Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Organ Needle-VN

Nội dung text: Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Organ Needle-VN

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ TRUNG DŨNG ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY ORGAN NEEDLE - VN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
2. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nghiên cứu này là của riêng tôi, các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào. Người cam đoan
3. MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu và hình vẽ CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1 1.1 Lý do chọn đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3 1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 1.5 Phương pháp nghiên cứu 4 1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 5 1.7 Kết cấu của luận văn 6 Tóm tắt chương 1 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7 2.1 Cơ sở lý thuyết về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp 7 2.1.1 Các khái niệm về văn hóa 7 2.1.2 Các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 10 2.1.3 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 12 2.1.4 Đo lường các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 13 2.2 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết nhân viên trong tổ chức 15 2.2.1 Khái niệm về sự gắn kết trong tổ chức 15 2.2.2 Đo lường sự gắn kết nhân viên trong tổ chức 17 2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên 18 2.4 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên 20 2.5 Giới thiệu về công ty ORGAN NEEDLE – VN 22 Tóm tắt chương 2
4. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 25 3.2 Nghiên cứu định tính 25 3.2.1 Tổ chức thảo luận nhóm 25 3.2.2 Đề xuất mô hình thang đo và các giả thiết nghiên cứu 26 3.2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu 33 3.3 Nghiên cứu định lượng 34 3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 34 3.3.2 Thu thập, cập nhật và làm sạch dữ liệu 34 3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 34 Tóm tắt chương 3 CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 40 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 40 4.2 Phân tích và đánh giá công cụ đo lường 42 4.2.1 Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 43 4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố EFA 48 4.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 56 4.3.1 Phân tích tương quan 56 4.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 58 4.4 Phân tích sự khác biệt về ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 62 4.4.1 Theo độ tuổi 63 4.4.2 Theo giới tính 64 4.4.3 Theo trình độ 65 4.4.4 Theo thâm niên 67 4.4.5 Theo chức danh 69 4.4.6 Theo thu nhập 70 4.5 Thảo luận các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 71
5. 4.6 Thảo luận các yếu tố không ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 73 Tóm tắt chương 4 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ 74 5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 74 5.2 Tóm tắt các kết quả nghiên cứu 74 5.3 Đề xuất một số giải pháp quản trị 75 5.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 80 Tóm tắt chương 5 TÀI LIỆU THAM KHẢO CÁC PHỤ LỤC THAM KHẢO Phụ lục 1: Bảng thảo luận nhóm Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát Phụ lục 3: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha Phụ lục 4: Phân tích nhân tố các thang đo Phụ lục 5: Phân tích mối tương quan và hồi quy tuyến tính
6. DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CSQT : Chính sách quản trị CN : Công nhân DTPT : Đào tạo và phát triển ĐH : Đại học EFA : Exploratory Factor Analysis GTTC : Giao tiếp tổ chức KMO : Kaiser Mayer Olkin KHTL : Kế hoạch tương lai LVN : Làm việc nhóm MT : Môi trường làm việc PTCN : Phần thưởng và sự công nhận RQD : Ra quyết định STCT : Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến SGK : Sự gắn kết SĐH : Sau đại học TC/CĐ : Trung cấp / Cao đẳng
7. DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ DANH SÁCH CÁC HÌNH Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu Hình 4.1: Kết quả mô hình nghiên cứu DANH SÁCH CÁC BẢNG Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn và độ tuổi Bảng 3.1: Định nghĩa các biến nhóm nhân tố trong mô hình phân tích EFA Bảng 3.2: Định nghĩa các biến của các nhân tố văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết Bảng 4.1 : Mô tả mẫu theo độ tuổi Bảng 4.2 : Mô tả mẫu theo giới tính Bảng 4.3 : Mô tả mẫu theo trình độ học vấn Bảng 4.4 : Mô tả mẫu theo thâm niên Bảng 4.5 : Mô tả mẫu theo chức danh Bảng 4.6 : Mô tả mẫu theo thu nhập Bảng 4.7 : Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân Bảng 4.8 : Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Bảng 4.9 : Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết nhân viên Bảng 4.10 : Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Bảng 4.11 : Kết quả phân tích EFA lần 1 Bảng 4.12 : Kết quả phân tích EFA lần 2 Bảng 4.13 : Kết quả phân tích EFA lần 3 Bảng 4.14 : Kết quả kiểm định KMO và Bartlett sự gắn kết của nhân viên Bảng 4.15 : Kết quả phân tích nhân tố sự gắn kết của nhân viên Bảng 4.16 : Ma trận tương quan giữa các biến. Bảng 4.17 : Các hệ số xác định mô hình Bảng 4.18 : Anova hệ số mô hình Bảng 4.19 : Các thông số thống kê của phương trình hồi quy
8. Bảng 4.20 : Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo độ tuổi Bảng 4.21 : Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo giới tính Bảng 4.22 : Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo trình độ Bảng 4.23 : Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo thâm niên. Bảng 4.24 : Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo chức danh. Bảng 4.25 : Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo thu nhập.
9. - 1 - CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Trong những năm gần đây, khi internet phát triển con người dường như xích lại gần nhau hơn. Một người ở quốc gia này có thể làm việc cho một công ty bên ngoài quốc gia mà mình đang sống. Chúng ta nghe nhiều hơn về các công ty đa quốc gia, các tập đoàn đa quốc gia, về khái niệm “toàn cầu hóa”. Vậy làm sao một công ty gồm tập hợp người của nhiều quốc gia khác nhau lại có thể cùng làm việc một cách có hiệu quả? Đó là một câu hỏi lớn mà bất kỳ một nhà quản trị nhân sự cấp cao nào cũng phải có câu trả lời nếu không muốn tổ chức của mình thua kém đối thủ. Nếu ngược thời gian về 20 năm trước đây, khái niệm “văn hóa công ty” không được nhắc đến và hầu như cũng không được các nhà quản trị nhân sự quan tâm.Điều này cũng có thể lý giải được một cách dễ dàng là do lúc đó các Doanh Nghiệp chủ yếu cạnh tranh nhau về vốn, khoa học kỹ thuật, về nguồn tài nguyên thiên nhiên. Trong xu thế phát triển hiện nay, các yếu tố kể trên dường như đã bảo hòa, vậy điều gì tạo ra sự khác biệt, cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp:đó chính là vốn tri thức.Quan điểm về quản trị nhân sự hiện đại cũng đã thay đổi: con người bây giờ không chỉ là một yếu tố của lực lượng sản xuất mà còn là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Một tổ chức, Doanh nghiệp phát triển mạnh khi có một nguồn lực dồi dào, một đội ngũ nhân viên tận tụy với công việc, sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì thành công của tổ chức. Để làm được điều này mỗi tổ chức, mỗi Doanh nghiệp phải tạo được văn hóa riêng cho tổ chức, doanh nghiệp của mình, phải làm sao để nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc trong môi trường đó, họ cảm thấy được sự tôn trọng và được ghi nhận về những đóng góp của bản thân. Công trình nghiên cứu của Saeed và Hassan (2000) đã chứng minh rằng văn hóa công ty có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm, các hoạt động giao tiếp
10. - 2 - và thực hiện công việc trong tổ chức.Theo một điều tra gần đây 70% nhân viên thôi việc không phải do môi trường làm việc mà do chính quản lý trực tiếp. Theo ông Tăng Trị Trọng, Giám đốc kinh doanh toàn quốc của mạng tuyển dụng Vietnamworks, chia sẻ rằng:” Trong thời điểm hiện tại, chính sách nhân sự của doanh nghiệp nên chú trọng quy luật 70-20-10. 70 là tỷ lệ nhân viên nòng cốt trong sản xuất, kinh doanh, những người này “cần phải có sự lãnh đạo của người khác”. 20 là tỷ lệ nhân viên luôn than phiền, không thích gắn bó với doanh nghiệp và sẵn sàng ra đi. 10% còn lại là những người luôn hoàn thành công việc cách xuất sắc. Trong 10% này chia làm hai, gồm những người “có đức có tài”, có thể gắn bó với doanh nghiệp, và những người thường ra yêu sách với doanh nghiệp”(trích tuần báo kinh tế Sài Gòn, 2011) Theo kết quả từ một nghiên cứu của hai công ty Walker Information và Hodson Institute gần đây cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau : - Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm. - Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài. - Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc. Họ ở lại làm việc chỉ vì một vài nguyên nhân nào đó (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm việc khác ) mà chẳng hề có một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo những khách hàng sang trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại.
11. - 3 - Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy mô và số lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giật nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước. Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đo lường đúng các yếu tố tạo nên văn hóa của tổ chức, của doanh nghiệp và ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ra sao để từ đó có cách xây dựng một “văn hóa công ty” riêng đủ sức để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai. Đó là lý do tôi chọn đề tài “ Yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty ORGAN NEEDLE-VN”. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung của đề tài là khảo sát thực trạng về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên Công ty ORGAN NEEDLE-VN. Qua đó đề xuất một số chính sách quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.
12. - 4 - - Xác định một số yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. - Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên. - Đề xuất một số chính sách quản trị đối với Công ty ORGAN NEEDLE-VN nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức 1.3 Câu hỏi nghiên cứu - Những yếu tố nào cấu thành văn hóa doanh nghiệp ? - Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự gắn kết của nhân viên trong công ty như thế nào? 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết Đối tượng khảo sát và phạm vi nghiên cứu : Nghiên cứu được khảo sát trên nhân viên.công ty ORGAN NEEDLE- VN. Thời gian nghiên cứu từ tháng 6/2013 đến tháng 10/2013. 1.5 Phương pháp nghiên cứu 1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau trong quá trình nghiên cứu, bao gồm: 1.5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập thông qua một số nguồn tài liệu sau : - Những vấn đề lý luận đã được trích từ sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế. - Các vấn đề liên quan đến thực trạng được tham khảo từ (i) các số liệu thống kê đã được xuất bản; (ii) các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý, doanh nghiệp có liên quan, (iii) các báo cáo, nghiên cứu của các cơ quan, viện, trường đại học được đăng tải trên các tạp chí và một số website chuyên ngành. - Một số luận văn, đề tài các năm trước của các tác giả đã giúp tác giả có cách tiếp cận và nghiên cứu vấn đề một cách khoa học hơn.
13. - 5 - 1.5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu không có sẵn mà do người nghiên cứu tự thu thập nhằm có được những thông tin phù hợp với vấn đề đang nghiên cứu. Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện đề tài luận văn, để có được những thông tin đầy đủ, chính xác và phù hợp với đề tài, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp từ các nhân viên trong Công ty thông qua phương pháp phỏng vấn và điều tra qua bảng hỏi. 1.5.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu Nghiên cứu sẽ được thực hiện theo 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức - Nghiên cứu sơ bộ : được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bộ câu hỏi cho phiếu điều tra khảo sát. Thông tin trong quá trình thảo luận, phỏng vấn với đối tượng nghiên cứu là cơ sở cho việc hiệu chỉnh, bổ sung các biến nghiên cứu. - Nghiên cứu chính thức : được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Trên cơ sở các yếu tố đã được xác định, tiến hành điều tra để đánh giá, kiểm định các thang đo về văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết của nhân viên Công Ty ORGAN NEEDLE-VN thông qua các phiếu điều tra khảo sát gởi cho đối tượng nghiên cứu Từ dữ liệu đã thu thập được, tiến hành thống kê, tổng hợp số liệu, sau đó tiến hành phân tích dựa vào các phần mềm thống kê. Những phương pháp này giúp tác giả có được thông tin cần thiết, phù hợp để luận giải cho các vấn đề nghiên cứu. Mẫu điều tra được thực hiện với 243 nhân viên 1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu - Đóng góp về lý thuyết + Bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức + Điều chỉnh thang đo văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên phù hợp với đối tượng nhân viên làm việc tại Công ty ORGAN NEEDLE-VN - Đóng góp về thực tiễn
14. - 6 - Công ty có thể sử dụng để tham khảo tài liệu. Qua nghiên cứu xác định được các yếu tố có thể động viên nhân viên hiệu quả nhất, sử dụng tối đa năng lực của nhân viên, giúp họ trung thành với doanh nghiệp đồng thời thu hút được những nhân viên giỏi đến phục vụ cho Công ty; tạo lập cơ sở cho việc hoạch định chính sách nhân sự trong Công ty để có thể duy trì nhân viên một cách hiệu quả nhất. 1.7. Kết cấu của luận văn Nghiên cứu gồm có 5 chương : Chương 1 : Tổng quan về nghiên cứu Chương 2 : Cơ sở khoa học và mô hình nghiên cứu Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu Chương 4 : Kết quả nghiên cứu và thảo luận Chương 5 : Kết luận và đề xuất giải pháp quản trị Tóm tắt chương 1 Chương này trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phảm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn.
