Khóa luận Thực trang và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của Công ty TNHH MTV SCD

Nội dung text: Khóa luận Thực trang và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của Công ty TNHH MTV SCD

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CUẢ CÔNG TY TNHH MTV SCD Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG Giảng viên hướng dẫn : Ths. Trần Thị Trang Sinh viên thực hiện : Hoàng Minh Thư MSSV : 1054010729 Lớp : 10DQTC03 TP. Hồ Chí Minh, 2014
2. i LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan khóa luận này là do tự bản thân thực hiện và không sao chép của người khác. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong khóa luận có nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của khoá luận. Hoàng Minh Thư.
3. ii LỜI CẢM ƠN  Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn cô Trần Thị Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt khóa luận này. Tôi xin cảm ơn đến các thầy cô trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh đã truyền dạy cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt bốn năm học vừa qua. Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám đốc và các anh chị trong công ty SCD đã tận tình chỉ dẫn và giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập. Chúc các anh chị luôn dồi dào sức khoẻ và thành công trong mọi lĩnh vực; kính chúc quý công ty ngày càng phát triển vững mạnh. Với lượng thời gian và kiến thức có hạn, khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhân được ý kiến đóng góp chân thành của quý thầy cô. Tôi xin chân thành cảm ơn! SVTH: Hoàng Minh Thư
4. iii CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá : 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập
5. iv NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014 GVHD
6. v MỤC LỤC  Lời mở đầu 1 Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối 3 1.1 Khái quát về kênh phân phối 3 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 3 1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 3 1.1.3 Vai trò của kênh phân phối 4 1.2 Tổ chức kênh phân phối 6 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 6 1.2.1.1 Chiều dài của kênh phân phối 6 1.2.1.2 Chiều rộng của kênh phân phối 8 1.2.1.3 Các trung gian kênh phân phối 9 1.2.2 Hình thức tổ chức kênh phân phối 10 1.2.2.1 Kênh phân phối truyền thống 11 1.2.2.2 Kênh phân phối liên kết dọc 11 1.2.3 Các cơ sở để tổ chức kênh phân phối 12 1.2.3.1 Căn cứ vào mục tiêu phân phối 12 1.2.3.2 Căn cứ vào sản phẩm 12 1.2.3.3 Căn cứ vào đặc điểm của khách hàng 13 1.2.3.4 Căn cứ năng lực của doanh nghiệp 13 1.2.3.5 Căn cứ vào đặc điểm của trung gian 13 1.2.2.6 Căn cứ vào môi trường Marketing 14 1.3 Quản trị kênh phân phối 14 1.3.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối 14 1.3.2 Kích thích các thành viên của kênh phân phối 15 1.3.3 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 15 1.3.4 Các xung đột trong kênh phân phối 16 Tóm tắt chương 1 17
7. vi Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối của công ty SCD 18 2.1 Giới thiệu khái quát về của công ty SCD 18 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 18 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 18 2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh 19 2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 20 2.1.4.1 Sơ đồ tổ chức 20 2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 20 2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty 21 2.1.5.1 Tình hình chung về thị trường tiêu dùng 21 2.1.5.2 Yếu tố sản phẩm 22 2.1.5.3 Yếu tố đối thủ cạnh tranh 23 2.1.5.4 Yếu tố về nguồn lực của công ty 24 2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 – 2013 25 2.2 Thực trạng hoạt động phân phối của công ty SCD 28 2.2.1 Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty SCD 28 2.2.1.1 Kênh trực tiếp 29 2.2.1.2 Kênh gián tiếp 32 2.2.2 Tình hình hoạt động của kênh phân phối 33 2.2.3 Công tác quản lý kênh phân phối của công ty SCD 35 2.2.3.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 35 2.2.3.2 Các chính sách khuyến khích đối với các thành viên trong kênh 36 2.2.3.3 Chính sách đánh giá hoạt động và thưởng phạt các thành viên kênh phân phối 37 2.2.4 Đánh giá công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối của công ty SCD 38 2.2.4.1 Ưu điểm 38 2.2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 39 Tóm tắt chương 2 42 Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty SCD 43 3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 43
8. v 3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty SCD 45 3.2.1 Giải pháp khắc phục hạn chế về mạng lưới phân phối còn thiếu, chưa đáp ứng được mục tiêu bao phủ thị trường 45 3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp 45 3.2.1.2 Điều kiện thực hiện 45 3.2.1.3 Hiệu quả dự kiến đạt được 48 3.2.2 Giải pháp khắc phục hạn chế về việc công tác quản trị kênh của công ty chưa đạt hiệu quả cao 48 3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp 48 3.2.2.2 Điều kiện thực hiện 48 3.2.2.3 Hiệu quả dự kiến đạt được 52 3.3 Kiến nghị 53 3.3.1 Đối với Chính Phủ 53 3.3.2 Đối với công ty 53 3.3.2.1 Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường 53 3.3.2.2 Đẩy mạnh hoạt động chiêu thị, quảng bá thương hiệu 54 3.3.2.3 Xây dựng chiến lược giá trong phân phối 54 Tóm tắt chương 3 55 Kết luận 56 Tài liệu tham khảo 57
9. vi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CHỮ DIỄN GIẢI VIẾT TẮT Association of Southeast Asian Nations - Hiệp hội các Quốc gia ASEAN Đông Nam Á BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế CAGR Compound Annual Growth Rate - Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm CB - CNV Cán bộ - Công nhân viên HTX Hợp tác xã KH Khách hàng MTV Một thành viên NSX Người sản xuất NXB Nhà xuất bản TNDN Thu nhập doanh nghiệp TNHH Trách nhiệm hữu hạn TP Thành phố USD United States Dollar – Đồng đôla Mỹ WTO World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới
10. vii DANH SÁCH SƠ ĐỒ – BẢNG BIỂU STT SỐ HIỆU TÊN TRANG Mối liên hệ trực tiếp giữa nhà sản xuất với 1 Sơ đồ 1.1 5 khách hàng Mối liên hệ giữa nhà sản xuất với khách hàng 2 Sơ đồ 1.2 6 qua trung gian 3 Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng 7 4 Sơ đồ 1.4 Các hình thức kênh phân phối 10 5 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty SCD 20 Kênh phân phối sản phẩm hiện tại của 6 Sơ đồ 2.2 29 công ty SCD Sơ đồ tổ chức kênh bán hàng lưu động theo địa lý 7 Sơ đồ 2.3 30 của công ty SCD Tình hình nhân sự theo giới tính, trình độ của công 8 Bảng 2.1 24 ty SCD (2013) Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 9 Bảng 2.2 26 SCD (2011 2013) 10 Bảng 2.3 Bảng doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty SCD 27 Số lượng nhân viên kinh doanh của công ty SCD 11 Bảng 2.4 30 (2011 – 2013) Tỷ trọng lực lượng bán hàng lưu động và nhân viên 12 Bảng 2.5 30 Showroom của công ty SCD (2011 – 2013) 13 Bảng 2.6 Doanh số các kênh phân phối của công ty SCD 34 Biểu đồ về doanh thu và chi phí của công ty SCD 14 Biểu đồ 2.1 28 (2011 – 2013) Số lượng và tỷ trọng đội ngũ nhân viên bán hàng 15 Biểu đồ 2.2 31 của công ty SCD 16 Biểu đồ 2.3 Doanh số kênh phân phối của công ty năm 2013 34
11. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài Với các điều kiện kinh tế thời kỳ hội nhập, các mối quan hệ kinh tế cũng như ngoại thương phát triển nhanh chóng; nhu cầu về việc tiêu dùng hàng hóa của người dân ngày một cao. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp đều đang dồn tâm trí của họ để tạo được sự khác biệt thông qua phát triển các chiến lược Marketing phù hợp. Tuy nhiên, việc giành lấy lợi thế từ các chính sách về giá cả, sản phẩm, chiêu thị thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và rất nhanh bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Khi đó, các doanh nghiệp nhận ra rằng để cạnh tranh thành công không chỉ cần cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn mà còn phải tìm cách đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất. Chính vì thế, kênh phân phối ngày càng đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong việc kết nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Có thể nói kênh phân phối là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển của một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, phân phối hàng hóa, sản phẩm. Công ty TNHH MTV SCD hiện đang là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng tại thị trường TP. Hồ Chí Minh. Với mục đích tiếp tục mở rộng diện bao phủ thị trường trên quy mô lớn, công ty SCD cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối và hoàn thiện các công tác quản trị kênh phân phối của mình. Xuất phát từ thực tế hoạt động phân phối sản phẩm và mong muốn triển khai các hoạt động phân phối của công ty SCD sao cho có hiệu quả hơn, đề tài “Thực trang và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của Công ty TNHH MTV SCD” sẽ phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối cũng như công tác quản trị kênh tại công ty SCD trong thời gian gần đây, từ đó đưa ra một số phương pháp nhằm hoàn thiện hiệu quả kênh phân phối của công ty. 2 Mục đích nghiên cứu Khóa luận áp dụng những kiến thức, lý luận về phân phối và quản trị kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động phân phối của công ty. Thông qua tìm hiểu các kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối hiện tại cũng như phương
12. 2 hướng phát triển công ty trong thời gian tới, khóa luận đề xuất một số giải pháp chủ yếu, phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối. 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá hiêu quả hoạt động hệ thống kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng của công ty TNHH MTV SCD và công tác quản trị kênh phân phối đó. Phạm vi nghiên cứu: . Phòng Marketing – Kinh doanh của công ty SCD. . Số liệu nghiên cứu lấy trong giai đoạn 2011 - 2013. 4 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phối hợp các phương pháp nghiên cứu cơ bản . Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập thông tin qua các tài liệu tham khảo, thu thập các dữ liệu từ các phòng ban của công ty và từ các nguồn thống kê. . Phương pháp phân tích: so sánh giữa lý luận với thực tế, dựa trên việc tổng hợp kết quả, đối chiếu số liệu để đánh giá và đề xuất giải pháp. 5 Kết cấu khóa luận: ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, khóa luận được kết cấu thành ba chương: . Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối . Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối của công ty SCD . Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty SCD
13. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Khái quát về kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm Có rất nhiều định nghĩa về hệ thống kênh phân phối, tuỳ theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối.  Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng.  Theo quan điểm của người trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa từ nhà sản xuất qua các cấp trung gian đến tay người tiêu dùng.  Đối với người tiêu dùng: Kênh phân phối đơn thuần là “có nhiều loại trung gian thương mại” đứng giữa họ và nhà sản xuất, họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất.  Dưới góc độ nhà quản trị: Kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp. Tóm lại, kênh phân phối có thể được hiểu một cách tổng quát là một tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất có thể thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm một cách trực tiếp hay gián tiếp qua các nhà trung gian. Điều này đã hình thành nên các kênh phân phối khác nhau. 1.1.2 Chức năng của kênh phân phối Một kênh phân phối làm công việc vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối, nhà sản xuất có thể khắc phục được những khác biệt về thời gian, không gian và quyền sở hữu với người tiêu dùng sản phẩm của mình. Những thành viên của kênh phân phối phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau: Lưu thông hàng hóa Thông qua các hoạt động vận chuyển, bảo quản và tồn kho hàng hóa làm cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
14. 4 Nghiên cứu thị trường Giúp nhà sản xuất thu thập những thông tin cần thiết về nhu cầu thị trường, khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh để hoạch định chiến lược phân phối và tạo thuận tiện cho quá trình trao đổi hàng hóa. Xúc tiến tiêu thụ Soạn thảo, triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm cùng với các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác nhằm thu hút khách hàng. Hoàn thiện hàng hóa Các thành viên kênh giúp nhà sản xuất định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, phân loại, tập hợp, đóng gói, tư vấn Thiết lập các mối quan hệ Doanh nghiệp phải tìm và xác định được khách hàng tương lai. Họ cần phải tiếp cận và truyền thông đến khách hàng các thông tin, tạo dựng và duy trì mối quan hệ, nhận đơn đặt hàng của khách hàng. Thương lượng Các thành viên trong kênh thực hiện đàm phán, cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và các điều kiện khác nhằm thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa. Tài trợ Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. San sẻ rủi ro trong kinh doanh Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối, giúp nhà sản xuất tránh ứ đọng vốn, đẩy nhanh quá trình tái sản xuất. 1.1.3 Vai trò của trung gian phân phối Kênh phân phối là công cụ chính, đóng vai trò rất quan trọng trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hóa của doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hóa - dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng.
15. 5 Giúp nhà sản xuất tăng cường mức độ bao phủ thị trường, đưa sản phẩm thâm nhập thị trường mới, góp phần làm cho sản phẩm lưu thông rộng khắp, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường. Giúp cho doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh tranh hữu hiệu, tạo lợi thế lâu dài cho công ty. Hỗ trợ những nhà sản xuất chưa có đủ nguồn lực để đưa hàng hóa trực tiếp đến tay người tiêu dùng, làm thoả mãn nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú, đa dạng của nhu cầu. Qua hoạt động của các trung gian phân phối, việc trao đổi thông tin với người tiêu dùng được dễ dàng và nhanh chóng, giúp nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chính sách Marketing để thích ứng với nhu cầu thị trường, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, đạt được các mục tiêu đề ra. Kênh phân phối còn làm cầu nối giữa nhà sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm, giúp thiết lập mối quan hệ gắn bó với khách hàng. Các nhà trung gian phân phối nhờ vào sự am hiểu về thị trường địa phương, quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm bán hàng, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động sẽ đem lại kết quả phân phối tốt hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình. NSX KH NSX KH NSX KH Sơ đồ 1.1: Mối liên hệ trực tiếp giữa nhà sản xuất với khách hàng Theo sơ đồ 1.1, ta thấy hàng hóa chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng; một nhà sản xuất phải tiếp xúc với rất nhiều người tiêu dùng và ngược lại người tiêu dùng cũng phải tiếp xúc với nhiều nhà sản xuất để mua đủ những thứ cần thiết. Các liên hệ trực tiếp (A) giữa 3 nhà sản xuất và 3 khách hàng là A = 3×3 = 9.
