tiêu chí “Hoạt động đánh giá nội bộ được thực hiện tốt”, có số điểm trung bình đạt được là 3.00. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 26.8%, kết quả chấp nhận được 46.3%, kết quả tốt chiếm 26.8%. Hiện tại hoạt động đánh giá nội bộ trong công ty vẫn thực hiện theo kế hoạch là 2 lần trên năm, tuy nhiên chất lượng đánh giá nội bộ chưa cao, chưa phản ảnh đúng tình hình thực tại để có thể đo lường, phân tích và cải tiến. Lý do là đội ngũ đánh giá viên chưa được huấn luyện đầy đủ và chưa thực sự nắm hết quy trình của công ty, các bộ phận được đánh giá vẫn còn tình trạng đối phó. Do đó, kết quả thu được qua đánh giá nội bộ là chưa cao và chưa đáp ứng cho việc đo lường phân tích và cải tiến quy trình. - Tiêu chí “Các vấn đề không phù hợp có được kiểm soát, giải quyết triệt để”, có số điểm trung bình đạt được là 3.15. Theo thống kê phụ lục 02 thì kết quả không tốt chiếm 17.1%, kết quả chấp nhận được 51.2%, kết quả tốt chiếm 31.7%. Sau mỗi lần đánh giá nội bộ, các kết quả không phù hợp hoặc cần phải phân tích cải tiến đều được