15. - 7 - CHƯƠNG 2 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý thuyết về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Các khái niệm về văn hóa Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại. Nhưng mãi đến thế kỷ 17, nhất là nửa cuối thế kỷ 19 trở đi, các nhà khoa học trên thế giới mới tập trung vào nghiên cứu sâu về lĩnh vực này. Bản thân vấn đề văn hóa rất đa dạng và phức tạp, nó là một khái niệm có một ngoại diên rất lớn (có nhiều nghĩa), được dùng để chỉ những khái niệm có nội hàm khác nhau về đối tượng, tính chất, và hình thức biểu hiện. Do đó, khi có những tiếp cận nghiên cứu khác nhau sẽ dẫn đến có nhiều quan niệm xung quanh nội dung thuật ngữ văn hóa. Năm 1952, hai nhà nhân văn học văn hoá người Mỹ là Koroeber và Kluchohn đã thống kê được 164 định nghĩa về văn hóa, cho đến nay, con số này chắc chắn đã tăng lên rất nhiều. Cũng như bất cứ lĩnh vực nào khác, một vấn đề có thể được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau. Vì vậy việc có nhiều khái niệm văn hóa khác nhau không có gì đáng ngạc nhiên, trái lại càng làm vấn đề được hiểu biết phong phú và toàn diện hơn.  Theo nghĩa gốc của từ Tại phương Tây, văn hóa- culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur (tiếng Đức) đều xuất xứ từ chữ La Tinh “cultus” có nghĩa là khai hoang, trồng trọt, trông nom cây lương thực; nói ngắn gọn là sự vun trồng. Sau đó từ “cultus” được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người. Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hóa bao hàm ý nghĩa văn là vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền. Còn chữ hóa trong văn hóa là việc đem cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) để cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn, đời sống. Vậy, văn hóa chính là nhân hóa hay
16. - 8 - nhân văn hóa. Đường lối văn trị hay đức trị của Khổng Tử là từ quan điểm cơ bản này về văn hóa (văn hóa là văn trị giáo hóa, là giáo dục, cảm hóa bằng điểm chương, lễ nhạc, không dùng hình phạt tàn bạo và sự cưỡng bức). Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều có một nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.  Căn cứ vào phạm vi nghiên cứu Căn cứ vào đối tượng mà thuật ngữ “văn hóa” được sử dụng để phản ánh- ba cấp độ nghiên cứu chính về văn hóa đó là: Theo phạm vi nghiên cứu rộng nhất, văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử Loài người là một bộ phận của tự nhiên nhưng khác với các sinh vật khác, loài người có một khoảng trời riêng, một thiên nhiên thứ hai do loài người tạo ra bằng lao động và tri thức- đó chính là văn hóa. Nếu tự nhiên là cái nôi đầu tiên nuôi sống con người, giúp loài người hình thành và sinh tồn như không khí, đất đai thì văn hóa là cái nôi thứ hai- nơi ở đó toàn bộ đời sống vật chất và tinh thần của loài người được hình thành, nuôi dưỡng và phát triển. Nếu như con người không thể tồn tại khi tách khỏi giới tự nhiên thì cũng như vậy, con người không thể trở thành “người” đúng nghĩa nếu tách khỏi môi trường văn hóa. Do đó, nói đến văn hóa là nói đến con người- nói tới những đặc trưng riêng chỉ có ở loài người, nói tới việc phát huy những năng lực và bản chất của con người nhằm hoàn thiện con người, hướng con người khát vọng vươn tới chân- thiện- mỹ. Đó là ba giá trị trụ cột vĩnh hằng của văn hóa nhân loại Cho nên, theo nghĩa này, văn hóa có mặt trong tất cả các hoạt động của con người dù đó chỉ là những suy tư thầm kín, những cách giao tiếp ứng xử cho đến những hoạt động kinh tế, chính trị và xã hội. Như vậy, hoạt động văn hóa là hoạt động săn xuất ra các giá trị vật chất và tinh thần nhằm giáo dục con người khát
17. - 9 - vọng hướng tới chân- thiện- mỹ và khả năng sáng tạo chân- thiện- mỹ trong đời sống. Theo nghĩa hẹp, văn hóa là những hoạt động và giá trị tinh thần của con người. Trong phạm vi này, văn hóa khoa học (toán học, hóa học ) và văn hóa nghệ thuật (văn học, điện ảnh .) được coi là hai phân hệ chính của hệ thống văn hóa. Theo nghĩa hẹp hơn nữa, văn hóa được coi như một ngành- ngành văn hóa- nghệ thuật để phân biệt với các ngành kinh tế- kỹ thuật khác. Cách hiểu này thường kèm theo cách đối xử sai lệch về văn hóa. Coi văn hóa là lĩnh vực hoạt động đứng ngoài kinh tế, sống được là nhờ sự trợ cấp của nhà nước và “ăn theo” nền kinh tế. Trong ba cấp độ phạm vi nghiên cứu kể trên về thuật ngữ văn hóa, hiện này người ta thường dùng văn hóa theo nghĩa rộng nhất. Loại trừ những trường hợp đặc biệt và người nghiên cứu đã từ giới hạn và quy ước.  Căn cứ theo hình thức biểu hiện Văn hóa được phân loại thành văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, hay nói đúng hơn, theo cách phân loại này văn hóa bao gồm văn hóa vật thể (tangible) và văn hóa phi vật thể (intangible) Các đền chùa, cảnh quan, di tích lịch sử cũng như các sản phẩm văn hóa truyền thống như tranh Đông Hồ, gốm Bát Tràng, áo dài, áo tứ thân, đều thuộc loại hình văn hóa vật thể. Các phong tục, tập quán, các làn điệu dân ca hay bảng giá trị, các chuẩn mực đạo đức của một dân tộc là thuộc loại hình văn hóa phi vật thể. Tuy vậy, sự phân loại trên cũng chỉ có nghĩa tương đối bởi vì trong một sản phẩm văn hóa thường có cả yếu tố “vật thể” và “phi vật thể” như “cái hữu thể và cái vô hình gắn bó hữu cơ với nhau, lồng vào nhau, như thân xác và tâm trí con người”. Điển hình như trong không gian văn hóa cồng chiêng của các dân tộc Tây Nguyên, ẩn sau cái vật thể hữu hình của nó gồm những cồng, những chiêng, những con người của núi rừng, những nhà sàn, nhà rông mang đậm bản sắc là cái vô hình của âm hưởng, phong cách và quy tắc chơi nhạc đặc thù, là cái hồn của thời gian, không gian và giá trị lịch sử.
18. - 10 - Như vậy, khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp, cái mỹ trong mối quan hệ giữa người và người, giữa người với tự nhiên và môi trường xã hội. Theo nhà xã hội học văn hoá nước Anh Eduard Burnett Tylor vào cuối thế kỷ thứ XIX định nghĩa một cách khá tổng hợp: “ Văn hoá là một chỉnh thể phức hợp bao gồm toàn bộ những tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục, những khả năng và tập quán khác nhau mà con người cần hướng đến với tư cách là một thành viên xã hội”. Tổ chức văn hóa, giáo dục, khoa học của Liên Hiệp Quốc (UNESCO) đưa ra một định nghĩa được nhiều quốc gia thừa nhận và ứng dụng: “ Văn hoá là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo trong quá khứ và hiện tại hình thành một hệ thống các giá trị, truyền1 thống và thị hiếu. Văn hoá đó xác định từng đặc trưng riêng của từng dân tộc”. Với quan niệm xem văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, khái niệm văn hoá được mở rộng hơn. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương tiện sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hoá. Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi sinh tồn” . Như vậy có thể rút ra khái niệm về văn hóa như sau: “Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử” 2.1.2 Các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ, xã hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ ( doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho
19. - 11 - mình một nển văn hoá riêng biệt. Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn. Đầu thập kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như tác động to lớn của văn hoá với sự phát triển của doanh nghiệp.Đã có rất nhiều khái niệm văn hoá doanh ngiệp được đưa ra, như tổ chức lao động quốc tế (International Labuor Organization-ILO): “Văn hoá doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” Theo Ông Georges de Saite Marie, chuyên gia người pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ thì “Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo nên nền móng sâu xa của doanh nghiệp” Văn hóa doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua nội qui, giờ giấc làm việc, cách bài trí, chế độ của người lao động, doanh số, các quyết định thuê mướn, sự thỏa mãn khách hàng và những khía cạnh khác trong hoạt động. Cũng như thuật ngữ văn hoá thuật ngữ văn hoá doanh nghiệp thường được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau: Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp như là một tập hợp các giá trị, niềm tin và hành vi ứng xử sẽ tạo nên được đặc tính cốt lỗi của tổ chức và định hướng cho hành vi của nhân viên Daulatram B. Lund, (2003); Steven W. Pool, (2000). Theo tác giả Luthans (1992) thì văn hóa doanh nghiêp bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và môi trường làm việc Fred Luthans (1992). Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hoá, văn hoá doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”
20. - 12 - 2.1.3 Các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp có thể chia làm ba cấp độ khác nhau, dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp *Cấp độ thứ 1-Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà ta có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một doanh nghiệp như : kiến trúc xây dựng trụ sở, nội thất,thiết kế phòng ban làm việc, hệ thống dây chuyền công nghệ, sản phẩm.Các hình thức lễ nghi, lễ hội hàng năm,các biểu tượng, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo.Tiếp theo là các câu chuyện, huyền thoại của tổ chức, mẫu mã của sản phẩm, thái độ và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức đó. Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là những yếu tố vật chất như: kiến trúc, bài trí, đồng phục cấp độ một này chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty *Cấp độ thứ 2 -Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp) Doanh nghiệp nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hoá doanh nghiệp Những giá trị được tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng và chính xác *Cấp độ thứ 3 -Những quan niệm chung Đó là những niềm tin,nhận thức, suy nghĩ mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp và ăn sâu vào tâm lý của các thành viên trong doanh nghiệp. Các quan niệm chung này là cơ sở cho các hành động, định hướng sự hình thành các nhận thức trong mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
21. - 13 - Tuy nhiên để hình thành được quan niệm chung nó phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm chung sẽ rất khó thay đổi. Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại với quan niệm chung đó. 2.1.4 Đo lường các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Trong rất nhiều lý thuyết nói về văn hoá doanh nghiệp thì có thể nói lý thuyết về văn hoá của Recardo và Jolly (1997) được coi là một lý thuyết đầy đủ và cụ thể hơn cả vì lý thuyết này đưa ra được tám khía cạnh để đo lường văn hoá doanh nghiệp. Theo Recardo và Jolly (1997) thì thuật ngữ văn hoá doanh nghiệp thường được hiểu như là một hệ thống các giá trị và niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Theo đó thì văn hoá doanh nghiệp được đo lường theo tám khía cạnh như sau: * Giao tiếp Xu hướng giao tiếp quyết định bên trong của tổ chức sẽ cho phép các thành viên trong tổ chức tự học hỏi từ chính những lỗi lầm của chính họ thông qua sự tự suy nghĩ và sự tự định hướng đúng đắn của họ. Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở. * Đào tạo và phát triển Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lại của nhân viên. * Phần thưởng và sự công nhận Các hành vi nào thì được thưởng và cá hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. * Ra quyết định
22. - 14 - Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền. * Chấp nhận rủi ro Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới. * Định hướng kế hoạch Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức. * Làm việc nhóm Khái niệm làm việc nhóm liên quan đến mức độ mà mọi người có thể chung sức, hợp tác, phối hợp với nhau. Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc. * Các chính sách quản trị Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ mà nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn. Recardo, R., & Jolly, J., (1997). Và trong một nghiên cứu khác của Lau and Idris’s (2001) thì văn hoá doanh nghiệp bao gồm bốn khía cạnh có tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp. Và thật trùng hợp thì bốn khía cạnh trong nghiên cứu này khớp với một số yếu tố để đo lường văn hoá doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997). Bốn khía cạnh đó là: Làm việc nhóm, Đào tạo và phát triển, Giao tiếp, Sự công nhận và khen thưởng. Lau, H.C and Idris, M.A (2001).