16. 6 Khi sử dụng trung gian trong phân phối sẽ giảm được số kênh vì nhà sản xuất hay người tiêu dùng chỉ cần đến người trung gian là thỏa mãn được nhu cầu. NSX KH NSX Trung gian KH phân phối NSX KH Sơ đồ 1.2: Mối liên hệ giữa nhà sản xuất với khách hàng qua trung gian Theo sơ đồ 1.2, các quan hệ qua trung gian kênh (B) giữa 3 nhà sản xuất và 3 khách hàng là: B = 3+3 = 6. Nhờ có kênh phân phối mà công ty khắc phục những khó khăn về khoảng cách, thời gian, địa điểm, giảm chi phí giao dịch nhờ giảm số lần giao dịch trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Hơn nữa, các trung gian thường nắm bắt nhu cầu nhanh nhạy, ứng xử linh hoạt trước biến động của thị trường, có nghệ thuật bán hàng khôn khéo nên hàng hóa được tiêu thụ nhanh, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đối với khách hàng, kênh phân phối cũng đem lại nhiều lợi ích và thuận tiện cho họ, góp phần gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng nhờ đưa các sản phẩm đến cho họ đúng lúc, đúng chỗ, đúng số lượng một cách nhanh chóng, tiên lợi. 1.2 Tổ chức kênh phân phối 1.2.1 Cấu trúc của kênh phân phối 1.2.1.1 Chiều dài của kênh phân phối Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Chiều dài kênh phân phối được xác định bằng cấp độ trung gian có trong một kênh, tùy vào số lượng cấp trung gian mà ta có kênh trực tiếp hoặc kênh gián tiếp.
17. 7 Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT ĐẠI LÝ BÁN BUÔN NHÀ BÁN BUÔN NHÀ BÁN LẺ NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG Sơ đồ 1.3: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng  Kênh trực tiếp (kênh không cấp) Kênh không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua: bán hàng lưu động, đặt hàng qua bưu điện, bán hàng qua mạng, điện thoại và bán qua các cửa hàng của nhà sản xuất. Kênh phân phối này được áp dụng cho các loại hàng hóa dễ hỏng, dễ vỡ, giá trị lớn hoặc những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao.  Kênh một cấp Kênh bao gồm một người trung gian, thường là người bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối giống như với kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất. Kênh này được sử dụng với sản phẩm có đặc điểm là hàng tươi sống, chóng hỏng.  Kênh hai cấp Trong kênh hai cấp, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hóa có giá trị thấp, được mua
18. 8 thường xuyên như: bánh kẹo, thuốc lá, báo, tạp chí Đây là những mặt hàng có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bổ trên thị trường rộng.  Kênh ba cấp Kênh này bao gồm đại lý bán buôn, người bán buôn và bán lẻ. Trong đó, đại lý đựơc sử dụng để tập hợp và phối hợp cung cấp hàng hóa với số lượng lớn. Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp có một trung gian gọi là kênh ngắn, kênh có từ hai trung gian trở lên gọi là kênh dài. Loại kênh 2 và 3 cấp là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hóa, giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên, kênh phân phối có càng nhiều cấp thì thì chi phí cho việc thiết lập kênh càng lớn, mức độ kiểm soát của doanh nghiệp đối với kênh và khả năng thích nghi với sự biến đổi của thị trường của kênh là không cao. 1.2.1.2 Chiều rộng của kênh phân phối Chiều rộng của kênh phân phối được biểu hiện bằng số lượng trung gian ở mỗi cấp phân phối, thể hiện ở ba phương thức phân phối sau:  Phân phối cường độ (rộng rãi, ồ ạt) Trên mỗi khu vực thị trường, ở mỗi cấp trung gian, doanh nghiệp sử dụng càng nhiều kênh trung gian càng tốt, đặc biệt là lực lượng bán lẻ. Mục tiêu của doanh nghiệp là muốn bao phủ thị trường với phạm vi rộng. Kiểu phân phối này thường áp dụng cho những sản phẩm có thị trường phân bổ rộng, là những mặt hàng thông dụng, liên quan đến cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng như: dầu gội đầu, nước giải khát, bánh kẹo, kem đánh răng  Phân phối độc quyền Ngược lại với phương thức phân phối rộng rãi, nhà sản xuất chỉ sử dụng một trung gian chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa trong phạm vi một khu vực thị trường xác định nhằm kiểm soát chặt chẽ kênh phân phối như: ký hợp đồng tiêu thụ, thực hiện quảng cáo, yểm trợ bán hàng và bảo vệ danh tiếng sản phẩm/ thương hiệu. Phân phối độc quyền sẽ hạn chế trung gian, giảm chi phí lưu thông và đặc biệt là có thể kiểm soát chất lượng hàng hóa, giá bán thường được áp dụng cho hàng hóa mang tính kỹ thuật cao, hàng chuyên dùng: ô tô, biệt dược, thiết bị công nghệ
19. 9  Phân phối chọn lọc Nhà sản xuất đưa ra các tiêu chí để lựa chọn một số trung gian có năng lực để tiêu thụ hàng hóa nhằm giành được thị phần và kiểm soát chặt chẽ chi phí phân phối. Hình thức này áp dụng phổ biến để tiêu thụ loại hàng hóa có giá trị cao, sử dụng lâu bền, khách hàng thường suy nghĩ, lựa chọn kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định như: nội thất, điện tử 1.2.1.3 Các trung gian kênh phân phối Trung gian phân phối, hay trung gian thương mại hoặc còn gọi là các thành viên kênh là những tổ chức, cá nhân thực hiện chức năng lưu thông và tiêu thụ hàng hóa; trực tiếp tiến hành trao đổi, mua bán hàng hóa; là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Trung gian phân phối giữ vai trò rất quan trọng, hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng bằng cách đưa đúng sản phẩm vào đúng lúc và đúng nơi họ cần. Chính những trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.  Nhà bán lẻ Bán lẻ bao gồm nhiều hoạt động kinh doanh liên quan đến bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để sử dụng cho bản thân chứ không nhằm mục đích kinh doanh. Tham gia bán lẻ có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn nhưng phần lớn công việc bán lẻ là do nhà bán lẻ chuyên nghiệp đảm nhận. Nhà bán lẻ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì vậy, họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng, đảm bảo luôn hàng hóa sẵn sàng để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua. Các hình thức hoạt động của cửa hàng bán lẻ thường thấy như các cửa hàng tạp hóa, hệ thống các siêu thị hay hình thức nhượng quyền thương hiệu.  Nhà bán buôn Là những người mua hàng hóa từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc các đại lý để bán lại cho những nhà bán lẻ hoặc những nhà bán buôn khác. Nhà bán buôn còn được gọi là nhà phân phối hay nhà cung cấp. Nhà bán buôn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển, dự trữ, bảo quản, phân loại hàng hóa.
20. 10 Các nhà bán buôn có nhiều đặc điểm khác với người bán lẻ như: ít quan tâm đến quảng cáo, phạm vi buôn bán rộng và khối lượng hàng hóa giao dịch lớn hơn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hóa cao, các quy định của pháp luật (điều kiện thành lập doanh nghiệp, thuế, các quy định khác ) cũng khác với bán lẻ.  Đại lý Là những cá nhân hoặc tổ chức không sở hữu hàng hóa mà chỉ thay mặt người bán (đại lý tiêu thụ) hoặc người mua (đại lý thu mua) thực hiện các giao dịch với khách hàng, tạo thuận lợi cho việc mua bán, qua đó họ được hưởng một tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán nhất định theo hợp đồng đã ký kết. Theo điều 169 Luật Thương mại 2005 của Việt Nam, đại lý gồm có đại lý hoa hồng, đại lý bao tiêu, đại lý độc quyền và tổng đại lý.  Người môi giới Là người không tham gia trực tiếp vào hoạt động mua bán hàng hóa mà chỉ làm nhiệm vụ cầu nối giúp người bán tìm người mua hoặc ngược lại và hỗ trợ việc thương lượng. Người môi giới được hưởng hoa hồng của bên sử dụng môi giới. 1.2.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối Các kênh phân phối Kênh phân Hệ thống kênh phối truyền liên kết dọc VMS VMS VMS được quản lý theo hợp đồng tập đoàn Phân phối Các tổ chức Chuỗi bán lẻ hợp tác bán lẻ được bán buôn đặc quyền Sơ đồ 1.4: Các hình thức kênh phân phối
21. 11 1.2.2.1 Kênh phân phối truyền thống Kênh phân phối truyền thống có thể bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động tương đối độc lập; mỗi chủ thể trong kênh ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống, chỉ tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của mình. Quan hệ mua bán giữa các thành viên kênh được hình thành một cách ngẫu nhiên, không có ràng buộc lâu dài. Trong hệ thống phân phối này, không có sự kiểm soát đối với các thành viên, không có quy định rõ ràng về chức năng của từng thành viên trong hệ thống cũng như cách thức để giải quyết xung đột giữa các thành viên trong hệ thống nếu có. 1.2.2.2 Kênh phân phối liên kết dọc Kênh phân phối theo chiều dọc là kênh phân phối trong đó nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Đây là kênh được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước, được quản lý chuyên nghiệp để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Giữa các thành viên được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống. Có 3 loại kênh phân phối theo chiều dọc chính như sau: VMS được quản lý, kiểm soát Đây là kiểu liên kết dọc mà ở đó có một hoặc một vài thành viên nổi trội về quy mô và sức mạnh trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện chấp nhận và hoạt động theo những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra. VMS tập đoàn Là hệ thống kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức, quan hệ giữa các thành viên trong kênh là quan hệ nội bộ tổ chức. Việc phối hợp và giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên trong hệ thống được thực hiện theo cơ chế quản lý thông thường của doanh nghiệp, bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh như từ cấp trên xuống cấp dưới. VMS theo hợp đồng Là loại kênh phân phối mà sự kiên kết giữa các thành viên trong hệ thống được thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên kênh. Các thành viên trong kênh bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh độc lập ở
22. 12 nhiều khâu phân phối khác nhau, có sức mạnh ngang nhau cùng thống nhất phân chia công việc phân phối bằng việc ký kết các bản hợp đồng trong đó. Bao gồm: . Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ . Chuỗi bán lẻ do người bán buôn đảm bảo . Phân phối đặc quyền. 1.2.3 Các cơ sở để tổ chức kênh phân phối Kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến vòng đời cũng như quá trình tiêu thụ sản phẩm của một doanh nghiệp. Do đó việc quyết định lựa chọn kênh phân phối đòi hỏi công ty phải phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến việc chọn kênh và trung gian sao cho vừa phù hợp với sản phẩm, vừa phù hợp với tình hình của doanh nghiệp và của thị trường. Đây là một trong những quyết định Marketing quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí và thị phần của công ty. 1.2.3.1 Căn cứ vào mục tiêu phân phối Mục tiêu của kênh phụ thuộc vào mục tiêu Marketing mix và mục tiêu của chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Những mục tiêu phân phối khác nhau sẽ đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc và cách thức quản lý, mức độ hoạt động của trung gian. Chiếm lĩnh thị trường: Để sản phẩm có thể bao phủ được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối nhiều cấp với số lượng trung gian nhiều và phương thức phân phối ồ ạt. Xây dựng hình ảnh sản phẩm: Với mục tiêu này ngoài việc làm cho sản phẩm hiện diện ở nhiều khu vực thị trường, còn cần chú ý lựa chọn vị trí cửa hàng, cách trưng bày Tối đa hóa lợi nhuận: Hướng trọng tâm vào những kênh với trung gian có khả năng phân phối mạnh, từ đó chi phí phân phối sẽ thấp và lợi nhuận tăng lên. 1.2.3.2 Căn cứ vào sản phẩm Giá trị của sản phẩm: Các sản phẩm có giá trị càng cao thì cần kênh phân phối càng ngắn. Đặc điểm của hàng hóa: Các sản phẩm dễ hư hỏng, chu kỳ sống ngắn cần kênh phân phối trực tiếp. Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì kênh yêu cầu giảm cự lý phân phối và số lần bốc xếp trong lưu thông.