23. - 15 - Tóm lại văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm trừu tượng và rất rộng liên quan đến nhiều khía cạnh, nhiều mặt của doanh nghiệp. Có thể hiểu một cách ngắn gọn rằng văn hoá công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp. 2.2 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức 2.2.1 Các khái niệm về sự gắn kết trong tổ chức Để có thể nghiên cứu một cách chính xác về sự ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, chúng ta cần hiểu được thế nào là sự gắn bó của nhân viên. Qua những tài liệu có được, có thể hiểu khái niệm trên theo nhiều cách khác nhau, cụ thể: Theo Mowday 1982: Sự gắn kết là sức mạnh gắn bó và kết nối một cách tương đối của một cá nhân với một tổ chức nào đó. Có 3 đặc điểm: Niềm tin, Lòng nhiệt huyết và Nguyện vọng. Mowday, R., Porter, L., & Steers, R. (1982). Theo Peeters và Meijer 1995 và theo Gallie và White 1993: sự gắn bó có 2 loại: Gắn kết theo tổ chức: Sự chấp nhận các giá trị của tổ chức và sẵn sàng gắn bó với tổ chức Gắn kết theo nhiệm vụ: Nỗ lực của từng cá nhân đối với công việc của họ. Từ đó cho thấy sự gắn kết là sự trung thành và gắn bó của một cá nhân với một tổ chức, một công việc hay một nhóm nào đó mà cá nhân đó đang tham gia. Gallie, D., White, M., (1993) Cùng một quan điểm trên, Mowday, Steers và Poter cũng đề cập đến khái niệm “ gắn bó với tổ chức là sự chấp nhận những giá trị, mục tiêu của tổ chức”(Jans, 1989; Mowday, Steers và Porter, 1982, trích trong Joseph,2006). Joseph, B. (2006) cũng cho rằng cá nhân có thể gắn bó với tổ chức vì nhiều lý do. Họ có thể ở lại tổ chức vì những giá trị, những sứ mệnh và những mục tiêu của tổ chức phù hợp với họ. Có những người có thể ở lại với tổ chức vì họ không muốn uy thế, lợi ích và mối quan hệ xã hội của họ bị ảnh hưởng nếu họ rời bỏ tổ chức. Còn người khác có thể gắn bó tổ chức vì họ cảm thấy có nghĩa vụ với tổ chức.
24. - 16 - Ở một khía cạnh khác, Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên đối với tổ chức, quyết định việc duy trì của thành viên đối với tổ chức. Từ định nghĩa này đã cho thấy bản chất nhiều mặt của gắn bó tổ chức, cụ thể: Gắn bó cảm xúc ( affective commitment): gắn bó xuất phát từ tình cảm, cảm xúc tích cực của người nhân viên đối với tổ chức. Nhân viên theo sát với mục tiêu của tổ chức và mong muốn là một phần của tổ chức đó. Người này gắn bó với tổ chức vì anh ta “muốn thế”. Gắn bó do bắt buộc ( continuance comittment): gắn bó do người nhân viên nhận thấy chi phí phải trả cao ( chi phí cơ hội) khi phải rời bỏ tổ chức. Gắn bó quy chuẩn ( normative commitment) đề cập đến việc cá nhân cảm thấy phải có nghĩa vụ đạo đức phải ở lại. Những người này cảm thấy họ có trách nhiệm phải ở lại làm việc cho tổ chức. Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). Trong 3 yếu tố trên thì gắn bó xuất phát từ cảm xúc được xem là thước đo quan trọng của gắn bó tổ chức. Năm 1997, Meyer và Allen củng cố thêm quan điểm của họ về tầm quan trọng của gắn bó cảm xúc khi giải thích rằng những người lao động gắn bó với tổ chức bằng cảm xúc mạnh mẽ sẽ có động cơ cao hơn để làm việc và có nhiều đóng góp có ý nghĩa hơn so với những người khác. Liên quan đến gắn bó cảm xúc, một nghiên cứu của Dunham, Grube và Castaneda năm 1994 cũng chỉ ra rằng khi được tham gia vào việc ra quyết định, người lao động sẽ có mức độ gắn bó xuất phát từ cảm xúc mạnh mẽ hơn. Trong nghiên cứu của mình năm 1996, Cohen khám phá mối liên hệ giữa ba yếu tố thành phần của sự gắn bó với các yếu tố khác của sự gắn bó: sự lôi cuốn của việc làm (Work involvement), sự lôi cuốn trong công việc (Job involvement) và sự gắn bó nghề nghiệp (Career commitment). Năm 1997, Irving, Coleman và Cooper khám phá mối liên hệ giữa ba yếu tố thành phần của sự gắn bó với mức độ hài lòng trong công việc (Job satisfaction) và ý định nghỉ việc (Turnover intentions). Kết quả cho thấy người gắn bó do không có cơ hội thay đổi hoặc do chi phí từ bỏ cao (continuance commitment) sẽ không hài lòng đối với công việc họ đang làm; người
25. - 17 - gắn bó đối với tổ chức (gồm cả affective, normative và contiuance commitment) sẽ không có ý định thôi việc, trong đó người gắn bó do không có cơ hội thay đổi hoặc do chi phí từ bỏ cao (continuance commitment) sẽ càng không có ý định thôi việc. Năm 1995, Cohen và Kirchmeyer khám phá những người ở lại tổ chức vì lý do muốn ở lại (affective commitment) hay cảm thấy phải ở lại (Normative commitment), cho ta thấy họ yêu thích và bị lôi cuốn vào công việc.Ngược lại, những người ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ cần phải ở lại (continuance commitment) cho thấy họ không yêu thích và không bị lôi cuốn vào công việc. Ngoài ra, Rajendran Muthuvello và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó càng cao thì sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng trong công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức ít hơn. Rajendran Muthuveloo & Reduan Che Rose. (2005). 2.2.2 Đo lường sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, việc giữ chân những lao động có tay nghề là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Như vậy làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, yêu mến và nỗ lực cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp ? Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này ( Meyer and Herscovitch 2001). Meyer, J.P., & Herscovitch, L. (2001). Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia ( Mỹ, Canada, Anh, Úc ) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó sự gắn kết với tổ chức thể hiện : Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công Niềm tự hào: nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, DN
26. - 18 - có thứ tốt nhất mà KH có thể mua, là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống. Duy trì: nhân viên sẽ có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum 2001). David L. Stum, (2001). Các yếu tố này có vai trò , ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau của tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên trong công ty Sau khi đã xét đến cơ sở lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp cũng như cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp. Mối quan tâm hàng đầu của đề tài này là xem xét mối quan hệ giữa văn hoá công ty và sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Các giá trị văn hoá tích cực phản ảnh một hình ảnh tốt đẹp của công ty và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là các nhân viên tài giỏi, tài năng vì văn hoá cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên. Đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài. Bởi vì bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc, thời gian làm việc thì người lao động trước khi quyết định gắn kết với một công ty họ còn quan tâm đến yếu tố văn hoá của công ty vì văn hoá công ty một phần tạo nên môi trường làm việc. Văn hoá doanh nghiệp tích cực sẽ làm giao tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của cả công ty được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson & Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed & Hassan, 2000). Thompson, K.R., & Luthans, F. (1990).; Mohammad Saeed & Arif Hassan (2000).
27. - 19 - Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) đã đưa ra nhận định rằng văn hoá và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành của các công ty Nhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hoá. Shinichi Hirota, Katsuyuki Kubo, & Hideaki Miyajima (2007). Theo một điều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của một công ty của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu – Bain & Company- thì có trên 90% trong tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đến từ các quốc gia Nam Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đồng ý rằng văn hoá là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Watson Wyatt Survey “Work USA 2000” đã tìm ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: Lòng tin vào cấp quản lí (14%) Cơ hội để áp dụng các kỹ năng vào công việc (14%) Bảo mật công việc (11%) Tính cạnh tranh trong khen thưởng (11%) Chất lượng của sản phẩm dịch vụ của công ty (10%) Stress trong công việc (7%) Đạo đức kinh doanh (7%) Trong đó cũng có những yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp văn hóa doanh nghiệp như: tính cạnh tranh trong khen thưởng, lòng tin vào cấp quản lí Theo Lee Huey Yiing, Kamarul Zaman Bin Ahmad (2009) thì phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên và văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong mối quan hệ này. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên được tìm thấy có quan hệ mật thiết với sự thỏa mãn trong công việc. Theo như khẳng định của Meyer and Allen (1997: 114) được tạm dịch “ thách thức lớn nhất đối với các nhà nghiên cứu cam kết sẽ là việc xác định sự cam kết sẽ chịu ảnh hưởng bởi việc thay đổi về gia tăng môi trường cạnh tranh toàn cầu, tái cấu trúc, cắt giảm nhân sự xảy ra khắp nơi trên thế giới”
28. - 20 - Lý thuyết đòi hỏi văn hoá tổ chức nói chung có thể có ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức mà nhân viên thể hiển (O’Reilly 1989). Theo Martins and Martins (2003: 380) thì “ nghiên cứu trên toàn cầu chỉ ra rằng văn hoá tổ chức tạo ra mức độ cao trong sự cam kết và thực hiện công việc” Theo Wagner (1995), văn hoá tổ chức ảnh hưởng mạnh lên hành vi và thái độ của nhân viên. Văn hoá tổ chức bao gồm những tiêu chuẩn và những quy tắc bắt buộc những người nhân viên phải tuân theo trong bất kỳ tổ chức nào (Martins & Martins 2003). Vì vậy nhà quản lý và các nhân viên không hành xử theo cách tuỳ tiện nhưng họ được điều hành, hướng dẫn và kiềm chế tâm trạng theo văn hoá của tổ chức (Brown 1998). Theo Cohen (2003: 3), tổ chức cam kết "như là một đề tài nghiên cứu là quan trọng bất kể các thiết lập của nó bởi vì một sự hiểu biết tốt hơn về hiện tượng này có thể giúp chúng ta hiểu rõ hơn về bản chất của quá trình tâm lý mà qua đó mọi người chọn để xác định với các đối tượng khác nhautrong môi trường của họ và làm thế nào họ tìm được mục đích trong cuộc sống ". Meyer và Allen (1991) xác định văn hóa tổ chức như là một tiền đề của cam kết tổ chức. Điều này cho thấy sự cần thiết cho một nghiên cứu nghiên cứu sẽ xác định mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và cam kết tổ chức. 2.4 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Các đặc điểm cá nhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ . Về giới tính, do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông, người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình. Theo Struges (1999), phụ nữ và đàn ông có nhận thức khác nhau về viễn cảnh nghề nghiệp. Việc lựa chọn công việc làm của họ cũng dựa trên sự cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống hay không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp. Mặc khác, do đặc điểm tâm lý và những trách nhiệm gia đình, sự nỗ lực, phấn đấu của
29. - 21 - phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới. Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lòng trung thành có thể suy giảm. Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên. Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) nghiên cứu người lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp sự thăng tiến đứng thứ bảy. Người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn. Tương tự, vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Khi nhân viên có thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn. Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn. Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công việc thấp hơn so với người có học vấn thấp. Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng công việc và thu nhập. Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng, sự gắn kết của họ đối với doanh nghiệp. Tùy địa phương, nền văn hóa mà mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau. Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, thâm niên, học vấn, chức vụ, nơi công tác được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ nỗ lực, mức độ gắn kết của nhân viên. Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm cá nhân sẽ
30. - 22 - giúp doanh nghiệp có được cơ sở khoa học trong việc bố trí, sử dụng cũng như những chính sách đãi ngộ hợp lý. Kết quả của các nghiên cứu cho thấy một số yếu tố cá nhân không chỉ ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng công việc của người lao động mà còn thể hiện sự khác biệt về đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động. 2.5 Giới thiệu về Công ty ORGAN NEEDLE-VN 2.5.1 Giới thiệu chung - Trụ sở của Công ty đặt tại số B7/10 Đường Tân thuận, KCX Tân Thuận, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, TP Hồ Chí Minh - Tên Công Ty: Công Ty TNHH Kim May Organ (Việt Nam) - Tên giao dịch quốc tế: ORGAN NEEDLE (VIET NAM ) CO.,LTD - Tên viết tắt tiếng Anh: ONV - Điện thoại: 08.37700456 – FAX: 08.37700080 2.5.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Kim may Organ (Việt Nam) được thành lập vào năm 1995, tại Khu chế xuất Tân Thuận, Quận 7, Tp HCM. Công ty có 100% vốn đầu tư từ Công ty Organ Needle Nhật Bản. Với phương châm “ Hãy đặt tấm lòng vào từng cây kim để đưa đến khách hàng trên toàn thế giới” và bằng sự nổ lực không ngừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tập thể nhân viên công ty, đến nay công ty đã có một lịch sử phát triển vững chắc: 1995: Thành lập nhà máy Organ đầu tiên tại Việt Nam, sản xuất kim may gia đình 1998: Thành lập nhà máy Organ thứ hai, sản xuất kim may công nghiệp 2001: Thành lập nhà máy Organ thứ ba, sản xuất kim may công nghiệp. 2002: Thành lập nhà máy Organ thứ tư, sản xuất kim dệt 2007: Thành lập nhà máy sản xuất linh kiện điện tử, phục vụ cho ngành điện tử. 2010: Thành lập nhà máy sản xuất thứ năm, tập trung sản xuất kim may công nghiệp.