23. 13 Đặc tính kỹ thuật của hàng hóa: Các sản phẩm kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ đòi hỏi phải sử dụng các kênh chuyên nghiệp với mức độ chăm sóc khách hàng cao. 1.2.3.3 Căn cứ vào đặc điểm của khách hàng Số lượng các khách hàng tiềm năng: Nếu số lượng khách hàng ít, nhà sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của họ để bán hàng trực tiếp hay kênh phân phối ngắn. Kênh dài chỉ được sử dụng khi lượng khách hàng tiềm năng lớn. Sự phân bố của thị trường: Những thị trường có nhu cầu lớn và tập trung nên dùng kênh trực tiếp hay kênh ngắn. Ngược lại, họ phải sử dụng các trung gian trong trường hợp khách hàng phân bố phân tán; sự phân bố của khách hàng càng rộng thì kênh càng dài. 1.2.3.4 Căn cứ năng lực của doanh nghiệp Năng lực và kinh nghiệm quản lý: Các nhà sản xuất ít có kinh nghiệm quản lý phân phối thường không muốn sử dụng nhiều trung gian. Ngược lại, nên trực tiếp điều hành hệ thống phân phối với nhiều trung gian, nhiều kênh nếu doanh nghiệp có đủ năng lực và kinh nghiệm quản lý. Khả năng tài chính: Các nhà sản xuất có nguồn tài chính hạn hẹp, không có khả năng tự tổ chức kênh phân phối sẽ phải sử dụng trung gian; còn nếu có nguồn tài chính mạnh thì có thể tự đảm nhận, điều hành việc phân phối qua hệ thống cửa hàng của mình. Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín trên thị trường có nhiều cơ hội lựa chọn trung gian phân phối tốt hơn các công ty khác. Xem xét các đối thủ cạnh tranh: Qua tìm hiểu, đánh giá đối thủ cạnh tranh, những khuynh hướng ảnh hưởng đến cạnh tranh trong tương lai, doanh nghiệp có thể phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống phân phối của đối thủ để thiết kế kênh cho phù hợp, đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình. 1.2.3.5 Căn cứ vào đặc điểm của trung gian Các trung gian là người sẽ tham gia vào hoạt dộng phân phối sản phẩm nên họ đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức kênh. Doanh nghiệp phải xem xét, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của trung gian để lựa chọn những thành viên thích hợp cho kênh phân phối của mình.
24. 14 Năng lực của trung gian: khả năng tiêu thụ sản phẩm, uy tín trên thị trường, chuyên nghiệp của đội ngũ bán hàng Nhà sản xuất sẽ lựa chọn các trung gian có khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng mà họ không cung cấp được hoặc sẽ phải cung cấp với chi phí cao. Thái độ của các trung gian đối với chính sách của nhà sản xuất: Quan điểm và chiến lược kinh doanh của công ty có thể không thống nhất với trung gian nên cần xem xét vấn đề ở cả hai phía trước khi chọn kênh. 1.2.3.6 Căn cứ vào môi trường Marketing Môi trường kinh tế: ảnh hưởng tới khả năng tiếp cận của kênh; nếu thị trường vào giai đoạn suy thoái thoái thì doanh nghiệp có xu hướng rút ngắn kênh phân phối, giảm bớt trung gian và bỏ đi các dịch vụ không cần thiết để giảm chi phí. Môi trường luật pháp: có thể tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn trong việc đưa ra quyết định lựa chọn kênh và những hình thức tổ chức hoạt động, cạnh tranh của kênh. Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ các quy định của Nhà nước để lựa chọn kênh phân phối không vi phạm pháp luật. Môi trường văn hóa: liên quan tới kiểu kênh được người tiêu dùng ưa chuộng, thói quen mua sắm, những thuận lợi và khó khăn khi doanh nghiệp quyết định tiếp cận kiểu kênh phân phối mới. 1.3 Quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp phải quan tâm chú ý cẩn thận. Việc quản trị kênh phân phối chủ yếu tập trung vào các hoạt động tuyển chọn, động viên các trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. 1.3.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối Cũng giống như tuyển dụng lao động, trong quá trình tổ chức hoạt động kênh phân phối, doanh nghiệp phải biết lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn để tuyển chọn được các thành viên tham gia vào hoạt động của kênh có khả năng đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Họ có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, phương thức kinh doanh, những mặt hàng đang bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín
25. 15 1.3.2 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh vì họ là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, có thị mục tiêu, chiến lược phát triển riêng. Vì vậy, nếu kỳ vọng của các trung gian không đạt được hoặc có mục tiêu không thích hợp với mục tiêu chung của hệ thống kênh thì có thể dẫn đến những xung đột. Có nhiều biện pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích thành viên kênh, trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ và xây dựng chương trình phân phối để giúp các thành viên hoạt động đạt mức tối ưu. Các phương pháp này đều tập trung tạo nên mối liên kết chặt chẽ trong hệ thống kênh. Những doanh nghiệp khôn khéo phải cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối, xây dựng một ý niệm rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối như: bao quát thị trường, đảm bảo mức tồn kho, triển khai Marketing, tư vấn dịch vụ, và thông tin thị trường Nhà sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ khen thưởng thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình. 1.3.3 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Nhà sản xuất cần thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh định kỳ theo những tiêu chuẩn cụ thể như: mức doanh số, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, mức độ bao phủ thị trường, cách xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác giữa các thành viên kênh trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, mức dịch vụ mà họ cung cấp Việc đưa ra định mức cần đạt được cho các chỉ tiêu trên phải được sự thống nhất về cách thức đánh giá, thoả thuận giữa doanh nghiệp và các trung gian phân phối. Các định mức này ngoài tác dụng khuyến khích hoạt động của các thành viên, còn cho thấy hiêu quả hoạt động toàn hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Ngoài ra, những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ.
26. 16 1.3.4 Xung đột trong kênh phân phối Một kênh phân phối là sự tương tác của những doanh nghiệp khác nhau được tập hợp lại vì lợi ích chung, các thành viên của kênh đều có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên, các thành viên này thường chỉ hoạt động độc lập và theo đuổi những lợi ích ngắn hạn riêng của mình. Do đó, giữa họ sẽ thường xảy ra mâu thuẫn với nhau, gọi là xung đột trong kênh phân phối. Các nguyên nhân gây ra xung đột: . Sự xung khắc về mục đích của các thành viên. . Bất đồng trong phân chia thị trường mục tiêu và địa bàn hoạt động. . Bất đồng trong phân bổ vai trò, quyền hạn và nhiệm vụ giữa các thành viên. . Khác biệt về phương pháp tiếp cận và chiến lược Marketing. . Phân chia lợi nhuận giữa các thành viên không công bằng và thỏa đáng. Các loại xung đột: . Xung đột chiều ngang: nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối về thời gian giao hàng, số lượng tồn kho ưu đãi và các lợi ích khác nhận được từ nhà sản xuất. . Xung đột chiều dọc: tồn tại giữa các cấp khác nhau trong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh phân phối. . Xung đột đa kênh: xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
27. 17 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 trình bày một cách tổng quát những cơ sở lý luận về khái niệm cơ bản, chức năng và vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp. Tuy có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối nhưng có thể hiểu một cách đơn giản: Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức, cá nhân làm nhiệm vụ vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối ngày càng đóng vai trò quan trọng có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của người sản xuất và lợi ích của người tiêu dùng. Thông qua các trung gian phân phối, hàng hoá được đưa đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thỏa mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Trong chương này còn nêu lên các vấn đề liên quan đến cách thức tổ chức kênh phân phối. Tổ chức kênh là một quyết định có tính chiến lược của doanh nghiệp, nhằm xác định cấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh: bao gồm chiều dài, chiều rộng kênh và các trung gian phân phối tham gia kênh. Doanh nghiệp có thể thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng một cách trực tiếp hay gián tiếp qua các nhà trung gian. Theo đó, dựa vào tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên mà kênh phân phối được phân thành hai hình thức là kênh phân phối truyền thống và hệ thống kênh liên kết dọc. Ngoài ra, còn tuỳ vào các căn cứ để tổ chức kênh như: mục tiêu phân phối, đặc điểm khách hàng, sản phẩm, tình hình của doanh nghiệp hay môi trường Marketing mà doanh ngiệp đưa ra quyết định hình thành nên các kênh phân phối khác nhau. Phần cuối của chương 1 đưa ra những lý thuyết về công tác quản trị kênh. Quản trị kênh phân phối liên quan đến tất cả các kế hoạch hành động mà doanh nghiệp thực hiện để điều hành tốt và đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh. Việc quản trị kênh bao gồm ba nội dung chính: tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối, sử dụng các chính sách khuyến khích để các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụ hàng hóa và thông qua kết quả kinh doanh để đánh giá hoạt động và có những chính sách thưởng phạt hợp lý cho các thành viên trong kênh. Với phần lý thuyết về cách tổ chức và quản trị kênh phân phối sẽ tạo tiền đề làm cơ sở để phân tích thực trạng hoạt động phân phối của công ty SCD và đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty.
28. 18 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CUẢ CÔNG TY SCD 2.1 Giới thiệu khái quát về của công ty SCD 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Tên công ty: Công ty TNHH MTV Phân phối Saigon Co.op Tên tiếng anh: Saigon Co.op Distribution Company Limited (viết tắt là SCD) Địa chỉ công ty: 765 - 766 đường 8B, khu A, khu đô thị An Phú - An Khánh, Quận 2, TP. Hồ Chí Minh. Điện Thoại: (+84) (08) 6281.0256 - 6281.0257 - 6281.0258 Fax: (+84) (08) 6287.0156 Email: info@scd.com.vn Mã số thuế: 030528 Logo của công ty: 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Ngày 10/08/1999, Liên hiệp hợp tác xã Thương mại TP. Hồ Chí Minh thành lập Tổng đại lý phân phối Sài Gòn Co.op, đảm nhiệm các hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu – phân phối hàng hóa. Đến ngày 01/05/2008, công ty tách ra hoạt động độc lập, đổi tên thành công ty TNHH MTV Phân phối Saigon Co.op. Công ty có tư cách pháp nhân được thành lập theo pháp luật Việt Nam, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, được sử dụng con dấu riêng và mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật. Công ty SCD từ các nhãn hàng phân phối ban đầu là dao cạo râu Gillette, bàn chải Oral - B, pin Duracel; trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển cùng mạng lưới phân phối vững mạnh, đến nay công ty đã đạt được những thành tựu nhất định trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng và các sản phẩm độc quyền cao cấp được nhập khẩu từ nước ngoài. Với phương châm hoạt động “Mang đến cho khách hàng những giá trị đích thực trong từng sản phẩm”, công ty đã và đang từng bước khẳng định vị thế của mình trong lòng người tiêu dùng Việt Nam.
29. 19 2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh  Phân phối Công ty SCD hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng. Các mặt hàng phân phối của SCD khá phong phú và được chia làm ba nhóm chính: . Phân phối các thương hiệu độc quyền . Nhóm hàng hóa - mỹ phẩm . Nhóm thực phẩm cao cấp và sản phẩm nông sản Sản phẩm mà công ty phân phối đều có thương hiệu và uy tín, được người tiêu dùng Việt Nam cũng như trên thế giới đánh giá cao, đó là các sản phẩm của tập đoàn đa quốc gia P&G (Mỹ) như: dầu gội Pantene, Head & Shoulders, sữa tắm Olay, Gillette , sữa Topmass của công ty AIDA, bánh quy Copenhagen, Royal Dansk nhập khẩu từ Đan Mạch Ngoài ra, các sản phẩm hàng tiêu dùng từ các nhà sản xuất trong nước ngày càng đa dạng và nhiều mẫu mã, chất lượng sản phẩm cũng đang từng bước khẳng định vị thế của mình, thu hút được sự quan tâm của nhiều khách hàng. Đây sẽ là một trong những mục tiêu trong tương lai của công ty, không chỉ tập trung vào phân phối các sản phẩm nhập khẩu mà còn phân phối cả các sản phẩm trong nước.  Nhập khẩu SCD hiện đang nhập khẩu trực tiếp và phân phối độc quyền nhiều sản phẩm cao cấp như: bút viết cao cấp Parker & Waterman từ tập đoàn Newell Rubbermaid (Mỹ), sản phẩm ngũ cốc Beech nut của tập đoàn Sanitarium (Úc), nhân sâm Jingihansam - Hàn Quốc, túi thời trang Looks của tập đoàn Hotta và một số sản phẩm thực phẩm khác từ tập đoàn Western Family (Mỹ)  Xuất khẩu Bên cạnh hoạt động nhập khẩu và phân phối, SCD còn xuất khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ và các mặt hàng nông sản của Việt Nam ra thị trường quốc tế. Trong năm 2013, kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm TCMN của Việt Nam đạt được hơn 1,5 tỉ USD; thu hút trên 13 triệu lao động. Việc SCD xác định chiến lược xuất khẩu nhóm mặt hàng mây – tre – lá và gốm sứ mỹ nghệ ra thế giới là dựa trên những lợi thế mà chúng mang lại. Đối với các sản phẩm nông sản của Việt Nam, thông qua hoạt động xuất khẩu của mình, công ty đã góp phần vào việc đưa những loại nông sản xuất khẩu nổi tiếng
30. 20 của Việt Nam như: cà phê, hạt điều và nhiều loại nông sản khác ra thị trường thế giới trong đó có thị trường Mỹ. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 2.1.4.1 Sơ đồ tổ chức BAN GIÁM ĐỐC HÀNH KẾ CHÍNH - TOÁN - KINH XUẤT MARKE KHO NHÂN TÀI DOANH NHẬP TING HÀNG SỰ CHÍNH KHẨU Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty SCD Mô hình của công ty tạo được sự linh hoạt, tự chủ trong quá trình kinh doanh. . Các mệnh lệnh, chỉ thị của Ban Giám đốc được truyền đạt nhanh đến các đơn vị, đồng thời cấp lãnh đạo công ty có thể luôn bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời những biến động của thị trường. 2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận  Ban Giám đốc Thực hiện tổ chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty; lập kế hoạch kinh doanh trong từng thời kỳ, phù hợp với chiến lược, mục tiêu kinh doanh chung của công ty. Đứng đầu là Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung, ngoài ra còn có các Phó Giám đốc làm nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc trong các công việc điều hành, quản lý công ty.  Phòng Hành chính – Nhân sự Có nhiệm vụ tuyển chọn, đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho từng nhân viên và là bộ phận tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc bố trí nguồn nhân lực. Tổ chức, sắp xếp cơ cấu bộ máy của công ty đảm bảo cân đối và hợp lý, theo dõi việc thực hiện các chế độ cho CB - CNV trong cộng ty như: lương, thưởng, các chính sách bảo hiểm và phúc lợi của nhân viên.
31. 21  Phòng Kế toán - Tài chính Có nhiệm vụ điều hành và giám sát các hoạt động tài chính trong công ty; ghi chép, phản ánh các nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày; lập các quỹ cho kinh doanh; thực hiện công tác hạch toán, thống kê sổ sách kế toán, xác định lỗ lãi cho từng thời kỳ. Xây dựng bảng tổng kết tài sản, thực hiện các nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước như: đóng thuế, thực hiện việc thanh toán kịp thời cho đối tác khi nhập hàng, các giao dịch chuyển đổi ngoại tệ cho các hoạt động kinh doanh.  Phòng Kinh doanh Xây dựng, quản lý và phát triển hoạt động kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược bán hàng, vận hành việc thực hiện theo kế hoạch bán hàng của công ty. Thiết lập, điều hành, quản lý và phát triển các kênh phân phối sản phẩm, quản lý thực hiện hợp đồng bán hàng, xây dựng tác phong bán hàng chuyên nghiệp.  Phòng Xuất nhập khẩu Chịu trách nhiệm về việc tìm nguồn hàng, thu mua hàng hóa; kiểm tra đảm bảo chất lượng khi nhập hàng về; làm đúng các thủ tục, đưa hàng hóa ra thị trường tiêu thụ.  Phòng Marketing Nhiệm vụ chính là nghiên cứu đánh giá, phát hiện nhu cầu thị trường, định vị khách hàng; nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để giúp Ban Giám đốc đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn; lên kế hoạch các chương trình hỗ trợ khuyến mãi, tư vấn và lập kế hoạch phân khúc cho từng nhãn hàng, từng khu vực. Tóm lại, bộ phận Marketing chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của công ty, xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty với mục tiêu làm hài lòng khách hàng và tạo ra lợi nhuận, nâng cao hiệu quả kinh tế.  Kho hàng Chịu trách nhiệm quản lý hàng hóa; xuất hàng bán và nhập hàng trả; kiểm tra, đối chiếu hàng hóa. Trưởng bộ phận kho có nhiệm vụ sắp xếp, kiểm tra lịch giao hàng đến các hệ thống, chịu trách nhiệm về đổi trả hàng. 2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh 2.1.5.1 Tình hình chung về thị trường tiêu dùng Quy mô dân số Việt Nam là một lợi thế tự nhiên của ngành kinh doanh hàng tiêu dùng. Tính đến tháng 11 năm 2013, dân số nước ta đã cán mốc 90 triệu người. Với
32. 22 quy mô dân số hiện tại, Việt Nam là nước đông dân thứ 13 trên thế giới và cũng nằm trong nhóm các nước có mật độ dân số cao nhất thế giới. Năm 2010, Việt Nam chuyển vị thế từ nhóm nước có thu nhập thấp sang nhóm có thu nhập trung bình thấp (mức thu nhập bình quân là 1.168 USD/ người). Đến năm 2013, GDP bình quân đạt khoảng 1.960 USD/ người, tăng 9,4% so với năm 2012 (1.749 USD). Như vậy, với mức thu nhập đầu người đang ngày một tăng lên, thị trường Việt Nam hứa hẹn sẽ là ngôi sao mới về hàng tiêu dùng ở khu vực châu Á. Với tỷ lệ tiêu dùng chiếm tới 70% thu nhập, người tiêu dùng Việt Nam lại rất lạc quan nên sức mua sẽ tiếp tục tăng cao trong các năm tới. Tỷ lệ tăng trưởng chi tiêu của người tiêu dùng (CAGR) tại Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 được dự báo sẽ đạt 8%, xếp vào nhóm cao nhất khu vực ASEAN; vượt qua cả Indonesia và Malaysia là 5%; và Philippines, Thái Lan và Singapore cùng là 4% (theo khảo sát của Công ty Bain & Company). Tiềm năng tăng trưởng doanh thu của ngành tiêu dùng Việt Nam còn lớn. Tổng doanh thu thực của các lĩnh vực có liên quan đến hàng tiêu dùng ở Việt Nam dự tính sẽ tăng lên tới 140 tỷ USD vào năm 2016. Tất cả những điều này cho thấy Việt Nam là một thị trường năng động, luôn có nhu cầu lớn về tiêu dùng, là một thị trường đầy tiềm năng, đầy hứa hẹn cho những nhà cung cấp tốt. 2.1.5.2 Yếu tố về sản phẩm Với yêu cầu sản phẩm cung ứng trong thị trường là sản phẩm chất lượng, nhắm vào mục tiêu khách hàng là những người có thu nhập trung bình trở lên, tất cả sản phẩm SCD phân phối đều đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng.  Thương hiệu độc quyền Thế mạnh của SCD là hệ thống kênh phân phối hiện đại và kinh nghiệm trong việc phân phối các thương hiệu độc quyền như: nhân sâm Jingihansam - Hàn Quốc, túi thời trang Looks của tập đoàn Hotta (Nhật) chiếm 14,6% doanh số bán sản phẩm. Đặc biệt trong đó, các dòng sản phẩm bút viết Parker và Waterman - hai thương hiệu nổi tiếng trên thế giới từ nhiều thập niên qua, được công ty SCD phân phối độc quyền dưới sự ủy quyền của tập đoàn Newell Rubbermaid (Mỹ) đã dần đưa thương hiệu của SCD đến gần hơn với người tiêu dùng Việt Nam. Ngoài ra còn có các sản phẩm dành cho phái mạnh như bóp da, dây lưng mang thương hiệu Parker.
33. 23 Hiện nay, SCD đang phân phối các sản phẩm bút viết Parker và Waterman ở hầu hết các trung tâm thương mại, siêu thị, nhà sách, Showroom. Bên cạnh đó, công ty còn là nhà cung cấp dòng viết Parker cao cấp cho các đối tác lớn như: HSBC, Vietcombank, Ô tô Trường Hải, Petrolimex, Lavie, Kềm Nghĩa  Các mặt hàng hóa - mỹ phẩm Cùng với sự phát triển không ngừng của mức sống, nhu cầu tiêu dùng các mặt hàng hóa - mỹ phẩm của người dân cũng ngày càng tăng lên. Tại thị trường Việt Nam trong nhiều năm qua, SCD đã hợp tác phân phối nhiều sản phẩm đến từ các tập đoàn hóa phẩm nổi tiếng thế giới như: sữa tắm Olay, dầu gội đầu Head & Shoulders, Pantene của P&G (Mỹ), nước rửa tay Fruiser từ Công ty Khobates Industries (Malaysia), thuốc nhuộm tóc Sewha – Hàn Quốc, và hơn 20 sản phẩm, nhãn hàng khác. Đối với mặt hàng hóa - mỹ phẩm, công ty thực hiện phân phối chủ yếu qua kênh bán lẻ siêu thị và các đại lý chợ truyền thống.  Nhóm hàng thực phẩm Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong doanh thu phân phối của công ty (46,7%) là nhóm mặt hàng thực phẩm. Với yêu cầu sản phẩm cung ứng trên thị trường là sản phẩm chất lượng, SCD hiện đang phân phối các mặt hàng thực phẩm đa dạng, đáp ứng nhu cầu cũng như độ tuổi của tất cả các khách hàng thông qua kênh phân phối chủ yếu là hệ thống các siêu thị, mini mart. Các sản phẩm bánh kẹo: bánh quy Copenhagen, Royal Dansk nhập khẩu từ Đan Mạch, kẹo dừa Bến Tre Các sản phẩm sữa dinh dưỡng như: sữa Vitaplan nhập khẩu từ New Zealand, các loại bột dinh dưỡng Topmass từ công ty AIDA, sữa Goldluck & Kidluck nhập khẩu trực tiếp từ Mỹ, các sản phẩm sữa nước Complete, sản phẩm ngũ cốc cao cấp Beech Nut dành cho trẻ em là thương hiệu nổi tiếng toàn cầu của tập đoàn Sanitarium (Úc) 2.1.5.3 Yếu tố về đối thủ cạnh tranh Người tiêu dùng Việt Nam hiện nay thường xuyên tìm kiếm, thu thập thông tin từ nhiều nguồn, cân nhắc kỹ càng trước khi quyết định mua một sản phẩm hay sử dụng một dịch vụ. Công ty SCD đang là một trong những doanh nghiệp phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng hàng đầu ở TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Với lượng
34. 24 hàng hóa dồi dào, cộng với chính sách chiết khấu hợp lý, thái độ làm việc của nhân viên công ty không chỉ có thể giữ được lượng khách hàng cũ mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. Tuy nhiên, ở thị trường Việt Nam bắt đầu xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp phân phối khác, ngoài ra công ty còn phải cạnh tranh gay gắt với các tập đoàn bán lẻ lớn của thế giới đến Việt Nam thiết lập các mạng lưới phân phối hiện đại như: Metro Cash & Carry (Đức), các tập đoàn bán lẻ từ Singapore, Hàn Quốc đang đầu tư tại TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội thông qua hình thức liên doanh. Với nguồn lực dồi dào, tiềm lực tài chính lớn, ngành thương mại dịch vụ phân phối trong nước có nguy cơ sẽ bị “nuốt chửng” bởi làn sóng các tập đoàn bàn lẻ nước ngoài nếu không có những chính sách, chiến lược hợp lý. 2.1.5.4 Yếu tố nguồn lực của công ty  Cơ cấu lao động, nhân sự Bảng 2.1: Tình hình nhân sự theo giới tính, trình độ của công ty SCD (2013) (ĐVT: người, %) Chỉ tiêu Số lượng Tỉ lệ Nam 63 58,9 Giới tính Nữ 44 41,1 Tổng 107 100 Trên Đại học 6 5,6 Cao đẳng - Đại học 59 55,1 Trình độ Phổ thông 42 39,3 Tổng 107 100 Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự công ty SCD Công ty SCD có tổng số 107 nhân viên, hầu hết là những người trẻ có trình độ, đã tốt nghiệp tại các trường Cao đẳng - Đại học. Số lượng nhân viên của công ty có trình độ trên Đại học chiếm 5,6% thường được giữ những chức vụ quan trọng, vị trí lãnh đạo cấp cao. Nội bộ công ty lành mạnh, đoàn kết, nhất trí cao; phong cách làm việc năng động, sáng tạo; luôn bám sát mục tiêu và lĩnh vực hoạt động của công ty. SCD xem nhân viên là tài sản quan trọng nhất, vì vậy công ty luôn chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên. Ngoài việc kết hợp trả lương cơ bản trung bình từ 4 – 6 triệu/ tháng và trả tiền “hoa hồng” theo phần trăm doanh số bán, mỗi năm
35. 25 nhân viên đều được hưởng tối thiểu 13 tháng lương và thưởng trong các dịp lễ Tết. Thêm vào đó, SCD cung cấp các phúc lợi như: đóng BHXH, BHYT cho nhân viên, kế hoạch du lịch nghỉ mát hàng năm  Yếu tố về vốn SCD là công ty TNHH một thành viên, trực thuộc Liên hiệp hợp tác xã Thương mại TP. Hồ Chí Minh. Từ số vốn ban đầu là 3,5 tỷ đồng cho đến nay công ty đã tăng vốn điều lệ lên đến 14 tỷ đồng. Điều này cũng là một dấu hiệu tốt đánh dấu sự phát triển không ngừng của công ty. Hiện nay, công ty vẫn đang phấn đấu tìm kiếm, khai thác nhiều kênh để huy động mọi nguồn vốn phục vụ cho chi phí hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và phân phối của mình. Công ty đã trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, hệ thống kho bãi, đảm bảo việc lưu trữ hàng hóa và giao hàng tới đại lý một cách nhanh nhất. 2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013
36. 26 Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty SCD (2011 – 2013) (ĐVT: triệu đồng) Năm 2011 2012 2013 Chỉ tiêu -Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 76.189 80.890 85.970 -Các khoản giảm trừ doanh thu 1.692 2.056 2.379 -Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp 74.497 78.834 83.591 dịch vụ -Giá vốn hàng bán 53.968 55.617 57.462 -Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp 20.529 23.217 26.129 dịch vụ -Doanh thu hoạt động tài chính 653 797 1.136 -Chi phí tài chính 218 329 827 Trong đó: Chi phí lãi vay 98 - 394 -Chi phí bán hàng 11.582 12.808 13.405 -Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.434 4.573 4.965 -Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 4.948 6.304 8.068 -Thu nhập khác - - - -Chi phí khác - - - -Lợi nhuận khác - - - -Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 4.948 6.304 8.068 -Chi phí thuế TNDN hiện hành 1.237 1.576 2.017 -Lợi nhuận sau thuế TNDN 3.711 4.728 6.051 Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính công ty SCD
37. 27 Bảng 2.3: Bảng doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty SCD (ĐVT: triệu đồng, %) Năm 2012/2011 2013/2012 2011 2012 2013 Chỉ tiêu Giá trị % Giá trị % Doanh thu 75.150 79.631 84.727 4.481 5,96 5.096 6,4 Chi phí 70.202 73.327 76.659 3.125 4,45 3.332 4,54 Lợi nhuận 4.948 6.304 8.068 1.356 27,4 1.764 27,98 Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính công ty SCD Phân tích các chỉ tiêu Chỉ tiêu doanh thu Nhìn vào bảng số liệu, ta thấy doanh thu của công ty trong ba năm không ngừng tăng trưởng. Doanh thu của công ty SCD năm 2011, 2012 và 2013 lần lượt là 75.150.000.000 đồng; 79.631.000.000 đồng và 84.727.000.000 đồng. So với năm 2011 thì năm 2012 doanh thu của công ty tăng 5,96% (tương ứng tăng 4.481.000.000 đồng). Doanh thu của công ty năm 2013 so với năm 2012 tăng 6,4% (tương ứng tăng 5.096.000.000 đồng). Điều này là do công ty đang mở rộng thị trường ra ở một số tỉnh, cộng với việc công ty bắt đầu phân phối thêm mặt hàng mới. Thực tế này cũng là một minh chứng cho thấy hoạt động phân phối của công ty là khá hiệu quả. Bên cạnh đó thì doanh thu từ hoạt động tài chính cũng tăng đáng kể theo các năm, có thể thấy công ty đã vượt qua giai đoạn khó khăn từ khủng hoảng kinh tế chung trên thế giới và ở Việt Nam, bắt đầu đà phát triển mới. Chỉ tiêu chi phí Công ty SCD là công ty kinh doanh thương mại, giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng cao trong chi phí của doanh nghiệp. Cùng với sự mở rộng quy mô đã kéo theo chi phí tăng lên. Chi phí hoạt động của công ty năm 2012 là 73.327.000.000 đồng, tăng 3.125.000.000 đồng, tức 4,45% so với năm 2011. Tương tự chi phí năm 2013 tăng 4,54% (tương ứng tăng 3.332.000.000 đồng) so với năm 2012.