31. - 23 - 2.5.3 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cán bộ công nhân viên Công ty Organ tính đến 01/08/2013 có 1336 người, trong đó nam : 816 người chiếm tỷ lệ 61.1%, nữ : 520 người chiếm tỷ lệ 38.9% . Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn và độ tuổi CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN THEO ĐỘ TUỔI Trình độ Số lượng Tỉ lê Tuổi đời Số lượng Tỉ lệ được đào tạo (Người) (%) (Nguời) (%) Sau đại học 2 0.15% Nhỏ hơn 25 tuổi 403 30.16% `Đại học 40 3.0% Từ 26 đến 35 tuổi 755 56.51% Cao đẳng, trung cấp 120 9.0% Từ 36 đến 45 tuổi 153 11.45% Công nhân 1174 87.85% Từ 46 tuổi trở lên 25 1.88% Tổng cộng: 1336 người (Tại thời điểm 01/08/2013) Về mô hình tổ chức gồm có 5 nhà máy; 4 phòng ban Xác định con người là yếu tố quyết định thành công của Công ty nên Công ty luôn quan tâm xây dựng các chính sách liên quan đến người lao động : phát triển nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút lao động giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của công nhân viên lao động; tạo một môi trường làm việc tốt, . để thúc đẩy sự nổ lực của nhân viên và nhân viên trung thành với Công ty hơn. Chế độ đào tạo : hàng năm Công ty tổ chức nhiều khoá đào tạo cho nhân viên nhưng chưa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của nhân viên, chưa quan tâm đánh giá đến việc hiệu quả nhân viên đã áp dụng vào thực tiễn được những vấn đề sau khoá đào tạo. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, hằng năm Công ty tổ chức thi nâng bậc thợ nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động. Tuy nhiên, việc đào tạo này chưa đạt hiệu quả cao trong khi tốn nhiều chi phí, người tham gia đào
32. - 24 - tạo vẫn còn mang tư tưởng nếu thi đạt thì sẽ được tăng bậc lương nên việc học mang tính chất đối phó nhiều hơn là áp dụng nâng cao tay nghề. Môi trường làm việc : Công ty rất quan tâm đến môi trường làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên hiện nay vẫn còn một số nơi trong các nhà máy nhân viên còn phải làm việc trong môi trường nóng nực, không gian chật làm ảnh hưởng đến năng suất lao động Tóm tắt chương 2 Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về các khái niệm văn hóa doanh nghiệp, đo lường các yếu tố văn hóa doanh nghiệp; sự gắn kết và mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức; đồng thời cũng trình bày ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến gắn kết của nhân viên. Ngoài ra cũng giới thiệu khái quát về Công ty ORGAN NEEDLE-VN bao gồm : lịch sử hình thành và phát triển, thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty.
33. - 25 - CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính : - Nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo, xây dựng bản phỏng vấn - Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình. Mục tiêu - Lý thuyết Nghiên cứu Đề xuất mô hình nghiên cứu - Kết quả nghiên định tính nghiên cứu cứu trước đây - Thang đo - Mô hình lý thuyết Mô hình nghiên cứu chính thức Kiểm định mô hình - Điều chỉnh thang đo nghiên cứu - Điều chỉnh mô hình lý thuyết - Thang đo - Mô hình lý thuyết Phân tích Thảo luận Kết luận và hồi quy kết quả giải pháp Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.2 Nghiên cứu định tính 3.2.1 Tổ chức thảo luận nhóm Qua phân tích trên cơ sở lý thuyết về tám khía cạnh văn hoá của Recardo và Jolly (1997): giao tiếp, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro do sang tạo và cải tiến, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, làm việc nhóm, định hướng kế hoạch trong tương lai, hiệu quả trong việv ra quyết định và bổ sung thêm một thành phần là môi trường làm việc của Trần Kim
34. - 26 - Dung (2005) để kiểm định mối quan hệ giữa văn hoá của công ty và sự gắn kết của nhân viên đối với công ty. Từ đó xây dựng thang đo nháp để đo lường sự gắn kết của nhân viên. Tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm để điều chỉnh mô hình và thang đo cho phù hợp. Thành phần tham dự buổi thảo luận: chủ trì đề tài và 10 người đang làm việc tại Công ty ORGAN NEEDLE-VN. Có rất nhiều ý kiến tham gia, cơ bản là thống nhất với nội dung dự kiến. Trong đó, vấn đề thưởng và sự công nhận được nhiều người quan tâm. Ngoài ra cũng có một số ý kiến nhấn mạnh đến môi trường làm việc và an toàn trong lao động Một số ý kiến cho rằng việc lãnh đạo đánh giá một cách đầy đủ những công việc đã làm được của nhân viên sẽ đóng vai trò như một sự động viên, khích lệ kịp thời, tạo cho nhân viên có được niềm tin, động lực hoàn thành tốt hơn công việc được giao. Nhiều ý kiến tham gia nói nhiều về công việc họ đang làm, đặc biệt là những nhân viên có chí hướng phấn đấu cao. Họ mong muốn có được những trách nhiệm rõ ràng, cụ thể ở vị trí mà họ đang đảm nhận đồng thời mong muốn được góp tiếng nói của mình vào việc ra quyết định của quản lý cấp trên. Về các yếu tố cá nhân, nhiều ý kiến cho rằng làm việc ở bộ phận khác nhau thì sự thỏa mãn cũng khác nhau. Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập thử nghiệm để kiểm tra cách trình bày và ngôn ngữ thể hiện. 3.2.2 Đề xuất mô hình thang đo và các giả thiết nghiên cứu Qua kết quả thảo luận nhóm, tác giả định nghĩa các thành phần và đề xuất thang đo của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết của nhân viên trong Công ty ORGAN NEEDLE-VN như sau: 3.2.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp + Giao tiếp trong tổ chức Tất cả các tổ chức các doanh nghiệp đều có những quy tắc ứng xử riêng tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, công ty đó. Những quy tắc này có thể ảnh hưởng từ
35. - 27 - những công ty mẹ hoặc do các lãnh đạo sáng lập công ty xây dựng nên. Xu hướng giao tiếp quyết định bên trong của tổ chức sẽ cho phép các thành viên trong tổ chức hình thành nên những hệ thống giao tiếp mở hoặc đóng. Vì vậy thang đo yếu tố “giao tiếp trong tổ chức” được đề xuất gồm các biến quan sát : Biến quan sát Ký hiệu Anh/chị có đồng ý với phong cách chào hỏi trước khi bắt đầu ngày GTTC1 làm việc của công ty Anh/chị có cho rằng mình nhận được đầy đủ thông tin thay đổi về GTTC2 chính sách và đường lối của công ty Anh/chị có cho rằng mình nhận được sự hỗ trợ đầy đủ khi liên hệ GTTC3 công việc với các phòng ban có liên quan Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết: Mức độ hài lòng về yếu tố “giao tiếp trong tổ chức” tăng hay giảm thì sự gắn kết của người lao động sẽ tăng hay giảm theo. + Đào tạo và phát triển Cơ hội đào tạo giúp cho nhân viên được tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn, có cơ hội phát triển cá nhân. Chính sách thăng tiến rõ ràng sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn
36. - 28 - Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến được đề xuất gồm các biến quan sát : Biến quan sát Ký hiệu Công ty khuyến khích anh/chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao DTPT4 trình độ Công ty tạo điều kiện cho anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển cá DTPT5 nhân Chính sách đào tạo hiện nay DTPT6 Anh chị được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc DTPT7 Từ đó tác giả đưa ra các giả thuyết : Mức độ hài lòng về yếu tố “đào tạo và phát triển” tăng hay giảm thì sự gắn kết của người lao động sẽ tăng hay giảm theo. + Phần thưởng và sự công nhận Thu nhập bao gồm tất cả các khoản mà nhân viên được hưởng như lương, thưởng, phụ cấp, Để nhân viên hài lòng, trước tiên thu nhập phải tương xứng với công sức lao động họ đã bỏ ra; thứ hai thu nhập giúp cho nhân viên có thể trang trải những chi phí cần thiết trong cuộc sống của ban thân và gia đình; thứ ba là thu nhập phải đảm bảo sự công bằng trong Công ty. Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với yếu tố “phần thưởng và sự công nhận” được đề xuất gồm các biến quan sát : Biến quan sát Ký hiệu Anh chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công Ty PTCN8 Thu nhập lương của anh chị tương xứng với kết quả làm việc PTCN9 Phân phối thu nhập của công ty là công bằng, minh bạch PTCN10 Chính sách phúc lợi rõ ràng và hữu ích PTCN11 Nếu hài lòng về cách phân phối thu nhập của tổ chức, nhân viên sẽ cố gắng
37. - 29 - làm việc hơn vì họ tin rằng sự nỗ lực sẽ mang lại những phần thưởng xứng đáng cho họ. Mặt khác, việc phân phối thu nhập không công bằng và hợp lý sẽ khiến nhân viên không hài lòng và có thể làm giảm nhiệt huyết của họ đối với tổ chức, từ đó làm ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Từ đó tác giả đưa ra các giả thuyết : Mức độ hài lòng về yếu tố “phần thưởng và sự công nhận” tăng hay giảm thì sự gắn kết của người lao động sẽ tăng hay giảm theo. + Chấp nhận rủi ro do sáng tạo cải tiến Việc sáng tạo trong các hoạt động cải tiến luôn có 2 mặt, nếu việc sáng tạo đó dựa trên những cơ sở khoa học, những sáng kiến trong quá trình làm việc thì kết quả có thể làm tăng năng suất, giảm chi phí từ đó mang lại lợi ích cho công ty. Ngược lại những sáng tạo, cải tiến không xuất phát từ thực tế, không có cơ sở khoa học có thể làm nguy hại rất lớn cho công ty. Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với yếu tố “ chấp nhận rủi ro do sáng tạo cải tiến” được đề xuất gồm các biến quan sát : Biến quan sát Ký hiệu Công ty anh/chị khuyến khích nhân viên đưa ra những cải tiến, STCT12 sáng tạo trong công việc. Công ty anh/chị có khiển trách khi những sáng tạo cải tiến không STCT13 thành công Từ đó tác giả đưa ra các giả thuyết : Mức độ hài lòng về yếu tố “chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến” tăng hay giảm thì sự gắn kết của người lao động sẽ tăng hay giảm theo. + Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Khía cạnh này đo lường sự nhất quán trong các chính sách thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ mà nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn. Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với yếu tố “ sự công bằng và nhất quán trong
38. - 30 - các chính sách quản trị” được đề xuất gồm các biến quan sát : Biến quan sát Ký hiệu Những quyết định về hoạt động quản lý của công ty anh/chị thường CSQT14 xuyên thay đổi Cơ chế chính sách quản trị của công ty anh/chị công bằng CSQT15 Từ đó tác giả đưa ra các giả thuyết : Mức độ hài lòng về yếu tố “sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” tăng hay giảm thì sự gắn kết của người lao động sẽ tăng hay giảm theo. + Làm việc nhóm Thang đo sự hài lòng đối với yếu tố “ làm việc nhóm ” được đề xuất gồm các biến quan sát : Biến quan sát Ký hiệu Anh/chị luôn sẵn sang làm việc theo nhóm LVN16 Thực hiện làm việc theo nhóm trong công ty anh/chị mang lại hiệu LVN17 quả Từ đó tác giả đưa ra các giả thuyết : Mức độ hài lòng về yếu tố “làm việc nhóm” tăng hay giảm thì sự gắn kết của người lao động sẽ tăng hay giảm theo. + Định hướng kế hoạch trong tương lai Thang đo sự hài lòng đối với yếu tố “ định hướng kế hoạch trong tương lai ” được đề xuất gồm các biến quan sát : Biến quan sát Ký hiệu Anh/chị có hài lòng với kế hoạch phát triển trong tương lai của KHTL18 công ty Anh/chị có tham gia vào thực hiện mục tiêu của phòng ban nơi KHTL19 anh/chị đang làm việc Từ đó tác giả đưa ra các giả thuyết :