38. 28 ng 90 đồ ỷ 75 T 60 45 Chi phí 30 Doanh thu 15 0 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Biểu đồ 2.1: Biểu đồ về doanh thu và chí phí của công ty SCD (2011 – 2013) Nhìn vào mối tương quan giữa doanh thu và chi phí, ta thấy tốc độ tăng chi phí năm 2013 là 4,54% nhỏ hơn tốc độ tăng 6,4% của doanh thu nên nhìn chung năm 2013 công ty hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, công ty vẫn cần nỗ lực hơn nữa để tối thiểu hóa chi phí một cách thành công. Chỉ tiêu lợi nhuận Tổng lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2012 là 6.304.000.000 đồng trong khi năm 2011 chỉ là 4.948.000.000 đồng, tăng 27,4%. Lợi nhuận năm 2013 tăng 1.764.000.000 đồng, tức là tăng 27,98 % so với năm 2012. Nói tóm lại, mặc dù có sự biến động trong kết quả kinh doanh 3 năm (2011 – 2013), nhưng hoạt động kinh doanh của công ty SCD vẫn ổn định và ngày càng phát triển. 2.2 Thực trạng hoạt động phân phối của công ty SCD 2.2.1 Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty SCD Hoạt động trong lĩnh vực phân phối trên thị trường hơn 10 năm, công ty SCD hiện đã tổ chức, xây dựng được một hệ thống kênh phân phối kết hợp giữa phân phối trực tiếp và gián tiếp, đồng thời sử dụng song song cả hai kiểu kênh phân phối truyền thống và hệ thống phân phối hiện đại.
39. 29 CÔNG TY KÊNH TRỰC TIẾP KÊNH GIÁN TIẾP BÁN HÀNG SHOWROOM HỆ THỐNG ĐẠI LÝ LƯU ĐỘNG SIÊU THỊ BÁN LẺ NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối sản phẩm hiện tại của công ty SCD 2.2.1.1 Kênh trực tiếp Hiện tại công ty TNHH MTV SCD chủ yếu đang áp dụng kênh phân phối trực tiếp cho hoạt động phân phối hàng hóa tại khu vực TP. Hồ Chí Minh. Kiểu hệ thống phân phối này được dùng để phân phối: các sản phẩm bút viết cao cấp Parker và Waterman, Papermate, nhãn hàng Gillette, Oral B, Duracell Khách hàng chủ yếu của hệ thống phân phối này là các doanh nghiệp, công ty mua sản phẩm viết cao cấp và văn phòng phẩm để sử dụng hoặc làm quà tặng cho khách hàng của mình; các phòng khám nha khoa, các trường học dùng các sản phẩm chăm sóc răng miệng.  Lực lượng bán hàng lưu động Là hình thức sử dụng nhân viên bán hàng trực tiếp tìm kiếm, tiếp xúc và thuyết phục khách hàng tiềm năng mua những sản phẩm của công ty. Việc sử dụng lực lượng bán hàng chính thức giúp công ty hình thành quan hệ lâu dài với khách hàng, đồng thời rất hiệu quả trong việc cung cấp các thông tin cho khách hàng cũng như thu thập được một lượng không nhỏ thông tin phản hồi từ phía khách hàng. SCD thực hiện chính sách phân bổ lực lượng bán hàng theo địa lý, thực hiện trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai. Công ty phân vùng kinh doanh thành những khu vực riêng biệt, mỗi một khu vực có một nhóm kinh doanh từ 3 – 4 người và có một nhóm trưởng để quản lý, giám sát. Các nhóm bán hàng
40. 30 đóng vai trò đại diên cho công ty, kinh doanh tất cả các sản phẩm cho các đối tượng khách hàng trên địa bàn được giao, chủ yếu nhắm vào các khách hàng tổ chức. Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức kênh bán hàng lưu động theo địa lý của công ty SCD Bảng 2.4: Số lượng nhân viên kinh doanh của công ty SCD (2011 – 2013) (ĐVT: người, %) Số lượng 2012/2011 2012/2013 2011 2012 2013 Giá trị % Giá trị % Bán hàng lưu động 27 31 34 4 15,4 3 9,7 Showroom 19 20 23 1 5,3 3 15 Tổng số nhân viên 46 51 57 5 10,9 6 11,8 Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự công ty SCD Bảng 2.5: Tỷ trọng lực lượng bán hàng lưu động và nhân viên Showroom của công ty SCD (2011 – 2013) (ĐVT: người, %) 2011 2012 2013 Bán hàng lưu động 58,7 60,8 59,6 Showroom 41,3 39,2 40,4 Tổng số nhân viên 100 100 100 Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự công ty SCD
41. 31 Người 60 50 40 Showroom 30 Bán hàng lưu động 20 10 0 Năn 2011 Năn 2012 Năn 2013 Biểu đồ 2.2: Số lượng và tỷ trọng đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty SCD Qua biểu đồ 2.2, có thể thấy năm 2012, tổng số nhân viên bán hàng của công ty là 51 nhân viên, tăng thêm 5 người so với năm 2011, tương ứng tăng 15,4%. Trong đó, lực lượng bán hàng lưu động gồm 31 nhân viên, chiếm 60,8% và nhân viên tại Showroom là 20 người, chiếm 39,2%. Vào năm 2013, đội ngũ nhân viên phòng Kinh doanh tăng thêm 6 người, tương ứng tăng 11,8%. Tuy nhiên, tỷ trọng của nhân viên bán lưu động giảm chỉ chiếm 59,6%; nhân viên Showroom đã tăng lên chiếm 40,4%. Nhìn chung, số lượng nhân viên bán hàng của công ty SCD hàng năm tuy có được tăng cường thêm nhưng vẫn chưa thật sự đủ để đáp ứng nhu cầu công việc từ việc phải chăm sóc, phục vụ khách hàng tốt nhất; thường xuyên quan tâm, tạo mối liên hệ với khách hàng cũ cho đến việc tìm kiếm các khách hàng mới.  Hệ thống Showroom Công ty đang tái lập lại hệ thống Showroom để trưng bày, tư vấn và bán các sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng, khiến kênh bán hàng qua Showroom trở thành một kênh phân phối chính thức của công ty. Đến năm 2013, công ty SCD đã có 16 cửa hàng Showroom khang trang hiện đại, chuyên phân phối độc quyền trên toàn lãnh thổ Việt Nam các sản phẩm viết cao cấp Parker & Waterman từ tập đoàn Newell Rubbermaid (Mỹ). Địa chỉ một số Showroom của SCD: 199 - 205 Nguyễn Thái Học, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh; 44 Quang Trung, Hoàn Kiếm, Hà Nội; lầu 3 Trung tâm Parkson, Hải Phòng
42. 32 Bên cạnh việc cung cấp các sản phẩm viết Parker và Waterman chất lượng cao, hệ thống các Showroom phân phối của SCD còn hỗ trợ thêm dịch vụ chạm khắc các thông điệp, biểu tượng, logo công ty, họa tiết đơn giản lên thân viết theo yêu cầu của khách hàng với máy khắc laser của nhà sản xuất Sarin nổi tiếng thế giới. Các Showroom được xây dựng bài bản, có nghiên cứu và đầu tư kỹ càng. Việc trưng bày trong Showroom được tự do thể hiện tất cả những gì mà SCD muốn mang đến cho khách hàng và hướng đến mục tiêu quảng bá tới khách hàng thương hiệu công ty SCD. Nhưng do một số điều kiện nên hệ thống Showroom còn thưa, chưa thật sự thu hút hay để lại hình ảnh trong lòng khách hàng. 2.2.1.2 Kênh gián tiếp Có thể nói, trong hoạt động phân phối của công ty TNHH MTV SCD, hệ thống phân phối gián tiếp được tổ chức tương đối hoàn chỉnh và thực hiện với mạng lưới trung gian rộng khắp ở các thị trường. Các trung gian phân phối bao gồm hệ thống các siêu thị, nhà sách, các cửa hàng tạp hóa, sạp chợ, nhà thuốc tại TP. Hồ Chí Minh và một số các tỉnh thành khác. Hàng hóa được phân phối trong hệ thống này cũng rất nhiều và phong phú, bao gồm tất cả các nhãn hiệu hàng hóa mà công ty SCD đang thực hiện phân phối hiện nay.  Hệ thống siêu thị hiện đại Công ty SCD lấy việc xác lập, tạo dựng, củng cố và phát triển khâu phân phối sản phẩm làm mục tiêu vô cùng quan trọng, đặc biệt là trong tình hình cơ chế thị trường đang cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Đối với kênh siêu thị hiện đại, SCD xác định đây là kênh chủ lực, đem lại doanh thu lớn nhất cho công ty ở thị trường Việt Nam. Vì vậy, việc xây dựng và hoàn thiện kênh này là một trong những nhiệm vụ chiến lược cho sự phát triển của công ty. Hiện nay, mạng lưới phân phối của công ty đã đến với các hệ thống siêu thị lớn như: Co.op Mart, Big C, Citimart, trung tâm thương mại Parkson, hệ thống nhà sách Fahasa, Phương Nam, Nguyễn Văn Cừ Đây là một kênh phân phối đang phát triển và hoạt động khá hiệu quả thể hiện qua việc tăng nhanh về số lượng và quy mô, được lựa chọn nhiều nhất đối với các hộ gia đình sống tại thành phố. Do vậy, SCD đã sử dụng một kênh phân phối rộng khắp thông qua hệ thống các siêu thị trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và cả nước nói chung:
43. 33 Tại hệ thống Co.op Mart với 60 siêu thị trong đó có 25 siêu thị tại khu vực TP. Hồ Chí Minh và 35 siêu thị phân bố khắp tỉnh thành cả nước từ Bắc chí Nam và khu vực Tây Nguyên. Công ty cũng đang phân phối các sản phẩm tại 20 siêu thị trong hệ thống Citimart. Ngoài ra còn có 7 siêu thị của hệ thống Toàn Gia Thịnh và 5 siêu thị trong hệ thống Maximart. Các cửa hàng tiện lợi và mini mart cũng là kênh phân phối mang lại hiệu quả cao. Các sản phẩm phân phối của SCD không chỉ có mặt tại 14 cửa hàng thuộc chuỗi cửa hàng tiện lợi Co.op Food mà còn xuất hiện tại hơn 30 cửa hàng trong hệ thống Shop & Go, 24/7, Family Mart Trong hệ thống phân phối là siêu thị - nhà sách và các nhà phân phối tỉnh, công ty chủ yếu áp dụng kiểu hệ thống phân phối liên kết dọc hợp đồng. Nội dung của hợp đồng chủ yếu tập trung vào những điều khoản về giá bán, chiết khấu và những hỗ trợ cần thiết khác, chỉ rõ trách nhiệm thực hiện các công việc phân phối của mỗi người và lợi ích họ sẽ nhận được.  Các đại lý – điểm bán lẻ ở chợ Đối với kiểu kênh phân phối truyền thống này, SCD đã tạo được một hệ thống các đại lý phân phối tại 64 tỉnh, thành và hệ thống các điểm bán sỉ, lẻ. Chỉ riêng tại TP. Hồ Chí Minh, SCD đã có 420 điểm bán sỉ và lẻ tại các chợ Bến Thành, Bình Tây, Bà Chiểu, Chợ Lớn, Tân Định và 35 đại lý tại khu vực các tỉnh trên cả nước. Những đại lý trung gian khi tham gia vào hệ thống phân phối này tự tìm kiếm lợi ích mà không muốn phụ thuộc nhau quá nhiều trong quá trình hoạt động kinh doanh. Người tiêu dùng sau khi được nắm được thông tin về sản phẩm, giá cả thì tìm đến các đại lý; các điểm bán sỉ, lẻ để mua hàng, và khi đó những người này sẽ ước đoán tuỳ theo lượng khách hàng tiềm năng mà yêu cầu công ty cung cấp hàng hóa đề đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 2.2.2 Tình hình hoạt động của kênh phân phối
44. 34 Bảng 2.6: Doanh thu các kênh phân phối của công ty SCD (ĐVT: triệu đồng) 2012/2011 2013/2012 2011 2012 2013 Giá trị % Giá trị % Siêu thị 38.166 41.231 44.976 3.065 8,03 3.745 9,08 Đại lý bán lẻ 17.671 17.510 16.728 (161) (0,09) (782) (4,47) Showroom 13.085 14.039 15.136 954 7,29 1.107 7,89 Bán hàng lưu động 6.528 7.198 7.534 670 10,26 336 4,67 Tổng 75.450 79.978 84.384 4.528 6 4.406 5,51 Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty SCD 48 ng 42 đồ ỷ T 36 30 Siêu thị 24 Đại lý bán lẻ Showroom 18 Bán hàng lưu động 12 6 0 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Biểu đồ 2.3: Doanh số kênh phân phối của SCD (2011 – 2013) Theo bảng 2.5 và biểu đồ 2.1, ta thấy những năm gần đây, ngoài hệ thống các siêu thị hiện đại, công ty đang tập trung, tăng cường hoạt động của các Showroom. Kênh phân phối chủ lực hiện nay của SCD là hệ thống các siêu thị, chiếm phần lớn doanh thu bán hàng của công ty hầu hết các năm. Năm 2011, doanh số bán của các siêu thị hiện đại chiếm đến 50,58% tổng tỷ trọng các kênh phân phối của SCD; tương tự vào năm 2012 chiếm 51,55% và năm 2013 chiếm 53,3%. Doanh thu của kênh siêu thị luôn tăng dần qua các năm: năm 2012 tăng 3.065.000.000 đồng, tức là tăng 8,03% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 3.745.000.000 đồng, tức tăng 9,08% so với năm 2012.
45. 35 Hệ thống Showroom hiện đang được mở rộng nhằm giới thiệu đầy đủ hơn những sản phẩm của công ty đến khách hàng, bắt đầu chiếm tỷ trọng trong kênh phân phối của SCD, cụ thể chiếm 17,34% doanh thu phân phối của năm 2011; 17,56% của năm 2012 và năm 2013 là 17,94%. Doanh số bán ra của kênh này cũng tăng nhanh theo các năm: năm 2012 tăng 7,29% (tương đương với 954.000.000 đồng) so với năm 2011 và năm 2013 tăng 7,89% (tương đương với 1.107.000.000 đồng) so với năm 2012. Doanh số do bán hàng lưu động tuy chiếm tỷ trọng không cao nhưng qua các năm đã dần tăng. Năm 2011, tỷ trọng kênh bán hàng lưu động chỉ chiếm 8,66% tổng doanh thu của toàn kênh; đến năm 2012 chiếm 9% và năm 2013 đã chiếm đến 8,93%. Trong khi đó, do xu hướng người tiêu dùng đã thay đổi từ các điểm bán lẻ ở chợ truyền thống chuyển sang mua sắm ở siêu thị ngày càng nhiều nên những năm qua, doanh thu ở các đại lý bán lẻ có chiều hướng giảm xuống. Doanh thu năm 2012 so với năm 2011 giảm 161.000.000 đồng, tức giảm 0,09%; năm 2013 giảm đến 782.000.000 đồng. Tỷ trọng kênh phân phối truyền thống cũng ngày càng giảm: năm 2011 chiếm đến 23,42% tổng doanh thu nhưng đến năm 2012 chỉ còn chiếm 21,89% và trong năm 2013 giảm còn 19,83%. Có thể thấy, hệ thống siêu thị và Showroom là hai kênh phân phối chính thức về lâu dài, đang và sẽ mang lại doanh thu đáng kể cho công ty nếu tiếp tục quan hệ hợp tác và có những chính sách quản trị hợp lý. 2.2.3 Công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty 2.2.3.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối  Đối với kênh phân phối trực tiếp Showroom và bán hàng lưu động là hai hình thức kênh trực tiếp, không thông qua trung gian nên công tác tuyển chọn thành viên trong hai kênh này thực chất là việc tuyển dụng các nhân viên bán hàng cho công ty và Showroom. Hiện nay, tổng số nhân viên kinh doanh của công ty là 57 người bao gồm cả đội ngũ bán hàng lưu động và nhân viên bán hàng của các Showroom (tính tại các Showroom trên khu vực TP. Hồ Chí Minh). Đối với lực lượng bán hàng, công ty đưa ra những tiêu chí để tuyển chọn như về: khả năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng, vẻ ngoài chuyên nghiệp, sự chăm chỉ
46. 36 Riêng với Showroom, ngoài các tiêu chuẩn để tuyển dụng nhân viên, công ty vẫn có một số tiêu chuẩn về mặt bằng, doanh thu dự kiến, vị trí thuận lợi để đặt Showroom. Theo đó, các Showroom được tự do trưng bày theo phong cách, suy nghĩ của công ty; giúp công ty thể hiện được hình ảnh thương hiệu của mình trong mắt khách hàng.  Đối với kênh phân phối gián tiếp Thành viên kênh hiện đại của SCD gồm các hệ thống siêu thị như Co.op Mart, Big C, Metro , trung tâm thương mại Parkson, hệ thống nhà sách Fahasa, Phương Nam Khi tham gia vào hệ thống phân phối của công ty, các thành viên phải thực hiện một mức giá bán lẻ chung. Công ty cũng đặt ra một vài quy định ràng buộc về doanh số bán, diện tích cũng như cách bố trí, trưng bày sản phẩm của SCD đối với các thành viên trong các kênh phân phối này. Với kênh truyền thống, công ty SCD đã và đang cố gắng tìm kiếm những trung gian thương mại là những đại lý có thị trường tiêu thụ ổn định, năng lực tiếp thị cao, có uy tín và hợp tác tốt với các thành viên khác để đảm bảo hiệu quả hoạt động phân phối của hệ thống kênh. 2.2.3.2 Các chính sách khuyến khích đối với các thành viên trong kênh Các thành viên kênh phân phối gián tiếp của SCD là những trung gian thương mại kinh doanh độc lập, có mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng. Vì vậy, việc giúp đỡ các trung gian này được công ty thực hiện chủ yếu thông qua các chính sách hỗ trợ giá, khuyến mãi, trang bị các phương tiện và vận chuyển. Thực hiện chiết khấu cao cùng với chính sách trả “hoa hồng” cho các hệ thống siêu thị, đại lý mua đứt bán đoạn. Tiền hoa hồng thực lãnh = (a% + b%) * doanh số Trong đó a%: là phần trăm thưởng cho việc bán được sản phẩm. b%: là phần trăm thưởng cho việc cung cấp thông tin khách hàng. Hỗ trợ pano, kệ tờ rơi cho những siêu thị có điều kiện trưng bày. Vận chuyển hàng hóa nhanh chóng, kịp thời cho các đơn hàng dù ở xa công ty. Tư vấn thiết kế bài trí gian hàng, hỗ trợ các vật dụng và tài liệu quảng cáo để tạo điều kiện cho các thành viên kênh tiến hành giới thiệu. Thường xuyên chia sẻ thông tin về sản phẩm và hỗ trợ kịp thời cho trung gian phân phối.
47. 37 Thăm hỏi tình hình bán hàng, hướng dẫn trưng bày những sản phẩm mới.  Thưởng định kỳ cho những nhân viên giỏi, tích cực Thời gian tính thưởng: định kỳ hàng quý, hàng năm, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng cho các đội ngũ nhân viên bán hàng. Cơ sở tính thưởng sẽ dựa trên số lượng đơn hàng và số khách hàng mới 2.2.3.3 Chính sách đánh giá hoạt động và thưởng phạt các thành viên kênh phân phối Bên cạnh các chính sách hỗ trợ, khuyến khích bán hàng; công ty đặt ra định mức doanh số cho từng siêu thị, đại lý, từng nhân viên bán hàng nhằm đánh giá khả năng tiêu thụ sản phẩm của các thành viên qua từng thời kỳ. Thông qua việc đánh giá, công ty phản hồi cho nhân viên và các trung gian biết về mức độ thực hiện công việc của họ, đồng thời thu thập được những phản hồi, góp ý về sản phẩm kinh doanh hiện tại. Công ty tiến hành công tác kiểm tra dựa vào hợp đồng đã ký kết và qua các tiêu chí về khối lượng bán, mức lưu kho, quản lý công nợ, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác của các trung gian trong các chương trình khuyến mãi và các chính sách liên quan đến bán hàng của công ty . Ngoài ra công ty cũng đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó. Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường hay được sử dụng nhiều để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Công ty sẽ đánh giá hoạt động bán ra dựa trên: . Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán trong lịch sử. . So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh. . Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. Mức lưu kho: việc xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trường, được thể hiện bởi: . Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? . Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào? Nhờ vậy, công ty sẽ đánh giá được những mặt mạnh của các thành viên, trong các vấn đề thanh toán, mức độ nhiệt tình bán sản phẩm (biểu hiện bằng trưng bày, giới thiệu sản phẩm) và lập chế độ khen thưởng phù hợp. Đồng thời thông qua hoạt động
48. 38 đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp. Bên cạnh đó, đối với những nhân viên hoặc trung gian làm việc kém hiệu quả, công ty cần góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm, hay thậm chí chấm dứt quan hệ với họ kịp thời; tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường. 2.2.4 Đánh giá công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối của công ty 2.2.4.1 Ưu điểm Qua hơn 10 năm thành lập và phát triển, công ty TNHH MTV SCD với sự bảo trợ của Tổng công ty Saigon Co.op đã đạt được vị thế ổn định, hiện là một trong số những công ty phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng hàng đầu ở TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.  Đối với việc tổ chức kênh phân phối Kênh phân phối hiện nay của công ty được thiết kế khá đa dạng, hoạt động tương đối hiệu quả. Trong đó, công ty thực hiện việc phân phối sản phẩm chủ yếu thông qua kênh siêu thị hiện đại. Người tiêu dùng đang có nhu cầu mua sắm tại siêu thị ngày càng cao nên việc xâm nhập, chinh phục hệ thống các siêu thị là hướng đi đúng đắn, tạo cho SCD một thế đứng có lợi trên thị trường. Việc xây dựng, mở rộng các Showroom được công ty xác định rõ mục tiêu và nghiên cứu cẩn thận, không chỉ đơn thuần giúp SCD giới thiệu và trưng bày sản phẩm, mà công ty còn đang định hướng phát triển các Showroom này thành kênh bán hàng chính, giống như chuỗi cửa hàng G7 Mart của cà phê Trung Nguyên hay hệ thống Medicare. Lực lượng bán hàng của công ty khá am hiểu về chất lượng cũng như tác dụng của sản phẩm nên có thể giải quyết kịp thời những thắc mắc của khách hàng, tạo lòng tin cho người tiêu dùng tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty.  Đối với công tác quản trị kênh Các tiêu chuẩn tuyển chọn mà công ty đưa ra tương đối đơn giản, khiến các thành viên có thể dễ dàng đáp ứng được. Các tiêu chuẩn này sẽ giúp công ty có thêm nhiều thành viên hơn nữa trong thời gian tới, phù hợp với mục tiêu mở rộng thêm hệ thống kênh phân phối nhằm bao phủ thị trường mà công ty định ra.