39. - 31 - Mức độ hài lòng về yếu tố ““ định hướng kế hoạch trong tương lai” tăng hay giảm thì sự gắn kết của người lao động sẽ tăng hay giảm theo. + Hiệu quả trong việc ra quyết định Thang đo sự hài lòng đối với yếu tố “ hiệu quả trong việc ra quyết định ” được đề xuất gồm các biến quan sát : Biến quan sát Ký hiệu Quyết định của cấp quản lý mang lại hiệu quả RQD20 Công ty anh/chị có qui trình ban hành quyết định hợp lý RQD21 Từ đó tác giả đưa ra các giả thuyết : Mức độ hài lòng về yếu tố “ hiệu quả trong việc ra quyết định” tăng hay giảm thì sự gắn kết của người lao động sẽ tăng hay giảm theo. + Môi trường làm việc Môi trường làm việc tốt là đòi hỏi tất yếu để nhân viên có thể phát huy hết tài năng trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc khiến nhân viên hài lòng là nơi làm việc phải đảm bảo tốt các điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh và cơ sở vật chất; nơi làm việc tiện nghị, sạch đẹp, thoáng mát; nhân viên được cung cấp đầy đủ các công dụng cụ và thông tin để thực hiện công việc làm việc; công việc làm ổn định và thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý. Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với yếu tố môi trường làm việc được đề xuất gồm các biến quan sát : Biến quan sát Ký hiệu Đảm bảo tốt các điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh và cơ sở vật MT22 chất Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát MT23 Anh chị được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện MT24 công việc Công việc ổn định, anh chị không lo lắng khả năng bị sa thải MT25 Thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý MT26
40. - 32 - Khi hài lòng về môi trường làm việc, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và có điều kiện để làm việc tích cực hơn; trái lại, ở một nơi làm việc không đảm bảo an toàn lao động, điều kiện cơ sở vật chất cho nhân viên hoặc không đủ phương tiện thì nhân viên không thể nào hoàn thành tốt công việc. Do đó sự hài lòng về môi trường làm việc có thể ảnh hưởng đến sự nỗ lực trong công việc và sự trung thành của nhân viên. Từ đó tác giả đưa ra các giả thuyết : Mức độ hài lòng về yếu tố “Môi trường làm việc” tăng hay giảm thì sự gắn kết của người lao động sẽ tăng hay giảm theo. 3.2.2.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên Sự gắn kết với tổ chức thể hiện trong năng suất làm việc, trong niềm tự hào của bản thân nhân viên và khả năng duy trì khả năng làm việc tại công ty của nhân viên, tự nguyện nâng cao kỹ năng để nâng cao chất lượng công việc, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc. Biến quan sát Ký hiệu SGK27 Nhân viên cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao SGK28 Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn SGK29 Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc SGK30 Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty SGK31 Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn SGK32 Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình
41. - 33 - 3.2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu Mô hình nghiên cứu đề nghị gồm có 9 thành phần : Các yếu tố văn - Tuổi hóa doanh nghiệp - Trình độ học vấn - Giới tính - Tình trạng hôn Giao tiếp trong tổ nhân chức - Thâm niên - Chức danh - Thu nhập Đào tạo và phát triển Phần thưởng và sự công nhận Chấp nhận rủi ro do sáng tạocải tiến Sự gắn kết Sự công bằng nhất quán Làm việc nhóm Định hướng kế hoạch tương lai Hiệu quả trong việc ra quyết định Môi trường làm việc Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu
42. - 34 - 3.3 Nghiên cứu định lượng Mục đích của nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã đề nghị, kiểm định các giả thuyết, các mối quan hệ được giả định trong phần nghiên cứu định tính, đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên; ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua một cuộc khảo sát trực tiếp theo Bảng phỏng vấn chính thức (Phụ lục 2) với mẫu khảo sát là nhân viên trong Công ty ORGAN NEEDLE-VN Kết quả khảo sát sẽ được phân tích để giải quyết các mục đích nêu trên. 3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy bội. Việc xác định kích thước mẫu dựa theo yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến. Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA thì cỡ mẫu tối thiểu 5 lần tổng số biến quan sát ( Hair & ctg, 2006). Trong nghiên cứu này, dự kiến có 32 biến quan sát. Vì vậy, cỡ mẫu tối thiểu phải đạt là 32*5 = 160 mẫu. Phân tích nhân tố cần có mẫu ít nhất 200 quan sát (Gorsuch, 1983) Như vậy, tác giả chọn kích thước mẫu n = 220. Chọn mẫu: Tác giả chọn ngẫu nhiên theo hình thức lấy mẫu thuận tiện. Đối tượng phỏng vấn : là nhân viên đang làm việc tại Công ty ORGAN NEEDLE-VN 3.3.2 Thu thập, cập nhật và làm sạch dữ liệu Các phiếu trả lời được mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu trên phần mềm SPSS 20.0 3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 3.3.3.1 Thống kê mô tả Là phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như : độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức danh và thu nhập
43. - 35 - 3.3.3.2 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Khi đánh giá thang đo của các nhân tố, chúng ta cần sử dụng phương pháp Cronbach’s Alpha để loại các biến rác (biến không có ý nghĩa) trước khi sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA (Exploratory factor analysis) để tránh trường hợp các biến rác có thể tạo ra các yếu tố giả. Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng và các biến có hệ số này nhỏ hơn mức quy định (< 0,3) sẽ bị loại. Qua nghiên cứu sơ bộ, biến phụ thuộc có thể bị tác động bởi 9 nhân tố (mỗi nhân tố được nhóm bởi 1 số biến độc lập – chi tiết trong bảng 2.2) có tổng số biến độc lập là 26 biến. Các biến được chọn sau khi phân tích khi có độ tin cậy Alpha từ 0,6 trở lên. 3.3.3.3 Phân tích nhân tố EFA Phân tích nhân tố EFA là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu. Trong nghiên cứu, ta có thể thu thập được một số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ hoặc không liên hệ với nhau, chúng ta sẽ tìm ra các biến có ý nghĩa trong phương pháp này. Trong quá trình phân tích ta phân tích chọn lọc các nhân tố tác động đến sự gắn kết, các bản phỏng vấn cho biết mức độ gắn kết của các nhân tố dựa trên thang đo 5 điểm (1: hoàn toàn không gắn kết 5: hoàn toàn gắn kết). Các nhân tố được diễn tả như những kết hợp tuyến tính của các biến quan sát. Các nhân tố chung được kỳ vọng của đề tài để sử dụng cho mô hình hồi quy tuyến tính ở các mục tiêu tiếp theo là : F1: Giao tiếp trong tổ chức F2: Đào tạo và phát triển F3: Phần thưởng và sự công nhận F4: Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến F5: Sự công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị F6: Làm việc nhóm F7: Định hướng kế hoạch trong tương lai F8: Hiệu quả trong việc ra quyết định
44. - 36 - F9: Môi trường làm việc Bảng 3.1: Định nghĩa các biến nhóm nhân tố trong mô hình phân tích EFA Nhân tố Định nghĩa F1 Giao tiếp trong tổ chức F2 Đào tạo và phát triển F3 Phần thưởng và sự công nhận F4 Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến F5 Sự công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị F6 Làm việc nhóm F7 Định hướng kế hoạch trong tương lai F8 Hiệu quả trong việc ra quyết định F9 Môi trường làm việc Bảng 3.2: Định nghĩa các biến của các nhân tố văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết Giao tiếp trong tổ chức (F1) GTTC1: Anh/chị có đồng ý với phong cách chào hỏi trước khi bắt đầu ngày làm việc của công ty GTTC2: Anh/chị có cho rằng mình nhận được đầy đủ thông tin thay đổi về chính sách và đường lối của công ty GTTC3: Anh/chị có cho rằng mình nhận được sự hỗ trợ đầy đủ khi liên hệ công việc với các phòng ban có liên quan Đào tạo và phát triển (F2) DTPT4: Công ty khuyến khích anh/chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ DTPT5: Công ty tạo điều kiện cho anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân DTPT6: Chính sách đào tạo hiện nay DTPT7: Anh chị được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
45. - 37 - Phần thưởng và sự công nhận (F3) PTCN8: Anh chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công Ty PTCN9: Thu nhập lương của anh chị tương xứng với kết quả làm việc PTCN10:Phân phối thu nhập của công ty là công bằng, minh bạch PTCN11:Chính sách phúc lợi rõ ràng và hữu ích Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến (F4) STCT12:Công ty anh/chị khuyến khích nhân viên đưa ra những cải tiến, sáng tạo trong công việc. STCT13: Công ty anh/chị có khiển trách khi những sáng tạo cải tiến không thành công Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (F5) CSQT14:Những quyết định về hoạt động quản lý của công ty anh/chị thường xuyên thay đổi CSQT15:Cơ chế chính sách quản trị của công ty anh/chị công bằng Làm việc nhóm (F6) LVN16:Anh/chị luôn sẵn sang làm việc theo nhóm LVN17: Thực hiện làm việc theo nhóm trong công ty anh/chị mang lại hiệu quả Định hướng kế hoạch trong tương lai (F7) KHTL18:Anh/chị có hài lòng với kế hoạch phát triển trong tương lai của công ty KHTL19: Anh/chị có tham gia vào thực hiện mục tiêu của phòng ban nơi anh/chị đang làm việc Hiệu quả trong việc ra quyết định (F8) RQD20: Quyết định của cấp quản lý mang lại hiệu quả RQD21: Công ty anh/chị có qui trình ban hành quyết định hợp lý Môi trường làm việc (F9) MT22: Đảm bảo tốt các điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh và cơ sở vật chất MT23: Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát MT24: Anh chị được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện công việc
46. - 38 - MT25: Công việc ổn định, anh chị không lo lắng khả năng bị sa thải MT26: Thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý Sự gắn kết (SGK) SGK27: Nhân viên cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao SGK28: Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn SGK29: Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc SGK30: Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty SGK31: Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn SGK32: Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình 3.3.3.4. Phương pháp hồi qui tương quan tuyến tính Phương pháp hồi qui tương quan là ước lượng mức độ tương quan giữa các biến độc lập đến biến phụ thuộc. trong đó biến phụ thuộc là “sự gắn kết”, còn biến độc lập là các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết . Y = f(Fi) Trong đó: Y: Sự gắn kết. Fi: Các nhân tố ảnh hưởng Dựa vào 220 mẫu thu thập, xây dựng hàm hồi qui Y = b0 + b1 F1 + b2 F2 + + b j F j . Từ kết quả có được giải thích ý nghĩa của các biến, các hệ số hồi qui. Qua đó, tính mức độ tương quan các biến, tính toán và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình hồi qui này. Các nhân tố ảnh hưởng (Fi) và sự gắn kết (hay biến phụ thuộc) đều được đo lường bằng các biến quan sát, các biến quan sát này được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ : mức độ 1 là rất không gắn kết, mức độ 2 là không gắn kết, mức độ 3 là bình thường, mức độ 4 là gắn kết và mức độ 5 là rất gắn kết.