49. 39 Công ty hiện nay đã thiết lập được những mối quan hệ khá tốt với nhiều thành viên trong kênh phân phối của mình, tạo điều kiện cho công ty thu thập, tìm hiểu thông tin và nhu cầu thị trường để đưa ra những chính sách giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên được công ty thực hiện thường xuyên, nghiêm túc; là thước đo giúp công ty công ty nhận xét được kết quả bán hàng của các thành viên kênh và cũng giúp công ty có cái nhìn đúng đắn về những gì đã và đang làm được. Về đội ngũ nhân viên bán hàng, công ty đã có chính sách thưởng hợp lý ngoài mức lương cơ bản, khuyến khích nhân viên tích cực tìm kiếm khách hàng, giữ chân những nhân viên giỏi. 2.2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế Mặc dù đạt được những thành công rất đáng khâm phục, nhưng trong hoạt động phân phối, công ty SCD vẫn còn tồn tại một số hạn chế.  Hạn chế 1: Hệ thống kênh phân phối còn thiếu Với kênh trực tiếp Hiên nay đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty còn hạn chế vừa phải chăm sóc khách hàng hiện tại, vừa tìm kiếm khách hàng mới ở địa bàn TP. Hồ Chí Minh và hầu như là các tỉnh Đông Nam Bộ, dần làm giảm hiệu suất làm việc cũng như doanh thu của công ty. Nhân viên tại các Showroom đa phần là nhân viên ngắn hạn, không phải là nhân viên chính thức của công ty. So với mục tiêu biến hệ thống các Showroom trở thành kênh phân phối chủ lực của công ty trong thời gian sắp tới thì các Showroom vẫn chưa được hoàn thiện và đầu tư nghiêm túc. Các cửa hàng này chưa thể truyền tải được hình ảnh thương hiệu SCD đến với khách hàng nên vẫn còn khá xa lạ, không đạt được hiệu quả cao. Với kênh gián tiếp Mạng lưới đại lý trung gian của công ty còn thiếu và chưa đủ tầm để bao phủ thị trường, trong khi đó thị trường hàng tiêu dùng là thị trường có rất nhiều tiềm năng đồng thời cũng có sự cạnh tranh cao. Đa số việc thành lập các đai lý của công ty là do mối quan hệ. Công ty hiện vẫn chưa xây dựng được các biện pháp để thuyết phục cũng như chưa đưa ra được những lợi ích tiềm năng khi tham gia vào kênh phân phối của công ty
50. 40 Năm 2013, doanh số bán ra của các đại lý đã giảm 4,47% so với năm 2012 và chỉ còn chiếm 19,83% trong tổng doanh thu năm 2013 so với tỷ trọng 21,89% của năm 2012. Điều này cho thấy sự thiếu hụt cũng như hoạt động kém dần của các đại lý phân phối của SCD trên thị trường khi mà hiện tại, công ty chỉ đang cố gắng níu giữ hoạt động của những đại lý cũ mà không quan tâm đến việc tìm kiếm những đại lý tiềm năng mới.  Nguyên nhân tồn tại hạn chế Do giới hạn về nguồn lực nên việc đầu tư, mở rộng kênh phân phối của công ty là tương đối khó khăn. Nguồn lực ở đây bao gồm cả nguồn lực về tài chính cũng như nguồn lực về con người; bởi vì khi mở rộng kênh phân phối yêu cầu phải quản lý rất chặt chẽ với những thành viên vừa mới hợp tác. Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu hướng chuyển thói quen sang mua sắm tiêu dùng theo phương thức hiện đại, sử dụng các kênh siêu thị là kênh mua sắm chủ yếu của mình khiến cho các phương thức phân phối truyền thống như: cửa hàng bán lẻ, bán qua chợ dần không còn được ưa chuộng. Công ty TNHH MTV SCD vốn là một thành viên trực thuộc Liên hiệp hợp tác xã Thương mại TP. Hồ Chí Minh, lợi thế sẵn có từ hệ thống siêu thị Coop Mart và chuỗi cửa hàng Coop Food đã khiến công ty tập trung gần như mọi nguồn lực vào kênh phân phối siêu thị hiện đại này.  Hạn chế 2: Các chính sách quản trị kênh chưa thật sự đạt hiệu quả Công tác quản trị các thành viên kênh phân phối của công ty còn tương đối lỏng lẻo, chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách về việc tuyển chọn, khuyến khích vẫn chưa đủ mạnh để thu hút, thuyết phục các thành viên kênh: Những điều kiện cũng như tiêu chuẩn được công ty áp dụng để tuyển chọn thành viên khá cơ bản, chưa có những quy định cụ thể hay ràng buộc nhất định. Một số thành viên, thường là các đại lý bán lẻ, sau một thời gian tham gia kênh không thể đáp ứng được định mức doanh số công ty đưa ra, có tiến độ thanh toán chậm hoặc thường xảy ra xung đột với các thành viên khác bị buộc phải rời khỏi kênh. Điều này dẫn đến việc lãng phí thời gian và chi phí của công ty trong việc xử lý những bất hòa trong kênh và tìm kiếm các thành viên mới. Nhìn chung, các chính sách khuyến khích của công ty hiện nay là tương đối hợp lý, đã đáp ứng được một số nhu cầu cơ bản cho các thành viên kênh, nhưng
51. 41 chúng chưa thật sự tạo động lực để họ thấy được lợi ích đặc biệt khi bán hàng cho SCD thay vì bán cho các doanh nghiệp khác. Trong khi thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt, điều công ty cần trước hết là phải làm các thành viên luôn trung thành với mình, nhưng với các chương trình khuyến khích công ty đưa ra như hiện nay vẫn chưa đủ để kích thích các trung gian hăng hái tiêu thụ hàng hóa cũng như tạo ra sự hợp tác lâu dài giữa họ và công ty.  Nguyên nhân tồn tại hạn chế Với thị trường rộng lớn, hệ thống các thành viên trải khắp các khu vực; công ty khó thực hiện tốt công tác quản trị các thảnh viên kênh. Kinh phí phục vụ cho việc nghiên cứu, tuyển chọn, đào tạo và khuyến khích các trung gian kênh còn hạn hẹp, chưa được đầu tư bài bản. Công ty hiện vẫn chưa có đội ngũ các nhân viên phân tích thị trường, các thành viên kênh phân phối ngoài việc lấy hàng để thực hiện nhiệm vụ bán và thanh toán tiền hàng đúng thỏa thuận thì ít khi liên lạc cũng như cung cấp thông tin phản hồi cho công ty. Vì vậy việc quản lý, phát hiện những yếu kém trong kênh phân phối còn gặp nhiều khó khăn.
52. 42 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Công ty TNHH MTV SCD là đơn vị thành viên trực thuộc Liên hiệp hợp tác xã Thương mại TP. Hồ Chí Minh, trên cơ sở trước đó là Tổng đại lý phân phối Sài Gòn Co.op, được thành lập vào ngày 10/08/1999. SCD hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất – nhập khẩu và phân phối hàng tiêu dùng; với 3 nhóm mặt hàng chính là nhóm các sản phẩm mang thương hiệu độc quyền, nhóm hàng hóa - mỹ phẩm và nhóm các mặt hàng thực phẩm. Trong phần thực trạng này, khóa luận đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển, các lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng như những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, phân phối hàng tiêu dùng của công ty. Nội dung tiếp theo của khóa luận đã trình bày, phân tích thực trạng hoạt động phân phối của công ty. Bốn kênh phân phối mà công ty SCD đã thiết lập là: lực lượng bán hàng lưu động, Showroom, hệ thống các siêu thị và các đại lý - điểm bán lẻ có sự phù hợp với từng sản phẩm, từng đối tượng khách hàng; giúp công ty từng bước chiếm lĩnh thị trường TP. Hồ Chí Minh. Đối với công tác quản trị kênh phân phối, công ty đã thực hiện với các chương trình tuyển chọn, khuyến khích và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Thông qua việc phân tích tình hình hoạt động phân phối hiện tại của công ty, khóa luận đi vào đánh giá ưu điểm và hạn chế trong hoạt động tổ chức và quản trị các thành viên kênh. Với mục tiêu bao phủ thị trường, SCD lựa chọn phương thức phân phối ồ ạt với hệ thống kênh phân phối khá đầy đủ gồm cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp; và đóng vai trò chủ lực là kênh hệ thống các siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi. Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên kinh doanh và hệ thống các đại lý của công ty vẫn còn hạn chế; ngoài ra, các Showroom của công ty hiện vẫn chưa hoàn thiện để phát huy được khả năng truyền bá thương hiệu SCD đến các khách hàng. Trong công tác quản trị hoạt động kênh, công ty chỉ mới xây dựng được một số chính sách đơn giản để tuyển chọn và khuyến khích các trung gian nhưng chúng vẫn chưa thật sự đạt được hiệu quả trong việc thu hút và tạo quan hệ hợp tác tốt đẹp giữa công ty với các thành viên kênh phân phối. Tất cả nội dung đã trình bày và những phân tích, đánh giá trong chương này là cơ sơ để đưa ra những giải pháp cụ thể ở chương 3.
53. 43 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CUẢ CÔNG TY SCD 3.1 Định hướng phát triển của công ty SCD trong thời gian tới  Sứ mệnh Sứ mệnh của công ty là cung cấp cho người tiêu dùng Việt Nam những dòng sản phẩm có chất lượng cao và đem đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn.  Mục tiêu SCD đặt ra mục tiêu phấn đấu đến năm 2015 trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam; là sự lựa chọn số một đối với người tiêu dùng nhờ vào khả năng cung cấp hàng hóa và chăm sóc khách hàng. Tiếp tục củng cố và giữ vững thị trường hiện tại; duy trì hoạt động và mức tăng trưởng ổn định. Mở rộng thị trường, tăng thị phần nhằm tăng mức độ bao phủ thị trường tại khu vực miền Nam nói riêng và cả nước nói chung. Duy trì tốt mối quan hệ và lòng tin của khách hàng, nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường và phát triển thương hiệu của SCD đến với người tiêu dùng. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CB - CNV trong công ty, mang lại thu nhập ổn định đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống.  Định hướng phát triển Với nhu cầu phong phú và đa dạng cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường như hiện nay, công ty không thể chỉ xây dựng một kênh phân phối chủ lực duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn. Rà soát lại hệ thống các nhà phân phối của công ty, nâng cấp mạng lưới bán hàng, tăng cường hợp tác và giữ mối quan hệ tốt với các thành viên kênh cũ. Tập trung nguồn lực vào những kênh phân phối mang lại doanh thu cho công ty. Tìm kiếm và mở rộng hệ thống phân phối mới đủ tiêu chuẩn. Nhờ đó, dòng chảy hàng hóa được tiến hành tốt hơn, giúp công ty dễ dàng đưa sản phẩm mới vào thị trường, đáp ứng mục tiêu làm cho những sản phẩm SCD phân phối bao phủ được thị trường rộng lớn.
54. 44 Mở rộng phân phối thêm nhiều mặt hàng ở nhiều kênh khác nhau, nhằm đa dạng hóa sản phẩm của công ty. Ban Giám đốc cần đề ra chiến lược hợp lý và có những hoạt động hỗ trợ để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Khắc phục những thiếu sót, thiết lập các chính sách trong công tác quản trị thành viên kênh phân phối theo quy chuẩn và công bằng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như tránh những xung đột không đáng có giữa các thành viên. Bên cạnh phân phối các mặt hàng ngoại nhập, hiện nay xu hướng tiêu dùng của người Việt ngày càng ưa chuộng các sản phẩm trong nước. Với tiêu chí “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, công ty sẽ tiến hành phân phối nhiều hơn nữa các mặt hàng trong nước, tiêu thụ những hàng hóa có chứng nhận “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Tìm kiếm và mở rộng quan hệ với các nhà cung cấp mới, phân phối đa dạng các sản phẩm hàng tiêu dùng. Triển khai các điều khoản hợp đồng với các đối tác một cách hợp lý và đúng tầm nhằm đảm bảo việc hợp tác và độc quyền nhãn hàng lâu dài. Tích cực đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh của công ty và sản phẩm đến người tiêu dùng bằng các hoạt động xúc tiến thông qua việc quảng cáo trên các kênh truyền hình như HTV, VTV, HTV Co.op; tăng cường hỗ trợ các băng rôn, làm bảng hiệu cho các đại lý thành viên Công ty cũng sẽ tiếp tục xây dựng, khai trương thêm các Showroom trưng bày để hướng tới việc giới thiệu thương hiệu SCD và lấy điểm trong lòng người tiêu dùng. Thực hiện tốt chính sách thu hút nhân tài vào làm việc. Công ty cần xây dựng một đội ngũ nhân viên quản lý giỏi, có năng lực nhằm hỗ trợ và đề ra những chiến lược nhằm đáp ứng những thay đổi ngoài thị trường. Công ty có chính sách nuôi dưỡng tài năng hiện có, tăng cường đào tạo, phát huy tính năng động của lực lượng bán hàng nhằm cải thiện năng suất và hiệu quả công việc ngày càng tốt hơn. Tập trung, chú trọng vào công tác nghiên cứu thị trường: cập nhật, phân tích các yếu tố về kinh tế, biến động thị trường như: lạm phát, xu hướng tiêu dùng, sức mua, sức cạnh tranh; xem xét giá của các đối thủ khác để có chiến lược giá phù hợp. Công ty có chính sách quản lý, chăm sóc tốt cho khách hàng để giữ những khách hàng thân thiết cũ và tìm cách gia tăng thêm lượng khách hàng mới, đặc biệt là khách hàng của các Showroom.
55. 45 3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty 3.2.1 Giải pháp khắc phục hạn chế về mạng lưới phân phối còn thiếu, chưa đáp ứng được mục tiêu bao phủ thị trường 3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp Các chính sách mở rộng mạng lưới phân phối công ty đang tiến hành nhằm thực hiện mục tiêu chiếm lĩnh thị trường khu vực TP. Hồ Chí Minh và bao phủ thị trường cả nước. Định hướng xây dựng, phát triển các Showroom cùng với hệ thống các siêu thị hiện đại trở thành kênh phân phối chủ lực của công ty nhằm chăm sóc tốt cho khách hàng, cũng như quảng bá thương hiệu của công ty. 3.2.1.2 Điều kiện thực hiện Công ty cần trích một phần ngân sách làm kinh phí đầu tư cho các hoạt động tìm kiếm, mở rộng cũng như hoàn thiện kênh phân phối. Khi lập chiến lược phát triển thị trường cần có sự tham gia tương tác giữa các phòng ban để đưa ra những ý kiến khách quan, toàn diện, hệ thống phân phối được hình thành sẽ hoạt động hiệu quả hơn. Tuyển dụng, bồi dưỡng các chuyên viên về tổ chức và quản trị kênh phân phối thị trường; các nhân viên quản lý có năng lực, có chuyên môn về nghiên cứu và phân tích thị trường nhằm nâng cao hiệu quả công tác tìm hiểu, thu thập dữ liệu và thông tin về các trung gian tiềm năng.  Tăng cường đội ngũ nhân viên kinh doanh Hiện nay, công ty cần chú trọng việc tuyển dụng thêm nhân viên vào các nhóm bán hàng khu vực. Phòng nhân sự sẽ tìm kiếm, tuyển dụng những nhân viên phù hợp để tập trung phát triển các thị trường mới, giúp đem lại hiệu quả làm tăng doanh số cho công ty. Số lượng tuyển tùy theo lượng công việc và định hướng phát triển mạng lưới phân phối của phòng kinh doanh. Ngoài ra công ty có thể bố trí thêm tiếp thị ở một số các siêu thị đông khách vào những giờ cao điểm để giới thiệu sản phẩm tới khách hàng. Những người này sẽ đứng trực tiếp tại các siêu thị để sắp xếp, trưng bày sản phẩm, đồng thời hướng dẫn, giải thích, tư vấn cho khách hàng khi cần thiết. Điều này rất hiệu quả trong việc cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng, đồng thời thu thập một lượng không nhỏ thông tin từ phía khách hàng về sản phẩm đang bán.