47. - 39 - Tóm tắt chương 3 Chương 3 là phần thiết kế nghiên cứu để chuẩn bị khảo sát chính thức, chương này trình bày hai bước chính trong quy trình thực hiện nghiên cứu. Thứ nhất là nghiên cứu định tính, thông qua đó đề nghị thang đo, giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Thứ hai là nghiên cứu định lượng, trong đó trình bày cách thiết kế mẫu, thu thập số liệu, phương pháp phân tích số liệu để có được kết quả ở chương 4.
48. - 40 - CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 4.1.1 Theo độ tuổi Mẫu phỏng vấn chủ yếu là trong khoảng 26-36 tuổi, chiếm 58.2% mẫu điều tra, kế đến là dưới 26 tuổi chiếm 32.3% và 9,5% trên 36 tuổi. Bảng 4.1. Mô tả mẫu theo độ tuổi STT Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ (%) % tích luỹ 1 36 21 9.5 100.0 Tổng cộng 220 100.0 4.1.2 Theo giới tính Do tính chất đặc thù của công ty là sản xuất cơ khí nên tỉ lệ Nam nhân viên có nhiều hơn Nữ. Kết quả theo bảng 3.2 tỉ lệ Nam nhân viên chiếm 60.5%, Nữ nhân viên chiếm 39.5% Bảng 4.2. Mô tả mẫu theo giới tính STT Giới tính Số lượng Tỷ lệ (%) % tích luỹ 1 Nam 133 60.5 60.5 2 Nữ 87 39.5 100.0 Tổng cộng 220 100.0 4.1.3 Theo trình độ học vấn Phần lớn mẫu tham gia phỏng vấn là công nhân, chiếm 54.5% mẫu điều tra, trình độ trung cấp, cao đẳng chiếm tỷ lệ 34.1%, trình độ đại học chiếm tỉ lệ thấp 11.4%.
49. - 41 - Bảng 4.3. Mô tả mẫu theo trình độ học vấn STT Trình độ Số lượng Tỷ lệ (%) % tích luỹ 1 Công nhân 120 54.5 54.5 2 Trung cấp/Cao đẳng 75 34.1 88.6 3 Đại học, sau ĐH 25 11.4 100.0 Tổng cộng 220 100.0 4.1.4 Theo thâm niên Mẫu điều tra chủ yếu có thâm niên dưới 3 năm chiếm 59.5%, từ 3-5 năm chiếm 24.19%, trên 5 năm chiếm 16.4%. Bảng 4.4. Mô tả mẫu theo thâm niên STT Thâm niên Số lượng Tỷ lệ (%) % tích luỹ 1 Dưới 3 năm 131 59.5 59.5 2 Từ 3-5 năm 53 24.1 83.6 3 Trên 5 năm 36 16.4 100.0 Tổng cộng 220 100.0 4.1.5 Theo chức danh Mẫu phỏng vấn chủ yếu là nhân viên chiếm 81.8%, tổ trưởng chiếm 17.3%, trưởng, phó phòng trở lên chiếm 0.9%. Bảng 4.5. Mô tả mẫu theo chức danh STT Chức danh Số lượng Tỷ lệ (%) % tích luỹ 1 Nhân viên 180 81.8 81.8 2 Tổ trưởng 38 17.3 99.1 3 Trưởng, Phó phòng 2 0.9 100.0 Tổng cộng 220 100.0 4.1.6 Theo thu nhâp Thu nhập tập trung ở mức từ 3 đến 5 triệu, chiếm 47.7%; kế đến là từ 5 đến 7 triệu chiếm 31.8% và dưới 3 triệu chiếm 9.1% , từ 7 trở lên chiếm 11.4%.
50. - 42 - Bảng 4.6. Mô tả mẫu theo thu nhập STT Thu nhập Số lượng Tỷ lệ (%) % tích luỹ 1 Dưới 3 triệu 20 9.1 9.1 2 Từ 3 đến dưới 5 triệu 105 47.7 56.8 3 Từ 5 đến dưới 7 triệu 70 31.8 88.6 4 Trên 7 triệu 25 11.4 100 Tổng cộng 220 100.0 4.1.7 Theo tình trạng hôn nhân Mẫu phỏng vấn chủ yếu nhân viên trong độ tuổi dưới 35 nên tình trạng hôn nhân giữa độc than và đã lập gia đình tương đương nhau. Tỉ lệ độc thân và tỉ lệ đã lập gia đình bằng nhau chiếm tỉ lệ 50%. Bảng 4.7. Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân STT Tình trạng hôn nhân Số lượng Tỷ lệ (%) % tích luỹ 1 Độc thân 110 50 50 2 Đã lập gia đình 110 50 100.0 Tổng cộng 220 100.0 4.2 Phân tích đánh giá công cụ đo lường Trong mô hình nghiên cứu này, văn hóa công ty được xác định theo 9 khía cạnh và được đo lường cụ thể như sau: (1) Giao tiếp trong tổ chức được đo lường bằng 3 biến quan sát, ký hiệu từ GTTC1 đến GTTC3; (2) Đào tạo và phát triển được đo lường bằng 4 biến quan sát, được ký hiệu từ DTPT4 đến DTPT7; (3) Phần thưởng và sự công nhận được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ PTCN8 đến PTCN11; (4) Chấp nhận rủi ro do sáng tạo cải tiến được đo lường bằng 2 biến quan sát, ký hiệu STCT12 và STCT13; (5) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị được đo lường bằng 2 biến quan sát CSQT14 và CSQT15; (6) Làm việc nhóm được đo lường bằng 2 biến quan sát LVN16 và LVN17; (7) Định hướng và kế hoạch phát triển tương lai được đo lường bằng 2 biến quan sát KHTL18 và KHTL19; (8) Hiệu quả trong việc ra quyết định được đo lường bằng 2 biến quan sát
51. - 43 - RQD20 và RQD21; (9) Môi trường làm việc được đo lường bằng 5 biến quan sát, được ký hiệu từ MT22 đến MT26. Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy (reliability) của các biến quan sát ( các mục hỏi) trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình với mục đích tìm ra hệ số tương quan giữa các biến và hệ số tương quan giữa tổng điểm và các biến cho một tập hợp các biến quan sát, chỉ giữ lại các biến có sự tương quan mạnh với tổng điểm đồng thời loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy trong thang đo và thang đo được chấp nhận khi có độ tin cậy alpha từ 0,6 trở lên (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, tiếp theo thực hiện phân tích nhân tố. Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% ( Gerbing & Anderson, 1988). 4.2.1 Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 4.2.1.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha có các yếu tố văn hóa doanh nghiệp được trình bày ở bảng 4.8 với các kết quả cụ thể như sau: (Xem chi tiết tại Phụ lục 3.1) i. Thành phần Giao tiếp trong tổ chức có 03 biến quan sát GTTC1, GTTC2, GTTC3 cả 03 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên tất cả đều được chấp nhận. Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.898 (lớn hơn 0.6) nên thang đo thành phần Giao tiếp trong tổ chức được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. ii. Thành phần Đào tạo và phát triển có 04 biến quan sát DTPT4, DTPT5, DTPT6, DTPT7 cả 04 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên tất cả đều được chấp nhận. Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.853 (lớn hơn 0.6) nên thang đo thành phần Đào tạo và phát triển được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
52. - 44 - iii. Thành phần Phần thưởng và sự công nhận có 04 biến quan sát PTCN8, PTCN9, PTCN10, PTCN11 cả 04 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên tất cả đều được chấp nhận. Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.891 (lớn hơn 0.6) nên thang đo thành phần Phần thưởng và sự công nhận được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. iv. Thành phần Chấp nhận rủi ro do sáng tạo cải tiến có 02 biến quan sát STCT12, STCT13 cả 02 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên tất cả đều được chấp nhận. Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.828 (lớn hơn 0.6) nên thang đo thành phần Chấp nhận rủi ro do sáng tạo cải tiến được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. v. Thành phần Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có 02 biến quan sát SCQT14, CSQT15 cả 02 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên tất cả đều được chấp nhận. Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.798 (lớn hơn 0.6) nên thang đo thành phần Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. vi. Thành phần Làm việc nhóm có 02 biến quan sát LVN16, LVN17 cả 02 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên tất cả đều được chấp nhận. Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.830 (lớn hơn 0.6) nên thang đo thành phần Làm việc nhóm được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. vii. Thành phần Định hướng kế hoạch trong tương lai có 02 biến quan sát KHTL18, KHTL19 cả 02 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên tất cả đều được chấp nhận. Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.764 (lớn hơn 0.6) nên thang đo thành phần Định hướng kế hoạch trong tương lai được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
53. - 45 - viii. Thành phần Hiệu quả trong việc ra quyết định có 02 biến quan sát RQD20, RQD21. 2 biến này có hệ số tương quan biến tổng thấp (nhỏ hơn 0.3) và hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.361 (nhỏ hơn 0.6) nên thang đo thành phần Hiệu quả trong việc ra quyết định bị loại. ix. Thành phần Môi trường làm việc có 05 biến quan sát MT22, MT23, MT24, MT25, MT26 cả 05 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên tất cả đều được chấp nhận. Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.897 (lớn hơn 0.6) nên thang đo thành phần Môi trường làm việc được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Bảng 4.8.Hệ số Cronbach Alpha của thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Cronbach' Trung bình Phương sai Tương s Alpha Biến quan sát thang đo thang đo nếu quan biến nếu loại nếu loại loại biến tổng biến. biến Thành phần Giao tiếp trong tổ chức (GTTC) Alpha: .898 GTTC1 6.92 3.180 .863 .798 GTTC2 6.93 3.995 .678 .951 GTTC3 6.85 3.200 .870 .792 Thành phần Đào tạo và phát triển (DTPT) Alpha: .853 DTPT4 10.80 5.268 .775 .778 DTPT5 10.53 5.803 .682 .818 DTPT6 10.61 5.710 .709 .807 DTPT7 10.45 5.855 .616 .846
54. - 46 - Thành phần Phần thưởng và sự công nhận (PTCN) Alpha: .891 PTCN8 10.33 6.239 .756 .863 PTCN9 10.38 5.662 .838 .831 PTCN10 10.42 5.751 .793 .848 PTCN11 10.53 6.195 .666 .896 Thành phần Chấp nhận rủi ro do sáng tạo cải tiến (STCT) Alpha: .828 STCT12 3.70 .803 .706 STCT13 3.59 .828 .706 Thành phần Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (CSQT) Alpha: .798 CSQT14 3.49 .954 .664 CSQT15 3.31 .910 .664 Thành phần Làm việc nhóm (LVN) Alpha: .830 LVN16 3.62 .876 .709 LVN17 3.66 .892 .709 Thành phần Định hướng kế hoạch trong tương lai (KHTL) Alpha: .764 KHTL18 3.31 .938 .618 KHTL19 3.62 .939 .618 Thành phần Hiệu quả trong việc ra quyết định (RQD) Alpha: .361 RQD20 3.18 1.032 .222
55. - 47 - RQD21 3.01 1.315 .222 Thành phần Môi trường làm việc (MT) Alpha: .897 MT22 12.71 12.098 .730 .879 MT23 12.83 11.657 .731 .878 MT24 12.96 11.085 .803 .862 MT25 12.88 10.967 .809 .861 MT26 13.20 11.494 .671 .893 Kết quả sau khi phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, thang đo văn hóa doanh ngiệp được đo lường bằng 24 biến quan sát cho 8 khía cạnh văn hóa ( so với ban đầu là 26 biến cho 9 khía cạnh). 4.2.1.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đạt mức giá trị 0.893; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo này tương đối cao từ 0.548 đến 0.809; từ đó cho thấy các biến quan sát có độ tin cậy cao. Thành phần Sự gắn kết của nhân viên có 06 biến quan sát SGK27, SGK28, SGK29, SGK30, SGK31, SGK32 cả 06 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên tất cả đều được chấp nhận. Ngoài ra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 0.893 lớn hơn 0.8 nên có thể kết luận thang đo lường này rất tốt và thang đo thành phần Sự gắn kết của nhân viên được chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo (Xem bảng 4.9 ) (Chi tiết tại Phụ lục 3.2).
56. - 48 - Bảng 4.9. Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết nhân viên Cronbach' Trung bình Phương sai Tương s Alpha Biến quan sát thang đo thang đo nếu quan biến nếu loại nếu loại loại biến tổng biến. biến Thành phần Sự gắn kết của nhân viên (SGK) Alpha: .893 SGK27 17.77 16.423 .548 .905 SGK28 17.80 16.197 .646 .886 SGK29 17.37 15.833 .809 .860 SGK30 17.42 16.464 .759 .869 SGK31 17.45 16.084 .784 .864 SGK32 17.48 15.895 .799 .862 4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố EFA Sauk hi kiểm tra độ tin cậy của thang đo , phân tích nhân tố khám phá được tiến hành. Phương pháp rút trích được chọn để phân tích nhân tố là phương pháp Principal components với phép quay Varimax. 4.2.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Thành phần yếu tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viên được đo bằng 26 biến quan sát. Sau khi kiểm tra mức độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha, thì 24 biến đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để đánh giá lại mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần. Với giả thiết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 24 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ ( sig. = 0.000 <0.005); hệ số
57. - 49 - KMO cao (bằng 0.852 > 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố EFA rất thích hợp(Bảng 4.10 ) Bảng 4.10.Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) .852 3247.448 Giá trị Chi bình phương Kiểm định Bartlett của thang đo df 276 Sig – mức ý nghĩa quan sát .000 Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và với phương pháp rút trích principal components và phép quay varimax, phân tích nhân tố đã trích được 7 nhân tố từ 24 biến quan sát và với phương sai trích là 75.402% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu. Dựa trên phân tích của bảng Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 (Bảng 4.11) các biến có trọng số nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại, các biến có trọng số không đạt độ phân biệt cao giữa các nhân tố, cụ thể là nhỏ hơn 0.3 cũng sẽ bị loại. Cụ thể 01 biến STCT12.
58. - 50 - Bảng 4.11. Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 Biến Hệ số tải nhân tố quan sát 1 2 3 4 5 6 7 GTTC1 .917 GTTC2 .769 GTTC3 .923 DTPT4 .811 DTPT5 .817 DTPT6 .816 DTPT7 .631 PTCN8 .731 PTCN9 .818 PTCN10 .787 PTCN11 .616 STCT12 .569 .478 STCT13 .520 CSQT14 .769 CSQT15 .864 LVN16 .872 LVN17 .844 KHTL18 .896 KHTL19 .877 MT22 .749 MT23 .775 MT24 .846 MT25 .838 MT26 .771 Eigenvalue 8.173 2.191 2.078 1.726 1.541 1.228 1.160 Phương sai 34.054 9.129 8.659 7.192 6.421 5.115 4.831 trích % Phương sai 34.054 43.183 51.842 59.034 65.455 70.570 75.402 tích lũy
59. - 51 - Sau khi loại các biến không thỏa mãn trong thành phần, các yếu tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viên được đo bằng 23 biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố lần 2 cho thấy tổng phương sai rút trích dựa trên 7 nhân tố có Eigenvanlues lớn hơn 1 là bằng 76.317% cho thấy phương sai rút trích đạt yêu cầu (> 50%). Dựa trên phân tích của bảng Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2 (Bảng 4.12) các biến có trọng số nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại, các biến có trọng số không đạt độ phân biệt cao giữa các nhân tố, cụ thể là nhỏ hơn 0.3 cũng sẽ bị loại. Cụ thể 01 biến STCT13.
60. - 52 - Bảng 4.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2 Biến Hệ số tải nhân tố quan sát 1 2 3 4 5 6 7 GTTC1 .916 GTTC2 .780 GTTC3 .924 DTPT4 .813 DTPT5 .818 DTPT6 .812 DTPT7 .639 PTCN8 .751 PTCN9 .827 PTCN10 .797 PTCN11 .648 STCT13 CSQT14 .810 CSQT15 .889 LVN16 .901 LVN17 .874 KHTL18 .891 KHTL19 .882 MT22 .753 MT23 .778 MT24 .850 MT25 .841 MT26 .765 Eigenvalue 7.880 2.175 1.974 1.719 1.490 1.160 1.155 Phương sai 34.261 9.457 8.582 7.473 6.477 5.044 5.022 trích % Phương sai 34.261 43.718 52.301 59.774 66.251 71.295 76.317 tích lũy
61. - 53 - Sau khi loại các biến không thỏa mãn trong thành phần, các yếu tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viên được đo bằng 22 biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 3 (Bảng 4.13) cho thấy tổng phương sai rút trích dựa trên 7 nhân tố có Eigenvanlues lớn hơn 1 là bằng 77.968% cho thấy phương sai rút trích đạt yêu cầu (> 50%).
62. - 54 - Bảng 4.13. Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 3 Biến Hệ số tải nhân tố quan sát 1 2 3 4 5 6 7 GTTC1 .914 GTTC2 .789 GTTC3 .924 DTPT4 .813 DTPT5 .821 DTPT6 .816 DTPT7 .642 PTCN8 .750 PTCN9 .830 PTCN10 .799 PTCN11 .664 CSQT14 .823 CSQT15 .889 LVN16 .905 LVN17 .884 KHTL18 .893 KHTL19 .882 MT22 .755 MT23 .779 MT24 .850 MT25 .841 MT26 .764 Eigenvalue 7.625 2.146 1.905 1.711 1.483 1.160 1.124 Phương sai 34.657 9.753 8.659 7.775 6.743 5.273 5.108 trích % Phương sai 34.657 44.410 53.069 60.844 67.587 72.860 77.968 tích lũy
63. - 55 - Như vậy 7 thành phần các yếu tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viên ban đầu vẫn giữ lại để giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong giai đoạn hiện nay. Với tổng phương sai rút trích là 77.968% cho biết 7 nhân tố này giải thích được 77.968% biến thiên của dữ liệu. 4.2.2.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Thang đo khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm 6 biến quan sát: SGK27, SGK28, SGK29, SGK30, SGK31, SGK32. Sau khi kiểm tra mức độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha thì 6 biến này đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để đánh giá lại mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần.Với giả thuyết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 6 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ ( sig. = 0.000 0.5 ). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố EFA là thích hợp ( Bảng 4.14) Bảng 4.14 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett sự gắn kết của nhân viên Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) .865 908.240 Giá trị Chi bình phương Kiểm định Bartlett của thang đo df 15 Sig – mức ý nghĩa quan sát .000 Kết quả phân tích EFA biến sự gắn kết có hệ số KMO = 0.865 với mức ý nghĩa Sig. = 0.00 < 0.05, cho thấy các biến quan sát có tương quan chặt với nhau nên đáp ứng được điều kiện của phân tích nhân tố. Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, với phương pháp rút trích nhân tố Principal components và phép quay Varimax đã trích được 1 nhân tố duy nhất với hệ số tải nhân tố của các biến khá cao với phương sai trích là 67.294% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu( Bảng 4.15).
64. - 56 - Bảng 4.15 Kết quả phân tích nhân tố Sự gắn kết của nhân viên Biến quan sát Hệ số tải nhân tố 1 SGK 27 .640 SGK 28 .725 SGK 29 .892 SGK 30 .863 SGK 31 .881 SGK 32 .887 Eigenvalue 4.038 Phương sai trích % 67.294 4.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu Sau khi kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha và EFA, nghiên cứu đã xác định được 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Đó là: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm, Định hướng kế hoạch tương lai, Môi trường làm việc, và Sự công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị. Trước khi đi vào phân tích hồi quy tác giả sẽ kiểm định sự tương quan giữa các biến. 4.3.1 Phân tích tương quan Bước đầu tiên khi phân tích hồi quy tuyến tính là xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập và giữa các biến độc lập với nhau. Nếu hệ số tương quan giữa các biến phụ thuộc và các biến độc lập lớn chứng tỏ giữa chúng có mối quan hệ với nhau và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù hợp ( Xem Bảng 4.16 ) Mặt khác nếu giữa các biến độc lập cũng có tương quan lớn với nhau thì đó cũng là dấu hiệu cho biết giữa chúng có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy tuyến tính đang xét.