56. 46 Công ty phải lập ra các chương trình đào tạo đối với lực lượng bán hàng nhằm xây dựng được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, được trang bị tốt các kỹ năng, kiến thức phục vụ cho công tác bán hàng; phát huy được hiệu quả bán hàng trực tiếp. Bên cạnh đó, mức lương, thưởng cũng phải tương xứng với những gì họ bỏ ra mới khuyến khích được tinh thần làm việc của nhân viên.  Hoàn thiện hệ thống bán hàng Showroom Trong thời gian tới, SCD hướng tới việc đưa Showroom trở thành kênh chủ lực phân phối không chỉ các sản phẩm Parker & Waterman mà còn các thương hiệu nổi tiếng khác như nhân sâm Jingihansam - Hàn Quốc, sản phẩm ngũ cốc cao cấp Beech Nut dành cho trẻ em của tập đoàn Sanitarium (Úc) Với mục tiêu đó, việc mở rộng thêm các Showroom trưng bày là cần thiết để giúp công ty nâng cao tính năng động trong phân phối tiêu thụ sản phẩm và xây dựng thương hiệu và lấy điểm trong lòng người tiêu dùng. Tại các Showroom, công ty cần để khách hàng cảm nhận được sự đồng nhất về hình ảnh, màu sắc của thương hiệu công ty SCD; được thể hiện xuyên suốt trong cách thiết kế. Logo của của công ty SCD và logo Parker & Waterman có thể được đặt tại các vị trí trung tâm dễ nhận biết, thống nhất trong cách bày trí tạo thành mảng nhận diện đặc trưng, gây ấn tượng với khách hàng ngay khi bước vào cửa hàng. Nhân viên của các Showroom cũng cần được công ty tuyển dụng và đào tạo nghiêm túc. Họ phải là người sẽ cung cấp cho khách hàng những thông tin và dịch vụ tốt nhất; từ đó tạo ra sự tín nhiệm nơi khách hàng và làm tăng uy tín thương hiệu công ty trên thị trường.  Mở rộng mạng lưới các đại lý trung gian Trung gian là một phần tất yếu của kênh phân phối, việc sử dụng các đại lý trung gian đem lại nhiều lợi ích cho hoạt động phân phối của công ty. Với mục tiêu mở rộng, bao phủ thị trường, công ty càng muốn tiếp cận với khách hàng của mình bao nhiêu, thì càng phải tăng cường mạng lưới đại lý của mình bấy nhiêu. Việc tìm kiếm đại lý trung gian bắt đầu từ nghiên cứu thị trường và xác định tiêu chuẩn để đánh giá những người trung gian phục vụ cho thị trường đó. Công ty nên chọn những đại lý hay cửa hàng chuyên bán các sản phẩm hàng tiêu dùng đã có hệ thống trên thị trường để có thể nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối nhờ vào kênh phân phối có sẵn của đại lý mà không tốn nhiều chi phí như các Showroom.
57. 47 Ngay khi đã tìm được các đại lý thích hợp, có triển vọng; việc tiếp theo là công ty phải gặp gỡ và thương lượng với các trung gian đó, thuyết phục họ chấp nhận ký hợp đồng phân phối cho công ty. Trong hợp đồng, công ty cần giải thích rõ trách nhiệm cụ thể của các đại lý, đặc biệt là ấn định doanh thu tối thiểu hàng năm mà đại lý phải đạt được. Đây sẽ là cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý phân phối cũng như việc tiếp tục duy trì hay huỷ bỏ hợp đồng với họ. Công ty phải hoạch định các chính sách đối với các thành viên kênh phân phối: . Phân đoạn thị trường rõ ràng nhằm tránh sự chồng chéo, cạnh tranh giữa các đại lý trung gian. . Hợp tác trên cơ sở win-win, vì lợi ích của cả hai bên, luôn tìm kiếm cơ hội phát triển cũng như luôn có những điều chỉnh hợp lý nâng cao hiệu quả kinh doanh. . Tạo dựng mối quan hệ đối tác dài hạn trên cơ sở những cam kết hợp tác và chia sẻ mục tiêu. . Hai bên cùng nhau phối hợp để xúc tiến, quảng bá và bán các sản phẩm thông qua các hình thức như đăng thông tin sản phẩm mới, sản phẩm có khuyến mãi, sản phẩm nổi bật, đăng logo thương hiệu sản phẩm . Yêu cầu các trung gian hỗ trợ công ty khi có các chương trình khuyến mãi, quảng cáo diễn ra tại điểm kinh doanh của mình. . Các đại lý phân phối luôn được cập nhập các thông tin về giá cả, về hàng hoá, sản phẩm, chính sách của công ty , được tham gia tất cả các chương trình khuyến mãi và thúc đẩy bán hàng của công ty. . Các thành viên sẽ được hưởng khoản hoa hồng chênh lệch giữa giá nhập hàng từ công ty và giá bán ra thị trường do họ tự quyết định, nhưng phải đảm bảo mức giá phù hợp, tương đương với mức giá bán lẻ đề nghị của công ty. Công ty có thể ký hợp đồng phân phối đầu tiên với các đại lý bán lẻ mới trong thời hạn 1 năm. Nếu trong thời gian đó, đại lý hoạt động tốt thì sẽ gia hạn với thời gian hợp đồng dài hơn. Ngoài ra, công ty phải cử ra một nhóm nhân viên để giám sát, theo dõi hoạt động của các đại lý, tạo mối quan hệ tốt sao cho đại lý thanh toán tiền hàng ký gởi, không gây ứ động vốn cho công ty.
58. 48 3.2.1.3 Hiệu quả dự kiến đạt được Mạng lưới phân phối là điểm mạnh then chốt tạo nên sự thành công cho kênh bán hàng của công ty, giúp cho công ty nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường. Các kênh phân phối ngoài việc thực hiện nhiệm vụ bán và thanh toán tiền hàng đúng thỏa thuận, họ cũng là một kênh đáng tin cậy giúp cung cấp thông tin liên quan đến sản phẩm, khách hàng tiềm năng và cả về đối thủ cạnh tranh trên thị trường cho công ty. Việc tuyển dụng, bổ sung thêm nhân viên cho đội ngũ bán hàng và tiếp thị tại các siêu thị sẽ giúp giảm bớt áp lực công việc hiện thời cho nhân viên; từ đó các nhân viên có thể chăm sóc, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, khiến hoạt động phân phối của công ty được tiến hành thuận lợi. Công tác thiết lập và phát triển hệ thống các Showroom tuy là việc cần tốn nhiều chi phí và thời gian nhưng nếu được thực hiện tốt, bài bản, có hệ thống và thành công sẽ trở thành bộ mặt của công ty và là một kênh đáng tin cậy để quảng bá hình ảnh, thương hiệu SCD đến người tiêu dùng; đồng thời cũng sẽ góp phần đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm ở các kênh còn lại. 3.2.2 Giải pháp khắc phục hạn chế về việc công tác quản trị kênh của công ty chưa đạt hiệu quả cao 3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp Định hướng của công ty về việc xây dựng và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài với các thành viên kênh phân phối. Dựa trên những ưu điểm trong các chính sách quản trị hiện tại mà điều chỉnh và phát triển thêm cho phù hợp với tình hình hoạt động của công ty. Ban giám đốc có tài lãnh đạo, sáng suốt trong việc hoạch định các chính sách quản trị các thành viên trong kênh phân phối nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động phân phối của công ty. 3.2.2.2 Điều kiện thực hiện Công ty cần tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường; quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin từ các thành viên kênh. Tạo điều kiện cho các nhân viên nghiên cứu thị trường đi khảo sát, nắm bắt thực tế tình hình hoạt động của các thành viên kênh phân phối, từ đó đưa ra những đánh giá chính xác cũng như có những chương trình động viên, thưởng phạt kịp thời.
59. 49 Dành một khoản chi trong ngân sách dành cho các hoạt động hỗ trợ, động viên các thành viên kênh.  Trong công tác tuyển chọn thành viên kênh Việc tuyển chọn thành viên của kênh phân phối có đủ năng lực và sẵn sàng cung ứng sản phẩm cho công ty là rất quan trọng. Các thành viên trong kênh phân phối của công ty đòi hỏi phải có khả năng cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của công ty một cách nhanh chóng và dễ dàng. Nếu công việc này tiến hành không tốt thì việc bán hàng và quản lý phân phối sẽ không có hiệu quả. Công ty cần đưa ra được những tiêu chuẩn để quyết định thành viên kênh như: thế mạnh và khả năng bán hàng, năng lực tài chính, khả năng thanh toán, điều kiện và phương tiện kinh doanh . Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh, được đánh giá qua các tiêu chí: + Chất lượng phục vụ khách hàng + Số lượng nhân viên bán hàng của trung gian + Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng . Điều kiện tín dụng và tài chính: là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh. Do vậy, công ty phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty. . Triển vọng tăng trưởng: là khả năng mở rộng, bao phủ thị trường của thành viên. Công ty luôn cố gắng để phát triển kênh phân phối của mình, sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự lãng phí về tiền của. . Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải tổ chức, duy trì và quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, đào tạo và phân chia công việc để họ đạt được hiệu quả trong công tác bán hàng. Đối với lực lượng bán hàng Công ty phải có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo để xây dựng một đội ngũ bán hàng thích hợp về số lượng và chất lượng.
60. 50 Nguồn tuyển dụng: công ty có thể ưu tiên đối với người thân hoặc người do nhân viên trong công ty đề cử nếu các cá nhân này đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng của công ty. Ngoài ra, công ty cũng đưa thông tin tuyển dụng tới các trường đại học – cao đẳng, báo chí hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm Xây dựng những tiêu chí cụ thể trong công tác tuyển chọn lực lượng bán hàng, cần tuyển chọn những nhân viên có trình độ (vốn kiến thức chung sâu rộng cũng như hiểu rõ các sản phẩm cần bán); khả năng giao tiếp tốt, có kỹ năng bán hàng; tác phong nghiêm túc, chăm chỉ, nhiệt tình, năng động; có trách nhiệm và có thể thích nghi với áp lực công việc  Trong chương trình khuyến khích các thành viên kênh phân phối Quan hệ giữa các thành viên kênh và công ty là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Theo MC. Vey: “Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình, sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua”. Công ty phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong hệ thống kênh để qua đó có những chế độ thỏa đáng và giải pháp giúp đỡ các thành viên kênh. Đối với các trung gian phân phối Ngoài những chính sách khuyến khích cơ bản hiện tại, SCD nên có thêm những ưu đãi, chính sách hỗ trợ công bằng và hợp lý trên toàn bộ kênh phân phối để họ trở thành những người bạn thân thiết, trung thành với sản phẩm của mình. Công ty có thể sử dụng những biện pháp kích thích tích cực để khuyến khích các thành viên như: . Thêm vào các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, áp dụng công nợ kéo dài đối với các đại lý đã tin tưởng và ủng hộ sản phẩm của SCD trong thời gian dài. . Hỗ trợ 100% chi phí vận chuyển hàng hóa, phân phối trực tiếp tới tận nơi của các trung gian hoạt động trong hệ thống của công ty. . Dựa trên kết quả hợp tác và lịch sử thanh toán, các thành viên thực hiện tốt sẽ được áp dụng các mức giá ưu đãi tốt hơn và hưởng tất cả các chương trình khuyến mãi của công ty (nếu có).
61. 51 . Tổ chức tập huấn nghiệp vụ, bổ sung kỹ năng bán hàng và giúp đỡ các thành viên kênh bổ sung kiến thức về sản phẩm và thông tin thị trường Sự hiểu biết về sản phẩm và thái độ phục vụ khách hàng là yếu tố hết sức quan trọng để tạo niềm tin, uy tín và thu hút khách hàng. . Mở các hội nghị khách hàng định kỳ hàng năm nhằm hiểu rõ hơn về mong muốn của các thành viên kênh, tìm ra hướng khắc phục những hạn chế tồn đọng và phát huy ưu điểm của kênh. Đây cũng là cơ hội để phổ biến tình hình kinh doanh cũng như những chính sách mới của công ty. . Tổ chức các cuộc thi đua về doanh số bán hàng giữa các trung gian. Những đại lý đạt được sản lượng tiêu thụ thực tế vượt hơn so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra sẽ được giảm 3% đơn giá từng mặt hàng. . Thiết lập mối quan hệ gần gũi giữa công ty và những trung gian phân phối của mình; duy trì mối liên hệ thường xuyên, liên tục bằng cách gửi thư hỏi thăm hay các tài liệu tham khảo về sản phẩm tới tất cả các nhà trung gian của mình. . Ngoài ra, công ty cũng có thể tặng hoa, quà sinh nhật các đại lý, gửi thiệp chúc tết các đối tác, hằng năm tổ chức buổi tiệc tất niên, mời tất cả những thành viên đã gắn bó với công ty nhằm củng cố sự hợp tác giữa công ty với các trung gian cũng như tăng thêm mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên với nhau. . Việc tạo mối quan hệ tốt với các thành viên kênh là điều cần thiết nhưng cần có sự bình đẳng, tránh gây mâu thuẫn giữa các kênh hay các đại lý; dễ dẫn đến tình trạng đố kỵ, làm giảm doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, công ty cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Đối với lực lượng bán hàng Lập bảng chấm công, ghi nhận sự cố gắng và khen thưởng cho những nhân viên bán hàng giỏi. Chế độ thù lao của nhân viên có thể được xác định: Mức lương thực trả hàng tháng cho nhân viên = X + phụ cấp (chi phí đi lại, tiền điện thoại ) + (a% ൈ doanh số bán hàng tháng). Với X: lương căn bản a%: tỉ lệ thưởng thêm khi đạt doanh số bán hàng hàng tháng. Xây dựng một môi trường làm việc năng động; tạo điều kiện làm việc theo nhóm, đồng thời thúc đẩy sự thi đua giữa các nhân viên một cách công bằng, lành mạnh.