65. - 57 - Bảng 4.16 Ma trận tương quan giữa các biến SGK MT DTPT PTCN GTTC LVN CSQT KHTL Mối SGK 1.000 .370 .215 .585 .327 .209 .142 .135 tương quan MT .370 1.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 giữa DTPT các .215 .000 1.000 .000 .000 .000 .000 .000 biến PTCN .585 .000 .000 1.000 .000 .000 .000 .000 GTTC .327 .000 .000 .000 1.000 .000 .000 .000 LVN .209 .000 .000 .000 .000 1.000 .000 .000 CSQT .142 .000 .000 .000 .000 .000 1.000 .000 KHTL .135 .000 .000 .000 .000 .000 .000 1.000 Sig(1- SGK .000 .001 .000 .000 .001 .018 .023 đuôi) MT .000 .500 .500 .500 .500 .500 .500 DTPT .001 .500 .500 .500 .500 .500 .500 PTCN .000 .500 .500 .500 .500 .500 .500 GTTC .000 .500 .500 .500 .500 .500 .500 LVN .001 .500 .500 .500 .500 .500 .500 CSQT .018 .500 .500 .500 .500 .500 .500 KHTL .023 .500 .500 .500 .500 .500 .500 N SGK 220 220 220 220 220 220 220 220 MT 220 220 220 220 220 220 220 220 DTPT 220 220 220 220 220 220 220 220 PTCN 220 220 220 220 220 220 220 220 GTTC 220 220 220 220 220 220 220 220 LVN 220 220 220 220 220 220 220 220 CSQT 220 220 220 220 220 220 220 220 KHTL 220 220 220 220 220 220 220 220 Ma trận này cho thấy mối tương quan giữa biến SGK (biến phụ thuộc) với các biến độc lập MT (Môi trường), DTPT (Đào tạo phát triển), PTCN (Phần thưởng và sự công nhận), GTTC (Giao tiếp tổ chức), LVN (Làm việc nhóm), CSQT (Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản tri), KHTL (Định hướng về kế hoạch
66. - 58 - tương lai). Hệ số tương quan giữa các biến đều có ý nghĩa thống kê với các giá trị Sig. đều nhỏ (< 0.05). 4.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính Để kiểm định sự phù hợp giữa thành phần MT (Môi trường), DTPT (Đào tạo phát triển), PTCN (Phần thưởng và sự công nhận), GTTC (Giao tiếp tổ chức), LVN (Làm việc nhóm), CSQT (Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản tri), KHTL (Định hướng về kế hoạch tương lai) với sự SGK (Sự gắn kết) tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính với phương pháp đưa vào một lượt (Enter). Như vậy thành phần MT, DTPT, PTCN, GTTC, LVN, CSQT, KHTL là biến độc lập – Independents và SGK là biến phụ thuộc – Dependent sẽ được đưa vào chạy hồi quy cùng một lúc. Kết quả nhận được cho thấy mức ý nghĩa Sig. rất nhỏ 0.00 và hệ số xác định R2 =0.714 (hay R2 hiệu chỉnh = 0.705) chứng minh cho sự phù hợp của mô hình (bảng 43.17). Nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng phù hợp với tập dữ liệu 70.5%. Nói cách khác khoảng 70.5% khác biệt của biến độc lập có thể giải thích bởi sự khác biệt của biến phụ thuộc. Bảng 4.17 Các hệ số xác định mô hình R2 hiệu Sai số ước Mô hình R R2 Hệ số Durbin-Watson chỉnh lượng 1 .845a .714 .705 .54342475 1.960 a. Biến độc lập: KHTL, CSQT, LVN, GTTC, PTCN, DTPT, MT b. Biến phụ thuộc: SGK
67. - 59 - Bảng 4.18 Anova hệ số mô hình Tổng các bình Bậc tự Bình phương Giá trị Mô hình Giá trị F phương do (df) độ lệch Sig. 1 Hồi quy 156.394 7 22.342 75.656 .000b Phần dư 62.606 212 .295 Tổng 219.000 219 a. Biến phụ thuộc: SGK b. Biến độc lập: KHTL, CSQT, LVN, GTTC, PTCN, DTPT, MT Trong bảng phân tích phương sai ở trên, cho thấy trị số F có mức ý nghĩa với Sig. =0,000( 2.05, do đó ta bác bỏ HO và chấp nhận H1 Như vậy, biến phụ thuộc và các biến độc lập có tương quan tuyến tính với nhau ở mức độ tin cậy là 95%.
68. - 60 - Bảng 4.19 Các thông số thống kê trong phương trình hồi quy Hệ số Thống kê đa cộng Hệ số chưa chuẩn hóa chuẩn tuyến hóa Giá trị Mô hình Giá trị t Độ Hệ số Sig. Sai số chấp phóng đại B Beta chuẩn nhận phương biến sai VIF (Hằng số) -7.851E-17 .037 .000 1.000 MT .370 .037 .370 10.076 .000 1.000 1.000 DTPT .215 .037 .215 5.842 .000 1.000 1.000 PTCN .585 .037 .585 15.932 .000 1.000 1.000 1 GTTC .327 .037 .327 8.908 .000 1.000 1.000 LVN .209 .037 .209 5.688 .000 1.000 1.000 CSQT .142 .037 .142 3.869 .000 1.000 1.000 KHTL .135 .037 .135 3.664 .000 1.000 1.000 a. Biến phụ thuộc: SGK Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation factor – VIF) nhỏ (nhỏ hơn 3) cho thấy các biến độc lập này không có quan hệ chặt chẽ với nhau nên không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Do đó, mối quan hệ giữa các biến độc lập không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả giải thích của mô hình hồi quy. Trong 7 thành phần đo lường giá trị cảm nhận nêu trên có ảnh hưởng đáng kể đến giá trị cảm nhận với mức ý nghĩa sig < 0,05. Như vậy ta chấp nhận 07 giả thuyết đặt ra trong mô hình nghiên cứu chính thức. Từ bảng 4.18 cho ta hàm hồi quy có dạng như sau: SGK = 0.370*MT + 0.215*DTPT + 0.585*PTCN + 0.327*GTTC + 0.209*LVN + 0.142*CSQT + 0.135*KHTL Trong đó:
69. - 61 - SGK: Thành phần Sự gắn kết GTTC: Thành phần Giao tiếp trong tổ chức DTPT: Thành phần Đào tạo và phát triển PTCN: Thành phần Phần thưởng và sự công nhận MT: Thành phần Môi trường LVN: Thành phần Làm việc nhóm CSQT: Sự công bằng nhất quán trong chính sách quản trị KHTL: Định hướng kế hoạch tương lai Hệ số hồi quy mang dấu dương thể hiện các yếu tố trong mô hình hồi quy trên ảnh hưởng tỷ lệ thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên. Căn cứ vào các kết quả phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội, 7 khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tuyến tính lên mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên được mô tả theo mô hình dưới đây (Hình 4.1). Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Thành phần Giao tiếp trong tổ chức 0.327 0.215 Thành phần Đào tạo và phát triển Thành phần Phần thưởng và sự công nhận 0.585 Thành phần Làm việc nhóm 0.209 Sự gắn kết 0.135 Thành phần Định hướng kế hoạch tương lai Thành phần Môi trường làm việc 0.370 0.142 Thành phần Sự công bằng và nhất quán trong CSQT
70. - 62 - 4.4 Phân tích sự khác biệt về ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân Nội dung của phần này nhằm kiểm định sự khác biệt trong việc cảm nhận mức độ gắn kết trong công việc giữa các nhóm lao động khác nhau. Để thực hiện được điều này chúng ta tiến hành phân tích phương sai Anova và Independent Sample T – test. Sự khác biệt có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95% (hay mức ý nghĩa Sig. 0.05. Do biến Giới tính và chỉ có hai trạng thái thể hiện (Nam và Nữ) chính vì thế chúng ta sẽ sử dụng phép kiểm định Independent Sample T – test (kiểm định giả thuyết trung bình của hai tổng thể) để tìm sự khác biệt trong sự gắn kết của người lao động.
71. - 63 - 4.4.1 Theo độ tuổi Bảng 4.20 Sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo độ tuổi Yếu tố Tuổi Quan sát Trung bình Sig. (Anova) Giao tiếp tổ chức 36 21 .4849510 Đào tạo và phát triển 36 21 -.0138588 Phần thưởng và sự công 36 21 -.0617936 Chính sách quản trị 36 21 -.4987640 Làm việc nhóm 36 21 .0090634 Kế hoạch tương lai 36 21 -.0447890 Môi trường làm việc 36 21 -.1633371 Sự gắn kết 36 21 .1325029 Đa số các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết không có sự khác biệt theo độ tuổi, chỉ có yếu tố “ chính sách quản trị” (sig. < 0.05) ở các lứa tuổi khác nhau có sự khác biệt về mức độ gắn kết theo độ tuổi. Nhân viên ở độ tuổi < 26 có sự gắn kết
72. - 64 - cao nhất, kế đến là nhân viên trong độ tuổi 26 – 36, và nhân viên ở độ tuổi > 36 có sự quan tâm về chính sách thấp nhất. Kết quả kiểm định Anova với mức ý nghĩa Sig. = 0.273 (> 0.05). Kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong sự gắn kết với độ tuổi của nhân viên tại Công ty. 4.4.2 Theo giới tính Bảng 4.21 Sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo giới tính Yếu tố Giới tính Quan sát Trung bình Sig. (t-test) Giao tiếp tổ chức Nam 133 .0110897 .0839 Nữ 87 -.0169532 Đào tạo và phát triển Nam 133 .0810629 .137 Nữ 87 -.1239237 Phần thưởng và sự Nam 133 .0168425 .758 công nhận Nữ 87 -.0257478 Chính sách quản trị Nam 133 .0690015 .206 Nữ 87 -.1054850 Làm việc nhóm Nam 133 -.0054827 .920 Nữ 87 .0083816 Kế hoạch tương lai Nam 133 .0731962 .180 Nữ 87 -.1118976 Môi trường làm việc Nam 133 .0447221 .413 Nữ 87 -.0683682 Sự gắn kết Nam 133 .0739327 .176 Nữ 87 -.1130235 Kết quả phân tích cho thấy tất cả các yếu tố không có sự khác biệt theo giới tính của nhân viên về sự gắn kết (sig. > 0.05) và kết quả kiểm định T – Test với mức ý nghĩa Sig. = 0.176 (> 0.05). Kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong sự gắn kết với giới tính tại Công ty. 4.4.3 Theo trình độ
73. - 65 - Bảng 4.22 Sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo trình độ Yếu tố Học vấn Quan sát Trung bình Sig. (Anova) Giao tiếp tổ chức CN 120 .0218488 .165 TC/CĐ 75 .0608580 ĐH 23 -.3842813 SĐH 2 .8261312 Đào tạo và phát triển CN 120 .0428567 .455 TC/CĐ 75 -.0311765 ĐH 23 -.0284005 SĐH 2 -1.0756747 Phần thưởng và sự CN 120 .1225744 .191 công nhận TC/CĐ 75 -.0970402 ĐH 23 -.2855588 SĐH 2 -.4315307 Chính sách quản trị CN 120 .0184332 .968 TC/CĐ 75 -.0328571 ĐH 23 -.0115067 SĐH 2 .2584790 Làm việc nhóm CN 120 -.1380461 .159 TC/CĐ 75 .1443444 ĐH 23 .2248285 SĐH 2 .2843212 Kế hoạch tương lai CN 120 -.0463260 .850 TC/CĐ 75 .0613093 ĐH 23 .0666343 SĐH 2 -.2858301 Môi trường làm việc CN 120 .1020430 .337 TC/CĐ 75 -.1171805 ĐH 23 -.1852146 SĐH 2 .4016566
74. - 66 - Sự gắn kết CN 120 .0951502 .050 TC/CĐ 75 .0164403 ĐH 23 -.5352667 SĐH 2 -.1699584 Kết quả kiểm định Anova với mức ý nghĩa Sig. = 0.050 do vậy ta kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong sự gắn kết với trình độ học vấn của nhân viên tại Công ty. Dựa vào trị số trung bình cho thấy theo thứ tự tăng dần của trình độ văn hoá thì sự gắn kết với Công ty giảm dần.
75. - 67 - 4.4.4 Theo thâm niên Bảng 4.23 Sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên theo thâm niên Yếu tố Thâm niên Quan sát Trung bình Sig. (Anova) Giao tiếp tổ chức 5 36 .0961799 Đào tạo và phát triển 5 36 -.0763410 Phần thưởng và sự công 5 36 -.0933400 Chính sách quản trị 5 36 -.1218649 Làm việc nhóm 5 36 -.0569217 Kế hoạch tương lai 5 36 -.0660003 Môi trường làm việc 5 36 -.0221731
76. - 68 - Sự gắn kết 5 36 -.2335882 Theo kết quả Anova tất cả các yếu tố không khác biệt về gắn kết theo thâm niên. Kết quả kiểm định Anova với mức ý nghĩa Sig. = 0.151 (> 0.05). Kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong sự gắn kết với thâm niên của nhân viên tại công ty.